Reflect September 2013 by VBO-FEB

#02 FIRST THINGS FIRST | HERFST 2013

REINVENT YOUR BUSINESS

BEDRIJFSMATIG VERPAKKINGSAFVAL SORTEREN KAN RENDEREN. Als uw bedrijf haar verpakkingsafval sorteert is dat niet alleen goed voor het milieu maar ook financieel voordelig. Want VAL-I-PAC biedt financiële steun aan bedrijven die hun verpakkingsafval selectief inzamelen en laten ophalen om gerecycleerd te worden. Meer weten over de voorwaarden van de recyclagepremies? Kijk op www.valipac.be en vraag de gratis folder aan.

NATUURLIJK SORTEER IK VOOR ‘T MILIEU.

WOORD VOORAF

omt het ooit nog goed met de Belgische economie? Die vraag krijgen we bijna dagelijks. De crisis sleept nu al meer dan vijf jaar aan, werkloosheids- en faillissementscijfers schieten door het dak. Tegelijk verandert onze omgeving razendsnel. China drukt meer en meer zijn stempel op de wereldeconomie. Bedrijven die tot voor kort nog werden gelauwerd, vechten vandaag om hun voortbestaan. En als we het pleit tegen de klimaatverandering en de grondstoffenschaarste willen winnen, zullen ondernemingen en burgers hun productie- en consumptiepatronen moeten ‘vergroenen’. GELOOF IN DE TOEKOMST Op het VBO Forum tonen we dat er goede redenen zijn om optimistisch te blijven. In de aanloop naar het Forum maakte Deloitte in opdracht van het VBO een diepgaande studie over wat ondernemingen succesvol maakt op lange termijn. Daaruit blijkt dat zelfs in het huidige, moeilijke economische klimaat verschillende in België actieve bedrijven sterke prestaties realiseren. Dat is geen kwestie van geluk. We stellen vast dat die topbedrijven zich in hun strategie laten leiden door speciﬁeke regels. We leggen ze voor u bloot en illustreren ze aan de hand van een aantal voorbeelden. Hoe meer ondernemingen deze regels consistent toepassen,

hoe meer bedrijven uitzonderlijke resultaten kunnen neerzetten. REINVENT YOUR BUSINESS Het onderzoek van Deloitte toont aan dat zowel onze ondernemingen als de overheid zich zullen moeten heruitvinden als we in de snel veranderende wereld van morgen willen blijven winnen. Als afsluiter van deze tweede editie van VBO-REFLECT formuleert Deloitte een aantal concrete aanbevelingen die bedrijven moeten helpen om deze omslag te maken. Bedrijven die zich laten leiden door dit kompas zullen in staat zijn om voor hun klanten continu meer waarde te creëren. En dat zal zich uiteindelijk ook vertalen in de rendabiliteit van het bedrijf. Op die manier komt de onderneming in een positieve spiraal: meer waarde voor de klant leidt tot een betere rendabiliteit voor de onderneming, die opnieuw kan aangewend worden om in hogere toegevoegde waarde te investeren. REENGINEER THE ECONOMY De bedrijven kunnen dus een deel van de weg naar meer groei zelf aﬂeggen. Willen we echter vermijden dat ze op een bepaald moment vaart verliezen, dan moeten we ook aandacht hebben voor het kader waarbinnen de bedrijven moeten opereren. De overheid draagt hier een belangrijke verantwoordelijkheid. Daarom formuleert het VBO eveneens een aantal beleidsaanbevelingen. Ons land beschikt onmiskenbaar over een aantal troeven.

RIK VANPETEGHEM CEO DELOITTE BELGIË

Maar onze tanende concurrentiepositie, de groeiende krapte op de arbeidsmarkt (ondanks de aanhoudende relatief lage werkgelegenheidsgraad in België) en de niet altijd even efﬁciënte overheidswerking (denk aan langdurige en rechtsonzekere vergunningsprocedures) wegen op de capaciteit van onze ondernemingen om de omslag te maken. We moeten naar een nieuw pact tussen de overheid en het bedrijfsleven evolueren. Aan de overheid om een competitief kader te scheppen zodat onze ondernemingen ook in de toekomst voor groei en jobs kunnen blijven zorgen. VANDAAG HANDELEN IN HET BELANG VAN ONZE WELVAART Wacht niet tot het stof is gaan liggen of op meer zekerheid om te beslissen. Dat is een laatste les die we in de VBO-REFLECT trekken. De wereldeconomie veranderde radicaal van gedaante. Het ‘business as usual’-model is voorgoed verleden tijd. Onzekerheid en snelle verandering zijn de nieuwe zekerheden van het tijdperk waarin we leven. Onze ondernemingen en de verschillende overheden moeten vandaag beginnen met de omwenteling. De trein vertrekt, neemt vaart … aan ons om samen aan boord te springen.

PIETER TIMMERMANS GEDELEGEERD BESTUURDER VBO

REINVENT YOUR

IN DIT NUMMER

WHAT 04 WAAROM MOETEN ONDERNEMINGEN ZICH HERUITVINDEN? De aanhoudende economische malaise, de toenemende internationale concurrentie en de versnelde globalisering zijn belangrijke oorzaken van onze tanende concurrentiekracht. Maar met doemdenken alleen komt niemand ver. Voor ondernemingen die zich aanpassen, die de wereld als hun dorp beschouwen, liggen de groeiopportuniteiten voor het rapen.

2 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

10 DRIE REGELS OM TE WINNEN IN DE ECONOMIE VAN MORGEN Zelfs binnen de huidige sombere economische context en een wereld in volle verandering, leveren heel wat bedrijven topprestaties. Waarom zijn sommige ondernemingen zo succesvol terwijl andere moeten vechten om te overleven? Het VBO vroeg Deloitte te onderzoeken welke factoren en strategieĂŤn bepalend zijn voor het succes van die hoogvliegers.

BUSINESS

WHO

HOW

36 SUPER WIE?

52 STRATEGISCHE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

Iets meer dan 200 bedrijven deden het de jongste tien jaar systematisch beter dan hun gelijken, zowel wat omzetgroei als wat nettorendabiliteit van de ingezette middelen betreft, en behaalden het ‘Super Achiever’-label. We kwamen acht opmerkelijke en inspirerende succesverhalen op het spoor die we hier delen: Audi, Bonar, DEME, EVS, GSK, Nespresso, Soudal en Vivaldis Interim.

In het onderzoek ging Deloitte dieper in op de drie regels die succesvolle ondernemingen toepassen in de snel veranderende wereld van vandaag. Afsluitend sommen we de belangrijkste aanbevelingen op die Deloitte in petto heeft voor het bedrijfsleven en die het VBO doet aan de overheid. Ze helpen om in de komende jaren zowel onze ondernemingen als onze economie opnieuw uit te vinden.

58 THEMA’S Een selectie van dossiers waarop onze experts vandaag actief zijn.

70 SOCIALE RECHTSPRAAK 72 VBO AGENDA

WAAROM

MOETEN ONDERNEMINGEN ZICH

HERUITVINDEN?

WHY

De aanhoudende economische malaise, de toenemende internationale concurrentie en de versnelde globalisering zijn belangrijke oorzaken van onze tanende concurrentiekracht. Maar met doemdenken alleen komt niemand ver. Voor ondernemingen die zich aanpassen, die de wereld als hun dorp beschouwen, liggen de groeiopportuniteiten voor het rapen. Op voorwaarde dat ook de overheid haar rol speelt en het juiste kader creëert. In het belang van het bedrijf en de maatschappij.

nze ondernemingen bevinden zich vandaag op een scharniermoment. Enerzijds was de omgeving waarin ze moeten opereren, nog nooit zo uitdagend. Vijf jaar na de val van de bank Lehman Brothers heeft de Europese economie nog altijd heel veel moeite om met de groei aan te knopen. Ook op technologisch en maatschappelijk vlak evolueren de zaken ontzettend snel. En in het kielzog van de globalisering van de economie nam de internationale concurrentie fors toe. Anderzijds is het vandaag een heel boeiende tijd om te ondernemen. Met de snelle opkomst van een middenklasse in de nieuwe groeilanden en de vele, nieuwe markten die onder invloed van de megatrends (de stijgende wereldbevolking bijvoorbeeld, of nog, de strijd tegen de klimaatverandering, de vergrijzing,…)

BEDREIGINGEN t $SJTJT t 7FS[XBLLJOH DPODVSSFOUJFLSBDIU t (MPCBMJTFSJOH t 4OFMMF UFDIOPMPHJTDIF FO NBBUTDIBQQFMJKLF WFSBOEFSJOHFO

OPPORTUNITEITEN t 4UFSLF HSPFJ CVJUFO &VSPQB t /JFVXF NBSLUFO EBOL[JK EF NFHBUSFOET

tot stand komen, schieten de opportuniteiten om te winnen als paddenstoelen uit de grond. Ondernemingen die de juiste strategie volgen en voldoende wendbaar zijn om zich aan de snel wijzigende omgeving aan te passen, zullen groei en werkgelegenheid blijven creëren. Die evolutie, net als de faciliterende rol die de overheid hierin kan én moet spelen, staan centraal in deze editie van VBO REFLECT. Hieronder gaan we dieper in op de economische evoluties en uitdagingen die de toekomst van onze bedrijven en onze economie (zullen) bepalen.

1. EUROPESE ECONOMIE BLIJFT HET MOEILIJK HEBBEN Volgens de Europese Commissie krimpt de economie in de eurozone in 2013 met 0,4%. Ook vorig jaar registreerde men al een negatieve groei van 0,6%. De Belgische economie doet het met een nulgroei in 2013 en een krimp van 0,3% in 2012 net iets beter. Ondernemen in een klimaat van lage (of zelfs negatieve) groei is niet vanzelfsprekend. Omdat consumenten de vinger op de knip houden, kampen veel sectoren momenteel met een overcapaciteit. Dat, samen met het prijsbewuster worden van de consument, leidt tot een sterkere concurrentie tussen de ondernemingen en drukt de prijzen en dus ook de marges. De lagere rendabiliteit heeft, samen met de onderbenutting van het productieapparaat en de grote onzekerheid over de toekomst, tot gevolg dat ondernemers investeringen uitstellen of zelfs annuleren. Met alle gevaar van dien voor de levensnoodzakelijke vernieuwing van onze ondernemingen. 5

WHY

TOEGEVOEGDE WAARDE IN DE INDUSTRIE (Q1/2000 = 100) BRON: EUROSTAT

Trouwens, ook het aantal faillissementen blijft nog altijd stijgen.

2. ONZE CONCURRENTIEKRACHT STAAT ONDER DRUK Alsof het moeilijke economische klimaat nog niet voldoende was, kregen de Belgische ondernemingen de afgelopen jaren bovendien af te rekenen met een verzwakking van hun concurrentiepositie. Macro-economisch uit zich dat op verschillende vlakken, zoals de achteruitgang op onze handelsbalans, het verlies aan marktaandelen op de internationale exportmarkten, de opvallend tragere groei van de toegevoegde waarde in sectoren die blootstaan aan internationale concurrentie (zie graﬁek),… Een belangrijke verklaring voor die verzwakking zijn de loonkosten die veel sterker toenamen in vergelijking met onze voornaamste handelspartners. In de periode 2005-2012 bijvoorbeeld stegen de Belgische loonkosten per eenheid product (d.w.z. de loonkosten gecorrigeerd voor de groei in de productiviteit) met meer dan 22%. In Duitsland stegen ze ‘slechts’ 11%, in Nederland met 14,9% en in Frankrijk met 16,8%. Daarnaast schoten de energiekosten de hoogte in (o.a. door de sterke toename van de overheidshefﬁngen) en 6 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

vormen de lage energiekosten in de Verenigde Staten – dankzij de schaliegasrevolutie – een ernstige handicap voor onze industrie. Ten slotte volgden de belastingen op de ondernemingen de afgelopen jaren een opwaartse trend.

DE INTERNATIONALE CONCURRENTIE BLIJFT AL LANG NIET MEER BEPERKT TOT HEEL ARBEIDSINTENSIEVE ACTIVITEITEN MET BEPERKTE TOEGEVOEGDE WAARDE

3. INTERNATIONALE CONCURRENTIE NAM STERK TOE Omdat de transport- en ICT-kosten de voorbije twee decennia zo sterk daalden, globaliseerde de economie in een versneld en verregaand tempo. Met als gevolg dat voor verschillende, vooral industriële, activiteiten (bv. textiel en schoeisel, computers en elektronica…) de internationale concurrentie fors verscherpte. Ondernemingen met een te zware kostenfactuur en die zich niet wisten aan te passen, moesten herstructureren, zijn gedelokaliseerd of gingen zelfs failliet. Vandaag de dag blijft de internationale concurrentie al lang niet meer beperkt tot heel arbeidsintensieve activiteiten met beperkte toegevoegde waarde. Zelfs binnen de kennisintensieve business groeit de druk nu die in groeilanden, zoals China, India en Brazilië ook tot ontwikkeling komt. Hetzelfde scenario trouwens voor de dienstensector die, met uitzondering van enkele activiteiten (denk aan callcenters, facturering,…) tot nu toe redelijk

we help you stay on course BDO offers you first class services in Audit & Risk, Accounting & Reporting, Tax & Legal, and Corporate Finance & Interim Management. BDO staat voor deskundig advies. Passagiers krijgen bij ons een business class behandeling. U wordt professioneel en persoonlijk begeleid door een team experten dat met passie zorgt voor pragmatische oplossingen, tegen een eerlijke prijs. In BelgiĂŤ brengen meer dan 500 bemanningsleden u veilig naar uw bestemming vanuit 9 regionale luchthavens, verspreid over het hele land. BDO biedt u een sterke internationale hub met 140 landen aan. Wilt u meer weten over de mogelijke bestemmingen? Wij nodigen u uit aan boord bij www.bdo.be

WHY

immuun bleef voor de globalisering. Dat effect wordt nog versterkt door de digitalisering en de talrijke ICT-ontwikkelingen, zoals intelligente software, cloud computing,… Het ziet er dan ook naar uit dat de internationale concurrentie meer en meer werkelijkheid wordt voor het gros van de sectoren in de Belgische economie.

4. DE VERANDERING VERSNELT, DE TOEKOMST WORDT MINDER VOORSPELBAAR Technologisch en maatschappelijk evolueren de zaken minstens even snel en doortastend. Technologie die nu nog over een ruim marktaandeel beschikt, moet het morgen mogelijk met minder stellen. Op hun beurt stellen consumenten almaar hogere eisen en verwachten dat de ondernemingen de producten en diensten afstemmen op hun speciﬁeke behoeften. Ten slotte is het regelgevende kader in zowel België als Europa vandaag in volle beweging om zo onder andere een antwoord te bieden op de talrijke uitdagingen waarmee we worden geconfronteerd. Denk maar aan de strijd tegen de klimaatverandering en het verminderen van onze ecologische voetafdruk. Al die veranderingen volgen elkaar ontzettend snel op en doen bovendien de complexiteit aanzienlijk toenemen. Zo kan door de huidige sterke interactie tussen de verschillende technologische en maatschappelijke ontwikkelingen een nieuwe uitdager om het even waar opdoemen. Zelfs voor een gevestigde onderneming. Bedrijven die er niet in slagen het overzicht te behouden en zich aan deze nieuwe ontwikkelingen aan te passen, zullen snel aan invloed verliezen en hun marktaandeel zien afnemen.

5. TAL VAN OPPORTUNITEITEN BUITEN EUROPA Niettegenstaande de Europese markt dankzij haar omvang bijzonder interessant blijft, groeit ze nauwelijks nog. Kijken we naar andere regio’s in de wereld, dan zien we daar een totaal ander beeld. Bijvoorbeeld: in tegenstel8 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

ling tot de verwachte krimp van de economie in de eurozone (-0,4% in 2013) voorspelt de recentste prognose van het Internationaal Monetair Fonds (IMF) dat de Amerikaanse en de Japanse economie met respectievelijk 1,7% en 2% zullen groeien. Bij de nieuwe groeilanden valt onder andere de – nog altijd – relatief sterke groei van China op (+7,8% in 2013, aldus het IMF). Ook de Indische economie en de economieën van Zuidoost-Azië (bv. Indonesië, Maleisië, de Filippijnen, Thailand en Vietnam) en SubSaharisch Afrika zullen meer dan 5% groeien. Volgens de OESO zal tussen vandaag en 2030 de vraag van de mondiale middenklasse bijna verdrievoudigen. Ongeveer 80% van die groei zal uit de nieuwe groeilanden in Azië komen. Met andere woorden, voor ondernemingen die de wereld als hun dorp beschouwen, liggen de groeiopportuniteiten voor het rapen.

6. MEGATRENDS SCHEPPEN KANSEN De talrijke megatrends waarmee de wereld wordt geconfronteerd, scheppen unieke kansen voor ondernemingen die met innovatieve oplossingen voor de dag komen. Door de stijgende wereldbevolking en de snelle verstedelijking is bijvoorbeeld de vraag groot naar oplossingen om de voedselproductie te verhogen, de waterkwaliteit te verbeteren, de noodzakelijke infrastructuur aan te leggen,... De strijd tegen de klimaatverandering biedt op zijn beurt een enorme opportuniteit voor bedrijven die erin slagen om bijvoorbeeld de energie-efﬁciëntie van gebouwen en voertuigen te verbeteren of om het aandeel van koolstofarme energiebronnen in het totale energieaanbod te versterken. De vergrijzing van de bevolking vereist dan weer oplossingen om de snel stijgende kosten van de gezondheidszorg onder controle te houden en om de levenskwaliteit van ouderen zo lang mogelijk te behouden. Andere voorbeelden zijn legio. Denk maar aan oplossingen voor de grondstoffenschaarste, voor de nog altijd wijdverspreide infectueuze en parasitaire ziektes in de ontwikkelingslan-

den, voor de ‘war for talent’ als gevolg van de krapte op de arbeidsmarkt, voor de vraag naar maatwerk door de consument,… De lijst is eindeloos. Net als de rist niches trouwens waarop ondernemingen zich kunnen toeleggen en waarbinnen ze kunnen groeien en bloeien. REST DE VRAAG: WAT IS ER NODIG OM SUCCESVOL TE ZIJN IN DE SNEL VERANDERENDE WERELD VAN VANDAAG? Ondanks de bijzonder moeilijke omgeving waarin ondernemers vandaag moeten opereren, zijn heel wat bedrijven succesvol. Wat doen zij anders dan hun minder fortuinlijke collega’s? Wat kunnen wij van hen leren? Die vragen staan centraal in deze editie van VBO REFLECT. Dankzij de antwoorden zullen we met een meer optimistische blik naar de toekomst kunnen kijken. Ondernemingen die erin slagen zich de succesfactoren eigen te maken, verzekeren immers hun groei – en dus ook de groei van onze economie én de bijbehorende tewerkstelling – voor de toekomst. Met hoe meer ze zijn, hoe beter uiteraard. Mooi meegenomen is dat ze met hun innovatieve producten en diensten meestal ook een belangrijke rol spelen in het oplossen van één of meerdere maatschappelijke uitdagingen. Voorwaarde voor de slaagkansen van deze re-engineering van onze economie is de steun van de overheid voor onze ondernemingen. Meer in het bijzonder moet ze het kader scheppen waarbinnen onze ondernemingen

kunnen groeien en bloeien. En dat is onmogelijk zonder een hoognodig, nieuw partnerschap tussen het bedrijfsleven en de overheid.

www.fostplus.be

Aansluiten bij is goed voor uw gemoedsrust

Duurzaam ondernemen en als bedrijf de wettelijke formaliteiten vervullen is eenvoudig: sluit aan bij Fost Plus Ieder bedrijf dat in BelgiĂŤ verpakte producten op de markt brengt, is verplicht zijn verpakkingen te recycleren. Fost Plus biedt hiervoor een eenvoudige, doeltreffende en duurzame oplossing. Momenteel recycleert Fost Plus 88 % van het huishoudelijk verpakkingsafval. BelgiĂŤ is dan ook al jarenlang wereldleider in dit domein. Gun uw onderneming gemoedsrust: sluit aan bij Fost Plus en deel in dit succes. Surf naar www.fostplus.be voor meer informatie.

DRIE REGELS OM TE WINNEN IN DE ECONOMIE VAN MORGEN

WHAT

Zelfs binnen de huidige sombere economische context en een wereld in volle verandering, leveren heel wat bedrijven topprestaties. Waarom zijn sommige ondernemingen zo succesvol terwijl andere moeten vechten om te overleven? Het VBO vroeg Deloitte te onderzoeken welke factoren en strategieën bepalend zijn voor het succes van die hoogvliegers. Met als achterliggende idee: hoe meer onze ondernemingen deze inzichten zullen toepassen, hoe sterker de Belgische economie zal groeien.

n deze VBO REFLECT geven we de krachtlijnen en -resultaten van het onderzoek gebald weer. Het volledige onderzoeksrapport geeft uitgebreid duiding en achtergrond bij de verschillende aspecten van de studie. U kunt dat rapport downloaden op de websites van Deloitte (www.deloitte.be) en van het VBO (www.vbo.be). Doel van het onderzoek was niet zozeer enkele lichtende voorbeelden te geven van succesvolle ondernemingen, maar wel de winnende formule bloot te leggen achter het succes van die bedrijven die het de voorbije tien jaar systematisch beter deden dan andere, vergelijkbare bedrijven1. In het bijzonder zocht Deloitte het antwoord op de volgende vragen: Wat is de concurrentiële positie van deze succesvolle bedrijven? Of hoe creëren ze waarde voor hun klanten? Wat is hun winstformule? Of hoe realiseren ze waarde voor zichzelf? 1

Hoe spelen ze in op veranderingen in hun omgeving? Of hoe kunnen ondernemingen zich heruitvinden om performant te worden en te blijven in de huidige economie? Bij de start van het onderzoeksproject werd een groot aantal papers geanalyseerd die wereldwijd zijn verschenen over bedrijfsperformantie. Hoewel ze nuttige informatie bevatten, gaven maar weinig publicaties pragmatisch advies dat zowel de sterkte van diepgaande kwantitatieve analyse combineert met het pragmatische van real life voorbeelden en inzichten van bedrijfsleiders en captains of industry. Dit gaf de aanleiding tot ons onderzoeksproject en de speciﬁeke methodologie. Zo werd het kwantitatief desk research aangevuld met diepgaand kwalitatief onderzoek aan de hand van een online-enquête bij 350 CEO’s en een aantal heel gerichte diepte-interviews met sectorexperts, topmanagers bij federaties, captains of industry en bedrijfsleiders.

We hebben de prestaties van bedrijven geanalyseerd op basis van de jaarrekeningen voor de periode 2003-2011. Waar beschikbaar gebruikten we ook informatie voor 2012. 11

WHAT

In dit eerste deel gaan we op zoek naar de ‘top performers’. Dat werd geanalyseerd aan de hand van de relatieve performantie (d.w.z. ten opzichte van een ‘peer group’) van ondernemingen op basis van twee veel gebruikte indicatoren: de omzetgroei en de nettorendabiliteit van de ingezette middelen (ROA). Hoewel verschillende sectoren een verschillend groeien winstpotentieel bezitten, zijn er zowel bij minder als bij meer aantrekkelijke sectoren winnaars en verliezers.

WIE ZIJN DEZE TOPBEDRIJVEN? ABSOLUTE VERSUS RELATIEVE PERFORMANTIE Wie uitschieters wil identiﬁceren, moet niet kijken naar de absolute bedrijfsprestatie, maar wel naar de relatieve performantie. Met andere woorden, hoe goed doet een welbepaald bedrijf het ten opzichte van andere, vergelijkbare bedrijven.2 Daarom werd er in de analyse met percentielrankings3 gewerkt binnen elke industrie.

< percentiel > 70e percentiel omzetgroei omzetgroei 70e

OMZETGROEI

Een hoogpresterende onderneming of ‘Super Achiever’ deﬁniëren we als een onderneming die, voor minstens 50% van de tijd tussen 2003 en 2011, tot de 30% best presterende bedrijven in haar sector behoort en dit

High Rollers Groeien snel, worstelen met winstgevendheid 644 bedrijven = 13%

Super Achievers Groeien snel en hebben hoge winstgevendheid 204 bedrijven = 4%

Safety Players Hebben beperkte groei en beperkte winstgevendheid 3.283 bedrijven = 65%

Money Masters Heel winstgevende bedrijven met gematigde of afnemende groei 919 bedrijven = 18%

< 70e percentiel ROA

ROA

> 70e percentiel ROA

zowel op het vlak van omzetgroei als op het vlak van nettorendabiliteit van de ingezette middelen (ROA). Op basis van onze analyses voldeden iets meer dan 200 ondernemingen aan deze uiterst strikte criteria voor hoogpresterende ondernemingen. Of zo’n 4% van de 5.050 geanalyseerde ondernemingen. Om de resultaten van deze analyse te visualiseren, ontwikkelden we een eenvoudige matrix dat de vier performantieclusters voor elke industrie toont: ‘Super Achievers’ doen het beter dan hun respectieve markt zowel qua omzetgroei als qua gemiddelde winstgevendheid. Ze slagen erin sterk te groeien en tegelijk hun winstgevendheid veilig te stellen, waardoor ze in andere groeikansen kunnen blijven investeren. ‘High Rollers’ zijn groeibedrijven die niet aan onze hoge drempel inzake winstgevendheid voldoen. Ze slagen er wel in sterk te groeien, maar worstelen met hun winstgevendheid (m.a.w., voor minstens de helft van de tijd tussen 2003 en 2011 behoorden ze niet tot de beste 30% van de ondernemingen op het vlak van de ROA). ‘Money Masters’ zijn winstgevende bedrijven met een gematigde of afnemende omzetgroei. ‘Safety Players’ voldoen niet aan onze hoge prestatiedrempels inzake omzetgroei en gemiddelde winstgevendheid. Ze missen soms kansen op meer ﬁnanciële groei door geen berekende risico’s te nemen.

Statistisch nemen we als grens het 70%-percentiel. Alle bedrijven die zich, zowel voor de omzetgroei als voor de ROA, boven deze drempelwaarde bevinden, komen potentieel in aanmerking om als ‘Super Achiever’ te worden geklasseerd. Voorwaarde is wel dat ze die positie kunnen consolideren voor minstens de helft van de tijd tussen 2003 en 2011.

Deﬁnitie van percentiel: één van de 99 punten die de geordende dataset in 100 delen van gelijke grootte verdelen. Het k-de percentiel is dan een getal dat de k% kleinere data van de (100−k)% grotere scheidt.

12 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Wij vinden de netten uit voor de energiestromen van morgen Naast klassieke energiebronnen komen nieuwe bronnen aan het licht. Zon, zee en wind bieden eindeloze mogelijkheden. Maar ze vormen ook grote uitdagingen, die wij dag na dag vol overgave aangaan. Want als internationale speler in het transport van elektriciteit, creĂŤert de Elia groep de energienetten van de toekomst.

WHAT

METHODOLOGIE In aanvulling tot Deloitte’s uitgebreide bedrijfsinzichten en -ervaring werd voor het onderzoeksproject gebruik gemaakt van de volgende vier informatiebronnen: (1) desk research en analyse van ﬁnanciële prestaties, (2) CEO online-enquête, (3) interviews met sectorexperts en VBO-lidfederaties en (4) interviews met bedrijfsleiders. 1. DESK RESEARCH EN ANALYSE VAN FINANCIËLE PRESTATIES

We startten ons onderzoek met een diepgaande analyse van de financiële prestaties van 5.050 ondernemingen met significante bedrijvigheid in België over de afgelopen tien jaar. Zo wilden we patronen van financieel succes detecteren en de sterke spelers in kaart brengen. Om bedrijfsprestaties te evalueren, gebruikten we de omzet en de nettorendabiliteit van de ingezette middelen4 (ROA) van de onderneming, wat een sterke indicator is voor de performantie van bedrijven in verhouding tot hun grootte. Het reflecteert sterke en stabiele performantie en wordt niet geïmpacteerd door schommelingen op de beurs of veranderende verwachtingen 4 ROA

= netto inkomsten / totale activa.

14 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

van aandeelhouders, wat wel zo is bij bijvoorbeeld aandelenrendement (of total shareholder return). Onze analyse leverde tientallen bedrijven op die het de voorbije tien jaar voldoende goed deden om als hoogpresterende onderneming te worden beschouwd. Om onze bevindingen verder te onderbouwen, werd er ook gebruikgemaakt van de inzichten in een publicatie van Deloitte US: ‘The Exceptional Company’, een verzameling van acht artikels verschenen vóór de publicatie van ‘The Three Rules’ van Michael Raynor en Mumtaz Ahmed in juni 2013. ‘The Exceptional Company’ groeide uit het ‘Persistence Project’ van Deloitte – een vijfjarig onderzoeksproject over de prestaties van meer dan 25.000 Amerikaanse bedrijven over 44 jaar – dat zocht naar een consistent gedragspatroon dat uitzonderlijke bedrijven onderscheidt van de massa. Hoewel het niet de bedoeling was de methodologie van Deloitte US zonder meer over te nemen, vormde het wel een waardevolle inspiratiebron en een statistisch bewezen aanzet voor ons eigen werk.

2. CEO ONLINEENQUÊTE

Om onze diepgaande kwantitatieve analyse aan te vullen en onze onderzoekshypotheses te testen, organiseerden we vier weken lang een online-enquête. We verzamelden de opinies van 350 CEO’s over hun algemene bedrijfsprestaties, hun voorbije en toekomstige strategische keuzes, alsook over hun vertrouwen ten aanzien van de toekomst van de Belgische economie, hun respectieve sector en de vooruitzichten voor hun onderneming. 3. INTERVIEWS MET SECTOREXPERTS EN VBO-LIDFEDERATIES

Daarnaast interviewden we globale en lokale industrieexperts van Deloitte, evenals topmanagers van acht VBO-lidfederaties: Agoria, Comeos, Confederatie Bouw, essenscia, Febiac, Federgon, Fedustria en FEVIA. Via deze weg kwamen we tot bijkomende inzichten over de factoren die ertoe leiden dat sommige bedrijven beter presteren dan hun respectieve activiteitssector, rekening houdend met speciﬁeke waarde-elementen, markttendensen, uitdagingen en mogelijkheden.

4. INTERVIEWS MET BEDRIJFSLEIDERS

Op basis van onze voorgaande analyse en interviews met captains of industry en federaties, selecteerden we ten slotte een aantal performante ondernemingen dat bereid was succesverhalen met ons te delen en de logica achter hun voortdurende ﬁnanciële topprestaties te bespreken. We deden elf interviews met de bedrijfsleiders van zeer succesvolle bedrijven die actief zijn in België. Met hen konden we onze bevindingen en aanbevelingen bespreken, toetsen en verﬁjnen. We verzamelden op deze manier ook een reeks praktische inzichten en real life ervaringen die onze bevindingen konden bevestigen en illustreren. We willen hierbij graag het topmanagement van de VBO-lidfederaties bedanken, alsook de volgende bedrijven die hebben bijgedragen tot het onderzoek door waardevolle inzichten met ons te delen: Ageas, Audi, AXA, Bonar, Caméléon, DEME, EVS Broadcast Equipment, GSK, Nespresso, Soudal en Vivaldis Interim.

Innovation only happens with the right ingredients At Deloitte, we strongly believe that the right ingredients are crucial for nurturing innovative entrepreneurship. Thatâ&#x20AC;&#x2122;s why we continuously seek to help our clients take the next step ahead. We do so by developing new but workable solutions in support of your goals and vision. Are you ready to take the next step ahead? Visit www.deloitte.com

ÂŠ 2013 Deloitte Belgium

WHAT

Tijdens onze analyse van relatieve performantie binnen elke industrie onderzochten we voor de periode 2003-2011 op welke manier bedrijven superieure resultaten konden halen en hoe ze evolueren van de ene naar de andere performantiecluster. Hieronder gaan we dieper in op een aantal kernbevindingen. Kleinere ondernemingen worden geconfronteerd met meer volatiliteit in hun performantie dan middelgrote en grote bedrijven. Van de 60% bedrijven die de voorbije tien jaar van de ene naar de andere performantiecluster migreerde – meestal naar een minder gunstige positie – waren dat meestal kleine ondernemingen. Deze vaststelling geldt voor alle sectoren, maar komt vooral sterk tot uiting in de technologische sector. Dit laatste kan bijvoorbeeld verklaard worden door een relatief sterkere marktfragmentatie in deze sector of een snel evoluerende markt. Kleine ondernemingen hebben het, in tegenstelling tot middelgrote en grote bedrijven (met uitzondering van de automobielsector), ook moeilijker om op termijn winstgevend te worden. De kloof tussen de ‘Super Achievers’ en de rest wordt almaar groter. ‘Super Achievers’ slagen erin om een steeds groter deel van de koek te bemachtigen terwijl ‘Safety Players’ het moeilijker en moeilijker krijgen om winstgevend te blijven. De crisis van 2008 trof de meeste in België actieve ondernemingen snel en hard. ‘Super Achievers’ weerstonden de crisis doorgaans beter dan minder performante bedrijven. Twee op vijf bedrijven konden hun hoge status handhaven na het uitbreken van de crisis, terwijl slechts 3% van de bedrijven voordeel kon halen uit de crisis en direct na 2008 kon doorstoten naar de categorie van ‘Super Achievers’. Hoewel het voorbarig is om langetermijnbesluiten te trekken, gelooft het merendeel van de captains of industry en federaties dat de crisis minder grote winnaars 16 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

zal voortbrengen en meer (grote en kleine) verliezers. De belangrijkste reden voor het verschuiven naar een ander performantiecluster in de matrix zijn varianties in de omzet. In de prestatiematrix verschuiven bedrijven meer verticaal dan horizontaal. Dat duidt op grotere schommelingen in omzetgroei dan in ROA. Bovendien zien we meer bewegingen tussen ‘High Rollers’ en ‘Safety Players’ dan tussen ‘Super Achievers’ en ‘Money Masters’. Opmerkelijk is ook dat bedrijven met een relatief hogere ROA (zowel de ‘Money

‘SUPER ACHIEVERS’ BODEN DE CRISIS DOORGAANS BETER HET HOOFD. EN DE OVERWINNING SMAAKT ZOETER DAN OOIT

Masters’ als de ‘Super Achievers’) doorgaans stabielere omzetgroeicijfers optekenen dan bedrijven die het moeilijk hebben met hun rendabiliteit. Dat betekent o.i. dat relatieve omzetgroei meer volatiel is dan relatieve gemiddelde ROA, maar ook dat het relatief gemakkelijker is om omzet te verbeteren dan bedrijfsrendement. ‘High Rollers’ hanteren blijkbaar groeistrategieën die hun niet in staat stellen om op lange termijn winstgevend te worden. Op basis van onze analyse en verschillende

interviews met bedrijfsleiders en sectorexperts stelden we vast dat ‘High Rollers’ groeistrategieën lijken te hanteren die op lange termijn niet duurzaam zijn. Zo zagen we dat meer dan 75% van deze High Rollers over alle sectoren heen in de loop van de onderzochte periode te maken kreeg met dalende omzetgroei en dat die bedrijven, in het uitzonderlijke geval dat ze hun omzetgroeicijfers over een lange tijdsperiode op een hoog peil wisten te houden, er zelden in slaagden hun rendabiliteit met de tijd te verbeteren. Er zijn uiteenlopende verklaringen voor dit verschijnsel, zoals de hoge druk om snel te groeien met producten en diensten die jammer genoeg eenvoudig gekopieerd kunnen worden door concurrenten. Maar ook de snel evoluerende markt met de sterke lokale en internationale concurrentie, de kortetermijnverwachtingen van aandeelhouders en ten slotte de strikte regelgeving. De snelste en meest efficiënte weg naar duurzame performantie bestaat uit het simultaan doen groeien van de omzet én ROA. Het lijkt alsof er grofweg twee wegen bestaan om een performant bedrijf te worden. Van alle bedrijven die in de periode 2003-2011 doorstootten tot de ‘Super Achievers’ nam 46% de strategische beslissing om rendabiliteit te verzekeren vooraleer bovengemiddelde groeicijfers te halen. Nog eens 36% evolueerde rechtstreeks van ‘Safety Player’ naar ‘Super Achiever’ door tegelijk zowel zijn omzet als zijn ROA te laten groeien. Alhoewel er hier geen ‘one size fits all’-regel bestaat, is de tweede strategie duidelijk sneller en financieel aantrekkelijker. In beide gevallen blijkt dat goed presterende bedrijven sterke en duurzame posities hebben gecreëerd voor de lange termijn, maar ook dat ze, wanneer geconfronteerd met dalende markten, vaker bovengemiddelde winstgevendheidsniveaus halen.

44% BESPARING OP UW MOBIELE TELEFONIE*

SURREALISTISCH KMO, DIT IS TE GROOTS OM NAAST U NEER TE LEGGEN : DAAG ONS UIT EN LATEN WE SAMEN BEREKENEN HOEVEEL UW ONDERNEMING KAN BESPAREN. Bel gratis op 0800/160 26 www.BASEbusiness.be * gemiddelde besparing op het bedrag van de laatste factuur voor 163 KMO’s die tussen 14 april en 14 mei 2013 een offerte hebben aangevraagd bij BASE business. Meer info op www.BASEbusiness.be.

WHAT

WAT IS DE WINNENDE FORMULE VOOR DUURZAME TOPPRESTATIES? Al deze observaties bieden interessante inzichten, maar zijn onbeduidend als we niet zoeken naar speciﬁeke patronen en regels die ‘Super Achievers’ meer succesvol maakten in vergelijking met andere bedrijven. Waarom bereiken ‘Super Achievers’ superieure resultaten terwijl zo veel andere bedrijven moeten vechten om te overleven? Wat hebben ‘Super Achievers’ met elkaar gemeen? Kan hun winnende formule gemakkelijk gerepliceerd worden door andere bedrijven?

nze praktijkkennis en uitgebreide kwantitatieve en kwalitatieve analyses tonen aan dat hoogpresterende bedrijven bij hun strategische keuzes consistent drie basisregels in acht nemen. Uiteraard heeft elk performant bedrijf heel verschillende drijfveren voor deze prestaties. Een ‘Super Achiever’ in de kleinhandel wordt blootgesteld aan totaal andere competitieve invloeden en gebruikt daarom ook andere hefbomen dan een bedrijf actief in de chemische sector. De kleinhandelaar opereert binnen een sterk gefragmenteerde en lokale business-to-consumer-context, terwijl een chemisch bedrijf meestal in een geaggregeerde en globale business-to-business-omgeving handelt. Voor ons onderzoek is het van cruciaal belang om een reeks van algemene principes te detecteren die leiden tot de kern van wat die bedrijven tot de top bracht. DRIE FUNDAMENTELE REGELS Management heeft alles vandoen met het maken van moeilijke ‘trade-offs’ in omstandigheden die altijd onzeker en vaak vluchtig zijn. Maar performante bedrijven benaderen deze trade-offs en concurrerende pri18 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

oriteiten vaak met drie eenvoudige regels in het achterhoofd, soms bewust, soms onbewust. Ten eerste hebben bedrijven op lange termijn meer kans op succes wanneer ze concurreren op kwaliteit en waarde eerder dan op prijs. Ten tweede is succes op lange termijn meer verzekerd als men zich toelegt op het genereren van meer inkomsten (bijvoorbeeld door hogere prijzen aan te rekenen of meer klanten aan te trekken) eerder dan op het drukken van de kosten. Ten derde hebben bedrijven op lange termijn meer kans op succes als ze hun wendbaarheid en de snelheid waarmee ze nieuwe producten en diensten in de markt introduceren (‘speed to market’) versterken. Dat is mogelijk door snel te experimenteren en bij te sturen, veeleer dan door lange lineaire businessplannen te ontwikkelen die vlug verouderd zijn in de snel evoluerende omgeving van vandaag. Bij elke strategische beslissing moet men deze drie eenvoudige regels in gedachten houden. Dat is de opzet van dit hoofdstuk:

ervoor zorgen dat u de regels van het spel kent, zodat u het beter kan ‘spelen’ dan de rest.

REGEL 1: Verhoog de waarde eerder dan de prijzen te verlagen Met onze eerste regel geven we een antwoord op een fundamentele vraag voor alle bedrijfsleiders: ‘Wat is mijn competitieve positie?’ Anders gezegd, ‘Hoe ga ik de superieure waarde creëren voor mijn klanten, of op zijn minst meer waarde dan mijn concurrenten?’ Strategie begint bij de klant, niet bij de activa van het bedrijf. Hoe zich differentiëren van de concurrentie door waarde te creëren voor klanten, is één van de meest fundamentele keuzes van een bedrijf. Dat kan zowel prijsgebonden gebeuren (in de vorm van lagere prijzen) als aan de hand van niet-prijsgebonden factoren (in de vorm van betere betrouwbaarheid, duurzaamheid, gebruikersvriendelijkheid, merk). Het is mogelijk de laagste prijs te combineren met de hoogste kwaliteit, maar in werkelijkheid gebeurt dit niet vaak. De ondernemer moet bijna altijd een keuze maken.

Staffing*

Een vernieuwde kijk op duurzaam rekruteren SD Worx introduceert een vernieuwde, moderne visie op rekrutering en selectie. De kern daarvan is een duurzamere aanpak. Net als vele andere organisaties bent ook u misschien vaak op zoek naar dezelfde profielen en is het tegelijkertijd moeilijk om het aanwezige potentieel te benutten. Een duurzame aanpak vraagt een sterke analyse van de context (organisatie, team, rollen) en van de impact ervan op mensen. Mét oog voor potentieel, drijfveren en voorkeuren.

We reiken daarvoor nieuwe tools en methodes aan, en introduceren drie essentiële stappen in een duurzame staffingaanpak. Lees er alles over in ons visieboek “Shape, Match, Blend: Totaalaanpak voor duurzaam rekruteren” dat u kan downloaden op www.sdworx.be/staffing.

➜

(*) Staffingoplossingen bieden we u voortaan ook aan onder de merknaam SD Worx in plaats van DIP.

WHAT

Uit onze interviews met captains of industry en bedrijfsleiders en onze CEO online-enquête distilleerden we een gemeenschappelijke deler: Hoogpresterende ondernemingen maken over het algemeen meer winst door grotere niet-prijsgebonden voordelen – zoals een uitstekende functionaliteit, een handige service of een geweldige ervaring – aan te bieden in plaats van de minimaal aanvaardbare standaard tegen lagere prijzen. Een overgrote meerderheid van de captains of industry en bedrijfsleiders over alle sectoren heen is het erover eens dat strategieën gericht op het verhogen van waarde meer potentieel bieden voor langetermijnsucces dan strategieën die mikken op prijsverlagingen. Ondanks de vele voorbeelden van bedrijven die puike resultaten boekten met lage prijzen, of het nu ‘low cost’-luchtvaartmaatschappijen of succesvolle discounthandels zijn5, zijn veel van die prijzenbrekers, die het schijnbaar voor de wind gaat, zelden degene die op lange termijn sterke prestaties weten te handhaven. Niet-prijsgebonden differentiatie is systematisch een must voor hoge winstgevendheid op lange termijn. Meestal zijn klanten bereid een premiumprijs te betalen voor hogere waarde, zoals betrouwbaarheid, gebruiksvriendelijkheid en duurzaamheid. Die premiumprijs compenseert in de meeste gevallen ruim de hogere kosten die gepaard gaan met deze hogere kwaliteit.

VAN DE BEVRAAGDE BEDRIJFSLEIDERS GELOOFT 85% DAT STRATEGIEËN GERICHT OP HET VERHOGEN VAN WAARDE MEER POTENTIEEL HEBBEN OM TOT LANGETERMIJNSUCCES TE LEIDEN DAN STRATEGIEËN OM PRIJZEN TE VERLAGEN

We merken op dat deze regel geïnterpreteerd moet worden met betrekking tot de relevante bedrijven waarmee de onderneming in kwestie concurreert. Toen Apple de iPad mini op de markt bracht, week de computergigant op het eerste gezicht van de regel af omdat de iPad mini niet beter en duurder was dan de iPad, maar integendeel van mindere kwaliteit en goedkoper. De iPad mini concurreerde echter niet hoofdzakelijk met de iPad, maar wel met andere kleine tablets en zelfs smartphones. In vergelijking met deze producten sluit de iPad mini veel duidelijker aan bij de gebruikelijke concurrentiehouding van Apple waar kwaliteit de voorrang krijgt op lagere prijzen. In die zin concurreren ook bedrijven die met de ‘laagsteprijsgarantie’ schermen niet noodzakelijk louter en alleen op prijs. De ‘laagsteprijsgarantie’ betekent dat geen enkele andere concurrent lager prijst dan het betreffende bedrijf – m.a.w., ze hanteren dezelfde laagste prijs. Dat betekent dat de klanten hun keuze maken in functie van andere differentiators. Het is een bijzonder agressieve vorm van prijscompetitiviteit, maar het stijgt niet tot het niveau van concurreren op prijs. Echte prijsconcurrenten spelen wel op prijsverschillen, denk aan bedrijven die ‘twee keer het prijsverschil terugbetalen’ mocht de klant elders betere – lees lagere – prijsvoorwaarden krijgen.

REGEL 2: Verhoog de inkomsten eerder dan de kosten te drukken Met onze tweede regel geven we een antwoord op een andere fundamentele vraag waar alle bedrijfsleiders mee geconfronteerd worden: ‘Wat is mijn rendabiliteitsformule?’ of ‘Hoe ga ik voor mijzelf waarde creëren?’ Uit onze kwantitatieve analyse van de ﬁnan-

Lees voor meer details ‘The Three Rules. How Exceptional Companies Think’ van Michael E. Raynor en Mumtaz. Ahmed, 2013.

ciële prestaties, de CEO online-enquête en interviews met captains of industry en succesvolle bedrijfsleiders besluiten we het volgende: Hoogpresterende bedrijven maken voornamelijk meer winst door grotere inkomsten te behalen dan hun concurrenten, hetzij door hogere prijzen of door grotere volumes, en niet door kostenoptimalisatie, dat op lange termijn erg zelden hoge winsten in stand weet te houden. Bijna tweederde van de bevraagde bedrijven is het ermee eens dat strategieën gericht op het verhogen van inkomsten meer potentieel hebben om tot langetermijnsucces te leiden dan strategieën om kosten te drukken. Natuurlijk focussen performante bedrijven niet uitsluitend op het verhogen van inkomsten. Het spreekt voor zich dat die bedrijven ook aandacht moeten besteden aan operationele efﬁciëntie en dat ze activiteiten die geen waarde toevoegen moeten wegwerken. Dat moet gezien worden als een tijdelijke afwijking van de regel en we verwachten dat zelfs de sectoren die zwaar getroffen werden door de crisis vroeg of laat opnieuw zullen terugkeren naar strategieën met een focus op inkomstenverhoging eerder dan kostenvermindering. OM HOGERE INKOMSTEN TE REALISEREN MOET MEN DURVEN INVESTEREN Bedrijven met een hoge rendabiliteit moeten in verhouding of hogere inkomsten hebben (die het gevolg zijn van ofwel hogere prijzen per eenheid ofwel grotere volumes) of lagere kosten. Een combinatie van beide is eveneens mogelijk. Volgens ons onderzoek rekenen hoogpresterende

bedrijven niet enkel op hogere inkomsten om hun rendabiliteitsvoordeel te stuwen, maar aanvaarden ze doorgaans ook de hogere kosten die ze moeten oplopen om hogere niet-prijsgebonden waarde te leveren. In alle sectoren aanvaarden ‘Super Achievers’ systematisch dat hun kosten op hetzelfde tempo of zelfs sneller stijgen dan die van minder presterende bedrijven (onderzoeksperiode 2003-2011). Die kosten waren in het algemeen nodig om de groei van de onderneming en toekomstige investeringen te ondersteunen, maar weerhielden hoogpresterende bedrijven er niet van een hoger dan gemiddelde ROA te behalen. Nemen we het voorbeeld van twee verschillende sectoren en vergelijken we de performance van een ‘Super Achiever’ met die van een ‘Safety Player’ inzake ROA, omzetgroei en kostengroei voor de periode 2003-2011. Houd daarbij in gedachten dat ‘Super Achievers’ in die periode per deﬁnitie een hoger ROA en een hogere omzetgroei behalen dan ‘Safety Players’, want dat waren nu net de criteria die we gebruikten om ze in de vier performantieclusters onder te brengen (zie pagina 12).

HR-diensten

Gemid- Omzetdeld groei ROA

Kostengroei

Super Achievers Gemiddelde van 4 bedrijven

27,7%

20,1%

19,5%

Safety Players Gemiddelde van 49 bedrijven

2,2%

6,8%

10,5%

Kijken we naar de ontwikkeling van hun respectieve kosten, dan komen we tot heel interessante inzichten. Terwijl de ‘Super Achievers’ hun kosten in de periode 20032011 bijna even snel zagen stijgen als de inﬂatie6, lagen de kosten van de ‘Safety Players’ aanzienlijk lager. Daarom zouden we kunnen stellen dat ‘Super Achievers’ de hogere kosten, nodig om een hogere waarde te leveren, aanvaard hebben, wat uiteindelijk tot een hoger rendement heeft geleid, terwijl ‘Safety Players’ in die periode kostenverminderingsstrategieën hanteerden die niet tot hoge ﬁnanciële prestaties leidden.

VOORBEELD #1: HR-DIENSTEN De sector voor

HR-diensten was het afgelopen decennium één

VOORBEELD #2: RETAIL Men zou kunnen

van de meest succesvolle sectoren in termen

verwachten dat de ﬁnanciële cijfers er anders

van groei en winstgevendheid. De onderstaan-

zouden uitzien in een andere sector zoals de re-

de tabel leert ons dat er enorme prestatiever-

tail. Toch niet. Onze conclusies blijven dezelfde

schillen zijn tussen de twee performantieclus-

als voor de sector voor HR-diensten.

ters: hoogpresterende bedrijven behaalden

We zien inderdaad dat hoogpresterende

een gemiddeld ROA dat meer dan twaalf keer

bedrijven ook hier focusten op het verhogen

hoger ligt dan dat van een Safety Player en een

van hun inkomsten en daarbij zelfs nog hogere

gemiddelde omzetgroei die meer dan drie keer

kosten aanvaardden. We kunnen ervan uitgaan

hoger ligt dan die van een Safety Player over de

dat de extra kosten nodig waren om de groei te

geanalyseerde periode.

ondersteunen, maar het bedrijf slaagde er toch

De gemiddelde jaarlijkse inﬂatie bedroeg in België in de periode 2003-2011 2,2% (Bron: NBB). 21

WHAT

in een gemiddeld rendement met twee cijfers op activa op te tekenen. ‘Safety Players’ focusten daarentegen op het verminderen van kosten en zagen zowel hun inkomsten als hun rendabiliteitsniveaus aanzienlijk omlaag gaan in dezelfde onderzoeksperiode.

Retail

Gemid- Omzet- Kostendeld groei groei ROA

Super Achievers Gemiddelde van 22 bedrijven

18,8%

Safety Players Gemiddelde van 225 bedrijven

1,2%

15,2%

1,3%

17,8%

REGEL 3: Experimenteer met nieuwe ideeën eerder dan uitgebreide businessplannen te ontwikkelen Met onze derde regel geven we een antwoord op een derde belangrijke vraag: ‘Hoe ga je als bedrijf om met de snel veranderende wereld?’ Meer dan ooit lijkt het dat bedrijfsleiders wachten op een duidelijker herstel en op meer zekerheid alvorens een aanzienlijk investeringsprogramma toe te zeggen. Het feit dat

In de farmasector werd in de periode geen Super Achiever vastgesteld.

22 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

De Belgische economie is de voorbije jaren inderdaad teruggeschakeld naar een ongeziene cyclus van lage groei. Het herstel van de voorbije vier tot vijf jaar volgt niet hetzelfde patroon als dat van voorgaande crisissen. We zitten ontegensprekelijk in een periode van structureel lagere groei waarmee bedrijfsleiders rekening zullen moeten houden.

9,1%

Kortom, zonder uitzondering aanvaardden ‘Super Achievers’7 in alle sectoren gemiddeld hogere kosten om hun groeiambities te ondersteunen. ‘Safety Players’ daarentegen verminderden hun kosten relatief sterker en kwamen zo in een minder winstgevende situatie terecht in vergelijking met hun concurrenten (zie graﬁek).

de bedrijfsinvesteringen nog steeds enkele procenten onder hun precrisisniveau noteren, is hier een mooi voorbeeld van. Dat is in veel opzichten begrijpelijk. Toch is het risico reëel dat de bedrijfsleiders, door te wachten op meer zekerheid, hiermee impliciet gokken op de terugkeer van vertrouwde groeipatronen en -trajecten die misschien nooit zullen terugkomen.

Uit onze CEO online-enquête en interviews met captains of industry en succesvolle bedrijfsleiders leerden we het volgende: Hoogpresterende bedrijven maken meer winst door hun marktintroductiesnelheid te versterken, snel te experimenteren (met kans op falen) en hun businessmodellen bij te sturen in plaats van lange lineaire businessplannen te ontwikkelen die in de snel evoluerende economie van vandaag vlug achterhaald zijn. Denk groot, begin klein, leer en pas je snel aan, handel verstandig. Wie een nieuw idee,

DENK GROOT, START KLEIN, LEER EN PAS JE SNEL AAN, HANDEL VERSTANDIG

strategie of businessmodel lanceert, staat voor een keuze. Of hij kiest voor een traditionele strategie of hij gaat voor een meer ﬂexibele aanpak (zie inzet p.24). Leiders van hoogpresterende bedrijven vertelden ons dat ze meer en meer een ﬂexibele aanpak toepassen. Op die manier kunnen ze hun marktintroductiesnelheid versterken en beter inspelen op de noden en vragen van de markt. Ze zijn bewust en voortdurend op zoek naar nieuwe groei-opportuniteiten die dicht aansluiten bij hun globale strategie en intrinsieke sterktes. Ze beginnen echter niet met het uitwerken van traditionele businessplannen. Eerst gaan ze op zoek naar een hypothesegedreven idee of businessmodel. Ze anticiperen op marktnoden, beslissen en handelen snel, zelfs wanneer de beschikbare data onvolledig zijn. Ze zoeken snelle manieren om te experimenteren en klanten-

COSTS COMPOUNDED ANNUAL GROWTH RATE (2003-2011)

Speak as you live Intensieve taalcursussen in een volledige onderdompeling

L I N G U A I N T E R N AT I O N A L

ls NEruW sse ch

In B @Lu20n13 en rnov. Dec. 14 a e L kt. N an. 20 ons! teer c a t on

Ook voor YOUNG ADULTS en JUNIORS

www.ceran.com • T. +32 (0)87 79 11 22

Graphisme : Visible.be - Photos : ©CERAN 2012

Meer dan 35 jaar ervaring Beproefde methode Gepersonaliseerd onderricht «Native» docenten Snelle vooruitgang Opleidingscentra in België (Spa en Brussel) en in Frankrijk (Provence en Parijs) Multiculturele omgeving

WHAT

feedback te krijgen. Ze lanceren voortdurend nieuwe strategische initiatieven en creëren een groeiportfolio van voordelen dat snel kan worden uitgebouwd en even snel kan worden opgegeven. Ze aanvaarden en verwachten te falen en verbeteren initiële ideeën door ze te herhalen en door pistes die niet de verwachte

TRADITIONEEL OF FLEXIBEL? De traditionele strategieontwikkeling is lineair en implementatiegedreven. Ze gaat doorgaans gepaard met uitvoerige businesscases en ﬁnanciële documenten (onder meer resultatenrekening, balans en kasstroomvoorspelling) op basis waarvan de zaak staat of valt. Nieuwe ideeën worden niet in de praktijk getoetst en worden doorgaans als deﬁnitief beschouwd wanneer ze gelanceerd worden. Falen is geen optie. Flexibele strategieontwikkeling is iteratief en hypothesegedreven. Bedrijven die kiezen voor zo’n aanpak zijn bereid te opereren met beperkte operationele data en sturen aan op het wijde gebruik van klantgeoriënteerde performantiemaatstaven, zoals de duurzaamheid van de klant, klantenbinding en klantentevredenheid. Nieuwe ideeën worden getest met eindgebruikers en worden voortdurend geëvalueerd en verbeterd. Falen behoort tot de opties en wordt ook aanvaard. 24 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

resultaten opleverden, links te laten liggen. Om deze nieuwe bedrijfsfilosofie te omarmen, zullen organisaties wendbaarder en flexibeler moeten worden door o.a. de juiste managementstijl, bedrijfscultuur, klanteningesteldheid, performantiemanagementprocessen en beloningen in te voeren.

HOE KUNT U DE DRIE REGELS TOEPASSEN? De drie regels zijn voldoende eenvoudig om werkbaar te zijn, voldoende accuraat om betrouwbaar te zijn en voldoende generiek om toepasbaar te zijn in zowat alle omstandigheden. Hoe kan uw onderneming deze drie krachtige regels nu toepassen? De drie regels kunnen gezien worden als een kompas dat de correcte weg aanwijst doorheen de tijd. Wie verdwaalt in de jungle en de weg naar de bewoonde wereld probeert terug te vinden, is weinig met de wetenschap dat het dichtstbijzijnde dorp in het noorden ligt, wanneer je letterlijk dat noorden kwijt bent. Een kaart met duidelijke wegaanwijzingen zou een grote hulp zijn. Zo’n kaart kan sector per sector en bedrijf per bedrijf worden uitgewerkt. Maar intussen zetten we u in de juiste richting door middel van een kompas.

altijd bij de hand wanneer u geconfronteerd wordt met dergelijke uitdagingen en aﬂeidingen. Dit laat u en uw organisatie toe om de focus te behouden en om richting uw doelstellingen te werken. Door in de drie regels te volharden, verhoogt u de kans aanzienlijk om zowel superieure waarde voor uw klanten als voor uw bedrijf te (blijven) leveren.

Onze drie regels vormen het kompas dat u de richting zal wijzen. Natuurlijk is de weg naar de eindbestemming niet altijd een rechte lijn. Onderweg zult u op obstakels botsen, zoals een concurrent met lagere kosten, een recessie, stijgende grondstofprijzen of de druk om ‘quick wins’ te realiseren. In bepaalde omstandigheden zult u meer op de prijzen moeten letten dan u lief is. Misschien moet u de kosten zelfs drastisch drukken om uw organisatie kredietwaardig te houden. Houd uw kompas echter

Hoewel het sommige bedrijfsleiders niet zal verbazen dat het beter is een lonende niche te vinden en te focussen op het verhogen van inkomsten dan te concurreren op prijs, luidt de volgende moeilijke vraag: ‘Hoe vindt u zo’n lonende niche en beschermt u die in de toekomst?’

HOE KUNNEN BEDRIJFSLEIDERS HUN BUSINESS HERUITVINDEN?

GROWTH STRATEGY MAP Om de toekomstige groei-opportuniteiten ten volle aan te grijpen, zullen de huidige bedrijfs-

Steden bouwen voor de toekomst. De oplossingen van Siemens bouwen mee aan duurzame steden â&#x20AC;&#x201C; omgevingen die blijven, die je wil bewonen, die bloeien.

In steden als San Diego brengen onze treinen pendelaars sneller thuis. In Singapore geeft onze waterzuiveringstechnologie mensen meer drinkbaar water. In Berlijn zorgen onze bouwoplossingen voor lagere energiekosten. En in Durban leiden inwoners een langer, gezonder leven met behulp van onze

medische apparatuur. Overal ter wereld helpt Siemens steden een omgeving te worden waarin mensen, bedrijven en milieu tot bloei kunnen komen. Elke dag weer werken we wereldwijd samen, om oplossingen te bieden die duurzaam zijn.

siemens.com/answers

WHAT

leiders hun business soms grondig moeten heruitvinden en zich snel moeten aanpassen aan omstandigheden die ze voorheen nooit hebben gekend.

DANKZIJ DE GROEISTRATEGIEMAP KUNNEN ORGANISATIES HUN GROEIPOTENTIEEL OPTIMAAL BENUTTEN

Om op lange termijn duurzaam te groeien, moet een onderneming zowel haar bestaande business versterken als nieuwe zakendomeinen betreden of creëren. Hoewel opportuniteiten rond de bestaande business meer onmiddellijke ﬁnanciële zekerheid bieden, is het noodzakelijk opties voor de toekomst te scheppen en nieuwe businesssegmenten aan te boren om in de toekomst de groei te ondersteunen. Het louter beschermen en uitbreiden van de huidige business is vaak onvoldoende.

De groeistrategiemap beschrijft hoe een organisatie kan groeien en waarde kan creëren, leveren en behouden om te groeien in de hedendaagse economie. Ze geeft een totaaloverzicht van de potentiële groeibronnen die een organisatie kan aanspreken. In functie van speciﬁeke uitdagingen, als gevolg van de dynamiek binnen de sector en de concurrentieomgeving, zullen bedrijven hun groeistrategie uitbouwen en bijsturen om zo hun volledige groeipotentieel maximaal te benutten.

Over welke groeihefbomen beschikken bedrijfsleiders in de praktijk om superieure waarde te creëren voor hun klanten en voor zichzelf? De groeistrategiemap van Deloitte is een raamwerk, ontwikkeld op basis van jarenlange praktijkoefening en getest en goedgekeurd door talrijke bedrijfsleiders, zowel in de context van dit onderzoek als andere consultingactiviteiten.

Yesterday’s focus

Today’s focus

2003 2012

Blind Spots

sto

o Ge

h ap gr

ies

od Pr

s ice

rv Se

26 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

r mece stoien u C per Ex

d an

oﬁ Pr

or tw e N

at er Op

ion

Een intelligente zelfevaluatie waarbij u de impact van de recente economische turbulentie op uw strategische keuzes beoordeelt, levert waardevolle inzichten over de groeihefbomen die u vandaag al benut en welke u nog kan verkennen. De groeistrategiemap reikt een aantal tactieken aan om de blinde vlekken aan te pakken en het groeipotentieel te maximaliseren. OVERZICHT VAN VROEGERE EN TOEKOMSTIGE BEDRIJFSSTRATEGIEËN Terwijl de meeste bedrijven de voorbije jaren vooral investeerden in een hogere waardepropositie, zijn bedrijfsleiders nu op zoek naar nieuwe manieren om zich te differentiëren op de markt en beginnen ze hun businessmodellen te herdenken. De afgelopen vijf jaar spitsten de meeste bevraagde ondernemingen in alle sectoren hun groei-inspanningen toe op traditionele groeihefbomen. Ze richtten zich op bestaande of nieuwe klanten en verbeterden hun productaanbod. Hoogpresterende ondernemingen daarentegen verschoven hun groei-inspanningen met succes naar diensten met toegevoegde waarde en creëerden klantervaringen die hun relatie met de klanten konden versterken. Onze studie bracht ook een reeks onontgonnen blinde vlekken aan het licht waarmee ondernemingen langzaam maar zeker rekening beginnen te houden. In de komende twee of drie jaar zijn ze bijvoorbeeld van plan te investeren in de versterking van hun business- en operationeel model om zo de groei te stimuleren. Bijvoorbeeld door alternatieve inkomstenstromen te creëren en partnerschappen te ontwikkelen met leveranciers en klanten, maar ook met concurrenten – denk aan ‘open innovatie’-strategieën. Bovendien moeten de bedrijven nieuwe markten optimaal benutten door volop de kaart te trekken van de internationalisering. Bedrijfsleiders verwachten dat de combinatie van meerdere strategische groeihefbomen tot

Our message in every bottle: AB InBev engageert zich voor een verantwoorde alcoholconsumptie Verantwoordelijkheid kan voor verschillende personen een andere invulling hebben. Voor ouders betekent het met hun kinderen praten over verantwoorde alcoholconsumptie vanaf de juiste leeftijd. Voor een groep vrienden betekent het duidelijke afspraken maken over wie Bob zal zijn; voor een barman mee waken over het feit dat er geen bier wordt geschonken aan min-16-jarigen. En voor 150 000 collegaâ&#x20AC;&#x2122;s die wereldwijd bij AB InBev werken, betekent het alles doen wat we kunnen - met elk van de merken die we brouwen - om er ons van te verzekeren dat onze consumenten op een verantwoordelijke manier van onze bieren genieten.

Meer informatie over ons programma voor een Betere Wereld op www.ab-inbev.be. Bier met liefde gebrouwen, drink je met verstand.

Scan met een mobiele QR-lezer voor meer informatie

WHAT

betere prestaties en duurzamere resultaten zal leiden dan geïsoleerde acties en dat op zo’n manier dat ze niet gemakkelijk door concurrenten worden opgepikt of gekopieerd. Er zijn uiteraard meerdere wegen die naar

winstgevende groei leiden. Toch lijkt het erop dat de bedrijven een soort ‘traditionele’ leidraad volgen om hun slaagkansen en rendement op investeringen te maximaliseren. Starten met groeihefbomen die aanleunen bij

de huidige sterktes en vervolgens compleet nieuwe hefbomen hanteren, doet de kansen op succes stijgen en maximaliseert de return on investment.

GROWTH STRATEGY MAP ALS KOMPAS De groeistrategiemap is opgebouwd rond drie categorieën van complementaire groeistrategieën: markt, waardepropositie en operationeel model. MARKT Marktgerelateerde groeistrategieën kijken voor wie het bedrijf waarde creëert (dat varieert van bestaande tot potentiële klanten of klantensegmenten) en waar het bedrijf relevante business heeft of kan hebben. KLANTEN Klanten staan centraal in elk businessmodel. Klantenstrategieen bepalen welke groepen van mensen of organisaties een bedrijf moeten bereiken/bedienen en welke niet. GEOGRAFISCH Geograﬁsche strategieën bieden mogelijkheden om speciﬁeke markten te ontwikkelen en te

penetreren, zowel in binnen- als buitenland. WAARDEPROPOSITIE Strategieën rond waardepropositie focussen op de klantgerichte elementen van een bedrijf, zoals de manier waarop een bedrijf onderscheidende functies en functionaliteiten ontwikkelt, hoe het de waarde van zijn aanbod versterkt via diensten met toegevoegde waarde, hoe het met de klanten interageert en ze aan het bedrijf bindt en hoe het zijn aanbod en business presenteert aan de markt. PRODUCT Een productgebaseerde groeistrategie realiseert een duidelijk superieur product of productensysteem via het ontwikkelen van unieke functies en functionaliteiten of door gebruiksvriendelijker te zijn dan die van de concurrenten. Daardoor verwerft een bedrijf een aanzienlijk extra en een hoger marktaandeel. SERVICE Een servicegebaseerde groeistrategie versterkt de waarde van het

hoofdproduct of productensysteem via diensten die toegevoegde waarde leveren, zoals productgaranties, onderhoudsplannen of klantenondersteuning. KLANTERVARING Het versterken van klantervaring heeft alles vandoen met het ontwikkelen en verzorgen van bindende en waardevolle interacties met klanten om ze te engageren en een duurzame emotionele band met hen op te bouwen. MERK Merkstrategieën versterken de bedrijfsidentiteit en het imago van de producten en diensten naar de markt toe, inclusief huidige en potentiële klanten, leveranciers, concurrenten en andere belangrijke businesspartners. OPERATIONEEL MODEL Een bedrijf kan eveneens groei nastreven door te focussen op zijn business- en operationele modellen, onder meer op de manier waarop het geld verdient, hoe het zich koppelt met businesspartners

en hoe het de business in de toekomst ondersteunt. WINSTMODEL Bedrijven kunnen groeien door nieuwe inkomstenstromen te genereren en marges te vergroten. NETWERK Partnerschappen of netwerkstrategieën vormen een manier voor bedrijven om superieure waarde te leveren door hun eigen sterktes te kapitaliseren en tegelijk de capaciteiten van anderen te benutten. Partnerschappen kunnen plaatsvinden op verschillende niveaus van de waardeketen en met verschillende businesspartners, van leveranciers en klanten tot zelfs concurrenten. OPERATIES Bedrijven kunnen ook groeien door hun organisatiestructuur en operaties perfect af te stemmen op hun ambitie inzake waardecreatie. Onder meer door de juiste bedrijfscultuur te ‘kweken’ en efﬁciënte processen te ontwikkelen (bijvoorbeeld om de duurzaamheid van hun business te verzekeren).

NOOT Tactieken beschrijven hoe strategische groeihefbomen in concrete businessacties kunnen worden omgezet. De verzameling tactieken die we hier geven, is niet exhaustief. Het is een selectie van de meest voorkomende. Sommige zijn relevanter in bepaalde sectoren en concurrentieomgevingen dan andere. Ze zijn een pragmatische bron van inspiratie en zullen u helpen in het bouwen van een duurzaam groeiplan. 28 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

TECH STARTUP DAY 19/9

VBO FORUM FEB 17/9

STARTUPS.BE 14.00-22.00

REINVENT YOUR BUSINESS

YOUROWNLAB

CREATIVE LAB PROGRAM FOR COMPANIES & INDIVIDUALS

DESIGN SEPTEMBER 18/-23/9

T.R.A.N.S.I.T.S.C.A.P.E

20/9

DANCE SHOW [PERFORMANCE]

HONG KONG DESIGNERS’ EXCHANGE 2013 WED – MON 10H00 – 19H00

COCREATION

DESIGN WEEK IPAD APP LAUNCH WEEKLY DESIGN APP

& BRAINSTORM ACTIVITIES

NOUVELLE STAR 18-19/9

EXPO

EGGLAB & ADDICTLAB.COM

SERVICES

OPUS 7

D8 TV SHOW

20/9

COIFLIFE SCRAMBLED EGGS FOOD GETTOGETHER

EGGLAB LAUNCH

LAURA FRAME

PARTY

22/9

EXCLUSIVE HAIR TRENDS SHOW GRAND PARTY

THE COLLECTION

AND MUCH MUCH MORE

SITO [ART EXPO]

SEP 16 - SEP 22// THE EGG WEEK// PROMOTING TALENT, ENTREPRENEURS AND INTRAPRENEURS// #EGGBXL// WWW.EGGBRUSSELS.EU

THE WEEK

WHAT

Markets These growth strategies are focused on the end customers and markets of a company

Geographies

These growth strategies are focused on a company’s core product or service, or a collection of products and services, and on customer-facing elements of a company

Products

Services

Customer Experience

How a company develops distinguishing features and functionality

How a company enhances the value of its offering

How a company fosters compelling interactions

Most Observed Tactics

Description

Levers

Customers

Value Proposition

Whom a company creates value for

Where a company has signiﬁcant business

Acquisition

Market Penetration

Customization

Try Before You Buy

Simpliﬁcation

Retention

Market Development

Bundling

Concierge

Personalization

Development

Diversiﬁcation

Complements

Add-on Service

Engagement

Marketing & Sales

Partnership

Superior Product

Superior Service

Connectivity

Cross- and Upsell

Acquisition

Niche

Support Communities

Experience Extension

Switching Barriers

Downsizing

Design for Sustainability

Self-Service

Relationship Building

Customer Insights

Upscaling

Innovation

Tailored Service

Experience Consistency

30 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Operating Model These growth strategies are focused on the innermost workings of a company

Brand

Proﬁt Model

Network

Operations

How a company represents its offerings and business

How a company makes money

How a company connects with others

How a company delivers value

Brand Extension

Subscription

Alliances

Culture

Certiﬁcation

Freemium

Collaboration

Management

Co-Branding

Auction

Competition

Structure

Private Label

Premium

Consolidation

Performance

Transparency

Membership

Public Private Partnerships

Process Efﬁciency

Values Alignment

Licensing

Complementary Partnerships

Corporate University

Brand Awareness

Cost Leadership

Open Innovation

Sustainability

WHAT Customers

Geographies

Products

Acquisition

Market Penetration

Customization

Acquire new customers by purchasing companies with relationships in targeted customer segments

Retention Retain customers by providing beneﬁts to frequent and high-value customers

Development Acquire new customers by identifying new uses and users for current products

Sell more of existing offering to current geographies

Market Development Target new, attractive geographies and enter with existing offering

Diversiﬁcation Target new, attractive geographies and develop new product to enter

Customize products to comply with individual requirements or speciﬁcations

Bundling Put together several products for sales as one combined offering

Complements Sell additional related or peripheral products to a customer

Marketing and Sales

Partnership

Superior Product

Acquire new customers by improving marketing efﬁciency, increasing time spent selling, emphasizing relationships building

Establish partnerships (e.g. Joint Venture) with companies that have a strong presence in existing and new geographies

Develop an offering of exceptional design/ quality/ convenience and/or experience

Cross- and Upsell Potential

Acquisition

Niche

Grow current customers by leveraging cross- and upsell potential

Switching Barriers Retain customers by making it difﬁcult to change suppliers

Customer Insights Collect, deploy and interpret customer information to acquire, develop and retain customers

32 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Target new, attractive geographies and acquire companies with strong presence in these geographies to expand footprint

Downsizing Reduce activities in declining existing geographies

Upscaling Expand presence in emerging geographies

Design a product for a particular audience

Design for Sustainability Create offerings that do not harm the environment or that allow the customer to reduce energy/ raw material consumption

Innovation Invest in the development of new or adjacent products

Services

Customers Experience

Brand

Try Before You Buy

Simpliﬁcation

Brand Extension

Let customers try and experience an offering before they proceed to purchasing

Reduce complexity and focus on Offer another product or service being excellent at delivering speciﬁc under the umbrella of an existing experiences brand and which is linked with it

Concierge

Personalization

Provide premium service by taking certain burdensome tasks out of the customer’s hands and perform them yourself

Customize a standard offering to allow the projection of the customer’s identity

Add-on Service

Engagement

Provide supplementary services that ﬁt with your offering

Engage in a two-way dialogue with customers

Certiﬁcation Develop a brand or mark that signiﬁes and ensures certain desirable characteristics in thirdparty offerings

Co-Branding Combine brands in order to strengthen together some key attributes or enhance the credibility of an offering

Superior Service

Connectivity

Provide higher quality/ efﬁcacy/… services or services that offer a better experience than any competitor

Facilitate connections to make people feel they are part of a group, a community, or a movement

Support Communities

Experience Extension

Transparency

Extend the array of what’s possible to offer a previously improbable experience

Let customers have a look into your operations and participate with your brand and offerings

Relationship Building

Values Alignment

Set up user communities (such as a moderated user forum) for product and service support

Self-Service Provide users with control over activities that would otherwise require an intermediary to complete

Tailored Service Tailor the service to individual customer needs, based on their own information

Build relationships with customers through customer knowledge and recurrent contacts

Experience Consistency Ensure a consistent customer experience across channels, geographies, interaction moments and align them seamlessly

Private Label Provide goods made by others packaged under your company’s brand

Make your brand stand for a big idea or a set of values and express them consistently in all aspects of the company

Brand Awareness Increase the proportion of the target population that knows the company exists and what the product offers and stands for 33

WHAT Proﬁt Model

Network

Operations

Subscription

Alliances

Culture

Create predictable cash ﬂows by charging customers upfront a fee to have access to the product or service over time

Freemium Offer a basic service or product for free and charge a premium for the more advanced or special features

Share risks and revenues to jointly improve individual competitive advantage

Collaboration Partner with key business partners for mutual beneﬁt

Foster a compelling culture in the company and ensure all employees are heading in the same direction

Management Ensure fast decision making close to the people or business

Auction

Competition

Structure

Allow a market – and its users – to set the price for goods and services themselves

Partner with competitors for mutual beneﬁt

Create a ﬂexible structure that can adapt over time and align infrastructure with core qualities and business processes

Premium

Consolidation

Performance

Price at a higher margin than competitors, usually for a superior product, offering, experience or brand

Membership Charge members a time-based payment to allow access to locations, offerings, or services that non-members don’t have

Acquire other companies in the same market or complementary markets

Public Private Partnerships Venture with public sector authorities

Licensing

Complementary Partnership

Grant permission to a group or individual to use your offering in a deﬁned way for a speciﬁed payment

Leverage assets by sharing them with companies that serve similar markets but offer different products and services

Cost Leadership

Open Innovation

Keep variable costs low and sell high volumes at low prices

34 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Obtain access to processes or patents from other companies to leverage, extend and build on expertise and/or do the same with internal IP and processes

Monitor performance and offer speciﬁc rewards to provide motivation for a particular course of action

Process Efﬁciency Standardize and create or produce more while using less in terms of material, energy consumption or time

Corporate University Group all the trainings of the company in a university or competency Centre

Sustainability Use sustainability as a way the company operates, not as a speciﬁc initiative, (e.g. produce own electricity)

How can you reinvent your business? By decoding the formula for superior performance! Find out how by visiting us at www.deloitte.com/be/superior-performance

ÂŠ 2013 Deloitte Belgium

WHO

SUPER WIE? Iets meer dan 200 bedrijven deden het de jongste tien jaar systematisch beter dan hun gelijken, zowel wat omzetgroei als wat nettorendabiliteit van de ingezette middelen (ROA) betreft, en behaalden het ‘Super Achiever’-label. Door middel van desk research en interviews met captains of industry en federaties kwamen we acht opmerkelijke en inspirerende succesverhalen op het spoor die we hier delen: Audi, Bonar, DEME, EVS, GSK, Nespresso, Soudal en Vivaldis Interim.

oewel deze ondernemingen stuk voor stuk een heel verschillende sectoren bedrijfsspeciﬁeke dynamiek volgen, bevestigden ze allemaal zich aan onze drie regels te houden. Wanneer ze schaarse middelen moeten toewijzen volgens hun concurrentieprioriteiten, geven alle acht systematisch voorrang aan die initiatieven die het meest bijdragen tot de realisatie van de drie regels op lange termijn: Waarde, Omzet, Wendbaarheid! Om te blijven winnen in een voortdurend veranderende omgeving, realiseerde elk van de acht succesverhalen een unieke benadering voor de uitvoering van deze drie eenvoudige, maar krachtige regels. Ze ontwikkelden allemaal een unieke DNA-code voor groei door verschil-

36 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

lende groeihefbomen en tactieken te combineren, rekening houdend met de bijzonderheden van hun sector en met hun eigen capaciteiten en troeven. Elke

DUIDELIJKHEID OVER WAAR EN HOE JE ZAL GROEIEN, VERGROOT JE KANS OP SUCCES AANZIENLIJK onderneming exploreerde meerdere bronnen van groei in functie van haar doelstelling, toch brachten we de bedrijven onder bij de meest relevante bron.

GROEISTRATEGIEËN EN BRONNEN ONDERZOCHT Alvorens de weg naar duurzame groei in te slaan en een portfolio van initiatieven voor duurzame groei op te bouwen, moeten bedrijfsleiders rekening houden met drie types van groeistrategieën: kern, aangrenzend en disruptief. Om voor zichzelf het juiste niveau van groeiambitie te bepalen, moeten ondernemingen hun bestaande capaciteiten en eigen risicoappetijt evalueren en hun concurrentiepositie herbekijken. Bovendien moeten ze onderzoeken hoe concurrenten aan de klantenbehoeften en -verwachtingen voldoen en manieren vinden hoe ze zelf de klant beter kunnen servicen.

CORE: HET BEKENDE VERBETEREN Bedrijven die hun belangrijkste concurrentievoordeel willen behouden, focussen traditioneel op het beschermen van hun huidige business. Bedrijven die kiezen om ‘het bekende te veranderen’, concentreren zich op het maximaliseren van winstgevende groei door hun bestaande producten, diensten en markten almaar te verbeteren. Ze willen hun concurrentievoordeel handhaven en versterken en zetten daartoe hun unieke capaciteiten in om zich te differentiëren en om aan klantenbehoeften te voldoen.

at de groeibronnen betreft, richten bedrijven die ‘kern’ groeistrategieën aannemen hun investeringen meestal op het verbeteren van hun waardepropositie.

Ze verbeteren bestaande producten en diensten in toenemende mate, bouwen een sterk merk en verschaffen een superieure klantervaring om klanten aan te trekken en te binden in hun bestaande markten.

Wanneer moet een bedrijf ‘het bekende verbeteren’ door op zijn corebusiness te focussen? Bedrijven met een sterke corebusiness, maar die ondermaats presteren op hun 37

WHO

respectieve markt, moeten overwegen het volle potentieel van hun corebusiness te bereiken alvorens verder verwijderde groeiopties op te zoeken. Kernopportuniteiten zijn het meest relevant wanneer aan de ene kant de huidige waardeproposities op de markt sterk zijn en redelijke groei stimuleren, en er aan de andere kant sterke troeven en capaciteiten kunnen worden ingezet om een concurrentievoordeel te versterken op bestaande markten. Bedrijven die de voorkeur geven aan groeiopportuniteiten die dicht bij hun corebusiness aanleunen, doen dat doorgaans om weinig verkend potentieel op hun huidige markt ten volle te benutten. Hoewel het voor velen aantrekkelijk kan lijken nieuwe ‘hot markets’ na te streven, kan het aﬂeidend of risicovol zijn een nog levensvatbare corebusiness voortijdig te verlaten.

UNIEKE DNA-CODE PER BEDRIJF Alle bedrijven achter de succesverhalen realiseerden een unieke benadering voor de uitvoering van de regels die Deloitte vooropstelt: waarde, omzet en wendbaarheid. Per case hebben we aangegeven voor welke speciﬁeke (en complementaire) groeistrategieën een bedrijf gekozen heeft: markt, waardepropositie en operationeel model. De in het vet geplaatste kleuren in het ‘Growth DNA’ geven per bedrijf aan voor welke speciﬁeke strategieën het bedrijf gekozen heeft. Deze strategieën lichten we uitgebreider toe in de ‘Growth Strategy Map’ op blz. 30-34.

38 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

VIVALDIS INTERIM CEO Anke Ulens THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

Vivaldis Interim concentreert zich als uitzendbureau op de lokale en regionale kmo-markt. Zijn afdeling Vivaldis Construct mikt uitsluitend op de bouwsector. Het bedrijf is aan de slag in een verzadigde, sterk concurrerende markt, en wordt geconfronteerd met het feit dat uitzendwerk steeds meer een commodity wordt. Toch wordt verwacht dat de vraag naar ﬂexibele arbeid zal stijgen naarmate de economieën afwisselend periodes van positieve en negatieve groei doormaken. En de toenemende mismatch van talent over de hele wereld zal er waarschijnlijk voor zorgen dat uitzendbureaus een almaar belangrijkere rol gaan spelen als matchmakers tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt. De voorbije tien jaar bereikte en consolideerde Vivaldis Interim een rendabiliteitsniveau dat drie keer hoger ligt dan het gemiddelde van de sector. Het deed dat door voortdurend te investeren in groei door zich dichter bij zijn eindmarkten te vestigen, door de klantbeleving en het merk te versterken en door te investeren in doeltreffende acties om zijn groeiambities te ondersteunen. Terwijl de sector van de HR Services in 2009 zwaar werd getroffen, doorstond Vivaldis Interim goed de crisis dankzij de solide basis die het had gecreëerd met zijn zorgvuldig uitgewerkte

“DANKZIJ ONZE STRATEGIE OM TE FOCUSSEN OP NICHEMARKTEN KONDEN WE UITZONDERLIJK STERK GROEIEN”

groeibenadering, zijn efﬁciënte en effectieve structuur en zijn vermogen om snel te reageren op de snel veranderende marktdynamiek en behoeften van de klant.

REGEL # 1 Na een moeilijk jaar in 2009 legde Vivaldis Interim de volgende jaren de basis voor een uitzonderlijke groei. Als uitzendbureau dat focust op de kmo-markt besefte het bedrijf dat het dichter bij zijn klanten moest staan. Kmo’s hebben maar een beperkt aantal vacatures en vinden het van cruciaal belang om de juiste persoon op de juiste plaats te zetten. Het bedrijf levert zowel aan de kandidaten als aan de kmo’s een persoonlijke service, wat het duidelijk differentieert in de ogen van beide klantentypes. Door een grondige kennis van zijn klanten en zijn business kan het bedrijf snel reageren en diensten op maat aanbieden. De superieure waarde die voor de klanten voortvloeit uit deze duurdere arbeidsintensieve aanpak rechtvaardigt de hogere prijs in vergelijking met concurrenten die zich hoofdzakelijk op multinationals richten.

REGEL # 2 Tijdens de twee jaar na 2009 investeerde Vivaldis Interim in de opening van tien nieuwe kantoren, waarmee het op een totaal van 26

kantoren kwam. En het slaagde erin de omzet ten opzichte van 2009 te verdubbelen. Inmiddels heeft het bedrijf meer dan 35 kantoren en wil het aanwezig zijn binnen een straal van 15 kilometer van elke onderneming in Vlaanderen en Brussel. Die strategie resulteert in een aanhoudende sterke omzetgroei. De voorbije tien jaar zag het bedrijf zijn omzet zelfs met meer dan 20% op jaarbasis groeien en aanvaardde het hogere kosten in vergelijking met zijn ‘peers’ om niet-prijsgebonden superieure waarde te kunnen leveren.

REGEL # 3 Om zijn ‘speed to market’ op te voeren en om snel en efficiënt in te spelen op nieuwe groeikansen, heeft Vivaldis Interim een vlakke organisatiestructuur ingevoerd. De kantoren in het netwerk zijn ‘self-managing’-clusters die bestaan uit een office manager en een of twee uitzendconsulenten. Daardoor is er geen behoefte aan een middenkader meer en wordt een snelle besluitvorming mogelijk. Door te investeren in het behoud van zijn office managers slaagt het bedrijf erin langetermijnrelaties met klanten tot stand te brengen en te ontwikkelen. Voorts onderscheidt Vivaldis zich van de concurrenten door zijn open, huiselijke bedrijfscultuur die diversiteit bevordert. KPI’s (key performance indicatoren) worden gebruikt om inzicht te bieden en te sturen, niet om te controleren. Het bedrijf investeert in zijn medewerkers door hen te laten doen waar ze goed in zijn en stelt hen in staat om hun sterke punten verder te ontwikkelen. Deze cultuur, gecombineerd met vertrouwen in de toekomst als gevolg van goede resultaten, zorgt voor betrokkenheid en motivatie bij de medewerkers, wat essentieel is voor het succes van de onderneming.

AUDI GENERAL MANAGER Gerhard Schneider THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

Audi Brussel maakt deel uit van Audi Group, een internationale groep die in 2012 wereldwijd ongeveer 67.000 mensen tewerkstelde en bijna 1,5 miljoen auto’s van het merk Audi leverde. Audi Group genereerde 48,7 miljard euro omzet, dat is een stijging met 10,6% ten opzichte van 2011. De Belgische productie-eenheid is gevestigd in Vorst en bestaat sinds 1954 onder de naam ‘Anciens Etablissements D’Ieteren Frères’. In 1970 nam Volkswagen AG de site over en moderniseerde ze. Na de herstructurering in 2007 kreeg Audi de verantwoordelijkheid over de vestiging en werd het bedrijf omgedoopt tot Audi Brussels. Vandaag werken er 2.551 mensen in de productie-eenheid in Brussel, waar de Audi A1 en A1 Sportback van de band rollen.

REGEL # 1 Centraal in de Audi Group staat het merk Audi, dat modern, onderscheidend design en technologische innovaties belichaamt, evenals een hoge kwaliteitsstandaard bij de assemblage en in de materialen die het gebruikt. Topprioriteit bij Audi is: voldoen aan de hoge verwachtingen van de klant en baanbrekende automobielconcepten ontwikkelen. Dat komt tot uiting in de brand essence ‘Vorsprung durch Technik’. De globale visie van Audi is heel duidelijk: het bedrijf wil de wereldleider op het gebied van klanttevredenheid worden. Bij het nastreven van die visie worden uitstekende producten en

“WE VRAGEN ONZE MEDEWERKERS OM ZICHZELF DAG IN DAG UIT TE ‘CHALLENGEN’: WAT KUNNEN WE MORGEN BETER DOEN DAN VANDAAG?”

een unieke wereld van ontdekking en ervaring aangeboden. De introductie van de Multi Media Interface (MMI) is een goed voorbeeld van hoe het merk inspeelt op een aantal belangrijke trends, zoals connectiviteit, netwerken en ervaringen (door het gebruik van Google Street View, foto’s van de bestemming, de City Eventsfunctie en de herkenning van handgeschreven letters en cijfers). Audi beseft dat klanten niet alleen maar een wagen kopen. Daar komt ook een hoge mate van emotionaliteit bij kijken, net als het imago, de ervaring en het prestige. Audi’s ‘showroom for senses’ is daar een mooie illustratie van. In de Audi City in Londen kunnen klanten in die showroom virtueel hun eigen Audi conﬁgureren. Audi besteedt ook bijzondere aandacht aan de klantbeleving bij de verkoop en de aftersales. Zowel het verkoop- als het serviceteam wordt speciﬁek opgeleid in hoe ze klanten moeten benaderen en op welke manier ze waarde kunnen leveren. Er wordt gebruikgemaakt van duidelijke regels, een hoge standaard, regelmatige mysteryshopping en interviews met de eindafnemers om de focus op hoge kwaliteit te verzekeren. Die focus en de klanttevredenheid worden ook overgebracht in het verkoop- en het serviceproces.

REGEL # 2 De grote economische uitdagingen van de jongste jaren hebben de automobielindustrie 39

WHO

hard geraakt. De wereldwijde economische groei vertraagde en de concurrentie op de talrijke personenwagenmarkten was hevig, vooral in West-Europa. De voortdurende uitbreiding van zijn wereldwijde productienetwerk en de focus van Audi Group te midden van die moeilijke omgeving vormen een onmiskenbaar bewijs van zijn sterkte. Audi investeert fors in nieuwe productontwikkeling, innovatie, technologie en expansie van het productienetwerk. Als onderdeel van zijn langlopende productinitiatief bracht Audi in 2012 een groot aantal nieuwe producten op de markt. De A1-autolijn bijvoorbeeld kreeg een vijfdeursversie, die meer hoofdruimte en een gemakkelijkere instap biedt en die, dankzij de innovatieve efﬁciëntietechnologie, minder brandstof verbruikt. Voor Audi Brussel zijn de mensen een van de belangrijkste aandachtspunten. Technologie en machines zijn overal in de wereld inzetbaar, maar de Audi-medewerkers maken het verschil door dagelijks hoge kwaliteit te

leveren. In het leercentrum bij de Brusselse vestiging leren de medewerkers niet alleen door middel van uitgebreide trainingen hoe je een auto bouwt, maar ook hoe ze processen kunnen verbeteren. Daarnaast neemt Audi Brussel deel aan een systeem van ‘duaal onderwijs’ met Brusselse scholen, waarbij leerlingen de theorie die ze op school opsteken in de Audi-fabriek in de praktijk kunnen brengen. De mentaliteit van continu verbeteren is een belangrijk onderdeel van het DNA van Audi. Dit wordt weerspiegeld in het Audi Idea Program, waarbij de werknemers worden aangemoedigd om nieuwe ideeën en verbeteringen voor te stellen en om ze te implementeren. Een ander fundamenteel aspect voor continue verbetering, samenwerking en betrokkenheid is het werkvloermanagementconcept, waarbij de werkvloermanager via een open dialoog en discussie verneemt welke punten op de werkvloer voor verbetering vatbaar zijn.

REGEL # 3 De voortdurende verbetering en de hoge kwaliteit worden gestimuleerd door een gezonde interne concurrentie tussen de verschillende productie-eenheden in hun streven om het volgende model te mogen produceren. Ondanks deze concurrentie bestaat er samenwerking tussen de verschillende Audi-vestigingen en delen ze hun kennis. De verschillende productie-eenheden hebben veel vrijheid om te experimenteren met nieuwe ideeën, speciﬁeke technologie of procesverbeteringen. Blijkt een idee, technologie of proces op een bepaalde plaats succesvol, dan kan het door verregaande samenwerking in teamverband worden toegepast of ingevoerd bij andere vestigingen Naast de interne rivaliteit is ook de hevige concurrentie met andere autofabrikanten in hetzelfde premiumsegment, zoals Mercedes en BMW, een sterke stimulans voor Audi om almaar beter te worden en vooruit te denken met het oog op de introductie van innovatieve oplossingen.

AANGRENZEND: DE GRENZEN VERLEGGEN Bedrijven die hun voorsprong willen versterken en vergroten, focussen traditioneel op het uitbreiden van hun bestaande business. Bedrijven die ervoor kiezen ‘de grenzen te verleggen’, sturen hun bestaande troeven en capaciteiten doorgaans bij of ontwikkelen er nieuwe om aangrenzende ‘pockets of demand’ ten gelde te maken. Door hun bestaande troeven en capaciteiten te benutten, breiden die bedrijven de grenzen van hun bestaande business naar buiten toe uit.

nzake de groeibronnen investeren bedrijven die aangrenzende groeistrategieën hanteren meestal in het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten in plaats

40 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

van hun bestaande aanbod in toenemende mate te verbeteren. Of ze betreden nieuwe markten of regio’s in plaats van bestaande markten of regio’s te penetreren.

WHO

Wanneer moet een bedrijf ‘de grenzen verleggen’ door aangrenzende opportuniteiten te bevorderen? Aangrenzende opportuniteiten zijn cruciaal voor het overleven van businesses met een tanende core of kern. Doorheen hun ontwikkeling worden veel ondernemingen geconfronteerd met dalende groei en winstgevendheid door marktverzadiging, sterke concurrentiedruk of het bestaan van betere alternatieven, om maar enkele oorzaken op te noemen. Tegelijk moeten bedrijven die wel over een sterke corebusiness beschikken, maar op de limiet van hun volle marktpotentieel botsen, meer dan waarschijnlijk een beroep doen op een aangrenzende beweging om hun langetermijnduurzaamheid te garanderen.

VERLEG DE GRENZEN: VERRUIM WAT JE VANDAAG DOET EN KRIJG EEN GROTER DEEL VAN DE KOEK

In beide gevallen moeten ondernemingen opportuniteiten overwegen die hen in staat stellen om anders te spelen op de huidige markten. Bedrijven hebben er belang bij de mogelijkheden te bekijken om in aangrenzende opportuniteiten te investeren door hun bestaande troeven en capaciteiten op een nieuwe manier in te zetten en zo nieuwe voordelen te creëren.

42 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

BONAR CEO Orwig Speltdoorn THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

Bonar maakt deel uit van Low & Bonar plc, een toonaangevende internationale groep die een ruim gamma van producten vervaardigt en levert aan de Performance Materials-industrie. Low & Bonar is een wereldwijde leverancier van garens, weefsels en vezels aan een breed scala van eindmarkten, voor onder meer civiele, bouw-, transport-, sport- en recreatie-, agro- en andere industriële toepassingen. De groep stelt wereldwijd ongeveer 1.900 mensen tewerk en heeft productievestigingen in België, Nederland, Duitsland, het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten, Tsjechië en Hongarije, en joint ventures in China en Saoedi-Arabië. Bonar nv is sinds 1925 in België gevestigd. Het bedrijf is een vooraanstaande Europese producent en leverancier van technisch textiel met uitgebreide kennis van extrusie- en textieltechnologie (onder andere wovens en non-wovens) en 3D-technologie. Het bedrijf richt zich vooral op drie segmenten, waarvan Civiele segment het belangrijkste is, gevolgd door Interieur & Vervoer en Bouw & Industrie. Het afgelopen decennium bereikte en consolideerde Bonar een rendabiliteitspeil dat ongeveer tien keer hoger ligt dan het gemiddelde van de industrie, ondanks het feit dat de textielbedrijven het zwaar te verduren kregen door de economische crisis. Bonar presteert ook duidelijk beter dan het sectorgemiddel-

“WE NEMEN NOOIT DE TIJD OM TE VIEREN, MAAR BEGINNEN DIRECT AAN DE VOLGENDE UITDAGING”

de in termen van omzetgroei, door leidende posities uit te bouwen in strategische niches, groeikansen in opkomende markten aan te boren, gebruik te maken van unieke technologie en sterk te focussen op talent.

REGEL # 1 Bonar is uitgegroeid tot een uitermate succesvolle speler in de complexe industrie van het technisch textiel dankzij een heel duidelijke strategie die, zoals het bedrijf zelf aangeeft, gericht is op ‘performance materials engineered to help build your business’. Bonar heeft een leidende positie in industriële nichemarkten vanwege zijn sterke focus op een innovatief concept en de vervaardiging van onderdelen om aan de specifieke klantenbehoeften te voldoen. Bonar verkoopt geen producten, maar performantie. Die is van cruciaal belang omdat het een van de belangrijkste ‘value drivers’ voor zijn klanten is. Door het gebruik van unieke technieken en door nauwe samenwerking met zijn klanten kan Bonar de klanten in verschillende segmenten innovatieve oplossingen aanbieden. Via innovatie en O&O besteedt Bonar veel aandacht aan duurzaamheid, efficiëntie en ecologie. Bijzondere aandacht gaat naar efficiënt gebruik van middelen tijdens het gehele productieproces. Een uiterst hoog serviceniveau, snelle levering en de betrouwbaarheid van het

WHO

bedrijf zijn andere heel belangrijke onderscheidende factoren.

organisatie, O&O, M&A, innovatie, nieuwe niches en geograﬁsche expansie, draagt aanzienlijk bij tot het succesverhaal van Bonar.

REGEL # 2 De jongste tien jaar legde Bonar zich duidelijk toe op nichemarkten en wenst het niet mee te spelen in specifieke volumemarkten. Vooraleer het zich in een bepaalde niche waagt, evalueert Bonar zijn slaagkansen op basis van drie regels. Allereerst moet het segment een groeimogelijkheid van minimaal 1,5 tot 2 keer de wereldwijde groei van het bbp hebben. Vervolgens bepaalt Bonar door middel van benchmarking of de marges in de niche bevredigend zijn. Ten slotte moet het voor Bonar mogelijk zijn om in deze specifieke niche leider te worden. Op basis van dezelfde strategie worden sommige niches verlaten (bijvoorbeeld door de verkoop van een bepaalde afdeling) of worden bepaalde technologie en knowhow hergebruikt in een andere markt waar de niche nog altijd aantrekkelijk is. Bonar beleeft een versnelde groei door te investeren in opkomende markten (zoals joint ventures in China en onlangs in Saoedi-Arabië), door zakelijke en technologische platforms te creëren buiten hun ‘kerngebied’ en door bestaande technologie, producten en expertise aan te trekken om kansen te benutten. De leidende positie van Bonar in zijn niches is gebaseerd op het innovatieve design. Om innovatieve oplossingen te leveren en zich te onderscheiden, heeft het bedrijf een onderzoekscentrum en werkt het samen met universiteiten en embedded wetenschappers. Bonar werkt ook nauw samen met zijn leveranciers, klanten en zelfs met enkele concurrenten. Merger&Acquisitions (M&A) is een andere belangrijke manier voor het bedrijf om specifieke technologie en knowhow te verwerven.

REGEL # 3 De duidelijke en gerichte groeistrategie die gepaard gaat met grote investeringen in de 44 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Het bedrijf is voortdurend op zoek naar nieuwe innovatieve oplossingen en peilt het potentieel van interessante opkomende markten. Door gebruik te maken van unieke technologieplatforms en van markten klantkennis is Bonar in staat om door middel van zijn innovatieproces nieuwe producten te creëren die voor zijn klanten het verschil

maken en die het bedrijf onderscheiden van de concurrentie. De bedrijfscultuur propageert focus en betrokkenheid als waarden en wijst stilstand af. En omdat het bedrijf in staat is om effectief de drie Bonar-regels (groei - marge - leiderschap) toe te passen, om consistent te zijn en proactief de productenportfolio te beheren, kan het een duurzaam concurrentievoordeel ontwikkelen en in stand houden.

GSK Vaccines CEO Christophe Weber THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

GlaxoSmithKline is een wetenschapsgestuurd wereldwijd farmaceutisch bedrijf dat een brede waaier van innovatieve geneesmiddelen en merken onderzoekt en ontwikkelt. GSK heeft drie primaire bedrijfstakken: pharmaceuticals, vaccines en Consumer Healthcare. Het bedrijf telt vestigingen in de vijf continenten in meer dan 115 verschillende landen en stelt wereldwijd iets meer dan 99.000 mensen tewerk. GSK Vaccines produceert vaccins voor kinderen en volwassenen om een rist van besmettelijke ziekten te voorkomen. GSK Vaccines is een leider onder zijn gelijke en verdeelde in 2012 bijna 900 miljoen dosissen in 170 landen. De groei van de opkomende markten biedt het bedrijf belangrijke kansen om zijn activiteitenmodel verder te ontwikkelen.

“DANKZIJ INNOVATIE EN DE GROEIENDE TOEGANKELIJKHEID TOT ONZE PRODUCTEN, CREËREN WE WAARDE VOOR DE MAATSCHAPPIJ EN ONZE AANDEELHOUDERS”

REGEL # 1 In 2012 had GSK Vaccines het ruimste gamma vaccins in voorraad, met een productportfolio van 30 vaccins. Het succes van vandaag stelt GSK in staat te investeren om het succes van morgen te garanderen. Om meer producten van waarde te kunnen leveren, transformeerde GSK Vaccines onlangs zijn O&O-organisatie. Zo kan het de pijplijn van producten die patiënten en zorgverleners waardevolle en betere preventie en behandelingen bieden, versterken. GSK Vaccines investeert ook in strategische allianties waardoor het toegang krijgt tot nieuwe gebieden van de wetenschap en het ontwikkelingsrisico kan delen met zijn partners. Vandaag bezit GSK Vaccines de sterkste productpijplijn onder zijn gelijke en focust het op de drie

23.10.2013 Tour&Taxis BrussEL Vacature.com/talentum

Maak het verschil. Met het juiste talent. op woensdag 23 oktober 2013 organiseert Vacature|références de grootste nationale job- en carrièrebeurs, Vacature | Références Talentum. op één dag rekruteert u de beste kandidaten én zet u uw employer brand in de kijker. Mis deze afspraak niet en wees erbij. Contacteer uw communicatieagentschap of bel Kim Tosseyn op 02/482 03 66 en ontdek uw exclusieve voordelen.

WHO

ziekten die prioritair zijn voor de Wereldgezondheidsorganisatie: HIV, malaria en tuberculose. Daarbij hanteert het een tariefstrategie die de vaccins voor iedereen toegankelijk maakt, ook in de opkomende markten.

SOUDAL

REGEL # 2

CEO Vic Swerts

GlaxoSmithKline streeft naar een evenwichtig business- en productportfolio dat in staat is duurzame omzetgroei te creëren. De voorbije jaren voerde GSK een globaal transformatieplan uit om fors te besparen, om de investeringen in zijn prioritaire groeibedrijven te ondersteunen en ook om de druk op de marges van de organisatie, als gevolg van veranderingen in de vorm en de mix van zijn activiteiten, te neutraliseren. Door de forse bezuinigingen in de gezondheidszorg in Europa zijn investeringen in Aziatische landen aantrekkelijker geworden. De lage penetratie in Aziatische landen en de lokale hoge aanwezigheid van infectieziekten bieden vaccinfabrikanten groeimogelijkheden. Net als andere heeft GSK Vaccines zijn investeringen in hogeregroeigebieden, zoals de opkomende markten en Japan, aanzienlijk opgevoerd. In Europa transformeerde en simpliﬁeerde GSK Vaccines zijn operationeel model zodat het minder complex en efﬁciënter kan worden. Het bedrijf zette tevens een nieuw, groot veranderingsprogramma in de steigers voor productie en O&O om verdere besparingen te realiseren. Dat programma omvat een reeks technologische verbeteringen en mogelijkheden om complexiteit te elimineren en zijn concurrentievermogen te verbeteren. Met als uiteindelijk doel: de middelen toespitsen op groeikansen in een uitdagende marktomgeving.

THREE RULES

REGEL # 3 In de toekomst zal GSK Vaccines de ﬂexibiliteit en wendbaarheid van de organisatie en zijn ‘speed to market’ blijven opvoeren, zijn innovatiecapacteit buiten de grenzen van de corebusiness blijven verbeteren en de klant nog centraler stellen in zijn reﬂecties. Dat zal de organisatie de mogelijkheid geven om te anticiperen en effectief te voldoen aan de marktbehoeften en aan de strenge regelgeving. Daartoe werkt GSK Vaccines aan de effectieve integratie van de waardeketen, van onderzoek en ontwikkeling tot productie, terwijl ook de synergieën binnen de organisatie worden uitgebreid. Verwacht wordt ook dat voortdurende investeringen in leiderschap, menselijk kapitaal en interne mobiliteit tussen afdelingen een aanzienlijke bijdrage zullen leveren aan het realiseren van de groeiambities van het bedrijf. 46 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

#1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

Soudal is een familiebedrijf dat siliconen, PU-schuimen en lijmen produceert. Het bedrijf bedient professionals in de bouw, de detailhandel en de industriële assemblage in meer dan 130 landen over de hele wereld. De groep stelt ongeveer 1.800 mensen tewerk en is onafhankelijk van grote multinationals. Het moeilijke economische klimaat en de impact ervan op de bouwen constructiesector stelden Soudal voor een aantal uitdagingen. Door de afnemende nieuwbouw en verkoop van bestaande woningen in Europa en Noord-Amerika moesten aannemers met elkaar concurreren voor een deel van de stagnerende of zelfs krimpende markt. Dat veroorzaakte een trend naar goedkopere producten en maakt het voor Soudal almaar moeilijker om de hogere grondstofkosten door te rekenen. Positief is echter dat verwacht wordt dat het snelle tempo van de verstedelijking en de explosieve groei van het aantal middenklassehuishoudens in de opkomende markten de bouwvraag zullen stimuleren. Bovendien stijgt de vraag van de klant en de eindafnemer naar een duurzaam gebouwde omgeving en energie-efﬁciëntie, wat waarschijn-

“WIE BEGINT TE RELATIVEREN OF NA TE DENKEN OVER WAT BELANGRIJK IS OF NIET, IS VERKEERD BEZIG. SNELHEID EN ‘SENSE OF URGENCY’ ZIJN KRITIEK”

lijk ook de vraag naar de oplossingen van Soudal zal doen groeien. De voorbije tien jaar bereikte en consolideerde Soudal een rendabiliteitsniveau ruim boven het gemiddelde van de sector dankzij een combinatie van organische en anorganische groei, door ﬂexibel en aanwezig te zijn in opkomende markten, door innovatieve systeemoplossingen te ontwikkelen en door te investeren in effectieve operaties.

REGEL # 1 Een van de pijlers van de strategie van Soudal bestaat erin hoogwaardige producten en op maat gemaakte oplossingen te ontwikkelen en te leveren in geselecteerde marktsegmenten. Zoals Vic Swerts, oprichter en voorzitter van de board van Soudal, het uitdrukt: “De bitterheid van slechte kwaliteit blijft langer hangen dan de zoetheid van een lage prijs”. Om tot een duurzaam concurrentievoordeel op lange termijn te komen, geeft het bedrijf voorrang aan zijn eigen merk, dat meer dan 65% van zijn wereldwijde omzet vertegenwoordigt, boven private-labelproducten. Het bedrijf investeert aanzienlijk in voortdurende innovatie. Zo ontwikkelt

het nieuwe producten, nieuwe diensten en nieuwe geautomatiseerde productieprocessen om effectief in te spelen op de behoeften van de markt en op wereldwijde megatrends, zoals de klimaatverandering. Zo’n vernieuwingsstrategie is erop gericht de productportfolio opnieuw uit te vinden en uit te breiden door samen te werken met een hele reeks leveranciers uit de chemiesector en door een intense relatie met zijn klanten uit te bouwen. Met een verkoop van innovatieve producten die in 2012 meer dan verdubbelde ten opzichte van 2011 loont deze strategie duidelijk.

REGEL # 2 Het bedrijf focust in eerste instantie op omzet in plaats van op productie – “Productie is een

tijdelijke uitdaging, terwijl omzet een uitdaging voor de eeuw is” dixit Vic Swerts. De marktsegmenten voor het productaanbod van Soudal zijn gigantisch, wat zou kunnen verklaren hoe het bedrijf in staat is in een futloze markt een dubbelcijferige groei te realiseren. Het groeipad van het bedrijf wordt gekenmerkt door een duidelijke internationale oriëntatie (90% van de omzet komt uit export), met behoud van een stevige en permanente verankering in de Benelux. Soudal investeert voortdurend in organische groei door middel van uitbreidingen van productie- en opslagcapaciteit, om de groei te versnellen en nieuwe kansen te creëren. Tegelijkertijd breidt het bedrijf ook uit door acquisities, om snel te reageren op de opkomende markten. Onlangs nam het bijvoorbeeld het Sloveense bedrijf

TKK Srpenica over waardoor het de helft van het marktaandeel in Slovenië en Bosnië en Herzegovina verwierf. Het opende ook een nieuwe fabriek in India, kocht een concurrent in Turkije, kocht de aandelen van een joint-venturepartner in Zuid-Afrika, richtte in Brazilië een verkoopsﬁliaal op en breidde zijn fabriek in China uit. Soudal heeft duidelijk gekozen voor een strategie van lokale productie om de plaatselijke markten te veroveren. De productmix van het bedrijf is afgestemd op de lokale behoeften, en met elf productielocaties over de vier continenten en 35 ﬁlialen wereldwijd, is het bedrijf in staat om te zorgen voor een optimale technische en logistieke ondersteuning. Met zijn premium aftersales service onderscheidt Soudal zich van zijn concurrenten.

REGEL # 3 Volgens Vic Swerts is een snelle besluitvorming een van de kritieke succesfactoren van de onderneming, want “het ontbreken van een ‘sense of urgency’ heeft een negatieve weerslag op de motivatie”. Het bedrijf is van plan om verschillende potentiële bronnen van toekomstige groei tegelijk te identiﬁceren en na te streven, en gaat daarmee in tegen het te vroeg in het proces vooruitschuiven en doen sneuvelen van ideeën. Aangezien het bedrijf in particulier bezit is, is het in staat om zijn besluitvormingsproces te versnellen, te bouwen aan een ondernemerschaps-DNA en de passie binnen de onderneming te stimuleren. De volgende uitdaging voor de oprichter en voorzitter van Soudal is deze passie levendig te houden en door te geven.

DISRUPTIEF: HET SPEL VERANDEREN Disruptieve spelers focussen op het vinden of ontwikkelen van nieuwe activiteiten door nieuwe markten te creëren of door de concurrentiebasis te verschuiven via het ontwikkelen van nieuwe troeven en capaciteiten. Omdat ze totaal andere regels hanteren en capaciteiten en troeven gebruiken die afwijken van de norm, breken deze spelers markten open. Over het algemeen integreren disruptieve spelers innovatie doorheen de organisatie en voeren ze operaties en processen in die hen unieke capaciteiten verlenen en in staat stellen zich te onderscheiden en aan de behoeften van de klant te voldoen.

oewel disruptieve groei kan bereikt worden door te focussen op een beperkt aantal groeihefbomen (bijvoorbeeld door het winstmodel volledig om te gooien), combineren disruptieve spelers

vaak meerdere groeihefbomen om hun disruptieve groeiinspanningen te ondersteunen. Ze zetten doorgaans in op een holistische combinatie van markt, waardepropositie en operationeel model groeihefbomen.

Wanneer moet een bedrijf ‘het spel veranderen’ door te focussen op het vinden of ontwikkelen van compleet nieuwe activiteiten? Disruptieve opportuniteiten zijn in de regel onvoorspelbaar. Ze zijn meer afgelegen en 47

WHO

onzeker, hebben het grootste risico en vergen de meeste toewijding om te slagen. Daartegenover staat dat ze doorgaans het grootste winstpotentieel inhouden. Ze zijn het meest aangewezen in een stagnerende markt waarin het huidige aanbod grondig moet evolueren om groei te stimuleren of waarin concurrenten drastische maatregelen nemen die de traditionele corebusiness in gevaar brengen.

VERANDER HET SPEL: CREËER NIEUWE MARKTEN OM DE KOEK GROTER TE MAKEN

NESPRESSO MANAGING DIRECTOR Alexander Schoenegger THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

Nespresso is een autonoom, globaal bestuurd onderdeel van de Nestlé Groep. Nespresso houdt hoofdkantoor in Zwitserland, is aanwezig in zowat 60 landen en heeft wereldwijd meer dan 8.300 werknemers. Nespresso bedient zowel het business-to-consumer segment als het business-to-business segment en stelt consumenten in staat om thuis te genieten van hoge-kwaliteitskoffies en om die koffiemomenten waar dan ook te herbeleven. De voorbije tien jaar verstevigde Nespresso zijn positie op zijn mature Europese markten en breidde het zijn aanwezigheid uit in de strategische regio’s Azië-Pacific en het Amerikaanse continent. Ondanks de crisis bereikte en behield het bedrijf een rendabiliteitspeil dat ruim twee keer hoger ligt dan het sectorgemiddelde door voortdurend te investeren in het genereren van groei, met 48 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

“WIJ LEVEREN DE ULTIEME KOFFIE-ERVARING”

een sterke nadruk op het ontwikkelen van superieure producten en diensten. Hierbij wordt de ervaring van de klant en de binding versterkt en wordt selectief geïnvesteerd in distributiekanalen om het exclusieve merk te ondersteunen.

REGEL # 1 Nespresso bracht een revolutie teweeg in de kofﬁe-industrie en is uitgegroeid tot een van de meest succesvolle globale voedsel- en drankenmerken ter wereld door de consument de ‘ultieme kofﬁe-ervaring’ te bieden. Bouwend op het inzicht dat klanten luxemerken niet enkel willen gebruiken, maar er ook deel van willen uitmaken, riep Nespresso de Nespresso Club in het leven. Die zorgt voor een exclusief gevoel van verbondenheid en biedt een buitengewone kans om banden aan te gaan of te versterken met klanten.

Bovenop de eenmalige transacties in de vorm van de verkoop van espressomachines met een onderscheidend design, doet Nespresso ook steeds opnieuw zaken door de verkoop van Nespresso-capsules aan een premium prijs.

REGEL # 2 Nespresso hanteert een businessmodel waarbij het de volledige value chain bezit, van koffieboon tot de tas koffie. Om dit te bereiken, moest Nespresso specifieke distributiekanalen opzetten voor de verkoop van koffiecapsules. Voorts werden ook een aantal exclusieve services gecreëerd om klanten waar en wanneer dan ook de toegang tot Nespresso koffiecapsules aan te bieden. Vandaag gebruikt en integreert Nespresso een brede waaier van kanalen, waaronder een wereldwijd netwerk van meer dan 270 unieke winkels, alsook een direct, online e-platform en

callcenters die 24/7 beschikbaar zijn. Naast deze business-to-consumer-distributiekanalen verzorgt Nespresso ook business-to-business-oplossingen via samenwerkingsverbanden met 25 grote luchtvaartmaatschappijen en meer dan 5.000 businessjets als onderdeel van hun exclusieve aanbod voor klanten. Bovendien werkt Nespresso samen met verschillende gerenommeerde internationale luxehotelketens en top-end gastronomie om de culinaire ervaring van de gasten te verhogen.

REGEL # 3 Nespresso ontwikkelde het organisatorische talent om frequent in contact te komen met klanten om zo voortdurend en snel innovatieve producten en diensten te bedenken en uit te werken. Zo stelt de Nespresso Club het bedrijf in staat om banden met huidige klanten te smeden en te versterken. Nespresso lanceert ieder jaar ‘limited editions’ van speciﬁeke regio’s over de hele wereld en laat Club-leden toe om de nieuwe kofﬁevariëteiten in exclusiviteit te ontdekken. Dit wordt ondersteund door

een 360° campagne waarbij miljoenen klanten worden geëngageerd en feedback real-time wordt verzameld. De volgende uitdaging voor Nespresso bestaat erin om de directe relatie met de Club-leden te verstevigen, om zo een continue evolutie van het duurzame businessprogramma te waarborgen en verder de ondernemende geest en cultuur te behouden om zo de toekomstige strategische ambities doeltreffend te ondersteunen.

DEME CEO Alain Bernard THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

De Belgische groep DEME staat voor ‘dredging, environmental and marine engineering’ en heeft baggeren en landwinning als hoofdactiviteiten. Ter ondersteuning van zijn kernactiviteiten verzorgt DEME ook waterbouwkundige oplossingen op zee, diensten aan de olie- en gasindustrie, de installatie van offshore windturbineparken en milieuwerken, zoals bodemsanering en het recycleren van baggermaterialen. De groep heeft over de vijf continenten vestigingen in meer dan 50 verschillende landen en stelt wereldwijd iets meer dan 4.300 mensen tewerk. Het bedrijf werd jarenlang geconfronteerd met een overmaat aan uitdagingen, zoals de toenemende internationale concurrentie in

“DE CAPACITEIT OM ONSZELF TE VERNIEUWEN, TECHNOLOGISCH LEIDERSCHAP OP TE BOUWEN EN VOORUIT TE GAAN, BEHOORT TOT ONS DNA. VEEL CONCURRENTEN KOPIËREN ONS”

zijn corebusiness, een ware talentenoorlog en moeilijke economische omstandigheden die overheden weinig ruimte lieten voor grote investeringen in infrastructuur. Het zag echter ook tal van nieuwe groeikansen opduiken. De markt van de hernieuwbare energie groeide snel en de vraag naar landwinning en de aanpassing van transportinfrastructuur over water kreeg een boost dankzij onder meer de bevolkingsgroei en de snelle urbanisering in opkomende markten.

REGEL # 1 Door zijn diversiﬁcatiestrategie (gematerialiseerd door Dredging+) is het bedrijf geëvolueerd van een zuiver baggerbedrijf tot een volledige EPC-contractor (Engineering,

Procurement and Construction). Via projectﬁnanciering, de ontwikkeling van concessieovereenkomsten en onderhoudscontracten streeft DEME ernaar in een vroeg stadium bij de ontwikkeling van nieuwe projecten betrokken te worden. Dankzij zijn multidisciplinaire capaciteiten, de synergie tussen tal van projecten en zijn geïntegreerde bedrijfsstructuur groeide DEME uit tot een globale aanbieder van totaaloplossingen die erkend wordt voor het leveren van superieure waarde.

REGEL # 2 Het bedrijf hecht veel waarde aan samenwerking binnen en buiten de grenzen van de sector voor de ontwikkeling van nieuwe 49

WHO

activiteiten en het opleveren van projecten. Het stelde een duidelijke strategische doelstelling voorop om sterk te staan op zijn thuismarkt (Benelux), maar zet tegelijk bewust maar selectief in op een aantal hogegroeilanden, zoals Singapore, Brazilië, Qatar en India of het gebruik van een ‘hit & run’-strategie in andere landen. Alle activiteiten waar de groep voor kiest, naast baggeren en landwinning, moeten de kernactiviteiten rechtstreeks of onrechtstreeks ondersteunen. De voorbije tien jaar zag DEME zijn omzetgroei stijgen, meestal op organische wijze, a rato van 13% per jaar. In combinatie met deze groei, beheert DEME constant de kosten van de verschillende hoofdkantoren wereldwijd. Om het recente rendabiliteitspeil te behouden in zijn corebusiness (die wordt geconfronteerd met een almaar scherpere concurrentie) ondernam het bedrijf recent een aantal initiatieven om de efﬁciëntie en de productiviteit te verhogen. Die initiatieven worden echter altijd uitgevoerd met het uiteindelijke doel de toekomstige groei te ondersteunen.

REGEL # 3 Forse investeringen in O&O en een multidisciplinaire en methodische aanpak ten aanzien van innovatie dragen aanzienlijk bij tot het concurrentievoordeel van DEME. Ze vormen trouwens één van de belangrijkste drijfveren achter de wereldwijde commerciële successen en groei van het bedrijf. Door voortdurend te investeren in nieuwe activiteiten en oplossingen die aansluiten bij toekomstige noden en uitdagingen, zorgt DEME voor de elementen die op lange termijn zijn activiteiten ondersteunen en de groep nieuwe opportuniteiten bieden. DEME wordt erkend om zijn vermogen om zijn business voortdurend te vernieuwen en innovaties sneller op de markt te brengen, waardoor het bedrijf zich kan opwerpen als leider op het vlak van innovatie. Het technische leiderschap van het bedrijf geniet namelijk ruime erkenning in de sector en innnovaties zijn vaak trendsetters in de sector. 50 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

EVS CFO Jacques Galloy THREE RULES #1 Value #2 Revenue #3 Agility

GROWTH DNA

V V V

EVS is een wereldwijd vertakte leverancier van omroepmateriaal en -diensten. Het bedrijf heeft zijn hoofdkantoor in België en stelt zo’n 460 mensen tewerk in Europa, het Midden-Oosten, Azië-Pacific en het Amerikaanse continent. Het levert mediaservers en geïntegreerde hardware- en softwareoplossingen aan de tv-omroepsector. De omroepsector bestaat zowel uit grote spelers (Sony, Panasonic, Microsoft …) als uit kleinere gespecialiseerde spelers. Hij kent een sterke concurrentie, met een risico op technologische disruptie, en is technologisch geavanceerd. De recente periode van economische onrust plaatste EVS voor uiteenlopende uitdagingen die zijn concurrentiepositie beïnvloedden, zoals klanten met balansbeperkingen en wisselkoersschommelingen. De sector wordt echter ook gekenmerkt door sterke onderliggende drijfveren voor groei, zoals de gedwongen vervanging van technologie. Televisiestations streven naar efficiëntieverbeteringen en dat stimuleert de conversie van tapegebaseerde naar tapeloze workflows. Bovendien wordt verwacht dat de groei zal worden aangewakkerd door de toenemede vraag naar hogere HDTV beeldkwaliteit en meer aantrekkelijke producties, door een groeiende interesse in liveprogramma’s

“WE MOETEN ONZE KLANT VERHEUGEN. ZELDEN DISCUSSIËREN WE OVER DE PRIJS”

en door de ontwikkelingen in de opkomende markten. De voorbije tien jaar bereikte en consolideerde EVS een rendabiliteitsniveau dat veertien keer hoger ligt dan het gemiddelde van de sector dankzij zijn werkelijk innovatieve producten die naadloos aansluiten bij de marktvraag en -noden en die in de smaak vallen bij de klanten.

REGEL # 1 EVS richt zich in de regel op niches in de complexe markt waar de combinatie van zijn belangrijkste sterktes (een sterke integratie van zijn performante en betrouwbare technologische platforms, een ruim gamma toepassingen en hoogwaardige service) met succes kan worden aangewend. Het bedrijf lanceerde een ‘users community’ om een dialoog tussen 16.000 gebruikers te bevorderen en te anticiperen op marktbehoeften en die bovendien in de hand te werken. De focus ligt niet op de productiviteit van de organisatie zelf, maar veeleer op de productiviteit van de klanten. EVS investeert immers in speciﬁeke klanten en beoogt hoofdzakelijk de productiviteit van zijn klanten te verhogen door innovatieve oplossingen en producten te ontwerpen. Die sterke interactie

tussen het bedrijf en zijn klanten stelt EVS in staat om constant te verbeteren en te innoveren, wat cruciaal is om zijn voortdurende groei te verzekeren. De sterke verticale integratie van ontwerp-, monteer- en verkoopactiviteiten van de groep op lokaal niveau en op het niveau van de O&O-afdelingen maakt het gemakkelijker om producten snel aan te passen aan de immer veranderende behoeften van de klant. En het verkort de productontwikkelingscycli drastisch en zorgt voor technologieonafhankelijkheid. Meer dan de helft van het personeel werkt nu binnen O&O en het bedrijf wordt ruim erkend als uiterst sterke innovator in de sector.

REGEL # 2 EVS lanceerde onlangs een nieuwe groeistrategie gericht op vier groeimarkten: Sport en ENM, Entertainment, Nieuws en Media. Sport is de historische focus van EVS, goed voor 67,5% van de omzet in 2012. Het bedrijf domineert de nichemarkt Outside Broadcasting-vans en -studio’s en wil zijn verkoopbereik uitbreiden in opkomende landen, wat wordt gedreven door opkomende, internationale sportevenementen. Daarvoor rekent het op komende internationale sportevenementen als katalysator. Die grote sportevenementen worden bovendien gebruikt om op grote schaal nieuwe producten te testen. Met de nieuwe groeistrategie wil het bedrijf op middellange termijn aanspraak maken op een groter aandeel van de veel grotere ENM-markt (Entertainment, News and Media).

de kwantiteit (van verkochte producten) dan op de uren (om oplossingen te ontwikkelen) om gestandaardiseerde oplossingen te ontwikkelen die globaal verkocht kunnen worden. EVS investeert bewust in toekomstige groei om zijn aanzienlijke investeringen in O&O naar inkomsten te vertalen. Zo breidde het bedrijf bijvoorbeeld zijn diensten- en verkoopnetwerk flink uit tussen 2008 en 2012, met een verdubbeling van het aantal field engineers en een grotere aanwezigheid op opkomende markten. Die focus op inkomsten in plaats van op kosten zit ingebakken in de bedrijfscultuur: financiële controllers focussen op de topline; werknemers worden ingedeeld als kostencentra of inkomstenbronnen met een sterke wil om deel uit te maken van de tweede categorie (de ‘Green Caps’).

REGEL # 3 De ontwikkeling van EVS werd bevorderd en versneld door zijn vermogen om snel beslissingen te nemen en door een bestuursmodel dat kapitaal, arbeid, aandeelhouders, management en werknemers dichter bij elkaar brengt. De ziel van de onderneming werd tijdens deze snelle groeiperiode voelbaar in zijn aandeelhouderschap en kapitaal. De recente ontwikkeling en nieuwe strategie zullen dit evenwicht waarschijnlijk veranderen, maar snelheid, anticipatie en reactiviteit zullen uiterst belangrijk blijven om het succes te kunnen voortzetten.

EVS streeft een ‘installed base’-strategie na om toekomstige groei te genereren. Het bedrijf speelt meer op 51

STRATEGISCHE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN In het onderzoek ging Deloitte dieper in op de drie regels die succesvolle ondernemingen toepassen in de snel veranderende wereld van vandaag. Afsluitend sommen we de belangrijkste aanbevelingen op die Deloitte in petto heeft voor het bedrijfsleven en die het VBO doet aan de overheid. Ze helpen om in de komende jaren zowel onze ondernemingen als onze economie opnieuw uit te vinden.

52 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

HOW

AANBEVELINGEN VOOR HET BEDRIJFSLEVEN: ‘REINVENT YOUR BUSINESS’ De bevraagde bedrijfsleiders blijven zich zorgen maken over de manier waarop het overheidsbeleid en de sterk concurrerende markt het toekomstige groeivermogen van hun bedrijf kunnen beïnvloeden. De bestaande nadelen en risico’s zijn weliswaar significant, maar de kansen die de huidige uitdagende omgeving biedt, zijn eveneens groot. Vooral voor die bedrijven die bereid zijn er met overtuiging en zonder dralen gebruik van te maken. Met het onderzoek van Deloitte konden we de managementpraktijken die het meest bijdragen tot duurzame, superieure prestaties van een bedrijf identificeren, decoderen, kwalificeren en kwantificeren. Ondanks de moeilijke economische context van vandaag ontdekten we meer dan 200 bedrijven uit alle sectoren die de voorbije tien jaar constant beter hebben gepresteerd dan hun respectieve markt en die als ‘Super Achievers’ worden gekwalificeerd. Heel succesvolle bedrijven hebben meer dan alleen maar

geluk; ze hebben strategische keuzes gemaakt die rijmen met drie elementaire regels:

REGEL 1: Verhoog de waarde eerder dan de prijzen te verlagen Niet-prijsgebonden differentiatie is systematisch een must voor

HEEL SUCCESVOLLE BEDRIJVEN HEBBEN STRATEGISCHE KEUZES GEMAAKT hoge winstgevendheid op lange termijn. Ondanks het huidige moeilijke economische klimaat wereldwijd zijn de consumenten vaak bereid een premiumprijs te betalen voor producten en diensten met een hogere waarde, zoals betrouwbaarheid, comfort, gebruiksvriendelijkheid en duurzaamheid. Praktisch:

Luister naar uw klanten en ga met hen om zodat u echt begrijpt wat ze nodig hebben en verwachten en erop kunt anticiperen. Betrek hen bij elke stap van de productontwikkelingsactiviteiten en volg gedurende het hele proces hun feedback. Investeer in strategieën die gericht zijn op waardeverhoging door het aanbieden van niet-prijsgebonden voordelen, zoals een uitstekende functionaliteit, een superieure klantenservice of een geweldige klantervaring.

REGEL 2: Verhoog de inkomsten eerder dan de kosten te drukken De studie van Deloitte bracht aan het licht dat heel succesvolle bedrijven vooral meer winst maken door hogere inkomsten te behalen dan hun concurrenten, hetzij door hogere prijzen, hetzij door grotere volumes, en niet alleen door de kosten te drukken. Praktisch: Houd de operationele efﬁciëntie in het oog, maar aanvaard tegelijk om hogere kosten te maken zolang dat 53

HOW

uw organisatie helpt om een hogere niet-prijsgebonden waarde te leveren en om voldoende middelen te genereren om te blijven investeren in groeistrategieën die de omzet stimuleren. Ga innovatieve partnerschappen aan met academici, leveranciers en bedrijven uit verschillende of dezelfde sectoren om voordeel te halen uit

het aanbod van anderen, hun processen en middelen, terwijl u tegelijk munt slaat uit uw eigen sterke punten.

REGEL 3: Experimenteer met nieuwe ideeën eerder dan uitgebreide businessplannen te ontwikkelen Meer dan ooit lijken bedrijfsleiders te wachten op een duidelij-

ker herstel en op meer zekerheid alvorens aanzienlijke investeringen te doen. Dat is begrijpelijk. We zijn echter terechtgekomen in een nieuw tijdperk dat gekenmerkt wordt door geringe groei, snelle veranderingen en fundamentele onzekerheid. Sterk presterende bedrijven hebben hun marktintroductiesnelheid opgevoerd en hun bedrijfsstructuren, -cultuur en -gedragingen in overeenstemming daarmee aangepast. Praktisch: Leg uw aandeelhouders en stakeholders uit hoe u in de toekomst waarde zal creëren en op welke groeihefbomen u zult focussen om bewustzijn te creëren, dekking voor toekomstige groeistrategieën te verkrijgen en de toegang tot kapitaal te vergemakkelijken. Zet de juiste organisatorische en bestuurlijke structuren op en zorg ervoor dat uw organisatie wendbaarder en ﬂexibeler wordt door onder andere de juiste managementstijl, klantgerichtheid, prestatiemanagementprocessen en beloningssystemen in te voeren. Breng een ondernemerschapscultuur bij, stimuleer medewerkers om te innoveren en zoek naar snelle manieren om met verschillende ideeën en modellen te experimenteren. Sommige daarvan zullen slagen, andere niet. Accepteer en verwacht mislukking. Leer echter altijd uit vroegere ervaringen als een basis voor toekomstige inspanningen. Terwijl we ons een weg banen door een blijvend zwakke econo-

54 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

mie, is groei cruciaal om te overleven en gunstige omstandigheden te creëren voor de betere tijden die in het verschiet liggen. Om het volledige potentieel van de toekomstige groeikansen te benutten, zullen de bedrijfsleiders van van-

daag hun bedrijf, soms fundamenteel, opnieuw moeten uitvinden en moeten aanpassen aan de snel veranderende omgeving. Vóór ze de weg naar duurzame groei aanvatten, moeten de

bedrijfsleiders voor zichzelf uitmaken wat het juiste niveau van groeiambitie is, door hun huidige mogelijkheden en hun eigen risicobereidheid te beoordelen, hun concurrentiepositie te herbekijken, te onderzoeken

AANBEVELINGEN VOOR DE OVERHEID: ‘REENGINEER THE ECONOMY’ WERK EEN INTERFEDERAAL COMPETITIVITEITSPACT UIT De studie van Deloitte bevestigt dat er twee kostensoorten bestaan. Enerzijds de investeringen waarmee meer waarde wordt gecreëerd. Die investeringen zijn een must, zelfs wanneer dat betekent dat de kosten daardoor sterker toenemen. Anderzijds zijn er de kosten die geen positieve impact op de omzetgroei hebben. Die moeten onder controle worden gehouden. Gebeurt dat niet, dan komt de winstgevendheid van de onderneming onder druk. En dreigt het bedrijf in een vicieuze cirkel terecht te komen: hogere kosten leiden tot een lagere winst, waardoor het minder kan investeren in de hefbomen cruciaal voor zijn strategie. Daarom is het belangrijk dat de overheid geregeld de kosten benchmarkt en de concurrentiehandicaps waarmee onze onder-

nemingen worstelen, wegwerkt. Het verlies aan marktaandelen van afgelopen jaren toont aan dat er dringend nood is aan een interfederaal competitiviteitspact

HET IS BELANGRIJK DAT DE OVERHEID GEREGELD DE CONCURRENTIEHANDICAPS WEGWERKT

om onze concurrentiekracht te versterken. Zowel de federale als de regionale overheden moeten optimaal op elkaar afgestemde maatregelen nemen. Zo moet de

federale regering bijvoorbeeld sneller werk maken van de afbouw van onze loonkostenhandicap en van de hervorming van de talrijke heffingen die wegen op de energieprijs. Aan de regionale regeringen om op hun beurt de mobiliteitsknoop te ontwarren en vergunningen sneller af te leveren. DRIJF DE INVESTERINGEN IN ‘SKILLS’ EN INFRASTRUCTUUR OP De slaagkansen van een onderneming om de drie regels uit de Deloitte-studie toe te passen, hangen sterk af van de mensen waarover ze beschikt. De klant centraal stellen, innoveren en continu experimenteren zijn pas mogelijk als het bedrijf toegang heeft tot hoog gekwalificeerde werknemers. Vindt het dergelijke profielen niet (meer), dan is het niet meer dan een kwestie van

hoe de concurrenten de behoeften en verwachtingen van de markt opvangen en eraan voldoen, en te bedenken hoe ze nog beter op die behoeften kunnen inspelen.

tijd dat het ‘degradeert’ tot de groep ‘Safety Players’. Hetzelfde scenario geldt voor de infrastructuur waarop een onderneming een beroep doet. Stel dat de digitalisering fundamenteel is voor de groeistrategie, maar de telecommunicatie-infrastructuur blijft relatief onbetrouwbaar of traag, dan zal het bedrijf opnieuw veel moeite ondervinden om een concurrentievoordeel uit te bouwen. Gegeven de belangrijke rol van de overheid in beide domeinen, is het van cruciaal belang dat ze hierin voldoende investeert. Om te vermijden dat deze hogere publieke investeringen leiden tot een hogere belastingdruk, moet de overheid tegelijk inzetten op meer efficiëntie. De middelen die dankzij de meerefficiëntie vrijkomen, kan de overheid vervolgens investeren in ‘skills’ en infrastructuur. Kortom, er is dringend nood aan een meerjarenplan op basis van een Investeringspact en een Globaal Efficiëntiepact. ZORG VOOR DE NODIGE VOORSPELBAARHEID IN EEN ONZEKERE WERELD Onzekerheid is de nieuwe zekerheid van het nieuwe tijdperk. 55

HOW

De continue technologische ontwikkelingen, de inherent onvoorspelbare verschuivingen in de voorkeuren van klanten, de volatiliteit die gepaard gaat met een geglobaliseerde economie … we kunnen het tij moeilijk keren en dus zullen bedrijfsleiders zich moeten aanpassen (o.a. door continu te experimenteren en te leren van de lopende projecten). Gezien de complexiteit van de omgeving waarbinnen de ondernemingen moeten opereren, is het de taak van de overheid elke extra onzekerheid door een onvoorspelbaar beleid absoluut te vermijden. Ook zij moet immers haar klanten (de burgers én de ondernemingen) centraler stellen. En voor de nodige rechtszekerheid en voorspelbaarheid zorgen in deze onzekere wereld (denk aan de notionele interestaftrek). Bovendien moet ze efﬁciënt werken en overheidsdiensten vlot leveren (denk aan het vergunningsbeleid). ‘THINK SMALL FIRST’ De analyse van Deloitte over de vier performantieclusters toont dat het voor kleinere bedrijven vaak moeilijker is om tot de groep van de ‘Super Achievers’ door te stoten. Bovendien hebben ze moeite om, eens daar aangekomen, hun positie te consolideren. Dat toont dat de overheid in alle initiatieven die ze neemt, meer vanuit de leefwereld van deze kleinere ondernemingen moet vertrekken. Niet om ze tegen de grotere ondernemingen op te 56 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

zetten (beide spelen immers een heel belangrijke en complementaire rol in onze economie), dan wel om hen als referentie te gebruiken in het beleid. ‘Think small ﬁrst’ dus! Wetgeving die geen overmatige administratieve rompslomp creëert voor kleine ondernemingen zal ook voor grotere ondernemingen geen probleem vormen. Daarnaast

GARANTIE OP SUCCES BESTAAT NIET. HET ZAL MET VALLEN EN OPSTAAN GEBEUREN

moet de overheid bekijken of kleine ondernemingen, vanwege hun beperkte schaal, niet met speciﬁeke obstakels kampen die voor grotere ondernemingen minder een probleem vormen. Bijvoorbeeld op het vlak van de ﬁnanciering (zowel via vreemd als eigen vermogen) moet erover worden gewaakt dat de kleine ondernemingen voldoende middelen hebben om te experimenteren en, indien nodig, de omslag te maken. FACILITEER CREATIEVE DESTRUCTIE, REM HET NIET AF Bedrijven zullen zich moeten heruitvinden om op termijn

winstgevend te blijven. Garantie op succes bestaat niet. Het zal met vallen en opstaan gebeuren. Op een bepaald moment zullen sommige activiteiten toe zijn aan uitdoven, terwijl andere verder zullen moeten worden uitgebouwd. De kans dat de onderneming wordt voorbijgestoken door een concurrent blijft altijd aanwezig, niet op zijn minst in de huidige onzekere en snel veranderende omgeving. De Deloittestudie toont aan dat sommige bedrijven hun positie in de groep van de ‘Super Achievers’ niet kunnen handhaven. Ze krijgen problemen met hun omzetgroei of hun rendabiliteit en vallen terug naar één van de drie andere clusters in de prestatiematrix. Vaak wordt hun plaats ingenomen door een andere, meer succesvolle onderneming. Dat proces van creatieve destructie vormt de basis van vooruitgang. Het is een essentiële voorwaarde om als economie te kunnen groeien. De overheid moet er zich voor hoeden om dat proces niet af te remmen, laat staan tegen te werken. Integendeel, ze moet de impact van de mogelijke negatieve effecten ervan (bv. faillissementen, jobverlies, veroudering van kennis en competenties …) tot een minimum herleiden. Bijvoorbeeld door in ons arbeidsrecht en in de sociale zekerheid de principes van flexicurity sterker te integreren. Om te evolueren van een filosofie van jobzekerheid naar werkzekerheid moeten concepten als activering en levenslang leren een meer centrale plaats krijgen.

Wat schrijft de Belgische pers over uw onderneming? Ontdek het met Gopress.

Benieuwd naar hoe u, uw onderneming of sector in kranten en magazines aan bod komt? Krijg als VBO-lid vanaf vandaag toegang tot Gopress via een vrijblijvende 24-uur testaccount en kom het te weten. Gopress, de persdatabank van de Belgische kranten en magazines, beschikbaar op PC, tablet en smartphone, biedt u • meer dan 28 miljoen artikels uit 22 kranten en 47 magazines sinds 1988; • alle recentste nieuwsberichten van nieuwssites en tweets van journalisten Vandaag werken al meer dan 27.500 Vlaamse journalisten, VRT-medewerkers, parlementairen en woordvoerders met Gopress. Verfijn uw persstrategie en kom te weten welke journalisten en media wat schrijven over uw onderneming, sector of concurrenten.

Ontdek nu zelf wat Gopress voor u kan betekenen en vraag via ask@gopress.be een vrijblijvende 24-uur testaccount aan met vermelding van ‘VBO-promo’

60 CONJUNCTUURUPDATE PRIL HERSTEL CONSOLIDEREN

61 ARBEIDERS-BEDIENDEN WAT VERANDERT VANAF 1 JANUARI 2014?

BESTE LEZER Graag houden we voor u in REFLECT ook de vinger aan de pols van de actualiteit. In elke uitgave krijgt u een overzicht van voor het bedrijfsleven belangrijke thema’s die onze experts nauw en secuur aansturen, onderhandelen en opvolgen op zowel economische, sociale, juridische als ﬁscale domeinen. In de nu volgende bladzijden vindt u een selectie van dossiers waarop onze experts vandaag actief zijn om de belangen van onze lidfederaties en de aangesloten bedrijven maximaal te behartigen, dit zowel op federaal, Europees als internationaal niveau.

62 OPLEIDINGSINSPANNINGEN 1,9%-DOELSTELLING BEREIKT!

63 BEDRIJFSFISCALITEIT MINDER ‘TAX’ EN MEER ‘SHIFT’

64 INTERNE MARKT DRIE PRIORITEITEN VOOR HAAR VOLTOOIING

65 MOBILITEIT VOOR EEN DOORDACHT BELEID

66 COLLECTIEVE VORDERING BEHOORLIJK EVENWICHTIG COMPROMIS

67 UITZENDARBEID Per thema krijgt u een status van het dossier, de positionering van het VBO en lichten we ook de ‘next steps’ toe. Op die manier hebt u een 306°-kijk op dossiers met een mogelijke belangrijke impact op uw business. Per thema vindt u eveneens de contactcoördinaten van de respectieve VBO-medewerker en verwijzingen naar andere relevante informatiebronnen ter zake.

WAT IS ER NIEUW VANAF 1 SEPTEMBER 2013?

69 CONTINUÏTEIT VAN ONDERNEMINGEN EEN ZORG VOOR BELGIË EN EUROPA

Een totaaloverzicht van alle dossiers en thema’s die onze experts opvolgen vindt u op www.vbo.be (Actiedomeinen). Voor twee thema’s in dit nummer van REFLECT – ‘Conjunctuurupdate’ en ‘Opleidingsinspanningen’ – verwijzen wij naar de gloednieuwe VBOapp: www.vboradar.be

THEMA1

BAROMETER | GROEI VAN 0,1% IN 2E KWARTAAL 2013 | GEEN EUFORIE

CONJUNCTUURUPDATE PRIL HERSTEL CONSOLIDEREN

p maandelijkse basis evalueert het VBO de evolutie van de Belgische economische activiteit. In dat kader bekijken we verschillende conjunctuurindicatoren die enerzijds de toestand weergeven van het algemeen economisch klimaat, de arbeidsmarkt, de prijzen, enz., en anderzijds dieper ingaan op de internationale economische context. Hiervoor verzamelen we de meest recente cijfers afkomstig van diverse gerespecteerde bronnen tot een overzichtelijk geheel. EERSTE GROENE SCHEUTEN? Recent doken er enkele hoopvolle signalen op. Zo steeg het ondernemersvertrouwen twee maanden op rij (zie graﬁek) en ook het consumentenvertrouwen, dat zijn hoogste peil sinds 15 maanden bereikte, zit sterk in de lift. Terzelfder tijd liet het bbp een groei van 0,1% optekenen tijdens het tweede kwartaal van 2013 volgens de laatste ramingen. Er heerst dan ook

CONTACT Stijn Rocher Competentiecentrum Economie & Conjunctuur sr@vbo-feb.be www.vbo.be Actiedomeinen > Economie & conjunctuur > Conjunctuur > Maandelijkse conjunctuurupdate www.vboradar.be 60 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

optimisme dat onze economie ditmaal definitief heeft kunnen aanknopen met groei. Dit optimisme wordt verder versterkt doordat ook de twee grootste economieën van de eurozone, namelijk Duitsland en Frankrijk, de groeiverwachtingen overtroffen.

nemend aantal faillissementen, en ook de werkloos-heidsgraad neemt zienderogen toe.

NIET BLINDELINGS VERTROUWEN OP SNEL HERSTEL Een nieuwe hoogconjunctuur valt niet als manna uit Toch is er niet veel de hemel. Opdat reden tot euforie. het economisch Reeds begin 2011 herstel duurzaam is de economische zou zijn, blijven groei in België vier factoren esEEN NIEUWE HOOGstilgevallen. Het sentieel: stabiliteit CONJUNCTUUR VALT niveau van het bbp (o.a. op ﬁscaal NIET ALS MANNA overtreft in het eervlak), rechtszekerste kwartaal van heid (evenwicht UIT DE HEMEL 2013 nauwelijks zijn in compromis hoogtepunt vlak arbeiders-bedienvóór de crisis. Ook de bedrijfsinvesteden respecteren), langetermijnvisie ringen gaan sindsdien in dalende (meerjarenplan competitiviteit) en lijn. Dit aanhoudende, moeilijke ecovolharding (begrotingstraject). nomische klimaat leidt tot een toe-

ONDERNEMERSVERTROUWEN

ARBEIDERS-BEDIENDEN I CARENZDAG I ONTSLAGMOTIVERING

THEMA2

ARBEIDERS-BEDIENDEN WAT VERANDERT VANAF 1 JANUARI 2014?

ven recapituleren: het Grondwettelijk Hof oordeelde in 2011 dat het onderscheid tussen arbeiders en bedienden louter op basis van hoofd- en handenarbeid discriminerend is. Het gaf de wetgever tot 8 juli 2013 de tijd om tot een oplossing te komen voor de opzeggingstermijnen en de carenzdag. Na een ultieme onderhandelingsmarathon van 27 uur pendeldiplomatie formuleerde de minister van Werk een compromis over het eenheidsstatuut, dat nadien door de regering werd goedgekeurd.

compromisvoorstel van de minister van Werk concreet in te vullen en om te zetten in wetgeving. Dat neemt niet weg dat er nog heel wat onduidelijkheid heerst op het terrein, o.m. voor de periode tot 31 december 2013. Ook voor de andere verschillen tussen het arbeiders- en het bediendestatuut blijft de vraag wat er zal gebeuren en wat hoven en rechtbanken eventueel zullen beslissen bij betwistingen.

TOPEXPERTS GEVEN UITLEG Cruciale vragen die zich vandaag nog opwerpen zijn: wat gaat er nu precies veranderen in 2014? Welke regelingen moeten de Daaruit onthouden we vooral werkgevers toepassen in de overdat vanaf 1 januari 2014 een gangsperiode tot 31 december nieuwe wettelijke opzeg2013? Wat zijn de eventuele gingsregeling geldt voor alle risico’s die ze lopen en hoe werknemers (arbeiders en kunnen ze daar het best bedienden). Outplacement en op reageren? activerende maatregelen maken De dag nadat het daarvan voortaan integraal compromis werd bereikt, deel uit. Het willekeurig ontgaven onze toponderhandeVANAF 1 JANUARI slag voor arbeiders wordt laars al tekst en uitleg op een vervangen door een minder druk bijgewoonde infosessie. 2014 GELDT EEN rigide en meer op het moNIEUWE WETTELIJ- We zijn nu ruim twee maanden derne HR-beleid afgestemde verder. Daarom organiseert KE OPZEGGINGSRE- het VBO een nieuwe reeks ontslagmotivering voor alle GELING VOOR ALLE infosessies. Drie topexperts(*) werknemers. Uitzonderingsregimes en compenserengeven een stand van zaken WERKNEMERS de maatregelen moeten de – wat verandert er nu precies impact voor de werkgevers vanaf 1 januari 2014 – van de maximaal beperken. vorderingen en geven advies over de stappen Ook de carenzdag voor arbeiders wordt vanaf die de werkgevers best ondernemen of net niet. 1 januari 2014 afgeschaft. Er komen omkadeConcrete data en locaties vindt u op www.vbo. rende maatregelen, waarin het voorontwerp be (ga naar ‘Events’). van IPA 2011-2012 al voorzag. Voor de andere (*) Monica De Jonghe (Eerste adviseur bij het VBO), Dieter verschillen wordt een dwingend tijdskader Demuynck (Senior bij STIBBE) en Elisabeth Matthys vastgesteld. Intussen gaan de besprekingen verder om het (Partner bij STIBBE).

CONTACT Bart Buysse Directeur-generaal ap@vbo-feb.be www.vbo.be Actiedomeinen > Sociaal overleg > Interprofessioneel overleg > Arbeiders en bedienden – Wat na 8 juli 2013?

THEMA3

DOELSTELLING BEREIKT | SOCIALE BALANS | GEEN REGLEMENTAIR KEURSLIJF

OPLEIDINGSINSPANNINGEN 1,9%-DOELSTELLING BEREIKT!

e Belgische ondernemingen investeren veel in de opleiding van de werknemers: 2,4% van hun loonmassa, volgens de Europese enquête Continuing Vocational Training Survey (CVTS). Ons land staat bovenaan. Enkel Frankrijk gaat ons nog voor, met 2,5%. 2,4% VOOR 2011 Het rapport van een expertsgroep die de cijfers van de CVTS-enquête bestudeerde en vergeleek met die van de sociale balansen, wijst uit dat er bepaalde correcties moeten worden aangebracht. De ondernemingen doen heel wat opleidingsinspanningen, maar ze verzuimen vaak die te vermelden in hun sociale balans. Dat is het geval met de lonen van het personeel in opleiding en ook met de bijdragen en stortingen voor de opleiding van de risicogroepen. De expertsgroep formuleerde een aantal punten van kritiek op de huidige regelgeving inzake de

opleidingsinspanningen. GEEN REGLEMENTAIR KEURSLIJF Die betreffen, onder De meeste werkgevers zijn andere, de onnauwovertuigd van de noodzaak om keurige definities, de hun werknemers op te leiden, weinig betrouwbare maar zijn niet te vinden voor meetprocessen en een becijferd keurslijf van het gebrek aan regels dat geen rekening samenhang tussen houdt met de eigenwat wordt gemeten heid van hun onderen het sanctiemeneming of sector. De chanisme. opleidingsbehoeften Als deze correcties variëren namelijk van worden toegede ene tot de past en hetzelfandere ondernede toepassingsDE ONDERNEMINGEN ming of sector, en gebied wordt van jaar tot jaar. DOEN HEEL WAT OPLEI- De ondernemingehanteerd als bij de CVTS-enDINGSINSPANNINGEN gen appreciëren quête (onderhet dat zij worden nemingen met aangemoedigd meer dan 10 werknemers en bepaalde om hun werknemers op te leiden, via bedrijfstakken), ging er in 2011 in federale (ﬁscaliteit), gewestelijke (optotaal 2,4% van de loonmassa naar leidingssubsidies) of sectorale (premies opleiding. De cijfers van de sociale of kosteloze opleidingen) initiatieven balansen sluiten dus aan bij die van de waarmee een opleidingsbeleid op CVTS-enquête. maat kan worden opgezet.

INVESTERING VAN DE ONDERNEMINGEN IN OPLEIDING * GEGEVENS 2005 BRON: CVTS (2010)

CONTACT Alice Defauw Competentiecentrum Werk & Sociale Zekerheid ald@vbo-feb.be www.vboradar.be 62 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

VENNOOTSCHAPSBELASTING | STRUCTURELE ELEMENTEN

THEMA4

BEDRIJFSFISCALITEIT MINDER ‘TAX’ EN MEER ‘SHIFT’

m een vennootschapsbelasting te heffen, is het noodzakelijk de belastinggrondslag ervan te bepalen, een nominaal tarief vast te stellen en vervolgens uit te maken welke de belangrijkste structurele elementen ervan zijn.

- belasting van de ‘vrijgestelde’ meerwaarden (sic!): 95 miljoen in 2013; - nieuwe verworpen uitgave op bedrijfswagens: 100 miljoen in 2013; - minimumvennootschapsbelasting: 140 miljoen in 2013.

Die structurele elementen In totaal zijn de ontvangsten betreffen het principe van van de vennootschapsbeDE VENNOOTde voorkoming van juridilasting dus op deze wijze SCHAPSBELASTING IS met 2.670 miljoen ‘strucsche dubbelbelasting (vrijMET BIJNA 3 MILJARD tureel’ aangedikt. België stelling van de resultaten van de al in het buitenland is waarschijnlijk het enige GESTEGEN belaste dochteronderneland ter wereld dat voor een mingen) en/of economische dergelijke relancestrategie dubbelbelasting (vrijstellingen van dividenvoor zijn ondernemingen heeft gekozen! Deze den en meerwaarden die overeenkomen met beslissingen druisen in tegen de essentiële winsten die al bij de dochtervennootschappen beginselen die ten grondslag liggen aan onze werden belast), het principe om alleen het netvennootschapsbelasting, ‘destructureren’ haar toresultaat te belasten (aftrek van alle lasten en brengen onze attractiviteit en ons concurrenen overdracht van de verliezen) en het principe tievermogen op internationaal vlak schade toe. van non-discriminatie tussen eigen vermogen Het dieptepunt ter zake werd bereikt met de minimumbelasting, want dat is niets anders en vreemd vermogen (notionele interesten). dan een belasting op de overgedragen SYSTEMATISCHE ‘DESTRUCTURERING’… verliezen en op de notionele interesten. Voortgaand op de beslissingen van de …VS TOEKOMSTGERICHTE ‘VISIE’ regering tijdens de huidige legislatuur stellen Gezien deze vaststelling vrawe echter vast dat nu net deze belangrijkste gen de ondernemingen van structurele elementen begrotingscontrole nu af aan met aandrang na begrotingscontrole systematisch worden om een ‘toekomstgerich‘gedestructureerd’: te langetermijnvisie’ die - bevriezing van de notionele interesten en men ons belooft… voor afschafﬁng van de ‘overdraagbaarheid’: 1.769 de volgende legislatuur. miljoen in 2013; Onnodig te zeggen dat - nieuwe aanpassing van het tarief van de zij hopen op minder ‘tax’ aftrek: 256 miljoen in 2013; en meer ‘shift’! Te veel be- nieuwe deﬁnitie van de eigen middelen voor lasting is dodelijk voor de de notionele interesten: 30 miljoen in 2013; - ‘thin capitalisation’-stelsel: 100 miljoen in 2013; economische activiteit. Het - belasting van de meerwaarden op aandelen is tijd om van paradigma te die minder dan een jaar zijn aangehouden: veranderen. 180 miljoen in 2013;

CONTACT Jean Baeten Competentiecentrum Fiscaliteit & Investeringen jb@vbo-feb.be www.vbo.be Actiedomeinen > Fiscaliteit > Vennootschapsbelasting > Vennootschapsbelasting – Standpunt van het VBO

THEMA5

OMZETTING RICHTLIJNEN | DYNAMIEK | INFORMATIE-UITWISSELING

INTERNE MARKT DRIE PRIORITEITEN VOOR HAAR VOLTOOIING

et VBO stelt drie prioriteiten voor om de Interne markt verder te voltooien.

echter nog altijd belemmerd in het vrij verkeer van diensten. Daarom moet Europa de correcte toepassing van de richtlijn garanderen en een aantal kritieke pijnpunten verEFFECTIEVE UITVOERING sneld wegwerken. Bovendien RICHTLIJNEN blijken, ondanks het brede 1 Om de kwaliteit van de toepassingsgebied van Europese wetgeving te de dienstenrichtlijn, verbeteren en om iedere ook andere domeinen fragmentatie van de Interne uiterst belangrijk te markt te vermijden, moet de zijn voor dienstverleCommissie de kwaliteit van de ners. Bijna 800 beroepen omzettingen en de effectieve zijn nog afgeschermd en uitvoering van de richtlijnen vereisen een speciﬁeke beter monitoren. De lidstaopleiding... Ten slotte ten verder laten gaan dan moet voor een maxiDE UITDIEPING de Europese voorschriften male benutting van het VAN DE INTERNE moet zoveel mogelijk wormarktpotentieel ook den vermeden. En als somvolop worden ingezet op MARKT MOET EEN mige lidstaten toch sterker de elektronische handel. ACTIEPRIORITEIT willen reglementeren dan Europa probeert zijn BLIJVEN VOOR Europa, moet hun worden achterstand op dit gebied gevraagd hun beslissing goed te maken door een DE EU te verklaren en te verantreeks initiatieven, zoals woorden. En de impact op de ‘Digital Agenda’. Dat de ondernemingen moet berekend worden! is goed, maar die initiatieven moeten nu Aangezien overigens de goedkeuring van worden geïntegreerd in alle domeinen van nieuwe Europese richtlijnen sommige natihet Europese beleid. onale wetten overbodig maakt, zouden de ‘BACKOFFICE’-AANPAK lidstaten deze wetten moeten opheffen. 3 Een betere samenwerking in netwerkverDE DYNAMIEK STIMULEREN band tussen de administraties, inspecties en 2 De dynamiek van de Interne markt moet nationale regulatoren is noodzakelijk om de sterker spelen in de dienstensector, om het ‘Internemarktreﬂex’ bij de lidstaten te vergroconcurrentievermogen van Europa te vergroten. Hierdoor kan de noodzakelijke informaten, groei en innovatie te stimuleren en nieutie-uitwisseling een realiteit worden. we jobs te creëren. Ondanks de invoering van de dienstenrichtlijn worden bedrijven

CONTACT Olivier Joris Competentiecentrum Europa & Internationaal oj@vbo-feb.be www.vbo.be Actiedomeinen > Europa > Interne markt

64 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

REKENINGRIJDEN | POSITIEVE EFFECTEN? | COÖRDINEREN

THEMA6

MOBILITEIT VOOR EEN DOORDACHT BELEID

aar aanleiding van de lancering van een proefproject rekeningrijden in de GEN-zone, in en rond Brussel dus, roepen de werkgevers op tot een doordacht mobiliteitsbeleid dat de competitiviteit van onze economie vooruit helpt, en niet zwaarder belast. Ter herinnering: in België ligt (voor 2016) reeds een systeem op tafel (wegenvignet voor lichte voertuigen en kilometerhefﬁng voor vrachtwagens) dat zou kunnen worden uitgebreid tot personenwagens. NUTTELOZE OPERATIE Het Planbureau becijferde dat het systeem enkel invoeren voor vrachtwagens een nutteloze operatie is. De gewenste effecten op de congestie zouden uitblijven (een grote vrachtwagen die moet betalen, kan bv. vervangen worden door twee of drie kleinere voertuigen die buiten de scope van de maatregel vallen), net als de voordelen voor het milieu. Enkel als je dit voor álle voertuigen invoert, kan het die positieve effecten meebrengen.

over nationale wegen en kan dus geen uniek systeem opleggen. Maar het heeft er belang bij de lidstaten te overtuigen om hun ideeën te harmoniseren. WELK ALTERNATIEF VOOR DE WAGEN? Ten slotte verwijzen we naar de kwestie van het woon-werkverkeer. Want wie betaalt de rekening van het spitsrijden als dat niet anders kan voor het werk? Afhankelijk van het tarief en de afgelegde afstand zouden sommige verplaatsingen jaarlijks duizenden euro per persoon kosten. Op dit ogenblik bestaat er voor minstens de helft van de werknemers geen alternatief in het openbaar vervoer. We kunnen onze mobiliteitsproblemen niet aanpakken zonder ook na te denken over onze ruimtelijke ordening en ons woonbeleid zodat we dat openbaar vervoer efﬁciënter kunnen organiseren.

WIE BETAALT DE REKENING VAN HET SPITSRIJDEN ALS DAT NIET ANDERS KAN VOOR HET WERK?

Er rijzen trouwens allerhande tolsystemen uit de grond kris kras door Europa. Indien we dit niet coördineren, dreigen we bij elke grensovergang aan een ander soort tol te moeten voldoen. Europa heeft geen bevoegdheid

Als werknemers geen alternatief voor de wagen wordt aangeboden (via openbaar vervoer, telewerk of glijdende werkuren) zal de weg druk blijven, maar dreigen de kosten voor het gebruik van die weg de druk op de lonen nog te verhogen. Dan hebben we de weerbaarheid van onze economie niet verbeterd, maar de handicap nog groter gemaakt.

CONTACT Soﬁe Brutsaert Competentiecentrum Duurzame Ontwikkeling & Mobiliteit sbr@vbo-feb.be www.vbo.be Actiedomeinen > Energie, Mobiliteit & Milieu > Mobiliteit > Rekeningrijden: wie betaalt de rekening?

THEMA7

CLASS ACTION ‘OP ZIJN BELGISCH’ | POSITIEVE OPLOSSING

COLLECTIEVE VORDERING BEHOORLIJK EVENWICHTIG COMPROMIS

p 5 juli 2013 gaf de regering haar ﬁat voor de invoering van een vordering tot collectief herstel voor consumenten (class action). Het VBO was daar geen voorstander van. Maar aangezien zowel de Belgische regering als de Europese instellingen zich uitdrukkelijk voor een groepsvordering hadden geëngageerd, was het duidelijk dat de invoering ervan in België niet lang meer zou uitblijven. Om partner in het debat te blijven, moest het VBO een genuanceerd, constructief standpunt innemen.

CONTACT Philippe Lambrecht Bestuurder-secretaris-generaal sge@vbo-feb.be www.vbo.be Actiedomeinen > Recht & Justitie > Class Action > Class Action : een behoorlijk evenwichtig compromis

66 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

inwerkingtreding van de wet voordoen. Om de rechten van alle partijen te garanderen, staat er bovendien een hoger beroep open tegen de rechterlijke uitspraak.

Het belangrijkste punt van kritiek betreft de samenstelling van de groep: zullen alle schadelijders, zelfs zij die niets van zich laten horen, deel uitmaken van de groep, tenzij ze uitdrukkelijk aangeven dat ze dit niet willen (opt-out)? Of wordt er van de schadelijders een vrijwillige actie verwacht (opt-in)? Het VBO was altijd voorstander van een opt-in-mechanisme, omdat zo de GEEN NOORD-AMERIKAANSE rechten van alle partijen het EXCESSEN best worden beschermd. Het De regering heeft met dit wetsont- DE ALTERNATIEVE wetsontwerp laat, in principe, werp een aanvaardbaar evenwicht de rechter de vrijheid om GESCHILLENgevonden tussen de rechten van het systeem van groepsBESLECHTING IS de consumenten en die van de vorming te kiezen, behalve ondernemingen – in tegenstelling voor de schadevordering die EEN VERPLICHTE met wat voorgaande initiatieven gebaseerd is op lichamelijke EERSTE STAP lieten vrezen. of morele schade, waarvoor Het wetsontwerp bevat meerdere steeds het opt-in-systeem positieve elementen die ertoe zullen van toepassing (en het opt-out-sysbijdragen dat de excessen van de teem uitgesloten) is. Een ander knelNoord-Amerikaanse class action niet in punt heeft betrekking op de situatie België herhaald worden. Zo is alternawaar de rechter de schadevergoeding tieve geschillenbeslechting een te hoog heeft ingeschat, zodat er een verplichte eerste stap. Dit restbedrag is waarop geen enkele is een belangrijk punt voor benadeelde consument aanspraak de ondernemingen, die er kan maken. In zo’n geval is het altijd voor gepleit hebben logisch dat dit saldo teruggegeom in de eerste plaats de ven wordt aan de onderneming. voorkeur te geven aan de Dit blijft echter onzeker: het dialoog tussen partijen wetsontwerp voorziet er echter om conﬂicten op te lossen. in dat de rechter de bestemming Het initiatiefrecht voor een van het saldo bepaalt. groepsvordering ligt enkel De tekst zou medio oktober bij hiertoe erkende vereniginvan dit jaar moeten worden gen en dit alleen voor feiten ingediend bij het Parlement. en schade die zich na de

GROTERE FLEXIBILITEIT | UITBREIDING | RECHTSZEKERHEID

THEMA8

UITZENDARBEID WAT IS ER NIEUW VANAF 1 SEPTEMBER 2013?

eze zomer werd de laatste hand gelegd aan de hervorming van de uitzendarbeid met het sluiten van cao nr. 108. Die gaat gepaard met de wet van 26 juni 2013 tot wijziging van de basiswet betreffende uitzendarbeid. Hiermee is de Europese richtlijn (2008/104) omgezet in Belgische wetgeving.

2 De wettigheid van de opeenvolgende dagcontracten is voortaan bevestigd. Deze contracten zullen beter omkaderd worden, in die zin dat de gebruikende onderneming haar nood aan ﬂexibiliteit zal moeten bewijzen. Bovendien zal de gebruikende onderneming minstens elke zes maanden haar ondernemingsraad of, bij ontstentenis daarvan, haar vakbondsafvaardiging, moeten informeren over het gebruik van dit soort contracten. In geval van betwisting moet men verplicht een overleg op het niveau van het bevoegde paritair comité volgen alvorens men de zaak eventueel aan de arbeidsrechtbank voorlegt.

MEER FLEXIBILITEIT De sociaaleconomische actoren keken al lang uit naar deze hervorming, waarover stapje voor stapje is onderhandeld door de sociale partners in de Nationale Arbeidsraad (NAR). De nieuwe maatrege3 De gebruikende onderlen zorgen vanaf 1 september voor meer ﬂexibiliteit op neming zal voortaan aan de de arbeidsmarkt en tegelijk ondernemingsraad of, bij bieden ze de drie partijen in ontstentenis daarvan, aan de deze driehoeksverhouding, vakbondsafvaardiging, ietwat namelijk de uitzendondernemeer gedetailleerde informing, de gebruikende ondermatie over de tewerkstelneming en de uitzendkracht, ling van uitzendkrachten UITZENDARBEID IS een betere rechtszekerheid. moeten verstrekken. Vier nieuwigheden: VAN GROOT BELANG, 4 De regel dat de overZEKER IN TIJDEN 1 Het ‘4de motief instroom’ eenkomsten voor uitzendVAN ECONOMISCHE arbeid binnen de 48 uur wordt in de wetgeving opgenomen. De werkgever die een schriftelijk moeten worden ONZEKERHEID vaste werkkracht wenst aan te vastgesteld, wordt afgewerven, zal eerst een beroep schaft. In de praktijk wordt kunnen doen op uitzendarbeid met inachtnedeze zogenaamde ’48 uur’-regel geleidelijk ming van de nieuwe zogenaamde ‘3-6-9’-regel vervangen door een elektronische mededeling. (d.w.z. maximum 3 pogingen met een maxiHet VBO is verheugd dat het beroep op uitzendmumduur van 6 maanden per uitzendkracht op arbeid op deze punten wordt uitgebreid. Dit een maximumperiode van 9 maanden in totaal). soort contracten is in tijden van economische De bij de gebruikende onderneming samenonzekerheid van groot belang om het arbeidsgestelde vakbondsafvaardiging wordt geïnforvolume te regelen voor de ondernemingen én meerd over de naleving van deze regel. als opstap naar werk voor de werknemers.

CONTACT Annick Hellebuyck Competentiecentrum Werk & Sociale Zekerheid ah@vbo-feb.be www.vbo.be Actiedomeinen > HR & Personeel > Uitzendarbeid > Cao nr. 108 betreffende tijdelijke arbeid en uitzendarbeid ondertekend in NAR op 16 juli 2013

The Federation of Enterprises in Belgium,

your centre of expertise

FEB’s initiatives cover all aspects of companies’ economic, social, legal and tax-related activities at federal, European and international level. Amongst those initiatives: The Brussels School of Competition (BSC) aims to foster education, compliance and research in the ﬁeld of competition law and economics. www.brusselsschoolofcompetition.be

The International Business Institute (IBI) gives entrepreneurs a unique opportunity to gain a deep understanding of international trade techniques, risks and opportunities. info@iccbelgium.be

The Social Academy 7 lessons designed to share knowledge and experience in human relations with CEOs, HRMs and production managers, offering them tools to promote good labour relations within their own company. www.socialacademy.be

Information about all FEB initiatives can be found on our website at www.feb.be

As the voice of business in Belgium, FEB actively promotes the creation of an entrepreneurial environment and defends the interests of over 50,000 companies of all sizes at federal, European and international level. FEB’s initiatives cover all aspects of companies’ economic, social, legal and tax-related activities.

INSOLVENTIE | FAILLISSEMENTSPREVENTIE | TWEEDE KANS

THEMA9

CONTINUÏTEIT VAN ONDERNEMINGEN EEN ZORG VOOR BELGIË EN EUROPA

e wet van 27 mei 2013 wijzigt verschillende wetgevingen inzake de continuïteit van de ondernemingen. De wijzigingen hebben tot doel de toegang tot de procedure te beperken tot de ‘leefbare’ ondernemingen, misbruik van de wet betreffende de continuïteit van de ondernemingen (WCO) te voorkomen, de schuldeisers eenvoudiger en efﬁciënter te informeren, maar er ook voor te zorgen dat hun rechten worden gerespecteerd, de WCO-procedures te verbeteren, en ten slotte, een proactiever preventiebeleid op te zetten.

te identiﬁceren waar een optreden van de EU noodzakelijk is en om na te gaan waaruit dat zou moeten bestaan.

Het is uitermate belangrijk in Europa over moderne wetgevingen en efficiënte procedures te beschikken om ondernemingen met voldoende economisch draagvlak te helpen hun financiële problemen op te lossen en een tweede kans te geven aan bonafide ondernemers. De procedures moeten snel en efficiënt zijn, zowel in het belang van de schuldenaars als in dat van de schuldeisers. Een herstructurering kan de schuldeisers ook ten goede Het VBO is ingenomen met de in komen: ze hebben meer kans om de Belgische wetgeving aangehun geld, dat anders verloren brachte verbeteringen. Ook op zou gaan tijdens de liquidatie, Europees niveau vindt denkterug te krijgen. Bonafide werk rond deze thematiek ondernemers een tweede kans plaats. Insolventie maakt deel geven en de werkgelegenheid uit van de economische reavrijwaren zijn twee cruciale liteit in Europa: jaarlijks gaan aspecten van de nieuwe EuER MOET MEER in de EU 200.000 onderneropese aanpak van faillisseAANDACHT mingen failliet, wat resulteert menten en insolventie. Deze in een direct verlies van 1,7 aanpak moet een nieuwe UITGAAN NAAR miljoen banen per jaar. stimulans vormen voor de DE PREVENTIE Europese ondernemingen VAN BEDRIJFSEEN ‘TWEEDE KANS’ van de interne markt. GEVEN FAILLISSEMENTEN De Commissie heeft in 2012 Daarom bekommert het VBO maatregelen goedgekeurd zich om de tenuitvoerlegging om de EU-regels inzake insolventie te modervan deze verschillende procedures waarmee niseren en beoogt leefbare ondernemingen zowel in België als in Europa insolventie en in moeilijkheden een ‘tweede kans’ te geven bedrijfsfaillissementen moeten worden vooren tegelijk het recht van de schuldeisers komen. Er moet meer aandacht uitgaan naar om hun geld terug te krijgen, te bescherde preventie van bedrijfsfaillissementen, maar men. Momenteel is trouwens een publieke ook naar het voorkomen van de moeilijkheden raadpleging aan de gang om de domeinen die tot insolventie leiden.

CONTACT Nathalie Ragheno Competentiecentrum Recht en Onderneming nr@vbo-feb.be www.vbo.be Actiedomeinen > Recht & Justitie > Faillissement / Continuïteit van de ondernemingen

SOCIALE RECHTSPRAAK SELECTIE VAN UITGEGEVEN EN NIET-UITGEGEVEN RECHTSPRAAK VAN ARBEIDSGERECHTEN EN -HOVEN

OPZEGGING Discriminatie tussen arbeiders en bedienden – Arrest van het Grondwettelijk hof 125/2011 – Draagwijdte – Gevolg Artikel 59 van de wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten, waarvan het Grondwettelijk hof de strijdigheid met de Grondwet heeft vastgesteld in het arrest 125/2011, is niet verdwenen uit de rechtsorde ingevolge die uitspraak. Het behoort de wetgever een einde te maken aan die ongrondwettelijke discriminatie. De rechter kan zich niet in de plaats van de wetgever stellen. De vereisten van het wettig vertrouwen en de rechtszekerheid verzetten er zich tegen dat een werkgever verplicht wordt een arbeider te vergoeden omdat hij op het tijdstip van de verbreking van zijn arbeidsovereenkomst in 2005 geen recht heeft gehad op een opzeggingstermijn of op een opzeggingsvergoeding berekend op basis van artikel 82 van de wet van 3 juli 1978 betreffende de arbeidsovereenkomsten. Arbeidshof Brussel, 17 januari 2013, JTT, 2013, p. 170 WILLEKEURIG ONTSLAG Artikel 63 Wet Arbeidsovereenkomst – Draagwijdte van de recente rechtspraak van het Hof van cassatie De recente rechtspraak van het Hof van cassatie bevestigt de beoordelingsbevoegdheid van de feitenrechter omtrent het klaarblijkelijk onredelijk karakter van het motief van het ontslag. De rechter is niet bevoegd om in de plaats van de werkgever te oordelen; de rechter mag enkel de proportionaliteit nagaan van de hem voorgelegde feiten en de beslissing een einde te maken aan de arbeidsovereenkomst. Arbeidshof Brussel, 17 januari 2013, JTT, 2013, p. 170 WILLEKEURIG ONTSLAG (JA) Gedrag van de werkman

NADINE BEAUFILS ADVOCAAT-VENNOOT TAQUET, CLESSE & VAN EECKHOUTTE N.BEAUFILS@BELLAW.BE

70 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

Een ontslag om een motief in verband met de geschiktheid of het gedrag van de werkman kan toch willekeurig zijn wanneer het motief kennelijk onredelijk is. De beoordeling door de arbeidsgerechten is een marginale redelijkheidstoetsing. Is niet kennelijk onredelijk, het ontslag van een werknemer waarvan aangetoond wordt dat deze zich denigrerend uitlaat over collega’s en oversten, en die collega’s via een petitie probeert op te zetten tegen een werkmakker. Arbeidshof Brussel, 26 november 2012, JTT, 2013, p. 161

DRINGENDE REDEN Kennisgeving door advocaat – Geen bevoegdheid – Bekrachtiging – Terugwerking – Beperking Wanneer de werknemer de geldigheid betwist van het ontslag gegeven door een mandataris die niet de bevoegde persoon is om een ontslag te geven, kan de werkgever dat ontslag bekrachtigen en zodoende de onregelmatigheid van het ontslag dekken. De bekrachtiging werkt terug; wel moet die bekrachtiging, in het geval van ontslag wegens een dringende reden, geschieden binnen de termijn van drie werkdagen, zoals bepaald in artikel 35, lid 3, van de wet van 3 juli 1978. Arbeidshof Brussel, 20 februari 2013, JTT, 2013, p. 275 ONTSLAG Opzeggingsvergoeding – Kostenvergoeding – Niet aangegeven als loon – Dubbel gebruik Het loonkarakter van een voordeel (een kostenvergoeding die gedeeltelijk beantwoordt aan een verdoken loon) wordt niet beïnvloed door het feit dat het ﬁscaal niet werd aangegeven; een forfaitaire onkostenvergoeding die dubbel gebruik uitmaakt met daadwerkelijk terugbetaalde kosten maakt een verdoken loon uit. Arbeidshof Brussel, 15 januari 2013, JTT, 2013, p. 208 OPZEGGINGSTERMIJN Door de werknemer aanvaarde vrijstelling van prestaties – Invloed van wettelijke schorsingen op het verloop van de opzeggingstermijn De wettelijke schorsingsperioden van de opzeggingstermijn (ziekte, vakantie) verlengen deze termijn zelfs indien partijen een vrijstelling van prestaties tijdens de opzeggingstermijn zijn overeengekomen. Arbeidshof Brussel, 15 januari 2013, JTT, 2013, p. 208 CONVENTIONELE BEËINDIGING Gebrek in de toestemming – Moreel geweld – Voorwaarden De conventionele beëindiging gesloten onder de dreiging de politie erbij te halen, gerechtelijke vervolgingen in te stellen en een ontslag wegens een dringende reden te geven, bewijzen niet het onrechtmatig karakter van het geweld, tenzij het willekeurig zou zijn. Zulks is het geval indien bewezen wordt dat de verwijten aan de werknemer klaarblijkelijk ongegrond zijn en de werkgever te kwader trouw is.

Het onrechtmatig karakter van het geweld kan ook voortvloeien uit de omstandigheden waarin de overeenkomst werd getekend; die omstandigheden verplichten niet een bedenktijd of de mogelijkheid tot bijstand aan de werknemer te gunnen. Arbeidshof Brussel, 15 januari 2013, JTT, 2013, p. 175 HANDELSVERTEGENWOORDIGING Activiteit – Verkoop op jaarbeurs, grootwarenhuis, tentoonstelling of een winkel (neen) Er is geen sprake van handelsvertegenwoordiging wanneer de activiteit uitgeoefend wordt op een plaats waar potentiële klanten samenkomen, zoals een jaarbeurs, een grootwarenhuis, een tentoonstelling of een winkel. Wanneer de klant zelf naar de verkoper toekomt, spreekt men niet over een handelsvertegenwoordiger, wat het geval is bij een showroom-verkoop of een verkoop vanuit een vestiging van de werkgever. Arbeidshof Brussel, 7 december 2012, JTT, 2013, p. 158 OVERDRACHT VAN DE ONDERNEMING Cao nr. 32bis – Overdracht van een distributieovereenkomst De overdracht van een distributieovereenkomst van de ene concessiehouder naar een andere concessiehouder vormt een overgang van onderneming. Het is niet vereist dat daarbij een overdracht van activa plaatsvindt. Het feit dat de nieuwe werkgever weigert de werknemers van de oude werkgever in dienst te nemen, brengt niet met zich mee dat er geen wijziging van werkgever is. De werking van de door de richtlijn aan de werknemers toegekende rechten is namelijk niet afhankelijk van de instemming van de vervreemder, van de verkrijger of van de betrokken werknemers zelf. Arbeidshof Brussel, 15 januari 2013, JTT, 2013, p. 155 CONCURRENTIEBEDING Afstand door werkgever – Bewijs – Gewoon schrijven Wanneer de werkgever afstand doet van de toepassing van een concurrentiebeding in een gewoon schrijven gericht aan de werknemer, moet hij aantonen dat hij dit schrijven heeft verstuurd binnen de termijn van vijftien dagen vanaf het stopzetten van de overeenkomst. Of de bestemmeling dit schrijven ook heeft ontvangen, is anderzijds zonder belang. Arbeidshof Gent, 11 maart 2013, JTT, 2013, p. 225

VBO AGENDA MEER INFO: WWW.VBO.BE > EVENTS 20TH SEPTEMBER 2013 27TH JUNE 2014

BRUSSELS SCHOOL OF COMPETITION IS LAUNCHING ITS 4TH EDITION! The BSC aims at fostering education, compliance and research in the ﬁeld of Competition law and Economics. As a part of its educational purpose, BSC organises a high-proﬁle Specialized Programme in EU Competition Law and Economics (taught entirely in English). With a new online platform and an outstanding line-up of professors, the BSC will continue to provide this year its high quality training in EU Competition Law and Economics. VENUE: FEB, BRUSSELS INFORMATION: INFO@BRUSSELSSCHOOLOFCOMPETITION.EU T 02 515 09 83

VAN OKTOBER 2013 TOT MEI 2014 7 SESSIES + 2 GRATIS

VBO SOCIAL ACADEMY: LANCERING 6DE EDITIE! Investeren in evenwichtige arbeidsverhoudingen, in motivatie en vertrouwen van uw mensen rendeert en laat u toe op korte termijn de vruchten te plukken. Het VBO stelt u de 6de editie van de Social Academy voor. Opening van het programma door Yves Leterme, Deputy Secretary-General van de OESO, op dinsdag 15 oktober 2013. PLAATS: VBO, BRUSSEL INFO: WWW.SOCIALACADEMY.BE NP@VBO-FEB.BE T 02 515 09 64

3 OKTOBER 2013 12 DECEMBER 2013

RONDETAFELCYCLUS: VAN DE LETTER NAAR DE GEEST! GUBERNA en het VBO voerden in 2012 een grootschalig onderzoeksproject naar de governancepraktijk van beursgenoteerde ondernemingen in België. Het is een unieke studie omdat ze niet enkel de formele naleving en implementatie van de Code 2009 onderzoekt, maar ook peilt naar de kwalitatieve governance-aspecten en -processen. De grondige analyse van deze beide perspectieven geeft ons een totaalbeeld van de governancestructuren en -praktijken in België. Er zijn nog twee sessies! 3 oktober 2013 - De bestuurskamer: arena van de besluitvorming 12 december 2013 - Bestuurscomités op de radar PLAATS: VBO, BRUSSEL INFO: WWW.VBO.BE > EVENTS EN WWW.GUBERNA.BE

Ravensteinstraat 4, 1000 Brussel Tel. 02 515 08 43 - Fax 02 515 09 15 info@vbo-feb.be - www.vbo.be

COLOFON REDACTIE Jean Baeten, Nadine Beauﬁls, Soﬁe Brutsaert, Bart Buysse, Alice Defauw, Annick Hellebuyck, Olivier Joris, Philippe Lambrecht, Jean-Michel Mollo, Nathalie Parent, Nathalie Ragheno, Stijn Rocher, Pieter Timmermans, Geert Vancronenburg, Johan Van Praet EINDREDACTIE Linda Janssens, Anne Michiels VERTALING Vertaaldienst VBO PUBLICATIEVERANTWOORDELIJKE Stefan Maes OPMAAK Vanessa Solymosi (Landmarks) CONCEPT Stapel Magazinemakers FOTOGRAFIE Daniel Rys, Deloitte ILLUSTRATIES Peter Willems, Vec-star DRUK Graphius VERANTWOORDELIJKE UITGEVER Stefan Maes, Ravensteinstraat 4, 1000 Brussel RECLAMEREGIE ADeMar, Graaf de Fienneslaan 21, 2650 Edegem (Antwerpen) Contact: Nele Brauers, Tel. 03 448 07 57, nele.brauers@ademaronline.com Ce magazine est également disponible en français. De inhoud van dit magazine vindt u eveneens op www.vbo.be > Publicaties > Publicaties - gratis 72 REFLECT REINVENT YOUR BUSINESS

We help you to grow and constantly reinvent your business

Challenge your ideas and benefit from the experience and advice of our specialists. Visit http://cpb.bnpparibasfortis.be and get into contact with a true strategic partner.

R.E.: A. Plaetinck, BNP Paribas Fortis SA/NV, Montagne du Parc 3, 1000 Brussels, RPM/RPR Brussels, VAT BE0403.199.702

BMW 5 Reeks

www.bmw.be

Echt rijplezier

DE STRATEGIE OM UW BEDRIJF EXTRA EFFICIËNT TE MAKEN.

De nieuwe BMW 5 Reeks sluit naadloos aan bij uw professionele stijl. Polyvalent, innovatief en met een verschijning die respect afdwingt. Bij zowel de nieuwe BMW 5 Reeks Berline, Touring en Gran Turismo zorgen talrijke innovaties op het vlak van design en motorisaties voor een nog intensere rijervaring. De nieuwe BMW 518d Berline bewijst zich hierbij als een rationele leider. Met z’n lage verbruik van 4,5 l/100 km en z’n fiscaal voordelige uitstoot van 119 g/km CO 2 doet u een uitstekende zaak op het vlak van het Voordeel Alle Aard (VAA). Daarnaast zorgen de technologieën van BMW ConnectedDrive ervoor dat u onderweg geen seconde verliest. Mails versturen, uw hotel reserveren, of uw zakenlunch plannen… en dat terwijl u geniet van een veilige en comfortabele rit. Vraag uw BMW concessiehouder naar de aantrekkelijke voorwaarden om uw nieuwe BMW 5 Reeks te upgraden.

NIEUWE BMW 518d BERLINE VANAF €39.450. BMW ConnectedDrive Altijd verbonden. Altijd vrij.

Milieu-informatie (KB 19/03/04): www.bmw.be

4,5-9,6 L/100 KM • 119-224 G/KM CO2