33 vision ind ok by VISION INDUSTRIAL

EDITORIAL Innovación o Importación Recuerdo hace algunos ayeres cuando platicando con colegas sobre iniciar un negocio o crecer el ya existente, fui criticado por sugerir la manufactura de cierto producto, siendo el consenso de la mayoría el que había que importar y convertirse en distribuidores y no meterse en broncas de permisos, máquinas, empleados y sindicatos. Desafortunadamente, ese no fue el sentir sólo de mis colegas, sino algo muy general, de una gran mayoría e incluso casi en una política de estado, así México apostó por muchos años por el camino fácil de la apertura económica y que históricamente ha demostrado el pobre crecimiento económico, el desempleo y la falta de desarrollo. Lo anterior viene a colación por las declaraciones en días recientes de la Comisión Federal de Crecimiento Económico (COFECE) donde plantea al gobierno ajustar sus políticas comerciales incluyendo “eliminar o disminuir” aranceles y eliminar mecanismos de protección a la industria nacional para que se puedan importar productos a mejor precio. Cómo es posible que un organismo que se dice contribuir a detonar el empleo y potenciar el crecimiento de la economía, siga con los mismos argumentos de siempre en lugar de impulsar políticas públicas que promuevan el valor agregado, la innovación, desarrollo e impulso de la industria. Desde estas páginas hemos tratado de promover con reportajes y noticias el desarrollo interno y nos resulta increíble que aparezcan este tipo de propuestas, y nos preguntamos si la COFECE conocerá que existe un Plan Nacional de Innovación, un INADEM, una iniciativa Acción por México, un Comité para el Fortalecimiento del Mercado Interno de la CONCAMIN y CANACO, un programa de compras de Innovación de Economía, Profeco y Semarnat, y otros más. Cerramos este comentario con la respuesta del centro de estudios de la Concamin a tan absurda propuesta, “Los mejores registros de crecimiento económico son alcanzados por países innovadores que generan valor agregado, el comercio es sólo la parte final. La mejor forma de proteger al consumidor es creando empleo formal productivo, para que tenga un ingreso económico”. Como lo indica Roberto Cabrera de KPMG en el artículo de páginas interiores… “Innovación: un tema de vida o muerte”.

RAÚL VALLE Director del Consejo Editorial

Visión Industrial Revista SÍGUENOS EN REDES SOCIALES

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Julio - Agosto 2017

DIRECTORIO Director del Consejo Editorial Raúl Valle Rodríguez raulvalle@visionindustrial.com.mx Directora de Comercialización Rocío Montfort Abarca rociomontfort@hotmail.com Comunicación y redes sociales Gerardo Zamora Ocaña comunicación@visionindustrial.com.mx Diseño editorial DP Editorial Comercialización Rocío Montfort Abarca rociomontfort@hotmail.com X-Media México, D.F. arturo@x-media.com.mx Contador General C.P. Edith Morales González Colaboradores Argenis Bauza (asesoría@kpmg.com.mx) Roberto Cabrera (asesoría@kpmg.com.mx) Geoff Colvin (2h.visionindustrial@gmail.com) Chemours Company (barbara.corral@chemours.com) Claudia García González (claudia.garcia@sanchezdevanny.com) Icex España Exportación e Inversiones Ricardo Rodríguez (2h.visionindustrial@gmail.com) Betzabeth Romero (aibarrar@marcomrp.com) Lisandro Sciutto (nvargas@acommunications-mexico.com) José Claudio Treviño (asesoría@kpmg.com.mx) Gerardo Trujillo C. (gtrujillo@noria.mx) 2H Visión Industrial es una publicación bimestral editada por Michelletti Internacional, S. de R.L. de C.V., Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Y distribuida por Revistas Rapidas S.A. de C.V., Av. La Paz 1611-C, Col. Americana, Guadalajara, Jalisco. Año 6, Número 33. Revista Bimestral Julio - Agosto 2017. Prohibida la reproducción total o parcial del contenido sin la previa autorización y por escrito de los editores. El contenido de los artículos refleja única y exclusivamente la opinión de los autores y no necesariamente el punto de vista de los editores. Esta revista considera sus fuentes como confiables y verifica los datos que aparecen en su contenido en la medida de lo posible. Sin embargo, puede haber errores o variantes en la exactitud de los mismos, por lo que los lectores usan esta información bajo su propia responsabilidad. Los espacios publicitarios que aparecen en esta publicación son responsabilidad única y exclusiva de los anunciantes que ofertan sus productos y servicios, razón por la cual los editores, la casa editorial, empleados, colaboradores y asesores de esta revista no asumen responsabilidad alguna al respecto. Las imágenes proporcionadas por las marcas, tiendas, restaurantes, hoteles, empresas, comercios y otros establecimientos se publican en calidad de cortesía, por lo que se infiere que éstas ya han cubierto legal y monetariamente sus derechos patrimoniales. Editor responsable Raúl Valle Rodríguez. Registro de Marca en trámite. Número de Certificado de Reserva otorgado por el Instituto Nacional de Derechos de Autor 04-2011-120911515400; ISSN 2007- 4824. Número de Certificado de Licitud de Título en trámite. Número de Certificado de Licitud de Contenido en trámite. Franqueo como publicación periódica en trámite. Publicado en Av. Juan Alonso de Torres 1443; Col. Valle del Campestre; León, Gto., CP 37150. Imprenta COLORISTAS ASOCIADOS, S.A. DE C.V., domicilio: Calzada de los Héroes 315, Col. Centro, León, Gto., CP 37000.

Revista impresa en papel producido en las fábricas de Sappi, acreditadas con la certificación ambiental EMAS y proveniente de bosques con certificación ambiental.

ÍNDICE

06 10 16 20 22

TRABAJO EN EQUIPO LO QUE REALMENTE LO HACE FUNCIONAR.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

LAS 6 LEYES AMBIENTALES QUE TODA EMPRESA DEBE CONOCER.

OPERACIÓN INDUSTRIAL

ANÁLISIS DE LUBRICANTES

Y SUS COMPETENCIAS TÉCNICAS.

38 40

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

LLAMADA PERDIDA… CUÁNTO VALE UNA PARA SU EMPRESA.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

CÓMO REALIZAR UN ANÁLISIS FODA

Y SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES.

26 30

CAPITAL HUMANO

VISIÓN INDUSTRIAL

FORTALECE A LA INDUSTRIA CON TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

BAJAR EL POTENCIAL DE CALENTAMIENTO GLOBAL META DE AIRES ACONDICIONADOS DE AUTOMÓVILES

44 48

CAPITAL HUMANO

NUEVOS EMPLEADOS

PERSONALIZACIÓN DE LA INDUCCIÓN (ONBOARDING) PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS.

ECONOMÍA

CHINA,

LIBERALIZACIÓN PAULATINA.

LOGÍSTIUCA

FRAUDES EN LA CADENA DE SUMINISTRO CUATRO PASOS BÁSICOS PARA PREVENIRLOS.

INNOVACIÓN

INNOVACIÓN:

UN TEMA DE VIDA O MUERTE.

EN LA EDUCACIÓN

VINCULACIÓN EMPRESAACADEMIA, DIRECTA O INDIRECTAMENTE PARA EL DESARROLLO DEL BAJIO.

BAJÍO EN MOVIMIENTO…

CON EL ACONTECER EN LA INDUSTRIA DEL BAJÍO Y EVENTOS QUE LE ATAÑEN.

PALABRAS MAYORES EXPLICACIÓN DE TÉRMINOS PARA COMPRENDER MEJOR EL MUNDO INDUSTRIAL.

UNA VEZ QUE TERMINE DE LEER ESTA REVISTA, TURNE SU EJEMPLAR A:

Operación Ingenieria

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Mantenimiento Recursos Humanos

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Seguridad Industrial Administracion Y Finanzas

Calidad Logistica

Ecologia Compras

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TRABAJO EN EQUIPO

LO QUE REALMENTE LO HACE FUNCIONAR.

pesar de lo que se podría pensar, como la tecnología de la información se ha vuelto más poderosa e influyente, la importancia de los grupos humanos –a diferencia de los individuos- en la creación de conocimiento se ha incrementado enormemente. La tendencia es marcadamente clara en un estudio masivo de 20 millones de artículos de investigación en 252 campos dentro de la ciencia y la ingeniería, las ciencias sociales, y las artes y las humanidades por más de 50 años, más 2 millones de patentes de todo tipo en más de 30 años. En casi el 100 por ciento de los campos, se ha hecho más investigación por equipos, y los equipos son cada vez más grandes. Algunos factores se han combinado para producir este cambio histórico. Como el conocimiento aumenta, la gente debe especializarse en porciones más pequeñas del mismo para alcanzar la maestría. Para casi cualquier problema dado, se requiere que más personas contribuyan para encontrar la mejor respuesta. La tendencia es tan amplia que al parecer se ha convertido en un auto-reforzamiento: Mientras el trabajo en equipo cada vez produce más trabajo y de mayor calidad que indi-

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vidualmente, las personas se vuelven menos propensos a la individualidad y por lo tanto más propensos a convertirse en parte de los equipos que luchan para producir un aún mejor trabajo. El resultado es que los seres humanos que trabajan en grupos son más importantes para el éxito de las organizaciones (y economías enteras), y la capacidad de trabajar en grupo es más importante para el éxito de los individuos. ¿Qué hace a los equipos eficaces? Alex Pentland, profesor e investigador del MIT, inventó la placa sociométrica en su Laboratorio de Dinámica Humana, gracias a ella ahora podemos contar con una mejor comprensión a esta pregunta. La placa es un dispositivo discreto que la gente de un grupo lleva en su ropa. Cuando una persona se enfrenta a otra, mientras hablan normalmente mide el tono de voz que utilizan, cuánto gesticulan, y lo mucho que hablan, escuchan, e interrumpen el uno al otro. No graba lo que dice la persona; las palabras en sí mismas resultan ser prácticamente irrelevantes para explicar el rendimiento del equipo. Durante la investigación de grupos, Pentland y su laboratorio encontraron que los miembros de los mejores equipos interactúan en tres formas distintas. En primer lugar, generan un gran número de ideas en pequeñas contribuciones a las con-

versaciones; nadie se alargó demasiado. En segundo lugar, se involucran con los miembros del grupo en lo que Pentland llama “interacciones densas”, alternando constantemente entre la promoción de sus propias ideas y responder a las contribuciones de los demás con “bueno”, “correcto”, “¿qué?”, y otros comentarios súper cortos que señalan consenso en el valor de una idea, buena o mala. En tercer lugar, cada uno aporta ideas y reacciones, turnándose más o menos por igual, lo que garantiza una amplia diversidad de ideas. El factor más importante en la efectividad del grupo resultó no ser lo que piensa todo el mundo - cohesión, motivación, liderazgo. En su lugar resultó ser la sensibilidad social de los miembros del equipo, sus habilidades de interacción social. Eso es lo que estimula los patrones de “flujo de ideas”, para usar el término de Pentland. Esos tres elementos de interacción eran casi tan importantes como todos los demás factores –inteligencia del individuo, habilidades técnicas, personalidades de los miembros, y cualquier otra cosa que se pueda imaginar, en su conjunto. La interacción humana es tan poderosa que aumentarla un poco mejora mucho el rendimiento del grupo. Por ejemplo, Pentland y su laboratorio investigaron un enorme “call center” del Bank of America donde se hizo hincapié en la productividad; reducir el tiempo promedio del manejo de llamadas en ese centro en tan sólo un 5 por ciento ahorraría a la compañía $ 1 millón al año. El banco agrupó empleados en equipos de aproximadamente veinte, pero sin interactuar mucho, en parte porque su trabajo era totalmente solitario, sentados en un cubículo con un teléfono y una computadora. De esta manera era poco probable encontrarse uno con otro muy a menudo porque el banco escalonaba descansos con el fin de mantener los niveles de personal constantes. Aquí había un equipo que apenas justifica el término. Sin embargo, los miembros interactuaron un poco, y cuando Pentland les pidió llevar las placas sociométricos durante seis semanas, encontró que el mejor vaticinio de la productividad del equipo era la cantidad de interacción entre los miembros en el poco tiempo que tenían, y lo que él llama compromiso, el grado en que todos los miembros del equipo participaron en la interacción. Lo que nos lleva a una conclusión aparentemente obvia: Si cantidades de interacción y un amplio compromiso son los motores más poderosos del funcionamiento de un grupo, entonces, ¿la tecnología no nos ha traído a la puerta del nirvana? ¿No son el correo electrónico, mensajes de texto y las redes sociales el regalo más grande de la historia para los grupos? La respuesta es no, o al menos no necesariamente. La interacción social es la esencia misma del ser humano, como hemos visto, un fenómeno tan altamente evolucionado que todavía estamos descubriendo todas las formas en que sucede, a veces afectándonos profundamente sin darnos cuenta de lo que pasó. Nosotros no desarrollamos estas

habilidades maravillosas en la era electrónica, y muchos de ellos simplemente no funcionan en línea. La evidencia es clara, la interacción cara a cara es mucho más rica y más eficaz de lo que es la frágil y escasa versión digital en la construcción de la confianza, la cooperación y los patrones de comportamiento que hacen grupos efectivos. ¿Hay alguien sorprendido? Nosotros, los humanos, interactuamos cara a cara mucho antes de que desarrolláramos el lenguaje, e incluso, hoy en día, cuando hablamos, lo que decimos no es lo que más importa. Después de credencializar cientos de grupos en interacción cara a cara y recolectar miles de millones de datos, Pentland y sus colegas se dieron cuenta de que las señales sociales tácitas - quién habla, cuánto, en qué tono, si interrumpen o no, mirando hacia quién y lejos de quien, cuanto gesticulan - les dijeron todo lo que necesitaban saber sobre el rendimiento de un grupo. Ellos no necesitaron escuchar ninguna palabra. Lo sorprendente del hallazgo de Pentland es que “por lo general podemos ignorar por completo el contenido de las discusiones y utilizar sólo las señales sociales visibles para predecir el resultado de una negociación o un argumento de venta, la calidad de la toma de decisiones en grupo, y los papeles que la gente asume dentro del grupo” Pero la mayoría de esas señales sociales visibles no están disponibles en la comunicación digital. La interacción digital es efectiva probablemente cuando entre la gente ya tienen una relación cara a cara. Unos 61 millones de usuarios de Facebook en Estados Unidos recibieron un mensaje de “ir a votar” en la jornada electoral de 2010, parte de un experimento del profesor de ciencias políticas James Fowler e investigadores de Facebook. Un mensaje informativo simple sobre de votación no tuvo ningún efecto en absoluto; personas que lo recibieron no fueron más propensos a votar que los que no recibieron ningún mensaje. Sin embargo, otros usuarios recibieron el mismo mensaje más fotos seleccionadas al azar del perfil de hasta seis de sus amigos de Facebook que habían hecho clic en un botón de “Yo voté” en Facebook. Aquellos usuarios tenían más probabilidades de votar; el mensaje meramente informando a la gente que algunos amigos habían votado, consiguieron un extra de 60,000 usuarios a las urnas. Pero el efecto real era en lo que sucedió después: Cuando los usuarios que habían hecho clic en el botón “Yo voté”, provocaron un mensaje de ellos en los mensajes de sus amigos, a diferencia del mensaje generado aleatoriamente diciéndoles de algunos amigos habían votado, un extra de 280.000 de sus amigos votaron. Esta parece ser una fuerte evidencia del poder de las relaciones en línea. Pero en realidad era todo lo contrario. Cuando los investigadores excavaron más profundamente, encontraron que estos amigos influyentes no eran sólo amigos. “Sólo amigos cercanos influenciaron a usuarios a votar en el mundo real”, concluyeron. “Los usuarios de Facebook tienen un promedio de alrededor de 150 amigos, pero es probable que tengan relaciones estrechas con sólo diez”

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reportaron, y esas pocas amistades, basados en interacción cara a cara, hizo toda la diferencia. “Los diez mejores amigos en Facebook eran los que importaban; los otros 140 no importaba en absoluto “, dijo Fowler. “Las redes en línea son poderosas... pero es en esos lazos del mundo real que siempre hemos tenido que se hace la diferencia”. Esto es, hay amigos en Facebook, y luego están los amigos reales. Otra investigación pone de relieve la diferencia, pero su propia experiencia con las relaciones sólo en línea frente a fuertes relaciones en persona es toda la evidencia que necesita. Los equipos eficaces se basan en la interacción de persona a persona, por lo general entre un pequeño número de personas. Los medios digitales pueden ayudar a sostener relaciones sólidas que se establecieron cara a cara en el mundo real, pero no pueden crear este tipo de relaciones fuertes. Es la forma en que estamos cableados. Puede parecer irónico que poca gente ha entendido mejor el hecho de uno de los mayores genios digitales, Steve Jobs. “A pesar de ser un habitante del mundo digital, o tal vez porque sabía demasiado bien su potencial aislamiento, Jobs era un firme creyente en las reuniones cara a cara”, informa Walter Isaacson en su biografía de Jobs. Cita a Jobs: “’Hay una tentación en nuestra era de la red a pensar que las ideas pueden ser desarrolladas por correo electrónico y iChat!. Es una locura. La creatividad viene de reuniones espontáneas, de las discusiones al azar. Te encuentras con alguien, le preguntas que están haciendo, dices ‘Wow’, y pronto usted está cocinando todo tipo de ideas”. Todo tiene que ocurrir en persona. Es por eso que Jobs diseñó la famosa sede de Pixar como lo hizo. Pixar es el estudio de animación que Jobs inicialmente fundó y eventualmente operó en los años antes de su regreso a Apple y durante varios años a partir de entonces. Podría decirse que es el estudio de cine más exitoso de la historia, ya que nunca ha producido un fracaso. Las películas de Toy Story, Buscando a Nemo, las de Coches

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- de las catorce producciones hasta el 2013, cada una de ellas fue un éxito financiero. Jobs quería mantenerlo por ese camino, por lo que insistió en que la nueva sede de Pixar fuera diseñada en torno a un atrio central; y luego colocar el café, buzones de correo, salas de conferencias, y otros elementos a fin de obligar a la gente a cruzarlo. “Hemos diseñado el edificio para hacer salir a la gente de sus oficinas y mezclarse en el atrio central”, le dijo a Isaacson. Lo sentía tan fuertemente esto que ordenó sólo dos baños gigantes para todo el edificio, ambos fuera del atrio. Eso iba demasiado lejos, y una revuelta de los empleados mató la idea, pero todos los baños que se añadieron estuvieron - adivinen dónde - cerca del atrio. Jobs sabía lo que hace el trabajo en equipos. No por correo electrónico. ACERCA DEL AUTOR: Nacido y criado en Vermillion, Dakota del Sur, Geoffrey Colvin es graduado con honores de la Universidad de Harvard con una licenciatura en Economía y tiene un MBA de la Universidad de Nueva York. Geoff es un galardonado pensador, autor, locutor, y el orador de las tendencias más importantes de hoy en día en los negocios. Como editor de toda la vida y columnista de FORTUNE, se ha convertido en uno de los comentaristas más agudos y más respetados de Estados Unidos sobre el liderazgo, la globalización, la creación de riqueza, la revolución infotech, y temas relacionados. Como ancla de Wall Street, con la Semana de Fortune en PBS, habló a la semana para la mayor audiencia alcanzada por cualquier programa de televisión de negocios en Estados Unidos. Es autor de varios Best Sellers, entre otros “The Upside of the Downturn”, “Talent is Overrated” y el más reciente “Humans are Underrated: What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will”. Título original del artículo: What Really Makes Teams Work. Adaptado del libro “Humans are Underrated: What High Achievers Know That Brilliant Machines Never Will” (“Los Humanos Están Subestimados: Lo que los Grandes Triunfadores Saben que las Brillantes Máquinas Nunca lo Harán”) de Geoff Colvin.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Por Claudia García González / Sánchez Devanny / claudia.garcia@sanchezdevanny.com l Imágenes: Gfxtra

LAS 6 LEYES AMBIENTALES QUE TODA EMPRESA DEBE CONOCER.

a legislación sobre medio ambiente es extensa y dinámica por lo que en algunos casos podría dificultar el cumplimiento de las obligaciones aplicables a las distintas actividades económicas reguladas por las autorizaciones, registros, licencias o permisos en las cuales deriva. Sin ánimo de hacer un análisis exhaustivo, a continuación hacemos una lista de normativas relevantes que cualquier empresario debería tener presente en el ejercicio de su actividad, así como una breve reseña del objeto y principales obligaciones que derivan de cada ley. LEY GENERAL DE EQUILIBRIO ECOLÓGICO Y LA PROTECCIÓN AL AMBIENTE (LGEEPA): Se trata de la ley marco que establece los pilares rectores de la política ambiental en el país y su fin último es garantizar el derecho humano que tiene toda persona a un medio ambiente sano para su desarrollo y bienestar, según establece el artículo 4° Constitucional de la que es reglamentaria. De ella derivan no solo los reglamentos de las diversas materias que contempla, sino da paso a la creación de leyes generales o federales que regulan materias específicas dentro de la protección ambiental. REGLAMENTO DE LA LGEEPA EN MATERIA DE EVALUACIÓN DE IMPACTO AMBIENTAL: Tiene por objeto regular que las obras o actividades, públicas o privadas que afecten o puedan afectar al medio ambiente y los recursos naturales, cuenten con autorización y en su caso, cumplan con

las condiciones previstas en ella y por tanto es aplicable a cualquier giro o actividad comercial o industrial como sería el desarrollo de parques industriales o habitacionales, construcción de naves o la realización de actividades productivas de cualquier sector. La obligación más importante derivada de esta reglamentación es la presentación de una Manifestación de Impacto Ambiental (MIA) o un Informe Preventivo (IP) en donde se describen las características del proyecto sujeto a evaluación y las fases que lo comprenden, desde la preparación de sitio (desmonte de vegetación, construcción de los espacios en donde va a realizarse la actividad, su operación y mantenimiento), hasta llegar a la fase de abandono del sitio que ordinariamente significa cuando dejarán de utilizarse las instalaciones referidas. Hay que destacar que los estudios de impacto ambiental deben presentarse previo a la realización de las obras o actividades sujetas a evaluación, su incumplimiento no es subsanable si se presenta una vez iniciadas o concluidas las mismas y su sola presentación no implica anuencia para el inicio de las actividades planteadas en ellas; siendo indispensable esperar a obtener la autorización por parte de la autoridad ambiental competente para comenzar a realizarlas. Sin embargo, existen otros mecanismos de remediación o compensación que, previa sanción por la realización de actos que requerían dicha autorización, les permiten dar seguimiento, particularmente en aquellos casos relacionados con las etapas de operación y mantenimiento del proyecto. Es de destacar que estos mecanismos no son excluyentes 1

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Ver Ley Federal de Responsabilidad Ambiental

Noticápsula de la responsabilidad ambiental1 por daños que puedan llegar a ocasionarse cuando no se llevan a cabo en tiempo y forma. REGLAMENTO DE LA LGEEPA EN MATERIA DE PREVENCION Y CONTROL DE LA CONTAMINACIÓN ATMOSFÉRICA: Su objeto es prevenir, regular y controlar la contaminación de la atmosfera proveniente de todo tipo de fuentes emisoras de jurisdicción federal2. Para ello la Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) expide una licencia que aplica a cualquier empresa que cuente con ductos o chimeneas que generen emisiones a la atmósfera. La Licencia Ambiental Única (LAU) es un instrumento que si bien autoriza la generación de emisiones, establece los términos y condiciones que deben cumplirse para controlar y mitigar los impactos al ambiente, cuyo incumplimiento puede derivar en la cancelación de la licencia y la clausura de las operaciones e instalaciones en donde se llevan a cabo. Esta licencia se otorga en función de la capacidad instalada y es única por cada establecimiento, por tanto debe actualizarse cuando haya un cambio de razón social, incremento o disminución en la producción, ampliación en las instalaciones, cambio en sus procesos, o se de la generación de nuevos residuos o bien debe solicitarse nuevamente en caso de cambio de giro o reubicación de la empresa. Entre las obligaciones destacadas a las que se encuentran sujetas las fuentes fijas están la de emplear equipos o sistemas de control de emisiones, el integrar un inventario y reportar periódicamente a través de la Cédula de Operación Anual, instalar plataformas y puertos de muestreo, medir y analizar sus emisiones con laboratorios certificados, llevar una bitácora de operación y mantenimiento de sus equipos, dar aviso anticipado del inicio de sus operaciones y paros programados, así como informar de manera inmediata cuando ocurran de manera imprevista o fallen sus equipos de control. Al tratarse de una licencia de enfoque multidisciplinario, ésta contempla además del impacto y riesgo ambiental3, el origen, usos y descargas de aguas, así como la generación y manejo de residuos peligrosos, que también deben reportarse en la Cédula de Operación Anual.

LEY GENERAL PARA LA PREVENCIÓN Y GESTIÓN INTEGRAL DE LOS RESIDUOS Y SU REGLAMENTO: Estas normas tienen por objeto prevenir la generación, lograr la valorización y la gestión integral de los residuos de todo tipo, bajo los principios de responsabilidad compartida y manejo integral, involucrando a productores, importadores, exportadores, distribuidores, comerciantes, consumidores y al gobierno. En el caso de los sitios contaminados, el propósito es promover acciones para llevar a cabo su remediación hasta un nivel seguro para la salud y el ambiente. Esta ley, clasifica los residuos en: peligrosos, de manejo especial y sólidos urbanos. Los residuos peligrosos son todos aquellos que tengan características corrosivas, reactivas, explosivas, tóxicas o biológico infecciosas. Los residuos de manejo especial suelen ser plástico, cartón, papel, aluminio, madera, entre otros. Los sólidos urbanos son la basura ordinaria que se genera en casa habitación y cuya recolección y manejo suele estar a cargo del municipio. Una de las principales obligaciones derivadas de esta legislación es obtener un registro por la generación de los residuos peligrosos y de manejo especial, cuando se trata de peligrosos es ante SEMARNAT y los de manejo especial es ante dependencias estatales. Así mismo, dependiendo del volumen generado, la formulación de un plan de manejo de estos dos tipos de residuos, a fin de minimizar su generación y maximizar su valorización. La finalidad de clasificar el tipo y volumen de generación es diferenciar el tipo de generador. Para este fin la ley los clasifica en tres grandes categorías: micro generador (menos de 400 kg. anuales), pequeño generador (entre 400 kg. y hasta 10 toneladas anuales) y finalmente, los grandes generadores que son aquellos que generan arriba de 10 toneladas anuales.

ANUNCIA EL CONSEJO MEXICANO DE NEGOCIOS INVERSIÓN POR 31,430 MDD ESTE AÑO El Consejo Mexicano de Negocios (CMN) anunció que este año invertirá en el país 31 mil 430 millones de dólares, con lo que en el periodo 20132017 las empresas que lo integran acumulan inversiones por más de 152 mil millones de dólares en México. La Inversión Extranjera Directa que nuestro país ha recibido en ese mismo periodo es de 135 mil millones de dólares, por lo que la inversión realizada por empresas nacionales supera la que empresas del exterior han realizado en nuestro país. El Consejo Mexicano de Negocios, ratificó el compromiso de los empresarios con el país, así como su optimismo sobre el presente y el futuro de México, señalando que se trabaja en estrecha colaboración con la Administración gubernamental, así como con la sociedad civil organizada, para enfrentar los retos que los tiempos nos deparan en unidad y con la convicción de que trabajando juntos, gobierno, empresa y sociedad civil, no hay reto o adversidad que no podamos superar.

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Dado que la responsabilidad del manejo y disposición final de los residuos es de quien los genera, se debe verificar que los prestadores de servicios que se contraten para su manejo se encuentren autorizados por parte de las autoridades ambientales competentes. Así mismo, debe llevarse una bitácora de generación y movimientos, conservar manifiestos4 y contar

2 El artículo 11 bis de la LGEEPA considera fuentes fijas de jurisdicción federal a las industrias química, petrolera y petroquímica, de pinturas y tintas, automotriz, de celulosa y papel, metalúrgica, vidriera, de generación de energía eléctrica, cementera y calera, de asbesto y el tratamiento de residuos peligrosos. El artículo 17 bis del reglamento refiere los 113 subsectores de estas industrias. 3

En los casos en que rebasen los umbrales del primer y segundo listado de Actividades Altamente Riesgosas. Julio - Agosto 2017

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Noticápsula

ALEMANIA 4º. DESTINO DE LAS EXPORTACIONES MEXICANAS Alemania pasó de la sexta a la cuarta posición entre los principales destinos de las exportaciones mexicanas de productos del 2015 al 2016, desplazando a Brasil y Colombia, de acuerdo con datos de la Secretaría de Economía. Las ventas mexicanas al mercado germano sumaron 3,949 millones de dólares en el año pasado, sobresaliendo los automóviles, las computadoras, las autopartes, los aparatos y las máquinas eléctricas y los metales preciosos. Estados Unidos fue el primer destino de las exportaciones de México, con 302,942 millones de dólares, seguido por Canadá (10,427 millones) y China (5,407 millones). Alemania escaló también una posición, de la quinta a la cuarta, entre los mayores proveedores externos de México, superando a Corea del Sur, al registrarse 13,878 millones de dólares de importaciones mexicanas de mercancías originarias de esa nación europea. En México hay más de 1,900 empresas con capital alemán, las cuales generan 120,000 empleos.

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con un almacén para acopio temporal que se encuentre separado de las áreas productivas, oficinas y de almacenamiento de materias primas, que cumpla con las características establecidas en la Ley. Finalmente, una obligación fundamental de la generación de residuos es la presentación de la Cedula de Operación Anual en donde se incluye la información relativa a la gestión integral de los residuos generados en el año inmediato anterior. LEY DE AGUAS NACIONALES Y SU REGLAMENTO: Establece a la Comisión Nacional del Agua (CONAGUA) como la autoridad en materia de aguas nacionales, regula la descarga de aguas residuales, reglamenta el control de la extracción y utilización de las aguas del subsuelo y superficiales, promueve la prevención y control de la contaminación de las aguas, así como la regulación particular de las zonas de veda, libre alumbramiento o reserva en diferentes regiones del país. Quienes extraen agua de un pozo para el aprovechamiento, uso o explotación de aguas subterráneas, superficiales o sus bienes inherentes, deben tener un Título de Concesión que otorga la CONAGUA. En la Ley se establecen los requisitos y procedimientos para obtener dichas concesiones, los derechos y obligaciones de sus titulares y la transmisión de los derechos concedidos incluyendo los supuestos y procedimientos para llevarlas a cabo. Los Títulos de Concesión tiene una vigencia que no será menor a cinco ni mayor a treinta años, pudiendo ser prorrogable hasta por un término igual al originalmente concedido cuando el titular se encuentre en cumplimiento de sus obligaciones y lo solicite dentro de los últimos cinco años y al menos seis meses antes del vencimiento de su vigencia. En caso de no hacer uso de este derecho o bien hacerlo de manera extemporánea, se considera la renuncia a solicitar dicha prórroga regresando entonces a manos de CONAGUA para ser concedido nuevamente. Entre las obligaciones que derivan de la titularidad de una concesión está el pago de derechos5 por el uso o aprovechamiento concedido, el reporte trimestral de consumos y/o descargas, la realización de análisis periódicos para determinar la calidad del agua descargada, la instalación de equipos de medición, los avisos que deben darse a la autoridad en caso de falla de estos equi-

pos, así como dar cumplimiento a las características técnicas establecidas en los títulos de concesión, entre otras. En ningún caso podrá el titular de una concesión disponer de volúmenes mayores a los autorizados por CONAGUA, independientemente de que se realice en tiempo y forma el pago correspondiente de derechos por su extracción. Cabe destacar que contar con un título de concesión no garantiza la existencia del recurso y en caso de escases, el uso doméstico y público urbano serán siempre preferentes por sobre cualquier otro uso. LEY FEDERAL DE RESPONSABILIDAD AMBIENTAL: Es una ley reglamentaria del artículo 4° Constitucional que reconoce un tipo de responsabilidad distinta a la civil, penal o administrativa que surge de los daños ocasionados al ambiente: la responsabilidad ambiental. Establece que toda persona física o moral cuya conducta (acción u omisión) ocasione directa o indirectamente un daño ambiental debe responder por él. El daño ambiental se considera la perdida, cambio, deterioro, menoscabo, afectación o modificación adversos y mesurables de hábitats, ecosistemas, elementos y recursos naturales, de las condiciones químicas, físicas o biológicas, de las condiciones de interacción que se dan entre estos, así como los servicios ambientales que proporcionan. La Ley obliga entonces a quienes ocasionan alguna afectación a reparar el daño restituyéndolo a su estado original, o cuando la reparación no sea posible, por excepción, se llevará a cabo una compensación ambiental, consistente en la inversión o acciones que el responsable haga a su cargo, para generar una mejora ambiental que reestablezca total o parcialmente el daño y sea equivalente a los efectos adversos ocasionados. Cuando el daño sea ocasionado por un acto u omisión ilícita, la persona responsable estará obligada a pagar una sanción económica que puede llegar hasta los 45 millones de pesos en el caso de las personas morales. Al momento de determinar la sanción económica a la que será sujeto el responsable, la autoridad deberá tomar en cuenta la capacidad económica, la gravedad del daño ocasionado y el carácter intencional o negligente de la violación asegurándose de neutralizar el beneficio económico, en caso de que lo hubiera obtenido y garantizando prioritariamente el monto de los gastos

Es una obligación a nivel nacional para el caso de los residuos peligrosos y en muchas legislaciones estatales se llevan también para residuos de manejo especial.

Ver Ley Federal de Derechos para la determinación del pago por metro cubico de acuerdo a la zona de aprovechamiento correspondiente.

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SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

CALENDARIO DE EXPOSICIONES EXPOSICIONES EN MÉXICO

en que hubieran incurrido los denunciantes para acreditar la responsabilidad. En cada caso, el órgano jurisdiccional preverá que la sanción sea claramente suficiente para lograr una prevención general y especial e inhibir en el futuro comportamientos prohibidos. Si bien esta no es la totalidad de las leyes o reglamentos que comprenden la normatividad ambiental nacional y existen algunos aspectos específicamente regulados en nuestro país (vida silvestre, organismos genéticamente modificados y el sector de hidrocarburos) estas son algunas cuyo ámbito de aplicación toca a un número considerable de empresas en nuestro país, y por tanto están sujetas al cumplimiento de sus obligaciones. La diligencia en el cumplimiento de las obligaciones ambientales por parte de las industrias debe pasar de ser un simple trámite o un acto de buena voluntad, a convertirse en una estrategia de negocio que le permita garantizar la correcta disposición de los recursos naturales necesarios para cumplir su objeto a mediano y largo plazo, ya que crecer a costa de la sobre explotación de los recursos naturales, sin observar principios de sustentabilidad, es en directo detrimento de la subsistencia del negocio. ACERCA DE LA AUTORA: Claudia García González es Licenciada en Derecho por el Tecnológico de Monterrey, con más de 10 años de experiencia en materia ambiental y sustentabilidad. Es Asociada en Sánchez Devanny y ha laborado en diversas empresas como Industrias Alen y Cervecería Cuauhtémoc Moctezuma, además de asesorar a muchas otras, coordinando, diseñando, o implementando diversos proyectos y/o políticas en gestión hídrica, impacto ambiental, gestión y manejo integral de residuos; conformación en el área de desarrollo sustentable y responsabilidad social corporativa. Ha fungido como enlace en las Comisiones de Medio Ambiente en Cámaras Industriales, como miembro de la Barra Mexicana Colegio de Abogados ha organizado eventos en el tema ambiental. Es miembro del Task Force de Energía. Es consultor y miembro activo en diversas Organizaciones Civiles dedicadas a temas ambientales y sociales. claudia.garcia@sanchezdevanny.com

CAMP PARTY MÉXICO EXPO DATANET BICSI MÉXICO 6º. SIMPOSIO Y EXPOSICIÓN MANUFACTURA DE AUTOPARTES SAPICA EXPO INTERNACIONAL RUJAC EXPO MUNDO DE LA SEGURIDAD THE GREEN EXPO AMEDIRH EXPO ENCUENTRO INDUSTRIAL Y COMERCIAL EXPO NACIONAL FERRETERA PROVEEDOR AUTOMOTRIZ 2017 FOOD TECHNOLOGY ADVANCED MANUFACTURING MEETINGS BC EXPO MAQUINARIA INDUSTRIAL EXPO TECNOLOGÍA, MANUFACTURA Y SOLUCIONES (ETMS) METALFORM PLASTIMAGEN 2017 MEXICO MINERGY ADVANCED MANUFACTURING EXPO ADVERTISING WEEK LATAM EXPO RESCUE MEXICO AUTO INDUSTRY SUMMIT ENERGY MEXICO EXPO MANUFACTURA MEXICO WIND POWER EXPOMAQ 2018 AHR EXPO MÉXICO 2018

5-9 Julio. Guadalajara, Jal. 9-11 Agosto 2017. Cd México 22-24 Agosto. Querétaro, Qro.

EXPOACAIRE BOLIVIA MINING PARTS2CLEAN CANADA MOTION, DRIVE & AUTOMATION CANADA COMVAC CANADA CEMAT CANADA INDUSTRIAL AUTOMATION CANADA ANALITICA LATIN AMERICA IFAI EXPO EXPOQUIMIA M & MT MOTEK FASTENER & MILL SUPPLY EXPO PARTS2CLEAN CHEM SHOW AUTOMATION FAIR HOUSTON SPS IPC DRIVES ANALYTICA 2018 ACHEMA 2018 HANNOVER MESSE* PCIM EUROPE 2018 IMTS 2018

26-28 Julio. Cali, Colombia 10-13 Agosto. La Paz, Bolivia 25-28 Septiembre. Toronto, Canadá 25-28 Septiembre. Toronto, Canadá 25-28 Septiembre. Toronto, Canadá 25-28 Septiembre. Toronto, Canadá 25-28 Septiembre. Toronto, Canadá 26-28 Septiembre. Sao Paulo, Brasil 26-29 Septiembre. New Orleans, USA 2-6 Octubre 2017. Barcelona, España 4-6 Octubre. Milán, Italia 9-12 Octubre. Stuttgart, Alemania 17-19 Octubre. Las Vegas, USA 24-26 Octubre. Stuttgart, Alemania 31 Octubre-2 Noviembre. Nueva York, 15-16 Noviembre. Houston, TX 28-30 Noviembre. Nüremberg, Alemania 10-13 Abril 2018. Munich, Alemania 11-15 Junio 2018. Frankfurt, Alemania 23-27 Abril 2018. Hannover, Alemania 5-6 Julio 2018. Nüremberg, Alemania 10-15 Septiembre 2018. Chicago, IL

29 Agosto – 1 Septiembre. León, Gto. 30 Agosto-1 Sept. Guadalajara, Jal. 23-25 Agosto. Monterrey, N.L. 5-7 Septiembre. Cd México 6-7 Septiembre. Cd. México 6-8 Septiembre. Querétaro, Qro. 7-9 Septiembre. Guadalajara, Jal. 20-21 Septiembre. Monterrey, N.L. 27-28 Septiembre. Cd. México 16-18 Octubre. Tijuana, B.C. 25-27 Octubre. Cd. Juárez, Chih. 25-27 Octubre. Querétaro, Qro. 6-9 Noviembre. Monterrey, N.L. 7-10 Noviembre. Cd. México 8-10 Noviembre. Can Cun, Q.R. 15-17 Noviembre. Cd. México 13-16 Noviembre. Cd. México 23-25 Noviembre. Cd. México 6-7 Diciembre. León, Gto. 30 Enero-1 Febrero 2018. Cd. México 6-8 Febrero 2018. Monterrey, N.L. 28 Febrero – 1 Marzo 2018. Cd. México 17-20 Abril 2018. León, Gto. 2-4 Octubre 2018. Cd. México

* México País invitado

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OPERACIÓN INDUSTRIAL

Por: Gerardo Trujillo C. / Noria Latín América y AMGA / gtrujillo@noria.mx l Imágenes: Gfxtra

ANÁLISIS DE LUBRICANTES

Y SUS COMPETENCIAS TÉCNICAS.

os mejores tiempos del mantenimiento preventivo han pasado. Esa estrategia que considera la intervención de la máquina con base en horas de operación y periodos de tiempo fijos, ha comenzado a ser abandonada paulatinamente por las organizaciones que tienen en mente lograr una alta confiabilidad y disponibilidad de sus máquinas y procesos. Mucho hemos aprendido de los benéficos del mantenimiento preventivo cuando se le compara con el mantenimiento correctivo no planeado, pero también hemos descubierto que no es la solución perfecta. Muchas máquinas son intervenidas sin necesidad (ocasionando un gasto excesivo, tiempos de paro innecesarios y tiempo invertido sin retorno) y en ocasiones esta intervención ocasiona fallas en donde las cosas estaban funcionando bien (defectos inducidos durante la intervención). También es cierto, que muchas máquinas fallan incluso antes de que el tiempo de hacer la intervención llegue. Las empresas que buscan alta confiabilidad y disponibilidad de sus máquinas y procesos están convirtiendo sus programas basados en una estrategia de mantenimiento preventivo en programas con un enfoque proactivo, buscando eliminar (no sobrellevar) los modos de falla de manera sistemática y

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monitoreando las causas de falla y sus síntomas mediante el uso de tecnología avanzada. El Mantenimiento Basado en Condición (MBC) incluye tanto el enfoque proactivo de identificación de causa de falla, como el predictivo de búsqueda de síntomas o efectos de la falla. Diseñando una estrategia efectiva de MBC Implementar el MBC para incrementar la confiabilidad y la disponibilidad de la planta es una tarea que requiere de conocimiento y una visión especializada. Para hacerlo de manera efectiva y obtener los mejores beneficios, debe utilizarse la norma ISO 17359 “Monitorización de condición y diagnóstico de máquinas - Guías generales”. Aplicar la norma ISO 17359 garantiza que las máquinas críticas sean consideradas en la estrategia al estar basada en el análisis de criticidad de los equipos y al mismo tiempo utilizar la herramienta del Análisis de Modos de Falla y Efectos (AMEF) de estas máquinas para identificar aquellas fallas que mayor efecto tienen en la producción, la calidad y el ambiente para identificar entonces las técnicas de Monitorización de condición que pueden localizar la causa de la falla o los efectos y síntomas de la misma de manera más eficiente y efectiva.

Esta tarea requiere de conocimientos específicos de la norma ISO 17359, de las herramientas para determinar criticidad, diagrama de bloques de confiabilidad, AMEF y conocer con profundidad las fortalezas y debilidades de cada una de las tecnologías, para identificar aquella que puede detectar la causa del problema (con un enfoque proactivo) de la manera más temprana, o su efecto y síntoma (con un enfoque predictivo). Adicionalmente se debe identificar la técnica que ayude a comprobar el problema o a proporcionar mayor información, de tal manera que las técnicas se complementen, se optimice el programa y no se dupliquen esfuerzos (desperdicios).

Selección de las máquinas a monitorizar

MLA II

Selección de la localización y accesorios para toma de muestra MLA II

Determinación de la frecuencia de monitorización

MLA II

MLA - Analista de Lubricantes de Maquinaria LLA - Analista de Lubricantes en Laboratorio Retroalimentación al laboratorio y al usuario MLA II

Una vez seleccionada la técnica de Monitorización, se debe identificar el lugar ideal de toma de muestra, de tal manera que la información recabada sea confiable y repetible. La frecuencia de muestreo deberá ser seleccionada con base en el tiempo en que la falla se desarrolla y la deja en condición de falla funcional. El diseño de la estrategia (o la revisión de la misma) debe ser efectuado por un profesional certificado en confiabilidad y mantenimiento, para asegurar que cuenta con las competencias técnicas requeridas para esta tarea. Es recomendable que la industria tenga entre su personal alguien con este nivel de conocimiento y certificación. Si no se cuenta con este especialista certificado, se deberá contratar el servicio con alguna empresa externa. Menú de técnicas de Monitorización Varias técnicas del MBC están disponibles para identificar las causas de falla y sus efectos. Cada una de ellas tiene sus fortalezas y debilidades, dependiendo del contexto operacional y del tipo de máquina. Entre ellas podemos identificar: • Análisis del lubricante • Análisis de las vibraciones mecánicas • Análisis de imagen térmica • Análisis de sonido y ultrasonido • Análisis de corriente en motores eléctricos • Pruebas no destructivas • Etc. Monitorización de condición mediante el análisis de lubricante En este documento, nos concentraremos en la técnica del análisis del lubricante. Identificaremos los elementos que son necesarios en el diseño y ejecución de la estrategia completa, así como las competencias profesionales requeridas para que la estrategia pueda ser exitosa. El diseño de la estrategia de Monitorización de condición a través del análisis de lubricante se muestra en la Ilustración 1 y se detalla a continuación. Ilustración 1. 1

Selección de las pruebas de análisis de lubricante dirigidas al modo de falla

Diagnóstico, Pronóstico y Toma de decisiones y recomendaciones de mantenimiento MLA II

Análisis de la muestra en laboratorio (externo o interno) LLA I

Toma de muestra

MLA I

Ilustración 1. Competencias y certificaciones para el análisis de lubricante

Selección de las pruebas dirigidas al modo de falla Una vez que se han identificado las máquinas que deben incluirse en el programa de Monitorización de condición y se ha efectuado el AMEF de sus modos de falla, el especialista en análisis de lubricante debe identificar las pruebas de laboratorio o instrumentos de campo que pueden localizar las causas, síntomas y efectos y diseñar la estrategia óptima. El especialista debe estar certificado como Analista de Lubricantes de Maquinaria Nivel III (MLA III) y de preferencia alguna certificación en Confiabilidad y Mantenimiento. Esto garantiza que sus competencias y conocimientos de cada una de las pruebas del análisis de lubricante puedan ser aplicadas a localizar el problema con la mayor anticipación posible, a la vez que se complementa con otras técnicas disponibles. Selección e instalación del puerto de toma de muestra Seleccionar la localización del punto de toma de muestra determina la calidad de todo el programa y debe ser efectuada por un especialista certificado como Analista de Lubricantes de Maquinaria Nivel III (MLA III) de acuerdo con la norma ISO 18436-4. No cualquier lugar en la máquina es adecuado para la toma de muestra y por lo general este es el origen de resultados de laboratorio que dan información errónea (falsos positivos o falsos negativos) y que impiden la toma de decisiones acertada. La selección de la localización del puerto de toma de muestra debe ir acompañada con la selección de los dispositivos y accesorios para la toma de muestra y la documentación de los procedimientos para que la muestra sea tomada de manera consistente por los técnicos. Determinación de la frecuencia de muestreo Determinar la frecuencia de muestreo es parte del proceso que rige la norma ISO 17359 y deberá ser calculado en función del periodo en que se detecta la falla potencial y se llega a la falla funcional (también conocido como periodo P-F1). La frecuencia de muestreo estará correlacionada con las pruebas seleccionadas y las condiciones de operación y la disponibilidad de la

Ref.: Mantenimiento Centrado en Confiabilidad II (RCM II) de John Moubray Julio - Agosto 2017

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OPERACIÓN INDUSTRIAL

Por: Gerardo Trujillo C. / Noria Latín América y AMGA / gtrujillo@noria.mx l Imágenes: Gfxtra

Noticápsula

MÉXICO PAÍS INVITADO PARA LA FERIA DE HANNOVER 2018 México fue seleccionado como país invitado al evento industrial más grande del mundo, la Feria de Hannover, en el 2018, convirtiéndose así en la primera nación latinoamericana en lograr esa distinción. En esta feria alemana participan casi 7,000 expositores de más de 70 países y asisten unos 225,000 invitados. El tamaño de la feria es del equivalente a unos 16 centros Banamex puestos juntos, esa es el área de exposición de acuerdo con ProMéxico. La Feria de Hannover comenzó en 1947 en un edificio de una fábrica en Laatzen, al sur de Hannover, mediante un arreglo con el gobierno militar británico con el objetivo de impulsar el avance económico durante la posguerra. Alemania es el principal socio comercial de México en Europa. De 1999 al 2016, las empresas alemanas han canalizado cerca de 15,000 millones de dólares de Inversión Extranjera Directa al mercado mexicano.

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máquina y debe ser efectuada por un especialista certificado como Analista de Lubricantes de Maquinaria Nivel III (MLA III) de acuerdo con ISO 18436-4. Toma de muestra La toma de muestra es una tarea rutinaria del MBC y debe ser efectuada por un técnico entrenado en el procedimiento documentado que ha sido desarrollado en los pasos previos. El muestreo debe ser ejecutado de tal manera que la calidad de la muestra no se vea afectada y se apliquen los principios de seguridad, ergonomía y las mejores prácticas. Esta tarea debe ser efectuada por un especialista certificado como Analista de Lubricantes de Maquinaria Nivel II (MLA II) de acuerdo con ISO 18436-4. Análisis de la muestra El análisis de la muestra de lubricante en laboratorio debe ser efectuado para preservar la calidad de la muestra y extraer adecuadamente la información en ella contenida. La preparación de la muestra y el uso de los instrumentos de análisis conforme a los estándares ASTM/ISO correspondientes permitirán que la información de los instrumentos sea confiable. Esta tarea debe ser efectuada por un especialista certificado como Analista de Lubricantes en Laboratorio Nivel I (LLA I) de acuerdo con ISO 18436-5. Administración de la información de la muestra Los resultados del laboratorio del análisis de lubricante deben ser gestionados de tal manera que la información pueda ser almacenada de manera organizada y convertida en una tendencia y graficada. Se deben establecer los límites para cada prueba del análisis de aceite y la manera en que estas alertas deberán ser mostradas al especialista en el diagnóstico. Esta tarea debe ser efectuada por un especialista certificado como mínimo como Analista de Lubricantes de Maquinaria Nivel II (MLA II) de acuerdo con ISO 18436-4. Diagnóstico, pronóstico y toma de decisiones Hemos llegado al momento en que podemos obtener el retorno de la inversión. El análisis de la información por un especialista que pueda efectuar el diagnóstico de la condición del lubricante y de la máquina para que al analizar la tendencia y el modo de falla presente se puedan recomendar las acciones de mantenimiento dirigidas a la causa de falla para regresar al lubricante y a la máquina a una condición normal. Esta tarea debe ser efectuada por un especialista certificado como Analista

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de Lubricantes de Maquinaria Nivel III (MLA III) de acuerdo con ISO 18436-4. Retroalimentación Las acciones efectuadas en las máquinas posteriormente al diagnóstico y recomendaciones deben ser registradas para efecto de verificar su efectividad y seguimiento por los analistas. Esta información debe ser comunicada también al laboratorio y a las áreas correspondientes, de tal manera que se decida si es que la causa ha sido removida o se requiere de la intervención de otras pruebas o tecnologías. Esta tarea debe ser efectuada por un especialista certificado como Analista de Lubricantes de Maquinaria Nivel III (MLA III) de acuerdo con ISO 18436-4. Beneficios Una estrategia de MBC que ha sido diseñada bajo los principios de la norma ISO 17359 permite alinear la tecnología específicamente a aquellos modos de falla críticos y seleccionar las pruebas que mejor detectan las causas de falla en el momento preciso (antes de que sean irremediables). Es el equivalente a tener una mira de alta precisión en las condiciones que mayor impacto tienen a la maquinaria, el proceso y la calidad. El factor humano y las competencias técnicas certificadas bajo ISO 18436 aseguran que las actividades son efectuadas por personas que cuentan con las competencias y los conocimientos para tomar las decisiones correctas que mejoran la condición de la planta. Conclusiones La estrategia ejemplificada en este artículo para el análisis de aceite puede ser replicada fácilmente para otras tecnologías. Si su estrategia de MBC no ha sido diseñada bajo este protocolo, busque ayuda de los profesionales y asegúrese que cuentan con las certificaciones y competencias requeridas en cada uno de los pasos para garantizar el éxito y la optimización de su estrategia. El beneficio es una planta confiable, disponible, bajo el concepto de la optimización de los recursos. ACERCA DEL AUTOR: Gerardo Trujillo es experto en las áreas de gestión de activos, mantenimiento preventivo, lubricación de maquinaria, análisis de lubricantes, monitoreo de condición y estrategias de mantenimiento y confiabilidad. Más de 25 años de experiencia en el diseño e implementación de programas de lubricación y análisis de lubricante para industria petrolera, minera, energía, alimentos, automotriz, transporte, pesca, acería y metales, entre otras. gtrujillo@noria.mx

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Por: Betzabeth Romero / Jabra México / aibarrar@marcomrp.com l Imágenes: Gfxtra

LLAMADA PERDIDA…

CUÁNTO VALE UNA PARA SU EMPRESA.

e escucha una llamada y nadie contesta, ¿qué se perdió?, ¿un cliente?, ¿una venta?, ¿una queja que hubiera podido ser atendida?, ¿Cuánto se pierde en una organización por este tipo de errores?, a continuación veremos las respuestas a estos cuestionamientos. Todo indicaba que esa empresa hubiera debido estar fuera del negocio hace mucho tiempo, pero ahí estaba yo, escuchando atentamente mientras su CEO explicaba cómo la firma de software en línea que él fundó logró desafiar, no una vez sino dos veces, a la quiebra. El CEO y yo cubrimos muchos temas durante nuestra conversación ese día, pero sobre todo estaba interesada en cómo su compañía - que es un cliente nuestro - logró sobrevivir el auge del punto-com de principios de los años 2000, seguido por la crisis financiera europea posterior, un golpe doble que cobró la vida de la mayoría de sus rivales más grandes, mejor conocidos y mejor financiados. Esperaba una joya de la sabiduría de la escuela de negocios, algo así como: “Innovamos con grandes productos, los comercializamos agresivamente, sacrificamos los márgenes y

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sobrevivimos a los otros competidores.” Así que imagine mi sorpresa cuando respondió con, “Nunca nos perdimos una llamada telefónica”. Sin duda al ver mi mirada desconcertada reflejada en mi rostro, agregó: “No fuimos soberbios con nuestros clientes, cuando llamaron respondimos siempre. No hubo correos de voz; ni contestadoras automáticas. Sólo un buen servicio de atención al cliente a la antigua, que solucionaba el problema en el lugar y en el momento”. Si bien la competencia redujo los costos mediante la automatización de funciones, la adición de opciones de autoservicio, el gasto de energía y recursos persiguiendo nuevos negocios, nuestro cliente duplicó su apuesta al agregar más personal de servicio. “Ya habíamos hecho una inversión en nuestros clientes poniéndolos como prioridad”, explicó el CEO. “Sería una locura no mantenerlos felices y tratar de ganar algún ingreso extra de ellos”. Es una historia del poder de la conversación, el servicio al cliente hecho a conciencia y sabiduría del viejo dicho “Vale

más pájaro en mano que ciento volando”. Es una historia que toda organización debe esforzarse por emular. ENCANTANDO AL CLIENTE... Y MÁS Esto es especialmente cierto cuando se considera que atraer a un nuevo cliente cuesta cinco veces más que retener uno existente. Alex Lawrence, emprendedor y colaborador de Forbes, señala que “Cuando se trata de crecer, muchos empresarios están tan centrados en la obtención de nuevos clientes, que no logran abordar eficazmente la necesidad de retener a los que ya tienen. Esto es contraproducente teniendo en cuenta que es mucho más fácil (alrededor del 50% más fácil de acuerdo con las métricas de marketing) vender a los clientes existentes que a nuevos prospectos”. Además, según un sólido estudio de la Harvard Business School, en el que se analizaron los costos y los ingresos derivados de servir a los clientes durante todo su ciclo de vida de compra, concluyó que el aumento de la retención de clientes en un modesto 5% puede aumentar la rentabilidad entre un 25% y un 95%. Resultados que motivaron a muchas empresas a elaborar estrategias de retención, muchas de las cuales continúan pagando grandes dividendos. No es de extrañar por qué nuestro cliente se aseguró de que cada interacción - ya sea una llamada telefónica, correo electrónico, en persona, la publicación de medios sociales, llámese como se llame - se convirtiera en una oportunidad para no sólo deleitar a un cliente existente, sino también para vender productos y servicios adicionales. A cada paso, los empleados trabajaron para descubrir una necesidad potencial, resaltar un producto o servicio, incluso sólo para mantener una excelente relación con su cliente. Funcionó. La firma no sólo sobrevivió, sino que prosperó. Con un grupo de clientes satisfechos, una organización que estuvo dos veces a punto del cierre hoy se encuentra bien posicionada para el futuro. Especialmente cuando un estimado del 80% de los ingresos futuros de una compañía es seguro que provenga del 20% de su base de clientes existente. Tiene razón y, como demostró su compañía, tener un enfoque incansable en la retención de clientes es un buen negocio, no sólo durante tiempos difíciles. Y todo comienza con contestar el teléfono.

ACERCA DE LA AUTORA: Betzabeth Romero es Directora de País para Jabra México, empresa danesa que desarrolla y manufactura soluciones de sonido y comunicación para empresas y personas, y que forma parte del Grupo GN, líder global con más de 150 años en soluciones inteligentes de audio. aibarrar@marcomrp.com

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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CÓMO REALIZAR UN ANÁLISIS FODA

Y SU IMPORTANCIA EN LA TOMA DE DECISIONES FODA es un acrónimo de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, y en los países anglosajones SWOT (Streghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), y corresponde a una herramienta estratégica por excelencia en el mundo empresarial que ayuda a las organizaciones a desarrollar una plena conciencia de todos los factores involucrados en una decisión, bien sea de la propia organización o de un proyecto en específico. Este método fue creado en la década de 1960 por Edmund P. Learned, C. Roland Christensen, Kenneth Andrews y William D. Book en su libro “Business Policy, Text and Cases” (R.D. Irwin, 1969). El análisis FODA permite situar en qué contexto real se encuentra una organización, empresa o proyecto en un determinado momento y, a la vez, situar y programar cuál puede ser su situación en el futuro, en base a sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Su objetivo es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis, y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. Bonnie Taylor, estratega jefe de marketing de CCS Innovations señala que “es imposible determinar con precisión el futuro de una pequeña empresa sin primero evaluarla desde todos los ángulos, lo que incluye una mirada exhaustiva a todos los recursos internos y externos y las amenazas, un análisis FODA logra esto en cuatro pasos sencillos que incluso los propietarios de negocios novatos pueden entender y abrazar”.

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Para la realización de un análisis FODA se requiere la recolección de información en el momento concreto en que se lleva a cabo y se recomienda una actualización permanente del mismo que incluya todos los cambios que la organización vaya sufriendo y los que se puedan producir en su entorno. El análisis FODA incluye dos aspectos fundamentales sobre los que hay que trabajar, el análisis interno y el externo, posterior a ello siguen otros dos pasos, la confección de la matriz FODA y la determinación de la estrategia a emplear. Como mencionamos, las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc. Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas. Aquí entra en juego la flexibilidad y dinamicidad de la empresa. ANÁLISIS EXTERNO La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea; así que a la hora de enfrentarse con el análisis externo hay que determinar las oportunidades que se le presentan a la organización y las amenazas que pueden cernirse sobre ella. Las oportunidades son todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una po-

Noticápsula sibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios. A la hora de identificarlas podemos analizar qué cosas no está haciendo la competencia y que nuestro mercado podría demandar; qué cambios políticos, económicos o sociales pueden imponer nuevas necesidades en el mercado que nos ocupa; cuáles son las nuevas tendencias de consumo en nuestro sector; qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado; qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando; etc. Por su parte, las amenazas se definen como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad. Hay que determinar cuáles son las amenazas, los hechos que potencialmente impedirían que nuestra organización alcanzara sus objetivos. Para ello debemos identificar qué condiciones del mercado harían que nuestros productos quedaran obsoletos; qué están haciendo nuestros competidores para mejorar su posición en el mercado; qué cambios pueden suponer un obstáculo para el desarrollo de la actividad de nuestra organización o cuál es la situación actual de la empresa que podría ser potencialmente perjudicial en el futuro (cuestiones financieras, desarrollos tecnológicos, etc.). El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera: A. Estableciendo los principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: De carácter político: Estabilidad política del país, sistema de gobierno, relaciones internacionales, restricciones a la importación y exportación, interés de las instituciones públicas. De carácter legal: Tendencias fiscales (Impuestos sobre ciertos artículos o servicios, forma de pago de impuestos, impuestos sobre utilidades); Legislación (Laboral, mantenimiento del entorno, descentralización de empresas en las zonas urbanas); Económicas (deuda pública, nivel de salarios, nivel de precios, inversión extranjera). De carácter social: Crecimiento y distribución demográfica, empleo y desempleo, sistema de salubridad e higiene. De carácter tecnológico: Rapidez de los avan-

ces tecnológicos, cambios en los sistemas. B. Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD, pero también puede haber situaciones que más bien representen una AMENAZA. ANÁLISIS INTERNO En este apartado se contemplan los factores que conciernen a la propia organización y se concentran en el análisis de las fortalezas y las debilidades de la misma, como pueden ser la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores. Entendemos por fortalezas o puntos fuertes, los elementos o actividades que suponen a la organización un mejor posicionamiento en el mercado que su competencia. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades. A la hora de definir las fortalezas de la organización hay que contemplar qué ventajas técnicas tiene la organización sobre sus competidores; qué valor añadido aportan los recursos de la organización que aumentan la competitividad de la misma; qué es lo que mejor hace la organización y cuál es su situación en el sector y en el mercado en el que se sitúa.

PRESENTAN EL PLAN ORBITA 2.0 El Plan de Órbita 2.0 es el documento estratégico del sector aeroespacial que marcará la ruta de desarrollo de sectores como telecomunicaciones, salud, agricultura, prevención de desastres y seguridad, entre otros. Con él buscan impulsar el desarrollo del área y convertir a México en un país líder hacia 2035, mediante el impulso de actividades espaciales y lograr una participación en el mercado del 40%, incluyendo uso de tecnologías espaciales en beneficio de la población y posibles soluciones al cambio climático. Para 2036 se presentan también dos hitos: colocar al país como uno de los líderes mundiales en el uso de las tecnologías espaciales y garantizar el acceso al espacio, consolidando la preservación y ampliación de los recursos de órbitas y el espectro radioeléctrico, así como la concertación de dos posiciones orbitales adicionales.

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Las debilidades o puntos débiles son, por el contrario, las actividades o elementos que hacen a la organización potencialmente vulnerable ante las variaciones del entorno en el que se mueve o bien ante sus competidores. Son barreras para lograr la buena marcha de la organización, aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas desarrollando una adecuada estrategia. Para ello debemos tener en cuenta qué es lo que hace la competencia mejor que nosotros; qué hace que nuestra organización no sea fuerte; qué se hace mal y cómo podría evitarse esto; qué se debería mejorar; qué percibe la gente del mercado como una debilidad; qué factores reducen las ventas; etc.

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL

La Embajada de los Países Bajos en México inauguró la Oficina Holandesa de Apoyo para los Negocios (Netherlands Business Support Office – “NBSO”) de, ubicada en el World Trade Center de Querétaro. La oficina tiene el objetivo de fortalecer su presencia emprendedora en México y en América Latina, y con ella se apoyará las exportaciones e inversiones holandesas en el país. Las oficinas NBSO comprenden una red de 22 oficinas en nueve países. La que se ubica en Querétaro, se dedicará a brindar apoyo y orientación a las PyMEs holandesas interesadas en el mercado mexicano, enriqueciendo los servicios ya ofrecidos por la Embajada de los Países Bajos en la Ciudad de México.

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Las conclusiones han de ser lo más simples y concretas posibles y deben ser un apoyo en el proceso de toma de decisiones estratégicas de la organización.

INTERNOS

INAUGURA PAÍSES BAJOS OFICINA DE APOYO A NEGOCIOS (NBSO) EN QUERÉTARO

LA MATRIZ FODA Para afrontar esta tarea debemos mantener una actitud reflexiva y objetiva, a veces crítica, otras creativa, pero siempre siendo fieles a la situación real de la organización.

EXTERNOS

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FORTALEZAS Capacidades internas que puedadn ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos.

DEBILIDADES Limitaciones internas que pueden interferir con la capacidad de la empresa para lograr sus objetivos.

OPORTUNIDADES Factores externos que pueden provocar que la empresa los utilice a su favor

AMENAZAS Factores externos actuales y emergentes que pueden dificultar la consecución de un buen rendimiento por parte de la empresa.

POSITIVOS

NEGATIVOS

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización o empresa. Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia. Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable como sería el desarrollo de un nuevo producto. Si bien el propietario del negocio sin duda debe estar involucrado en la creación de un análisis FODA, puede ser mucho más útil incluir a otros miembros del equipo en el proceso. Shawn Walsh, presidente y CEO de Paradigm Computer Consulting, dijo que su equipo de gestión lleva a cabo un análisis trimestral FODA juntos. Un análisis FODA puede utilizarse para: • Explorar nuevas soluciones a los problemas. • Identificar las barreras que limitarán objetivos.

• Decidir sobre la dirección más eficaz. • Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo. ¿CUÁNDO SE DEBE UTILIZAR EL FODA? Los análisis FODA pueden servir como precursores de cualquier tipo de acción de la empresa, como explorar nuevas iniciativas, tomar decisiones sobre nuevas políticas, identificar posibles áreas de cambio o refinar y reorientar los esfuerzos. La toma de decisiones es un proceso cotidiano mediante el cual se realiza una elección entre diferentes alternativas a los efectos de resolver las más variadas situaciones. Lo significativo y preocupante, es que existe una gran cantidad de empresas que enfrentan sus problemas tomando decisiones de forma automática e irracional (no estratégica), y no tienen en cuenta que el resultado de una mala o buena elección puede tener consecuencias en el éxito o fracaso de la empresa. Para realizar una acertada toma de decisiones respecto a un tema, es necesario conocerlo, comprenderlo y analizarlo, para así poder darle solución. Por ello, las empresas deberían analizar la situación teniendo en cuenta la realidad particular de lo que se está analizando, las posibles alternativas a elegir y las consecuencias futuras de cada elección, realizando un proceso más estructurado que les pueda dar más información y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores. Aquí es donde radica la importancia de la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su situación real. Su confección nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las variables que intervienen en el negocio, con el fin de tener más y mejor información al momento de tomar decisiones. Realizando correctamente el análisis FODA, se pueden establecer las estrategias Ofensivas, Defensivas, de Supervivencia y de Reordenamiento necesarias para cumplir con los objetivos empresariales planteados. Andrew Schrage, fundador y CEO de Money Crashers, señala que “Algunos propietarios de pequeñas empresas cometen el error de pensar en este tipo de cosas de manera informal, pero al tomar el tiempo para elaborar un análisis FODA formalizado, pueden encontrar formas de capitalizar mejor las fortalezas de su empresa y mejorar o eliminar las debilidades”.

Referencias: https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO | http://www.marketing-xxi.com/analisis-dafo-18.htm http://www.bbvacontuempresa.es/a/realizar-analisis-dafo | https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_05.htm http://www.businessnewsdaily.com/4245-swot-analysis.html

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VISIÓN INDUSTRIAL

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FORTALECE A LA INDUSTRIA CON TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN CIATEQ es una organización especializada en manufactura avanzada y en el desarrollo de procesos y productos. Pertenece al subsistema de desarrollo tecnológico de la red de Centros Públicos de Investigación del Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (CONACYT). Sus instalaciones se concentran en siete estados de la República Mexicana que le permite tener cobertura nacional. La oferta tecnológica es integral en cada Centro, contando con las capacidades para apoyar el desarrollo de los diferentes sectores de la industria y consta de seis áreas de especialidad: Ingeniería Virtual y Manufactura; Ingeniería de Plantas y Construcción; Plásticos y Materiales Avanzados; Sistemas de Medición; Sistemas Mecánicos; TI, Electrónica y Control; para atender las necesidades de diferentes sectores de la industria como aeronáutico, agua, alimentos, automotriz y autopartes, electrodomésticos, comunicaciones y transportes, energético, hidrocarburos, maquinaria y equipo, entre otros. En 39 años CIATEQ ha realizado más de 3,800 proyectos con la industria y más de 51,000 servicios tecnológicos a 3,800 clientes, siendo la institución en México que tiene el mayor prestigio de vinculación con el sector productivo nacional. Cuenta con investigadores e infraestructura especializada con software para ingeniería asistida por computadora, talleres de fabricación y maquinado, equipos de medición y laboratorios de servicio certificados ante la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA), así como salas de ingeniería concurrente y realidad virtual que facilitan la interacción multidisciplinaria para la realización de proyectos que aseguran el cumplimiento de los requerimientos y expectativas de los clientes.

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CIATEQ también cuenta con la certificación AS9100C e ISO9001:2008 que lo acredita como una organización que cumple con las exigentes expectativas y normas de los sectores de la aviación, el espacio y la defensa. El alcance de la certificación cubre las áreas de diseño y desarrollo de nuevas tecnologías; proyectos de investigación; plásticos y polímeros; materiales avanzados; sistemas de manufactura y productos utilizando tecnología de ingeniería virtual; calibración; ensayos no destructivos; manufactura aditiva en capas y servicios de inyección y moldes y troqueles para las industrias de aviación, aeroespacial, defensa, autopartes, petróleo y gas. Para la formación de Recursos Humanos de alto nivel en áreas científico-tecnológicas vinculadas al sector industrial, CIATEQ ofrece 4 programas de Posgrado: Maestría y Doctorado en Manufactura Avanzada, Maestría en Sistemas Inteligentes Multimedia y Maestría en Dirección y Gestión de Proyectos de Ingeniería. CIATEQ posee importantes capacidades humanas y de infraestructura para el diseño, modelación y fabricación de herramentales empleados en diversas industrias. Existen gran variedad de casos de éxito en los que CIATEQ ha participado, entre los que destacan diversos proyectos realizados para empresas armadoras como VW, GM, Nissan y Honda así como industrias de la bebida donde se incursionó en productos artesanales comparados con los productos convencionales que genera un reto tecnológico muy importante, ejemplo de ello, es el caso del Consorcio ONIX.

TECNOLOGÍA PARA ELABORAR CERVEZA A PARTIR DEL AGAVE.

que emprendedores han tratado de desarrollar un producto diferenciado del mercado convencional. Los principales puntos de desarrollo de cerveza artesanal son la ciudad de México, Puebla, Monterrey y Jalisco. Es precisamente en Guadalajara, que un grupo de emprendedores expertos en la elaboración del tequila, decidieron iniciar un nuevo negocio para producir una bebida fermentada tipo cerveza, a partir de los jugos de agave. CONSORCIO ÓNIX, S.A. de C.V., es una empresa mexicana, dedicada a la producción y comercialización de cerveza de agave. En 2009, patentó un desarrollo para elaborar una bebida fermentada tipo cerveza a partir de agave. En 2014 y 2015, con el apoyo del CONACYT, a través del Programa de Estímulos a la Innovación, y en vinculación con CIATEQ y CIATEJ, la empresa desarrolló una planta piloto para caracterizar el proceso para su posterior escalamiento industrial.

CIATEQ y CIATEJ, desarrollan junto con la empresa CONSORCIO ÓNIX, una planta piloto para la elaboración de una bebida fermentada tipo cerveza a partir del agave. La cerveza es una de las bebidas más populares en el mundo, normalmente se obtiene mediante un proceso de fermentación de granos de cebada u otros cereales, aunque existen las llamadas cervezas exóticas en las cuales se combinan los cereales con leche, chile, plátanos o cerezas. En México, la elaboración de cerveza artesanal es un negocio relativamente joven, en el

Para CIATEQ, este proyecto tenía un claro objetivo, desarrollar una tecnología que permitiera extraer los jugos de agave, con un perfil organoléptico especifico, mediante un diseño innovador de bajo costo que permitiera un mejor control de los parámetros de operación. Es así como CIATEQ en conjunto con CIATEJ, unen su tecnología para realizar una primera evaluación de la factibilidad de extraer los jugos de agave con una alta eficiencia y bajo costo.

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VISIÓN INDUSTRIAL

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Por lo anterior se propuso un proceso de extracción en dos etapas: compresión mecánica y maceración. Los equipos de trabajo de ambos centros de investigación, llevaron a cabo una serie de experimentos para determinar las mejores condiciones de extracción de los jugos de agave, tanto en agave crudo como agave cocido. CIATEJ determinó los parámetros de extracción de jugos de agave, tales como como temperaturas, proporciones de agua y tiempos de residencia. Estos parámetros permitieron a los investigadores de CIATEQ diseñar y construir prototipos experimentales para validar completamente la solución conceptual propuesta. Una vez confirmada la solución conceptual, se realizó el diseño de los equipos en estricto apego al cumplimiento de los requisitos de producción, establecidos al inicio del proyecto. Se realizaron simulaciones virtuales por computadora para evaluar el desempeño de los equipos antes de su construcción. Se realizó un análisis estructural por el método de elemento finito para validar le integridad estructural de los equipos debido a las cargas hidráulicas y térmicas. La manufactura se apegó a las normas sanitarias para el diseño y construcción de equipos alimenticios, referente a materiales, etapas de construcción y acabados. El trabajo realizado por CIATEQ superó las expectativas del cliente en cuanto a la capacidad constructiva y de diseño de equipos a nivel industrial. La empresa suministró los equipos periféricos adicionales para llevar a cabo el cocimiento, molido, hidrolizado y fermentación. El resultado final fue un proceso combinado de extracción

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mecánica, y un sistema de maceración posterior, con el cual se obtuvo un mejor perfil de carbohidratos, pH y densidad. Con este resultado se tiene una eficiencia del 95%, mientras que en procesos tradicionales se tiene una eficiencia de 50%, lo que permite una alta flexibilidad de la producción en función de la demanda del producto. Con esta mejora, la empresa CONSORCIO ÓNIX logra uno de sus principales retos al replicar el esquema tradicional de fabricación de cerveza, utilizando una materia prima completamente diferente: el agave azul. Con el desarrollo de este proyecto se logra un impacto en lo tecnológico, económico y ambiental; en lo que respecta a lo tecnológico se consigue el desarrollo de una tecnología innovadora que preserva las características fisicoquímicas y organolépticas obtenidas después de una caracterización de los aromas y sabores del agave. En lo económico se logra realizar un producto de bajo costo y de mayor producción que permite competir en el mercado de la cerveza y una mayor eficiencia con reducción de la merma. Finalmente en lo ambiental el desarrollo de esta tecnología permite reducir significativamente el consumo de agua. Con este innovador proyecto se evidencia que CIATEQ contribuye a la mejora de los procesos de producción en nuevas áreas de conocimiento, impactando en la calidad de los productos y en su consolidación dentro del mercado, teniendo la capacidad para atender las necesidades de sus clientes.

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

Por: Chemours Company / barbara.corral@chemours.com l Imágenes: Gfxtra

BAJAR EL POTENCIAL DE CALENTAMIENTO GLOBAL META DE AIRES ACONDICIONADOS DE AUTOMÓVILES.

2016 fue el año más caluroso desde que comenzaron los registros en 1880 y el tercero consecutivo en el que la Tierra bate el récord de temperatura. La Organización Mundial de la Meteorología (OMM), dependiente de Naciones Unidas (ONU), confirmó que la temperatura global en 2016 se situó 1.1 grados centígrados por encima de la registrada en la era preindustrial y unos 0.07 grados mayor a la registrada en 2015. Si bien los automóviles nos ofrecen confort, rapidez e incluso estatus social, también se han convertido en una herramienta de trabajo tanto para personas como para grandes industrias que movilizan mercancía de un rincón a otro en todo el mundo. Sin embargo, el calentamiento global se ha visto afectado por esta industria, debido en cierta parte al uso de sistemas de Aire Acondicionado que contribuyen al calentamiento global. Con alrededor de 100 millones de automóviles nuevos cada año en las líneas de ensamblaje, los gobiernos de todo el mundo están acelerando los esfuerzos para eliminar los HFC (Hidrofluorocarburos) de los sistemas de Aire Acondiciona-

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do, los cuales tienen un alto Potencial de Calentamiento Global (GWP), y de esta forma contribuir a la reducción de emisiones de CO2 al medio ambiente. Un refrigerante debe reunir una serie de características: excelente capacidad de enfriamiento, que sea seguro, amigable con el medio ambiente, que tenga baja inflamabilidad, no sea tóxico y finalmente que comercialmente esté disponible, para brindar un equilibrio óptimo. A lo largo del tiempo, diversas organizaciones en todo el mundo han emitido y propuesto regulaciones que fomentan el uso de refrigerantes de bajo GWP en sistemas de aire acondicionado para automóviles, como son los HFO´s (Hidrofluoroofelinas); evitando la degradación de la capa de ozono. Una de esas organizaciones es MACS (Mobile Air Conditioning Society) la cual ha impulsado la recuperación y reciclaje de refrigerantes para proteger el medio ambiente, a través de certificaciones y asistencia a más de 1 millón de técnicos en todo el mundo.

CFCs High ODP High GWP

HCFCs Low ODP High GWP

HFCs Zero ODP High GWP

ODP (Ozone Depletion Potential)

HFOs Zero ODP Very Low GWP

GWP (Global Warming Potential)

Por otro lado, durante el acuerdo de Kigali de 2016, cientos de naciones se reunieron para abordar la necesidad de contrarrestar el poderoso impacto climático de los HFC de alto GWP, que se utilizan en aires acondicionados y refrigeradores. Este acuerdo se traduce en que 170 países de todo el mundo comenzarán a contrarrestar significantemente el uso de los HFC, reduciendo la cantidad de dióxido de carbono atmosférico en 70,000 millones de toneladas para 2050. México juega un papel crucial en la protección y cuidado del medio ambiente, tanto a nivel global, como regionalmente. Muestra de ello es la colaboración entre Estados Unidos y Canadá en temas de energía limpia y medio ambiente. El liderazgo de México en materia del cambio climático es evidente; es la cuarta economía a nivel global en anunciar sus compromisos de reducción de gases efecto invernadero. El boom de la industria automotriz en México es un factor importante para la demanda y uso de soluciones innovadoras y de alta tecnología para Aires Acondicionados con un Potencial de Calentamiento Global casi nulo. En 2016 la demanda de estas tecnologías para el sector automotriz creció 3 veces en comparación con 2015. Armadoras con presencia en el país como Honda, Mazda, Toyota, Ford, entre otros; son algunas que ya están entregando autos con sistemas de aire acondicionado de bajo potencial de calentamiento global. Parte de la solución es Opteon YF™, un refrigerante que ofrece el mejor equilibrio entre propiedades y rendimiento, incluyendo Bajo Potencial de Calentamiento Global (GWP) 99.9 por ciento menor que los refrigerantes que se esperan sustituir (HFC´s) en su totalidad globalmente, ayudando a reducir la huella de gases de efecto invernadero de los vehículos. ACERCA DEL AUTOR: The Chemours Company ayuda a crear un mundo más colorido, más capaz y más limpio a través del poder de la química. Chemours es líder mundial en tecnologías de titanio, fluoroproductos y soluciones químicas, provee a sus clientes con soluciones para una amplia gama de industrias con productos que marcan la pauta del mercado, experiencia en aplicaciones e innovaciones basadas en la química. Los ingredientes Chemours se encuentran en plásticos y recubrimientos, refrigeración y aire acondicionado, operaciones de minería y refinación de petróleo, y fabricación industrial en general. barbara.corral@chemours.com

CAPITAL HUMANO

Por: Lisandro Sciutto / Infor LATAM / nvargas@acommunications-mexico.com l Imágenes: Gfxtra

NUEVOS EMPLEADOS

PERSONALIZACIÓN DE LA INDUCCIÓN (ONBOARDING) PARA LOGRAR MEJORES RESULTADOS.

a experiencia de los nuevos empleados con la inducción (onboarding) impactará enormemente en su trayectoria en la empresa, en cuanto a la contribución y la productividad que lograrán. Un proceso exitoso de onboarding acelera el tiempo en el que nuevo empleado logra mayor productividad, mejora la satisfacción en el trabajo y disminuye la carga administrativa, lo que se logra ofreciendo al empleado una experiencia personalizada. “Personalizado” se refiere al concepto que cada nueva contratación se le presenten solo los documen-

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tos relacionados con su trabajo (ej. Relacionados con su lugar geográfico especifico y con a su rol). Cuando la tecnología ayuda a cumplir con estos pasos prácticos alineado a cada individuo, queda tiempo disponible para que el nuevo empleado se focalice en actividades ricas que aceleran su productividad y compromiso con la organización. Las claves para un onboarding exitoso deben incluir un proceso amable y funcional que presente solo el contenido relevante al empleado basándose en sus necesidades específicas. La tecnología que brinda los documentos adecuados

Noticápsula en menús “drop down” y en portales de auto ayuda es importante para optimizar el proceso de inducción. La segunda clave funciona en conjunto con la primera, que está focalizada en el tipo de comportamiento del candidato, para evitar forzar un clavo cuadrado en un agujero redondo. Por medio de los datos sobre el comportamiento, se pueden vincular con los empleados nuevos en forma más eficiente, donde ellos están más cómodos, conforme a su forma de trabajar, especialmente en los primeros 60-90 días. La recolección de datos puede realizarse rápidamente y eficientemente utilizando la tecnología adecuada. Un relevamiento del comportamiento a tiempo del candidato que se une a la empresa lograra una vista interesante de sus comportamientos. Estos datos pueden utilizarse para decidir la contratación y también, luego de la contratación, para personalizar la experiencia del onboarding para cada individuo. Una vez que se finalicen las tácticas básicas, el proceso personalizado debe incluir varias aplicaciones estratégicas para ayudar al empleado a rápidamente entrar en acción. Preferencias en Capacitación Cada individuo tiene sus propias preferencias en cuanto a los métodos de capacitación de nuevo conocimiento. Una solución del estudio del comportamiento revelará el método de capacitación que el candidato necesita para lograr mejores respuestas. Por ejemplo, ¿les aburren las sesiones del tipo presentación, en forma tal que se daña el aprendizaje? Un curso a su propio ritmo es en general la forma más efectiva para difundir información en este tipo de candidatos. Gestión de tareas Igual que en al área de capacitación, cada uno tiene sus propios medios para realizar las tareas asignadas desde el comienzo hasta su final. Están los que prefieren procesos estrictos y aquellos que prefieren un estilo más libre de gestión. Los estilos se pueden ir modificando con el tiempo, pero es importante saber que comportamiento tiene el nuevo candidato para poder rápidamente tener éxito y lograr mayor productividad. Gestión del Tiempo ¿El nuevo empelado prefiere “fluir” en cuanto

a horarios y programación de reuniones? ¿O funciona mejor con una agenda estricta que deja menos tiempo para errores? Entender estas preferencias ayuda a adaptarse mejor a las expectativas y minimizar situaciones de stress. Dinámica de Grupo Entender las preferencias de comportamiento del nuevo candidato, en cuanto a la dinámica de grupo puede impactar en la asimilación del empleado al ambiente de equipo de la empresa. Aun cuando el rol del nuevo candidato sea un puesto individual, habrá oportunidades de interactuar con otros y participar en actividades de grupo durante el proceso de onboarding. Relación con los Supervisores El conocimiento del comportamiento también brinda conocimiento sobre la relación entre el nuevo empleado y su supervisor. Pueden surgir temas en caso de falsas expectativas, falta de comunicación, o falta de entendimiento de la perspectiva del otro. Sin datos de comportamiento, el supervisor puede sorprenderse de las reacciones del nuevo empleado. Pero si cuenta con los datos acorde, el supervisor estará más atento de las situaciones que pueden influir en las relaciones de trabajo del empleado con los pares y supervisores. Con esta perspectiva en mente del onboarding, podemos concluir que si comenzamos con el rumbo correcto por medio de un programa de inducción adecuado diseñado para optimizar la transición del empleado a su puesto, además de incluir el conocimiento del comportamiento del empleado, los resultados serán mejores.

REALIZA PROCESO DE RECLUTAMIENTO FORD TRANSMISIONES EN IRAPUATO, GTO. La empresa Ford Company en su planta de Transmisiones en Irapuato que se instala en el Parque Industrial Castro del Río, en coordinación con la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable (SDES), realizó su proceso de reclutamiento en los perfiles especialista de seguridad y operadores de producción. Personal del área de Recursos Humanos de la empresa Ford, llevó a cabo el proceso de selección de personal con la aplicación de exámenes teóricos y prácticos para continuar con los siguientes filtros, en una convocatoria reunió a más de 370 interesados. Con una inversión de 1,297 millones de dólares y el compromiso de generar 2 mil empleos, la planta de transmisiones de Ford tendrá una capacidad de producción anual de 850 mil unidades.

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ACERCA DEL AUTOR: Lisandro Sciutto es Director de Productos de INFOR LATAM, trabaja en el equipo de desarrollo de producto de Infor desde 1998 como uno de los principales arquitectos. Antes de eso, trabajó en GMD en Lima, Perú como gerente de proyectos. En Argentina, su país de origen, co-fundó OSS, una firma de consultoría encargada en ayudar a las empresas a adoptar soluciones abiertas y desarrollar software utilizando análisis y diseño orientado al objeto. nvargas@acommunications-mexico.com

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ECONOMÍA

Por: ICEX España Exportación e Inversiones – Visión Industrial1 l Imagen: Gfxtra

CHINA,

LIBERALIZACIÓN PAULATINA.

l año pasado, China registró la menor tasa de crecimiento de los últimos 26 años: un 6,7%. No estamos ya ante aquel país que se expandía a un ritmo expresado mediante dos dígitos, pero esta cadencia más pausada forma parte de la llamada “Nueva Normalidad” asumida por las autoridades, que fijan los objetivos entre el 6,5% y el 7% para el período 2016-2020. Se trata, por tanto, de una ralentización pronosticada y que no altera el guion de los cambios que Pekín ha ido introduciendo en su política económica desde 2013.

Este enfoque es considerablemente menos gravoso que el del vigente Catálogo de Industrias para la Inversión Extranjera, que entró en vigor en 2015 y establece una clasificación de los proyectos de inversión en tres categorías: incentivados, restringidos y prohibidos.

Ese ímpetu reformista se refleja, entre otros elementos, en un marco más favorable para la inversión extranjera directa (IED).

Los primeros son considerados especialmente beneficiosos por las autoridades, y por lo tanto se les libera de trabas y se les conceden facilidades. Normalmente se corresponden con actividades que implican el uso de tecnologías punteras o favorables para el medio ambiente.

Los flujos de capital foráneo ascendieron a 126.001 millones de dólares el año pasado, lo que supone un aumento del 4,1% respecto al ejercicio anterior. La mayor parte (70,7%) se concentra en los servicios, mientras que el monto restante se destina a la industria manufacturera.

Los sectores restringidos son objeto de un alto grado de control por parte de la Administración y están obligados a contar con un socio local. En esta categoría se incluyen sobre todo actividades contaminantes o que posean ya un grado de desarrollo suficiente en China.

NUEVAS REGLAS La actual normativa contiene diversos puntos restrictivos, pero ya se ha liberalizado en buena medida y lo hará aún más en los próximos años, cuando entre en vigor la nueva Ley de Inversión Extranjera.

Por su parte, los sectores prohibidos son todos los que puedan comprometer la seguridad nacional y el interés y orden públicos, así como aquellos que tengan un muy elevado impacto medioambiental. La participación extranjera está vedada, sin excepción, en todos estos casos.

Esta llega con retraso (debería haberse aprobado el año pasado), pero se plasma por el momento en un borrador que contiene noticias prometedoras.

El actual catálogo incluye 38 actividades restringidas y 36 prohibidas, por lo que posee una naturaleza menos obstructiva que el que le precedía, en el cual las primeras se elevaban a 79 y las segundas a 38.

La nueva legislación establecerá un sistema conocido como “Lista Negativa” que solo contemplará dos categorías aplicables a

las operaciones de IED: prohibidas y restringidas.

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Asimismo, varios sectores han pasado de la categoría de restrin-

Noticápsula gidos a la de incentivados, incluidos el financiero, el manufacturero, el farmacéutico y el inmobiliario. El corolario a esa evolución normativa llegará con la entrada en vigor de la mencionada Ley de Inversión, que también suprimirá el requisito de que todas las operaciones estén sujetas a la aprobación previa del Ministerio de Comercio. No obstante, y como contrapartida, los inversores se verán obligados a enviar a las autoridades detallados informes de sus operaciones. INCENTIVOS PARA LA CONVERGENCIA Y LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS El camino hacia la liberalización no es recto, sino que ha experimentado algunos retrocesos en los últimos años. Así, algunos de los privilegios de los que gozaba el inversor extranjero se liquidaron con la entrada en vigor en 2008 de la actual Ley del Impuesto sobre Sociedades. Hasta ese momento, los operadores foráneos estaban sujetos a un tipo efectivo del 15%, mientras que los chinos pagaban alrededor del 33%. Dicha ley unificó el trato fiscal de las compañías extranjeras y locales, y ahora todas están sujetas por igual a un gravamen general del 25%. No obstante, Pekín dispone de una nada desdeñable gama de incentivos fiscales. Dentro de su ambición por alcanzar la convergencia entre las prósperas urbes del litoral y el interior del país, mucho más atrasado, China cuenta desde 2004 con un paquete de medidas para favorecer las operaciones en el centro y el oeste de su territorio. Así, las empresas que se establezcan en cualquiera de las 21 provincias designadas se benefician de dos años de exención, seguidos de otros tres en los que se les rebaja un 50% la carga impositiva. Por su parte, las compañías oficialmente reconocidas como suministradoras de nuevas tecnologías pueden ver el gravamen reducido desde el 25% de referencia al 15%. Los proyectos de software y de producción de circuitos integrados, ciertas operaciones de infraestructuras públicas y las inversiones destinadas a ahorrar energía y agua también gozan de un tratamiento tributario preferencial. China ocupa actualmente el puesto 78 (sobre un total de 190 países) en el Índice de Facilidad para Hacer Negocios del Banco Mundial, dos posiciones por delante respecto al año pasado.

Esa tendencia positiva refleja los graduales esfuerzos de Pekín por favorecer la llegada de IED. Tratándose de un mercado de la importancia del chino, las restricciones y dificultades administrativas todavía vigentes palidecen ante la magnitud de lo que puede ofrecer a quienes ponen un pie en él. UN VASTO CAMPO PARA CRECER El panorama que se ve es muy amplio y empresas globales ya analizan su posible inserción o mayor participación en el mercado más grande del mundo. Además de las estadounidenses, un ejemplo son las empresas españolas que ya definen buenas oportunidades para incrementar la presencia en China, en sectores como el de las energías renovables. También es prometedora la distribución comercial por medio del establecimiento de franquicias, especialmente en lo referido a restauración, tiendas de moda y empresas de servicios educativos, así como su industria turística que cuenta con operadores de referencia internacional, por lo que busca incursionar en un mercado que prevé convertirse pronto en el primer destino mundial. Así como España, muchos otros países están a la búsqueda de mayores oportunidades. Algunos sectores de interés son: • Agroalimentario. • Productos industriales. • Productos de consumo (el mercado potencial de China, en cuanto a productos de consumo de gama media-alta, se estima en unos 60 millones de personas). • Componentes de automoción (Shanghái cuenta con la presencia de importantes centros de producción de General Motores, Volkswagen o Renault). • Medio ambiente (financiación y gestión de proyectos medioambientales, la exportación de equipos y tecnología medioambiental, especialmente para el tratamiento de aguas y residuos sólidos). • Servicios. • Turismo.

QUERÉTARO TRAS LA GENERACIÓN DE ENERGÍA Durante la inauguración del foro “El Papel de la Comisión Reguladora de Energía (CRE) en la Reforma Energética”, la Secretaría de Desarrollo Económico Sustentable de Querétaro (SEDESU) destacó que a partir de la reforma energética la CRE tomó una especial relevancia para la vida del país, señalando el interés del Estado en el panorama energético: “Queremos dejar de ser observadores con respecto al panorama energético nacional y empezar a ser protagonistas, como Querétaro ya lo ha sido de muchos otros rubros como el aeroespacial, de servicios, automotriz, comercial, por ello es que empezamos a estrechar vínculos con la CRE”, detalló Del Prete Tercero. Desde la administración estatal se está consciente de la importancia que tiene no solo la energía eléctrica, en la cual Querétaro es un gran consumidor y no es uno de principales productores, eso es una gran área de oportunidad, también destacan los hidrocarburos, el gas natural, así como la generación de energías verdes.

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¿QUÉ PASA CON MÉXICO? Si bien China es el segundo socio comercial de México, la relación entre México y China pasa por una fase compleja, los gobiernos actuales de ambos países se han comprometido no sólo de mejorar la relación en general, sino de lograr un aumento importante en la inversión respectiva, para lo cual se han desarrollado diversas iniciativas pero los resultados, en particular en el ámbito de la inversión extranjera, han sido magros, según las propias estadísticas oficiales.

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ECONOMÍA

Por: ICEX España Exportación e Inversiones – Visión Industrial1 l Imagen: Gfxtra

Noticápsula

MÉXICO FIJA CUOTAS DEFINITIVAS A ACEROS DE CHINA Y TAIWAN México concluyó una investigación por prácticas desleales de comercio internacional, en su modalidad de discriminación de precios, e impuso cuotas compensatorias definitivas a importaciones de aceros planos recubiertos originarias de China y Taiwán. La cuota compensatoria es del 22.26 por ciento y las empresas a las cuales se les impondré esta medida arancelaria son Tangshan Iron & Steel Group; Baoshan lron & Steel; Beijing Shougang Cold y Shougang Jingtang United Iron & Steel.

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Enrique Dussel Peters2 señala en su estudio “Empresas Mexicanas que Invierten en China”, que la mayor parte de las inversiones mexicanas en China se encuentran en unas pocas categorías. En primer lugar, grandes cuasimonopolios o jugadores dominantes del mercado doméstico mexicano con una marca global identificable —como Bimbo, Grupo Modelo (con su marca Corona), Gruma y Cemex— están explotando el mercado doméstico chino. En segundo lugar, un grupo más reducido de empresas mexicanas (Nemak, Softtek y Worcester, entre otras) está utilizando sus inversiones sobre todo para obtener un lugar más eficiente de producción y una plataforma de exportación a otros países, y al mismo tiempo, en ocasiones, para explotar una fuente de nuevos conocimientos y tecnologías. En tercer lugar, prácticamente toda la IED mexicana en China se inició como alguna clase de empresa conjunta o involucró la adquisición de una planta preexistente que permitió a la empresa mexicana incrementar su inversión y/o operar otras plantas con más eficacia. Es decir, a excepción de Gruma, todas las empresas mexicanas necesitaron algún tipo de proceso de aprendizaje inicial en una empresa china para competir en el nuevo mercado. En quinto lugar, muchas de las empresas mexicanas, entre ellas Gruma y Nemak, ya exportaban a China hacía varios años y habían decidido ya fuera directamente o a través de la respuesta de los clientes que la inversión en China sería necesaria en el futuro. En sexto lugar, en todos los casos, los productos debieron adaptarse, excepto en empresas como Nemak, cuyos productos y procesos están homogeneizados para adecuarse a estándares universales. En el caso de los demás productos (fueran pan o tortillas, o personajes de televisión), las empresas mexicanas tuvieron que hacer esfuerzos sustanciales para satisfacer la cultura, los gustos, las costumbres y las expectativas chinas. Eso exigió paciencia, tiempo y recursos financieros para adaptar los productos mexicanos, incluso algunos que ya habían tenido éxito internacional, al mercado chino.

De acuerdo con esto, el camino inicial podríamos decir que está en la exportación de productos mexicanos y en la búsqueda de socios comerciales. Actualmente, China importa de México, en su mayoría, materias primas como: metales, minerales, plásticos, caucho, productos químicos, cuero, así como, equipos electromecánicos y de transporte. En el 2013 se tuvo un cambio drástico y las exportaciones manufactureras de México al mercado chino tuvieron un alza interanual de 9.3% y han mantenido un crecimiento ininterrumpido; entre ellas están teléfonos, partes y accesorios para motores de autos y máquinas de procesamiento de datos y lectores ópticos. A partir del 2014 China se convirtió en el tercer mercado del sector automotriz mexicano, detrás de Estados Unidos y Canadá. Estos son sectores que se van abriendo camino y en los que existen altas posibilidades de incrementar la participación en el mercado chino. Para aprovechar estos nichos se debe analizar hacer alianzas estratégicas entre empresas mexicanas y chinas; debido a la estructura de este país, se requiere contar con una contraparte que conozca el mercado y los canales de distribución para poder comercializar los productos mexicanos con éxito. Dussel también establece que las empresas mexicanas que invirtieron en China (desde Bimbo hasta Gruma, Omnilife, Interceramic, CEMEX, Televisa y Kuo) procuran acceder al mercado chino, que está en expansión; particularmente a los segmentos de clase media alta y alta, que prosperan con la rápida urbanización. Por lo tanto, las empresas mexicanas apuntan a esos segmentos con productos diferenciados y de alta calidad desconocidos en ese mercado y generan demanda entre clientes que pueden pagar precios más altos y están dispuestos a hacerlo. Otro grupo, pequeño pero creciente, de grandes empresas mexicanas (como Aeroméxico, Canels, Grupo Villacero, Grupo Modelo, Grupo Industrial Zaga, Qinn México, Grupo Idesa, Seminis, Femsa, Truper, Urrea, Televisa) pudo establecer fuertes lazos comerciales con contrapartes chinas.

Artículo original de la revista “El Exportador” de ICEX España Exportación e Inversiones. Comentarios sobre México por Visión Industrial sobre las siguientes referencias: Relación comercial México – China. http://www.comercioyaduanas.com.mx/comercioexterior/comercioexteriormexico/427-relacion-comercial-mexico-china La relación México – China. Desempeño y propuestas para 2016-2018. http://dusselpeters.com/CECHIMEX/LarelacionMexicoChina.pdf Dominan Manufacturas en exportaciones de México a China. http://eleconomista.com.mx/industrias/2014/06/10/dominan-manufacturas-exportaciones-mexico-china Empresas mexicanas que invierten en China, 2000-2011. http://www.dusselpeters.com/96.pdf

Doctor en Economía (Universidad de Notre Dame, EEUU). Profesor de tiempo completo y Titular en la División de Estudios de posgrado de la Facultad de Economía de la UNAM. Coordinador del Centro de Estudios China-México (CECHIMEX) de la UNAM. 2

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LOGÍSTICA

Por: José Claudio Treviño y Argenis Bauza / KPMG / asesoria@kpmg.com.mx l Imágenes: Gfxtra

FRAUDES EN LA CADENA DE SUMINISTRO CUATRO PASOS BÁSICOS PARA PREVENIRLOS.

n toda empresa los riesgos inherentes a la cadena de suministro deben ser vistos con una perspectiva preventiva, ya que cuando los peligros se han materializado, suelen ser mucho más costosos. No es necesario esperar a que los incidentes ocurran para buscar información y tomar decisiones que agreguen valor al negocio y a su ecosistema.

¿Tiene un proceso formal para identificar a terceros intermediaros o personas asociadas de alto riesgo desde una perspectiva antisoborno y corrupción?

13% 53%

34%

Sí

No sabe

En este sentido, la mayoría de las empresas enfrentan casos de corrupción de manera reactiva, es decir, sin prevenir la problemática y sus consecuencias. Para apreciar esta falta de cultura de prevención basta mencionar que hasta 47% de las empresas en todo el mundo no tienen un proceso formal para identificar a terceros intermediarios o personas asociadas de alto riesgo, o no saben si cuentan con él.

1. Identificar el universo de terceros A medida que una empresa crece y se diversifica, se incrementa el número de proveedores en su cadena de suministro, ocasionando que se pierda el registro de quiénes son y qué riesgo representa cada uno.

Con el objetivo de asumir una perspectiva de prevención que agregue valor a la compañía, en lugar de una postura reactiva que derive en perjuicios que pongan en jaque la continuidad del negocio, es necesario establecer un programa integral de prevención de fraude y corrupción en la cadena de suministro siguiendo cuatro pasos básicos:

Asimismo, riesgos que hubieran sido menores en el pasado, podrían haber cambiado con el paso del tiempo, o el entorno de negocios podría haberse modificado. Ante circunstancias como estas, el padrón de partes relacionadas debe actualizarse continuamente, agrupándolas como de riesgo bajo, mediano o alto.

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Julio - Agosto 2017

Fuente: Encuesta global sobre antisoborno y corrupción. KPMG, 2015.

Además, con base en el análisis hecho en la primera etapa, es necesario realizar un inventario de proveedores que se monitoree continuamente, revisando los atributos que se dieron a los terceros relacionados para verificar que fueron correctamente ponderados en relación con el riesgo que representan. 3. Realizar un due diligence de integridad El tercer paso consiste en llevar a cabo ejercicios de due diligence o debida diligencia que, según cada caso, tienen el objetivo de reunir y analizar la información pública y privada de las empresas, así como de las personas a las que debe darse seguimiento. En esta tarea es frecuente que se construyan expedientes con información fiscal, financiera y bancaria, noticias o promociones, y posteriormente se archiven sin volverlos a revisar. Por el contrario, los hallazgos de un due diligence deben enriquecerse conforme se profundiza la relación con cada proveedor, incorporando otros informes, auditorías e incluso una evaluación pormenorizada que mantenga actualizado el nivel de riesgo de cada uno. 4. Evaluar y monitorear Para que genere verdadero valor, un programa de administración de riesgos de terceros debe acompañarse por una correcta gestión de proveedores que permita la medición de indicadores clave de desempeño y la ejecución de programas que coadyuven a la evolución de su madurez en temas de gestión de riesgos y mejora operativa. También resulta necesario confirmar, en especial con los terceros de alto riesgo, que se están desempeñando con la ética y la transparencia con la que se comprometieron a actuar. Por ello, la última fase consiste en evaluar y monitorear la implementación, siguiendo las reglas y mejores prácticas que se hayan establecido para cada proveedor o persona asociada.

Un programa de mitigación de riesgos frente a terceros es una responsabilidad de la Alta Dirección, aunque las áreas más interesadas en implementarlo y mantenerlo en operación sean Administración, Finanzas, así como los departamentos operativos y de Compras, que son los más cercanos a la función de Gestión de Riesgos o Cumplimiento. Elementos de un programa efectivo de administración de riesgos con terceros. Identificar el universo de terceros Provedores

Clientes

Agentes Aplicación de análisis de datos - Pagos a proveedores / órdenes de compra. - Facturas emitidas a proveedores nacionales. - Comisiones extrernas. - Duplicados. - Rechazo y revisión de reputación. Aceptación de nuevos terceros - Consideración de datos generales; nivel de facturación, servicios y dueño. - Evaluar la naturaleza del servicio. - Recolectar la información necesaria para ponderar la naturaleza del servicio.

Evaluar riesgos de terceros - Revisar los atributos de terceros. - Evaluar los atributos del tercero y ponderarlo en relación con su riesgo. - Recolectar información adicional. - Clasificación inicial de riesgos.

Realizar un due diligence de integridad (IDD) Terceros de bajo riesgo

Volumen total de terceros

2. Evaluar riesgos de terceros En una segunda etapa hay que determinar cuáles serán las dimensiones del programa, así como los recursos humanos y económicos que se le destinarán.

Clasificación de riesgos

Evaluar y monitorear Acciones a seguir

- Aceptación y contratación. Sansiones / - Requerir uns IDD adicional. nivel screening - Considerar alternativas, monitorear y fortalecer controles. - Finiquitar la relación. Revisión intermedia Soluciones alternativas - Revisión de cumplimiento. IDD revisión - Fortalecer las relaciones exhaustiva contractuales. - Capacitar. - Fortalecer porcesos de aprovación.

- Información de la compañia Terceros - Ubicación geográfica. - Naturaleza de los servicios. de alto Nivel de investigación - Justificación para el negocio. riesgo Monitoreo - Compensación. - Proceso de selcción. - Revisión periódica. - Vínculos con gobierno. Validación o reclasificación - Revisión de eventos - Contrato de proviciones. únicos. del riesgo - Pago de provisiones. - Cambio de perfil. - Efectos adversos que afectan reputación.

Habilitador tecnológico

Es más barato prevenir que lamentar… De cualquiera manera, sin duda es más fácil prevenir una situación de riesgo que corregir un escándalo de grandes proporciones. Las inversiones para lograrlo no se comparan con el impacto sobre la rentabilidad y la credibilidad del negocio que provocan los actos desleales.

ACERCA DE LOS AUTORES: José Claudio Treviño es Socio de Asesoría del Área Forensic en KPMG en México. Con más de 15 años de experiencia como examinador de fraude certificado (CFE, por su abreviatura en inglés), liderando proyectos de prevención, detección e investigación de fraude y corrupción. Ha asesorado a empresas mexicanas y multinacionales de diversas industrias, como la energética, minera, farmacéutica, ventas al mayoreo, servicios financieros y electrónica, en México, España, el Caribe y América Latina. Argenis Bauza es Socio Líder de Asesoría en Cadena de Suministro y Compras para América Latina, ambos en KPMG en México. Cuenta con casi 20 años de experiencia apoyando a organizaciones de diferentes sectores, entre los que destacan: manufactura, servicios y al detalle, en varios países latinoamericanos. Ha ocupado diversas posiciones de liderazgo relacionadas con cadena de suministro y procura estratégica (SC&SP, por sus siglas en inglés), desarrollando proyectos en diferentes países de América Latina.

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INNOVACIÓN

Por: Roberto Cabrera / KPMG en México

asesoria@kpmg.com.mx l Imágenes: Gfxtra

INNOVACIÓN:

UN TEMA DE VIDA O MUERTE.

Ante este contexto, la innovación debe ser una cultura arraigada en toda la estructura de las organizaciones, ya que su contribución se nota en diferentes áreas, actividades y procesos. Al respecto, nuestro estudio Perspectivas de la Alta Dirección en México 2017, encuesta realizada a 868 directivos en nuestro país, señala que 75% de los encuestados enfocan la innovación como una de sus tres prioridades en la organización.

oy en día, la mayor parte de las conversaciones de negocios destacan la gran velocidad con que la innovación y las disrupciones aparecen en diferentes industrias. La mayoría de nosotros apenas podemos visualizar con fundamentos estables cuál será la repercusión de estos fenómenos en el mediano y largo plazo; sin embargo, hoy el impacto ya es evidente, dando la sensación de que se trata de un tema de vida o muerte. La innovación tecnológica ha transformado, sin duda, la capacidad de oferta de las organizaciones, los costos, la manera de interactuar con los clientes, la comunicación, la logística y las cadenas de suministro, en términos de mayor competitividad, eficiencia y productividad a largo plazo, permitiendo la incursión en nuevos mercados e impulsando el crecimiento de la economía. Gracias a estos avances tecnológicos, hemos construido un mundo donde la experiencia del usuario, los servicios basados en datos y la medición del crecimiento por medio de herramientas de análisis hacen prácticamente obligatorio diseñar constantemente nuevos modelos de negocio.

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CREACIÓN DE NEGOCIOS DISRUPTIVOS Aunque no siempre sea evidente, hay espacios para innovar en la administración, en el manejo de los recursos humanos, en las compras de insumos o directamente en los productos y servicios que se ofrecen a los clientes, si es que este concepto se adopta de manera estratégica como lo hacen 38% de los líderes de empresa que participaron en la encuesta.

¿Qué concepto describe mejor el enfoque de su organización en temas de innovación? Estratégia. La innovación permea en todas las actividades de la organización, con objetivos especificos y enfoque definido. Estos esfuerzos mejoran con base en medidas de retroalimentación interna y extrena.

38%

A la medida. Ocurre en algunos proyectos o áreas, pero no hay un enfoque consistente o herramientas estandarizadas y recursos. Hay espacio para la mejora.

30%

Acelerada. La innovación ocurre regularmente con un enfoque definido, herramientas disponibles, procesos y recursos guiados por la Alta Dirección.

12%

Gestación. Los esfuerzos de innovación no están planeados y son reactivos, pero existe el anhelo de hacerlo.

10%

Fuente: Perspectivas de la Alta Dirección en México 2017, KPMG.

Sin embargo, de acuerdo con el propio estudio, todavía 30% de las organizaciones enfocan este tema a la medida, es decir, sin un enfoque consistente o herramientas y recursos dedicados. Una perspectiva de esta naturaleza es útil a corto plazo, pero insuficiente para que la organización construya una cultura de innovación, cambio, métricas y presupuestos, sobre todo, con el aval y el impulso de la Alta Dirección. INNOVAR, DE OPCIÓN A OBLIGACIÓN Los nuevos modelos de negocio amenazan actualmente a industrias enteras que han dominado los mercados durante décadas. El surgimiento de start-ups u ofertas digitales disruptivas ponen en jaque a las corporaciones, colocándolas ante el reto de responder en lapsos cada vez más cortos. Esta es la razón de que la innovación haya dejado de ser una opción para las empresas para convertirse en una obligación. Ante un entorno cada vez más competitivo que demanda nuevas alternativas para acercarse a los clientes, la cultura de innovación debe promoverse desde el interior de la compañía como un proceso constante absolutamente necesario, del que depende la supervivencia o desaparición del negocio. Para adoptarla de forma óptima hay que establecer objetivos, un esquema de gobierno y métricas que revelen el avance en la materia; sin duda, una estrategia de difícil realización pero que derivará en grandes beneficios para quienes estén dispuestos a asumirla como un elemento intrínseco a su estrategia de crecimiento.

ACERCA DEL AUTOR: Roberto Cabrera es Socio Líder Nacional de Asesoría en KPMG en México. Con más de 30 años de experiencia dando consultoría a importantes organizaciones nacionales e internacionales en sectores como: manufactura, comercio al detalle, servicios financieros, educación, salud, construcción, medios y entretenimiento, tecnología y telecomunicaciones, así como al gobierno. Roberto ha ocupado diversos puestos directivos relacionados con asesoría de negocios y servicios empresariales en México y América Latina, en los que ha cosechado amplia experiencia en mejora de procesos, business intelligence e implementación de aplicaciones empresariales. asesoria@kpmg.com.mx

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INSTITUCIONES & EMPRESAS LA UNAQ RECIBE DONACIÓN DE AERONAVES Y PARTICIA EN COMPETENCIA INTERNACIONAL Luego de la vida útil de diez años al servicio del Ejecutivo estatal, el gobierno de Querétaro entregó la aeronave Marcel Dassault Falcon 20 E a la Universidad Aeronáutica en Querétaro (UNAQ), para la educación y preparación de los jóvenes de esta Universidad, lo que permitirá fortalecer la formación de la comunidad estudiantil. Por su parte, la Secretaría de Marina - Armada de México con sede en Veracruz donó a la UNAQ el helicóptero Bolkow BO-105 CB-5 serie 640 matrícula AMHP-101, con el objeto de que lo utilicen como laboratorio y unidad de práctica. Actualmente la institución cuenta con mil 350 estudiantes que se verán beneficiados con estas donaciones, con las que la UNAQ cuenta con doce aeronaves. En otro contexto, el equipo U-Fly conformado por estudiantes de la UNAQ, participó en abril en el SAE Aero Design East, en Lakenland, Florida (E.U.A.); competencia en la que se colocaron entre los 15 mejores equipos del mundo. La competencia de aeromodelismo consiste en diseñar, elaborar y volar una aeronave a escala que cumpla con la reglamentación vigente impuesta por SAE, (Society of Automotive Engineers), en cuanto a los materiales empleados para la elaboración de avión, la potencia que debe alcanzar, así como su peso al vacío. El equipo U-Fly logró el octavo lugar en presentación oral, el cuarto en carga y el décimo segundo en la tabla general.

ITESM SLP REALIZA ESTUDIO DE CARRERAS PROFESIONALES Y SU VINCULACIÓN CON EL MERCADO LABORAL A petición del Gobierno de San Luis Potosí y a fin de contar con un diagnóstico sobre las profesiones que más se requieren en el nuevo contexto económico por la que atraviesa la entidad potosina, el Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Monterrey Campus San Luis efectuará un análisis de las carreras profesionales y su vinculación con el mercado laboral, con el objetivo de conocer y plantear la pertinencia formativa curricular entre las distintas universidades en el estado de San Luis Potosí. Se busca replantear los planes de estudio de las instancias formativas para así dar viabilidad y/o factibilidad de empleabilidad de los alumnos en el mercado laboral.

LA UPSRJ LLEVA A CABO CONVENIOS, CAPACITACIONES Y RECIBE REGISTRO UMA Con el objetivo de establecer programas de colaboración académica, conjuntar esfuerzos y recursos, fue signado el convenio de colaboración entre la Universidad Politécnica de Santa Rosa Jáuregui (UPSRJ) y el Centro de Tecnología Avanzada (CIATEQ A. C.). Con dicho convenio se fortalecen las capacidades afines y complementarias, asegurando un sólido desarrollo de las actividades de ambas instituciones, por lo que es su deseo prestarse mutuo apoyo y realizar acciones en formación de recursos humanos, investigación científica, tecnología humanística y participar de manera conjunta en proyectos de ingeniería, entre otros. Por otra parte, se lleva a cabo el módulo IV: “Metrología de fuerza y par torsional”, del Diplomado en Metrología para la Industria Automotriz en conjunto con el Clúster Automotriz de Querétaro. Así mismo, obtuvo su registro de Unidad de Manejo Ambiental (UMA) ante la Secretaría del Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT) dentro del Campus; consolidando con ello el proyecto de sustentabilidad de la Politécnica de Santa Rosa, a través del manejo adecuado para producir especies de flora nativa listadas en la norma.

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INSTITUCIONES & EMPRESAS LA UTSJR FIRMA ACUERDO CON IECA Y RECIBE RECONOCIMIENTO DE COPARMEX La Universidad Tecnológica de San Juan del Río (UTSJR) y el Instituto Estatal de Capacitación del Estado de Guanajuato (IECA) acordaron trabajar de manera conjunta para fortalecer los programas de capacitación y vinculación dirigidos al personal de ambas instituciones a través de la firma de un convenio de colaboración. Por otra parte, la Universidad recibió un reconocimiento al trabajo desempeñado durante diez años como miembro activo del Consejo de Educación (COEDUC), distinción hecha por parte de la Confederación Patronal de la República Mexicana (COPARMEX).

PRESENTACIÓN DE PROYECTOS DISEXPORT La Universidad del Valle de México (UVM) campus Querétaro, con apoyo de la SEDESU, llevó a cabo la presentación de los proyectos el programa Disexport, el cual tiene la finalidad de apoyar a empresas queretanas para que puedan exportar sus productos, para lo cual estudiantes de la materia “Laboratorio de envase y embalaje” en la carrera de Diseño industrial crearon la imagen de once Micro, Pequeñas y Medianas empresas (MiPyMEs) de los municipios de Amealco de Bonfil, Cadereyta de Montes y Querétaro., con el desarrollo de logo, empaque, embalaje y etiqueta de establecidas en el estado. Las empresas apoyadas son productores de muebles, quesos, productos de aseo personal, pastas, mermeladas, jugos, productos medicinales, galletas, muñecas artesanales, al igual que canastas elaboradas con vara y mimbre.

COLABORACIÓN ENTRE CECYTEQ Y EMBAJADA SUIZA EN MODELO DUAL Debido al éxito que el Colegio de Estudios Científicos y Tecnológicos del Estado de Querétaro (CECyTEQ) ha tenido en la implementación del Modelo Mexicano de Formación Dual, y los excelentes resultados derivados de esto, fue seleccionado para participar en la reunión y video conferencia con expertos académicos del Modelo Dual Suizo y representantes de la Embajada Suiza, cuya finalidad fue compartir puntos de vista, así como estrategias, con el objetivo de forjar lazos de colaboración internacional entre las instituciones involucradas en la reunión.

UT CORREGIDORA FIRMA CONVENIO CON INNOVET En materia de convenios que beneficien a la comunidad estudiantil, la Universidad Tecnológica de Corregidora (UTC) firmó un convenio de colaboración con la empresa Innovación en Empaque Transparente S.A. de C.V. (INNOVET), dedicada a la creación de empaques termoformados y de plástico en el Parque Industrial Bernardo Quintana. El objetivo es crear espacios en el área productiva que beneficien a los jóvenes con estadías, cursos y conferencias, así como servicio social, con la posibilidad de insertarse en el ámbito laboral directamente o a través de vincularlos a diferentes empresas de acuerdo a su perfil.

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DESPEGA OFICIALMENTE EL CLÚSTER AEROESPACIAL DE GUANAJUATO

JICA CONTINUARÁ CON LA CADENA DE PROVEEDURÍA DE QUERÉTARO

Con el objetivo de impulsar y diversificar la economía de Guanajuato al insertar sectores de alto contenido tecnológico, se conformó y firmó el 9 de junio el acta constitutiva del Clúster Aeroespacial de Guanajuato. Los primeros adheridos al clúster aeroespacial de Guanajuato son: Siasa Air Interior Services, Sia Automaton, Transformadores Especializados de México, Optimen, Bravis Aviation, Concurmex, Corporativo Contable Empresarial, Colegio Aeronáutico del Bajío, Dedalo Conseil, Horizontec y el Centro de Innovación Aplicada en Tecnologías Competitivas (CIATEC). En Guanajuato ya están formalmente establecidos los clústeres estratégicos de los sectores clave: Automotriz-Autopartes, Moda, Químico y Alimentos. La iniciativa de sumar empresas a clústeres debe nacer de las mismas empresas de un solo sector para que puedan enfrentar retos en común que se presentan en su actividad económica, al unir esfuerzos, los miembros del clúster tienen la oportunidad de realizar estrategias que les permitan ser más competitivos. El Presidente del Clúster Aeroespacial Felipe Rafael Briones Soto, aseguró que con la Conformación y firma del acta constitutiva del Clúster Aeroespacial, Guanajuato se ‘pone en el mapa del mundo’ al apostar a la diversificación de su economía local.

El 25 de mayo los estados de Querétaro, Guanajuato, San Luis Potosí y Aguascalientes firmaron un convenio de colaboración con la Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA), con el cual se formaliza la segunda etapa del proyecto de desarrollo de clústeres del sector automotriz en México. Querétaro es la sede regional del proyecto y los expertos de JICA se instalarán, a finales de agosto, en la Universidad Tecnológica de Querétaro (UTEQ) para esta segunda etapa. Durante la primera etapa se realizó el diseño y la conformación de una base de datos de capacidades técnicas de proveedores locales del sector; obtención de demanda de compra de empresas proveedoras japonesas; diagnóstico y selección de proveedores locales participantes; asistencia técnica a proveedores; capacitación en Japón para proveedores locales y funcionarios de gobierno relacionados; encuentros de negocios automotrices para empresas japonesas. Otros participantes en la firma del convenio fueron la Agencia Mexicana de Cooperación Internacional para el desarrollo, la Embajada de Japón en México, ProMéxico, y los presidentes de los clústeres de los estados participantes.

PRIMERAS PIEDRAS

PARQUE INDUSTRIAL COLINAS DE LEÓN II Se colocó la primera piedra del Parque Industrial Colinas de León II, el tercer desarrollo que se construye en León y se desarrollará en una superficie de 145 hectáreas en una primera etapa, y otras 60 hectáreas en una etapa posterior. En él la empresa Lintel está invirtiendo 30 millones de dólares en un parque industrial que tendrá la capacidad de generar 4 mil 500 empleos directos y atenderá el mercado: Automotriz, Logístico y Alimentos. Se proyecta inicie operaciones en mayo de 2018 y contará con servicios de: energía eléctrica, urbanización integral, agua potable, tratamiento de aguas residuales, drenaje hidrosanitario, fibra óptica, gas natural y seguridad.

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PLANOS Y LARGOS EN SAN LUIS POTOSÍ El 12 de mayo fue colocada la primera piedra de la nueva planta de Planos y Largos de Grupo Fondería que tendrá capacidad para procesar 400 mil toneladas de acero anualmente, en la cual se realiza una inversión de mil 760 millones de pesos. Grupo Fondería es una empresa de capital 100% mexicano, y pretende concluir esta nueva planta para marzo de 2019, en la cual se generarán de inicio 357 empleos para superar las mil nuevas plazas al completar las tres etapas.

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PRIMERAS PIEDRAS E INAUGURACIONES

MIDORI AUTO LEATHER EN SAN LUIS POTOSÍ Con una inversión de más de 500 millones de pesos y la generación inicial de mil 100 empleos hasta alcanzar dos mil, el 25 de abril la empresa japonesa Midori Auto Leather puso la primera piedra de su nueva planta de manufactura de auto componentes de piel en el parque industrial World Trade Center de San Luis Potosí, que sumada a sus otras dos plantas que tiene aquí podría llegar a 4 mil puestos de trabajo, y con la cual será posible incrementar en un 50% la línea de producción a partir del 2018.

SAMTECH AUTOMOTIVE MÉXICO EN EL PARQUE INDUSTRIAL LEÓN PILBA. En el Parque Industrial León Pilba se realizó el 11 de mayo la ceremonia de colocación de la primera piedra de la compañía nipona SAMTECH Automotive México, la primera planta de manufactura de esta empresa en el país y en América Latina, en la cual se invierten 27 millones de dólares y se generarán 75 empleos. SAMTECH produce engranes, anillos de rodamientos y tanques de alta presión, y con esta planta tienen como objetivo ser la mejor productora de engranes a nivel mundial. Y desde este lugar, abarcarán el mercado de Estados Unidos, Sudamérica y Europa. Sus principales clientes son J-TEKT que se ubica en San Luis Potosí, NTN instalada en Aguascalientes, NSK en Guanajuato Puerto Interior y Mazda con sus plantas en Estados Unidos.

La empresa nipona se abastece actualmente en un 60% de insumos o materiales de trabajo locales, y provee a las armadoras automotrices Honda, Toyota, Mazda, Subaru y Nissan además de tener en cartera suministrar a GM, VW, Chrysler, entre otras.

PROESA AMPLIA SU PLANTA DE SAN LUIS POTOSÍ

EXPANSIÓN DE DIAGEO EN ATOTONILCO, JAL. La empresa inglesa Diageo, empresa líder de bebidas premium en el mundo y propietaria de la marca tequilera Don Julio, anunció el 22 de mayo la siguiente fase de su expansión en México, que en suma asciende a una inversión total de 400 millones de dólares, y la generación de mil nuevos empleos para los próximos cinco años.

La empresa de capital mexicano especializada en pintura automotriz Procesos Electroforéticos, S.A. de C.V. (Proesa) amplió sus operaciones en San Luis Potosí con una inversión de 89 millones de pesos, lo que se traduce en la generación de 340 fuentes de empleo formales. La empresa invirtió en una nueva etapa un equipamiento de 2.2 millones de euros y en la construcción se destinaron recursos por 45 millones de pesos.

Para esta fase de expansión en México se colocó la primera piedra para la construcción de nuevas instalaciones de envasado, bodegas de añejamiento y tratamiento de aguas, ubicadas en “El Charcón”, en el municipio de Atotonilco, en una superficie de 24 mil metros cuadrados. Con este proyecto se duplicará la capacidad de envasado de Diageo en nuestro país, a más de cinco millones de cajas al año, lo que permitirá construir una plataforma de exportación multi marca. Además, tendrán una cadena de suministro sustentable al integrar una planta de tratamiento de agua para la generación de biogás reutilización del bagazo proveniente del agave.

ZEON KASEI MEXICO EN SAN LUIS POTOSÍ Con una inversión de 11 millones de dólares y la generación en una primera etapa de 40 empleos, el 6 de junio se inauguró en el parque industrial Colinas de San Luis, la planta de la empresa japonesa Zeon Kasei México, la cual se dedica a la fabricación de tableros para los vehículos de marcas automotrices como Mazda y Subaru.

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PRIMERAS PIEDRAS E INAUGURACIONES

MD ELEKTRONIK EN LEÓN, GTO. Con una inversión de 20 millones de dólares y el compromiso de generar 400 empleos, el 22 de mayo se llevó a cabo la inauguración de la empresa automotriz MD ELEKTRONIK Mexicana en el parque industrial Colinas de León, donde contará con una capacidad de producción de 10 millones anuales de piezas de ensamble de cables para la transmisión de datos para autos, mismos que proveerá desde el Bajío a clientes de la región y Estados Unidos para las marcas BMW, Volkswagen, Mercedes Benz, entre otros. Su portafolio de productos se divide en 4 categorías: subensambles coaxiales, subensambles HSD, aplicaciones electrónicas, y cables de sensores.

WIPRO TECHNOLOGIES EN JALISCO El 8 de mayo, Wipro Technologies, empresa global de soluciones tecnológicas originaria de la India, invierte en México más de 25 millones de dólares, de los cuales aproximadamente 70 por ciento corresponde a la apertura de su nuevo centro de desarrollo conocido como Centro de Excelencia, que arranca en Jalisco con mil nuevos empleos. Se trata del cuarto centro de desarrollo de Wipro Technologies en el territorio nacional y el primero en esta entidad, para atender proyectos de vanguardia en inteligencia artificial, innovación y de nuevas tecnologías en el mercado de Estados Unidos, Europa y Latinoamérica, con soluciones tecnológicas en áreas de la salud, servicios financieros, sector público y telecomunicaciones, entre otras. Este nuevo centro se suma a los que operan actualmente en el país en las siguientes ubicaciones: Ciudad de México; Cuautitlán Izcalli, Estado de México y Monterrey, Nuevo León.

DUQUEINE EN QUERÉTARO Duqueine México, dedicado a la producción de piezas aeronáuticas de materiales compuestos, inauguró el 30 de mayo su planta de producción con una inversión de 2 millones 600 mil dólares y la generación de 70 empleos de alta especialización en una primera etapa. El Grupo francés cuenta con 5 plantas, siendo esta la primera en el continente americano y la segunda fuera de su país.

ABRE EL CENTRO DE INTELIGENCIA EN VESTIDO Y MODA EN MOROLEÓN, GTO.

S-RIKO EN EL MARQUÉS, QRO. La empresa de capital japonés S-Riko inauguró el 3 de mayo su segunda planta que se ubica en el parque industrial O’Donnel en el municipio de El Marqués (la primera se ubica en el parque industrial Bernardo Quintana), la cual contó con una inversión de 20 millones de dólares y generará 300 empleos. En ella se fabricarán productos antivibración para la industria automotriz.

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En el plantel IECA de Moroleón, Gto., abre el Centro de Inteligencia en Vestido y Moda de Guanajuato (VEMOG), con el que se impulsa la competitividad de la industria textil, con una inversión de 4.7 millones de pesos y que beneficiará a los municipios de Uriangato, Moroleón y de Yuriria. Su objetivo es mejorar los estándares de competitividad de la industria local con programa de capacitación en diseño, corte, tejido, confección, tejido de punto, acabado, programación de máquinas. Además ofrecerá servicio de entrenamiento, consultoría y diseño, asi como también se realizará investigación de mercados, investigación comercial, ubicar nichos en tecnología y explorar nuevos mercados. El VEMOG se convierte en un aliado estratégico del IECA, a fin de ofrecer cursos cada vez más sofisticados y especializados en la industria del vestir.

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INAUGURACIONES Y NUEVAS INVERSIONES

EUROSTAMPA MÉXICO LABELS SE INSTALARÁ EN ZAPOPAN, JAL.

CERTUS AUTOMOTIVE EN QUERÉTARO El 4 de mayo la empresa canadiense líder a nivel mundial en partes automotrices de inyección de plástico cromado, Certus Automotive inauguró su Planta México ubicada en el Parque Industrial Aerotech, perteneciente al municipio de Colón. La empresa prevé generar 350 nuevos empleos y contó con una inversión de 22 millones de dólares para su instalación.

El Gobierno de Jalisco dio la bienvenida a la empresa italiana que se asentará en Jalisco como Eurostampa México Labels, con una inversión de 5.9 millones de dólares. La firma ya cuenta con presencia en Italia, Estados Unidos, Escocia, Francia y ahora México, con la inversión en Jalisco, con la que creará 28 empleos en dos años y su objetivo será exportar al Caribe, Centroamérica y Sudamérica. Eurostampa diseña etiquetas de alta calidad produciendo 150 millones de euros en el ramo de los vinos y licores, y entre las marcas con las que trabaja se encuentran Cuervo, Ferrero, Sauza, Herradura, Bacardi, Möet, entre otras.

REINER ESTABLECERÁ PLANTA EN QUERÉTARO WILLI ELBE MANUFACTURING EN VALLE DE SANTIAGO, GTO. Con más de 60 años de experiencia en el sector automotriz, la empresa alemana Willi Elbe Manufacturing inauguró el 28 de abril su nueva planta en México instalándose en el Parque Industrial Sendai en Valle de Santiago, Gto., con una inversión de 25 millones de dólares y el compromiso de generar 200 empleos. Fabricarán el armado de ensambles propios y de soldadura de componentes de dirección para automóviles de pasajeros como flechas cardan, eje intermedio, partes de columna de dirección, entre otros, para posteriormente realizar maquinado de acero.

La Secretaría de Desarrollo Sustentable de Querétaro firmó un Memorandum de Entendimiento (MOU) con la empresa de origen español, Reiner, misma que establecerá una planta en el estado para la producción de partes de inyección y soplado de plástico para la suspensión de vehículos. Para ello se invertirán cuatro millones de euros y se dará empleo a 50 queretanos.

RESULTADOS DE LA GIRA DE TRABAJO DEL GOBIERNO DE QUERÉTARO POR ASIA

CHEERSSON EN QUERÉTARO El pasado 28 de abril se llevó a cabo la inauguración de la empresa de origen chino, Cheerson México, la cual dará empleo a 200 queretanos y representa una inversión de 8 millones de dólares en el estado. Cheersson es un empresa del sector automotriz dedicada a la realización de procesos de troqueles y estampados, que proveerá a empresas queretanas y de la región como TRN, Valeo, Continental, Harman, Bosch, Halla, Magna, Delphi.

Como resultado de la gira de trabajo en abril pasado en promoción del gobierno de Querétaro hacia las regiones económicas de Asia, se captaron seis proyectos de inversión por 20 millones de dólares. En Corea se tuvo encuentros con 90 inversionistas en el marco de una exposición automotriz y se establecieron puentes de diálogo con cinco prospectos de inversión, dos del sector de energía y tres del automotriz. Asimismo, detalló que en Nagoya, Japón, se lograron dos inversiones; mientras que en Tokio se afianzaron lazos con la compañía constructora más grande del mundo Fujita, la cual construirá un edificio exclusivo de departamentos para atender el mercado japonés, proyecto en el que se invertirán 180 millones de pesos. Con ello, la carpeta de atracción de inversiones en territorio asiático podría concretar hasta 900 empleos y 95 millones de dólares de inversión.

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PALABRAS MAYORES En el mundo empresarial y globalizado de hoy en día, muchas veces nos topamos con una gran diversidad de términos que no entendemos del todo o los suponemos, aquí tratamos de ayudarte a comprenderlos.

MENÚ “DROP DOWN” A veces denominado pull-down menu, drop-down list, or drop-down box (menú desplegable, lista desplegable o cuadro desplegable), un drop down menu o menú desplegable es una lista de elementos que aparecen al hacer clic en un botón o una selección de texto. Es un elemento de control gráfico, similar a un cuadro de lista, que permite al usuario elegir un valor de una lista. Cuando una lista desplegable está inactiva, muestra un valor único, y cuando se activa, muestra una lista de valores, a partir de la cual el usuario puede seleccionar uno. Cuando el usuario selecciona un nuevo valor, el control vuelve a su estado inactivo, mostrando el valor seleccionado. Por ejemplo, muchos programas tienen un menú desplegable “Archivo” en la parte superior izquierda de su pantalla. Al hacer clic en el texto “Archivo” se genera un nuevo menú con opciones adicionales.

DISRUPTIVO La palabra disruptiva es de origen francés “disruptif” y del inglés “disruptive”, y se utiliza como adjetivo para hacer indicar a una ruptura brusca. Por otro lado, el término disruptivo hace referencia a algo que ocasiona un cambio determinante.

ONBOARDING Onboarding no es un programa de capacitación, sino un proceso de integración para el nuevo empleado. Es el nombre que se le da al proceso por el cual una persona se “siente a bordo del barco”; “se siente incluido”. Si bien no es un término muy usado, actualmente muchas organizaciones lo implementan para que el nuevo miembro de la empresa se integre perfectamente y de forma inmediata a su puesto de trabajo. Pero la mejor forma de explicarlo es mediante un ejemplo: el día en que una persona ingresa a una empresa, desconoce los métodos y los procesos, la cultura, ni sabe el nombre de ninguno de sus compañeros, clientes y proveedores internos. Difícilmente en ese momento pueda desarrollar bien su trabajo o lo que se espera de él, el “onboarding” lo que hace es justamente acelerar el proceso de adaptación e integración de esa nueva persona a la organización: lo hace ser más eficiente en más corto tiempo.

INNOVACIÓN DISRUPTIVA Es una innovación en la que el proceso de desarrollo de nuevos productos o servicios genera un cambio drástico para reemplazar las tecnologías existentes y obtener una ventaja competitiva, pudiendo ocasionar la desaparición de los mismos del mercado. Dicha expresión fue ideada por Clayton Christensen, catedrático de la escuela de negocios de Harvard en 1995, concepto que acabó plasmando dos años después en su libro The Innovator’s Dilemma. Este experto diferencia entre aquella innovación continuada que está en manos de las grandes empresas y que busca la mejora de un producto, servicio o proceso, para el que ya tiene clientes, con el objetivo de seguir generando beneficios. Y la innovación disruptiva, en la que trabajan –principalmente– pequeñas empresas, y que desarrolla productos o servicios más sencillos de utilizar, menos costosos de producir y más baratos de comprar, y que con el tiempo van desplazando gradualmente al antiguo producto mediante un proceso que va generando un cambio en las costumbres de los consumidores, inclinando sus preferencias hacia la nueva propuesta.

HFC’s Los hidrofluorocarburos (HFCs) son un grupo que sustancias que contienen átomos de carbono, flúor e hidrógeno. Son generalmente gases incoloros e inodoros a temperatura ambiente, y la mayoría de ellos presentan una gran estabilidad química, no reaccionando con otros elementos o compuestos. Generalmente se usan como sustitutos de los CFCs (clorofluorocarburos) y de los HCFCs (hidroclorofluorocarburos), como refrigerantes en equipos de aire acondicionado y actúan como agente propulsor en los aerosoles y como solventes. Su principal problema en el medio ambiente, es que los HFC’s, una vez liberados, son muy activos como agentes intensificadores del efecto invernadero, ya que poseen un elevadísimo potencial de calentamiento global, y un tiempo de vida en la atmósfera bastante longevo, estimado entre 10 y 100 años.

2H Visión Insdustrial

Julio - Agosto 2017