34 minute read
Dossier talent
Dossier
Talent rekruteren, versterken en behouden
Wie affiniteit heeft met techniek en kwaliteitsbewust wil werken, krijgt bij ons alle kansen PHILIPPE REYNEBEAU,
PLANT MANAGER MILLIKEN TEXTILES BUSINESS IN GENT
© Wim Kempenaers
Hoe mobiliseren we het leger van niet-beroepsactieven?
Meer volk aan de bak
Ook wie nu niet aan de slag is én nietwerkzoekend, moeten we stimuleren om actief te worden op de arbeidsmarkt. Daarover is iedereen het roerend eens. De hamvraag is hoe? Een arbeidsmarktregisseur, een bedrijfsleider en een arbeidsmarktexpert geven hun visie.
382.000
jobs
Tussen 2019-2024 zullen ruim 380.000 jobs in Vlaanderen vervangen moeten worden omwille van de babyboomgeneratie die uitstapt.
352.000
vacatures
De voorbije twaalf maanden ontving VDAB bijna 352.000 vacatures, een stijging met 40 procent op jaarbasis. Daarvan stonden er eind november nog altijd 72.804 open.
81
Voor alle 100 mensen die uitstromen uit de arbeidsmarkt, stromen er slechts 81 in vanuit de schoolbanken de komende jaren.
180.000
Vlaamse werklozen
VDAB telt nu ongeveer 180.000 ingeschreven werkzoekenden in Vlaanderen en Brussel (inclusief m/v die een opleiding volgen), het laagste aantal in vijftien jaar. In 2020 bedroeg de werkloosheidsgraad in Vlaanderen 3,3%.
850.000
Vlaamse niet-beroepsactieven
Het leger van niet-werkzoekende niet-werkenden in Vlaanderen, een heel heterogeen gezelschap.
Bron: Arvastat, Eurostat, Steunpunt Werk
In 2020 was in Vlaanderen 74,7% van de 20 tot 64jarigen aan de slag en vandaag schommelt de werkzaamheidsgraad rond de 76%. De curve stijgt dus, maar de Vlaamse regering legt de lat op minstens 80%. Dat moet ook, om onder andere de pensioenen in de toekomst te kunnen blijven betalen. Landen zoals Duitsland, het Verenigd Koninkrijk en Zwitserland klimmen zelfs vlot boven de 80%. Vlaanderen is dus zeker geen topregio in Europa, maar zit wel duidelijk boven het gemiddelde in de Europese Unie (72,4%). Dat geldt helemaal niet voor Wallonië waar de werkzaamheidsgraad in 2020 op slechts 64,6% lag.
Niet-actieven activeren
“Om 80% werkzaamheidsgraad in Vlaanderen te halen en de krapte op de arbeidsmarkt terug te dringen, zouden er zo’n 200.000 mensen extra aan het werk moeten zijn”, weetSonja Teughels, arbeidsmarktexpert bij Voka. “Elkeen die kan werken, moet maximaal daartoe worden aangespoord.”
Het aantal Vlaamse werklozen, ingeschreven werkzoekenden, is structureel laag. In2020 bedroeg de werkloosheidsgraad in Vlaanderen slechts 3,3%. Dat impliceert dat Vlaanderen nauwelijks nog ‘officiële’ werkloosheid heeft, omdat er altijd een zekere frictiewerkloosheid is van mensen die zich even tussen jobs bevinden.
Er is echter nog een veel grotere groep van mensen die niet werken, maar zich ook niet aanbieden op de arbeidsmarkt. De huidige arbeidsreserve kan je zien als een ijsberg waarvan enkel de uitkeringsgerechtigde werkzoekenden boven het wateroppervlak uitsteken. Daaronder zitten er in België honderdduizenden die in een of ander stelsel aan de zijlijn staan. De combinatie van werkzoekenden én inactieven impliceert dat één op de vier van de Vlaamse 20 tot 64jarigen niet aan de slag is, in Wallonië is dat meer dan één op drie, in Brussel bijna 40%.
Ondanks de vele nietwerkenden in elk van de gewesten worden de bedrijven geconfronteerd met een nijpende krapte op de arbeidsmarkt. Dit illustreert duidelijk dat onze arbeidsmarkt niet optimaal functioneert, ook niet in Vlaanderen. De pensée unique van de werkloze die in zijn hangmat zit of van de werkonwillige nietactieve, is te simpel, maar de activering kan hoe dan ook beter, lees doelgerichter. Dat is de grote uitdaging, net omdat die groep nietactieven een bijzonder heterogene groep vormt, weet Wim Adriaens, CEO van VDAB. “Onder de nietberoepsactieven zitten studenten, huisvrouwen en mannen, leefloners onder de vleugels
van het OCMW, langdurig werklozen die al dan niet geschorst zijn, langdurig zieken of arbeidsongeschikten die op het RIZIV staan, tijdelijke nietwerkenden, vluchtelingen en ook de zogenoemde NEET (not in education, employment or training)jongeren.”
Nauw samenwerken met lokale besturen
VDAB was tot vorig jaar strikt beschouwd enkel bevoegd als arbeidsmarktregisseur voor de bij hem ingeschreven werkzoekenden. Ondertussen heeft de Vlaamse regering in haar regeerakkoord VDAB ook benoemd tot activeringsregisseur, die dus de spil moet vormen in de activering van alle werklozen en nietberoepsactieven. “Administraties kunnen maar samenspelen binnen het speelveld dat door de politiek wordt bepaald. Het is belangrijk dat de federale regering onze Vlaamse ambities ondersteunt. Het federaal regeerakkoord voorziet ook mogelijkheden voor een asymmetrisch beleid, want de uitdagingen van Vlaanderen zijn anders dan die van Brussel en Wallonië”, zegt Adriaens.
De neuzen staan volgens de VDABtopman nu in dezelfde richting. “Als we de ambitie van die 80% werkenden ernstig willen nemen, dan moeten we zeker die grote groep van nietarbeidsactieven veel meer activeren. Deeerste stap is: hoe kunnen we ze bereiken? De Vlaamse sociale partners en de Vlaamse regering hebben in 2020 afspraken gemaakt om te kijken welke groepen we prioritair benaderen. Dat zijn de langdurig zieken, NEETjongeren, de herintreders (mensen die b.v. voor het gezin zorgden en nu opnieuw willen werken) en mensen met een leefloon. Langdurig zieken moeten we benaderen via het RIZIV. Leefloners moeten we via de OCMW’s bereiken. De groep van huisvrouwen en NEETjongeren proberen we te bereiken via partnerschappen en projecten met de steun van het Europees Sociaal Fonds (ESF). Op dit moment bereiken we er zo’n 4.500 via ESFprojecten. Ik zie Het ESF als een groot laboratorium, waarin we experimenteel onderzoeken welke methodieken werken en welke niet. Daarna kan je de best cases structureel uitbouwen. Daarnaast willen we vooral ons netwerk met de lokale besturen versterken. Wie komt het vaakst in contact met nietactieven? De lokale besturen, vanuit de context van huisvesting, armoede en kinderopvang. We werken hard aan samenwerkingsovereenkomsten met de lokale besturen. Het heeft geen zin om te wachten tot m/v de VDABwinkel binnenstappen. We kunnen elkaar perfect versterken om mensen echt aan de slag te krijgen. Eenmaal mensen huisvesting hebben, kan je de volgende stappen zetten. Een job helpt mensen om een sociaal netwerk uit te bouwen, en zichzelf teontplooien.”
Wim Adriaens pleit voor een individuele aanpak. “Wie ben ik, wat kan ik, wat wil ik? Je moet mensen eerst overtuigen dat de arbeidsmarkt een verrijking kan zijn voor hun leven. Als ze zich dan aanbieden op die arbeidsmarkt, moeten we ervoor zorgen dat ze niet opnieuw meteen ontgoocheld aan de kant gaan staan. Mensen kansen geven, opleiden en de lat niet té hoog leggen, iscruciaal.”
Het blijft de vraag van één miljoen: leggen werkgevers de lat nog steeds te hoog? Adriaens: “Ze beweren van niet, maar in de praktijk kijkt men vaak nog te eng naar diploma en/of ervaring en ziet men niet het potentieel dat iemand iets kan worden wat hij vandaag nog niet is. Of men ziet taal of culturele drempels. Maar ook daar zijn partners voor die werkgevers kunnen ontzorgen.”
Polyvalent opleiden
Toch zie je al een poos een kentering. Je zal altijd bedrijven vinden die blijven zoeken naar die ene witte raaf, maar de meeste zijn al lang blij als er voldoende kandidaten zijn met de juiste attitude én goesting om te leren. Hire for attitude, train for skills. Zoals bij Milliken Textiles Business, de hub in hartje Gent. Plant manager Philippe Reynebeau: “Wij maken reinforced textiles, versterkte weefsels die de stabiliteit van de band verhogen. We maken dus technisch textiel dat rubbertoepassingen versterkt, zoals autobanden, maar evengoed transportbanden of brandslangen. Dit product is uniek, gepatenteerd en gebaseerd op veel interne knowhow van onze mensen. Daarnaast maken we hier in Gent jaarlijks een grote hoeveelheid weefselversterking voor dakbedekking. Dat weefsel kan een grote windweerstand doorstaan.”
Die nicheproducten met gespecialiseerde machines vergen ook gespecialiseerd personeel. “Wij hebben voortdurend vacatures. Mensen met kennis van textiel zijn sowieso heel beperkt. Er zijn steeds minder textielopleidingen op scholen, we hebben daar nochtans altijd voor geijverd.”
Het bedrijf hanteert een vast stramien in rekruteren. “Kandidaten worden eerst gescreend door HR, nadien ontvangt de productie het CV”, vertelt Reynebeau. Aan de hand van de ervaring zien we vaak al hoe technisch het profiel is. In Gent hebben we een coatingafdeling en een voorbereidingsafdeling. In de voorbereidingsafdeling zitten o.a. onze wevers. Kennis van mechanica en elektronica is meegenomen, maar we gaan ze volledig zelf opleiden. Iedereen die bij ons binnenkomt in de voorbereidingsafdeling, start een opleiding tot wever. Dat kan zonder textielkennis, maar je moet wel affiniteit met techniek hebben. Ze beginnen altijd aan de basis. Als er meer talent inzit, gaan we het er proberen uithalen. Als ze veiligheids en kwaliteitsbewust zijn, krijgen ze veel kansen en kunnen ze zelf hun pad uittekenen. We gaan ze dus heel flexibel opleiden, zodat ze polyvalenter worden en hun loon kan meegroeien. Wie in de twee afdelingen kan werken, noemen we onze ‘vlinders’.”
©Marco Mertens
Rekruteren is meer dan ooit investeren en opleiden. Als je niet bereid bent dat te doen, ga je nauwelijks nog iemand vinden WIM ADRIAENS,
CEO VDAB
Leergierige Afghanen
Niet alleen de klanten zijn heel internationaal – Milliken Textiles Business exporteert naar zo’n 60 verschillende landen – ook hun eigen werknemers komen uit alle windstreken. Reynebeau: “Milliken draagt diversiteit en inclusie hoog in het vaandel. Zo participeert onze HRmanager aan Welt, het Vokatraject dat inzet op inclusief en werkervaringsgericht leren. We hebben een jongeman die via duaal leren bij ons in de onderhoudsafdeling de stiel leert. En via Jobroad (een samenwerkingsverband tussen o.a. Voka, VDAB en lokale besturen dat nieuwkomers met een migratieachtergrond sneller aan het werk wil helpen, red.) hebben we al drie keer heel wat nieuwe kandidaten over de vloer gekregen, onder andere uit Afghanistan. Nadat we voor VDAB en interimkantoren een profiel hebben geschetst van de kandidaten die we zochten, gaat men voor ons op zoek naar kandidaten. Die komen bij ons op gesprek bij HR en de production teamleader en krijgen een uitgebreide bedrijfsrondleiding. Dat doen we trouwens bij alle kandidaten. Na zo’n rondleiding kennen ze onze processen en zijn ze vaak aangenaam verrast dat we geen klassiek textielbedrijf zijn, maar dat we duurzame, innovatieve producten ontwerpen voor o.a. de autoindustrie. Ik zorg er ook altijd voor dat onze operatoren, zoals de wevers, aan de slag zijn als ze rondlopen. Daarna polsen we naar hun interesse en krijgen ze de kans om hier één dag aan de slag te gaan. Daarna zitten we terug samen en hakken we snel de knoop door. Eén van onze operatoren afkomstig uit Afghanistan die via Jobroad is opgestart, is zeer leergierig en heeft sterk technisch inzicht. Op één maand leerde hij aan een nieuwe machine werken. Bovendien is hij heel plichtsbewust.”
Bij Milliken werken ook heel wat mensen met Turkse roots. “ In De Turkse gemeenschap hebben velen een textielachtergrond. Sommigen hebben een bachelor of master textiel behaald in Turkije.”
Een diverse mengeling van nationaliteiten op de werkvloer is een goede zaak maar creëert ook uitdagingen. De voertaal is Nederlands, alle nieuwe werknemers moeten een basiskennis verwerven al doende. Reynebeau: “We werken samen met twee taalcoaches van Stad Gent die één op één taalcoaching geven. Ze betrekken daar de hele ploeg bij en ze komen zelfs ’s nachts als die ploeg
aan deslag is. Wij leveren een inspanning om onze medewerkers Nederlands te leren en verwachten dit ook van de medewerker. Indien nodig stimuleren we hen ook om bijkomende taalles te volgen. Omdat veiligheid bij ons cruciaal is, hebben we via Cobot, een opleidingsverstrekker binnen de textielsector, ook een leraar, ingehuurd. We hebben hiervoor een apart leslokaal ingericht. Tot slot maken we nu een video voor bezoekers en eentje over de veiligheid op de werkvloer.”
Rekruteren is investeren
“Rekruteren is in de huidige context meer dan ooit investeren, opleiden. Als je niet bereid bent dat te doen, ga je nauwelijks nog iemand vinden”, bevestigt Wim Adriaens. “Wij gaan samen met de sociale partners, zowel werkgevers als vakbonden, kijken welke kerncompetenties iemand nodig heeft om te kunnen groeien in een job, want er moet een basis te zijn. Die proberen we aan te leren en dan moet je idealiter op de werkvloer kijken hoe je die persoon kan bijscholen tot het gewenste niveau. Maar daarvoor moeten werkgevers bereid zijn om te investeren in die werknemer en dat vraagt engagement.”
Wie een lasser of elektromecanicien nodig heeft, kan die werknemer niet helemaal van nul opleiden, dat spreekt. Moeten we (langdurig) werkzoekenden niet veel meer leiden naar jobs met werkzekerheid en in het bijzonder de knelpuntberoepen? Wim: “Dat proberen we zeker mee te geven aan onze werkzoekenden, maar als je geen aanleg voor techniek hebt, is dit heel moeilijk. Het zijn geen pionnen waarmee je zomaar kan schuiven, je moet altijd aanknopingspunten vinden bij mensen. Los daarvan, een piste die mijns inziens vaak vergeten wordt, is je eigen mensen omscholen. Wij kunnen wel zorgen dat mensen kunnen aanpikken in een bepaalde sector, maar het is de verantwoordelijkheid van de sectoren en werkgevers om werknemers verder bij te scholen. Wij kunnen zelf geen 10.000 verpleegkundigen opleiden, maar als we alle zorgkundigen kansen geven om door te groeien, kunnen we op termijn wel aan die 10.000 verpleegkundigen geraken.”
Blik op werk voor langdurig zieken
Een nog grotere uitdaging is de langdurig zieken terug beschikbaar maken voor
Op zoek naar een bediende?
Een neus voor rekrutering & selectie. Een oog voor potentieel!
REKRUTERING EN SELECTIE
Je hebt een vacature? We zoeken voor jou de ideale match!
info@aanwervingshuis.be www.aanwervingshuis.be TEST VOOR JE AANWERFT
Je hebt een klik met een kandidaat? Wij maken een grondige analyse van zijn/haar competenties.
Jouw talent manager.
DIRECT TALENT
Je bent als bediende op zoek naar een nieuwe uitdaging? Wij zoeken een vacature die bij jouw profi el past.
DE KUNST VAN HET AANWERVEN
Kortrijk Vaartstraat 25 056 225 880 Gent Kortrijksesteenweg 1099 093 108 339
Het activeren van alle potentiële werkkrachten vraagt om een meersporenbeleid. De institutionele lasagne die ons land kenmerkt, vergemakkelijkt de zaken niet SONJA TEUGHELS,
ARBEIDSMARKTEXPERT BIJ VOKA
de arbeidsmarkt. “Jaarlijks worden er nu 5.000langdurig zieken vanuit het RIZIV toegeleid naar VDAB”, zegt Adriaens. “Wij worden ook gefinancierd door het RIZIV voor een 5.000 tal begeleidingen, samen met onze partner GTB. Door corona was er een impact waardoor we dit jaar iets onder de 5.000zullen eindigen.” Het potentieel is echter veel groter, geeft Adriaens toe, aangezien er tienduizenden langdurig zieken zijn. “Cruciaal is om snel hun blik op werk te zetten, daar is zeker nog winst te boeken. Men beseft dit ook op federaal niveau, maar de hele sector moet meewillen. Die sector (van adviserende artsen bij RIZIV, uitkeringsinstanties,… red.) is gewoon om vooral met een medische blik naar mensen te kijken waarbij je moet aantonen dat je ziek genoeg bent om niet te moeten werken, terwijl we die blik eigenlijk moeten omkeren: wat is wel nog haalbaar in jouw situatie? Desector moet daar ook ruimte en tijd voor krijgen natuurlijk. Lode Godderis, professor Arbeidsgeneeskunde aan KU Leuven en directeur onderzoek bij IDEWE, stelt dat werk een deel van de behandeling is eenmaal je ziekte voldoende gestabiliseerd is. (Deeltijds) aan de slag gaan kan je helpen om met je ziekte om te gaan. Hoe langer je dat moment uitstelt, hoe moeilijker het wordt om effectief weer aan de slag te gaan. Uiteindelijk is dat onze kerntaak: op een neutrale manier m/v inschatten, hun mogelijkheden verkennen, de drempels weghalen, hun perspectief vergroten en het beste traject voorstellen.”
Bij Milliken willen ze hun langdurig zieken, die wel nog op de payroll van het bedrijf staan, ook nauwgezetter opvolgen. “We luisteren hoe het met hen gaat en zodra ze terugkeren, zitten we meteen met de bedrijfsarts samen om te kijken of ze effectief weer aan de slag kunnen.” Daarnaast probeert het bedrijf ook de groep van nietactieven te bereiken op verschillende manieren. Reynebeau: “Omdat we in hartje Gent zitten, steken we folders in de brievenbus bij de buren. Op die manier proberen we jongeren te bereiken die nu thuis zitten zonder opleiding of perspectief. We promoten ook vrijwilligerswerk bij onze eigen werknemers – in Wallonië na de overstromingen deze zomer – maar evengoed dichtbij. Zo komen ze met m/v in contact die we anders nooit zouden bereiken. En als ze iemand voorstellen die nadien duurzaam aangeworven wordt, komen ze in aanmerking voor een referralbonus.”
“Het activeren van alle potentiële werkkrachten vraagt om een structureel meersporenbeleid en een totaalaanpak”, besluit Sonja Teughels. “De institutionele lasagne die ons land kenmerkt, vergemakkelijkt de zaken echter niet. Probeer maar eens door het bos aan samenwerkingsakkoorden en tewerkstellingsprojecten de bomen te zien, als werkzoekende én als kmobedrijfsleider.”
Ontdek hoe je via een inclusief HR-beleid vacatures kan invullen en wendbare loopbanen kan creëren voor elk talent.
Wouter Duyck, UGent
Dat sterk onderwijs de garantie voor onze welvaart vormt hoeft geen betoog. Maar de kwaliteit gaat stelselmatig achteruit. Dat zien ook onderwijsexperts Wouter Duyck (UGent) en Jonas De Raeve (Voka) die de balans opmaken.
TEKST LAURENS FAGARD
“Mag ik stellen dat de situatie in het onderwijs dramatisch is?”, steekt prof. dr. Wouter Duyck van wal. “We behoorden tot de absolute wereldtop maar sinds de laatste twee decennia zijn we de sterkste daler van alle westerse geïndustrialiseerde landen. Een 15jarige had begin 2020 bijvoorbeeld een cognitieve vertraging van 9 maanden ten opzichte van een leeftijdsgenoot 20jaar geleden. En door de coronapandemie zijn daar nog eens 6maanden bovenop gekomen. Dat is niet alleen het geval voor de standaardvakken zoals wiskunde of taal maar even goed de zogenaamde 21eeeuwse vaardigheden lijden eronder. Zo haalt nu slechts 55% van de leerlingen de eindtermen voor ICTvakken en dat zijn wettelijke minima.”
Wil Vlaanderen zijn status als kenniseconomie behouden, dan is er nood aan geschoolde werknemers. “Als de kwaliteit van het onderwijs alsmaar verder erodeert, is het maar de vraag hoe we er binnen twintig jaar aan toe zijn. Wetenschappelijke studies tonen aan dat een jaar onderwijs ongeveer gelijkstaat met 1à 3 IQpunten. Zakt de samenleving over de hele lijn gemiddeld 1IQpunt, kost dat bijna 250 dollar bnp per capita. Als je onze algemene achteruitgang dus schaalt naar België kom je uit op 2,4miljard bnp dat we per jaar structureel verliezen. En de achteruitgang bij de toppers kost het dubbele. Dat is immens.”
WOUTER DUYCK
(UGENT)
Stem naar STEM mag luider
“Onze relatief grote welvaart is grotendeels te danken aan hoe productief we zijn”, stelt Jonas De Raeve. “Maar onze productiviteitsgroei gaat erop achteruit. Naast een dalende kwaliteit van ons onderwijs, zijn er ook minder mensen die over de juiste skills beschikken. Het aantal studenten dat vandaag afstudeert in een STEMrichting (wetenschappen, wiskunde, ICT of ingenieur) bedraagt 20%. Daarbij horen we tot de slechtste leerlingen in Europa. In Duitsland loopt dat percentage op tot 33% en zelfs daar zijn grote arbeidstekorten. Het toont maar aan hoe hoog onze ambities moeten liggen zodat de roep om technische profielen op de arbeidsmarkt geen doodsreutel wordt.”
“Het initiatief dat enkele jaren geleden is ontstaan om het onderwijs inhoudelijk te verbreden met een focus op technologie vond ik een goede evolutie”, gaat Wouter verder. “Alleen was de benadering in Vlaanderen behoorlijk naïef. Het werd geen sterke inhoudelijke verbreding maar een afgezwakte eenheidsworst voor iedereen in tegenstelling tot andere landen waar de discussie over de eerste graad breed wordt opengetrokken. In Wallonië is dat nog het meest zichtbaar met het Pacte d’Excellence, waar elke leerling verplicht twee uur techniek maar ook Latijn volgt. Een halfbakken oplossing waar niemand tevreden mee is. Bovendien zie je dat waar vroeger scholieren zich zouden inschrijven voor industriële wetenschappen, toch wel een van de kroonjuwelen in het TSO, ze nu eerst een STEMrichting proberen in het ASO. Zulke situaties hebben een ongewenst zijeffect en helpen het imago waar technische scholen nu al mee kampen, er zeker niet op vooruit.”
Studieoriëntering wordt dus een uiterst belangrijk preventiemiddel naar de toekomst, onderstrepen Wouter en Jonas. “Als we cijfers bekijken over de match qua studiekeuze valt dat in Vlaanderen heel goed mee. En als studenten nog een verkeerde richting zouden kiezen, dan komen de skills gelukkig nog goed overeen met de verwachtingen. Hetwordt alleen een probleem als de skills in het hoger onderwijs ook nog eens verder uithollen. Daarom is het essentieel om initiatieven rond begeleiding van studiekeuze verder te zetten met nietbindende oriënteringsproeven om de overgang van lager naar secundair onderwijs objectief en onderbouwd te maken. De klassieke gedachte dat je je kind eerst ASO laat proberen om nadien over te schakelen op TSO, heeft geen enkele zin.”
Captains of Industry
Hoewel het perceptieprobleem rond TSO of BSO helaas nog bestaat, heeft de STEMcampagne toch effect gehad. “Zo heeft er weldegelijk een verschuiving van klassieke talen naar wetenschappen plaatsgevonden, ondanks dat die eerste richtingen ook jarenlang het potentieel van onze goede leerlingen naar boven heeft gebracht. Ze kunnen dus perfect naast elkaar bestaan. De shift in het ASO is dus gelukt maar in het TSO of BSO is dat niet het geval. Dat is het best te illustreren met de 15% scholieren die vandaag afstuderen in het secundair onderwijs en ervoor kiezen om niet verder te studeren, wat toch het doel is van ASO. Hier zou een betere studieoriëntering ervoor kunnen zorgen dat een aantal van dat percentage onmiddellijk kiest voor een technische richting”, vertelt Wouter.
“We staan aan de vooravond van een nieuw STEMactieplan richting 2030”, benadrukt Jonas. “Maar eigenlijk hebben we nog heel weinig zicht op de effectiviteit van de maatregelen die we in het verleden al hebben genomen. We moeten dus grondig werk maken van een analyse om het nieuwe actieplan meer rugwind te kunnen geven. Bovendien is er in Vlaanderen ook geen structuur aanwezig om succesvolle STEMinitiatieven op te schalen. Het is allemaal nog te nieuw en er is te veel versnippering. Vanuit de universiteiten is er wel onderzoek gebeurd naar STEMdidactiek waar men ook de bedrijfscontext aan gekoppeld heeft. Maar ook daar is het moeilijk te achterhalen hoeveel scholen er effectief mee aan de slaggaan.”
De vrijheid van hoe we onderwijs invullen lijkt in Vlaanderen sterk op een tweesnijdend zwaard. “In tal van domeinen haalt de helft van de leerlingen de eindtermen niet en er komt geen reactie. Er is wel een onderwijsinspectie maar die doen een procesevaluatie op schoolniveau. Het geeft dus geen beeld van welke scholen veel leerwinst boeken”, aldus Wouter. “Ouders hebben geen vat op welke scholen goed zijn en bovendien is er weinig keuze. Katholiek Onderwijs is de grote slokop met 70% van de markt en Gemeenschapsonderwijs GO! neemt het grootste deel van de rest in. In het buitenland zien we dat grote bedrijven, de zogenaamde captains of industry, zich begeven op de markt als ze het gevoel hebben dat het publieke onderwijs te wensen overlaat.”
“Veel autonomie voor scholen is wel goed en kan op veel vlakken zoals personeelsbeleid zelfs nog versterkt worden”, vult Jonas aan.
“Maar er is wel nood aan een systeem waarbij je verantwoording moet afleggen over de output. Het initiatief rond centrale examens is al een stap in de goede richting.”
Mentaliteitswijziging
Een sterke wisselwerking tussen scholen en bedrijven is cruciaal in het voorbereiden van jongeren op de arbeidsmarkt. “Als opleidingen geaccrediteerd of gecontroleerd worden, is er altijd een link met het werkveld. Dus voor generatiestudenten loopt dat vlot”, garandeert Wouter. “Met levenslang leren voor (werkende) volwassenen zijn de problemen groter. Uit een OESOrapport blijkt dat Vlaanderen op Japan na het slechtst scoort op ‘leerbaarheid’ van werknemers. Dat gaat over bijstuderen, professionaliseren tot het updaten van nieuwe technieken of technologieën. Op dat vlak is de dialoog tussen onderwijs of industrie onvoldoende op gang getrokken.”
“Vlamingen koesteren nog te vaak de gedachte dat als je een diploma hebt behaald, je er vanaf bent voor de rest van je leven. Van die ingesteldheid moeten we af want technologie en maatschappij veranderen sneller dan ooit. Een student automechanica die vijf jaar geleden afstudeerde heeft misschien nooit iets van batterijtechnologie gezien terwijl ons volledige wagenpark binnen 15 jaar misschien wel volledig elektrisch is. Het is dan wel een illusie om te verwachten van het leerplichtonderwijs dat ze kinderen technieken kunnen aanleren die binnen 30 jaar de norm zullen zijn, maar een mentaliteit van levenslang leren aankweken is wel de juiste oplossing.”
Duaal als heilige graal
“Het onderwijs vreest soms dat als ondernemingen zich meer zouden inmengen, studenten te veel zouden toespitsen op één bedrijf. Maar bedrijven weten beter dan gelijk wie dat brede competenties nodig zijn om diverse functies uit te oefenen doorheen de hele loopbaan”, stipt Jonas aan. “Daarnaast kan werkplekleren de cultuuromslag van schoolbanken naar de arbeidsmarkt verzachten. Jammer genoeg liggen de inschrijvingscijfers voor duaal leren nu nog aan de lage kant. Scholen kunnen vandaag kiezen om een klassieke nietduale studierichting te organiseren naast de duale variant terwijl sommige arbeidsmarktgerichte opleidingen perfect enkel duaal kunnen zijn. Duaal leren vereist immers tijdsgebonden en financiële investeringen en als slechts twee op de twintig leerlingen er gebruik van maken, is het rendement te klein en haken scholen en bedrijven af. Momenteel maken een kleine 2.000 studenten gebruik van duaal leren en dat aantal moet verhogen naar 10.000 in 2030.”
“In Duitsland is werkplekleren veel meer ingeburgerd”, gaat Wouter verder. “Sommige competenties kan je eenvoudigweg niet leren in de klas maar wel in een bedrijf. Voor technische beroepen is dat evident maar we botsen op de technologische en budgettaire beperkingen van het onderwijs. Als een technologie steeds meer dure en gespecialiseerde apparatuur vereist, wordt het moeilijker voor scholen om het volledige plaatje af te dekken en kunnen we niet anders dan samenwerken met bedrijven.”
“De enige randvoorwaarde blijft wel dat het begin van de schoolcarrière voldoende generiek blijft. Leerlingen meteen één bepaalde technologie aanleren heeft geen zin omwille van de onvoorspelbaarheid van de industrie. Een zekere cognitieve basis blijft nodig want als kinderen de regel van drie niet meer kennen, is het zelfs moeilijk om een productieve bakker te zijn als je elke dag een zak bloem over hebt.”
Vraag en aanbod
Jaarlijks gaat er 14 miljard euro naar het onderwijs, ongeveer een derde van de Vlaamse begroting. “De financiële middelen stijgen jaar na jaar, we besteden 20% meer dan andere landen en toch is de kwaliteit in vrije val. Dat heeft voor een deel te maken met een inefficiënte organisatie. Er is een historisch gegroeide verzuiling met te veel studierichtingen en onderwijsnetten op een beperkte oppervlakte. Al die structuren hebben bovendien een overhead en dat kost geld”, verduidelijkt Jonas.
Wouter illustreert het verschil verder. “In het buitenland is er gemiddeld 1 FTE voor 9,2leerlingen terwijl dat in Vlaanderen neerkomt op 8,4. En er zijn nauwelijks klassen die uit 8 leerlingen bestaan. Dat verschil is nog moeilijk weg te werken als we niet willen raken aan de structuren. De overheid kan best de verschillende soorten onderwijs die het aanbiedt fusioneren. Het zou alleszins wat meer slagkracht genereren en een beter evenwicht tussen de aanbieders, waar nu een quasimonopolie geldt. Bovendien moeten we ook focussen op efficiëntie in de scholen zelf. OESEonderzoek toont aan dat onze leraren wel hard werken maar minder in de klas zelf, waar dit het meest zou renderen.”
“Er valt ook veel te rapen als het gaat om studieoriëntering naar het hoger onderwijs. Op basis van verzamelde data kunnen we tot de helft van de niet geslaagde studenten voorspellen met 80% accuraatheid. Maar we doen er niets mee. Er zijn nietbindende adviezen en toch houdt het studenten niet tegen om een richting te kiezen waar we op voorhand van weten dat ze niet zullen slagen. In zulke gevallen zou je studenten perfect kunnen laten starten mits een verhoogd bedrag dat ze zelf betalen. En waarom zou je het studiegeld voor knelpuntberoepen zoals ingenieurs niet kunnen verlagen? Net zoals we het salaris voor leraars waar een tekort aan is, verhogen. Helaas zijn zulke economische wetmatigheden onbespreekbaar in het onderwijs. Maar als we de krapte op de arbeidsmarkt willen aanpakken, zullen ook die taboes moeten sneuvelen.”
Verschillende woensdagen hebben ze bij Velleman een techniekacademie op de werkvloer waarbij 10-jarigen leren solderen en in aanraking komen met elektronica
Velleman Group legt de link tussen onderwijs en arbeidsmarkt
“Hire for attitude, train for skills”, dat is het HRmantra van Velleman Group uit Gavere. Naast een achttal eigen elektronicamerken die ze ontwikkelen, zijn ze ook verdeler van domotica, ledverlichting en klank en lichtinstallaties. Een tweetal jaar geleden begon het bedrijf stevig te professionaliseren op vlak van HR. Sindsdien zijn er heel wat initiatieven of projecten met scholieren of studenten op gang getrokken. “We zijn ervan overtuigd dat we als werkgever een maatschappelijke plicht te vervullen hebben om jonge mensen te begeleiden in hun groei”, vertelt Isabel Vandewalle, HRdirecteur. “Momenteel zijn er studenten bedrijfsmanagement die ons cafetariaplan helpen opzetten en hebben we vijf bachelorproefonderwerpen ingediend voor de richting industriële wetenschappen (elektronicaICT).” HRbusiness partner. “Elke week komt een TSOstudent een halve dag meedraaien in het magazijn en ook bij andere graduaatsopleidingen hebben we ons kandidaat gesteld om werkplekleren aan te bieden. Het zijn allemaal manieren om het hoofd te bieden aan het algemeen tekort aan arbeidskrachten. Mensen die veel drive hebben en over een juiste ingesteldheid beschikken, schatten we naar waarde. De juiste vaardigheden aanleren kan nadien gebeuren op de werkvloer.”
Met het premium brand ‘Whadda’ probeert Velleman Group kinderen al op vroege leeftijd in contact te brengen met elektronica. “Gedurende een aantal weken ontvangen we elke woensdag de techniekacademie van Hogeschool VIVES. Daarin leren 10jarigen solderen en komen ze in aanraking met elektronica. Op die manier maken ze kennis met technologie en wordt daarmee ook het imago van technische opleidingen hopelijk wat opgewaardeerd.”
OPINIE
Moeder, waarom leren wij?
TEKST JAN LAURIJSSEN, SENIOR RESEARCHER BIJ SD WORX
Het Steunpunt Werk concludeerde in zijn recente Monitoringsrapport dat er op gebied van opleidingsinspanningen in 2019 in vergelijking met 2015 géén vooruitgang werd geboekt. Daarnaast stelden de onderzoekers vast dat in het coronajaar 2020 de opleidingsdeelname lager lag dan in 2019. In hun tweede relanceadvies aan de Vlaamse Overheid bepleiten zes arbeidsexperten een heus leer en loopbaanoffensief om wat mensen kennen en kunnen beter te laten aansluiten op wat werkgevers zoeken. Levenslang leren krijgt al lang applaus op alle banken, maar lijkt zich maar niet te materialiseren. Daarbij wordt vaak gezocht naar een antwoord op ‘hoevragen’: hoe komt dat dan of hoe kunnen we dat promoten en bespoedigen? Maar misschien moeten we ons eerst afvragen: als leren het antwoord is, wat was de vraag dan weer?
Lerende organisatie als speerpunt
Leren zou ik grosso modo omschrijven als het verwerven van ‘iets nieuws’, iets dat je nog niet kende of (zo goed) kon. Dat leren kan doelgericht of toevallig plaatsvinden, online of facetoface, thuis of op het werk … Maar wat belangrijker is: leren kan meerdere doelen en meerdere ‘meesters’ dienen: persoonlijke ontwikkeling, permanente opleiding om je job te mogen uitvoeren, maatschappelijk engagement … Welke zijn dan die ‘doelen en meesters’ in de context van werk en de heropleving van de arbeidsmarkt?
Om naar een duurzame arbeidsorganisatie te groeien, is het van belang om oog te hebben voor werknemers, werkgevers en de overheid of het maatschappelijk belang.
Voor werknemers is het cruciaal inzetbaar te zijn en te blijven. Digitalisering verandert de jobinhoud van ongeveer elke medewerker – arbeider, bediende, kaderlid of manager– op korte dan wel op middellange termijn. Nieuwe kennis en vaardigheden verwerven zijn essentieel om de volgende job in je loopbaan te kunnen oppikken.
Voor werkgevers is de ontwikkeling van menselijk kapitaal essentieel om zich te kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Een lerende organisatie zijn, veronderstelt dat werknemers zich blijven ontwikkelen. Zeker in een krappe arbeidsmarkt waar het vinden van nieuw talent een permanente uitdaging is, wordt het ontwikkelen van medewerkers een strategisch speerpunt om duurzaam competitief te zijn en te kunnen groeien als organisatie. Je profileren als ‘lerende organisatie’ zou daarbij ook een troef kunnen zijn in de ‘war for talent’.
Wat mensen kennen en kunnen beter laten aansluiten op wat werkgevers zoeken, dient ten slotte ook een maatschappelijk belang. Een hoge werkzaamheidsgraad draagt bij aan welvaart en een inclusieve maatschappij. Maar nog te weinig mensen volgen opleidingen, vooral dan de mensen die er het meest nood aan hebben. De lage opleidingsbereidheid is een van de meest belangrijke problematieken van de Vlaamse arbeidsmarkt en daarom is een leer en loopbaanoffensief nodig, aldus het tweede expertenadvies.
Leren, afleren en opnieuw leren
Tot slot toch even deze bedenking: Alvin Toffler voorspelde al in 1970 dat de ongeletterden van de 21e eeuw niet diegenen zouden zijn die niet kunnen lezen of schrijven, maar de mensen die niet kunnen leren, afleren en opnieuw leren. Leren is dus ook een doel op zich. Leren moet je oefenen want anders leer je automatisch af. Vanuit dat oogpunt lijkt het dan ook cruciaal om ‘leergoesting’ te blijven peilen bij medewerkers en leren aan te moedigen en te ondersteunen. Zelfs als er geen onmiddellijke return is ‘on the job’, maar omdat dat leren een volgend leerproces kan vergemakkelijken.
IS JE WERKVLOER ZO STILAAN EEN SLAGVELD?
BronnenKrijg extra versterking met IBO van VDAB!
Penders, I., Gaasendam, C.R., Sourbron, M. & Vansteenkiste, S. (2021). Monitoringsrapport opleidingsdeelname en opleidings inspanningen werkgevers in Vlaanderen. Brussel/Leuven: Departement Werk en Sociale Economie/Steunpunt Werk Daarmee zet je iemand met minder ervaring maar des te meer motivatie direct aan het werk. Na maximaal 6 maanden opleiding óp je werkvloer heb je een ideale werkkracht om aan te De Vos, A., Vansteenkiste, S., Struyven, L., Marx, I., Baert, S., Wim Van der Beken, W., De Coen, A (2021). Naar een leer- en loop werven. Kijk snel op vdab.be/ibo baanoffensief Tweede advies arbeidsmarktexperten. Brussel: Departement Werk en Sociale Economie.
vdab.be
En iedereen beweegt
Ook in bijzondere tijden wil Hudson het verschil blijven maken. Het fullservice HRadviesbureau met Gentse roots en hoofdkwartier in Brussel is dan ook veel meer dan een traditionele rekruteerder. “We moeten onze klanten continu challengen. Door niet alleen naar de competenties te kijken, maar ook veel aandacht te besteden aan het groeipotentieel en de fit met de heersende bedrijfscultuur kunnen we mooie resultaten voorleggen ”, zegt An Bels, directeur rekrutering & selectie.
An Bels heeft al meer dan 20 jaar ervaring in het HRvak en nooit heeft ze de arbeidsmarkt zo onder hoogspanning weten staan als nu. “Dat zal ook niet zo snel veranderen”, beseft ze. “Eén van de gevolgen van die situatie is dat de onderlinge verhouding tussen werkgever en werknemer grondig is veranderd. Vroeger schreef de werkgever een vacature uit waarna wij op basis van onze selectie een advies formuleerden. Het was de werkgever die uiteindelijk zijn keuze maakte uit de geselecteerde eindkandidaten. Vandaag zijn de rollen omgekeerd. De kandidaten onderhandelen met meerdere potentiële werkgevers en kiezen de allerbeste.”
FIT MET DE BEDRIJFSCULTUUR
Die nieuwe waardeverhouding tussen werkgever en werknemer heeft ook zijn impact op het werk van elke HRdienstverlener die beide partijen bij elkaar moet brengen. “We willen onze kandidaten niet zomaar een job ‘verkopen’”, zegt An Bels. “We proberen hen zo goed mogelijk te coachen en te begeleiden. Het financiële luik is maar één van de elementen. In de praktijk blijkt vaak dat verloning slechts een motivator is op korte termijn. Het is veel belangrijker om ook andere elementen te bekijken zoals de bedrijfscultuur en de latere carrièremogelijkheden.”
Geen enkel bedrijf ziet zijn menselijk kapitaal graag vertrekken. Wanneer een kandidaat aan zijn werkgever vertelt dat hij andere lucht wil opzoeken, krijgt hij meestal een tegenvoorstel. “Men belooft dan een hoger loon of een promotie om te verhinderen dat de kandidaat naar een ander bedrijf overstapt. Veel kandidaten beginnen te twijfelen, kiezen dan voor de zekerheid en blijven in het vertrouwde huis. Uit studies blijkt dat dit op langere termijn geen goed idee is, dat er vaak een soort vertrouwensbreuk is en dat er vroeg of laat toch een kink in de kabel komt.” zo snel mogelijk de vacature ingevuld zien en wordt zenuwachtig. Druk zetten is in bepaalde gevallen echter een slechte strategie want de kans is enorm groot dat de geïnteresseerde kandidaat definitief afhaakt.” In andere gevallen is het net belangrijk om een beslissing juist wel te versnellen om een goede kandidaat niet te verliezen. Alles hangt af in hoeverre een kandidaat ‘klaar’ is om te beslissen.”
Nogal wat werkgevers worstelen met deze nieuwe verhoudingen op de arbeidsmarkt. Ze hebben een ideaalbeeld van de nieuwe medewerker waarbij ze bijna uitsluitend focussen op specifieke kennis en ervaring. “De vijver wordt dan zo klein dat de kans op succes minimaal is”, zegt An Bels. “We moeten onze klanten continu uitdagen en daar ligt net de kracht van een bedrijf als Hudson. Door niet alleen op kennis en ervaring te focussen, maar ook de competenties , het groeipotentieel en de fit met de heersende bedrijfscultuur in kaart te brengen kunnen we mooie resultaten voorleggen. Die strategie is overigens niet alleen een zegen voor de rekrutering, maar ook voor de retentie.”
HUDSON BENELUX OVERGENOMEN DOOR RANDSTAD GROUP BELGIË
KLANTEN CHALLENGEN
Begin december maakte Randstad, wereldwijd marktleider in HR-dienstverlening, bekend dat het Hudson Benelux heeft overgenomen. Hudson zal echter blijven opereren als een autonome onderneming en een apart merk.
Hudson Benelux dat 300 medewerkers telt is een full-service HR-adviesbureau. Naast rekrutering en selectie van vooral midden & hogere management functies is Hudson ook actief in talent management, salarisbeleid en flexibele oplossingen voor interim managers of HR professionals. Hudson heeft bovendien een eigen R&D-afdeling die HR-tools ontwikkelt.
TALENT AANWERVEN, OPLEIDEN EN BEHOUDEN: DÉ UITDAGING VAN (OVER)MORGEN
De snelgroeiende kloof tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt dreigt de ontwikkeling van heel wat beloftevolle bedrijven af te remmen. Met een mix van klassieke en creatieve oplossingen probeert het Gentse softwarebedrijf Sofico de juiste medewerkers aan te trekken, op te leiden en te behouden. “Door te zorgen voor zingeving, autonomie en meesterschap krijg je gemotiveerde werknemers”, zegt HRmanager Corinne Martens.
Zowat iedereen is het er over eens dat de krapte op de arbeidsmarkt in de toekomst alleen maar groter zal worden. Zeker in groeisectoren zoals logistiek, zorg én IT. Sofico, het Gentse softwarebedrijf dat zich met Miles toelegt op de markt voor financiering, leasing, fleetbeheer en mobiliteitsbeheer, is zo’n snelle groeier die continu op zoek is naar nieuw talent. Het bedrijf telt intussen al 420 medewerkers waarvan 200 actief zijn in de OostVlaamse hoofdstad, de rest zit verspreid over kantoren in Australië, Duitsland, Frankrijk, Japan, Mexico, Nederland, het Verenigd Koninkrijk en Spanje.
INVESTEREN IN ATYPISCHE PROFIELEN
“We kijken uit naar hoogopgeleide profielen met vooral een economische of ITachtergrond. De instroom van nieuw talent is echter ontoereikend waardoor we andere oplossingen moeten zoeken. De voorbije jaren zijn we wat vaker internationaal gaan rekruteren, maar corona heeft dat veel minder evident gemaakt. Daarnaast investeren we in atypische profielen die beschikken over analytische skills en die interesse hebben in IT. Via individuele leertrajecten scholen we die mensen intern om. We moeten evolueren in de richting van ‘hire talent, train skills’”, benadrukt HRmanager Corinne Martens.
Vaak hechten werkgevers overdreven veel belang aan het juiste profiel voor een bepaalde vacature en dan is het moeilijk om die in te vullen. DeVlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding (VDAB) wil daar iets aan doen door mensen met een diploma dat minder aantrekkelijk is op de arbeidsmarkt om te scholen en via gerichte coaching klaar te stomen voor één van de knelpuntberoepen. Corinne Martens is alvast tevreden over de samenwerking met de VDAB: “We ondersteunen graag deze omscholingstrajecten. Achteraf gaan we praten met de kandidaten en dat leidt vaak tot aanwervingen.”
BOEMERANGCARRIÈRES
Sofico blijft natuurlijk ook nog altijd gebruik maken van de klassieke rekruteringskanalen zoals advertenties en jobbeurzen. “Daarnaast stoppen we veel tijd en energie in onze sociale media. Sofico is een nichespeler die niet zo bekend is bij het grote publiek. Door continue interactie bouwen we dag in dag uit aan ons netwerk en dat levert steeds vaker spontane sollicitaties op”, zegt Corinne Martens.
Het bedrijf maakt er ook een punt van om contact te blijven houden met de werknemers die het bedrijf verlaten hebben. “We hechten veel belang aan exitgesprekken en offboarding en dat levert vroeg of laat resultaat op. Zo benaderen we onze exmedewerkers proactief en daarnaast zijn er vertrekkers die spontaan terugkeren. Het grote voordeel van dergelijke boemerangcarrières is duidelijk: beide partijen kennen elkaar waardoor verrassingen zo goed als uitgesloten zijn.”
Het ambassadeurschap is een andere piste waar Sofico sinds een poos op inzet. Er bestaat geen beter uithangbord dan de eigen werknemers die het merk en de bedrijfscultuur uitdragen in hun kennissenkring. Net de authenticiteit hiervan maakt dit tot een interessant rekruteringkanaal.
CARRIÈREWIEL
Misschien nog belangrijker dan het aanwerven van mensen is het behoud van het grootste bedrijfskapitaal en daarvoor baseert het bedrijf zich op de theorie van Daniel Pink. Volgens deze Amerikaanse auteur laten mensen zich niet motiveren door primaire behoeften te bevredigen of door te straffen of te belonen. Nee, de mensen motiveren zichzelf en dat kun je stimuleren door te zorgen voor autonomy, mastery & purpose in de job. Die motivatiestrategie vertaalt zich bij Sofico onder andere in de aandacht voor carrièremanagement. “Door te evolueren van een carrièrepad naar een carrièrewiel willen we onze mensen een duidelijk carrièremodel voorleggen waarbinnen iedereen volgens zijn eigen interesses en vaardigheden zijn carrière kan uitstippelen. Ze nemen daarbij zelf het stuur in handen: willen ze hun werkveld verbreden, of willen ze zich net in een specifiek domein verdiepen… Het kan allemaal. Later krijgen ze ook de kans om bijvoorbeeld een leiderschapsrol op te nemen. We zijn ervan overtuigd dat motiverende jobs leiden tot tevreden werknemers”, vat Corinne Martens de carrièrestrategie samen.
