Visavis economy 03 2013 by VISAVIS Verlags GmbH

www.visavis.de · Oktober 2013

ECONOMY Fortschritt

Healthcare Der Kampf gegen den Krebs wird an allen Fronten geführt

Power-Regionen

Wirtschaftsraum Bodensee

Eine Sonderveröffentlichung der VISAVIS Verlagsgesellschaft mb mbH bH im Handelsblatt

Trendforscher Horx sieht die Vierländerregion Bodensee gut aufgestellt

Logistik Dreh- und Angelpunkt Deutschland

Pflege

Das Alter verantwortlich planen

Franchising

Ein Geschäftsmodell im Aufwind

Interim Management Professionelle Hilfe auf Abruf

Strategie

RISIKEN

KALKULIEREN Vorausschauende Gefahrenanalyse bewahrt Handlungsfreiheit

editorial

VISAVIS ECONOMY

EDITORIAL

INHALT Healthcare

Hightech gegen Krebs Neue Medikamente, modernste Technik und maßgeschneiderte Therapien – die Forschung rüstet auf im Kampf gegen den Krebs. Mit einer möglichst effizienten Nutzung aller Ressourcen soll das Plus an Wissen und Möglichkeiten allen Patienten zugute kommen. Seite 3

gerade bei zu bewältigenden Krisen schnelle Entscheidungen befördern. Gefragt ist aber neben fachlicher Kompetenz auch ein hohes Maß an sozialen Fähigkeiten. Seite 15 Bodensee

Länderübergreifend erfolgreich Viel mehr als nur Touristik: Die Bodenseeregion hat sich zum heimlichen Hot-Spot der Wirtschaft entwickelt und spielt Wettbewerbsvorteile klug aus: anerkannte Universitäten, zukunftsweisende Technologien – und die Verflechtung mit den Nachbarländern. Seite 18 Franchising

Eine Idee setzt sich durch

Pflegeversicherung

Fürs Alter gerüstet Hand in Hand mit der steigenden Lebenserwartung wird sich die Zahl der Pflegebedürftigen erhöhen. Privat für den Fall der Fälle vorzusorgen, ist deshalb geboten – und sollte nicht auf später verschoben werden. Ein früher Einstieg zahlt sich aus. Seite 6 Risikomanagement

Strategien für mehr Erfolg

Unternehmensgründung mit Sicherheitsleine: Das Konzept Franchising hat sich in der Wirtschaft etabliert und bietet gerade Quereinsteigern gute Erfolgschancen. Systemchecks helfen bei der richtigen Entscheidung. Seite 22 Logistik

Zukunftssicher unterwegs Ohne sie ist alles nichts: Logistik-Unternehmen transportieren weltweit Warenströme und ermöglichen so Wachstum. Im nationalen wie im internationalen Wettbewerb bedarf es vorausschauender Planung, um Risiken aufzufangen. Immer wichtiger dabei: ein Finanzierungsmix. Seite 26

Kleine und mittlere Firmen sind der Motor der deutschen Wirtschaft. Ihre Innovationskraft stärkt den Standort. Unverzichtbar ist dabei ein aktives Risikomanagement, das an die individuellen Bedürfnisse und Gegebenheiten angepasst ist. Seite 8 Interim Management

Unterstützung von außen Externe Manager bieten spezifisches Fachwissen, überbrücken personelle Engpässe und können

Verlag: VISAVIS Verlags GmbH; Marie-Curie-Str. 11-13, 53332 Bornheim; Tel.: 02227/ 9212 - 0, Fax: 02227/ 9212 - 10, Vanity: 07000 / visavis, E-Mail: visavis@visavis.de, www.visavis.de; Chefredaktion: Wolfgang Haselbauer; Geschäftsführer: Wolfgang Haselbauer; Verlagsleitung: Bernhard Haselbauer; Schlussredaktion: Florian Blum, Britta Müller und Eva Bons; Themen- und Projektleitung: Bernhard Haselbauer, Florian Blum, Meline Stemmler, Andreas Schnittker, Stefan Pechfelder, Markus Heinen; Layout: Andreas Schnittker; Bildmaterial: pixelio.de, fotolia.com und nach Angabe; Druckauflage: 130.000 Exemplare, Vollbelegung im Handelsblatt; ISSN: 0942-8615

IMPRESSUM

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nternehmen sind heute vielfältigen Risiken ausgesetzt. Diese rechtzeitig zu erkennen und angemessene Maßnahmen zu ergreifen, um weiterhin erfolgreich am Markt bestehen zu können, damit beschäftigt sich diese Ausgabe schwerpunktmäßig. Ein aktives Risikomanagement ist in vielen kleinen und mittelständischen Unternehmen immer noch unterrepräsentiert. Die wenigsten Betriebe verfolgen eine durchgängige Gesamtstrategie, um Gefahren für das Unternehmen mithilfe organisatorischer oder technischer Möglichkeiten zu verringern. Anhand verschiedener Fallbeispiele zeigt unser Autor Frank Romeike auf, worauf es beim Risikomanagement ankommt. Die weiteren Themen: Professionelle Hilfe durch externe Führungskräfte ist heute für viele Unternehmen schon zur Normalität geworden. Ob Vakanzenüberbrückung, Projektmanagement oder Restrukturierung und Krisenmanagement: Unsere Autorin Dr. Vera Bloemer zeigt auf, warum der temporäre Einsatz eines Interim Managers oftmals erfolgversprechender und kostengünstiger ist als interne Lösungen. Die stabile Franchise-Wirtschaft bietet ambitionierten Existenzgründern eine erfolgversprechende Alternative zur herkömmlichen Unternehmensgründung. Am Beispiel von markterprobten Franchisesystemen aus den Branchen Dienstleistung und Gastronomie geht unser Autor Dr. Magagnoli den Vorteilen und Voraussetzungen einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit zwischen Franchisegebern und -nehmern auf den Grund. In der Logistikbranche ergeben sich immer wieder neue Möglichkeiten zur Optimierung des SupplyChain Managements. Gefragt sind flexible Just-in-TimeLösungen ebenso wie nachhaltige und individuelle Transportlösungen. Wie sich IT- und Transportrisiken mit spezialisierter flexibler Software und Telematik eindämmen lassen, zeigt Autor Armin Hille in seiner Reportage „Fit für den Welthandel“. In der Krebsforschung haben technische Fortschritte wie Personalisierte Medizin oder eHealth Einzug gehalten. Unser Autor Dr. Michael Lang erläutert in seiner Reportage „Healthcare“, welche Vorteile sich für Ärzte, Kliniken und Patienten ergeben. Das finanzielle Risiko einer Pflegebedürftigkeit ist in den seltensten Fällen hinreichend abgesichert. Da die gesetzliche Pflegeversicherung lediglich eine Grundversorgung sicherstellt, ist eine zusätzliche private Vorsorge unverzichtbar, weiß unsere Autorin Lynda Benninghoff. Die Vierländerregion Bodensee ist nicht nur ein Tourismusmagnet, sondern vor allem ein starker Wirtschaftsstandort mit vielfältigen Potenzialen. Autorin Heike Thissen stellt die Standortvorteile der Region vor und wagt eine Zukunftsprognose. Ihre Redaktion

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gesundheitswesen

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ir werden immer älter. Laut Statistischem Bundesamt nimmt die Lebenserwartung der Deutschen weiter zu. Die Kehrseite der Medaille: Mit zunehmendem Alter steigt das Risiko, dass Körperzellen außer Kontrolle geraten. Statistisch gesehen erkrankt heute fast jeder zweite an Krebs. Mit tödlichen Konsequenzen: Krebs ist nach den Herz-Kreislauf-Erkrankungen die zweithäufigste Todesursache in Deutschland. So deprimierend die Zahlen auch sind: Die Chancen, die Krankheit zu überleben, sind in den letzten Jahren erheblich gestiegen. Fünf Jahre nach ihrer Krebsdiagnose lebt heute noch mehr als die Hälfte aller Patienten – das war vor einigen Jahren noch undenkbar. Ihr Leben verdanken diese Patienten der Krebsforschung. Etwa jedes dritte Medikament, das die Pharmaindustrie derzeit in Deutschland entwickelt und ab 2017 auf den Markt bringen möchte, ist für die Krebstherapie bestimmt. Die meisten dieser Arzneimittel werden gegen den Schwarzen Hautkrebs, gefolgt von Lungenund Brustkrebs entwickelt. Die Krebsforschung beschränkt sich aber nicht nur auf die Entwicklung neuer Medikamente. Ingenieure entwickeln moderne Bestrahlungsgeräte, mit denen ein Tumor viel zielgerichteter bestrahlt werden kann als noch vor wenigen Jahren. Die neue Technik schont das umliegende gesunde Gewebe und erhöht dadurch die Behandlungsqualität. Viel versprechen sich die Ärzte auch von einem neuartigen Gerät, das dem Tumor mit Schwerionen den Garaus machen soll und zurzeit an der Universitätsklinik Heidelberg erprobt wird. Schneller Wissenstransfer Ein weiterer Meilenstein in der Krebsforschung ist der gerade beschlossene flächendeckende Aufbau von klinischen Krebsregistern. In diesen Datenbanken werden jetzt auf Länderebene alle medizinischen Informationen eines Krebspatienten von der Diagnose über Therapie bis zu Überleben und Tod nach einheitlichen Kriterien gesammelt. Diese Daten helfen den Krebsforschern bei der Überprüfung und Verbesserung von Diagnostikverfahren und Therapien. Die klinischen Krebsregister erhalten eine Anschubfinanzierung von rund acht Millionen Euro, die zu 90 Prozent von der Deutschen Krebshilfe e.V. getragen wird – dem größten privaten Geldgeber auf dem Gebiet der Krebsbekämpfung in Deutschland.

nationale und internationale Unternehmen aus der Pharmabranche entwickeln hier ihre neuen Krebsmedikamente, die sie auch an deutschen Kliniken erproben. „Als Handicap zeigt sich immer mehr, dass Forschungsaufwendungen in Deutschland – anders als in vielen anderen Industrienationen – nicht steuerlich extra anrechenbar sind“, beklagt Birgit Fischer, Hauptgeschäftsführerin des Verbands der forschenden Pharma-Unternehmen (vfa). „Die lange schon angekündigte steuerliche Forschungsförderung sollte nach der Wahl endlich verwirklicht werden“, fordert sie.

Forschen für den Menschen CHANCEN Im Kampf gegen den Krebs wurden in den letzten Jahren beachtliche Fortschritte erzielt. Neue Trends wie Personalisierte Medizin oder eHealth verbessern die Behandlung und können die Wirtschaftlichkeit erhöhen.

Für Krebskranke ist es oft lebenswichtig, eine neue Therapie schnellstmöglich zu erhalten. Deshalb sollen die Erkenntnisse aus der medizinischen Forschung über Volkskrankheiten wie Krebs schneller vom Labor in die Krankenhäuser und Arztpraxen gebracht werden. Das Bundesforschungsministerium (BMBF) hat dazu vier Deutsche Zentren der Gesundheitsforschung (DZG) gegründet, die bis 2015 mit bis zu 700 Millionen Euro gefördert werden. Eines davon ist das Deutsche Konsortium für Translationale Krebsforschung, das an mehreren Standorten über ganz Deutschland verteilt neue Methoden zu Diagnostik, Strahlentherapie, Tumorstammzellen, Immuntherapie und Prävention entwickelt. Das hohe Niveau der Krebsforschung und die massive Förderung durch die Politik haben dazu beigetragen, dass sich Deutschland zu einem Top-Standort für onkologische Innovationen entwickelt hat. Zahlreiche

FINANZIERUNG Die deutsche Krebshilfe trägt 90 Prozent der Anschubkosten des Krebsregisters, so Gerd Nettekoven.

Maßgeschneiderte Therapie Bei der Entwicklung ihrer Krebsmedikamente setzen viele Pharmafirmen auf einen neuen Trend: die Personalisierte oder Individualisierte Medizin. Im Unterschied zur herkömmlichen Therapie, die sich pauschal gegen die Erkrankung richtet, berücksichtigt die Personalisierte Medizin die individuellen Eigenschaften des jeweiligen Patienten. Dabei wird bereits im Vorfeld einer geplanten Medikamententherapie mit diagnostischen Verfahren die Wirksamkeit und Verträglichkeit eines Medikaments geklärt. Das steigert die Lebensqualität für die Krebspatienten. Noch lässt sich nicht abschätzen, ob die Personalisierte Medizin zu einer Kosteneinsparung im Gesundheitswesen führen wird. Dem Aufwand für eine umfangreichere Diagnostik stehen mögliche Einsparungen durch die Vermeidung von unwirksamen Therapien und Nebenwirkungen gegenüber. Weltweit wird die Personalisierte Medizin aber als große Chance gesehen. In den Vereinigten Staaten zum Beispiel haben die National Institutes of Health (NIH) und die Food and Drug Administration (FDA) im Juni 2010 einen gemeinsamen Fahrplan für die Entwicklung neuer Medikamente erarbeitet. Großbritannien hat sich mit der „Stratified Medicine Innovation Platform“ (SMIP) ebenfalls die Individualisierte Medizin auf die Fahne geschrieben. Und die Europäische Union fördert dieses Forschungsgebiet in ihrem 7. Forschungsrahmenprogramm mit rund 1,2 Milliarden Euro. Erst vor kurzem hat das Bundesforschungsministerium einen Aktionsplan „Individualisierte Medizin“ vorgestellt, der von 2013 bis 2016 mit insgesamt 360 Mio. Euro gefördert wird. Aber nicht nur die Politik, sondern auch die Industrie greift zurzeit diesen Trend auf. Die größte europäische Messe für Biotechnologie, Bio-

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technica, hat in diesem Jahr einen „Marktplatz Personalized Medicine Technologies“ eingerichtet, in dem Unternehmen und Forschungseinrichtungen ihre Produkte und Aktivitäten vorstellen werden. Auf der Messe ist auch das Unternehmen Amgen vertreten. Der weltgrößte Biotechnologie-Konzern zählt zu den Pionieren auf dem Gebiet der Personalisierten Medizin. Er hat zum Beispiel einen Biomarkertest für fortgeschrittenen Darmkrebs entwickelt. Damit lässt sich im Vorfeld einer Therapie klären, ob der Patient auf die Behandlung anspricht.

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F O RT S C H R I T T K R E B S F O R S C H U N G 2 % Urologische Krankheiten

1 % frauenspezifische Erkrankungen

8 % Herz-Kreislauf-Erkrankungen

5 % Diabetes Typ 2

2 % sonstige medizinsche Gebiete

1 % andere Stoffwechselkrankheiten

12 % Infektionskrankheiten

2 % Augenkrankheiten

33 % Krebs

1 % Osteoporose Quelle: QUELLE DER GRAFIK

2 % chronisch-obstruktive Lungenkrankheit 2 % Blutbildungsstörungen 3 % Schmerzen 5 % psych. Erkrankungen

Hohe Kosten Unabhängig davon, ob die Therapie herkömmlich oder individualisiert erfolgt: Krebs ist eine teure Angelegenheit. Nach Berechnungen von Forschern der Universität Oxford verursacht die Krankheit in der Europäischen Union jährlich einen volkswirtschaftlichen Schaden in Höhe von 124 Milliarden Euro. Darin sind neben den Aufwendungen für Diagnose und Therapie auch die Kosten für Arbeitsausfall und Tod eingerechnet. Als ein Grund für die hohen Kosten werden immer wieder die Krebsmedikamente angeführt, die zu den teuersten Arzneimitteln zählen. Laut Barmer / GEK Arzneimittelreport 2013

2 % neurodegenerative Erkrankungen

17 % Entzündungskrankheiten

2 % andere Erkrankungen des Nervensystems

Medikamentenprojekte der vfa-Mitgliedsunternehmen mit Aussicht auf eine Zulassung bis 2017. Dabei liegt ein eindeutiger Fokus auf der Krebsforschung – das bedeutet Hoffnung für die Patienten.

verursachen einige Krebsmedikamente pro Tag und Patient Kosten in Höhe von über 100 Euro. Weil viele Therapien nicht zum Erfolg führen, steht die Pharmabranche in der Kritik. „Jedes verwendete Medikament ist für den Gesamterfolg wesentlich, auch wenn seine Wirksamkeit befristet ist oder erst in Kombination zum Tragen kommt“, entgegnet vfa-Hauptgeschäftsführerin Birgit Fischer. „Auch

gilt, dass eine in Studien ermittelte ‚durchschnittliche Überlebenszeit von drei Monaten‘ im Einzelfall auch ‚von drei Jahren‘ bedeuten kann. Dies alles müsste bei der Beurteilung des Zusatznutzens berücksichtigt werden.“ Zu den Kosten für Medikamente und Medizintechnik addieren sich noch weitere Aufwendungen, etwa für Operationen und Nachbehandlungen. Eine Möglichkeit, die steigenden

Kosten im Gesundheitswesen in den Griff zu bekommen und gleichzeitig die Behandlungsqualität zu erhöhen, ist die Effizienzsteigerung in den Krankenhäusern durch den Einsatz von Informationstechnik, wie z.B. IT-gestütztes OP-Management, wie sie die Meierhofer AG entwickelt. Deutsche Krankenhäuser investieren nur 1,5 bis zwei Prozent ihrer Ausgaben in die IT, was im internationalen Vergleich wenig ist.

K R E B STH E R A P I E | Pe r s o n a l i s i e r t e M e d i z i n b r i n g t Vo r t e i l e

Im Interview mit der VISAVIS-Redaktion gab Prof. Dr. Matthias Schieker, Executive Medical Director der Amgen Deutschland GmbH, einen Überblick zum Stand der Personalisierten Medizin. Personalisierte Medizin liegt im Trend – auch und vor allem in der Onkologie. Welche Vorteile ergeben sich für Patienten, Mediziner und Kostenträger? Nun, es profitieren alle von der Personalisierten Medizin. Eine maßgeschneiderte Therapie bringt Krebspatientinnen und -patienten mehr Zeit, ihr Leben trotz schwerer Erkrankung gut zu gestalten und steigert häufig auch ihre Lebensqualität, z.B. durch weniger Schmerzen. Für eines unserer Medikamente bei fortgeschrittenem Darmkrebs konnten wir kürzlich zeigen, dass durch einen weiteren Biomarkertest im Vorfeld geklärt werden kann, ob der Patient auf die Therapie anspricht. Jeder Darmkrebspatient kann unterschiedliche Tumoren haben. Mithilfe solcher Tests können Arzt und Patient vorab die Therapie, die ja meist mit hohen Kosten und einem nicht zu unter-

schätzenden Nebenwirkungsprofil einhergeht, viel genauer festlegen. Das heißt, der Behandlungserfolg kann vor Beginn der Therapie besser eingeschätzt

FORSCHUNG Um passende Arzneimittel zu entwickeln, muss man die menschliche Genetik richtig verstehen, erläutert Prof. Dr. Matthias Schieker.

und Therapieentscheidungen gezielter getroffen werden. Die Personalisierte Medizin wird zudem sicherlich die Ausgabenstrukturen ändern: Voruntersuchungen, wie beispielsweise die Bestimmung prädiktiver Biomarker, werden zunehmen. Therapeutische Fehlversuche dagegen können reduziert werden. Das bedeutet: Langfristig wird das Gesundheitssystem Einsparungen erkennen. Kann die Personalisierte Medizin bei allen Krebserkrankungen gleichermaßen helfen? In der Krebsforschung konnten in diesem Bereich zwar in den letzten Jahren bedeutende Erfolge erzielt werden, aber dieses Feld ist relativ jung. Entsprechend viel gibt es noch zu erforschen. Momentan sind prädiktive Biomarker für die Behandlungen bestimmter Tumoren wie Brustkrebs oder fortgeschrittener Darmkrebs etabliert. Wir haben zudem eine Substanz in der Entwicklung, zu der gerade Phase-III-Studien laufen, die eine gezielt wirkende Behandlung bei Magenkrebs verspricht. Das passiert natürlich nicht über Nacht. Grundsätzlich kann man aber sagen, dass die Personalisierte

Medizin die Krebstherapie zukünftig weiterhin grundlegend verbessern kann. Welche Maßnahmen werden ergriffen, um die Tumorbekämpfung künftig noch besser zu machen? Um wissenschaftliche Erkenntnisse in wirksame Arzneimittel umzusetzen, muss man im ersten Schritt die Erkrankung verstehen. Es gilt zu erkennen, welche Ursachen, wie z.B. genetische Defekte, der Krankheit zugrunde liegen. Dann können die richtigen Angriffspunkte für ein passendes Arzneimittel definiert werden. Bei Amgen arbeitet ein großes spezialisiertes Forschungsteam daran, die menschliche Genetik zu verstehen und dadurch Antworten für passende Arzneimittel zu finden, nicht nur im Krebsbereich. Es ist aber ein sehr langer, kostenintensiver Prozess. Die Biotechnologie hat sich in den letzten Jahrzehnten als Hoffnungsträger in der Medizin erwiesen. Als einer der Pioniere sehen wir uns als treibende Kraft innerhalb dieser Erfolg versprechenden Technologie. Infos: www.amgen.de, weitere Antworten zum Thema lesen Sie unter www.visavis.de.

AMG-DEU-AMG-1050-2013-AUGUST-NP (September 2013)

HOFFNUNGSTRÄGER BIOTECHNOLOGIE

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Verbesserter Informationsaustausch dank neuer Technik Immerhin so gut wie alle Krankenhäuser verwenden inzwischen neben oder anstelle der papierbasierten Krankenakte auch elektronische Akten, die in einem Krankenhausinformationssystem verwaltet werden. In den kostenintensivsten Bereichen eines Krankenhauses, OP und Intensivstation, kann eine spezielle Planungssoftware zu einer optimalen Auslastung führen und dem Krankenhaus viel Geld sparen. Für mehr Effizienz soll die mobile Pflege sorgen. Dabei erfassen Ärzte und Pflegepersonal alle medizinischen Daten am Kranken-

gesundheitswesen

bett mithilfe eines Tablet-PCs, dieser wiederum speist die Daten dann automatisch in das Intranet ein. Der Informationsfluss muss aber nicht an der Krankenhauspforte enden, sondern kann den gesamten Prozess von der Befunderstellung beim Hausarzt über die Einweisung ins Krankenhaus und die Nachbehandlung begleiten. Dazu ist es jedoch nötig, dass sich alle Beteiligten im Gesundheitswesen, vom Patient und Arzt über Apotheke und Klinik bis zur Krankenkasse, „sektorübergreifend“ miteinander vernetzen. „Zur optimalen Entfaltung der Potenziale von IT müssen aber auch die Rahmenbedin-

Zur optimalen Entfaltung der Potenziale von IT müssen aber auch die Rahmenbedingungen stimmen.

O P E R ATI O N E N | Eff i z i e n z s t e i g e r u n g m i t O P- M a n a g e m e nt-S o ft wa re

OPTIMALE AUSLASTUNG

UNTERSTÜTZUNG Neue Lösungen erlauben auch die Steuerung der Medizintechnik im Operationssaal.

nem IT-gestützten OP-Management. Die Meierhofer AG zählt zu den Pionieren auf diesem Gebiet. Schon vor 20 Jahren hat das Unternehmen seine erste OP-Management-Lösung entwickelt, die mittlerweile in Deutschland, Österreich und der Schweiz erfolgreich im Einsatz ist. Krankenhäuser können mit MCC.OP ihren gesamten OP-Bereich koordinieren. Einzigartig an der Lösung des Münchner Unternehmens ist der OP-ManagementProzess, der alle drei Phasen einer OPPlanung abdeckt: 1. Die Langfristplanung, bei der ein OP-Termin im Vorfeld der Behandlung vereinbart wird. 2. Die Mittelfristplanung, bei der am Tag vor der OP der exakte Zeitpunkt festgelegt und das Team sowie die benötigten Ressourcen zusammengestellt werden. 3. Die tagesaktuelle Planung: hierbei werden alle unvorhersehbaren Ereignisse wie etwa

Quelle: © iStockphoto.com / beerkoff

Wenn Krankenhäuser profitabler werden wollen, lohnt es sich, an den Stellschrauben im Operationssaal zu drehen. Denn der OP-Bereich verschlingt neben der Intensivmedizin die meisten Kosten einer stationären Behandlung. So entfallen bei einem zu operierenden Patienten 30 bis 40 Prozent aller Kosten auf die Operation. „Für eine Stunde im OP veranschlagen Krankenhäuser durchschnittlich 600 bis 800 Euro“, rechnet Matthias Meierhofer, Vorstandsvorsitzender der gleichnamigen Unternehmensgruppe, vor. „Wenn Operationen mit Verspätung beginnen oder die Wechselzeiten der OPTeams sehr hoch sind, kommt bei einem Haus mit mehreren OP-Sälen schnell ein beträchtliches Einsparpotenzial zusammen“, ergänzt er. Eine optimale Auslastung ihres OP-Bereichs erreichen Krankenhäuser mit ei-

Notfälle oder Verzögerungen durch Komplikationen bei einer OP berücksichtigt. Weil die Software das gesamte Planungsverfahren abdeckt, kann die Dokumentation aller Befunde und erbrachten Leistungen im OP vollautomatisch erfolgen. MCC.OP kann aber noch mehr: So ist zum Beispiel ein lernendes System enthalten, das bei der Planung nicht nur nach dem OP-Typ zu unterscheiden vermag, sondern auch den individuellen Operateur einbeziehen kann. Das System lernt, dass der eine Arzt immer etwas mehr, der andere etwas weniger Zeit für die gleiche Operation benötigt und schlägt für eine optimale Ressourcenplanung die jeweilige Dauer vor. Die OP-Management-Software lässt sich nahtlos in das vorhandene KIS integrieren – unabhängig vom KIS-Hersteller. Mitarbeiter können den Umgang mit der neuen Software leicht durch „Training on the job“ erlernen. „Wir legen bei der Entwicklung großen Wert auf Usability, so dass die Software intuitiv bedienbar ist“, sagt Meierhofer. Bei der Weiterentwicklung greift das Unternehmen aktuelle Trends auf. Dazu zählt zum Beispiel ein OP-übergreifendes Terminmanagement, das alle Termine rund um die Operation inklusive Vor- und Nachbehandlung plant und terminiert. Auch die zunehmende Integration der Medizintechnik in den OP gehört dazu: die Kontrolle der Bildschirme, OP-Tische und OP-Leuchten ebenso wie die automatische Ansteuerung der bildgebenden Geräte. „Auf Wunsch können wir dies jederzeit realisieren“, sagt Meierhofer. „Wenn ein Krankenhaus das OP-Management als strategisches Element betrachtet, ist es bei uns bestens aufgehoben.“ Weitere Infos unter: www.meierhofer.de

gungen stimmen“, mahnt Bernhard Calmer, Vorstandsvorsitzender des Bundesverbands Gesundheits-IT bvitg e.V. Denn der Aufbau der Gesundheitstelematik-Infrastruktur verlief bisher eher schleppend. Calmer: „Dazu müssen alle Beteiligten, das heißt Politik, Selbstverwaltung und Wirtschaft, eine einheitliche TelematikInfrastruktur unterstützen, die von ihr bereitgestellten Dienste berücksichtigen und sich auf einheitliche Standards für heutige und zukünftige Anwendungen verständigen.“ Die eHealth-Branche arbeitet bereits an den technischen Standards zum Austausch von Patientendaten im Rahmen regionaler oder überregionaler Versorgungsnetze. Das Ziel ist eine elektronische „Fallakte“, in der alle medizinisch relevanten Daten zum Beispiel zu einer Krebserkrankung aus den verschiedenen Einrichtungen zusammengeführt werden. Mit der Zunahme von Software-Lösungen im Krankenhaus wird auch die Bedeutung von Cloud Computing zunehmen. Anstatt die IT-Mannschaft weiter aufzustocken könnten sich Krankenhäuser in naher Zukunft dazu entscheiden, IT-Services flexibel und mit weniger Aufwand aus externen Rechenzentren zu beziehen. Weitere Einsparungen wird die Telemedizin bringen. Bereits jetzt schon können manche Patientengruppen wie etwa Diabetiker per Telefon und Internet mit Diabetologen kommunizieren und dadurch die Zahl der Arztbesuche reduzieren. In medizinisch unterversorgten Regionen wird die Telemedizin in Zukunft unerlässlich sein, um ärztliche Leistungen in der vollen Qualität sicherstellen zu können. Fazit Die Krebsforschung in Deutschland befindet sich auf einem international hohen Niveau. Mit gezielten Forschungsförderprogrammen unterstützen BMBF und die Deutsche Krebsforschung die schnellstmögliche Übertragung der Forschungsergebnisse aus dem Labor ans Krankenbett. Die Personalisierte Medizin bietet den Ärzten ein Werkzeug für zielgerichtete Therapien, was zugleich die Behandlungsqualität erhöht und durch das Vermeiden von unwirksamen Therapien zu Einsparungen führen kann. Zur optimalen Versorgung der Krebspatienten gehört es aber auch, dass alle Beteiligten untereinander kommunizieren und Daten austauschen. Mit dem Ausbau der Telematikinfrastruktur lassen sich die Abläufe im Gesundheitswesen wirtschaftlicher organisieren und Prozesse zum Wohle des Patienten effizient dokumentieren und verfügbar machen. Dr. Michael Lang m.lang@visavis.de

gesundheitswesen

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NEUAUSRICHTUNG Am 01. Januar 2013 trat das Pflege-Neuausrichtungs-Gesetz (PNG) in der ambulanten Pflege mit einer Vielzahl von Änderungen in Kraft. Es bietet ambulanten Pflegediensten zusätzliche Einnahmen, ohne dass den Pflegebedürftigen dadurch Mehrausgaben entstehen. Bildquelle: Infografik „Gesundheit braucht Pflege“, PKV

• Pflegegeld- oder -sachleistungen in der Pflegestufe 0

• Mehr Geld in der Pflegestufe I • Mehr Geld in der Pflegestufe II • Pflegegeld auch bei Kurz- und

Bildquelle: © Gina Sanders - Fotolia.com

Verhinderungspflege

• Betreuung als Pflegesachleistung

• Alternative Vergütung für Pflegedienste

• Förderung von Wohngruppen • Neuer Pflegebedürftigkeitsbegriff

• Stärkung der Selbsthilfe • Verbesserung der medizinischen Versorgung in Pflegeheimen

• Transparenz in der stationären Pflege

Pflegerisiken im Blick

m Jahr 2011 gab es in Deutschland 2,5 Millionen Menschen, die als pflegebedürftig eingestuft wurden. Knapp 30 Prozent von ihnen wurden in einem Alters- oder Pflegeheim versorgt, um die verbleibenden 70 Prozent kümmern sich Angehörige zuhause unter großen finanziellen und psychischen Belastungen. Da die Betreuung von Pflegebedürftigen sehr teuer ist, müssen Betroffene in der Regel die Differenz aus der eigenen Tasche bezahlen. Hilft das Pflege-Neuausrichtungs-Gesetz (PNG) ihnen bei der Finanzierung? Die Bundesregierung zeigt sich in Bezug auf das PNG zuversichtlich. Damit sollen die notwendigen Rahmenbedingungen geschaffen werden, um Menschen in einer Pflegesituation zu helfen. „Neben verbesserter Beratung und Serviceorientierung sehen wir mit der Betreuung zusätzlich zur Grundpflege und der hauswirtschaftlichen Versorgung eine weitere Leistung vor“, erklärt Daniel Bahr, Bundesminister für Gesundheit. An Demenz erkrankte Menschen erhalten höhere Leistungen, sofern Angehörige sie zuhause pflegen, in der Pflegestufe I und II sind die Leistungen ebenfalls gestiegen. Außerdem werden Senioren-WGs gefördert und pflegende Angehörige können sich jetzt leichter eine Auszeit gönnen.

VORSORGE Mit dem demografischen Wandel wird es mehr Pflegebedürftige geben. Versicherungsnehmer sollten sich nicht ausschließlich auf das Pflege-NeuausrichtungsGesetz (PNG) verlassen.

Muss ein Angehöriger gepflegt werden, reichen die finanziellen Mittel innerhalb der Familie oft nicht aus. Nicht jeder ist in der Lage, einen Kranken oder Dementen zuhause zu pflegen, sodass eine Versorgung in einem Pflegeheim gewünscht wird. Allerdings ist der Aufenthalt dort relativ teuer: Schnell entstehen bei der Grundpflege, der medizinischen Versorgung sowie den sogenannten Hotelkosten hohe monatliche Preise, sodass private Zuzahlungen von mehr als 1.500 Euro keine Seltenheit sind. Möchte man den Betroffenen in den eigenen vier Wänden pflegen, erhält man als

Angehöriger zwar Geldleistungen und Unterstützung durch einen ambulanten Pflegedienst, dennoch reichen auch diese Leistungen häufig nicht aus, um ein finanziell abgesichertes Leben führen zu können. Aufgrund der demografischen Entwicklung steigt die Anzahl der älteren Bürger und damit der potenziell Pflegebedürftigen weiter an. „Bis 2050 wird die Zahl von heute 2,4 Millionen auf fast das Doppelte steigen“, weiß Dr. Volker Leienbach, Verbandsdirektor und geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Verbandes der privaten Krankenversicherung e. V. in Köln. Es ist daher sinnvoll, sich trotz PNG schon früh mit dem Thema Private Pflegeversicherung zu beschäftigen, damit man im Falle des Falles vorgesorgt hat. Während es teuer wird, wenn man sich nicht um eine private Vorsorge kümmert, kann man Versicherungen heutzutage schon relativ günstig abschließen – je jünger man ist, desto günstiger sind die monatlichen Beträge. „Schon mit zehn Euro Eigenbetrag im Monat kann ein 20-Jähriger eine monatliche Leistung von bald 2.000 Euro in Pflegestufe III absichern – mehr als dreimal so viel wie gesetzlich vorgegeben“, betont Dr. Leienbach. Allerdings ist die Anzahl der Menschen, die bereits eine private Pflegeversicherung abgeschlossen haben,

Bildquelle: Infografik „Gesundheit braucht Pflege , PKV

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noch immer sehr gering. Der Grund ist, dass sich fast jeder Zweite dafür zu jung fühlt und nicht glaubt, dass er relativ schnell zu einem Pflegefall werden kann: Ein Unfall mit dem Auto oder ein unerwarteter Schlaganfall kann aber innerhalb von Sekunden über das weitere Leben entscheiden. Hat man das 30. Lebensjahr als Mann überschritten, liegt die Wahrscheinlichkeit bei 50 Prozent, dass man im Laufe seines Lebens pflegebedürftig wird; bei Frauen erhöht sich das Risiko auf sogar 75 Prozent. „In den seltensten Fällen ist daher das finanzielle Risiko einer Pflegebedürftigkeit ausreichend abgesichert, denn die gesetzliche Pflegeversicherung ist lediglich als Grundversorgung konzipiert“, erklärt Klaus-Peter Klapper, Leiter Produktmanagement der Stuttgarter Lebensversicherung a.G. „Eine private Pflegevorsorge ist deshalb unverzichtbar“, ergänzt er. Der Medizinische Dienst der Krankenkassen (MDK) hat im Juli 2013 eine erste Bilanz zum Pflege-Neuausrichtungs-Gesetz gezogen. Der MDK zeigt sich demnach mit der Entwicklung im ersten Quartal dieses Jahres zufrieden. Gegenüber 2012 sind 15 Prozent mehr Aufträge für Pflegebegutachtungen eingegangen, bei denen die Angehörigen die Pflege zuhause

übernehmen wollen. Positiv sieht der MDK, dass die Betroffenen eine schnellere Begutachtung erhalten: Bei über 96 Prozent der Anträge konnte innerhalb von vier Wochen ein Beschluss gefasst werden. Demente wurden bisher nicht in eine offizielle Pflegestufe eingeordnet und erhielten nur geringe Geld- oder Sachleistungen. Dies hat sich seit Anfang 2013 geändert. Wie die Aufzeichnungen des MDK zeigen, konnten 19.000 Leicht-Demente verbesserte Leistungen bekommen. Auch fast 70.000 Demenzkranke, die in die Pflegestufe I oder II eingestuft waren, profitierten von höheren Leistungen. Wie das Bundesministerium für Gesundheit angibt, sind bis zu 1,4 Millionen Deutsche dement. Besonders in Bezug auf den demografischen Wandel sieht die Regierung bei der Versorgung dieser Gruppe eine große Herausforderung – dies besonders vor dem Hintergrund, dass aufgrund von statistischen Berechnungen bis 2030 die Zahl der Betroffenen auf ungefähr 2,2 Millionen steigen wird. Demente benötigen häufig nicht nur Hilfe bei körperlichen Tätigkeiten, sondern brauchen zusätzliche Unterstützung, um ihre alltäglichen Aufgaben sicher erledigen zu können. Allerdings sieht der Medizinische Dienst der Krankenkassen das PNG

V E R S O RG U N G S LÜ C K E Durchschnittliche monatliche Kosten nach Pflegestufen für vollstationäre Pflege (2012). Auch mit der Pflegepflichtversicherung bleibt eine Versorgungslücke: Gesamtkosten: 2.367,89 Euro

Gesamtkosten: 2.790,12 Euro

Gesamtkosten: 3.236,69 Euro

Lücke: 1.345 Euro

Lücke: 1.511 Euro

Lücke: 1.686 Euro

Versicherung: 1.023 Euro

Versicherung: 1.279 Euro

Versicherung: 1.550 Euro

Wer heute vollstationäre Pflege benötigt und nicht selbst vorgesorgt hat, muss mit dramatischen Versorgungslücken rechnen. Bereits in der Pflegestufe I reicht die gesetzliche Leistung nicht aus.

nur als eine vorübergehende Lösung. „Die Medizinischen Dienste gehen davon aus, dass in der nächsten Legislaturperiode den Ankündigungen Taten folgen und der neue Pflegebedürftigkeitsbegriff umgesetzt wird“, bekräftigt Dr. Peter Pick, Geschäftsführer des Medizinischen Dienstes des Spitzenverbandes Bund der Krankenkassen e. V. diese Forderung. Damit Pflege in Zukunft trotz des demografischen Wandels zur Zufriedenheit aller Beteiligten stattfinden kann, muss sich allerdings noch einiges ändern. Darauf weist der Zwischenbericht des Verbundprojekts Zukunft: Pflege vom April 2013 hin. Aufgrund

des Kostendrucks in den ambulanten Pflegediensten ist die Anzahl der examinierten Pflegekräfte bereits stark gesunken. Sowohl Arbeitsqualität als auch die Qualifikationen müssten sich verbessern. Damit sich ein Erfolg einstellen kann, empfiehlt das Projekt, dass die beteiligten kleinen und mittleren Unternehmen sich frühzeitig vernetzen und im Laufe der Zeit ein Kompetenznetzwerk bilden. Sinnvoll sei es außerdem, öffentlich-private Partnerschaften zu fördern, um so die notwendigen Ressourcen vereinigen zu können. Lynda Benninghoff l.benninghoff@visavis.de

GASTBEITR AG | Klaus-Peter Klapper, Stuttgar ter Lebensversicherung a. G.

TRUMPF FÜR JEDE GENERATION Der Pflegefall tritt häufig völlig unerwartet ein. Betroffen sind vor allem Menschen im fortgeschrittenen Alter. Doch auch Jüngere sind nicht vor Unfällen oder Krankheiten gefeit. Diese Realität wird von vielen leichtfertig ignoriert – in der Hoffnung, es werde sie schon nicht treffen, oder sie verlassen sich darauf, dass ihre Angehörigen sie betreuen und pflegen werden. In den seltensten Fällen ist daher das finanzielle Risiko einer Pflegebedürftigkeit ausreichend abgesichert, denn die gesetzliche Pflegeversicherung ist lediglich als Grundversorgung konzipiert. Private Pflegevorsorge ist deshalb unverzichtbar. Allerdings verfügen laut GDV 1 nur rund drei Prozent der Deutschen über eine entsprechende private Absicherung. Dabei ist dies keine Altersfrage, sondern eine Frage des Bedarfs, der Möglichkeiten und vor allem der passenden Lösung. Die Stuttgarter bietet ab sofort modernste Produktlösungen für jede Generation mit hoher Flexibilität und einer kundenfreundlichen Einstufung der Pflegebedürftigkeit nach dem „Maximal-Prinzip“. Das heißt, es kommt immer das Bewertungssystem zur Anwendung, das zur höchsten Pflegerente für den Kunden führt. Auch Demenz ist mitversichert. Mit der Pflegerentenoption, dem Pflegesofortschutz und der Pflegerente erhält jede Generation die passende Vorsorge. Bei allen privaten Altersvorsorgeverträgen ist eine kostenlose Pflegerentenoption eingeschlossen. Diese ermöglicht zum Rentenbeginn den Ab-

Quelle: Infografik „Gesundheit braucht Pflege“, PKV

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EXPERTE Klaus-Peter Klapper, Leiter Produktmanagement der Stuttgarter, unterstreicht im Beitrag die Bedeutung der privaten Pflegevorsorge.

schluss einer selbstständigen Pflegerenten-Versicherung ohne Gesundheitsprüfung, sofern zum Beispiel keine Pflegebedürftigkeit oder Berufsunfähigkeit vorliegt. Zur Schließung der Pflegelücke dient der Pflegesofortschutz der Stuttgarter Lebensversicherung a.G., der

beim Abschluss einer privaten Altersvorsorge der Schicht 3 oder einer Berufsunfähigkeitsversicherung hinzugewählt werden kann. Tritt der Pflegefall ein, zahlt die Stuttgarter eine Pflegerente – sofort und lebenslang. Zugleich werden die Beiträge der Altersvorsorge oder der Berufsunfähigkeitsvorsorge übernommen. Falls während der Vertragslaufzeit keine Pflegebedürftigkeit eintritt, ermöglicht der Pflegesofortschutz zum Rentenbeginn beziehungsweise zum Ablauf der Berufsunfähigkeit den Abschluss einer selbstständigen Pflegerenten-Versicherung (Weiterversicherungsoption) – und das ohne erneute Gesundheitsfragen. Bei der Pflegerente handelt es sich um eine selbstständige Pflegerentenversicherung, die die Pflegelücke schließt und vor den finanziellen Folgen einer Pflegebedürftigkeit schützt. Sie kann bis zum Alter von 75 Jahren abgeschlossen werden und leistet im Pflegefall sofort und lebenslang. Die Höhe der versicherten Pflegerente für die Pflegestufen I und II kann bei Vertragsabschluss flexibel in 25-Prozent-Schritten eingestellt werden. Ein weiteres Highlight ist die Möglichkeit, dass die Pflegerente in Pflegestufe I im Rahmen einer Upgrade-Option erhöht werden kann. Entnahmen aus dem Überschussguthaben sind jederzeit einkommenssteuerfrei möglich. Weitere Informationen unter: 1 GDV-Presse Kolloqium am www.stuttgarter.de 24.4.13 in Berlin, Reinhold Schulte

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Prävention vor Reaktion STRATEGIE Risiken lassen sich im Unternehmen nicht verhindern. Es gilt aber, sie schon im Vorfeld einzuschätzen und einzuplanen.

e risque est l‘onde de proue du succès“. Risiko ist die Bugwelle des Erfolgs. Was der deutsche Schriftsteller Christian Anton Mayer (Carl Amery) meinte: Wer vorankommen will, muss Risiken eingehen. Beispielsweise bringt ein Schiff, das im Hafen vor Anker liegt, dem Reeder nichts ein. Und wer sich als Kapitän auf hoher See befindet, muss Gefahren zu umschiffen wissen und Chancen nutzen. Im übertragenen Sinn heißt das für Unternehmen in unserer globalen Welt: Gefah-

ren, Marktgegebenheiten, Gesetze, Prozesse und Standards frühzeitig in die eigene Risiko-Navigation einbeziehen, um für die Herausforderungen der rauen Wirtschaftswelt hochseetüchtig zu sein. Im Klartext: Um Risiken und Chancen in Organisationen besser abzubilden, bedarf es einer durchgängigen Risikomanagementstrategie – vor allem für kleine und mittlere Unternehmen. Wirtschaftsverbände und Experten sind sich einig: Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sind das

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Rückgrat und der Motor der deutschen Wirtschaft. Innovationskraft, Unternehmertum, Internationalisierung prägen das KMU-Umfeld – quer durch alle Branchen. In Zahlen ausgedrückt besitzen beispielsweise 90 Prozent der Familienunternehmen eine ausgesprochene Innovationskultur. Dies zeigt sich im Entwickeln neuer Ideen, Produkte und Dienstleistungen. Zu diesem Ergebnis kommt die Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PwC in ihrer Erhebung zur „Innovationskraft ohne Führungskräfte“. Eine schöne Erfolgsgeschichte. Aber nicht ganz: KMU sind von vielen Faktoren abhängig, deren ungeplanter Verlauf kleine und mittlere Firmen schnell ins Schlingern bringt. Seien es Liquiditätsengpässe, Schwierigkeiten bei der Kapitalbeschaffung, hohe Abhängigkeiten von wenigen Kunden oder Märkten, Rohstoff- und Lieferantenprobleme, mangelnde Nachfolgeregelungen in Familienunternehmen oder Datendiebstähle unternehmenswichtiger Informationen. Die Liste möglicher Risiken ist lang und die Aufgaben sind umfangreich und gleichzeitig anspruchsvoll. Der Umgang mit den Risiken ist in vielen Fällen aber wenig systematisch und nicht vorausschauend. Leider dominiert in der Praxis vielfach noch der Blick in den Rückspiegel. Das Ergebnis: Eine Risikobuchhaltung, mit denen die Unternehmenslenker nur wenig anfangen können. Was fehlt, ist der Blick in die Zukunft und das Denken in Szenarien. Nur so haben Unternehmen die Chance, jeden nur denkbaren Sturm zu überleben. Viele Risikomanager und Entscheider hingegen konstruieren ihr Risikomanagement so, als gäbe es nur Sonnentage. Am Ende stehen nicht selten finanzielle Schäden, Imageverluste oder das Aus des Unternehmens. Der im Jahr 2010 verstorbene französische Mathematiker Benoît B. Mandelbrot wies seit rund einem halben Jahrhundert immer wieder darauf hin, dass viele Risikomanagement-Systeme die Realität nur sehr eingeschränkt abbilden würden. Basierend auf seinen Analysen sind die meisten Risikosysteme blind für Extremereignisse. Dies hängt vor allem damit zusammen, dass viele Entscheider und auch Risikomanager solche so genannten „schwarzen Schwäne“ nicht wahrnehmen. Mandelbrot machte darauf aufmerksam, dass Risiken falsch gemessen werden: „Jahrhunderte hindurch haben Schiffbauer ihre Rümpfe und Segel mit Sorgfalt entworfen. Sie wissen, dass die See in den meisten Fällen gemäßigt ist. Doch sie wissen auch, dass Taifune aufkommen und Hurrikane toben. Sie konstruieren nicht nur für die 95 Prozent der Seefahrttage, an denen das Wetter gutmütig ist, sondern auch für die übrigen fünf Pro-

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zent, an denen Stürme toben und ihre Geschicklichkeit auf die Probe gestellt wird.“ Viele Unternehmen hingegen sind eher vergleichbar mit Seeleuten, die keinerlei Wetterwarnungen beachten. Unternehmertum heißt aktives Risikomanagement KMU müssen sich durch ein verantwortungsvolles Unternehmertun schützen, was gleichzeitig eines aktiven Risikomanagements bedarf – angefangen beim Umgang mit unternehmenskritischen Daten. Organisationsintern kommt es auf eine Kombination von „Mensch und Maschine“ an. Will heißen: Die besten IT-Sicherheitsvorkehrungen bringen nichts, wenn der Mitarbeiter nicht sensibilisiert ist und der Auf- und Ausbau von Awareness in den eigenen Firmenreihen nicht gelingt. Für Prof. Roland Erben, Vorstandvorsitzender der Risk Management Association e.V. (RMA), liege ein Hauptdefizit darin, dass Informationssicherheit auf den Bereich der Informationstechnologie begrenzt werde. Es werden Anti-Viren-Scanner und Firewalls installiert. Informationssicherheit beginnt aber bereits bei der Fahrt mit dem Bus oder der U-Bahn zum Büro. Und was sich dort Tag für Tag im Umgang mit mobilen Endgeräten und vertraulichen Firmeninformationen abspielt, ist für jeden Sicherheitsund Risikomanagementexperten ein Schreckensszenario. Roland Erben: „In diesem Kontext sollte ein großes Augenmerk auf jeden Mitarbeiter gelegt werden, da jeder Teil der Unter-

SICHERHEIT „Arbeitnehmer müssen für potenzielle Risiken im Arbeitsumfeld sensibilisiert werden“, stellt Prof. Dr. Roland F. Erben fest.

nehmenskultur ist.“ Und diesen Wert müssen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern vermitteln (Stichwort Awareness). Dazu bedarf es interner Schulungen und Aufklärungen in puncto stärkerer Sensibilisierung vor potenziellen Risiken im Arbeitsumfeld. Vor allem das Thema solider und zukunftsweisender Schulungen wird vielfach in den Organisationen vernachlässigt. Und Roland Erben ergänzt: „Gerade durch neue mobile Technologien gilt es, Mobile Computing stärker auf die Agenda des Risikomanagements zu setzen und mithilfe geeigneter Analysewerkzeuge und dem Wissen um deren Anwendung das spezifische Risikopotenzial im Unternehmen zu ermitteln.“ Bandbreitenanalyse in der Praxis In der Praxis könnte das beispielsweise für ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen bedeuten, mithilfe einer Bandbreitenanalyse den günstigsten, realistischen und ungünstigsten Fall eines Diebstahls von Bauplänen zu untersuchen. Im schlimmsten Fall wäre die gute Marktstellung des Unternehmens bedroht, inklusive eines existenzbedrohenden Schadens in finanzieller Hinsicht sowie eines irreparablen Imageverlustes. Das Unternehmen stünde vor dem Aus. Im Best-Case-Szenario ergeben sich aus dem Datendiebstahl keine unternehmensschädigenden Folgen, da aufgrund einer umgehenden Fernlöschung der Daten auf dem mobilen Endgerät Folgeschäden vermieden werden. Die zu ermittelnden Daten lassen sich in der Risikomatrix abbilden und mit klaren Werten hinterlegen. Darauf aufbauend muss die Unternehmensleitung Gegenmaßnahmen ergreifen, um potenzielle Risiken im Zusammenhang mit dem Einsatz mobiler Lösungen im Unternehmen zu minimieren. Zunächst das große Bild malen Vorweg: Risiken im Unternehmensalltag lassen sich nicht komplett verhindern. Der frühere Swissair-Manager Rolf Dobelli stellt dies als „The Zero-Risk Bias“ (Null-Risiko-Fehler) im Buch „Die Kunst des klaren Denkens“ dar und zieht das Fazit: „Verabschieden Sie sich von der Vorstellung des Nullrisikos. Lernen Sie damit zu leben, dass nichts sicher ist …“ Übertragen auf das Risikomanagement geht es vielmehr darum, bestehende Gefahren mithilfe organisatorischer sowie technischer Möglichkeiten bestmöglich zu verringern. Und das gehört geplant. Christoph Schwager, Chief Risk Officer bei EADS und Mitglied des Beirats beim Kompetenzportal RiskNET, fordert „im Risikomanagement eine Gesamtstrategie, die mehr als nur eine Ansammlung von Detailwissen ver-

MESSETERMINE RISIKO MANAGER 2013 9. bis 10. Oktober 2013 Köln Jahrestagung der Zeitschrift RISIKO MANAGER und der größte Risikomanagement-Kongress seiner Art in Deutschland. Zu dem zweitägigen Event werden Fach- und Führungskräfte aus den Bereichen Rating, Risiko- und Kreditmanagement, Compliance, Controlling und Interne Revision erwartet.

SHS VIVEON Expert Lounge 22. Oktober 2013 München Bei der Geschäftsanbahnung muss sich ein Unternehmen ein valides Bild von seinen potenziellen Neukunden machen – sowohl über Potenziale als auch über Risiken des Geschäftsabschlusses. Dabei muss das Risikomanagement den Vertriebs- und Marketingabteilungen als wichtiger Partner zur Seite stehen.

3. Messekongress „Finanzen und Risikomanagement“ 27. – 28. Mai 2014 andel‘s Hotel Berlin • Marktplatz für die Entscheider und Dienstleister der Versicherungswirtschaft • Diskussionsplattform für Anbieter und Nachfrager über aktuelle Entwicklungen und Trends • Vortragsprogramm mit hochkarätigen Keynotes und themenspezifischen Fach- und Diskussionsforen • Fachbezogene Ausstellermesse

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mittelt“. Schwager verdeutlicht: „Oft wird beispielsweise die Anwendung quantitativer Methoden gelehrt, ohne zu vermitteln, wie sich dies in den großen Kontext einordnet. Für die Praxis ist dies eher die Kür. Die Pflicht ist, zunächst das große Bild im Risikomanagement zu malen.“ Risikomanagement als Werkzeug sollte nutzbringend sein, sonst fehlt die Akzeptanz. Dafür gibt es nach Ansicht von Christoph Schwager praktische, einfache, bewährte und schnell einsetzbare Werkzeuge: „Am besten wählt man solche, de-

ren Einsatz als Nebeneffekt auch noch bessere Versicherungs- oder Kreditkonditionen erlaubt. Dazu zählt unter anderem das aktionsorientierte dynamische Risikomanagement.“ Diese Methode ermöglicht eine Komplettsicht auf die organisationsweiten Risiken. Das heißt, sie werden nicht isoliert oder in Silos dargestellt und bewertet, sondern in ihren gegenseitigen Abhängigkeiten durchleuchtet und mithilfe von Szenarien mögliche Handlungen zur Risikominimierung abgeleitet. Ein Beispiel: Für ein Produktionsunternehmen

ist die Lage und der schnelle Logistikzugang ein entscheidender Wirtschaftsfaktor. Darüber hinaus sollte das Unternehmen klären, ob kritische Infrastrukturen und Betriebe wie zum Beispiel Brücken, bestehende Fährverbindungen oder Chemieunternehmen die Wege von und zum Produktionsstandort im Falle einer eintretenden Naturkatastrophe blockieren können. Ist dies der Fall, kann das zu einem erheblichen Logistikproblem führen – verbunden mit finanziellen Risiken und einem Reputationsverlust für die Firma.

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Risikomanagementlösungen an die Bedürfnisse anpassen Softwarelösungen für Risikomanagement wie sie z.B. die RiskCo GmbH anbietet, sollten sich heute flexibel auf die Bedürfnisse ihrer Anwender einstellen. So nimmt auch die Zeit, die ein Entscheider für ein Reporting aufbringen kann, zunehmend ab. Es empfiehlt sich bei der Berichterstattung an Mitglieder des Verwaltungsrats oder der Geschäftsleitung eine kurze Beschreibung der Top-Risiken samt flexibler Reportingmöglichkeiten. Vor dieser Entscheidung stand das Auto-

S O F T WA R E LÖ S U N G | R I S I K E N E R K E N N E N U N D STE U E R N

PASSGENAU STATT 08/15 men ausgesetzt ist. „Wir haben Risikofaktoren, die auf der Hand liegen: in der IT, im Finanzumfeld, im Lagerbereich oder in den Bereichen Beschaffung, Umwelt oder Fraud Management“, erklärt Ulf Camehn. Dazu kommen verborgene Risiken quer durch alle Bereiche des Unternehmens, wie zum Beispiel der sachgerechte Umgang mit Chemikalien sowie die Lagerung und Entsorgung von Ölund Schmierstoffen. So kann eine Verunreinigung des Wasserkreislaufes im schlimmsten Fall eine vorübergehende Betriebsschließung durch das Umweltamt bedeuten. Darüber hinaus müssen die steigenden gesetzlichen Anforderungen berücksichtigt werden: Spätestens mit dem 2009 in

Quelle: Rainer Sturm / pixelio.de; eigene Bearbeitung

Autos fahren und Autos verkaufen hat eine zentrale Parallele: Mit beiden gehen gewisse Risiken einher, die es zu erkennen und zu steuern gilt. Dazu bedarf es eines soliden Risikomanagements. Diese Erkenntnis hatte auch die Geschäftsführung des Autohauses Wolfsburg gewonnen, als sie – nach einer gründlichen Marktsondierung – im März 2013 die Entscheidung für R2C_risk to chance der Schleupen AG traf. Die treibende Kraft hinter dem Risikomanagementprojekt war Ulf Camehn, Prokurist und Leiter Finanzen und Controlling beim Autohaus Wolfsburg. Im Laufe seiner Leitungstätigkeit für die Autohausgruppe hatte Camehn die vielfältigen Gefahren erkannt, denen das Unterneh-

Kraft getretenen Gesetz zur Modernisierung des Bilanzrechts müssen Geschäftsführer und Aufsichtsräte beispielsweise die Wirksamkeit des eingeführten Risikomanagementsystems in der Organisation überwachen. Ulf Camehn führt an: „Mit steigender Gesetzesschärfe sollten wir auch als nicht kapitalmarktorientiertes Unternehmen ein überwachungs- und revisionssicheres Risikomanagement in der gesamten Autohausgruppe installieren.“ Bei der Entscheidungsfindung für ein geeignetes System kam es dem Führungsgremium vor allem auf die flexiblen Reportingfunktionen inklusive der notwendigen Berichts- und Überwachungsfunktionen über den kompletten Risikomanagementprozess an – und das bei einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis. Camehn: „Wir führen in unseren Häusern Marken- und Qualitätsprodukte, die jeder kennt, fährt und liebt. Vor diesem Hintergrund erklärt es sich, dass für uns keine 08/15-Lösung in einem sensiblen Bereich, wie es das Risikomanagement ist, infrage kam. Schleupens Produktlösung R2C_risk to chance hat überzeugt und war daher die erste Wahl.“ Nach dem Zuschlag folgte bereits im Juni 2013 die Installation der Software mit Unterstützung der Schleupen-Experten. Flankiert von Schulungen für Ulf Camehn und seinen Controlling- und Risikomanagement-Kollegen Daniel Zuleger wurde ein nahtloser Wissenstransfer speziell in Bezug auf den Aufbau, die Konfiguration und den Betrieb der R2C-Lösung sichergestellt. „Mittelfristig brauchen wir eine stärkere Risikokultur im eigenen Haus und hierfür stehen wir mit unserem Know-how und den Erfahrungen aus den Risikomanagementschulungen allen Mitarbeitern zur Seite. Wir sind eine Art Vermittler der Idee Risikomanagement und in diesem

ZUKUNFTSFEST „Zunehmende Gesetzesschärfe erfordert ein überwachungs- und revisionssicheres Risikomanagement“, so Ulf Camehn.

Kontext unterstützt uns die SchleupenLösung bei unserem Vorhaben“, so Daniel Zuleger. Dank der intuitiven Bedienbarkeit der Software konnte das Ziel definiert werden, bereits Ende 2013 einen ersten Risikobericht auf dieser Basis zu erstellen. Dieser soll die Gesamtrisikolage der Unternehmensgruppe widerspiegeln, wobei eine Priorisierung auf die Top-10-Risiken samt klaren Maßnahmen und Handlungsschritten im Fokus steht. Für die kommenden zwei Jahre ist geplant, weitere Risikoverantwortliche mittels Schulungen in das R2C-Tool einzuarbeiten und das Risikomanagementsystem zertifizieren zu lassen. Die Verantwortlichen wissen, dass es Schritt für Schritt vorangehen muss. Klein anfangen und das Risikomanagement sukzessive ausweiten, heißt die Devise. Mit R2C_ risk to chance wurde dafür die passende Lösung gewählt. Informationen unter: www.schleupen.de/risikomanagement

haus Wolfsburg bei der Einführung einer geeigneten Risikomanagementlösung. „Bei der Entscheidungsfindung für ein geeignetes Risikomanagementsystem kam es dem Führungsgremium vor allem auf die flexiblen Reportingfunktionen inklusive der notwendigen Berichts- und Überwachungsfunktionen über den kompletten Risikomanagementprozess an. Und das bei einem guten Preis-Leistungs-Verhältnis“, erläutert Ulf Camehn, Prokurist und Leiter Finanzen und Controlling beim Autohaus Wolfsburg die Wertigkeiten. Camehn weiter: „Wir führen in unseren Häusern Marken- und Qualitätsprodukte, die jeder kennt, fährt und liebt. Vor diesem Hintergrund erklärt es sich, dass für uns keine 08 / 15-Lösung in einem sensiblen Bereich, wie dem Risikomanagement, infrage kam. Schleupens Produktlösung R2C_risk to chance hat überzeugt und war daher die erste Wahl.“ Bei der Berzelius Metall GmbH, Marktführer bei der Herstellung von Blei und Bleilegierungen, geht man einen anderen Visualisierungsweg. Das Unternehmen managt seinen Datenschutz über eine Map, die Roland Zeller, IT-Leiter der Berzelius Metall GmbH, gemeinsam mit seinem Da-

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tenschutzbeauftragten entwickelt hat und regelmäßig aktualisiert. „Eine Map ist das ideale Format, um komplexe Themen wie den Datenschutz zu visualisieren“, sagt Roland Zeller. Der Grund: Bevor Berzelius Mindjet einführte, setzte das Unternehmen auf klassische Reports oder Übersichten, was dem Thema Datenschutz allerdings nicht vollständig gerecht wurde.

E I N S C H ÄTZ U N G Verknüpfung des Themas Risikomanagement mit anderen Themen 300 250 200 150 100 50 0

Verständnis aufbauen, Risikokultur etablieren Um Gefahrenpotenziale dauerhaft zu verringern, ist ein durchgängiges Verständnis der Risiken erforderlich und dies setzt in letzter Konsequenz eine starke Unternehmenskultur voraus. Diese muss in einer Organisation wachsen und von allen Unternehmensbereichen verinnerlicht werden. Initiiert, vorgelebt und getragen von der Firmenleitung, denn es gilt: „Risikomanagement ist zunächst Chefsache“. Die Unternehmenskultur und die damit verbundene Finanzierungskultur hat sich auch in den letzten Jahren im Zuge von Basel II und Basel III verändert. So bietet zum Beispiel die Factoring-Branche seit einigen Jahren Lösungen an, um Liquiditätsengpässe in Unternehmen zu vermeiden. Die Firmen, die Factoring in ihre Unterneh-

keine Zustimmung (1)

volle Zustimmung (5)

Compliance Controlling Interne Revision Qualitätsmanagement Business Continuity Management Arbeitssicherheit & Umweltschutz

Business Continuity Management und Compliance – diese beiden Bereiche sind nach Bewertung der Studienteilnehmer am engsten mit dem Thema Risikomanagement verknüpft. Gute Werte ergeben sich auch beim Bereich Controlling sowie Arbeitssicherheit & Umweltschutz.

menskultur integriert haben und damit in ihr Risikomanagement, sind nicht nur für die Kapitalmärkte der Zukunft gerüstet. „Der Verkauf offener Kundenforderungen an einen Factor hilft, das Unternehmen auch bei schwankenden Umsätzen mit Liquidität zu versorgen“, erläutert Andreas Wagner, Vorstand der activ factoring AG, „denn er bietet eine völlige Absicherung gegen Forderungsausfälle verbunden mit einem sofortigen Liquiditätszufluss.“ Ein besonderes Augenmerk sollte auf den einzelnen Mitarbeiter ge-

Quelle: Chancen / Risiko-Radar 2013, Thomson Reuters, RiskNET

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legt werden – als Teil der Unternehmenskultur. Diesen Wert müssen Vorgesetzte ihren Mitarbeitern vermitteln. Und das fängt bei einfachen Regeln an. Geschäftsführer und Personalabteilungen sollten sich von Marketingbegriffen wie „Humankapital“ oder „Mitarbeiter-Ressource“ entfernen. Was zählt, sind Kollegen, diese ernst nehmen und ihnen das ehrliche Gefühl geben, dass sie ein vertrauensvoller und wichtiger Teil der Organisation sind. Ist dies der Fall, trifft Ehrlichkeit auf Respekt. Mitarbeiter bekommen ein Gefühl von Achtung

FAC TO R I N G | D i e A l t e r n at i ve z u m K re d i t m a r k t

OPTIMAL FÜR DEN MITTELSTAND Die Finanzkrise in 2009 / 2010 hat gezeigt, dass einseitige Abhängigkeiten in der Unternehmensfinanzierung ein Unternehmen schnell ins Schwitzen bringen können. Das Thema Liquidität wird die Unternehmen auch in den nächsten Jahren beschäftigen. Die Verschärfung der Eigenkapitalrichtlinien (Basel III) für Banken und das schwache Wirtschaftswachstum werden auch Auswirkungen auf die Unternehmenslandschaft haben. Eine breite und flexible Finanzierungsbasis gewinnt insbesondere für den Mittelstand immer mehr an Bedeutung, um bei einer erneuten Wirtschaftskrise besser vorbereitet zu sein. Deshalb ist es gerade jetzt sinnvoll, die eigene Finanzierungssituation zu durchleuchten und Gespräche mit alternativen Finanzierungspartnern, wie zum Beispiel einem Factor, aufzunehmen. Der revolvierende Forderungsverkauf an einen Factor sichert konstant den Liquiditätsbedarf und schafft mehr Unabhängigkeit vom Kreditmarkt. „Der Verkauf offener Kundenforderungen an einen Factor hilft, das Unternehmen auch

bei schwankenden Umsätzen mit Liquidität zu versorgen“, erläutert Andreas Wagner, Vorstand der activ factoring AG, „denn er bietet eine 100%ige Absicherung gegen Forderungsausfälle verbunden mit einem sofortigen Liquiditätszufluss.“ Factoring ist die optimale Lösung für mittelständische Unternehmen mit einer breiten Kundenstruktur aus dem gewerblichen und öffentlichen Bereich, die in

LIQUIDITÄT „Die activ factoring AG geht auf Ihre Kunden und deren unterschiedliche Geschäftsmodelle individuell ein und bietet maßgeschneiderte Finanzierungslösungen“, sagt Andreas Wagner.

ihrem Debitorenportfolio Forderungen mit Zahlungszielen von bis zu 120 Tagen haben und ihren Finanzierungs-Mix breiter aufstellen wollen. Zugleich hat es sich als bankenunabhängiges Finanzierungsinstrument bewährt, das gerade in Boomzeiten neue Freiräume und Chancen auf solides Wachstum eröffnet. Beim Factoring verkauft das Unternehmen seine Forderungen aus Lieferungen und Leistungen an einen Factor und erhält dafür

zeitnah bis zu 90 Prozent des Bruttorechnungsbetrages. Bei einwandfreier Leistung fließen die einbehaltenen zehn Prozent, wenn der Debitor die verkaufte Forderung vollständig bezahlt hat. Die activ factoring AG mit Sitz in München unterstützt seit vielen Jahren erfolgreich Kunden aus den unterschiedlichsten Branchen. „Wir versuchen, das Geschäftsmodell und die Prozesse des Kunden bestmöglich zu verstehen und die individuellen Besonderheiten (z.B. Portfolioausschnitt, Debitorenkonzentration) in unserer Zusammenarbeit abzubilden“, betont Andreas Wagner. „Darum bieten wir mit individuellen Vertragsvarianten maßgeschneiderte Lösungen für alle Kundenbedürfnisse.“ Wählen kann der Kunde zwischen dem Full-Service-Factoring (Übernahme Debitorenbuchhaltung incl. Mahnwesen durch den Factor), dem Inhouse-Factoring (Debitorenbuchhaltung verbleibt beim Kunden, Übernahme Mahnwesen individuell vereinbar) oder dem Ausschnitt-Factoring (Abtretung eines definierten Debitorenkreises). Weitere Informationen unter: www.activ-factoring.de

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AUFRUF Jetzt die Einführung von SEPA in Ihrem Unternehmen planen. Hier die zeitliche Abfolge der einzelnen Abschnitte. 28.01.2008 Start des SEPA-Überweisungsverfahrens 31.10.2009 EU-weit einheitliches Recht für Zahlungsdienste 02.11.2009 Start des SEPA-Basis-Lastschriftverfahrens 02.11.2009 Start des SEPA-Firmen-Lastschriftverfahrens 01.11.2010 Teilnahme aller Banken in der Euro-Zone am SEPA-Basis-Lastschriftverfahren sichergestellt 31.03.2012 In Kraft treten der EU-VO 260/2012 zur „SEPA-Migration“ 09.07.2012 Anpassung der AGB (Sonderbedingungen für den Lastschriftverkehr) Nutzbarkeit bestehender Einzugsermächtigungen als Lastschriftmandate im SEPA-BasisLastschriftverfahren

und sind offen für Neues. In einem solchen Stadium lassen sie sich leichter in den Gesamtprozess einer wachsenden Risikokultur einbinden und die „Gefahrenlast“ durch Risikoverantwortliche besser auf mehr Schultern verteilen. Ein wichtiger Punkt vor allem im KMU-Umfeld, in dem der Geschäftsführer vielfach alles leiten und lenken möchte, was organisatorisch in den wenigsten Fällen komplett gelingt. Im Fokus sollten deshalb bestimmte Konstanten stehen – wie Risikoverantwortliche oder der Aufbau von Awareness und organisationsinterne Verhaltensleitplanken, an denen ausgerichtet eine organisations-

interne Struktur mit einem breiten Fundament entstehen kann. Beim Autohaus Wolfsburg weiß man um den Faktor Risikokultur. So ist Ulf Camehn, Prokurist und Leiter Finanzen und Controlling, auch eine Art Vermittler der Idee Risikomanagement im eigenen Haus. „Mittelfristig brauchen wir eine stärkere Risikokultur im eigenen Haus und hierfür stehen wir mit unserem Knowhow und den Erfahrungen aus den Risikomanagementschulungen allen Mitarbeitern zur Seite“, resümiert Camehn. Ein guter Weg, um eine wirkungsvolle und vor allem durchgängige Unternehmenskultur aufzubau-

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en – mit transparenten Verhaltensregeln, gerade in kleinen Organisationen. Ein Beispiel: Risiken vermeiden durch frühe SEPA-Umstellung Es ist das größte finanztechnische Projekt seit der Einführung des Euro: Ziel der SEPA-Einführung 2014 ist es, bargeldlose Zahlungen innerhalb der Teilnehmerländer so zu standardisieren, dass es für die Bankkunden keine Unterschiede mehr zwischen nationalen und grenzüberschreitenden Zahlungen gibt. Laut einer aktuellen Studie von ibi Research um Professor Dr. Ernst Stahl hat sich ein Großteil der deutschen Unternehmen zum jetzi-

FÄ LS C H U N G S S I C H E R | Ka r t e n za h l u n g m i t E MV- C h i p -Te c h n o l o g i e

MEHR SICHERHEIT BEIM BEZAHLEN Vertrauen: Bereits über 20 Millionen Mal wurde die Debitkarte von Visa Europe von deutschen Banken an ihre Kunden ausgegeben. Mit der V PAY Karte ist Einkaufen und Bezahlen in Deutschland und Europa sicherer geworden. Einkaufen ist eine der Lieblingsbeschäftigungen der Deutschen: Laut einer repräsentativen Emnid-Studie vom vergangenen Jahr unternehmen 71 Prozent der Befragten mehrmals jährlich Shoppingtouren. Mehr als die Hälfte der Deutschen (55 Prozent) geht diesem Vergnügen mindestens alle drei Monate nach – 38 Prozent sogar jeden Monat oder häufiger. Dabei erfreuen sich die Fußgängerzonen der Großstädte mit ihren Läden und Boutiquen sowie große Shopping-Center besonderer Beliebtheit. Fast zwei Drittel (je-

weils 64 Prozent) zahlten am liebsten bar und mit EC-Karte, fast ein Viertel (23 Prozent) am liebsten mit Kreditkarte. (Hierbei waren Mehrfachnennungen möglich.) Um Bezahlen und Einkaufen noch sicherer zu machen, hat Visa Europe im Jahr 2007 die V PAY Debitkarte auf den Markt gebracht. V PAY verhindert Betrug durch Skimming, die häufigste Straftat mit Zahlungskarten: Mittels eines technischen Vorsatzes und einer Kamera lesen Diebe die Kartendaten vom Magnetstreifen und die vierstellige Geheimzahl aus. Mit diesen Daten werden Kartendubletten erstellt, um über Geldautomaten in Osteuropa, Amerika oder Asien Geld von den jeweiligen Konten abzuheben. V PAY setzt dieser Betrugsform nun eine sichere Zahlungslösung entgegen, berichtet Ottmar Bloching, Geschäfts-

01.02.2014 Stichtag zur Ablösung der nationalen Zahlverfahren, Verbraucher dürfen noch Kontonummer und BLZ verwenden; für Nicht-Verbraucher besteht ab dem 01. Februar 2014 „SEPAPflicht“ 01.02.2016 Ende der Übergangsfristen = SEPA ist vollendet; Verbraucher nutzen ausschließlich die IBAN (der BIC soll voraussichtlich ab 01.02.2016 entfallen) ZUVERLÄSSIG Einkaufen und Bezahlen ist mit der Debitkarte von Visa Europe noch sicherer. Der EMV-Chip der V PAY Karte verhindert das Abfischen von Daten durch Skimming.

führer bei Visa Europe in Deutschland: „Seit der Einführung von V PAY gab es noch keinen Fall von Betrug durch Skimming.“ Verantwortlich für diesen Erfolg ist die von Europay, MasterCard und Visa gemeinsam entwickelte, fälschungssichere EMV-Technologie, auf der V PAY basiert. Der EMV-Chip wirkt in Kombination mit der Geheimnummer (PIN) wie ein Sicherheitsschloss. Zahlungsrelevante Daten werden bei der V PAY Karte nur auf diesem Chip gespeichert und nicht auf dem Magnetstreifen. Das Auslesen der Kartendaten am Geldautomaten oder am Zahlungsterminal ist daher nicht möglich. Bislang haben über 500 deutsche Banken – darunter viele Genossenschaftsbanken und Sparkassen, die Postbank, die Targobank, comdirect, BW-Bank, Landesbank Berlin und die DKB – mehr als 20 Millionen V PAY Karten an ihre Kunden ausgegeben. Die Verbraucher können damit europaweit an rund 400.000 Geldautomaten Bargeld abheben und bei 8,5 Millionen Händlern zahlen. Banken in sechs europäischen Ländern geben derzeit V PAY Karten aus: neben Deutschland unter anderem in Frankreich, Luxemburg und Italien. Rund 70 Millionen V PAY Karten sollen bis Ende 2015 an europäische Verbraucher ausgegeben werden. V PAY entspricht zudem den Vorgaben der Europäischen Union zur Verwirklichung eines einheitlichen Euro-Zahlungsverkehrsraums (SEPA). Mit dieser Vereinheitlichung soll eine Modernisierung der Zahlungsabwicklung erreicht werden. Daraus ergeben sich zahlreiche Vorteile für Unternehmen und Verbraucher. Weitere Informationen unter: www.vpay.de

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FACHMANN Frank Romeike, Geschäftsführer und Eigentümer der RiskNET GmbH, zählt zu den führenden Experten für Risiko- und Chancenmanagement. gen Zeitpunkt noch gar nicht mit der Umstellung befasst. Die SEPA-Umstellung und die damit verknüpften Risiken für Unternehmen sind erheblich. Eine große deutsche Tageszeitung schreibt, dass aus diesem Grund auch mit Insolvenzen gerechnet werden muss. Die schlecht organisierte und zu spät kommende SEPA-Einführung in Unternehmen ist ein aktuelles, hochbrisantes Beispiel, wenn es um die Früherkennung von Risiken für das eigene Unternehmen geht. In diesem Kontext werden die neuen E-Manda-

te bei der SEPA-konformen Überweisung vielen Unternehmen Probleme bereiten, die sich in nicht getätigten Überweisungen und Liquiditätsengpässen ausdrücken. Die großen Kreditkartenanbieter haben in diesem Zusammenhang reagiert und mit der Visa V-PAY-Karte ein SEPA-taugliches Zahlungssystem eingerichtet. Bislang haben über 500 deutsche Banken, darunter viele Genossenschaftsbanken und Sparkassen, aber auch die Postbank, die Targobank und comdirect, mehr als 20 Millionen V-PAY-Karten

an ihre Kunden ausgegeben. Die Verbraucher können damit an 400.000 Geldautomaten Bargeld abheben und bei 8,5 Millionen Händlern zahlen. Die Karte kann auch in vielen europäischen Staaten eingesetzt werden. Mit der V-PAY-Karte wird Skimming unmöglich, wie Ottmar Bloching, Geschäftsführer bei Visa Europe in Deutschland, berichtet: „Seit der Einführung von V PAY gab es noch keinen Betrug durch Skimming.“ Das liegt an der von Europay, MasterCard und Visa gemeinsam entwickelten, fälschungssicheren EMV-Technologie, auf der V PAY basiert. Nach den Turbulenzen an den Finanzmärkten sowie den Erfahrungen der letzten Zeit sollte bei allen die Erkenntnis gereift sein, dass Prävention in Form eines Risiko- und Chancenmanagements zwar Geld kostet, sich am Ende aber doch rechnet und uns vor unliebsamen und auch kostenintensiven Katastrophen schützt oder sie zumindest abmildert. Dabei ist die Erkenntnis, dass Prävention vor Reaktion gestellt werden sollte, nicht neu. Von dem berühmtesten Arzt des Altertums, Hippokrates, ist das Zitat überliefert, dass Vorbeugen besser ist als heilen. Frank Romeike und Andreas Eicher, RiskNET GmbH – The Risk Management Network

AU S BAU FÄ H I G | R i s k M a n a g e m e nt f ü r d e n M i t t e l s t a n d

UNTERNEHMENSBEDÜRFNISSE IM BLICK Risikomanagement ist im Finanz- und Versicherungswesen seit langem Standard, in anderen Branchen aber oft noch Neuland. Gerade der Mittelstand steht hier noch am Anfang. Dabei ist die systematische Erfassung, Bewertung und Überwachung von Unternehmensrisiken eine elementare Aufgabe der Unternehmensführung. Auch aufgrund gesetzlicher Vorgaben wie KonTraG, Corporate Governance, Basel III ist Risikomanagement eine Notwendigkeit. Risk Management Systeme (RMS) leisten dabei wertvolle Unterstützung. Für den Mittelstand sind die sehr komplexen und auch kostenintensiven Systeme der Großkonzerne oft überdimensioniert. Hier ist eher die Konzentration auf das Wesentliche gefragt, verbunden mit hoher Flexibilität bei der Anpassung an die Unternehmensbedürfnisse. Ein gutes Beispiel für ein solches System bietet die RiskCo GmbH. Das RMS Kassandra ist eine Weiterentwicklung des in 2000 vorgestellten RiskMonitorsTM von PricewaterhouseCoopers (PwC). Basierend auf einem Fachkonzept von PwC wurden neue Funktionen und Verbesserungen implementiert, die sich aus fachlichen

VERLÄSSLICH Jörg Ökonomou: „Risiko Management Systeme (RMS) begleiten und unterstützen die Unternehmen aktiv bei der Überwachung und Steuerung von Risiken, Indikatoren und Maßnahmen.“

Anforderungen sowie den Erfahrungen der vergangenen Jahre ergeben hatten. „Mittelständische Unternehmen sehen Risikomanagement nicht mehr nur als notwendige Aufgabe für den Geschäftsbericht. Erwartet wird, dass ein Risiko-

management-Tool die beteiligten Personen aktiv bei der Überwachung und Steuerung von Risiken, Maßnahmen und Indikatoren begleitet“, erläutert Jörg Ökonomou, Geschäftsführer der RiskCo GmbH. Deshalb verfügt Kassandra über eine Alarmierungsfunktion, die Anwender sowohl im System als auch per EMail benachrichtigt, sobald Aufgaben zu erledigen sind oder Indikatoren Toleranzgrenzen überschreiten. Auf die Flexibilität des Systems wird viel Wert gelegt: „Unternehmen wollen ein System, dass sie optimal unterstützt und perfekt auf Ihre Prozesse abgestimmt ist. Je mehr dies im Standard des Programms erfolgen kann, desto weniger Kosten fallen an. Die Flexibilität von Kassandra erlaubt Anpassungen ohne Programmieraufwand. Damit bleiben wir auch immer mit Folgeversionen kompatibel“, erklärt Jörg Ökonomou. Ebenso anpassungsfähig ist die System-Architektur: Je nach Anforderung können sowohl mittelständische Einzelbetriebe als auch verbundene Konzernstrukturen abgebildet werden. So kann die günstige Einstiegsversion je nach Bedarf ausgebaut werden. Infos unter: www.riskco.de

SICHER ANLEGEN IN UNSICHEREN ZEITEN Niedrige Zinsen, kriselnde Banken, verunsicherte Anleger: Viele wissen seit der Finanzkrise nicht mehr, wie sie ihr Geld anlegen sollen. Doch die Lage ist nicht so düster, Bankeinlagen in Europa sind gut abgesichert und die Märkte haben sich beruhigt. Die größte Gefahr für Anleger sind jetzt die extrem niedrigen Zinsen. Entscheidungshilfe bietet das neue Buch „Geldanlage für Vorsichtige“ aus der Ratgeberreihe der Stiftung Warentest. Der Ratgeber führt durch den Dschungel der Finanzanlagen,

erklärt objektiv und unabhängig, was angeblich sichere Anlagen wie Gold, Immobilien wirklich bringen, wie man auch in Aktien krisenfest investieren kann und warum Aktienfonds für vorsichtige Anleger eine gute Möglichkeit sind, die Kaufkraft ihres Geldes zu erhalten. Denn allein mit sicheren Zinsanlagen ist das derzeit kaum noch möglich. Eine wichtige Orientierung bieten zudem die goldenen Regeln: Klare Ziele setzen, nur in Produkte investieren, die man versteht, keinen Prognosen vertrauen, auf Kosten achten, Risiko begrenzen und die Anlage regelmäßig kontrollieren. „Geldanlage für Vorsichtige“ zeigt darüber hinaus, wie optimale Depotmischungen aussehen und informiert ausführlich darüber, wie sicher das Geld bei Banken ist. „Geldanlage für Vorsichtige“ (16,90 €) ist im Buchhandel erhältlich oder kann unter www.test.de/ vorsichtige-geldanlage bestellt werden.

interim management

Wenn Unternehmen Kosten senken und Abläufe optimieren müssen, ist vielfach der Einsatz krisenerfahrener Helfer nötig, weiß Thomas A. Kolaja, Geschäftsführer der Alvarez & Marsal Deutschland GmbH. Herr Kolaja, wie hat sich die Restrukturierungsbranche in den vergangenen Jahren verändert – welche Herausforderungen sehen Sie in der Zukunft auf die Branche zukommen? Die Branche der Restrukturierer, Sanierer und Berater hat sich in den vergangenen Jahren differenzierter und internationaler aufgestellt. Insbesondere bei Restrukturierungsfällen geht die Nachfrage hin zu konkreter Umsetzungsberatung. Das professionelle Management von Krisen gewinnt zunehmend an Bedeutung. Eine entscheidende Veränderung ist die Vielzahl der Beteiligten bei Krisenverhandlungen. Es sitzen weitaus mehr Banker und Investoren mit am Tisch als früher. Das macht eine Einigung auf schnelle Maßnahmen operativ wie finanziell nicht einfacher. Auf Grund der komplexen Kapitalgeberstrukturen ist ganzheitliches Corporate- und FinanceKnow-how angesagt. In zunehmendem Maße wird heute ein One-StopShopping Ansatz gefordert. Dieser Ansatz reicht vom Stresstest für Unternehmen über das Sanierungsgutachten bis hin zu leistungswirtschaftlichen und finanzwirtschaftlichen Sanierungs- und Restrukturierungskonzepten sowie deren konkrete Umsetzung. Hierzu zählen die Sanierung gemäß ESUG, inklusive Schutzschirmverfahren, Insolvenzplanverfahren und doppelnützige Treuhand. Es wird vorausgesetzt, dass ein Beratungsunternehmen durch konkrete Übernahme von Managementverantwortung in die Pflicht genommen werden kann und, z.B. in der Funktion eines Chief Restructuring Officers (CRO), die Umsetzung von ganzheitlichen Stabilitätsprogrammen nachhaltig stärkt. Sie haben namhafte Restrukturierungsfälle im Management operativ mit verantwortet. Wie würden Sie Ihre Aufgabe als Interim Manager beschreiben? Unsere primäre Aufgabe ist es, Vertrauen zu schaffen – Eigner, Kapitalgeber, Management und Belegschaft müssen an einem Strang ziehen. Des Weiteren müssen die erarbeiteten Programme zur Kostensenkung und Produktivitätssteigerung sowie zur Umsatzsteigerung umsetzungstauglich gestaltet werden. Im weiteren Verlauf unserer Tätigkeit steht daher die nachhaltige Implementierung und professionelle Steuerung von auf die gesamte GuV abzielenden Ergebnis-Verbesserungsprogrammen. Wichtig dabei ist es, dass finanzielle und operative

An einem Strang ziehen GEMEINSAM Wer ein Unternehmen restrukturiert, muss Management und Belegschaft für sich gewinnen. Thomas A. Kolaja, Deutschlandchef von A & M erläutert, wie das gelingen kann. Maßnahmen stets Hand in Hand erfolgen. Da auf das Management eine Flut von ungewohnten Aufgaben zukommt, wird die professionelle Unterstützung des Managements zum Erfolgsfaktor. Der Einsatz eines krisenerfahrenen, externen Helfers wird somit überlebensnotwendig. Wie reagiert die Belegschaft auf einen Restrukturierer, dessen vorrangige Aufgabe Kostensenkungsmaßnahmen sind – was ja auch die Personalausgaben betreffen kann? Eine Restrukturierung braucht glaubwürdige und pro-aktive Kommunikation. Die Wahrheit sagen. Klare Ziele formulieren. Die Leute wollen keine schöne Welt vorgegaukelt bekommen, sie wissen oft selbst am besten, wie es um die Realität bestellt ist. In einem diversifizierten Konzern muss das Topmanagement die Interessen unterschiedlicher Gruppen ausgleichen und auf eine gemeinsame Linie bringen.

Nachvollziehbare Maßnahmen einleiten und umsetzen – dann reagiert auch die Belegschaft positiv und zieht mit. Der Restrukturierer ist dann glaubwürdig, wenn er sich als Umsetzer und Helfer versteht, die verschiedenen Initiativen im Unternehmen orchestriert und selbst mit Hand anlegt. Viele Unternehmen haben bereits mehrfach Berater im Hause gehabt, leider allzu oft nur mit mäßigem Erfolg. Warum wurde dabei so wenig umgesetzt? Zu viel Theorie, zu wenig Umsetzung. Es ist ein neuer Typus von Managementberatung gefragt. Voluminöse Konzepte mit visuell anspruchsvollen Charts sind passé. Brillante Ideen sind häufig nur bedingt praxistauglich. Gefragt ist zunehmend eine Beratung, die über kleine Teams von hochspezialisierten Managern mit Führungserfahrung – ausgestattet mit Industrie- und Funktionskompetenz

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sowie Kapitalmarkt-Know-how – den Unternehmensentscheidern zur Seite stehen kann. Nur durch die Kombination aus Industrie-, Beratungs- und Restrukturierungsexpertise ist Erfolg zu erzielen. Damit wird sichergestellt, dass man auf Entwicklungen jederzeit gezielt reagieren kann. Da wir uns in einer globalen Welt befinden, muss diese Beratung auch global lieferfähig sein. Im Vordergrund sollten messbare Lösungen stehen, denn nur so kann den Kunden der wichtige und viel beschworene „Value Add“ auch tatsächlich geliefert werden. Was unterscheidet Alvarez & Marsal (A&M) von anderen internationalen Managementberatungen? A&M kann sich auf eine langjährige Restrukturierungsexpertise aus weltweit über 4.000 bearbeiteten Restrukturierungsmandaten seit 1983 stützen. Eingespielte und erfahrene Teams, ausgestattet mit breiter Industrieexpertise und internationalem Kapitalmarkt-Know-how, garantieren mit dem Einsatz bewährter Tools und Methoden eine schnelle Umsetzung in Kooperation mit unseren Kunden. Unser pragmatischer und ganzheitlicher Ansatz beinhaltet die Konzepterstellung und Umsetzung aus einer Hand und versetzt Unternehmen und Investoren in die Lage, umgehend Maßnahmen zu ergreifen und diese gewinnbringend umzusetzen. Wir stehen für messbare und nachhaltige Lösungen. Dabei spielt die Übernahme von Organ- und Funktionsverantwortung auf der Basis von Führungsexpertise eine wichtige Rolle. Sowohl unser unternehmerischer Ansatz, mit dem Angebot erfolgsorientierter Honorargestaltung, als auch unser weltweites Beziehungsnetzwerk zu Entscheidungsträgern von Unternehmen, Finanziers, Investoren, Politik und Medien sowie unsere internationale Reputation und globale Lieferfähigkeit bieten weiteren Mehrwert für unsere Kunden. Nachhaltige Veränderungen in Unternehmen herbeiführen und schnell konkrete Ergebnisse erzielen – das ist der Schlüssel unseres erfolgreichen Wachstums in den letzten Jahren. Weitere Informationen unter: www.alvarez-marsal.de

ALVAREZ & MARSAL Als global agierender Dienstleister für ganzheitliche Wertsteigerungsprogramme, Turnaround- und Sanierungsberatung sowie Interim Management unterstützt A&M Unternehmen, Investoren und Stakeholder ganzheitlich in allen funktionalen Unternehmensbereichen und Branchen.

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Experten auf Abruf ENTLASTUNG Etwas wagen, Chancen wahrnehmen – das ist unternehmerischer Alltag. Doch wenn Risiken eine Eigendynamik entwickeln, ist weder operative Hektik noch Aussitzen eine Lösung, sondern professionelle operative Hilfe gefragt. Und hier kann der Einsatz eines Interim Managers ein adäquater Schritt sein.

örg Kariger kam als Interim Manager zu einem außergewöhnlichen Projekt: KPM Königliche Porzellan-Manufaktur in Berlin, einst das Sinnbild für das „weiße Gold“, sollte wieder zu neuem Glanz verholfen werden. „Das Besondere war bei dem Interim Mandat, dass KPM kein Industriebetrieb, sondern noch heute eine Manufaktur ist, die in Handarbeit kleine Stückzahlen und Losgrößen herstellt. Das erforderte sehr differenzierte Maßnahmen und ein behutsames Vorgehen“, so Kariger. Friedrich II. von Preußen übernahm die Königliche PorzellanManufaktur im Jahr 1763 von einem Berliner Kaufmann, danach wurde KPM Besitz von sieben Königen und Kaisern. Viele Jahrzehnte war das Traditionsunternehmen Eigentum des Landes Berlin, bis dann ein Berliner Unternehmer 2006 die Manufaktur nach mehreren Privatisierungsversuchen erwarb und in den folgenden Jahren das Unternehmen neu aufstellte. „Aufgrund meiner Branchenerfahrung und persönlicher Referenzen bekam ich das Mandat als CRO. Die tägliche Kommunikation mit dem operativ involvierten Alleingesellschafter sowie regelmäßige Geschäftsleitungssitzungen mit ihm und den beiden Geschäftsführern ermöglichten enge Abstimmung und effizientes Vorgehen bei meiner Arbeit“, berichtet Kariger. Nach 15 Monaten waren die Themen und Projekte angegangen und weitgehend umgesetzt, so dass Kari-

gers aktiver Interimseinsatz beendet war. Noch heute ist er fallweise als Berater vor Ort involviert. Schwerpunkte der Repositionierung waren die Managementthemen Kapitalbindung, Lageroptimierung, Sortimentsbereinigung sowie die Neupositionierung von einer hochpreisigen Gebrauchsmarke zu einem internationalen Luxusgut. „Zur erfolgreichen Arbeit

ZIELGERICHTET Dr. Jörg Kariger, Executive Interim Manager: „Interim Manager sind Co-Piloten für Veränderungsprozesse.“

als Interim Manager gehört ein Verständnis für betriebliche, soziale und operative Abläufe, so schafft man es, die Mitarbeiter für sich zu gewinnen“, weiß Kariger aus langjähriger InterimErfahrung, denn es gilt nicht nur in einer Porzellanfabrik im wahrsten Sinne des Wortes „Scherben zu vermeiden“. Vertrauen schaffen So sieht auch Thomas Kolaja, Geschäftsführer von Alvarez & Marsal, die vorrangige Aufgabe für Interim Manager darin, Vertrauen zu schaffen, damit alle an einer Restrukturierung Beteiligten – Eigentümer, Kapitalgeber, Management und Mitarbeiter – an einem Strang ziehen. Auch wenn es als Wagnis erscheint, einen unbekannten externen Experten in ein Unternehmen zu holen, bieten sich vielseitige Chancen. Martin Schneider, CEO der Brainforce Gruppe, weiß aus langjähriger Branchenerfahrung, dass der Einsatz eines Interim Managers letztlich erfolgreicher und kostengünstiger ist als interne Lösungen, gerade bei diffizilen Themenstellungen wie Sanierung und Restrukturierung oder beim Betreten von Neuland wie einer Firmenexpansion nach Asien. Die Voraussetzung für eine effiziente und professionelle Arbeit ist offene Kommunikation der Beteiligten. „Aus falscher Geheimniskrämerei oder einfach Unerfahrenheit mit externen Beratern und Interim Managern hält man ihnen Informationen vor, die für ihre Arbeit wichtig wären

und geht damit unter Umständen das Risiko von Fehlentscheidungen oder Fehlverhalten ein, das oft schwerer wiegt als das geringe Risiko, dass da jemand, der ein Profi ist und eine Vertraulichkeitserklärung unterschrieben hat, plaudert“, ist die Erfahrung der Interim Managerin Ursula Stadler. Sie erhielt wichtige Informationen oft über andere Fachbereiche, Kollegen oder Mitarbeiter statt auf dem offiziellen Dienstweg, und musste diese erst einmal kritisch hinterfragen, weil man sie als externe Interim Managerin – bewusst oder unbewusst – nicht in die Standardinformationsroutinen oder Managemententscheidungen eingebunden hatte. Einsatzfelder für Interim-Manager „Als Interim Management wird der befristete Einsatz externer Führungskräfte zur Überbrückung von Vakanzen sowie die Übernahme temporärer Managementaufgaben bezeichnet“, so die Definition der DDIM, die Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e.V. Wie Martin Schneider, Eigentümer und CEO des Interim Anbieters Brainforce AG betont, ist der Einsatz von Interim Managern sehr breit, da Unternehmen sich Unterstützung für entscheidende Schlüsselfunktionen suchen, um auf Zeit ein bestimmtes Fach-Know-how zu erhalten oder ein spezifisches Projekt durchzuführen. So ist in 37 Prozent der Interim Mandate eine Vakanzüberbrückung und bei 26 Prozent Projekt-

interim management

management das Thema. Etwa ein Viertel der Fälle sind im Change Management und Sanierungen sind nur bei acht Prozent der Interim Manager Einsätze das Thema, ergab die jährliche Umfrage des AIMP, der Arbeitsgemeinschaft der Interim Provider. Früher waren der Begriff Interim Manager und Sanierer fast synonym, doch das hat sich deutlich geändert, so Ludwig Heuse, der seit 20 Jahren Interim Manager und Unternehmen zusammenbringt. Ebenso werden heute von den Auftraggebern nicht mehr voluminöse Konzepte gefragt, sondern spezialisierte Manager mit Führungserfahrung, Branchen- und Funktionswissen, die konkrete Umsetzung begleiten und verantwortlich an der Seite der Unternehmensentscheider unternehmen, berichtet Thomas A. Kolaja, Geschäftsführer bei Alvarez & Marsal, die schwerpunktmäßig mit ihren Interim Managementteams auf Sanierungs- und Restrukturierungsthemen spezialisiert sind. Interim Management wagen Doch warum ein externer Manager? Weil so ein Experte mit adäquatem Erfahrungshintergrund im Unternehmen eingesetzt werden kann, um die Risiken zu identifizieren, quantifizie-

VERMITTELN Jürgen Becker, geschäftsführender Gesellschafter der Manager Network GmbH betreibt den auf Interim Management spezialisierten Internet-Markplatz Manatnet.

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bei risikoreichen Entscheidungen, da wir als Interim Manager ja nicht in dieser Firma Karriere machen wollen, ergo können wir auch riskante Situationen oder firmeninterne Konflikte mit etwas mehr Rückgrat durchstehen. Interim Manager sind aufgrund ihrer Unabhängigkeit auch gewillt, Risiken zu übernehmen, die das interne Management gelegentlich scheut.“ Stadler, die als Interim Managerin im Bereich Prozessoptimierung und Projektleitung in der IT und bei Dienstleistern vor allem in den TIMES Industrien arbeitet, definiert es so: „Projektmanagement ist ein permanenter Drahtseilakt zwischen dem magischen Dreieck von Zeit, Qualität und Budget und den Erwartungen von Management, Fachbereichen, Kunden und Teammitgliedern.“ Und wenn nun im Unternehmen keine Hochseilakrobaten beschäftigt sind? Stadler sieht kein Problem: „Wir übernehmen als Interim Manager gerne auch die Verantwortung für die Leitung riskanter Projekte.“

ren und mit einem Maßnahmenplan anzugehen und zu implementieren. Wer spezialisiert ist auf Risikomanagement oder Sanierungen und dies nachweislich mehrfach bei Unternehmen durchgeführt hat weiß, was die kritischen Punkte, Stellhebel und adäquaten Maßnahmen sind. Denn in schwierigen Situationen gilt es, kurzfristig Veränderungen herbeizuführen. Im Finanzbereich heißt dies zum Beispiel die Liquidität zu sichern, die Kapitalbasis zu festigen und mit Banken, Lieferanten und Gläubigern zu verhandeln. Jürgen Becker, geschäftsführender Gesellschafter von Manatnet, berichtet vom Eigentümer eines Unternehmens mit 100 Mitarbeitern, der einen Sanierer auf Zeit suchte. „Der Kunde sagte mir, sein Unternehmen mache seit knapp zwei Jahren Verluste, und die Banken saßen ihm im Nacken. Er meinte, keine Glaubwürdigkeit mehr den Banken gegenüber zu haben und brauchte einen im Umgang mit Banken erfahrenen Interim Manager, der die ‚Burschen einfängt’ und ihn maßgeblich dabei unterstützte, sein Unternehmen wieder flott zu machen.“ Gerade beim Krisenmanagement, so die Interim Managerin Ursula Stadler, spricht vieles für externe Experten: „Wir haben oft stärkere Nerven

Weiteres Zukunftspotenzial Die New Economy setzte Zeichen und so herrschte bis zur Jahrtausendwende Offenheit in Firmen: „Kenn’ ich nicht, probier‘ ich mal!“, beobachtet Jürgen Becker, „nach dem Ende der

J U B I L ÄU M | 2 0 J a h re i nt e r i m - m a n a g e m e nt . d e

MANAGER AUF ZEIT SICHERN FLEXIBILITÄT „Sie wollen Kompetenz. Und wer soll‘s machen? Sprechen Sie uns an. Wir kennen sehr viele sehr gute Leute!“ Mit diesem Credo vermittelt Ludwig Heuse seit zwanzig Jahren Interim Manager und hat den Markt für Experten auf Zeit mitgeprägt. In den letzten Jahren haben sich die Anforderungen deutlich geändert, so die Analyse Heuses, denn das sich immer schneller wandelnde Konsumverhalten zwingt die Unternehmen, ihre Produkte und Dienstleistungen – ebenfalls in steigendem Tempo – an die neuesten Entwicklungen anpassen oder durch originäre Innovationen andere Marktteilnehmer zur Reaktion zwingen. Ludwig Heuse resümmiert: „Produkte und Dienstleistungen haben immer kürzere Lebenszyklen, oft geht es um ganze Technologien. Heute ist der Diesel angesagt, nächstes Jahr der Elektroantrieb, übernächstes Jahr die Brennstoffzelle.“ Dieses sich stetig verändernde Kundenverhalten zwingt laut Heuse Unternehmen zunehmend dazu, ihre Führungsmannschaften flexibel zu halten, denn der Experte für den Dieselantrieb nützt nichts in Zeiten, in denen die Kunden

auf Elektromobilität setzen. Das birgt laut Heuse neue Chancen: „In diesem Trend, zukünftig nicht nur die Belegschaften, sondern auch die Managementebene flexibel zu halten, sich kurzfristig Spezialwissen an Bord zu holen und es gegebenenfalls wieder rasch von der „Payroll“ zu bekommen, liegt ein erhebliches Wachstumspotential für das Management auf Zeit.“ Auch auf der Ebene der Führungskräfte hat das Konsequenzen, denn mit seinem Expertenwissen zu einem Markt, einem Produkt oder einem Geschäftsmodell wird in Zukunft niemand mehr bis zur Pensionierung „in Lohn und Brot“ bleiben. So hat sich auch das Berufsbild des Interim Managers in den letzten Jahren verändert. Mit seiner seit 2001 durchgeführten jährlichen Umfrage bei Interim Managern, die die Langzeittrends in diesem Geschäft dokumentiert – auch wenn Sanierungen ein wichtiges Einsatzfeld bleiben – belegt Heuse, dass Interim Management für viele Unternehmen inzwischen zur Normalität geworden ist, wenn Projekte mit klarem Enddatum zu stemmen sind, Spitzenbe-

ANPASSUNGSFÄHIG Der Einsatz von Interim Managern ist laut Heuse für viele Unternehmen zur Normalität geworden, um Spitzenbedarf abzudecken oder kurzfristig Lücken zu schließen.

darf abzudecken oder eine Position auszufüllen ist, bis der neue Stelleninhaber antritt. Heuse formuliert es so: „Schlussendlich ist Interim Management eine Vertragsform, keine Berufsbezeichnung.“ Grundsätzlich werden überall, wo Führungskräfte tätig sind, also in Industrie und Dienstleistung jenseits von Handwerk und Kleinbetrieben, auch Interim Manager eingesetzt. Dies gilt für sämtliche Fachgebiete und Know-how-Bereiche (Kaufleute, Ingenieure, Personalfachleute etc.), wobei es im Vergleich zu Festanstellungen durchaus unterschiedliche Schwerpunkte gibt. Heuse fasst zusammen: „Je mehr eine Tätigkeit zum Kern eines Unternehmens gehört bzw. dessen Identität ausmacht, wie zum Beispiel die Bereiche Strategie oder F&E, um so weniger wird man sie interimistisch besetzen, ausgenommen Sanierungsfälle, bei denen anderen Regeln gelten.“ Das klingt nach goldenen Zeiten für Interim Manager und vielversprechenden Projekten für Ludwig Heuse und seine Kunden. Weitere Infos unter: www.interim-management.de

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‚New Economy’ und den massiven Auswirkungen auf die reale Wirtschaft änderte sich die Richtschnur zu ‚Kenn‘ ich nicht, mach‘ ich nicht!‘“ Das kommt noch heute häufig vor und deshalb ist der erste Kontakt und Einsatz eines Interim Managers oft Pionierarbeit. Becker betreibt seit zehn Jahren mit seiner Internetplattform Manatnet auch direkte Kundenansprache. „Als wir anfingen, hatten drei Viertel der Unternehmen keinen Schimmer einer Ahnung, wovon wir redeten. Heute ist das Verhältnis genau anders herum: Drei Viertel der Unternehmen können mit Interim Management etwas anfangen.“ Das heißt jedoch noch lange nicht, dass sie dann auch auf Interim Management zurückgreifen. Doch der Markt hat sich in den letzten Jahren deutlich entwickelt, der AIMP führt seit Jahren regelmäßige Branchenumfragen durch. Der AIMPVorsitzende Anselm Görres blickt zurück: „Als wir im AIMP mit den Umfragen begonnen haben, lag 2005 das Marktvolumen unter 500 Mio. €. Der deutsche Interim-Markt hat sich deutlich weiterentwickelt, im Jahr 2012 ist es auf 2,2 Mrd. gestiegen mit etwa 14.000 Interim Managern, vielleicht sogar deutlich mehr, die in ganz unterschiedlichen Branchen eingesetzt werden.“ Interim ist fast zur Normalität geworden nach der Beobachtung von Ludwig Heuse: „Interim Management ist eine Vertragsform, keine Berufsbezeichnung, auch wenn natürlich nicht jeder Manager über das notwendige Talent und die passende Persönlichkeit verfügt.“ Deshalb ist es wichtig, eine klare Aufgabenbeschreibung zu erarbeiten und ein entsprechendes Anforderungsprofil für den Interim Manager zu erstellen. Hilfreich kann die Einschaltung eines erfahrenen Interim Providers ein, um eine Kombination zu finden, bei der Unternehmensanforderung und das Profil des Interim Managers, was Fach-, Sach-, und Persönlichkeitskriterien angeht, passen und wo letztendlich die Chemie stimmt. Schwarze Schafe gibt es wie überall, bei Interim Managern und Interim Providern, doch mit der notwendigen Sorgfalt, Prüfung von Referenzen und nicht zuletzt kritischen Fragen und dem persönlichen Eindruck lassen sich Risiken vermeiden. Offene und regelmäßige Kommunikation zwischen Auftraggeber und – nehmer verhindert Fehlentwicklungen. Denn letztendlich haben alle Beteiligten, Auftraggeber und InterimExperte, dasselbe Ziel: die Zusammenarbeit zu wagen und das Unternehmen erfolgreich zu stärken um gemeinsam Risiken zu erkennen, zu begrenzen und aus den damit verbundenen Chancen zu gewinnen. Dr. Vera Bloemer v.bloemer@visavis.de

interim management

KOMMUNIKATION Martin Schneider sucht für das Unternehmen den passenden Experten auf Zeit für den In- und Auslandseinsatz aus dem handverlesenen Brainforce M.A.S.T.E.R.-Pool.

F Ü H R U N G S K R Ä F TE

NEUE BRÜCKEN BAUEN Für passgenaue Lösungen im Interim Management sorgen Provider mit jahrelanger Erfahrung. Die VISAVIS-Redaktion sprach mit Martin Schneider von der Brainforce AG unter anderem über den globalen Ansatz seiner Experten. Innovationen und Manager auf Zeit – passt das zusammen, Herr Schneider? Welche Einsatzfunktionen gibt es noch? Manager auf Zeit sind Führungskräfte mit einer überdurchschnittlichen und breiten Berufs- und Lebenserfahrung. Diese Führungskräfte verfügen über Best Die Brainforce AG wurde 1979 in Zürich gegründet und ist heute führender Anbieter im Bereich Interim Management (Management auf Zeit) im deutschsprachigen Raum. Martin Schneider ist seit 2004 Chief Executive Officer (CEO) der BrainforceGruppe und seit Ende 2007 deren Eigentümer. Zurzeit verfügt Brainforce über eigene Standorte in Zürich (Hauptsitz), München, Wien, Moskau, Johannesburg, Bangkok, Hongkong und Shanghai. Interim Management, Projektmanagement, das Überbrücken von Management-Lücken, Restrukturierungen, Nachfolgeregelungen oder Unterstützung bei der Expansion ins Ausland sind die Kerngeschäfte von Brainforce.

Practice Methoden, welche oft sehr nutzbringend branchenübergreifend eingebracht werden und dort eine Innovation darstellen. Ein Manager auf Zeit ist eine Führungskraft, welche Fach-Knowhow mitbringt und bei Bedarf spezifische Projekte führt. Deshalb ist die Auswahl des bestgeeignetsten Managers auf Zeit für eine bestimmte Situation in einem Kundenunternehmen so entscheidend wichtig. Neben eigentlichen Führungsfunktionen in der Linie oder als Projektleiter gibt es oft auch Business Coaching Einsätze, bei welchen erfahrene Führungskräfte das bestehende Management in der Organisation unterstützen und für die nächste Führungsstufe aufbauen. Sie sind global tätig. Gibt es große Unterschiede zwischen den einzelnen Einsatzgebieten von Interim Managern je nach Land, beispielsweise im Vergleich zwischen Deutschland und China? Der Einsatz von Interim Managern ist breit und wenig abhängig von den jeweiligen Einsatzländern. In der Regel sind es industrielle Unternehmen, welche in einer oder mehrerer ihrer Schlüsselfunktionen eine Unterstützung anfordern. Wenn ein deutsches Unternehmen nach China expandiert, dann bietet sich ein interimistischer, erfahrener Werkaufbauer auf Zeit vor Ort an. Aus unserer Beobachtung ist dieser Lösungsansatz wesentlich erfolgreicher und letztlich kostengünstiger als die sogenannten in-

ternen Lösungen, welche meistens eine lange Lernkurve beinhalten. Wie helfen Sie Ihren Kunden, die Brücke bei der Erschliessung von Wachstumsmärkten wie China und Osteuropa zu schlagen? Brücken schlagen, heißt interkulturell effektiv und effizient kommunizieren und handeln zu können. In den vergangenen Jahren haben wir in China und Osteuropa große, qualitativ hochstehende Führungskräfte-Pools aufgebaut. Diese Interim Manager vor Ort sind einerseits lokale mit europäischer Geschäftserfahrung und andererseits ausländische Führungskräfte, welche sich dort niedergelassen haben. In bestimmten Situationen eignet sich ein chinesischer oder russischer Manager besser als der lokalisierte Deutsche oder Schweizer, in anderen Fällen setzt man mit Vorteil einen im Land lebenden Europäer ein. Auf wie viele Experten haben Sie Zugriff und in welchen Ländern herrscht besonders viel Nachfrage? In China verfügen wir mittlerweile über einen Pool von über 450 erfahrenen Führungskräften vor Ort. In Russland sind es etwa 250. In anderen osteuropäischen und in den südostasiatischen Ländern haben wir weitere mehrere Hundert Interim Manager, welche wir kurzfristig einsetzen können und die geeignet sind, tragfähige Brücken nach Westeuropa zu bauen. Weitere Informationen unter: www.brainforce-gmbh.de

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Eine Region mit Power

egensätze ziehen sich an! Wenn es ein Sprichwort gibt, das auf den Bodensee passt, dann ist es wohl dieses. Hier trifft Wasser auf Berge, Natur auf Kultur, Ruhe auf Dynamik, Tradition auf Innovation und starke regionale Verwurzelung auf internationalen Freigeist. All diese Faktoren sind mit verantwortlich dafür, dass sich die Vierländerregion aus Deutschland, Österreich, Schweiz und Liechtenstein zu einem der Hot-Spots in Europa entwickelt hat – und das in vielerlei Hinsicht: Der Tourismus boomt, die Wirtschaft brummt und immer mehr Menschen wollen dort wohnen, wo jedes Jahr mehrere Millionen Gäste Urlaub machen. Wie kann aus einer so komplexen Vielfalt eine harmonische Einheit entstehen? An der Antwort auf diese Frage arbeiten Thorsten Leupold und sein Team. Der Geschäftsführer der Bodensee Standort Marketing GmbH mit Sitz in Konstanz ist vom Potenzial der Bodenseeregion überzeugt. „Sie ist vor allem ein starker Wirtschaftsstandort und nicht nur eine Tourismusregion“, macht er deutlich. Zu den Aufgaben der grenzüberschreitenden Wirtschaftsförderung gehöre deshalb auch, den Standort nicht nur zu stärken, sondern internationalen Unternehmen und Investoren seine Vorteile zu präsentieren. Ziel sei es, den Bodenseeraum als Wirtschaftsstandort

ZUSAMMENSPIEL Die Vierländerregion am Bodensee kann viel mehr als nur Tourismus. Schließlich ist zwischen Schweizer Alpen und Schwäbischer Alb längst ein wirtschaftlicher HotSpot entstanden.

zu positionieren und zu vermarkten, indem alle vorhandenen Kräfte in der Region vereint und gebündelt werden, erklärt Leupold. „Neben der Wirtschaft werden zudem vorhandene Potenziale aus Tourismus, Wissenschaft, Kultur und Politik integriert und aktiv einbezogen.“ Als erste Maßnahme der gemeinsamen Marketing- und Kommunikationsoffensive wurde die Regionenmarke „Vierländerregion Bodensee“ entwickelt. Die Voraussetzungen dafür, dass Leupolds Vorhaben gelingt, sind denkbar günstig: Das Branchenspektrum

ist breit gefächert, zukunftsweisende Technologiebereiche haben Netzwerke gebildet und vier hochentwickelte Länder stellen ihre Potenziale und Ressourcen zur Verfügung. Der Bodensee mit seinem Einzugsgebiet hat, was eine Hightech-Region der Zukunft braucht. Das bestätigt auch Trend- und Zukunftsforscher Matthias Horx: „Zentral in Europa, eine blühende Gastronomie und kleinteilige Gourmet-Landwirtschaft, hohe ökologische Lebensqualität, einige namhafte HightechFirmen, spannende Universitäten wie die Zeppelin-Universität in Friedrichshafen und die Universität St. Gallen und eben drei Kulturen – wenn man die alemannische noch dazu zählt, wären es vier. Das ist schon die richtige Kombination, um die Human Resource anzulocken.“ Trotzdem gehe es in der Talent-Ökonomie um mehr, unter anderem um die Fähigkeit, Netzwerke zu gestalten. Genau daran wird am Bodensee unter Hochdruck gearbeitet. Thorsten Leupold blickt dabei über die Ländergrenzen hinweg und fasst es so zusammen: „Zu den vorhandenen Potenzialen und Standortvorteilen gehören neben dem Unternehmens- und Hochschulbesatz auch ein breites Infrastrukturangebot und die hohe Lebensqualität.“ Zudem werde das Branchenspektrum in verschiedenen Clustern gefördert. Dafür sorgt seit dem Jahr 2000 die „Clusterinitiative Boden-

see“. Unternehmen und Institutionen können so effektiver ihren Bedarf an Ressourcen äußern und erfolgreicher agieren. Derzeit sind es fünf Cluster, in denen sich Arbeitsgruppen intensiv damit beschäftigen, wie die jeweiligen Schwerpunkte in der Bodenseeregion gestärkt und weiterentwickelt werden können: Umwelttechnologie, Lebenswissenschaften und Biotechnologie, Nanotechnologie, Verpackungstechnologie und Luft- und Raumfahrttechnologie. Hinzu kommen die Cluster Mobilitätstechnologie, Informations- und Kommunikationstechnologie, Nahrungsmittelproduktion, Tourismus sowie Forst und Holz. Baden-Württembergs Finanzund Wirtschaftsminister Dr. Nils Schmid zeigt sich begeistert von der Idee: „Viele Cluster rund um den Bodensee wurden strategisch auf grenzüberschreitende Kooperationen ausgerichtet. Flankiert werden sie von einer großen Zahl an Forschungseinrichtungen. Durch diese Verzahnung wird auch die Entwicklung und Nutzung von Querschnitts-Technologien erleichtert.“ Bei so viel Engagement und intensiver Zusammenarbeit wundert es nicht, dass die deutsche Bodenseeregion zu den absoluten Spitzenreitern gehört, was Forschungs- und Entwicklungsintensität in Baden-Württemberg angeht. „Die Landkreise Konstanz und Bodenseekreis heben sich durch die Verflechtung mit ihren Nachbarregi-

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onen in Österreich, Liechtenstein und der Schweiz besonders hervor“, bestätigt Schmid. Das zeigt sich in den Erfolgsgeschichten der Unternehmen, die sich hier niedergelassen haben. Ein gutes Beispiel dafür, wie am Standort Bodensee Verbundenheit zur Region und internationaler Erfolg miteinander einhergehen, ist die ifm electronic gmbh. Das Familienunternehmen zählt zu den weltweiten Branchenführern, wenn es um Sensoren, Steuerungen und Systeme für die industrielle Automatisierung geht. Mehr als 1.600 Mitarbeiter entwickeln und produzieren im 18.000-EinwohnerStädtchen Tettnang (Bodenseekreis) Sensoren und Steckverbinder für den globalen Markt. Insgesamt rund 1300 Angestellte arbeiten zusätzlich in anderen Produktionsstätten im Ort, aber auch in Kressbronn und im bayrischen Wasserburg. So gilt für fast 90 Prozent des Produktportfolios nicht nur „Made in Germany“, sondern auch „Made in Lake Constance Region“. Firmen wie ifm sind es, die laut Minister Schmid verantwortlich sind für die wirtschaftliche Dynamik der Bodenseeregion: „Ihre Spitzenposition basiert vor allem auf der hohen Bedeutung forschungsintensiver Wirtschaftsbereiche und dem hohen Anteil Beschäftigter in Forschung und Entwicklung.“ Und wo Unternehmen Erfolgsgeschichte schreiben, stehen oft auch die Beschäftigten gut da. Für die beiden baden-württembergischen Bodensee-Landkreise beispielsweise hat dies zur Folge, dass dort das Pro-KopfWachstum beim Bruttoinlandsprodukt

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STANDORTMARKETING Die Bodensee Standort Marketing GmbH (BSM) ist als überregionale Wirtschaftsförderung Ansprechpartner für den Bereich Wirtschaft innerhalb der Vierländerregion Bodensee. Sie bietet Beratung rund um den Standort, Investorenservices, Ansiedlungsberatung & -werbung, Vermittlung von Gewerbeimmobilien und betreut die Clusterinitiative Bodensee (CLIB), das Cluster Forst & Holz, das Netzwerk Umwelttechnologie sowie den Botschafterclub. GLOBALISIERUNG „Power-Regionen“ gewinnen an Bevölkerung und Kaufkraft, so Matthias Horx.

AUFSCHWUNG Nils Schmid:„Die Vierländerregion überzeugt durch Forschungsintensität und Innovationsfähigkeit.“

mit teilweise 2,8 Prozent recht deutlich über dem Landesdurchschnitt von 1,6 Prozent liegt. Zukunftsforscher Matthias Horx sieht aber durchaus auch noch Potenzial nach oben: „Dass es am Bodensee ‚schön‘ ist, hat sich bereits herumgesprochen, und die Bewohner sehen das natürlich auch so. Aber ‚schön‘ ist es eben auch in Franken, Baden und an der mecklenburgischen Seenplatte. Die Frage ist doch, wie man junge Familien, Talente und ‚kreative

Klasse‘ anzieht.“ Die Antwort darauf haben ganz offensichtlich Unternehmen wie die Dominic Schindler Creations GmbH gefunden. Mit Leidenschaft für Technologie hat sie sich zum Innovationsführer bei Investitionsgütern entwickelt. Ohne talentierte, dynamische und international erfahrene Mitarbeiter wäre das unmöglich gewesen. So hat das Unternehmen zum Standort Lauterach in Österreich ein Office im schweizerischen Zollikon am Zürichsee eröffnet.

P RO D U K TD E S I G N | We g w e i s e n d e I n n ovat i o n

MIT LEIDENSCHAFT FÜR TECHNOLOGIE Design steht heute bei 80 Prozent der Maschinenbauer im Pflichtenheft. Die VISAVIS-Redaktion im Gespräch mit Dominic Schindler – Gründer der Agentur Dominic Schindler Creations mit Niederlassungen am Bodensee und Zürichsee – ist Pionier für über 2.000 realisierte Designprojekte in der Industrie. Sie sind überzeugt: „Gutes Design schafft Innovationen“. Was steckt dahinter? Gutes Design muss Innovationen schaffen. Oft herrscht die Meinung, dass es sich bei „Design“ lediglich um Form und Farbgebung handelt. Wir verfolgen da allerdings einen ganz anderen Ansatz. Design muss ein integraler Bestandteil einer jeden erfolgreichen Produktenwicklung sein. Denn nur so kann über das Design kostenreduzierende Lösun-

gen entwickelt werden, technische Innovationen und eine Ästhetik, welche ein Produkt verständlicher macht. Das ist gutes Design, alles andere ist nur Kosmetik. Sie designen für die Industrie. Wie wird Dominic Schindler Creations dem nötigen Branchen-Know-how mit seinem Team gerecht?

Wir hatten immer das Glück, dass uns die Auftraggeber sehr viel Vertrauen entgegen gebracht haben. Dies gab uns die Möglichkeit, mit unserem 40-köpfigen Team innerhalb von sechs Jahren über 2.000 Projekte im Bereich Interaction und Produktdesign im Markt erfolgreich zu etablieren. Dadurch entwickelt man ein unvergleichbares technisches Knowhow, welches sich letztlich auch wieder im kommerziellen Erfolg der Produkte widerspiegelt. Wann bezeichnen Sie eine Designentwicklung als erfolgreich? Schlussendlich versuchen wir immer wieder, die technische Leidenschaft mit dem ein Produkt entwickelt wurde, über das Design erlebbar zu machen. Design darf kein Selbstzweck sein. Weitere Informationen unter www.dominic schindler.com

Die BSM steht im engen Kontakt mit lokalen Institutionen und Organisationen und vermittelt bei Bedarf Kontakte vor Ort. Im Bereich Standortmarketing ist es Aufgabe der BSM, das Profil der Region als internationalen Wirt-

Thorsten Leupold, Geschäftsführer Bodensee Standortmarketing GmbH

schaftsstandort zu stärken. Dies reicht von Presse- & Öffentlichkeitsarbeit und der Bereitstellung von Informationsmaterial, bis hin zu Angeboten für internationale Delegationen. Durch gezieltes Standortmarketing und übergreifende Wirtschaftsförderungsprojekte wird die Vierländerregion Bodensee im Wettbewerb der Regionen weltweit als Wirtschaftsstandort positioniert. Auf Europas größten Fachmessen für Gewerbeimmobilien und Investitionen, EXPO REAL und MIPIM, präsentiert die BSM gemeinsam mit Partnern den Wirtschaftsstandort.

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Dominic Schindler Creations beweist, dass die Bodenseeregion auf dem besten Weg ist, zu dem zu werden, was Matthias Horx „Power-Region“ nennt, nämlich eine Gegend, die zunehmend an Bevölkerung und Kaufkraft gewinnt. „Diese Regionen sind eben keine entlegene Provinz mehr, sondern kulturell urbanisierte Landschaften, in denen bestimmte Faktoren wie Mehrsprachigkeit, Lebensqualität, Ökologie, Technologie und Bildung eine neue Synthese eingehen. Solche Cluster liegen oft an Schnittstellen, wo alte Nationalstaa-

ten aneinanderwachsen. Der Bodensee hat auch ein solches Potenzial.“ In vielen Sparten wird diese mögliche Leistungsfähigkeit bereits demonstriert, wobei Spitzentechnologie dabei nicht nur bei global agierenden Unternehmen, erfolgreichen Mittelständlern und innovativen Kleinbetrieben zum Einsatz kommt. So lief bereits 2007 am Klinikum Friedrichshafen das deutschlandweit erste Telemedizinprojekt zur Betreuung chronisch herzkranker Patienten. Anstatt zur Kontrolle in die Klinik fahren zu müssen, maßen sich die Teilnehmer

Bildung, Forschung und Entwicklung nehmen eine herausragende Stellung ein.

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mit speziellen Geräten selbst Puls und Blutdruck. Die Daten wurden anschließend automatisch an ein Versorgungszentrum übermittelt, die Kommunikation zwischen Patienten und Ärzten lief über entsprechend ausgestattete Fernsehgeräte. Auch sechs Jahre später schöpft das Klinikum Friedrichshafen noch immer aus dem Vollen, was die Möglichkeiten der HightechRegion Bodensee angeht. Damit dieses Potenzial genutzt werden kann, reicht es jedoch nicht, dass Firmen sich zusammen organisieren oder grenzübergreifend an ver-

TE L E M E D I Z I N | F L EX I B L E V E R S O R G U N G

EIN STÜCK MEHR LEBENSQUALITÄT Im November 2007 übermittelten herzinsuffiziente Patienten ihre Herzwerte erstmalig über ihren eigenen Fernseher an das Klinikum Friedrichshafen. Werte in privater Umgebung zu messen anstatt sich in stationäre Behandlung zu begeben: Für chronisch kranke Menschen bedeutet dies damals wie heute ein großes Plus an Lebensqualität. Die Kardiologie des Klinikums Friedrichshafen hat ohnehin einen ausgezeichneten Ruf. Spätestens seit 2007 ist sie auch europaweit in aller Munde. Mit der Verwirklichung des Telemedizin-Systems Motiva von Philips, als erstes Gesundheitsprojekt der Deutschen Telekom in Friedrichshafen, brach für einige Patienten der Klinik ein neues Zeitalter an. Zur besseren Vernetzung der städtischen Gesundheitsdienste setzt die „Mobile Visite“ das erste Projekt eines Leistungspakets aus Innovation und Technologie um.

Eine strenge Budgetierung im Gesundheitswesen verlangt dem Klinikum Friedrichshafen sowie Ärzten und Kostenträgern der Region eine extreme Haushaltsdisziplin ab. Ob Herzkrankheiten, Bluthochdruck oder Diabetes – volkswirtschaftlich stellen chronische Krankheiten eine große Belastung dar und setzen die Versorgungssysteme unter Druck. Mit der Telemedizin wird es möglich, Patienten optimal zu Hause zu betreuen und die Zahl stationärer Einweisungen deutlich zu reduzieren. Eine Schlüsselfunktion bei der effektiven Interaktion zwischen dem Klinikum Friedrichshafen, niedergelassenen Ärzten und chronisch kranken Teilnehmern des Pilotprojekts kommt dabei dem privaten Fernsehgerät des Patienten zu. Unkompliziertes Handling Für den Betrieb des individuellen Moni-

toring-Systems benötigen Patienten eine Set-Top-Box für den heimischen Fernseher, einen Breitbandanschluss, eine digitale Waage und ein Blutdruckmessgerät. Hat der Patient seine Medikamente genommen? Bewegen sich seine Messwerte im vorgegebenen Rahmen? Absolviert er sein vorgegebenes Bewegungsprogramm? Ob Blutdruck, Puls oder Gewicht - der kontinuierliche Datenaustausch im Netzwerk zwischen Patient, Klinik und seinem behandelnden Hausarzt gibt allen Beteiligten ein Höchstmaß an Sicherheit. Dass die engmaschige Patientenanbindung durch Telemedizin durchaus an die Versorgungsqualität einer persönlichen Betreuung heranreicht, haben die Teilnehmer des Motiva-Projekts schnell gemerkt: So laufen zum Beispiel Abweichungen vom Normalgewicht eines Kranken nicht als Datensatz in einem Re-

VOLLZEIT-ÜBERWACHUNG Für Mediziner bedeutet die mobile Visite eine kontinuierlich hohe Betreuungsintensität.

chenzentrum ein, um irgendwann später ausgewertet zu werden. Die enge Zusammenarbeit zwischen der Kardiologie des Klinikums und den in das MotivaSystem eingebundenen Hausärzten „erwischt“ den „Abweichler“ fern der Krankenhauskost sofort und initiiert umgehend einen korrigierenden Menü-Plan für den Selbstversorger. Mit Motiva können Mediziner ihre Patienten nach einem Krankenhausaufenthalt auch zwischen der persönlichen Konsultation überwachen, Daten auswerten und mögliche Risikosituationen oder Fehlverläufe in der Therapie frühzeitig erkennen. Hinweise auf Lücken in der eigenverantwortlichen Gesundheitsvorsorge, unregelmäßige Medikamenteneinnahme oder ausbleibende Rückmeldungen der Patienten lösen einen schnellen Rückruf und sofortige Anleitungen des medizinischen Personals aus. Für Ärzte und Pflegepersonal bedeutet die mobile Visite eine Betreuungsintensität, die so kontinuierlich ohne Telemedizin nicht zu leisten wäre – ein psychologischer Vorteil für die Motivation und Rehabilitation des Patienten. Patienten auf der sicheren Seite Für die digitale Kommunikation zwischen Hausarzt, Patient und Klinik liefert T-Systems alle Komponenten, damit der Informationsaustausch zuverlässig und vertraulich erfolgt: vom Integrationsserver über ein sicheres Breitbandnetz bis zum leistungsstarken Rechenzentrum. Dafür betreibt T-Systems ein eigenes, abgeschottetes und hochverfügbares IP-VPNNetz, das durch die Trennung von Internet, Zugangsbeschränkungen und Verschlüsselung die Vertraulichkeit des Datenverkehrs so sicher macht, wie das persönliche Vier-Augen-Gespräch. www.klinikum-friedrichshafen.de

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schiedenen Standorten agieren. Auch auf politischer Ebene ist ein gehöriges Maß an Engagement nötig, um vier Länder unter einen Hut zu bringen. „Die wirtschaftliche Zusammenarbeit über die Grenzen hinweg ist sehr eng“, sagt Schmid, dessen Ministerium seit 2011 den Vorsitz der Kommission Wirtschaft innerhalb der Internationalen Bodenseekonferenz innehat. 2013 stehen dort vor allem der Wissenstransfer und der Fachkräftemangel auf der Agenda. Thorsten Leupold vom Bodensee Standort Marketing sieht die Vierländerregion Bodensee auf dem richtigen Weg: „Bildung, Forschung und Entwicklung nehmen eine herausragende Stellung ein.“ Denn nur, wenn Unternehmen wie ifm oder Schindler auch künftig die Mitarbeiter finden, die sie suchen, ist die Zukunftsfähigkeit des Wirtschaftsstandortes Bodensee gesichert. Da trifft es sich gut, dass sich in der Vierländerregion Hochschulen an 30 Standorten befinden, darunter die international renommierte Hochschule St. Gallen, die Exzellenzuniversität Konstanz und die Zeppelin-Universität. Doch wer sicher gehen will, muss die Arbeitnehmer von morgen schon heute begeistern. Dr. Nils Schmid sieht die Region gut aufgestellt: „Die Unternehmen setzen früh an, um Jugendliche für eine Ausbildung zu gewinnen. Allein im Kreis Konstanz gibt es 114 Bildungspartnerschaften von Unternehmen mit 74 Schulen. In Friedrichshafen haben die ZF Friedrichshafen AG, die Stadt Friedrichshafen, der Verband Deutscher Ingenieure und Südwestmetall eine Wissenswerkstatt ins Leben gerufen, in der Kinder Phänomene aus Naturwissenschaft und Technik erleben können. In der Region Hochrhein-Bodensee sind zudem 198, in der Region Bodensee-Oberschwaben 192 Ausbildungsbotschafterinnen und -botschafter unterwegs, darunter eine Vielzahl mit technischen Berufen.“ Diese Auszubildenden stellen an den Schulen ihre Berufe vor und sollen auf diese Weise mehr Jugendliche für eine duale Ausbildung begeistern. Viele Weichen sind also gestellt. Doch was die Zukunft tatsächlich bringen wird? Das kann noch nicht einmal der sagen, der sich hauptberuflich mit genau dieser Frage beschäftigt. „Wie bei allen komplexen Themen gilt: Es kommt darauf an, ob Menschen die Chancen ergreifen und den Mut haben, die eigenen Landesgrenzen zu ‚überspringen‘. Das Potenzial hat die Region allemal“, erklärt Matthias Horx. Genau das setzen ungefähr eine Million Beschäftigte in den vier Ländern am Bodensee Tag für Tag aufs Neue um. Heike Thissen h.thissen@visavis.de

bodensee

TEAMWORK Mensch und Maschine müssen kooperativ zusammenarbeiten, um die Produktivität weiter zu steigern und Prozesse effektiver zu gestalten, weiß Martin Buck.

H I G H TE C H - S E N S O R E N

LEISTUNG NEU DEFINIERT Messen, steuern, regeln – das sind die Spezialgebiete der ifm electronic gmbh, weltweiter Branchenführer für Automatisierungstechnik aus Tettnang. Die VISAVIS-Redaktion sprach mit Martin Buck, Vorsitzender der ifm-Geschäftsführung, über die Zukunft der industriellen Automatisierung und den neuen ifm-Photomischdetektor efector pmd. Vor welchen Herausforderungen steht die industrielle Automatisierung heute? Die industrielle Automatisierung leistet schon heute einen maßgeblichen Beitrag, die Produktivität von Produktionsabläufen zu erhöhen. Produkte werden komplexer, Innovationszyklen schneller und der Entwicklungsaufwand größer. Die Herausforderung wird sein, die Bedienung und Handhabung von Sensoren einfacher zu machen, damit ein möglichst geringer Installationsaufwand realisiert werden kann. Darüber hinaus wächst kontinuierlich die Menge an Daten in Unternehmen. Daraus ergibt sich eine weitere Herausforderung: Die Datenvernetzung von Produkten, Menschen und Maschinen mit höheren ERPEbenen sinnvoll zu fördern, so dass Mensch und Maschine kooperativ zusammenarbeiten können, um so die Produktivität weiter zu steigern und Prozesse effizienter zu gestalten. Inwiefern arbeitet ifm mit wissenschaftlichen Institutionen und Kooperationspartnern zusammen? Wir kooperieren eng mit Fachhochschulen und Universitäten, die innovative Technologien mit hohem Potential haben und das Interesse mitbringen, die wissenschaftlichen Ergebnisse in die Industrie zu tragen. Nur dann entsteht eine Win-Win-Situation. Aber Innovationen entstehen bei ifm nicht nur durch Kooperationen, sondern auch durch rund 600 Entwicklungsingenieure, die

ifm in der Bodenseeregion beschäftigt. Wir entwickeln kontinuierlich selbst, geben Forschungsaufträge ab und industrialisieren wissenschaftliche Innovationen. Haben Sie ein Beispiel für eine Innovation aus einer Kooperation? Da gibt es eine Reihe Beispiele. Unser jüngstes ist sicher unsere neue PMDTechnologie. Bereits vor über 10 Jahren entwickelte Prof.-Dr.-Ing. Rudolf Schwarte von der Universität Siegen den Prototypen eines Lichtlaufzeitverfahrens. Die Praxis zeigte, dass der Prototyp noch einige Schwachstellen hatte. Nach zehnjähriger Entwicklungsarbeit war der Photomischdetektor erfunden, die Basis der heutigen PMD-Technologie. Einsatzgebiete der PMD-Sensoren sind die Füllstandsmessung, die Positionserfassung z.B. von Flurförderfahrzeugen in Hochregallagern sowie in autonomen industriellen Transportsystemen der Kollisionsschutz von Objekten. Wie wird dieser Photomischdetektor Ihren eingangs erwähnten Herausforderungen im Einsatz gerecht? Unser optischer Sensor efector pmd dient der millimetergenauen Abstandsmessung von Objekten bei hohen Reichweiten. Er arbeitet nach dem Prinzip des Lichtlaufzeitverfahrens: Das vom Sensor ausgesandte Licht benötigt eine gewisse

Zeitspanne, um zum Objekt und von dort reflektiert zurück zum Sensor zu gelangen. Diese Zeitspanne ist proportional zur zurückgelegten Distanz. Konventionelle Lichtlaufzeit-Sensoren benutzen als Empfangseinheit eine Photodiode. Eine zusätzliche Elektronik dient der Signalerfassung und -verarbeitung. Dieses Sensordesign ist teuer, groß und oftmals nicht für industrielle Positionsabfragen geeignet. Im Vergleich dazu ist die Empfangseinheit des PMD Sensors einfacher: Sowohl Sensorelement als auch Elektronik zur Signalauswertung sind im Photomischdetektor integriert. Somit ist es uns gelungen, einen Lichtlaufzeitsensor in der Größe und zum Preis eines Standardsensors anbieten zu können. Einweglichtschranken, Taster und Hintergrundausblendungsgeräte können somit durch ein einziges Gerät ersetzt werden, das darüber hinaus auch noch vor der Installation eingestellt werden kann. Das hält den Installationsaufwand klein und die Bereichsüberwachung einfach. Mit dem efector pmd3d haben wir außerdem den ersten industriellen 3D-Sensor entwickelt, der auf einen Blick Objekte räumlich erfasst. Wie beim efector pmd sind Lichtlaufzeitmessung und Auswertung auf einem Sensor-Chip integriert. Weitere Infos unter: www.ifm.com

WEITERENTWICKLUNG Sensoren überwachen mit 3D-Technologie.

franchising

TERMINE DeGUT, Deutsche Gründerund Unternehmenstage 2013 25.-26. Oktober 2013 Mehr als 130 Aussteller und das kostenlose Seminar- und Workshopprogramm bieten an zwei Tagen fundiertes Wissen und Beratung sowie intensive Kontakte zu Gleichgesinnten, Förderern und Mentoren.

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Gemeinsam stark SYNERGIEN Franchising bietet die Möglichkeit, eine erfolgreiche Geschäftsidee mehreren Partnern zur Verfügung zu stellen und den Geschäftstyp zu multiplizieren.

1. DFV-FranchiseMatching-Day 16. November 2013, Mainz Treffen - Prüfen - Partner werden: Im Zentrum steht das „matchen“ von Franchisenehmer-Interessenten und Franchisegebern sowie die innovative Vermittlung von Know-how durch „living pages“ und „world cafés“. Existenz 2013 16. November 2013, München Neben einem Angebot von 100 Fachvorträge und 60 Fachinformationsständen finden Existenzgründer / innen und Jungunternehmer / innen Informationen über verschiedene Franchisesysteme. Gründerwoche Deutschland 18.-24. November 2013, Deutschlandweit Gemeinsam mit dem Bundesministerium für Wirtschaft und Technologie werden in Zusammenarbeit mit verschiedenen Partnern an unterschiedlichen Veranstaltungsorten in Deutschland Workshops, Seminare, Planspiele, Wettbewerbe und weitere Veranstaltungen rund um das Thema Selbstständigkeit angeboten.

START Messe 02.-03. November 2013, Nürnberg Für Gründer/innen, Jungunternehmer/innen und Franchiseinteressierte ist die Messe eine Informationsplattform mit einem geballten Beratungsangebot, Vorträgen und Best-Practice-Beispielen.

er Franchisemarkt hat sich in den letzten Jahren grundsätzlich sehr positiv entwickelt“. Für Torben Leif Brodersen, Geschäftsführer des Deutschen Franchiseverbandes (DFV), steht fest, dass sich Franchise in der Wirtschaft etabliert hat. Seine relativ große Beliebtheit hängt einerseits mit erfolgreichen Konzepten vieler Franchisegeber, andererseits mit der – trotz einer vergleichsweise guten konjunkturellen Lage – immer noch zum Teil schwierigen Situation auf dem Arbeitsmarkt zusammen. Für Arbeitslose, aber auch viele Absolventen von Universitäten und Fachhochschulen ist Franchising eine denkbare Möglichkeit, die im Vergleich zur eigenen Unternehmensgründung weniger risikobehaftet ist. Inzwischen hat das Franchising fast alle Bereiche des Wirtschaftslebens durchdrungen, von der Textilwirtschaft über den Einzelhandel bis zur Optik. Die Zahl der Franchisenehmer in Deutschland stieg nach Angaben des DFV von 41.000 im Jahr 2002 auf fast 73.000 im Jahr 2012, die Zahl der in Franchiseunternehmen Beschäftigten von 362.000 (2002) auf 546.000 (2012). Auch bei

den Franchisegebern ist ein deutlich spürbares Wachstum zu verzeichnen – von 760.000 auf 985.000. Das Schwergewicht liegt dabei immer noch auf Dienstleistung (48 Prozent) und Handel (27 Prozent), während Gastronomie / Hotel (17 Prozent) und Hand-

ETABLIERT „In der Franchise-Wirtschaft ist ein spürbares Wachstum zu verzeichnen“, weiß Torben Leif Brodersen.

werk (acht Prozent) etwas schwächer repräsentiert sind. Franchising in der Gastronomie Gut möglich, dass sich das in absehbarer Zeit ändern wird, denn Torben Leif Brodersen sieht neben den Dienstleistungen eine besondere Dynamik in der Gastronomie: „Viele der neuen und innovativen Konzepte – die zu einem nicht geringen Anteil auch aus dem Ausland nach Deutschland kommen – stammen aus diesen beiden Bereichen.“ Beispiel Nordsee: Nordsee ist mit 117 Jahren eine der bekannten Größen in der Gastronomie und nach eigenen Angaben europaweit die „Nummer eins in Sachen Fisch“. Das Unternehmen bietet seinen Franchisenehmern „ein recht junges Konzept ohne festgefahrene Strukturen“ und Möglichkeiten zur Mitgestaltung. Nach einer erfolgreichen Konzeptprüfung wurde Nordsee als Vollmitglied in den DFV aufgenommen. Zu den Franchisenehmern zählt auch Stefan Fietz, der eines der drei Nordsee-Restaurants in Karlsruhe leitet. „Starke Marke, starke Produkte, starke Company“, schwärmt Fietz, der seinen Erfolg daneben auch auf seine „tolle

franchising

Mannschaft“ zurückführt. Ein weiteres Beispiel – die amerikanische Restaurantkette Kentucky Fried Chicken (KFC), die seit neuestem mit dem Slogan „Ist das noch Fast Food?“ für sich wirbt. KFC betont die Bedeutung guter Produkt- und Servicequalität für den Erfolg. In Deutschland betreibt das Unternehmen 95 Restaurants, von denen die Mehrzahl einen Umsatz zwischen 1,5 und 2,5 Millionen Euro im Jahr erwirtschaftet. Bis 2015 soll die Zahl der Restaurants in Deutschland auf 200 steigen, die Mehrzahl der Betriebe sollen von Franchisenehmern selbstständig geführt werden. KFC steht für faires Franchising, wie Sprecher des ebenfalls dem DFV angehörenden Unternehmens betonen: Das bedeutet die Einbeziehung der Franchisenehmer in Entscheidungen und Know-how-Transfer. Laut FOOD Report 2014 vom Zukunftsinstitut profitieren die Gastronomie-Größen dabei von einem deutlichen Trend in Richtung „Dining Out“: Dabei stehen „genussorientierte Essmotive“ (Freude am guten Essen), „erlebnisorientierte Essmotive“ (Essen als Event) und „zweckorientierte Essmotive“ (Essen zur Entspannung oder Ablenkung) nebeneinander. Immer deutlicher wird auch der Wert, den die Besucher dem Aspekt Nachhaltigkeit beimessen –

egal, ob Fisch, Geflügel oder Gemüse: Der Verbraucher erwartet in der Regel artgerechte Tierhaltung und einwandfreie Produktionsverfahren. Quereinsteiger erwünscht Doch auch bei den Dienstleistungen boomt das Geschäft. Beispiel: Mobilfunkmarkt. Claudia Burchard, seit 2007 bei mobilcom-debitel beschäftigt, hat sich im Mai 2012 mit einem eigenen Geschäft im sächsischen Döblen selbstständig gemacht. „Das Geschäftsmodell meines Arbeitgebers bot mir eine gute Möglichkeit zur Existenzgründung ohne großes Startrisiko“, betont die 26-Jährige. Vor allem in der entscheidenden Anfangsphase habe das Unternehmen sie bei der Entwicklung des Businessplans und der Finanzierung unterstützt. „Auch die Einstiegsgebühren und die Sicherheitsrücklage für die im Shop vorrätige Kommissionsware sind vergleichsweise gering und ermöglichen so einen einfachen Einstieg.“ Das Unternehmen gibt die Gestaltung des Shops vor und steuert auch zentral das Warensortiment; umgekehrt erhält Burchard bei der Kundenansprache, der Umsetzung von Aktionen und der Angebotsgestaltung viel Spielraum. Burchard fühlt sich vom Franchisegeber fair behandelt,

Z U WAC H S

Franchisenehmer (in Tsd.) 80 60 40

65,5 66,9

72,7

20 0

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Das Konzept überzeugt: Die Zahl der Franchisenehmer wächst kontinuierlich und hat sich in den letzten zehn Jahren fast verdoppelt

betont aber, es sei wichtig, „kaufmännische Grundvoraussetzungen oder auch Vertriebserfahrung mitzubringen und den Schritt in die Selbstständigkeit gründlich zu durchdenken“. Eine Einschätzung, die Dr. Martin Ahlert vom Internationalen Centrum für Franchising und Kooperation (F&C) teilt. Für Ahlert sind u. a. folgende Fähigkeiten und Qualifikationen besonders wichtig: kaufmännisches Grundverständnis, Spaß an der Arbeit im Franchisekonzept, Fleiß und Disziplin, Durchhaltewillen, Kommunikationsstärke gegenüber Kunden und Mitar-

beitern und die Bereitschaft, sich Wissen zu erarbeiten und weiterzugeben. Und natürlich Eigenkapital. Branchenund Wirtschaftskenntnisse hingegen seien zunächst nicht so wichtig, da diese durch die Franchisegeber geschult würden: „Viele suchen gerade nach branchenfremden Quereinsteigern, weil diese häufig besser den Empfehlungen eines Systems folgen, bzw. das System nach den erprobten Vorgaben umsetzen.“ Entscheidender Erfolgsfaktor, darin sind sich fast alle Experten einig, ist das Eigenkapital. Dazu gibt

Stefan Fietz, Franchisepartner

ICH BIN MEIN EIGENER KAPITÄN WERDEN AUCH SIE UNSER PARTNER. JETZT BEWERBEN.

Quelle:Infografik DFV

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www.nordsee.com/franchise

franchising

es Finanzierungshilfen und Förderprogramme, etwa von der Kreditanstalt für Wiederaufbau (KfW). Grundsätzlich gilt für die Kreditwirtschaft: Je etablierter ein Franchisekonzept ist, desto eher sind die Banken bereit, entsprechende Darlehen zu gewähren. Der DFV arbeitet mit dem Verband Deutscher Bürgschaftsbanken (VCB) zusammen, der eigene Franchisebeauftragte in den Kreditinstituten ernannt hat. „Sie sind dem Franchisegedanken gegenüber sehr positiv eingestellt und wollen ihn fördern“, erläutert Brodersen. „Der bestandene Systemcheck wird als positiv bewertet.“ Auch Sparkassen seien in der Re-

gel offen und tauschten ihre Erfahrungen aus. Skeptischer beurteilt Brodersen die Vergabepraxis der Arbeitsagenturen: „Beim Gründungszuschuss aus der Arbeitslosigkeit ist ein massiver Negativtrend zu verzeichnen.“ Systemcheck für Qualität Bei annähernd 1.000 Franchisekonzepten steht der Unternehmensgründer allerdings vor der Qual der Wahl. Einige Fragen können da weiterhelfen. Torben Leif Brodersen: „Welche Branche ist für mich attraktiv, welche Konzepte sind dort am Markt vertreten? Wie unterscheiden sie sich? Wie professionell und transparent ist

Viele Systeme suchen gerade nach branchenfremden Quereinsteigern, weil diese häufig besser den Empfehlungen eines Systems folgen.

E X I STE N ZG R Ü N D U N G | G e r i n g e s S t a r t r i s i ko

MEIN EIGENER CHEF Der Digital-Lifestyle-Provider mobilcom-debitel verfügt über mehr als 17 Jahre Erfahrung im Franchising. Von diesem Know-how profitieren seine Franchisepartner, die derzeit 161 von insgesamt rund 550 Shops in Eigenregie führen. Claudia Burchard ist eine von ihnen. Seit 2007 im Unternehmen, hat sie sich im Mai 2012 mit einem eigenen Shop in Döblen / Sachsen selbstständig gemacht. Im Kurzinterview erzählt sie von ihren Erfahrungen als eigenständige Verkaufsberaterin. Warum haben Sie sich für den Schritt in die Selbstständigkeit entschieden? Nach mehreren Stationen in verschiedenen Shops in Sachsen war ich zuletzt als Filialleiterin in Zwickau bei mobilcom-debitel angestellt. Ich wollte mich aber weiterentwickeln. Das Geschäftsmodell meines Arbeitgebers bot mir eine gute Möglichkeit zur Existenzgründung ohne großes Startrisiko. Gerade in der entscheidenden Anfangsphase hat mich mein Gebietsleiter intensiv dabei unterstützt, einen Businessplan und die Finanzierung gemeinsam zu entwickeln. Auch die Einstiegsgebühren und die Sicherheitsrücklage für die im Shop vorrätige Kommissionsware sind vergleichsweise gering und ermöglichen so einen einfachen Einstieg. Welche Voraussetzungen muss man als Franchisepartner mitbringen? Es ist wichtig, einige kaufmännische Grundvoraussetzungen oder auch Vertriebserfahrung mitzubringen und den Schritt in die Selbstständigkeit gründlich zu durchdenken. Hinzu kommt die Bereitschaft, ständig dazuzulernen und sich weiterzubilden. Fähigkeiten zur

AUSGEGLICHEN Claudia Burchard: „Franchising bietet Handlungsspielraum und Sicherheit zugleich.“

Mitarbeiterführung, Teamfähigkeit und Kundenorientierung gehören ebenso zu einer erfolgreichen Umsetzung wie die Bereitschaft zur Kooperation mit dem Franchisegeber. Inwieweit kann man als Franchisepartner selbst entscheiden? Zwischen mobilcom-debitel und mir besteht ein faires Geschäftsverhältnis. Klar, ich muss mich an einige Richtlinien halten: Über den Dekoguide wird zum Beispiel die Gestaltung des Shops vorgegeben, auch das Warensortiment wird zentral gesteuert. Dafür habe ich bei der Kundenansprache, Umsetzung von Aktionen und Angebotsgestaltung viel Spielraum und erhalte neben Schulungen zur Qualitätssicherung ebenso praktische Unterstützung bei Fragen.

Jeder Deutsche hat statistisch gesehen mehr als eine SIM-Karte. Lohnt sich eine Gründung in diesem Geschäftsfeld noch? Als Selbstständiger hat man großen Einfluss auf den eigenen Erfolg. Wenn man Spaß an seiner Arbeit hat, merken das auch die Kunden. Sie schätzen den persönlichen Service und eine kompetente Beratung. Die Produktwelt wird immer komplexer und erklärungsbedürftiger. mobilcom-debitel bietet mit einem breiten Sortiment an Zubehör und Produkten aus dem Bereich Digital-Lifestyle viel Potenzial für zusätzlichen Umsatz. Weitere Informationen unter www.md.de/partner/franchising. Bewerbungen und Anfragen an franchisepartner@md.de.

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der Franchisegeber? Wie werde ich als Franchisenehmer eingebunden, wie ist das Mitspracherecht organisiert? Wie gestalten sich die unterschiedlichen Konditionen der Anbieter? Was sind die Gegenleistungen für meine Gebühren? Und vor allem: Wie zufrieden sind die bestehenden Franchisepartner mit dem Konzept bzw. dem Franchisegeber?“ Eine Mitgliedschaft im DFV biete die Gewähr, dass bestimmte Qualitätsstandards eingehalten würden. Zusammen mit F & C und Fachleuten aus der Praxis hat der DFV einen Systemcheck für Franchisesysteme entwickelt, der alle drei Jahre die Qualität der Systeme misst. Ein Gütesiegel dokumentiert die Einhaltung von Mindeststandards. Dabei werden die Systeme auf „Herz und Nieren“ geprüft – von der Unternehmensstrategie über die Zufriedenheit der Franchisenehmer bis zum Management der Vor-Ort-Betriebe. Inzwischen hat sich der Österreichische Franchise Verband dem Systemcheck angeschlossen. Die Einhaltung von Qualitätsstandards ist ein guter Indikator für die Attraktivität eines Franchisenetzwerks, doch daneben zählen auch andere Faktoren. Sieger der jetzigen Situation seien laut Brodersen „erfolgreiche Franchisenetzwerke mit klarer Alleinstellung und Positionierung am Markt“. Solche Netzwerke verzeichneten einen überdurchschnittlichen Zuwachs an Mitgliedern und Gründern. Kundenstamm vor Ort etablieren Für Unternehmensgründer kann Franchising eine interessante Geschäftsidee sein, zumal Statistiken des Deutschen Industrie- und Handelskammertages (DIHK) belegen, dass viele Personen in der Existenzgründerberatung keine konkrete Geschäftsidee haben. Hier schaffen erprobte und bewährte Konzepte oft Abhilfe. Der Franchisenehmer wird zudem beraten und geschult, kann auf eine etablierte Marke zurückgreifen, erhält zudem Unterstützung bei Marketing und Vertrieb. Umgekehrt profitiert der Franchisegeber von der Vor-Ort-Präsenz des Franchisenehmers, dessen Hauptaufgabe darin besteht, einen Kundenstamm zu etablieren. Fachleute wie Brodersen sehen sie als „Lern- und Innovationsgemeinschaften“. Sie bestächen durch einen „engen Erfahrungsaustausch, der zum Ziel hat, gemeinsame Wettbewerbsvorteile weiterzuentwickeln.“ Dennoch will der Schritt in die Unternehmensgründung als Franchisenehmer gut überlegt sein, denn nicht jeder Interessent bringt die geforderten Fähigkeiten mit. Dr. Ralf Magagnoli r.magagnoli@visavis.de

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Advertorial

Ist das noch Fast Food? ERFOLG Die amerikanische Restaurantkette Kentucky Fried Chicken erobert mit ihrem Franchise-System den deutschen Markt. Herr Schepers, Herr Lenger, KFC gibt es seit 70 Jahren. Seit neuestem wirbt KFC mit dem Slogan „Ist das noch Fast Food?“. Was verbirgt sich dahinter? Wir kochen in unseren Restaurants täglich auf traditionelle Art. KFC setzt, wann immer es geht, auf frische Zutaten, die kurz nach der Lieferung von sorgfältig ausgebildeten Mitarbeitern in der Restaurantküche von Hand zubereitet werden. Zudem wird das Hähnchenfleisch nur von Lieferanten bezogen, die nicht nur den gesetzlichen Standards, sondern auch den strengen KFC Qualitätsanforderungen gerecht werden. Im vergangenen Jahr wurde KFC erneut als „Bestes Fast Food-Restaurant“ im Bereich Servicequalität ausgezeichnet. Warum ist Service in einem Schnellrestaurant so wichtig und wie wird dieser bei KFC realisiert? Für ein Lächeln haben wir immer Zeit: Neben gutem Essen erwartet unsere Gäste auch erst-

klassiger Service. In den KFC Restaurants auf der ganzen Welt beweist unser Team täglich aufs Neue, wie herzlich und kompetent eine schnelle Bewirtung sein kann. Unser Ziel ist es, Deutschlands beliebteste Fastfood Marke zu werden. Dies erreichen wir durch die einzigartigen Rezepturen unserer Produkte und den hervorragenden Service unserer Mitarbeiter, der im Jahr 2012 erneut vom Deutschen Institut für Servicequalität ausgezeichnet wurde. Weltweit gibt es bereits über 18.000 KFC Restaurants. Wie entwickelt sich KFC in Deutschland? Im Jahr 2012 wurden 16 neue Restaurants eröffnet. Doch das war erst der Anfang der KFCExpansionsstrategie: KFC hat dieses Jahr mit dem Start der ersten TV-Kampagne in Deutschland einen großen Schritt nach vorne gemacht. Seit der Erstausstrahlung am 29. Januar 2013 ist unser Umsatz auf vergleichbarer Restaurantfläche im zweistelligen Prozentbereich gestiegen. Derzeit haben wir 95 Restaurants, wo-

von die Mehrzahl einen Umsatz zwischen 1,5 und 2,5 Mio € macht. Im nächsten Schritt wollen wir auf über 200 Restaurants wachsen. Dabei soll die Mehrzahl der Betriebe von Franchisenehmern selbstständig geführt werden. Wie können Interessenten bei KFC einsteigen und was sind die Voraussetzungen? Wir suchen begeisterungsfähige Unternehmertypen, die eine hohe Dienstleistungsorientierung oder fundierte gastronomische Berufserfahrungen sowie idealerweise Personalführungskenntnisse vorweisen können. Damit die Unternehmensgründung auf eine solide finanzielle Grundlage gestellt werden kann, sollte ein Eigenkapital in Höhe von mindestens 200.000 EURO vorhanden sein. Inwiefern bietet das KFC Franchisemodell Entwicklungs- und Expansionsmöglichkeiten? Wir möchten zusammen mit unseren Partnern wachsen. Daher besteht für wachstumshung-

rige Unternehmertypen die Möglichkeit, nach erfolgreichem Start im KFC Franchisesystem weitere Betriebe zu eröffnen. Wir stehen erst am Anfang unserer Expansion, so dass es noch mehr als genügend erfolgsversprechende neue Standorte für Franchisepartner gibt. Insbesondere wollen wir auch in Oberzentren wie Passau, Magdeburg oder Flensburg expandieren. Was verbirgt sich hinter dem sogenannten Business-Rental-Modell? Unser Franchisemodell basiert auf dem Prinzip der Risikoteilung der Investition. KFC kauft das Grundstück und baut das Restaurant darauf auf eigene Kosten, während der Franchisepartner das bewegliche Inventar erwirbt. Der Franchisepartner mietet das Gebäude von KFC und muss daher weniger liquide Mittel zu Beginn der Geschäftstätigkeit aufbringen. Und was ist der Kern der One-System Philosophie? KFC holt sich die Meinung der Franchisepartner ein und involviert sie, bevor Entscheidungen getroffen werden. Dabei achten wir bei der Entwicklung unserer Standards auf die Wirtschaftlichkeit der Franchisenehmer. Franchisebetriebe profitieren zudem von dem Know-How der spezialisierten Mitarbeiter in unserem Restaurant Support Center. Der Deutsche Franchiseverband verpflichtet über seinen Ethikkodex seine Mitglieder zu seriösem Franchising. Ist KFC Mitglied im DFV? KFC steht für faires Franchising. Aus diesem Grund sind wir Mitglied im Deutschen Franchiseverband.

Wohin können sich potenzielle KFC Franchisepartner wenden, um mehr über das Erfolgsmodell KFC zu erfahren? Auf unserer Homepage www.kfc.de finden sich im Bereich Franchise weitere Informationen zum Franchisesystem von KFC. Dort ist auch ein Antragsformular für Franchiseinteressenten hinterlegt. Das Formular kann ausgefüllt und an KFC geschickt werden. Wir setzen uns dann umgehend mit dem potentiellen Franchisepartner in Verbindung.

Kontaktdaten:

AUSBAU Von der KFC-Qualität sollen deutlich mehr Kunden begeistert werden. Darüber sprechen Glenn Curth, Marco Schepers und Ralf Lenger (v.l.n.r).

Yum! Restaurants International Ltd. & Co KG Wanheimer Str. 49 40472 Düsseldorf sogoodfranchising@yum.com

logistik

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Fit für den Welthandel

er Logistikstandort Deutschland hat als Drehscheibe für den Welthandel viel zu bieten. Neben China, Brasilien, Russland oder Südafrika eröffnen sich deutschen Unternehmen mit innovativen Ideen und Lösungen neue Märkte und Chancen. Herausforderungen ergeben sich vor allem aus der Verschiebung der Handelsrouten. Dadurch wird der Anteil Deutschlands am wachsenden Welthandel in den nächsten Jahren zwar leicht abnehmen. Der Wirtschaftsbereich Logistik wird dies jedoch voraussichtlich durch seine breit aufgestellte internationale Tätigkeit kompensieren können. Der Logistiksektor ist an der herausragenden Rolle der deutschen Wirtschaft im Welthandel doppelt beteiligt: erstens in der Gestaltung und Abwicklung der weltweiten Warenströme, zweitens als Know-how-Träger. „So sind zum Beispiel in den BRICLändern die Logistik und das SupplyChain-Management längst nicht so entwickelt und die Prozesse noch nicht ausgefeilt. Auch die technische Ausstattung und Informationstechnologie ist noch nicht auf dem hierzulande realisierten Entwicklungsstand“, sagt Prof. Dr.-Ing. Raimund Klinkner, Vorstandsvorsitzender der Bundesvereinigung Logistik (BVL) e. V. Deutsches Expertenwissen würde deshalb in diesen Ländern lebhaft nachgefragt. Studierende aus Pakistan, Aserbeidschan, Indien, Russland und Kolumbien beispielsweise bereiten sich derzeit neben ihren deutschen Kommilitonen

VORREITER Deutsche Logistikunternehmen sind als Know-how-Träger weltweit geschätzt und operieren global – mit den dazu gehörenden Herausforderungen.

an der IUBH School of Business and Management, Bad Honnef, auf ihren Berufseinstieg im Bereich Logistik vor. Eine in diesem Jahr unter weltweit rund 1.700 Fach- und Führungskräften aktuell erhobene Studie der Bundesvereinigung Logistik zu den Trends und Strategien in der Logistik und im Supply-Chain-Management nennt im Wesentlichen drei Herausforderungen, die sich besonders im internationalen Kontext stellen: Einerseits die mangelhafte Infrastruktur in vielen Ländern, die logistische Leistungen teuer macht und möglicherweise die Qualität, besonders die Lieferzuverlässigkeit, verringert. Zweitens die Risiken durch die volatile Entwicklung von Währungen und Finanzmärkten, die in betriebswirtschaftlichen Entscheidungen vorweg genommen werden müssen, was aber nur

sehr begrenzt gelingt. Ferner Regularien mit zum Teil protektionistischen Wirkungen, zum Beispiel beim Zoll, die ebenfalls schwer kalkulierbare Risiken darstellen und zu Zeitverzug und entsprechenden Kostensteigerungen führen können. „Logistikunternehmen, die global agieren, müssten vor allem ihre operative Exzellenz verbessern“, so Klinkner. Das heißt, alle Planungen so umzusetzen und alle operativen Prozesse strategisch so auszurichten, dass die gewünschten Leistungen auch erbracht werden. Notwendig seien ferner interkulturelle Kompetenz einschließlich adäquater Sprachkenntnisse, andererseits intensive Marktanalysen, organisatorische Vorarbeit, die Auswahl verlässlicher Partner sowie die Auseinandersetzung mit den rechtlichen und bürokratischen Gepflogenheiten im Zielland. Grundbedingung für eine gute Performance im internationalen Kontext sei vorab jedoch die operative Exzellenz im Heimatmarkt. „Hier ist sozusagen das Testfeld“, so Klinkner. Logistische Leistungen und Lösungen, die unter den vertrauten Bedingungen des heimischen Marktes tragfähig seien, hätten mit einer gewissen Wahrscheinlichkeit auch international Potenzial. Die Übertragung in ausländische Märkte könne in den meisten Fällen jedoch nicht 1:1 erfolgen. Viele Anpassungen seien erforderlich. Weitere wichtige Aspekte, mit denen sich auch der diesjährige 30. LogistikKongress der BVL unter dem Motto „Impulse, Ideen, Innovationen“ be-

fasst, sind der gesellschaftliche Wandel, wissenschaftlicher Fortschritt und wirtschaftlicher Erfolg. Ein zunehmend wichtiger werdender Faktor innerhalb einer Supply Chain in einem schneller werdenden globalen Markt mit seinen vielfältigen Anforderungen und Bestimmungen ist das Risikomanagement. Laut Schätzung belaufen sich die Kosten für weltweiten Frachtdiebstahl heute auf etwa 45 Milliarden Euro pro Jahr. „Die Verminderung dieses Risikos ist also ein bedeutsamer Wettbewerbsvorteil in der Logistikbranche“, sagt Matthias Heimbach, Senior Vice President Freight Management Europe bei CEVA Logistics. Deshalb habe man globale Sicherheitsinitiativen implementiert und zertifizieren lassen. Zu den weiteren Erfolgsfaktoren für das Supply-Chain-Management zählt die Einhaltung zugesagter Liefertermine für mehr Kundenzufriedenheit und Kundenbindung. Wer verlässlich und zeitgenau liefert, hat einen wesentlichen Wettbewerbsvorteil. Für das Unternehmen BPW Bergische Achsen Kommanditgesellschaft, das rund 7.500 verschiedene Ersatzteile weltweit ausliefert, bedeutet das: Mit einem eigenen Logistikzentrum im Hintergrund werden Komponenten nicht nur zum richtigen Zeitpunkt, sondern auch gleich einbaufertig geliefert. So reduzieren sich nicht nur Lagerkapazitäten, sondern zugleich auch die Anzahl der Lieferanten. Bei der Umsetzung erfolgreicher Supply-Chain-Konzepte spielen auch Logistikimmobilien eine wichtige

M E H RW E RT | Te l e m at i k i m F l o t t e n m a n a g e m e nt

TRANSPORTPROZESSE EFFIZIENT GESTALTEN Kurze Lieferzeiten und umfassender Service sind wichtige Kriterien, wenn es um die Ausführung von Transportaufträgen geht. Um im Wettbewerb konkurrenzfähig zu sein, ist es für die Transportunternehmer daher entscheidend, logistische Herausforderungen besonders effizient und wirtschaftlich zu meistern. Integrierte Trailer-Telematiksysteme von BPW und idem schaffen für Flottenbetreiber einen echten Mehrwert. Mit den branchenspezifischen Lösungen können Trailerdaten wie Position, Türbewegung, Kühlaktivität oder Reifenluftdruck in Echtzeit kontrolliert werden. Bei Abweichungen von individuell festgelegten Sollwerten kann der Spediteur – unabhängig vom Fahrer und Koppelstatus des Trailers – schnell auf unvorhergesehene Ereignisse reagieren. Aktive Warnhinweise über ein Webportal, via EMail, SMS oder App weisen direkt auf Störungen hin. Dabei kann die Auswertungs-Software TCC Web von

WETTBEWERBSVORTEIL Telematik-Lösungen sorgen für mehr Sicherheit und Transparenz.

ECO Tronic TCONTROL bereits bestehende Telematik-Lösungen integrieren und bietet eine Schnittstelle zu allen gängigen EBS-Systemen. Mit dem Einsatz von BPW Trailer-Elektronik lassen sich nicht nur die Transportprozesse sicherer und transparenter gestalten, auch die Instandhaltung der Trailer lässt sich zuverlässig und vorausschauend planen: Zukünftig sollen über eine App schon während der Fahrt Verschleißdaten mobil angezeigt werden. Beim Erreichen von Verschleißgrenzen oder der Überschreitung von Grenzwerten werden Push-Nachrichten an das mobile Endgerät gesendet. Gleichzeitig können über die mobilen Apps die nächstgelegenen Servicestellen angezeigt werden. Das bringt für die Flottenbetreiber deutliche Vorteile und versetzt sie in die Lage, ihre Betriebskosten zu senken und die Effizienz ihres Flottenmanagements zu steigern. Weitere Informationen unter: www.bpw.de

logistik

30. DEUTSCHER LOGISTIK-KONGRESS

Z E RTI F I Z I E R U N G | S i c h e re L i e fe r ke t t e n

RISIKOMANAGEMENT IN DER SUPPLY CHAIN Die Risikominimierung in der Supply Chain wird in einem schnellen, globalen Markt mit seinen vielfältigen Anforderungen immer wichtiger und ist heute ein bedeutsamer Wettbewerbsvorteil in der Logistikbranche. VISAVIS sprach darüber mit Matthias Heimbach, Senior Vice President Freight Management Europe, der CEVA Logistics GmbH. Laut Schätzung belaufen sich die Kosten für weltweiten Frachtdiebstahl heute auf etwa 45 Mrd. Euro pro Jahr. Was unternimmt CEVA, um die Lieferkette ihrer Kunden zu schützen? CEVA hat globale Sicherheitsinitiativen implementiert und zertifizieren lassen, was uns zu einem bevorzugten Logistikanbieter, insbesondere für Kunden aus dem Bereich High Tech und anderer hochwertiger Güter macht.

Welche Sicherheitsinitiativen hat CEVA denn implementiert? CEVA nimmt an den beiden großen Sicherheitsinitiativen der Weltzollorganisation und der Europäischen Union teil und wurde bereits in den Jahren 2006 bzw. 2008 zertifiziert und seitdem regelmäßig auditiert. Die Zertifizierung zum „Zugelassenen Wirtschaftsbeteiligten“ (AEO) bzw. zum „Reglementierten Beauftragten“ erfordert u.a. den Nachweis einer Reihe von Sicherheitsmaßnahmen, von der Gebäudesicherheit über den Transport. Dies reicht von Alarmanlagen, Kameras und Zugangskontrollen bei Gebäuden bis hin zu speziell gesicherten Transportmitteln auf Straße und Schiene. Darüber hinaus durchlaufen unsere Fahrer und Mitarbeiter regelmäßige Sicherheitsschulungen durch zugelassene Ausbilder. Im April dieses Jahres ist die Übergangsfrist für die EU-Richtlinie

ANSPRUCH „Kunden aus den Bereichen Hightech und hochwertige Güter setzen auf globale Sicherheitsinitiativen“, erklärt Matthias Heimbach.

Rolle. Durch kürzer werdende Innovations- und Produktzyklen besteht ein hoher Kostendruck. „Deutsche Mittelständler und Großunternehmen setzen dabei verstärkt auf einen Finanzierungsmix“, sagt Logistikimmobilien-Experte Christof Mozzi von der DAL Deutschen Anlagen-Leasing. Als solider, langfristiger Baustein gewinne dabei die Asset-basierte Unternehmensfinanzierung über Leasing weiter an Bedeutung. Denn mit diesem Instrument würden nicht nur die klassischen Leasing-Vorteile wie Liquiditätseffekte und langfristige Finanzierungssicherheit sowie Bilanzneutralität erzielt. Mit den rich-

Logistikunternehmen, die global agieren, müssen vor allem ihre operative Exzellenz verbessern.

EU 185 / 2010 abgelaufen. Wie geht CEVA mit den neuen Anforderungen an die Luftsicherheit um? Der Versender ist seit April verpflichtet, sich behördlich zum sogenannten „Bekannten Versender“ akkreditieren zu lassen, will er weiterhin Luftfracht in der sicheren Lieferkette versenden. Ist dies nicht der Fall, muss die Fracht aufwändig und kostenträchtig von einem „Reglementierten Beauftragten“ kontrolliert werden, wodurch die Menge der zu kontrollierenden Fracht deutlich gestiegen ist. CEVA greift hierfür auf deutschlandweit anerkannte und zertifizierte Dienstleister zurück. Für Engpasssituationen wurde eine Notfalllösung über das CEVA-Hub in Frankfurt eingerichtet. Wie geht CEVA mit dem immer wichtiger werdenden Thema „Trade Compliance“ um? Das Thema hat für uns einen hohen Stellenwert. Nationale und internationale Restriktionen reglementieren immer stärker die Ausfuhr bestimmter Güter in bestimmte Länder. Personen und Firmen müssen auf eventuellen terroristischen Hintergrund überprüft werden. Zuwiderhandlungen sind mit hohen Strafzahlungen belegt und wir unterstützen unsere Kunden dabei, die verschiedenen Vorschriften einzuhalten. Wie stellt CEVA sicher, dass alle Mitarbeiter mit dem Thema „Compliance“ arbeiten und dessen Notwendigkeit verstehen? Wir haben ein globales Ausbildungsprogramm – genannt „Compliance Academy“ – welches verschiedene Module und Tests beinhaltet, um sicherzustellen, dass alle unsere Mitarbeiter die Materie verstehen. www.cevalogistics.com

tigen Partnern könnten auch neue Finanzierungsquellen erschlossen werden. Nicht zuletzt müssen sich Logistikunternehmen auch im internationalen Wettbewerb mit den Themen Nachhaltigkeit und Ressourceneffizienz befassen. Das heißt, mit Konzepten, die auf ökonomischer, ökologischer und sozialer Nachhaltigkeit beruhen und damit Chancen für zukünftige Generationen schaffen. Unter Berücksichtigung all dieser Kriterien sind deutsche Logistikunternehmen auch in sich verändernden Märkten gut aufgestellt. Armin Hille a.hille@visavis.de

Vom 23. – 25. Oktober 2013 findet im Hotel InterContinental und im Schweizerhof in Berlin wieder der jährliche Logistik-Kongress der Bundesvereinigung Logistik (BVL) statt. Ein Grundgedanke hinter dem Deutschen Logistik-Kongress ist und war, mit entsprechender Öffentlichkeitswirkung logistisches Wissen unter den Fachleuten zu verbreiten und mittelbar auch ins breite Publikum zu tragen.

Bildquelle: Foto: BVL / Bublitz

VISAVIS ECONOMY

Von Anfang an als Plattform für Kontakte und Geschäftsanbahnungen gedacht, ist der Logistikmarkt auf keiner anderen Veranstaltung in Deutschland so greifbar wie hier. Seit 1985 wird der Logistik-Kongress zudem von einer Fachausstellung begleitet. Heute ist der Deutsche LogistikKongress die wichtigste jährlich ausgerichtete Logistikveranstaltung Europas und hat sich mittlerweile zum zentralen Treffpunkt der Wirtschaft in Deutschland entwickelt.