• • •
Endringer kommer i mange former, og man må kjenne disse for å kunne styre dem og unngå at de utmatter organisasjonen og ansatte. Organisasjonsutvikling reduserer behovet for endringer, men er også nødvendig for å implementere endringer og stabilisere organisasjonen. Læring er en nøkkel for å kunne gjennomføre både endringer og organisasjons utvikling, samt gi ansatte et godt arbeidsliv.
Rudi Kirkhaug har skrevet en glimrende oppsummering av sentrale arbeider og trender innen endring, organisasjonsutvikling og læring. Boken er forbilledlig klar, og den er nyskapende i måten som de tre begrepene knyttes sammen på. Tor Hernes, professor i organisasjonsteori ved Copenhagen Business School og professor II ved Universitetet i Sørøst-Norge
Med denne tredje boken i lederskapstriologien tar professor Kirkhaug for seg tidsaktuelle og allestedsnærværende temaer. Sammen med Lederskap – person og funksjon (2019) og Verdibasert ledelse (2018) tilbys både studenter og praktikere en unik helhetsorientert innføring i lederskapsverdenen. Stig Næsh, fhv. administrerende direktør i Lufttransport AS
Rudi Kirkhaug er dr.philos. og professor. Hans forskning ved UiT Norges arktiske universitet omfatter et bredt utvalg av organisasjoner i offentlig og privat sektor. Han er også engasjert av NTNU for å utvikle fagfeltet digital omstilling i finanssektoren. I tillegg har han over 20 års erfaring som leder. Kirkhaug er en populær foredragsholder.
I S B N 978-82-15-06382-9 ISBN: 978-82-15-06382-9
9
788215 063829
Endring, organisasjonsutvikling og læring
Boken henvender seg til studenter på bachelor- og masternivå i fagfeltet organisa sjonog lederskap, samt ledere i privat, offentlig og frivillig sektor som strever med endrings- og utviklingsprosesser. Denne andre utgaven er gjennomgående nyskrevet og oppdatert.
RUDI KIRKHAUG RUDI KIRKHAUG
Organisasjoner påvirkes av mange krefter og endres og utvikles hele tiden. For å forstå dette fenomenet må man sette seg inn i prosessene endring, organisasjons utvikling og læring.
2. utgave
Endring, organisasjonsutvikling og læring
Endring, organisasjonsutvikling og læring
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 1
30.06.2022 14:16
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 2
30.06.2022 14:16
Rudi Kirkhaug
Endring, organisasjonsutvikling og læring 2. utgave
univer site t sf or l age t
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 3
30.06.2022 14:16
© Universitetsforlaget 2022 1. utgave 2017 ISBN 978-82-15-06382-9 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel. Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no
ED
79
07
M
NO - 1470
RKET TRY K ME RI KE
MIL JØ
Omslag: Jorunn Småland Sats: ottaBOK Trykk og innbinding: 07 Media – 07.no Boken er satt med: Minion Pro 10,5/15 Papir: 100 g Amber Graphic 1,0
IA – 2041
03
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 4
30.06.2022 14:16
Denne boken er tilegnet alle de som strever for å gjøre livet bedre for andre.
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 5
30.06.2022 14:16
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 6
30.06.2022 14:16
Innhold
Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
13
Kapittel 1 Innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Organisasjoner er dynamiske systemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Organisasjoner er treghetssystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Organisasjoner er selvstabiliserende systemer . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Stabilitet er dynamikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Dynamikken må tilpasses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 Konklusjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Bokens videre disponering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
15 16 17 17 18 18 19 20
Kapittel 2 Endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Overordnet klassifisering av endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Ombygging, nedbygging og oppbygging . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Styringsgrad og omfang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Proaktive endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Reaktive endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Endringstyper og endringer i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Eierskaps- og topplederendringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Strategiske endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Teknologiske endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Organisatoriske endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Kulturelle endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 Individuelle endringer og gruppeendringer . . . . . . . . . .
22 23 23 24 26 28 29 29 31 32 33 35 38
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 7
30.06.2022 14:16
8
Innhold
2.3 Endringsdrivere og endringsfrekvenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.1 Rasjonelle endringsdrivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.2 Ikke-rasjonelle endringsdrivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.3 Naturlige endringsdrivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3.4 Endringsfrekvenser og endringstid . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Endringsdilemmaer – ikke alt går etter planen . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Motstand mot endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Systemisk og strukturell motstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Kulturell motstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.3 Sosialpsykologisk motstand . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Endringsstrategier og endringsorganisering . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.1 Toppstyrte endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.2 Medarbeiderstyrte endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.3 Kombinerte toppstyrte og medarbeiderstyrte endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6.4 Organisering av endringer i form av prosjekt . . . . . . . . 2.7 Ledelse av endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.1 Endringsledernes særegenheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7.2 Endringslederens redskaper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8 Oppsummering endringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.1 Svake endringsorganisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.8.2 Gode endringsorganisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapittel 3 Organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Mål og bakgrunn for organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Kilder til organisasjonsutvikling som fagfelt . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Gruppetrening . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Aksjonsforskning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Sosioteknisk teori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.4 Total kvalitetsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Organisasjonsutviklingens to faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Utvikling av organisasjonens utviklingskapasitet . . . . . 3.3.2 Utvikling av produksjonsfaktorene . . . . . . . . . . . . . . . . .
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 8
39 39 41 42 43 44 46 47 47 48 50 51 52 53 54 58 59 63 66 66 67
69 70 72 72 73 73 74 74 75 76
30.06.2022 14:16
Innhold
3.4 Områder for organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.1 Grupper og sosialt miljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.2 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.3 Formelle elementer og teknikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4.4 Produkter og prosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Betingelser for organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.1 Organisasjonsstruktur og formalisering . . . . . . . . . . . . . 3.5.2 Organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.3 Tilhørighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.4 Lojalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5.5 Kommunikasjonssystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Igangsetting av organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.1 Bevisstgjøring av behovet for organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6.2 Redskaper for organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . 3.7 Ledelse av organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.7.1 Hva er ledelse av organisasjonsutvikling? . . . . . . . . . . . . 3.7.2 Hva kreves av utviklingsledere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.8 Oppsummering organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
95 96 100 100 101 102
Kapittel 4 Læring i organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Læringsbegrepet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Kompetansebegrepet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.1 Kompetanse på individnivået . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2.2 Kompetanse på det kollektive nivået . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Læringsmetoder i organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Formelle læringssystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.2 Erfaringslæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.3 Kunnskapsoverføringssystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Betingelser for læring i organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.1 Belønnings- og straffesystemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.2 Gjensidighet og forpliktelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.3 Tillit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
104 105 107 107 109 109 110 111 118 121 121 122 122
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 9
9
77 77 83 84 85 86 87 89 90 91 93 95
30.06.2022 14:16
10
Innhold
4.4.4 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.5 Orden og fleksibilitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.6 Tilhørighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4.7 Arbeidsbelastning, turnover og endringer . . . . . . . . . . . 4.5 Organisasjonslæring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.1 Organisasjonslæring som informasjonsbehandling og omkoding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.2 Organisasjonslæring som interaksjon mellom person, system og omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.3 Organisasjonslæring som imitasjon og stimulus-responsmekanismer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5.4 Betingelser for organisasjonslæring . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6 Ledelse av læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.6.1 Utfordringer og betingelser for lærende ledere . . . . . . . 4.7 Oppsummering læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kapittel 5 Ulikheter, avhengighet og samspill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Ulikheter og særtrekk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.1 Drivkrefter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.2 Initiativ og styring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.3 Omfang og tid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.4 Risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.5 Kulturavhengighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.6 Tilhørighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.7 Menneskesyn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1.8 Konklusjoner ulikheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Avhengighetsforhold og samspill . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.1 Endring og organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.2 Endring og læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2.3 Organisasjonsutvikling og læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Oppsummering ulikheter, avhengighet og samspill . . . . . . . . . .
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 10
123 123 125 126 127 128 129 130 132 132 133 135
137 137 138 138 139 139 139 140 140 141 142 142 144 145 146
30.06.2022 14:16
Innhold
Kapittel 6 Intern og ekstern ekspertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Intern ekspertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Ekstern ekspertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.1 Bruk av ekstern ekspertise ved endring . . . . . . . . . . . . . 6.2.2 Bruk av ekstern ekspertise ved organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.3 Bruk av ekstern ekspertise ved læring . . . . . . . . . . . . . . . 6.2.4 Ulemper ved bruk av ekstern ekspertise . . . . . . . . . . . . . 6.3 Oppsummering ekspertise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
148 148 149 150 152 152 153 154
Kapittel 7 Konklusjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.1 Praktiske implikasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7.2 Teoretiske implikasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
156 156 157
Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
160
Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
176
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 11
11
30.06.2022 14:16
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 12
30.06.2022 14:16
Forord
Første utgave av denne boken kom i 2017. Men det skjer mye i og rundt organisasjoner i dag. Derfor må naturlig nok en bok om endring, organisasjonsutvikling og læring revideres. Men boken bygger fremdeles på innsikt og kunnskaper jeg har ervervet gjennom mange år som leder med ansvar for endrings- og utviklingsprosesser i mange typer organisasjoner, fra skoler og skoleadministrasjon til reiseliv, bank og luftfarts- og luftsportsorganisasjoner. Min forskning på og samhandling med ulike organisasjoner de seinere årene, som Forsvaret, politiet, sjøfartsorganisasjoner, kirken, flyskoler, bank- og finansnæringen, store interesseorganisasjoner og helseinstitusjoner, har også i stor grad bidratt til denne nye utgaven. Å være endrings- og utviklingsleder handler om å tilpasse organisasjonen til krav og betingelser som dukker opp. Man skal sette ting i bevegelse – det vil i praksis si å destabilisere organisasjonen og røre ved ting som har skapt trygghet. Man skal få personer til å omstille seg fra å dyrke det uforanderlige til å akseptere endringer og inngå i varige utviklings- og læringsprosesser. Samtidig skal organisasjonen prestere og levere det eierne, kundene og brukerne forlanger, og ikke minst ivareta sine ansatte, noe som krever stabilitet og forutsigbarhet. Å være leder for slike prosesser og under slike betingelser kan være berusende, men stiller samtidig store krav til utholdenhet og mental styrke. Man må simpelthen være leder på andre måter enn ved stabil drift. Min erfaring, både som endrings- og utviklingsleder og forsker, er at litteraturen i for liten grad har favnet om slike utfordringer. Denne boken har derfor som mål å skaffe til veie innsikt og kunnskaper slik at endrings- og utviklingsprosesser kan gjennomføres med mer glede og entusiasme enn stress og ubehageligheter. Jeg er takknemlig overfor de som opp gjennom årene har gitt meg krevende endrings- og utviklingsoppdrag, og alle jeg har fått jobbe sammen med for å
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 13
30.06.2022 14:16
14
Forord
løse slike utfordringer. De har gitt meg nødvendig faglig ballast for å kunne forske i fagfeltet. Gode kolleger både ved UiT Norges arktiske universitet, NTNU og i fagmiljøer ellers både i og utenfor akademia skal ha takk for gode råd og innspill. Jeg er også takknemlig overfor de organisasjonene som lar meg få slippe til som forsker i sine innerste rom, og derved lar meg få innsikt i både sorger og gleder. Alle de jeg har veiledet til mastergrader og doktorgrader, har også bidratt til innsikt i fagfeltet ved å stille meg utfordrende spørsmål. Takk også til forlagsredaktør Erik Juel, som alltid har gode og avgjørende innspill, og til anonyme språkkonsulenter og korrekturlesere. Alle feil og svakheter forblir likevel mitt ansvar. Tromsø, juni 2022 Rudi Kirkhaug
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 14
30.06.2022 14:16
Kapittel 1
Innledning Vi lever i en paradoksal verden. Vi ønsker stabilitet og forutsigbarhet, men for at vi skal oppnå dette når alt er dynamisk og uforutsigbart rundt oss, må vi endre, utvikle og lære konstant. Det sies derfor noe spøkefullt at organisasjoner som ikke endrer seg selv ti prosent hvert år, vil bli endret hundre prosent hvert tiende år eller opphøre å eksistere. Endring, utvikling og læring burde derfor ses på som naturlige prosesser og med glede og forventninger. Når slike prosesser likevel er utfordrende og til og med uønsket, skyldes det frykten for at de kan stjele oppmerksomhet og ressurser fra daglig drift, og derved true effektiviteten. Endringer som innebærer at ansatte må skifte arbeidsplass, ta i bruk ny teknologi og etablere nye sosiale relasjoner, vil også være forbundet med stress og utrygghet. Men også utvikling og forbedring av sterke sider – som ofte er nødvendig for å opprettholde styrken – kan være utfordrende. Når man har jobbet en stund i en organisasjon som fungerer godt, får man lett inngrodde forestillinger om hvordan ting bør gjøres, og som man ikke vil tukle med, selv om metodene og teknologien har «gått ut på dato». Dessuten er det ofte slik at egne feil og svakheter, som er et viktig grunnlag for endrings- og utviklingsprosesser, kan være pinlig å dele med andre og noe vi helst koster under teppet. Og læring kan lett bli noe man føler seg ferdig med etter endt formell utdanning. Mange ledere mangler også spisskompetanse innen endrings-, utviklings- og læringsprosesser, og vil derfor kunne føle utrygghet ved å bevege seg inn på disse områdene. Bred internasjonal forskning viser da også at så mye som sytti prosent av endrings- og utviklingsprogrammer feiler (jf. Boonstra, 2004, 2012; Stouten, Rousseau & De Cremer, 2018).
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 15
30.06.2022 14:16
16
Kapittel 1 Innledning
At endringer er nødvendige og naturlige, men samtidig uønsket, er omtalt som endringsdilemmaet eller endringens «catch-22»1 – uansett hva du gjør, blir det galt: Hvis du endrer, får du bråk. Hvis du ikke endrer, får du bråk. Dette dilemmaet innebærer med andre ord at hvis vi gjør endringer, vil det føre til forstyrrelser i organisasjonen – som ingen liker. Men å la være å endre fører til at organisasjonen ikke blir tilpasset behov, krav og betingelser – og det er det heller ingen som liker. Når vi skal finne ut av slike dilemmaer, må vi ta utgangspunkt i at organisasjoner er grunnleggende komplekse og paradoksale i sin natur, noe som tydeliggjøres gjennom viktige erkjennelser og funn i organisasjonsforskningen: Organisasjoner er både dynamiske systemer, treghetssystemer og selvstabiliserende systemer; stabilitet er egentlig dynamikk og dynamikken må tilpasses. Dette skal vi utdype.
1.1
Organisasjoner er dynamiske systemer
Det skjer noe hele tiden i organisasjoner – de er aldri stillestående. Dette skyldes blant annet at de er åpne miljøavhengige systemer som tar imot en rekke impulser fra mange hold. Den teknologiske utviklingen skjer i rasende fart. Ansatte tar med seg ideer og erfaringer fra sine liv utenfor organisasjonen som påvirker driften på mange måter. Kunder og brukere stiller krav til leveranser, og offentlige myndigheter setter stadig nye rammer og betingelser for hvordan organisasjoner kan drives (jf. Scott & Davis, 2015). Weick (1979) argumenterer for at vi bør bruke begrepet organisering i stedet for organisasjoner, nettopp fordi alt er så omskiftelig. Hernes (2014; 2016) hevder på sin side og med bakgrunn i prosessfilosofi, at alt er midlertidig og 1
«Catch-22» som begrep ble introdusert av forfatteren Joseph Heller i en roman fra 1961. Det illustrerer iboende motsetninger og avhengigheter mellom ulike alternativer, eksemplifisert gjennom allierte krigsflygere under andre verdenskrig. Hvis en flyger skulle slippe å fly farlige oppdrag, måtte vedkommende be flypsykologen om å bli erklært gal. Men kunne han det, ble han erklært frisk og måtte fly.
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 16
30.06.2022 14:16
1.3 Organisasjoner er selvstabiliserende systemer
17
at organisasjoner derfor bare kan forstås og forklares gjennom sitt dynamiske vesen, altså som prosesser. Organisasjoner bør derfor forstås mer som film enn stillbilder, men hvor regien kan være utfordrende fordi manuset endres hele tiden. Men selv om vi har naturlig drahjelp når det gjelder endring og utvikling, må vi kunne kontrollere slike prosesser for at de ikke skal skape kaos og ta organisasjonen i retninger som strider mot vedtatte mål og strategier.
1.2
Organisasjoner er treghetssystemer
Samtidig som organisasjoner er naturlig dynamiske, er de også naturlige treghetssystemer. Det skyldes at det i nær sagt alle typer organisasjoner er formelle og uformelle rutiner for alt som foregår. Rutiner er der for å skape effektivitet og forutsigbarhet. Som en konsekvens av dette vil det også etableres sosiale og kulturelle mønstre. Ansatte lærer å omgås på spesielle måter, og det skapes felles oppfatninger av hva som er rett og galt, viktig og uviktig, moralsk og umoralsk. Organisasjoner vil derfor over tid både rutiniseres og institusjonaliseres (jf. Schein, 2010). Produktiviteten og rasjonaliteten sammen med den sosiale tryggheten som skapes, vil da utgjøre naturlige treghetselementer eller bremser for endring og utvikling. De fleste vil nemlig ikke forlate noe som fungerer godt og føles trygt (jf. Kelly & Amburgey, 1991). Ledere som skal ta fatt på endringer i veletablerte organisasjoner blir ofte møtt med følgende uttrykk: «Sånn har vi alltid gjort det, og det har da fungert – så kom ikke her». Å få løsnet slike rutiniserte og institusjonaliserte bremser er derfor en sentral oppgave for endringsledere.
1.3
Organisasjoner er selvstabiliserende systemer
Ettersom organisasjoner fungerer best når de får jobbe uforstyrret, vil de besvare forstyrrelser, som endringer ofte oppleves som, med å forsøke å stabilisere seg igjen (jf. Kelly & Amburgey, 1991). Slik selvstabilisering omtales også som kybernetikk, som primært er et styringssystem for å holde organisasjonen på sporet – det vil si at den ikke skal ha for store avvik verken den ene eller andre veien, og ikke for lite eller for mye av noe. I praksis betyr selvstabilisering at
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 17
30.06.2022 14:16
18
Kapittel 1 Innledning
når organisasjonen blir for «opphetet» av endringer, vil den forsøke å kjøle seg ned. Og likeså, når den blir for «nedkjølt», vil den prøve å varme seg opp for å bli smidig nok. Organisasjoner kan derfor forstås som store termostater (jf. Morgan, 1982). Men slik selvstabilisering kan være både negativt og positivt for endrings- og utviklingsarbeid. Selvstabilisering kan for eksempel hindre organisasjonen i å prøve ut noe nytt, ettersom slik utprøving kan oppfattes som noe forstyrrende som den vil fjerne seg fra. På den annen side kan selvstabiliserende tilbøyeligheter hjelpe til med å reetablere rutiner etter en endring, som jo er utelukkende positivt.
1.4
Stabilitet er dynamikk
Stabilitet når det gjelder organisasjoner må forstås på andre måter enn ellers i dagliglivet. Mens vi normalt forbinder stabilitet med uforanderlighet, vil stabilitet for organisasjoner være evnen til å være forutsigbar og levere det som etterspørres, eksempelvis at ansatte har et arbeid å gå til, at kundene eller brukerne får det de forventer å få, og at eierne sikrer sine inntekter eller når sine politiske mål (jf. Farjoun, 2010). Men for at dette skal skje må en organisasjon i en foranderlig verden være tilpasningsdyktig i forhold til en rekke faktorer som kan skifte innhold, form og intensitet, som for eksempel konkurranseforhold, markeder, arbeidskraft og teknologi. En stabil organisasjon i en foranderlig verden er med andre ord en dynamisk organisasjon – og derved en organisasjon som ikke tviholder på rutiner og konsepter.
1.5
Dynamikken må tilpasses
En organisasjon som er dynamisk – altså kan endre og utvikle seg – har større overlevelsesmuligheter enn en som ikke er det. Men dynamikken må tilpasses. Ved lite endring og utvikling vil en organisasjon ikke være i stand til å yte det som kreves fordi den da ikke klarer å tilpasse seg skiftende betingelser. Organisasjonen er simpelthen understimulert og dermed overrigid. På den annen side, hvis organisasjonen endrer og utvikler for mye, vil den bruke altfor
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 18
30.06.2022 14:16
1.6 Konklusjoner
19
mye oppmerksomhet, tid og andre ressurser på disse prosessene slik at den daglige driften vil lide. Organisasjonen er i denne situasjonen overstimulert og dermed underrigid eller overdynamisk. Det handler derfor hele tiden om å dosere endrings- og utviklingsprosessene slik at de er tilpasset behov og krav. Hva som er det optimale omfanget, avhenger naturlig nok av situasjonen, men vil i de aller fleste tilfellene ligge i området mellom lav og høy grad av endrings- og utviklingsprosesser (jf. Weick, 2015; se figur 1.1).
Lav
Effektivitet
Høy
Optimal grad av endrings- og utviklingsprosesser
Understimulert og overrigid
Overstimulert og underrigid
Lav grad
Høy grad Endrings- og utviklingsprosesser
Figur 1.1 Forholdet mellom endrings- og utviklingsprosesser og effektivitet.
1.6
Konklusjoner
Siden organisasjoner både er dynamiske, trege og selvstabiliserende systemer, at stabilitet egentlig er dynamikk i en foranderlig verden, og at endrings- og utviklingsprosesser må doseres korrekt, vil organisasjoner trenge kunnskaper om redskaper og tiltak som både bryter opp og stabiliserer. Det betyr i praksis kompetanse innen endring, organisasjonsutvikling og læring. Endring dreier seg om å få en organisasjon til å forlate en viss måte å gjøre ting på og sette inn noe nytt. Organisasjonsutvikling handler om å tilpasse
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 19
30.06.2022 14:16
20
Kapittel 1 Innledning
og utnytte både det nye og det man allerede har. Og læring i organisasjoner innebærer å erverve seg nye kunnskaper, gjerne på bakgrunn av erfaringer. Men disse må ses i sammenheng fordi de både påvirker, utfyller og er betingelser for hverandre. Eksempelvis vil en formell endring av struktur, arbeidsmetoder eller teknologi ikke nødvendigvis føre til mentale og sosiale endringer blant medarbeiderne – altså at holdninger, samarbeidsformer og kultur endrer seg, som ofte er en betingelse for at endringen skal lykkes (jf. Hirschhorn, 2000). Organisasjonsutvikling kan derfor være nødvendig for å fullføre endringen og føre organisasjonen over i en stabil driftsfase. Samtidig kan organisasjonsutvikling begrense behovet for større endringer fordi det da skjer løpende tilpasninger til behov og betingelser. Læring er en betingelse for vellykkede endringer fordi nye løsninger gjør krav på utvidede kunnskaper, og nye løsninger kommer ofte som et resultat av læring. Samtidig er læring en nødvendig forutsetning for alle former for organisasjonsutvikling. Vi finner støtte for disse resonnementene hos Farjoun (2010), som omtaler det paradoksale livet som organisasjoner er nødt til å leve på følgende måte: «For å overleve og lykkes må organisasjoner forene stabilitet, pålitelighet og utnytting med endring, innovasjon og utforsking» (s. 202). Denne bokens hovedhypotese er derfor at jo bedre kompetanse organisasjoner har om særegenhetene ved og samspillet mellom endring, organisasjonsutvikling og læring, desto mer effektive vil de være for sine eiere, desto bedre arbeidsbetingelser kan de tilby sine ansatte og desto bedre kan de betjene sine kunder og brukere.
1.7
Bokens videre disponering
I kapittel 2 presenteres og drøftes endringer – først gjennom overordnede klassifiseringer og ulike typer endringer. Deretter redegjøres det for endringsdrivere, dilemmaer og motstand mot endringer samt strategier og måter å organisere endringer på. Kapittelet avsluttes med en redegjørelse for hva det innebærer å være endringsleder. Kapittel 3 tar for seg organisasjonsutvikling. Først presenteres bakgrunn og mål samt noen sentrale kilder til organisasjonsutvikling og fasene i en slik
9788215063829_Kirkhaug_Endring, organisasjonsutvikling og læring 2 utg.indd 20
30.06.2022 14:16
• • •
Endringer kommer i mange former, og man må kjenne disse for å kunne styre dem og unngå at de utmatter organisasjonen og ansatte. Organisasjonsutvikling reduserer behovet for endringer, men er også nødvendig for å implementere endringer og stabilisere organisasjonen. Læring er en nøkkel for å kunne gjennomføre både endringer og organisasjons utvikling, samt gi ansatte et godt arbeidsliv.
Rudi Kirkhaug har skrevet en glimrende oppsummering av sentrale arbeider og trender innen endring, organisasjonsutvikling og læring. Boken er forbilledlig klar, og den er nyskapende i måten som de tre begrepene knyttes sammen på. Tor Hernes, professor i organisasjonsteori ved Copenhagen Business School og professor II ved Universitetet i Sørøst-Norge
Med denne tredje boken i lederskapstriologien tar professor Kirkhaug for seg tidsaktuelle og allestedsnærværende temaer. Sammen med Lederskap – person og funksjon (2019) og Verdibasert ledelse (2018) tilbys både studenter og praktikere en unik helhetsorientert innføring i lederskapsverdenen. Stig Næsh, fhv. administrerende direktør i Lufttransport AS
Rudi Kirkhaug er dr.philos. og professor. Hans forskning ved UiT Norges arktiske universitet omfatter et bredt utvalg av organisasjoner i offentlig og privat sektor. Han er også engasjert av NTNU for å utvikle fagfeltet digital omstilling i finanssektoren. I tillegg har han over 20 års erfaring som leder. Kirkhaug er en populær foredragsholder.
I S B N 978-82-15-06382-9 ISBN: 978-82-15-06382-9
9
788215 063829
Endring, organisasjonsutvikling og læring
Boken henvender seg til studenter på bachelor- og masternivå i fagfeltet organisa sjonog lederskap, samt ledere i privat, offentlig og frivillig sektor som strever med endrings- og utviklingsprosesser. Denne andre utgaven er gjennomgående nyskrevet og oppdatert.
RUDI KIRKHAUG RUDI KIRKHAUG
Organisasjoner påvirkes av mange krefter og endres og utvikles hele tiden. For å forstå dette fenomenet må man sette seg inn i prosessene endring, organisasjons utvikling og læring.
2. utgave
Endring, organisasjonsutvikling og læring
