Edición Diciembre - Especial

D i c i e m b r e

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Gastronomía de primera, con concepto e innovación Estilo de vida

Homenaje a Antonio Lacayo Gran gestor de la paz en Nicaragua Creadores de riqueza

ESTADOS UNIDOS US$ 7 mÉXICO 77 pesos GUATEmALA 54 quetzales EL SALVADOR US$ 7 HONDURAS 133 lempiras NICARAGUA 133 córdobas COSTA RICA 3.600 colones PANAmÁ US$ 7 REP. DOmINICANA 230 pesos

Portada

por Roberto J. Argüello, edición de Arturo Castro Barrantes

V

ivimos en una década interesante, de grandes cambios, ya sean tecnológicos, técnicos, financieros o geográficos. Vemos la existencia de cero diferenciaciones de muchos productos y servicios masivos.

Las industrias establecidas están siendo atacadas con nuevas tecnologías que crean productos innovadores, con funcionalidades más simples, que logran satisfacer a grandes mayorías, democratizando los bienes y servicios que antes solo satisfacían las necesidades de los segmentos con altos ingresos. Tenemos casos como

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la telefonía celular, antes un lujo, hoy una necesidad básica para la población universal.

Estados Unidos es el país líder en esa constante innovación de productos, servicios y modelos de negocios.

Hemos visto como, en muy poco tiempo, empresas como Apple, Google, Amazon y Uber han creado productos que revolucionan y cambian la forma en que piensa y crece el mundo entero. Estos productos, al poco tiempo de ser introducidos al mercado, crean una enorme escala, debido al uso de tecnología, canales o medios de comunicación vía Internet.

En la nueva economía, se enfrentan los viejos productos en industrias ya maduras, con los productos que cambian al mundo entero o world-changing products.

Estas empresas de la nueva economía tienen dominio absoluto de factores críticos de competencia, necesarios para los modelos de negocios del siglo XXI, como los siguientes: • Creación de demanda en espacios nuevos.

• Equipo humano con alto conocimiento y productividad sin límites.

• Autoliderazgo del equipo humano.

• Aprendizaje continuo.

Portada

• Uso de redes existentes para obtener escala inmediata.

• Conectividad.

• Innovación de valor.

• Velocidad en acciones y decisiones.

• Productos hechos a la medida.

• Control de complejidad.

La innovación de productos y servicios ha estado concentrada en su totalidad en industrias maduras.

Nuestras empresas operan en países de alta complejidad tanto política como económica, donde las fuerzas de no mercado juegan un papel preponderante en su entorno.

Nuestros líderes empresariales entienden que no es lo mismo navegar en buen tiempo y a favor del viento, que en malos tiempos y contra el viento. Ellos ven en las crisis de nuestra región una gran oportunidad para mejorar las operaciones de sus empresas, así como para crecer dentro de sus respectivas industrias, ya sea en sus países de origen o en otras latitudes. Entienden que la clave del éxito es conocer el entorno donde operan, adaptar sus estrategias y modelos de negocios para volver a sus compañías más eficientes y productivas, posicionándose mejor dentro de sus mercados y así estar dibujando su futuro, tomando en cuenta que el tiempo apremia y que las excusas no sirven para absolutamente nada. Ante esta situación, las empresas deben actuar rápido para ser más exitosas.

La única improvisación que se permite es la que uno tiene preparada y, por eso, es importante estar ilustrándose constantemente en las mejores prácticas gerenciales, académicas y prácticas, que surjan en el mundo de los negocios.

En mis 35 años de banquero y de consultor de empresarios, he observado las características que hacen que sus empresas sean altamente exitosas, convirtiéndose en referentes de categoría mundial. Cito, por ejemplo, el enorme éxito del Grupo Financiero Promerica, hoy extendido en mercados a través de bancos comerciales en Estados Unidos, Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica, Panamá, República Dominicana y Ecuador.

Vi cómo su fundador, Ramiro Ortiz Mayorga, estableció piedra a piedra su organización bancaria cuando fundó su primer banco, el St. Georges Bank, hace casi 20 años.

Hoy, a Ramiro lo acompañan en su grupo empresarial excelentes y experimentados banqueros de una enorme experiencia, incluidos sus hijos, todos

Voces protagónicas Viajamos en el tiempo para presentar extractos escogidos entre los muchos buenos aportes obtenidos de empresarios y profesionales ejemplares, cuyas historias han engalanado las páginas de Vida y Éxito, desde nuestra fundación, hace 8 años.

Son el mejor reflejo de los valores, características y lecciones de las empresas altamente eficientes; permanentemente alertas, en busca de oportunidades y mejores formas de hacer las cosas.

Nota: Consignamos los cargos que tenía cada persona al momento de su entrevista.

"En Centroamérica vivimos cambios importantes. Las empresas familiares se han profesionalizado.

Es común ver que tienen directores externos, para asegurar la administración profesional de las corporaciones. También me impresiona mucho lo que han avanzado las firmas locales en su internacionalización. Venimos de países chicos y estamos participando con éxito en países más desarrollados y más grandes”.

Fernando Paiz, empresario y presidente de la junta directiva de Wal-Mart Centroamérica. Entrevista diciembre de 2007.

"Desde nuestros inicios nos hemos caracterizado por ser una empresa que se ha logrado reinventar continuamente para poder tomar provecho de los cambios en el mercado y en el ambiente socioeconómico nicaragüense…

Cuidamos nuestro capital humano con la misma cautela con la que cuidamos nuestros negocios…

Proclamamos con entera seguridad que lo que hoy hacemos, lo que hemos hecho durante estos cien años y lo que haremos en el futuro continuará con el mismo objetivo: consolidar el liderago de Casa Pellas".

Silvio Pellas, Chairman de Casa Pellas. Entrevista agosto de 2013. vida y éxito | Diciembre 2015 | 25

“En los próximos 20 años, como familia y como grupo empresarial, seguiremos en un proceso activo de inversión social fortaleciendo nuestras fundaciones e instituciones, para que tengan mayor impacto en la superación de la pobreza y la creación de oportunidades.

En las divisiones operativas, vamos a esforzarnos para ser cada día más competitivos, productivos, eficientes, diferenciados y entrar a nuevos mercados, incluso en otros continentes”.

Ricardo Poma, presidente de Grupo Poma. Entrevista septiembre de 2014.

“En nuestros 35 años de existencia, Bladex ha logrado mantener su mandato original, hacer de puente entre los mercados internacionales y Latinoamérica, siempre facilitando el financiamiento de la máquina de crecimiento de nuestros países, que sin duda es el comercio exterior…

Hemos tenido muchos éxitos. Es difícil escoger uno solo. No puedo olvidar su creación y la visión de nuestro fundador, Nicolás Ardito Barletta, de crear una organización de vanguardia para apoyar el desarrollo de la región. Si tengo que elegir otro pienso que ser el primer banco latinoamericano en estar listado en la Bolsa de Nueva York y en obtener el grado de inversión en su calificación de riesgo”.

Rubens V. Amaral, presidente ejecutivo de Bladex. Entrevista marzo de 2014.

“Nos hemos convertido en líderes del mercado porque nuestro modelo de negocio es de bajo costo, como las europeas Ryanair y easyJet, en cuanto a la manera en que desarrollamos el producto, pero no en cómo tratamos a la gente...

Volaris tiene mucho que ofrecerle a la industria. Por ejemplo, la disgregación del precio a través de concepto de que tú decides; creo que es concepto muy interesante y aplicable”.

Enrique Beltranena, director general de Volaris. Entrevista agosto de 2014.

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educados en las mejores universidades de Estados Unidos, quienes han forjado su experiencia en instituciones financieras de reputación mundial.

El Grupo Poma presenta otro extraordinario ejemplo de éxito, siendo hoy uno de los conglomerados comerciales e industriales más grandes de Latinoamérica, con operaciones en Centroamérica, Panamá, el Caribe y Suramérica. Participa en la industria de bienes raíces, en el desarrollo y construcción de grandes complejos de usos múltiples, que incluyen centros comerciales, centros corporativos, hoteles, áreas de entretenimiento y proyectos habitacionales a gran escala.

Desde 1979, hemos visto cómo este grupo empresarial de capital salvadoreño ha venido creciendo bajo el liderazgo de don Luis Poma, su hijo Ricardo y ahora bajo el liderazgo capaz de la cuarta generación.

Hay productos que revolucionan y cambian la foma en que piensa y crece el mundo entero Este conocimiento obtenido, producto de mis observaciones a lo largo de más de tres décadas, lo he complementado y enriquecido con las entrevistas realizadas por el equipo de CEO Advisors, así como con las numerosas entrevistas que hemos hecho y publicado en las miles de páginas que suman nuestras casi 100 ediciones de Vida y Éxito. En ellas hemos compartido las historias de empresas líderes, incluyendo empresas regionales y empresas de referencia en diferentes latitudes de todo el mundo.

Pilares del éxito Queda ampliamente demostrado que los valores de una organización son los pilares con los cuales los fundadores definen el propósito de su existencia y el de sus empresas.

A través de ellos notamos que una de las grandes características de empresas altamente exitosas es que sus valores reflejan

“En 2008 nos trajimos la RSE al corazón de la empresa, así nos convertimos en una empresa que mide con la misma rigurosidad el éxito o el desempeño económico y las dimensiones sociales y ambientales, procurando minimizar nuestros impactos…

En las escuelas donde fuimos a aprender a hacer negocios, el énfasis era la maximización de las utilidades, pensando en el beneficio del accionista como eje principal. De cara al siglo XXI todos los empresarios deberíamos compartir mejor la riqueza que se crea, considerando no solo al accionista sino a todos los demás stakeholders: los empleados, clientes, proveedores, la sociedad en general y las comunidades donde estás operando”.

Ramón Mendiola, director general de Florida Ice & Farm Co. Entrevista octubre de 2014.

"La gran tarea es materializar una buena idea… En Autozama mantenemos la línea de hacer negocios con responsabilidad y con una visión de largo plazo. El parque vehicular regional necesita ponerse al día para ayudar a reducir gastos en transporte terrestre y a disminuir las emisiones de dióxido de carbono…

Nuestras inversiones se han orientado con la visión de máxima satisfacción del cliente y la base para ello es un excelente servicio de posventa, con modernos talleres para diagnóstico, reparaciones y mantenimiento, así como un amplio stock de repuestos originales... Vender es muy fácil, pero volver a hacerlo no lo es”.

Ramón Ernesto Morales, presidente de Autozama, República Dominica.

Entrevista abril de 2015.

“Para Britt, es muy significativo desarrollar un modelo de negocio multilocal, con el concepto sense of place. Britt es local en cada uno de los 14 países donde tiene operaciones, con el desarrollo de productos auténticos y tiendas de regalos que identifican al país, su cultura, sus productos alimenticios y tradiciones icónicas…

Britt excede las expectativas del cliente con una oferta innovadora de la más alta calidad, elementos diferenciadores que el cliente agradece, los cuales convierten a Britt en un lovemark.”

Pablo Vargas, CEO de Grupo Britt. Entrevista julio de 2015.

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templanza, prudencia, justicia, fortaleza y compromiso de hacer el bien en sus respectivas comunidades.

Esos valores son transmitidos desde el fundador hasta el último empleado de la organización, y son el comienzo de un fuerte y ejemplar gobierno corporativo.

Pilar I: Fuerte gobierno corporativo 1. La primera característica de una empresa altamente exitosa es su establecimiento y adherencia a un fuerte gobierno corporativo, en el cual existe: a. Junta de directores comprometida, estudiada, inteligente y multidisciplinaria. b. Juntas directivas y gerencias generales que crean una mentalidad de crecimiento (mindset) y una cultura ganadora y de crecimiento sostenido. c. Plan de sucesión para su presidente, CEO y para todos los puestos claves de la empresa. d. Entendimiento de cada miembro de la junta directiva sobre sus funciones y responsabilidades, los cuales: i. Definen temas estratégicos y del modelo de negocios. ii. Desarrollan un plan estratégico, para definir cómo se va a crecer: orgánicamente versus no orgánicamente. iii. Aprueban nombramientos, remuneración y límites de la alta dirección. iv. Estudian y aprueban fusiones, adquisiciones, participaciones y alianzas.

2. Tienen grandes valores que fluyen desde sus dueños y presidente hacia toda la organización.

3. Tienen institucionalizada una cultura de mentores.

4. Fomentan una cultura de reconocimiento a sus empleados.

5. Practican una cultura de excelente comunicación.

6. Transforman peligros externos en grandes oportunidades de crecimiento y rentabilidad.

7. Ahorran y mantienen una fuerte reserva de efectivo para tiempos difíciles.

“Grupo Promerica es una organización sólida y reconocida, llena de gente con espíritu, capaz de resolver cualquier problema y de contribuir a la productividad de los países en que operamos, para el mejoramiento de la vida de nuestros clientes, con quienes estamos profundamente comprometidos…

Al inicio pasamos mucho tiempo ocupados expandiéndonos, estableciéndonos, pero en los últimos años nos hemos dedicado a crear una cultura de trabajo en equipo, de productividad, poniendo el énfasis en lo que se debe: en crear una estructura que nos dé la flexibilidad y la fortaleza para lidiar con cualquier vicisitud…

Deseamos ser agentes de cambio, enfocándonos en la gente, para poder así ayudar a tener una mejor sociedad”.

Ramiro Ortiz, presidente de Grupo Promerica. Entrevista mayo de 2013.

“Los miembros de nuestro equipo están aquí porque les ofrecemos un trabajo bueno y estable, y además estamos creciendo y ellos también tienen oportunidad de crecer dentro de la compañía… Son personas que están contentas y felices y eso nos ayuda a reforzar la alegría de volar...

Nuestro modelo de negocios permite a más personas viajar y a otros les permite viajar más a menudo”.

Ben Baldanza, CEO de Spirit Airlines. Entrevista abril de 2014.

“Nuestra expansión, y esta adquisición en particular (refiriéndose a la compra del fondo de pensiones más grande de Centroamérica, AFP Confía de El Salvador), es parte del proceso integracionista de la región y un reconocimiento de que los capitales carecen de color y nacionalidad. Y esos capitales se deben estimular, buscando la rentabilidad que propicie desarrollo, que es lo que ha caracterizado a nuestro grupo”.

Guillermo Bueso, presidente de Grupo Financiero Atlántida. Entrevista octubre de 2015.

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8. Analizan constantemente sus operaciones para eliminar lo marginal y lo inefectivo.

9. Adaptan sus modelos de negocios adonde ven que se moverán los profit pools de las industrias.

10. Juegan a ganar siempre, manteniendo sus valores, ética y adherencia total a las leyes.

11. Si algún día caen, por el motivo que sea, se levantan rápido y sin quejarse.

12. Aprenden rápidamente de sus errores.

13. Fomentan la dedicación y el trabajo comprometido, para seguir desarrollando sus habilidades más básicas.

14. Tienen cultura de análisis y minimización de riesgos.

15. Pagan correcto los impuestos.

16. Tienen una excelente claridad interna de las estrategias y modelos de negocios.

Pilar II: Cultura “clientecéntrica”, claridad y entendimiento del cliente 17. Tienen claro que la accesibilidad de los clientes es una inversión, no un gasto.

18. El cliente está a un eslabón del presidente.

19. Evitan empleados con personalidad “Hollywood”: el showman-espectáculo.

20. Tienen la habilidad de sorprender gratamente a sus clientes.

21. Responden las preguntas de los clientes de forma rápida y efectiva, satisfaciéndolos siempre.

Pilar III: Estrategia y dominio absoluto de temas estratégicos y del modelo de negocio 22. Conocen la diferencia entre realismo y optimismo.

23. Entienden lo que es una estrategia vis a vis: fijación de metas (goal setting).

24. Saben que buenas decisiones pueden venir de todos los empleados y de todas direcciones.

25. Piensan diferente y crean un vínculo con sus clientes, suplidores y empleados.

26. Cuidan su imagen religiosamente.

27. Contratan personas que sean ejemplares en sus posiciones y que trabajen por el bien común.

28. Conocen muy bien los tipos de estrategias existentes, como por ejemplo: a. Sustentadas: hacer lo mismo con mejores funcionalidades, tener productos consistentemente superiores: i. Mejor producto. ii. Solución integral. iii. Sistema Lock-in de los clientes y lock-out de la competencia. b. Disruptivas: democratización de los productos existentes. c. Híbridas: combinación de estrategia sustentada y disruptiva, que agrupa tecnología totalmente nueva con la existente, como el ejemplo de los autos eléctricos e híbridos Prius, de Toyota.

NUESTROS EMPRESARIOS ENTIENDEN QUE NO ES LO MISMO NAVEGAR A FAVOR DEL VIENTO, QUE EN SU CONTRA

29. Conocen la diferencia entre “quemar cash” e invertir.

30. Saben qué es una estrategia deliberada, es decir, que la que se pensó inicialmente puede cambiar por los entornos y surgir otra emergente con validez.

31. Son veloces en adaptación de estrategias y modelos de negocios.

32. Basan sus modelos de negocio en la analítica.

33. Crean demanda de sus productos usando analítica.

34. Analizan constantemente las dinámicas del mercado y toman ventaja de los cambios estructurales.

35. Evolucionan y se adaptan a los tiempos, de acuerdo con las necesidades de los clientes.

36. Tienen claro que el tamaño de la empresa perjudica la capacidad de reacción para servir a los clientes y darles exactamente lo que estos requieren.

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“Nuestra familia ha estado siempre muy dispuesta a administrar un riesgo, a invertir en el país y en la región; y a entender que en los negocios hay que tomar pasos al frente. No siempre está uno seguro de que va a pisar tierra firme…

En Agrisal nos hemos reinventado. Durante un período muy largo el grupo era productor de cervezas y bebidas hasta que hizo la fusión con SAB y reinventó su negocio hacia un negocio inmobiliario”.

Roberto Murray, presidente del grupo Agrisal. Entrevista febrero de 2008.

“Definitivamente las cualidades que nos han permitido alcanzar el éxito son integridad, disciplina, contar con objetivos claros, desarrollar la cultura de ejecución en toda la organización, la búsqueda de aprendizaje continuo y estar actualizado con las últimas tendencias a nivel mundial…

Como líder, una de las cualidades más importantes es haber aprendido a escuchar. De esta manera puedo conocer las necesidades de mis colaboradores, los requerimientos de nuestros clientes y las oportunidades de mercado. Considero que un líder debe aplicar valores como la prudencia, justicia, fortaleza y templanza, lo que permite generar situaciones ‘ganar-ganar’, necesarias para construir relaciones de largo plazo”.

Flavio Montenegro, CEO del Grupo Financiero G&T Continental. Entrevista octubre de 2009.

“Nuestro siguiente paso es repetir la historia del proceso de expansión regional que hicimos con Transportes Transamérica en la empresa de logística que adquirimos hace año y medio (Consolidaciones Karpa), enfocados en la integración vertical, buscando alianzas, fusiones, adquisiciones. La competencia es muy fuerte y la regionalización que hicimos tenía como objeto convertirnos en un competidor fuerte en el área, preparándonos para lo que la integración en Centroamérica y los tratados pudieran significar, tanto desde el punto de vista de oportunidades como de amenazas”.

Víctor Herrera, presidente de Transportes H&H / TransAmérica.

Entrevista noviembre de 2009.

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Pilar IV: Rumbo definido, dibujan el futuro 37. Ponen primero lo primero, con claridad en sus prioridades.

38. Tienen un absoluto enfoque en el cliente y en lo que necesita.

39. Entienden por qué lo contratan los clientes, la labor que realizan y qué exige cada cual.

40. Segmentan y microsegmentan mercados constantemente.

41. Fortalecen, de manera constante, las propuestas de valor por segmento, detallando: a. Dimensión del segmento. b. Quién es el cliente. c. Quién es el usuario final. d. Qué producto valora el segmento hoy y cuál en el futuro. e. Qué servicio valora el segmento hoy y cuál en el futuro. f. Cuáles son los canales que se deben de utilizar para: i. Atraer al cliente. ii. Cerrarlo. iii. Servirlo sobre el tiempo. h. Quién los complementa para poder ofrecer exactamente lo que necesita el cliente. i. Qué habilidades críticas debe tener la empresa.

42. Entienden cómo se expande la empresa desde su núcleo de negocio, teniendo claridad de las adyacencias que están cerca del núcleo: a. Modelo de negocios. b. Segmentos. c. Productos y servicios. d. Geografía. e. Canales. f. Integración.

43. Respetan a la competencia, pero les resulta irrelevante al definir su norte.

44. Reconocen que el dueño del canal es el dueño del cliente.

45. Crean una relación uno a uno con el cliente, personalizándola a través de la tecnología.

46. Poseen una claridad absoluta sobre su modelo de negocio y su estrategia.

47. Una vez que tiene absoluta claridad de sus modelos de negocios y de su estrategia, los ejecutan con una enorme precisión.

48. Tienen una excelente comunicación de

“Mi experiencia en banca sin duda me abrió todo un mundo. Entiendo cómo se mueve la economía de un país y aunque como financista uno tiene una manera clara de ver y analizar los números, siempre aprendía algo nuevo sobre estilos gerenciales, sobre diversos negocios y sobre diversidad de gente. Eso me permitió llegar a dónde estoy hoy.

También me sirvió mucho empezar a trabajar en empresas bien estructuradas (Citibank y Banistmo), que me permitieron entender de sistemas y aprender de gente exitosa, sobre la importancia de cumplir con los trabajos asignados, el valor de la palabra dada y a ser responsable”.

Pilar Arosemena, financista, miembro de la directiva y del comité ejecutivo de la Fundación Amador. Entrevista enero de 2008.

“Han pasado tantas cosas… Pero ninguna ha sido algo que me detuviera en la meta que me propuse: seguir adelante y con la tecnología de punta, no quedarnos atrás… Puede haber la más alta tecnología, pero detrás están las personas, y para mí eso ha sido lo más importante que Dios hizo en la creación”.

Olga Cozza, presidenta de Televisora de Costa Rica, Teletica Canal 7.

Entrevista agosto de 2010.

“Creo en general que las compañías deben tener de todo. Los soñadores para que lo ayuden a uno a ver las oportunidades, los pesimistas para que le enseñen a uno cuáles son los riesgos, y los que hacen que las cosas caminen. Tiene que haber sangre nueva y experiencia. Lo que hace que las cosas caminen es la suma de un montón de gente haciendo un montón de cosas…

Si uno comete el error de sobreponer el tema familiar sobre el profesional, es el principio del fin de cualquier empresa familiar”.

Francis Durman, CEO de Durman Esquivel. Entrevista abril de 2008.

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la estrategia y del modelo de negocio en todos los niveles de la organización.

49. Tienen un dominio absoluto del conocimiento y la operatividad de la cadena de valor de su industria.

50. Manejan los procesos de la cadena de valor como una ventaja competitiva.

51. Analizan constantemente las nuevas tecnologías que hacen que otros productos tengan convergencia con los suyos.

TEMPLANZA, PRUDENCIA, JUSTICIA Y COMPROMISO DE HACER EL BIEN SON VALORES DE LAS EMPRESAS EFECTIVAS

Pilar V: Directrices, lineamientos claros, ejecución precisa 52. Alinean de forma inmediata la organización a la estrategia y modelos de negocios.

53. Si son un grupo multinúcleo, alinean con precisión todas las empresas al holding, el cual se esmera en proveer servicios en una unidad de servicios compartidos altamente eficientes.

54. Hacer negocios con ellas es fácil.

55. Ofrecen una gran experiencia en el servicio a cada cliente.

56. Tienen productos y servicios escalables.

57. Ofrecen productos líderes en sus respectivas categorías.

58. Son cuidadosos con la dependencia de representaciones cuyos productos están colapsando, como fue el ejemplo de Kodak.

59. Analizan constantemente las mejores prácticas de su propia industria, así como las de otras.

60. Tienen derechos intelectuales y licencias en los productos.

Pilar VI: Creación de riqueza en su capital humano 61. Buscan el mejor talento humano y lo cuidan.

62. Su equipo trabaja en total armonía y en absoluta coordinación.

63. Cero política interna.

“El éxito de este periódico se ha debido a su orientación ideológica en materia de cultura y libertad y en materia informativa sirviendo a las comunidades de distintos países del hemisferio representadas en Miami, principalmente…

Como director del Diario las Américas y como persona, he tratado siempre de servir a los seres humanos y organizaciones que han requerido mi ayuda. Eso lo considero como una obligación social, fundamentalmente humana”.

Horacio Aguirre, director del Diario las Américas. Entrevista mayo de 2008.

“Lo que hace trascender en el tiempo a un grupo empresarial es la calidad de sus productos y servicios, unido a principios inquebrantables que guían la labor de cada colaborador…Hoy, al ver a la empresa convertida en la más admirada y la más deseada como fuente de empleo de nuestro país, pienso emocionado en nuestro padre Eduardo y nuestro tío Herminio. Me conforta saber que ellos pueden sonreír satisfechos desde el cielo por haber plantado una semilla fértil, que tantos frutos ha dado a tanta gente y a la nación dominicana en su conjunto”.

José León, presidente de Grupo León Jimenes. Entrevista julio de 2008.

“Considero que el éxito de los negocios familiares se puede resumir en parte, en una frase del abuelo Eduardo: “El mejor negocio es aquel en que todas las partes ganan”. De mi padre he aprendido la responsabilidad y compromiso que conlleva ser líder, lo importante que es creer en las personas y la ventaja de trabajar en equipo…

Desde mi punto vista la integración en las empresas de los miembros de la familia es la misma que alcanzan los demás colaboradores que trabajan en los negocios familiares, a partir de conjugar sus talentos y destrezas al servicio de las metas trazadas por el equipo de trabajo. El pertenecer a la familia conlleva un mayor grado de compromiso y responsabilidad ante nosotros mismos y los demás”.

Lidia León, directora de la Fundación Eduardo León Jimenes.

Entrevista julio de 2008.

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64. Entrenan constantemente al equipo en materia de mejores prácticas.

65. Tienen equipos humanos superiores en conocimiento, compromiso, altamente capaces y multidisciplinarios.

66. La actitud del equipo humano evita su supervisión.

67. Cero cultura de minimización de errores: utilización de Six Sigma y Kaizen.

68. Aplican el mercadeo al estilo de Steve Jobs: genio en segmentación, creación de propuestas de valor, posicionamiento de los productos, control de los mensajes y conocedor de que resulta más importante saber las necesidades de los clientes antes que estos siquiera las imaginen.

69. Innovación en modelos de negocios, productos, servicios, mercados, geografías y eficiencias es parte de su ADN. 70. Innovan junto con sus suplidores y complementadores.

71. Cuentan con una rigurosa cultura de maximización de recursos.

72. Poseen una cultura de responsabilidad absoluta sobre cada miembro de la empresa.

73. Dominan el concepto de fuerzas de mercado y fuerzas de no mercado.

74. Tienen equipos especializados en minimizar las fuerzas de no mercado.

75. Cuentan con un excelente equipo financiero.

76. Le apuestan al aprendizaje continuo para mantenerse siempre competitivos.

77. Garantizan adecuadas condiciones laborales y velan por el desarrollo de los empleados y de sus familias.

78. Apoyan la salud ocupacional.

Pilar VII: Finanzas como pilar fundamental del éxito 79. Miden todo. Saben que lo que no se mide, no se puede mejorar.

80. Poseen objetivos claros para cada persona empleada y los revisan continuamente en búsqueda de mejoras.

81. El perfil del vicepresidente financiero se expande a la búsqueda de recursos además de lo obligatorio en los libros de finanzas.

los valores del fundador definen el propósito de existencia de su organizacion “El objetivo de próximo quinquenio es llevar al BCIE al siguiente nivel como banco de desarrollo, mediante la puesta en acción de cinco líneas estratégicas: consolidar la gestión a partir de un plan de modernización institucional, incorporar nuevos socios, fortalecer la sostenibilidad financiera, buscar operaciones de orden estratégico en países beneficiarios no fundadores y profundizar la acción in situ para generar proyectos de desarrollo desde los países centroamericanos…

Buscamos estimular una participación equitativa de mujeres y hombres en el proceso de desarrollo y mejorar la participación femenina en la fuerza de trabajo… A lo interno del banco también implementamos el enfoque de equidad de género; de nuestros 295 colaboradores, 45% pertenece al sexo femenino”.

Nick Rischbieth, presidente del Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE). Entrevista diciembre de 2013.

“Estamos convencidos de que nuestro éxito se debe al apoyo de todos los guatemaltecos, es por ello que nos sentimos responsables con Guatemala y no dejaremos nunca de invertir en nuestro país…Todos los guatemaltecos que consumen cerveza, prefieren nuestros productos, y el éxito está en darle al consumidor un producto de calidad. Esto se logra con una constante investigación e inversión en innovación y promoción, lo que permite estar más cerca del consumidor y de sus cada vez más cambiantes gustos y preferencias. Otro factor importante es contar con una red de distribución que permita llevar nuestros productos hasta el lugar más recóndito del país y, finalmente, todo esto necesita el sustento del corazón y empeño de nuestros colaboradores”.

Raúl Castillo Zaghi, vicepresidente de Bebidas de Cervecería Centro Americana. Entrevista junio de 2012.

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82. Cero cultura de quemar efectivo o cash.

83. Encuentran dinero donde otras no, especialmente gastos invisibles como quejas y defecciones: cero chrun (porcentaje de clientes que se dan de baja del servicio).

84. Tienen excelentes relaciones con bancos comerciales y de inversión, family offices y grandes inversionistas.

85. Mantienen disciplina en los presupuestos y en su cumplimiento.

86. Analizan constantemente la calidad de sus activos.

87. Sostienen excelentes relaciones con todos sus suplidores, especialmente sus complementadores.

88. Miden constantemente su salud o condición financiera.

Pilar VII: Ven Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como una gran ventaja competitiva 89. La RSE es parte de sus valores.

90. Contemplan los impactos económicos, sociales y ambientales derivados de su actividad empresarial.

91. Su filosofía organizacional reconoce que el éxito implica más que solo buenos resultados económicos, alta producción y creación de riqueza.

92. Voluntariamente, deciden contribuir a solventar problemas del entorno comunal y nacional, mejorando la calidad de vida de las personas y sus familias.

93. Son solidarias con todos sus públicos y aplican la política del buen vecino.

94. Prestan atención a la ética: buscan mejorar la percepción que el público tiene de ellas y su posicionamiento en las preferencias de los consumidores, actuando responsablemente.

95. Promueven las mejores prácticas ambientales.

96. Previenen la contaminación.

97. Usan eficientemente la energía, el agua, las materias primas y buscan disminuir la generación de residuos.

98. Protegen el medio ambiente por convencimiento y establecen pautas de conducta acordes con ese fin.

99. Logran ahorros en los costos por la optimización de procesos.

100. Son agentes de cambio.

Alimentos Maravilla “El principal factor para nuestro éxito es el compromiso y motivación de todos los colaboradores, quienes con una dirección enfocada en el desarrollo de las marcas, innovación, agresividad en ejecución de mercado y enfoque en productividad, han llevado a la compañía a competir al nivel de las empresas de clase mundial.

Hemos desarrollado marcas líderes en sus respectivas categorías como Raptor, Del Frutal, De La Granja, Tampico, Del Monte y Friito Naturas; las cuales cuentan con la más alta recordación, intención de compra y preferencia por parte de los consumidores.

Hemos aprendido varias lecciones. Quizás la principal es que no existen límites para lo que podemos lograr; los límites los ponemos nosotros mismos en nuestra mente. Hemos logrado generar una cultura de excelencia en ejecución que nos ha permitido crecer a doble dígito durante los últimos 6 años, a pesar de competir en categorías que han suCasi frido fuer-

33

Banistmo

Francisco Sinibaldi, gerente general de Alimentos Maravilla.

tes ataques competitivos de marcas de precio bajo.

En nuestra agresiva expansión mas allá de Centroamérica, hemos aprendido también que debemos ingresar a los nuevos mercados a través de alianzas estratégicas con socios locales, para lo cual nosotros aportamos el conocimiento y la experiencia que hemos adquirido en el desarrollo de nuestros productos y ellos, el conocimiento del mercado y la capacidad de ejecución necesaria para desarrollar el negocio.

El mayor reto es ser efectivos en la satisfacción de los constantes cambios de hábitos de consumo, para lo cual invirtimos fuerte en investigación y desarrollo, para seguir generando propuestas con valor”.

“El rasgo más significativo de nuestra gestión es que creemos que los resultados son importantes, pero las personas son fundamentales. Es un modelo de banca más humana, cuya base son las relaciones de confianza con nuestros Aimeé Sentmat de Grimaldo, clientes, colaboradores y presidenta de Banistmo. aliados estratégicos; construidas a través de valores de cercanía, calidez, res- tivos como llevar a cero el peto e inclusión. índice de reclamos y soliciSolo equipos felices y tudes vencidas de clientes, convencidos del propósito optimizar los tiempos de por el que trabajan hacen respuesta y reducir el núsostenible una estrategia, mero de reclamos. por eso nos esforzamos Nuestra lección más imporpor la calidad de vida y la tante como organización formación profesional y ha sido que las transforcultural de nuestra gente. maciones no siempre son Los motivamos para que sencillas ni inmediatas, son sean aliados de los sue- un proceso. La transformaños de nuestros clientes, ción cultural, tecnológica y mantiendo con ellos víncu- operativa que ha planteado los cercanos y duraderos, nuestra consolidación desde ofreciéndoles siempre una 2013 conlleva muchos desaasesoría responsable. fíos, que hemos aprendido A esto se suma un portafo- a manejar con paciencia, lio de productos incluyente, persistencia, tenacidad y que abarca desde la banca compromiso. La comunicacorporativa y de gobierno ción permanente y oportuna hasta la de consumo y py- con todos nuestros grupos mes, y nuestro compromi- de relación ha sido clave, así so de mejora continua como saber escuchar, en el servicio, con valorar las opiniones Más de logros significay actuar”.

400.000

años de trayectoria

Estas son algunas de las marcas de Alimentos Maravilla.

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clientes

Banistmo

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Dinant “La clave de nuestro éxito es el liderazgo y compromiso de nuestra gente, nuestra cultura, nuestra pasión por la innovación.

La innovación es el principal motor de nuestro negocio y su base para el crecimiento económico.

Todos los colaboradores de Dinant están enfocados a desarrollar los mejores productos con la mejor calidad para nuestros consumidores, con estándares de eficiencia y agilidad de clase mundial en toda la cadena de suministro, y a través de ello brindar a las personas, comunidades y los países donde operamos más desarrollo social y económico. En todas nuestras categorías de productos, buscamos posicionar a la empresa de forma única en su industria, con marcas altamente diferenciadas, creando una ventaja sostenible y la entrega de un valor superior frente a la competencia. La sostenibilidad y la protección del medio ambiente es también uno de nuestros principales mandatos como empresa.

Para mantenernos a la

Desde

Latam Hotel Corporation

Miguel Mauricio Facusse, presidente ejecutivo de Dinant.

vanguardia, el mayor reto es la transformación de la empresa para adaptarse a los cambios acelerados que vienen, desde cómo mercadear nuestras marcas, el mismo modelo de negocio, efectos del cambio climático en nuestras operaciones agrícolas, etc. Pero estos desafíos también presentan nuevas oportunidades y hay que saber aprovecharlas.

En mi trayectoria, todas las experiencias que viví al lado de mi padre, Miguel Facusse Barjúm fueron valiosas.

A su lado aprendí sobre humildad, sobre equidad con todas las personas y, sobre todo, que nada sustituye el trabajo y el esfuerzo tenaz para lograr el éxito y conquistar nuestras metas, como ser humano y para la empresa”.

“Yo estoy convencido que el mayor reto que tiene cualquier empresa para sobresalir, es conseguir buena gente. El recurso humano es el activo más valioso. El buen trato, la motivación y la participación del personal en las decisiones y la planificación de la compañía son clave para tener éxito.

El nuestro es producto de sinergias entre operaciones y de la profesionalización de la gerencia, al más alto nivel. Pero todo regresa al primer punto… sin un equipo profesional y dedicado, nunca habríamos podido crecer exitosamente.

Hoy por hoy, el mayor reto es ajustarnos a los mercados y a las tecnologías cambiantes. La caída del petróleo, que a todas luces nos conviene, le redujo el precio a algunos servicios eléctricos. La caída de los precios de commodities han hecho que algunos productos de exportación dejen de ser rentables.

Todo esto requiere que las empresas se reinventen para vender productos de valor agregado y así poder seguir operando exitosamente.

Fernando Paiz, presidente de Latam Hotel Corporation y de la Fundación Museo Maya Americano.

Una lección: hay que cerrar los malos negocios muy rápido. Tendemos a tratar de salvarlos, gastando recursos y ocupando a nuestros mejores talentos. Esta es la lección más valiosa que he aprendido y la que más me cuesta seguir.

Una segunda, y que seguro no la espera, es que se puede hacer negocios sin participar de la corrupción y cumpliendo todas las leyes del país donde operamos.

Mantener los estándares de ética de negocios al más alto nivel es muy refrescante para nuestros ejecutivos… todos sabemos que esta regla es inviolable. Eso, tan valioso, lo aprendí de Invertirá mis padres y mis herUS$ manos”. millones

36,7

en El Salvador

1960 en el mercado

Dinant

Latam Hotel Corporation vida y éxito | Diciembre 2015 | 41

Universidad Galileo “Aducimos nuestro éxito a que cambiamos la oferta educativa en el país, introduciendo carreras contemporáneas como informática, ciencias de la computación, electrónica y telecomunicaciones; con alta demanda internacional y que le permiten a un guatemalteco ir a trabajar a China, a Francia o a Estados Unidos, si lo prefiere, porque está al día con el resto del mundo. En América Latina, lo tradicional es el énfasis en ciencias sociales, filosofía y humanidades, pero muy poco en alta tecnología.

Asimismo, contamos con profesores altamente calificados en esas materias, que solían ser escasos en nuestro medio. Era muy simple encontrar buenos sociólogos, historiadores y filósofos, no así un ingeniero en electrónica o telecomunicaciones. Hoy ya no tanto.

Siempre estamos siguiendo el ritmo en la evolución mundial del conocimiento, particularmente en ciencia y tecnoloMás de gía: las

30.000

SigmaQ

José Eduardo Suger Cofiño, rector y fundador de la Universidad Galileo.

innovaciones, los nuevos enfoques, los campos donde hay un futuro como la biotecnología y aplicaciones médicas. Nuestra mayor lección fue atrevernos a pensar diferente, a salirnos de lo que la mayoría hace y competir con algo nuevo y bien hecho; manteniéndonos en una revolución permanente para incrementar la demanda y el interés de la comunidad. Obtener el apoyo y el reconocimiento del sector empresarial ha sido un gran logro, porque había sectores conservadores que querían tener certeza absoluta de lo que va a pasar mañana. Es necesario tomar riesgos, pero siempre con suficiente información y una visión clara de hacia dónde está evolucionando la humanidad”.

“El gran reto de los empresarios es traer algo nuevo al mercado, eso es lo que más valor crea. Las posibilidades de innovación son ilimitadas, pero el día a día y el confort de lo conocido fácilmente lo pueden atrapar a uno a caer en la rutina.

Centroamérica tiene empresarios y ejecutivos de excelente nivel. Se comparan con cualquiera en el mundo, y tienen la experiencia de prosperar en medio de las adversidades y los vaivenes que caracterizan a nuestros mercados.

Nosotros nos hemos consolidado como líderes haciendo primero lo básico: servicio, calidad, confiabilidad y buenas prácticas en general. Suena fácil, pero no lo es, porque hay que hacerlo consistentemente.

Luego viene la innovación, para traer soluciones a los problemas de los clientes y consumidores. Es crítico conocer bien al cliente y desarrollar con él un diálogo abierto y un entendimiento, que solamente se logra con mucha confianza y esfuerzo; por ende, hay que ser ético en los negocios.

estudiantes

Universidad Galileo

42 | Diciembre 2015 | vida y éxito

SigmaQ

Henry Yarhi, presidente de SigmaQ y Latin American Kraft Investments.

El éxito tiene mucho que ver con los valores y la cultura del equipo de trabajo. Pero además debe existir una necesidad que la empresa debe llenar, y llenarla bien.

El éxito viene de unir lo que el mercado necesita, con un equipo de trabajo que comprende esa necesidad y se organiza efectivamente para proveerla.

Finalmente, para que un negocio sea sostenible, tiene que estar atento a que las necesidades del mercado cambian, el entorno es volátil y el equipo gerencial debe tener la capacidad de hacer ajustes rápidos para redefinir las nuevas demandas que aparecen y que nadie está proveyendo bien”.

2.500

empleados

Grupo Financiero Improsa “El Grupo Financiero Improsa ha sido reconocido como una empresa altamente exitosa. La clave para lograrlo ha sido su enfoque en una filosofía relacional.

Por más de 30 años, nos hemos especializado en la atención personalizada a empresarios, apoyándoles en sus proyectos de inversión, con énfasis en innovación, mejoras de los procesos y crecimiento del negocio.

Construimos relaciones de largo plazo con nuestros clientes, con el fin de conocer su modelo de negocio y entender claramente sus necesidades.

Utilizamos una oferta amplia y flexible de productos y servicios para ‘tallar un traje a la medida de nuestros clientes’.

Para mantenernos a la vanguardia en un ámbito tan competitivo como lo es el financiero, hemos hecho una inflexión hacia el crecimiento, la diversificación y la rentabilidad, priorizando la gestión en el incremento de la escala de negocio,

41%

participación

Marianela Ortuño Pinto, socia fundadora y presidenta del Grupo Financiero Improsa.

la mejora en la calidad del activo, la diversificación de las fuentes de fondeo y el incremento de las fuentes de ingresos por servicios.

A la fecha, contamos con el liderazgo en la administración de patrimonios en fideicomiso, con un 41% de participación de mercado, siendo el principal fiduciario de los bancos comerciales en Costa Rica, mientras que Improsa Sociedad de Fondos de Inversión Inmobiliarios es la tercera administradora más grande del mercado.

Nuestro grupo se diferencia porque tenemos una cultura de servicio y pasión por nuestro trabajo, persistencia por los negocios y, sobre todo, humildad y respeto por nuestros colaboradores y clientes”.

fideicomisos

Oficinas Centrales Grupo Financiero Improsa

44 | Diciembre 2015 | vida y éxito

WorldWide Group “Desde su fundación, nuestro grupo asegurador se ha destacado por su enfoque.

Sabemos dónde queremos ir y qué debemos hacer para alcanzar nuestras metas. Hemos sabido ser coherentes con nuestra filosofía como empresa y persistentes en la búsqueda de nuestros objetivos.

Hemos alcanzado un liderazgo, no solo por el crecimiento de nuestras compañías operativas, sino por haber sido los precursores en muchos aspectos del seguro médico internacional, desde la utilización de novedosos esquemas de comercialización hasta la inclusión de coberturas diferentes. Mantener el foco en nuestra empresa y en nuestros clientes, en vez de prestar atención a lo que las otras compañías hacen, ha sido clave.

Siempre haber estado asociados comercialmente con empresas líderes en sus áreas a nivel mundial nos ha facilitado la consecución de nuestro plan estratégico.

De ahí la importancia de contar con reasegu-

1999 año de fundación

WorldWide Group

Zanoni Selig, CEO y Chairman de WorldWide Group.

radores que, además de darnos capacidad para asumir riesgos, se comportan como aliados.

Hemos visto la importancia de formar un equipo de ejecutivos talentoso e inspirado, de planificar, de ser proactivos y pacientes en la implementación de las medidas necesarias. Lo vital que es adaptarse a los cambios. Al final todo se traduce en la empatía con los clientes, en entender cuáles son sus necesidades y ofrecerles una solución, siempre tratando de que sea la mejor.

La experiencia nos ha permitido comprobar que el camino de la honestidad y los principios es más largo, pero más seguro y al final, más prospero; y que en el largo plazo solo persiste el consistente”.

Unity “Destacamos en nuestra industria por entender el seguro no solo en la parte del corretaje sino también en todo lo que implica.

Aplicamos las mejores prácticas del negocio, usando como referencia mercados mucho más desarrollados que los nuestros. Contamos con talento humano calificado, que recibe entrenamiento técnico y de servicio, que entiende que el cliente es lo primero.

El éxito nunca se logra por completo, siempre hay que querer superarse. Eso es parte de nuestro ADN. Nos encanta ayudar a crear líderes en cada una de nuestras operaciones, que dirijan a los colaboradores para lograr las metas trazadas. Conocimiento, empatía, sinceridad, perseverancia, transparencia son atributos que valoramos en la organización, como semilla hacia el éxito, pero sabiendo que siempre hay que innovar y cambiar para figurar entre los mejores.

Para mantenerse a la vanguardia no hay que temer

1991

Hotel Mercure

Louis Ducruet, CEO de Unity.

al cambio, aunque aprender cuesta y toma tiempo; hay que entender el entorno y analizar todos los días dónde están las oportunidades.

Las buenas ideas vienen de muchas partes y de colaboradores de todos los niveles.

Debemos escuchar y saber corregir si algo no sale según lo planeado. Sin esa actitud no se puede ser un líder.

Una lección: en cada plaza los socios locales son clave, porque los negocios se hacen entre los que conviven en cada país; y son ellos los que pueden transmitir la confianza que necesitan los clientes.

Nosotros vivimos en el país, convivimos con los clientes, conocemos la idiosincrasia, entendemos el entorno y eso hace la diferencia”.

“La clave del éxito de nuestra empresa es pertenecer a Accor Hotels, marca posicionada entre las mejores cinco del mundo, con más de 3.800 hoteles, así como ser una firma dinámica, con estilo europeo, elegante, en un ambiente rodeado de arte guatemalteco, habitaciones espaciosas tipo suite desde 40 a 80 metros cuadrados, equipadas con cocina, ideales para largas estadías, cómodas y adaptadas a ejecutivos de negocios.

Es importante contar con una actitud positiva del personal, con pasión por servir y con profesionales desarrollados en distintas áreas, para garantizar una perfecta estadía.

Hoy que todo es digital, el huésped puede reservar su estadía desde su smartphone con la aplicación de Accor Hotels y, en el futuro, podrá reservar su mesa online, ordenar en el res-

3.800 hoteles

conforman Accor

Vinicio Bobadilla, gerente general del Hotel Mercure Guatemala Casa Veranda.

taurante o solicitar room service.

Otra de nuestras fortalezas es la excelente ubicación del hotel, que permite una experiencia única para compras, ya que estamos muy cerca del Oakland International Mall, el Centro Comercial Los Próceres y de Plaza Fontabella, así como nuestros salones para eventos, ideales para todo tipo de celebraciones o sesiones de trabajo.

Tener pasión por el servicio, experiencia en importantes hoteles internacionales y actualización constante para comprender y adaptarse a los cambios que revolucionan el mundo nos permiten ser competitivos y brindar servicios apropiados a los huéspedes exigentes”.

año de fundación

Unity

46 | Diciembre 2015 | vida y éxito

Hotel Mercure Guatemala Casa Veranda

Swisher Dominicana “Desde el inicio, nuestra compañía tuvo una misión clara: ser los primeros.

Para lograrlo, sabíamos que debíamos conformar un buen equipo de trabajo, y lograr que nuestro producto tuviera la más alta calidad en el mercado.

Menciono los factores claves en nuestro éxito: 1. Definición clara de lo que queríamos: ser los primeros exportadores de cigarros de nuestros país, con el nivel más elevado de calidad.

2. Adquirir conocimientos y entrenar a nuestro personal en tecnología que era nueva en nuestro país, siempre tomando en cuenta nuestra realidad.

3. Experimentar y no detenernos ante las dificultades.

4. Construir relaciones internas con nuestro equipo de trabajo y externas, con los empleados de empresas internacionales que nos brindan apoyo.

5. Sentir pasión por lo que hacemos y transmitir esa pasión a nuestro equipo de trabajo.

6. Tener persistencia.

Swisher Dominicana es capaz de enfrentar y superar

AC Talentos

Augusto Reyes, presidente de Swisher Dominicana.

nuevos retos cada día. Es imposible atravesar la vida sin que algo salga mal o sin equivocarnos. Sin embargo, lo más importante no es lo que suceda, sino cómo reaccionamos nosotros. Uno crece al aceptar la realidad y forjar su propio destino, indudablemente teniendo la certeza de que Dios siempre tiene el control de las cosas.

Los retos: continuar con nuestro proceso de verticalización y automatización, elevando aún más nuestro nivel técnico y la capacidad de respuesta al mercado, así como mantenernos enfocados en la innovación técnica y la calidad de nuestros productos, para seguir llevando una experiencia única a nuestros consumidores”.

2.000

Han sido 15 años de éxitos y nuestro secreto es contar con el mejor equipo, los mejores talentos y asociarnos con empresarios que además de excelentes productos y servicios, tienen gente alineada a nuestros valores corporativos.

Dani León, gerente general El éxito no es cuestión de de AC Talentos suerte ni de coincidencia.

Es más la acumulación de experiencia, junto a un plan uno de nuestros colaboradefinido, pasión por el ser- dores. Queremos apoyarlos vicio, seguridad, confianza y capacitarlos más para que y motivación, pero sobreto- logren desarrollar todo su do, de lograr los objetivos y potencial, que nunca dejen metas de cada cliente. de aprender, que salgan de Estamos consolidando un su zona de confort, que tranegocio regional que nos bajen con pasión y que cada ha permitido servir a clien- día estén mejor. Solo así tes de Guatemala, El Salva- podremos servir a nuestros dor, Honduras, Nicaragua clientes como lo esperan, en y República Dominicana a un mundo cada vez más exitravés de empresas pro- gente, y alcanzar nuestros pias, con una misma filoso- objetivos de ventas y rentafía, las mejores prácticas y bilidad. el mejor equipo de capital La gran lección es que ante humano. Como bien dice la creciente competencia de nuestro lema: “Somos una empresas de outsourcing, familia, un solo proveedor, nuestro talento hace la una región”. diferencia. Colaboradores Para enfrentar los retos del profesionales y felices en 2016, queremos impulsu trabajo suman cliensar una transfortes satisfechos y mación a nivel también exitopersonal en cada sos”. años

15

aportando soluciones

millones de cigarros exportados en 2015

Swisher Dominicana

48 | Diciembre 2015 | vida y éxito

AC Talentos