VISAVIS Economy 06/2007 - Creative Companies

www.visavis.de • Heft 6/2007

„Kreativität ist eines der zentralen Qualifikationsmerkmale der Manager von morgen“, so Lars Petersen, Alanus Hochschule.

ABGELTUNGSSTEUER Der Bürokratieaufwand für Anleger sinkt, die Vorteile sind umstritten.

ARBEITSWELTEN Effizienz und Gesundheit prägen die Büroorganisation der Zukunft.

LIECHTENSTEIN Kleiner Staat auf Überholspur. Der Standort bietet attraktive Konditionen.

INHALT

Magazin

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Editorial; Zweitmärkte als innovative Handelsplattform; die Herausforderungen werden größer; EJournal von Burda Digital.

Abgeltungssteuer

Kreative Wirtschaft

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Das Schattendasein der Kreativität, bisher eher in der Künstlerecke beheimatet, neigt sich dem Ende zu. Wirtschaftsführer fordern: Werdet kreativ!

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Ab 2009 werden alle Kapitalertragsarten mit einer einheitlichen Steuer von 25 Prozent belegt. Die Experten streiten über Nutzen und Schaden.

Human Resources

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Der richtige Mitarbeiter an der richtigen Stelle ist die unverzichtbare Basis kreativer Unternehmenskultur.

Bürowelten

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Neben Flexibilität und offenen Strukturen sind im modernen Office neue Konzepte sowie innovative Produkte gefragt, um Motivation und Produktivität zu steigern.

Liechtenstein

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Im Schatten der großen Nationen hat sich das Fürstentum in den Alpen als viertkleinstes Land Europas zu einem modernen und funktionierenden Wirtschaftsstandort auf internationalem Top-Niveau gewandelt.

D&O

Synergieeffekte IT-Outsourcing

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Die Skepsis gegenüber der Auslagerung von IT-intensiven Geschäftsprozessen gehört der Vergangenheit an. Fremde Dienstleister mit ihrem Know-how sind gefragt.

Gefahrenabwehr

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Round-Table-Gespräch zu Nutzen und Risiko des IT-Outsourcing.

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Das Risiko von Fehlentscheidungen in der Führungsebene wird zunehmend durch Managerhaftpflicht-Policen abgedeckt. Auch mittelständische Unternehmen sollten diese Möglichkeit stärker nutzen.

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Investmentexperten in Deutschland setzen auf Buy-and-Build-Konzepte.

Mittelstandsfinanzierung 29 Die kluge Mischung des Finanzportfolios macht den Unterschied. Das Mittelstandsentlastungsgesetz und das Unternehmensnachfolgegesetz enthalten neben Erleichterungen auch Fallen.

Zweitmärkte punkten mit attraktiven Preisen Immer häufiger verkaufen Besitzer ihre Anteile an geschlossenen Fonds vor dem Ende der Laufzeit. Der Grund: Zweitmärkte machen es heute einfach, sich von Fondsanteilen vorzeitig zu trennen. Wichtig für Privatanleger ist nicht nur, überhaupt zu wissen, dass geschlossene Fonds hier zu attraktiven Preisen handelbar sind, sondern auch, bei welchem Investor höchstmögliche Transparenz geboten wird.

Bei der „Deutsche Sekundärmarkt GmbH“ (DSM) können Verkäufer zwischen Festpreisangeboten und einem Bietverfahren wählen. Unter www.sekundaermarkt.de stehen eine Vielzahl von Informationen im Internet zur Verfügung, etwa zu welchen Preisen eine Beteiligung in der Vergangenheit gehandelt wurde. Über den „Dynamischen Fondsrechner“ lässt sich die wirtschaftliche Ist-Situation einer Beteiligungsgesellschaft mit eigenen Prognosen zur Entwicklung der wichtigsten Parameter kombinieren.

Die Qualität einer Handelsplattform für geschlossene Fonds bemisst sich neben der zeitnahen Bereitstellung von aktuellen Zahlen auch in der Beratungs- und Bewertungs-

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kompetenz der Experten. „Bei der DSM können Privatanleger sowohl beim Bietverfahren als auch beim Festpreismodell die Unterstützung von professionellen Fondsberatern in Anspruch nehmen, die bei Bedarf auch den Handel abwickeln“, erläutert Jürgen Wollny, geschäftsführender Gesellschafter der Nordcapital-Gruppe und Geschäftsführer der DSM. So benötigen Investoren nicht einmal einen Internetanschluss, um eine Beteiligung handeln zu können.

Bei der DSM können Anteile aller Initiatoren gehandelt werden. In den ersten vier Monaten des Jahres 2007 hat das Unternehmen mit 34,0 Mio. Euro das Handelsvolumen des gesamten Jahres 2006 bereits deutlich übertroffen. Das durchschnittliche Kursniveau der Beteiligungen lag bei 102,4 Prozent des Nominalkapitals. Im handelsintensiven Geschäft der Schiffsbeteiligungen ist die DSM bundesweit Marktführer. Der Handel mit Anteilen an geschlossenen Immobilienfonds ist seit Anfang 2007 möglich und ebenfalls erfolgreich angelaufen. Dieses und weitere Segmente wie Private-Equity-Fonds will die DSM noch im laufenden Jahr wei-

ter ausbauen. „Bereits knapp ein Drittel der gehandelten Fonds kommt von anderen Emissionshäusern als der DSM-Muttergesellschaft Nordcapital“, so Wollny. Für den Privatanleger ist dies besonders angenehm, weil er so über einen einzigen Anbieter ein breites Angebot vorfindet. Informationen unter: www.sekundaermarkt.de

HANDEL „Verkäufer können das Bietverfahren in Echtzeit verfolgen und ein Gebot abgeben“, erläutert Jürgen Wollny, Nordcapital und DSM.

EDITORIAL

Aktiv, kreativ, innovativ Rund um die Uhr informieren wir Sie mit topaktuellen Unternehmensnachrichten unter visavis.de.

Qualifikationsmerkmal VISAVIS

im Gespräch mit Prof. Dr. Lars Petersen, Lehrstuhl für BWL an der Alanus Hochschule in Alfter, über den kreativen Manager von morgen. www.visavis.de/interviews

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Kreativität wird durch die Rahmenbedingungen der modernen Wirtschaft zum entscheidenden Erfolgsfaktor. Immer kürzere Produktzyklen und die Konkurrenz im globalen Wettbewerb zwingen die Unternehmen zu neuen Strategien. Was das bedeutet, zeigt die Zukunftsforscherin Imke Keicher, Autorin der Studie „Creative Work“, in unserer Titelreportage.

Zwei Bereiche, die in besonderer Weise mit den neuen Herausforderungen umgehen, werden in den Reportagen IT-Outsourcing und Bürowelten vorgestellt. Die Auslagerung von kosten- und zeitintensiven Prozessen hilft bei der Konzentration auf die eigenen Kernkompetenzen. Eine moderne Büroumgebung soll indessen dazu beitragen, dass der richtige Mitarbeiter an der richtigen Stelle auch optimal motiviert, gesundheitsschonend und ohne Effizienzverluste seine Aufgaben erfüllen kann. Überraschende Einsichten in die Entwicklung Liechtensteins erhalten wir durch die Journalistin Kornelia Pfeiffer. Sie zeigt das kleine Fürstentum nicht nur als Bankenstandort, sondern auch als weltoffenes Unternehmerland und Exporteur von Spitzentechnologie. Unsere Reportage zur Abgeltungssteuer stellt die Gewinner und Verlierer der aktuellen Veränderungen vor.

Die Herausforderungen werden größer Die Vielfalt möglicher Katastrophen ist groß. Auf eine veränderte Bedrohungslage und die Auswirkungen des Klimawandels müssen sich Katastrophenschützer inzwischen einstellen.

Da Sturmfluten, Orkane, Terroranschläge oder Infektionskrankheiten nicht vor Ländergrenzen haltmachen – aktuelles Beispiel ist die erneute Ausbreitung der Vogelgrippe –, ist eine überregionale Vernetzung des Katastrophenschutzes für den Großschadensfall zwingend notwendig.

Doch Katastrophenschutz ist Ländersache, die Einführung eines bundeseinheitlichen Katastrophenschutz-Systems wird durch die föderalistischen Strukturen in Deutschland stark verzögert.

Dabei könnte das von PRO DV für den Bund entwickelte deutsche Notfallvorsorge-Informationssystem deNIS IIplus im Fall einer Großschadenslage bereits heute bundesweit und länderübergreifend helfen.

Im Rahmen der Katastrophenschutz-Informationstage in

Hamburg und Dresden informierten kompetente Referenten aus Wissenschaft und Wirtschaft umfassend und detailliert über Anforderungen und Funktionsweise eines modernen Managements im Katastrophenfall.

Michael Günther, Division Manager Government bei PRO DV, betont: „Die Veranstaltungen finden positive Resonanz. Gefahrenabwehr und Notfallvorsorge sind große Herausforderungen, bei denen es wichtig ist, den Anforderungen eines einheitlichen Zivil- und Katastrophenschutzes im internationalen Kontext gerecht zu werden und damit ein Stück mehr Sicherheit zu gewährleisten.“ Weitere Informationen unter: www.prodv.de

Gerade bei der Altersvorsorge mit Aktien und Aktienfonds warnen Kritiker vor den Nachteilen.

Weitere Beiträge beschäftigen sich mit Managerhaftpflicht und Mittelstandsfinanzierung, Themen mit besonderer Bedeutung für Unternehmer. Die Komplexität gesetzlicher Rahmenbedingungen erfordert in beiden Fällen ein neues Nachdenken. So werden die D & O-Policen auch für den Mittelstand attraktiver. Die Mittelstandsfinanzierung dagegen wurde durch Basel II komplizierter. Neue Gesetze, eigentlich als Erleichterung gedacht, können sich bei der Unternehmensnachfolge noch zur Falle entwickeln.

Auch deshalb können wir derzeit einen Bedeutungszuwachs von Private Equity bzw. Factoring beobachten.

Ihre Redaktion Verlagsanschrift: Auguststraße 19-29, 53229 Bonn; Tel.: 02 28/ 3 07 94-0, Fax: 02 28/ 3 07 94-10, Vanity: 07000/visavis, E-Mail: visavis@visavis.de, Internet: http://www.visavis.de; Chefredaktion: Wolfgang Haselbauer; Schlussredaktion: Andreas HodappSchneider; Redaktion: Bernhard Haselbauer, Christoph Blome, Frank Grootens, Ellen Drechsler, Martina Sauer, Oliver Hammel, Laura Mendelssohn, Cornelia Hornschild, Peter Hanser (Saarbrücken), Martina Bartlett-Mattis (Nürnberg), Ina Schmidt (London); Verlag: VISAVIS Verlags GmbH; Layout: Andreas Schnittker, Eric Cieslik, Christian Albert; Bildmaterial teilweise: www.photocase.com; www. pixelio.de; www.sxc.hu Druck: Weiss-Druck GmbH & Co. KG, Industriestraße 7, 52156 Monschau; Geschäftsführer: Bernhard Haselbauer. Verbreitete Auflage: 135.000 Exemplare. 130.000 Exemplare liegen der FINANCIAL TIMES DEUTSCHLAND bei. ISSN: 0942-8615; Konzeption und Marketing: newpublic communication KG, Bonn

EJournal: der digitale Lesegenuss Burda Digital Systems und der Corporate-Publishing-Spezialist Burda Yukom haben für Fujitsu Siemens Computers ein B2B-EJournal entwickelt und umgesetzt.

Dazu wurde das Layout online übertragen und mit Multimediaelementen wie Videos, Soundfiles oder Animationen angereichert.

Das EJournal verbindet die Vorteile zweier Medien. Der Leser hat die Möglichkeit, in einer abgeschlossenen Ausgabe aktiv zu blättern. Der spielerische Umgang und die „haptische Wahrnehmung“ durch das Umblättern der virtuellen Seiten legen dem Leser das digitale Magazin sozusagen „in die Hand“. Das Magazin bietet Herausgebern und Inserenten zudem eine umgehende Messbarkeit des Leserverhaltens und damit die Möglichkeit, schnell auf die Leserwünsche zu reagieren. Mehr als 30 Prozent der User öffneten das EJournal und verweilten fünf Minuten. Infos: www.burda-digital.de VISAVIS ECONOMY

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ABGELTUNGSSTEUER

Lebensbegleitende Produkte Strategie Jürgen Horstmann, Vorstand der Helvetia, markiert für VISAVIS

die Auswirkungen der Abgeltungssteuer für die Lebensversicherer.

Ab 2009 bittet der Fiskus bei Kapitalerträgen und Gewinnen aus der Veräußerung privater Kapitalanlagen mit 25 Prozent zur Kasse. Wie bewerten Sie die Abgeltungssteuer?

Aus der Sicht eines Lebensversicherers beurteile ich die Einführung der Abgeltungssteuer grundsätzlich positiv. Durch die Abgeltungssteuer wird die zwischenzeitliche steuerliche Benachteiligung von Versicherungen gegenüber einer Direktanlage in Aktien- und Investmentfonds wieder aufgehoben. Mit der Einführung der Abgeltungssteuer wird es außer den Lebens- und Rentenversicherungen keine andere Anlageform mehr geben, die während der Ansparphase komplett steuerfrei ist und bei der bei Kapitalauszahlung im Rahmen des Halbeinkünfteverfahrens nur die Hälfte der Erträge mit dem individuellen Steuersatz zu versteuern ist!

Wie wird sich die Investmentlandschaft in Deutschland durch die Abgeltungssteuer verändern? Gibt es einen Dämpfer für die Aktien- und Fondskultur?

Ich glaube nicht, dass die Aktien- und Fondskultur in Deutschland einen nachhaltigen Dämpfer erfahren wird. Wenn es um eine langfristige Kapitalanlage wie bei der Altersvorsorge geht, führt aus Renditegesichtspunkten kein Weg an Aktien bzw. Invest-

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mentfonds vorbei. Laut einer Studie des BVI (Bundesverband Investment und Asset Management e.V.) bewegten sich im 30-JahresZeitraum die Renditen von AktienfondsSparplänen durchschnittlich zwischen 8,3 und 9,7 Prozent pro Jahr – wohlgemerkt auch unter Einbeziehung des Börsencrashs in den Jahren 2000 bis 2003. Allerdings wird sich die Frage nach der Nachsteuerrendite zukünftig neu und verstärkt stellen. In der Folge

VORTEIL Dipl.-Math. Jürgen Horstmann geht davon aus, dass die Einführung der Abgeltungssteuer aus der Sicht eines Lebensversicherers grundsätzlich positiv ist.

sind hier Produktlösungen gefragt, die eine flexible Investmentfondsanlage mit einer optimierten Nachsteuerrendite vereinen. Das Schöne ist: Unsere fondsgebundene Produktfamilie CleVesto bietet diese Vorteile bereits heute.

Werden nicht insbesondere Anleger jüngerer Jahrgänge, die vom Renditeverfall der gesetzlichen Rentenversicherung am stärksten betroffen sind, in ihrem individuellen Altersvorsorgeplan enorm eingeschränkt?

Es kommt darauf an, wie die Gestaltung des individuellen Vorsorgeplans aussieht. Entscheidet sich der Anleger für einen Fondssparplan, muss er sich darüber im Klaren sein, dass er bei Kapitalauszahlungen und Umschichtungen künftig 25 Prozent Abgeltungssteuer abzuführen hat. Zusammen mit der jährlichen Dividenden- und Zinsbesteuerung und gegebenenfalls erhobenen Ausgabeaufschlägen sind dies allesamt Faktoren, die den Anleger beim Aufbau seines Vermögens zurück anstatt nach vorne bringen.

Mit einer fondsgebundenen Rentenversicherung eröffnen sich hingegen steueroptimierte Möglichkeiten: Unser Tarif CleVesto Allcase beispielsweise ist ein lebensbegleitendes Produkt und lässt sich jederzeit flexibel an die persönliche Situation des Anlegers anpassen: Die Investmentanlage, der optionale Versicherungsschutz sowie Zeitpunkt und Art der Verfügung können flexibel gewählt werden. Fondswechsel sind immer und steuerfrei möglich, Ausgabeaufschläge fallen selbstverständlich keine an. Zusätzlich bieten wir unseren Kunden aktiv gemanagte Anlagestrategien sowie lebensbegleitende Vermögensaufbaustrategien. Bei den innovativen lebensbegleitenden Strategien richtet sich die Zusammensetzung der Anlage automatisch an dem Lebensalter des Anlegers aus, d. h. mit zunehmendem Alter wird sukzessive in sicherheitsorientierte Anlagen umgeschichtet, um die erzielten Erträge abzusichern. Nach der steuerfreien Ansparphase kann der Anleger vom Halbeinkünfteverfahren und bei der Rentenzahlung von der günstigen Ertragsanteilsbesteuerung profitieren.

Zusammengefasst können wir sagen, dass wir der Einführung der Abgeltungssteuer positiv entgegensehen, weil wir mit unserer fondsgebundenen Produktfamilie CleVesto unseren Kunden eine optimale Lösung zum Vermögensaufbau bieten – gerade auch unter steuerlichen Gesichtspunkten. Weitere Infos unter: www.helvetia.de

Gemischte Erwartung Die Abgeltungssteuer verringert den Bürokratieaufwand, Kritiker fordern Abmilderung im langfristigen Bereich.

Investment

von Thomas Gansneder m Zuge der Unternehmenssteuerreform hat der Bundestag am 25. Mai 2007 mit großer Mehrheit die Einführung einer Abgeltungssteuer auf private Kapitalerträge beschlossen. Die Zustimmung des Bundesrats erfolgte am 6. Juli 2007. Somit wird ab dem 1. Januar 2009 auf alle Kapitalertragsarten eine einheitliche Steuer in Höhe von 25 Prozent (zuzüglich Solidaritätszuschlag und Kirchensteuer) erhoben. Das bisher gültige Halbeinkünfteverfahren wird ebenso wie die einjährige Spekulationsfrist für Kursgewinne abgeschafft. Damit werden künftig alle Erträge aus Kapitalvermögen auf den Sparerfreibetrag angerechnet. Inklusive der Werbungskostenpauschale in Höhe von 51 Euro bzw. 102 Euro wurde dieser Freibetrag zum 1. Januar 2007 auf 801 Euro für Ledige und 1.602 Euro für Verheiratete gesenkt. Für

I

alle darüber hinaus anfallenden Kapitalerträge wird die Abgeltungssteuer fällig.

Die Kapitalerträge werden künftig direkt bei der konto- bzw. depotführenden Stelle saldiert. Dabei werden Zinsen, Dividenden, Erträge von Fonds sowie Veräußerungsgewinne bzw. -verluste von Aktien, Fonds und Zertifikaten miteinander verrechnet. Die Kreditinstitute werden verpflichtet, den Steuerabzug vorzunehmen und an die Finanzverwaltung abzuführen. Da dies Abgeltungscharakter hat, muss der Steuerpflichtige die Einkünfte nicht mehr in seiner persönlichen Steuererklärung angeben. Dadurch soll der Bürokratieaufwand für den Anleger sinken. Ziel des Gesetzgebers ist es auch, den Kapitalfluss ins Ausland zu bremsen.

Experten streiten sich aber noch darüber, ob dies mit der Abgeltungssteuer gelingen wird und die im Gesetz versprochene Anonymität der Anleger gewahrt bleibt.

Bei allen Kapitalerträgen, die der Abgeltungssteuer unterliegen, besteht ein Wahlrecht, diese im Rahmen der Veranlagung geltend zu machen. Das ist ratsam, wenn der individuelle Steuersatz unter 25 Prozent liegt.

Die Einnahmen können dann in der Steuererklärung angegeben werden. Die Abgeltungssteuer wird in diesem Fall wie bisher als Zinsabschlag angerechnet. Damit soll gewährleistet werden, dass Geringverdiener nicht schlechter gestellt werden.

Die Abgeltungssteuer gilt für alle Neuanlagen ab dem 1. Januar 2009. Damit unterliegen alle bestehenden Wertpapiere, die bis zum 31. Dezember 2008 gekauft wurden / werden, der alten Regelung und sind bei Veräußerung nach zwölf Monaten abgeltungssteuerfrei. Eine Sonderregelung gibt es für Zertifikate: So unterliegen bereits alle Zertifikate, die ab dem 14. März 2007 (Kabinettsbeschluss) gekauft wurden und nach dem 30. Juni 2009 verkauft werden, der neuen Abgeltungssteuer. Dieter Lendle, Geschäftsführender Vorstand des DDI (Deutsche Derivate Institut e.V.), sieht darin eine klare Diskriminierung gegenüber anderen Formen der Kapitalanlage. Hintergrund für diese Sonderbehandlung sei die Befürchtung, die Branche könnte der bevorstehenden Einführung der Abgeltungssteuer mit geeigneten Konstruktionen entgegenwirken, um die Veräußerungsgewinnbesteuerung zu umgehen. Die angesprochene Produktvariante repräsentiert nach Angaben von Lendle aber nur einen marginalen Teil des in Zertifikate investierten Volumens.

Der Gesetzgeber sei mit dieser Sonderregelung weit übers Ziel hinaus geschossen.

Durch die Einführung der Abgeltungssteuer ändern sich die steuerlichen Rahmenbedingungen für Sparer und Anleger. Freuen dürfen sich vor allem diejenigen, die sich künftig die Steuererklärung sparen können, aber auch vermögende Anleger, da Zinserträge derzeit noch im Rahmen der Steuererklärung mit dem persönlichen Steuersatz besteuert werden. Benachteiligt werden dagegen Fondsanleger und Aktionäre. Konnten bislang Veräußerungsgewinne außerhalb der einjährigen Spekulationsfrist noch steuerfrei vereinnahmt werden, wird dies künfWEITERE INFORMATIONEN UNTER:

@

+ www.bvi.de + www.bundesfinanzministerium.de + www.ddi.de

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tig nicht mehr möglich sein. Dies kann vor allem bei langfristig gehaltenen Papieren zu enormen Einbußen führen. Stefan Seip, Hauptgeschäftsführer des BVI (Bundesverband Investment und Asset Management e.V)., sieht die Abgeltungssteuer deshalb als Schlag ins Gesicht der Altersvorsorgesparer.

In der Vergangenheit hätten sich vor allem Aktien- und Aktienfonds als besonders geeignet für die private Altersvorsorge erwiesen. Der BVI fordert deshalb zumindest eine Abmilderung im langfristigen Bereich.

Beispielsweise nach einer Laufzeit von zehn Jahren sollte es einen Rabatt oder einen

Freibetrag geben, meint Stefan Seip. Lebensund Rentenversicherungen sind von der Abgeltungssteuer kaum betroffen. Bei Einmalauszahlungen muss weiterhin nur die Hälfte des Wertzuwachses versteuert werden, sofern der Vertrag länger als zwölf Jahre läuft und das Alter des Versicherungsnehmers bei Ablauf mindestens 60 Jahre beträgt.

Gleichzeitig unterliegen die Kapitalerträge nach wie vor dem progressiven Einkommensteuertarif. Damit beträgt die Besteuerung selbst bei einem Spitzensteuersatz von 45 Prozent maximal 22,5 Prozent. Die Abgeltungssteuer soll lediglich bei Verträ-

Schutz vor dem Fiskus Börsengewinne unterliegen künftig der Steuerpflicht.

Investments in offene Immobilienfonds bleiben unter steuerlichen Aspekten weiterhin attraktiv, wenn mit der Unternehmenssteuerreform die Abgeltungssteuer zum Jahresbeginn 2009 eingeführt wird. Zwar sollen Überschüsse von in Deutschland erzielten Mieten künftig von der Abgeltungssteuer erfasst werden. Diese Besteuerung ist aber für Anleger in den meisten Fällen günstiger als die geltende Regelung. Auf Mietüberschüsse fallen 25 Prozent Abgeltungssteuer zuzüglich 5,5 Prozent Solidaritätszuschlag an. Bisher werden diese Erträge zunächst mit der Zinsabschlagsteuer und nach Abgabe der Einkommensteuererklärung mit dem persönlichen Steuersatz versteuert. Bei vielen Anlegern erreicht der persönliche Steuersatz höhere Werte

IMMOBILIENFONDS Nicholas Brinckmann, Geschäftsführer von Hansainvest, betont, dass Investments in offene Immobilienfonds auch ab 2009 profitabel sein werden.

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als künftig die Abgeltungssteuer. Anleger, deren persönlicher Steuersatz weniger als 25 Prozent beträgt, können sich die Differenz im Rahmen ihrer Einkommensteuererklärung erstatten lassen.

Schon jetzt unterliegen große Anteile der Ausschüttungen offener Immobilienfonds nicht der Steuerpflicht. Im Ausland erzielte Erträge sind in vielen Fällen in Deutschland steuerfrei, weil mit zahlreichen Staaten entsprechende Doppelbesteuerungsabkommen bestehen. Die ausländischen Gewinne unterliegen nur dem Progressionsvorbehalt und werden von den Finanzbehörden bei der Bearbeitung der Einkommensteuererklärung nur zur Bestimmung des persönlichen Steuersatzes herangezogen. Nicht versteuert werden außerdem die ausgeschütteten Abschreibungen für die Abnutzung oder Substanzverringerung der Immobilien. Der steuerfreie Anteil der Ausschüttungen offener Immobilienfonds liegt laut BVI im Branchendurchschnitt bei rund 50 Prozent. Im Geschäftsjahr 2006 erreichte der steuerfreie Anteil der Ausschüttungen beim offenen Immobilienfonds Hansaimmobilia zum Beispiel eine Höhe von 88 Prozent. Die Immobilien des Fonds liegen in europäischen Metropolen wie Paris, London, Brüssel, Amsterdam und Luxemburg.

Neben den steuerlichen Vorteilen sind offene Immobilienfonds auch aus anderen Gründen interessant. Da die Fonds vor allem in Gewerbeimmobilien investieren und gewerbliche Mietverträge in der Regel Wertsicherungsklauseln enthalten, sind Anleger weitgehend vor inflationsbedingten Vermögensverlusten geschützt. Weitere wesentliche Vorteile offener Immobilienfonds sind die relativ kontinuierliche Wertentwicklung und die im Vergleich zu Aktien- oder Rentenfonds deutlich geringere Volatilität.

Weitere Informationen unter: www.hansainvest.de

KRITIK Sieht die Abgeltungssteuer als „Schlag ins Gesicht der Altersvorsorgepartner“: Stefan Seip, Hauptgeschäftsführer im Bundesverband Investment und Asset Management.

gen greifen, deren Erträge in voller Höhe steuerpflichtig sind. Dies ist bei einer Haltedauer unter zwölf Jahren oder einem Ablaufalter von weniger als 60 Jahren der Fall.

Jürgen Horstmann, Vorstandsmitglied bei der Helvetia Leben, beurteilt die Einführung der Abgeltungssteuer aus Sicht eines Lebensversicherers positiv: „Durch die Abgeltungssteuer wird die zwischenzeitliche steuerliche Benachteiligung von Versicherungen gegenüber einer Direktanlage in Aktien und Investmentfonds wieder aufgehoben.“ Horstmann stellt auch die Vorteile einer fondsgebundenen Rentenversicherung heraus und verweist dabei auf den HelvetiaTarif CleVesto Allcase. Dies sei ein lebensbegleitendes Produkt, das sich in jedem Bereich jederzeit an die persönliche Situation des Anlegers anpassen lasse. So sei auch ein Fondswechsel jederzeit steuerfrei möglich.

Offene Immobilienfonds sind von der Abgeltungssteuer ebenfalls nur geringfügig betroffen. Es gilt weiterhin die Spekulationsfrist von zehn Jahren. Bei Einnahmen von Auslandsimmobilien geht der Fiskus ebenfalls leer aus. Zudem wird auf steuerfreie Auslandserträge ab 2009 kein Progressionsvorbehalt mehr angewendet. Lediglich Überschüsse von in Deutschland erzielten Mieten sollen künftig von der Abgeltungssteuer erfasst werden. Diese Besteuerung ist für Anleger in den meisten Fällen günstiger als die derzeit geltende Regelung. „Investments in offene Immobilienfonds werden damit im Vergleich künftig noch profitabler sein“, erklärt Nicholas Brinckmann, Geschäftsführer von Hansainvest Hanseatische Investment GmbH in Hamburg.

TITELTHEMA

Den Geist beflügeln...

Wettbewerb Im Zeitalter der Globalisierung sind mehr als nackte Daten und Fakten gefordert.

Die Überlebensstrategien der Unternehmen müssen heute auch Soft Skills umfassen. von Imke Keicher ls die Veranstalter des „World Economic Forum“ das jährliche Treffen 2006 in Davos unter das Motto „Kreativer Imperativ“ stellten, haben sie gewissermaßen offiziell bestätigt, dass Kreativität in der Wissensgesellschaft so wichtig ist wie Maschinen und Rohstoffe im Industriezeitalter. Das Schattendasein einer Kompetenz, die wir gern in die künstlerische BohemeEcke gepackt haben, neigt sich ihrem Ende zu: Werdet kreativ, so lautet das Credo unserer Wirtschaftsführer, dem sich die Politik, allen voran Kanzlerin Merkel, anschließt.

Selbst Menschen wie Bob Lutz, der als CEO von General Motors und Ex-Marine nicht zu esoterischen Phantasien neigt, beschwört eine Zukunft des weltgrößten Automobilkonzerns, in dem Kreativität eine Hauptrolle spielen dürfte. Danach gefragt, was er anders als sein Vorgänger machen werde, sagte er zu einem Reporter: „Ich sehe uns im Kunstgeschäft. Wir machen

A

Kunst, Unterhaltung und mobile Skulpturen, die nebenbei auch Transportfunktionen haben.“ Warum, mag sich da mancher fragen, kann GM nicht einfach weiter Autos bauen?

Die Transformation von der Industriegesellschaft zur Wissensgesellschaft ist in vollem Gange. In der industriellen Ökonomie, die von der immer stärker ausgebildeten Fähigkeit zu produzieren geprägt war, haben wir uns zur Konsumgesellschaft entwickelt, und die ist vor allem auch Überflussgesellschaft. Ob es sich um Autos, Zahnpasta oder Versicherungsprodukte handelt, die Auswahl ist unüberschaubar. Kunden fühlen sich nicht selten in der Komplexitätsfalle und haben gleichzeitig als selbstbewusste, mit entwickelnde „Prosumenten“ einen immer größeren Anteil an der Ausdifferenzierung der Märkte. Und Unternehmen sind längst im globalen Innovationswettlauf gefangen: Nur wer sich erfolgreich differenziert, schnell authentische Produkt-, Serviceund Geschäftsmodellinnovationen auf den Markt bringt, bleibt wettbewerbsfähig. Als

Innovationskatalysator wird Kreativität zur Schlüsselressource des Wissenszeitalters.

Auch Technologie- und Beratungsunternehmen, die maßgeschneiderte Lösungen für individuelle Kunden finden müssen, bekennen sich zur Kreativität. „Der kreative Umgang mit neuen Technologien ist für uns jeden Tag aufs Neue ein großer Ansporn und eine große Motivation. Ebenso wie in der Kunst oder Literatur ist auch die individuelle Ausprägung einer Software ein kreativer Prozess“, erklärt Gerhard Thomas, Geschäftsführer von Burda Digital Systems.

Kreativität als Zukunftskompetenz in der Wirtschaft ist also keinesfalls auf den künstlerischen Aspekt begrenzt. „Kreativität ist die Fähigkeit, in hoher Komplexität relevante Unterschiede zu erzeugen“ – das ist der weit gefasste Kreativitätsbegriff, den der Zukunftsforscher Matthias Horx auf die Wissensgesellschaft anwendet. Kreativität ist also längst nicht mehr nur das Terrain von klassischen Kreativen wie Designern und Werbern, weltvergessenen Programmierern oder ProduktVISAVIS ECONOMY

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TITELTHEMA

Im Mittelpunkt der Mensch Studie Die Personalabteilungen der deutschen Unternehmen befinden

sich im Wandel, doch die Prozesse sind noch lange nicht abgeschlossen.

Der Umbau der Personalabteilung zu einem strategischen Partner gehört seit einigen Jahren für viele deutsche Unternehmen zu den zentralen Aufgaben. Damit soll der Bereich Human Resources (HR) zukünftig einen aktiven Beitrag zur Wertschöpfung leisten. Dies ist zwar noch nicht vollständig erreicht – jedoch wurden bereits elementare Schritte wie die Einführung von HR Shared Services bzw. Business Partners realisiert. Für die HR-Transformation-Studie zur Zukunftsfähigkeit von Personalstrategien internationaler Firmen in Deutschland wurden von Deloitte mehr als hundert Personalvorstände befragt.

In der ersten Phase der HR-Transformationsvorhaben standen zumeist Effizienzsteigerung sowie Kostenreduktion im Vordergrund, die zweite Phase markiert nun den Wandel hin zum strategischen Partner innerhalb des Unternehmens. Die HR-Abteilung unterstützt dabei andere Unternehmensbereiche zielgerichtet bei strategischen wie auch taktischen Personalfragen und trägt so maßgeblich zur Wertschöpfung bei.

In Zukunft werden Talentmanagement und Personalplanung stärker in den Mittelpunkt der HR-Aktivitäten rücken. Der HRBereich muss hierfür entsprechend gerüstet sein. Dazu gehören eine adäquate HR-In-

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frastruktur oder die Auslagerung / Zentralisierung von Standardprozessen, qualifizierte HR-Mitarbeiter sowie ein enger Kontakt zur Führungsebene.

Ein zentraler Bestandteil des Transformationsprozesses von HR-Abteilungen ist die Wahl des adäquaten Organisationsmodells. Möglich ist eine Strukturierung in drei Kernbereiche: Business Partners (BP), Center of Excellence (CoE) sowie ein Service Center (SC). Die BP fungieren als direkte Ansprechpartner für das Management, während die CoE vor allem das vorhandene Spezialwissen bündeln, z. B. im Bereich Compensation & Benefit. Das SC übernimmt vor allem administrative Aufgaben.

Wichtig ist, dass sich die HR-Organisationsstruktur an der Unternehmensstrategie ausrichtet und auf das Geschäftsmodell abgestimmt ist. Hand in Hand mit der Organisationsstruktur geht die Optimierung der Prozesse bis hin zur regionalen / globalen Prozessangleichung. Dieser Transformationsprozess erfordert auch eine Weiterentwicklung der HR-Mitarbeiter selbst, die stärker in Richtung Führungskräfte-Coach bzw. in die Ausprägung spezifischer Themenexpertise geht. Umfassende Status-quo- und Skill-Gap-Analysen sowie implementierte HR-Managementsysteme

sind wichtige Schritte und werden von zahlreichen der befragten Unternehmen bereits umgesetzt. Dennoch wird die Leistung der HR-Abteilungen meist nur als „zufriedenstellend“ bewertet.

Der Wandel des HR-Bereichs wirkt sich auch auf die HR-Systemlandschaft aus. Die gesamte Infrastruktur trägt zur Effizienz der Mitarbeiter, der damit verbundenen Außendarstellung sowie der Prozesssicherheit bei.

Die Technologie muss beispielsweise zur Unterstützung des Personal Reporting & Controlling gewährleisten, dass Stamm- und Bewegungsdaten der Mitarbeiter in einem System verwaltet werden. Self-Service-Systeme helfen, hier Kosten zu senken. Zur optimalen Unterstützung der HR-Prozesse ist ein möglichst hoher Integrationsgrad der IT-Systeme entscheidend. Laut Befragung hat eine solche Integration teilweise stattgefunden, wobei Dokumentenmanagement oder die HR-Informationssysteme noch verbesserungswürdig sind – ein Zustand, der sich schon aus Gründen der Compliance maßgeblich ändern wird.

Damit der HR-Bereich als strategischer Geschäftspartner im Unternehmen agiert, sind aber erhebliche Anstrengungen notwendig.

Dabei spielen Themen wie Risikomanagement, Arbeitnehmersicherheit, globaler Mangel an Talenten und die Analyse neuer Recruiting-Märkte eine immer wichtigere Rolle. Darüber hinaus fungieren HR-Abteilungen künftig als Trendsensor und adressieren diese Themen frühzeitig in den Unternehmen. So können HR-Abteilungen erheblich zum internationalen Unternehmenserfolg beitragen. www.deloitte.com/de

AUTOR Udo Bohdal, Partner Human Capital bei Deloitte: „Talentmanagement und Personalplanung rücken immer stärker in den Mittelpunkt der Unternehmensstrategie.“

entwicklern, wenngleich diese zusammen mit einem wachsenden Heer von Vertretern kreativer und künstlerischer Berufe (vom Wellness-Coach bis zum Waldkindergärtner) die „kreative Klasse“ bilden, die für Horx eindeutig die „Gewinner-Klasse des Wissenszeitalters“ ist.

Neue Zusammenhänge herstellen, vielfältige Perspektiven einnehmen und frische Fragen an alte Probleme stellen, darauf wird es in Zukunft ankommen. „Kreativität ist einerseits die Fähigkeit, Vertrautes, Bekanntes auf unerwartete Weise so zu kombinieren, dass etwas Neues entsteht. Andererseits ist Kreativität die Triebfeder, die Grenzen des Normalen zu überschreiten“, erläutert Christoph Sahner, Kommunikationsmanager Zentral- und Osteuropa bei Adobe Systems.

Kreativität im Sinne von kreativem Denken und Handeln ist überall dort gefordert, wo Lösungen für komplexe Probleme gefunden werden müssen. Die Zukunftsformel lautet daher: Ohne Innovation keine Zukunft und ohne Kreativität keine Problemlösung und auch keine Ideen.

In seiner Innovation Study 2006 stellt IBM die Gretchenfrage: „Woher kommen die Ideen?“ Die Antwort: von den Mitarbeitern (41 Prozent), aber vor allem auch von Geschäftspartnern und Kunden (37 und 39 Prozent). Bei Kunden und Geschäftspartnern schlummert das bisher am wenigsten genutzte Kreativitätspotenzial. Aber es gibt bereits einige Beispiele dafür, wie Unternehmen an diese kostbaren Quellen gelangen.

Es muß ja nicht immer gleich der große Wurf sein, wie die Innovation Jam, zu der IBM per Internet rund 150.000 Mitarbeiter, Kunden und Geschäftspartner aus 104 Ländern einlädt. Mit begeisterten Produkt-Fans lässt sich ebenfalls die eigene Ideen-Pipeline gründlich aufbessern. „Designed by Lego Fans“ steht zukünftig auf der Packung, wenn ein neues Produkt aus der Kreativschmiede der Lego-Fan-Gemeinde auf den Markt kommt.

Das sind begeisterte Tüftler, die ihre Leidenschaft und Kreativität unentgeltlich zur Verfügung stellen. Wer die Kreativitätspotenziale seiner Kunden und Partner nutzen will, muss vor allem gut zuhören und beobachten.

Kreativ sind Unternehmen, denen es gelingt, einen guten Ausgleich zwischen chaotischen Strukturen, echtem Brainstorming und geregelten Prozessen mit klaren Zeitangaben zu schaffen. Das zumindest behauptet Tom Kelley, Mitbegründer von Ideo, einem gefragten Dienstleister für die Ent-

STANDPUNKT Zukunftsforscher Matthias Horx sieht Kreativität in der Wissensgesellschaft als „Fähigkeit, in hoher Komplexität relevante Unterschiede zu erzeugen“.

MANAGEMENT „Kreativität ist nicht nur eine Zusatzqualifikation, sondern das zentrale Qualifikationsmerkmal von morgen“, erklärt Prof. Lars Petersen, Alanus Hochschule.

wicklung innovativer Produkte oder Prozesse. Von der Ideenschmiede aus Silicon Valley können wir aber noch etwas anderes lernen.

Empathie, also die Fähigkeit, sich in andere hineinzuversetzen, ist die Zwillingsschwester der Kreativität. Am Anfang eines jeden Ideo-Projektes stehen ausgiebige Studien über die Lebenssituation und spezifischen Bedürfnisse aller Beteiligten. Persönliche Geschichten oder Anekdoten sind dabei genauso wertvoll wie „harte“ Daten und Fakten.

Mittlerweile sorgen in vielen Unternehmen Ideenmanagement-Prozesse dafür, dass die Ideen zu echten Innovationen heranwachsen. Gutes Ideenmanagement ist ein strategisches Werkzeug mit wirtschaftlichem Potenzial, darüber sind sich fast alle einig. Die

Deutsche Post World Net profitiert stark von ihrem Ideenmanagement, berichtet Konzernvorstand Personal Walter Scheuerle. Im Jahr 2006 haben die 520.000 Mitarbeiter des Logistikgiganten mehr als 210.000 Verbesserungsvorschläge eingereicht. Der Nutzen aus den realisierten Ideen beläuft sich auf über 271 Millionen Euro. Der Wert von Ideen ist nicht nur dort signifikant, wo neue Produkte oder Dienstleistungen entstehen. Auch wenn interne Prozesse verbessert und der Ressourceneinsatz optimiert werden, klingelt die Kasse. Bei der Deutschen Post World Net führte die bereits realisierte Idee „frequenzorientierte Einsatzplanung“ zu einem deutlich optimierten Personaleinsatz in den Postfilialen.

Der Engpassfaktor ist aber meist nicht das Ideenmanagement oder der Innovationsprozess. „Wichtiger als Ideenmanagement ist zunächst, dass Innovation und Kreativität Teil der Unternehmenskultur sind. Denn wo keine Ideen geboren werden, brauche ich kein Ideenmanagement“, betont Christoph Sahner von Adobe Systems. Doch wie entwickelt man eine kreative Unternehmenskultur? „Nehmen Sie Kontakt zu Aliens auf“, so lautet die Empfehlung der kürzlich erschienenen Studie „Creative Work. Das Business der Zukunft“. Gemeint ist damit der systematische Austausch mit Menschen aus völlig fremden Fachgebieten, wie dies bei Ferrari geschieht. Dort gehört es zur Kultur, über den Tellerrand hinauszuschauen. Regelrecht zelebriert wird diese Fähigkeit im „Creativity Club“ in Maranello. Jazzmusiker, Dirigenten, Maler, Bildhauer, sogar ein Koch sind schon der Einladung zum zwanglosen Austausch mit Ferrari-Mitarbeitern gefolgt. KreativitätsTreiber bleiben aber Teams mit hohem Unterschiedlichkeitsfaktor, die konsequent in-

UNTERSUCHUNG „Kreative Unternehmenskulturen entwickeln sich durch unterschiedlichste Perspektiven“, so eine der Kernaussagen der Studie „Creative Work“.

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TITELTHEMA

terdisziplinär zusammenarbeiten. Das bedeutet Diversity in Bezug auf Faktoren wie Alter, Geschlecht, kultureller Background, Expertise und Funktion. Auch bei Burda Digital Systems entsteht Kreativitätspotenzial durch Vernetzung, beispielsweise in interdisziplinären Beraterteams. Geschäftsführer Gerhard Thomas weiß aber auch: „Kreativität kann grundsätzlich nur in angstfreien Zonen entstehen. Diese versuchen wir zu schaffen.“ Angst ist ein echter Kreativitätskiller. Harvard-Professorin Teresa Amabile hat in dreißig Jahren Kreativitätsforschung keinen Hinweis darauf gefunden, dass Angst als Kreativitätsstimulus taugen könnte. Vielmehr deutet alles darauf hin, dass Kreativität und Freude eng miteinander verknüpft sind. „One day’s happiness often predicts the next day’s creativity“ – so die Harvard-Professorin.

Und: Kreativität kommt nicht nur von „Kreativen“, sondern ist in allen Menschen angelegt. Gerade Menschen mit Ecken und Kanten bringen Kreativität ins Unternehmen. „Uniquability“ nennt die Studie „Creative Work“ diese Fähigkeit, ein eigenes, unverwechselbares Profil auszubilden. „Wer bin ich? Was macht mir Freude? Welches Umfeld macht mich stark?“ – das sind denn auch die zentralen „Karrierefragen“ der Zukunft. Die Prognose: Immer mehr Menschen werden ihren Einzigartigkeitsfaktor ZUM TITELBILD Unser Motiv „Dosenauto“ wurde ursprünglich durch den Künstler Peter Laux für die Kindernothilfe Deutschland gezeichnet. Es ist ein Symbol für die Kreativität von Kindern der Dritten Welt, die aus vorhandenen Abfallprodukten neues Spielzeug gestalten. www.kindernothilfe.de

pflegen. Das ist eine gute Nachricht für die Innovationsfähigkeit von Unternehmen, allerdings nur, wenn sie sich als UniquabilityPartner verstehen, mit Wertschätzung das kreative Potenzial ihrer Mitarbeiter fördern und ein inspirierendes Umfeld schaffen. Damit dies in Unternehmen umgesetzt werden kann, müssen auch die Personalabteilungen reagieren. Erkannt wurde dies bereits, wie eine Studie von Deloitte ergab. Doch der Wandel in Richtung Talentmanagement ist noch lange nicht abgeschlossen.

Wer sich auf flickr.de einen visuellen Einblick in die Büros hochkreativer Unternehmen wie Google oder Ideo verschafft, bekommt einen Eindruck davon, wie ein inspirierendes Umfeld aussieht. Die Google-

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IDEEN Erhielt 2006 mehr als 210.000 Verbesserungsvorschläge seiner 520.000 Mitarbeiter: Walter Scheuerle, Personalvorstand der Deutsche Post World Net.

PERSPEKTIVE „Kreativität ist die Fähigkeit, Vertrautes auf unerwartete Weise zu kombinieren und die Grenzen des Normalen zu überschreiten“, definiert Christoph Sahner, Adobe.

Gründer nennen es „Campus“-Atmosphäre.

Campus steht für die Idee des professionellen Austauschs mit informellem Flair, viel Raum für Kommunikation und zum Spielen. Und noch etwas fällt auf, wenn man sich die neuen Arbeitsplätze für kreative Köpfe anschaut: Individualität ist ausdrücklich erwünscht. Dem Arbeitsplatz darf man ansehen, dass sein Inhaber Cartoons sammelt und seine Familie oder seinen Hund über alles liebt. Es müssen ja nicht immer gleich Fahrräder von der Decke hängen wie bei Ideo in San Francisco. Wer kreativ sein will, muss spielen. „Im 21. Jahrhundert wird Spielen zu dem, was das Arbeiten in den letzten 300 Jahren der Industriegesellschaft gewesen ist – unsere wichtigste Art, Wissen zu erwerben und Wertschöpfung zu betreiben“, urteilt Pat Kane in seinem Buch „The Play Ethic“.

Spielerisch lösen wir komplexe Problemstellungen am besten. Spielerisch beginnen Menschen ihre Identität zu erweitern. In virtuellen Welten wie in „Second Life“ schaffen sie sich Alter Egos, Avatare genannt. Mit ihnen können sie neue Verhaltensweisen, Problembewältigungs- oder Kommunikationsstrategien testen.Auch Unternehmen entdecken diese virtuelle Welt. Nicht nur, weil sie beispielsweise in „Second Life“ viele potenzielle Kunden ansprechen und Produkte testen können.

Virtuelle Plattformen ermöglichen globale Vernetzung ohne „Reisestress“, ob nun Konferenzen im Netz abgehalten oder Kurse besucht werden. Aktuelles Beispiel: der Sommerkurs „Unternehmenskommunikation im Web 2.0“, den die Universität der Künste Berlin gemeinsam mit dem IEB, Institute for Electronic Business, in Second Life

veranstaltet. Den gerade entstehenden „Kreativitätsdruck im Management“ findet nicht nur Zukunftsforscher Horx „ausgesprochen spannend“. Schließlich bleibt für alle Unternehmen die Frage, wie sie ihr kreatives Potenzial identifizieren, weiterentwickeln und besser nutzen können. Da werden zukünftig auch die Manager mit ihrer eigenen Kreativität im Rampenlicht stehen. Die Alanus Hochschule ist eine Kunsthochschule, die mittlerweile auch einen BWL-Lehrstuhl hat und sich dort um die Förderung der Kreativität bei Managern kümmert. „Kreativität ist ja nicht nur eine Zusatzqualifikation, sondern eines der zentralen Qualifikationsmerkmale der Manager von morgen“, ist Prof. Lars Petersen vom BWL-Lehrstuhl überzeugt. Den Managern von morgen kommt im Kreativitäts- und Innovationsprozess eine wichtige Moderationsrolle zu. Was sie dabei von Künstlern lernen können, liegt für Lars Petersen auf der Hand: „Künstlern und Unternehmern ist es gemeinsam, dass beide mit Widersprüchlichkeiten umgehen müssen, Wege finden müssen, die nicht ein EntwederOder bedeuten, sondern ein Sowohl-alsauch.“ Und überall da, wo sich Menschen in der Wirtschaft nicht als Verwalter, sondern als Gestalter verstehen, teilen sie vielleicht die Sicht von Lars Petersen, dass der „Manager ja selbst ein Kreativer, ein Künstler“ sei – in der Kunst der Unternehmensführung.

WEITERE INFORMATIONEN UNTER: + www.alanus.edu + www.zukunftsinstitut.de + www.dpwn.de + www.secondlife.com

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Kommunikation und Emotion Wandel Das Büro von heute entwickelt sich zu einem Transitknotenpunkt. Neben Flexibilität und offe-

nen Strukturen sind auch moderne Konzepte sowie innovative Produkte gefragt.

von Ulrich Texter ie nächste Revolution findet im Büro statt. Sagt man bei Sedus Stoll. Wirklich? Richtig ist, dass sich das Büro als Schaltzentrale moderner Ökonomie rasant verändert hat – betrachtet man nur die letzten Jahre mit ihren diversen Spielarten von Teleworking, Desk Sharing, MeetingZellen und Sitz-Steh-Arbeitsplätzen. Vielleicht fällt die Revolution doch eher unspektakulär aus, weil die moderne Arbeitswelt mit ihrer Ansammlung von projektbezogener Arbeit in wechselnden Teams, der Forderung nach grenzenloser Flexibilität und Mobilität auf menschliches Verhalten stößt, das eher auf stabile soziale Beziehungen aus ist denn auf eine Existenz als Nomade mit der Bereitschaft, jederzeit Neues zu machen und ständig dazuzulernen. Hier liegt wohl eine der größten Herausforderungen für neue Büroszenarien: die Balance zwischen dem Büro als „Transitknotenpunkt“ und sozialen Ort zu finden. Ganz ähnlich sieht das auch Uwe Polzer, Verkaufsleiter bei Bruynzeel, der Schnelligkeit, Flexibilität und Kreativität als die entscheidenden Faktoren für die Gestaltung der Zukunft betrachtet, aber

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zugleich darauf hinweist: „Wir wollen spüren, wo wir hingehören.“ Die Geschichte der letzten Jahre zeigt, dass den Ankündigungen vom „papierlosen Büro“ oder dem „Sofa als Büro“ Ernüchterung folgte. Wirtschaften ist eben kein rein immaterieller Vorgang, obwohl die IT immer mehr aus unserer physikalischen Umgebung und damit aus unserem Bewusstsein verschwindet, wie Prof. Ludger Hovestadt von der ETH Zürich glaubt. Doch sie bestimmt unseren Alltag, die Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen, auch wenn sie peu à peu „unsichtbar“ wird, in Tische und Wände integriert wird oder gar weitgehend ohne Kabel auskommt. So führen Videokonferenzen Experten unterschiedlicher Disziplinen aus allen Kontinenten zusammen, weil die direkte Kommunikation für den schnellen und effizienten Informationsaustausch nach wie vor E-Mail und Telefon schlägt und ganz nebenbei Reisekosten minimiert. Nicht allein Konzerne nutzen dieses Potenzial, auch Mittelständler oder Forschungsinstitute greifen auf den „virtuellen Konferenztisch“ zurück. Der Grund ist simpel: der direkte Kontakt bleibt nach wie vor der wichtigste Erfolgsgarant.

Es ist vor allem die Face-to-face-Kommunikation, die Vertrauen aufbaut, Missverständnisse ausräumt und Verhandlungen beschleunigt. Und ein weiterer Trend ist laut einer europaweiten Studie von Lexmark auf breiter Front wirksam: das Arbeiten mit WLANTechnologie. So prognostiziert der DruckerHersteller derzeit einen regelrechten Boom bei Mobilität durch Wireless-Geräte. Marketing-Managerin Astrid Krebs: „Wir erkennen eine wesentliche Änderung im Kaufund Konsumverhalten der Verbraucher.“ Doch so rasant der technische Fortschritt auch ist, der Mensch bleibt auch Haptiker.

Die Papierflut steigt seit Jahren an. Vom Diktum des ehemaligen Wirtschaftsministers Günter Rexrodt, sein Büro sei immer gerade dort, wo er sich befände, ist das Gros der 17 Millionen Büroarbeiter wohl noch meilenweit entfernt. Dennoch, seit Jahren fegt ein „wind of change“ durch die Büros, die zur „multifunktionalen Hülle“ für offene Kommunikationslandschaften mutieren. „Im Büro der kommenden Jahre“, hieß es auf der Weltleitmesse der Branche, Orgatec, „erfahren die Zonen der Kommunikation eine markante Aufwertung.“ Längst haben sich namhafte Hersteller auf diese Entwicklung einVISAVIS ECONOMY

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Der Marktmacher Büro Der Objektmöbelhersteller Wilkhahn schwimmt mit seinen Premi-

um-Produkten „Made in Germany“ auf einer Welle des Erfolges.

Berlin ist hip. Die bettelarme, aber sexy wirkende Metropole zieht derzeit die künstlerische Elite an wie das Licht die Motten.

Der Run auf die schon beim Sparen quietschende Hauptstadt macht aber vergessen, dass es vor allem die Provinz ist, die den Ruf Deutschlands in die Welt trägt und das „Made in Germany“ zu einer der stärksten Marken der Welt gemacht hat. Auch heute brummt Deutschland weiterhin im Irgendwo – trotz aller Basar- und Dienstleistungsökonomie.

Mitten in der Provinz liegt Wilkhahn, ein Mittelständler von 76 Millionen Euro Gewicht und 530 Mitarbeitern, der neben der Imagearbeit für Germany hauptsächlich damit beschäftigt ist, hochwertige und langlebige Konferenz- und Büroeinrichtungen herzustellen. Und das seit nunmehr genau hundert Jahren ziemlich erfolgreich. Laut Unternehmenssprecher Burkard Remmers wird Wilkhahn in diesem Jahr voraussichtlich an der 90-Millionen-Euro-Grenze kratzen. 60 Prozent seines Umsatzes erzielt das Unternehmen inzwischen auf den internationalen Märkten – und die goutieren genau das, was „Made in Germany“ zu einer Weltmarke gemacht hat. Wie kaum ein anderer Büro- und Objektmöbelhersteller steht Wilkhahn für „deutsche Tugenden“, die gerade auf asiatischen Märkten sehr geschätzt werden: hohe Produktqualität gepaart mit perfekter Funktionalität und einem typisch deutschen Design, das seine Wurzeln in

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Werkbund, Bauhaus und Ulmer Hochschule für Gestaltung hat. Jenseits aller modischen Trends entwickeln und produzieren die Niedersachsen Produkte, die von hoher Nutzungsdauer und -qualität sind. So zählt der Bürostuhl FS, der bereits über 25 Jahre auf dem Markt ist, immer noch zu den Top-Sellern des Unternehmens. Und wer seine in zig Jahren vom vielen Sitzen malträtierte FSSchale erneuern will, der kann das problemlos tun. Diese Produkthaltung brachte dem Unternehmen, das sich nach eigenen Angaben als Marktmacher und nicht als Getriebener des Marktes sieht, internationale DesignAuszeichnungen zuhauf ein – und schon früh den Deutschen Umweltpreis. „Wilkhahn“, so Remmers, „steht für Kontinuität, Konsistenz und Konsequenz.“ Dafür gab es 2007 höchstes Lob. Bad Münder ist einer von 365 Orten im „Land der Ideen“. Es lebe also die Provinz!

Einfallsreich zeigt sich das Unternehmen auch in puncto soziales Engagement.

Lange bevor Corporate Social Responsibility zum schicken Ausgehdress für ansonsten ausschließlich am Profit orientierte Unternehmen wurde, beteiligte Wilkhahn die Mitarbeiter am Erfolg. Unstrittig ist auch seine Rolle als Impulsgeber und Trendsetter für die Branche. Spöttelte zur Expo 2000 noch so mancher Experte, als Wilkhahn seine Roomware-Elemente vorstellte, die man gemeinsam mit dem Forschungsinstitut GMDIPSI entwickelt hatte, konkurrieren heute

zahlreiche Büroprogramme mit den intelligenten „Raumelementen“, die interaktive Informations- und Kommunikationstechnologie in Wände, Tische und mobile Raumelemente integriert. Der Falttisch ist längst ein moderner Klassiker und der Schachzug, innovative Einrichtungen für Kommunikationsräume zu entwickeln, erwies sich als goldrichtig. 50 Prozent des Umsatzes erwirtschaftet Wilkhahn mittlerweile mit dem Geschäftsbereich „Konferenz“, während „Arbeiten“ und „Entspannen“ sich den Rest teilen.

Mit „Travis“ folgt im Herbst der nächste Streich. Das elegante Tischprogramm ist modular aufgebaut und besteht aus Einzelelementen, die für jede Tischanlage eine perfekt abgestimmte Geometrie bieten. Ob offen, geschlossen, rund, oval, tonnen- und bootsförmig oder eckig in beliebigen Winkeln, Travis wird auf die Erfordernisse des Nutzers hin angefertigt. Mass Customization nennt man das wohl oder, wie Wilkhahn, „Maßanfertigung mit Serienperfektion“. Auch bei Travis setzten die Entwickler auf die Integration moderner Konferenzund Medientechnik, die sich sogar nachträglich einbauen lässt. Einmal dabei, spendierte das Tochterunternehmens foresee TM GmbH dem faltbaren Confair-Tisch ein Technikmodul, das Schluss machen soll mit dem herkömmlichen Kabelsalat bei variabel genutzten Konferenzräumen. An das 4C-Box genannte Modul, das auch für andere Tische geeignet ist, können bis zu 40 Konferenzplätze angeschlossen werden und von jedem Platz lässt sich das angeschlossene Laptop als Datenquelle für die Projektion zuschalten. Infos unter: www.wilkhahn.de

QUALITÄT „Wilkhahn“, so Remmers, „steht für Kontinuität, Konsistenz und Konsequenz.“ Dies bringt seinem Unternehmen ein zweistelliges Umsatzplus.

Einstellung der Arbeitnehmer in Deutschland Dienst nach Vorschrift (69%)

innere Kündigung (18%)

engagiert und zufrieden (13%)

Quelle: Gallup 2004

gestellt und bieten Sideboards und Schränke mit Medientechnik (Fröscher), RoomwareKomponenten (Wilkhahn) oder traditionelle, aber „upgedatete“ Präsentationstechnik (edding) an. Aber nicht alles ist revolutionär, was an Bürokonzepten oder Produkten auf den Markt kommt; manches aber besser und auch der Einsicht geschuldet, dass es mehr braucht als eine gute Einrichtung, um bei den Mitarbeitern zu punkten.

Ergonomie, Effizienz, Flächenökonomie haben als Dauerthemen bei der Entwicklung von Arbeitsplatzkonzepten allerdings trotz des „ganzheitlichen Ansatzes“ noch längst nicht abgedankt. Im Gegenteil. Die Verbesserung der Flächenwirtschaftlichkeit und der Gesundheit am Arbeitsplatz steht nach wie vor ganz oben auf der Agenda, wenn es um die Optimierung der Arbeitsabläufe, die Steigerung der Arbeitszufriedenheit und der Arbeitsqualität geht. Erst dann folgt die Veränderungsfähigkeit. Woodtec, ein Hersteller von Büro-Raum-Systemen, jenen modernen Bienenstöcken für „office villages“, spricht gar davon, dass Deutschland internationaler Spitzenreiter im Verbrauch von Bürofläche pro Quadratmeter sei und es einem „Eier-

STUDIE Durch fehlendes Engagement am Arbeitsplatz, niedrige Produktivität und hohe Fehlzeiten entsteht nach Berechnungen der Unternehmensberatung Gallup ein jährlicher gesamtwirtschaftlicher Schaden von bis zu 260 Milliarden Euro.

tanz“ gleichkomme, Humankapital- und Raumkosten in einem gesunden Verhältnis zueinander zu optimieren. Doch der Druck wächst. So wirbt Bruynzeel, Hersteller von Archivierungssystemen, mit seinem Regalsystem damit, dass dieses System bis zu 50 Prozent Platz einsparen könne – Raum für eine zusätzliche „workstation“ oder den Latte macchiato samt Flurfunk. Angesichts wieder steigender Immobilienpreise sicher-

lich ein Argument, das ziehen dürfte. Und der Büro- und Objektmöbelhersteller Wilkhahn gibt noch lange keine Entwarnung bei der „Volkskrankheit Rückenleiden“. Die Abteilungsleiterin im Bundesministerium für Arbeit und Soziales, Dr. Cornelia Fischer, glaubt zwar, dass inzwischen eine ganze Reihe von Unternehmen die Bedeutung des Themas „gesunder Arbeitsplatz“ erkannt habe, doch diese Annahme wird längst nicht überall

Mehr Licht zum besseren Arbeiten Morelight definiert den Funktionswandel in der Bürobeleuchtung neu.

Der Büroarbeitsplatz wird von Medientechnik dominiert, die konzentrierte Wahrnehmung und rasche Kommunikation abverlangt. Alles ist nah, alles ist präsent. Schärfe, Genauigkeit und Helligkeit sind die Parameter dieser Ästhetik. Als ihr zweideutiger Schein hat die Leuchtstofflampe über Jahrzehnte das Blickfeld beherrscht und ist zum Synonym für eine gleichtönige Arbeitswelt geworden.

Statt genormter Massenhelligkeit hat man sich immer schon die persönliche Lichtinsel gewünscht, die gegen ermüdende Monotonie frische Konzentration schafft. Niemand hat noch vor zwanzig Jahren gedacht, dass mit dem Siegeszug leuchtender Computer-Bildschirme das Einheitslicht der Leuchtstofflampe unzeitgemäß werden wird und flexiblere Formen der Lichtinszenierung die Büros erhellen.

Stefan Meyer, Designer für Lichtplaner und Leuchtenhersteller Morelight, hat mit dem optimierten Entwurf der Serie <eins> den Weg einer Neubestimmung von Licht und Leuchte für den Arbeitsbereich beschritten. Damit glänzt das Unternehmen Morelight, das sich bisher der Konzeption und Ausführung ganzheitlicher Lichtprojekte für Architektur

verschrieben hat, auch in der Bürowelt mit kreativen und ergonomischen Leuchten.

Die Serie <eins> präsentiert sich als komplettes System. Von der Tisch- bis zur Pendel- und Stehleuchte behauptet sie sich in ihrer weiß-silbernen Materialästhetik stilsicher im gehobenen Interieur der Arbeitswelt, ohne es zu dominieren. Unaufdringlich und leicht, von höchster Perfektion und mit modernsten Lichtkörpern ausgestattet, erhebt sich ihr filigraner Arm über alle Arbeitsstätten und DINNormierungen souverän, blendfrei und mit 2000 Lux Helligkeit hinweg. Mit nachrüstbaren transparenten Farbfolien lassen sich die Leuchten auf die Farbwelt des Büros einstimmen. Gefertigt aus eloxiertem Aluminium-Profil und satiniertem Acryl unterstützt die Serie die Designbemühungen nach Transparenz der Funktion in einer eigenständigen Gestaltungssprache und setzt auf ermüdungsfreie Ergonomie.

Ihre auf doppelten Gelenken ruhende Flexibilität beweist sich besonders im Zusammenspiel mit dem Halbdunkel von Bildschirm- oder Präsentationslicht.

Morelight ist mit der Serie <eins> ein Maßstab setzender Entwurf für die Anforderungen persönlicher

ALTERNATIVE Tischleuchte von Morelight mit frei wählbarer Ausstattung der Leuchtmittel und elektronisch angesteuerten LEDs für den flexiblen Einsatz im Büro.

Lichtinszenierungen im breiter werdenden Beleuchtungsspektrum der Arbeitswelt gelungen.

Zu beziehen sind die inzwischen für den IF Designpreis 2007 nominierten Leuchten direkt bei der Morelight GmbH oder im ambitionierten Fachhandel. Weitere Informationen im Internet: www.morelight.de

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Schaustücke fürs Archiv Ordnung Der Archivierungsspezialist Bruynzeel macht seinem Regalsys-

tem Beine. Das spart Platz und sieht obendrein gut aus.

Das menschliche Gedächtnis braucht Papier. Es ist, als erlaube es ihm seine stammesgeschichtliche Anlage immer noch nicht, restlos mit Bits & Bytes auszukommen. Allein seit 1998 stampfte Deutschland 115 Bibliotheken aus dem Boden. Damit, sagt man beim Deutschen Bibliotheksverband, stünde das Land international nicht schlecht da.

Für CDs, Hörbücher oder DVDs dürften diese sich immer mehr zu öffentlichen Orten der sozialen Begegnung und des Austausches wandelnden Magazine jedenfalls wohl nicht allein gebaut worden sein, auch wenn sie zunehmend neue Medien integrieren. Denn die Zahl der Buchproduktionen explodiert.

Die deutschen Papierfabriken eilen von Produktionsrekord zu Produktionsrekord und legten in den letzten Jahren zwischen zwei und drei Prozent zu, über alle Papiersorten hinweg, inklusive dem, was die Schaltzentralen der Ökonomie tagtäglich für ihren Kreislauf verschlingen. Den Visionären des digitalen Zeitalters mit ihren Prophezeiungen des papierlosen Büros, in dem sich

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Wissensarbeiter in einer immateriellen Arbeitswelt die E-Mails nur so hin- und herschieben und es Zeitungen vor allem on demand gibt, muss diese Entwicklung vorkommen wie ein Waterloo im Feld der Zukunftsforschung. Aber irren ist ja menschlich.

Nicht einmal Substitutionsprozesse, die es hier und da gibt, denkt man etwa an Enzyklopädien, die es seit dem Internet schwerer haben dürften, konnten dem Medium Papier ernsthaft etwas anhaben. Im Gegenteil.

Holger Wyrwas von der Bruynzeel Archiv & Bürosysteme GmbH sieht, dass das „komplette Gegenteil“ von diesen Illusionen eingetreten ist. „Papier braucht man“, betont er.

Nicht nur, weil wir phylogenetisch gar nicht anders können; offensichtlich auch, weil Papier immer noch ein günstiges, unkompliziertes, haptisch angenehmes Speichermedium ist. Bloß wohin damit, wenn es seine Schuldigkeit getan hat? Ab ins Archiv – und genau dort fühlen sich die Neusser in ihrem Element. Bruynzeel, in Europa führend bei Archivlösungen, erlebt – wie zahl-

reiche andere deutsche Büromöbelhersteller – einen Bilderbuchaufschwung. Zweistellige Zuwächse sind derzeit in der Branche die Regel.

Einige Unternehmen klagen bereits über einen Fachkräftemangel. „Investitionen, die in den letzten Jahren auf die lange Bank geschoben oder in andere Bereiche geleitet wurden, werden derzeit nachgeholt“, erläutert Wyrwas. Bruynzeel gehört zur Aker Material Handling, einem Unternehmen der norwegischen Aker ASA. Die Aker Material Handling hat sich mit Bruynzeel, Dexion und Constructor auf das ganze Spektrum von Archiv-, Logistik- und Speicherlösungen spezialisiert. Das Angebot reicht von maßgeschneiderten Bürokonzepten bis hin zu Lagerhauslösungen. Bruynzeel konzentriert sich auf die Ausstattung der Archive von Firmen, Bibliotheken, Museen und Behörden sowie Landes- und Staatsarchive.

Vom neuen Boom wollen die Neusser mit ihrem modernen Regalsystem Compactus Office Electro profitieren. Das Rechnen mit spitzem Bleistift, davon ist man überzeugt, bestimmt auch weiterhin das Denken in den Konzernzentralen. So spart das mit einem Innovationspreis ausgezeichnete Archivierungssystem gegenüber stationären Lösungen bis zu 50 Prozent Lagerfläche. Der besondere Pfiff des neuen Systems besteht darin, dass es nur noch einen Bediengang benötigt. Mittels eines elektrisch angetriebenen Systems, das sich im Sockel des Schranksystems befindet, werden die beidseitig zugänglichen Regale hin- und hergefahren. „Damit haben wir einen neuen Standard bei Flächenwirtschaftlichkeit, Ergonomie, Sicherheit und Bedienung gesetzt“, glaubt Holger Wyrwas.

Offensichtlich sahen das die Juroren des von der AIT und der Kölnmesse vergebenen Innovation Award ähnlich. Die lobten allerdings nicht nur die effiziente Raumausnutzung, den modularen und sicheren Aufbau sowie das kinderleichte Handling des Compactus Office Electro, sondern auch sein Design. Die Vorsatzwände bestanden aus siebbedrucktem Sicherheitsglas. Wer will, kann die Vorsatzwände auch in anderen Materialien und Farben haben, die mehr zum jeweiligen Corporate Design passen. „Der Schritt in das Zeitalter intelligenter, effizienter und ästhetisch ansprechender Regalsysteme war überfällig“, heißt es bei Bruynzeel. Das papierlose Zeitalter bleibt also vorerst eine Illusion. www.bruynzeel.de

geteilt. „Das Bewusstsein für ergonomische Aspekte“, so Wilkhahn-Unternehmenssprecher Burkhard Remmers, „ist eher gesunken, als dass es in die Breite gegangen ist.“ So beklagt man dort vor allem das Einkaufsverhalten von Unternehmen, die in erster Linie auf „billig“ aus sind und dabei vergessen, dass sich ein hochwertiger Qualitätsstuhl sehr schnell rechnet. Die Muskel- und Skeletterkrankungen gingen zwar im Zeitraum 1991 bis 2006 um 56 Prozent zurück, die Ursache dafür sehen Experten aber weniger im breiten Aufkommen guter Stühle, die Wirbelsäulen unterstützen und Bandscheiben entlasten, als vielmehr im Rückgang des sekundären Wirtschaftsektors mit seinen zum Teil schweren körperlichen Belastungen.

Der Mensch sei eben nicht fürs Stillsitzen geschaffen, meint man beim norwegischen Sitzspezialisten HAG lapidar, sondern für Variation und Bewegung. Mit ihrem Sattelstuhl Capisco, so das Unternehmen, bewegen die „Büroreiter“ den ganzen Körper, ohne überhaupt darüber nachzudenken. Das Dauerthema Ergonomie verfolgt die Unternehmen aber noch unter einem anderen Aspekt als der Prophylaxe. So zeigt sich Dr.

Fischer überzeugt, dass der demografische Wandel mit seinem heute schon spürbaren Fachkräftemangel die Firmen sensibel werden lassen muss: die gut ausgebildeten „Best Ager“ werden wieder attraktiv – und die müssen eben „gesund und motiviert bis zur Rente arbeiten können“.

Doch abseits aller wirtschaftlichen und gesundheitlichen Aspekte geht es heute mehr denn je um das „Wohlfühlbüro“, das Einrichtung, Licht, Farben, Boden und Akustik zu einer Melange mixt, die alle Sinne anspricht und sich nicht nur „rechnet“, sondern die rarer werdenden Köpfe hält. Wilkhahn sieht bereits das Gerangel um die besten Köpfe im vollen Gange – und erhielt unlängst Schützenhilfe von der OECD, die Deutschlands Wirtschaftskraft bereits auf Talfahrt sieht, wenn es nicht gelänge, ausländische Experten ins Land zu holen. „Die richtigen Menschen zu finden und an das Unternehmen zu binden, wird deshalb eine der größten Herausforderungen der Zukunft sein“, sagt man in Bad Münder. Klar, dass bei diesem Wettlauf auch die „Investitionen in ein ebenso qualitätsvolles wie wertschätzendes Ambiente“ eine Rolle spielen. Dass

ENTWICKLUNG Dr. Cornelia Fischer, BMAS, glaubt, dass Unternehmen wegen des demografischen Wandels verstärkt die Belange älterer Arbeitnehmer berücksichtigen werden.

das allein nicht reicht, ist klar, aber völlig daneben liegt man mit einer solchen These auch nicht. Schützenhilfe gab es von der Unternehmensberatung Perrin, der zufolge nicht Geld die treibende Kraft für das Engagement von Mitabeitern ist, sondern das Interesse der Unternehmensführung an den Mitarbeitern. Und das zeigt sich eben auch

Präsentationsmedien mit neuem Anspruch Imagine, die designbetonte Produktfamilie von Legamaster, bietet neues Design für Konferenzräume.

Ausschließlich praktisch und nützlich war gestern. Gerade bei der Gestaltung von Konferenzräumen spielt Design eine immer größere Rolle – ein Anspruch, dem sich heute auch die eingesetzten Präsentationsmedien stellen müssen. Plakativ bei der Visualisierung von Ideen oder Meeting-Ergebnissen, funktional in ihrer Handhabung und darüber hinaus repräsentativ sollen sie sein. So wie die Produktfamilie Imagine von Legamaster.

Ob Whiteboard, Flipchart oder Pinboard: Mit ihren speziellen Farblabels, die wahlweise in einer von neun Trendfarben oder in einem von drei Holztönen erhältlich sind, setzen die Imagine-Produkte nicht nur farbenfrohe Akzente. Sie lassen sich durch die entsprechende Auswahl der passenden Nuance auch dem hauseigenen Corporate Design eines Unternehmens anpassen. Noch einzigartiger wird das Erscheinungsbild der Visualisierungshelfer durch den Aufdruck von Firmenname und Logo. Dies ist eine Individualisierung, die bis zum 30. September 2007 mit nur 50 Euro zu Buche schlägt – egal, ob ein oder zehn Produkte an den Unternehmensauftritt angepasst werden sollen.

Weiteres Plus: die ungewöhnlichen Abmessungen, die Legamaster (eine Konzernmarke von edding) kreiert hat. Quadratisch, praktisch, gut ist „Squared“ – eine Serie, die White- oder Pinboards

mit quadratischem Format umfasst. Inspiriert von den beliebten Flachbildschirmen wurden dagegen die Weißwandtafeln und Pinboards aus der „Extended“-Reihe. www.legamaster.de

VISUALISIERUNG Imagine-Produkte passen sich mit ihren speziellen Farblabels in verschiedenen Trendfarben oder Holztönen dem Corporate Design an.

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WISSENSCHAFTLER Prof. Ludger Hovestadt, ETH Zürich, glaubt, dass die Informationstechnologie in Zukunft immer mehr aus unserem Blickfeld verschwinden wird.

am Arbeitsumfeld. So konstatiert das Stuttgarter Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) nach der Auswertung eines „Office Excellence Check“, dass nicht nur die Arbeitsleistung in deutschen Büros im Argen liegt, sondern es auch mit der Arbeitsplatzgestaltung nicht weit her ist. Die durchschnittliche Produktivitätsrate liegt bei 60,7 Prozent; die Zufrie-

denheit mit Möblierung, Klima und Licht bei 60,2 Prozent. Laut Gallup-Studie machen in Deutschland 69 Prozent der Beschäftigten Dienst nach Vorschrift, 13 Prozent zeigen sich engagiert, der Rest hat bereits die innere Kündigung eingereicht.

Der seit Jahren anhaltende Trend im Lebensraum Büro heißt Flexibilität und Kommunikation, gepaart mit Emotionen.

So sollen die Wissensarbeiter zu individueller Höchstleistung stimuliert werden.

Team- und Projektarbeit dominieren die Arbeitsabläufe. Die Produkte sind entsprechend: Stühle, die so intelligent sind, dass sie ihren Besitzer erkennen; flexible Raumin-Raum-Konzepte, um kleine Bürodörfer zu bauen; Caddys, die mobilen Alleskönner für das „Abenteuer Meeting“ oder die Lounge; Sitz-Steh-Arbeitsplätze bis zu Gemeinschaftstischen, den Benchs, die jeweils mehrere Mitarbeiter gleichzeitig nutzen und die es samt Sicht- und Schallschutzwänden gibt, wenn es die Konzentration erfordert.

An die Stelle der Präsenz als „Beförderungskriterium“ treten klare Zielvorgaben. Farben, vor allem Licht als vierte Dimension des Bauens, erhalten endlich die Bedeutung, die

ihnen gebühren. Das Spektrum an Lichtlösungen reicht von dynamischen Lichtkonzepten, die das Licht nach dem Vorbild der Natur verändern, bis hin zu kreativen und ergonomischen Leuchten, wie sie etwa die Wülfrather Firma Morelight auf den Markt bringt. Vorbei sind die Zeiten, als Kunst entweder eine Sache der Museen oder nur am Bau zu suchen war. In dem Grad, wie Büros zu sozialen Orten der Begegnung und der Kommunikation werden, in dem Maße hält die „wirkliche Wirklichkeit“ Einzug in die Büroetagen. So haben sich bereits Unternehmen wie neos art darauf spezialisiert, Firmen individuelle Kunstkonzepte für ihre Geschäftsräume anzubieten. Das Spektrum reicht von Skulpturen über Gemälde bis hin zu Fotografien. Motto: Zeig mir, wie du dich siehst, und ich sag dir, wer du bist. Das Reich der Freiheit und das Reich der Notwendigkeit nähern sich an – auch im Büro.

WEITERE INFORMATIONEN UNTER:

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+ www.buero-forum.de + www.inga.de + www.bmas.bund.de

Preisgekrönter „Bürosattel“ erleichtert das Sitzen Die richtige Sitzhaltung schont den Rücken und unterstützt den Rückfluss des Blutes zum Herzen.

Kann Sitzen Spaß machen, obwohl wir Menschen überhaupt nicht dafür geboren sind, jedenfalls nicht zum Stillsitzen? Kinder rennen, toben, balgen, nur der homo tabularis sperrt sich in ein Korsett der Bewegungsarmut. Dabei ist das Phänomen nicht neu, dass kreative Ideen oft erst in der Bewegung, beim lustvollen Sich-Schinden entstehen. Der

DYNAMIK Das „Umsatteln“ auf einen ermüdungsfreien Bürostuhl erhöht Produktivität, Motivation und Wohlbefinden der Angestellten am Arbeitsplatz erheblich.

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legendäre Designer Verner Panton glaubte jedenfalls, Sitzen könne auch Spaß machen und der Sitzmöbelspezialist, für den er den HÅG Pantonic entwarf, arbeitet seit bald 60 Jahren daran, dass beim Dauerthema der Büromöbelbranche zumindest Bewegung in die Sache kommt. Dynamisches Sitzen und der ständige Wechsel zwischen Arbeiten im Sitzen und Stehen lauten denn auch seit Jahren die Zauberwörter der Sitzmöbelhersteller, um der Volkskrankheit „Rückenleiden“ zu Leibe zu rücken. 80 Prozent seiner produktiven Zeit, das hat der renommierte norwegische Hersteller ermittelt, verbringt der Mensch sitzend. Das spürt nicht nur der Rücken.

Studien belegen, dass das Wohlbefinden am Arbeitsplatz allein durch die Steh-Sitz-Dynamik steigt.

Die veränderte Haltung, das Rotieren zwischen Sitzen, Stehen und Gehen ist nur ein Aspekt, um den sich Arbeitswissenschaftler und Ergonomen kümmern; die Ausstattung der Schreibtischstühle mit allerlei technischen Raffinessen ein anderer. Einer der wohl ungewöhnlichsten Arbeitsstühle der letzten Jahre dürfte der HÅG Capisco sein, den so mancher wohl schon beim Zahnarzt entdeckt haben

könnte. Hersteller HÅG versichert allerdings, dass beim Entwurf nicht die Arbeitsweise der Ärzte, sondern der gemeine Sattel Pate gestanden habe, weil dieser der natürlichen Haltung des Menschen am nächsten komme und ein stundenlanges und ermüdungsfreies Sitzen erlaube. Niemand, so heißt es in der deutschen Niederlassung in Düsseldorf, würde so aktiv sitzen wie ein Reiter in seinem Sattel. Genau zu dieser aktiven Sitzhaltung soll der HÅG Capisco verführen, ohne dass der „Besitzer“ groß darüber nachdenkt, was er da auf seinem Stuhl treibt, körperlich jedenfalls. Während das prämierte Design aus dem Rahmen konventioneller Bürostühle fällt, weist der „Sattelstuhl“ hinsichtlich der Mechanik dieselben Vorzüge auf, die alle übrigen HÅGArbeitsstühle mitbringen. Sattel und Rückenlehne sind aneinander gekoppelt und die Bewegung der Sitzfläche wird durch die Fußbewegung gesteuert.

Dieses sogenannte Foot Control Movement unterstützt laut Angabe des Herstellers den Rückfluss des Blutes zum Herzen, was wiederum das Wohlbefinden und Leistungsvermögen erhöhen soll.

Weitere Informationen unter: www.hag-gmbh.de

IT-OUTSOURCING

Das Kerngeschäft im Fokus Die Auslagerung von IT-intensiven Geschäftsprozessen liegt im Trend. Immer mehr Unternehmen nutzen das Know-how und die professionelle Infrastruktur fremder Dienstleister.

Zweckmäßig

von Chris Löwer ie Skepsis gegenüber IT-Outsourcing ist verflogen. Nicht nur Kostendenken, sondern verbesserte Flexibilität und Service-Qualität machen eine Auslagerung für Unternehmer attraktiv. Die Devise: Do what you can do best –outsource the rest.

Wer erfolgreich Geschäfte machen will, kommt um modernste IT nicht herum. Der Haken: Gute Systeme kosten viel Geld, zumal wenn sie stets up to date und absolut sicher sein sollen. Das schreckt vor allem kleinere und mittlere Unternehmen. Noch erschreckender sind jedoch Firmenzusammenbrüche wegen kollabierender IT, weshalb strenger werdende gesetzliche Auflagen zu erfüllen sind. Immer öfter werden daher branchenübergreifend Aufgaben rund um Support, Wartung und IT-gestützte Geschäftsprozessentwicklung an Dienstleister delegiert, die sich damit auskennen. Denn wer sich in rasch wandelnden Märkten Wettbewerbsvorteile sichern möchte, der braucht einen optimalen Informationsfluss für veränderliche und flexible Prozesse.

Dabei bieten sich mehrere Möglichkeiten – je nachdem, wie viel Kompetenz von außen gebraucht und gewünscht wird. Beim so genannten Business Process Outsourcing (BPO) werden einzelne, meist IT-intensive Geschäftsprozesse wie die Vorgangsbearbei-

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tung an Dritte vergeben, was Kosten senkt und die Qualität steigert. „Unternehmen müssen in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld innerhalb kürzester Zeit in der Lage sein, ihre Strukturen und Prozesse auf neue Bedingungen und Marktchancen einzustellen. BPO kann dabei wesentliche Unterstützung bieten“, erklärt Dr. Mathias Weber, Bereichsleiter IT Services & Knowledge Management beim Bundesverband Informationswirtschaft und Telekommunikation (Bitkom).

Generell liegen Managed Services im Trend, bei denen nur ein Teil der IT-Aufgaben von spezialisierten Anbietern bezogen wird. „So gehen Kunden einer nicht immer gewünschten hohen Abhängigkeit aus dem Wege und nutzen das besondere Know-how mehrerer Partner“, erklärt Weber. Am Anfang der Auslagerung steht allerdings eine solide Planung. Ein ganzer Tross externer Experten aus dem Bereich Data Center Services klärt alle Fragen, angefangen von der Architektur des Rechnerraumes über die Klimatisierung, Schutz vor Hackern bis hin zur Geschäftsprozessplanung.

Mit hergebrachtem Anmieten von Serverkapazitäten und Softwareimplementierung hat IT-Outsourcing nichts mehr zu tun. „Heute gehen die Anforderungen klar in Richtung Überwachung der Geschäftsprozesse“, betont Konrad Meier, Sprecher der Geschäftsleitung der TDS AG. Das so genann-

te Geschäftsprozess-Monitoring ist ein noch relativ junger Service, der bisher getrennte Pfade zusammenführt und für Überblick sorgt, womit im Falle eines Falles schneller Probleme behoben werden können, weil klar ist, ob etwa ein überhitzter Server in Shanghai den Datenfluss ins Stocken bringt. Letztlich ist Ausfallsicherheit eine Kernfrage der Qualitätssicherung und des Risikomanagements, das mit Basel II auch Mittelständler erreicht hat. Wer auslagert, profitiert von der professionellen Infrastruktur des Dienstleisters, der diese auch verantwortet. IBM etwa hat für sein neues Data Center bei Frankfurt

FLEXIBILITÄT „Unternehmen müssen in kürzester Zeit ihre Strukturen und Prozesse auf neue Bedingungen einstellen können“, so Dr. Mathias Weber, Bitkom.

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IT-OUTSOURCING

Maximale Wirkung mit Wirtschaftlichkeit Kompetenz Im Round-Table-Gespräch mit VISAVIS zeigen Gerald Münzl, Thomas Lüken und Thomas Rechnitzer

die Herausforderungen für IBM als führenden Dienstleister im Bereich IT-Outsourcing auf.

Wie positioniert sich Ihr Unternehmensbereich im Markt für „IT-Outsourcing“?

Gerald Münzl (Marketingleiter IBM Global Technology Services): IBM ist einer der führenden IT-Dienstleister in Deutschland.

Im Bereich IT-Outsourcing bieten wir unseren Kunden das gesamte OutsourcingPortfolio: Die Lösungen erstrecken sich vom selektiven Outsourcing einzelner IT-Felder bis hin zu einer vollständigen Übernahme der IT-Infrastruktur. Mit der IBM Mittelstandsysteme GmbH verfügt IBM über ein mittelständisch geprägtes Tochterunternehmen, das sein Angebot und seine „VorOrt“-Betreuungsstruktur speziell auf mittelständische Unternehmen und deren Bedürfnisse ausgerichtet hat.

Wo sehen Sie in diesem Bereich derzeit Ihr Alleinstellungsmerkmal?

Münzl: IT-Outsourcing ist Kernkompetenz der IBM. Basis erfolgreicher OutsourcingProjekte ist eine vertrauensvolle mehrjährige Zusammenarbeit in stabilen Geschäftsbeziehungen. IBM trägt diesem Umstand Rechnung: Langjährige Outsourcing-Erfahrung in Deutschland und weltweit, unterneh-

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merische Stabilität, finanzielle Solidität und der Nachweis erfolgreicher Projekte qualifizieren IBM als IT-Partner sowohl für mittelständische Unternehmen als auch für weltweit tätige Konzerne in allen Branchen.

Welche Data Center Services zeichnen Ihre Rechenzentren in Oberursel und Schwalbach aus? Welche Katastrophenszenarien decken sie ab?

Thomas Lüken (Integrated Technology Delivery): Mit unserem New Data Center (NDC) im Großraum Frankfurt bieten wir den Betrieb von Servern aller gängigen IT-Technologieplattformen an, unterstützt durch modernste, weitgehend automatisierte Überwachungs- und Managementsysteme. Serversysteme, Datenhaltung und Managementsysteme sind als Hochverfügbarkeitslösungen ausgelegt. Damit ermöglichen wir unterbrechungsfreien Regelbetrieb und erreichen kürzeste Service-Wiederherstellung im Falle einer schwerwiegenden Störung. Durch die „Dual Site“Konzeption und die durchgängig implementierten Redundanzkonzepte in der Gebäudeinfrastruktur und bei den IT-Systemen können wir mit dem NDC sowohl Ausfälle einzelner Versorgungssysteme (z. B. Stromversorgung) als auch den kompletten Ausfall einer Site verkraften, ohne dass der Service für unsere Kunden beeinträchtigt wird.

Wie bieten Sie Ihren Kunden geprüfte Sicherheit in Bezug auf Risikomanagement und Basel II? Lüken: Risikomanagement ist integraler Bestandteil unseres Betriebskonzepts. In unserem neuen Data Center im Großraum Frankfurt haben wir bereits in der Planungsphase mögliche Risiken identifiziert. Sachgerechte und zweckmäßige Implementierungen wurden vor Betriebsbeginn in aufwendigen Mess- und Testverfahren nachgewiesen und werden in regelmäßigen Abständen erneut geprüft. Mit der Kombination von bauseiti-

ger Absicherung, Gebäudeinfrastruktur und Betriebsverfahren sind wir maximal gegen externe Bedrohung und technische Fehler gesichert und haben als erstes Data Center eine Zertifizierung als Trusted Site Infrastructure Level 4 durch TÜV-IT erhalten.

Für welche Zielgruppen bieten Sie Ihre Business-Continuity-Lösungen an?

Thomas Rechnitzer (Business Continuity & Resiliency Services): Aufgrund der enormen Abhängigkeit sämtlicher Geschäftsvorgänge von einer funktionierenden ITLandschaft kann sich heutzutage kein Unternehmen einen längeren Ausfall erlauben. IBM bietet eine Reihe von Dienstleistungen an, um die Kundenbedürfnisse hinsichtlich Verfügbarkeit und Wiederanlauf optimal zu bedienen: Kleine und mittelständische Unternehmen benötigen in der Regel sogenannte Recovery-Lösungen, um ihren Betrieb nach einem Notfall schnell wiederaufzunehmen. Große Unternehmen haben Bedarf an modernen Business-Continuity-Konzepten, die eine unterbrechungsfreie Verfügbarkeit ihrer Geschäftsprozesse sicherstellen und Datenverluste ausschließen. In diversen Branchen gewinnen Notfallarbeitsplätze für Mitarbeiter zunehmend an Bedeutung. Entscheidend ist letztlich die Kritikalität einzelner Geschäftsprozesse, unabhängig von der Branche und der Größe eines Unternehmens. www.ibm.de

PARTNER Gerald Münzl, Marketingleiter bei IBM Global Technology Services: „Basis erfolgreicher OutsourcingProjekte ist eine vertrauensvolle Zusammenarbeit.“

Top Ten der IT-Dienstleister in Deutschland 2006 (2005)

Andere 59,0% (56,1%) Top Ten 41,0% (43,9%)

Quelle: PAC 2007

bereits in der Planungsphase mögliche Risiken ausgeschaltet. „Mit der Kombination von bauseitiger Absicherung, Gebäudeinfrastruktur und Betriebsverfahren sind wir maximal gegen externe Bedrohung und technische Fehler gesichert und haben als erstes Data Center eine Zertifizierung als Trusted Site Infrastructure Level 4 durch TÜV-IT erhalten“, berichtet Thomas Lüken, bei IBM zuständig für Integrated Technology Delivery.

Für global agierende Unternehmen wie die Deutsche Post World Net kann auch eine Offshore-Lösung attraktiv sein. Idealerweise kennt der Offshoring-Provider die regionalen Besonderheiten, sodass durch die Auslagerung nicht zuletzt geografische und kulturelle Unterschiede überbrückt werden. Gerade in kleinen Unternehmen weithin unbekannt ist die Option, sich teure Software einfach zu mieten, was Software as a Service (SAAS) genannt wird. Gegen eine Gebühr wird dabei via Internet auf die Software zugegriffen, die von dem Provider stets auf dem neuesten Stand gehalten wird.

Egal, welche Variante sich anbietet, feststeht: Kein Unternehmen kann es sich leisten, die IT schleifen zu lassen oder sie ei-

T-Systems 10,3% (11,1%)

Capgemini 1,0% (1,6%)

CSC 2,0% (2,4%) IBM 8,6% (8,8%) Atos Origin 2,0% (2,0%) EDS 2,7% (2,9%) HP 4.8% (4.9%) Accenture 2,2% (2,1%) SAP 2,7% (2,9%) SBS 4,7% (5,2%)

MARKTANTEILE Die zehn größten Anbieter von IT-Services konnten sich im Jahr 2006 über 40 Prozent Marktanteil sichern. Während die fünf großen ihre Position behaupten konnten, wuchsen die kleineren Anbieter überproportional.

nem befreundeten Frickler zu überlassen. Wer die Kompetenz nicht hat, wird sie sich, da sind sich Marktforscher einig, noch stärker als bisher von außen holen. Nach einer Studie der Management-Beratung A.T. Kearney wird der Anteil der Ausgaben für IT-Dienstleister an den gesamten IT-Servicekosten von derzeit durchschnittlich 35 Prozent auf 80 Prozent in vier Jahren ansteigen. IT-Out-

sourcing ist ein Wachstumsmarkt. Denn jeder weiß: Stottert die IT, kann das Unternehmen rasch verstummen.

WEITERE INFORMATIONEN UNTER:

@

+ www.bitkom.org + www.pac-online.de + www.atkearney.com

Geschäftsprozess-Monitoring schafft Mehrwert Erleichterte Fehlersuche, Frühwarnsysteme und gesteigerte Verfügbarkeit sind gefragt.

Mit Konrad Meier, Sprecher der Geschäftsleitung, Geschäftsbereich IT Outsourcing, TDS AG, führte VISAVIS ein Interview zum Thema Mehrwert durch Innovationen im IT-Outsourcing.

Im IT-Outsourcing werden Service-Level-Vereinbarungen auf System- oder Applikations-Ebene abgeschlossen. Ist diese Praxis zeitgemäß?

Nein. Heute gehen die Anforderungen in Richtung Überwachung der Geschäftsprozesse. Bei den meisten Unternehmen laufen auch Kern-Geschäftsprozesse über Unternehmensgrenzen hinweg und erfordern die Integration internationaler Niederlassungen sowie externer Geschäftspartner und IT-Dienstleister. Daher wollen die Verantwortlichen wissen, was der Ausfall eines Servers für den Gesamtprozess bedeutet. Nur so können sie im Problemfall frühzeitig mit den Fachbereichen nach Lösungen suchen.

Welche Vorteile versprechen sich Unternehmen?

Die Unternehmen erhalten mehr Transparenz über die an den Geschäftsprozessen beteiligten IT-Systeme und reduzieren damit die Komplexität. Auf diese Weise erleichtern sie die Fehlersuche im Problem-

fall, bauen ein Frühwarnsystem auf und steigern die Verfügbarkeit des Gesamtprozesses. Für die IT als Business Partner und Prozess-Betreiber bedeutet diese neue Qualität im Geschäftsprozess-Monitoring einen richtigen Quantensprung.

Wie lässt sich ein Monitoring auf Geschäftsprozess-Ebene realisieren?

Der Schlüssel liegt in der Verknüpfung der Werkzeuge für das Geschäftsprozess-Management (BPM) mit der Configuration Management Database (CMDB).

Mit den BPM-Werkzeugen bilden immer mehr Unternehmen ihre Geschäftsprozesse ab. Durch die Einführung von ITIL-Prozessen und unterstützender Software verfügen viele IT-Abteilungen inzwischen über eine CMDB. Dort sind alle relevanten ITKTechnologie-Komponenten gespeichert. Beide wichtigen Schlüsselkomponenten liegen also bei den Unternehmen oft schon vor – jedoch separat und isoliert. Der Mehrwert entsteht durch die Integration.

Was bedeutet das für externe IT-Dienstleister?

Sie sind gefordert, durch Innovationen in Prozessen und Dienstleistungen einen Mehrwert zu realisieren.

Das Geschäftsprozess-Monitoring ist ein gutes Bei-

spiel dafür. Bisher sind jedoch nur wenige IT-Dienstleister in der Lage, diese Integration zu realisieren.

Die TDS dürfte hier einen erheblichen Erfahrungsvorsprung von mehr als einem halben Jahr gegenüber anderen Anbietern haben. www.tds.de

VORTEILHAFT Konrad Meier verdeutlicht, wie die Unternehmen über die an den Geschäftsprozessen beteiligten IT-Systeme mehr Transparenz erhalten.

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LIECHTENSTEIN

Erfolgreich im globalen Wettbewerb Orientierung Im Interview verdeutlicht Hans Brunhart wie die VP Bank in Liechtenstein ihr strategisches

Businessmodell auf die Kernelemente Wachstum und Verantwortung gegenüber ihren Kunden ausrichtet.

Die wirtschaftliche Entwicklung des Fürstentums Liechtenstein im letzten halben Jahrhundert wird oft als Erfolgsgeschichte bezeichnet. Diese Feststellung gilt für alle Wirtschaftsbereiche, aus internationaler Optik besonders für die Exportindustrie und die Finanzdienstleistungen. Internationale Veränderungen und nationale Rahmenbedingungen haben dazu beigetragen, Wachstum und Wertschöpfung zu steigern.

Herr Brunhart, welche Faktoren sehen Sie als die wichtigsten Säulen der Entwicklung in Liechtenstein?

Die wesentlichsten Faktoren für die erfolgreiche Entwicklung Liechtensteins in den vergangenen Jahren sind die zunehmende Öffnung der Grenzen, die Suche nach zukunftsorientierten Nischenmärkten, die Verteidigung der Standortinteressen im Hinblick auf die weiter zunehmende internationale Regulierung und die Stärkung der Reputation des Finanzplatzes. Die Exportindustrie und in großem Maße auch die Finanzdienstleistungen haben starke und international renommierte Marken entwickelt, um auf neuen Märkten erfolgreich tätig sein zu können.

Die Globalisierung wird dabei nicht als eine Einbahnstraße aus Mitteleuropa hinaus betrachtet, sondern als weltweiter Wettbewerb um die besseren Ideen und Dienstleistungen.

Wie beurteilen Sie die Balance zwischen den Standortinteressen des Fürstentums Liechtenstein und der Öffnung zum Europäischen Markt?

Die Integration Liechtensteins in den Europäischen Wirtschaftsraum, dem es als Mitglied angehört, und die weiterhin bestehende freundschaftliche Partnerschaft mit der Schweiz sind dabei wesentlich. Durch diese ZUR PERSON Hans Brunhart, geboren am 28. März 1945 in Liechtenstein, ist seit 1996 Präsident des Verwaltungsrates der VP Bank. 1974 wurde er zum stellvertretenden Regierungschef ernannt, bevor er vier Jahre später bis 1993 das Amt des Regierungschefs im Fürstentum Liechtenstein übernahm.

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beiden Ebenen sind Liechtenstein und seine Wirtschaft auf einer starken Basis gerüstet für den immer stärker werdenden globalen Wettbewerb.

Wie sehen die Stärken und Vorzüge der VP Bank in diesem Zusammenhang aus?

Die VP Bank ist ein gutes Beispiel für diese Positionierung: Ihre strategische Ausrichtung geht von einer starken Verankerung im liechtensteinischen, schweizerischen und deutschen Markt aus. Sie nutzt gleichzeitig die Chancen in den neuen Märkten, insbesondere im Mittleren und Fernen Osten und in Zentral- und Osteuropa. Das kundenorientierte Businessmodell der Bank ist auf die Kernelemente „Wachstum“ und „Verantwortung gegenüber dem Kunden“ ausgerichtet.

Dieses Wachstum soll nicht dazu führen, dass die VP Bank eine kleine Ausgabe einer sehr großen Bank wird. Sie möchte die Grundsätze der Kundennähe, der Flexibilität und der Kontinuität, die sie in den traditionellen Märkten stark gemacht haben, auch in den neuen Märkten erfolgreich umsetzen. Die VP Bank nutzt, wie es das Land Liechtenstein im Rahmen der Integrationspolitik tut, die Vorteile einer im weltweiten Vergleich bescheidenen Größe für den Kunden durch die erwähnten Grundsätze.

Welche Chancen und Risiken verbindet die Bank mit ihrem globalisierten Umfeld?

Die Öffnung und die Sicherstellung des Marktzugangs für die liechtensteinische Wirtschaft ist keine Selbstverständlichkeit, nachdem gerade kleine Staaten sich eher abschotten, vor allem, wenn es ihnen gut geht. Langfristig hat aber die politische Öffnung den liechtensteinischen Unternehmungen auch in der Finanzdienstleistungsbranche die Türen zu Europa und zur Welt weit geöffnet. Die VP Bank Gruppe, mit ihrem Stammhaus in Liechtenstein, nutzt seit Jahren und mit Erfolg diese Chancen. Die Marke „VP Bank“ hat dabei von der Marke „Liechtenstein“ profitiert. Unsere erfolgreiche Tätigkeit im Onshore-Banking im deutschen Markt zeigt

deutlich, dass die Marke VP Bank dabei nicht nur weiterhin für Diskretion und persönliche Beratung steht, sondern ebenso für Professionalität und Produktequalität. Die VP Bank Gruppe will wachsen in traditionellen und neuen Märkten, indem sie ihren Kunden über Werte begegnet, die ihre Dienstleistungen und Produkte prägen.

Erfolgreich ist ein Unternehmen nur dann, wenn es Kunden gewinnt und langfristig behält. Wir sind überzeugt, dass wir auch in den neuen Märkten Kunden gewinnen und behalten werden, die diese Werte mit uns teilen und sie gemeinsam mit uns weiterentwickeln wollen. www.vpbank.com

Kleines Land ganz groß In Zeiten der Globalisierung hat sich das Fürstentum Liechtenstein zu einem der attraktivsten Finanzstandorte entwickelt.

Aufschwung

von Kornelia Pfeiffer hne viel Aufsehen hat sich Liechtenstein zu einem modernen, gut funktionierenden Wirtschaftsstandort gewandelt. Mitten im Wirtschaftsraum Europa gelegen, weiß der kleine Exportweltmeister Weltunternehmen in seinen Reihen. Forschungsintensive, innovative Spitzentechnologie geht als Hauptexportprodukt in alle Kontinente. Und nach Reformen, die den Finanzplatz vor Missbrauch schützen, gehört dieser heute international zu den attraktivsten. Zugleich profitiert die Wirtschaft im Mikrostaat von den Vorteilen zweier Wirtschaftsräume: Als Mitglied des Europäischen Wirtschaftsraumes EWR geht das Fürstentum seit 1995 den Weg mit der EU – und mit der Zoll- und Währungsunion von 1924 den mit der Schweiz. Innovative Unternehmer bauten in den letzten 50 Jahren ein „kleines Wirtschaftswunder“ auf.

Wer sich im viertkleinsten Staat Europas auf ein Bier mit dem Fürsten treffen will – im Schlossgarten am Mittag des Staatsfeiertags – , der sieht sie alle beieinander: Liechtensteiner, ihre Nachbarn, Politiker, Finanzakteure und Wirtschaftskapitäne. Der Kleinstaat in den Alpen zeigt sich als ehrgeiziges, weltoffenes Unternehmerland.

Der Exportwert an Industrieprodukten pro Kopf liegt weit höher als in Deutschland. 40 Prozent des Bruttoinlandproduktes (BIP) erwirtschaften Industrie und Gewerbe, 30

O

Prozent der Finanzplatz. Ende 2006 betreuten die 15 Banken in Liechtenstein ein Kundenvermögen von 161 Mrd. Schweizer Franken, das ist doppelt so viel wie vor zehn Jahren. Seit ein paar Jahren sind Liechtensteiner Banken nicht nur in Westeuropa und in Deutschland stark vor Ort, sondern auch in den neuen Boommärkten Asien, Osteuropa und in der arabischen Welt. „Die liechtensteinischen Banken werden einerseits weiterhin auf Wachstum im Ausland setzen“, sagt Michael Lauber, Geschäftsführer des Liechtensteinischen Bankenverbandes. „Andererseits sind die konsequente Nischenpolitik und die Diversifikation zu erwähnen. Die Finanzindustrie kreiert permanent neue europakompatible Produkte, sei es in der Fondsindustrie, der Versicherungsindustrie oder der Vermögensverwaltung.“ Die Banken verzeichnen Eigenkapitaldecken, die stabiler sind als vorgeschrieben. Von den drei großen Banken spielt die global aufgestellte LGT Bank in Liechtenstein eine bemerkenswerte Rolle im Wealth und Asset Management. Die Privatbank des Fürstenhauses von Liechtenstein etablierte sich nämlich früher als andere in Asien. Dagegen behält die Liechtensteinische Landesbank als Universalbank ihre starke Position in der Schweiz, Liechtenstein sowie der Rheintal-Region im Blick. Wealth Management in Osteuropa sowie im Nahen und Mittleren Osten bewährt sich als rasch wachsendes drittes Standbein.

Um das Besondere, das eine große Rolle spielt, dreht sich einiges in Liechtenstein.

So macht die VP Bank im Private Banking ganz gewöhnliche Dinge ganz ungewöhnlich gut und ist daher auf dem besten Wege, zu den führenden Privatbanken in Liechtenstein und der Schweiz zu zählen. Sie hat sich der „Business Excellence“ verschrieben: Wissenschaftliche Studien kamen zu dem Ergebnis, dass Unternehmen, die das Modell der „European Foundation for Quality Management“ (EFQM) umsetzen, bessere Ergebnisse erzielen. Führende europäische Unternehmen gründeten 1998 EFQM, um als treibende Kraft für nachhaltige „Excellence“ in Europa zu wirken. Die VP Bank ist mit dabei. „Der Wille, sich stetig zu verbessern, ist der Motor des Business-Excellence-Modells, womit unser Geldinstitut die gesamte Unternehmensqualität ins Visier nimmt“, unterstreicht Adolf E. Real, CEO der VP Bank.

Laut Elite-Report 2007 der Zeitungen „Welt“ und „Welt am Sonntag“ stehen Liechtensteiner Banken seit einigen Jahren mit an der Spitze der Vermögensverwalter im deutschsprachigen Raum. Als nahezu perfekte „Maßschneiderei“ gilt die Centrum Bank, die viertgrößte im Land. Wer die elegante und solide Architektur des grünen, leicht verzogenen Kubus aus Andeer-Granit betritt, spürt Seriosität und Innovationsgeist. Star-Architekt Hans Hollein, ein Postmoderner, konzipierte das Bankgebäude als Gesamtkunstwerk und Bekenntnis zum Finanzplatz Liechtenstein. „Die Wünsche und die Individualität eines jeden Kunden werden von unseren Private-Banking-Spezi-

VORSPRUNG „Liechtensteiner Banken setzen nicht nur auf Wachstum im Ausland, sondern auch auf konsequente Nischenpolitik und Diversifikation“, erklärt Michael Lauber.

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LIECHTENSTEIN

alisten jeden Tag aufs Neue gelebt“, versichert Centrum-Bank-CEO Urs Bolzern nachdrücklich.

Diskret und leise wächst der Bank-, Versicherungs- und Fondsplatz Liechtenstein.

Die Nachwirkungen der Krise von 1999 sind überwunden. Liechtensteins Regierungschef Otmar Hasler erklärt: „Seit 2001 haben wir den Finanzplatz auf einen international anerkannten Stand gebracht, was Aufsicht, Sorgfaltspflicht und Terrorismusbekämpfung betrifft. Jetzt ist Liechtenstein auf einer zweiten Schiene unterwegs: Der Staat schafft die gesetzlichen Voraussetzungen, damit die Finanzwirtschaft die Chancen im integrierten Europa nutzen kann. Beispiele sind der EUPass für Investmentunternehmen und der neue Pensionsversicherungsstandort.“ Die Weiterentwicklung des Finanzplatzes geschehe stets unter Berücksichtigung des Industriewie des gesamten Wirtschaftsstandortes. Überdurchschnittlich profitiert der Versicherungsplatz Liechtenstein vom Vertrauen, das er international genießt. Auch die 35 Versicherungsunternehmen tun sich mit Innovationen leichter als andere. Ende 2006 verwalteten sie ein Kundenvermögen von 14 Mrd. Franken, den Löwenanteil in Lebensversicherungen. Hauptmarkt sind EWR und EU, hier schließen vor allem deutsche Privatpersonen auf ihr Vermögen zugeschnittene Versicherungspolicen als fondsgebundene Lebensversicherung ab. Versicherungen verbinden Private Banking mit Private Insurance. Entsprechend wächst nach der Fusion der schweizerischen „Swiss Life“-Gruppe mit der liechtensteinischen CapitalLeben Versicherung ein neuer globaler und kraftvoller Anbieter für die Vorsorgeplanung reicher und superreicher Privatkunden heran.

GESETZE Regierungschef Otmer Hasler betont: „Der Staat schafft die Voraussetzungen, damit die Finanzwirtschaft die Chancen im integrierten Europa nutzen kann.“

AUTORIN Als Redakteurin der Tageszeitung „Liechtensteiner Volksblatt“ und Leiterin des Ressorts „Wirtschaft“ ist Kornelia Pfeiffer Expertin für Finanzfragen.

Eine rasante Wachstumskurve zeigt die Entwicklung des noch jungen Fondsplatzes Liechtenstein seit dem Startjahr 1996.

2006 verwalteten 28 Gesellschaften in über 200 Fonds mehr als 23 Mrd. Franken Kundenvermögen. Ein Trend: Größere ausländische Fondsleitungen bauen in Liechtenstein ein Standbein auf. Das Gesetz für Investmentunternehmen schreibt für Europa einmalig kurze Fristen zur Bewilligung eines Fonds fest und lässt dem Fondsmarkt viel Spielraum. Weil Fondsgesellschaften internationale Informations- und Transparenzvorschriften einhalten müssen, ist der Weg auch frei für risikoreichere Produkte wie Hedge-Fonds. Über alle Aktivitäten wacht eine von der Politik unabhängige moderne Finanzmarktaufsicht (FMA), womit der Kleinstaat mit Standards gleichzieht, wie sie in Deutschland und Österreich gelten. Die FMA kontrolliert freilich nicht nur, sondern sie fördert auch Innovationen. Mit einem Gesetz

über die Vermögensverwaltung hat sie den Finanzplatz Liechtenstein inzwischen zum Vorreiter in Europa gemacht und eine neue international anerkannte Kategorie von Finanzintermediären geschaffen. Doch auch die Treuhänder, professionelle Vermögensverwalter, wie man sie seit Jahrzehnten ebenfalls in Liechtenstein kennt, sind besondere Finanzakteure. Diskretion ist für sie ein Kundenrecht: für Privatpersonen wie Unternehmen. In rund 150 Treuhandgruppen sitzen Generalisten für internationale Steuer-, Buchhaltungs-, Erbrechts-, Finanz- und Wirtschaftsfragen. Die hohen Hürden für die berufliche Zulassung gelten als Qualitätssiegel.

Ein schwarzes Schaf würde genügen, um das gute Image des Finanzplatzes Liechtenstein wieder zu beschädigen. Das weiß man im Kleinstaat sehr genau. Der Mix hält das „kleine Wirtschaftswunder“ in Liechtenstein stabil: Die Exportindustrie in Liechtenstein gilt als heimliche Stärke des Wirtschaftsstandortes. Doch schon stammt jeder vierte im Kleinstaat erwirtschaftete Franken aus dem Finanzsektor. Die Tendenz ist steigend, zumal die Banken kräftig in ihre Aktivitäten im Ausland investieren. Für die Zukunft des Finanzplatzes fühlen sich zugleich Politik, Industrie und Finanzakteure in Liechtenstein verantwortlich: mit dem Wissen, wie sehr in der globalisierten Welt die Kunst zählt, Entwicklungen vorwegzunehmen, um einen Stein ins Wasser zu werfen, der seine Kreise zieht.

Entwicklung des betreuten Kundenvermögens in Mrd. CHF seit 1995 180

160,9

160 128,7

140 110,3

120 90,0

100

105,7

107,0 96,2

103,5

67,3 56,1

40 20 0 1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Kundendepots netto (1995 bis 2003 unvollständige Angaben)

Treuhandanlagen

Bilanzwirksame Kundengelder

Insgesamt betreutes Kundenvermögen

Quelle: Bankenverband Liechtenstein

79,8

80 60

112,7

ENTWICKLUNG Das betreute Kundenvermögen in Liechtenstein vergrößerte sich stetig mit Ausnahme der Jahre 2000 bis 2002 von 56,1 Mrd. (1995) auf 160,9 Mrd. Schweizer Franken (2006) und weist eine deutlich positive Tendenz auf.

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WEITERE INFORMATIONEN UNTER:

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+ www.liechtenstein.li + www.bankenverband.li + www.llvi.li

ADVERTORIAL

Kompetent in Vermögensfragen Die zeitlose Eleganz der Centrum Bank symbolisiert die Vision des modernen internationalen Private Banking, erregt durch die Architektur Aufsehen und spiegelt Solidität und Diskretion wider.

Summa cum laude. Es überrascht nicht, dass der Centrum Bank im Elitereport 2007 „Die Elite der Vermögensverwalter im deutschsprachigen Raum“, herausgegeben von „Die Welt“ und „Welt am Sonntag“, wiederum die höchste Auszeichnung „Summa cum laude“ verliehen wurde. Über die Centrum Bank schreibt der Report, welcher jährlich weit über 200 Banken und Vermögensverwalter in Deutschland, Österreich, der Schweiz und Liechtenstein prüft: „Wer jenseits von großen Häusern mit ihrer Laufkundschaft wirklich die beste Adresse im deutschsprachigen Raum sucht, die alles, aber auch alles in sich vereinigt, was mit Spitzenleistungen für Vermögende und Kapitalpflege infrage kommt, den darf man leise an die Centrum Bank verweisen.“ Die Geschäftsphilosophie des Hauses ist auf internationale Klienten fokussiert.

Das Kerngeschäft der Centrum Bank, die Vermögensverwaltung und Anlageberatung für anspruchsvolle Privatkunden, verlangt in einer Zeit, in der die Gründergeneration von einer kompetenten und umfassend informierten Investorengeneration abgelöst wird, individuell zugeschnittene Anlagestrategien, die sich je nach Anlagezielen, Risikobereitschaft und Renditeerwartungen stark unterscheiden.

Die Bank sieht sich in ihrem Auftrag als Anlagespezialist und Garant für eine dauerhafte Erfolgsentwicklung. Die Unabhängigkeit erlaubt das uneingeschränkte Handeln im Interesse der Kunden und das Eingehen auf individuelle Wünsche. Angestrebt werden langfristige und auf Vertrauen basierende Kundenbeziehungen, um mit zielgerichtet ausgewählten Anlageinstrumenten Sicherheit und eine optimale Performance über einen kurz- oder langfristigen Zeitraum zu erreichen.

In Zusammenarbeit mit Ökonomen aus dem eigenen Unternehmen und mit Einschaltung externer Fachkräfte erarbeiten die Finanzmarktspezialisten fundierte Analysen über die aktuellen Trends der verschiedenen Anlageinstrumente und über die zukünftige Entwicklung der Finanzmärkte.

Die Resultate bilden die Grundlage für die effiziente Betreuung der Kundenportefeuilles und sind Basis für die erfolgreiche Zusammenarbeit zwischen Vermögensberater und Kunden.

Ihre Stärken als Anlagespezialist kann die Centrum Bank unter Nutzung von Synergien innerhalb der Unternehmensgruppe maßgeschneidert und wirkungsvoll zur Geltung bringen. Marxer & Partner Rechtsanwälte, Confida Treuhand- und RevisionsAG und Centrum Bank ergänzen sich mit vernetztem Know-how und bilden in sämtlichen Vermögens- und Finanzfragen ein echtes Kompetenzzentrum (www.kompetenzzentrum.li). Für internationale Kunden werden generationenübergreifende Lösungen in allen Finanz- und Unternehmensfragen sowie in Rechts-, Erbfolge- und Steuerangelegenheiten erarbeitet und erfolgreich umgesetzt.

Die internationalen Standards des Finanzplatzes Liechtenstein bieten hervorragende Voraussetzungen für erstklassige Dienstleistungen mit größtmöglicher Transparenz, aber unter Wahrung der erforderlichen Vertraulichkeit. Hohe Professionalität und ein starker Schutz der Privatsphäre der Kunden zeichnen den Finanzplatz Liechtenstein aus, dem ein Assessment des Internationalen Währungsfonds einen „high level of compliance“ bei der Einhaltung internationaler Standards bescheinigte.

Informationen im Internet unter: www. centrumbank.com und www.kompentenzzentrum.li

PERFEKTION „Mein Auftrag war es, ein Bankgebäude zu erstellen, das die Philosophie der Auftraggeberin widerspiegelt: Qualität, Dienstleistung, Vertraulichkeit und Tradition“, erklärt Hans Hollein, Architekt.

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Schutz oder Bumerang?

Gastbeitrag Eine D & O-Police allein reicht nicht aus – zusätzlicher Manager-Rechtsschutz ist dringend notwen-

dig, um die wachsende Zahl rechtlicher Risiken zu minimieren und gravierende Nachteile auszuschließen.

Eine Vermögensschaden-Haftpflichtversicherung (Directors & Officers-Deckung), mit der Unternehmen das Haftungsrisiko ihres Managements absichern, ist mit Sicherheit sinnvoll. In vielen Fällen aber reicht diese nicht aus. Eine Manager-Rechtsschutzversicherung ist eine notwendige Ergänzung.

Der D & O-Versicherungsschutz ersetzt zwar den Unternehmen finanzielle Nachteile, sollten Manager durch pflichtwidriges Handeln einen Schaden verursachen, der betroffene Manager bleibt jedoch oft im Regen stehen. So enthalten die D & O-Policen zum Teil immer öfter „Gerichtsklauseln“ oder Trennungsklauseln, wonach Versicherer nur dann zahlen, wenn die jeweilige Firma gegen den verantwortlichen Manager gerichtlich vorgeht und diesen entlässt. Für den Betroffenen kann der Schutz dann leicht zum Bumerang werden. Wirtschaftsexperten und Firmenberater raten Führungskräften deshalb, zusätzlich eine eigene, auf die persönlichen Bedürfnisse zugeschnittene Manager-Rechtsschutzversicherung abzuschließen.

Vorstände und Geschäftsführer haben die Generalverantwortung für alles, was im Unternehmen geschieht. Sie müssen nicht nur für eigene, sondern auch für die strafrechtlichen Verfehlungen von Mitarbeitern geradestehen. Das Unternehmen kann sie für finanzielle Einbußen infolge mutmaßlicher Fehlentscheidungen zur Kasse bitten. Sie agieren als Unternehmer und haften als Privatperson. Dabei nimmt das Risiko mit der Komplexität der Aufgaben von Unternehmensleitern stetig zu: technischer Fortschritt, Internationalisierung der Märkte, veränderte behördliche Rahmenbedingungen, die Ausweitung der Rechte der Aktionäre und Konsumenten – um nur einige Schlagworte zu nennen.

Schadenersatzklagen von Firmen gegen noch aktive oder bereits ausgeschiedene Manager sind keine Seltenheit, dies zeigen regelmäßig Berichte der Medien. Vor Gericht geht es dabei oft um beachtliche Summen, dementsprechend hoch ist das Prozesskostenrisiko für den Beklagten, zumal in der Innenhaftung die Umkehr der Beweislast gilt.

Der Manager muss beweisen, dass er keinen Fehler gemacht hat. Allein diese rechtliche Regelung macht oft aufwendige und damit teure SachverständigenGutachten notwendig,

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um die erhobenen Ansprüche abwehren zu können. Eine Klage des Unternehmens gegen den eigenen Manager bedeutet in der Regel auch die Kündigung seines Anstellungsvertrages. Dann sind juristische Auseinandersetzungen um Abfindungen und Pensionsansprüche vorprogrammiert. Aber auch in anderen Fällen sind Streitigkeiten um den Anstellungsvertrag, zum Beispiel über die Höhe von Tantiemen, keine Seltenheit. Der Streitwert ist meist beachtlich und entsprechend hoch sind die Kosten des Rechtsstreits.

Aufgrund der verschärften Gesetzeslage und der zunehmenden Ahndung von Gesetzesverstößen – die wachsende Zahl der Schwerpunktstaatsanwaltschaften für Wirtschafts- und Umweltdelikte ist nur ein Indiz dafür – steigt das Risiko der strafrechtlichen Verfolgung von Unternehmensleitern. Allein die Verfahren wegen Wirtschaftskriminalität stiegen in den letzten zwei Jahren um 30 Prozent; jährlich gibt es über 40.000 Strafverfahren aufgrund von Umweltdelikten. Zur Verantwortung gezogen wird der Manager auch, wenn er am „Tatgeschehen“ nicht direkt beteiligt war. Das gilt z. B. für Unfälle auf dem Betriebsgelände, denn in diesem Fall greift das sogenannte Organisationsverschulden.

Eine speziell auf die Bedürfnisse von Unternehmensleitern zugeschnittene Rechtsschutzversicherung hilft, diese wachsende Zahl rechtlicher Risiken zu minimieren. Eine Manager-Rechtsschutzversicherung übernimmt sämtliche Rechtsanwalts- und Verfahrenskosten, wenn sich der Manager gegen strafrechtliche Ermittlungen, Schadenersatzansprüche von Dritten bzw. dem eigenen Unternehmen oder gegen eine ungerechtfertigte Kündigung des Anstellungsvertrages zur Wehr setzen muss. Bisher sichern sich erst schätzungsweise 20 Prozent der Betroffenen durch eine Manager-Rechtsschutzversicherung ab. Hier besteht noch erheblicher Nachholbedarf. Weitere Informationen unter: www.roland-rechtsschutz.de

RISIKO Thomas Mock, Leiter der Industriedirektion der Roland AG, warnt vor nachteiligen Versicherungsklauseln.

Chef in der Haftung Schutz Auch Manager mittelständischer Unternehmen sollten ver-

mehrt die Möglichkeiten nutzen, die D & O-Policen bieten. von Ellen Bocquel ie Managerhaftpflicht rückt verstärkt in den Fokus von Industrie und gewerblichen Betrieben. Das Risiko einer Fehlentscheidung im Top-Management haben alle Dax-Unternehmen – bis auf den Automobilhersteller BMW – über eine D & OVersicherung („Directors and Officers Liability“-Versicherung) finanziell abgedeckt.

In mittelständischen Betrieben sieht das anders aus. Hier ist die ManagerhaftpflichtPolice noch wenig verbreitet. „Doch auch Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen können schnell von kostspieligen Haftungsansprüchen betroffen sein“, sagt Dr. Oliver Sieg. Der Düsseldorfer Rechtsanwalt und D & O-Spezialist hat bereits viele Mandanten in über 200 Gerichtsverfahren erfolgreich begleitet, bei denen die Schadenersatzansprüche wegen Managementfehlern durch eine D & O-Versicherung gedeckt waren.

Dr. Sieg betont, dass sich inzwischen vor allem in mittelständischen Betrieben das Risiko nachhaltig verschärft, wenn das Unternehmen beispielsweise Insolvenz angemeldet hat. Dann werden oftmals von zahlreichen Beteiligten Schadenersatzansprüche geltend gemacht, angefangen beim In-

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solvenzverwalter über die Gläubiger bis hin zu den Sozialversicherungsträgern. In Bezug auf die Kosten wäre das ein Fall für die D & O-Versicherung. Klassische Situationen sind auch Gesellschafterwechsel, die die Abberufung von Geschäftsführern wegen unbefriedigender Arbeitsergebnisse oder auch Streit zwischen den Gesellschaftern, weil Altlasten befürchtet werden.

D & O-Versicherungen, die als Absicherung gegen finanzielle Risiken durch Missmanagement abgeschlossen werden, sind in Deutschland seit mehr als zwanzig Jahren im Markt zu haben. Die Chubb Insurance Company of Europe S.A. war der erste Spezialist, der 1986 hierzulande über Makler D & O-Versicherungs-Policen anbot. Auch heute gehört Chubb im deutschen Markt zu den Top-Drei der D&O-Anbieter – hinter der Allianz und der AIG. Die Wichtigkeit von D & O-Policen für die Geschäftsleitung in Unternehmen aller Größenordnungen wird durch eine Studie der Strategie- und Technologieberatung Booz Allen Hamilton besonders deutlich. Danach musste die Hälfte aller leitenden Angestellten, die in den vergangenen zwei Jahren hierzulande vor die Tür gesetzt wurden, wegen Fehlentscheidungen und schlechten Leistungen gehen. Im Vergleich nimmt

Deutschland damit einen fragwürdigen Spitzenplatz ein, denn weltweit muss nur jeder dritte Top-Manager wegen einer Fehlentscheidung seinen Arbeitsplatz räumen.

Immer häufiger treffen sich der ehemalige Arbeitgeber und der entlassene Geschäftsführer oder Verantwortliche mit Führungsaufgaben vor Gericht wieder, weil immer mehr Unternehmen ausgeschiedene Führungskräfte in Regress nehmen. Das kann für betroffene Betriebsleiter, Geschäftsführer, Vorstände und Aufsichtsräte sehr teuer werden. Hier greift die D & O-Versicherung und bringt finanzielle Entlastung. „Bisher sichern sich erst schätzungsweise 20 Prozent der Betroffenen durch eine ManagerRechtsschutz-Versicherung ab. Hier besteht noch erheblicher Nachholbedarf “, sagt Thomas Mock, Leiter Industriedirektion der Roland Rechtsschutz-Versicherungs-AG. Aber: Durch die Verschärfung der Haftungslage für die Leitenden die Nachfrage nach D & O-Versicherungen in den letzten Jahren enorm gestiegen. Bei Großunternehmen und Firmen, die auf dem amerikanischen Markt tätig sind, gehört diese Police als Absicherung mittlerweile zum Standard.

Der deutsche Mittelstand zieht langsam nach, denn im Zuge der Globalisierung bewegen sich auch mittelständische Unternehmen mehr und mehr auf internationalen Märkten und müssen globale Risiken im Blick haben. So berichten D & O-Versicherungsgesellschaften auch von einem rapiden Anstieg der Schadenmeldungen und Haftungsansprüchen im Mittelstandssegment. Man kann daher davon ausgehen, dass die Nachfrage weiter steigen wird. Die Versicherer haben dieses Bedürfnis erkannt und ihre Produkte stärker segmentiert.

FOKUS „Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen können schnell von kostspieligen Haftungsansprüchen betroffen sein“, warnt Rechtsanwalt Dr. Oliver Sieg.

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VERSICHERUNG

D & O im Mittelstand Interview VISAVIS sprach mit Christian Diedrich, Vorstandsmitglied der

Victoria Versicherung AG, über die Managerhaftpflichtversicherung.

Herr Diedrich, die D & O-Versicherung ist im deutschen Markt etabliert und nicht mehr nur ein Thema für die Großindustrie.Warum ist sie auch für den Mittelstand und kleinere Unternehmen interessant?

Die D & O-Versicherung ist gerade auch für diese Unternehmen ein wichtiger Baustein zur Existenzsicherung. Neben der rein finanziellen Absicherung bei tatsächlichem Fehlverhalten und den daraus resultierenden Schadenersatzansprüchen geht es bei dem D & O-Versicherungsschutz vor allem auch um die Abwehr unberechtigter Vorwürfe. Insofern schützt die D & O-Versicherung den guten Ruf des Entscheidungsträgers und des Unternehmens.

Was bietet die Victoria den Unternehmen?

Die Victoria betreibt die D & O-Versicherung seit ihrer Einführung auf dem deutschen Markt. Wir bieten für alle Unternehmensarten Versicherungskonzepte an, die wir ständig weiterentwickeln. Jede unserer Versicherungslösungen ist individuell auf die jeweiligen Bedürfnisse des Kunden zugeschnitten. Dabei nutzen wir nicht nur unsere speziellen Kenntnisse im Bereich der D & O, sondern auch unsere gesamte Erfahrung im Bereich der gewerblichen und der industriellen Versicherungen. Zusätzlich zu dem wichtigen Baustein der D & O-Versicherung bieten wir dem Kunden grundsätzlich einen Rundumschutz auch in allen anderen Versicherungssparten an.

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Welche D & O-Regelungen haben Sie in letzter Zeit weiterentwickelt?

Unsere Regelung zu den vorbeugenden Rechtskosten ist ein gutes Beispiel. Sie gewährt dem Manager einen weitreichenden Versicherungsschutz. Erfasst sind Situationen, in denen er mit möglichen Vorwürfen – z. B. durch Erhalt eines Rechtsgutachtens oder durch Übersendung eines Klageentwurfs – konfrontiert wird, aber der eigentliche Schadenersatzanspruch noch nicht geltend gemacht ist. Das Interesse des Managers ist regelmäßig, sich sofort qualifiziert anwaltlich beraten zu lassen. Die Anwaltskosten werden dann von uns übernommen.

VORSORGE Christian Diedrich betont die Bedeutung von D & O-Versicherungen als einen besonders wichtigen Baustein zur Absicherung der Existenz.

Kleinere Unternehmen sind häufig als Handelsgesellschaft (OHG) oder Kommanditgesellschaft (KG) organisiert. Was müssen diese beim Abschluss einer D & OVersicherung beachten?

Diese Personengesellschaften brauchen ein D & O-Konzept, das zu ihrer Gesellschaftsstruktur passt. Ihre Haftung unterscheidet sich von dem Haftungssystem einer Aktiengesellschaft (AG) oder einer Gesellschaft mit beschränkter Haftung (GmbH). Bei diesen stehen die Pflichtverletzungen von Organen im Fokus und die D & O-Versicherung zielt entsprechend darauf ab. Das Besondere bei der Personengesellschaft ist, dass es zu Ersatzansprüchen aufgrund der Verletzung von Gesellschafterpflichten und somit zu einer Haftung eines Gesellschafters gegenüber seinen Mitgesellschaftern kommen kann.

Davon zu unterscheiden sind nicht versicherbare Verbindlichkeiten der Gesellschaft gegenüber Dritten. Die Victoria hat daher für die Bedürfnisse der Personengesellschaft und ihrer Gesellschafter ein spezielles Versicherungskonzept mit klaren und eindeutigen Regeln entwickelt.

Wie ist bei einer GmbH, die kommunale Unternehmen zunehmend wählen, die Haftungssituation des Managements?

Es gelten ebenfalls die gesellschaftsrechtlichen Haftungsgrundsätze. Diesbezüglich macht es keinen Unterschied, ob eine GmbH oder AG von einer Privatperson oder von einer Kommune betrieben wird. Deshalb bieten wir auch diesen Unternehmen identischen Versicherungsschutz an. Darüber hinaus haben wir in unserem Produktportefeuille passende Versicherungslösungen für öffentlich-rechtliche Einrichtungen wie z. B. Hochschulen. Das entsprechende Deckungskonzept ist dabei auf die jeweilige Organisationsstruktur zugeschnitten.

Viele AGs gehen 2007 an die Börse. Reicht hier die D & O-Versicherung der AG? Nein. Während die D & O-Versicherung an die persönliche Haftung der Organe der AG anknüpft, steht bei einem IPO die Inanspruchnahme des Unternehmens selbst in seiner Eigenschaft als Emittent im Vordergrund. So ergeben sich bei einem Börsengang für die AG neue Risiken wie z. B. die Inanspruchnahme aus einem Emissionsprospekt. Dafür braucht das Unternehmen gesonderten Versicherungsschutz. Wir haben daher eine spezifische IPO-Deckung entwickelt, die diese Lücke für das Unternehmen schließt. Infos unter: www.victoria.de

Sicherheit

Ablaufschema D & O im Schadensfall

Meldung Ablehnung

Versicherungsschutz Abwehr

Befriedigung/Vergleich Erfolg Vergleich Befriedigung

Quelle: Chubb Insurance, Chubb Forum 2007

Der Bereich D & O nimmt beispielsweise bei dem intenational tätigen Versicherungsmakler Marsh einen hohen Stellenwert ein. „Immerhin sind wir in diesem Bereich Weltmarktführer. Als einziger Versicherungsmakler hat Marsh weltweit eine eigens dafür eingerichtete Abteilungen – Financial & Professional – mit D&O-Spezialisten, die durch eine enge interne Vernetzung einen ständigen Know-how-Transfer sicherstellen können“, sagt Hartmut Mai, der beim Groß- und Industrie-Makler Marsh hierzulande den Geschäftsbereich Financial & Professional (FinPro) leitet. Besonders bei der Absicherung größerer Risiken sei die Einbindung in ein globales Netzwerk von Bedeutung, um einen Zugang zu internationalen Versicherungsmärkten zu haben, sagt der Marsh-Manager. So sei für den Versicherungsnehmer nicht nur ein international marktgerechter und wettbewerbsfähiger Preis für das Produkt sichergestellt, vielmehr sei er auch hinsichtlich eines möglichen Umschwunges des überaus zyklisch reagierenden Versicherungsmarktes in Bezug auf kurzfristig erscheinende Kapazitätsengpässe gewappnet.

Welchen genauen Stellenwert die Versicherungsform D & O im deutschen Markt und bei den Assekuranz-Unternehmen selbst einnimmt, lässt sich schwer einschätzen, weil nicht einmal der Branchen-Verband GDV hierzu eine Statistik führt. Christian Diedrich, Vorstandsmitglied der Victoria Versicherung AG beschreibt das D & O-Aufkommen seines Unternehmens so: „In den

ORGANISIERT Der typische Ablauf eines Schadensfalls in der Managerhaftpflicht-Versicherung. Klassische Ansprüche ergeben sich im Falle eines Gesellschafterwechsels, Insolvenz oder Abberufung eines Geschäftsführers

letzten Jahren ist das Anfragevolumen nahezu konstant, wobei insbesondere mittlere und kleinere Unternehmen vermehrt nach einer D & O-Versicherung fragen. Ein Trend zur Höhe der dabei angefragten Versicherungssummen ist nicht feststellbar. Der Bedarf orientiert sich häufig an der Größenordnung des zu versichernden Unternehmens. Als Vermögenschaden-Haftpflicht-Versicherer im Ergo-Konzern, der unter anderem die D & O-Versicherung anbietet, begleiten wir unsere Kunden. Wir erhalten aber auch zahlreiche Einzelanfragen von Vermittlern, die damit ihre Kundenbetreuung komplettieren wollen.“ Beim Abschluss einer D & O-Police sollte man laut Rechtsanwalt Dr. Sieg darauf achten, dass die Innenhaftung versichert

ist. Gemeint sind damit Ansprüche, die aus dem Unternehmen heraus gestellt werden.

Gleiches gilt für eine bestmögliche Deckung zur Abwehr unberechtigter Ansprüche.

Dr. Sieg: „Dann ist es wichtig, den Ausschlusskatalog genau zu überprüfen. Und man sollte auf eine vernünftige Rückwärtsversicherung und Nachhaftung achten. Denn D & O-Versicherungen werden in der Regel nur für ein Jahr abgeschlossen und können sich dann entsprechend verlängern.“ WEITERE INFORMATIONEN UNTER: + www.booz-allen.de + www.bundesjustizministerium.de + www.gdv.de + www.bocquel-news.de

@

Schneller Wandel bei Manager-Haftpflicht

Dauert in anderen Bereichen der Zyklus – also der Übergang von einem weichen zu einem harten Markt – im Allgemeinen sieben Jahre, so kann man bei der Manager-Haftpflichtversicherung (D & O) von der Hälfte der Zeit ausgehen. Keine andere Sparte unterliegt einem schnelleren Wandel hinsichtlich der Haftung und der Versicherungsmöglichkeiten als die D & O-Versicherung.

Ein Trend hin zu Stabilität und Preisdisziplin ist nach wie vor nicht zu erkennen. Doch die nächste Runde der Marktaufweichung wird bereits eingeläutet.

Die Standardpolicen der Versicherer bieten allerdings meist nur dort mehr Deck-

ung, wo es keine oder nahezu keine Schäden gegeben hat. Demgegenüber verfolgt Marsh in diesem Bereich eine strikt gegenläufige Philosophie. Die Deckungskonzepte werden gezielt in den Punkten erweitert, die den Versicherern in der Vergangenheit Argumente zur Schadenablehnung geboten haben. „Bei der Entwicklung unserer neuen D & O-Versicherung haben wir uns vor allem darauf konzentriert, die Police transparenter und weniger komplex zu machen – auch für den Mittelstand“, erläutert Hartmut Mai, Leiter des Geschäftsbereichs FinPro bei der Marsh GmbH in Frankfurt. Ebenso ist die Po-

lice nicht mehr im Ganzen anfechtbar, sodass diejenigen Leitungsorgane, die mit einer Obliegenheitsverletzung unmittelbar nichts zu tun haben, weiterhin Versicherungsschutz genießen. Kernstück der Marsh-Police ist jedoch die Abwandlung des Vorsatzausschlusses: Erstmals wurde erreicht, dass sich nicht jede vorsätzliche Handlung deckungsschädlich auswirkt. „Marsh ist es damit gelungen, einen der Hauptgründe für die Ablehnung von D & O-Schäden in Deutschland aufzuweichen und so den versicherten Personen mehr Sicherheit im Schadenfall zu verschaffen“, sagt Mai. www.marsh.de

KLARHEIT „Marsh konzentriert sich darauf, D & O-Policen transparenter und unkomplizierter zu machen“, so Hartmut Mai.

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FINANZIERUNG

Wertzuwachs und neue Arbeitsplätze Solide Mit der Buy-and-Build-Strategie lassen sich Synergieeffekte und eine Senkung der Aufwendungen

erreichen. Ziel ist nicht die Zerschlagung, sondern die Schaffung von Unternehmenswerten.

NUTZEN Guido May, Managing Director PPM (links): „Untersuchungen zeigen, dass Private Equity positive Auswirkungen auf das Wirtschaftswachstum und die Schaffung von Arbeitsplätzen hat.“ Die Gründe für ein Engagement in der Bundesrepublik sind nach Dr. Sebastian Kern, Managing Director PPM, „die Stärke und Größe der Volkswirtschaft und die ungelöste Nachfolgeproblematik im deutschen Mittelstand“.

PPM sieht seine Rolle im erfolgreichen Aufbau und Umbau von Unternehmen – nicht aber in deren Zerschlagung.

Auf solide mittelständische Unternehmen mit klarem Wachstumspotenzial konzentriert sich die seit 2001 auch am deutschen Markt tätige Private-Equity-Gesellschaft PPM Capital in München. Die PETochter des Versicherungskonzerns Prudential plc kann auf eine Tätigkeit von fast 20 Jahren zurückblicken und präferiert für ihre Buy-out- und Buy-in-Transaktionen Firmen mit einer Bewertung zwischen 75 und 500 Mio. Euro. Sie wendet sich vorrangig an Unternehmen aus den Branchen Healthcare, Business Services, Finance und Automotive.

Für Direktinvestments stehen PPM mit seinem Team erfahrener Investmentexperten sowie seinem Netzwerk mit Niederlassungen in Europa und Nordamerika Finanzmittel von rund zwei Milliarden Euro zur Verfügung. „Die Gründe, uns in der Bundesrepublik zu etablieren, waren Größe und Stärke der Volkswirtschaft sowie die vielen mittelständischen Firmen, die sich mit einer ungelösten Nachfolgeproblematik konfrontiert sehen“, betont Dr. Sebastian Kern, Managing Director bei PPM. „Es gibt hier viele technologisch führende und wachstumsstarke Unternehmen, zugleich aber auch ein Nachholpotenzial bei der Restrukturierung von Firmen.“ Die Strategie basiert auf dem Buy-andBuild-Konzept, woraus sich für die beteiligten Firmen viele Vorteile ergeben. Hierzu zählen die Hebung von Synergien, die Zusammenfassung von Gesellschaften zu größeren Unternehmen sowie die Senkung der

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Aufwendungen für Forschung und Entwicklung. Die Partner erhalten zusätzliche Mittel für strategische Akquisitionen. „Wir schaffen mit Buy and Build eine Möglichkeit, Werte zu schaffen, und setzen uns damit deutlich von PE-Firmen ab, welche sich die Zerschlagung von Unternehmen zum Ziel setzen“, so May, Managing Director, weiter. „Die wahlkampftaktisch motivierte Heuschreckendiskussion hat im Übrigen dazu geführt, dass PE stärker in das Bewusstsein der Öffentlichkeit getreten ist.

Längst haben Untersuchungen belegt, dass Private Equity per saldo positive Auswirkungen auf das Wirtschaftswachstum sowie auf die Schaffung von Arbeitsplätzen hat.“ Dabei erfordert die Buy-and-Build-Strategie das kontinuierliche und sorgfältige Monitoring sowohl des Gesamtportfolios als auch des Managements der beteiligten Gesellschaften. „Daraus ergibt sich ein höherer Arbeitsaufwand für das PE-Unternehmen, aber die Auswahl des richtigen Managementteams hat entscheidende Bedeutung: Wenn man eine Beteiligung abschließt, dort ein starkes, erfahrenes Management vorfindet und sich mit diesem eine effiziente Kooperation entwickelt, dann ist dies die beste Voraussetzung für ein erfolgreiches Buyout.“ Im Juni hat PPM Capital die SIR Industrieservice GmbH übernommen, ein Unternehmen mit Sitz in Köln, das sich auf Arbeitnehmerüberlassung und Personalmanagement spezialisiert und zu den führen-

den Zeitarbeitsfirmen in Deutschland zählt.

Damit wurde eine strategisch wichtige Addon-Akquisition für die orizon Gruppe getätigt, welche PPM kurz zuvor erworben hatte. „SIR ist mit 14 Standorten deutschlandweit vertreten, regional auf Nordrhein-Westfalen konzentriert und bietet High Professionals, Outplacement-Lösungen, das OnSite-Management sowie die Unterstützung bei Personalbeschaffung und Personalprojekten an“, erläutert May. „Es erwirtschaftet mit mehr als 1.100 Mitarbeitern einen Umsatz von rund 28 Mio. Euro, war zuletzt eine Tochter der ThyssenKrupp Industrieservice Holding GmbH und verfügt dadurch über besondere Expertise in den Bereichen Stahl, Automobil, Aufzüge und Schiffbau. SIR fügt sich optimal in die orizon Gruppe ein, die mit 6.000 Mitarbeitern und 74 Niederlassungen zu den Top Ten unter den deutschen Zeitarbeitsunternehmen gehört.“ Orizon vereinigt unter seinem Dach künftig sechs, auf bestimmte Regionen und Branchen spezialisierte, Zeitarbeitsfirmen und ist deutlich stärker als bisher in Nordrhein-Westfalen vertreten. Während orizon damit noch am Anfang steht, hat PPM mit der strategischen Plattform der europäischen Dentalindustrie EDP durch die Übernahme von Prodent, dem slowenischen Marktführer im Bereich Dentalvertrieb, eine beeindruckende Erfolgsgeschichte vorzuweisen.

Für EDP war dies das vierte Add-on innerhalb von 12 Monaten. www.ppmcapital.com

FINANZIERUNG

Dabei gibt die Grundkapital- und Liquiditätslage vieler deutscher Mittelständler bereits jetzt Anlass zur Sorge. Da sie im internationalen Vergleich ohnehin mit relativ wenig Grundkapital ausgestattet sind, treffen sie die schlechte Zahlungsmoral und ein oftmals langer Zahlungsverzug der Kunden besonders hart. So kommt es, dass nicht wenige Firmenchefs als Folge dieser Entwicklung bereits den Gang zum Konkursgericht antreten mussten. Keine Frage also, dass der passende, auf die individuellen Anforderungen ausgerichtete Finanzierungsmix für das Überleben des Unternehmens oftmals von entscheidender Bedeutung ist.

Corporate Finance lautet die Formel, welche das Forderungs-, Cash- und Devisenmanagement, die Refinanzierung und die Finanzplanung sowie die Bilanzstrukturierung und die Finanzkommunikation umfasst – und damit letzten Endes die Rentabilität sowie die Liquidität sicherstellt und im Idealfall den Unternehmenswert erhöht.

Am Institut für Rating und Corporate Finance (IRCF) der International School of Management (ISM) in Dortmund bietet Prof.

Dr. Diethard B. Simmert berufsbegleitende Fortbildungen an, welche betont praxisnah gestaltet sind: Das neu erworbene Wissen über finanzwissenschaftliche Zusammenhänge und das Rating können direkt in betriebswirtschaftliche Entscheidungen einfließen und die strategische Ausrichtung des Unternehmens steuern. Auch der in diesem Sommer erscheinende „KMU-Finanzierungskompass“ bietet „wichtige und konkrete Hilfestellung bei der Suche nach der geeigneten Form von Fremdkapital und nach Alternativen zur klassischen Kreditfinanzierung“, versichert Dr. Michael Lehner, Geschäftsführer des Bundesverbands Kapital für den Mittelstand (BVM).

Zur Verbesserung der Eigenkapitalsituation trägt die Nutzung eines Full-Service-Leasing-Angebots bei, wodurch Mittel für die Anschaffung von Gütern eingespart werden. Ein solches Paket wird für Fahrzeuge, Maschinen oder Computeranlagen angeboten und umfasst etliche begleitende Serviceleistungen. Die Kooperation mit einem Factoringinstitut führt zur Bilanzverkürzung, da die offenen Forderungen vom Factor übernommen werden, welcher ebenfalls begleitende Dienstleistungen wie das Debitorenmanagement und den Ausfallschutz anbie-

SPEZIALISIERUNG „Mezzanine ist für Mittelständler häufig eine attraktive Finanzierungsalternative“, betont Heinz Harald Rau, Geschäftsführer von Conetwork.

QUALIFIKATION Prof. Dr. Diethard B. Simmert, ISM Dortmund, bietet berufsbegleitende Fortbildungen an, die sich durch besondere Praxisnähe auszeichnen.

Finanzen im Griff Die Zusammensetzung Zeiten von Basel II von großer

Optimal

von Jürgen Hermann ie Auftragsbücher sind wieder gefüllt, und das gesamtwirtschaftliche Umfeld in der Bundesrepublik hat sich in den letzten Quartalen aufgehellt.

Hieraus ergeben sich Wachstumsraten, welche einen recht stabilen konjunkturellen Aufschwung indizieren und die Lage am Arbeitsmarkt nachhaltig entspannt haben.

Die Binnennachfrage, vor allem aber der Export tragen zu der lange erwarteten Wende bei: „Made in Germany“ ist und bleibt gefragt – und wenngleich von neuen Wettbewerbern bedrängt, so kann Deutschland doch seine Position im Spitzenfeld der Exportnationen behaupten.

Der mittelständische Unternehmer hierzulande wird die Entwicklung sorgfältig beobachten und neidvoll auf die Quoten blicken, welche große Gesellschaften und global operierende Konzerne im weltweiten Handel vorweisen. Manch ein Nischenplayer hat mittlerweile selbst ein Netzwerk für seine Im- und Exportgeschäfte aufgebaut, doch sehen viele kleine und mittelständische Unternehmen ihre Möglichkeiten im grenzüberschreitenden Handel eingeschränkt. Es dominiert die Furcht, an unseriöse und nur begrenzt liquide Geschäftspartner im Ausland zu geraten und letztlich mit offenen Forderungen konfrontiert zu werden.

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des Finanzportfolios ist in Bedeutung.

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FINANZIERUNG

Factoring-Branche im Aufwind Kunden in Tausend

2,5

2,5 2,0

2.100 Kunden 1.805 Kunden

1,5 1,0

2.300 Kunden

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1,69 Mrd. €

1,27 Mrd. €

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2,00 Mrd. €

2005

2006

2007

0,0

Quelle: Bundesverband Factoring für den Mittelstand

Ankaufvolumen in Milliarden Euro

ZUWACHS Die vielseitige Finanzdienstleistung Factoring konnte in den letzten beiden Jahren über 500 neue Kunden begrüßen. Gleichzeitig stieg das Ankaufvolumen in den Jahren 2005 bis 2007 auf zwei Milliarden Euro.

tet. Viele Factoringgesellschaften – wie die SüdFactoring in Stuttgart – kaufen auch offene Forderungen aus dem internationalen Handel an. Der Mittelständler wird über die Bonität seines Abnehmers im Ausland informiert und durch die vollständige Übernahme des Delkredererisikos entlastet. „Wir gehen von einer weiterhin anhaltenden Nachfrage des Mittelstands nach alternativen Finanzierungsmöglichkeiten – insbesondere auch nach Factoring – aus“, betont Monika Loock-Weber, Geschäftsfüh-

rerin der PB Factoring GmbH in Bonn, im Gespräch mit VISAVIS. „Gerade für große Mittelständler stellt unser Produkt Finanzfactoring eine attraktive Alternative zu Asset Backed Securities (ABS) dar, da es die schlankere Abwicklung ermöglicht und flexibler in Bezug auf den Einsatz und die Portfoliostruktur ist. Viele unserer Factoringkunden – mit einem Jahresumsatz ab zwei Millionen Euro – haben bereits die Erhöhung ihrer Linien nachgefragt.“ Im vergangenen Jahr erweiterte PB Factoring sein

Angebot im Bereich des Exportfactoring um den Ankauf von Forderungen, welche durch Ausfuhr-Pauschal-Gewährleistungen (APG) gedeckt sind; hierzu muss ein APG-Jahresumsatz von mindestens einer Million Euro vorliegen. „Für unsere Kunden ergeben sich Vorteile durch die Verbesserung ihrer Liquiditätssituation und die Schonung der Kreditlinien“, erläutert Monika Loock-Weber. „Hinzu kommen die Entlastung der Bilanz, die schnelle und unkomplizierte Abwicklung auch kleinerer Rechnungsbeträge sowie die Kooperation mit einem zuverlässigen Partner für den Verkauf aller Exportforderungen.“ Mezzanine-Kapital gewinnt nach und nach jenen Bekanntheitsgrad, der ihm als weitere alternative Finanzquelle zusteht. Beim Mittelstand setzt sich diese Mischform aus Fremd- und Eigenkapital allmählich durch – wie eine Studie zeigt, die von Conetwork in Auftrag gegeben wurde. In die Wahrnehmung von Firmenchefs fließt die Erkenntnis ein, dass Mezzanine die Eigenkapitaldeckung verbessert, ohne dass die Investoren volle Gesellschaftsrechte erhalten, und man auf diese Weise ein besseres Rating erzielt. Die Unabhängigkeit der Firma bleibt also erhalten.

Sicherheit bei Einstieg und Ausbau im Ausland Der Außenhandel profitiert von kurzen Wegen bei der Forderungssicherung im Ausland.

Das Export-Factoring macht die Exportgeschäfte quasi zu „Inlandsgeschäften“ und wird in ähnlicher Weise wie das Inlandsfactoring abgewickelt. Der Exporteur nennt dem Factor zu Beginn seine Limitwünsche für jeden einzelnen Auslandskunden.

Die SüdFactoring beispielsweise, die ihre Exportgeschäfte grundsätzlich direkt mit den infrage kommenden Ländern abwickelt, also ohne Einschaltung eines Import-Factors, führt nun selbst die Bonitätskontrolle der Abnehmer durch und bedient sich hierbei nationaler und internationaler Auskunfteien, Rückversicherungsgesellschaften und Banken. „Das bedeutet kurze und schnelle Wege, die dem Exporteur zugutekommen. Bei den vom Export-Factor genehmigten Warenkreditlimiten kann der Exporteur nun bedenkenlos liefern, da derartige Forderungen zu 100 Prozent vom Export-Factor gegen Ausfall abgesichert sind“, verdeutlicht Hans Volker Mayer, Geschäftsführer der SüdFactoring in Stuttgart.

In der Folge braucht sich der Exporteur auch über Zahlungsziele keine allzu großen Gedanken zu machen, weil der Export-Factor nach Auslieferung der

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Waren 90 Prozent der Forderungen vorfinanziert. Damit verfügt der Unternehmer ständig über eine ausreichende Liquidität, die es ihm ermöglicht, seinen Abnehmern branchen- und landesübliche Zahlungsziele einzuräumen.

Sollte der Abnehmer nicht bezahlen, übernimmt der Export-Factor in der Landessprache das übliche Mahnwesen unter Beachtung der jeweiligen landes-, branchen- und gesetzesüblichen Gepflogenheiten. Dabei bedient er sich eines weltweit ausgebauten Netzes renommierter Anwaltskanzleien sowie der guten Beziehungen zu den jeweiligen ausländischen Banken. Mit Export-Factoring ist der Unternehmer also von mannigfachem administrativem Ballast befreit, wie zum Beispiel Sprachschwierigkeiten, landesunterschiedlichen Rechtsgepflogenheiten et cetera.

In vielen Fällen ermöglichte der Export-Factoring-Service Unternehmern den Einstieg in das Exportgeschäft, das in der Folge mit diesem Instrument in gesundem Umfang organisch wuchs und auf- bzw. ausgebaut wurde. „Gerade der Einstieg in das Auslandsgeschäft oder die Ausdehnung auf ein

weiteres Exportland ist nämlich äußerst schwierig und bringt mit dem neuen Abnehmerkreis große Gefahren“, macht Mayer deutlich. Weitere Informationen unter: www.suedfactoring.de

VORTEIL Hans Volker Mayer, Geschäftsführer SüdFactoring, erläutert, wie eine direkte Abwicklung dem Exporteur im Tagesgeschäft unmittelbar zugutekommt.

CHANCE „Die Information über nicht kreditbasierte Instrumente ist wesentlicher Bestandteil einer nachhaltigen Unternehmensfinanzierung“, so Dr. Michael Lehner, BVM.

„Neue Instrumente wie Mezzanine bieten eine attraktive Alternative, da sie individuell an die Erfordernisse des jeweiligen Unternehmens angepasst werden können und sich damit für M & A-Transaktionen sehr gut eignen“, betont Heinz Harald Rau, Geschäftsführer von Conetwork, einer Tochter des Bankhauses Lampe KG. „Die Finanzierungsform eignet sich auch bei einer Erweiterung der Produktionskapazitäten, für die Erschließung neuer Märkte oder für die Entwicklung neuer Produkte. Dabei ergänzen Mezzanine-Mittel die Aufnahme von Fremdkapital, um Finanzierungslücken zu schließen.“ Die in Deutschland und in weiteren europäischen Ländern ansässige Comprendium Financial Services Group geht mit ihrem Trade Receivables Securitization Program (TRSP) sowie dem Slogan „Atmen Sie Wachstum“ an den Markt. Das Konzept verbindet Elemente des klassischen Factoring mit der ABS-Strategie und ermöglicht es kleineren Firmen, in ihren Bilanzen gebundene Forderungen zu mobilisieren. „Unser Angebot ist vor allem für Unternehmen interessant, die aufgrund ihrer Größe und aus Kostengründen normalerweise keine eigenen ABS-Transaktionen in Anspruch nehmen können“, erklärt Joachim Jaschke, Director Sales TRSP bei Comprendium. „Wir kaufen die Handelsforderungen revolvierend an, wobei es sich um eine stille Forderungsabtretung handelt. Die Refinanzierung findet über den Kapitalmarkt und ohne die Kooperation mit Banken statt.“ WEITERE INFORMATIONEN UNTER:

@

+ www.kapital-mittelstand.de + www.bundesverband-factoring.de + www.factoring.de

Private Equity – privates außerbörsliches Beteiligungskapital –, wie es PPM Capital in München anbietet, erfreut sich in jüngster Zeit großer Nachfrage; es hat vielen Firmen aus Engpässen geholfen und ihre Restrukturierung ermöglicht. Der Gang aufs Börsenparkett eignet sich indes vor allem für größere Mittelständler, welche ihren Bekanntheitsgrad steigern wollen und vor der Vielzahl von Vorschriften sowie den Unwägbarkeiten der Kursentwicklung an den Aktienmärkten nicht zurückschrecken. Vom Gesetzgeber erhält der Mittelstand Unterstützung durch das neue Unternehmensnachfolgege-

setz. Es betrifft die Unternehmensfortführung nach dem Eintreten des Erbfalls und reduziert die Steuerlast in den Jahren nach der Firmenübertragung. Führt der Erbe den Betrieb zehn Jahre lang unverändert weiter, entfällt die Erbschaftssteuer. Und hier liegt die Falle: Die Unternehmensnachfolge und die Weiterführung mit unveränderter Mitarbeiterzahl werden zum Bonitätskriterium für Banken und Sparkassen. Das Mittelstandsentlastungsgesetz indes verringert den bürokratischen Aufwand: so wurden höhere Grenzen für die Buchführungspflicht, Datenschutzbeauftragte und Kleinbetragsrechnungen eingeführt.

Strukturierte Finanzierungslösungen Die Comprendium Gruppe erweitert ihr Leistungsspektrum.

Comprendium Financial Services ist nun auch in die Forderungsfinanzierung eingestiegen. TRSP, kurz für „Trade Receivables Securitization Program“, nennt sich das Modell des Münchener Finanzhauses mit Kerngeschäft Leasing. Mittelständische Firmen können über TRSP Forderungen ab einem Mindestvolumen von fünf Millionen Euro zu Geld machen. Die Besonderheit des Programms: Es können auch Forderungen an private Konsumenten eingebunden werden – ein Bereich, der bislang nur von wenigen Factoringgesellschaften und ABSProgrammen abgedeckt wird. Zur Refinanzierung nutzt Comprendium eine Securitization bei einer internationalen Großbank. „Je nach Bedarf kann man die Kosten mit einer kleinen Upfront-Fee und über die Laufzeit aufteilen oder alle Kosten über die Laufzeit auslegen“, erklärt Peter Köhler, Geschäftsführung Vertrieb & Marketing von Comprendium.

Mit 25 Jahren Erfahrung und einem Portfolio von über 600 Mio. Euro ist Comprendium einer der führenden banken- und herstellerunabhängigen Anbieter von strukturierten Finanzierungslösungen im deutschsprachigen Raum. Die besondere Stärke liegt in einem hervorragenden Zugang zum Kapitalmarkt, in der Konzeption und Abwicklung individueller Vertragsstrukturen und in der Beratung zur Optimierung bilanzieller und steuerlicher Aspekte.

Comprendium bietet Finanzierungsleistungen für IT, Telekommunikation, Investitionsgüter, Medizin- und Labortechnik bis hin zu immateriellen Wirtschaftsgütern wie Patente und Lizenzen. Gerade hinsichtlich letzterer Assetklasse wurde aufgrund der starken Nachfrage aktuell ein eigenes Produkt geschaffen: Comprendium IPR Capital.

Vom Standardleasing-, Miet- oder auch Nutzungsüberlassungsvertrag über „ReInvest-Option“

bis hin zur maßgeschneiderten „Finance on Demand“ – das „Comprendium FinancialWarehouse“ deckt alle möglichen Varianten ab. Durch die Entkoppelung der technischen von der wirtschaftlichen Nutzungsdauer können alle Investitionen in einem einzigen Finanzierungsvertrag zusammengefasst werden. Vorfälligkeitsentschädigungen bei der Rückgabe einzelner Assets oder Verlängerungsmieten bei überdurchschnittlicher Einsatzdauer entfallen bei dieser Variante. Klar definierte, flexible Ausstiegsmöglichkeiten und eine bereits im Vorfeld festgelegte Beteiligung des Kunden an den Wiedervermarktungserlösen sichern Transparenz, Kalkulierbarkeit und Planungssicherheit. Und damit die Finanzierung von heute nicht den Entscheidungsspielraum von morgen beschränkt, kann das Leasingvolumen laufend den tatsächlichen Bedürfnissen angepasst werden. www.comprendium.com

Ablaufschema TRSP Comprendium Financial Services Kreditlimit-Anfrage

1

4

Forderungsverkauf

Bonitätsprüfung

2 Zahlung

5

6

Ankauf Abnehmer (Inland/Ausland)

Lieferant (TRSP-Kunde)

Lieferung und Leistung mit Zahlungsziel

3 SICHERHEIT Comprendium übernimmt das Risiko durch Bonitätsprüfungen und Forderungsankauf. Der Kunde kann sich so auf das Kerngeschäft konzentrieren.

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BST Safety Textiles Global manufacturer of fabrics for the automotive airbag segment including a seatbelt and commercial webbing facility in North America.

Müller & Weygandt

Global manufacturer of components for connecting truck and trailer units including fifth wheels, landing gears and various coupling products.

Müller & Weygandt EDP combines M & W’s specialised pan-European mail order business for dental consumables with InteraDent’s high quality and low-cost prosthetics business.

Orizon

System developer of acoustic concepts for passenger and commercial vehicles.

Global manufacturer of impact absorbers, crash management systems, safety components and other niche products for the automotive industry as well as gas springs for a variety of industrial applications.

Leading German top 10 temporary work agency (TWA). The Orizon Group pools the strengths of 6 TWAs, specialising in varying sectors and regions with a focus on highlyskilled employees.

For further information please contact Dr. Sebastian Kern or Guido May at PPM Capital London • Munich • Paris • Chicago

Orizon

Suspa

Suspa

Aksys

Aksys

Jost Group

Jost Group

BST Safety Textiles

PPM Capital is a leading source of private equity finance for mid-market transactions and has more than € 2 billion of allocated funds available for investment. An established office network operates in London, Munich, Paris and Chicago with 25 local investment professionals. The deals below illustrate PPM Capital’s activities in Germany.

PPM Capital GmbH Oberanger 28 D-80331 Munich Germany Tel. +49 (0) 89 238896-0 www.ppmcapital.com