Prosjekthåndboka 3 0 by Universitetsforlaget

«Som fagansvarlig for prosjektlederteamet i flere reklamebyråer har jeg lenge lett etter inspirerende faglitteratur som er relevant for mitt team. Det er ikke lett å finne. I Hyper har produktledere og prosjektledere hatt stor glede og nytte av å ta i bruk bokens praktiske verktøy og modeller for både diskusjon, erfaringsdeling og ikke minst selvutvikling.» MARTE LISTHAUG | Prosjektleder i Hyper

HENRIETTE S. SCHARNING (1981) er studieleder og underviser ved Emergence School of Leadership. Hun har tidligere vært ansatt ved Høyskolen Kristiania som studieleder for utdanningen Reklameog merkekommunikasjon, i tillegg til å drive med utviklingsarbeid og undervise i prosjektfaget. Scharning er opprinnelig utdannet innenfor markedsføring, relasjonsledelse og interiørdesign, med videreutdanning i prosjektledelse.

«Prosjekthåndboka er det mest anvendbare, konkrete og komplette verktøyet jeg vet om innenfor prosjektledelse. Boka er en dropspose full av praktiske eksempler og innsikt, som g jør det enkelt å fornye og styrke prosjektarbeidet i enhver virksomhet. En must-have for alle med interesse for prosjektledelse.» DAGFRID FORBERG | Nestleder i Miljøstiftelsen ZERO «Prosjekthåndboka ser langt forbi tradisjonell prosjektledelse. Nøkkelen til sterke prosjekter ligger i prosessen, og denne boken fokuserer på nettopp dette, med solide verktøy og metoder for hver fase av et prosjekt.»

VERKTØYKASSE FOR KREATIVE TEAM Dette er en vanebrytende håndbok for deg som jobber i moderne prosjekter og kreative team. Med over hundre inspirerende verktøy hjelper den deg til å forbedre måten du jobber på. Prosjekthåndboka kan leses og brukes med stort utbytte, enten du er leder, lærer, teammedlem, konsulent eller student. Den gir konkrete råd om hvordan du effektivt kan håndtere både arbeidsoppgaver og utfordringer. Slik skaper du både gode samarbeidsprosesser og resultater, til glede for teamdeltakere og oppdragsgivere.

«Denne boka er, i motsetning til mange andre bøker om prosjektarbeid og prosjektledelse, nyttig, inspirerende og enkel. Vi har hatt stor glede av den i våre interne utviklingsprosjekter.» METTE EGENÆS WISLØFF | HR development manager i Varner «Det er alltid en frykt at boka du tviholder på under studietiden skal miste sin verdi i arbeidslivet. Men det er ikke tilfelle med Prosjekthåndboka. Jeg har brukt boken i alle prosjektene jeg har jobbet med. SARAH KAURIN JONASSEN | Prosjektleder i Grafill «Innovasjonsprosjekter er paradoksale. Du må ta masse viktige beslutninger om målet når du er på ditt mest uvitende i prosessen. I starten. Da må man jobbe systematisk og metodisk, og samtidig fleksibelt og kreativt. Når målet er bevegelig og prosjektlederen må holde kursen, da er Prosjekthåndboka et godt kompass.»

PLANLEGGING

KONSEPTUTVIKLING

OMVERDENSANALYSE

KOMMUNIKASJON

OPPGAVEAVKLARING

KUNDERELASJON

TEAMBYGGING

EVALUERING

KONFLIKTHÅNDTERING

Henriette S. Scharning og Jonas D. Aakre er begge tilknyttet Emergence School of Leadership. I mer enn ti år har de utdannet en ny generasjon prosjektledere og kreatører til virksomheter som Anti, Neue Design Studio, Playroom, Tidal, Norwegian Icons, ZINC, Maverick Concepts, 657 Oslo, Diesel og Good Morning.

GJØR PROSJEKTER ENKLERE!

TOM KARP | Professor i ledelse ved Høyskolen Kristiania og Professor II ved Nord Universitet Handelshøgskolen «Prosjekthåndboka er min inspirasjonskilde som leder for kreative team i IKEA. Den har gitt meg læring om prosessen før, under og etter et prosjekt. Samtidig har jeg satt pris på å kunne plukke ut enkeltøvelser tilpasset behovet der og da. Verktøyene har engasjert, inspirert og motivert oss til godt samarbeid, og til å møte de mange kundene våre med mer innovative hjeminnredningsløsninger og gode handleopplevelser, som ig jen skaper resultater.» KARETE KRISTOFFERSEN | Communication & interior design i IKEA Norge

PROSJEKTHÅNDBOKA.NO

JONAS D. AAKRE

«I prosjektfaget er man ofte opptatt av styringsperspektiver og verktøy for dette. Det viktigste verktøyet i prosjekter er imidlertid menneskene som er involvert, og samhandlingen mellom disse. Det er her grunnlaget for gode resultater legges, men det er det i prosjektledelseslitteraturen skrevet mindre om. Det har Henriette Scharning og Jonas Aakre g jort noe med. Og nå, i sin tredje utgave av Prosjekthåndboka, gir de deg en bredde av praktiske verktøy prosjektteam og prosjektledere kan bruke for bedre å forstå, analysere og regulere dynamikken som oppstår mellom mennesker når de jobber sammen i prosjekter. Boka er god, viktig, lettlest og proppfull av verktøy som enkelt kan tas i bruk. Forfatterne har g jort en solid jobb med å samle det som finnes av relevante metoder og verktøy.»

HENRIETTE S. SCHARNING

MADS BRUUN HØY | Partner og gründer i Æra Strategic Innovation

JONAS D. AAKRE (1979) underviser ved Emergence School of Leadership. I tillegg jobber han som kursholder, coach og konsulent. Siden 2004 har han også undervist på en rekke kreative studier (produktdesign, reklame, interiørdesign, interaksjonsdesign, grafisk design, macdesign, animasjon, illustrasjon, film & tv, kulturprosjektledelse og foto) ved skoler som Westerdals Oslo ACT, HiOA og Høyskolen Kristiania. Aakre er opprinnelig utdannet sivilmarkedsfører, med videreutdanning i prosjektledelse og gestaltcoaching.

PROSJEKTHÅNDBOKA

TRINE R. DOLMEN STENE | Studio & project manager i Neue Design Studio

PROSJEKTHÅNDBOKA 3.0

VERKTØYKASSE FOR KREATIVE TEAM

JONAS D. AAKRE

PROSJEKTHÅNDBOKA er et resultat av forfatternes erfaring g jennom mer enn ti år med å utvikle en ny generasjon prosjektledere og kreatører til virksomheter som Anti, Neue Design Studio, Playroom, ZINC, Expo Nova, This is PR, Tidal, We Are Live, Design House, Alle Gutta, 657 Oslo, Diesel, Maverick Concepts, Superblaise, Geelmuyden Kiese, Fuglen, Norwegian Icons, Design Container og Good Morning.

HENRIETTE S. SCHARNING

ISBN 978-82-15-02755-5

VIL DU LÆRE MER? Forfatterne tilbyr kurs, undervisning og foredrag basert på metodene i Prosjekthåndboka til bedrifter, organisasjoner og skoler som ønsker opplæring i moderne prosjektledelse. Les mer på:

ISBN: 978-82-15-02755-5

prosjekthåndboka.no emergence.no

788215 027555 Foto: Hilde Kvivik Kavli

BOKEN TILHÃ&#x2DC;RER

© Universitetsforlaget 2016 1. utgave 2010 2. utgave 2013 ISBN 978-82-15-02755-5 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no Boken er utgitt med støtte fra Kunnskapsdepartementet ved Lærebokutvalget for høyere utdanning. Omslag: Monica Németh Preus Illustrasjoner: Magnus Lunde Engen og Monica Németh Preus Layout og sats: Monica Németh Preus Trykk og innbinding: 07 Media - 07.no Boken er satt med: Myriad Pro 10/12 pkt Papir: 100 g Amber Graphic

PROSJEKTHÅNDBOKA.NO VERKTØYMALER

NETTRESSURSER

HISTORIEN BAK ...

Vårt første møte med prosjektarbeid var skoleprosjektene vi løste da vi selv var studenter. Ingen hadde lært oss noe som helst om å jobbe i team eller prosjekter. Grupper ble gjerne tilfeldig sammensatt, og vi jobbet etter beste evne med å få samarbeidet med medstudenter til å fungere og samtidig levere så gode resultater som mulig. Det var absolutt lærerikt, og resultatene ble faktisk ganske gode. Men gud bedre så slitne og frustrerte vi ofte ble på veien. Ikke bare fordi det var mye nytt å gjøre og sette seg inn i. Nei, det handlet vel mer om at samarbeidet ofte knirket, og at vi ikke ante hva vi skulle gjøre med det – annet enn å bite tennene sammen, svelge kamelene og jobbe oss halvt i hjel – for å kompensere for vår manglende evne til å lede grupper og prosjekter på en ordentlig god måte. Det gikk greit en stund, men vi erkjente at dette ikke var en måte vi kunne jobbe på i lengden. Det var på tide å ta noen grep som kunne bidra til å endre situasjonen. Vi valgte derfor å bruke vårt siste år som studenter til å lære oss metoder, verktøy og teorier innen prosjekt- og teamarbeid, mens vi løste virkelige kundeoppdrag med inspirasjon og veiledning fra noen av de beste lederne og lærerne på feltet. Det åpnet øynene våre for en helt ny verden av muligheter. Plutselig ble det gøy å være i prosjektene også når det var krevende. Vi lærte hvordan vi kunne unngå å havne i samme problemer som før, hva som skulle til for å snu nedturer til oppturer, og hva som var nøklene til å lykkes i team og som prosjektledere. Ikke minst lærte vi mye om hva som skal til for å skape resultater, som alt egentlig handler om. Denne opplevelsen var så motiverende at vi bestemte oss for å lage den verktøykassen vi tidligere hadde manglet, for å sikre at vi selv og andre i samme situasjon aldri mer skulle trenge å streve slik vi gjorde i starten. Dette ble også inngangsnøkkelen vår til å jobbe med det vi gjør i dag: Å utvikle en ny generasjon prosjektledere. Verktøykassen vi jobbet med tok i første omgang fem år utvikle, og ble etterhvert døpt til Prosjekthåndboka. Fra den første pilotversjonen av håndboka ble trykket opp i 20 eksemplarer i 2005, som vårt avsluttende eksamensprosjekt, til den tredje utgaven du leser i nå, har den gjennomgått en ganske stor utvikling. Fra ca. 50 verktøy og 200 sider til over 100 verktøy og mer enn 400 sider. Kanskje ikke så rart når det ligger 12 års oppsamlet erfaring mellom første og siste utgave. Prosjekthåndboka har etterhvert fått mange trofaste lesere, brukere og tilhengere både i Norge og utlandet. Alt fra erfarne prosjektledere, konsulenter og lærere til ferske studenter har omfavnet den. Verktøyene fra håndboka har til og med blitt brukt i arbeidet med innsatte i et av Sør-Afrikas mest beryktede fengsler, og til opplæring av fredsprisvinneren Malala i London. Det sier litt om anvendbarheten og relevansen til den verkøykassen du nå har foran deg. Vi håper Prosjekthåndboka også vil berike dine kommende prosjekter!

Om Prosjekthåndboka 3.0 Har du lyst til å forbedre samarbeidet, resultatene og læringen når du jobber i kreative prosjekter? Da vil du ha stor glede av Prosjekthåndboka.

Hvorfor laget vi den? Det finnes mange bøker om prosjektarbeid, men ingen som er skreddersydd for kreative team, og få som faktisk gjør hverdagen i et prosjekt enklere. Det er i hvert fall vår mening, etter å ha studert, jobbet med, undervist og holdt kurs i prosjekledelse og teamarbeid de siste 12 årene. Vi, og mange vi har møtt på vår vei, har lenge savnet en praktisk bok med enkle verktøy, tips og råd. En bok som virkelig gjør ting lettere, og ikke vanskeligere – laget for oss som er litt utålmodige og mer opptatte av det som fungerer i virkeligheten enn det som høres fint ut i teorien. Vi savnet noe som virkelig inspirerte oss – til både handling og fordypning. Målet med Prosjekthåndboka har vært å fylle dette tomrommet.

Hvem passer den for? Prosjekthåndboka er laget spesielt for deg som skal løse moderne prosjekter og som jobber i kreative eller tverrfaglige team. Det er vår intensjon at den skal kunne leses og brukes med stort utbytte, uavhengig av om du er prosjektleder, teamdeltaker, lærer, student, kursholder, prosessleder eller konsulent.

Hva inneholder den? Håndboka inneholder nyttig kunnskap og praktiske verktøy som gir deg både trygghet og inspirasjon til å håndtere oppgavene og utfordringene du vil møte på i moderne prosjekter. Den skal bidra til å gjøre det enklere å samarbeide effektivt, enklere å skape gode resultater og enklere å lære og utvikle seg underveis. Vi ønsker at håndboka du nå holder i skal være et brukervennlig og inspirerende oppslagsverk og hjelpemiddel du kan ha glede av både når du skal i gang med et prosjekt eller hvis du og teamet ditt står fast underveis.

Hva er nytt i 3. utgaven? Prosjektfaget er inne i en rivende utvikling og det har gått tre år siden vi utviklet den andre versjonen av håndboka. I den tredje utgaven av Prosjekthåndboka finner du derfor enda flere verktøy og tips som hjelper deg med å løse utfordringene i moderne prosjekter. Vi har valgt å fokusere enda mer på å gi deg grunnleggende forståelse for prosjekt og team som arbeidsform, samt nøkler til å utvikle den viktigste brikken i teamet – deg selv. Flere personlige refleksjonsoppgaver og kartleggingsverktøy gjør at vi mener håndboka er svært anvendelig til bruk i undervisning, kurs og opplæring. På innspill fra engasjerte lesere har vi inkludert et stikkordregister som skal gjøre det enda lettere å bruke boka som oppslagsverk. Sist, men ikke minst har håndboka fått en visuell makeover. Tredjeutgaven er redesignet med nytt omslag og ny fargepalett, samt nye illustrasjoner, modeller og verktøymaler. Vi håper du nyter resultatet!

Henriette S. Scharning og Jonas D. Aakre Lier, juni 2016

Takk til Først og fremst alle de fine studentene vi har hatt gleden av å undervise og veilede. For deres entusiasme, nysgjerrighet og vilje til å kaste dere ut i nye utfordringer og prøve ut våre metoder. Takk for at dere har beriket livene våre. Vi er sikre på at vi har lært minst like mye som dere. Ekstra stor takk til alle dere som har kommet med verdifulle kommentarer til manuset underveis i prosessen og gjennom workshops og spørreundersøkelser. Begeistrede lesere og brukere av Prosjekthåndboka, for deres mange gode tilbakemeldinger som gir oss ekstra motivasjon til å fortsette prosjektet med å utvikle stadig nye verktøy og versjoner av håndboka. Lars Mortensen Lægreid, Silje Sevendal og Audun Melaas, for å ha introdusert oss for en ny tilnærming til prosjekt- og teamarbeid. Ideen til Prosjekthåndboka springer ut herfra. Alle inspirerende instruktører som hvert år bidrar på Emergence School of Leadership. En ekstra takk til Randi Hobøl, Roar Samsing, Stian Rønvåg, Svein Meek, og ikke minst Christine Calvert, tidligere kollegaer ved Høyskolen Kristiania, som alle på hver sin måte har hjulpet oss med å realisere drømmeprosjektet vårt. Vår kloke rektor og konsulentkollega Thomas I. Tveteraas Helgø fra Emergence, for at du bidrar til å inspirere, utfordre og holde oss oppdatert og i front på et fagfelt som stadig utvikler seg. Universitetsforlaget ved forlagssjef Hege Gundersen og redaktør Heidi Norland, for deres sterke tro på prosjektet fra dag én og nyttige innspill underveis. Ikke minst for at dere har tatt sjansen på å være tro mot konseptet og tankene våre. Vi vet at dette er et prosjekt litt utenom de vanlige rammene. En spesielt stor takk til vår dyktige, bestemte og racerbilraske grafiske designer, Monica Németh Preus, som har vært hovedansvarlig for den visuelle utformingen av Prosjekthåndboka gjennom seks år. I denne utgaven har hun også gjort en fantastisk jobb med å designe verktøymalene. Vår nye illustratør, Magnus Lunde Engen, for å ha lagt ned mye arbeid og dedikasjon for å gi liv til tekster og verktøy med sin kreative strek. Janne Marie Nilsen og Marie Rundereim, som var med å utforme de første utgavene av håndboka. Emergence Projects ved Ida Sofie Grimstad, Annike Speed Odgers og Hilde Kvivik Kavli for nye ideer til både innhold og visuell stil. Våre høyt elskede familier og gode venner for all tålmodighet, støtte og entusiasme i forbindelse med bokprosjektet. Og sist, men ikke minst, vil vi takke hverandre. De siste 12 årene har vi både studert, jobbet, levd og skrevet bok sammen. I løpet av denne tiden har vi planlagt, ledet og evaluert så mange prosjekter og prosesser. Vi har stått på gulvet sammen som undervisere, delt gleder og frustrasjoner, utvekslet erfaringer og refleksjoner, diskutert fremgangsmåter vi har brukt og responsen vi har fått. Vi har støttet og utfordret hverandre gjennom tykt og tynt. Og kan med hånden på hjertet si at man både får til mer, blir klokere og har det mer moro når man jobber sammen som et team.

Hvordan bruke håndboka? Hva finner du i de ulike kapitlene? Prosjekthåndboka består av fem kapitler. Første kapittel, «Kjekt å vite», gir deg grunnleggende forståelse for prosjekt og team som arbeidsform, samt nøkler til å utvikle den viktigste brikken i teamet – deg selv. De tre neste kapitlene tar for seg de tre viktigste fasene i ethvert prosjekt: Planlegging, Gjennomføring og Evaluering. Siste kapittel handler om prosjektlederrollen. Hvert kapittel består av introduksjonstekster fulle av konkrete tips og råd, samt en rekke praktiske verktøy og øvelser til aktuelle temaer. I tillegg finner du våre anbefalinger til andre inspirasjonskilder, hvis du skulle ønske å fordype deg i et tema eller vil ha flere verktøy.

Hva menes med et «verktøy», og hvordan virker det? Verktøy er øvelser og oppskrifter som skal hjelpe team med å (sam)arbeide og skape resultater. Bruk av verktøy bidrar også til en mer variert arbeidsprosess, og til å aktivisere, involvere og ansvarliggjøre alle i et team. Det er ikke nødvendigvis noe poeng å bruke verktøy for moro skyld. Hvis du ser en enklere og bedre måte å løse en oppgave på, så bruk den. Men står du fast, ønsker variasjon eller får lyst til å utforske og utvikle måten du jobber på, er verktøyene lett tilgjengelige, lærerike – og ofte svært effektive. Alle i teamet, uansett rolle, kan ta initiativ til og ansvar for å introdusere verktøy. Tidsbruken som er angitt for de ulike verktøyene er cirka-tid. Antall deltakere, hvor mye diskusjon som oppstår, og behovet i teamet gjør naturligvis at tidsbruken bør tilpasses fra situasjon til situasjon.

Hva er en «verktøymal»? Til noen av verktøyene følger det såkalte «verktøymaler». Verktøymaler er rett og slett visuelle modeller som skal fylles ut og brukes som en del av en øvelse. Mange av verktøyene i håndboka krever at teamdeltakerne fyller ut hver sin verktøymal. Vi anbefaler derfor å skrive ut (og eventuelt forstørre) verktøymaler og tilhørende oppgavetekster i nødvendige antall eksemplarer. Gjerne i farger, for å inspirere deltakerne. Hvis du skulle trenge mer plass enn verktøymalen tillater, kan du lage din egen versjon, og heller se på verktøymalen i håndboka som inspirasjon.

Oversikt og fargekoding Prosjekthåndboka er designet for å gi deg en inspirerende, lettlest og oversiktlig brukeropplevelse. Innholdsfortegnelsen gir deg rask oversikt, mens fargekoding, struktur på kapitler og verktøy, og ikke minst stikkordregisteret bakerst i håndboka, skal gjøre det enkelt å orientere seg.

Plukk og miks etter behov Håndboka er bygget opp så du kan lese og bruke de ulike kapitlene og verktøyene uavhengig av hverandre. Du trenger altså ikke å ha lest hele håndboka for å skjønne den delen du har bruk for. Slå opp på det temaet som er aktuelt eller interesserer deg, og bruk de rådene og verktøyene som treffer deg best. Bruk gjerne dine egne erfaringer, improviser og tilpass verktøyet etter ditt eget og teamets behov, og situasjonen dere står overfor. Med litt erfaring finner du gjerne din egen vri. De beste verktøyene er de du former til dine egne. Lykke til!

Symboler i boka: Deltakere Tid Utstyr Skriv ut verktøymaler på prosjekthåndboka.no

02:

01: KJEKT Å VITE

Alt henger sammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 Om prosjekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Hva er et prosjekt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Bakgrunn og aktualitet. . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Hvorfor mislykkes prosjekter? . . . . . . . . . . 19 Tre ulike prosjekttyper. . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Gjør riktig prosjekt riktig! . . . . . . . . . . . . . . 24 Vår prosjektmodell. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Prosjekttesten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Om kontekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 Start med å forstå behovet . . . . . . . . . . . . . 31 Forstå kundeorganisasjonen . . . . . . . . . . . 32 Forstå kundens forretningsmodell . . . . . . 33 Forstå prosjektets omverden . . . . . . . . . . . 34 Om team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Hva er et team?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Bakgrunn og aktualitet. . . . . . . . . . . . . . . . . 39 En teamutviklingsmodell. . . . . . . . . . . . . . . 41 Hva gjør de beste teamene?. . . . . . . . . . . . 43 Bruk riktig team riktig!. . . . . . . . . . . . . . . . . 44 Flere nøkler til team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Veien er også målet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Teamtesten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Om deg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Bli kjent med deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Ditt bidrag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Polaritetstesten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Aktør eller brikke?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 Bytt briller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 Mennesketypetesten. . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Utnytt ditt potensial. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Ditt topprestasjonsmønster. . . . . . . . . . . . 72 Om læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 Verdien av læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Premisser for læring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Finn din læringssone . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Maksimer din egen læring og utvikling . . 84 Utvikle deg selv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 Refleksjonsnotat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

PLANLEGGING

03: 90

Teamsammensetting. . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Søknadsskjema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Intervjuet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Bli kjent. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Visittkort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Bruksanvisning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 Forventningsavklaring. . . . . . . . . . . . . . . 105 Gjør hverandre gode . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Mitt og ditt fag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Oppgaveavklaring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 Bestillingen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Scoping. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Prosjekttypetesten. . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Omverdenskart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 Prosjekt-SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Risikoanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Målformulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Målskiven. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Prosjektpitch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Kunderelasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Interessentanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Samarbeidskontrakt. . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Handlingsplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Prosjektpilen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Rollefordeling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Personlig SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Skillometer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Nettverkskart. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152 Rolleavklaring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153 Lede og bli ledet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 Teamutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Team-SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Stjerner og skyer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Spilleregler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Teamkontrakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Det var en gang et team … . . . . . . . . . . . 168 Teamkanvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Beslutningsteknikker . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Hvem bestemmer hva?. . . . . . . . . . . . . . . 174 Prosjektbeskrivelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 Prosjektkanvas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Planen for det hele. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Gameplan. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Sjekkliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

GJENNOMFØRING

186

Styringsverktøy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 To do-liste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Kanban. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Kjøreplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Arbeidssteder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Arbeidsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Research. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Spørsmålstorming . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 100 % relevant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Problemroten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206 Lær av de beste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208 Informasjonsintervju . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Start med hvorfor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Posisjonering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 Businesskanvas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 Leankanvas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Testskjema . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Idé- og konseptutvikling. . . . . . . . . . . . . . 224 Brainstorming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Rollespill. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Idéark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Bilder og ord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Idécollage. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Café-dialog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Six thinking hats. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 Hjelp ideene. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Fordel pengene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 X møter Y. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Idétrakten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 Idékrig. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Idépitch. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Møter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Sjekk inn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262 Sjekk ut. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Møteledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Walk and talk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Stand-up. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 Kommunikasjonstrappen. . . . . . . . . . . . . 274 Graffititavle. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Lett på trykket . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Det beste ved deg . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Fargetypetesten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

03: GJENNOMFØRING

04: 186

Konflikthåndtering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Løs knuten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 288 Ønskelisten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Energistyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 290 Rydd unna. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .296 Mimeleken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Historiestafett. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Ta sjansen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Veiledning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Kvalitetssikring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 Evalueringsskjema. . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 På en skala fra 1 til 10. . . . . . . . . . . . . . . . 306 Problemesken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Utviklingssamtalen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Evalueringshjulet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Status . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312 Ta pulsen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 314 Teateret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 316 Typiske utfordringer og løsninger. . . . . . 318 Ferdigstilling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 320 Presentasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323 Trinn for trinn. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332 De magiske 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 Prosjektpresentasjon. . . . . . . . . . . . . . . . 336 Feiring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 338 Sjekkliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

EVALUERING

05: 342

Ikke bare evaluering. . . . . . . . . . . . . . . . . . 345 Prosjekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 Storyline. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Alt i ett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 354 Produkt og prosess. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 Barometeret. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358 Teamdebrief. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Teamtabellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Tverrfaglig evaluering . . . . . . . . . . . . . . . 364 Kundedebrief. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 Roller og personer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 Båten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 370 Kompetansestjernen . . . . . . . . . . . . . . . . 372 Gavekort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 374 Bør og gjør. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376 Blindspots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 Sjekkliste. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380

PROSJEKTLEDER

382

Kjære prosjektleder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384 Hvordan være en god prosjektleder?. . . 386 Finn lederen i deg. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 390 Skape resultater gjennom andre. . . . . . . 392 En-til-en-samtalen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396 Prosjektledersirkelen. . . . . . . . . . . . . . . . . . 398 Prosjektlederens kompass. . . . . . . . . . . . 400 Prosjektledertesten . . . . . . . . . . . . . . . . . 402 Deg, teamet og oppgaven. . . . . . . . . . . . . 404 Prioriteringskaken. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 406 Den vanskelige samtalen. . . . . . . . . . . . . . 408 Om å lede prosesser. . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 De 10 prosessbud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 Time-out. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 422 Kjøreplan: Planlegging. . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 Kjøreplan: Idéutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . 426 Kjøreplan: Evaluering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428

Kilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 430 Stikkordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434 Sagt om boka. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 438

KJEKT Å VITE

01: KJEKT Å VITE

KJEKT Ã&#x2026; VITE

01 KJEKT Å VITE

ALT HENGER SAMMEN For å få prosjekter til å svinge er det fire områder denne håndboka oppfordrer deg til å ha fokus på. 1. Selve prosjektet, altså oppgaven du skal løse. 2. Konteksten, altså prosjektets omgivelser. 3. Teamet som skal løse prosjektet. Og sist, men ikke minst: 4. Deg som skal bidra med din innsats og faglighet.

Hvor trykker skoen?

Du har antageligvis jobbet i flere team og prosjekter allerede. Det betyr at du allerede har gjort deg mange erfaringer, både på godt og vondt, som bevisst og ubevisst påvirker hvordan du opptrer og går frem i nye prosjekter. På noen områder stiller du helt sikkert sterkt og mestrer på et høyt nivå, mens du på andre områder har mer å gå på. Målet med denne håndboka er å være en hjelp for deg og teamet ditt med å utvikle dere på de områdene hvor dere har størst potensial for å bli bedre. Og i tillegg håper vi håndboka kan bidra til å gjøre dere knallsterke der dere allerede er gode.

Hjelp til å prestere

Det er i utgangspunktet nok å sette seg inn i og tenke på i et prosjekt. Målet vårt er ikke å lempe på med enda flere oppgaver, men snarere å hjelpe deg og teamet ditt med å finne motiverende og effektive måter å løse oppgavene deres på. Om vi kan få dere til å lykkes bedre gjennom å bli mer bevisste, kunnskapsrike, utforskende og uredde, ja, da har vi gjort jobben vår.

Fire fokusområder

Innholdet i denne håndboka skal hjelpe deg og teamet ditt med å ha fokus på fire sentrale områder:

Prosjektet Hvordan gå frem for å løse selve prosjektet og oppgaven. Altså stegene dere skal gå for å komme frem til et godt sluttresultat. Konteksten Hvordan kartlegge og ta hensyn til prosjektets omverden slik at dere lykkes med å skape et prosjekt som er tilpasset kundens organisasjon og kontekst, og som dermed vil gi kunden reell effekt og verdi. Teamet Hvordan jobbe med å få teamet til å fungere best mulig sammen med tanke på både trivsel, effektivitet og utvikling. Deg Hvordan få hver enkelt prosjektdeltaker til å prestere og utvikle seg mest mulig.

Skap synergieffekter

Når dere skal vurdere hvor dere skal bruke innsats og tid, bør dere alltid tenke gjennom hvilken verdi og effekt arbeidet deres vil ha på både prosjektet, konteksten, teamet og enkeltindividene. Alt henger sammen og påvirkes av hverandre.

Prioritér

For å øke prosjektkompetansen deres er det noen ganger nok å fylle på med kunnskap, og på den måten øke forståelsen og bevisstheten. Andre ganger er det behov for å få inspirasjon og relevante innspill og verktøy for hvordan dere konkret kan gå frem med å løse oppgaven som ligger foran dere. Hva dere trenger når, er det kun dere som vet. Vurder derfor hvor du og ditt team har mest å hente, og bruk de delene av håndboka som sammenfaller med dette.

KONTEKSTEN

KJEKT Ã&#x2026; VITE

PROSJEKTET

DEG

TEAMET

01 KJEKT Å VITE

OM PROSJEKT

Hva er et prosjekt?

Hva er egentlig et prosjekt? Hvor kommer begrepet, arbeidsformen og faget fra? Hvilke typer prosjekter og prosjektverktøy finnes? Hvorfor har prosjekter blitt så utbredt? Og hva trenger du å vite om dette for å lykkes i dine prosjekter?

Nå har du kanskje gjort oppgaven vi ga deg? Og fått noen svar, og kanskje enda flere spørsmål? Bra.

Test deg selv!

Vi skal forsøke å gi deg noen gode svar på dette i denne delen av håndboka. Men aller først hadde det kanskje vært interessant å se hvor mye du selv vet? Vi tipper at du allerede har mange erfaringer med å jobbe i prosjekt. Kanskje du umiddelbart tenker på noen gode og lærerike opplevelser, der du virkelig fikk det til? Eller har du blodslit, stress og frustrasjoner friskt i minne? Selv har vi vært og er stadig innom disse ytterpunktene, gjerne i samme prosjekt. For å få deg til å kartlegge og reflektere litt rundt egne erfaringer, kunnskap og preferanser i forhold til prosjekt, anbefaler vi at du tar Prosjekttesten på side 28 før du leser videre.

TA PROSJEKTTESTEN PÅ SIDE 28!

Ordets betydning

Et prosjekt kan jo være så mangt. Å lage denne håndboka, for eksempel, har vært et prosjekt for oss, med alt det innebærer. Det kan vi komme tilbake til litt senere. Men først, la oss starte med å se nærmere på hva dette ordet egentlig betyr. Hvis du slår opp ordet «prosjekt» i en tilfeldig ordbok, vil du finne noe sånt som dette: Prosjekt kommer fra det latinske ordet projectum og det latinske verbet proicere, «å kaste noe fremover» som igjen kommer fra pro-, som angir noe som går foran en handling av den neste delen av ordet i tid, og iacere, «å kaste». Ok, det er jo vel og fint, tenker du kanskje, men hva ligger egentlig i dette? Hvordan ser det ut praksis? Vi søker videre på Wikipedia: Prosjekt betegner innsats som gjøres for å oppnå et definert mål, som oftest innenfor en planlagt tids- og ressursramme. Betegnelsen brukes om aktiviteter helt fra enkle skoleprosjekter til f.eks. prosjektering av komplekse oljeplattformer i Nordsjøen. Som en hjelp til å holde prosjekter innenfor de rammene som er gitt og samtidig oppnå målet, er det blitt utviklet teorier og metoder for hvordan de skal bli gjennomført på en best mulig måte.

Vanlige kjennetegn

KJENNETEGN

FORKLARING

Prosjekter er unike

Et prosjekt er unikt fordi flere faktorer alltid vil være nye/ annerledes, for eksemel teamet, ressursene og omverdenen.

Prosjekter har et tydelig formål

Et prosjekt skal svare på et spesielt behov eller utfordring, og har et overordnet mål som styrer hvordan man organiserer seg.

Prosjekter har begrensede ressurser

Et prosjekt er en en midlertidig arbeidsform med behov og begrensninger hva g jelder kompetanse, tid, utstyr ogbudsjett.

Prosjekter krever samarbeid

Et prosjekt krever at personer med ulik bakgrunn, erfaring og kompetanse må samarbeide.

Prosjekter er komplekse

Et prosjekt passer til kompliserte og større oppgaver som krever ulike kunnskaper og ferdigheter for å kunne løses på en god måte.

Det starter med en problemstilling

President John F. Kennedy lanserte i 1961 den første månelandingen, et av tidenes mest spektakulære prosjekter, med en uttalelse som du kanskje har hørt før?:

I believe this nation should commit itself to achieving the goal, before this decade is over, of landing a man on the moon and returning him safely to earth.

Hvis du, når du går i gang med et prosjekt, skulle lure på hvordan en god problemstilling ser ut, kan du titte nærmere på dette sitatet. Hvor mange punkter finner du fra sjekklisten? Selv om amerikanerne brukte åtte år og en rekke forsøk, som blant annet tok livet av tre astronauter før Neil Armstrong og Buzz Aldrin satte sine føtter på månen i 1969, er det ganske imponerende hva de klarte å få til for så lenge siden. Særlig når du tenker på at det bare er 12 mennesker totalt som har vært på månen (siste gang i 1972). Vi synes dette eksemplet sier mye om potensialet som ligger i å jobbe prosjektbasert. Samtidig viser historien at ambisiøse prosjekter ofte innebærer stor risiko, og fort kan få noen «lik» i bagasjen når ikke alt går som planlagt.

KJEKT Å VITE

Selv om dette sikkert er noe du visste godt fra før, når du ser det beskrevet her, var det kanskje greit å få det frisket opp? Mange ting vi gjør er jo ikke nødvendigvis prosjekter, selv om vi av og til (og kanskje for ofte) kaller ting vi gjør for det: «Åh, jeg vet ikke om jeg orker å komme bort til deg i dag likevel, med all den snøen som har kommet, blir det jo det prosjektet». Eller et annet eksempel. «Jeg har et prosjekt gående med å rydde i boden min». Skjønner du at ordet av og til vekker slitsomme assosiasjoner og kan «misbrukes»? I arbeidslivet (og livet for øvrig) er det mange oppgaver og jobber som gjøres, men som ikke ligner på et ordentlig prosjekt, i det minste ikke sett gjennom våre faglige briller. Gulv skal vaskes. Telefoner skal tas. Ting skal selges. Tjenester skal leveres. Varer skal produseres. Men det gjør det ikke til prosjekter for det. For å vurdere om du har med et prosjekt å gjøre, kan du bruke følgende sjekkliste:

01 KJEKT Å VITE

Bakgrunn og aktualitet Så hvor kommer egentlig denne arbeidsformen fra? Opp gjennom tidene har vi mennesker skapt mange fantastiske (og noen forferdelige) ting som faller inn under kategorien prosjekt. Tenk bare på byggingen av pyramidene i Egypt (ca. 2500 år f.Kr.), som i tusenvis av år var de høyeste konstruksjonene på jorda. Prosjekter i seg selv er altså ikke noe nytt.

Det startet med et smell

Utviklingen av atombomben, som ble igangsatt av amerikanerne for å få en slutt på 2. verdenskrig, regnes av mange som startskuddet til utviklingen av det «moderne» prosjektfaget med sine spesielle verktøy og metoder. Siden den gang har bruken av prosjektet som arbeidsform nærmest eksplodert. Først innen ingeniørvirksomhet, byggebransjen og forsvarsindustrien. Og senere, på de fleste områder av arbeidslivet, og kanskje spesielt i den kreative industrien, med utvikling av strategier, konsepter, produkter, tjenester og kampanjer over en lav sko. Siden prosjektfaget opprinnelig kommer fra ingeniørenes verden, var det lenge vanligst å bruke detaljerte planleggings- og styringsverktøy.

Tips!

Søk etter «work breakdown structure», «gantt chart», «fossefall» og «triple constraint» hvis du vil vite mer om tradisjonelle prosjektverktøy.

Veien blir til mens du går

I 2016 derimot, ser verden ganske annerledes ut, og det er ofte helt andre metoder enn de tradisjonelle som benyttes – og trengs. De nye verktøyene og tilnærmingene er mye mer fleksible enn før, og har blitt utviklet for å passe til mennesker, endringer, hurtighet og innovasjon. Moderne prosjekter kan gjerne ha mål som endrer seg på veien, eller ha som mål å endre seg på veien… på grunn av samfunnstrender, endringer hos brukerne, nye konkurrenter osv.

Hvor mange produkter overlever om de står stille i dag tror du? Hvor lenge har du en mobiltelefon? Det har blitt avgjørende å bruke prosjekter til å lære fort – for å kunne levere noe som faktisk virker. Ikke bare levere, uten å lære. Man tester og eksperimenterer gjennom hele prosjektet, og sluttproduktene har vi av og til ingen formening om hvordan vil se ut når vi starter. Søk etter «agile», «scrum» og «lean» for mer om dette.

Tips!

Vi anbefaler deg å studere arbeidsmetoden til et av selskapene som har vært med på å endre musikkbransjen radikalt, og som har blitt verdensdominerende på rekordtid innen strømming av musikk. Søk etter «spotify engineering culture» på Youtube. Og se et godt eksempel på moderne prosjektledelse i praksis!

Nye tider krever nye metoder

Selv om prosjektfaget allerede har vært gjennom en rivende utvikling, ikke minst de siste årene, blir det bare viktigere og viktigere. Hvorfor det, lurer du kanskje på? Svaret er blant annet globalisering (alle har blitt konkurrenter, og alt er tilgjengelig for alle), IT (bruken av informasjonsteknologi) og internettrevolusjonen som har ført til en radikal endringstakt i samfunnet. Se bare på selskaper som Apple og Google, som for få år siden var små eller ikke eksisterte, og nå er blant verdens største og mektigste. Nye tider krever nye metoder og moderne prosjektverktøy. Det er også derfor vi selv jobber med å utdanne det vi kaller «neste generasjon prosjektledere».

Viktigheten av prosjekter

Hvis vi skal bli riktig svulstige, så er det faktisk prosjekter som bringer verden fremover. Prosjekter (som utviklingen av atombomben) har kanskje vært med på å ødelegge verden. Men prosjekter har også bidratt til å kurere sykdommer, skape fred og vil forhåpentligvis være det som hjelper oss med å redde planeten og bli mer bærekraftige.

Tips!

Hvis du vil vite mer om viktigheten av prosjekter, anbefaler vi deg å lese Shenhar og Dvirs fine bok Reinventing Project Management.

Har du opplevd å mislykkes med et av dine prosjekter? Da kan vi trøste deg med at du er i godt selskap. Shenhar og Dvir (2007) studerte over 600 prosjekter over 15 år for å finne svaret på dette. Funnene deres var tydelige og kanskje litt overraskende? 85 % av prosjektene bommet på deadlines og budsjetter. Ikke bare bommet de litt. De bommet med 70 % på tid og 60 % på budsjettet! I tillegg hadde de ofte heller ikke den ønskede effekten eller forretningsmessige verdien man var ute etter. Det viste seg til og med at selv mange av prosjektene som ble ledet av dyktige folk, med rikelige ressurser, og levert til avtalt tid, kostnad og kvalitet, var mislykkede. Hvordan kan det henge sammen? Du skulle kanskje tro at det holdt å gjennomføre prosjektet på en god måte for å kunne si at du har lykkes. Hvis du har fått en tydelig bestilling fra en kunde og levert som avtalt i forhold til alle kravene, hvordan kan det da bli feil?

Feil prosjekter, mål og suksesskriterier

Shenhar og Dvir fant blant annet ut av noe av årsaken til at så mange prosjekter «mislyktes», var fordi man la ulike ting i det å lykkes. Hvilke kriterier tror du er viktigst for at du kan regne et prosjekt som vellykket?

Kaos eller symfoni i Australia?

I Australia i1958 startet et byggeprosjekt som skulle koste sju millioner dollar og ta fem år å fullføre. Men slik ble ikke virkeligheten. Byggingen medførte store utfordringer: gjentatte forsinkelser, bitre konflikter og smertefulle budsjettoverskridelser. Det gikk med 16 år og mer enn 100 millioner dollar, før bygningen endelig kunne åpne dørene i 1973. Basert på gjennomføringstid og budsjett, kan dette se ut som et lærebokeksempel på prosjektfiasko. Men i dag er det få som bryr seg om overskridelsene. Operahuset i Sydney er en av verdens største turistattraksjoner og et arkitektonisk ikon for Australia, oppført på UNESCOS verdensarvliste.

Spanias evigvarende katedralbygging

Kjenner du til kirkebygget i Spania som har tatt 240 år å bygge, og som ennå ikke er ferdig? Det må da være et katastrofeprosjekt for den katolske kirken og Spanias anstrengte økonomi? Nei da, Antoni Gaudis spektakulære katedral, Sagrada Familia, er en turistmagnet av dimensjoner for Barcelona, og står allerede på UNESCOs verdensarvliste, lenge før den er ferdig. De årlige byggekostnadene på ca. 200 millioner kroner dekkes av billettinntekter fra 2,5 millioner årlige besøkende. Smart måte å finansiere prosjektet på.

Gjennomført «etter boka»? Levert til avtalt tid, pris og kvalitet? Tilfreds oppdragsgiver, prosjektteam eller målgruppe? Målbare resultater og effekter? Strategisk og forretningsmessig verdi? Om ikke du ble enig med deg selv, så er du ikke alene. Litt av forklaringen på feilraten skyldes nemlig at man ser etter feil ting når man vurderer. At man etablerer de riktige suksessmålene for prosjektet er dermed avgjørende for å (vite om man har) lykkes. Det finnes mange eksempler opp gjennom på prosjekter som (tilsynelatende) har vært enorme fiaskoer, men senere viser seg å bli enda større suksesser. Og motsatt.

KJEKT Å VITE

Mer vanlig enn uvanlig å mislykkes

Hvorfor mislykkes prosjekter?

01 KJEKT Å VITE

Microsoft-krise og Apple-fiasko?

Lignende historier finner du bak to merkevarer du garantert kjenner til og har brukt mye: Microsoft Windows, som opplevde massive problemer med de første programvareversjonene, men senere gjorde Bill Gates til en av verdens rikeste menn. Og Lisa, den mislykkede, men senere avgjørende, forløperen til Apples Mac, som gjorde selskapet til et av verdens største (Shenhar og Dvir, 2007).

Toget som ingen ville ta

På den andre siden har du de motsatte eksemplene, de som først er enorme suksesser, men på sikt er totalt mislykkede. Ideen om et undergrunnstog i Los Angeles ble først nedstemt i 1925 av byens velgere, men fikk omsider støtte på 1980-tallet. Prosjektet møtte kjempemessige tekniske og ledelsesmessige utfordringer: gasslekkasjer og forlatte oljebrønner i grunnen, vannforurensning og jordskjelv. Likevel lyktes første fase av prosjektet med å innfri, eller overgå, alle sine ambisiøse mål: fullført åtte måneder før tiden, uten budsjettoverskridelser, med en sikkerhetsmargin 50 % over landsgjennomsnittet. Det ble til og med kåret til «Årets prosjekt» av Project Management Institute i 1993. Før det brått tok slutt, da prosjektet ble stoppet noen få år senere. Den virkelige utfordringen viste det seg, var å få innbyggerne til å la bilene stå (de var amerikanere, ja) og heller bruke undergrunnsbanen...

90 % av nye konsepter mislykkes

Ulike målsetninger kan altså slå hverandre i hjel, og det kan være lett å forelske seg i en idé uten å sikre at den er levedyktig i markedet. Det er blant annet en kjent sak at ca. 90 prosent av såkalte «start-ups» og nye produkter mislykkes. Man utvikler produkter som markedet ikke vil ha. Og mange av fiaskoene kan spores tilbake til at man har fokus på feil målsetninger (og dermed løsninger), at prosjektene aldri skulle vært gjennomført, eller mislykket organisering av prosjektene. Hvordan er det da mulig å lykkes? Vi anbefaler deg å ta dette veldig seriøst, og ha fokus på å skru sammen riktig prosjekt helt innledningsvis. Det får du garantert betalt for. 10% overlever/lykkes

90% mislykkes

Som du har lest hittil, krever ulike oppgaver og prosjekter ulike tilnærminger. Du kan ikke bruke den samme fremgangsmåten på alle typer prosjekter. Skal du lage en reklamekampanje, kan du ikke gå frem på samme måte som om du skal bygge en bro. For å vite hvilken fremgangsmåte du skal bruke, er det derfor viktig å vite hva slags type prosjekt du står overfor. Og hvilke typer prosjekter kan du så velge mellom?

Åpne prosjekter

Det er mange måter å kategorisere prosjekter på, men den beste inndelingen vi har sett til nå, skiller mellom tre typer prosjekter (Briner, Geddes og Hastings 2000). Oversatt til norsk har vi valgt å kalle de tre kategoriene for konkrete, ad hoc og åpne prosjekter (illustrert i modellen under). Ad hoc (i denne håndboka) benevnes i boka til Briner, Hastings og Geddes som «occasional», men vi synes «ad hoc» er enklere og mer selvforklarende (og ikke minst kan det brukes på norsk).

Ad hoc-prosjekter

Midt mellom disse ytterpunktene finner du ad hoc prosjekter, som altså er en mellomting, hvor man tar hensyn til omstendighetene og finner skreddersydde løsninger. Det er primært slike prosjekter denne håndboka er laget for. Mindre prosjekter av den kortsiktige typen, som typisk varer fra noen uker til noen måneder. Ofte med 3–8 personer med ulik bakgrunn, satt sammen i tverrfaglige team, som for eksempel skal utvikle en markedskampanje, gjennomføre et event eller løse en viktig utfordring som har dukket opp. Briner, Hastings og Geddes sammenligner prosjektlederen i slike prosjekter med en skulptør, som starter med en skisse og derfra utvikler kunstverket sitt i tråd med hvordan prosessen utfolder seg og hva materialet tillater.

Konkrete prosjekter

Byggeprosjekter er typiske konkrete prosjekter. Her er kunnskapen stor (oppgaven kjent for alle involverte), det forventede resultatet tydelig, ansvarsområder og roller tydelig definert, tidsplanene detaljerte, budsjettet spikret og kontrollbehovet stort. Her er det opp til menneskene å tilpasse seg rutiner og systemene som foreligger. Prosjektlederens jobb er gjerne å ha stålkontroll på planen, koordinere og følge opp avvik som en hauk for å sikre at tidsplanen blir holdt og arbeidet tilfredsstiller ønsket standard. Briner, Hastings og Geddes sammenligner prosjektlederen i slike prosjekter med en dirigent, som er den udiskutable lederen.

AD HOC B

ÅPNE B

A A

KJEKT Å VITE

Åpne prosjekter, som for eksempel organisasjonsutvikling og/eller innovasjon, er gjerne stikk motsatte. Disse er gjerne prosessorienterte, med en overordnet visjon uten definerte resultatmål, og innebærer mye prøving og feiling, med skiftende arbeidsformer og uklare roller. Her tilpasser man typisk rutinene og arbeidsformene etter behovene til de som er involvert. Og veien blir ofte til mens man går. Briner, Hastings og Geddes sammenligner prosjektlederen i slike prosjekter med en muldvarp, som graver, tester ut, finner nye veier og tar seg frem uansett hvor uoversiktlig og fremmed jorden den graver i er.

Hva slags prosjekter skiller vi mellom?

KONKRETE

Tre ulike prosjekttyper

KJEKT Å VITE

KJENNETEGN FOR ULIKE PROSJEKTTYPER KONKRETE

AD HOC

ÅPNE

Tydelige og detaljerte mål og leveranser helt fra starten. Vurderes direkte og i forhold til om jobben er g jort til tiden, innenfor budsjett til avtalt kvalitet.

Ofte ikke veldefinerte. Krever typisk flere runder med avklaringer og research. Må vanligvis tilfredsstille flere kriterier og interessenter, og justeres g jerne underveis. Vurderes både i forhold til leverte løsninger og om ønsket effekt oppnås på sikt.

Målene er uklare og kan endre seg mange ganger. Mange usikkerheter g jør det uhensiktsmessig og vanskelig å beskrive hva som skal leveres konkret og i detalj. Behov for utforsking av mange muligheter for å se hvilke som er relevante. Vurderes på lang sikt etter strategisk- og forretningsmessig verdi.

«Planlegge-g jennomføre»

«Planlegge-g jennomføre-evaluere sykluser»

«Testing-testing-testing»

Gjøres én gang i starten av prosjektet. Lett å beregne kostnader og tidsforbruk. Tydelige ansvarsområder, roller og prosedyrer som er veletablerte og godt kjent for de involverte. Deltakere som typisk er vant til å jobbe med hverandre.

Proaktiv tankegang og bruk av tentative planer. Uklare, skiftende og overlappende roller, vanlig med tverrfaglighet og ofte deltakere som ikke har jobbet sammen før. Fokus på å utvikle og tilpasse egnede metoder til hvert prosjekt.

Organisk og prosessorientert utvikling, der man tar ett skritt av gangen, før man vet hva det neste blir. Uformelle roller og ofte deltakere med andre engasjement. Fokus på å skape flyt i prosessene mer enn å følge faste planer. Jobber ofte i sprinter.

Høy kjennskap og kompetanse til det meste prosjektet krever. Lite behov for å lære nye ting underveis, lett å forutsi hvordan det vil forløpe.

Tvetydige utfordringer og manglende erfaring med lignende prosjekter. Innebærer ofte behov for å tenke ganske nytt og g jøre noe som skiller seg ut.

Lite kunnskap på forhånd, med stort behov for læring underveis. Vanlig med en veldig eksperimenterende fremgangsmåte for å finne nødvendige svar og løsninger.

Omgivelser

Liten avhengighet og få endringer knyttet til prosjektets omverden.

Omverdenen påvirker g jennom hele forløpet, g jensidig avhengighet.

Tilpasses og søker kontinuerlig etter nye muligheter i omgivelsene.

Stikkord

Etablert standard. Har sett det før. Forutsigbarhet, sikkerhet, lineært, enkelt.

Annerledes. Miks av nytt og kjent, dels åpent i starten, mot konkret utover i prosjektet.

Uforutsigbart, usikkert, non-lineært, komplekst, unikt, endringsorientert.

Lederstil

Dirigent Rigid, stort kontrollbehov, ser etter avvik fra planen, holder prosjektet på sporet med jernhånd.

Skulptør Pragmatisk, skreddersøm. Improviserer og balanserer prosessfokus og resultatfokus.

Muldvarp Ustoppelig, eksperimentell, fleksibel, utforskende, tilpasser til omgivelsene, opportunistisk.

Bygging, logistikk, eventg jennomføring, filmproduksjon.

Konseptutvikling, strategiprosesser, kampanjer.

Innovasjon, start-ups, software, produktutvikling, organisasjonsutvikling.

WBS, Gantt, Prince 2, måltrekant, kritisk linje, risikoanalyse, baseline m.m.

Gameplan, Prosjektkanvas, milepæler, suksesskriterier, fallgruver, skreddersøm, proaktiv tankegang m.m.

Scrum, Lean-metodikk, XP, Kanban, agile metoder, visjon, testing, prototyper, hypoteser, customer development, design thinking m.m.

Mål, leveranser og resultater

Planlegging og organisering

Kunnskapsnivå

Eksempler

Verktøy

Viktig med felles forståelse

Kreative team + ad hoc = sant

Hvordan vurdere prosjektsuksess?

Ad hoc betyr altså at prosjektet i ulike faser pendler mellom å være åpent og konkret. I starten er det gjerne mer åpent (innenfor visse rammer) når konsept og løsninger skal utvikles, og så blir det mer konkret, når løsningene skal produseres og ferdigstilles. Vi vil også legge til at alle prosjekttypene har elementer av hverandre i seg. Også konkrete prosjekter har en grad av åpenhet i starten, når de er på planleggingsstadiet. Og de åpne prosjektene blir naturlig nok mer konkrete når de nærmer seg slutten. Prosjekthåndboka er først og fremst en verktøykasse for ad hoc-prosjekter, hvis du skulle være i tvil. Det er denne typen prosjekter som det er vanligst å jobbe med for kreative team. Slik vi ser det, er du i dag likevel avhengig av å kunne litt om alle de tre prosjekttypene for å lykkes. Det er hvert fall det vi selv mener verden trenger mer av, og det vi ønsker å lære våre egne studenter på veien mot å bli det vi kaller moderne prosjektledere.

VIKTIGHET

Briner, Hastings og Geddes (2000) hevder at det blir vanligere og vanligere å se at en og samme organisasjon har en miks av ulike prosjekter: noen få konkrete, mange ad hoc, og et antall åpne. Det er nettopp derfor det blir så viktig (og kanskje vanskelig) å definere det rette prosjektet. Uten at oppdragsgiveren og prosjektteamet har den samme forståelsen av dette, blir det fort mange følgefeil, misforståelser og problemer gjennom prosjektet knyttet til valg av riktig fremgangsmåte. Modellen under, utviklet av Shenhar og Dvir (2007), viser hvordan ulike prosjektyper og tidsfaser påvirker hvordan et prosjekt bør og kan vurderes. La oss forklare med et par eksempler. Et konkret prosjekt (ferdighus på ferdigtomt) har lav/begrenset risiko. Det er mange kjente faktorer, all informasjon er tilgjengelig ved start. Slike prosjekter kan vurderes ganske umiddelbart, og etter effektivitet (levert til avtalt tid, kostnad og kvalitet), samt kundetilfredshet. Et åpent prosjekt derimot (utvikling av en spesiell teknologi), har høy risiko. Det er mange ukjente faktorer og lite informasjon tilgjengelig ved start. Slike prosjekter må vurderes etter forretningsmessig verdi og suksess, samt hvor fremtidsrettet det er.

Rigget for fremtiden Forventningsmessig verdi og suksess Kunde- og teamtilfredshet Effektivitet TID/RISIKO LAV

MEDIUM

HØY

KONKRETE

AD HOC

ÅPNE 23

KJEKT Å VITE

Fellesnevneren for prosjekttypene

01 KJEKT Å VITE

Gjør riktig prosjekt riktig! I denne overskriften ligger svaret på hvordan du skal lykkes med prosjektene dine. Selv om det kanskje høres veldig enkelt ut når du skjønner hva vi mener, krever det ofte lang erfaring, og mye prøving og feiling å få det til 100 %. 1. Gjør riktig prosjekt Du tenker kanskje at det er opp til oppdragsgiveren å bestille riktig? Og at når kunden er fornøyd, da kan du være fornøyd? Så enkelt er det ikke, tenker vi, dersom du skal være ansvarlig. Hvis du virkelig skal hjelpe oppdragsgiveren eller kunden din, er det ditt ansvar å sørge for at bestillingen blir riktig. Noen ganger er dette fort gjort. Andre ganger krever det mye arbeid. Av og til er det umulig. Uansett er det din jobb å prøve. Dette handler grunnleggende om å ha en sunn, kritisk tilnærming til en oppgave, og ikke ta noe for gitt. Det handler om å gi deg selv (og kunden) forutsetninger for å lykkes. Det vil si at dere sammen må forsøke å definere det rette prosjektet. Og med det rette, mener vi et prosjekt som løser et viktig behov og har strategisk (langsiktig) verdi. Mange prosjekter skulle aldri vært gjennomført, eller er dømt til å mislykkes fra start. Typisk fordi man ikke har forstått behovet eller problemet godt nok. Grundige analyser ville avslørt at det uttalte behovet/problemet er misforstått, uvesentlig, ikke-eksisterende eller til og med kolliderer med strategien og forretningsmodellen til virksomheten. Er det best å gi sultne folk fisk, eller å lære dem å fiske? Et prosjekt kan være vellykket på kort sikt, folk får fisk og blir mette: suksess. Men på lengre sikt blir de jo sultne igjen. Og du har kanskje skapt en avhengighet, passivisert dem, og problemet opprettholdes eller forsterkes: mislykket. Det gjelder altså å forstå roten av problemet, se det store bildet og tenke langsiktig.

Tips!

Les mer om hvordan du kan sikre at du gjør det riktige prosjektet i delen Om kontekst på side 30 og ved å bruke verktøyet Scoping på side 112.

2. Gjør prosjektet riktig Når du først har definert det rette prosjektet, hva skal så til for å lykkes? Det er jo ikke gitt av seg selv at prosjektet blir en suksess, selv om utgangspunktet er godt. Som vi skrev om tidligere, finnes det vidt forskjellige måter å løse prosjekter på, avhengig av hvilken type prosjekt du står overfor (moderne eller tradisjonelt). Og det er her du kan gjøre det andre store og avgjørende grepet for å få det til å svinge: Du må velge rett metode og verktøy til rett prosjekt. Du kan ikke bruke en hammer til å dele planker, eller en sag til å feste dem med. Står du for eksempel med et oversiktlig (konkret) prosjekt uten for mange usikkerheter (bygge et ferdighus på en flat, stabil tomt), da bør og kan du bruke de mer tradisjonelle prosjektverktøyene (strukturert og detaljert prosjektplanlegging, koordinering og oppfølging). Skal du derimot utvikle en helt ny teknologi (åent prosjekt) som endrer et marked (f.eks. strømming av musikk), da er det bare å plukke opp verktøy i helt andre enden av skalaen (eksperimentering og testing, læring og forbedring). Og har du et prosjekt som er vanskelig å plassere i den ene eller andre enden av skalaen, benytter du en kombinasjon eller hybrid av disse tilnærmingene (ad hoc-prosjekt). For å finne ut av hva slags prosjekt du står overfor og dermed hvilken metode som passser, anbefaler vi deg å bruke Prosjekttypetesten på side 114. Ut fra svaret du da får, velger du tilnærming og plukker verktøy deretter. På denne måten vil du da med større sansynlighet sørge for at prosjektet ditt: Har livets rett. Får nødvendige ressurser. Treffer målgruppen effektivt. Er tilpasset organisasjonen. Tar hensyn til omverdenen. Er rigget for fremtiden. Løses på riktig måte.

Likhetene mellom de ulike prosjekttypene

Hvis du studerer likhetene mellom alle prosjekter i stedet for forskjellene, vil det stå frem tre hovedfaser som alltid går igjen: En planleggende fase, en gjennomførende fase og en evaluerende fase. Nøyaktig hva som ligger under hver av disse fasene og hvor lenge de varer, varierer mye mellom de ulike prosjektypene (og fra prosjekt til prosjekt). Men de tre hoveddelene vil alltid være der. Selv i et åpent prosjekt, der det ofte ikke er mulig eller hensiktsmessig å lage en detaljert plan, er det behov for noen grunnleggende avklaringer innledningsvis. Hva er formålet? Hvilket mandat har vi? Hvem er deltakerne? Hva er de foreløpige rammene? Hvem har ansvaret i starten? Så, kan alt endre seg og justeres i løpet av prosjektet. Men det er likevel en innledende fase.

Det enkle er ofte det beste

Du skjønner tegninga? Vi synes det er liten vits i å konstruere en modell med så mange ledd at den både er vanskelig å huske og bruke. Vi har derfor valgt å strukturere innholdet i denne håndboka på følgende måte:

PLANLEGGE

1. Planleggingsfasen Også kalt presjekt. I denne fasen forbereder og kartlegger vi alt som bør og ikke bør skje i løpet av prosjektet. I kapittel 2 står alt du trenger å vite og gjøre under planleggingsfasen av et prosjekt. Tenk på denne fasen som selve grunnmuren i prosjektet. Hvis den er dårlig bygget (eller står på ustabil grunn), vil hele prosjektet (huset) kunne rase sammen. Her slurves det ofte. Utålmodighet etter å «komme i gang«, «vi har ikke tid»-holdninger, naivitet eller manglende kritisk blikk på oppgaven, «planlegging er kjedelig»-holdninger, osv. er vanlige årsaker til dette. Vi anbefaler å gjøre denne fasen ekstremt grundig, for å sikre at du gjør riktig prosjekt, som beskrevet tidligere. 2. Gjennomføringsfasen Også kalt prosjekt. Når forberedelsene er gjort, starter arbeidet med å løse prosjektet og produsere det endelige resultatet. Kapittel 3 tar for seg alt du bør tenke på under gjennomføringsfasen av prosjektet. Det er her du vil være mesteparten av tiden i prosjektet. Utfordringene med denne fasen er blant annet å opprettholde energi, motivasjon og fremdrift i teamet, samt koordinere alle oppgavene som blir utført av ulike personer. Vi anbefaler å etablere deadlines og bryte ned denne fasen i flere etapper, bruke underveisevaluering til å kvalitetssikre prosessen og produktet, fordele tydelige ansvarsområder for å skape drivkraft, finne varierte og effektive arbeidsformer- og steder. Alt for å få gjennomføringen av prosjektet til å bli best mulig.

GJENNOMFØRE

EVALUERE

KJEKT Å VITE

Det finnes mange ulike måter å dele inn et prosjekt på. Som du sikkert har skjønt, så har konkrete, åpne og ad hoc prosjekter også forskjellige forløp og faser. Og selv om denne håndboka passer best til ad hoc prosjekter, mener vi den inndelingen vi har valgt å bruke, grovt sett egner seg til alle de tre prosjekttypene.

Vår prosjektmodell

01 KJEKT Å VITE

3. Evalueringsfasen Også kalt postsjekt. Prosjektet er gjennomført, og det er på tide å avslutte, evaluere og trekke læring ut av prosjektet for å unngå at vi gjør samme feil to ganger, og for å kunne gjenskape suksessene. I kapittel 4 finner du ut mer om hvordan du kan evaluere dine neste prosjekter. Igjen, et sted det slurves mye. Når leveransen er overlevert, tenker de fleste at prosjektet er over, og kan ikke komme seg fort nok ut døren for å gjøre andre ting. Dette er forståelig, men i våre øyne utilgivelig. Den viktigste læringen i prosjektet skjer gjerne her, siden det først er nå du ser hele bildet av forløpet, hvor det startet, hvordan det utspilte seg, og hvordan det endte. Vi anbefaler i denne fasen å sette av tid på forhånd til en evaluering av prosjektet inkludert produktet, prosessen, teamet og hver enkelt person. Ikke som en pliktøvelse, men som en måte å «høste kornet fra frøene som er sådd», det vil si læringen fra erfaringene dere har gjort.

Kort-laaang eller laaang-kort prosess?

Noen prosjekter starter med en veldig tydelig bestilling eller oppgave, som gjør det mulig å komme fort i gang, og dermed gir teamet god tid til å utvikle et konsept og produsere løsninger. Vår gode kollega, fagansvarlig og rektor på Emergence School of Leadership, Thomas Helgø beskriver prosessen i slike prosjekter som kort-lang. Andre prosjekter krever lengre prosesser med forarbeid og flere runder med avklaringer, og går under navnet lang-kort. Den lange forfasen kjennetegnes av mye research og vurderinger frem og tilbake innad i teamet og med kunden, før oppgaven er tydelig nok definert til å kunne gå i gang med selve løsningene. Noe som også gjør at tiden som er igjen begynner å bli knapp, og krever hurtig fremdrift. Hvordan vil du beskrive ditt siste prosjekt i forhold til kort/ lang-metaforen?

Eller flere prosjekter i prosjektet?

Lang-kort- og kort-lang-prosesser finner du nok oftest i prosjekter som heller mot å være av den konkrete typen. Men hva med de moderne prosjektene, som heller mot å være åpne? Disse faller egentlig ikke så lett inn under kort-lang-metaforen. Hvis vi skal bruke en annen metafor eller visuell forklaring, vil vi heller si at disse har flere prosjekter i prosjektet. Som vi har forsøkt å illustrere med de nederste pilene, vil åpne prosjekter ofte gjennomgå flere sykluser, faser, iterasjoner eller delprosjekter som leder frem til et endelig resultat og et ferdig prosjekt. Men ofte har løsningene og resultatene blitt produsert og til dels levert underveis i prosjektet. Det er ikke nødvendigvis én konkret sluttleveranse som er endepunktet.

Et eksempel på moderne prosjektmetodikk

Et eksempel som viser hvordan dette kan se ut i virkeligheten er noen av studentene våre som jobbet med å skape aktiviteter og liv i Vikaterrassen i Oslo, i en periode hvor gateløpet og butikklokalene var under kraftig ombygging. I stedet for å satse på et stort event, eller en stor kampanje, var strategien og bestillingen fra kunden i dette prosjektet å skape mange små leveranser gjennom en lengre tidsperiode, for tilsammen å ha en samlet effekt. Fordelen med å jobbe på denne måten var at teamet fikk muligheten til å lære på veien av de små prosjektene de gjennomførte, slik at de hele tiden kunne bli mer presise og få større effekt av det neste de skulle gjøre. Det ble egentlig en kombinert lærings- og produksjonsprosess. Og slik er det også vanlig å jobbe i åpne prosjekter med såkalte agile metoder som scrum, lean-innovasjon og lean-startup. Les mer om dette ved å søke etter begrepene på Internett.

Balansen mellom produkt- og prosessfokus

I motsatt fall, når produktfokuset har tatt overhånd for tidlig, og prosessfokuset er oversett, vil det typisk oppstå mange «branner» som må slukkes underveis i prosjektet (som en slags straff for at du ikke investerte nok tid til å få prosessene til å gli).

Taktomslaget

Vi ser ofte at prosjektteam sliter med å finne balansen mellom prosess- og produktfokus. Enten venter de for lenge med å bli produktive og fortaper seg i forberedelser og teambygging. Eller så spenner de altså ben på seg selv i iveren etter å komme i gang med løsningene. Du kan si at nøkkelen ligger i å vite når man skal gjøre det såkalte «taktomslaget». Det vil si skifte fokus fra prosess til produkt. Her er det ingen absolutt fasit på akkurat når det ene er viktigere og riktigere enn det andre. Løsningen ligger i å ha et bevisst forhold til begge de to delene gjennom hele prosjektet. Med litt erfaring, vil du klare å «time» når det er behov for det ene og det andre. Som vi også skrev om på side 46, tenker vi at det kan være lurt å framprovosere eller konstruere et taktskifte tidlig i prosjektet. Du kan se på det som å gjøre et lite pilotprosjekt for å testkjøret teamet og derigjennom oppdage hva som åpenbarer seg. Hva er styrkene til teamet? Og hvor lugger eller stopper det opp?

FOKUS

PROSESS

PRODUKT

taktomslag

TID

KJEKT Å VITE

Å gjennomføre et godt prosjekt er ofte en balansekunst mellom å ha fokus på produktet på den ene siden, og prosessen på den andre. Har du for mye eller for lite fokus på det ene elementet til feil tid, påvirkes raskt det andre – og dermed også sluttresultatet. Illustrasjonen under viser hvordan denne balansegangen løses i et typisk ad hoc prosjekt. Stort prosessfokus i starten av prosjektet kan forklares med et naturlig behov for å avklare oppgaven, kartlegge og planlegge alle delene av prosjektet, bli kjent med hverandre i teamet, i tillegg til å innarbeide gode arbeidsrutiner og samarbeidsformer – før det er mulig og hensiktsmessig å bruke mer tid på utviklingen av selve produktet og løsningene. Når rutinene først er innkjørt, minker også behovet for å fokusere like mye på prosessen, siden prosessen i stor grad da vil rulle og gå av seg selv, og du vil få igjen for innsatsen.

01 KJEKT Å VITE

Prosjekttesten Kartleggings- og refleksjonsoppgave

Denne oppgaven passer fint å gjennomføre før du skal starte et prosjekt, eller som en øvelse du gjør sammen med teamet før dere går i gang med prosjektet.

Formål

Få en oversikt over ditt eget og eventuelt teamets utgangspunkt ved å kartlegge og reflektere over ulike aspekter ved det å jobbe prosjektbasert. Før du går i gang med et prosjekt kan det være lurt å friske opp kunnskap, erfaringer og preferanser i forhold til hva som skal til for å lykkes med prosjekter. Alle har personlige og til dels ulike erfaringer med prosjekter, og det er lurt å bruke denne bakgrunnen som en ressurs inn i nye prosjekter.

1–8 personer 30–120 minutter Verktøymal, penner, tusjer, tape, papirrull eller tavle, eventuelt post-it-lapper i ulike farger

Skriv ut verktøymaler på prosjekthåndboka.no

Gjennomføring Som individuell oppgave: 1. Fyll ut verktøymalen. Bruk gjerne symboler og tekst, eventuelt små post-it-lapper. 2. Avslutt øvelsen med å oppsummere dine viktigste innsikter. Som teamoppgave: 1. Bruk ca. 30 minutter individuelt til å fylle ut verktøymalen. Bruk eventuelt små post-it-lapper med ulike farger til hver deltaker hvis øvelsen gjennomføres som en teamoppgave. 2. Samle teamet og tegn opp en stor verktøymal på en tavle eller et stort stykke papir som du henger opp på veggen. Lag gjerne et symbol til hvert punkt i verktøymalen. 3. Gå gjennom ett og ett punkt sammen. La hver enkelt deltaker presentere sine tanker og henge opp post-it-lapper på den store og felles verktøymalen. 4. Diskuter og bli enige om hvordan dere kan bruke dette videre som team. 5. Avslutt øvelsen med å la hver enkelt dele sin viktigste innsikt fra prosessen.

Tips!

Kombiner eller varier gjerne bruken av verktøyet med Gameplan på side 182, Prosjektkanvas på side 178, Teamkanvas på side 170, Stjerner og skyer på side 162 og Teamtesten på side 50.

Husk at det er viktig å være åpen for å finne en skreddersydd arbeidsform i hvert enkelt team og prosjekt, snarere enn bare å blåkopiere noe som har fungert tidligere – og forvente at det automatisk vil fungere like godt hver gang.

NB!

BAKGRUNN

Hvilke og hva slags prosjekter har du jobbet i så langt?

ASSOSIASJONER

Hva er de første assosiasjonene du får når du tenker på ordet «prosjekt»? Lag et tankekart.

FAGLIGHET

Hvilke relevante teorier, verktøy, metoder, modeller, bøker kjenner du til fra før?

BEHOV

Hvorfor tror du egentlig vi jobber prosjektbasert?

ULEMPER

Hva er dine dårligste erfaringer med prosjekter? Hva kan være ulemper med å jobbe prosjektbasert?

PROSJEKTTESTEN SUKSESSOPPSKRIFT

Lag din personlige oppskrift for å lykkes med prosjekter.

FORDELER

PROSJEKTHÅNDBOKA.NO // PROSJEKTTESTEN

SYMBOL

Hvis du skulle tegnet et symbol for «prosjekt», hvordan ville det sett ut?

LÆRINGSBEHOV

Hva ønsker og/eller trenger du å lære mer om knyttet til å jobbe prosjektbasert?

SVAKHETER

Hva er dine personlige svakheter med hensyn til prosjektarbeid?

STYRKER

Hva er dine personlige styrker med tanke på prosjektarbeid?

Hva er dine beste erfaringer med prosjekter? Hva er fordelene med å jobbe prosjektbasert?

01 KJEKT Å VITE

OM KONTEKST Mye av nøkkelen til å lykkes med et prosjekt ligger faktisk utenfor selve prosjektet, i det vi kaller omgivelsene til prosjektet, eller rett og slett prosjektkonteksten.

Synkroniser prosjektet med omgivelsene

Det gikk kanskje an før, da verden så litt enklere ut og ting gikk litt saktere, men i vår tid, med alle endringene som skjer hver eneste dag, og alt som påvirker og påvirkes av hverandre, kan du ikke lenger se prosjektet ditt isolert fra omgivelsene det er en del av. Prosjekter er i økende grad helt avhengige av å være synkronisert med sin omverden dersom de skal gi reell verdi og være konstruert for fremtiden. Og det er det vi mener med prosjektkontekst. Du må se prosjektet i sammenheng med alle de faktorene som er rundt prosjektet – ikke isolere prosjektet ved å sette på skylappene. Ellers kan det gå helt gærent!

Hva består konteksten av?

Utfordringen i ethvert prosjekt er å vurdere hva som er mest relevant å se på når det gjelder konteksten. Når du først dykker inn i analyser og research på alt fra konkurrenter til trender og tendenser er det lett å fortape seg i informasjon, uten nødvendigvis å bli klokere. Snarere tvert om. Du risikerer i aller høyeste grad å bli mer forvirret og usikker jo mer du finner ut. Det kan derfor være lurt å gå systematisk til verks når du skal jobbe med kontekstforståelse. For å gjøre denne jobben litt mer oversiktlig for deg, har vi valgt å dele konteksten inn i tre ulike deler som vi tenker alltid vil være relevante og viktige: Selve kundeorganisasjonen Kundeorganisasjonens forretningsmodell Den øvrige omverdenen til prosjektet

OMVERDENEN

Markedet ORGANISASJONEN

Teknologi

Kultur Verdier PROSJEKTET

Trender

Kunder

Prosedyrer Forretningsmodell Demografi

Lovgivning

Konkurrenter

PLANLEGGING

KONSEPTUTVIKLING

OMVERDENSANALYSE

KOMMUNIKASJON

OPPGAVEAVKLARING

KUNDERELASJON

TEAMBYGGING

EVALUERING

KONFLIKTHÅNDTERING

GJØR PROSJEKTER ENKLERE!

PROSJEKTHÅNDBOKA.NO

JONAS D. AAKRE

HENRIETTE S. SCHARNING

MADS BRUUN HØY | Partner og gründer i Æra Strategic Innovation

PROSJEKTHÅNDBOKA

TRINE R. DOLMEN STENE | Studio & project manager i Neue Design Studio

PROSJEKTHÅNDBOKA 3.0

VERKTØYKASSE FOR KREATIVE TEAM

JONAS D. AAKRE

HENRIETTE S. SCHARNING

ISBN 978-82-15-02755-5

ISBN: 978-82-15-02755-5

prosjekthåndboka.no emergence.no

788215 027555 Foto: Hilde Kvivik Kavli