2h vision industrial no 26 by VISION INDUSTRIAL

EDITORIAL COOPETENCIA

DIRECTORIO Director del Consejo Editorial Raúl Valle Rodríguez raulvalle@visionindustrial.com.mx

No, no está leyendo mal querido lector, ni es un error de imprenta o de dedo que luego suelen ocurrir. La palabra Coopetencia existe y es una combinación de las palabras Cooperación y Competencia. La palabra viene a colación porque en nuestras páginas centrales y engalanando nuestra portada, el Clúster Automotriz de San Luis Potosí en voz de su Director, Héctor Soto Aduna, la utiliza y la conceptualiza en su artículo de presentación y además la transforma en un eslogan “Colaborando para competir”. Así, esta palabra de 11 letras nos lleva a lo que en este espacio hemos insistido mucho, la necesidad de trabajar en la Región del Bajío como un bloque de cooperación que lo lleve sostenidamente mucho más alto de lo que se está logrando, manteniendo una sana competencia.

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Parecieran conceptos antagónicos, pero los clústers demuestran lo contrario, ya que en ellos se unen compañías competidoras en la búsqueda de un fin como es el de mayor desarrollo y competitividad, sin que ello implique dejar a un lado su competencia natural. Así también, los estados de Aguascalientes, Guanajuato, Querétaro y San Luis Potosí, además de buena parte de Jalisco, estados que están alcanzando altos índices de desarrollo industrial, donde se está concentrando la mayor parte de la inversión extranjera (manufacturera), y que están entre los de mayor aportación al PIB, deben entrar al concepto de Coopetencia a fin de enfrentar los retos por venir y que es mejor enfrentar de manera conjunta que como entes individuales; las exportaciones hacia Estados Unidos han venido a la baja y se acerca el Acuerdo de Asociación Transpacífico (TPP), por lo que la Región requiere una logística conjunta que permita alcanzar una mayor competitividad, además de aspectos de desarrollo del capital humano y de la proveeduría local, y, como lo menciona el Ing. Soto, “hagamos sinergias para que lejos de competir como Estados nos complementemos a través de una agenda de trabajo común”.

RAÚL VALLE Director del Consejo Editorial

Visión Industrial Revista SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

VnIndustrial Visión Industrial

Directora de Comercialización Rocío Montfort Abarca rociomontfort@hotmail.com Comunicación y redes sociales Gerardo Zamora Ocaña comunicación@visionindustrial.com.mx Dirección de Arte: 2D Editorial 2deditorial@gmail.com Diseño: Claudia Reyes Morales Comercialización: Rocío Montfort Abarca rociomontfort@hotmail.com X-Media: México, D.F. arturo@x-media.com.mx Contador General: C.P. Edith Morales González Colaboradores Fernanda Alcalá (fernandaa@logytrade.com) Gilberto Alfaro (asesoría@kpmg.com.mx) J. Alejandro González (jalejandro.gonzalez@goepconsultores.com) Jesús González (asesoría@kpmg.com.mx) Ismael Hernández Guerrero Manuel Herrera Gutiérrez (ecología@coparmexjal.org.mx) Alfredo Kupfer Domínguez (akupfer@sanchezdevanny.com) Alfonso David Loaeza Becerril (alfonso.loaeza@ciateq.mx) Jesús López (info.dqs@dqsmexico.com) Jorge Arturo López Mátuz (jalmatuz@hotmail.com) Bernardo Mendoza Santoyo (bms@cio.mx) Alberto Mondelli (asesoria@kpmg.com.mx) David Puente Tostado (dpt@sanchezdevanny.com) Sebastián Rosales Ortega (srosales@sanchezdevanny.com) 2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, Col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 5, Número 26. Revista Bimestral Mayo - Junio 2016. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

ÍNDICE

08 10 14 18

CLAVES PARA GESTIONAR EL TALENTO EN LA INDUSTRIA DE ENERGÍA.

CAPITAL HUMANO

EXPATRIACIÓN

ASPECTOS QUE GENERALMENTE PASAMOS POR ALTO.

22 26 28

PARA NO PERDERSE

LA VIDA DE Π-PI

OPERACIÓN INDUSTRIAL

EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO

INFLUENCIA E IMPORTANCIA DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

30 34

CUMPLIMIENTO LEGAL DE LAS EMPRESAS EN EL ALCANCE DE LA COMPETITIVIDAD.

VISIÓN INDUSTRIAL

CLUSTER AUTOMOTRIZ SAN LUIS POTOSÍ A.C.

COMITÉ DE AUDITORÍA PRIORIDADES Y RETOS PARA DIRIGIR EL NEGOCIO.

CALIDAD

¿POR QUÉ LAS NORMAS SE DEBEN REVISAR? DE BS OHSAS 18001:2007 A ISO 45001

ECONOMÍA

REFORMA ENERGÉTICA

¿CUÁL ES SU VERDADERO POTENCIAL?

DESARROLLO INDUSTRIAL

LA EMPRESA FAMILIAR

MAYO - JUNIO 2016

CUANDO LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO BAJAN…

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

NECESARIA Y CONVENIENTE PARA LA FORTALEZA NACIONAL.

LA TÉCNICA

SCAFFOLDS BIOCOMPATIBLES CIATEQ, PREPARADO PARA LA

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CAPITAL HUMANO

NUEVA GENERACIÓN DE MATERIALES POLIMÉRICOS.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

EMISIONES DE CARBONO

IMPORTANCIA DE LOS REPORTES CORPORATIVOS.

COLABORANDO PARA COMPETIR

LOGÍSTICA

NUEVO ESQUEMA DE EMPRESAS CERTIFICADAS (NEEC)

BAJÍO EN MOVIMIENTO… CON EL ACONTECER EN LA INDUSTRIA DEL BAJÍO Y EVENTOS QUE LE ATAÑEN.

UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Ingenieria

Mantenimiento Recursos Humanos

Seguridad Industrial Administracion Y Finanzas

Calidad Logistica

Ecologia Compras

CAPITAL HUMANO

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CUANDO LOS PRECIOS DEL PETRÓLEO BAJAN…

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CLAVES PARA GESTIONAR EL TALENTO EN LA INDUSTRIA DE ENERGÍA. Por: Alberto Mondelli / KPMG / asesoria@kpmg.com.mx | Imagen: Gfxtra

n época de bajos precios del petróleo, la decisión más común de las empresas en la industria es recortar personal. Con esto, logran resolver un problema de corto plazo, muchas veces hipotecando la viabilidad futura y la sostenibilidad y eficiencia de la organización a largo plazo. Este ha sido el pensamiento que ha privado en otros momentos en los que, como ahora, vimos una caída abrupta de las actividades de exploración y producción. Sin embargo, la práctica de reducir nómina o congelar contrataciones por la caída del barril ha provocado consecuencias que afectan a la industria. Los problemas de talento en el futuro y la pérdida de la inversión hecha en capital humano son apenas dos de ellas. El entorno es desafiante en la actualidad, tenemos un escenario de volatilidad en los precios, reducción de las operaciones y recortes de personal, sumado a nuevas tecnologías que están cambiando algunos perfiles profesionales. Por experiencias pasadas sabemos que la decisión de despedir personal altamente especializado no necesariamente es la mejor alternativa ante este reto. Hay, al menos, cinco estrategias que los líderes empre-

sariales deben tener en cuenta para implementar una gestión de talento proactiva y no dejar a la compañía en una situación de vulnerabilidad en el mediano y largo plazo. 1. Defina un modelo de planificación de la fuerza de trabajo. La propuesta es pensar a largo plazo y aplicar un enfoque estructurado y metodológico que permita identificar las habilidades que la organización tiene hoy y las que va a necesitar en el futuro en función de diversos escenarios, como la recuperación de precios o los planes de inversión de la compañía. Las corporaciones deben asumir un enfoque estratégico de gestión de talento al reaccionar ante la actual caída en los precios del petróleo. Desarrolle un plan para asegurar que las necesidades futuras sean cubiertas. 2. Aproveche las herramientas de Big Data para Recursos Humanos (RRHH) Las herramientas existentes para el análisis de grandes cantidades de información sirven para identificar brechas en habilidades, sucesión y

desempeño, predecir las necesidades futuras de la empresa y guiar las iniciativas de gestión del talento. Mientras más y mejores datos usemos, más probabilidades tendremos de tomar mejores decisiones a la hora de definir los perfiles de contratación y planear el personal que se requiere. 3. Gestione activamente la tercerización. Ponga mayor atención al talento de terceros, amplíe el diagnóstico del personal con el que cuenta, incluyendo a proveedores y empresas de tercerización, para tener un acceso rápido a perfiles específicos cuando los requiera. Además, esto permite optimizar las contribuciones estratégicas de los terceros a la compañía. Asuma un enfoque proactivo para garantizar la transferencia de conocimiento clave de los contratistas a los empleados fijos. 4. Proteja el conocimiento. Implemente programas que le permitan garantizar que los trabajadores más experimentados transmitan su conocimiento de la corporación y de la industria a la siguiente generación y asegúrese de difundir el conocimiento a las áreas con mayores necesidades. También, es vital considerar la forma en la que aprende la siguiente generación, como por ejemplo, a través de programas entre pares, juegos de aprendizaje, videos y redes sociales. 5. Repiense la propuesta de valor a sus empleados. Replantee la propuesta de valor para atraer, desarrollar y retener a los millenials y diversos segmentos disponibles en la fuerza laboral. El área de RRHH debe trabajar con el negocio para redefinir el contrato de trabajo que la organización ofrece a sus empleados, para crear un vínculo entre el propósito de la compañía y el sistema de valores del individuo. Lo que ha ocurrido en el pasado, y lo que vemos que sucede en este nuevo ciclo de crisis, es que las organizaciones que hacen reducciones, aplazan su problema de talento, ya que, eventualmente, cuando haya una recuperación de los precios o cuando la tecnología permita la producción a menor costo, necesitarán contratar personal nuevamente. Los momentos de crisis deben servirnos para repensar las estrategias que nos permitan sacar ventajas permanentes. Al adoptar un enfoque de largo plazo, identificando las habilidades que se requieren actualmente y para el futuro, y ofreciendo a las personas propuestas de valor más específicas y atractivas, las empresas ganan una ventaja para atraer y retener al personal adecuado, y para estar preparadas para una recuperación más rápida y menos costosa cuando el ciclo del negocio así lo amerite. ACERCA DEL AUTOR: Alberto Mondelli es Socio Líder de Asesoría en Capital Humano y Cambio Organizacional para América Latina de KPMG en México asesoria@kpmg.com.mx Visita: www.delineandoestrategias.com

CAPITAL HUMANO

EXPATRIACIÓN ASPECTOS QUE GENERALMENTE PASAMOS POR ALTO.

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Por: Alfredo Kupfer Domínguez, David Puente Tostado, Sebastián Rosales Ortega / Sánchez Devanny akupfer@sanchezdevanny.com; dpt@sanchezdevanny.com; srosales@sanchezdevanny.com | Imagen: Gfxtra

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ctualmente, México, pero principalmente la zona Bajío, es uno de los destinos con mayor crecimiento en lo que se refiere al establecimiento de operaciones de inversión extranjera de diversas nacionalidades, principalmente para compañías del sector automotriz y aeroespacial. Nos hemos convertido en un país con un mayor grado de globalización, y por ello, el tratamiento del factor humano internacional se vuelve un reto latente para la operación diaria de las empresas invirtiendo en nuestro país. Cuando una empresa se establece en México, normalmente asignan a un nacional de donde proviene dicha inversión para ser su cabeza. Lo mismo sucede con los procesos técnicos especializados que la manufactura de ciertos productos requiere, generalmente los técnicos que conocen de dichos procesos provienen del país de origen de la operación. Por ese motivo, es que mientras la tendencia de establecimiento de empresas de inversión extranjera en nuestra zona continúe a la alza, el número de expatriados trabajando en el país aumentará en la misma proporción. La operación diaria requerirá de un tratamiento especializado de los factores laborales y migratorios de los expatriados, para evitar así contingencias por incumplimiento de disposiciones que regulan su desarrollo dentro del territorio mexicano, que podrían terminar por afectar las operaciones de dichas compañías en nuestro país. Dichas disposiciones y reglamentación se encuentran, principalmente, dentro del siguiente marco normativo: 1. La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, 2. La Ley de Migración y su Reglamento, y 3. La Ley Federal del Trabajo. En cuanto al tratamiento migratorio, es de suma importancia tener en cuenta que para poder contratar a un trabajador ex-

tranjero que prestará servicios personales y subordinados en México, la subsidiaria mexicana deberá contar con una Constancia de Inscripción de Empleador, expedida por el Instituto Nacional de Migración. No contar con dicha constancia haría imposible la contratación de personal extranjero; salvo que se opte por la opción de que el expatriado obtenga una visa de residente temporal sin permiso para realizar actividades remuneradas. Cuando la subsidiaria mexicana cuente con la Constancia de Inscripción de Empleador, quien será la beneficiaria de los servicios del expatriado, expedirá en favor del trabajador una carta oferta de empleo y presentará una solicitud de internación al Instituto Nacional de Migración, quien posteriormente la autorizará por un periodo inicial de un año y ordenará que el trabajador acuda a una cita en el consulado mexicano en el extranjero, con el fin de tener una entrevista y que le otorguen una visa pre-autorizada. Dicha visa le permitirá entrar a México para posteriormente canjearla por su tarjeta de residente temporal. En caso que el extranjero tenga familiares con los que logre acreditar una relación familiar o de afinidad, esto es, hijos, padres, cónyuge o concubina, podrá solicitar la internación de los mismos por unidad de familia, sin necesidad de agotar el requisito de acudir al consulado en el extranjero para ser entrevistados. A grandes rasgos, ese sería un procedimiento ordinario para que un expatriado, contratado como trabajador, pueda prestar sus servicios a una empresa en México. Sin embargo, la decisión de tener a un extranjero prestando sus servicios como empleado, dependerá del tipo de expatriación y asignación que tendrá en nuestro país. Para tomar la decisión más adecuada, es muy importante co-

Existe también el caso de los extranjeros asignados a México que siguen siendo empleados y pagados desde su país de origen. En este caso, se deben de tomar todas las medidas adecuadas para que no se genere una relación de trabajo sujeta a la legislación mexicana, y no abrir contingencias ante las autoridades de seguridad social, originándose una doble relación de trabajo. Igualmente, es altamente recomendable que todas las herramientas de trabajo sean aportadas a cuenta de la empresa de origen. Este tipo de expatriación siempre deberá documentarse a través de un contrato entre la entidad extranjera y la receptora del expatriado, comúnmente conocido como “Secondment Agreement”. Otra de las figuras de la expatriación es aquella que se presenta a través del llamado “split salary”. Esta figura se refiere a que el empleado mantendrá dos relaciones de trabajo, una en México y otra en su país de origen. Es importante distinguir claramente los alcances de cada una, pues en México, existe el riesgo de reclamar el ingreso total en ambas jurisdicciones, para el cálculo de prestaciones e indemnizaciones. En algunas ocasiones, se presenta esta figura cuando los trabajadores no quieren perder los beneficios pensionarios que tienen en su país de origen. Con la selección de la estructura y naturaleza de las tareas a desarrollar en México por el expatriado, se debe seleccionar la temporalidad de asignación que se requiere, para poder establecer y cumplir los requisitos de la misma, desde el punto de vista laboral y migratorio. En primer término están las de corto plazo, que son aquellas normalmente menores de 1 año, por lo que generalmente se mantiene la relación de trabajo con el país de origen. Después, las de medio plazo, es decir, de 1 a 3 años aproximadamente. En este caso el expatriado es contratado por la

Como se ha mencionado, para la expatriación que se va a llevar a cabo a través de una relación de trabajo en México, es sumamente importante que se documente la misma a través de un contrato individual de trabajo, que cumpla con la legislación mexicana y todos los requisitos de forma que requiere la Ley Federal del Trabajo. Deberá estar ligado a la carta oferta o carta asignación, en cuanto a salario, categoría y actividades a desarrollar. En la duración que se establezca para el contrato, se deberá tomar en cuenta la naturaleza de la relación de trabajo, es decir, no por el hecho de que la asignación sea por un tiempo determinado, también lo va a ser la relación de trabajo. En la mayoría de los casos se presentan por tiempo indeterminado. Al igual que sucede con los empleados nacionales, hay varias razones por las cuales puede terminar una relación de trabajo con un expatriado, como son la renuncia voluntaria, el mutuo consentimiento de las partes, o por alguna causa justificada del trabajador o del patrón. En el caso específico de los expatriados, adicionalmente podría darse por haber terminado la asignación, o por ser transferido a otro país de manera anticipada. En cualquiera de los casos, es sumamente importante formalizar la terminación de la relación de trabajo a través de la documentación adecuada. La misma se puede documentar con carta renuncia, finiquito, convenio de terminación ratificado ante la autoridad laboral, y en algunos casos, la documentación que la matriz requiera, en el caso de que vaya a finalizar también la relación con el país de origen.

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Toda vez que se trata de un empleado bajo la protección de nuestra legislación, el empleado deberá firmar un contrato individual de trabajo, ser inscrito en el Instituto Mexicano del Seguro Social, así como gozar de las prestaciones legales obligatorias, adicionalmente al paquete de compensaciones que le sea ofertado. Es importante una adecuada documentación respecto de aquellos beneficios propios de los expatriados, tales como renta de casa-habitación, bonos de relocalización, gastos de repatriación, entre otros.

entidad mexicana, ya sea conservando o no la relación de trabajo con la empresa de su país de origen. O bien, puede ser una asignación definitiva. En este último caso el expatriado es contratado para mantener una relación laboral en forma indefinida en México.

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nocer los distintos tipos de expatriación que se pueden presentar en México. La primera de ellas será la del extranjero asignado a México para convertirse en un empleado mexicano, bajo la legislación mexicana y con todos los beneficios que la misma otorga. La decisión importante en este caso será si deberá considerarse o no, la antigüedad generada por el expatriado en su país de origen o en otros países previo a su arribo a México. Esta decisión puede implicar un elevado pasivo laboral, pues incidirá en el cálculo y pago de prestaciones y potencialmente, indemnizaciones que en su momento pudieran llegar a generarse.

El tratamiento migratorio y laboral de los expatriados en México no es un tema sencillo y debe abordarse con el cuidado suficiente para evitar multas, contingencias y juicios que afecten la operación diaria de las empresas. La globalización de los servicios requiere también un tratamiento más eficaz y especializado que responda a las necesidades de la constante movilidad de administrativos y mano de obra calificada. Por ello, es recomendable estar siempre en constante comunicación con asesores especializados que puedan responder a las necesidades concretas que tengan respecto del tratamiento de personal expatriado en sus operaciones. ACERCA DE LOS AUTORES: El Lic. Alfredo Kupfer Domínguez y el Lic. David Puente Tostado son Socios en Laboral en Sánchez Devanny. El Lic. Sebastián Rosales Ortega es Abogado Laboral en la misma. akupfer@sanchezdevanny.com dpt@sanchezdevanny.com srosales@sanchezdevanny.com

PARA NO PERDERSE

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LA VIDA DE π-PI Por Bernardo Mendoza Santoyo Centro de Investigaciones en Óptica | Imagen: Gfxtra

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

stimado lector, en este breve espacio contaré a grandes rasgos la historia de uno de los números más famosos y conocidos de todos, el número que llamamos Pi, y que el matematico Jones, en el año 1706 de la Era Común (E.C.), designó con la letra griega π, que corresponde a la letra p de nuestro alfabeto latino. Su historia va desde hace aproximadamente 2,000 años Antes de la Era Común (A.E.C.) hasta hoy en día, en donde las computadoras modernas nos permiten calcularlo con una cantidad sorprendente de cifras decimales. El valor de π se define como el valor numérico que resulta de la división de la circunferencia (C) entre el diametro (D) de un círculo, y matemáticamente se escribe como π = C/D. Es interesante mencionar que el símbolo de igualdad (=), fue inventado por el médico y matemático inglés Robert Recorde en 1557 E.C., con la explicación que no hay dos cosas que sean más parecidas entre si que las líneas paralelas que forman el signo. Ahora sí, comencemos la historia.

La primer mención de π es cerca del 2000 A.E.C. y fue hecha por los Babilonios y los Egipcios, que dieron el valor de π = 3 1/8 y π = (16/9)2 = 3.1605, respectivamente. Los Chinos, en el siglo 12 A.E.C. utilizaron π = 3, y

cerca del 550 A.E.C., en el antiguo testamento de la Biblia, en Reyes 1-VII.23 y en Crónicas 2-IV.2 se menciona un ornament redondo de 10 codos de diametro y 30 codos de circunferencia, que también da un valor de π = 3. Aquí haremos una breve pausa para explicar por qué este valor de π es el peor dado en su milenaria historia. En 1776 E.C., Johann Lambert, matemático, físico, astrónomo y filósofo alemán, mostró por primera vez que π es un número irracional, el cual es aquel que no puede ser calculado a través de la división de dos números enteros; esto lo podemos expresar como, π = p/q, donde p y q son números enteros y el símbolo = significa que “no es igual”. A diferencia de los números irracionales, los números racionales sí son el resultado de la división de dos números enteros. Así que el valor de π = 30/10 = 3 especificado en la Biblia es un número racional, y por ende una equivocación fundamental sobre la naturaleza matemática de π. Entre 440 y 335 A.E.C. hubo reconocidos griegos, como Hipócrates de Quíos, Anaxágoras, Antifón, Hípias y Dinóstaros, que contribuyeron de diferentes formas a las matemáticas, lo que el gran Arquímedes de Siracusa conjuntó para expresar en el tercer siglo A.E.C. que 3 10/71 < π < 3 1/7, donde el símbolo < implica “menor que”, por lo cual esta “desigualdad matemática” se lee como

NOTICÁPSULA

Termino la historia con el hecho sorprendente que entre dos números irracionales cualesquiera y que estén muy cercanos el uno del otro, hay un número infinito de números irracionales entre ellos, y de colofón π = 3.1415926535897 93238462643383279502884197169399375105 820974944..., para que traten de memorizarlo como el personaje principal de una película reciente que lleva el mismo titulo de lo que usted justo acaba de leer.

NUEVO CENTRO DE SERVICIOS COMPARTIDOS DE METLIFE EN QUERÉTARO A través de una inversión de 200 millones de pesos, la empresa MetLife de origen estadounidense construirá su nuevo Centro Global de Servicios Compartidos dentro del parque Empresalia, con el objetivo de brindar servicios a los negocios y clientes de la aseguradora a nivel global, tales como trámites de pólizas, seguros, reclamos, asesoramiento, entre otros; su llegada sumará y fortalecerá el sector financiero en Querétaro. MetLife es una compañía con más de 60 mil empleos a nivel mundial, tiene más de 10 millones de clientes, es la mayor aseguradora de seguros de vida en todo el mundo.

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Después de Arquímedes, tuvieron que pasar cerca de 1700 años para que el astrónomo y matemático persa Al-Kashi de Samarcanda calculara correctamente π con 14 cifras décimales; durante todo ese tiempo, hubo sólo intentos que no pudieron superar al cálculo hecho por Arquímedes. Luego pasaron más de 200 años para que en 1596, (E.C.) Ludolph van Roomen, matemático alemán con solo estudios de primaria, calculará con 35 cifras decimales. Aquí la historia toma un nuevo rumbo, donde Arquímedes vuelve a figurar, sólo que en este caso como un espectador, no sólo alrededor del número π, sino también en el Cálculo Diferencial e Integral, herramienta matemática responsable en gran medida de la tecnología moderna y sus sorprendentes logros. En épocas recientes es que se ha descubierto que Arquímedes inventó el Cálculo, que 2000 años después fuera reinventado por Issac Newton y Godofredo Leibniz. Aunque la fantástica invención de Arquímedes se perdió en la historia, es a través del Cálculo que comienza la historia moderna de π. En particular, Leibniz descubre lo que se conoce como la serie de la función matemática “arco tangente” que permite el cálculo sistemático de π. Con esta serie, los matemáticos Sharp, Machin y De Lagny, en el siglo XVIII, calculan π con 72, 100 y 127 cifras decimales, respectivamente. En 1755, uno de los más formidables matemáticos y físicos de la humanidad, Leonardo Euler, de origen suizo, descubrió una serie alternativa a la de Leibniz para el arco tangente, que permitió que en 1855 un personaje de apellido Richter calculara π con 500 cifras decimales. Estimado lector, todos los cálculos mencionados hasta esta parte de la lectura fueron hechos, como coloquialmente se dice, “a mano”. No es sino hasta 1947 que D.F. Ferguson calcula π con 808 decimales usando una calculadora de escritorio. Después, en la década de los 1960 y utilizando una computadora digital, un grupo de matemáticos en París, calcula 500,000 cifras decimales. Ya en nuestro siglo, y utilizando una Super Computadora, el japonés Takahashi y sus colaboradores, utilizando un algoritmo debido a GaussLegendre, ambos grandes científicos del siglo XIX, calcularon 2,576,980,377,524 cifras decimales. El récord actual, calculado en una computadora de escritorio en 208 dias, fue establecido el 8 de octubre del 2014, con 13,300,000,000,000 cifras decimales. Uno de los hechos sorprendentes es que

así como existen algoritmos para calcular π con un número gigantesco de cifras decimales, hay algoritmos para confirmar su exactitud. π aparece en relaciones tan sencillas como en la del área de un círculo, πr2, donde r es el radio del círculo, como en fórmulas muy complejas de la mecánica cuántica que nos permiten calcular fenómenos tan fundamentales como la emisión espontánea de luz, que es el mecanismo básico mediante el cual la luz del sol realiza el proceso de fotosíntesis que permite la vida en este planeta. Regresando a la irracionalidad de π, es importante hacer notar que la secuencia de los números que forman la parte decimal de cualquier número irracional no sigue secuencia alguna y por ello no se repiten ni forman ningún patrón que pudiera ser adivinado; esto contrasta con los números racionales, como por ejemplo, 13/11=1.18181818..., en donde la secuencia 18 se repite “ad infinitum” (hasta el infinito). Dicho de otra manera, los números irracionales son mucho más interesantes que los racionales. Cabe mencionar que la palabra racional, en este contexto, viene de la razón o división entre dos números, así que estimado lector, pudiera ser que las personas irracionales sean también las más interesantes, y ¿por qué no? los podríamos llamar ¡π!

ESCANEA EL CÓDIGO o consulta la noticia completa en:

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sigue: tres enteros diez setentaiunavos son menores que pi, que es a su vez menor que tres enteros un séptimo. Arquímedes también aproximó a π como 211875/67441 = 3.14163, que es, estimado lector, el valor que de π aprendemos cuando niños omitiendo el último tres.

visionindustrial.com.mx

ACERCA DEL AUTOR: Bernardo Mendoza Santoyo es licenciado en Física por la UAM y con Doctorado por la Universidad Estatal de Nueva York. Realizó una estancia posdoctoral en el grupo de Materia Condensada en la Universidad de Indiana de 1989 a 1991. A partir de 1991 es investigador Titular del Centro de Investigaciones en Óptica, donde ha establecido una línea de investigación sólida y consistente en el tema de las propiedades ópticas de superficies e interfaces de materiales metálicos, semiconductores y manoscopios. Además desarrolla una gran actividad académica tanto en la generación de recursos humanos, como en la impartición de clases de posgrado y licenciatura. También realiza importantes actividades de divulgación científica y participa en varios comités académicos-científicos. bms@cio.mx

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OPERACIÓN

INDUSTRIAL

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

EFICIENCIA TOTAL DEL EQUIPO

(OVERALL EQUIPMENT EFECTIVINESS) INFLUENCIA E IMPORTANCIA DE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO. Por J. Alejandro González / GOEP Consultores / jalejandro.gonzalez@goepconsultores.com | Imagen: Gfxtra

n los diversos proyectos en los que tanto yo como el equipo de GOEP hemos tenido la fortuna de participar, detectamos que aunque la industria mexicana tiene gran madurez aún existen lagunas y mal entendimiento del TPM (Total Productive Maintenance) y de su indicador fundamental ETE (Eficiencia Total del Equipo o en inglés OEE- Overall Equipment Efectiviness). Lo primero que debemos entender para diluir esas lagunas o mal entendimientos es como se calcula el Indicador de Efectividad Total del Equipo. La métrica de ETE es un indicador porcentual que se genera por la multiplicación de tres sub indicadores o cálculos donde tanto las áreas de Operación como de Mantenimiento tienen gran influencia.

Explicaremos brevemente cada cálculo y como es que intervienen los departamentos de la planta. OEE (ETE) = Utilización x Desempeño x Calidad. Donde: • Utilización: es el porcentaje de tiempo que trabajó el equipo comparado contra el tiempo que se tenía programado para operar, el equipo aquí pudo dejar de operar por fallas o demoras atribuibles a operaciones y/o a mantenimiento, por lo que estos dos procesos son vitales para que el equipo pueda ser utilizado el tiempo que se programó, es común tener pérdidas de tiempo por mala operación, por fallas inesperadas, u otras causas. • Desempeño: Todos los equipos tienen una capa-

cidad o estándar ya sea nominal o de fabricación o mayor alcanzado en un periodo de tiempo, este estándar puede incrementarse debido a modificaciones o introducción de prácticas clase mundial que permiten que el equipo opere por arriba de su estándar de fabricación (nominal); el cálculo del desempeño es dividir la producción que se debería haber alcanzado bajo ese estándar entre la producción real, aquí el punto es la definición del estándar, generalmente el equipo llega a producir más piezas o partes de las que nominalmente se tiene registrado, entonces el estándar nominal se deberá cambiar por el estándar alcanzado para que el cálculo sea real. • Calidad: Este índice se refiere a la cantidad de piezas que se fabricaron bajo los estándares requeridos y cuantas piezas fueron rechazadas o no pasaron la inspección de calidad, El cálculo es cantidad de piezas que cumplen las normas y estándares de calidad dividido entre el total de piezas fabricadas en el periodo. Hablemos de los tipos de pérdidas que existen en las operaciones y que reconoce el instituto Japonés de Mantenimiento de plantas (JIPM – Japanese Institute Plant Maintenance). Según el instituto existen una serie de pérdidas que se pueden agrupar de la siguiente manera:

Principales Grupos de Pérdidas

JIPM (Japan Institute for Plant Maintenance)

7 TIPOS DE PERDIDAS POR EL USO DE EQUIPOS

ROTURA CAMBIO DE FORMATO CAMBIO DE HERRAMIENTAS ARRANQUE Y FIN DE PROCESO PAROS MENORES VELOCIDAD REDUCIDA DEFECTOS Y RETRABAJO

5 TIPOS DE PERDIDAS RELACIONADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS

GERENCIAMIENTO MOVIMIENTOS OPERACIONALES ORGANIZACIÓN DE LINEA LOGÍSTICA AJUSTES Y MEDICIONES

Analicemos las 6 principales pérdidas y su impacto en la eficiencia total: 1.- Pérdidas por Averías o fallas del equipo: Mantenimiento tiene una participación fundamental en la detección y eliminación de fallas que se consideran paro no programado del equipo debido a anormalidades en su funcionamiento, es decir detienen el proceso o planta por fallas ya sea mecánicas, eléctricas, de control u alguna otra que se defina o detecte, estas fallas se pueden minimizar u optimizar su tiempo de paro a través de aplicación de Mantenimiento Preventivo, Predictivo y el llamado “Autónomo” 2.- Perdidas por paros debido a Preparación y ajuste de equipos: Estas pérdidas ocurren generalmente en los arranques de la línea después de una falla o por cambios de formatos de producción, el equipo se ajusta y prepara hasta que llegue a su estándar de funcionamiento o producción, este tipo de pérdidas se pueden atacar mediante la elaboración y ejecución de procedimientos que

OPERACIÓN

NOTICÁPSULA

INDUSTRIAL

optimicen el tiempo de paro, preparación, ajuste. Estas dos primeras clasificaciones afectan la tasa de utilización (operación) del equipo.

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JATCO DUPLICA SU PRODUCCIÓN Hiroyuki Kai, Director de Jatco México, dió a conocer que la empresa ha alcanzado sus metas rápidamente, logrando duplicar su producción y el número de empleos, lo cual permite prever que la empresa expandirá sus operaciones en la entidad. También destacó que debido a que la empresa cuenta con una reserva territorial de 30 hectáreas, es posible para la empresa considerar triplicar el tamaño de la planta actual. Mencionó que esto ha sido posible gracias también al crecimiento exponencial de proveedores locales y nacionales de la planta de manera eficiente, llegando a alcanzar éstos un 60 por ciento del volumen de los insumos necesarios para su fabricación. Destacó también los buenos resultados que ha brindado la Jatco School, misma que en enero pasado vio graduarse a su quinta generación, en la que el 25% de los egresados son estudiantes de la Universidad Politécnica de Aguascalientes y que ha permitido fortalecer la presencia de los ingenieros aguascalentenses en los procesos de manufactura de la más alta calidad.

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3.- Pérdidas por Paros menores y operación sin Ahora para mejorar cada indicador del OEE debecarga: esto generalmente pasa cuando baja el ren- mos identificar donde impacta cada tipo de perdidimiento de la máquina, por falta y/o recarga de da y trabajar en reducir las mismas para mejorar el materia prima, existen muchos factores que pue- indicador de Eficiencia Total del Equipo. den afectar la variabilidad del proceso y que impiden la estabilización, se debe realizar Indicador ETE un análisis detallado para detectar las causas y erradicarlas o minimizarlas. Es Tiempo NO Tiempo Programado para Producir Programado importante definir qué se consideran paros menores, algunas compañías los Tiempo Paro Tiempo de Producción Planeada (A) clasifican y definen como micro paros 8- Por paro Programado y generalmente son debido a situaciode planta Tiempo de nes que se repiten. Paro NO Tiempo de Producción (B) Programado 2- CAMBIO DE PRODUCTO

1- ROTURAS (Correctivos-fallas)

4.- Pérdidas por Operación a velocidad Pérdidas por Tiempo de Producción 3- CAMBIO DE MP. PREVISTO Velocidad bajo estándares (C) 4- ARRANQUE Y PARADAS reducida: Esta pérdida generalmente 9- PERDIDA POR GESTIÓN se debe a factores directamente rela10- MOVIMIENTO OPERACIONAL Tiempo Productivo Pérdidas cionados con el procedimiento ope- bajo estándares (D) por Calidad 5- PEQUEÑAS PARADAS rativo, por falta de conocimiento o 6- VELOCIDAD experiencia de los procedimientos o 11- ORGANIZACIÓN DE LÍNEA 7- DEFECTO Y REPROCESO 12- LOGÍSTICA 13- MEDICIÓN Y AJUSTE del manejo de la máquina y desconocimiento de los estándares que la máquina puede alcanzar, tal vez también se pueda deber Los procesos de mantenimiento y operaciones inal equilibrio y balance de la línea operativa y de los fluyen de manera directa en el control y optimizaequipos y capacidades que se requieren para tener ción de las pérdidas que impactan a los equipos una línea de producción óptima. y planta por lo que ambos procesos son de vital importancia para lograr una buena eficiencia total Las segundas dos calificaciones de pérdidas afec- de los equipos y planta mejorando los indicadores tan la tasa de rendimiento de los equipos. de Utilización, Desempeño y Calidad. Por ultimo, tenemos dos grupos de pérdida que impactan directamente a la calidad. 5.- Pérdidas por Defectos de calidad (re-trabajos y/o desperdicios): Este tipo de pérdidas es debido a que la línea de producción no está produciendo de acuerdo a las especificaciones de calidad requeridas por el cliente. Estas pérdidas son generalmente debidas a un funcionamiento deficiente o inadecuado, problemas de calidad de la materia prima, desconocimiento de estándares de calidad, deterioro de los productos por mal manejo, por empaque inadecuado, etc. Las metodologías de ingeniería y calidad son muy útiles para eliminar este tipo de paros y pérdidas. 6.- Pérdidas por Re-trabajo de proceso: Este tipo de pérdidas son debidas a la necesidad de utilizar el equipo o planta para recuperar el producto o material defectuoso. El producto defectuoso debe volver al proceso para convertirlo o recuperarlo. El proceso de recuperación conlleva a pérdidas

de tiempo, materiales y energía. En algunos casos existen productos o materiales los cuales son imposibles de recuperar. Estas cifras de pérdidas por calidad muchas veces llegan a ser cuantiosas.

ACERCA DEL AUTOR: J. Alejandro González L. es Consultor Sr. asociado de GOEP Consultores. Ingeniero Industrial con más de 25 años de experiencia en la Industria de la Transformación y uso intensivo de Activos, siendo Consultor internacional en Operaciones Integrales, Gestión Mantenimiento, TPM y RCM, experto en el Diseño e Implementación de herramientas de clase mundial. Ha participado como líder de proyectos de Implementación de sistemas de mantenimiento e Inteligencia de negocio, así como en la impartición de cursos en múltiples plantas a nivel internacional. Es colaborador en diversas revistas y en diversos portales de Internet. Miembro fundador y activo del capítulo en Monterrey de Excelencia Operativa y es socio fundador y consejero vigilante de la AMGA (Asociación Mexicana de Profesionales en Gestión de Activos). jalejandro.gonzalez@goepconsultores.com www.goepconsultores.com

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ORGANIZACIONAL

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CUMPLIMIENTO LEGAL DE LAS EMPRESAS

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EN EL ALCANCE DE LA COMPETITIVIDAD. Por: Ing. Manuel Herrera Gutiérrez / Coparmex Jalisco / ecologia@coparmexjal.org.mx | Imagen: Gfxtra

a Competitividad de las empresas, en un mundo globalizado, se ha convertido en uno de los temas principales de los directivos y dueños de las organizaciones, especialmente de los grandes corporativos. Alexander Osterwalder en su libro Generación de Modelos de Negocios, menciona que, con frecuencia, innovadores modelos de negocios e industrias sustituyen a otras que se van desmoronando. Las empresas emergentes desafían a la vieja guardia, que se esfuerza febrilmente por reinventarse.

que identificar las bases de la competitividad, se ha dirigido la atención hacia niveles superiores, como los países, regiones o las industrias, y no a pequeñas y medianas empresas.

El término competitividad nace ligado al ámbito microeconómico de una empresa, muy frecuentemente se utiliza no referido a la realidad empresarial, sino al comportamiento comparado de una economía nacional en su conjunto, o de sus industrias y sectores (Arraiga, Conde y Estrada, 1996). Para Fernández (1995), este hecho se debe a que “mejorar el conocimiento sobre el comportamiento de las empresas nunca ha sido prioridad de los economistas”. La consecuencia directa es que, cuando se han tenido

La competitividad es una referencia de la capacidad de respuesta y de anticipación de la organización ante las demandas y necesidades del entorno. Las partes interesadas incluyen: accionistas, directivos, empleados, acreedores y clientes.

La Organización para la Competitividad y Desarrollo Económico (OCDE, 2010) la define como el grado en que bajo condiciones de libre mercado, un país puede producir bienes y servicios, que superen el examen de la competencia internacional, y que permite mantener el crecimiento sostenido de la renta nacional.

Los cuatro matices principales de la competitividad son: el concepto multivalente de la multiplicidad de factores que se presentan, la aplicabilidad en cualquier organización, el esfuerzo

permanente del equipo directivo y la atención de los obstáculos de los agentes, de forma preventiva.

podemos lograr la tan anhelada competitividad, de una forma segura y confiable:

Los tres indicadores más representativos al evaluar la competitividad de la organización son: el Posicionamiento en el sector, la Innovación tecnológica y sus métodos de gestión, así como la Eficiencia en los costos de fabricación y utilización del capital humano.

IMPLICADOS

Además de cumplir con la legislación, las empresas en su reflexión estratégica implementan mecanismos de autorregulación que le permiten ir más allá en el control operacional, mediante metas y programas de objetivos estratégicos para hacer eficientes sus procesos, permitiendo abrir caminos de productividad, que en coherencia con sus valores e imagen corporativa, las llevan a la competitividad; dando ejemplo claro de que el cumplimiento legal es uno de los primeros pasos para llegar a la competitividad. Siguiendo una línea de valor para llegar a la competitividad, se encuentran en primera instancia: la misión, la visión, la política y sus objetivos clave, los valores que marcan la identidad corporativa, así como las estrategias para lograrlo (el cumplimiento legal es una de las estrategias de mayor importancia). El siguiente diagrama refleja la forma en que

SITUACIÓN ACTUAL

TEGI A R T S

AS OBJETIVOS AÑO 3

MISIÓN

OBJETIVOS AÑO 2 OBJETIVOS AÑO 1 PLANES DE ACCIÓN

PLANES DE ACCIÓN

ENTORNO

Cuando hablamos de la Misión, no debemos perder de vista que estamos declarando la razón de ser actual de la empresa, con todo y sus factores clave de éxito que deseamos que nuestros clientes conozcan. Ésta debe ser real, actual y servir como punto de partida de las estrategias, además debe contar con una estabilidad en el tiempo, aunque puede actualizarse en cualquier momento.

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Una organización que se considere socialmente responsable o que pretenda llegar a serlo, debe considerar como parte integral de su operación, la implementación de una metodología que le permita conocer el alcance de sus operaciones, la forma en que puede conocer la legislación aplicable relacionada, identificar el tipo de evidencia que requiere para demostrar el cumplimiento, así como la forma en que debe realizar la tramitología relacionada, para optimizar los recursos de la organización.

VISIÓN

DIAGNÓSTICO

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Porter (1980), afirma que la competitividad está determinada por la productividad, definida como el valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. Para hablar de competitividad, continúa Porter, habría que irse a la empresa, y al sector, e identificar cuáles son los factores que determinan que las empresas generen valor añadido y que ese valor se venda en el mercado, y si realmente esos factores son sostenibles en el mediano y largo plazo (Factores Clave de Éxito).

BARRERAS

La Visión es ese lugar tangible que buscamos a corto, mediano o largo plazo; debe ser esa imagen mental de un estado futuro deseable y posible para la organización. La visión debe comprometernos de corazón, movilizar la conciencia y motivar las preocupaciones y necesidades más profundas de los trabajadores; estar basada en las necesidades humanas, en la calidad y dedicación; debe reflejar los valores prioritarios y engendrar autorreflexión personal en todos los que forman parte del grupo directivo y en todos los colaboradores de la organización. La Política como declaración del rumbo de la organización, es esa brújula de las empresas que las lleva de la misión a la visión, y es el grado de compromiso que refleja la alta dirección hacia la forma en que se vivirán los procesos diariamente. La política debe ser apropiada al propósito y contexto de la organización, incluida su naturaleza y complejidad, debe apoyar su reflexión estratégica, bajo un pensamiento basado en riesgos, proporcionar el marco de referencia para el establecimiento de los objetivos organizacionales, incluir un compromiso para cumplir con los requisitos legales y otros requisitos, así como la mejora continua en su desempeño organizacional.

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NOTICÁPSULA

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ENTREGA DEL PREMIO SLP DE TECNOLOGÍA E INNOVACION Durante la entrega de la segunda edición del “Premio San Luis Potosí de Tecnología e Innovación” que otorga la Cámara Nacional de la Industria de la Transformación (CANACINTRA), recibieron el galardón de manos del Gobernador de San Luis Potosí, Juan Manuel Carreras López, Saúl Haro Vázquez de International Business Solution y Luis Humberto Salman Urizar de Publicaciones Automotrices del Potosí (Auto Fácil San Luis), así como mención honorífica al Dr. Hugo Navarro Contreras del Laboratorio Nacional de Geoprocesamiento de Información Fitosanitaria de la Universidad Autónoma de San Luis Potosí. Durante el evento, fue impartida la conferencia magistral Desarrollo Tecnológico e Innovación: Retos y Oportunidades en México, por el Dr. José Antonio Lazcano Ponce, Director Adjunto de Desarrollo Tecnológico e Innovación del CONACYT.

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Los objetivos clave son la forma en que las organizaciones van monitoreándose durante su trayecto operacional desde su punto actual hasta alcanzar esa visión que vislumbran. Los objetivos deben ser pertinentes para apoyar la misión; evaluables, ya sea cuantitativa y/o cualitativamente; factibles y posibles de lograr; aceptables y armónicos con el sistema de valores de la institución; flexibles para poder ser modificados, asequibles para estar al alcance de las personas, motivadores, comprensibles y comprometedores para exigir moralmente a su cumplimiento. Los indicadores de los objetivos deben incluir aquellos que midan la eficiencia, la eficacia y la efectividad, para asegurar no solo medir programas que se cumplan, sino medir la relación causal de los objetivos y el desempeño real de los procesos. La condición especial en las organizaciones constituye los valores corporativos, que reflejan la imagen empresarial y la forma en que viven las organizaciones. Son juicios éticos a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social; son los pilares más importantes de cualquier organización, ya que con ellos se define la identidad de sus miembros y sus dirigentes. Son fuerzas impulsoras que delimitan cómo hacemos nuestro trabajo; permiten posicionar una cultura empresarial, marcan patrones para la toma de decisiones; promueven un cambio de pensamiento; evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa; evitan conflictos entre el personal y se logra más fácilmente el éxito en los procesos de mejora continua. Cuando hablamos de enfoque estratégico, nos referimos exactamente a la forma en que las organizaciones se mueven en un entorno cambiante día a día. Las organizaciones deben determinar las cuestiones externas e internas (FODA), que afectan su capacidad para lograr los resultados previstos de sus procesos. En esta matriz, las empresas definen sus estrategias para maximizar las Fortalezas y las Oportunidades y minimizar las Debilidades y Amenazas, derivado de su reflexión estratégica. Además, debido a su efecto potencial, las empresas deben identificar las necesidades y expectativas de sus clientes, sin olvidar que la calidad incluye aquellos requisitos proporcionados por sus clientes (calidad objetiva), y aquellos requisitos no proporcionados por los clientes (calidad subjetiva), que en un momento dado, pueden afectar a la satisfacción total y permanencia del cliente en el mercado. Una de las estrategias externas más importantes

La Matriz FODA Factores Internos

Lista de Fortalezas F1 F2 ... Fn

Lista de Debilidades D1 D2 ... Dn

Lista de Oportunidades O1 O2 ... On

FO (Maxi - Maxi)

DO (Mini - Maxi)

Estrategia para maximizar las F y las O

Estrategia para minimizar las D y maximizar las O

Lista de Amenazas A1 A2 ... An

FA (Maxi - Mini)

DA (Mini - Mini)

Estrategia para maximizar las F y minimizar las A

Estrategia para minimizar las D y las A

Factores Externos

es el cumplimiento legal de las organizaciones, ya que se considera el mínimo rasero de las empresas en la autorregulación de las mismas. Es un parámetro claro de la rendición de cuentas para demostrar el Estado de Derecho en congruencia con los valores institucionales. El esquema jurídico siguiente refleja el orden jerárquico que debemos cumplir en México: CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE LOS ESTADOS UNIDOS MEXICANOS ACUERDOS INTERNACIONALES LEYES GENERALES LEYES FEDERALES / ESTATALES REGLAMENTOS DE LAS LEYES GENERALES / FEDERALES / ESTATALES NORMAS OFICIALES MEXICANAS, NOM`S NORMAS MEXICANAS, NMX´S (voluntarias)

En este diagrama se puede apreciar claramente el enfoque jurídico estratégico: la Constitución es la parte filosófica estratégica; los acuerdos y leyes son el “Qué”; los reglamentos son el “Cómo”, mientras que las NOMs, y NMXs son el control operacional. Por ello, cumplir con la legislación, ya sea en materia ambiental, calidad, seguridad y salud, entre otras, permite contar con la certeza jurídica de estar en regla, en todos los ámbitos de gobierno. Las empresas, dentro de su análisis, reflexión estratégica y revisión de su entorno, incluyen la definición del alcance en todas las materias para detectar las legislaciones aplicables en sus procesos, el grado y tipo de cumplimiento necesarias, y la periodicidad de cumplimiento.

NOTICÁPSULA

Cuando se habla de los sistemas de gestión del cumplimiento legal desde una vertiente técnica, se manejan conceptos relacionados con la ingeniería de procesos y el control interno que se han gestado en grandes organizaciones, dando la apariencia de hallarse lejos del mundo cotidiano de las pequeñas y medianas empresas. Suele pensarse que no todas las organizaciones disponen de los recursos suficientes para asignar las responsabilidades del control de la legalidad y cumplimiento a cargos dedicados a ello, y mucho menos de dotarlos de las políticas, procesos y controles requeridos para que puedan desempeñar su función correctamente. En definitiva, una parte del empresariado piensa que está lejos de poder seguir las mejores prácticas internacionales en materia de cumplimiento, y esa no es solamente una conclusión equivocada sino un error de gestión que puede derivar en múltiples consecuencias; ninguna de ellas positiva. Los marcos de referencia generalmente aceptados sobre cumplimiento legal, contemplan la posibilidad de adaptar sus directrices al tamaño de cualquier organización, de modo que toda empresa puede establecer modelos de cumplimiento avanzados acordes con sus capacidades reales. Es evidente que las pequeñas y medianas organizaciones no disponen de los mismos recursos que las grandes en muchos ámbitos, pero esta obviedad no puede convertirse en una excusa para que vivan de espaldas a los principios de cumplimiento con vocación universal, especialmente cuando el entramado de PYMES constituye una parte muy importante del tejido empresarial y un pilar incuestionable de la economía. Quien desahucia a estas empresas respecto de la observancia de los principios de cumplimiento, las está excluyendo de las mejores prácticas de gestión que aplican empresas de todos los tamaños y sectores alrededor del mundo. Por ello, el cumplimiento legal organizacional debe considerarse como una prioridad, ya que al

Aquellos pequeños negocios dotados de modelos proporcionales a sus circunstancias y, por lo tanto, con menos formalidades, pueden experimentar problemas de prueba para acreditar su cumplimiento legal. De ahí que no sea positivo equiparar un modelo de cumplimiento proporcional con uno soportado verbalmente. Si estás en una organización pequeña o mediana, preocúpate no sólo de la razonabilidad y eficacia del modelo, sino también en el modo de evidenciarlo frente a terceros (autoridad competente y terceros), llegado el caso. Continuando con la importancia de un adecuado soporte documental del cumplimiento legal, las grandes organizaciones suelen dedicar recursos a dotarse de opiniones o acreditaciones de terceros en cuanto a la idoneidad de su gestión. Esto no sólo se traduce en informes de auditoría desde una perspectiva económica, sino también en certificaciones de calidad, de gestión medioambiental, etc. Por consiguiente, aun cuando no disponga de un Sistema de Gestión de Cumplimiento Legal, en una gran organización posiblemente se habrán desarrollado trabajos que contribuyan a reducir ciertos riesgos y que faciliten documentos que corroboran su sensibilidad con una gestión profesional. En pequeñas o medianas empresas, el desarrollo de este tipo de trabajos es limitado o nulo, lo que nuevamente amplía la exposición al riesgo y limita las capacidades de defensa desde la perspectiva del soporte documental. Por ello, estas pequeñas y medianas empresas se asocian ante instituciones que les apoyan con temas de interés (Coparmex Jalisco, por ejemplo), para que mediante ellos, se logre la asesoría idónea en materia de capacitación, asesoría legal, apoyo en la tramitología legal, benchmarking, coaching, entre otros, que les permitan a las empresas lograr enfocar a su personal en actividades prioritarias y/o críticas de sus procesos, para que mediante el soporte de terceros, se logre de forma eficiente el cumplimiento legal y la mejora continua de la productividad y por ende, lograr la competitividad plasmada en la visión empresarial que permita ser el mejor oferente ante los clientes y lograr su permanencia en los bienes y servicios ofrecidos.

AVANZA COMPAS EN TIEMPO RÉCORD A treinta semanas de haberse colocado la primera piedra de la construcción de COMPAS (Cooperation Manufacturing Plant Aguascalientes), el nuevo proyecto de la alianza estratégica Renault-Nissan y Daimler, la obra presenta un progreso notable en miras de iniciar producción en 2017. La construcción acumula más de 600 mil horas hombre sin accidentes. En la obra colaboran actualmente 1,000 personas en el proceso de construcción y 400 miembros de staff. Para finales de 2016 se prevé que este número crezca a 2,500 entre staff y contratistas. La laminación de techo y muros se concluyó en el edificio de pintura, continuando con el colado de piso, mientras que el avance en las estructuras de acero de los edificios de pintura-plásticos, ensamble y carrocerías es del 98 por ciento e integrando un 20 por ciento de laminación de techo. De igual manera ya se ha comenzado la cimentación de los edificios de administración y andén principal. Las instalaciones, que en 2017 y en 2018 verán nacer vehículos compactos Premium de las marcas Infiniti y Mercedes Benz respectivamente, continúan creciendo y estarán comenzado su fase de equipamiento en el mes de mayo.

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La adopción de los sistemas de gestión es una decisión estratégica para proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible.

no hacerlo, pone en riesgo la sustentabilidad de la operación por las sanciones administrativas de la autoridad competente, que pueden alcanzar inclusive, penas en la cárcel para el representante legal o quién resulte responsable de las acciones u omisiones relacionadas.

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Para asegurar que de forma permanente se vigila el cumplimiento ambiental, las empresas establecen, implementan, mantienen y mejoran sistemas de gestión, que les permiten a través de formas sistemáticas y/o metodológicas asegurar de forma permanente la vigilancia del cumplimiento legal, incluyendo su evaluación como parte de su desempeño e imagen Corporativa.

VISIÓN INDUSTRIAL

COLABORANDO PARA COMPETIR TEXTO Y FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA

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n Visión Industrial hemos sido testigos del crecimiento reciente del Sector Automotriz en la región del Bajío, viendo el surgimiento de grandes inversiones de OEM’s como en Aguascalientes con la planta A2 de Nissan, en Guanajuato con ampliaciones a General Motors y la instalación de nuevas plantas como Honda, Mazda, Toyota, Volkswagen. A ello se agregan inversiones de empresas Tier 1 y Tier 2 y fabricantes de autopartes tanto en estos estados como en el vecino Querétaro. En San Luis Potosí, si bien General Motors inició operaciones en 2008 y hay una importante fabricación de autopartes, no es sino hasta el anuncio de la instalación de BMW en julio de 2014 y de la llantera Goodyear en abril de 2015, así como de la expansión de la planta de General Motors, que se abre un nuevo panorama para la Entidad en el sector, hecho que se refuerza con el anuncio de la instalación de una nueva planta de Ford Motor Company a inicios del presente mes de abril.

tro, Gestión y Manejo de Almacenes, Compras, Planeación, Programación y Control de la Producción, Servicio al Cliente, Logística y Comercio Internacional. Ing. Héctor Soto, ¿cuál es el objetivo del Clúster Automotriz de San Luis Potosí, A.C.? La misión del Clúster es clara: “Fortalecer el crecimiento ordenado, armónico y sustentable de la Industria Automotriz en SLP, impulsando la creación de puentes de integración y cadenas de valor bajo un sólido marco de normatividad y competitividad; generando así la vinculación entre Empresa, Academia y Gobierno (que constituyen la triple Hélice del desarrollo)”. ¿Cómo se piensa realizar esta misión? Lo anterior lo llevamos a cabo mediante la construcción de puentes que nos ayudan a trabajar bajo un esquema de “COOPETENCIA”, concepto que refuerza la definición de Clúster desarrollada por Michael Porter.

El pasado 26 de junio del 2015, queda formalmente constituido el Clúster Automotriz de San Luís Potosí A.C., este hecho consolida la importancia del Sector no solamente en el estado de San Luis Potosí sino también en nuestro país.

¿Qué es un Clúster? Gobierno

El Ing. Héctor Soto Aduna, Director General del Clúster Automotriz de San Luis Potosí, A.C., comparte con los lectores de Visión Industrial la importancia de esta organización. Antes, damos una breve semblanza del Ing. Soto. Héctor es Ingeniero Industrial y de Sistemas egresado del ITESM, y con Maestría en Administración de Negocios Globales, además cuenta con Certificaciones APICS, Sistemas de Calidad (ISO/ TS16949, AS9100, NADCAP), Seis-Sigma Green Belt y recientemente como Coach Profesional de Negocios de Ology Coaching. A través de su trayectoria, ha adquirido una sólida formación en todos los enlaces de la Cadena de Suminis-

Innovación

Clúster Automotriz Cooperación

Financiamiento

Academia Empresas y Organismos Empresariales

Organización

Un clúster es una concentración geográfica de empresas e instituciones asociadas en un campo particular, vinculados por características comunes y complementarias, que compiten pero también cooperan. - Michael Porter -

Sin duda una meta muy alta considerando el desarrollo automotriz de otros estados que han formado también sus Clústers automotrices. ¿Cómo alcanzar esto? A menos de un año de iniciado el Clúster, contamos ya con 16 empresas y 7 siete instituciones académicas asociadas, así como la participación directa del Gobierno Estatal, ya que el Secretario de Desarrollo Económico forma parte del Consejo Directivo. A la fecha, se trabaja en dos Comités, que cubren las dos áreas de mayor prioridad para el Estado: Desarrollo Humano y Desarrollo de Proveeduría. Dentro del primero, trabajamos en seis temas principales; crecimiento, infraestructura, incentivos, indicadores claves de desempeño de Recursos Humanos, entrenamiento, y competitividad. Entre varios proyectos que actualmente estamos llevando a cabo, el principal consiste en un “Mapeo de Necesidades de Capital Humano”, por medio del cual: 1. Identificamos la demanda laboral de las empresas, tanto a niveles de licenciatura, técnico y operadores,

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esto a nivel específico de profesión y desde luego de cantidad con una proyección para los próximos cinco años. 2. En conjunto con las universidades e instituciones académicas, agrupamos la oferta educativa en el Estado para que...

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De esta manera trabajamos en alcanzar nuestra Visión, en la cual pretendemos ser “El Clúster con mayor liderazgo en el Sector Automotriz en la Región del Bajío”, que se mide por: • Los Asociados dicen: “El Clúster Automotriz de SLP es mi mejor inversión”. • El Gobierno dice: “El Clúster Automotriz de SLP es mi Socio Estratégico más efectivo”. • La Academia dice: “El Clúster Automotriz de SLP es mi mejor solución de vinculación y empleabilidad”. • Otros Clústeres dicen: “En conjunto impulsamos la competitividad y el crecimiento sustentable de la Región y del País”.

3. Basados en el análisis de las 2 primeras actividades, establezcamos líneas de acción precisas que nos permitan un buen balance demanda-oferta para lograr a través de ello alcanzar el tercer punto de nuestra visión. En el Comité de Desarrollo de Proveedores también trabajamos – como nuestro proyecto principal actualmente – en un Mapeo, éste de las “Capacidades Productivas del estado de San Luis Potosí” que nos permitirá: 1. Identificar las necesidades de proveeduría de las grandes empresas OEM´s y TIER1´s en cuanto a: a. Commodities. b. Sub-commodities. c. Procesos secundarios y especiales. d. Capacidades técnicas y tecnológicas. e. Certificaciones. 2. Conocer la oferta existente de proveeduría en el Estado, tomando como punto de partida la Etapa 1, para tal efecto, también llevamos a cabo evaluaciones del grado de maduración de éstas Empresas TIER2, TIER3, etc. 3. Analizar la información recolectada y proporcionada que nos permita: a. Crear mecanismos para desarrollar las capacidades específicas necesarias, particularmente en cuanto a formación y desarrollo de proveedores y capital

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humano, para desarrollar empresas locales del sector automotriz en San Luis Potosí. b. Incentivar la cadena de valor local para promover inversión en innovación y tecnología en los rubros específicos requeridos. Menciona algo muy importante, el hecho de un trabajo en conjunto con otros Clústers Automotrices, ¿cómo considera esto en el desarrollo del Sector? México, definitivamente, está alcanzando latitudes jamás pensadas dentro del Sector Automotriz, recientemente superamos a Brasil y ya somos el séptimo fabricante de automóviles en el mundo – el mayor en América Latina -, el cuarto exportador de Autos, así como el quinto exportador mundial de auto partes y el primero para el mercado de los Estados Unidos de América; todas estas cifras sin precedentes. Con las inversiones recientemente anunciadas para San Luis Potosí, General Motors (expansión de su Planta Productiva 2017 – 2018), Goodyear (2017), Ford Motor Company (arranque de operaciones en 2018) y BMW (inicio en 2019), entre las principales, el Estado ocupará un nivel preponderante en la fabricación de vehículos ligeros a nivel nacional, razón por la cual debemos tomar las oportunidades que se nos presentan pero también enfrentar los retos de manera conjunta; y no solamente al nivel del Estado sino conjuntamente con los diferentes Clústeres Automotrices para poder lograr la competitividad que México necesita como nación. La idea es que hagamos sinergias para que lejos de competir como Estados nos complementemos a través de una agenda de trabajo común.

Por tanto, hablando en el contexto de la iniciativa del Clúster Automotriz de San Luis Potosí, ésta llega en el momento de mayor crecimiento del Sector y nos añade una pieza clave en el armado del rompecabezas de la industria en el Estado, ya que a través de ésta figura no solamente vincularemos a la triple hélice, sino que ejecutaremos proyectos que añadan valor a todos los miembros del Clúster.

Cluster Automotriz de San Luis Potosi A.C. Colaboramos Para Competir

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COMITÉ DE AUDITORÍA PRIORIDADES Y RETOS PARA DIRIGIR EL NEGOCIO. Por: Jesús González / KPMG en México / asesoria@kpmg.com.mx | Imagen: Gfxtra

a gran mayoría de las empresas en México son familiares, es decir, se fundaron y continúan en propiedad de un grupo familiar. En este caso, algunos de los miembros fundadores y propietarios participan en el Consejo de Administración o incluso tienen cargos directivos. La principal responsabilidad de estos consejos es determinar la estrategia de largo plazo y supervisar los avances y logros de la empresa. De este órgano de gobierno se desprenden varios comités especializados, algunos de los cuales son obligatorios para empresas que cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Uno de ellos es el Comité de Auditoría, que debe ser presidido por un consejero independiente, tener enfoque de supervisión al marco de control y gestión de riesgo del negocio y que resulta

crucial por las implicaciones que tiene en el devenir de las organizaciones. Una labor compleja Supervisar el avance de la empresa es una tarea que requiere talento especializado, ya que se necesitan personas expertas en supervisión y vigilancia de aspectos tanto operativos como regulatorios, auditoría de estados financieros y contables, normas laborales y ambientales, gestión integral de riesgos entre otras. Asimismo, los consejeros del Comité de Auditoría deben tener experiencia en el diseño y ejecución de planes y proyectos de vigilancia/supervisión. También es deseable que tengan la actitud para cuestionar e informarse, además de enfatizar la necesidad de lograr un ambiente de transparencia a través del negocio.

NOTICÁPSULA

Inquietudes a nivel internacional Aun con importantes diferencias entre empresas y países, las preocupaciones de los directivos, administradores y auditores de riesgos son similares y compatibles globalmente, de acuerdo con la Encuesta Global sobre Comité de Auditoría 2015. Sin importar el contexto, al preguntarles qué temas requerirán más atención en este año, los encuestados citaron: • Incertidumbre y volatilidad de los agentes económicos y políticos (52%) • Impacto de las políticas públicas en los negocios (47%) • Cumplimiento cabal de las regulaciones (33%) • Administración de riesgos (30%) • Ritmo del cambio tecnológico (21%) • Seguridad cibernética (16%) Los comités de auditoría en América Latina consideran que el riesgo operacional y la supervisión de los procesos de riesgo de las organizaciones requerirán más atención en 2015, junto con el cumplimiento legal o regulatorio y los controles internos acerca de los informes financieros.

Regulación gubernamental / Impacto de iniciativas de politicas públicas

Ciberseguridad, incluyendo confidencialidad de la información y pretección de propiedad intelectual

52%

47%

16%

Cumplimiento legal o regulatorio

33%

Riesgos operacionales y control ambiental

30%

Ritmo del cambio tecnológico, por ejemplo: tecnologías emergentes, móviles, redes sociales, procesamiento analítico de datos, cómputo en la nube

21%

La supervisión del riesgo fiscal y la evaluación de los auditores internos y externos también estuvieron arriba en la lista de asuntos que requerirán mayor atención. En la región, los encuestados dijeron que un “mejor entendimiento del negocio” y más “información financiera en profundidad y experiencia de auditoría” mejorarán la efectividad del Comité de Auditoría.

MOTO DIESEL MEXICANA GALARDONADA POR GENERAL MOTORS La planta de la empresa Moto Diesel Mexicana, que se dedica a la fabricación de partes automotrices y maquinados de alta precisión, fue galardonada con el Premio a la Excelencia en Calidad de Proveedor de General Motors (‘General Motors Supplier Quality Excellence Award’), por el periodo 2015, por su alto grado de especialización y cumplimiento en la fabricación de motores, siendo este el cuarto año en el que Calidad y Desarrollo de Proveedores Global de GM entrega este prestigioso reconocimiento. El premio se otorga a plantas de manufactura específicas y sólo los proveedores con mejor desempeño son elegibles para recibirlo. Los proveedores que reciben este premio han cumplido o excedido una gama de criterios de desempeño en calidad sumamente estricta, y han alcanzado soporte funcional de toda la organización de GM.

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Así mismo y en adición de los mencionados previamente, los retos y preocupaciones del Comité de Auditoría a nivel mundial son: • La calidad de la información de riesgo se está quedando corta, especialmente en materia de seguridad cibernética, riesgo tecnológico, talento, innovación e interrupción del modelo de negocio. • La capacidad de la empresa para responder a la pérdida de infraestructura crítica, como sistemas financieros, redes de telecomunicaciones, transporte o energía, requiere más atención. • Entre los principales líderes de la empresa, el Chief Information Officer (CIO) ocupa el último lugar en cuanto a la interacción de calidad y comunicación con el Comité de Auditoría.

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En una economía global compleja como la actual, el auge de nuevos polos geopolíticos, complejidad operativa y comercial, y la proliferación de amenazas cibernéticas, entre otros retos; han incrementado las preocupaciones que tiene el Comité de Auditoría en las empresas. En este sentido, KPMG International a través del Instituto del Comité de Auditoría (ICA®) desarrolló la Encuesta Global sobre Comité de Auditoría 2015, a través de la cual consejeros de empresas de todo el mundo establecieron cuáles son los mayores desafíos para las empresas durante este año. Específicamente ICA entrevistó a 1,500 miembros de comités de auditoría en empresas de 35 países.

Incertidumbre y volatilidad (económica , regulatoria, política)

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

En México, la Ley del Mercado de Valores (LMV) –aprobada en 2006-, le atribuye a este comité la responsabilidad para discutir los estados financieros, evaluar el desempeño de los servicios de auditoría externa, supervisar el sistema de control interno y auditoría interna, e informar al Consejo de Administración sobre las irregularidades/inquietudes que detecte. Los objetivos principales del comité deben ser: solicitar la opinión de expertos independientes, investigar posibles incumplimientos/inquietudes de los que tenga conocimiento, y dar seguimiento a las actividades del director general y de la administración en su conjunto (artículo 42, LMV).

DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

NOTICÁPSULA

IMPULSARÁN LA CONCLUSIÓN DEL FERROFÉRICO DE CELAYA, GTO.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MAYO - JUNIO 2016

Considerando la preocupación que existe por el sector empresarial de Celaya y por parte de los inversionistas japoneses que cuentan con grandes inversiones en esta región de la entidad y con el objetivo de atender el desarrollo de las empresas niponas en Guanajuato, los gobiernos del Estado y de Japón acordaron dar seguimiento e impulso a la conclusión del ferroférico de Celaya. En un acercamiento con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, se verá la posibilidad real, de que las empresas privadas inviertan para concluirlo, esperando que este año reinicie la construcción. Se tiene pensado formar una Comisión Especial para el tema, con gente de Celaya, con la Secretaría de Comunicaciones y Transportes, con las empresas tanto del sector ferroviario como del sector automotriz, para no soltar este tema.

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• La planeación de sucesión del Chief Financial Officer (CFO) es un reto importante, y muchos comités presentan importantes áreas de oportunidad en este aspecto. • Muchos comités buscan profundizar en el trabajo de la organización financiera, incluyendo la administración del riesgo financiero, la asignación de capital, los impuestos y la deuda. • La función de auditoría interna debe ofrecer mayor valor a la organización. • Los auditores externos pueden apoyar mejor al Comité de Auditoría mediante el intercambio de conocimientos específicos de la industria y los puntos de vista sobre la calidad del equipo de administración financiera de la empresa Más juntas, mejor aprovechadas La caída de Enron hace diez años originó un proceso de transformación de las organizaciones, incluyendo medidas para fortalecer el gobierno corporativo. En México, en 2006 se aprobó una nueva Ley del Mercado de Valores (LMV), que transformó el panorama del Comité de Auditoría en términos regulatorios, incrementando sus responsabilidades, con el objetivo de minimizar el riesgo de impactos o una bancarrota, repitiendo el histórico descalabro de la energética estadounidense. En este sentido, la encuesta revela que 56% de los comités a nivel global se reúnen entre cuatro y seis veces al año (en México lo hace así el 46% de los comités; y 39%, entre una y tres veces anualmente). Típicamente, ¿cuántas veces al año se reúne su Comité de Auditoría, en persona y vía telefónica?

En persona 1a3

20%

4a6

56%

7a9

10 a 12 Más de 12

10% 7%

Vía telefónica 1a3

67%

4a6

24%

7a9

10 a 12

Más de 12

En KPMG vemos positivamente el incremento en la frecuencia de las juntas de los comités para reevaluar y reasignar responsabilidades de supervisión de riesgos y equilibrar mejor la carga de trabajo; el Comité de Auditoría orientado proactivamente a la identificación y gestión de riesgos y a optimizar el negocio buscando la sostenibilidad a largo plazo, beneficia a la empresa y a sus grupos de interés, al definir y balancear aspectos de revelación, transparencia, adherencia a reglas y rendición de cuentas. Una agenda de riesgo más ligera para el Comité de Auditoría puede traducirse en más tiempo para discusiones de calidad y una comprensión más profunda de la empresa y así ofrecer mayor valor a la organización. El Comité de Auditoría debe realizar diversas tareas que son fundamentales para la sostenibilidad de las organizaciones, tales como supervisar los informes financieros y las auditorías, lo que es en sí mismo una labor muy demandante; sin embargo, actualmente deben ir más allá, y analizar el entorno de riesgo, lo cual claramente presiona la agenda de los miembros del comité. Los datos que arroja la Encuesta Global confirman la creciente importancia de este órgano de Gobierno Corporativo en el control y supervisión de las empresas.

ACERCA DEL AUTOR: Jesús González es Socio Líder de Asesoría en Gobierno Corporativo, Sostenibilidad y Gestión de Riesgos de KPMG en México. www.delineandoestrategias.com asesoria@kpmg.com.mx

CALIDAD

¿POR QUÉ LAS NORMAS SE DEBEN REVISAR? DE BS OHSAS 18001:2007 A ISO 45001

MAYO - JUNIO 2016

Por: Jesús López / DQS de México Info.dqs@dqsmexico.com | Imagen: Gfxtra

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

odas las normas ISO tienen un proceso de revisión para continuar siendo relevantes y poder aplicarse aún con los cambios que existen en todo mercado. Para que una Norma cumpla su proceso de revisión debe de pasar por una serie de etapas en donde es evaluada por distintas partes interesadas con el fin de obtener entradas que promuevan la mejor aplicación de la norma. En la mayoría de las etapas, la Norma -mejor dicho el borrador de la misma (Draft)- se somete a votación; una vez que se cuenta con la mayoría de votos a favor puede continuar su proceso de revisión y pasar a la siguiente etapa.

• Etapa de Comité. El equipo de trabajo se integra junto con el comité revisor para crear el borrador del comité (Comittee draft) • Etapa de Investigación. El borrador de la Norma Internacional (Draft International Standard) es propuesto a ISO para que se tengan 3 meses de votación. • Etapa de Aprobación. Si se decide usar esta etapa se propondrá el borrador final de la Norma Internacional (Final Draft International Standard) a ISO. • Etapa de Publicación. Es la etapa en donde ISO publica la Norma Internacional.

Aunque no todas las etapas se consideran como obligatorias, la gran mayoría pasa por todas las etapas ya que se facilita el proceso y se puede obtener una mayor retroalimentación por parte de las partes interesadas, lo que conlleva a que la Norma en cuestión cumpla su objetivo y las organizaciones se puedan beneficiar de su uso y aplicación.

Antecedentes de ISO 45001 Toda organización está sujeta a riesgos laborales. Cada año se tiene un número alarmante de accidentes laborales en todo el mundo, por ello se entendió que se necesitaba una norma que apoye a controlar y prevenir los riesgos que pudieran ocasionar accidentes de trabajo. Por ello surgió la Norma BS OHSAS 18001.

No se entrará en detalle en cada etapa de la revisión ya que no es el tema de esta nota. El motivo de que se conozca a grandes rasgos el proceso de revisión es para facilitar el entendimiento del proceso por el cual está pasando ISO 45001. Si se quiere saber más acerca de las etapas de revisión se puede revisar directamente en la página oficial de ISO (www.iso.org). A grandes rasgos las etapas son: • Etapa de Propuesta. Busca mostrar la necesidad y relevancia de la Norma. • Etapa de Preparación. Se prepara un grupo de trabajo que elaborará un borrador de trabajo de la Norma (Working draft)

Publicada en 1999 y después revisada y actualizada para su última versión, BS OHSAS 18001:2007, la Norma continúa apoyando a miles de organizaciones a prevenir riesgos de Seguridad y Salud Ocupacional. Sin embargo, con la nueva versión de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 se tuvo que revisar también a OHSAS 18001 para revisar que aún tuviera relevancia. Al hacer a BS OHSAS 18001 una Norma ISO se busca facilitar su integración con más normas teniendo como resultado la implementación de un solo sistema de gestión que cum-

Mientras que ISO 45001 en general busca tener continuidad con BS OHSAS 18001, existen un par de cambios que vale la pena identificar: • Como se mencionaba, la Norma tendrá la misma estructura que ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, así mismo, compartirá la misma terminología. Esto con la finalidad de facilitar la integración de la gestión de Seguridad e Higiene en todo Sistema de Gestión. • La Norma sigue el modelo PDCA (siglas en inglés de Planear, Hacer, Evaluar, Actuar), el cual brinda a las organizaciones un marco para minimizar riesgos. Aunque el enfoque en riesgo no es algo nuevo, el énfasis en ISO 45001 de Pensamiento Basado en Riesgo pone a la norma en línea con ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, quienes tienen al riesgo como punto de partida.

ISO 45001 no definirá KPI’s específicos para Seguridad y Salud, sino, requerirá una mejora en los KPI’s que la Organización tenga. Los beneficios que traerá consigo una certificación bajo ISO 45001 son, entre otros: • Identificación de riesgos. • Mantenimiento de salud y bienestar de sus colaboradores. • Cumplimiento de Requisitos legales. • Se promueve la confianza de las partes interesadas. • Reducción de costos al reducir accidentes laborales. • Generación de Identidad en los colaboradores al ofrecer trabajos seguros. • Se puede integrar con otras normas como ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015 para un Sistema de Gestión Integrado MAYO - JUNIO 2016

ISO 45001- La nueva Norma de Seguridad y Salud Ocupacional. Debido a que la Norma todavía se encuentra en desarrollo, se necesita un enfoque cuidadoso y no apresurar las conclusiones. El objetivo de la Norma se mantiene igual: Denotar los requerimientos para un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional, y de esta manera, ayudar a las organizaciones a que aseguren la salud y seguridad de sus colaboradores.

la Alta Dirección. Al mismo tiempo será necesario involucrar a todos los colaboradores para alcanzar los objetivos de Seguridad e Higiene.

¿Cuál es la línea de tiempo de ISO 45001? ISO 45001 estaba planificada originalmente para ser publicada a finales de 2016. Sin embargo, por varios miembros de ISO que rechazaron el “Committee Draft” (CD) inicialmente, un segundo “Committee Draft (CD02) tuvo que ser creado, Debido a esto la publicación puede verse retrasada a inicios de 2017.

La minimización del riesgo requiere tomar en cuenta situaciones que puedan propiciar problemas de salud a largo tiempo y ausencias. Esto puede incluir factores psicológicos como el estrés, el cual puede ser gestionado dentro del marco de Seguridad y Salud Ocupacional.

De acuerdo a la última información, El “Draft International Standard” ha sido aprobado a finales de febrero de 2016. Por lo que el “Final Draft International Standard” (FDIS) puede ser publicado en verano de este año. Y la publicación final puede esperarse entre Octubre de este año y Abril del siguiente.

El hecho de que la Norma tenga la misma estructura que ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, indica que se tendrá un mayor enfoque en el Contexto de la Organización. Las Organizaciones se ven obligadas a entender las necesidades y expectativas de las partes interesadas, y tomar en cuenta cuestiones, tanto internas como externas, que afecten a la Organización a cumplir con los objetivos de Seguridad y Salud Ocupacional.

Cuando la norma esté más próxima a su publicación se dará a conocer el proceso de transición de BS OHSAS 18001:2007 a ISO 45001. Por ahora le quedan todavía un par de años a BS OHSAS 18001:2007 como una norma vigente bajo la cual se puedan emitir certificados, por lo que si está buscando una certificación para la prevención de riesgos y accidentes laborales, BS OHSAS 18001:2007 sigue siendo su solución.

La noción del contexto requiere que las Organizaciones observen más allá de la Seguridad e Higiene dentro de sus propias facilidades, y tomar en cuanta condiciones de trabajo que no estén directamente bajo su control. Esto se refleja en la labor de los subcontratados y de los proveedores. Las políticas de proveedores y las de aseguramiento deberían contemplar a toda persona que lleve a cabo actividades para la Organización, o que produzca o entregue servicios por ellos. Otro cambio que podemos esperar es el rol de la Alta Dirección. La Seguridad y Salud serán un aspecto central de todo el Sistema de Gestión, requiriendo un compromiso firme de

Cabe mencionar que una vez publicada ISO 45001 el tiempo de validez de un certificado que se emita bajo OHSAS 18001 será posiblemente menos que su validez normal de 3 años.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

pla con los requisitos establecidos por las distintas normas. Gracias a la Estructura de Alto Nivel que tienen las nuevas versiones de las normas, esta integración se ha facilitado considerablemente.

ACERCA DEL AUTOR: Jesús López es Licenciado en Administración de Empresas y actualmente labora como profesional de Innovación & Marketing en el Organismo de Certificación, DQS de México. info.dqs@dqsmexico.com

ECONOMÍA

MAYO - JUNIO 2016

REFORMA ENERGÉTICA

¿CUÁL ES SU VERDADERO POTENCIAL? Por: Gilberto Alfaro / KPMG en México / asesoria@kpmg.com.mx | Imagen: gfxtra

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

ras una histórica discusión en el Congreso, y después de varias décadas de contar con un modelo de producción de energéticos cerrado, que desde hace algunos años tendía hacia el agotamiento, México dispone hoy de un nuevo marco regulatorio para el Sector Energético, que ofrece el potencial para lograr un desarrollo económico y social de largo plazo, basado en una mejor explotación de los vastos yacimientos de hidrocarburos que posee la nación (ver la Tabla 1). Hoy, en materia energética, México cuenta con reglas de operación modernas, acordes con los estándares internacionales vigentes, delimitadas por un marco de transparencia, rendición de cuentas y anticorrupción, que se hará valer por medio de reguladores fuertes e independientes. Para entender el potencial de la reforma recién culminada con la aprobación de las leyes secundarias, es necesario recordar cuál es la problemática que actualmente debemos solucionar: • Participar exitosamente en un contexto económico global en extremo competitivo. • Reducir el costo de los energéticos, que en este momento es muy elevado. • Alcanzar las aspiraciones de desarrollo social y económico que tenemos como país.

Hablemos de cifras En el golfo de México se ubica 50% de los recursos prospectivos de reservas de crudo en nuestro país, que representan 26,600 millones de barriles. En cuanto al gas shale, México tiene la 6.a reserva internacional: 600 billones de pies cúbicos (ft3); de gas natural posee 61,000 billones de ft3. Hoy en día, se producen únicamente 2.5 millones de barriles de crudo diarios. De ellos, 1.2 millones se destinan a la refinación local, y el resto (1.3 millones) se exporta. Esta dinámica obliga a que nuestro país importe 49% de la gasolina que necesita, así como 32% del diesel, 40% del gas natural, y 65% de los petroquímicos que requiere el consumo nacional. Los cambios estructurales buscan conseguir la seguridad energética que permita satisfacer las necesidades crecientes de la sociedad mexicana, en términos de cantidad, calidad y precio, tanto de combustibles como de productos petroquímicos. Con base en las reservas y recursos prospectivos, aprovechando efectivamente el verdadero potencial de la reforma podría apalancarse el desarrollo social y económico del país, mediante la autosuficiencia energética; el incremento de la competi-

tividad en el precio de los energéticos, en favor de la industria nacional; la maximización de los ingresos derivados de dichas actividades, y la estabilidad económica interna, a través de un desarrollo económico y social sostenido, en el mediano y largo plazo. Ya tenemos la reforma, ¿ahora qué sigue? En primer lugar, es responsabilidad de todos los actores económicos, Estado, reguladores y sociedad, asegurarnos de que el nuevo modelo logre los objetivos que se han planteado a su alrededor, y que lo haga de manera sostenida, observando siempre una conducta ética. Ante las amplias posibilidades y nuevos retos que ofrecerá el sector, debemos tener siempre como objetivo fundamental instaurar armónicamente un ambiente de confianza y certidumbre jurídica, que atraiga la inversión, la cual, generará empleos y desatará la actividad económica esperada. Esto requerirá grandes esfuerzos, porque en el mundo globalizado actual, cada nación sigue su propia dinámica y realiza los cambios que considera necesarios para conseguir su propio desarrollo. Entonces, la visión que tengamos debe ser integral, globalizada y moderna, para convertirnos en el primer destino de la inversión nacional y extranjera. Tabla 11 Reservas y recursos prospectivos al 1º de enero de 2013 (miles de millos de barriles equivalentes de petróleo crudo), incluido el porcentaje de reservas solicitadas por Pemex, como “Ronda Cero”: Campo/Área Producción Reserva 1P Reserva 2P Reserva 3P Acum. (90%) (50%) (10%)

PR Con PR NC/AP

Sureste

45.4

12.1

18.0

24.4

20.1

0.0

Tampico Misantla

6.5

1.2

7.0

17.4

2.5

34.8

Burgos

2.3

0.4

0.5

0.7

2.9

15.0

Veracruz

0.7

0.1

0.2

0.3

1.6

0.6

Sabinas

0.1

0.0

0.1

0.4

9.8

Aguas profundas 0.0

0.1

0.4

1.7

0.0

26.6

Plataforma de Yucatán

0.0

0.5

0.0

Total

55.0

13.9

26.1

44.6

28.0

86.8

97%

83%

71%

Pemex – Selección de Ronda Cero (%)

31%

PR Con – Recursos prospectivos/Convencional PR NC/AP – Recursos prospectivos/ No convencional/Aguas profundas ACERCA DEL AUTOR: Gilberto Alfaro es Socio especialista en el sector de Energía y Recursos Naturales de KPMG en México asesoria@kpmg.com.mx 1

Fuente: Secretaría de Energía, cifras certificadas al 1.° de enero de 2013.

MAYO - JUNIO 2016

DESARROLLO

INDUSTRIAL

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

LA EMPRESA FAMILIAR NECESARIA Y CONVENIENTE PARA LA FORTALEZA NACIONAL.

Por: Jorge Arturo López Mátuz / Consultoría Integral para Alta Dirección / jalmatuz@hotmail.com | Imagen: Gfxtra

esulta absurdo e imprudente querer resolver la grave situación económica que atraviesa México sin tomar en cuenta, o escasamente hacerlo, a la empresa familiar. En nuestro país más del 95 % de las empresas son familiares. Esto se refiere a que los altos puestos de la dirección están ocupados por el dueño, sus familiares cercanos, o la llamada familia extendida e incluso por los amigos, independientemente del régimen jurídico bajo el que estén constituidas. Este alto porcentaje de empresas familiares no solamente es importante por los recursos que aporta a la economía de México, sino también por la gran cantidad de fuentes de trabajo que genera, es por lo que en este artículo destacaremos algunos de los aspectos más relevantes de este tipo de empresas con la finalidad de contribuir a su fortalecimiento y expansión.

El origen de las empresas tuvo como base las actividades agrícolas y las artesanales. Pero la empresa familiar no era tal como ahora la conocemos sino que era una empresa patriarcal, que incluye el parentesco directo y aun el político, en donde se acumulan los ahijados, protegidos, los empleados domésticos y asalariados de confianza. Los secretos de estas tareas se transmitían de padres a hijos y difícilmente alguien que no fuera de la familia podía tener acceso a ellos. Dentro de esta figura, el vínculo familiar y el vínculo de trabajo se encuentran tan íntimamente entrelazados que existe una confusión muy grande que impide separar los asuntos familiares de los estrictamente laborales. En la actualidad la empresa patriarcal prácticamente ha desaparecido, y en su lugar se ha desarrollado la empresa familiar. Debo aclarar que no es malo, pues siendo la familia la célula básica de toda estructura social, es lógico y natural que

dentro de ella se propicien y desarrollen las simientes de todo tipo de tareas y empresas que redunden en beneficios a los integrantes de la misma, por lo que debemos fomentar su creación y existencia. Asimismo, también es algo natural que estas empresas crezcan y mejoren continuamente y es en esta etapa en donde las empresas familiares tienen la mayoría de sus problemas, porque la misma estructura del negocio no es favorable para el fortalecimiento de una adecuada cultura empresarial ¿POR QUÉ NACEN? Las empresas familiares existen en todos los países. No son figuras prehistóricas ni son exclusivas de países subdesarrollados, pues también existen en altísimos porcentajes en Estados Unidos, Francia, Inglaterra y en todas las áreas de alto nivel económico. Si analizamos los factores económicos que intervienen en la integración de una familia y de una empresa, encontramos que no existe una necesidad por la que la empresa y la familia estén unidas, ni que la primera derive de la segunda. Pero a pesar de esto las empresas familiares existen, subsisten y progresan en tal forma que la mayoría de empresas que hoy se fundan en México tienen el carácter de familiar. Puede decirse que una empresa exitosa está formada por un equipo de trabajo exitoso. Siendo la familia el grupo humano más perfecto que conocemos en el sentido de su solidez, armonía y unidad, es lógico que cualquier hombre de negocios intuya o piense que con el grupo familiar se pueda formar un buen equipo de trabajo empresarial los valores de un eficaz grupo de trabajo son, entre otros: • Buena comunicación • Conocimiento mutuo • Intereses elementales comunes • Confianza entre sí • Compenetración • Autoridad reconocida y aceptada Todos estos valores están dados en la familia en un grado no sólo aceptable, sino con frecuencia óptimo. Al iniciar una empresa, en forma natural e inconsciente se toma en cuenta al equipo que ya está creado (hermanos, padres), o el que se está creando (esposa, hijos); en otras palabras: la familia. Aunque esto no es una exigencia desde el punto de vista económico sí lo es desde un punto de vista social. Otro elemento de gran influencia para la creación de empresas familiares es la entrega sin restricciones de los miembros iniciales del negocio. En una empresa que nace se vuelve indispensable la participación sin medida y de muchos sacrificios en tiempo, esfuerzos y dinero de sus fundadores, por lo que con frecuencia se convierten las finalidades comunes familiares en finalidades comunes económicas.

DESARROLLO

NOTICÁPSULA

ABRE EL CONSULADO GENERAL DE JAPÓN EN LEÓN, GTO.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MAYO - JUNIO 2016

Con la apertura el 11 de abril del Consulado General de Japón en la Ciudad de León, ésta se convierte en el “Tokio del Bajío”, para los más de 3 mil japoneses residentes en los estados de Aguascalientes, Jalisco, Querétaro, San Luis Potosí, Zacatecas y Guanajuato. Tan sólo en Guanajuato se tienen 90 empresas de ese país en el estado y aproximadamente 2 mil 500 ciudadanos japoneses radican en ocho de sus municipios, y su número se incrementa día con día. El Ministro de Relaciones Exteriores de Japón, Yoji Muto, resaltó que la apertura del Consulado General de Japón en León permitirá atender el crecimiento de la presencia del país nipón en el Bajío, una de las zonas de México con mayor impulso económico.

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INDUSTRIAL

Las personas que integran una empresa necesitan de motivaciones claras y poderosas para cumplir tareas a menudo desprovistas de interés, fatigosas y monótonas, por lo que la empresas que comienzan logran compensar su escasa capacidad económica inicial sacrificando el nivel de vida de sus colaboradores, quienes lo aceptan porque tienen un motivo muy fuerte y válido para hacerlo: la defensa de los intereses familiares. ALGUNAS CONSECUENCIAS Es frecuente encontrar una confusión en la relación trabajo-salario. Se paga al familiar un salario simbólico, argumentando que al fin de cuentas la empresa es suya, o se le asigna un sueldo muy alto y también desproporcionado por la misma razón. Esto tiene dos grandes efectos: por un lado, dependiendo de los años de la empresa y de los años de trabajo del familiar dentro de ella, es común que algunos familiares disfruten de un resultado gracias al previo sacrificio de otro, dando lugar a resentimientos insalvables; por otra parte encontramos la apreciación de la proporcionalidad de los salarios por parte de los demás trabajadores que no son parte de la familia, pues si el sueldo del familiar es bajo, lo miran con insignificancia o desprecio; si por el contrario es alto, provoca resentimientos y desánimo. La relación beneficio-inversión también se ve afectada con mucha frecuencia. Este fenómeno consiste en pagar al propietario por concepto de salario lo que es el rendimiento del dinero invertido, o en sentido contrario, remunerar como beneficio de la inversión lo que verdaderamente corresponde a un salario derivado del trabajo. Cuando existe esta confusión, a menudo los capitales fundadores tienden a abandonar a la empresa porque si el propietario se siente suficientemente remunerado con el sueldo de director, ya no tendrá deseos de aumentar su inversión de capital La confusión de las relaciones trabajo-salario y beneficio-inversión provocan otras consecuencias aún más dañinas dentro de la empresa, pues se pierde la verdadera dimensión de los resultados de la misma y, en muchas ocasiones, se tienen márgenes de utilidad gracias al excesivo trabajo y escaso sueldo de los familiares, situación que a todas luces no es sostenible, porque si bien la empresa está ganando, la economía personal de los familiares no está creciendo. Así mismo, si los sueldos de los familiares son muy altos, se corre el riesgo de que el propietario los use para mantener a fuerza una ficticia unidad familiar, pues si los familiares se salieran de la em-

presa sería casi imposible que encontraran otro trabajo en donde les pagaran tanto, por lo que tienen que permanecer cumpliendo las órdenes o caprichos del propietario. La forma más conveniente de establecer los sueldos de los familiares es la de fijar parámetros de funciones y remuneraciones comparándolos frecuentemente con empresas de la competencia o de actividades similares. La confusión de estas relaciones se extiende también a la finalidad de la empresa. En ocasión posterior hablaremos de qué es una empresa, pero ahora sólo diremos qué no es una empresa. Una empresa no es, entre otras cosas, una institución de beneficencia (a menos que haya sido constituida con esta finalidad, y en este caso es de beneficio para la sociedad en general y no sólo de los familiares del propietario) y respetando el derecho que cada quien tiene de hacer lo que desee con lo que le pertenece, si consideramos la función social de una empresa, encontraremos que en el caso de familiares que están dentro de la empresa sin aportar nada de productividad, el propietario debiera capacitarlos para convertirlos en elementos productivos en vez de seguir manteniendo a holgazanes inútiles en una falsa obra de misericordia doméstica. PROPIETARIO O DIRECTOR El enfoque más sano, pero por desgracia es el que menos se sigue, para evitar muchos de los problemas en las empresas familiares, es la diferenciación, desde el primer momento, entre los derechos, obligaciones y funciones del propietario y del director. Aunque los mismos familiares y personas sean al mismo tiempo propietarios y directores, es necesario que entiendan que los derechos, obligaciones y funciones del propietario son unos y muy distintos de los derechos, obligaciones y funciones del director y que la confusión voluntaria o involuntaria de estos es una de las causas del fracaso del negocio. Derivado de lo anterior podremos empezar a buscar uno de los factores más decisivos en el fracaso de las empresas familiares. Este engañoso elemento es muy difícil de identificar porque permanece oculto y agazapado al amparo de los sucesos exitosos que en forma natural se van dando dentro del negocio y es el descubrimiento del dueño de si está tomando decisiones como propietario o lo hace en la función de director del negocio. Una de las trampas más profundas y de funestas consecuencias en que cae el propietario de una empresa familiar es cuando dirige su empresa, y

cobra por dirigirla, por razón de ser el propietario y no por ser un buen director. Cuando el propietario actúa como jefe de familia, la empresa se convierte en un patriarcado. Esto provoca que la creatividad y la toma de decisiones por parte de los ejecutivos, sean familiares o no, se vea muy restringida por las costumbres, dictados y principios del grupo familiar, en donde por respetarlos o complacer al propietario hacen que éste pierda la visión de la realidad, creyendo que su palabra será respetada con la misma intensidad fuera de los ámbitos de la empresa, lo que al final de cuentas provocará conflictos con clientes y proveedores. Cuando se confunden los ingresos del propietario, los estados financieros del negocio son por lo general, los de la familia, por lo que es comprensible que los miembros de ésta no quieran que personas ajenas a ella se enteren de su vida privada a través de su situación económica. De esta forma los estados financieros de la empresa-familia se convierten en documentos secretos, lo que imposibilita la clara comprensión de las políticas y decisiones de la compañía. La confusión de las funciones del binomio empresario-director da lugar a que todas las decisiones en la empresa sean tomadas en última instancia por el carácter de propietario. De esta forma el dueño se convierte, según su propio criterio, en experto en todas las áreas, desoyendo las opiniones de sus empleados o de personas expertas pero ajenas al negocio, actuando más por capricho que por conveniencia para la compañía. Aún más, esta confusión llega a su punto culminante cuando se trata de relaciones personales con los empleados, sean o no familiares, cuando los premios, remuneraciones, permisos, sanciones y castigos son aplicados en base a los sentimientos del propietario hacia cada trabajador en lo particular y no con acuerdo a políticas establecidas y de aplicación general. Las empresas familiares son necesarias y convenientes para el fortalecimiento de nuestra patria. Debemos fomentarlas y apoyarlas porque de ellas obtendremos las grandes y exitosas empresas que contribuirán a la solución económica por la que pasa México. Son ellas las que brindarán trabajo estable y seguro a millones de familias. Todo nacimiento es doloroso y de un futuro incierto y las empresas no se escapan de esta realidad, pero los empresarios y consultores podemos contribuir a que este camino de fortaleza y crecimiento sea más fácil y productivo. Reflexionemos todos los días acerca de los nuevos métodos e ideas para administrar a nuestras empresas y tengamos el valor y la resolución de admitir si tenemos en nuestra actuación puntos a mejorar y tomemos acciones para mejorarlos. ACERCA DEL AUTOR: El Lic. y maestro Jorge Arturo López Mátuz es Socio Director del Despacho Consultoría Integral para Alta Dirección. Puede consultarle y hacer sus sugerencias acerca de los temas que usted quiere que se traten en este espacio en el e-mail: jalmatuz@hotmail.com

MAYO - JUNIO 2016

LA TÉCNICA

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

SCAFFOLDS BIOCOMPATIBLES

CIATEQ, PREPARADO PARA LA NUEVA GENERACIÓN DE MATERIALES POLIMÉRICOS. Por: Alfonso David Loaeza Becerril | Imagen: Gfxtra

oy en día se realizan cientos de procedimientos quirúrgicos para reemplazar o restaurar el tejido que ha sido dañado por un trauma o enfermedad. De ahí que el campo de la ingeniería de tejidos ha tenido un gran impulso mediante la impresión 3D, que más que una vista hacia al futuro es ya una realidad, con la cual cada vez más personas estamos familiarizadas. Existen diferentes tipos de impresión 3D, siendo la principal tecnología por su costo y practicidad la de Modelado de Deposición Fundida, más conocida por su nombre en inglés “Fused Deposition Modeling” (FDM). Esta nueva tecnología ha permitido trabajar no solo para crear

piezas para la industria, sino que también ha funcionado para la fabricación de tejidos y regeneración ósea que es un campo de gran alcance que también ha facilitado el desarrollo de la salud. Los andamios o Scaffolds basados en materiales poliméricos biocompatibles, son estructuras poliméricas que dirigen el crecimiento celular, los cuales han sido una solución integral en la reconstrucción ósea. Muchos andamios se producen a partir de una variedad de biomateriales fabricados con una gran cantidad de técnicas, que independientemente del método, el primer criterio de cualquier andamio para la ingeniería de tejidos es que debe ser biocompatible,

LA TÉCNICA

NOTICÁPSULA

ABRE EN LEÓN EL BANCO DE LEÓN MITSUBISHI

El Banco de Tokyo–Mitsubishi no sólo apoya a las empresas japonesas sino que prestará también servicios financieros a empresas mexicanas y a empresas multinacionales de Estados Unidos, Europa y Asia, con planes de hacer negocios en nuestro país.

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2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MAYO - JUNIO 2016

El pasado 16 de marzo abrió en la ciudad de León, Gto., la sucursal del Banco de TokyoMitsubishi, que atenderá a más de 3 mil japoneses residentes en los estados de Guanajuato, Aguascalientes, Jalisco, Querétaro, San Luis Potosí y Zacatecas, por lo que León se convierte en el “Tokyo del Bajío” .

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lo que significa que las células deben adherirse, funcionar normalmente y finalmente salir de nuestro organismo; el segundo criterio es que el andamio debe ser biodegradable con el fin de permitir que las células produzcan su propia matriz extracelular y los subproductos de esta degradación también deben ser capaces de salir del cuerpo con el propósito de no interferir con otros órganos. Lo que hace un poco más complicada la investigación son los efectos secundarios, tales como las reacciones a cuerpo extraño y las respuestas termo-mecánicas intrínsecas de los polímeros; esto ha limitado el uso de estos materiales en algunos pacientes. En este sentido nos explica el M. en C. Alfonso David Loaeza Becerril, Investigador del área de procesos de trasformación de plásticos, que “El material como el PLA (ácido poli-láctico) es un polímero biodegradable derivado del ácido láctico, que por sus características de biocompatibilidad, no toxicidad y afinidad celular se ha utilizado en los últimos años para generar estructuras que promuevan la densidad ósea en el cuerpo humano. Este material presenta inconvenientes en términos mecánicos propios de su microestructura; y es que sus bajas temperaturas de transición térmica, baja deformación antes de la ruptura y elevado módulo elástico lo hacen altamente susceptible al fallo”.

A pesar de los logros científicos y tecnológicos actuales, la mayor limitante que aún existe en la impresión 3D es el tema de los materiales; lo que lleva al M. en C. Alfonso Loaeza a sus principales líneas de investigación que son, el desarrollo de materiales poliméricos bifásicos, compuestos de alto desempeño, así como la implementación de procesos de transformación de fármaco-excipientes, con lo que pretende mejorar o crear materiales que tengan un mayor grado de biocompatibilidad y de biodegradabilidad y de esta manera reducir los efectos secundarios de las reacciones a cuerpo extraño, lo que beneficiará el uso de implantes desarrollados con tecnología 3D en un mayor número de pacientes. Sin duda, en un mediano plazo, el desarrollo e innovación de estos materiales biocompatibles será un logro que beneficiará en muchos otros campos, y no solo en aquellos relacionados de manera directa con la medicina. ACERCA DEL AUTOR: Alfonso David Loaeza Becerril es Ingeniero Mecánico con maestría en Ingeniería de Materiales. Ha trabajado en el Departamento de Procesos de manufactura e la UNAM, en el Centre Catalá del Plastic (CCP) en Barcelona, España, y actualmente labora en el Centro de Tecnología Avanzada (CIATEQ, A.C.) del Estado de México. alfonso.loaeza@ciateq.mx

SEGURIDAD

Y MEDIO AMBIENTE

EMISIONES DE CARBONO

IMPORTANCIA DE LOS REPORTES CORPORATIVOS.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

MAYO - JUNIO 2016

Por: Jesús González / KPMG / asesoría@kpmg.com.mx | Imagen: Gfxtra

e acuerdo con la 9ª edición de la Encuesta sobre Reportes de Responsabilidad Corporativa de KPMG (KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting, 2015), los reportes sobre emisiones de carbono de las compañías más grandes del mundo carecen de consistencia, lo que hace casi imposible que los grupos de interés comparen con facilidad y exactitud el desempeño de una compañía con otra. La encuesta se basa en información pública que emiten las compañías en sus reportes de responsabilidad corporativa, en sus reportes financieros anuales y en sus sitios. En ella se revisó la información sobre la huella de car-

bono publicada por 4,500 empresas ubicadas en 45 países (incluyendo México), de las cuales se analizó a profundidad la información de las 250 compañías más grandes del mundo (G250) en los reportes anuales financieros y de responsabilidad corporativa (RC). Uno de los principales hallazgos es que 4 de cada 5 compañías mencionan, dentro de sus reportes, sus emisiones de carbono; sin embargo, el tipo y calidad de información publicada varía en forma considerable. Por ejemplo, sólo la mitad del G250 (53%) indica objetivos de reducción de emisiones de carbono de sus compañías y dos terceras partes de ellas no explican por qué se seleccionaron esas metas.

En México, muchas organizaciones desconocen la Ley General de Cambio Climático y la obligación de registrar sus emisiones.

SEGURIDAD

A nivel global, falta información sobre CO2 en los reportes anuales financieros y de responsabilidad corporativa de las organizaciones.

Y MEDIO AMBIENTE

Proporción de informes sobre emisiones de carbono 100% 100% 89%

82%

79% 56%

Promedio Alemania mundial

Francia

Japón

• Las compañías del sector transporte y entretenimiento generan los reportes de carbono de mayor calidad por sector y las compañías petroleras y de gas, los de menor calidad • Solo la mitad de las compañías que reportan sus emisiones de carbono en sus informes anuales financieros y de RC explican de qué manera su negocio se beneficia con la reducción de carbono.

China

Calidad de los reportes sobre carbono por sector

MAYO - JUNIO 2016

Todos los grupos de interés deben tener rápido y fácil acceso a información comparable de buena calidad; existe una clara necesidad de directrices de mejora y emisión de reportes globales sobre el carbono que ayuden a enfrentar esta problemática. No se debe dejar que las compañías lo resuelvan solas; los organismos industriales, reguladores, autores de normas, inversionistas y otros tienen una función por desempeñar.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

La encuesta sigue una propuesta reciente realizada al G20 por el Consejo de Estabilidad del Sistema Financiero (CESF), para establecer un grupo de trabajo que desarrolle revelaciones climáticas consistentes con el fin de que las compañías ayuden a acreedores, aseguradoras, inversionistas y otros grupos de interés a comprender los riesgos principales. 1El Climate Standards Disclosure Board (CDSB) también ha presentado un marco de trabajo voluntario que pretende ayudar a que las compañías incluyan información climática relevante para los inversionistas en la emisión de reportes financieros convencionales.2

Fuente: http://www. financialstabilityboard.org/wpcontent/uploads/Disclosure-taskforce-on-climate-related-risks.pdf obtenido el 17 de noviembre de 2015.

http://www.cdsb.net/what-we-do/ reporting-frameworks/climatechange obtenido el 19 de noviembre de 2015.

Con base en estas propuestas globales y con el fin de evaluar la calidad de los reportes de cada una de las 250 compañías más grandes incluidas en la encuesta, KPMG diseñó una metodología de clasificación donde algunos de los principales resultados incluyen: • 1 de cada 5 compañías grandes en los sectores de altas emisiones de carbono, como el sector minero, de la construcción y químico no reporta el carbono en sus reportes anuales financieros y de RC • Las compañías europeas presentan mayor calidad en sus reportes de carbono que compañías de otras partes del mundo

Transporte y Química Automotor Tecnología Uso entretenimiento Personal

Salud

Hogar

Minería

venta al Comida y Servicios Industria, Construcción Petróleo por menor bebioda Financieros fabricación y materiales y Gas y metales

El tipo de emisiones reportadas varía en gran medida. Si bien la mayoría de las compañías que preparan sus reportes registran emisiones de sus propias operaciones (84%) y de su poder adquisitivo (79%), sólo la mitad genera información sobre sus cadenas de suministro. Incluso menos de una de cada diez empresas (7%), incluye información sobre las emisiones generadas por el uso y desecho de sus productos y servicios. Reportes de Responsabilidad Corporativa, Sostenibilidad e Inventarios de CO2 en México. México es uno de los países considerado en la encuesta, donde se analizaron 100 de las principales compañías locales (algunas con presencia global), de las cuales el 1% del G250 global se ubica en nuestro país. En la reciente reunión de la COP21, México fue el primer país en desarrollo que presentó a la Organización de las Naciones Unidas (ONU), una propuesta en la que se compromete a reducir, para el 2020, hasta 30% de las

NOTICÁPSULA

Aun con las actuales propuestas, esto ya era una realidad para nuestro país, pues la Ley General de Cambio Climático es una ley en vigor que contiene fechas compromiso que las empresas deben cumplir.

Reportes RC: ¿cuál es la tendencia global? La Encuesta sobre Reportes de Responsabilidad Corporativa de KPMG (KPMG Survey of Corporate Responsibility Reporting, 2015) analiza las tendencias globales en la emisión de reportes de RC, con base en el análisis de los reportes emitidos por las 4,500 compañías analizadas. El estudio muestra que la tasa de emisión de reportes de RC hoy en día es mayor en la región Asia Pacífico que en la de Europa o América (79% de las compañías en el reporte de la región Asia Pacífico sobre RC).

Las grandes empresas en México han avanzado en Responsabilidad Corporativa, tanto en acción como en difusión. Sin embargo, México es mucho más que solo sus grandes empresas, las cuales representan el 0.2% del total de empresas, de acuerdo con el último censo empresarial y segmentación de tamaño de empresa de la Secretaría de Economía. El 0.8% son medianas y el 99% son micro y pequeñas empresas. Por lo tanto, el tema Sostenibilidad Corporativa y gestión de CO2 debe extenderse a México, sin limitarse solo a empresas grandes.

En la actualidad, las tasas más altas de emisión de reportes de RC se encuentran en las economías emergentes, como India, Indonesia, Malasia y Sudáfrica. A menudo estas tasas altas son promovidas por regulación, ya sea de los gobiernos o de las bolsas de valores.

Grandes áreas de oportunidad en México son: a) Un número muy limitado de empresas Mexicanas gestiona de forma eficiente su sostenibilidad – no solo como un aspecto de marketing, sino con acciones claras y en su estrategia, con visión de largo plazo.

La investigación también muestra que hoy en día es una práctica normal de negocios incluir la información de responsabilidad corporativa en el reporte anual financiero; más de la mitad (56%) de las 4,500 compañías estudiadas lo llevan a cabo.

b) En cuanto a regulaciones locales, un alto porcentaje de empresas Mexicanas no conocen la Ley General de Cambio Climático de México (con ley secundaria emitida en Octubre 2014 y ya en operación).

Eventos como la COP21 son un claro ejemplo de las acciones globales que diversos negociadores gubernamentales, funcionarios y delegados de la sociedad civil en torno al cambio climático y las acciones que se deben tomar. Este es el momento ideal para tener un acercamiento proactivo a favor del cambio climático. Donde, si bien, para algunas empresas mexicanas, el contexto global se observa alejado y ajeno; las leyes mexicanas deberán ser suficientes para comprender que también para México es relevante. Su gobierno, su sociedad civil y el grupo empresarial hoy categorizado como grande”, señala Jesús González.

c) No saben que, si cuentan con emisiones mayores a 25,000 toneladas, tienen la obligación de preparar/reportar un inventario de CO2 al Registro Nacional de Emisiones (RENE) con responsabilidad de reporte fecha límite Diciembre 15, 2015 d) No tienen datos sobre el CO2 que emiten, lo cual les impide ver ventajas económicas, reputaciones y de gestión regulatoria En la COP21, cada país ya ha presentado sus propuestas país encaminadas hacia el cambio climático; en México la Ley General de Cambio Climático es una realidad que las empresas deben considerar. Hoy la meta es reportar, en el corto plazo será la reducción de emisiones de carbono. Donde mercados de carbono, obligaciones de reducción y oportunida-

SEMARNAT Y GUANAJUATO EVALÚAN EL PLAN SALAMANCA En el marco del seguimiento a las acciones del Plan Salamanca para frenar el deterioro del medio ambiente en este municipio, se reunieron el 8 de abril los titulares de la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales, del Gobierno de Guanajuato y del municipio de Salamanca; así como representantes del INECC, PROFEPA, CONAGUA y COFEPRIS para evaluar las acciones realizadas durante el periodo de febrero a marzo de este año en los siguientes rubros: Calidad del aire, Agua, Inspección y vigilancia, Suelos y residuos peligrosos, y Salud. Las acciones se detallan en www.visionindustrial.com.mx. Al término de la reunión, se externó el compromiso de la SEMARNAT para continuar las acciones en beneficio no solo del medio ambiente de Salamanca, sino de toda la entidad.

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ACERCA DEL AUTOR: Jesús González es Socio Líder de Asesoría en Sostenibilidad, Gestión de Riesgos y Gobierno Corporativo de KPMG en México asesoría@kpmg.com.mx

MAYO - JUNIO 2016

des reputaciones/económicas se prevén sean la realidad próxima de nuestro país

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

emisiones de gases de efecto invernadero y en un 50% para el 2050.

LOGÍSTICA

NUEVO ESQUEMA DE EMPRESAS CERTIFICADAS (NEEC)

MAYO - JUNIO 2016

Por: Ismael Hernández Guerrero - Fernanda Alcalá / Logytrade / fernandaa@logytrade.com Imagen: Gfxtra

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

ANTECEDENTES En la búsqueda por parte de la autoridad de combatir los actos ilegales que se presentaban en las operaciones de Comercio Exterior, surgió la necesidad de que se crearan medidas que, además de combatir dichos actos, permitieran agilizar las operaciones de las empresas, así como el no afectar las condiciones necesarias para el desarrollo de su actividad productiva. Por lo anterior, se creó el Esquema de Empresas Certificadas, el cual buscaba proveer facilidades tanto fiscales como de operación aduanera que ayudaran a promover la competitividad de las empresas. Estos lineamientos fueron dados a conocer mediante la Cuarta Resolución de Modificaciones a las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior para 2002, publicadas en el diario Oficial de la Federación el 11 de octubre de 2002. Desde ese entonces, este esquema ha sufrido modificaciones para efectos de abarcar un mayor número de empresas y de beneficios, estableciendo un marco jurídico y de operación para todas aquellas empresas que de manera voluntaria adoptaran los estándares establecidos para el cumplimiento de sus obligaciones fiscales y aduaneras. En su primera etapa aplicó para las empresas manufactureras y comercializadoras,

posteriormente aplicó a transportistas, y por último, su aplicación también para los agentes aduanales; esto con la finalidad de blindar toda la cadena logística. ESQUEMA DE LAS EMPRESAS CERTIFICADAS. Derivado de lo anterior, el Esquema de referencia se fue adecuando de tal manera que actualmente se señala una serie de apartados o rubros en los cuales se indican determinadas especificaciones para la inscripción en el registro de Empresas Certificadas, siendo éstos los que se señalan a continuación: A. Las empresas que en el semestre inmediato anterior a aquél en que solicitan la inscripción en el registro, hubieran efectuado importaciones por un valor en aduana no menor a $300’000,000.00. B. Las empresas con Programa IMMEX (que no se trate de empresas comercializadoras), que en el semestre inmediato anterior a aquél en que solicitan la inscripción en el registro, hubieran efectuado importaciones por un valor en aduana no menor a $200’000,000.00. C. Las empresas con Programa IMMEX que no cumplan con lo establecido en el apartado anterior, siempre que anexen a la solicitud el

NOTICÁPSULA

NUEVO ESQUEMA (APARTADO L) En ese orden de ideas, mediante la Cuarta Modificación a las Reglas de Carácter General en Materia de Comercio Exterior, publicada en el Diario Oficial de la Federación el 15 de diciembre del 2011, se dio a conocer el esquema conocido como NEEC, el cual permite el fortalecimiento de la seguridad de la cadena logística del Comercio Exterior en nuestro país. En dicha publicación, se modificó la estructura de la regla 3.8.1., (la cual contiene el procedimiento para la inscripción al registro de Empresas Certificadas), incorporándose el apartado L y destacándose que las empresas que deseen pertenecer al esquema NEEC deben de cumplir con los requisitos fiscales, aduaneros y de seguridad establecidos para tal efecto. EMPRESAS CERTIFICADAS. DEFINICIÓN. La autoridad considera que las Empresas Certificadas son aquellas que han cumplido los requisitos fiscales, aduaneros y de seguridad, y que en consecuencia han obtenido los beneficios que inciden de forma importante en sus costos y tiempos logísticos, así como en su competitividad, considerándose dentro de ellas, a las que se encuentran incorporadas bajo el programa NEEC. ¿QUE ES EL NEEC? Se le conoce así al Nuevo Esquema de Empresas Certificadas, el cual se trata de un programa que busca fortalecer la seguridad en la cadena de suministro. En este nuevo esquema, se establecen estándares mínimos en materia de seguridad internacionalmente reconocidos, otorgándose beneficios a las empresas participantes en dicho programa. Lo anterior, a fin de cubrir los parámetros establecidos por la Organización Mundial de Aduanas (OMA) en materia de seguridad y procesos en aduanas, el cual es conocido bajo el nombre de Operador Económico Autorizado (OEA). ESTÁNDARES MÍNIMOS EN MATERIA DE SEGURIDAD 1. Planeación de la seguridad en la cadena de suministros. Elaborar políticas y procedimientos documentados a fin de llevar a cabo un análisis para identificar riesgos y debilidades en su cadena de suministros, con el objeto de establecer estrategias que ayuden a mitigarlos.

3. Controles de acceso. Contar con mecanismos o procedimientos para el control del ingreso de los empleados y visitantes, y proteger los bienes de la empresa. Los controles de acceso deben incluir la identificación de empleados, visitantes y proveedores en todos los puntos de entrada. 4. Socios comerciales. Contar con procedimientos escritos y verificables para la selección y contratación de socios comerciales (transportistas, fabricantes, vendedores, proveedores de partes y materias primas, y proveedores de servicios) y exigirles que cumplan con las medidas de seguridad establecidas conforme a sus análisis de riesgo. 5. Seguridad de procesos. Establecer medidas de control para garantizar la integridad y seguridad de la mercancía durante el transporte, manejo, despacho aduanero y almacenaje de carga a lo largo de la cadena de suministro. 6. Gestión aduanera. Contar con procedimientos documentados donde se establezcan políticas internas y de operación, así como los controles necesarios para el debido cumplimiento de las obligaciones aduaneras. 7. Seguridad en medio de transporte. Mantener la seguridad en los medios de transporte, contenedores, carros de tren, remolques y semirremolques para protegerlos de la introducción de personas o materiales no autorizados. 8. Seguridad del personal. Contar con procedimientos documentados para el registro y evaluación de las personas que desean obtener un empleo dentro de la empresa y establecer métodos para realizar verificaciones periódicas de los empleados actuales. También contar con programas de capacitación para el personal, que difundan las políticas de seguridad de la empresa, así como las consecuencias y acciones que se tomarán en caso de cualquier falta.

ALAMO COLLEGE FIRMA CONVENIO CON AGUASCALIENTES PARA CAPACITACIÓN EN MANUFACTURA El Acuerdo Cooperativo tiene una duración de 5 años, con opción a renovarse, establece un esquema de trabajo entre el Distrito Alamo Community Colleges de San Antonio, Texas, y las Universidades Tecnológicas de Aguascalientes. Los firmantes colaborarán en un Centro de Capacitación Corporativo y un Centro de Manufactura Avanzada en la Universidad Tecnológica de Aguascalientes (UTA), en donde Alamo Colleges proporcionará instrucción y experiencia administrativa para la formación de instructores que puedan ofrecer capacitación técnica y certificaciones profesionales al sector industrial. El convenio establece también la capacitación laboral en especialidades ya establecidas en Alamo Colleges, así como desarrollar y certificar competencias de alta especialización a personal de los diferentes sectores con énfasis al sector de manufactura, además de colaborar en un Centro de Capacitación Especializado en la Industria Automotriz con el Automotive Manufacturing Technical Education Collaborative (AMTEC).

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9. Seguridad de la información y documen-

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D. Las empresas de mensajería y paquetería.

2. Seguridad física. Contar con mecanismos para disuadir, impedir o descubrir la entrada a las instalaciones de personas no autorizadas. Todas las áreas sensibles de la empresa deben contar con barreras físicas, elementos de control y disuasión contra el ingreso no autorizado.

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dictamen favorable que demuestre el nivel de cumplimiento de sus obligaciones aduaneras.

LOGÍSTICA

MAYO - JUNIO 2016

tación. Establecer medidas de prevención para mantener la confidencialidad e integridad de la información y documentación generada por los sistemas, incluidos aquellos utilizados para el intercambio de información con otros integrantes de la cadena de suministro. Asimismo, políticas que incluyan las medidas contra su mal uso.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

10. Capacitación en seguridad. Debe existir un programa establecido y mantenido por el personal de seguridad para reconocer y crear conciencia sobre las amenazas de terroristas y contrabandistas en cada punto de la cadena de suministro. Los empleados deben conocer los procedimientos establecidos por la compañía para considerar una situación y cómo denunciarla. Se debe brindar capacitación adicional en las áreas de envíos y recepción, y también a quienes reciben y abren el correo. 11. Manejo e investigación de incidentes. Es necesario que existan procedimientos documentados para investigar y reportar incidentes en la cadena de suministros y sobre las acciones que haya que tomar para evitar su recurrencia. REQUISITOS Ahora bien, para la inscripción al registro de Empresas Certificadas, las empresas deben de cumplir con los requisitos generales, así como con los requisitos específicos correspondientes, según el apartado al que deseen pertenecer, de los anteriormente señalados. REQUSITOS GENERALES Los requisitos generales que se tienen que cum-

plir para la inscripción al registro de Empresas Certificadas, son los siguientes: I. Presentar solicitud ante la Administración General de Auditoría de Comercio Exterior (AGACE), mediante el formato denominado “Solicitud de inscripción en el registro de empresas certificadas” o a través de la Ventanilla Digital, y cumplan con lo siguiente: a) Contar con sello digital para expedir comprobantes fiscales digitales. b) Que se haya realizado a través del esquema electrónico e5cinco, el pago del derecho que corresponda a la fecha de presentación de la solicitud. II. Anexar a la solicitud los siguientes documentos: a) Copia certificada del acta constitutiva y sus modificaciones relacionadas con la denominación o razón social y el objeto social. b) Copia certificada de la documentación con la que se acredite la representación legal de la persona que suscribe la solicitud. En caso de realizar el trámite a través de Ventanilla Digital, la empresa deberá darse de alta ante el Registro Único de Personas Acreditadas de la Secretaría de la Función Pública y, en su caso, no será necesario presentar la documentación señalada en los incisos a) y b) de la presente fracción. REQUISITOS NEEC Las empresas que opten por la modalidad Operador Económico Autorizado (NEEC), deberán: 1. Haber efectuado operaciones de comercio exterior en los 3 años anteriores a aquél en que solicitan la inscripción en el registro de empresas certificadas, 2. Cumplir con los estándares mínimos en materia de seguridad 3. Llenado de formato denominado “Perfil de la Empresa”, el cual se deberá anexar debidamente requisitado y en medio magnético, 4. Cumplir con lo establecido en la “Solicitud de inscripción en el registro de empresas certificadas”. Adicionalmente a lo anterior, deberá de cumplirse con los requisitos señalado en el párrafo segundo del apartado L de la regla 3.8.1., de las Reglas Generales de Comercio Exterior vigentes, según se trate de: I. Controladora II. Sector Aeronaves III. Empresas con sistema electrónico para el control de inventarios de importaciones temporales (SECIIT)

NOTICÁPSULA

FIRMAN CONVENIO DE COLABORACIÓN LA UPSRJ Y LA EMPRESA CLS La Universidad Politécnica de Santa Rosa Jáuregui firmó un convenio de colaboración con la empresa CLS Transportación y Logística S.R.L. de C.V., cuyo objetivo es que los alumnos de la Ingeniería en Software puedan realizar estancias en la empresa CLS para desarrollar sistemas a través de una página web y/o una aplicación móvil, con el fin de que los clientes y proveedores de la empresa hagan uso de esta tecnología.

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BENEFICIOS EMPRESAS NEEC Los beneficios exclusivos para las empresas que cuenten con el registro de Empresas Certificadas bajo la modalidad de Operador Económico Autorizado (NEEC) se encuentran previstos en las reglas 3.8.9 a la 3.8.13 de las Reglas generales de Comercio Exterior vigentes, algunas de las cuales se señalan a continuación: • Rectificación de origen en caso de desaduanamiento libre. • Rectificación en importación definitiva para aumentar número de piezas, volumen y otros datos de cuantificación de mercancías, en caso de desaduanamiento libre. • Importación definitiva de mercancías que se hubieran ingresado aun cuando se hubiera iniciado el ejercicio de las facultades de comprobación. (A3). • Tramitar pedimento de importación definitiva de mercancías excedentes o no declaradas, detectadas en reconocimiento de la autoridad, siempre que su valor no exceda a los 15,000 USD o el 20% del valor total de la operación y la mercancía no se encuentre listada en el Anexo 10 (sectores específicos). • Importación de mercancías utilizando carriles exclusivos “exprés”. • No suspender del padrón de importadores, cuando su domicilio fiscal estuviera no localizado, o no diera aviso de su cambio. • Aplicación de PROSEC en cambio de régimen de temporal a definitivo. • Aplicar tasa PROSEC o de Regla 8va. cuando se Transfieran mercancías. • Tramitar pedimentos de importación temporal o retorno de las mercancías excedentes o no declaradas, detectadas en reconocimiento de la autoridad. • Retorno de mercancías no declaradas, que no correspondan a sus procesos productivos. • Pedimento complementario mensual para pago de IGI de bienes no originarios, conforme a TLCAN. • Cambio de régimen de temporal a definitivo de varias operaciones en un solo pedimento. • Industria de Autopartes, cambio de régimen de temporal a definitivo de insumos, mediante procedimiento simplificado. • Las empresas podrán pagar sus pedimentos consolidados de transferencias, dentro de los 20 primeros días del mes plazo (sin beneficio, es de 10 días).

• Vigencia de dos años del registro para la toma de muestras de mercancías estériles, radiactivas, peligrosas o para las que se requiera de instalaciones o equipos especiales para la toma de las mismas (sin beneficio, es de 1 año). Así mismo, las empresas IMMEX, gozarán de los beneficios establecidos en el art. 6 del Decreto IMMEX: • Estar exentas del cumplimiento del Acuerdo que establece los requisitos específicos para importar temporalmente las mercancías al amparo del Decreto IMMEX, las cuales se encuentran contempladas en el Anexo II del citado Decreto. • Efectuar el despacho aduanero a domicilio a la exportación. • Considerar como desperdicios los materiales que, ya manufacturados en el país sean rechazados por control de calidad, así como los que se consideran obsoletos por avances tecnológicos. • Los relativos a la rectificación de los datos contenidos en la documentación aduanera; reducción de multas, y al cumplimiento en forma espontánea de sus obligaciones derivadas del despacho aduanero. • Otras medidas de simplificación y fortalecimiento de la seguridad jurídica que se establezcan en Ley.

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IV. Empresas IMMEX ubicadas en franja fronteriza colindante con Cd. Juárez. V. textil

En conclusión, además de los beneficios que se generan al obtener el registro como Operador Económico Autorizado (NEEC), esta certificación sirve como un regulador en cuanto al cumplimiento de las obligaciones fiscales de la empresa, estableciendo parámetros que sirven para mantener la salud fiscal de la misma. Así mismo, ayuda a proteger las operaciones de la empresa y de la cadena de suministro de actividades que resulten ser un riesgo, actuando incluso de manera preventiva contra cualquier incidencia. ACERCA DEL AUTOR: Ismael Hernández Guerrero es Licenciado en Derecho por la Universidad Autónoma de Tamaulipas, con más de 10 años de experiencia como Abogado en materia aduanera. Se ha desempeñado como Catedrático en instituciones como la Universidad del Valle de México y el instituto de Ciencias y Estudios Superiores de Tamaulipas. Actualmente brinda Soporte legal en Logytrade (Asesoría y defensa legal) fernandaa@logytrade.com

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Pirelli refuerza su posición en México con una inversión de 200 millones de dólares en una nueva planta, adicional a la ya existente en Silao. El anuncio se da cuatro años después de la inauguración de la planta de Pirelli en “Puerto Interior” de Silao, Guanajuato. La nueva inversión de comenzará en 2016 y será adicional a los 360 millones de dólares invertidos hasta la fecha y los 50 millones ya destinados para el 2016-2017. Al final del 2018 la inversión total de Pirelli en las dos plantas en Silao será de más de 600 millones de dólares.

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PIRELLI ANUNCIA NUEVA PLANTA EN SILAO

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ANUNCIA FORD NUEVA INSTALACIÓN EN SAN LUIS POTOSÍ Como parte de su plan global de producto y fabricación One Ford y con una inversión de 1,600 millones de dólares que generará 2,800 empleos directos para el año 2020 y cerca de 10 mil indirectos, se anunció el 5 de abril la instalación de una planta de Ford Motor Company en el parque industrial WTC de San Luis Potosí. En el comunicado de Ford Motor Company, la empresa indica que los vehículos específicos que se producirán en las nuevas instalaciones serán anunciados más adelante. La empresa prevé que los primeros automóviles que se produzcan salgan al mercado en el 2018. También señala que esta inversión se produce durante el 91º año de Ford en México, incluidos los vehículos de fabricación desde 1925, además de que Ford y sus 116 distribuidores celebran 50 años de impulsar la educación en México, con la construcción y mantenimiento a 200 escuelas primarias públicas en todo el país, como parte de su política socialmente responsable. México es el cuarto país de mayor fabricación de vehículos de Ford para sus clientes globales - detrás de los EE.UU., China y Alemania.

KROMBERG & SCHUBERT CONSTRUIRÁ PLANTA EN SAN FRANCISCO DEL RINCÓN, GTO. Llega al Parque Industrial Colinas del Rincón, Kromberg & Schubert; la primera empresa automotriz que impulsa la diversificación económica de la región de los Pueblos del Rincón, esta empresa alemana invierte más de 65 millones de dólares y generará 5 mil empleos, más los indirectos; el 70% de la plazas laborales serán para mujeres y es la primera de otras más que llegarán al Parque Colinas del Rincón. Se proyecta que inicie construcción en el mes de junio del presente 2016 y ya en el 2018 esté al 100 por ciento en su capacidad de producción. Esta es la tercera inversión de Kromberg & Schubert en Guanajuato y representa más de 50 por ciento de los empleos de las empresas alemanas que están instaladas en Guanajuato. Con 114 años de experiencia en la fabricación de arneses alambrados para automóviles, cuenta con una planta laboral a nivel mundial de 38 mil empleados y tiene como clientes a Mercedes Benz, Audi, BW, Porsche, Skoda y VW.

AGC AUTOMOTIVE MÉXICO INAUGURA INSTALACIONES EN SAN LUIS POTOSÍ El 17 de abril se inauguró en el Parque Industrial Logistik II la empresa japonesa “AGC Automotive México”, la cual invirtió 1,050 millones de pesos y producirá 750 mil unidades de parabrisas laminados para las empresas automotrices Ford, BMW, General Motors, Toyota, Mazda, Chrysler, VW y Nissan. La planta contará con una plantilla laboral de 80 trabajadores –hasta alcanzar los 110- para satisfacer la demanda del mercado automotriz a nivel internacional.

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Las nuevas instalaciones Miraplástek están conformadas por una nave de más de ocho mil metros cuadrados y con una inversión de 50 millones de pesos, representan la generación de 50 nuevos empleos formales que se suman a los 212 existentes, y que significan seguridad económica y social para igual número de familias. También se hizo un reconocimiento a Concepción Miranda Patiño por su reciente y merecido nombramiento por parte de la Asociación Internacional de Rotomoldeadores, con sede en Chicago, Estados Unidos, para fungir como la presidenta de este organismo, distinción que por primera vez, es otorgada a una mexicana. La asociación integrada por más de 200 empresas rotomoldeadoras y proveedoras de la industria del plástico, de más de 58 países del mundo.

SE CONSTRUIRÁ EL NUEVO PARQUE AEROESPACIAL “SKY PLUS” EN GUANAJUATO PUERTO INTERIOR En el marco del 4º. Informe de Gobierno, el Gobernador de Guanajuato, Miguel Márquez Márquez, anunció el inicio de la construcción del nuevo Parque Aeroespacial “Sky Plus”, que se localizará dentro de Guanajuato Puerto Interior y colinda con el Aeropuerto Internacional del Bajío. Serán 80 hectáreas que alojarán a empresas líderes del sector aeroespacial. Aquí se dará mantenimiento a aviones y helicópteros, se fabricarán piezas de la industria, además de un recinto fiscalizado para facilitar la transportación de carga aérea. Este gran proyecto, contará con una inversión de más de 6 mil millones de pesos y generará 1 mil 600 empleos directos y más de 4 mil indirectos.

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DRÄXLMAIER INVERTIRÁ EN AMPLIAR SU PLANTA DE SLP La empresa Dräxlmaier invertirá cerca de 200 millones de pesos (cerca de 10 millones de Euros) durante el 2016 para ampliar su planta instalada en San Luis Potosí, anunciaron directivos de la compañía. Con esta ampliación Dräxlmaier continuará como la planta más grande e importante que tiene instalada la firma de capital alemán en Latinoamérica ya que desde su llegada a tierras potosinas ha realizado inversiones por más de 2 mil 940 millones de pesos. La empresa ubicada en la Zona Industrial, es un proveedor internacional del ramo automotriz en el segmento de automóviles de lujo con más de 60 plantas en más de 20 países, con sede en Alemania, y que emplea actualmente a más de 55 mil personas en todo el mundo. Entre sus clientes se encuentran las marcas BMW, Audi, General Motors, Jaguar, Land Rover, Mercedes-Benz, Volkswagen y Tesla.

INDUSTRIAS DMU LANZA LÍNEA DE PRODUCCIÓN Industrias DMU realizó el lanzamiento de la línea de producción de telas no tejidas para la industria automotriz (Non-Woven). La puesta en marcha de una línea de Non-Woven permitirá a esta empresa incursionar en un nuevo nicho de mercado poco atendido en el país y proveer de materia prima Shoddy pad -producto en la bajo alfombra y en la cajuela para evitar el ruido exterior dentro de los automóviles- para autopartes que fungen como barrera de sonido, lo que les ha permitido llegar a clientes como Mazda, Honda y Nissan. Añadió que con la integración de esta nueva línea de producción la inversión de esta empresa en Aguascalientes alcanza los 40 millones de pesos y genera empleo para 178 personas, fortaleciendo y diversificando a Industrias DMU con la instalación de una línea de producción.

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MIRAPLASTEK INAUGURA EXPANSIÓN DE SU PLANTA EN AGUASCALIENTES

@VnIndustrial

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ADVICS MÉXICO ARRANCA EN LAGOS DE MORENO, JAL.

MAYO - JUNIO 2016

Advics México, fue inaugurada el 6 de abril en el parque Colinas del Lago, en Lagos de Moreno, Jalisco. Con una inversión extranjera de 10 millones de dólares, esta empresa de manufactura y ensamble de frenos para la industria automotriz pretende llegar a la creación de 200 empleos a mediano plazo. Con esta inauguración, Advics coloca su primera planta en México y su cuarta en el continente americano.

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Visión Industrial

ASTRAZENECA LLEGA A JALISCO CON SU CENTRO DE TECNOLOGÍA GLOBAL Con una inversión que asciende a casi 12 mdd y la generación de 400 nuevos empleos directos de alto nivel salarial, AstraZeneca, una de las cinco principales empresas farmacéuticas en México, llega a Jalisco con la instalación de un nuevo Centro de Tecnología Global (CTG) en la zona Metropolitana de Guadalajara, como parte de su nueva estrategia global de tecnologías de la información. Con la creación de este nuevo CTG, la firma busca complementar las actividades del primer centro abierto en Chennai, India, para atender las necesidades de los mercados de Latinoamérica y América del Norte. Y es que, por su posición geográficamente privilegiada, complementará los horarios operacionales de su contraparte en la India.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

INAUGURACIÓN DE JTEKT AUTOMOTIVE MÉXICO EN SLP EN MARCHA ROCAND MOLDE Y PLASTICO EN GUANAJUATO PUERTO INTERIOR Rocand Molde y Plastico es una empresa canadiense del Sector Automotriz especializada en moldes de inyección de plástico para automóviles, establecida dentro del Puerto Interior, que llega al estado, con una inversión de 8 millones de dólares y la generación de 200 empleos directos, que propicia una mejora en la calidad de vida de las personas que forman parte de ella y con prácticas a nivel mundial en la preservación del medio ambiente y compromiso en valores.

INAUGURAN INSTALACIONES DE VÓRTICE ITECH PARK EN QUERÉTARO En el marco del XIII Congreso Nacional de Clústeres de Software y Tecnologías de la Información, se inauguraron el 11 de abril las instalaciones de Vórtice ITech Park. Este centro de innovación de más de cuatro mil metros cuadrados, además de representar una inversión de 45 millones de pesos, es el resultado del esfuerzo conjunto entre el INADEM, SEDESU y el sector privado. En el evento se reconoció las acciones que ha realizado InteQSoft, el cual cambia su denominación a Vórtice IT, pues en un tiempo de 10 años se le dado un gran impulso al desarrollo de las Tecnologías de la Información en el estado.

La empresa JTEKT instalado en el parque industrial Colinas de San Luis, en Ciudad Satélite, generará en su etapa de apertura 223 empleos directos y alcanzará los 400 empleos en un periodo de 3 años, con una inversión global de 1,490 millones de pesos, unos 80 millones de dólares. Producirá anualmente 900 mil unidades de direcciones eléctricas para las marcas automotrices Toyota, Nissan, Mazda, Honda, BMW, Ford y General Motors. Cabe señalar, que la empresa JTEKT Automotive de México -para sus procesos productivos- se apoyará en la adquisición de insumos a proveedores de San Luis Potosí para impulsar el desarrollo de la región.

PRIMERA PIEDRA DE SANYO SPECIAL STEEL EN ABASOLO, GTO. La empresa Sanyo Special Steel, colocó el 5 de abril la primera piedra en el parque industrial en Abasolo, donde generará más de 450 empleos en la región, se especializa en los materiales formados y forjados para rodamientos automotrices, así como en el proceso integral del estampado, torneado y tratamiento térmico de piezas de acero, la planta invertirá 55 millones de dólares para su construcción e iniciará operaciones en septiembre del 2017. Con estas dos plantas dedicadas a la fabricación de la materia prima para partes de rodamiento, la empresa completa 6 puntos principales en: Japón, China, Estados Unidos, India, Tailandia y México.

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PRIMERA PIEDRA DE LA NUEVA PLANTA DE PETCARE MÉXICO EN QUERÉTARO En las instalaciones de la empresa Mars en El Marqués, el 16 de marzo se llevó a cabo la ceremonia de la colocación de la primera piedra de la nueva Planta de Petcare, la cual se enfocará en la producción de alimento para mascota a través de sus marcas Pedigree y Whiskas. La nueva Planta contará con una inversión de 920.9 millones de pesos, generando así un aproximado de 500 trabajos en un plazo de cuatro años, Mars es una empresa reconocida a nivel nacional por su cultura de trabajo, posicionándose entre los 10 mejores lugares para laborar en nuestro país.

ARRANQUE DE OPERACIONES DE CKD MÉXICO EN QUERÉTARO CKD es una empresa japonesa dedicada a proveer componentes para automatización en México; sus clientes principales son Nissan y Toyota. Al establecerse en Querétaro generan una inversión inicial de 2.7 millones de dólares y para 2017 se tiene planteada una segunda etapa. El Presidente de CKD Corporation, Kazunori Kajimoto, agradeció el apoyo brindado por parte de la administración estatal para abrir sus puertas en Querétaro y destacó que una de las razones por las que se establecieron en la entidad es que se considera como regiones clave al centro y sur de América; en esta zona, la expansión de las industrias japonesas del sector automotriz es notable.

CALENDARIO DE EXPOSICIONES EXPOSICIONES EN MÉXICO FABTECH MEXICO METALFORM EXPO GRAINGER 2016 10º. CONGRESO INTN’L RH EXPO DATA CENTER EXPO PACK MEXICO 2016 INDEX MATAMOROS EXPO PARTES 2015 SLP CONGRESO AUTOMOTRIZ MÉXICO EXPO SOLUCIONES EMPRESARIALES EXPO SERVICIOS LOGÍSTICOS FASTENER FAIR MEXICO FORO MUNDIAL DE RH EXMA CDMX (marketing) CONGRESO MEXICANO DEL PETRÓLEO EXPO ELÉCTRICA INTERNACIONAL EXPO TECNOLOGÍA, TIC’s Y SEGURIDAD EXPO CARGA (Cargo Week Americas) LOGISTICS & SUPPLY CHAIN EXPO CAMPUS PARTY CONGRESO LATINOAMERICANO DE SEGURIDAD LATIN AMERICAN COATING SHOW 2016 FERIA INT’L COMPUTACIÓN Y ELECTRÓNICA EXPO ENERGÍA 2016 EXPO MUNDO DE LA SEGURIDAD EXPO INTERNACIONAL RUJAC FORO AUTOMOTRIZ TLAXCALA EXPO NACIONAL FERRETERA AHR EXPO MEXICO CLÚSTER AUTOMOTRIZ DE NUEVO LEÓN EXPOSICIÓN INTERNACIONAL DE PUBLICIDAD AEROSPACE MEETINGS GUADALAJARA ELECTRONIC MEETINGS MEXICO AUTO SHOW 2015 EXPO CIHAC CLÚSTER AUTOMOTRIZ GUANAJUATO THE GREEN EXPO WORLD BUSINESS FORUM BETA Expo Automotriz Guadalajara 2016 PRO AGAVE SAPURAIYA ADVANCED MANUFACTURING AUTOMOTIVE MEETINGS QUERÉTARO EXPO PLÁSTICOS 2017

4-6 Mayo. México, D.F. 4-6 Mayo. México, D.F. 4-5 mayo. Monterrey, N.L. 11-12 mayo. México, D.F. 17-18 Mayo. México, D.F. 17-20 Mayo. México, D.F. 18-19 Mayo. Matamoros, Tamps. 19-20 Mayo. San Luis Potosí, SLP 25-26 Mayo. León, Gto. 25-26 Mayo. México, D.F. 25-27 Mayo. Monterrey, N.L. 1 – 2 Junio. México, D.F. 1-3 Junio. Monterrey, N.L. 2-3 Junio. México, D.F. 8-11 Junio. Monterrey, N.L. 14-16 Junio. México, D.F. 22-23 Junio. Guadalajara, Jal. 28-30 Junio. México, D.F. 28-30 Junio. México, D.F. 29 Junio-3 Julio. Guadalajara, Jal. 12-13 Julio. México, D.F. 13-14 Julio. México, D.F. 4-7 Agosto. México, D.F. 16-18 Agosto. Puebla, Pue. 25-27 Agosto. Monterrey, N.L. 31 Agosto-2 Septiembre. Guadalajara, Jal. 1-2 Septiembre. Tlaxcala, Tlax. 8-10 Septiembre. Guadalajara, Jal. 20-22 Septiembre. Monterrey, N.L. 21-22 Septiembre. Monterrey, N.L. 22-24 Septiembre. Monterrey, N.L. 3-5 Octubre. Guadalajara, Jal. 3-5 Octubre. Guadalajara, Jal. 9-11 Octubre. San Luis Potosí, SLP 11-15 Octubre. México, D.F. 12-13 Octubre. León, Gto. 26-28 Octubre. México, D.F. 26-27 Octubre. México, D.F. 29-30 Octubre. Guadalajara, Jal. 3-5 Noviembre. Guadalajara, Jal. 7-11 Noviembre. Celaya, Gto. 15-17 Noviembre. México, D.F. 20-22 Febrero 2017. Querétaro, Qro. 28-30 Marzo 2017. Monterrey, N.L.

SENSOR+TEST INNOVA BARCELONA AUTOMOTIVE MANUFACTURING MEETING CHINA GUANGZHOU INTERNATIONAL EXHIBITION ASME TURBO EXPO EXPO PACK POWER-GEN EUROPE SIANE ISSA INTERCLEAN USA FERIA INTERNACIONAL DE BOGOTÁ EXPOQUIMIA ISSA INTERCLEAN

10-12 Mayo. Nuremberg, Alemania 12-14 Mayo 2016. Barcelona, España 23-25 Mayo. Bogotá, Colombia 12-14 Junio. Cantón, China 14-16 Junio. Seúl, Corea del Sur 15-17 Junio. Atlapa, Panamá 21-23 Junio. Milán, Italia 18-20 Octubre. Toulouse, Francia 25-28 Octubre. Chicago, USA 26-30 Septiembre. Bogotá, Colombia 2-6 Octubre. Barcelona, España 25-28 Octubre. Chicago, USA

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PALABRAS

MAYORES

El término es una mezcla o una fusión entre dos palabras, competencia y cooperación; se trata de una palabra-fusión, o sea de un neologismo que se genera uniendo el principio de una palabra con el fin de la otra.

En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

La coopetencia es una estrategia especial y original de gestión de la competencia sobre un mercado; se trata de colaborar con algunos de los competidores, para así intentar captar un beneficio común que de otra manera sería difícil de conseguir. Por razones de costos, y/o del nivel de concurrencia del mercado, y/o de competencias, y/o incluso de influencias, algún tipo de reagrupamiento pasa a ser una alternativa razonable. La cooperación se establece obviamente hasta un cierto punto, a partir del cual los actores vuelven a una posición de confrontación.

KPI’s

MAYO - JUNIO 2016

Los Key Performance Indicators, conocido también como indicador clave o medidor de desempeño o indicador clave de rendimiento, son mediciones cuantificables, acordadas de antemano, que reflejan los factores críticos de éxito de una organización. Ellos serán diferentes dependiendo de la organización. Por ejemplo, una escuela puede enfocar sus indicadores clave de rendimiento en las tasas de graduación de sus estudiantes.

2h VISIÓN INSDUSTRIAL

Una vez que una organización ha analizado su misión, identificado todas las partes interesadas, y definió sus metas, necesita una forma de medir el progreso hacia esas metas. Los indicadores clave de rendimiento son las mediciones. Un KPI se diseña para mostrar cómo se progresa en un aspecto concreto, por lo que es un indicador de rendimiento. Existen KPI para diversas áreas de una empresa: compras, logística, ventas, servicio al cliente, etc. Las grandes compañías disponen de KPI que muestran si las acciones desarrolladas están dando sus frutos o si, por el contrario, no se progresa como se esperaba

IMMEX

El Programa IMMEX (Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación) es un instrumento mediante el cual se permite importar temporalmente los bienes necesarios para ser utilizados en un proceso industrial o de servicios destinado a la elaboración, transformación o reparación de mercancías de procedencia extranjera importadas temporalmente para su exportación.

COOPETENCIA

Coopetencia es complementar acciones para ampliar el mercado, y luego competir. Es la colaboración oportunista entre diferentes actores económicos que son además competidores, generando acciones conjuntas para capturar mercados nuevos o ampliar los existentes.

COMODITIES

Un commodity es un producto o bien por el que existe una demanda en el mercado y se comercian sin diferenciación cualitativa en operaciones de compra y venta. El término que generalmente se refiere a bienes físicos que constituyen componentes básicos de productos más complejos. Este tipo de bienes son “genéricos”, es decir, no tienen una diferenciación entre sí. Por lo general cuando se habla de commodities, se entiende que son materias primas o bienes primarios, que al basarse en una calidad estándar mínima, no existe una sustancial diferencia entre los mismo, por ejemplo el trigo que se produce en una granja y otra. Así, un commodity es un bien que tiene valor, utilidad y un bajo nivel de procesamiento.