การจัดการธุรกิจระหว่างประเทศ • International Business Management 1
การจัดการทรัพยากรมนุษย์ระหว่าง ประเทศ แนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ระหว่างประเทศ การใช้บุคลากรข้ามชาติ ตลาดแรงงาน
การเงินระหว่างประเทศ
Dr.Wannarat Wattananimitkul
2
แนวทางการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ระหว่างประเทศ
• Ethnocentric
– ผู้รับตาแหน่งในระดับบริหารส่งตัวมาจากบริษัทแม่ – เป็นแนวคิดที่เหมาะสมกับกิจการทาดาเนินธุรกิจในระดับ international businesses
• Polycentric – การจ้างบุคลากรในประเทศที่เข้าไปลงทุนเป็นผู้บริหารกิจการในประเทศ นั้น – แต่ผู้บริหารในสานักงานใหญ่ในตาแหน่งสาคัญก็ยังคงเป็นผู้ที่มาจาก บริษัทแม่ – เป็นแนวคิดที่เหมาะสมกับกิจการทาดาเนินธุรกิจในระดับ multidomestic businesses Dr.Wannarat Wattananimitkul
การเงินระหว่างประเทศ
3
• 3. Geocentric – การสรรหาบุคลการที่ดีที่สุดมาดารงตาแหน่งโดยไม่คานึงว่าเป็นคนชาติ ใด – เป็นแนวคิดที่เหมาะสมกับกิจการทาดาเนินธุรกิจในระดับ Global and trans-national businesses
Dr.Wannarat Wattananimitkul
การเงินระหว่างประเทศ
4
Ethnocentric policy • ข้อดี: – ไม่ต้องประสบกับปัญหา –ประเทศที่เข้าไปลงทุนขาดแคลนบุคลากรที่มี ความสามารถสาหรับตาแหน่งบริหารระดับสูง – การดาเนินงานมีความเป็นเอกภาพ – การถ่ายทอดความรู้ความสามารถหลักของบริษัทไปยังสาขา ต่างประเทศ
• ข้อเสีย: – ผลิตภัณฑ์ หรือบุคลากรที่ส่งมาจากประเทศแม่ไม่ตรงกับรสนิยม ความชอบของตลาดในต่างประเทศ – ความไม่เข้าใจกันในแง่ของวัฒนธรรมที่แตกต่าง
Polycentric policy • ข้อดี: – ลดปัญหาอันเกิดจากความไม่เข้าใจกันในแง่ของวัฒนธรรมที่แตกต่าง – ต้นทุนการบริหารและการดาเนินงานที่ตากว่ ่ า – ช่วยให้มีการถ่ายทอดความรู้ความสามารถหลัก
• ข้อเสีย: – บุคลากรที่มาจากประเทศที่เข้าไปลงทุนอาจมีข้อจากัดในด้าน ประสบการณ์ – อาจเกิดช่องว่างระหว่างผู้บริหารในประเทศที่เข้าไปลงทุนและผู้บริหาร ในประเทศแม่
Geocentric policy • ข้อดี: – ทาให้เกิดการใช้บุคลากรที่ดีและเหมาะสมทีส่ ุด – ผู้บริหารมีโอกาสทางานในหลายประเทศหลายวัฒนธรรม – ทาให้เกิดวัฒนธรรมแบบผสมผสาน และเครือข่ายการบริหารงานอย่า งงไม่เป็นทางการที่เข้มแข็ง
• ข้อเสีย: – อาจประสบกับอุปสรรคอันเนื่องมาจากกฎระเบียบของแต่ละประเทศว่า ด้วยเรื่องแรงงานต่างชาติ – มีค่าใช้จ่ายสูงเกิดขึ้นเนื่องจากต้องมีการอบรมและการย้ายพนักงานไป ปฏิบัติงานในประเทศอื่น – ปัญหาด้านโครงสร้างเงินเดือนและค่าตอบแทน
การใช้บุคลากรข้ามชาติ (Expatriate) • Expatriate คือ ผู้ที่ถูกส่งไปประจาในต่างประเทศ – ข้อผิดพลาด / ความล้มเหลว: ไม่สามารถอยู่ปฏิบัติงานใน ต่างประเทศได้ครบตามวาระที่กาหนด (ขอกลับก่อน) • ความสูญเสียด้านค่าใช้จ่าย: โดยประมาณ = 3 เท่าของเงินเดือนทัง้ ปี บวกค่าใช้จ่ายในการโยกย้าย
• Impatriate คือ ผู้บริหารในต่างประเทศย้ายเข้าไป ทางานในบริษัทแม่หรือสานักงานใหญ่ (ประเทศแม่)
18-8
การคัดเลือก Expatriate • Self-Orientation – มีวุฒิภาวะทางอารมณ์สูง มีความมั่นใจในตัวเอง และมีความมุ่งมั่น • Others-Orientation – มีความสามารถในสร้างความสัมพันธ์และสร้างการยอมรับของคนใน ประเทศที่เข้าไปทางาน – มีความสามารถในการติดต่อสื่อสารกับผู้อื่น • Perceptual Ability – การยอมรับและเข้าใจในวัฒนธรรมอื่น – มีรูปแบบการทางานและการบริหารงานทีย่ ืดหยุน ่ • Cultural Toughness – มีความสามารถในการปรับตัวต่างวัฒนธรรม 18-9
การฝึกอบรมสาหรับผู้ที่ถูกส่งตัวไปประจาใน ต่างประเทศ • • • •
การฝึกอบรมทางด้านวัฒนธรรม การฝึกอบรมทางด้านภาษา การฝึกอบรมในเรื่องของชีวิตประจาวัน การอบรมหลักสูตรพัฒนาทักษะในการบริหารจัดการ ทักษะ เกี่ยวกับงานที่ได้รับมอบหมาย โครงการพัฒนาสาหรับผู้บริหาร เพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถในงาน บริหารและเสริมสร้างวัฒนธรรมขององค์กรให้เป็นหนึง่ เดียว
18-10
การประเมินผลการปฏิบัติงาน • ปัญหา: – การมีอคติโดยไม่ตั้งใจ • อคติที่เกิดจากผู้บริหารในประเทศเป็นผู้ประเมิน เนื่องจากมีกรอบของ วัฒนธรรมที่แตกต่าง • อคติที่เกิดจากผู้ประเมินที่เป็นผู้บริหารในประเทศแม่ เนื่องจากระยะทางที่ ห่างไกล และขาดประสบการณ์ในการทางานต่างประเทศ
• ผู้บริหารที่ถูกส่งมาจากต่างประเทศเชื่อว่าฝ่ายบริหารของบริษัทแม่จะ ประเมินผลการทางานของพวกเขาอย่างไม่เป็นธรรม และไม่เห็น ความสาคัญของพวกเขานัก • จากการสารวจผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ ของบริษัทข้ามชาติอเมริกัน พบว่า 56% ระบุว่าการที่ถูกส่งไปทางานในต่างประเทศส่งผลเสียต่อการงาน และความก้าวหน้าในอาชีพ 18-11
การประเมินผลการทางาน • ควรจะให้น้าหนักการประเมินผู้บริหารในประเทศที่ตัวเองเข้าไปอยู่ มากกว่าการประเมินผู้บริหารในประเทศแม่ โดยมีเหตุผลในเรื่อง ของความใกล้ชิดและมีการพิจารณาถึงตัวแปรในรายละเอียด
• ผู้บริหารที่ถูกส่งไปทางานต่างประเทศในประเทศเดียวกันควรช่วย ผู้บริหารในประเทศเกี่ยวกับการประเมินผล • ถ้าเป็นการประเมินผลจากผู้บริหารต่างประเทศที่เข้ามาบริหาร ควร มีการปรึกษาผู้บริหารในประเทศแม่ก่อนที่จะประเมินผลอย่างเป็น ทางการ
การกาหนดค่าตอบแทน (Compensation) • พิจารณาในประเด็นต่อไปนี้ – การจ่ายค่าตอบแทนสาหรับผู้บริหารระดับสูงของบริษัท เป็นไปตามมาตรฐานของแต่ละประเทศ หรือ ไม่ว่าจะไปทางานที่ใด (ในประเทศใด) ก็ได้รับค่าตอบแทนเป็น มาตรฐานเดียวกันทั่วโลก
18-13
ค่าตอบแทนในประเทศต่างๆ
ค่าตอบแทนของผู้บริหารและพนักงานใน ประเทศต่างๆ CEO
HR Director
Accountant
Mfg. Employee
Argentina
$860,704
$326,874
$63, 948
$17, 884
Canada
742,228
188, 070
44,866
36,289
Germany
421,622
189,785
61,375
36,934
Taiwan
179,486
102,491
30,652
11,924
United Kingdom
719,665
268,302
107,839
28,874
United States
1,403,899
306,181
66,377
44,680
ผลตอบแทนของผู้บริหารบริษัทขนาดกลางใน ประเทศต่างๆ
การจ่ายค่าตอบแทน นโยบายของบริษัท
การจ่ายค่าตอบแทน
Ethnocentric
อัตราค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับมาตรฐาน ของประเทศแม่
Polycentric
อัตราค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับมาตรฐาน ของแต่ละประเทศ
Geocentric/Transnational
จ่ายอัตราค่าตอบแทนภายใต้ โครงสร้างการทางานระหว่างประเทศ
สหภาพแรงงาน • ประเด็นสาคัญ – การรวมกลุ่มหรือสหภาพแรงงานมีอานาจในการสร้างข้อจากัดหรือ สร้างเงื่อนไขให้กับธุรกิจระหว่างประเทศได้มากน้อยเพียงใด
• การจัดตั้งสหภาพแรงงานมีเป้าหมายเพื่อส่งเสริมความร่วมมือ กันของกลุ่มลูกจ้าง และลดระดับความขัดแย้งระหว่างกิจการ ระหว่างประเทศกับสหภาพแรงงาน
ประเด็นที่กลุ่มแรงงานคานึงถึง • บริษัทข้ามชาติสามารถต่อรองกับสหภาพแรงงานโดยขู่ว่าจะย้าย ฐานการผลิตออกไปประเทศอื่น • บริษัทข้ามชาติมักจะเก็บงานที่ต้องใช้ทักษะสูงไว้ที่ประเทศแม่ ของตนเอง และส่งงานที่ใช้แรงงานไร้ฝีมือไปผลิตในโรงงาน ต่างประเทศ • ง่ายต่อการย้ายฐานการผลิตถ้าสภาพทางเศรษฐกิจไม่เอื้ออานวย • อานาจต่อรองของสหภาพแรงงานต่า
• ความพยายามที่จะให้นาข้อตกลงและแนวทางการปฏิบัติเกี่ยวกับ การจ้างงานจากบริษัทแม่เข้ามาใช้
กลยุทธ์ของกลุ่มแรงงาน • พยายามจัดตั้งองค์กรทางด้านแรงงานสัมพันธ์ระหว่างประเทศ • เจรจานอกรอบเพื่อให้มีการกาหนดกฎระเบียบระหว่างประเทศ เพื่อควบคุมบริษัทข้ามชาติ • พยายามให้สามารถบรรลุผลดังกล่าวโดยผ่านองค์การระหว่าง ประเทศต่างๆ เช่น สหประชาชาติ
Dr.Wannarat Wattananimitkul
การเงินระหว่างประเทศ
21