INNOVATION II

märz 2010

Wissen & Erfolg

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Im Fokus:

Innovation

allsan VITALSTOFFE

allsan GOLDEN AGE MULTIVIT+ 13 Vitamine, Beta-Carotin, Magnesium, 8 Spurenelemente und Lutein Speziell für die veränderten Bedürfnisse der Generation 50+

U

NE

Biomed AG, 8600 Dübendorf

Erhältlich in Apotheken und Drogerien

www.allsan.ch

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Inhalt 05

Forschung und Innovation auf Spitzenniveau

06

Innovation Foresight

07

Innovationen jenseits der Komfortzone

08

Selbsttest für KMU

13

Das Licht der Zukunft

– Der Kanton Aargau ist Standort renommierter Forschungsinstitutionen.

– Innovationspotenziale entdecken.

– Integrale Produktentwicklung als Massstab für nachhaltigen Markterfolg.

– Welche Innnovationsstrategie verfolgen Sie?

– Die neue Glühlampenverordnung und ein Ausblick auf die Entwicklung bei OLED-Lichtquellen.

Impressum Herausgeberin: Themenheft Publishing Ltd. D-73433 Aalen, Spessartstr. 14 Fon: +49 7361 92 10 47 Fax: +49 7361 92 10 48 info@themenheft.ch www.themenheft.ch

Verleger und Chefredakteur:

Wolfgang S. Bolsinger

Akquise und Redaktion/CvD:

Projektleitung: Grafik und PrePress: Druck:

Titelbild:

Allen Dedic Halden 38 CH-5001 Aarau +41 62 534 11 74 Dr. Eduard Hauser Anette Lillestrand Basler Zeitung Druckzentrum Hochbergerstr. 15 CH-4002 Basel Dassault Aviation

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,Editorial | www.themenheft.ch

Liebe Leserin, lieber Leser!

Innovation ist relevant für Wirtschaft und Gesellschaft. Innovation hat sich in den letzten Jahren zum am häufigsten genannten Schlagwort auf Unternehmens-, Verbands- und politischer Ebene entwickelt.

Als Antrieb für Wachstum und Beschäftigung besitzen Innovationen einen herausragenden Stellenwert. Doch dies war nicht immer so. Anfang der 1980er-Jahre galt Innovation als etwas Suspektes. Noch im Kontext stabiler wirtschaftlicher Wachstumsphasen konzentrierte man sich auf das Optimieren des Status quo. Erst mit zunehmendem Druck zu Veränderungen steigt – zumindest vordergründig – die Bereitschaft zur Innovation. Doch Innovationen fallen nicht vom Himmel und bedürfen auch in der Umsetzung Engagement. Innovationen werden von Menschen gemacht. Zahlreiche Fehleinschätzungen zu Ideen für neue Produkte, zur Verbreitung neuer Techniken, zu den Auswirkungen rechtlicher Regelungen etc. kennzeichnen das häufig mangelnde Verständnis der Entstehungs- und Umsetzungsprobleme von Innovationen.

Es ist Auftrag und Herausforderung aller gesellschaftlichen Gruppen, den Diskurs in und Erfahrungsaustausch zwischen Wissenschaft, Wirtschaft, Politik und Öffentlichkeit über Fragen des technischen, organisatorischen und strukturellen Wandels anzustossen und mitzugestalten.

Wolfgang S. Bolsinger, Herausgeber

Forum der Schweizer Aussenwirtschaft 2010.

15./16. April 2010, Messe Zürich. www.aussenwirtschaftsforum.ch Weltwoche_204x54_100215.indd 1

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Morgen wird Heute Gestern sein Verwirrt? Verzeihung. Die Zukunft ist unklar genug. Auch noch Wortwitze damit zu versuchen, muss nicht sein. Die Zukunft verunsichert viele. Menschen mögen in der Regel ihre Gewohnheiten.

In der Unsicherheit erst recht. Zeiten der Krisen sind oft Zeiten der Rückbesinnung, des Nachdenkens, der Zurückhaltung.

D

och die Zukunft kommt so oder so und wir tun gut daran, sie mitzugestalten. Es liegt an jedem selbst, in den Risiken Chancen zu erkennen. Die Schweiz hat eine – leider manchmal vernachlässigte – Tradition der Innovation.

Die Tatkraft einer selbstbewussten Schweiz ist gross. Schweizer Werte sind zukunftstauglich. Über die Erwartungen an die Schweiz und die Zukunft sprach Themenheft mit Georges T. Roos, dem führenden Zukunftsforscher der Schweiz: Wie sieht die Schweiz aus im Jahre 2030?

Sie wird 41'285 Quadratkilometer gross sein, der höchste Punkt wird die Dufourspitze darstellen und der Vierwaldstättersee wird noch immer die lieblichste Landschaft sein. Darin wohnen Menschen, die im Durchschnitt älter sind und noch länger leben, Frauen werden deutlich besser in der Wirtschaft repräsentiert sein, die reale Schweiz wird durch die virtuelle Schweiz angereichert sein und unsere Energieversorgung wird zu einem viel grösseren Teil aus erneuerbaren Quellen gespiesen sein, als heute als

«realistisch» angesehen wird. Wir stehen an der Schwelle des «Sonnenzeitalters» – damit meine ich nicht, dass alles aus der Sonne kommt, sondern das wir weitgehend Abschied genommen haben von Erdöl als Treibstoff von Mobilität und Heizungen.

Wie beeinflusst Erwartung die Zukunft?

Natürlich haben Erwartungen einen Einfluss auf die Zukunft. Wir alle kennen das Phänomen der sich selbst erfüllenden Prophezeiungen. Viel interessanter ist allerdings, dass soziale Stimmungen die Zukunft beeinflussen. Im Jahr 2006 war der bekannte amerikanische Mathematiker John L. Casti zu Besuch bei uns an der European Futurists Conference Lucerne. Er hat damals die Wirtschaftskrise vorhergesagt. Casti stützte sich dabei auf eine Theorie, die Socionomics heisst.

Sie besagt, entgegen der herkömmlichen Meinung, wonach bestimmte Ereignisse – wie ein Kurssturz an der Börse – zu bestimmten – hier negativen – sozialen Stimmungen führt, gerade das Gegenteil. Casti und die Sozionomen behaupten: Soziale Stimmungen machen gewisse Ereignisse in der Zukunft wahrscheinlicher als

Georges T. Roos beschäftigt sich seit über zehn Jahren mit den strategischen Zukunftsherausforderungen. Er ist Gründer und Leiter des Zukunfts-Think-Tanks ROOS Büro für kulturelle Innovation. Überdies ist er Gründer und Direktor der European Futurists Conference Lucerne und Mitglied des Vorstandes von swissfuture – Schweizerische Vereinigung für Zukunftsforschung. www.kultinno.ch

andere. Simpel gesagt: Es ist nicht so, dass eine Rezession die Manager vorsichtig werden lässt, sondern umgekehrt: Vorsichtige Manager verursachen eine Rezession. Es sind nicht begabte politische Führer, die ein Volk glücklich machen, sondern ein glückliches Volk lässt seine Leader als talentiert erscheinen. Ein verlässlicher Indikator auf allen Zeitskalen für soziale Stimmungen ist laut Casti die Börse.

Casti hat uns übrigens im Herbst 2006 auch eine Krise der EU vorhergesagt – was momentan im Zusammenhang mit Griechenland auch Tatsache werden könnte!

Wie viel Raum muss die langfristige Strategie der kurzfristigen Taktik lassen?

Anders gefragt: Soll ein Unternehmen am Ausgabenplan festhalten auch wenn

eine abweichende Aktion glaubwürdig Gewinn verspricht?

In Ihrer Frage versteckt sich ein Zukunftsbild, das zur Industrialisierung passt – aber nicht in die heutige Zeit.

Als die Welt noch weniger komplex war, konnten wir uns die Zukunft als Fortschritt vorstellen, als etwas, das mit Planung erobert werden konnte.

Seit die Zeit derart beschleunigt, komplex und unkontrollierbar geworden ist, müssen wir uns gegenüber der Zukunft anders verhalten: Wir müssen reaktionsschnell Optionen, die sich öffnen, ergreifen. Nicht nur eine, sondern möglichst viele, da nicht sicher ist, welche wirklich zum Erfolg führt.

Es gibt keinen festen Standpunkt mehr, von dem aus wir die Zukunft in Angriff nehmen können. Meine Antwort deshalb: Greifen Sie zu, wenn eine abweichende Aktion Erfolg versprechend ist!

Hindert uns die Hoffnung, die partout nicht sterben will, etwas loszulassen, was realistisch betrachtet kein gutes Ende haben wird? Wann darf man die Hoffnung aufgeben?

Ich habe es nicht so mit dem «Prinzip Hoffnung». Es enthält die Weigerung, den Tatsachen in die Augen zu sehen.

Sie ist so schädlich wie die Angst. In Bezug auf die Zukunft finde ich wichtig, dass wir die Risiken und die Chancen sehen – und dann uns bemühen, Chancen zu realisieren und Risiken zu vermindern.

Text und Fragen: Allen Dedic

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Georges T. Roos – bekannt als inspirierender Vortragsredner zu Megatrends, Wertewandel und strategischer Zukunftsfitness – wird nebst anderen angesehenen und interessanten Referenten zu sehen, hören und erleben sein am…

ESPRIX 2010

Forum für Excellence mit Preisverleihung durch Bundespräsidentin Doris Leuthard am Donnerstag, 11. März 2010, im Kultur- und Kongresszentrum Luzern

Dieses Jahr findet der Anlass statt unter dem Motto «Zurück in die Zukunft – Swiss made». Einige wenige Plätze sind noch frei.

Auskünfte: standing ovation GmbH Fon 043 355 70 90 esprix@standingovation.ch

Anmeldungen online: www.esprix.ch

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Eco Design für Flugzeuge der Zukunft

©Dassault Aviation – K. Tokunaga

Von der Entwicklung über alle Lebensstadien bis zur Ausserbetriebsetzung: Eco Design (umweltgerechte Entwicklung) orientiert sich an den Prinzipien der Nachhaltigkeit und reduziert die Umweltbelastungen eines Flugzeugs. Dassault Aviation setzt beim Bau neuer Flugzeuge alles daran, diese Ziele zu erreichen – sowohl bei der Business Jet-Familie FALCON wie beim Kampfflugzeug RAFALE.

A

ngesichts der ausserordentlichen Wachstumsaussichten des Luftverkehrs hat sich die Flugzeugbranche am kollektiven Bestreben um eine nachhaltige Entwicklung zu beteiligen. Die Mitglieder des europäischen Beratungsgremiums für Luftfahrtforschung ACARE (Advisory Council for Aeronautics Research in Europe) haben sich im Rahmen des französischen Umweltgipfels «Grenelle de l’environnement» hohe Ziele gesteckt.

Die Lebensdauer eines Flugzeugs kann in vier Phasen unterteilt werden: Entwicklung, Produktion, Nutzung und schlussendlich Ausserbetriebnahme.

Jede dieser Lebensphasen ist mit Umweltbelastungen wie z. B. Verbrauch an Rohstoffen, Wasser, Treibstoff oder Energie etc. verbunden.

Bei Eco Design steht die Minderung der Umweltbelastungen ab Entwicklungsbeginn über den gesamten Produktlebenszyklus im Mittelpunkt. Bisher wurde den Umweltauswirkungen erst nach der Entwicklung eines Flugzeuges Rechnung getragen. Heute hingegen müssen diese Belastungen im selben Masse wie die Kosten und die Leistung von allem Anfang an verringert bzw. optimiert werden.

wurf künftiger Flugzeugstrukturen folgendes in Betracht zu ziehen: • Verwendung von wieder verwertbaren und/oder in der Herstellung umweltschonenden Materialien, • saubere und energiesparsame Herstellungsverfahren (z. B. Stereolithografie im Metallbereich).

• Chromat- und kadmiumfreier Oberflächenschutz • integrierte Sensoren zur Diagnose des mechanischen Zustands und somit zur Optimierung der Wartung und Lebensdauer, • einfache Zerlegung nach Ausserbetriebnahme des Flugzeuges mit leicht unterscheidbaren Materialien zur Optimierung der Sortierprozesse.

Das Life Cycle Assessment (LCA) Tool bewertet die Umweltauswirkungen eines Produktes über den gesamten Lebenszyklus. Dieses Werkzeug erlaubt in der Entwurfsphase eines Flugzeuges, die Umweltbelastungen vorauszusehen und für jede Lebensphase und für jedes Bauteil zu bewerten und zu beurteilen.

Dank

komplexen

Computersimu-

lationen (virtuelles Flugzeug) ist es möglich, Versuchsmodelle ebenso wie Testläufe und -flüge und damit verbunden die Umweltbelastungen in der Entwicklungsphase auf ein Minimum zu beschränken. Im Hinblick auf künftige Entsorgungsvorschriften erlaubt es eine verbesserte Rückverfolgbarkeit von Materialien und Substanzen.

Das Management des Produktlebenszyklus eines Eco Design-Flugzeuges integriert die Gesamtheit aller zur Durchführung von Life Cycle Assessments benötigten Material- und Prozessdaten, um so den Umweltkriterien genauso wie den Leistungsund den Kostenkriterien Rechnung zu tragen.

Beginn einer neuen Luftfahrt-Ära

Dassault Aviation arbeitet heute mit zahlreichen Massnahmen an der Umsetzung des Eco Design-Ansatzes – sei dies in der Produktionskette der Business Jet-Familie FALCON oder des Kampfflugzeuges RAFALE. Im Rahmen der EU Joint Technology Initiative «Clean Sky» koordiniert das Unternehmen die Aktivitäten an der Plattform «Eco Design». Diese ist einerseits der Minderung der Umweltauswirkungen in der Produktionsphase und der Begleitung gemeinsamer Entwicklungen für die Phase der Ausserbetrieb-

nahme und andererseits «sauberen» Bordenergiesystemen (vollelektrische Flugzeuge) gewidmet. Dassault Aviation hat die Nutzung von LCA Tools eingeführt und setzt den Weg hin zum virtuellen Flugzeug weiterhin fort.

Zur Sicherstellung der Eco Design-Prinzipien auch in der Beschaffung (Lieferantenkette) hat Dassault Aviation deshalb eine Arbeitsgruppe eingesetzt. Sie stellt ein wesentliches Instrument zur Berücksichtigung der EU-Verordnung REACH dar.

Die Umweltverträglichkeit der Produktionsstandorte wird laufend verbessert.

Beispielhaft sei hier die Verwendung eines chromatfreien Oberflächenschutzanstriches mit tiefem Lösungsmittelanteil für die Aussenhaut der gesamten FALCON-Flotte genannt.

Dassault Aviation hat eine neue Ära begonnen, in der Flugzeuge ein verbessertes Preis-Leistungs-Verhältnis, aber auch ein Minimum an Umweltbelastungen vorweisen werden: Die künftigen zivilen und militärischen Flugzeuge werden unter Einbezug der «ökowirtschaftlichen» Dimension ihre Transportfunktion immer besser wahrnehmen.

Publi-Text: Dassault Aviation; Yvon Ollivier, Jérôme Lery

Eco Design setzt zunächst bei der Reduktion des Treibstoffverbrauchs eines Flugzeugs an. Die Entwicklung der Triebwerke und der Aerodynamik des Flugzeuges wird daraufhin ausgerichtet.

Auch in den anderen Phasen des Lebenszyklus eines Flugzeuges müssen die Umweltbelastungen reduziert werden. Deshalb ist bereits beim Ent-

Computersimulation mit einem virtuellen Business Jet FALCON.

©Dassault Aviation – DR

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Forschung und Innovation auf Spitzenniveau Der Kanton Aargau ist Standort vieler renommierter Forschungsinstitutionen. Sie kooperieren mit der Wirtschaft für Forschungs- und Entwicklungsprojekte und bereiten so den Weg für zahlreiche Innovationen. Dieser Standortvorteil ermöglicht es Schweizer Unternehmen, auch in Zukunft Spitzenleistungen für die Weltwirtschaft zu erbringen.

D

er Aargau hat sich unbemerkt in ein Zentrum der Spitzenforschung verwandelt. Die Aargauer Forschung ist auf internationalem Spitzenniveau und ihr Spektrum ist breit. Es reicht vom international anerkannten Paul Scherrer Institut über die angewandte Forschung an der Fachhochschule Nordwestschweiz bis zu Forschungszentren von ABB (BadenDättwil) und Syngenta (Stein).

Technologietransfer am Paul Scherrer Institut: von der Erkenntnis zum Markterfolg

Das Paul Scherrer Institut PSI in Villigen/AG ist das grösste Forschungszentrum für Natur- und Ingenieurwissenschaften in der Schweiz. Es betreibt international anerkannte Spitzenforschung in den Bereichen Struktur der Materie, Mensch und Gesundheit sowie Energie und Umwelt. Durch Grundlagen- und angewandte Forschungarbeitet das Institut an nachhaltigen Lösungen für zentrale Fragen aus Gesellschaft, Wirtschaft und Wissenschaft.

Neue Erkenntnisse aus der Forschung macht das PSI auch der Wirtschaft zugänglich. Damit soll die Wettbewerbsfähigkeit von Schweizer Industrieunternehmen gestärkt werden. Die Firmen können dadurch Innovationen am Markt lancieren und so bestehende Arbeitsplätze sichern oder neue schaffen.

Jährlich meldet das PSI 30 bis 40 Erfindungen zur Patenterteilung an und schliesst Lizenzverträge ab.

Beim Technologietransfer bietet das PSI Technologien, Produkte wie auch Fachwissen an. Mit seinen Anlagen und Methoden kann es zudem Unternehmen

bei der Forschung und Entwicklung unterstützen sowie mit der Industrie gemeinsame Forschungsprojekte durchführen.

Fachhochschule Nordwestschweiz (FHNW): anwendungsorientierte Forschungsprojekte in Zusammenarbeit mit Wirtschaftspartnern

Das PSI in Villigen/AG aus der Luft ©Paul Scherrer Institut.

Die Hochschule für Technik an der Fachhochschule Nordwestschweiz in Brugg-Windisch/AG ist das Ausbildungszentrum für Ingenieure und Ingenieurinnen und ein wichtiger Partner für die Wirtschaft in Forschung und Entwicklung.

Forschung, Innovation und Technologietransfer (FITT) hat das Ziel, vorhandenes und neues Wissen in Form von Konzepten, Verfahren, Produkten und Systemen in die Praxis zu überführen.

Die FITT-Aktivitäten der FHNW leisten einen Beitrag zur Innovation, zum Wirtschaftswachstum, zur Wertschöpfung und zur Schaffung hochqualifizierter Arbeitsplätze in der Schweiz. Die FHNW bietet verschiedene Formen der Zusammenarbeit an: • Forschungs- und Entwicklungsprojekte • Dienstleistungen und Auftragsprojekte • Projektarbeiten und Bachelorthesen • Längerfristige Kooperationen Trotz dieser Fülle an hochstehenden Forschungsaktivitäten und -institutionen sind die Qualitäten des Kantons Aargau als Forschungsstandort noch zu wenig bekannt. Das Potenzial wird noch zu wenig genutzt. Der Regierungsrat hat deshalb in seinem Entwicklungs-

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Technologietransfer PSI: Robert Rudolph, Fon: 056 310 27 22 techtransfer@psi.ch, www.psi.ch //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

Eine Weltneuheit an der FHNW: das Feinmikro Akustikglas. Es schafft eine optimale Schallabsorption und ist zugleich ein Design-Element in der neuen Aula der FHNW in Windisch. ©FHNW Brugg-Windisch.

leitbild für die nächsten zehn Jahre eine Hightech-Strategie vorgesehen, die den Aargau an die Spitze der Schweizer Technologiestandorte führen soll. Die Voraussetzungen für den Erfolg stehen

gut für den grössten Industriekanton der Schweiz.

Text: Aargau Services/PSI/ FHNW Brugg-Windisch

////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// Technologietransfer FITT: Dipl. Ing. Markus C. Krack, Fon: 056 462 41 57 markus.krack@fhnw.ch, www.fhnw.ch //////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

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Innovation Foresight – Innovationspotenziale entdecken Unternehmen sehen sich vor der Herausforderung, nicht nur auf die Veränderungen in ihrem Umfeld zu reagieren, sondern sie zu antizipieren und die Zukunft zu gestalten. Zukunftsorientierung, systematisches Denken, Kreativität und schliesslich besserer Umgang mit dem Wandel gehören nach Hines1 zu den vier Schlüsselkompetenzen von Unternehmen.

I

nnovation Foresight betrifft die strategische Vorausschau auf Veränderungen im Markt, im Kundenbedarf, auf neue Technologien oder Gesetzesänderungen und die Ableitung von Innovationspotenzialen für das entsprechende Unternehmen aus diesen Veränderungen.

Eine Studie des Institutes für Management und Innovation der Fernfachhochschule Schweiz zeigt, dass Innovation Foresight in hohem Masse von den spezifischen Gegebenheiten des jeweiligen Unternehmens abhängt und dass erfolgreiche Unternehmen soziale, technologische und wirtschaftliche Faktoren integriert betrachten.

Die Zielsetzung

Innovation Foresight ist der erste Schritt im Innovationsprozess. Der strategische Radar auf die Veränderungen in

Wirtschaft, Gesellschaft, Technologie und Politik öffnet den Blick für künftige Innovationspotenziale. Die Gefahr ist jedoch, dass sich das Unternehmen in der Diskussion möglicher, künftiger Entwicklungen verzettelt, weil diese unstrukturiert durchgeführt wird. Die Ergebnisse sind dann zu unspezifisch und können im Innovationsprozess nicht genutzt werden2. Am Anfang jedes erfolgreichen Innovation Foresight steht deshalb die Zielsetzung3.

Lesen Sie mehr über die Zielsetzung in unserer digitalen Ausgabe auf www.themenheft.ch

Die Veränderung

Ist das Ziel definiert, kann spezifisch nach Veränderungen gesucht werden.

Eine Informationsüberladung wird vermieden und somit auch eine «Paralyse durch Analyse». Die Planung des Einsatzes der Methoden und der Beteiligten ist ein weiterer Schritt, der massgeblich über den Erfolg und Misserfolg von Innovation Foresight bestimmt.

Steht das Foresight alleine, ohne Einbindung der Umsetzungspartner, verpuffen die Ergebnisse oft ohne grossen Impact. Innovation Foresight ist ein Lern- und Sensibilisierungsprozess, zur Entwicklung einer gemeinsamen Vorstellung über die Zukunft und über die wichtigen Massnahmen zur weiteren Sicherung des Unternehmenserfolges.

Die Integration der Innovation

Oftmals gelingt die Ableitung von Innovationsideen aus Trends nicht. Die Integration des Innovation Foresight in den Innovationsprozess ist ein zentraler Erfolgsfaktor und abhängig von der Organisationsform, die für die Aktivitäten gewählt wird4. Das Innovation

Foresight kann im Zusammenspiel mit einem Think Tank umgesetzt werden.

Lesen Sie mehr über die Think Tanks in unserer digitalen Ausgabe auf www.themenheft.ch

und der Durchführung der Methoden gesammelt. Ein Forschungsschwerpunkt ihrer Arbeit liegt in der Integration von Diversity in Innovation Foresight.

Hines, A. A practitioner's view of the future of future studies, in: Futures 34, p. 337-347, 2002 siehe auch Heller, Schuh et al. 2005 3 siehe auch Jannek, Burmeister 2008 4 Becker 2002 1

2

Wird das Innovation Foresight hingegen punktuell einzelnen Personen, die die zukunftsrelevanten Informationen aus ihrer Abteilung sammeln, übertragen, ist die Interaktion mit den operativen Einheiten intensiver. Um die Trends allen zugänglich zu machen und aufzubereiten empfiehlt sich der Einsatz einer Software. In dieser Form werden z. B. vom Verkauf Informationen von Messen zusammengetragen, der Kundendienst liefert Informationen über Reklamationen oder die FuE Abteilung zeigt neue Technologien auf. Ebenfalls in einem moderierten Workshop werden Ableitungen aus den Trends gemacht und die Innovationsideen bewertet und umgesetzt.

Kombinierte Fernstudiengänge in Wirtschaft, Informatik, Technik 80% betreutes Selbststudium 20% Präsenzunterricht Wahl zwischen 4 Standorten

Für Innovationen offen

Verschiedene Unternehmen sind dazu übergegangen, ihren Foresight Prozess zu öffnen. Auch Jannek und Burmeister (2008) konstatieren, dass den Unternehmen meist Zukunftschancen entgehen, wenn sie nur in ihrem Markt nach neuen Entwicklungen suchen.

Darüber hinaus ist es nicht ausreichend, Informationen nur zu sammeln.

Vielmehr muss ein klares Zukunftsbild entwickelt werden, in dem die Informationen z. B. durch Szenarien verknüpft werden.

Text: Karin Auernhammer, 37, Leiterin des Institutes für Management und Innovation der Fernfachhochschule Schweiz. Sie hat in Forschung, Beratung und Industrie breite Erfahrung im Aufbau von Innovation Foresight

International anerkannte Bachelor- und Masterabschlüsse

Master of Science in Business Administration mit Major in Innovation Management

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Innovationen jenseits der Komfortzone Integrale Produktentwicklung wird immer mehr zum Massstab für nachhaltigen Markterfolg.

Doch wie kommen Firmen zum entsprechenden Denkansatz und relevantem Know-how? Die Lösung liegt beim Kompetenzzentrum für integrale Ingenieurdienstleistungen.

G

emäss Albert Einstein ist die Intuitionskraft als Basis jeder Innovation genauso wichtig wie blosses Fachwissen. Dieses Statement widerspiegelt den oft unterschätzten Stellenwert der Intuition – und des Infragestellens des Bisherigen.

Noch zu oft wird Bekanntes einfach extrapoliert, werden lediglich Optimierungen und Prozessverschlankungen angestrebt, statt das innovative Verhalten an den Anfang jeder Produktentwicklung zu stellen.

Auf der Basis dieses zukunftsoffenen Verhaltens kommt es zur integralen Produktentwicklung. Nur so lassen sich offensive Produktentwicklungsstrategien erfolgreich umsetzen. Aufschlussreich ist auch, dass Heinrich Pestalozzis Dreiteilung Kopf, Herz und Hand in die genau gleiche Richtung fokussiert: Fühlen (mit dem Herz), Denken (mit dem Kopf) und Handeln (mit der Hand).

Angewiesen auf Innovationsimpulse

In der momentanen Transformationsphase der Weltwirtschaft mit ihren mannigfachen Verwerfungen, Verunsicherungen und Infragestellungen sind innovationsgetriebene Umsatzimpulse matchentscheidend für das Unternehmen. Da bildet die integrale Produktentwicklung den optimalen Ansatz, denn er basiert auf der Erkenntnis, dass die Innovation erst am Markt zu wirken beginnt.

Wie aber kann ein Unternehmen dem Marktbedürfnis optimal gerecht werden und mit kreativen Produkten einen messbar gesteigerten Kundennutzen herbeiführen? Indem es die

verschiedenen Managementmodelle sinnvoll verknüpft und daraus Synergien für alle Stakeholders schöpft. Bei einer erfolgreichen Strategie steht der Mensch im Einklang mit sich selbst, dem Unternehmen, der Gesellschaft und der Natur. Die Technik wiederum macht sich die neusten Errungenschaften aus dem Kunden-/Partner-/ Mitarbeiter- und Mitbewerber-Netzwerk sowie dem aktuellen Technologiewissen zu Nutze, indem sie den aus der Schnittstelle zwischen Theorie und Praxis resultierenden Know-howTransfer beschleunigt und dadurch umsatzrelevanten Mehrwert generiert.

Die Firmenorganisation ihrerseits ermöglicht und fördert den Gedanken der integralen Produktentwicklung; dies basiert hauptsächlich auf ihrer offenen Kultur und dem «Spirit of Sedax», ferner auf der Firmenstruktur, ihren Prozessen sowie dem lösungsorientierten Betriebsklima. Auf den erwähnten Pfeilern ruht das ideelle Konzept der beschriebenen Produktentwicklung, indem das Fühlen, Denken und Handeln integral auf die Aufgabenstellungen und Herausforderungen des Kunden fokussiert sind.

Nicht das technisch Realisierbare wird angestrebt, sondern jenes mit dem grössten Kundennutzen.

Integrale Produktentwicklung stellt allerdings erhöhte Anforderungen an alle Beteiligten, denn sie basiert auf interdisziplinärer Sicht- und Denkweise und bedeutet allenfalls den Verzicht auf lieb gewordenes Spartendenken.

Doch damit einher gehen eine verbesserte Effizienz, eine bisweilen spürbare Kostenreduktion, mehr Freude am Entwickeln und Realisieren integraler Produkte sowie die individuelle Persönlichkeitsentwicklung der Beteiligten. Das Sedax-Team bekennt sich zum Primat voller Leistungsbereitschaft, will sich und die Kunden aber nicht unnötigen Stressfaktoren aussetzen. Durch gekonntes Vorgehen und überlegten Mitteleinsatz entsteht eine motivierende Work-Life-Balance, die allen Beteiligten den grösstmöglichen Nutzen bringt.

Messbarer Mehrwert

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Herbert Wetzel, dipl.

Masch.-Ing. HTL/NDS ist Inhaber und CEO der in Uster ZH domizilierten Sedax AG. Gegründet 2002, avancierte Sedax zum schweizweit führenden Kompetenzzentrum für integrale Ingenieurdienstleistungen.

Neben dem Hauptsitz im Zürcher Oberland verfügt Sedax über weitere Standorte sowohl in der Schweiz als auch in Indonesien und China. Dies im Zeichen der Marktnähe, die im Zeichen der immer globaleren Arbeitsteilung und neuer Absatzmärkte matchentscheidend geworden ist. www.sedax.ch

Die Bereitschaft, zu Gunsten neuer Standpunkte etablierte Verhaltens-, Denk- und Entscheidungsmuster infrage zu stellen, wird belohnt durch neue Impulse, neue Chancen, neue Märkte. Sedax bündelt Anwenderwissen, Kreativität, Intuition und interdisziplinäre Denkweise zu einem schlagkräftigen Gesamtpaket. Unter einem Dach befinden sich die drei Bereiche Industrial Design, Engineering und Technology – auch dies ein Zeichen für den integralen Denkansatz, der Ideen bis zur Marktreife voranbringt – und beschleunigt! Sedax versteht sich als Sparringpartner der Firmen, die sich dank der angebotenen Produktentwicklungs-Dienstleistungen wieder ganz auf ihre Aufgabenstellungen und Kernkompetenzen konzentrieren können und mit Sedax bezüglich integraler Produktentwicklung einen verlässlichen Partner haben, der mit Kopf, Herz und Hand dabei ist!

Text: Herbert Wetzel

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Sedax AG Turbinenweg 4 8610 Uster Fon: 043 399 22 00 info@sedax.ch www.sedax.ch ///////////////////////////////////////////

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Selbsttest für KMU:

Welche Innovationsstrategie verfolgen Sie?

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nternehmen entwickeln verschiedene Innovationsstrategien. Diese definieren, wie das strategische Verhalten eines Unternehmens in Bezug auf Innovationen auszusehen hat. Die Kernfrage einer Innovationsstrategie ist, inwieweit ein Unternehmen eher aktiv oder passiv innoviert, welchen Stellenwert Innovation hat und inwiefern das Unternehmen bereit ist, auch Innovationsrisiken zu tragen. Am Institut für Betriebs- und Regionalökonomie (IBR) der Hochschule Luzern – Wirtschaft wurden vier Typologien von Innovationsstrategien kleinerer und mittlerer Unternehmen (KMU) entwickelt. Diese basieren auf einer 20062007 durchgeführten Befragung von 95 KMU aus der Zentralschweiz. Die Typologien wurden im Rahmen von verschiedenen Folgeprojekten weiterentwickelt und verdichtet.

Gemäss den empirischen Ergebnissen der Studie aus dem Jahr 2007 sowie der danach durchgeführten Folgeprojekte zwischen 2007-2009 charakterisieren die folgenden vier Typen die Innovationsneigung von KMU: (A) Innovationskulturführer, (B) Suchender Innovator, (C) Selbstinnovator, (D) Innovationsnovize.

Im Folgenden werden die vier Typologien für KMU-Innovationsstrategien kurz in tabellarischer Form skizziert:

A

– Der Innovationskulturführer: KMU mit diesem Profil lancieren Innovationen aktiv in den Markt und verfolgen das Ziel, ihr Marktumfeld mit zu gestalten. Innovation ist identitätsstiftend für alle Mitarbeiter und zentraler Bestandteil der Unternehmenskultur. Alle Unternehmensmitglieder zeigen eine starke Leidenschaft, radikal neue Ideen zu verfolgen und auszuprobieren. Dies wird durch unternehmensinterne Strukturen und Prozesse sowie durch zielgerichtete Partnerschaften unterstützt.

B

– Der Suchende Innovator: Der Suchende Innovator blickt ständig «über den Tellerrand» und sucht gezielt die Zusammenarbeit mit externen Partnern im Innovationsprozess. Diese KMU gewinnen innovative Ideen vor allem aus Gesprächen mit Kunden, Lieferanten, Forschern oder Mitgliedern von Unternehmen der gleichen Branche. KMU mit diesem Profil fokussieren weniger auf den Nutzen des unternehmensinternen Ideenpotentials. Das Top Management ist die Hauptinnovationsquelle im Unternehmen. Innovation wird vor allem als kontinuierliche Verbesserung bestehender Produkte und Services verstanden.

C

– Der Selbstinnovator: Diese KMU verwenden vor allem eigene, interne Kompetenzen von Mitarbeitenden zur Verbesserung bestehender Produkte und Services sowie für das Entwickeln von radikal neuen Produktionstechnologien und -verfahren. Der Selbstinnovator ist überzeugt, dass er unternehmensintern über das beste Wissen für Innovationen verfügt und externe Anstösse kaum braucht. Diese KMU konzentrieren sich vor allem darauf, die internen Strukturen so einzurichten, dass Wissensaustausch und Ideenproduktion gefördert werden.

D

– Der Innovationsnovize: Diese KMU sind erfolgreich in ihnen bekannten Märkten, in ihrem Sortiment, mit ihren eingespielten Strukturen und Prozessen sowie der gelebten Kultur. Es besteht kein Interesse an Innovation. Dieses Verhalten charakterisiert die Innovationsstrategie traditioneller Handwerksbetriebe und (Kleinst-)Familienunternehmen, die in einem Markt mit konstanter Nachfrage tätig sind. Diese KMU haben das höchste Lernpotential in Bezug auf Innovationsmanagement.

Text: Prof. Dr. Stephanie Kaudela-Baum, stephanie.kaudela@hslu.ch Prof. Dr. Patricia Wolf, patricia.wolf@hslu.ch

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Machen Sie den Innovationstest Bei welchem Innovationstyp haben Sie am meisten Punkte?

Bitte kreuzen Sie zu jeder Frage die Antwort an, welche am besten auf Ihr Unternehmen passt. Antworten Sie möglichst spontan.

1. Welches Bild passt am besten zu Ihrem Unternehmen?

1 Unser Unternehmen gleicht einem Improvisationstheater: Jede und jeder spielt eine kreative Rolle, sei es auf oder hinter der Bühne. Uns ist es wichtig, mit dem Publikum in Kontakt zu sein, und wir alle haben das Theater im Blut.

2 Unser Unternehmen gleicht einem Indianerstamm: Wenn der Häuptling neue Jagdgründe findet, ziehen wir dorthin weiter.

3 Unser Unternehmen gleicht einer Werkstatt: Wir haben alles Wissen und Werkzeug, das wir brauchen und wir bauen uns damit, was uns gefällt.

4 Unser Unternehmen gleicht einer Familie: Wir haben ein gutes Verhältnis, alle kennen ihren Platz und ihre Aufgabe darin.

2. Was passiert in Ihrem Unternehmen auf dem Weg von der Generierung bis zur erfolgreichen Umsetzung neuer Ideen?

1 Bei uns läuft Innovation nebenbei, es gibt keinen Standardprozess. Wenn wir eine Lösung für ein drängendes Problem entwickelt und realisiert haben, schauen wir hinterher, was wir damit noch anfangen könnten.

2 Weil Innovation für uns höchste Priorität geniesst, haben wir einen klar definierten Innovationsprozess, in dem wir Ideen generieren, bewerten, auswählen, weiterentwickeln, realisieren und den Umsetzungserfolg beurteilen.

3 Wenn die Geschäftsleitung oder ein Mitarbeitender eine neue Idee hat, dann wird diese intern diskutiert. Hat die Idee wirklich Potential, dann werden Mittel für ein Entwicklungsprojekt bereitgestellt, das dann seinen normalen Gang geht.

4 Weil bei uns die Bewahrung des Alten im Zentrum steht, konzentrieren wir uns darauf, das was wir machen, möglichst gut zu machen.

3. Wann und aus welchem Anlass entstehen in Ihrem Unternehmen neue Ideen?

1 Druck von aussen ist ein wichtiger Anlass für die Entwicklung neuer Ideen, sehr häufig bringt aber auch die Geschäftsleitung neue Ideen, einfach weil sie Freude daran hat.

2 Alle im Unternehmen sind darauf ausgerichtet, bei allem was sie tun und wahrnehmen nach Ideen für Neues zu suchen. Neue Ideen werden systematisch aufgenommen und weiter bearbeitet, egal ob es sich um Neuerungen im Produkt-, Dienstleistungs- oder Prozessbereich handelt.

3 Unser wichtigstes Ziel ist es nicht, etwas Neues zu machen, sondern das Alte zu bewahren und weiterzuführen.

4 Am meisten neue Ideen entstehen bei uns, weil es Druck irgendeiner Art gibt, zum Beispiel weil Kunden etwas Spezielles von uns wünschen, weil Wettbewerber die Preise senken, neue Technologien aufkommen, etc. oder weil wir eine Idee von aussen auf uns übertragen wollen.

4. Woher bekommen Sie neue Ideen?

1 Wir pflegen engen und persönlichen Kontakt mit unseren Kunden. Unser Geschäftsführer ist zudem Vorsitzender des lokalen Unternehmerverbands.

Uns geht es dabei allerdings um die Pflege von Beziehungen und nicht um neue Ideen. Unsere Mitarbeitenden arbeiten hart, da ist kein Platz für Spinnereien und andere Störungen.

2 Wir engagieren uns sehr stark im Informationsaustausch mit lokalen und regionalen Unternehmen aus unserer eigenen Branche. Wir beobachten kontinuierlich und intensiv den Markt und arbeiten dafür eng mit Kunden und Hochschulen zusammen.

3 Am häufigsten entstehen bei uns Ideen bei internen Besprechungen zwischen Mitarbeitenden aus verschiedenen Bereichen und der Geschäftsleitung. Da wir schon oft enttäuscht wurden, gehen wir nur noch Partnerschaften mit Partnern ein, welche wir persönlich kennen und die vertrauenswürdig sind. Schliesslich soll die Verbindung lange halten.

4 Für uns sind alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wichtige Innovationsquellen. Daneben setzen wir auf feste, langjährige Partnerschaften mit Kunden, Lieferanten, Hochschulen und externen Spezialisten. Partner werden nach ihrer Qualifikation ausgewählt und nicht nach räumlicher Nähe.

>> Die Auswertung des Selbsttests finden Sie auf der nächsten Seite.

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Selbsttest

M

it Hilfe eines solchen kurzen Selbsttests kann man natürlich kein Unternehmen bis in alle Einzelheiten analysieren. Deshalb kann hier nur eine Tendenzaussage gemacht werden.

An Ihren Antworten können Sie erkennen, ob Sie eher eine A, B, C oder D Innovationsstrategie haben. Der Buchstabe sagt dabei nichts über die Qualität Ihres Innovationsmanagements oder Ihren Innovationserfolg aus, er bezeichnet nur ihre grundlegende Neigung zu Innovationen.

Karriere ist auch eine Frage der Attraktivität Schöne Menschen haben es einfacher im Leben: Was früher noch als Klischee galt, hat sich in den letzten Jahren bestätigt.

Gerade in Krisenzeiten sind Aussehen und Gesundheit die wichtigsten Erfolgsfaktoren für eine Karriere.

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Antwort

Profil

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A

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as Zeitalter, in dem die Leistungen und das Können eines Menschen an oberster Stelle standen, ist längst vorbei. Heutzutage ist der erste Eindruck immer der Wichtigste. Und dieser reduziert sich unumstritten auf das Äussere eines jeden Menschen. Gut ausgebildete Leute gibt es viele, aber solche, die mit ihrem Erscheinungsbild das Gesamtpaket vollenden, sind dünn gesät. Der Mensch setzt Attraktivität mit Fitness und Leistungsfähigkeit gleich, deshalb schaffen es heute fast keine übergewichtigen Menschen mehr in die Chefetage. Doch wer es erstmal ins obere Kader geschafft hat, sieht sich schnell mit folgendem Problem konfrontiert: Wie kann ich mich neben der harten Arbeit im Büro auch weiterhin fit halten?

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Nur zweimal zehn Minuten pro Woche genügen

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Sind Sie weitergehend an unseren Innovationstypen interessiert? Fordern Sie die vollständige Broschüre an unter: ibr@hslu.ch

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Viele Business-Leute wünschen sich ein Fitness-Programm, das so wenig Zeitaufwand wie möglich benötigt und trotzdem gleich effizient ist, wie stundenlanges Stemmen von Gewichten oder Laufband-Training. Ein Hightech-Gerät, welches dieses Bedürfnis abdeckt, ist die Power Plate.

Die multidimensional beschleunigende Platte wird in den Bereichen Fitness, Wellness, Therapie, Spitzensport und Anti-Aging eingesetzt.

Durch Beschleunigungen über die Bodenplatte und Bänder wird ein Reflex in allen Muskelfasern gleichzeitig ausgelöst. So werden unerwünschte Fettpolster und Cellulite beseitigt, die Muskulatur aufgebaut und die Haut gestrafft. Der grösste Vorteil ist aber die Zeitersparnis: Nur zweimal zehn Minuten Power Plate pro Woche sind empfohlen.

Mehr Informationen unter www.powerplate.ch

Grosser Erfolg auf kleinstem Platz

Praktisch ist, dass das intelligente Allround-Gerät nur einen Quadratmeter Platz benötigt und man bei der Lieferung durch einen Personal-Trainer drei Stunden geschult wird. Neben Schweizer Spitzensportlern wie Fabian Cancellara oder Ivo Rüegg schwören Prominente wie Renzo Blu-

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menthal, Kurt H. Illi oder Patricia Boser sowie viele Top-Manager auf Power Plate. Über 130 Studien beweisen die Erfolge des Anti-Aging-Gerätes – dies gilt aber nur für die Original Power Plate.

Text: Barbara Senn

Wenn Inhalt ein Thema ist.

Wir bieten eine Arbeitsstelle für 1-2 Personen, die gern und gut:

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verkaufen – auch telefonisch, auch an Neukunden lesen – auch mehr als das TV-Programmheft schreiben – auch mehr als SMS-Texte reden – CH-D, ev. auch E oder F ca. 60% arbeiten wollen…

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Ihr Körper sind Sie! Gibt es einen einfachen Weg, seinen Körper gesund zu halten, Schmerzen zu vermeiden, leistungsfähig zu sein, zu werden, zu bleiben?

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enita Cantieni, Entwicklerin der CANTIENICA®-Methode, hat sich die Entschlüsselung der Gebrauchsanweisung für den menschlichen Körper zur Aufgabe gemacht. Die Methode geht von der Einmaligkeit jedes Menschen aus und passt sich an diese individuellen Bedürfnisse an. Die Schwerkraft wird zur Aufrichtung genützt; sie unterstützt den vertikalen, gelenk- und rückenfreundlichen Gebrauch des Körpers. Zu Nackenverspannungen, Gelenk- und Rückenschmerzen lesen Sie unser Interview.

Alternative Heilmethoden gibt es viele.

Besser gesagt: Es gibt viele Anbieter, die viel versprechen. Wie kann man sicher sein, dass Ihre Methode wirklich etwas nützt?

Ausprobieren, anwenden, sofort weniger Schmerzen haben, sofort besser fühlen, sofort anders aussehen: Das sind die Kriterien, die zählen. Die Methode funktioniert. In Privatlektionen kann ich die Wirkung vorher und nachher fotografieren, messen. Die schmerzende Schulter tut nicht mehr weh und sitzt fünf Zentimeter tiefer. Der schiefe Kopf sitzt gerade. Das schiefe Becken steht ebenmässig. Die X-Beine sind gerade. Und immer ist die Wirbelsäule «länger», messbar in Zentimetern.

Was ist besonders innovativ an Ihrer Methode?

Die Schulanatomie geht von dem aus, was ist. Und wenn die pathologisch analysierten Körper alle Abnützungen aufweisen, so gilt das als normal. Ich gehe von einem idealen Körperbauplan in individueller Prägung aus und zeige den Menschen, wie sie dieses persönliche Ideal erreichen können.

Endlich wurden zumindest einige technische Geräte intuitiv benutzbar, ohne Bedienungsanleitung. Sie empfehlen jetzt den Menschen für den eigenen Körper eine Bedienungsanleitung. Warum?

Das ist eine perfekte Analogie. Viele Menschen wissen über ihr Auto, ihren TV, ihren PC viel mehr als über den eigenen Körper. Fussgelenk? Hab ich so etwas? Schambein? Wo ist denn das? Brustbein? Nie gehört! Zehen lassen sich bewegen? Beckenboden?

Wo gibts denn so was! Nur, wer seinen Körper kennt, kann ihn intuitiv gut benützen. Für diese Intuition braucht es Selbstwahrnehmung. Anders gesagt: Wer als erstes technisches Gerät ein iPhone in die Hand nimmt, ist überfordert. Wer ungefähr weiss, wie Handys funktionieren, kommt mit dem iPhone intuitiv zurecht.

Ein Hauptbestandteil Ihrer Methode ist die entspannte Aufspannung, wenn man sich selbst empor streckt… Was ist damit genau gemeint?

Der Mensch ist ein evolutionäres Meisterwerk, er hat sich aufgerichtet, geht auf zwei Beinen. Kaum erwachsen, misstraut er seiner Aufrichtung und beginnt zu schrumpfen, ergibt sich der Schwerkraft, wird wieder kleiner. Und weshalb macht er das?

Weil es alle anderen Menschen auch machen. Betonung auf Menschen, denn die anderen Wirbelsäugetiere schrumpfen nicht im Alter, weder die Giraffe, der Delfin, der Spatz. Sie sind entspannt aufgespannt, rund um die Uhr, 24 Stunden am Tag, ganz ohne Anstrengung. Es gibt allerdings einen grossen Unterschied zwischen den anderen Wirbelsäugetieren und uns: Die Lebenserwartung des Menschen hat sich innerhalb von 100 Jahren verdoppelt. Das ist eine einmalige Herausforderung. Wer mit gesunden Knochen, beweglich und kräftig 100 Jahre alt werden will, muss selber aktiv werden, im wahren Sinn des Wortes.

Viele Mediziner begegnen Ihrer Methode skeptisch bis ablehnend. Regt sich da der Autospengler auf wegen Fahrübungen, die Karosserieschäden vermeiden?

Schöner könnte ich es nicht formulieren! Besonders interessant finde ich es, wenn der ablehnende Doc

selber gebeugt geht, mit den Zähnen knirscht, unter Tinnitus leidet, ein künstliches Hüftgelenk besitzt und sich mit den eigenen Rückenschmerzen abgefunden hat…

Für wen eignet sich Ihre Methode?

Die Methode funktioniert für alle Menschen, weil sie der Einmaligkeit jedes Menschen Rechnung trägt. Die jüngsten Fans sind Kinder, die ältesten sind über 90. Einschränkend wirken Operationen und Krankheiten mit Einfluss auf die Selbstwahrnehmung, die Sensomotorik, die Bewegungsfreiheit.

Fragen: Allen Dedic

/////////////////////////////////////////// CANTIENICA AG Seefeldstrasse 215 8008 Zürich Fon: 044 388 72 72 infotiger@cantienica.com www.cantienica.com

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Benita Cantieni, 60, war erfolgreiche Journalistin (Sonntags-Blick, Schweizer Illustrierte, Annabelle, Vogue, Shape). Sie litt unter einer Wirbelsäulenverkrümmung, die sich mit dem Alter verschlimmerte. 1992 begann sie ihre Haltung zu erforschen. Die Forschung wurde zum Beruf, die CANTIENICA®-Methode wird heute in Europa von über 1’000 Therapeuten angeboten. Zurzeit werden die CANTIENICA®-Produkte im grossen Stil für den amerikanischen Markt aufbereitet.

Weitere Informationen und die Liste der CANTIENICA®-Anbieter/-innen in Ihrer Nähe finden Sie unter www.cantienica.com.

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Norwegische Erfindung revolutioniert das Sitzen Während Sie diesen Text lesen, sitzen Sie wahrscheinlich. Und das haben Sie heute schon wie lange gemacht? Und wie lange werden Sie noch sitzen, bevor Sie sich hinlegen? Eben. In sehr vielen Fällen sitzen wir mehr als unser Körper gut verträgt.

Wenn wir zumindest gesünder sitzen, ist schon etwas erreicht.

Ein neuer Weg dazu kommt aus Norwegen… Themenheft sprach darüber mit Richard RobertTissot, dem Geschäftsführer der Schweizer Handelsvertretung.

Was ist innovativ am BackApp-Stuhl?

Wer hat ihn erfunden?

Das wohl Innovativste ist, dass BackApp dazu auffordert, automatisch eine korrekte und aufrechte Sitzposition einzunehmen. Die erhöhte Sitzposition und der gepolsterte Fussring, auf dem die Füsse platziert werden, fordern weiter dazu auf, die rotierende Bewegung des Stuhles auszubalancieren und damit im Sitzen die tiefe stabilisierende Muskulatur des Körpers zu trainieren und zu stärken.

Erfunden hat den BackApp Freddy Johnsen aus Norwegen. Er litt unter starken Rückenschmerzen und hatte eines Morgens die Eingebung, sich auf ein Balance Board zu setzen – ein rundes Brett mit einer Halbkugel in der Mitte, wie man es oft in Fitnessstudios sieht. Er nahm einen Hocker, setzte sich damit auf die wackelige Konstruktion und begann mit dem Balancetraining. Damit trainierte Johnsen seine üblen Schmerzen weg und der BackApp war geboren.

In der Werbung für den BackApp liest man, dass dieser als einziger Stuhl den Rücken im Sitzen trainiert und zwar garantiert. Was ist mit bekannten ergonomischen Stühlen wie dem Swopper?

Der BackApp ist ein Trainingsgerät in der Form eines Stuhles. Wenn Sie auf einem Pferd sitzen oder mit einem Einrad fahren, balancieren Sie aus dem Rumpf. Sie müssen Ihr Gleichgewicht selber finden und halten, was

führt dazu, dass genau die wichtige, stabilisierende Haltemuskulatur gebraucht und gestärkt wird.

Johnsen hatte viele Stühle zur Linderung seiner Rückenprobleme eingesetzt. Keiner erzielte, trotz hoher Beweglichkeit und Mobilisation, den für ihn so wichtigen Aufbau der tiefen stabilisierenden Haltemuskulatur, denn alle lassen schnell ein statisches Sitzen zu, weil man sich mit den Beinen am Boden stabilisiert.

98,1% der Physiotherapeuten, Ärzte und Chiropraktiker in Skandinavien bestätigen, dass der BackApp den Rücken im Sitzen nachhaltig stärkt. Ein guter Grund, eine Geld-zurück-Garantie anzubieten.

Nützt so ein ergonomischer Stuhl wirklich dem Rücken oder beruhigt er nur das schlechte Gewissen?

Er nützt. Und zwar präventiv wie auch in der Rehabilitation. In der Regel entstehen Rückenschmerzen durch massive Haltungsschäden, weshalb also nicht in die Verantwortung kommen und sich um seine Gesundheit kümmern? Auf diesem Stuhl brauchen Sie lediglich zu sitzen und trainieren bereits; vielleicht beruhigt er gleichzeitig auch das Gewissen, weil man sich heute so wenig bewegt und keine aufrechte Haltung einnimmt, aber wesentlich ist, dass wir im Schnitt 13,7 Stunden am Tag sitzen und mit dem BackApp kann man sein Sitzverhalten positiv verändern.

Kann man den ganzen Bürotag auf dem BackApp sitzen? Und andersrum: Wie lange sollte man auf dem BackApp sitzen, um einen gesundheitlichen Nutzen zu erreichen?

Nach einer kurzen Trainingszeit kann man problemlos den ganzen Tag auf dem BackApp sitzen. Glauben Sie mir, Sie werden in der ersten halben Stunde den Effekt spüren und nach ein paar Tagen ist die Haltemuskulatur bereits soweit trainiert, dass Sie länger und aufrichtiger sitzen. Bei dieser Art von Sitzen kann es zu Müdigkeitserscheinungen führen, die wieder verge-

hen, weil die Muskulatur erwacht und wieder beginnt zu arbeiten. Wichtig ist, dass man das Training massvoll angeht.

Der BackApp erscheint nicht gerade tiefpreisig. Lohnt es sich für Unternehmen, in ergonomische Arbeitsplätze zu investieren oder sollte die eigene Gesundheit Verantwortung des Einzelnen sein?

Wird ein Arbeitnehmer wegen Rückenproblemen krankgeschrieben, kostet das den Arbeitgeber deutlich mehr als ein BackApp und ein vernünftiger Arbeitstisch. Wo liegt der Unterschied, ob der Arbeitnehmer sich um die Gesundheit seiner Angestellten kümmert oder der Angestellte? Beim Geld: Richtet ein Arbeitgeber einen Arbeitsplatz mit einem BackApp für Fr. 855 ein und der Stuhl ist 10–20 Jahre im Einsatz, dann reden wir von einem jährlichen Aufwand von Fr. 50 pro Platz. Kein Grund, sich gegen gesunde und menschenwürdige Arbeitsplätze zu entscheiden!

Wer gehört denn hauptsächlich zu Ihren Kunden?

In erster Linie sind es natürlich Un-

ternehmen. Aber ein wesentliches Kundensegment sind auch Physiotherapeuten, die den Stuhl aktiv in der Therapie einsetzen und ihn an Patienten empfehlen. Innert eines halben Jahres sind bereits über 100 Therapeuten aus der ganzen Schweiz zu Vertriebspartnern von BackApp geworden. Was uns besonders freut, ist das Interesse der Schulen und Lehranstalten, die dynamisches Sitzen endlich fördern wollen und daher beginnen, BackApp einzusetzen.

Text und Fragen: Allen Dedic

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www.backapp.eu Vertretung in der Schweiz: moving-people GmbH Eichtalstrasse 55 8634 Hombrechtikon Fon: 055 244 48 90 info@moving-people.ch www.moving-people.ch

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Das Licht der Zukunft

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ereits jetzt dürfen in der Schweiz nur noch Lampen verkauft werden, die mindestens der Energieeffizienzklasse E entsprechen.

Bestimmte Ausnahmeregelungen bestehen für Dekor- und Speziallampen wie sie z. B. in Backöfen und Kühlschränken vorkommen. Glühlampen der schlechtesten Effizienzklassen F und G sind also bereits aus den Verkaufsregalen verschwunden.

Ab dem 1. September 2010 gelten strengere Vorschriften: Alle mattierten Lampen müssen der Energieeffizienzklasse A entsprechen: mattierte klassische Glühbirnen dürfen daher nicht mehr verkauft werden. Klare Lampen mit einer Leistungsaufnahme von 75 Watt und mehr müssen mindestens die Effizienzklasse C erreichen.

Eine weitere Verschärfung folgt am 1. September 2011: Ab dann müssen klare Lampen mit einer Leistungsaufnahme von 60 Watt und mehr mindestens die Effizienzklasse C erreichen.

Und ab dem 1. September 2012 wird die Effizienzklasse C für alle klaren Lampen verlangt, was das endgültige Aus für die herkömmliche Glühbirne bedeutet. In den Haushalten noch vorhandene Glühbirnen dürfen weiterhin verwendet werden.

Rasanter Entwicklungsfortschritt bei OLED-Lichtquellen

Leicht, dünn, blendfrei und mit warmweissen Licht: Das sind die Merkmale der innovativen OLEDTechnologie. Diese Technologie kann verzögerungsfrei an- und ausgeschaltet werden und ist stufenlos dimmbar. Anders als bei LED bietet sie ein einfaches Wärmemanagement. Das Leuchtpanel enthält kein Quecksilber und emittiert keine UV- oder Infrarotstrahlen. Die optimale Lebensdauer beträgt rund 5000 Stunden.

Nach LCD-, Plasma- und LED-Displays könnte die nächste Revolution in Sachen Bildschirme auch dank der

neuartigen OLED stattfinden. Im Gegensatz zu gewöhnlichen «Light Emitting Diodes» (Leuchtdioden) werden die winzigen Bauteile der OLED aus organischen Materialien hergestellt.

Grösster Vorteil der organischen Dioden ist deren kostengünstigere Herstellung. Technische Probleme gibt es vor allem noch in der geringeren Lebensdauer: Obwohl diese eigentlich auch mehrere Jahre beträgt, können unterschiedlich farbige Dioden unterschiedlich schnell altern. Dadurch kann auf die Dauer eine Farbabweichung entstehen, die sich nur schwierig kompensieren lässt. Dennoch ist die neue Technik vielversprechend: Im Gegensatz zu anderen Displaytechniken sind OLED selbstleuchtend – eine spezielle Hintergrundbeleuchtung wird somit nicht mehr benötigt.

Zudem wird das diffuse Licht einer OLED vom menschlichen Auge als angenehmer empfunden.

Zukünftige Einsatzbereiche erinnern an Science-fiction: OLED ermöglichen Wände, die bestrichen mit einer speziellen Farbe zu leuchten anfangen und sich in einen Monitor verwandeln können. Oder transparente (Dach-)Fenster: Tagsüber fällt natürliches Licht in den Raum, bei Nacht scheinen die Fenster selbst und vermeiden so die mitunter als unangenehm und unschön empfundenen schwarzen Flächen, zu denen Fenster im Dunkeln werden.

Text: Wolfgang Bolsinger

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OSRAM gehört zum Sektor Industry von Siemens und OSRAM AG ist einer der beiden führenden Lichthersteller der Welt.

Postfach 2179 OSRAM ist ein Hightech-Unternehmen der Lichtbranche: 8401 Winterthur Über 66 Prozent des Umsatzes kommen heute von info@info.osram.ch energieeffizienten Produkten. Das stark international www.osram.ch orientierte Unternehmen beschäftigt weltweit rund 39 000 Mitarbeiter, u. A. in der Schweizer Niederlassung in Winterthur, beliefert Kunden in rund 150 Ländern und produziert in 46 Fertigungsstätten in 17 Ländern. ///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////

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Sicherheitsanalysen für geologische Tiefenlager Geologisches Tiefenlager HAA

Geologische Standortgebiete HAA (SMA überdeckt) Südranden (SH) Opalinuston

SMA

HAA = hochaktive Abfälle, SMA = schwach- und mittelaktive Abfälle Zürcher Weinland (ZH, TG) Brauner Dogger Opalinuston Bözberg (AG) Opalinuston

Zugangstunnel Lagerstollen für hochaktive Abfälle und verbrauchte Brennelemente Testbereich/Felslabor

Nördlich Lägeren (ZH, AG) Brauner Dogger Opalinuston

Schacht Lagertunnel für langlebige mittelaktive Abfälle Pilotlager

Jura-Südfuss (SO, AG) Effinger Schichten Opalinuston

Wellenberg (NW, OW) Helvetische Mergel

Zweck, Vorgehen, Resultate und Aussagen

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urch die Nutzung der Kernenergie und Verwendung radioaktiver Stoffe in Medizin, Industrie und Forschung fallen in der Schweiz seit vielen Jahren radioaktive Abfälle an. Diese müssen sicher entsorgt werden. Obwohl die Mengen relativ klein sind, erfordert ihre Entsorgung ein sorgfältiges Vorgehen.

Der Betrieb eines geologischen Tiefenlagers wird vergleichsweise einfach sein. Es handelt sich dabei im Wesentlichen um Transport- und Umladevorgänge, wie sie seit Jahren zuverlässig und sicher in Zwischenlagern durchgeführt werden. Anspruchsvoll hingegen ist die Einstufung der Langzeitsicherheit eines geologischen Tiefenlagers. Bis die strahlungsbedingte Giftigkeit von hochaktiven Abfällen so weit abgeklungen ist, dass für die Gewährleistung der Sicherheit keine Anforderungen an das Barrierensystem mehr gestellt werden müssen, dauert es etwa 1 Million Jahre. Das Sicherheitskonzept eines geologischen Tiefenlagers sieht ein System mit mehrfachen passiven Barrieren vor. Passiv bedeutet hier, dass nach Verschluss des Tiefenlagers die Sicherheit ohne Zutun des Menschen (also ohne Unterhalt oder Reparatur) gewährleistet wird. Die Geologie spielt dabei eine wichtige Rolle.

Deshalb wird der Standortwahl eine grosse Bedeutung zugemessen. Die technischen Barrieren ergänzen die geologische Barriere (Wirtgestein) und sind auf diese abgestimmt.

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Die Sicherheitsanalysen für geologische Tiefenlager haben das Ziel, die durch das System gewährleistete Sicherheit zu analysieren. Die Resultate dienen als Grundlage für die Beurteilung, ob das System aus Sicherheitssicht akzeptabel ist. Weiter werden für die Sicherheit wichtige Elemente des Systems und darin ablaufende relevante Prozesse identifiziert. Dies erlaubt es, Möglichkeiten zur Systemverbesserung aufzuzeigen, den gegenwärtigen Wissensstand zu bewerten und die zukünftige Forschung auf die relevanten Fragen auszurichten.

Zur Analyse gehört auch eine vollständige Darstellung und Bewertung der noch vorhandenen Ungewissheiten.

Ungewissheiten sind in geologischen Tiefenlagern unvermeidbar wegen der langen zu betrachtenden Zeiträume und wegen der Komplexität von natürlichen Systemen, wie die Geologie eines darstellt. Für die Beschreibung der sicherheitsrelevanten Phänomene kann auf umfangreiche Forschungsarbeiten aus dem In- und Ausland zurückgegriffen werden. Dabei liefern auch die Untersuchungen in den beiden Felslabors Grimsel (BE) und Mont Terri (JU) einen wichtigen Beitrag.

Nachdem die grundsätzliche Machbarkeit der geologischen Tiefenlagerung für die Entsorgung radioaktiver Abfälle in der Schweiz anerkannt worden ist, geht es jetzt um die Standortfindung. Diese findet unter der Feder-

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führung des Bundesamtes für Energie nach genau festgelegten Regeln (Sachplan geologische Tiefenlager) statt.

Voraussetzung für den Erfolg ist zum einen die einwandfreie technischwissenschaftliche Arbeit, zu der auch hochwertige Sicherheitsberichte gehören. Dies allein wird aber nicht genügen – ein Entscheidfindungsprozess, bei welchem die verschiedenen Interessengruppen und die Gesellschaft einbezogen sind und der die nötige Akzeptanz finden muss, ist von vergleichbarer Bedeutung. Nur wenn beides stimmt, kann es gelingen, die gesellschaftlich anspruchsvolle Realisierung der geologischen Tiefenlager in der Schweiz umzusetzen.

Im Jahr 1972 haben der Bund und die KernkraftwerkBetreiber die Nationale Genosenschaft für die Lagerung radioaktiver Abfälle (Nagra) gegründet.

80 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter setzen sich täglich für diese wichtige Aufgabe ein - aus Verantwortung für den langfristigen Schutz von Mensch und Umwelt.

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Nagra

Hardstrasse 73 5430 Wettingen Fon: 056 437 11 11

www.nagra.ch

Text: Nagra – Nationale Genossenschaft für die Lagerung radioaktiver Abfälle, Wettingen

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Innovation – mit Erfolg Die Innovationsfähigkeit gilt breit anerkannt als eine der wesentlichen Voraussetzungen, um als Unternehmen in einem wenig regulierten, freien Markt Erfolg zu haben.

«Erfolg» meint nicht nur die Generierung von Umsatz, sondern auch, neue Produkte und Dienste im Angebot einer Firma so zu platzieren, dass diese nach spätestens fünf Jahren einen wesentlichen Anteil des Erlöses ausmachen. Der «Er-Folg» ist eben eine Folge von vorher getätigten Anstrengungen, im Sinne von Investitionen in das finanzielle und geistige Kapital einer Firma. Wir betrachten die Erfolgsmerkmale für Firmen auf drei Ebenen: • Strategieentwicklung und -gestaltung • Führungssysteme und -prozesse • Wissensmanagement und Firmenkultur

Strategieentwicklung und -gestaltung

Die Strategieentwicklung geschieht bewusst in der Spannungsbreite zwischen Produkten/Diensten und Märkten. Bei beiden Polen gibts das Bestehende und das Neue. Und es gibt vier Möglichkeiten: • Durchdringung, Vertiefung des Bekannten und Bestehenden • Produkt- und Dienstentwicklung • Marktentwicklung • Diversifizierung Für die erfolgreiche Innovationsstrategie ist die Erkennung von Risiken und Chancen bei den eben genannten vier Möglichkeiten entscheidend. Es liegt auf der Hand, dass eine Durchdringung weniger Risiken beinhaltet als eine Diversifikation.

Damit die Risiken und Chancen richtig eingeschätzt werden können, ist eine profunde Kenntnis der Märkte entscheidend. Selbstverständlich gehört dazu auch, dass die eigenen Produkte aus der Sicht der Nutzenstiftung und der Funktionalität richtig eingeschätzt werden müssen.

Die Produkt-Markt-Strategie wird unterstützt von Strategien der Finanzierung, der Informationstechnologie etc.

Führungssysteme und -prozesse

Die Führungssysteme und -prozesse sind auf die Innovationskompetenz ausgerichtet. Wenns gelingt, ein Innovationsmanagement zu implementieren und gleichzeitig die Kompetenzen der Mitarbeiter zu aktivieren und zu fördern, ist die Innovationskraft gegeben. Wenn die Prozesse erfolgreich verlaufen, genügen weniger Ideen, um zu erfolgreichen Innovationen, zu erfolgreichen Produkteinführungen zu kommen. Weiter sind bei beherrschten Prozessen der Wissenstransfer gesichert, die Nahtstellen reduziert, die Durchlaufzeiten geringer und die Irrtümer oder Fehlleistungen weniger.

Es wird erlebt und anerkannt, dass Innovationen aus nicht planbaren, diffusen Prozessen entstehen.

Die Umsetzung von Ideen in Produkte folgt allerdings den üblichen Regeln des Projektmanagements, wo Zeit, Kosten und Qualität optimiert werden.

Wissensmanagement und Firmenkultur

Bekannt ist, dass im Kanton Zürich rund 30% der Firmen vom Wissensund Technologie-Transfer abhängen.

Dieser prozessorientierte Aspekt ist mit dem Ziel verbunden, die Innovationskraft zu stärken, neue und konkurrenzfähigere Produkte zu entwickeln, etc. Der effektive Wissens- und Technologietransfer scheitert aber noch zu oft an der Schnittstelle zwischen Unternehmung und Hochschule. Im 2004 gingen lediglich 6,4% der von der Industrie an Dritte vergebenen Forschungs- und Entwicklungsaufträge an die Hochschulen, Fachhochschulen und Universitäten.

Das Wissens- und Kulturmanagement ist relativ neu ins Blickfeld der Innovationskompetenz getreten. Beim Wissensmanagement gehts um «explizites» und «implizites» Wissen. Ersteres meint alle Inhalte, die dokumentiert sind. Mit dem «impliziten Wissen» wird alles verstanden, was an Erfahrung, an Übermitteltem, nicht dokumentiertem

Wissen in einer Firma vorhanden ist.

Für erfolgreiche Innovationen ist vor allem der Zugang zum impliziten Wissen entscheidend, denn hier gibts starke Verbindungen zur Firmenkultur, die Werte, Verhaltensgrundsätze, Geschichten aus dem Unternehmen etc. umfasst. So gibts schon Firmen, die das «story telling» zum Programm machen.

Auch neue Ideen entwickelt sich dabei.

Die Kultur einer Firma steht in einem Spannungsfeld zur Firmenstrategie. Dieser Spannungsbogen ist so zu gestalten, dass Konflikte und Widersprüchlichkeiten dargestellt und ausdiskutiert werden. Es geht auch um die Erkennung von schwachen Zeichen aus dem Markt. Diese können durchaus widersprüchlich angelegt sein. Die «Kunst» des innovierenden Managements besteht darin, diese Zeichen zu erkennen und für die Unternehmensentwicklung sinn- und zweckmässig zu entschlüsseln.

Text: Dr. Eduard Hauser