VISAVIS Economy 2013 04

www.visavis.de · Dezember 2013

Leasing

Flottenmanagement Outsourcing schont Ressourcen schon für kleine Firmen

Wegweisend

Eine Sonderveröffentlichung der visAvis Verlagsgesellschaft mbH im Handelsblatt Eine Sonderveröffentlichung der visAvis Verlagsgesellschaft mbH im Handelsblatt

Smart Energy

Intelligente Antworten auf die Herausforderungen der Energiewende

Finanzplatz Existenzsicherung Vorsorgen für den Schadensfall Weiterbildung Qualifikation mit Augenmaß Gesundheitsmanagement Eine Investition, die allen nutzt Verpackung Individualisierte Produktgestaltung

Wachsen mit den Werten Mit hervorragenden Finanzdienstleistungen und guter Infrastruktur positioniert sich Luxemburg neu in Europa.

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Inhalt

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ie Anpassung an neue Gegebenheiten ist eines der wichtigsten Hilfsmittel der Evolution, um ein Überleben zu sichern. Auch Luxemburgs Finanzinstitute haben dies erkannt und begegnen der veränderten Weltwirtschaft mit mehr Transparenz und Offenheit. Natürlich sind Loyalität und Diskretion im Private Banking weiterhin von hohem Stellenwert.

Die unbedingte Einhaltung internationaler Regeln und Richtlinien an den Finanzplätzen wird jedoch mehr denn je mit Argusaugen beobachtet.

Im zweiten Teil unserer Reihe über den Finanzplatz Luxemburg gehen wir zusammen mit unserem Autor Pierre Leyers der Frage nach, wie sich Luxemburg in der globalen Finanzwelt neu positioniert hat. Seit der politischen Weichenstellung Luc Friedens hin zu mehr Transparenz fand ein Regierungswechsel statt, der das Land erneut in Auf- und Umbruchsstimmung versetzt. Doch der Standort schafft mit herausragenden Finanzdienstleistungen und globaler Vernetzung bleibende Werte.

Die weiteren Themen im Überblick Das Jahrhunderprojekt Energiewende ist angelaufen und entwickelt sich, den Skeptikern zum Trotz, prächtig. Dies liegt nicht zuletzt an der Vielzahl intelligenter Lösungen, die vermehrt im Markt Einzug halten. Unser Autor Bernward Janzing zeigt auf, inwiefern Wirtschaft und Politik in Deutschland auf dem richtigen Weg sind und ihrem Fahrplan auch weiterhin treu bleiben ­sollten.

Die Auslagerung des Flottenmanagements verschafft auch kleineren Unternehmen Entlastung und hilft, einen Überblick über die laufenden Kosten zu behalten. LeasingGesellschaften bieten nicht nur im Hinblick auf die Finanzierung von Fahrzeugen clevere Lösungen. Unser Autor Matthias Gaul durchleuchtet dieses Thema unter dem Aspekt der Kosteneinsparung und der ­Effizienz.

Die Existenzsicherung ist ähnlich wie das Risikomanagement längst zu einem festen Bestandteil eines verantwortungsbewussten Unternehmertums geworden. Wie wichtig es ist, Sachwerte richtig abzusichern und Haftungsrisiken einzugrenzen, wie sie zum Beispiel mit der betrieblichen Altersvorsorge verknüpft sind, weiß unsere Autorin Linda Benninghoff.

Wissen und Fähigkeiten der Berufsausbildung allein reichen heute in der Regel nicht mehr für ein ganzes Berufsleben. Unser Autor Christoph Berger gibt einen Überblick über die Möglichkeiten für Führungskräfte, sich mit einem weiterführenden Management-Studium weiterzu­ bilden.

Ein betriebliches Gesundheitsmanagement ist heutzutage Gold wert, um die Leistungsfähigkeit und Zufriedenheit seiner Mitarbeiter zu steigern sowie die Attraktivität des Arbeitsgebers zu erhöhen. Imageförderung und Bindung hochqualifizierter Fachkräfte bilden einen positiven Nebeneffekt, den es auszubauen gilt, weiß unser Autor Chris Löwer.

Verpackungen dienen nicht nur dem Schutz der Ware, sondern sind vor allem wichtiger Markenträger. Darüber hinaus bieten sie unendlich viele Möglichkeiten den Kunden gezielt persönlich anzusprechen. Einen Einblick in neueste Trends gibt unsere Autorin Tanja Kurz.

Ihre Redaktion

Smart Energy

Die Zukunft entsteht heute

Der energetische Umbau Deutschlands beflügelt die Entwicklung von Innovationen im Zeichen der Energieeffizienz. Energie­Plus­Häuser und dezentrale Kraftwerke sind Beispiele für intelligente technologische Ansätze, die heute machbar sind. Seite 3

Weiterbildung

Qualifikation nach Maß

Ob Managementstudium oder branchenspezifisches Fachwissen – der kontinuierliche Ausbau der eigenen Kompetenzen ist auch für Führungskräfte essenziell. Der Bildungsmarkt hält ein breit gefächertes Angebot bereit. Konkrete Bildungsziele helfen bei der Entscheidung.

Seite 18 Gesundheitsmanagement

Erfolgsfaktor Gesundheit

Wer in betriebliche Gesundheitsvorsorge inves­tiert, stärkt nicht nur die Unternehmensbindung der Mitarbeiter, sondern kann langfristig mit Einsparungen rechnen. Steuerliche Erleichterungen machen Fördermaßnahmen zusätzlich interessant.

Seite 21 Flottenmanagement

In guten Händen

Ob für die Firmenflotte oder den Fuhrpark – ­externe F­ lottenmanager behalten den Überblick und minimieren den Verwaltungsaufwand.

Leasing-Gesellschaften bieten hier nicht nur Finanzierungskonzepte, sondern einen Full Service rund um das Fahrzeug.

Seite 6

Verpackungen

Individualisierte Ansprache

Eine neue Kundengeneration fühlt sich den Ideen der Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit verpflichtet – ein zeitgemäßes Erscheinungsbild kann durchaus kaufentscheidend sein. Die Verpackungsindustrie ist einer der großen Trendprofiteure.

Seite 24

Luxemburg

An neuen Herausforderungen wachsen

Banken und Fondsadministratoren begegnen den veränderten Rahmenbedingungen im Finanzgeschäft mit neuen Dienstleistungen und Produkten.

Der Finanzplatz Luxemburg schafft so Vertrauen und überzeugt weiterhin mit Stabilität.

Seite 8 Existenzschutz

Auf alles vorbereitet

Kundeninsolvenz oder Naturkatastrophen sind nur zwei mögliche Schreckensszenarien, die unerwartet über ein Unternehmen hereinbrechen können.

Doch viele deutsche Firmen sind nach wie vor unterversichert: Höchste Zeit, ein Existenzschutzkonzept zu entwickeln.

Seite 15 Ver­lag: visAvis Ver­lags GmbH; Marie-Cu­rie-Str. 11-13, 53332 Bornheim; Tel.: 02227/ 9212 - 0, Fax: 02227/ 9212 - 10, Va­nity: 07000 / visavis, E-Mail: visavis@visavis.de, www.visavis.de; Chef­re­dak­­tion: Wolf­­gang Hasel­bau­­er; Ge­­schäfts­füh­rer: Wolfgang Ha­­sel­­bau­­er; Verlagsleitung: Stefan Jendrusch von Schnakenburg; Schlussredaktion: Britta Müller, Markus Heinen, Daniel Fischer; Themen- und Projektleitung: Markus Heinen, Meline Stemmler, Corinna Schoch, Britta Müller, ­Stefan Pechfelder, Bernhard Haselbauer; ­ Layout: Bärbel Gemmel; Bildmaterial: fotolia.com, istock.com und nach Angabe; Verbreitete Auf­la­ge: 132.000 Exemplare. Vollbelegung im Handelsblatt mit 130.000 Exem­­plaren; ISSN: 0942-8615

impressum

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smart energy

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Auf dem richtigen Weg

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ie Zahlen steigen stetig: In den ersten drei Monaten des Jahres 2013 deckten die erneuerbaren Energien bereits 27 Prozent des deutschen Strombedarfs. Bis Jahresende wird sich die Menge des erzeugten Ökostroms im Land auf rund 150 Milliarden Kilowattstunden summiert haben – binnen zehn Jahren ist die Menge somit um mehr als 100 Milliarden gestiegen. Der Rückgang des Atomstroms vom Spitzenwert des Jahres 2001 mit 171 Milliarden Kilowattstunden auf zuletzt rund 100 Milliarden ist damit mehr als kompensiert.

Da die deutschen Kohlekraftwerke bislang kaum gedrosselt wurden, wird in diesem Jahr ein neuer Rekord beim Stromexport-Überschuss erzielt: Bereits Ende November lag der Exportsaldo des Jahres bei rund 27 Milliarden Kilowattstunden, zum Jahresende wird es auf rund 30 Milliarden ansteigen. Alle Warnungen, Deutschland werde sich nach dem Atomausstieg im Ausland mit Strom eindecken müssen, haben sich somit als unbegründet erwiesen. Da Ende 2015 mit dem Atomkraftwerk Grafenrheinfeld die Abschaltung des nächsten Reaktors ansteht, ist ein weiterer Ausbau der Stromerzeugung aus Sonne, Wind & Co. aber unabdingbar. Für 2025, wenn alle Atomkraftwerke im Land abgeschaltet sind, peilt die Bundesregierung entsprechend einen Anteil von 40 bis 50 Prozent des Stroms aus erneuerbaren Energien an.

Energiewende Der BDEW hat der Bundes­ republik einen Zeitfahrplan vorgelegt. Die Etappenziele sind ehrgeizig, aber es lohnt sich.

Mit einer solchen Entwicklung nimmt Deutschland international eine Spitzenposition ein. Und das schafft Arbeitsplätze: Ingenieure optimieren Windkraftanlagen und Blockheizkraftwerke, sie entwickeln Strom- und Wärmespeicher und konzipieren Schiffe, die den Wind auf See zur Wasserstoff­ erzeugung nutzen. Denn auch die Spitzenforschung der erneuerbaren Energien ist in Deutschland beheimatet, so etwa das größte Solarforschungsinstitut Europas, das Fraunhofer-Institut für Solare Energiesysteme (ISE) in Freiburg oder für Windenergie und Energiesystemtechnik (IWES) in Kassel. Das Fraunhofer Institut für Keramische Technologien und Systeme (IKTS) bildet mit der FuelCell Energy, Inc. sogar das Joint Venture Unternehmen FuelCell Energy Solutions GmbH und setzt auf Brennstoffzellen-Kraftwerke um die Energieversorgung von Gebäudekomplexen zu sichern.

Doch nicht alle Länder gehen so entschieden den Weg der erneuerbaren Energien wie Deutschland. Manche setzen stattdessen auf problematische Techniken wie etwa das Fracking. Mit dieser neuen Bohrtechnik sind heute fossile Gasvorkommen in Schiefergestein zu erschließen, die lange für die Energiewirtschaft uninteressant waren. Dabei presst man ein Gemisch aus Wasser, Quarzsand und chemischen Additiven in das betreffende Wirtsgestein. So entstehen Klüfte, die das eingeschlossene Gas freigeben. Vor allem in den USA wird das Verfahren bereits in großem Stil angewandt. Doch die Flüssigkeiten, die in den Untergrund gepresst werden, ha-

Einsatzbereit Hans-Martin Henning vom ISE sieht der Energiewende optimistisch entgegen.

ben es in sich. Sie enthalten eine Vielzahl von Chemikalien, speziell Säuren und Schäume, Korrosionsschutzmittel, Stabilisatoren und Biozide. „Aus öko- und humantoxikologischer Sicht bedenklich“ nennt das Umweltbundesamt (UBA) daher die Fluide. Und so wird das Fracking auch im jüngsten Koalitionsvertrag als „Technologie mit erheblichem Risikopotenzial” bezeichnet.

Dagegen sind die erneuerbaren Energien erheblich risikoärmer. Zumal eine Vollversorgung auf Basis heimischer erneuerbarer Energien langfristig kostengünstiger ist als unser heutiges Energiesystem, wie das Fraunhofer ISE in einer Studie errechnete.

Eine Strom- und Wärmeversorgung, die sich alleine auf regenerative Energien stützt, verursache nach erfolgtem Umbau für Unterhalt und Neuinvestitionen jährliche Kosten in Höhe von 107 bis 123 Milliarden Euro. Bei den heutigen Versorgungskosten von jährlich mindestens 133 Milliarden Euro entfällt ein Großteil auf Brennstoffe.

Die deutsche Volkswirtschaft könnte also in Zukunft einige Milliarden Euro pro Jahr sparen. Alle Techniken, die für eine solche Energiewende notwendig sind, seien „grundsätzlich verfügbar und einsatzreif“, so Hans-Martin Henning vom ISE. Der enorme Ausbau fluktuierender Energiequellen rückt auch das Thema Speicher in den Vordergrund. Eine Option kann der Wasserstoff sein, der durch Elektrolyse mittels über-

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smart energy

Solarstrom In Uganda versorgen das deutsche Solarunternehmen Kirchner Solar Group GmbH und die Deutsche Gesellschaft für Internationale Zusammenarbeit (GIZ) GmbH Mobilfunkmasten sowie anliegende Dörfer mit Solarstrom.

Mobile Solaranlagen, sogenannte Energiecontainer, ersetzen dabei die bisher üblichen Dieselgeneratoren. Der Clou: Nicht nur die Funkantennen werden in Zukunft umweltfreundlich betrieben - mit dem Aufbau eines lokalen Elektrizitätsnetzes erreicht der produzierte Strom auch die umliegenden Haushalte. Die Bewohner im Umkreis können den Strom dann über ein Prepaid-System beziehen.

Das Modell hat das Potenzial, bis zu 200.000 Menschen in Uganda mit umweltfreundlichem Strom zu versorgen.

Innerhalb der zweijährigen Projektlaufzeit von August 2012 bis Juli 2014 wollen die Projektpartner zunächst drei Mobilfunkmasten mit Energiecontainern ausstatten und ein Dorf mit tausend Bewohnern elektrifizieren.

Gefördert wird das Projekt im Rahmen von develoPPP.de, einem Programm des Bundesministeriums für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (BMZ), das nachhaltige Unternehmensaktivitäten in Entwicklungsländern unterstützt.

Weitere Informationen: www.develoPPP.de

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schüssigem Ökostrom erzeugt wird, eine andere ist die anschließende Methanisierung des Wasserstoffs. Die Handhabung des Methans ist deutlich komfortabler als jene des Wasserstoffs, vor allem auch, weil man beim Methan uneingeschränkt auf die bestehende Infrastruktur der Erdgas­ branche zurückgreifen kann.

Nutzen lassen sich die Speichergase effizient in Blockheizkraftwerken durch Verbrennung oder auch mittels Brennstoffzellen. Sie können stationär oder auch im Verkehr eingesetzt werden. Entsprechend arbeiten die großen Autohersteller seit Jahren an Wasserstofffahrzeugen. Künftig

könnte der Brennstoff von Erdgasfahrzeugen aber aus Ökoenergie stammen.

Auch Elektromobilität kann Teil der Energiewende sein, wenn sie klug eingesetzt wird – das gesteuerte Laden der Fahrzeugbatterien nämlich ist essenziell. Denn nur wenn der Ladezeitpunkt sich an der aktuellen Situation des Stromnetzes orientiert, können die E-Mobile zum Ausgleich der Schwankungen von Sonnen- und Windstrom dienen. Klemmen hingegen alle ihr Fahrzeug abends zur gleichen Zeit ans Netz, nämlich wenn sie nach Hause kommen, verschafft man dem Netz Zusatzprobleme statt Entlastung.

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Als dezentraler Stromspeicher könnten die Fahrzeuge – zumindest rein rechnerisch – eingesetzt werden.

Drei Millionen Elektroautos könnten rund 10 Gigawatt an Regelkapazität für das Stromnetz bereit stellen, alle deutschen Pumpspeicher zusammen erreichten hingegen gerade 7 Gigawatt. Aber nun sind 3 Millionen Stromautos nur eine Langfristvision, selbst das Ziel der Bundesregierung, bis 2020 eine Million Fahrzeuge auf die Straße zu bringen, gilt längst als unrealistisch.

Gleichwohl wird die Elektromobilität an Bedeutung gewinnen. Wenn sie klug organisiert ist, geht sie Hand in Hand mit neuen Nutzungskonzepten

N ac h h a lti g | I nt e l l i g e nt e M o d u l b a u w e i s e a u f h o h e m N i ve a u

Smarte Gebäude Der Zukunft Ein Wohnhaus, das sich energetisch ei­ genständig versorgt, dabei intelligent selbst steuert und zudem als Tankstelle für ein Elektroauto dient – smarte Zu­ kunftsmusik von morgen?

Einen komplett neuen Weg geht hierbei die MBtech Group mit ihrem Projekt Smart eLife. Der Grundgedanke kommt aus dem Automobilbau, wo auch die Wurzeln des Engineering- und Consul­ ting-Dienstleisters MBtech liegen. Bei Smart eLife überträgt MBtech die Prinzi­ pien der Serienfertigung aus der Auto­ mobilindustrie auf den Hausbau und verfolgt ein ganzheitliches E-Mobilitäts­ konzept. „Denn E-Mobilität und energieeffizien­ tes Wohnen sollen in Zukunft eine Ein­ heit bilden“, so Thomas Schaper, Pro­ duktverantwortlicher Smart eLife. Wie dies aussehen kann, wurde im Rahmen der Expo Real 2013 bereits vorgestellt.

Bei der Projektumsetzung steht die Nord-Süd Hausbau GmbH als kompe­ tenter Partner auf dem Immobilienmarkt

zur Seite. Sogenannte „smart cubes“, Wohnwürfel, die in serieller Fertigung hergestellt werden, beinhalten moderns­ te Technologien und bilden in dieser Ver­ bindung preisgünstige Energie-PlusHäuser. „Das Gebäude besteht aus neun kombi­ nierbaren Holzmodulen plus einem Er­ schließungs- und Sanitärkern“, erklärt Ricarda Metelmann-Scholz, Projektleite­ rin Smart eLife. „Dabei ist das ganze System so modular gestaltet, dass man es je nach Familiengröße vor- und wie­ der zurückbauen kann und sich das Gebäude somit dem Lifecycle der Be­ wohner anpasst. Smart eLife ist auf ein weitestgehend energieautarkes und nachhaltiges Wohnen und Arbeiten aus­ gerichtet, eingebunden in eine Commu­ nity, in der Ansätze wie das Teilen von E-Cars und Gemeinschaftsräume veran­ kert sind. Hinzu kommt, dass die Gebäu­ de genug Energie liefern, um auch ein Automobil daran aufladen zu können.“ Dabei wurden alle regenerativen Mög­

Ganzheitlich An den modular konzipier­ ten Energie-Plus-Häusern von MBtech lassen sich sogar E-Cars aufladen.

lichkeiten der Energiegewinnung ange­ dacht. „Ob es sich um Photovoltaik, Windenergie, Mini-BHKWs oder auch Brennstoffzellen-Kraftwerke handelt“, erläutert Thomas Schaper, „es ist wirk­ lich ein zukunftsfähiges System, das auch das Thema Smart Grid berück­ sichtigt.“ Was sich anhört wie eine Zukunftsvision soll bereits im ersten Quartal 2015 Wirk­ lichkeit werden. „Dann werden wir die ersten Prototypen aufgestellt haben, und zusätzlich startet die Entwicklung einer Kleinserie“, so Ricarda MetelmannScholz. „Neben den Themen Energie und Nachhaltigkeit besteht ein weiteres Ziel darin, bezahlbaren Wohnraum mit einer bisher nie dagewesenen techni­ schen Ausstattung und Qualität zu reali­ sieren“, ergänzt Thomas Schaper. „Dies lässt sich vor allem über die Serienferti­ gung und den Einsatz des nachhaltigen Baustoffes Holz erreichen. „Letztendlich wird das ganze Projekt fortlaufend aus­ gebaut und erweitert. Daher sind wir auch an innovativen Partnern, die dem Grundgedanken des Projektes folgen, in­ teressiert.“ Weitere Infos: www.mbtech-group.com

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des Fahrzeugs. Aufgrund der begrenzten Reichweite und der lange Ladezeiten liegt der Charme des Elektrofahrzeugs vor allem in Carsharing-Modellen: Mit dem E-Fahrzeug zum nächsten Bahnhof, elektromobil per Bahn zum Zielbahnhof und dort mit einem wiederum geliehenen E-Fahrzeug zum Reiseziel – das ist das Reisen der Zukunft. So entstehen neue Dienstleistungszweige und es entwickelt sich ein Bedarf an einer entsprechenden Kommunikationsinfra­struktur.

Auch soll die E-Mobilität in Zukunft mit energieeffizientem Bauen verknüpft werden. Die „smart cubes“, eine Idee der MBtech Group und der Nord-Süd Hausbau war auf der Immobilienmesse Expo Real zu sehen.

Begeistert von diesem Ansatz zeigte sich auch EU-Energiekommissar Günther Oettinger, der sich das Projekt genauer erläutern ließ. Aus neun modularen Holzelementen, die sich durch einen hohen Vorfertigungsgrad auszeichnen, ergibt sich – beliebig kombinierbar – ein Energie-Plus-Haus.

Elektrofahrzeuge können mit Eigenstrom betankt werden, sei es aus Photovoltaik, Windenergie oder einem Brennstoffzellen-Ktraftwerk.

Doch ob es nun um Mobilität, um Speicher oder grundsätzlich flexible Stromerzeuger oder -verbraucher geht:

smart energy

Da die erneuerbaren Energien schwanken, erfordert die Nutzung dieser Quellen eine Neuorganisation der Stromwirtschaft. Dazu gehören auch zeitvariable Tarife für Endkunden, die oft unter dem Begriff Smart Meter laufen. In der Theorie klingt sie ganz einfach: Die Waschmaschine im Keller startet ihren Waschgang, wenn es aus Sicht des Netzes gerade günstig ist.

Der Impuls kommt per Kabel oder Funk ins Haus – und alle Beteiligten sind glücklich: Die Stromwirtschaft, weil flexible Verbraucher das Netz stabilisieren; der Nutzer, weil er sich die Zeiten billigeren Stroms aussuchen kann; die Hard- und Softwarefirmen, weil sich ein großer Absatzmarkt für Steuerungstechnik und Abrechnungssysteme erschließt.

Doch die Welt der Stromwirtschaft ist komplexer – der Schritt von der Theorie zur Praxis eines „Smart Market“ daher gewaltig. Zahlreiche Gesetze sind zu ändern, die dazu noch in unterschiedliche Zuständigkeitsbereiche fallen. Erst dann sind zeitvariable Endkundentarife, die jeweils Angebot und Nachfrage widerspiegeln, im Massenmarkt praktikabel.

Der Bundesverband der Energieund Wasserwirtschaft (BDEW) gibt dem Thema daher in seiner Roadmap „Smart Grids“ von Februar 2013 auch

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Fa h r p l a n d e r E ne rg i e w en d e Aufbau- und Pionierphase

Etablierungs- und Ausgestaltungsphase

Realisierungsund Marktphase 10 Variabler Verbrauch – Demand Side Management 9 Variable Erzeugung – Supply Side Management

8 Speicher und Elektromobilität, Hybridnetze 7 Lokale & globale Optimierung im Energiesystem 6 Steuern & Regeln: Automatisierung der Netze 5 Messen: Sensorik im Netz, Roll-Out intelligenter Messsysteme 4 Standards, Normen, Datenschutz und Datensicherheit

Quelle: BDEW-Roadmap

visAvis economy

3 Forschung und Entwicklung, Pilot- und Demonstrationsprojekte 2 Rechtlicher und regulatorischer Rahmen für Smart Grids 1 Abgrenzung sowie Interaktion von Markt und Netz

2012

2013

2014

2015

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2017

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2021

2022

So prognostiziert der BDEW die Entwicklung bis 2022.

noch einige Jahre Zeit. Er rechnet in drei Phasen: Der Aufbau- und Pionierphase (2012 bis 2014), der Etablierungsund Ausgestaltungsphase (2014 bis 2018) sowie der Realisierungs- und Marktphase (2018 bis 2022). Und doch beginnt im Privatkundengeschäft gerade ein Smart Market aufzukeimen: Nämlich dort, wo Bürger eine Solarstromanlage auf dem eigenen Dach betreiben. Diese Haushalte achten häufig schon darauf, wann sie ihre Waschmaschine starten, und zwar bevorzugt

dann, wenn die Sonne den nötigen Strom liefert. Denn Strom vom Hausdach aus neuen Photovoltaikanlagen kostet inzwischen nur noch halb so viel wie Strom aus dem Netz. Ein kurzer Blick zum Himmel beantwortet dann bereits die Frage, ob der Zeitpunkt für die Waschmaschine günstig ist. So hat neben dem Smart Grid und dem Smart Meter inzwischen auch der Smart Consumer seinen Platz als wichtiger Player der Energiewende.

Bernward Janzig

E ne rg i ee f f i z i en z | I n n ovat i o n e n f ü r e i n e s i c h e re Ve r s o rg u n g

Brennstoffzellen-kraftwerke im Praxiseinsatz Das Jahrhundertprojekt Energiewende lässt sich nicht al­ lein durch Sonne, Wind, Wasser und Biomasse bestreiten.

Daher sind neue Verfahren und innovative Ansätze un­ abdingbar, um im stetigen Wettbewerb der sicheren Ver­ sorgung mit erneuerbarer Energien zu bestehen.

Besonders dezentrale Brennstoffzellen-Kraftwerke der Megawatt-Klasse rücken stärker in den Blickpunkt von Betreibern und Investoren. Diese haben sich in Hinblick auf Leistung, Wirtschaftlichkeit und Umweltverträglich­ keit in den letzten Jahren immer häufiger bewährt. Die Brennstoffzellen wandeln in einem elektrochemischen, nahezu schadstofffreien Prozess methanhaltige Brenn­ stoffe wie Erd- oder Biogas in Strom und Wärme um – daher kann die Anlage überall dort eingesetzt werden, wo dieses Gas verfügbar ist. Sie ist vor allem für Einrich­ tungen geeignet, die nach einer zuverlässigen und um­ weltfreundlichen Quelle mit hoher Effizienz und Leis­ tung suchen. Unabhängig von äußeren Umständen lässt sich mit einer solchen Anlage der Grundlaststrom- und Wärme-/Kältebedarf decken. „Bisher erzeugten unsere DFC®-Brennstoffzellen-Kraftwerke mehr als 1,9 TWh elektrische Energie. Da hierbei keine Abgase entstehen, liefern die über 80 derzeit im Einsatz befindlichen Kraft­ werke ein wichtigen Beitrag auf dem Weg zu einer um­ weltverträglichen, dezentralen Energieversorgung. Der hohe elektrische Wirkungsgrad von 47 %, der mit integ­ rierter Turbine bis zu 58 % betragen kann, sorgt hierbei für einen hocheffizienten Einsatz der Primärenergie“, so

Fortschritt Brennstoffzellen-Kraftwerke können in Zu­ kunft die Energieversorgung von Gebäudekomplexen sichern.

Chip Bottone, Präsident und CEO der FuelCell Energy, Inc. sowie Geschäftsführer der FuelCell Energy Solutions GmbH. Seit Mai 2012 bündelt das amerikanische Unternehmen in Deutschland sein Wissen und seine Erfahrung zusam­ men mit dem Fraunhofer Institut für Keramische Techno­ logien und Systemen in dem Joint Venture-Unternehmen

FuelCell Energy Solutions. Die praxiserprobte Technologie überzeugte auch die Regierung, und so wird das erste in Deutschland gefertigte DFC®-Brennstoffzellen-Kraftwerk im Neubau des Bundesministeriums für Bildung und For­ schung eingesetzt. Bereits im Oktober ausgeliefert, ist die Inbetriebnahme nach Fertigstellung des Baus für Mit­ te 2014 vorgesehen. Neben dem geringen Schadstoff­ ausstoß waren vor allem die bescheidenen Platzbedürf­ nisse und der leise, vibrationsfreie Betrieb ausschlagge­ bend. Diese Aspekte machen die Anlagen so attraktiv für den Einsatz im städtischen Bereich.

Da die Abluft mit Hochtemperaturwärme von ca. 400 °C nutzbar ist, sind die Kraftwerke darüber hinaus beson­ ders gut für eine effiziente Kraft-Wärme-Kälte-Kopplung geeignet. „Auch um die Wartung muss man sich keine Gedanken machen“, erklärt Andreas Frömmel, Vizepräsi­ dent Kommerzielles und Geschäftsentwicklung der Fuel­ Cell Energy Solutions GmbH, „die Anlagen werden von uns betrieben und rund um die Uhr überwacht. Über ei­ nen Full-Service Vertrag ist dabei jegliche geplante oder auch ungeplante Wartung abgedeckt.“ Eine Hersteller­ garantie über die Stromproduktion nimmt dem Kunden ein mögliches technisches Risiko, entlastet ihn und gibt ihm mehr Sicherheit. Zusätzliche Arbeitskräfte vor Ort müssen nicht eingestellt werden. Die Kapazität der Kraft­ werke startet bei 250 kW und erreicht im internationa­ len Maßstab mittlerweile bis zu 60 MW. Weitere Informationen: www.fces.de

flottenmanagement

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Effizienz durch Outsourcing

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ie Verwaltung des Fuhrparks stellt viele Unternehmen vor Probleme: Rechnungen für Wartung, Reparatur und Kraftstoff müssen nicht nur bezahlt, sondern auch überprüft werden. Hat die Werkstatt die Arbeiten korrekt und im vorgeschriebenen zeitlichen Rahmen ausgeführt? Lassen sich durch entsprechende Vereinbarungen die Versicherungsgebühren oder Finanzierungskosten noch ­weiter senken? Ist die Zusammensetzung meiner Fahrzeugflotte optimal? Der Firmenchef hat in der Regel keine Zeit, sich mit diesen Fragen zu befassen. Den Mitarbeitern fehlt dazu oft das erforderliche Knowhow. Konsequenz: Die Unternehmen lagern ihr Fuhrparkmanagement aus.

An entsprechenden Dienstleistern mangelt es nicht. Erste Anhaltspunkte für die Wahl des richtigen Dienstleisters könnten ­folgende Kriterien sein: Wie lange ist er schon als Flottenmanager tätig? Wie viele Projekte hat er bereits abgewickelt? Verfügt er über eine entsprechend hohe Kapitalausstattung? Hat er die nötigen Fachkräfte? Wie beurteilen andere Kunden dessen Arbeit? Lässt sich die EDV-Software auf die eigene Datenverarbeitung überspielen? Ist eine eventuelle Vertragskündigung ohne größere Schwierigkeiten ­möglich?

Fuhrpark Selbst kleine Fahrzeug­ flotten können durch externe Verwaltung kräftig Kosten sparen.

Unterstützung erfahren sie dabei durch LeasingGesellschaften.

Ziel der Auslagerung des Flottenmanagements sollte es grundsätzlich sein, die Fuhrparkkosten um mindestens 10 bis 20 Prozent zu senken.

Eine Ist-Analyse schafft Klarheit, ob die Fahrzeuge dem Einsatzzweck entsprechen. Zu berücksichtigen sind Faktoren wie Anschaffungspreis, variable und fixe Kosten über die geplante Laufzeit, Instandsetzungskosten nach einem Unfall und voraussichtlicher Wiederverkaufswert.

Wichtig ist außerdem, den optimalen Ersatzzeitpunkt der Fahrzeuge zu kennen, um kostspielige Reparaturen weitgehend zu vermeiden.

Die Weichen hierfür werden freilich schon bei der Zusammensetzung

des Fuhrparks gestellt: Ein kompetenter Flottenmanager verfügt normalerweise über eine Datenbank, die unter anderem über Verschleiß, Wartungsintervalle oder Kulanzmodalitäten diverser Herstellermodelle Auskunft gibt. Dann kann es nicht passieren, Autos mit zu hohen Betriebskosten anzuschaffen. Auch an der Anschaffung und Versicherung der Fahrzeuge lassen sich die Qualitäten des Dienstleisters erkennen: Er holt verschiedene Angebote ein und wählt das beste aus. Vor allem aber lässt er sich in die Karten schauen. Schließlich sorgt nur absolute Transparenz für das notwendige ­Vertrauen.

Full-Service-Leasing reduziert den Verwaltungsaufwand Ist die Entscheidung für einen Anbieter gefallen, stellen beide Seiten am besten gemeinsam einen Pflichtenkatalog auf, um so Umfang und Kosten der Dienstleistung festzulegen. Außerdem ist darauf zu achten, dass eine eventuelle Vertragskündigung nicht durch versteckte Klauseln unnötig erschwert wird. Wer auf Nummer sicher gehen will, kann auch zunächst eine Laufzeit von etwa sechs Monaten vereinbaren. In dieser Zeit sind durchaus schon konkrete Aussagen über die weitere Entwicklung des Kostenfaktors Fuhrpark möglich.

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Seit Jahren spielen in Sachen Fuhrparkverwaltung auch die Leasing-Gesellschaften eine wichtige Rolle. Im Angebot haben sie schließlich nicht nur das reine Finanz-Leasing, sondern im Rahmen des Full Service-Leasing auch ein ganzes Paket von Dienstleistungen rund um den Einsatz und Unterhalt eines Fahrzeugs, also zum Beispiel Wartung und Verschleiß, Kraftstoff-Management, Reifenservice, Versicherungs-Management und vieles mehr. „Durch individuell geschnürte Mobilitätspakete werden die Gesamtkosten der Fahrzeughaltung für den Nutzer in einen monatlichen Betrag zusammengefasst und damit besser überschaubar“, erläutert Gerhard Fischer, Vorstand der LeaseTrend AG mit Sitz in Oberhaching bei München.

Insbesondere Paketbausteine wie regelmäßige Wartung oder Vollkaskoversicherung würden außerdem zu einem guten und gepflegten Fahrzeugzustand verhelfen.

Gleichzeitig tragen die Services zu höherer kalkulatorischer Sicherheit bei, vor allem aber entlasten sie von zeitraubenden Organisationsaufgaben. Unternehmen wie LeaseTrend, übrigens Mitglied der AutoBank-Gruppe, tragen auf diese Weise dazu bei, den Verwaltungsaufwand zu reduzieren. Speziell dieser Aspekt ist nicht zu unterschätzen, denn allein schon die Belegerfassung kostet eine Menge Zeit und damit Geld. „Anstatt Belege zu sortieren, sollten sich die Mitarbeiter lieber stärker auf das Kerngeschäft der Firma konzentrieren“, rät Peter Hellwich von der gleichnamigen Fuhrpark- und Logistikberatung in Germering bei München. Aufgrund des enormen Verwaltungsaufwands, den eine effiziente Fuhrparkverwaltung erfordert, hält er Outsourcing deshalb bereits auch für kleinere Flottenbetreiber für überlegenswert.

Bei der Abrechnung ­verschiedener Dienstleistungen aus dem Full Service-Leasing-Paket fällt die Entscheidung meist für die geschlossene Kalkulation. Hierbei vereinbaren Leasinggeber und Kunde eine monatliche Rate, die während der gesamten Vertragslaufzeit konstant bleibt.

Der Leasingnehmer zahlt also einen festgelegten Preis pro Kilometer und hat dadurch Planungssicherheit. Bei Vertragsende wird lediglich die tatsächliche Kilometerzahl mit der vertraglich vereinbarten Fahrleistung verglichen. Minderkilometer werden vergütet, für Mehrkilometer muss der Kunde nachzahlen. „Grüne“ Dienstwagen-Offensive kommt nur bedingt voran Im Hinblick auf die zukünftige EUGesetzgebung rund um die CO2- und Schadstoffemissionen dürfte neben

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der wirtschaftlichen Flottenkonzeption immer mehr auch die ökologische Mobilitätssicherung in den Fokus der Fuhrparkbetreiber rücken.

Obwohl der Automarkt in diesem Punkt zwar schon kräftig in Bewegung geraten ist, kommt die „grüne“ Dienstwagen-Offensive in den Unternehmen aber offensichtlich nur schleppend in Gang. Das ist jedenfalls das Ergebnis einer Befragung von 100 Flottenmanagern im Auftrag der LeaseTrend AG. Demnach wird in naher Zukunft keine der alternativen Antriebsarten – unter anderem auch aufgrund der hohen Anschaffungskosten – den Diesel oder Benziner im Fuhrpark ersetzen. Vielmehr geht der Trend zu einem Mix verschiedener Antriebsarten, kleineren Modellen und Downsizing-Motoren. Wenn ­alternative Antriebe zum Einsatz kommen, werden Hybridfahrzeuge favorisiert.

Auch die Umwandlung der Flotte in einen Fuhrpark, der von mehreren Mitarbeitern genutzt werden kann und die Auslastung erhöht, stellt für die große Mehrheit der Befragten (noch) keine Alternative dar. Dessen ungeachtet gibt es seitens der Automobilhersteller und Leasing-Gesellschaften bereits Kooperationen im Hinblick auf Carsharing-Lösun-

flottenmanagement

gen. Ein Beispiel hierfür ist das erst 2013 von PSA Peugeot Citroën und Sixt auf Leasingbasis entwickelte System „Share your fleet“. Damit sind die Kunden in der Lage, die Auslastung ihrer Fahrzeugflotte zu optimie-

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Bei der Flottenkon­ zeption unter öko­ logischen Aspekten geht der Trend zunehmend zu einem Mix verschie­ dener Anstriebsarten, kleineren Modellen und Downsizing-Motoren.

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ren und gleichzeitig die Kosten zu senken, indem sie ihren Mitarbeitern gegen Entgelt attraktive Fahrzeuge flexibel für den gewerblichen und privaten Gebrauch zur Verfügung stellen. Tarife und Zeiträume für die private Nutzung werden vom jeweiligen Unternehmen dabei selbst definiert. Ein Reporting über die tatsächliche Nutzung der Poolfahrzeu-

ge schafft darüber hinaus mehr Transparenz für Flottenmanager. Ein ähnliches Modell gibt es bereits seit 2011 von BMW und ihrer Leasingtochter Alphabet.

Wenn es darum geht, die Fuhrparkkosten im Unternehmen zu senken, gibt es freilich noch eine ganze Reihe weiterer Ansätze. Regelmäßige Fahrertrainings zum Beispiel senken die Schadensquote und die Spritkosten. Damit das Geld hierfür aber nicht unnötig in die Hand genommen wird, empfiehlt es sich, speziell in Bezug auf die Fahrsicherheitstrainings vorab den jeweiligen Bedarf beziehungsweise den Schadenverlauf und die Ursachen zu analysieren. Denn mit Standardlösungen erreicht man unterm Strich nur sehr wenig. Empfehlenswert ist es außerdem, dass bei den Seminaren und Trainings nicht nur die Fahrer, sondern auch die Unternehmensleitung und die Führungskräfte mit eingebunden sind. Denn auch wenn der Fahrer einen Schaden verursacht hat beziehungsweise ­direkt am Unfall beteiligt war, so ist er doch nur ein Teil in der Gesamtstruktur eines ­Fuhrparks.

Matthias Gaul m.gaul@visavis.de

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Pflichtenkatalog Diese Leistungen sollte ein Flottenmanager bieten: • Fahrzeugbeschaffung und -vermarktung • Finanzierungsvarianten • Zulassung/Abmeldung • Kraftstoffabrechnung • Tankstellenabrechnung • Reifenservice • Terminüberwachung (gesetzlich vorgeschriebene Untersuchungen und Wartungsintervalle) • Versicherungen • Steuern • Radiogebühr (GEZ) • Autotelefongebühren • Werkstättenauswahl • Prüfung, Verarbeitung und Archivierung von Werkstattrechnungen • Durchsetzung von Gewährleistungen und Kulanzen • Schadensmeldung/Unfallabwicklung • Organisation/Stellen eines Ersatzwagens • Fuhrparkreporting auf Datenträger und Papiere

E X P E RTI S E | Fre i e Le a s i n g a n b i e t e r a l s Zu ku n ft s m o d e l l

Der Handel im Wandel Neue Vertriebskanäle, alternative Mobili­ tätskonzepte und verändertes Informati­ onsverhalten – um künftig erfolgreich zu sein, müssen Autohändler ihre traditio­ nelle Verkaufsstrategie gezielt auf indivi­ duelle Kundenbedürfnisse ausrichten.

Der klassische Automobilvertrieb befin­ det sich im Umbruch: Nicht nur, dass die Verkaufszahlen stagnieren und die Prei­ se unter Druck stehen – auch das Infor­ mations- und Kommunikationsverhalten der Autokäufer hat sich in den vergan­ genen Jahren stark verändert. Viele Au­ tohändler stehen deshalb vor der großen Frage, wie die neue Generation von Au­ tokäufern effektiv angesprochen und gewonnen werden kann. Was Kunden wirklich wollen und welche Sorgen die Händler plagen, hat die LeaseTrend AG in ihren aktuellen Trendstudien heraus­ gefunden. So stellte sich bei einer bun­ desweiten Befragung von 500 Autofah­ rern heraus, dass die meisten Autokäufer trotz hoher Rabatte im Internet nach wie vor den direkten Kontakt mit dem Händler bevorzugen. Denn der Kunde will sein zukünftiges Auto bei einer Pro­

befahrt erleben können und schätzt dar­ über hinaus den guten Werkstattservice, das solide Know-how und die individu­ elle Beratung im Autohaus. Wenn ein

Kernkompetenz „Der Handel sollte auf seine klassischen Stärken setzen und dem Kunden alles bieten, was das Netz nicht kann“, rät Gerhard Fischer.

neues Auto angeschafft wird, würden sich rund zwei Drittel der Kunden für ei­ nen Gebrauchten entscheiden. Davon entfällt ein Drittel auf Jungwagen, die mit deutlichen Preisnachlässen zu haben sind und fast die gleichen Vorzüge wie ein Neuwagen bieten. Denn die Investi­ tionsbereitschaft hält sich derzeit in Grenzen – jeder Zweite hat für sein der­ zeitiges Fahrzeug weniger als 15.000 Euro ausgegeben, und nur gut jeder Sechste wäre dazu bereit, beim nächs­ ten Kauf tiefer in die Tasche zu greifen.

Vor diesem Hintergrund ist es kaum ver­ wunderlich, dass über die Hälfte der Kunden wenig Verständnis für die enor­ men Preissteigerungen bei Neuwagen haben, deren Anschaffungspreis in den zurückliegenden 30 Jahren um rund 200 Prozent gestiegen ist.

Autohändler setzen auf Experten Da die Anschaffungspreise steigen und die Kaufkraft sinkt, können immer weni­ ger Kunden ihr neues Fahrzeug bar be­ zahlen. Viele Autohändler setzen des­ halb auf den Vertrieb von automobilen

Finanzprodukten, der zunehmend zu ei­ nem zweiten Standbein wird. Dabei ver­ trauen 85 Prozent der Händler auf die Autobanken, die dank ihrer Spezialisie­ rung wettbewerbsfähige Mobilitäts- und Versicherungsangebote unterbreiten. Zu diesem Ergebnis kam eine bundesweite Befragung von 100 Autohändlern, die im Frühjahr dieses Jahres durchgeführt wurde. Demnach sind auch freie Leasin­ ganbieter bei den Händlern beliebt, für die eine schnelle und unkomplizierte Zu­ sammenarbeit zu den wichtigsten Krite­ rien der Zusammenarbeit gehört. „Wir arbeiten mit den Händlern partner­ schaftlich zusammen und helfen bei al­ len Fragen rund um die Finanzdienstleis­ tung“, sagt LeaseTrend-Vorstand Ger­ hard Fischer. Als Mitglied der AutoBank-Gruppe kann der Leasingge­ ber den Handel auch mit maßgeschnei­ derten Lösungen zur Finanzierung des eigenen Lagerbestands unterstützen und damit eine leistungsfähige Finanzie­ rungs- und Liquiditätsergänzung bieten.

Weitere Informationen unter www.leasetrend.de

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Wachstum im Blick Stabilität Fachwissen, Sprachkompetenz und solide Kenntnis internationaler Verordnungen zeichnen den Finanzplatz Luxemburg aus. Auch in Zeiten des Wandels ist das Großherzogtum hervorragend aufgestellt.

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uxemburg hat nicht mehr Einwohner als Bremen oder Dortmund, auf dem Finanzparkett spielt das Land weltweit in der obersten Liga.

Die internationale Wettbewerbsfähigkeit des Finanzplatzes hat für das kleine Großherzogtum strategische Bedeutung – kein Wunder, denn der Finanzsektor bringt dem Staat etwa die Hälfte seiner Steuereinnahmen ein und ist mit Abstand die wichtigste Säule der Wirtschaft.

Jede Luxemburger Regierung, gleich welcher politischer Couleur, achtet mit Argusaugen darauf, den zahlreichen Banken am Platz ein möglichst günstiges Umfeld zu bieten. Da passt es gut, dass die aktuellen Höchststände an den Börsen die Ertragslage der Luxemburger Banken wieder beflügelt. Auch die Anzahl der in Luxemburg tätigen Geldhäuser ist erstmals seit vielen Jahren durch die Neueröffnung von drei chinesischen Instituten auf 146 gestiegen. Gemessen an der Zahl ihrer Mitarbeiter und der Größe ihrer Bilanzsumme bleiben die 37 deutschen Banktöchter mit Abstand die wichtigste Gruppe am Platz. „Platzhirsch“ ist wie schon in

den Vorjahren mit einer Bilanzsumme von 85 Milliarden Euro die Deutsche Bank Luxemburg. Ihr folgt auf Platz 2 die französische Caceis Bank Luxembourg mit 47,6 Milliarden Euro. Die gesamte Bilanzsumme aller Banken liegt mit 734 Milliarden Euro (Stand 31.12.12, minus sieben Prozent) auf dem niedrigsten Stand seit 2004 und 194 Milliarden Euro unter dem Höchststand aus 2008, eine Folge von Restrukturierungen und dem Abbau von Risikoaktiva.

Einer der wesentlichen Standortvorteile Luxemburgs ist die politische Stabilität, die mit einer ­vorhersehbaren Steuerpolitik einhergeht. Diese stabilen Verhältnisse sind derzeit jedoch nicht mehr ganz so erschütterungsfrei, wie sie lange Zeit waren. Obwohl die seit Jahrzehnten ununterbrochen regierenden Christsozialen von Jean-Claude Juncker bei den jüngst abgehaltenen Neuwahlen trotz Verlusten stärkste Partei geblieben sind, wurden sie von einer Koalition aus Liberalen, Grünen und Sozialdemokraten in die Opposition gedrängt.

Bezeichnend für die Bedeutung, die auch die neue Koalitionsregie-

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rung dem Finanzplatz beimisst, mag die Tatsache sein, dass sie, noch bevor alle anderen Posten vergeben sind, einen weltgewandten Diplomaten zum neuen Finanzminister berufen hat. Pierre Gramegna, früherer Luxemburger Botschafter in Tokio und jetziger Generaldirektor der Handelskammer, dürfte ohne Wenn und Aber den proaktiven Kurs seines Vorgängers Luc Frieden fortsetzen.

Banken passen ihre Ge­schäf­ts­­ modelle an Die langsame Beruhigung an den Finanzmärkten und die aufkeimende Hoffnung auf ein steigendes Wirtschaftswachstum in der Eurozone sollten nicht über die Tatsache hinwegtäuschen, dass sich der Finanzplatz Luxemburg an einem Wendepunkt befindet. Die Veränderungen bei der europäischen Regulierung, verbunden mit dem angekündigten Ende des Bankgeheimnisses, bringen umfangreiche Herausforderungen mit sich. „Der Finanzplatz durchschreitet eine Übergangsperiode“, stellt Walter Koob von der Wirtschaftsprüferfirma KPMG fest. Alle Luxemburger Banken sind dabei, ihre Geschäftsmodelle den neuen Gegebenheiten anzupassen.

Bei dieser Neupositionierung ­gibt es neben den notwendigen Herausforderungen durchwegs auch Chancen. Besonders im Privatkundengeschäft, dessen traditionelle steuerliche Vorteile durch die Schaffung eines „level playing fields“ auf EU-Ebene zusehends schwinden, bieten sich im Bereich des individuellen Vermögensmanagements und der ganzheitlichen Finanzplanung ganz neue Wachstumsmöglichkeiten. Mit großem Enthusiasmus sehen die Luxemburger Akteure das Gesetz zur Regelung von „Family Offices“ (vom 21. Dezember 2012), sowie die frühzeitige Umsetzung der Richtlinie über die Verwalter alternativer ­Investmentfonds AIFMD (am 15.

Juli 2013).

Was bedeutet das an­ gekündigte Ende des Bank­geheimnisses für Ihr Haus? Sind Sie auf den Stichtag 1.Januar 2015 vorbereitet?

Die Absicht Luxemburgs, ab 2015 das Bankgeheimnis komplett aufzugeben und den automatischen Informationsaustausch einzuführen, kam angesichts des zunehmenden internationalen Drucks nicht überraschend. Die

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resolute „Weißgeldstrategie“ sorgt derzeit für Abflüsse von Kundengeldern, bedeutet jedoch gleichzeitig, dass sich Luxemburg „aus der Schmuddelecke“ befreien kann, wie es Ernst Wilhelm Contzen, der Präsident der Bankenvereinigung ABBL, bildhaft ausdrückt.

Zu den Banken, die sich frühzeitig und resolut auf diesen Wendepunkt im Luxemburger Private Banking einstellen, gehört die DZ Privatbank: „Wir sehen der Einführung des automatischen Informationsaustausches positiv entgegen“, sagt Dr. Stefan Schwab. Der Vorstandsvorsitzende des genossenschaftlichen Instituts begrüßt das anstehende „Ende der Steuer-Stigmatisierung“ und die damit einhergehende Schaffung gleicher

Wettbewerbsbedingungen. Durch die frühzeitige Gründung von Niederlassungen in Deutschland tat die DZ Privatbank einen Schritt, der am Finanzplatz Luxemburg Signalwirkung hat. Sie begibt sich dorthin, wo ihre Kunden wohnen, und wartet nicht mehr, wie das früher bei den meisten luxemburgischen Geldhäusern der Fall war, dass sich die Kunden zu ihr bemühen.

Der für den 1. Januar 2015 vorgesehene Übergang zum automatischen Informationsaustausch bedeutet keineswegs, dass die Privatsphäre nicht mehr geschützt wird. „Das Bankgeheimnis bleibt, außer gegenüber den Steuerbehörden“, lautet der Kommentar des bisherigen Finanzminis-

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ters Luc Frieden. „Es ist wichtig, dass die Bürger ihre Steuerverpflichtungen einhalten. Am Schutz der Privatsphäre halten wir aber fest, und ich hoffe, dass viele andere Finanzzentren das ähnlich sehen“, stellt er klar.

Für die Commerzbank International S.A. ist das Ende des Bankgeheimnisses ein „non-event“. Sie zählt zu den Pionieren der TransparenzInitiative am Finanzplatz. „Das Bankgeheimnis spielt für uns bereits seit Langem keine Rolle mehr, es hat sich überlebt“, sagt Falk Fischer, ihr CEO und Head of International Wealth Management. „Auf den automatischen Informationsaustausch und die geplante Erweiterung auf weitere Einkunftsarten sind wir vorbereitet“,

F o n d s a dm i n i str ati o n | I n z w e i J a h re n i n s S p i t ze n fe l d

eine ErfolgsstorY Der Name ist Programm: Die Navaxx S.A. berechnet den „Inneren Wert” eines Fonds, auch bekannt als „Net Asset Va­ lue” (NAV). Der Fondsbuchhaltungsspezi­ alist ist eine 100-prozentige Tochter der luxemburgischen Fondsgesellschaft Axxi­ on S.A., einer Master-KAG für Private-­ Label-Fonds. Die Idee hinter der Grün­ dung der Navaxx im Jahr 2011 war ein­ fach, die gesteckten Ziele aber waren hoch. Axxion wollte die zu der Zeit an verschiedene Firmen ausgelagerten Dienstleistungen im Bereich Zentralver­ waltung in einer eigenen Gesellschaft konzentrieren und strukturieren. Der Auf­ trag lautete, den Kunden bessere Dienst­ leistungen im Bereich Fonds­administra­ tion anbieten zu können. Dazu zählen ei­ ne umfassende Fondsbuchhaltung, der gesamte Transfer Agency-Bereich sowie ein maßgeschneidertes Reporting.

Entgegen dem gängigen Trend des Out­ sourcings in ferne Länder wurde ganz bewusst eine Luxemburger Einheit mit

einem offenen Beteiligungsmodell auf­ gebaut. Die Navaxx S.A. unterliegt als „Professionel du Secteur Financier” der Luxemburger Bankenaufsicht CSSF. Dank modernster IT-Infrastruktur, verteilt auf zwei identische Rechenzentren in Luxemburg, ist die Navaxx in der Lage, effizient und ressourcenschonend zu ar­ beiten. Sicherheit der Daten und Zugriffe ist dabei oberstes Gebot. Für die beiden Bereiche Fondsbuchhaltung und Transfer Agency kommen die bewährten DiamosSysteme zum Einsatz. Die Herausforde­ rung, das IT-System für die Luxemburger Bedürfnisse fit zu machen, wurde in kür­ zester Zeit gemeistert. Da die Funktion als Transfer Agent eine besondere Ver­ antwortung im Hinblick auf die Vermei­ dung von Geldwäsche und Terrorismusfi­ nanzierung erfordert, ist die Navaxx an eine der weltweit größten Datenbanken angeschlossen und kommt so ihren gesetzlichen Vorgaben mit besonderer Gründlichkeit nach.

Seit dem Start am 1. Januar 2012 be­ findet sich Navaxx auf solidem Expansi­ onskurs. Schon im Gründungsjahr wur­ den 106 Fonds verwaltet. Mittlerweile ist deren Zahl auf über 120 gestiegen, was der jungen Gesellschaft einen Platz unter den zehn ersten Fondsadministra­ toren deutscher Herkunft am Finanz­

Wachstum Nach einem sehr erfolgreichen Start ihres kunden­ freundlichen Konzepts blicken die Geschäftsführer Thomas Spinner (links) und Joachim Hennen mit Zuversicht weiteren Expansionsplänen entgegen.

platz Luxemburg sichert. Ein Achtungs­ erfolg, auf den Thomas Spinner und Jo­ achim Hennen stolz sein können. „Mit knapp 3 ­ Milliarden Euro ‚Assets under Administration‘ und entsprechendem Wachstum haben wir unsere Erwartun­ gen übertroffen”, erklären die beiden Geschäftsführer. Mit Zuversicht sehen sie dem bald beginnenden dritten Ge­ schäftsjahr entgegen. Seit dem Umzug im Frühjahr 2013 von Munsbach in neue Geschäftsräume im grenznahen Grevenmacher verfügen sie über den nötigen Raum für weitere Expansions­ pläne.

Das Wachstum bei Navaxx lässt sich auch an der Anzahl der Mitarbeiter ab­ lesen, die von anfänglich zwei (im April 2011) kontinuierlich auf derzeit 21 an­ gewachsen ist. Und ein Ende dieser Erfolgsstory „made in Luxembourg” ist nicht abzusehen.

Weiter Informationen unter: www.navaxx.lu

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Experteninterview

Zukunftspotenzial

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Die visAvis-Redaktion im Interview mit Ernst Wilhelm Contzen, Präsident der Luxemburger Banken­ vereinigung:

Luxemburger Vermögensverwaltung stets dem Wandel der Zeit angepasst und bewusst eine Vorreiterrolle angenommen.

Was macht Luxemburg im Ver­ gleich zu anderen Finanzplätzen besonders attraktiv?

Der Luxemburger Finanzplatz ist immer dann hervorragend aufgestellt, wenn der Kunde oder Investor grenzüberschreitend arbeitet, wenn er Einkünfte oder Investitionen in mehreren Ländern und in mehreren Devisen hat oder tätigt und sich mit den Unterschieden der jeweiligen Gesetzgebungen auseinandersetzen muss. Durch unser Fachwissen, unsere Sprachenvielfalt und unsere Kompetenzen im Bereich internationaler Finanzdienst­leistungen und -produkte können wir hier einen Mehrwert bieten, den der Kunde so zu Hause, wo die Finanzdienstleister sich eher auf ihren Heimatmarkt statt auf internationale Geschäfte konzentrieren, nicht finden kann.

Welche Geschäftsfelder im Ban­ kensektor haben das meiste Zu­ kunftspotenzial?

Unsere Vermögensverwaltung hat enormes Zukunftspotenzial. Die Kunden von morgen brauchen eine Rundumbetreuung, die weit über das klassische Private Banking hinausgeht: Unter anderem Firmenberatung, Family-Office-­Dienstleistungen, Verwaltung von Gesellschaften und umfassende Nachfolgeplanung. Luxemburg – mit seinen 63 Doppel­ besteu­erungsabkommen in Kraft und wei­teren 21 Doppelbesteu­er­ ungs­abkommen in Verhandlung – ist besonders gut aufgestellt, um diese Kunden rundum zu betreuen. Deshalb haben sich viele Bankgruppen dafür entschieden, ihre Private Banking-Aktivitäten in Luxemburg als europäischem Kompetenzzentrum zu bündeln, um von hier aus ihre internationale Kundschaft zu betreuen.

Neben dem Private Banking hat der Bankensektor auch sehr viel Entwicklungspotenzial im Depotbankenund Fondsadministrationsgeschäft, insbesondere durch die Einführung der alternativen Investmentfondsrichtlinie AIFMD. Informationen unter: www.abbl.lu

Welche Auswirkungen erwar­ten Sie durch den Wechsel zum auto­ matischen Informations­austausch?

Während das verwaltete Vermögen im Private Banking weiterhin stabil bei 300 Milliarden Euro geblieben ist, machen kleinere Kunden (mit Vermögen bis zu 500.000 Euro) heute nur noch 14 % des gesamten verwalteten Vermögens aus, während Kunden mit einem Vermögen von über fünf Millionen Euro 59 % ausmachen. Dieser Trend wird sich mit der Einführung des automatischen Informationsaustausches ab 2015 weiterhin fortsetzen.

Weil die Luxemburger Banken auf diese internationale Entwicklungen vorbereitet waren, ist es ihnen gelungen, zunehmend neue, sehr vermögende Kunden zu gewinnen. Auch der Anteil der Nicht-EU-Kundschaft ist tendenziell steigend. 2012 machten Kunden außerhalb der EU 40 % der Gesamtkundschaft des Luxemburger Private Banking aus, im Vergleich zu 33 % im Jahre 2008.

Die Einführung des automatischen Informationsaustausches mag einen Wendepunkt im Luxemburger Private Banking darstellen. Aber es ist ein Wendepunkt, der gut überlegt sowie lange vorbereitet war und vor allem eine neu Ära der Vermögensverwaltung mit neuen Geschäftsmöglichkeiten einläutet. Wie der Finanzplatz insgesamt, hat sich die

erklärt der Luxemburger Commerzbank-Chef. Wie viele ­Banker am Platz fordert Falk Fischer, dass die Ausweitung der EU-Zinsdirektive auf Stiftungen, Trusts und weitere Einkommensarten „im Kontext einer europäischen Lösung stattfindet“ und Drittstaaten einbezieht. Nichts fürchten die Luxemburger Banken derzeit mehr, als dass an konkurrierenden Plätzen wie etwa der Schweiz günstigere Bedingungen entstehen, die zu einem Anfluss von Kapital aus der EU führen würden. Leidtragender wäre in einem solchen Falle vor allem Luxemburg, wegen der überragenden Bedeutung seines Finanzplatzes für die nationale Wirtschaft.

Wie sich ein Finanzinstitut den veränderten Bedingungen im Private Banking anpassen kann, zeigt auch die Banque Internationale à Luxembourg (BIL). 1856 als erste Bank Luxemburgs gegründet, hat das Haus bewegte Zeiten hinter sich. Nachdem ihr ehemaliger Mutterkonzern Dexia im Zuge der Finanzmarktkrise in eine ernste Schieflage geraten war, wurde die BIL 2012 von dem katarischen Fonds Precision Capital übernommen. Seitdem eröffnen sich ihr völlig neue Perspektiven. Im August 2013 ­gründete die BIL eine Zweigniederlassung in Brüssel, wo sie sich vor allem um Privatkunden mit Wohnsitz in Belgien kümmern will. Allein dieser Schritt in das Nachbarland, mit dem die diplomatischen Beziehungen gerade wegen des Bankgeheimnises nicht immer einfach waren, zeigt, dass in Luxemburg eine neue Zeitrechnung begonnen hat. „Wir haben das ‚Nach-2015‘ genauestens vorbereitet“, sagt dazu BIL-Chef François Pauly. Dem CEO geht es vor allem darum, Kunden, die ihre steuerliche Situation bereinigen wollen, auch weiterhin in deren Heimatland mit maßgeschneiderten Lösungen begleiten zu können. Die Eröffnung in Brüssel zeigt, dass es ihm ernst damit ist.

Die US-Verordnung „Fatca“ verlangt mehr Transparenz Der Schwenk hin zu mehr Transparenz in Steuersachen wird vor allem von den USA vorgegeben. Deren „Foreign Account Tax Compliance Act“ (Fatca), mit dem das US-SteuerReporting von ausländischen Finanzinstitutionen deutlich verschärft wird, betrifft alle Akteure am Luxemburger Finanzplatz, nicht nur die Banken, sondern auch die Fondsgesellschaften.

Auf sie kommt ein erheblicher Verwaltungsaufwand zu. Das wiederum bietet Platz für neue Dienstleistungen. Die Geschäftsführer der Navaxx S.A., Thomas Spinner und Joachim Hennen, sind auf die Umsetzung von Fatca bestens vorbereitet. „Die EU-

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Kommission will erreichen, dass die Mitgliedsstaaten untereinander genauso viele Informationen austauschen, wie sie dies mit den USA im Rahmen von Fatca tun werden“, stellen die beiden Chefs des auf Fondsbuchhaltung, den Transfer-Agency-Bereich sowie auf maßgeschneidertes Reporting spezialisierten jungen Unternehmens fest. „Zu hoffen bleibt, dass die EU praxisgerechte, einheitliche Standards auf den Weg bringt“, fügen sie hinzu.

Welche Standortvor­ teile sollte Luxemburg in den kommenden Jahren ausbauen?

Die Einbindung der Luxemburger Bankentöchter in die Gruppenstruktur ihrer Mutterhäuser macht es nicht immer einfach, auf die Veränderung des Umfelds zu reagieren.

Dennoch muss jede Bank sich immer wieder die Frage stellen, wie attraktiv sie für ihr Mutterhaus ist.

Um ansprechend zu sein, bedarf es einer zukunftsträchtigen Strategie, sei es in Richtung Ausbau der internationalen Vermögensverwaltung oder erfolgreiche Besetzung neuer Nischen.

Die Commerzbank International S.A. hat eine festen Platz in der Konzernstruktur. Nach der Verschmelzung mit der Dresdner Bank hat sich das seit 1969 am Luxemburger Platz ansässige Institut neu ausgerichtet und auf drei Geschäftsfelder konzentriert: internationale Vermögensverwaltung, Anlagestrukturen und das Geschäft mit Edelmetallen. Gerade die Funktion als Kompetenzzentrum für Edelmetalle im Konzern hat für CEO Falk Fischer Ausbaupotenzial. „Gold ist nach wie vor die härteste Währung der Welt und verfügt über den einzigartigen Vorteil, dass es kein Kreditrisiko birgt. Nebenbei ist es auch steuerlich interessant und bleibt selbst im Banktresor alleiniges Eigentum des Kunden. Dies ist nach Luxemburger Recht ausdrücklich verbrieft“, betont der Commerzbank-Chef.

Auch Dr. Stefan Schwab, Vorstandsvorsitzender der DZ Privatbank, bleibt gelassen, wenn es um die Zukunftsfähigkeit des Finanzplatzes geht. Er ist überzeugt: „Luxemburg hat schon mehrere Umbrüche erlebt, und auch dieser Umbruch bleibt nicht der letzte.“ Als entscheidenden Standortvorteil bezeichnet er die ­Fähigkeit, Entwicklungen schneller als andere zu antizipieren. „Die Umsetzung von ­Regularien und Richtlinien ist hier effizienter“. Im opti­malen Zusam-

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menwirken von Behörden, Bank­en­ aufsicht und Finanzindustrie sieht Dr. Schwab auch weiterhin das Erfolgsrezept des ­Finanzplatzes.

Für die Banque Internationale à Luxembourg zählt vor allem der Ausbau bestehender Tugenden zu den Erfolgsgaranten: Professionalität und Know-how, in vielen Sprachen, und auf eine internationale Kundschaft zugeschnitten. „Nur so können wir weiterhin wohlhabende Anleger aus der ganzen Welt anziehen, deren grenzüberschreitende Wünsche immer anspruchsvoller werden“, sagt BIL-CEO François Pauly.

Als Fondsdienstleister hat die Navaxx S.A. andere Wünsche und Erwartungen an den Standort als eine im Privatkundengeschäft tätige Bank. Interessant ist daher, wo sich die Aussichten überlappen. Thomas Spinner und Joachim Hennen, die beiden Geschäftsführer, loben die „sehr gute Infrastruktur“ des Standorts. Dessen Manövrierfähigkeit sehen sie jedoch zunehmend eingeschränkt. „Die Standortvorteile ­werden immer geringer, bedingt durch EU-Harmonisierung und die damit verbundenen Regulierungen“, warnen sie.

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Welche Gelegenhei­ ten bieten sich durch die Umsetzung der AIFM-Richtlinie im Bereich der alternativen Investmentfonds?

Nicht nur das Privatkundengeschäft durchlebt einen tiefgreifenden Wandel, auch die Fondsbranche ist in Aufbruchstimmung, nun, da die lange erwartete Richtlinie über die Verwalter alternativer Investmentfonds (AIFMRichtlinie) in Kraft getreten ist.

Zum ersten Mal müssen Anbieter alternativer Investmentfonds – mit ihren drei großen Kategorien Immobilienfonds, Hedgefonds und Risikokapitalfonds – behördlich zugelassen sein und eine ganze Reihe harmonisierter Regeln einhalten, wenn sie ihre Produkte in der EU anbieten wollen. Dabei ist unerheblich, ob sie innerhalb oder außerhalb der EU ansässig sind. Zahlreiche Anbieter werden die Art und Weise, wie sie Anlagegelder anziehen und verwalten, fundamental überdenken müssen.

Bei der rezenten Alternative Investments-Konferenz der Alfi wurde deutlich: Indem die neue europäische

Richtlinie eine standardisierte Regulierung und Überwachung dieser Anlageprodukte einführt, ermöglicht sie neue Geschäftsmöglichkeiten, die durchaus mit denen der bewährten Richtlinie für Wertpapierfonds (der sogenannten UCITS oder OGAW) aus den 1980er Jahren vergleichbar sind.

Die einflussreiche Luxemburger Fondsbranche, die sich im Gegensatz zum Bankenbereich in der Finanzkrise und dem veränderten regulatorischen Umfeld hervorragend behauptet hat, wittert Morgenluft: „Auch wenn dies noch einige Zeit dauern wird, hat die AIFM-Regulierung durchaus das Potenzial, zu einer ähnlichen Erfolgsstory zu werden wie die OGAW-Richtlinie“, sagt Camille Thommes, Direktor des Fondsverbands Alfi, voraus. Diese Erfolgsstory ist ungebrochen: Zum Stichtag 30. September 2013 verwalteten Luxemburger Fonds ein Vermögen von insgesamt 2.539 Milliarden Euro. ­Diese gewaltige Summe entspricht ­27 Prozent des gesamten Fondsvermögens in Europa. „Limited Partnership“ kommt AI-Managern entgegen Der Gesetzgeber hat die Umsetzung der EU-Richtlinie in luxemburgi-

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sches Recht auf jeden Fall dazu genutzt, das gesetzliche Umfeld für die alternativen Investmentfonds weiter zu verbessern, indem er beispielsweise mit der Société en commandite spéciale (SCSp) eine neue Unternehmensform einführte, die besonders den mit der angelsächsischen Limited Partnership vertrauten Verwaltern alternativer Anlageprodukte entgegen kommt.

Luxemburg ist sowohl Europas größter Standort klassischer OGAWFonds als auch Heimat einer ständig wachsenden Anzahl alternativer Fonds, vor allem von Private Equity und Immobilienfonds. Das in regulierten Immobilienfonds verwaltete Nettofondsvermögen beträgt ca. 30 Mrd. Euro bei etwa 200 aktiven Fonds. Dieses Fondsvermögen mag im ­Vergleich zu den klassischen OGAW-Fonds gering erscheinen.

Doch die Wachstumskurve zeigt steil nach oben, 20 Prozent Wachstum im Jahr seit 2006. „Ein Jahrzehnt nach der gelungenen Entwicklung seiner grenzüberschreitenden OGAW-Industrie nimmt ­Luxemburg einen zentralen Platz in der europäischen Immobilien-Industrie ein“, weiß Pascal Hernalsteen, Head of Private Equity &

V E RM Ö G E N SV E RWALT U N G | E i n e B ra n c h e vo r n e u e n H e ra u s fo rd e r u n g e n

Asset-Management stellt sich global auf Die Niedrigzinsphase, der allgemein steigende Kostendruck sowie die regula­ torischen Änderungen auf internationaler, europäischer und nationaler Ebene drü­ cken auf die Margen in der gesamten ­Asset-Management-Branche. Diese Ent­ wicklung hat eine nachhaltige Auswirkung auf die Profitabilität sowie auf die Wert­ schöpfungsketten im Asset-­Management.

bal aufgestellte Tätigkeiten und zentral gesteuerte Spezialisten entstehen, die je­ weils einen Teil der Prozesse im AssetManagement mit Hilfe einer künftigen, international geprägten Wertschöpfungs­ kette abdecken. Damit wächst die Anfor­ derung an Asset-Servicing Provider, künf­ tig länderübergreifend homogene Ser­ vices anzubieten.

Unter Druck stehen vor allem die AssetManager, die bislang eher auf nationaler Ebene agierten: Die gesunkenen Absatz­ zahlen, insbesondere bei margenstarken Retail-Produkten, sowie der Rückgang der Asset-Preise, welcher ein sinkendes Volu­ men mit sich bringt, stellen neue Heraus­ forderungen dar. Deswegen haben sich ei­ nige Asset-Manager zwischenzeitlich neu positioniert und fokussieren vermehrt auf die eigenen Kernkompetenzen sowie auf länderübergreifende Strukturen – wie sie z. B. in Luxemburg vorliegen. Folglich bre­ chen jedoch die bisher auf nationaler Ebe­ ne verorteten Wertschöpfungsketten auf, wo Vertrieb, Asset-Management, Fondsad­ ministration sowie die Verwahrstelle je­ weils länderspezifisch aufgestellt waren.

Schrittweise werden europäisch bzw. glo­

Einige international agierende Fonds-­ Manager unterschiedlicher Größe streben danach, ihr Asset-Management sukzessi­ ve an einem Ort für ganz Europa zu zent­ ralisieren oder zumindest die Entschei­ dungsprozesse auf globaler Unterneh­ mensebene zu steuern. Dieser Trend wird sich mit einem gewissen Zeitabstand von der Wertpapierseite zu Immobilien bis hin zu Alternative Assets entwickeln.

So lässt beispielsweise ein deutscher Im­ mobilien-Asset-Manager seine deutschen Immobilien-Spezialfonds von CACEIS in Deutschland servicieren. Um gleichzeitig von den Luxemburger SICAV-Strukturen zu profitieren und somit internationale Investoren anzuziehen, bevorzugt der gleiche Manager analoge Ser­vices von

CACEIS in Luxemburg – also alle Services aus einer Hand. Damit können sich die Asset-Manager auf ihre jeweiligen Kern­ kompetenzen wie das Portfoliomanage­ ment oder den Vertrieb konzentrieren und andere Tätigkeiten wie Middle- und Back­ office-Aufgaben künftig an Service Provi­ der wie CACEIS auslagern. Denn Fonds­ administratoren, Verwahrstellen und ­Custodians haben sich ihrerseits klar auf

International Auch im Asset-­ Management-Sektor geht der Trend klar zu länderübergrei­ fenden Strukturen – die Services aber blei­ ben länderspezifisch.

Gefragt sind künftig One-Stop-Shops im Asset-Servicing, die alle Services aus einer Hand anbieten.

ihr Geschäftsmodell konzentriert. CACEIS greift auf ein international homogenes Serviceangebot und ein umfassendes eu­ ropaweites Netzwerk zurück, bei dem die Kundenbetreuung im Mittelpunkt steht und das die lokalen Besonderheiten von Märkten wie Luxemburg berücksichtigt.

Weitere Informationen unter: www.caceis.com

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Renminbi-Geschäft Laut Luxembourg for Finance, LFF ist im Zuge der Internationalisierung der chinesischen Währung der Finanzplatz Luxemburg der wichtigste Renminbi-Hub der Eurozone geworden. Was Einlagen und Kredite angeht, kann Luxemburg in Europa die größten Volumen aufweisen. Das gleiche gilt für Handelsfinanzierungen, das Listing von Bonds und die Abwicklung von Wertpapiertransaktionen.

Auch in RMB-Investmentfonds wird Luxemburg seiner Expertise als zweitgrößtes weltweites Investmentfonds-Zentrum gerecht. Drei chinesische Banken, ICBC, Bank of China und China Construction Bank managen ihr europäisches Netzwerk aus Luxemburg heraus, weitere werden folgen. Luxemburg wird auch in Zukunft eine führende Rolle als Drehscheibe für die chinesische Währung spielen.

Zahlen und mehr Details auf www.renminbi-business.com

Luxembourg for Finance ist die Agentur zur Förderung des Finanzplatzes Luxemburg, welche 2008 als öffentlich-­private Partnerschaft zwischen der ­Luxemburger Regierung und der Vereinigung der Finanzindustrie gegründet worden ist. Durch die Zusammenarbeit mit dem Finanzministerium und den Akteuren des Finanzplatzes wird eine gemeinsame Interessenvertretung gewährleistet, die der positiven Entwicklung des Sektors dient.

Weitere Informationen unter: www.luxembourgforfinance.lu

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Real Estate Servicing bei Caceis. ­ ernalsteen leitet das PERES- Team H (Private Equity & Real Estate Servicing) bei Caceis. Die Tochterbank der französischen ­Crédit AgricoleGruppe spielt eine Schlüsselrolle am wachsenden Luxemburger Immobilienfondsmarkt.

Die AIFM-Richtlinie bringt den „europäischen Pass“ Viele Luxemburger Banken verfügen über ein Standbein im Fondsbereich.

Ob Fondsdienstleister oder Universalbank, die AIFM-Richtlinie lässt im Großherzogtum niemanden kalt. Jedes Haus muss allerdings seine eigene Antwort finden, vor allem bei den neuen Möglichkeiten, die sich im Vertrieb auftun. Die AIFM-Richtlinie führt

für Verwalter alternativer Anlageprodukte einen „europäischen Pass“ ein, vergleichbar mit dem für die klassischen OGAW, der es erlaubt, ihre Produkte leichter in der gesamten EU anzubieten. Als Antwort auf AIFMD hat die Banque Internationale à Luxembourg (BIL) die ­Tochtergesellschaft BIL Manage Invest SA gegründet. Die eigenständige Verwaltungsgesellschaft kann auch im Auftrag von Drittanbietern handeln. Ähnlich bei der DZ Privatbank, deren Verwaltungsgesellschaft IPConcept (IPC) jetzt schon die größte Private-Label-Fondsmanufaktur im deutschsprachigen Raum ist. „IPC ist auch die erste Verwaltungsgesellschaft mit Zulassung als Alternative Investment Fund Manager durch die luxemburgische Bankenaufsicht CSSF“,

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freut sich DZ Privatbank-Chef ­Dr. Stefan Schwab.

Die Commerzbank International hat eine genau umrissene Rolle in der Konzernstrategie. AIFMD berührt sie nur am Rande. „Unser Geschäftsmodell basiert auf den drei Säulen ‚Vermögen in Verwaltungen‘, ‚Vermögen in Edelmetallen‘ und ‚Vermögen in Strukturen‘“, sagt CEO Falk Fischer. „Darauf haben wir fokussiert und uns spezialisiert, dies können wir besonders gut. Alternative Investmentfonds stehen bei uns daher nicht im Fokus“, so der Bankchef. Auch den Fondsadministratoren beschert die AIFMD zusätzliche Arbeit. Zentralverwalter wie Navaxx helfen ihren Kunden vor allem, das komplexe AIFMD-Reporting fristgerecht umzusetzen.

Vermögensverwaltung | Ihr Vermögen in sicheren Händen

INTERNATIONALES KNOW-HOW GEWINNt Falk Fischer, CEO Commerzbank Inter­ national S.A., im Gespräch mit der VISAVIS-Redaktion über die Chancen der internationalen Vermögens­ verwaltung.

Auch wenn die Aktienmärkte gerade Höchststände erreichen: Immer mehr Anleger vertrauen auf professionelle Unterstützung, um ihr Vermögen lang­ fristig zu erhalten und auszubauen. ​Falk Fischer erläutert, warum Luxem­ burg besondere Vorteile gerade für in­ ternationale Kunden bietet.

Was spricht für Vermögensverwaltungen?

Vermögen in Verwaltungen sind ideale Anlageformen für den sicherheitsbe­ wussten Anleger. Bei der persönlichen Beratung des Kunden liegt unser Ziel darin, das Vermögen nachhaltig zu be­ wahren. Wichtig ist eine umfassende Betrachtung der indivduellen Wünsche bei der Wahl der geeigneten Variante.

Der klare Wettbewerbsvorteil liegt in unserem aktiven Risikomanagement, mit dem wir Vermögen gezielt stukturie­ ren können. Damit reagieren wir schnell auf tagesaktuelle weltweite Gescheh­ nisse wie z.B. die kürzliche Naturkatast­ rophe auf den Philippinen und minimie­ ren so das Vermögensrisiko für unsere Kunden.

Was bedeutet die internationale Vermögensverwaltung für den Anleger?

Um positive Marktentwicklungen zu nutzen und Vermögensrisiken zu be­ grenzen, beobachten wir permanent den Markt. Gerade für Kunden, die sich in wirtschaftlich oder politisch instabilen

Stabilität Die Sicherung des Kundenvermögens hat für uns Prio­ rität, so Falk Fischer. Maßnahmen der Vermögens­mehrung dürfen kein Risiko für den Bestandserhalt bedeuten.

Ländern aufhalten, bringt dies große Vorteile. Unsere Relationship Manager kennen die Heimatländer ihrer Kunden ganz genau und können sie daher ge­ zielt beraten. Unsere Kunden erhalten die Möglichkeit, in Stabilität und in eu­ ropäische Werte zu investieren.

Welchen Investoren nutzt diese Anlageform?

Wer in unsere Vermögensverwaltungen investiert, vertraut auf die professionelle Anlageentscheidung unseres internatio­ nalen Teams. Gemeinsam mit den Spezialisten finden wir die optimale Ver­ mögensverwaltung. Sicherheit und Sta­

bilität stehen bei uns im Vordergrund, daher stellen wir langfristigen Vermö­ genserhalt immer über kurzfristige Ver­ mögensmehrung.

Was unterscheidet die Commerzbank in Luxemburg von anderen Instituten vor Ort? Wir bieten den Kunden in Luxemburg eine einzigartige Edelmetallkompetenz, indem wir die Expertise in der Vermö­ gensverwaltung mit jener in physischen Edelmetallen in einer exklusiven physi­ schen „Edelmetall-Vermögensverwal­ tung“ kombinieren. Neben den bekann­ ten Vorteilen der klassischen VV bietet diese zusätzlich besondere Vorzüge für sicherheitsbewusste Kunden. Sie ma­ nagt aktiv die physischen Edelmetallan­ lagen und unterstützt so den langfristi­ gen Vermögenserhalt.

Luxemburg wird zukünftig mehr denn je ein attraktiver Standort für internationa­ le Vermögensverwaltungen sein. Auch wenn Kunden zukünftig dort beraten werden, wo sie weltweit zu Hause sind, das Know-how unserer Experten ist in Luxemburg beheimatet.

Die Commerzbank International S.A. ist eine auf internationales Wealth Management spezialisier­ te Bank mit Fokus auf drei Kern­ kompetenzen: Vermögen in Ma­ nagement, Edelmetallen und Strukturen.

Weitere Informationen unter: www.iwm.commerzbank.com oder direkter Kontakt: falk.fischer@commerzbank.com

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Luxemburg ist eines der wenigen Länder in der EU, das von führenden Rating-Agenturen weiterhin mit einem „AAA“ bewertet wurde, bei gleichzeitig stabilem Ausblick. Es gibt viele Gründe für diese Spitzenbewertung der wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit: die internationale Ausrichtung und hohe Qualität der Dienstleistungen ebenso wie die Innovationskraft sowie die ständige Diversifizierung der Finanzindustrie.

Eigene Wege gehen Kleinere Staaten haben es wahrlich nicht leicht, im Konzert der großen Wirtschaftsnationen eine tragende Rolle zu spielen. Mit einem überschaubaren Binnenmarkt dieser Größe, Luxemburg hat rund 530.000 Einwohner, kann das alleine nicht gelingen. Deshalb wurden schon seit jeher die internationalen Märkte und Möglichkeiten in die politischen und wirtschaftlichen Überlegungen einbezogen. Zwangsläufig stellte sich bei diesen Überlegungen die Frage, ob man sich mit einem Part in einem großen, globalen Orchester zufrieden gibt, oder ob man mit einem kleineren Spitzen­ensemble eigene Wege beschreitet. Luxemburg hat sich, unter anderem in der Finanzbranche, für den zweiten Weg entschieden.

Mit der Konzentration auf spezielle und qualitativ hochwertige Dienstleistungen war und ist die Finanzbranche einer der Protagonisten unter den europäischen Finanzplätzen. Die wesentlichen Instrumente sind hierbei: Vermögensverwaltung, Investmentfonds, internationale Kre­dite, Finanzstrukturierung und Versicherungslösungen. Nimmt man den Begriff „Protagonist“ wörtlich als „Darsteller der ersten Rolle“ oder „Erst-Handelnder“, dann zeigt sich die Führungsrolle eindrucksvoll zum Beispiel an der Position Luxemburgs als größter Fonds­ standort Europas: In mehr als 13.000 Portfolios werden rund 2,5 Billionen Euro Volumen verwaltet. Faktoren wie Stabilität, Internationalität, Innovationsbereitschaft, Umsetzungsgeschwindigkeit neuer Anforderungen und Re­gu­larien, langjährige Expertise und hoher Bildungs- und Qualifizierungsgrad spielen dabei eine wesentliche Rolle für den nachhaltigen Erfolg des Finanzsektors.

Spezialisierung Die DZ PRIVATBANK ist seit mehr als 35 Jahren mit inzwischen über 700 Mitarbeitern am Finanz­platz Luxemburg für die Volksbanken Raiff­ eisen­banken aktiv und hat sich auf Private Banking-Dienstleistungen für vermögende Anleger, Kreditgeschäft und Fondsdienstleistungen spezialisiert. Mit insgesamt mehr als 1.000 Mitarbeitern an ihren internationalen

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momentan sieben Standorten verteilt über Deutschland ist sie Ansprechpartner für die Banken vor Ort und betreut und berät diese sowie deren Kunden bei und nach Bedarf.

Finanzspezialitäten „Made in Luxemburg“ PROTAGONISTEN Die DZ PRIVATBANK ist ein Major Player am Finanzstandort Luxemburg. Durch die enge Partnerschaft mit den Volksbanken Raiffeisenbanken profitieren zahllose Anleger in Deutschland von ihrem Know-how.

Standorten gehört sie zu den größten Banken am Finanzplatz.

Die starke Fokussierung auf die ­Genossenschaftliche FinanzGruppe schafft hier eine Win-win-Situation: Ihr internationales Dienstleistungsangebot und das hohe Know-how in Verbindung mit langjähriger Expertise steht der Genossenschaftlichen FinanzGruppe und deren Kunden überall in Deutschland zur Verfügung. Diese Service- und Kunden­ orientierung ist die strategische ­Erfolgsbasis bei allen Dienstleistungen und Geschäftsfeldern der Bank.

Die Volksbanken Raiffeisenbanken in Deutschland werden so konsequent und effizient im regionalen und ­nationalen Wettbewerb unterstützt. Die gemeinsamen genossenschaftlichen Werte wie Sicherheit, Nachhaltigkeit, Werterhalt sowie Partnerschaft haben besonders in Krisenzeiten gezeigt, dass diese eine solide Basis für ein stabiles Geschäfts­ modell darstellen.

Lokal, national, international Basierend auf dem genossenschaftlichen Anspruch, ihren Mitgliedern den Zugang zu bedarfsgerechten Produkten und Dienstleistungen zu ermöglichen und zu erleichtern, ist die Struktur der genossenschaftlichen FinanzGruppe klar definiert. Mehr als 1.000 Genossenschaftsbanken, meist Volksbanken Raiffeisenbanken, mit mehr als 13.000 Filialen versorgen ihre Kunden und Mitglieder mit Finanzdienstleistungen flächendeckend und betreuen sie lokal vor Ort. Dass es nicht sinnvoll wäre, wenn jede der Banken zum Beispiel Niederlassungen im Ausland für einige wenige Kunden vor Ort unterhielte, ist sicher leicht nachzuvollziehen. Deshalb greifen sie im Bedarfsfall auf ihre subsidiär tätigen Spezialinstitute zu, an denen sie meist direkt oder indirekt beteiligt sind. Dazu gehört auch die DZ ­PRIVATBANK mit ihren internationalen Standorten in Luxemburg, in der Schweiz und in Singapur. Mit

Protagonisten-Tradition Die DZ PRIVATBANK hat die Möglichkeiten und den Anspruch des Finanzplatzes Luxemburg antizipiert und in ihren Geschäftsfeldern eine führende Position eingenommen. Das bestätigen die Ergebnisse unabhängiger Tests unserer Vermögensverwaltung, zum Beispiel der FuchsbriefeTest 2013 und soeben aktuell wieder 2014 mit Platz eins der ewigen Bestenliste unter den getesteten deutschsprachigen Instituten und Vermögensverwaltern in Deutschland, Luxemburg, Liechtenstein und der Schweiz. Ebenso erfolgreich ist das Kreditgeschäft unserer Bank. Mit einem Marktanteil bei Währungsfinanzierungen in Schwei­zer Franken im deutschen Privatkundengeschäft von rund 32 Prozent gehört sie zu den Marktführern. Die DZ PRIVATBANK ist die größte Depotbank deutscher Provenienz in Luxemburg. Ihre Tochter, die Verwaltungsgesellschaft IPConcept, die Private-­Label-Fonds für unabhängige Vermögensverwalter auflegt, ist Marktführer im deutschsprachigen Raum.

Mehrwert für Kunden Durch die Konzentration auf spezielle Dienstleistungen verfügen die ­Akteure der Finanzbranche über hohes Know-how und ausgezeichnete fachliche Qualifikation. Dies kommt den Kunden bei der Beratung, der Qualität der Produkte und Dienstleistungen sowie in einem hohen Standard der Kundenbetreuung zugute.

Weiterer Garant für eine qualifizierte Rund­um­betreuung sind international erfahrene Spezialisten auf engstem Raum, die für Lösungsoptimierungen auch komplexester Anforderungen ­zeitnah hinzugezogen werden können.

Die Kunden der Genossenschaftlichen FinanzGruppe profitieren demnach von den Möglichkeiten, über den ver­ trauten Ansprechpartner bei ihrer ört­lichen Bank auf globale Dienstleistungen und Produkte zugreifen und die professionellen Strukturen einfach und effizient nutzen zu können. www.dz-privatbank.com

Autor

Dr. Stefan Schwab ist Vorstands­ vorsitzender der DZ PRIVATBANK S.A., Luxemburg. Die enge Verbindung zur Genossenschaftlichen Finanz­ Gruppe beruht auf seiner vorherigen Funktion als Vorstandsvorsitzender der Volksbank Kraichgau WieslochSinsheim eG.

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titelthema

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Haben sich Ihre Kunden und deren Ansprüche verändert?

Wie gehen Sie damit um?

Waren es früher eher die kleinen und mittleren Vermögen, die den Standort Luxemburg aufsuchten, sollen es künftig vermehrt die oberen Zehntausend der Wohlhabenden, die sogenannten „High Net Worth Individuals“ sein, die Qualität und Kompetenz erwarten.

Bislang scheint diese Rechnung aufzugehen. Bedingt durch die geplante Einführung des automatischen Informationsaustauschs fließen zwar Mittel ab – vor allem kleinere und mittlere Vermögen von Privatkunden aus Belgien und Deutschland. Sie werden aber gleichzeitig durch höhervolumige Neuzuflüsse kompensiert. KPMGPartner Walter Koob schätzt daher, dass bis Ende des Jahres das in Luxemburg verwaltete Privatkundenvermögen mit 300 Milliarden Euro konstant bleiben wird. Gleichzeitig ist das Private Banking dabei, ein neues Modell zu entwickeln. Die Kunden stammen nicht mehr wie früher überwie-

gend aus den umliegenden Nachbarländern Deutschland, Belgien oder Frankreich. Sie kommen aus allen Weltteilen, vor allem aber aus Russland, China, dem Mittleren Osten und Lateinamerika. Die „neuen Kunden“ sind steuerehrlich, jung, reich, anspruchsvoll und international. Sie legen Wert auf transparente Gebührenmodelle und bevorzugen den Zugang zur Bank über moderne Kommunikationskanäle. Die Luxemburger Banken müssen sich auf eine anspruchsvolle, gut informierte Kundschaft einstellen. Das erfordert den Ausbau ihres Serviceumfangs, aber auch die Optimierung ihrer Compliance-Anforderungen.

Neukunden sind „digital natives“ DZ Privatbank-Chef Dr. Schwab weiß, worauf es ankommt: „In veränderungsreichen Zeiten wie diesen ist es wichtig, den Kunden die Verunsicherung zu nehmen und sie umfassend zu beraten“, sagt der Banker. Eindeutig stellt er fest, dass die Kunden seit Beginn der Finanzmarktkrise kritischer geworden sind. Sie sind besser informiert und in erster Linie an der Sicherung ihrer Vermögenswerte interessiert. Die DZ Privatbank hat längst die Zeichen der Zeit erkannt. „Wir haben die ‚new

generation of clients‘ – ‚digital natives‘ – im Blick und richten uns auf verstärkte Online-Kommunikation ein“, sagt Dr. Schwab.

Eine ähnliche Entwicklung lässt sich auch bei der „Banque internationale à Luxembourg“ (BIL) beobachten. „Unsere Kundenbasis ist internationaler und wohlhabender geworden“, stellt Generaldirektor François Pauly fest. Im Gegensatz zu zahlreichen Töchtern ausländischer Banken bestimmt seine Bank selbst ihre Expansionsstrategie, da sie keinem Mutterhaus mehr verpflichtet ist. Daher wächst mit der geografischen Expansion ihres Kundenkreises auch die Zahl ihrer Auslandsniederlassungen ­–­ dort, wo sich die „neuen Kunden“ befinden, in den Golfemiraten und in Südostasien.

Falk Fischer von der Commerzbank setzt verstärkt auf die Qualität der Anlageberatung. „Viele Kunden haben heute nicht die Zeit, sich intensiv mit einzelnen Anlagen zu beschäftigen“, weiß er aus Erfahrung. Ihm geht es darum, dass die Berater seiner Bank gemeinsam mit dem Kunden die optimale Anlagevariante finden, bei der Sicherheit und Stabilität im Vordergrund stehen. Als wesentliche Stärke seines Hauses sieht er die „vertrau-

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ensvolle Geschäftsbeziehung“ zum Kunden.

Auch die zahlreichen Fondsdienstleister spüren den neuen Wind am Platz. Ihre Kunden sind überwiegend Institutionelle. Doch auch die werden anspruchsvoller. „Bedingt durch die zahlreichen neuen Regulierungen wie AIFMD, Fatca, sowie beim Reporting, steigen die Kundenanforderungen“, erklären Thomas Spinner und Joachim Hennen von der Navaxx S.A. Gleichzeitig steigt der Margendruck, ein Phänomen, das derzeit alle Branchen am Luxemburger Finanzplatz erfasst hat. Noch wissen sich die Akteure zu helfen. „Wir versuchen dies durch Effizienzsteigerungen unserer ITLösungen und durch Prozessoptimierungen auszugleichen“, sagen die Geschäftsführer der Fondsgesellschaft.

Der Autor Pierre Leyers ist Finanzredakteur des Luxemburger Worts, Luxemburgs führender nationaler Zeitung. Seit 16 Jahren ist er auf wirtschaftliche und finanzielle Themen mit Fokus auf den Finanzplatz Luxemburg spezialisiert.

Gastbeitrag | Yves Kuhn, Chief Investment Officer, Banque Internationale à Luxembourg

Wer Weist den Weg aus der Krise?

Am 18. September dieses Jahres gab der Mann, der die Geschicke der größten Wirtschaftsmacht lenkt, öffentlich zu, dass er mit seiner Politik daneben gelegen hat. Ben Bernanke, der Chef der US-amerikanischen Notenbank Federal Reserve (Fed), bestätigte, dass er die Lage falsch eingeschätzt hatte, und stellte fest: „Wir waren zu optimistisch . . . Wir vermeiden eine Straffung der Geldpolitik, bis wir sicher sein können, dass die Wirtschaft tatsächlich wieder so wächst, wie wir es uns wünschen.“ Er wollte erst Belege dafür, dass die Belastung durch die Fiskalpolitik abnimmt, die Beschäftigung nachhaltig wächst und die Inflation wieder auf ein gesundes Niveau zurückkehrt.

Geldpolitik Inflation oder Deflation - die Notenbanken haben in der Krise die Wahl zwischen Pest und Cholera. EZB und Federal Re­ serve verfolgen stabilitätspolitisch entgegengesetzte Strategien.

Mit anderen Worten, die US-Notenbank stützt die Wirtschaft weiter durch den Aufkauf von Vermögenswerten in Höhe von 85 Milliarden USD monatlich. Die überschüssige Liquidität bzw. die Geldmenge, die nicht direkt für ein reibungsloses Funktionieren der Geldmärkte nötig ist, wächst weiter. In Abhängigkeit davon, wann die Fed mit dem Zurückfahren der quantitativen Lockerung beginnt, werden vier bis fünf Billionen USD in die Wirtschaft gepumpt worden sein. Bemerkenswert ist Bernankes Aussage, die Inflation bewege sich nicht auf einem gesunden Niveau. Die Vereinigten Staaten verzeichnen eine jährliche Verbraucherpreissteigerung von 1 %, was an sich nicht besonders aussagekräftig ist. Besorgnis erregend ist jedoch, dass dieser Wert weiter abnimmt, ungeachtet der großen Anstrengungen der Fed. Was bedeutet das für die Eurozone? Noch bis vor Kurzem weigerte sich die EZB hartnäckig, eine niedrige Inflation als Gefahr für die Eurozone zu sehen. Die Summe an überschüssiger Liquidität in der Eurozone sank unter 200 Milliarden EUR nach einem

Höchststand von 800 Milliarden EUR. Das ist der niedrigste Stand seit Ende 2011 und insbesondere seit dem Zeitpunkt, als die EZB begann, ihr Bankensystem mit längerfristigen Refinanzierungsgeschäften (Long Term Refinancing Operations, LTRO) im Umfang von bis zu einer Billion EUR zu stützen. Einfacher gesagt: Die EZB hat Ende 2012 damit angefangen, die übermäßige Liquidität abzuschöpfen.

Dies führte zu einer Aufwertung des Euro, wobei die Leistungsbilanz der EZB ebenso zulegte. Angesichts des schrumpfenden Kreditwachstums (trotz des billigen Geldes der LTRO) und einer Arbeitslosenrate von 12,2 % ist auch ohne die Abschöpfung der Liquidität nicht mit einem Anstieg der Inflation zu rechnen. Jedoch hat die Verringerung der übermäßigen Liquidität der Eurozone obendrein eine Inflationsrate von 0,7 % beschert, also weit unter dem Zielwert der EZB von 2 %.

Wer hat nun das richtige Rezept? Die Eurozone, die die übermäßige Liquidität abschöpft und jedes Aufkeimen von Inflation unterbindet, oder aber die Fed, die bei einer aktuellen Inflationsrate von 1 % weiterhin jeden Monat bis zu 85 Milliarden USD in die Wirtschaft pumpt? Kürzlich bemerkte Janet Yellen, die designierte Chefin der Federal Reserve: „Die Quasi-Stagnation der Wirtschaft in der Eurozone unterstreicht die Brüchigkeit des Erholungsprozesses und die wachsende Gefahr einer verheerenden Deflation in der Region. Ich bin der Meinung, dass alles in unserer Macht Stehende getan werden muss, um eine umfassende Erholung zu gewährleisten.“ Vielleicht sollte Herr Draghi den Äußerungen der Fed etwas aufmerksamer zuhören.

Weitere Informationen unter: www.bil.com

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Schutz für Unternehmer

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leine und mittlere Unternehmen sind gewissen Risiken in Bezug auf ihren Erfolg ausgesetzt, derer sich die Verantwortlichen oft nicht bewusst sind. Ein ausreichender Existenzschutz ist zu empfehlen: Zum einen ist die gesetzliche Gewährleistung einer betrieblichen Altersvorsorge (bAV) für Selbstständige unter Umständen eine Belastung, zum anderen wird das Gewerbe oft nicht ausreichend versichert, sodass schnell hohe Ausgaben entstehen können.

Die betriebliche Altersvorsorge ist seit 2002 zum Schutz des Arbeitnehmers verpflichtend und muss über eine Entgeltumwandlung angeboten werden. Die Angestellten müssen über alle Vor- und Nachteile aufgeklärt werden, die mit der betrieblichen Altersvorsorge einhergehen – auch wenn nicht danach gefragt wird.

Werden Informationen nicht preisgegeben oder falsch übermittelt, kann daraus ein Schadensersatzanspruch entstehen. Auch Auszubildende oder Personen, die als Freiberufler oder Selbstständige dauerhaft für ein Unternehmen arbeiten, können Anspruch darauf haben.

Es gibt verschiedene Formen, wie eine betriebliche Altersvorsorge aussehen kann. „In den meisten Fällen ist eine Direktversicherung oder ­eine

Verantwortung Das Thema Risiko­ management wird von vielen Unternehmen unterschätzt. Doch Nachlässigkeit bei der Vorsorge kann folgenschwer sein.

Pensionskasse eine gute Lösung“, sagt Hans-Dieter Stubben vom Bundesversorgungswerk. Bei diesen Varianten sind bis zu vier Prozent der Beitragsbemessungsgrenze in der Rentenversicherung frei von Steuern und Sozialabgaben. Wurde ein Vertrag nach 2004 abgeschlossen, sind zusätzlich 1.800 Euro steuerfrei, hier werden jedoch Sozialabgaben fällig. Wird die Einzahlung in eine Unterstützungskasse angeboten oder eine Direktzusage vereinbart, entfällt die Grenze für Steuerfreibeträge.

Obwohl die bAV gesetzlich vorgeschrieben ist, kam es in der Vergangenheit immer wieder zu Rechtsstreitigkeiten, da viele Versicherungen ge-

zillmert sind und Verträge für den Versicherungsnehmer nicht durchsichtig formuliert waren. Bei gezillmerten Verträgen belasten die Vertriebs- und Verwaltungskosten zunächst den Vertrag, erst wenn diese abgetragen sind, wird ein Guthaben aufgebaut.

Unter Umständen kann es teuer werden, wenn kleine und mittlere ­Unternehmen Mitarbeiter entschädigen und Versicherungsbeiträge er-

Vorausschauend Klaus Morgenstern vom DIA kennt die Risiken einer unzureichenden Altersabsicherung.

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neut zahlen müssen. Zusätzlich kommt auf sie zu, dass Beiträge für Sozialversicherungen plus Zinsen nachgezahlt werden müssen. Eventuell hat das Unternehmen Förderungen erhalten; diese müssen ebenfalls erstattet werden, wenn die Entgeltumwandlung nicht rechtens war.

Auch wenn die bAV Vorteile hat, sollten sich Verantwortliche grundsätzlich mit den Risiken vertraut machen, die damit einhergehen. Sobald eine Versorgungszusage erteilt wird, besteht ein finanzielles Risiko, wenn die Versicherungsleistung zu niedrig angesetzt ist. Problematisch wird es außerdem, wenn sich der Arbeitnehmer für einen externen Versorgungsträger wie die Direktversicherung entscheidet, diese sich aber weigert, die Beträge auszuzahlen. Die Gründe für die Verweigerung sind unerheblich; in jedem Fall muss der Arbeitgeber die Zahlungen übernehmen.

Bei der Gestaltung von Verträgen müssen Unternehmen sehr vorsichtig sein und darauf achten, dass der Angestellte über alles informiert wird und auch die kleingedruckten Passagen versteht. Sinnvoll ist es, das Gespräch zu protokollieren und in die Personalakte zu legen. Es kann sonst notwendig werden, Entschädigungen zu zahlen. Gezillmerte Tarife sollten aufgrund des Risikos nicht mehr angeboten werden.

Wechselt ein Angestellter den Betrieb, hat er Anspruch darauf, im neuen Unternehmen eine bereits bestehende Versorgung weiterführen zu können, wenn er in eine Pensionskasse, einen Pensionsfonds oder eine Direktversicherung eingezahlt hat.

Für einen Arbeitgeber ist es ein großes Wagnis, wenn er Anwartschaften unverändert übernimmt, da er dann Vereinbarungen tragen muss, die zu seinem Nachteil ausgelegt werden können. Generell ist es besser, neue Mitarbeiter über einen Gruppentarif zu versichern. Für Unternehmer bietet es sich in den meisten Fällen an, sich von externen Dienstleistern umfassend beraten zu lassen, damit im Zweifelsfall keine Nachteile entstehen. Thomas Zimmermann, Geschäftsführer der Schweizer Leben PensionsManagement GmbH ­(SLPM), weist darauf hin, dass viele kleine Berater sich nur auf Nischen konzentrieren, ohne jedoch eine Qualifikation als Rentenberater zu haben.

Ein Kunde sei sicherer, wenn eine Zulassung vorhanden sei, wie sie vom Amtsgericht München an SLPM vergeben wurde.

Sich selbst in die Materie einzuarbeiten ist sehr zeitaufwändig. „Der Arbeitgeber muss zunächst auf die Einhaltung aller gesetzlichen Verpflichtungen achten, die gerade in der betrieblichen Altersversorgung

existenzsicherung

sehr umfangreich sind, da Arbeitsrecht, Steuerrecht, Sozialversicherungsrecht und Bilanzrecht zusammenwirken“, weiß Klaus Morgenstern vom Deutschen Institut für Altersvorsorge. Der Arbeitgeber solle außerdem darauf Wert legen, dass die Verpflichtungen für ihn langfristig gut kalkulierbar bleiben.

Allerdings ist die betriebliche Altersvorsorge nicht die einzige finanzielle Gefahr, die sich für Unternehmen ergibt. Unter Umständen wird bei Versicherungen am falschen Ende gespart, wodurch im Schadensfall hohe Summen fällig werden können.

Um sich zu schützen, ist es sinnvoll, sich gegen Ereignisse versichern zu lassen, die dem Betrieb nachhaltig schaden oder ihn sogar in seiner Existenz bedrohen können. Eine Überversicherung kann allerdings ebenfalls teuer werden – bei kleineren Schäden, die aus der eigenen Tasche finanziert werden können, sollte daher genau überlegt werden, ob hier eine Versicherung notwendig ist.

Es gibt aber eine Reihe von Ereignissen, die schnell mit einer enormen finanziellen Belastung einhergehen können. Zur Grundausstattung werden daher verschiedene Versicherungen gezählt. Zum einen ist die Feuerversicherung wichtig, die nicht nur

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Ge fa h r en f ü r U n te r ne h m en & U n te r ne h m e r §§ Fürsorgepflicht & Managerhaftung

Gefahren 1. kennen 2. erkennen 3. vermeiden 4. meistern

Gefährdung Projekte Existenz Unternehmen

Image Medien

Personal Rekrutierung Die Kosten von Folgeschäden liegen um ein Vielfaches höher als die Investitionen in Prävention.

Reputationsschäden sind oft überproportional hoch oder gar nicht abschätzbar.

bei einem Brand, sondern auch bei Explosionen oder Blitzschlag in Kraft tritt. Da nicht nur das Feuer, sondern auch die Löscharbeiten großen Schaden anrichten können, werden die Kosten dafür und die Aufräumarbeiten ebenfalls übernommen. Parallel

Rente Schadenersatz Schmerzensgeld Haftstrafen …

zur Feuerversicherung kann z. B. eine Betriebsunterbrechungsversicherung abgeschlossen werden. Sie springt ein, wenn das Unternehmen gezwungen ist, den Betrieb vorübergehend zu schließen, wie es nach einem Brand oft der Fall ist.

Quelle: © SKABE 2011

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Schnell kommt es in einem Haus zum Rohrbruch; selbst wenn er zeitnah entdeckt wird, entsteht dennoch oft eine Schädigung des Gebäudes, der Waren oder der Einrichtung, die eine Wasserschadenversicherung übernehmen würde. Nicht fehlen soll-

b e tr i e b s r en te | B e wä h r t e Ko n ze p t e s t ä r ke n A r b e i t g e b e r

Mit Sicherheit gut beraten Im Interview mit der visAvis-Redaktion gab Thomas Zimmermann, Geschäfts­ führer der Schweizer Leben PensionsManagement GmbH (SLPM) einen Einblick in die betriebliche Alters­ versorgung (bAV).

Fachkräftemangel und demografischer Wandel: Welchen Beitrag kann eine attraktive bAV leisten, um als Unternehmen im „War for talents“ zu bestehen?

Aktuelle Untersuchungen zeigen, dass im Jahr 2050 knapp ein Drittel aller Er­ werb­stätigen älter als 60 sein wird.

Arbeit­ge­ber sollten ihren personalpoliti­ schen Fokus auf betriebliche Altersvor­ sorgemodelle und flexible Lebens­ arbeits­zeitmo­delle richten: Beides eignet sich bestens zur Mitarbeiter­bindung und -motivation.

Attraktiver Arbeitgeber: Wie kann das Unternehmen seine Mitarbeiter gezielt und effektiv fördern?

Am besten installiert man eine entgeltfi­ nanzierte Basisversorgung, um Steu­er­ vor­teile auszuschöpfen. Hilfreich sind „Opting-out-Modelle“, bei denen die

Mit­arbeiter auto­matisch einer Entgelt­ um­wandlung unterliegen – es sei denn, sie sprechen sich dagegen aus. Eine sol­ che Grundversorgung kann man gut mit einer arbeitgeberfinanzierten bAV ver­ binden, um die ersparten Sozialversiche­ rungsbeiträge an die Mitarbeiter weiter­ zugeben.

Rechtliche Anforderungen: Worauf gilt es als Unternehmer zu achten und welche Haftungsrisiken können sich daraus ergeben?

Ich kann jedem Arbeitgeber nur raten, sich mit dem Thema zu befassen. Man muss wissen, dass Arbeitsgerichte den Arbeitgebern oft eine verschuldens­ unabhängige Treuepflicht gegenüber ih­ ren Mitarbeitern unterstellen.

Der Arbeitgeber haftet für die zugesag­ te Leistung, und zwar unabhängig vom gewählten Durchführungsweg (Subsidi­ ärhaftung). Daher mein Tipp: Unter­ nehmer sollten ihre Produktpartner sorgfältig auswählen und die Versor­ gungspläne rechtssicher gestalten.

Schon im eigenen Haftungsinteresse sollte man dabei auf Berater mit Erfah­ rung setzen.

Qualifizierte Rentenberatung: Welche Vorteile ergeben sich für Unternehmen aus einer Zusammenarbeit mit SLPM? Im Markt agieren einige international tätige Berater sowie viele kleine „bAVBoutiquen“, die oft nur spezielle Ni­ schen abdecken, beispielsweise die Er­ stellung versicherungsmathematischer Gutachten. Leider haben nur die we­ nigsten Markt­teil­nehmer eine Zulas­ sung als Rentenberater. SLPM hat die

Klarheit Eine rechtssichere und trans­­ parente Beratung vermeidet Haftungsri­ siken, weiß Thomas Zimmermann.

erforderlichen Zulassungsverfahren durchlaufen und wurde vom Amtsge­ richt München als Rentenberater zuge­ lassen. Damit geben wir unseren Kun­ den die nötige Rechtssicherheit.

Gelungene Durchführungswege: Was empfehlen Sie denn einem mittelständischen Unternehmer?

Bei einer Pensionszusage hat das Un­ ternehmen den größten Gestaltungs­ spielraum, kann eine arbeitgeberfinan­ zierte bAV einrichten und den Finanzie­ rungsrahmen so individuell gestalten.

Mit einer Unterstützungskasse ist man aus rechtlichen Gründen eingeschränk­ ter. Bei der Basisversorgung dominieren Entgeltfinanzierung durch Direktversi­ cherungen und Pensionskassen, da hier die steuerliche Förderung stark limitiert ist. Die Zukunft liegt bei „Matching Modellen“, d. h. der Arbeitgeber legt als Zeichen der Wertschätzung für die Mit­ arbeiter bei jeder Entgeltumwandlung einen Euro „drauf“. Wichtig ist, dass die Versorgungspläne verständlich und nach­voll­ziehbar sind, ‚akademisch ver­ künstelte’ Angebote schrecken eher ab.

Weitere Informationen: www.slpm.de

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te außerdem eine Einbruchdiebstahlversicherung. Die Kosten für die zerstörten Türen, Fenster und Schlösser werden von der Versicherung ebenfalls übernommen.

In vielen Betrieben sind die Angestellten bei ihren Tätigkeiten auf den PC oder das Telefon angewiesen.

Schon durch ein kleines Missge­schick kann es gesehen, dass beispielsweise ein Computer zerstört wird oder die Telefonanlage ausfällt. Eine Elektronikversicherung ist für solche ­Fälle richtig.

Vor allem kleine oder mittlere Unternehmen leiden sehr darunter, wenn die Kunden nicht zahlungsfähig sind. Über eine Warenkreditversicherung lässt sich dieses Risiko stark senken,

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da auf diesem Weg die Kreditwürdigkeit geprüft wird. Kunden, die Aufträge erteilen oder Waren einkaufen, sie später aber nicht bezahlen, lassen sich damit im Vorfeld leichter erkennen und umgehen.

Eine Betriebs- beziehungsweise Berufshaftpflicht ist für Unternehmen wichtig, damit Kosten übernommen werden, die entstehen, wenn einem Dritten Schaden zugefügt wird.

Für Ärzte ist eine Berufshaftpflichtversicherung gesetzlich vorgeschrieben, doch auch für viele andere Berufe ist sie sinnvoll. Im Rahmen der Betriebshaftpflicht bietet sich für produzierende Betriebe, eine Produkthaftpflichtversicherung an, die vor Schadenersatzansprüchen schützen.

Wer als Berater selbstständig ist, denkt zusätzlich über eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung nach. Fällt eine Beratung zu Ungunsten des Kunden aus, kann sich dies in finanziellen Verlusten bemerkbar machen. Der Kunde würde dann eventuell den Berater verklagen, um seinen Schaden zu minimieren.

In vielen Unternehmen bestehen allerdings nur Basisversicherungen wie eine allgemeine Haftpflichtversicherung oder der Schutz vor Feuer und Diebstahl. Gefahren durch Unwetter werden häufig nicht beachtet, da sich die Unternehmen in Sicherheit wiegen. 90 Prozent der Deutschen schätzen das Risiko als gering ein, dass Naturgefahren ihr Zuhau-

We i t s i c h t | Fi n a n z i e l l e Fo l g e n vo n N at u r kat a s t ro p h e n a b s i c h e r n

Bedarfsgerechter Versicherungsschutz Sturm, Hagel und Überschwemmung – 2013 gilt schon jetzt als das am schwersten von Naturkatastrophen be­ troffene Jahr seit drei Jahrzehnten. Kein Bundesland wurde verschont. Der Ge­ samtverband der Deutschen Versiche­ rungswirtschaft (GDV) rechnet mit mehreren hunderttausend versicherten Schäden und Kosten von mehreren Mil­ liarden Euro. Um nach solchen Katast­ rophen wieder nach vorne blicken zu können, ist ein bedarfsgerechter Versi­ cherungsschutz unerlässlich.

An Gebäuden, Maschinen und Waren können Naturkatastrophen erhebliche Schäden anrichten – insbesondere Überschwemmungen, aber auch Stür­ me mit anschließendem Regen. Feuchte Keller und Wände sowie zerstörte Ein­ richtungen sind die Folge. Oft besteht zudem ein Gesundheitsrisiko, denn in verunreinigtem Wasser können sich

Krankheitserreger schnell ausbreiten.

Die wirtschaftlichen Folgen können ver­ heerend sein, denn für den Wiederauf­ bau entstehen hohe Kosten. Zudem sind Räume meist nur noch einge­ schränkt bzw. gar nicht mehr zu nutzen, so dass der Unternehmer Produktion und Verkauf unterbrechen muss. Das bedeutet: Erträge zur Bezahlung von Löhnen, Gehältern und weiterlaufenden Kosten bleiben aus.

Welche Versicherungen helfen Ein vernünftiger Versicherungsschutz bewahrt Unternehmer vor den finanzi­ ellen Folgen von Schäden. Für soge­ nannte Sachsubstanzschäden durch Hagel, Starkregen und Überschwem­ mung kommen zum Beispiel eine Ge­ bäude- und/oder eine Inhaltsversiche­ rung sowie für elektronische Geräte eine Elektronik-Versicherung auf. Er­ gänzend ist eine Betriebsunterbre­

Unwetter Bedarfsgerechter Versicherungsschutz ist auch in Bezug auf Elementar­gefahren wichtig.

chungsversicherung ratsam. Denn muss der Unternehmer seinen Betrieb wegen eines versicherten Schadens unterbre­ chen, erstattet diese Versicherung die Ertrags­anteile, die dem Unternehmer durch den Schadenfall zur Deckung der laufenden Kosten sowie als Gewinnan­ teil fehlen. Auch sorgt sie mit ihren Leistungen dafür, dass der Geschäftsbe­ trieb so bald wie möglich wieder aufge­ nommen werden kann. Damit die Versi­ cherung passgenau ist, sollten sich Unternehmer im Vorfeld professionell beraten lassen.

Verständnis für den Bedarf Als einer der führenden Versicherer von Naturgefahren im deutschen Markt steht AXA Unternehmen nicht nur mit umfangreichem Versicherungsschutz zur Seite. Versicherte profitieren außer­ dem von der Expertise und Beratungs­ kompetenz der international agieren­ den Gruppe. So engagiert sich AXA als Mitglied in allen Gremien des GDV im Bereich Klimawandel intensiv für den Hochwasserschutz und trägt so zur Ver­ besserung von Prognosetechniken und Schadenverhütung bei. Die Experten kommen aus unterschiedlichsten Fach­ richtungen und gewährleisten so ein umfassendes Verständnis für die Be­ dürfnisse von Unternehmen. Tritt ein Schaden ein, geht die Unterstützung in vielen Fällen über die vereinbarten fi­ nanziellen Leistungen hinaus. So richtet der Versicherer beispielsweise im Not­ fall regionale Anlaufstellen oder kosten­ lose Telefonnummern für Schadenmel­ dungen ein und sorgt so für rasche Unterstützung.

Nähere Infos unter: www.AXA.de

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se bedrohen. Der Gesamtverband der Deutschen Versicherungswirtschaft e. V. zeigt im Naturgefahrenreport 2013 jedoch, dass ein Elementarschaden prinzipiell jeden treffen kann.

So kommt es z.B. im Bundesgebiet vermehrt zu Starkregen; auch in Gebieten abseits der großen Flüsse können daher schnell Keller unter Wasser stehen. 2002 entsteht durch Überflutungen ein Schaden von 1.800 Mio. Euro; nur 19 Prozent der Betroffenen sind versichert. 2007 verursacht das Sturmtief Kyrill den Rekordschaden von 2.060 Mio. Euro.

2008 fordert Starkregen unter dem Namen Hilal seine Opfer: Beschädigungen im Wert von 100 Mio. Euro entstehen, wobei nur jeder vierte eine Versicherung abgeschlossen hat.

2011 sorgt Hagel des Tiefs Frank für einen Schaden von 300 Mio. Euro; 91 Prozent sind versichert.

Klaus Eßer, Spezialist für FirmenSachversicherungen bei der AXA Versicherung, weiß, wie stark ein Unternehmen unter einem solchen Schaden leiden kann: „Die wirtschaftlichen Folgen können verheerend sein: Für den Wiederaufbau entstehen hohe Kosten. Zudem sind Räume meist nur noch eingeschränkt beziehungsweise gar nicht mehr zu nutzen, so dass der Unternehmer Produktion und Verkauf unterbrechen muss. Das bedeutet: Erträge zur Bezahlung von Löhnen, Gehältern und weiterlaufenden Kosten bleiben aus.“ Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Unternehmen das Thema Risikomanagement bislang oft unterschätzen. Jörg von Fürstenwerth, Vorsitzender der Hauptgeschäftsführung des Gesamtverbandes der Deutschen Versicherungswirtschaft (GDV), erläutert, dass extreme Katastrophen wie das diesjährige Hochwasser künftig häufiger auftreten. „Das ist eine der Haupterkenntnisse einer Klimastudie, die die Versicherungswirtschaft gemeinsam mit führenden Klimaforschern veröffentlich hat. Wir gehen nach heutigem Kenntnisstand davon aus, dass die Schäden sich in einem Rahmen entwickeln, der grundsätzlich versicherbar bleibt.“ Das Risiko der bAV bleibt ebenfalls kalkulierbar, wenn sich die Firmen ausreichend informieren und beraten lassen. Bieten sie ihren Mitarbeitern eine gute Altersvorsorge, kann dies ein Pluspunkt gegenüber konkurrierenden Unternehmen sein.

Klaus Morgenstern vom Deutschen Institut für Altersvorsorge weiß, dass die Anwartschaften bei kleinen Unternehmen oft wesentlich geringer sind als bei großen Firmen. Hier besteht also noch durchaus Spielraum.

Linda Benninghoff l.benninghoff@visavis.de

Bildquelle: © Butch - Fotolia.com

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weiterbildung

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Studiengänge für Führungskräfte VIELFALT Das Angebot an weiterführenden Studienangeboten wächst – auch für spezielleren Bildungsbedarf. Von einer erfolgreichen Weiterbildung profitieren Unternehmen und Absolventen.

„Lebenslangen Lernen“ – dieser Slogan ist nicht nur ein gern benutztes Schlagwort, sondern hat längst Eingang in die sich ständig verändernde Arbeitswelt gefunden. Die Halbwertszeit von Wissen beträgt oft nur noch wenige Jahre. Wer meint, in wissensabhängigen Branchen mit dem ersten Studienabschluss sein Soll erfüllt zu haben, könnte sich daher irren und vielleicht schon bald ins Hintertref-

fen geraten. Sein Wissen ständig aktuell zu halten, ist eine Voraussetzung, um beruflich nachhaltig erfolgreich zu sein – dazu gehört auch dessen Ausweitung. Die Relevanz des Themas belegt zudem die im März von der German Graduate School of Management and Law in Heilbronn veröffentlichte Studie „Weiterbildung ist Schlüsselfaktor im War for Talents“.

Demnach fühlen sich 73 Prozent der

Mitarbeiter, die in den Genuss von Weiterbildungen kommen, emotional an das Unternehmen gebunden – sie wissen um die Bedeutung, wissenstechnisch am Puls des Geschehens zu bleiben und sehen darin einen Motor für die eigene Karriereentwicklung. So ist es also kein Wunder: Während laut dem Statistischen Bundesamt im Studienjahr 2008/2009 insgesamt 15.838 Studierende in weiter-

bildende Studiengänge in Deutschland eingeschrieben waren, sind es 2011/2012 schon 27.758 gewesen.

Reichhaltiges Angebot Auch das Angebot nimmt immer weiter zu. Setzt man seine Häkchen bei der Suche im Hochschulkompass, einem Angebot der Hochschulrektorenkonferenz, auf „weiterführend“ und „Master“, spuckt die Datenbank

FL E X IBILITÄT | Pa s s g e n a u e W e i t e r e n t w i c k l u n g i m Fe r n s t u d i u m

Mitarbeiter fordern und fördern Personalverantwortliche haben zunehmend Schwierigkeiten, qualifizierte Fach- und Führungskräfte mit spezifischem Knowhow zu finden. Berufsbegleitende Fernstu­ diengänge und Weiterbildungen schaffen hier neue Perspektiven. Unternehmen kön­ nen gezielt junge Nachwuchskräfte fördern und neben dem Beruf qualifizieren. WINGS, das Fernstudienzentrum der Hochschule Wismar, bietet Lösungskonzepte für Unter­ nehmen, um die Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter mit der beruflichen Tätigkeit optimal zu verbinden. „Die entscheidenden Vorteile im Fernstudium sind Flexibilität und Unabhängigkeit“, so Prof. Dr. Manfred

Qualifizierung Flexible Nachwuchs­ förderung durch berufsbegleitende Weiterbildung

Ahn, Geschäftsführer der WINGS GmbH. Zahlreiche Unternehmen, Verbände und In­ stitutionen nutzen bereits die Aus- und Weiterbildungsangebote von WINGS und unterstützen so ihre Mitarbeiter bei der be­ ruflichen Qualifizierung. Die rund 4.000 Fernstudierenden und Weiterbildungsteil­ nehmer aus dem In- und Ausland schätzen vor allem den persönlichen Service, die Pra­ xisnähe sowie die spezifischen Studienin­ halte. Zum Angebot zählen u.a. Masterpro­ gramme mit den Schwerpunkten Quality Management, Facility Management, Sales and Marketing und Business Consulting.

Veranstaltungen, die persönliche Präsenz

erfordern, finden an zwei bis drei Wochen­ enden im Semester an neun bundesweiten Studienstandorten statt. Zudem führt WINGS für interessierte Unternehmen be­ darfsgerechte Inhouse-Schulungen durch.

Neben dem klassischen Fernstudium bietet WINGS seit 2008 rein online-basierte Fern­ studiengänge an. Das Besondere: Die Stu­ dieninhalte werden erstmalig zu 100 % online vermittelt. Neben aufgezeichneten, interaktiven Online-Vorlesungen gibt es zu festgelegten Terminen Videokonferenzen mit den Dozenten.

Nähere Informationen unter: www.wings-personalentwicklung.de

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tie School of ­Governance in Berlin an: Erfolgreiches Management und verantwortungsvolle Führung erfordern ein übergreifendes Denken, das die Logiken und Belange von Staat, Unternehmen und Gesellschaft gleichermaßen einbezieht, heißt es dort.

E u ro p e a n MBA

Fachwissen Management

Fachwissen BWL

Information, Management, People Management, Ethics, Leadership, …

Soft Skills Fremdsprachen, Teamarbeit, Leadership Skills, Medienkompetenz …

insgesamt 7.133 Treffer aus. Selbst mit einem Filter auf Ingenieurwissenschaften bleiben noch 1.434 Angebote­ übrig – bei Naturwissenschaften inklusive der Mathematik sind es 1.374, bei der Fokussierung auf die Wirtschaftswissenschaften immerhin 1.219 Angebote (Stand: 1.12.2013). Ebenso wächst das Angebot im Bereich des Masters of Business Administration (MBA). Laut dem von Education Consult in Brühl herausgegeben „MBA-­ Guide“ stehen im MBA-Segment mittlerweile rund 6.000 Studienplätze von über 130 Anbietern mit über 280 Programmen zur Verfügung.

Aus dieser Reichhaltigkeit das individuell richtige Angebot zu finden, das einen schließlich auch noch beruflich weiterbringt, sollte gut geplant sein. Detlev Kran, Geschäftsführer von Education Consult, fasst zusammen: „Zuerst kommt die Selbstprüfung: Was will man erreichen?

Wichtig ist es, für sich festzustellen, wo man persönliche Bildungsdefizite hat und wie mit einem MBA oder einem anderen Programm diese Defizite beseitigt werden können.“ Mit Hilfe von Büchern und Onlineportalen könne man sich einen Überblick und Hintergrundwissen verschaffen.

Schließlich seien jedoch die Webpräsenzen der Hochschulen die wichtigste Informationsquelle. Stoßen wird man dort auf den Master, den MBA und den EMBA, den Executive Master of Business Administration.

Master, MBA und EMBA Das Masterstudium ist eine Ergänzung zum ersten bereits absolvierten grundständigen Studium. Es dauert ein bis zwei Jahre und baut inhaltlich auf dem Bachelor auf. Der Abschluss ist den Diplom- oder Magisterabschlüssen gleichgestellt. Unterschieden wird zudem zwischen dem konsekutiven und dem weiterbildenden Master. Vom Abschluss her sind sie ebenbürtig, allerdings wird bei Letzterem in der Regel noch mindestens ein Jahr Berufserfahrung vorausgesetzt. Inhaltlich sollte in dem Lehrplan daher das be-

Quelle: Education Consult

Accounting, Finance, Marketing, Law, Controlling, Logistic, …

reits erworbene Praxiswissen berücksichtigt werden. Beide Varianten dienen dazu, wissenschaftliches Wissen zu vertiefen oder Neues hinzuzulernen. Dr.-Ing. Judith Elsner, Geschäftsführerin der Hector School of Engineering and Management der Technology Business School am Karlsruher Institut für Technologie (KIT), weist darauf hin: „Inzwischen bieten Universitäten auch sehr geeignete berufsbegleitende Programme zum Master of Science (M.Sc.) an, die zum Beispiel ingenieurwissenschaftliche Vertiefungsthemen zu aktuellen Technologien und Entwicklungen aufgreifen. Diese weiterbildenden M.Sc.-Programme ermöglichen eine umfassende Aktualisierung des eigenen Fachwissens.“ Der MBA verfolgt im Gegensatz dazu in seiner Urform einen generalistischen Ansatz. In ihm werden den Studierenden wesentliche Managementkenntnisse vermittelt, die auf spätere Führungspositionen vorbereiten. Diese Ausbildung ist mit allerhand Soft Skills garniert – neben dem Erwerb von Wissen fördern Einheiten zu Themen wie Entscheidungsfindung, Teamarbeit, Leadership Skills, unternehmerischem Potenzial, Verhandlungsfähigkeit, Kommunikation und Präsentationstechniken auch die persönliche Entwicklung der Teilnehmer. In einer auf Branchen ausgerichteten Wissensvermittlung bedarf der MBA allerdings immer häufiger einer spezialisierten Ergänzung.

Der EMBA schließlich verlangt bei Studienstart oftmals bereits fünf Jahre Berufserfahrung. Er wird vorzugsweise neben dem Beruf in Teilzeit oder als Fernstudium studiert. Die Teilnehmer bringen somit schon einen ganzen Schatz an Erfahrungen mit, wollen ihr Wissen jedoch vertiefen oder auffrischen, in einigen Bereichen vielleicht auch gänzlich neu erwerben, um sich so fit für kommende Aufgaben zu machen. Hier setzt zum Beispiel der englischsprachige Studiengang Executive Master of Public Management (EMPM) der Her-

Finanzierung und Zeitaufwand Bei der Auswahl eines geeigneten Weiterbildungsstudiengangs sind zudem die Fragen nach der Finanzierung und der Studienform entscheidend: Vollzeit oder berufsbegleitend? Immerhin sind das Zeitmanagement und die Kosten die größten Sorgenfelder der potenziellen Studierenden. Detlev Kran weiß: Die Durchschnittskosten eines MBA liegen in Deutschland bei rund 17.500 Euro; für ein Vollzeitprogramm müssen pro Jahr mindestens 60 Leistungspunkte (ECTS) – das entspricht etwa 1.800 Arbeitsstunden – erreicht werden, viele Teilzeitprogramme würden schon mit 90 ECTS in

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zwei Jahren angeboten. Und: Geschätzte 75 Prozent aller MBA-Studierenden sind in berufsbegleitenden Teilzeit-, Executive- und Fernstudienprogrammen eingeschrieben und nicht in Vollzeitprogrammen. Prof. Dr. Manfred Ahn, Geschäftsführer der Wings GmbH, hat für die berufsbegleitenden Programme noch andere Argumente. Er sieht, dass Personalverantwortliche zunehmend Schwierigkeiten haben, qualifizierte Fach- und Führungskräfte mit spezifischem Knowhow zu finden. Berufsbegleitende Fernstudiengänge und Weiterbildungen würden vor diesem Hintergrund neue Perspektiven schaffen. Unternehmen könnten gezielt junge Nachwuchskräfte fördern und neben dem Beruf qualifizieren. Er resümiert: „Die entscheidenden Vorteile im Fernstudium sind Flexibilität und Unabhängigkeit.“ Bezüglich der Finanzierung empfehlen die Hochschulen erst einmal, eigene Finanzierungsmöglichkei-

International | L e a d e r s h i p u n d M a n a g e m e n t

ENTSCHEIDER MIT WEITBLICK Über den Tellerrand blicken, Grenzen überschreiten und das „große Ganze“ verstehen – dafür steht die Hertie School of Governance in Berlin. Vielen Führungs­ kräften genügt es nicht, Profi auf einem Fachgebiet zu sein. Erfolgreiches Manage­ ment und verantwortungsvolle Führung erfordern ein übergreifendes Denken, das die Logiken und Belange von Staat, Unternehmen und Gesellschaft gleicher­ maßen einbezieht. Hier setzt der englisch­ sprachige Studiengang Executive Master of Public Management (EMPM) an. Der staatlich anerkannte Master­abschluss kann berufsbegleitend über zwei Jahre oder in Vollzeit innerhalb eines Jahres erworben werden. Die wichtigsten Prinzipien: Praxisorientierung, Internatio­ nalität und Interdisziplinarität. EMPMTeilnehmer bauen ihre Management- und Führungskompetenzen gezielt aus und lernen, sektorübergreifende Stra­tegien zu entwickeln und umzusetzen.

Die Studierenden kommen aus 25 Län­ dern, haben im Schnitt elf Jahre Berufser­ fahrung und ganz unterschiedliche Karrie­rehintergründe. Bereichert wird die Gruppe durch Teilnehmende des Open Enrolment-Programms. Das Studium bietet so über den Abschluss hinaus ein hervorragendes Netzwerk. „Unsere Absol­ venten zählen mit ihrer globalen Denk­ weise und ihrer Schnittstellenkompetenz zu den Vorreitern für Reformprozesse“, sagt Prof. Dr. Gerhard Hammerschmid, akademischer Direktor des EMPM-Pro­ gramms. „Mit diesen Quali­fikationen machen die meisten von ihnen nach dem Abschluss einen entscheidenden Karrier­ eschritt.“ Bewerbungsschluss für den Programmstart im September 2014 ist der 15. März. Die Anmeldung für das Open Enrolment-Programm ist jederzeit möglich.

Weitere Informationen unter: www.hertie-school.org/executive

PEER-LEARNING Wie hier im Leadership-Seminar von Prof. Johanna Mair (r.i.B.) entwickeln Experten aus unterschiedlichen Sektoren an der Hertie School gemeinsam Lösungsansätze.

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weiterbildung

ten zu nutzen. Doch besonders die Studierenden, die in berufsbegleitende Teilzeitprogramme gehen, haben laut Kran eine gute Chance, einen erheblichen Teil der eingesetzten Finanzmittel beim Finanzamt abzusetzen.

In größeren Unternehmen oder Konzernen erhalten Nachwuchsführungskräfte teilweise auch einen Zuschuss oder eine geldwerte Leistung speziell für berufsbezogene Weiterbildungen zusätzlich zum Gehalt.

Qualitätskontrolle Beim Auswahlkriterium Qualität finden Interessenten Unterstützung in den Akkreditierungen. Sie geben Hinweis auf einen Standard. Durch sie ist festgelegt und garantiert, was in den Studiengängen auf jeden Fall vermittelt werden muss. Im deutschen Raum gilt sicher die FIBAA als die renommierteste Agentur für Qualitätstandards in diesem Segment. Die Akkreditierungen werden jedoch auch von der AHPGS, ASIIN, AQUIN, AQAS und ZEvA vergeben. Auf der Webseite des Akkreditierungsrats sind in einer zentralen Datenbank sämtliche akkreditierten Studiengänge aufgeführt.

Und natürlich kann schließlich auch noch zwischen nationalen und

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internationalen Angeboten unterschieden werden. Auch wenn die internationale Ausrichtung der Studienangebote oft gewünscht wird, Detlev Kran hat in Bezug auf den MBA festgestellt: „Ein MBA an einer heimischen Hochschule wird lieber gesehen als ein Abschluss im Ausland oder eine Promotion.“ Diese Einschätzung gilt vor allem für den Mittelstand.

Ausblick Bei allem Angebot und den damit verbunden Hoffnungen und Versprechungen: Master- oder MBA-Abschlüsse sind noch keine Garantie für einen erfolgreichen Aufstieg. Für einen MBA beispielsweise sprechen laut Kran aber drei Dinge: „Erstens wird das Fachwissen weiterentwickelt. Zweitens werden moderne Managementtechniken vermittelt und die Soft Skills geschärft. Und drittens erhalten die Teilnehmer Zugang zu einem Netzwerk von Gleichgesinnten. Was sie dann daraus machen, ist eine Frage der eigenen Persönlichkeit.“ Die im Oktober gemeinsam von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers und dem Hamburgischen WeltWirtschaftsInstitut (HWWI) veröffentliche Studie „Hochschulabsolventen gesucht“

Experte Prof. Dr. Thomas Straubhaar, Direktor und Sprecher der Geschäftsführung des Hamburgischen WeltWirtschaftsInstituts (HWWI) und Universitätsprofessor für Volkswirtschaftslehre an der Universität Hamburg, meint:„Mit wachsender Be­rufs­erfahrung ändern sich die Anforderungen an den Arbeitnehmer.

Gefragt sind dann Spezialisierungen und Fähigkeiten, die sich die Mitarbeiter nach Bedarf aneignen.“

visAvis economy

kommt zu dem Schluss, dass den meisten Unternehmen bei der Zielgruppe der Absolventen ein Bachelor zu Beginn des Berufslebens vollkommen ausreicht – ansonsten käme es schnell zu einer Überqualifizierung. Allerdings ändern sich die Anforderungen mit den zunehmenden Jahren an Berufserfahrung. Dann seien Spezialisierungen und Fähigkeiten gefragt, die sich die Mitarbeiter über Weiterbildungsmodule aneignen könnten.

Professor Dr. Thomas Straubhaar, ­Direktor und Sprecher der Geschäftsführung des HWWI, plädiert daher für „Hybridmodelle, die organisch aus dem Praxisbedarf wachsen“. Diese Forderung Straubhaars entspricht wohl auch dem heutigen Zeitgeist sowie der gesellschaftlichen Entwicklung: Das Aneignen von Wissen, ausgerichtet auf die jeweiligen beruflichen Anforderungen und an dem Bedarf der Wirtschaft. Die Zeichen dazu sind demnach erkannt. Jetzt gilt es, weiter an der Umsetzung derartiger Angebote zu arbeiten, die für jede Altersphase dem Berufs- und Erfahrungsstand entsprechende Weiterbildungsmöglichkeiten bieten.

Christoph Berger c.berger@visavis.de

S p e z i a l i s i e r un g | We i t e rq u a l i f i z i e r u n g f ü r Exe c u t i ve s

MBA versus Master of Science Dr.-Ing. Judith Elsner, Geschäftsführerin der HECTOR School of Engineering and Management, Technology Business School am Karlsruher Institut für Techno­ logie (KIT), gibt einen Einblick in das Po­ tenzial fachspezifischer Masterstudien­ gänge für Führungskräfte.

Technologieorientierte Unternehmen haben ein großes Interesse daran, ihre Nachwuchsführungskräfte für höhere Team- oder Projektleiteraufgaben zu qualifizieren. Ein weiterbildendes Stu­

Der Bedarf an Ingenieuren ist ungebro­ chen hoch. Neben hohen fachlichen Qua­ lifikationen in den ingenieurwissenschaft­ lichen Themen werden von Bewerbern passende praktische Erfahrungen, soziale und interkulturelle Kompetenzen sowie sprachliche Fähigkeiten und natürlich eine hohe persönliche Reife gefordert.

Bis heute herrscht in weiten Teilen der Be­ völkerung die Meinung vor, ein Studium nach der Schule qualifiziert hinreichend für das gesamte Arbeitsleben. Die Verlän­ gerung der Lebensarbeitszeit und beson­ ders die veränderten Anforderungen an Mitarbeiter während ihres gesamten Ar­ beitslebens müssen zu einem Umdenken bei jedem einzelnen Arbeitnehmer führen.

Der Begriff der Arbeitsmarktfähigkeit (em­ ployability) fasst das treffend zusammen.

fachwissen Berufsbegleitende Master of Science-Programme bieten beides: fachbezogene Qualifizierung und Management-Know-how, erklärt Dr.-Ing. Judith Elsner.

dium, das aktuelle ingenieurwissen­ schaftliche Entwicklungen aufgreift, kann nach 5 – 10 Jahren der Berufs­ tätigkeit ein neuer und effektiver Weg der Mitarbeiterweiterqualifizierung sein.

Weiterbildende Studiengänge beschränk­ ten sich jahrzehntelang auf den anglo­ amerikanischen MBA-Ansatz, d.h.

General Management-Inhalte, die ins­ besondere für Mitarbeiter auf dem Weg der Führungslaufbahn in Betracht gezogen wurden. Inzwischen bieten Universitäten auch sehr geeignete be­ rufsbegleitende Master of Science (M.Sc.) Programme an, die z.B. ingeni­ eurwissenschaftliche Vertiefungsthe­ men zu aktuellen Technologien und Entwicklungen aufgreifen. Diese wei­ terbildenden M.Sc.-Programme ermög­ lichen eine umfassende Aktualisierung des eigenen Fachwissens. Dies gilt sowohl für Mitarbeiter mit Diplomoder Master-Erstqualifikation als auch für Mitarbeiter, die seit kurzem mit Bachelor-­Abschlüssen in den Unterneh­ men ihre berufliche Karriere beginnen.

Ein Beispiel für diese universitären Ange­ bote ist die HECTOR School of Enginee­ ring and Management. Die Technology Business School des Karlsruher Instituts für Technologie bietet sieben englisch­ sprachige berufsbegleitende Master-Stu­ diengänge an. Diese befassen sich mit technologischen Neu­ent­wicklungen in Schwerpunktthemen wie etwa Produkti­ on, Produktentwicklung sowie erneuer­ bare Energietechnologien oder Mobilität.

In fünf von zehn Präsenzmodulen erhal­ ten Teilnehmer jedoch auch Manage­ ment-Know-how zu den Themengebieten Internationales Projektmanagement, Finanzierung und Human Resource Ma­ nagement. Damit wird die Phase der Weiterbildung sowohl für die Weiterquali­ fizierung in Fach- als auch in Führungs­ themen genutzt. Die berufsbegleitenden Blockkurse stellen sicher, dass die ­HECTOR­School Teilnehmer im Beruf nicht den Anschluss verlieren. Die modulare Struktur der Programme kommt hierbei sowohl den Unternehmen als auch den Mitarbeitern entgegen.

Weiterführende Informationen unter: www.hectorschool.com

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gesundheitsmanagement

Bildquelle: © Michael Bodmann, ©blackred - istock.com

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as Problem ist bekannt: Fachkräftemangel und das angehobene gesetzliche Rentenalter sorgen dafür, dass Beschäftigte länger arbeiten müssen. Die häufig damit einhergehende Arbeitsverdichtung kratzt an der Gesundheit der Mitarbeiter – wenn Unternehmen nicht gegensteuern. Daher setzen erfolgreiche Firmen auf ein betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM).

Angesichts der aktuellen Arbeitsmarktsituation in Deutschland feilen große und mittelständische Unternehmen zunehmend an ihrer Reputation als gute Arbeitgeber, heißt es bei dem Versicherer Continentale. „Dabei rückt das betriebliche Gesundheitsmanagement stärker in den Fokus – ist aber noch deutlich ausbaufähig“, ist das Ergebnis einer repräsentativen Continentale-Studie in Zusammenarbeit mit TNS Infratest, für die bundesweit 1.290 Beschäftigte befragt wurden. Stand der Dinge ist demnach, dass zwar gut die Hälfte der deutschen Beschäftigten zumindest flexible Arbeitszeiten hat und über einen ergonomisch ausgestatteten Arbeitsplatz verfügt, jedoch ist für jeden a­chten Erwerbstätigen Unterstützung in Sachen Gesundheit „höchstens Zukunftsmusik“, schreiben die Autoren.

Das verwundert, denn auch die unmittelbaren Effekte eines profes­ sionellen BGM liegen auf der Hand: Nach einer Studie der Unternehmens­ beratung Roland Berger lassen sich dadurch bis zu 40 Prozent krankheits­ bedingter Ausfallzeiten und damit ver­ bundene Kosten sparen. ­ Ebenso klar ist, dass gesunde Mitarbeiter motivierter, leistungsfähiger und zufriedener sind. Es geht also darum, wertvolle Ressourcen zu heben, was besonders in kleinen und mittleren Unternehmen noch nicht ausreichend geschieht. Hier besteht Nachhol- und Aufklärungsbedarf.

Aufgeklärt werden muss über die Vorteile betrieblicher Gesundheitsförderung für Arbeitnehmer und -geber. Neben der Sicherung der Leistungsfähigkeit aller Mitarbeiter, erhöhter Arbeitszufriedenheit und ­einem verbesserten ­Arbeitsklima wertet ein aktives Unternehmen sein Image auf, wenn es sich um die Gesundheit seiner Mitarbeiter kümmert, was im „War for Talents“ mehr und mehr zu einem harten Wettbewerbsfaktor im Kampf um die besten Köpfe wird. Hier können engagierte kleine und mittelständische Unternehmen gegenüber Konzernen punkten.

Gesund arbeiten SYNERGIE Betriebliches Gesundheitsmanagement hält Mitarbeiter fit und fördert ihre Motivation. Doch viele kleine und mittlere Unternehmen haben Nachholbedarf. Experten erklären, was schon einfache Maßnahmen bewirken können.

Den Zusammenhang zwischen BGM und Mitarbeiterbindung belegt eine Studie des KCS KompetenzCentrums für Statistik und Empirie an der FOM Hochschule. „Wir haben festgestellt, dass Mitarbeiter aus Firmen mit BGM-Angeboten signifikant stärker an ihr Unternehmen gebunden sind als Arbeitnehmer von Betrieben ohne solche Maßnahmen“, ist das Fazit von Prof. Dr. Oliver Gansser. Was ihn überraschte: Obwohl ein Großteil der Befragten gesundheitliche Maßnahmen in ihren Unternehmen positiv bewertet, nutzen nur wenige die Angebote. So nehmen­ 38,2 Prozent an Muskeltrainings teil, gerade einmal 26,3 Prozent besuchen Angebote zur Stressprophylaxe.

Dennoch notieren die Autoren, dass vor allem junge Mitarbeiter ein Gesundheitsmanagement wichtig finden, weil sie bewusster lebten. Daher

schätzten sie es sehr, wenn ihr Arbeitgeber sie durch ein Gesundheitsmanagement unterstützt.

Mitunter wird genau diese Mehrleistung darüber entscheiden, für welchen Arbeitgeber sich junge gefragte Kräfte entscheiden werden.

Doch welch starker Magnet ein professionelles BGM sein kann, um sich als attraktiver Arbeitgeber am Markt zu positionieren, wird noch allzu oft unterschätzt. Oder es wird erst ­ gehandelt, wenn sich Ausfälle durch arbeitsplatzbedingte Krank­ heiten häufen.

Doch wie sorgt man für ein gesundes Betriebsklima, das präventiv wirkt? Die Maßnahmen sind vielfältig. Sie reichen von Programmen zur Ernährung, zur Vermeidung von Suchtmitteln, Fitness und Stressbewältigung über Ergonomie am Arbeitsplatz bis hin zu Gruppentarifen

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Privater Krankenversicherungen und Zusatzversicherungen, deren Beiträge größtenteils oder völlig der Arbeitgeber übernimmt. Wer ein umfassendes und passendes Programm auflegen möchte, sollte zunächst basale Fragen stellen: Wie mache ich betriebliche Gesundheitsförderung zu einem festen Bestandteil des Managements?

Wie organisiere ich die Arbeit in meinem Unternehmen entsprechend den verschiedenen Bedürfnissen der Beschäftigten? Wie kann ich privat belasteten Beschäftigten entgegenkommen? Wie kommuniziere ich die Ziele und Maßnahmen? „Eine erfolgreiche betriebliche Gesundheitsförderung muss im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements die Beschäftigten direkt und möglichst als Individuum ansprechen. Das kann man nicht allein durch Informationsschriften und Onlinetrainings erreichen“, weiß Dr. Peter Schiefen, Facharzt für Arbeitsmedizin von der Berufsgenossenschaft Handel und Warendistribution (BGHW). „Der Aufbau einer vertrauensvollen Zusammenarbeit mit allen betrieblichen Akteuren ist unverzichtbar für die erfolgreiche Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements“, betont Schiefen. Eine Schlüsselposition dabei nehme der Betriebsarzt ein, der der ärztlichen Schweigepflicht unterliegt und „eine Vertrauensstellung im Unternehmen“ innehat.

Sinnvoll kann es auch sein, jene Krankenkasse zu kontaktieren, bei der viele Mitarbeiter versichert sind, denn die Kassen bieten Unterstützung an, finanzieren betriebliche Gesundheitsleistungen und verfügen über beratende Experten auf dem Gebiet. Neben Sozialversicherungsträgern wie Unfallversicherern können darüber hinaus kommerzielle Dienstleister wie Gesundheitszentren, Ernährungsberater und Institute für betriebliche Gesundheitsförderung Unterstützung bieten. Einer dieser Dienstleiter ist die B∙A∙D-Gruppe.

Sie betreut mit mehr als 3.000 Experten in Deutschland und Europa 250.000 Betriebe mit vier Millionen Beschäftigten dabei, ein BGM aufzubauen und zu etablieren. Dabei wird immer wieder offenbar: „BGM funktioniert nur als ganzheitlicher und nachhaltiger Ansatz, der individuell auf jedes Unternehmen zugeschnitten wird und fest in der Unternehmens- und Führungskultur verankert ist“, sagt Prof. Bernd S ­ iegemund, Vorsitzender der Geschäftsführung. „Daher sollte ein Betriebliches

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gesundheitsmanagement | visAvis economy

Gesundheitsmanagement als strategischer Prozess mit den vier Phasen Strategie, Analyse, Umsetzung und Evaluation erfolgen“, ergänzt ­Siegemund.

Hilfreich bei der Implementierung ist der neue Standard DIN SPEC 91020 „Betriebliches Gesundheitsmanagement“. Die Spezifikation, die sich an alle Unternehmensgrößen aller Branchen richtet, geht über rechtliche Verpflichtungen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung hinaus: Vielmehr ist sie eine Handreichung für Führungskräfte, die sie bei der BGMEinführung unterstützt. Außerdem ermöglicht der Standard Unternehmen, ihr eigenes betriebliches Gesundheitsmanagementsystem mit bestehenden Managementsystemen zu verbinden.

Jenseits dieser Hilfsmittel entscheidet über den Erfolg eines BGM vor allem eines: Die Mitarbeiter müssen befragt werden. Nur sie wissen, was benötigt wird. So wünschen sich 81 Prozent der Befragten der Continentale-Studie medizinische Angebote an ihrer Arbeitsstelle. Auf gesunde Ernährung in der Kantine legen 77 Prozent Wert, 70 Prozent befürworten Seminare rund um das Gesundheitsmanagement. Und dass in den Pausen beispielsweise Entspannungsübungen angeboten werden, begrüßen 57 Prozent. Geht es darum, sich absolut gesehen für die drei wichtigsten Maßnahmen zu entscheiden, führen die gesunde, ergonomische Gestaltung des Arbeitsplatzes (63 Prozent), flexible Arbeitszeiten­ (59 Prozent) und gesundes Essen (50 Prozent) das Ranking an. Welche Maßnahmen ein Betrieb im Detail ergreifen sollte, muss auch im Detail abgefragt werden. Überraschend für manchen dürfte dabei die Erkenntnis sein, wie stark die Psyche der Mitarbeiter belastet ist. Durch Arbeitsverdichtung, geforderte Flexibilität und Multitasking fühlen sich viele Beschäftigte und Führungskräfte unter Druck gesetzt, heißt es bei den Experten des Bundesverbandes Betriebliches Gesundheitsmanagement: „Stress am Arbeitsplatz kann zur psychischen Belastung werden, wenn Unterstützung und passende Maßnahmen fehlen.“ Gerade hierbei sollten Führungskräfte mit gutem Beispiel vorangehen – denn sie sind meist selbst nicht Meister im Vermeiden stressbedingter Überlastungen. Die App „Gesund führen“, ein Angebot der Initiative Psychische Gesundheit in der Arbeitswelt (psyGA), bietet hier erste Handreichungen mit Selbsttests und „Westentaschentipps“, mit denen es gelingt, eigene Belastungen zu erken-

nen und abzubauen. Aber auch Tipps zur Gesprächsführung zum Thema finden sich auf der App. Überhaupt sollte betriebliche Gesundheit Chefsache sein. „Führungskräfte sind von zentraler Bedeutung für die Gesundheit am Arbeitsplatz“, weiß Dr. Gregor Breucker, Abteilungsleiter Gesundheitsförderung beim BKK Dachverband. Das fange an bei der Frage, ob das Top-Management oder die Eigentümer dieses Thema ernst nehmen und dafür sorgen, dass die Personalführung entsprechend agiert: „Denn sie entscheidet über die richtige Balance zwischen den Arbeitsanforderungen und den Möglichkeiten der Beschäftigten, diese auch bewältigen zu können“, sagt Breucker. ­Er betont: „Mitarbeiterorientierte Führung ist der Schlüs-

VERANTWORTUNG Dr. Gregor Breucker erklärt den gesundheitsgerechten Füh­­rungs­stil zur Chefsache.

sel für wirtschaftlichen Erfolg und den Erhalt von Gesundheit und Leistungsfähigkeit.“ Gesetzliche Krankenkassen und B ­ etriebskrankenkassen bieten daher passende Qualifizierungsmaßnahmen für Führungskräfte zum Thema gesundheitsge­rechter Führungsstil an.

Denn der wirkt, wie alle anderen Maßnahmen eines guten BGM auch wirken sollten: vorbeugend. Kommt Stress erst gar nicht auf oder gibt es für unvermeidbare Belastungen ­einen Ausgleich, wie etwa Entspannungsangebote in der Mittagspause oder Seminare zum Zeitmanagement, ist ein großer Schritt getan.

Immer wichtiger dabei wird auch der gesunde Ausgleich zwischen Arbeit, Freizeit und Familie. „Mit den gewandelten Lebensentwür-

G E S U N D H E I T S P R ÄV E N TI O N | N a c h h a l t i g u n d s t rat e g i s c h s i n nvo l l

EINE LOHNENDE INVESTITION Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung, verlängerter Lebensarbeitszeiten, Arbeitsverdichtung und des Mangels an qualifiziertem Nachwuchs erkennen immer mehr Unternehmen, dass es sinnvoll ist, ihre Beschäf­tigten in der Gesundheitsprävention und -förderung zu unterstützen. Denn erfolgreiche Unternehmen brauchen gesunde und leistungsfähige Mitarbeiter.

Ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (kurz BGM) kann Unternehmen dabei helfen, die eigenen und die Ressourcen der Mitarbeiter zu stärken und damit langfristig wirtschaftlich erfolgreich zu sein.

UNTERSTÜTZUNG „Beschäftigte in der Gesundheitsförderung zu unterstützen hat ökonomische Vorteile für Unter­ nehmen aller Branchen“, resümiert Professor Dr. Bernd Siegemund.

Mit einem BGM investieren Unternehmen mehrfach in ihren Erfolg. Durch geeignete Maßnahmen verbessern sie nicht nur die Gesundheit ihrer Mitarbeiter, sondern auch das Engagement, die Kreativität und das Arbeitsklima.

Eine gesteigerte Gesundheit fördert sowohl die Arbeitsbewältigungs- und Leistungsfähigkeit als auch die Zufriedenheit und Identifikation mit der Arbeit. Auf diese Weise optimieren Unternehmen Qualität und Produktivität.

Eine Reduktion krankheits- und unfallbedingter Fehlzeiten sorgt dafür, dass Kosten, die durch Arbeitsausfälle entstehen, reduziert werden. Ein weiterer Effekt: Unternehmen steigern ihr Image nach innen und außen und können Mitarbeiter langfristig an sich binden – ein wichtiger Marktvorteil im Kampf um qualifiziertes Fachpersonal. „BGM funktioniert jedoch nur als ganzheitlicher und nachhaltiger Ansatz, der individuell auf jedes Unternehmen zugeschnitten wird und fest in der Unternehmens- und Führungskultur verankert ist. Daher sollte ein Betriebliches Gesundheitsmanagement als strategischer Prozess mit den vier Phasen Strategie, Analyse, Umsetzung und Evaluation erfolgen. Der neue Standard DIN SPEC 91020 Betriebliches Gesundheitsmanagement kann Unternehmen aller Größen und Branchen Orientierung in der Umsetzung geben“, erklärt Professor Dr. Bernd Siegemund, Vorsitzender der Geschäftsführung der B · A · D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik GmbH. Wer keinen eigenen Gesund-

heitsmanager im Unternehmen hat, sollte sich von einem externen Dienstleister fachlich unterstützen lassen.

Fazit: Mit einem nachhaltig und strategisch angelegten BGM lassen sich ökonomische Vorteile erzielen. Es ist längst keine extravagante soziale Zulage mehr, sondern unternehmerische Notwendigkeit.

Die B · A · D-Gruppe betreut mit 3.000 Experten in Deutschland und Europa 250.000 Betriebe mit vier Millionen Beschäftigten in den unterschiedlichsten Bereichen der Prävention. Der führende Experte für Arbeitsschutz und Gesundheitsvorsorge unterstützt Unternehmen gezielt dabei, ein Betriebliches Gesundheitsmanagement aufzubauen und nachhaltig zu etablieren.

Dafür stehen bundesweit BGM-Experten zur Verfügung.

Weitere Informationen erhalten Sie auf den folgenden Internetseiten: www.bad-gmbh.de | www.bgm.info

Übrigens: Durch das Jahressteuergesetz 2009 wird Unternehmen die Investition in die Gesundheit ihrer Mitarbeiter noch leichter fallen: Leistungen des Arbeitgebers zur betrieblichen Gesundheitsförderung können bis zu einer Höhe von 500,- Euro je Arbeitnehmer und Kalenderjahr steuerfrei gestellt werden.

visAvis economy |

gesundheitsmanagement

fen ändern sich auch die Ansprüche an den Arbeitgeber“, sagt Ulrich Hannemann, stellvertretender Verwaltungsratschef der IKK classic. Wer Absolventen und gestandene Spezialisten für sein Unternehmen gewinnen möchte, kann nicht mehr länger mit einem stattlichen Gehalt plus Dienstwagen wuchern. „Für die neuen Erwerbsgenerationen spielt die Work-Life-Balance eine wichtige ­Rolle. Ganz oben stehen Ansprüche wie Familienfreundlichkeit und gesunde Arbeitsbedingungen“, weiß Hannemann.

Für Unternehmen, die BGM als Prävention betreiben, zahlt sich das zuweilen direkt aus, denn einige Krankenkassen honorieren dieses Engagement. So zahlt die IKK classic aktiven Betrieben einen Gesundheitsbonus. Von dem Bonussystem profitieren ­ Beschäftigte und Arbeitgeber gleichermaßen: Arbeitgeber erhalten einen Präventionsbonus von jährlich bis zu 2.500 Euro – 50 Euro pro IKK-­ versichertem teilnehmenden Arbeitnehmer. Und die IKK-versicherten ­Mitarbeiter erhalten ebenfalls jeweils 50 Euro.

Allerdings fällt es mitunter schwer, nachzuweisen, dass die richtigen Maßnahmen ergriffen worden sind und wie sie wirken. Das interessiert nicht zuletzt die Füh-

Corporate Health Award Mit einem Rekord von 323 Unternehmen ging der Deutsche Gesundheitspreis, der Corporate Health Award 2013, in sein fünftes Jahr. Viele Teilnehmer bewiesen während des Wettbewerbs, wie gut sie im Betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) bereits aufgestellt sind. Dennoch existieren viele Herausforderungen. Wie diese gemeistert werden können, verrät ein Blick in das Corporate Health Jahrbuch. Auf Basis der anonymi-

rungsetage im Unternehmen, die wissen möchte, ob sich die Investitionen in Prävention und betriebliche Gesundheitsförderung lohnen.

Daher arbeitet die Berliner Initiative Gesundheit und Arbeit (iga) daran, die Wirksamkeit von Maßnahmen der Gesundheitsförderung und des Arbeitsschutzes zu prüfen, zu belegen und besser darzustellen. Mit handfesten Kriterien lassen sich Erfolge belegen oder Optimierungsbedarfe erkennen. Aussagekräftig sind auch Best-Practice-Beispiele, die die iga sammelt. Und ein Blick auf ­ prämierte BGM-Vorbilder kann ebenfalls sehr aufschlussreich für die Aktivitäten im eigenen Unter­ nehmen sein.

sierten Bewerbungsbögen gibt das Buch einen Einblick in den Entwicklungsstand BGM in Deutschland. Ein umfangreicher Praxisteil stellt daneben ­aktuelle Beispiele aus den Unternehmen vor. Der Start der neuen Bewerbungsphase beginnt im März 2014.

So lobt unter anderem die Berufsgenossenschaft Handel und Warendistribution jährlich den „Präventionspreis“ aus, mit dem innovative Beiträge zum innerbetrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutz, die als beispielhaft in ihrer Branche gelten und Vorbildcharakter haben, prämiert werden. Bewerben können sich Unternehmen und Beschäftigte, die Mitglied der BGHW sind.

Eine der angesehensten Auszeichnungen auf diesem Feld ist der Corporate Health Award, eine gemeinsame Initiative der Verlagsgruppe Handelsblatt, des TÜV SÜD Life Service und des Marktforschungsinstituts EuPD Research Sustain­able Management. Ziel des unter der Schirm-

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herrschaft des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales stehenden jährlich ausgelobten Preises ist es, in den Führungsetagen die Einsicht in die Notwendigkeit von Investitionen in betriebliche Gesundheitssysteme zu bestärken und die daraus resultierenden Mehrwerte anschaulich aufzuzeigen. Der Corporate Health Award will die Vorbild­funktion guten betrieblichen Gesundheitsmanagements hervorheben, wozu übrigens auch Gütesiegel vergeben werden.

Mit dem Preis ausgezeichnet werden die besten Unternehmen aus acht Branchen und mehreren Sonderkategorien. Um den C ­ orporate Health Award 2012 haben sich 283 Firmen beworben.

Sie alle zeigen eindrucksvoll, dass sich eine Investition in die Gesundheit der Mitarbeiter lohnt. Mit einem nachhaltig und strategisch angelegten Betrieblichen Gesundheitsmanagement lassen sich in vielfältiger Hinsicht wirtschaftliche Vorteile er­ zielen. Denn das Engagement für die Gesundheit ist längst keine extravagante soziale Zulage mehr, sondern eine unternehmerische Notwendigkeit – und eine lohnende Investition.

Chris Löwer c.loewer@visavis.de

B O N U S | A k t i ve G e s u n d h e i t s fö rd e r u n g w i rd b e l o h nt

POTENZIALE DES HANDWERKS WECKEN Beim Umgang mit dem Thema Gesundheit entscheidet sich, wer Gewinner oder Verlierer der demografischen Entwicklung wird. Davon ist Ulrich Hannemann, stellvertretender Verwaltungsratschef der IKK classic, überzeugt. Die größte deutsche Handwerker-Krankenkasse hat ihre Angebote zum betrieblichen Gesundheitsmanagement (BGM) deutlich ausgebaut und unterstützt innovative Betriebe durch ein Bonussystem, von dem Beschäftigte und Arbeitgeber profitieren.

Damit reagiert die IKK classic auf den demografischen Wandel, der längst Handwerk und Mittelstand, die Kernzielgruppe der IKK classic, erreicht hat. Die geburtenstarken Jahrgänge sind inzwischen Geschichte. Für Betriebe wird es schwerer, den Personalbedarf durch eigene Ausbildung zu decken. Parallel steigt der Altersdurchschnitt der Fachkräfte. Die Herausforderung heißt heute: qualifizierten Nachwuchs zu gewinnen und aktive Leistungsträger möglichst lange im Unternehmen zu halten.

Im branchenübergreifenden Run auf Schulabgänger und gestandene Spezia-

ATTRAKTIV Innovative Unternehmen, die im betrieblichen Gesundheitsmanagement aktiv sind, werden durch ein Bonussystem unterstützt.

Vorfahrt für Prävention: Reformbedarf beim RSA Die IKK classic tritt für eine Entbürokratisierung des KrankenkassenFinanzausgleichs (Morbi-RSA) ein, weil das gegenwärtige System Präventionsanstrengungen bremst statt diese zu stärken. Nicht die Vermeidung von Krankheiten, sondern ihr kostengünstiges Management führt heute zu maximalen Zuweisungen. Die IKK classic fordert die Zurückführung des RSA auf ein notwendiges Maß, so dass zum Beispiel Volkskrankheiten, die durch Prävention vermeidbar sind, dort weniger stark berücksichtigt werden.

listen zählen inzwischen freilich nicht nur finanzielle Vorteile. „Mit den gewandelten Lebensentwürfen ändern sich auch die Ansprüche an den Arbeitgeber“, weiß Hannemann. „Für die neuen Erwerbsgenerationen spielt die Work-

Life-Balance eine wichtige Rolle. Ganz oben stehen Ansprüche wie Familienfreundlichkeit und gesunde Arbeits­ bedingungen.“ Ein gesundheitsbewusster Betrieb erhöht daher seine Attraktivität für Berufs-

einsteiger. Er trägt zugleich dazu bei, die Leistungskraft der eigenen Fachkräfte zu bewahren. Das BGM gehört deshalb in kleinen und mittleren Betrieben auf die Agenda. Die Chancen dafür stehen im Handwerk gut: „Kleinere Einheiten sind viel beweglicher als Großunternehmen“, so Hannemann. „Wenn es gelingt, diese besondere Flexibilität für Prävention zu aktivieren, gewinnt das Handwerk einen unschlagbaren Wettbewerbsvorteil.“ Hier setzt das betriebliche Gesundheitsmanagement der IKK classic an. Es richtet sich speziell an Handwerksbetriebe und kleinere Unternehmen mit bis zu 50 Beschäftigten. Das fachliche Knowhow der Kasse ist in jahrzehntelanger Nähe zu den Gewerken gewachsen. Ihr unternehmenspolitisches Engagement unterstreicht die IKK classic nicht zuletzt finanziell: Aktive Arbeitgeber erhalten einen Präventionsbonus von jährlich bis zu 2.500 Euro – 50 Euro pro IKK-versichertem teilnehmenden Arbeitnehmer. Die IKK-versicherten Mitarbeiter erhalten ebenfalls jeweils 50 Euro.

Mehr Infos unter: www.ikk-classic.de/bgm

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verpackungen

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Verpacken nach Maß

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ein Müsli, meine Sportschuhe, meine Wodkaflasche: Der Trend geht zu personalisiertem Packaging – Inhalt oder Gestaltung auf Wunsch. „Die Individualisierung muss dabei nicht zwingend das Design betreffen, sondern kann über verschiedene Schienen laufen und im Zusammenspiel der Medienkanäle“, skizziert der Vorstandsvorsitzende des Deutschen Verpackungsinstituts (dvi) Thomas Reiner die Entwicklung. QR-Codes führen den Verbraucher zu individuellen Welten oder Informationen „hinter der Verpackung“. So lässt McDonald’s in Australien bei der Aktion „TrackMyMacca’s“ die Kunden per App die Produzenten der Ware kennenlernen, die sie soeben verspeist haben. Der Trend, so Reiner, werde sich verstärken. Ein zukunftsfähiges Geschäftsfeld für die Logistik und den Maschinenbau, „wovon Deutschland als Technologie­führer überproportional profitieren sollte“.

Der Aufwand lohnt sich: 78 % der Verbraucher fühlen sich durch individuelle und personalisierte Markeninhalte angeregt, eine stärkere Markenbindung aufzubauen. Das zeigten aktuelle Untersuchungen aus

Großbritannien. Mehr als die Hälfte der Nutzer von Social Media sei so­gar bereit, im Tausch für personali­sierte Inhalte persönliche Informa­tionen preiszugeben. Reiner sagt: „Das sind natürlich große Anreize für Marken-

artikler, besonders für Verbraucher in einem unsteten oder dynamischen Umfeld, das Abwechslung und ständig neue Reize fordert.“ Individuelle Ansprache ist ein Megathema, Nachhaltigkeit ein an-

deres. Denn die genussorientierte Käuferschicht der „Lohas“ (Lifestyle of Health and Sustainability) verlangt nicht nur nach ökologisch Produziertem, sondern auch nach ökologischen Verpackungen. „Es geht um alternative Materialien, um Materialqualität und Innovationen, um die Art und Weise, wie wir Material einsetzen“, erklärt der dvi-Vorsitzende. Felix Schoeller Packaging etwa setzt bei der Entwicklung und Produktion innovativer Verpackungslösungen auf die Vorteile der Verbindung von Papier und Kunststoff. Während der Kunststoffanteil dabei die Aufgabe der Innenbeschichtung und Versiegelung übernimmt, sorgt das Papier an der Produktaußenseite für ein umweltfreundliches Erscheinungsbild. „Der Punkt ist, dass ich als Markenartikler meinen Nachhaltigkeitsanspruch gegenüber den Kon­su­ menten am besten kommunizieren kann“, fasst Reiner zusammen. Im Unternehmen selbst zahle sie sich ohnehin aus, wirbt Berater McKinsey für die strategische Ausrichtung. Wer Umweltauswirkungen reduziere, produziere günstiger und steigere letztlich den geschäftlichen Erfolg.

Tanja Kurz t.kurz@visavis.de

I N N OVATIO N | We n i g e r Ku n s t s t o ff, m e h r G e s t a l t u n g

Flexibel, nachhaltig, sicher Entwicklung und Produktion innovativer Ver­­packungslösungen: Felix Schoeller setzt auf die Vorteile der Verbindung von Papier und Kunststoff.

Das Ergebnis der jüngsten Forschungen des Osnabrücker Spezialpapierherstellers sind Verpackungen, deren bedruckte Oberseite nicht mehr aus Kunststoff besteht, sondern aus einem Spezialpapier. Das Papier über­ nimmt die Aufgaben Haptik und Optik – Merkmale, die für den Verbraucher am POS kaufentscheidend sind. Die reduzierten Kunststoffschichten hingegen sind opti­ miert für das Einhalten der Barriere- und Siegeleigenschaften – Merkmale, die die Mindesthaltbarkeit gewährleisten. Diese

Differenzierung und gezielte Optimierung der einzelnen Bausteine ist bei den bisher im Markt üblichen Verpackungslösungen so nicht möglich.

Vorteile dieses Verfahrens: Die Verpackun­ gen kommen mit einem wesentlich gerin­ geren Kunststoffanteil aus und sind folglich deutlich nachhaltiger. Der Ersatz von Poly­ ester als Druckträger durch Papier eröffnet zudem ganz neue Möglichkeiten der Indivi­ dualisierung – haptisch wie optisch.

In diesem Zusammenhang haben die Ex­ perten von Felix Schoeller Packaging das bisher weltweit einzigartige Verfahren La­ serCut entwickelt. Es ermöglicht frei ge­ staltbare Fensterformen und damit neue

Einzigartig Das LaserCut-Verfahren ermöglicht Designwechsel bei laufender Produktion.

Gestaltungsmöglichkeiten für Verpackun­ gen. Dabei werden die Sichtfenster-Stan­ zungen mittels Laser pass- und rapportge­ recht im laufenden Beschichtungsprozess aus der Papierbahn entfernt. Das Ergebnis: Papier ist plötzlich transparent.

Flexible, nachhaltige und sichere Lösungen – genau so soll der Weg von Felix Schoeller Packaging weitergehen. Günter Raabe, Ge­ neral Manager: „Bis 2020 haben wir uns ehrgeizige Ziele gesetzt. Unter anderem planen wir, gemeinsam mit unseren Kun­ den aus dem Bereich der Packmittelherstel­ ler und Lebensmittelkonzerne weitere inno­ vative Ideen und Prozesse zu entwickeln.“ Infos unter: www.felix-schoeller.com

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Individualisierung Kein Produkt kommt heute ohne Verpackung auf den Markt. Sie ist Schutz und zugleich wichtigster Markenträger. 31,8 Milliarden Euro haben die deutschen Unternehmen in diesem Segment 2012 erwirtschaftet, bilanziert der Gemeinschaftsausschuss der Deutschen Verpackungshersteller. Die Herausforderungen an die Branche sind indes immens.