We Are HR #3 by wearehr

NR.

APRILIE-IUNIE

2018

De ce HR-ul trebuie să-și redeseneze traiectoria pentru a avea un cuvânt de spus în viitor

SUMAR 7 Editorial

p. 18

In the News: HR la zi

12 Office View: Ce relație avem cu spațiul în care lucrăm? 18 Mix & Match: Ce furăm din alte domenii 20 Interviu: Confesiuni de lider Sorin Zaveliță

24 Opinie: Omul de HR, versiunea 3.0 26 Feature: Suntem gata de viitor. Dar trecutul l-am înțeles? 30 Opinie: Zonele de confort dăunează grav progresului

p. 12

CE CITIM ÎN NUMĂRUL ĂSTA

p. 62

p. 58

34 Opinie: Tu ce notă ți-ai da? 37 HR Talks Manifest pentru schimbare

66 HR Pitch

48 Studiu Cum se vede departamentul de HR prin ochii angajaților

68 Case Study: Cum recrutăm candidați care nu există

58 În același loc, dar altfel Reconversia profesională, soluția neașteptată de a reține oameni 62 Benefit trends: Până unde ne ducem cu beneficiile?

p. 26 71 HR Agenda 72 HR Speed Dating 74 Ghid de bună recrutare 5

MEET THE TEAM

Raluca Dumitra

raluca.dumitra@wearehr.ro ART DIRECTOR

Patrick Berger TEXTE:

Mihaela Pascari Iulia Văcăroiu

Alex Gâlmeanu ARTIST VIZUAL

Raluca Dumitra

CHIEF CONTENT EDITOR

De mai bine de 10 ani contribuie la conturarea de proiecte editoriale, multe de la zero, cel mai recent fiind chiar We Are HR. CV-ul ei include presă, marketing și e-commerce. La eJobs e responsabilă de crearea și implementarea strategiei de conținut B2B și B2C.

Nu mai are nevoie de introducere: a făcut prima fotografie în urmă cu mai bine de două decenii, iar imaginile sale au apărut în toate publicațiile de la noi. A avut expoziții în România, dar și în afară, în țări ca Irlanda sau Franța. Îl găsești pe alex.ro și alexgalmeanu.com.

Gergely Világhy GRAPHIC DESIGNER

GRAFICĂ:

E responsabil de ilustrația de pe coperta acestei ediții, dar și de noua identitate vizuală eJobs. Originar din Budapesta, în ultimii 10 ani a acumulat experiență în graphic și UX/UI design în echipe eterogene din Ungaria, India, Maroc și, de ceva vreme, România. Îi găsești portofoliul pe www.behance.net/tyr.

Mihnea Trușcă Gergely Világhy FOTOGRAFII:

Alex Gâlmeanu shutterstock.com unsplash.com CHIEF EXECUTIVE OFFICER

Bogdan Badea

bogdan.badea@wearehr.ro CHIEF MARKETING OFFICER

Laura Chiculiţă

laura.chiculita@wearehr.ro ADRESA REDACȚIEI

Bd. Dimitrie Pompeiu, 9-9A, Iride Business Park, corp B2B, sector 2, București WWW.WEAREHR.RO

Bogdan Badea CEO

Mihaela Pascari EDITOR

Absolventă de Relații Economice Internaționale (ASE București), scrie de peste trei ani despre provocările cu care se confruntă piața muncii. Pasiunea pentru nevoile angajaților și ale companiilor a descoperit-o în 2014, când a luat contact prima oară cu HR-ul. Ulterior, a ocupat poziția de editor la Ziarul Financiar.

Specializat în managementul vânzărilor și business development, are peste 12 ani de experiență în managementul echipelor și leadership-ul orientat către rezultate. La eJobs, e responsabil de dezvoltarea strategiilor de business și de alinierea acestora cu obiectivele pe termen lung și scurt ale companiei, dar și de motivarea, dezvoltarea și creșterea echipei.

Iulia Văcăroiu

COPYWRITER & SOCIAL MEDIA SPECIALIST

Și-a conturat abilitățile de copywriter de-a lungul anilor în advertising, iar recent s-a avântat în freelancing. Îi place să descopere locuri noi și să ia pulsul orașului, întorcându-se mereu la scris. Se implică oricând trup și suflet în proiecte ce au în centru creativitatea.

Revista We Are HR este un produs marca eJobs Group, publicat de Ringier România ISSN 2601 - 1093 ISSN-L 2601 - 1093

DIRECTOR GENERAL

Mihnea Vasiliu CHIEF FINANCIAL OFFICER

Richard Toth

HEAD OF SALES

George Ștefănucă DIRECTOR PRODUCȚIE

Sebastian Cârneci Tipărit la Tipografia Everest © Reproducerea oricărui material din această publicaţie este categoric interzisă în lipsa consimţământului prealabil al editorului.

WeAreHR | ediția 01

FOTO: ALEX GÂLMEANU

EDITORIAL Raluca Dumitra

CHIEF CONTENT EDITOR

HR-ul își schimbă garderoba Când am lansat revista asta, toamna trecută, am pornit la drum cu un brief simplu: modul în care se făcea conținut pentru publicul de HR era învechit, obosit și ponosit. Cu toate astea, nimeni dintre cei care generau conținut nu făcea lucrurile altfel, iar audiența (oamenii de HR) consuma ce primea. Cunoscând oamenii din industrie, văzând de ce sunt capabili și ce viziune au asupra domeniului, am realizat că merită mai mult. Așa că misiunea We Are HR s-a născut natural, în urma unor brainstorminguri infinite despre cum ar trebui să se întâmple lucrurile în HR în România. Am hotărât atunci că prin această revistă și prin conținutul de pe WeAreHR.ro, vom încerca să te scoatem, ușor-ușor, din zona de confort. Că te vom provoca să privești mai departe de stereotipuri și că te vom pune pe gânduri ca să nu

mai iei lucrurile de bune, ci să-ți pui întrebări și, tot tu, să găsești răspunsurile. HR-ul nu mai e ca la începutul anilor ’90, când era suficient să pui un anunț într-un ziar și sunau 20 de oameni și sigur angajai pe cineva, cum îmi povestea acum ceva timp cineva din industrie. HR-ul nu mai e doar despre salarizare și cereri de concediu și demisii. HR-ul lui 2018 e despre încercări și eșecuri, despre căutări infinite și, mai ales, despre oameni, nu despre resurse. HR-ul din România de azi intră în primăvară, după aproape trei decenii în care a purtat zeci de cojoace cusute cu strădanie de generații de mame și bunici, și-și dă seama că hainele pe care le aruncă nu doar că au intrat la apă, dar și că s-au tocit. HR-ul de azi, chiar dacă momentan e bine-mersi și fără cojoace, realizează că are nevoie de paltoane noi, made-to-measure, și confortabile pentru că, ce să vezi, cojoacele nu se mai poartă de decenii bune. Textul ăsta nu e o odă adusă narcisismului redacției We Are HR. Din contră, e modul nostru de a-ți da înapoi ce am primit. La fel cum tu ne-ai confirmat că am simțit bine să venim cu un aer proaspăt, noi îți semnalăm că HR-ul are nevoie de haine noi. Că e bine să te calibrezi la moment, să te bucuri c-ai scăpat de cojoacele ponosite, dar și mai important e să pregătești viitorul, să-ți iei paltoane în trend chiar dacă e încă primăvară.

CEL MAI BUN MOMENT SĂ CONSTRUIEȘTI UN BRAND DE ANGAJATOR ERA IERI. AL DOILEA CEL MAI BUN MOMENT ESTE ACUM. Proudly introducing

Află mai multe pe www.BrandYourHR.ro

capitolul 1

CE E NOU + CE SCHIMBĂRI NE-AŞTEAPTĂ

HR la zi text

Cele mai proaspete schimbări din piață + câteva lecturi care să-ți prindă bine în carieră.

Mihaela Pascari

Femeile din România câștigă cu 5,2% mai puțin decât bărbații

23%

dintre angajatorii din românia vor face angajări în al doilea trimestru al anului Angajatorii români raportează intenții de angajare interesante pentru perioada aprilie-iunie 2018. 23% dintre ei anticipează o creștere a numărului de angajați, 7% prognozează o scădere și 64% nu prevăd nicio schimbare, arată un studiu realizat de ManpowerGroup privind Perspectivele Angajării de Forță de Muncă. Totuși, Previziunea Netă de Angajare (se obține făcând diferența dintre procentul de angajatori care anticipează o creștere a volumului total de angajări și procentul de angajări care prevăd o scădere a angajărilor în locația lor) ajustată sezonier este de +10%, fiind cea mai slabă din ultimii doi ani.

În topul țărilor din UE cu cele mai mari diferențe salariale se află Estonia (25,3%), Cehia (21,8%), Germania (21,5%) și Marea Britanie, cu 21%, arată datele publicate de Eurostat. La pol opus, țările cu cele mai mici discrepanțe salariale dintre femei și bărbați sunt România, cu 5,2%, Italia (5,3%), Luxemburg (5,5%), Belgia (6,1%), Polonia (7,2%) și Slovenia (7,8%), țara noastră având cea mai mică diferență salarială. La nivelul tuturor celor 28 de state membre UE, femeile câștigă, în medie, cu 16% mai puțin decât bărbații, mai arată sursa citată. 10

Cât despre cele mai puternice perspective de angajare în funcție de regiuni, în top se află angajatorii din Centrul țării cu o Previziune Netă de Angajare de +17%. Cei mai puțin optimiști angajatori sunt cei din regiunea Sud-Est, raportând o perspectivă regională negativă pentru al doilea trimestru al anului.

We Are HR | ediția 03

Salariul mediu net a scăzut la 2.484 de lei în luna ianuarie În luna ianuarie a acestui an, câștigul salarial mediu nominal net a fost de 2.484 de lei, în scădere față de luna precedentă cu 145 de lei (5,5%), arată datele de la INS. Cele mai mari valori ale salariului mediu net s-au înregistrat în activități de servicii în IT cu 6.120 de lei, iar cele mai mici în HoReCa, cu 1.494 de lei. Făcând o comparație cu luna ianuarie a anului trecut, acesta a crescut cu 8,0%. În luna ianuarie a acestui an, în majoritatea activităților din sectorul economic, nivelul câștigului salarial mediu net a fost mai mic față de luna precedentă, ca urmare a acordării în luna decembrie 2017 a primelor ocazionale. Cele mai semnificative scăderi ale salariului mediu net s-au înregistrat în domenii ca extracția petrolului brut și a gazelor naturale, în fabricarea produselor de cocserie și a produselor obținute din prelucrarea țițeiului.

r ata șomajului din ianuarie a fost cea mai mică din ultimii 25 de ani

La sfârșitul lunii ianuarie a acestui an, rata șomajului înregistrată la nivel național a fost de 3,99%, cea mai mică din ultimii 25 de ani, arată datele publicate de ANOFM. Comparativ cu luna anterioară (decembrie 2017), rata șomajului a fost mai mică cu 0,03 puncte procentuale și cu 0,81 puncte procentuale sub valoarea înregistrată la finele aceleiași luni a anului trecut. Dintre cele aproape 350.000 de persoane înregistrate în evidențele agențiilor teritoriale pentru ocuparea forței de muncă până la finele lunii ianuarie, peste 74.000 primeau indemnizație de șomaj. Cei mai mulți șomeri aveau între 40 și 49 de ani (peste 100.000), urmați de cei din grupa de vârstă 30-39 (cu aproape 70.000 de persoane), la polul opus aflându-se cei între 25 și 29 de ani, cu puțin peste 23.000.

Lectura de HR de care ai nevoie

talent wins:

the new playbook for putting people first Ram Charan, Dominic Barton, Dennis Carey Autorii cărții îți pun la dispoziție informații despre cum să identifici și să gestionezi talentele de astăzi, în contextul unei piețe dinamice, în care zi de zi au loc schimbări digitale. Vei descoperi insight-uri valoroase ce te vor ajuta să construiești strategii ce au în centru omul.

strategic workforce planning:

developing optimized talent strategies for future growth Ross Sparkman Cartea dezbate subiecte privind evaluarea și gestionarea eficientă a cerințelor angajaților într-un moment în care presiunea creșeterii business-ului e din ce în ce mai mare și mai solicitantă. Vei afla cum să îți optimizezi strategiile de HR pentru a-ți atinge obiectivele pe termen mediu și lung.

staying power:

why your employees leave and how to keep them longer Cara Silletto, Leah Brown Lectura te va ajuta să descoperi modul în care forța de muncă s-a schimbat de-a lungul timpului și cum să loializezi angajații valoroși. Autorii dezvăluie metode de diagnosticare a motivelor pentru care angajații părăsesc compania și cele mai bune practici pentru menținerea celor nou-veniți.

Office În contextul tuturor schimbărilor cu care se confruntă mediul de lucru, apar noi și noi provocări. De la joburi care acum câțiva ani nici nu existau până la popularitatea unora care acum câteva decade nu erau neapărat atractive, toate au dus la transformarea spațiului de lucru.

Companiile caută modalități prin care să creeze un mediu de lucru cât mai plăcut pentru ca angajații să fie nu doar productivi, ci și happy la job. Vorbim nu doar de zone de relaxare și de bucătării cosy, care îi așteaptă dimineața cu micul dejun, ci și de spații de dormit pentru cei care-s mai productivi după un pui de somn sau de zone de gaming. Toate la birou, da.

Astăzi, demersul nostru de a afla ce relație au oamenii cu spațiul în care lucrează merge pe teritorii noi. Am stat de vorbă cu un chef, un tester de aplicații de gaming, o ilustratoare și un șofer de Uber. Spațiile în care aceștia își desfășoară activitatea sunt pe cât de diverse, pe atât de ofertante.

Cum e să lucrezi la o temperatură constantă de 37 de grade, mereu sub presiune? De pe telefon mai mult decât de pe calculator? Sau în interiorul unei mașini, blocat cel mai adesea în trafic? Dar de la masa de lucru a apartamentului tău cu patru pisici în jur și multe deadline-uri pe cap? Aflăm în episodul de azi al Office View!

Raluca Dumitra Alex Gâlmeanu ASISTENT FOTO Alin Purcăroiu RETOUCHING Adrian Mihaiu INTERVIURI FOTO

OFFICE VIEW

SAMUEL LE TORRIELLEC

Executive Chef @ L’Atelier – l’art culinaire

P Pe chef Samuel îl știam deja de la Masterchef, însă eram departe de adevăr, mi-am dat seama ulterior. Când am ajuns în bucătăria restaurantului L’Atelier – l’art culinaire, din cadrul hotelului Epoque, două lucruri m-au frapat: 1. mirosul incredibil de irezistibil – chef Samuel era „la aparate” – și 2. în viața de zi cu zi, e cât se poate de prietenos, contrar impresiei pe care ți-o face pe TV. La 16 ani, chef Samuel începea să gătească. Fusese încă din copilărie un gurmand, întotdeauna i-a plăcut mirosul 14

mâncării, îmi zice. Îmi dă să gust din ceea ce se gătește – o splendoare gustativă – la foc automat în bucătăria L’Atelier, după ce ține să ne anunțe că abia în cinci minute putem să ne apucăm de poze. Pentru că în bucătărie e întotdeauna nevoie de disciplină și asta se simte și la chef Samuel. Iar pentru a asigura această disciplină, recunoaște că are nevoie de un spațiu amplu, bine organizat și foarte echilibrat din punctul de vedere al luminii, al nivelului de zgomot și al celui de echipare. Iar pentru că nu doar disciplina, ci și creativitatea joacă un rol important în bucătărie, chef Samuel recunoaște că e crucial ca spațiul de lucru să fie viu și plin de prospețime, să simtă că se poate juca în el. La fel de important e și ca acesta să fie aproape de oaspeți pentru că îi place să simtă dialogul și că ce gătește le produce plăcere și bucurie. Chef Samuel e însă suficient de adaptabil cât să poată să gătească și în

condiții extreme, cel mai challenging job de până acum fiind cel de a găti în Palatul Versailles fără gaz, pentru miniștrii și deputații francezi, îmi zice. Cât despre cel mai neobișnuit loc în care a gătit vreodată, a rămas în istorie momentul în care a trebuit să gătească pentru mai mult de 200 de VIP-uri, afară, pe ploaie. Evident că s-a descurcat impecabil. Echipa și ingredientele de sezon îi influențează foarte mult felul în care își face jobul. Pentru că în bucătărie echipa e ca o orchestră, în special când ritmul comenzilor e alert, iar complexitatea, ridicată. Iar ingredientele de sezon devin elementele-cheie în alcătuirea meniului. „Oricine poate găti ceva chiar și pe o insulă pustie sau într-o chicinetă studențească la o singură tigaie, însă, pentru ceea ce fac eu, am nevoie să rezonez cu spațiul și să îmi devină familiar.”

CRISTINA SIMION

Game tester @ King

S Sunt puține sedii de companii cărora le-am trecut pragul care mi-au dat un sentiment mai mare de relaxare decât cel al King din Piața Operei. De la etajul 4 al clădirii ce are ca vecin peste drum Opera Română, angajații King testează zi de zi aplicații pentru telefon în cel mai relaxant spațiu cu putință. Cristina e unul dintre ei. Zi de zi testează aplicații mobile de gaming, ceea ce înseamnă că nu e legată fizic de un birou, ci poate să lucreze de absolut

oriunde vrea ea. E parte din echipa King de mai bine de un an, timp în care a testat aplicațiile cam de peste tot de unde era posibil, inclusiv din lift: trebuia să verifice cum se comportă jocul respectiv dacă pierzi semnalul la telefon, iar liftul era singura soluție. Pe lângă mobilitatea foarte mare pe care o au în a-și desfășura jobul de zi cu zi, angajații se bucură și de un sediu spectaculos. Fix cum vezi în pozele din social media, acesta nu doar că îți așterne Bucureștiul la picioare prin view-ul senzațional, dar îți oferă și tot confortul, și relaxarea de care ai nevoie. Sala de mese, cu toate bunătățile din lume, balconul care-ți oferă pe tavă o priveliște ce-ți taie respirația asupra orașului, dar și recent inaugurata cameră de somn, unde angajații se pot strecura când se simt obosiți, fără să se uite nimeni la ei chiorâș, toate contribuie la un spațiu de lucru în care ajungi să-ți faci jobul de drag. Cum ar trebui să fie normal, până la urmă. 

Se-ntâmplă totuși, chiar și într-un job atât de relaxat ca al Cristinei, să apară momente stresante. În astfel de cazuri, aparatul de cafea e cel care salvează întotdeauna situația, îmi zice. Cristina e o gameriță înrăită, petrece mult timp la PC și acasă sau cu prietenii, jucându-se. În plus, îi place să deseneze și să picteze, mai ales personaje SF și din jocuri. La job, pe lângă telefon, se folosește și de diferite programe pe PC, atunci când nu testează din bucătarie sau de pe un fotoliu comod. Cristina recunoaște că nu e deloc un loc de muncă stresant și pune asta pe seama managementului. „Putem să lucrăm în ritmul nostru. Mi se pare minunat faptul că-mi pot lua pauză să-mi fac un ceai sau că mă pot întinde câteva minute în camera de relaxare atunci când simt nevoia.”

OFFICE VIEW

THEODOR PARASCHIVESCU Șofer @ Uber

F Foarte mândru de cămașa pe care îmi spune că i-a luat-o soția sa din Barcelona, când ne întâlnim Theo insistă să-mi deschidă ușa mașinii pe care o conduce, ca un adevărat gentleman. Îmi imaginez că așa face și cu clientele și nu cred să mă înșel. E șofer Uber încă din prima zi în care compania s-a lansat în România, despre care a aflat dintr-un articol online. La momentul respectiv, avea un job cu program și salariu fixe. După primele două săptămâni de Uber, și-a dat însă seama că își poate face propriul program de lucru, câștigând în plus pentru orele suplimentare, dar având și libertatea de a nu lucra 16

când nu vrea sau nu poate, ceea ce la jobul lui nu se întâmpla. Iar flexibilitatea asta i-a plăcut, astfel că azi conduce între cinci și nouă ore pe zi ca partener Uber. Nu i-a fost ușor la început, îmi zice, să petreacă atâta timp într-o mașină, motiv pentru care își lua pauze dese. Acum însă nici nu știe când trece timpul, deși recunoaște că la asta contribuie foarte mult și pasagerii pe care îi are sau vremea. Petrecând atâta timp în mașină, a ajuns să-și dea seama cât de important e confortul, atât la nivel de dotări suplimentare, dar și de manevrabilitate. Pe lângă ele, conversațiile cu clienții îi oferă adesea satisfacții, aflând lucruri noi de la ei sau aducându-le el puțină bună-dispoziție. „Inevitabil, ajungi și în situații dificile, pe care trebuie să le «dezamorsezi» cu tact, deși în interiorul tău simți cum fierbi”, îmi spune. În astfel de momente, în care fie traficul îți ridică tensiunea, fie

clienții sunt ceva mai dificili, încearcă să își controleze tonul vocii sau să se abțină de la comentarii. Pentru că cel mai important lucru pentru el, până la urmă, e ca pasagerii să se simtă în siguranță. Când nu conduce bucureșteni la destinație, Theo e arbitru de karate. Îmi spune că e o mare pasiune a lui, pe care ar putea chiar s-o considere un job, căci o are de vreo 30 de ani. Totul a început ca o curiozitate față de ceva interzis (se întâmpla înainte de 1989) și a continuat cu practicare de karate, concursuri, după care a devenit instructor, iar mai târziu – arbitru. „De când sunt partener Uber, am învățat că pot fi propriul șef, dar mi-am dat seama și de reversul medaliei. Adică pot lua câte pauze vreau, dar, la final de lună, această relaxare o voi simți și în buzunar.”

ALEXIA UDRIȘTE-OLTEANU Ilustrator

Alexia face ilustrație de trei ani. A început de nevoie, îmi zice, pentru că desenul era singurul skill pe care îl putea transforma într-un job la vremea respectivă. Primul proiect a venit cu un mesaj pe Facebook, iar de atunci a avut zeci de job-uri pe care a reușit să le ducă la bun sfârșit, căci e autodidactă, iar asta a ajutat-o. „Biroul” său se află în apartamentul în care și locuiește, la etajul 10 al unui bloc din Berceni. Ai putea să crezi că lucrurile din start au potențial să fie productive, căci își poate face programul după cum vrea ea. Însă nu e chiar așa, căci, din când în când, mai are de furcă cu „colegii de birou”, patru pisici dolofane, care au nevoie de atenție constant,

de obicei când e cel mai mult de lucru. Când „echipa” însă nu vrea să înțeleagă că are de muncă, este dată afară din cameră cu foarte multă grație. Alexia nu stă la discuții, îmi zice, pentru că altfel s-ar lăsa cu flori roase și hârtie mărunțită. Un element foarte important pentru ea la spațiul de lucru e lumina, absolut esențială. În plus, s-a educat ca după o zi de muncă să își curețe biroul de toate materialele, chit că e nevoie ca dimineața să le pună la loc fix în aceeași formulă. E un lucru care îi dă un soi de ordine, îmi zice, chiar dacă de cele mai multe ori face asta la 10 seara. „Cel mai important, în definitiv, e să nu fie haos în jurul meu, iar asta e uneori destul de complicat cu patru animale și lucrând din sufrageria apartamentului meu”, îmi spune. A încercat să lucreze din alte spații, dar nu i-a ieșit din cauze organizatorice cum ar fi faptul că nu se vede plecând pe nămeți de acasă. Căci, îmi recunoaște, e adepta

comodității, fiind fricoasă când vine vorba de Bucureștiul înzăpezit, inundat sau întunecat. La toate astea se adaugă faptul că o obosește interacțiunea zilnică pe care ar însemna să o aibă cu cei din jur. Pentru ea, un loc în care se simte confortabil e automat unul în care poate lucra. Deci acasă e bine-mersi momentan. Iar argumentele pentru care spațiul său de lucru e unul ideal acum nu se opresc aici: are tot sertarul cu ceaiuri la dispoziție, vara poate face duș ori de câte ori are chef și iarna nu-i nevoie să iasă în ger. Iar cea mai importantă parte e că poate să se izoleze de lume. Dezavantajul e că se întâmplă și să nu iasă din casă câteva zile la rând. „Sunt între ciocan și nicovală momentan, pentru că îmi doresc și program, dar și flexibilitate – simt că până voi ajunge la echilibrul perfect va mai dura.”

mix match La o piață a muncii atât de dinamică, oamenii de HR trebuie să se adapteze și să vină cu noi propuneri prin care să surprindă candidații și angajații. Hai să vedem ce soluții ne pot oferi alte domenii pentru a duce departamentul de HR la un alt nivel. TEXT

Mihaela Pascari

big data Schimbă direcția! Pentru că Big Data încă nu este un concept bine cunoscut, necesită mai întâi de toate o definire. Ce înseamnă mai exact? O informaţie analizată după diverși metrici și algoritmi care pot oferi soluţii pentru provocările cu care ne confruntăm zi de zi. Practic, Big Data include analiza informaţiilor offline și online, informaţii folosite cu scopul de a îmbunătăţi serviciile. Marketingul nu este singurul care se folosește de Big Data, retailul și turismul sunt alte domenii care ușor, ușor se adaptează. De ce nu ar profita din plin și oamenii de HR din România de această oportunitate? Ce soluții oferă? Provocările majore ale departamentelor de HR au în centru gradul de satisfacţie a angajaţilor, rata de retenţie, motivarea lor și identificarea noilor candidaţi. Iar Big Data poate veni cu soluţii preventive. Iată cum! Reduce costul de angajare. Știm deja că o recrutare greșită costă până la patru salarii brute. La acestea se adaugă și alte costuri precum cele de recrutare, care sunt plătite de două ori. Iar integrarea Big Data în procesul de recrutare poate oferi informaţii despre cât de potriviţi sunt candidaţii. Așa este mai greu să dai greș când decizi care este cel mai bun pentru poziţia respectivă. Creează pachete de beneficii potrivite. Cum angajaţii acordă o atenţie majoră beneficiilor, prin intermediul Big Data, se pot colecta date referitoare la sănătatea acestora, de exemplu, iar rezultatele să fie folosite pentru a crea pachete de beneficii potrivite lor.

73%

dintre companii au investit deja în big data sau plănuiesc să o facă în curând.

Crește rata de retenție. Reţinerea angajaţilor este o altă provocare cu care se confruntă departamentele de HR, mai ales în contextul în care cererea de forţă de muncă este mai mare decât oferta. Prin analiza datelor se poate realiza o imagine exactă a persoanelor care părăsesc compania. Iar după acest model se pot identifica tiparele celor care rămân și care pot deveni astfel repere în strategia de retenţie.

We Are HR | ediția 03

vânzări

Crede în ceea ce vinzi!

Și recrutarea reprezintă o vânzare. De multe ori însă recrutorii au impresia eronată că singura persoană care trebuie să știe să vândă la un interviu este candidatul. Dar în zilele noastre rolurile se inversează, astfel că recrutorul devine vânzătorul, produsul este poziția disponibilă și brandul de angajator, iar candidatul devine cumpărătorul. Astfel, recrutorul trebuie să stârnească suficient interes candidatului pentru ca acesta să-și dorească poziția respectivă. Se poate începe cu o analiză obiectivă a poziției disponibile, urmând o întrebare: Aș accepta acest rol dacă mi-ar fi fost prezentat în acest mod? Dacă nu, probabil și candidatul va fi de aceeași părere. Vinde oportunitățile de creștere în cadrul companiei! E bine să mergi mai departe de poziția pentru care recrutezi și să vorbești despre planuri de evoluție și ce rol

are poziția respectivă în cadrul companiei pe termen lung. Pune accentul pe cultura companiei! Candidatul își dorește să afle cum se poate integra el în echipă, care sunt valorile organizaționale sau unde au fost colegii ultima oară în teambuilding. Așa că trebuie doar să faci un exercițiu de memorie. Promovează proiectele interne! Candidații de astăzi au la dispoziție o mulțime de oportunități de angajare. Pentru ei nu este dificil să schimbe jobul într-o perioadă scurtă de timp, mai ales dacă ajung într-o zonă de rutină. Așa că oferă-le informații despre proiecte în care ar putea să se implice sau pe care să le dezvolte. De multe ori, din lipsa acestor chestiuni discutate la interviul de angajare, chiar și un pachet salarial satisfăcător nu convinge angajatul să aleagă compania și rolul respectiv.

Economisește timpul cu un chatbot! Tot mai des auzim de „roboții” ce pot purta conversații, atât în scris, cât și audio cu utilizatorii, iar, în cazul sectorului de HR, cu candidații. În mare, un chatbot rulează sarcini repetitive mult mai repede decât ar putea să o facă un om, iar scopul principal e de a oferi utilizatorilor impresia comunicării cu o persoană reală.

tehnologie

Cum pot influența HR-ul? Utilizarea unui chatbot poate ajuta în primul rând la economisirea timpului, pe care să-l dedici apoi altor procese ce nu pot fi automatizate. Una dintre companiile din România care folosește deja un chatbot în recrutare e Carrefour, noua opțiune oferind asistență utilizatorilor care sunt în căutarea unui loc de muncă. Astfel, chatbot-ul Carrefour oferă posibilitatea căutării unui job în interiorul companiei cu asistență pe tot parcursul procesului de aplicare, dar și informații despre magazinele din proximitate. Practic, chatbot-ul ajută candidații să aplice rapid pentru un post în cadrul companiei, în funcție de locația potrivită pentru ei. Iar discuția online este structurată astfel încât să simplifice procesul de aplicare, ofertele de muncă fiind actualizate în timp real printr-o sincronizare cu secțiunea de cariere de pe site-ul companiei. Alte companii care folosesc chatboți în recrutare sunt Facebook sau Microsoft.

confesiuni de lider

Sorin Zaveliță Ne-am obișnuit să vorbim despre leadership într-un mediu organizațional clasic. Un lider inspiră zi de zi angajații și le transmite valorile sale și viziunea asupra business-ului prin contact direct. Cum arată însă leadership-ul de la distanță, în cazul unei companii în care angajații lucrează 100% remote? Ne spune Sorin Zaveliță, country general manager la crossover românia. interviu

Raluca Dumitra

După 15 ani petrecuți în industria IT&C, la companii de renume și pe poziții importante, acum doi ani Sorin a decis să accepte provocarea de a se alătura echipei Crossover. Astfel, odată cu rolul de Country General Manager, și l-a asumat și pe cel de a ghida echipa din România a companiei americane, provocarea fiind însă dublă, căci, în cea mai mare parte a timpului, trebuie s-o facă de la distanță și să înlocuiască contactul uman cu cel digital. Experiența sa de peste 15 ani însă în conducerea și ghidarea de echipe și-a spus cuvântul și de data asta și l-a ajutat să treacă și peste provocarea impusă de rigiditatea unui mediu digitalizat. Nu mai e nevoie să zicem că e pasionat de tehnologie și că Sorin crede foarte mult în beneficiile aduse calității vieții odată cu digitalizarea tot mai accentuată, însă poate neașteptat pentru un country manager al unei companii 100% remote, e că la final de zi, când se deconectează de la toate device-urile, preferă tot varianta tradițională: lectura unei cărți pe care s-o poți atinge și răsfoi plus un pahar cu vin, alături de cei dragi, prin contact direct, nemijlocit de niciun ecran.

We Are HR | ediția 03

CONFESIUNI DE LIDER

Ești un om despre care putem spune că a atins succesul profesional. Cum l-ai defini și de ce crezi că e nevoie să-l atingi? Pot spune că am avut o carieră profesională cu multe realizări, însă întotdeauna te lupți cu două limite: cea de atins și cea de depășit. Așadar, sper să mai acumulez succes profesional. Ingredientele necesare: o strategie profesională clară, motivație, ambiție, dar și dramul de noroc care să te ajute (măcar) să sesizezi și să nu ratezi oportunitățile. Care e cel mai important lucru pe care l-ai învățat de când ești la cârma Crossover? Am realizat că mai am foarte multe lucruri de învățat și am început, motivat fiind, să studiez și să acumulez noi cunoștințe. Cât de greu e să fii lider într-o companie 100% remote? Cum transmiți mai departe valorile pe care vrei să le insufli, cum inspiri oamenii atunci când contactul direct e minim? Nu este foarte greu. În rolul meu facilitez în prealabil interacțiuni directe. Odată stabilită relația de încredere, consolidarea ei poate continua fără prea multe greutăți în mediul virtual.

„Tehnologia impune schimbări majore în modul în care tratezi orice business. Ea imprimă și adaptarea resursei umane la aceste schimbări.” Într-un moment în care piața plânge după candidați, Crossover se pare că a descoperit ecuația de succes și și-a creat propria „fabrică de recrutare”. Ce implică ea mai exact și care e rata de succes? Implică o promovare corectă și transparentă a joburilor și a onorariilor asociate, precum și metodele noastre diverse de recrutare (care se pot scala relativ ușor): procese online individuale de testare, turnee de angajare în diferite orașe, turnee de angajare online. Rata de succes a turneelor de angajare on-site merge și până la 75%, pentru turneele online fiind în jurul valorii de 10%. Sunteți compania care afișează la vedere, pentru toată lumea, salarii mult peste media de pe piața din România. Dacă la nivel cantitativ cred că funcționează foarte bine în atragerea candidaților, ce se întâmplă cu calitatea? Foarte eligibilă această întrebare.

Atragerea candidaților valoroși nu o facem doar prin publicarea unor onorarii atractive. Sunt extrem de multe și complexe acțiunile și activările pe care le întreprindem în România pentru a ne diferenția. Ținta numărul unu a fost credibilitatea, fără ea nu putem pretinde candidați valoroși.

Care crezi că e cea mai mare provocare cu care se confruntă liderii din mediul de afaceri din România de azi? Nu știu dacă este cea mai mare provocare, dar adaptarea la schimbare este un deziderat implicit. Este fascinant cum tehnologia impune schimbări majore în modul în care tratezi (aproape) orice tip de afacere. Tehnologia imprimă, la rându-i, și adaptarea resursei umane la aceste schimbări, așadar provocările sunt complexe și au o densitate mare în cicluri tot mai mici de timp. Ce întrebare crezi că ar trebui să-și pună zilnic o persoană aflată într-o poziție de leadership? De ce? Leadership-ul este ca un joc de șah: trebuie să ai o strategie și să poți anticipa și înțelege „pozițiile” viitoare. Așadar, o întrebare extrem de pertinentă ar fi: „Ce mă poate surprinde în contextul și perimetrul în care îmi desfășor activitatea?”

→

CONFESIUNI DE LIDER

„Leadership-ul este ca un joc de șah: trebuie să ai o strategie și să poți anticipa și înțelege «pozițiile» viitoare.”

sunt inspirat de Bill Gates. Este un exemplu de urmat atât în zona de business, dar și în zona actelor de caritate, antreprenoriat social și cultural.

Care a fost cea mai grea decizie pe care a trebuit s-o iei în ultimele luni? Greu de spus. Poate faptul că am hotărât să investesc mai mult timp în zona profesională (forţat de împrejurări), impactând astfel mult preţuitul timp liber.

Hai să ne urcăm în mașina timpului și să ne întoarcem la prima echipă pe care ai condus-o. Când se întâmpla și cum te-ai simțit pentru prima oară în postura de lider? Ce ai făcut bine încă de atunci și unde ai greșit? Se întâmpla în anul 2002, a fost un concurs de împrejurări, dar am acceptat provocarea fără nicio ezitare. Mai greu e să-mi amintesc ce a fost bine sau rău. Cred că am gestionat foarte bine comunicarea, dar nu am controlat foarte bine nivelul de stres indus de noua provocare.

Există o persoană care ți-a influențat traseul profesional, de la care ai învățat sau preluat lucruri, fie și de la distanță? Dintre liderii zilelor noastre, fie ei locali sau internaționali, pe cine admiri și de ce? Au fost mulţi lideri cu care am interacţionat și de la care am încercat proactiv să învăţ cât mai multe. Îl urmăresc și, implicit,

Închidem laptopurile, telefoanele, notificările de la mail și ajungem la timpul liber. Ce îți face plăcere să faci în afara orelor de lucru, ce pasiuni ai și ce ți-ar plăcea să experimentezi, dar n-ai avut ocazia până acum? Foarte mult îmi place să citesc, e un univers fascinant, care continuă să mă surprindă. Tenisul concurează puternic cu pasiunea

pentru lectură, un sport pe care îl practic foarte des, dar pe care îl accesez de foarte multe ori și din poziţia de spectator din tribună. Mă fascinează zborul cu aparate de mici dimensiuni, probabil aici voi experimenta în viitorul apropiat.

Care e primul lucru pe care îl faci dimineața și care e ultimul pe care-l faci seara, înainte de culcare? Dimineaţa o petrec energizându-mă cu băieţelul meu de doi ani. Seara, de obicei, o închei cu o lectură agreabilă. Ce făceai ultima oară când te-ai uitat la ceas și ai realizat că ai pierdut noțiunea timpului? Eram însoţit de o carte bună și de un pahar cu vin la înălţimea lecturii. Dacă ai avea ocazia să îi dai un sfat lui Sorin Zaveliță de acum 15 ani, știind ce-l așteaptă, care ar fi? Mai mult curaj în a experimenta și inova în mediul profesional. Societatea românească încă te împinge spre circumstanţe cât mai sigure, dar această protecţie îngrădește de cele mai multe ori adevăratul nostru potenţial. ■

We Are HR | ediția 03

capitolul 2

TIPS & TRICKS, TRENDURI + POVEȘTI CARE NE SCHIMBĂ PERSPECTIVA

Omul de HR versiunea

3.0

De multe ori am auzit în discuțiile pe care le-am avut cu oamenii de HR vorbindu-se despre „zona de confort” și cum și-ar dori ca angajații să părăsească această zonă și să fie deschiși să exploreze orizonturi noi de business sau să dezvolte competențe noi. text

Bogdan Badea

We Are HR | ediția 03

OPINIE

2018 pare să fie cel mai bun moment pentru oamenii de HR să „practice what they preach” și să exploreze zone noi, mai ales din perspectiva din care HR-ul are un rol redefinit de contextul macroeconomic, respectiv lupta pentru atragerea, păstrarea și dezvoltarea oamenilor, care pare să fie cel mai important aspect în România în acest moment. Desigur, drumul de la teorie la practică e unul lung și de multe ori nu știm exact de unde să apucăm problema. Un punct de plecare în acest sens ar putea să fie domeniile externe HR-ului, unde te-ai putea uita pentru a găsi abordări noi. Să le luăm pe rând!

VÂ N Z Ă R I

Sunt competențe pe care oamenii de vânzări le au și care ar folosi foarte mult celor de HR. De exemplu, vânzarea consultativă, care presupune să explorezi nevoile candidatului și să formulezi o soluție pentru acestea, care să îl convingă să „cumpere” poziția în cauză, adică postul pentru care recrutezi. Atât pe plan profesional, cât și personal, stăpânirea tehnicilor de vânzare te pot ajuta să înțelegi mai bine cealaltă parte și să reușești să adaptezi soluțiile și abordarea în funcție de context. NEGOCIERE

Tehnicile de negociere sunt vitale în contextul în care modul în care abordezi candidații și angajații poate fi construit pornind de la o strategie de negociere bine pusă la punct pentru fiecare caz în parte. Să convingi un candidat să accepte o propunere de angajare atunci când ai o strategie clară pusă la punct devine brusc mai ușor. Negocierea este extrem de importantă și în cazul prezentării bugetelor către top management și consider că stăpânirea acestor tehnici te poate ajuta să obții ceea ce ți-ai propus. T E H NO LO G I E

Să înțelegi și să explorezi soluții tehnice care să te ajute să automatizezi procese simple de resurse umane (cererile de concediu, evaluarea de performanță, înrolarea la traininguri etc.) nu ar mai trebui să fie un element de noutate pentru niciun om de HR în 2018. Trebuie trecut la nivelul următor însă, respectiv la a folosi tehnologii care nu sunt neapărat dedicate pentru zona de resurse umane: de la Google Analytics, care să te ajute să înțelegi, de exemplu, ce se întâmplă cu pagina de cariere a companiei tale, la soluții de Business Intelligence care să fie conectate la soluția software folosită de HR, care să te ajute să vizualizezi date în timp real, fără ajutorul unei persoane tehnice, și să le folosești în strategia de HR.

SOCIAL MEDIA

Să înțelegi care e rolul fiecărui canal în parte și care ar fi publicul-țintă pentru fiecare dintre acestea devine obligatoriu în contextul în care să fii cât mai vizibil în ochii angajaților și candidaților nu mai este opțional în 2018. Important de menționat este că aceste canale trebuie folosite pentru comunicarea valorilor reale ale companiei, nu trebuie folosite pentru a crea campanii „publicitare”, cu mesaje realizate doar în scopul atragerii candidaților, fără un fundament real. MARKETING ȘI PR

Sunt două zone care trebuie bine înțelese, pentru că ele constituie unii dintre pilonii principali pentru campanii de employer branding și, fără a le stăpâni, nu vei putea crea astfel de campanii sau nu le vei putea înțelege cu adevărat dacă le vei externaliza și riști să nu știi ce îți dorești și ce vei măsura la finalul respectivei campanii. Sunt multe companii care decid să execute campaniile in-house și e foarte important să adaptezi tehnicile de marketing astfel încât să existe o abordare coerentă a proiectului. D A T A A N A LY T I C S

Analiza datelor și prezentarea lor sub o formă ușor de înțeles de către oricine este clar cea mai bună metodă să îi iei „la bord” în primul rând pe toți managerii, apoi pe toți angajații. A putea oferi informații precum rata de fluctuație la nivel de departament, rata de candidați/interviuri/angajări pentru fiecare sau costurile de înlocuire la nivel de poziție îi poate face pe managerii respectivelor departamente să înțeleagă contextul și fie să se implice mai mult, fie să găsească răspunsul la întrebarea anului în recrutare: „De ce a devenit mai greu să angajăm?”. UX (US ER EXPERI ENCE)

Pe partea de HR acesta se traduce pe două zone: prima de Candidate Experience și a doua de Employee Experience. Prima joacă un rol important în atragerea de candidați și este destul de puțin folosită în România. Pe zona de Employee Experience sunt mai multe proiecte și acestea joacă un rol important atât în retenția, cât și în atragerea de candidați care află despre respectivele proiecte și sunt atrași în mod direct să experimenteze.

SUNTEM GATA DE VIITOR. Dar trecutul l-am înțeles?

Roma n-a fost construită într-o zi. Nici HR-ul for that matter. Schimbările nu se întâmplă peste noapte, însă, dacă nu suntem pe fază să răspundem pas cu pas la toate, ne putem trezi în fața unei prăpastii de metamorfoze, peste care va trebui să trecem, într-adevăr, peste noapte. Ca să recuperăm terenul pierdut. Cum asimilăm schimbările care s-au întâmplat în piața muncii în ultimele decade și pe care, din varii motive, le-am tratat cu rezistență în loc de acceptare? text

Raluca Dumitra

We Are HR | ediția 03

FEATURE

Ca să avem o discuţie onestă despre ce se întâmplă în prezent în HR e necesar să ne uităm nu doar la ce merge bine acum și ce nu sau să facem predicţii despre viitor. La fel de important e să ne uităm la trecut, să înţelegem ce s-a întâmplat și de ce și să ne customizăm strategiile în funcţie de asta. Trecutul e fundaţia, baza, pe care astăzi venim cu cărămizi de import și decoraţiuni interioare care în alte case, adică pe alte pieţe ale muncii, strălucesc și se integrează foarte bine în peisaj. Însă, exact ca la o casă, trebuie să ne uităm întâi la fundaţie, să fim foarte conștienţi pe ce construim, pentru că materialele preţioase și strălucitoare pe care am vrea să le folosim la mansardă s-ar putea să nu reziste pe fundaţia construită din materiale rudimentare. De asta e bine să știm pe ce stăm.

UN EXERCIŢIU DE MEMORIE Anul ăsta se împlinesc 70 de ani de când piaţa muncii s-a schimbat fundamental, de când, femeia, emancipată

forţat și fără să știe ce i se întâmplă, a primit drepturi egale la salarizare cu bărbatul. Peste noapte, un articol din Constituţia Republicii Populare Române a anului 1948 trimitea milioane de femei din toată ţara în fabrici și uzine și le punea să lucreze cot la cot cu bărbaţii. Cam de atunci putem vorbi cu adevărat despre o piaţă a muncii în România, de un mediu de lucru ceva mai organizat și aliniat la ce se întâmpla „în afară”, mai exact, modelul sovietic împrumutat și mioritizat cu forţa, cu scopul evident de a crește astfel nivelul de susţinere a partidului. Filmările de propagandă ale vremii respective ne arată femei în fabrici, femei macaragiu, femei făcând cele mai grele (de multe ori la propriu) munci, pe care până atunci le făceau doar bărbaţii, toate cât se poate de mândre că sunt tratate la fel ca ei și că pot să-și asume responsabilităţi masculine. O schimbare la care nici măcar nu speram avea să zguduie societatea românească din temelii prin impactul pe care l-a avut nu doar la nivel individual, ci și colectiv. Și, deși astăzi suntem extrem de recunoscători pentru acest pas, căci fără acest articol din Constituţie probabil că n-am avea azi cea mai mică diferenţă de gen la nivel de

FRICILE SUNT DEBUSOLANTE ÎN 99% DINTRE CAZURI. ÎNSĂ CÂND AJUNGI SĂ LE PRIVEŞTI ÎN FAŢĂ, SĂ LE CONŞTIENTIZEZI, SE FAC BRUSC MAI MICI ŞI UNELE POT DEVENI CHIAR PRIETENOASE, ODATĂ CE ÎNVEŢI SĂ LE ACCEPŢI, DUPĂ CE ÎNŢELEGI DE UNDE VIN ŞI CE ROL AU. SCHIMBAREA N-AR TREBUI SĂ MAI ÎNSEMNE FRICĂ, NICI ÎN HR ŞI NICIUNDE. SCHIMBAREA AR TREBUI SĂ ÎNSEMNE CURIOZITATE ŞI ENTUZIASM.

salarizare, ea n-a venit însă gratuit. Pentru că mai departe de ceea ce voia propaganda să înţelegem despre piaţa muncii, trimiterea femeilor la joburi de bărbaţi de pe o zi pe alta a fost o schimbare majoră, care tocmai pentru că nu s-a făcut treptat, a afectat generaţiile următoare. Nu doar din punct de vedere profesional, ci mai ales personal. E adevărat că româncei de până atunci nu îi era străină munca, mai ales în cazul mediului rural, unde femeile erau pregătite de mici să muncească, căci se știa că trebuie să facă trei lucruri: copii, mâncare și treabă. Oricât de trist ar suna, asta era mentalitatea. Și, dacă până în 1948 femeia făcea oricum munci grele, dar prin gospodărie, schimbarea majoră pe care a adus-o noţiunea de drepturi egale la salarizare pentru ambele genuri a fost mutarea spaţiului de lucru.

Dintr-odată, femeia s-a trezit în situaţia de a-și părăsi vechiul spaţiu de lucru, gospodăria, pentru a merge să lucreze în unul cu totul și cu totul nou, în fabrici și uzine. Iar când ajungea acasă seara, trebuia să își facă și primul „job”, căci de la cel dintâi nu putea să demisioneze, oricât de egală ar fi fost cu bărbatul. Gospodăria trebuia să meargă înainte, iar ea era în continuare motorul acesteia și continuă să fie și azi, deși rolurile în relaţii s-au schimbat și ele substanţial. Evident că acest articol din Constituţie a dus și la o schimbare dramatică în relaţiile de familie, zguduind bine structurile societăţii tradiţionale.

COMUNISMUL A MURIT, CAPITALISMUL SĂ TRĂIASCĂ Revoluţia din ’89 a adus și ea o schimbare fantastică asupra mediului de lucru. Sub mirajul sclipicios și deopotrivă înșelător al așa-numitului capitalism, am fost martorii unui alt val de eliberare a pieţei muncii. De la partid și nimic altceva, românii puteau să lucreze acum la „patron”

sau ei înșiși să devină patroni, respectiv angajatori, odată cu reintroducerea noţiunii de proprietate privată. Abia după 1990 am început să vorbim cu adevărat de resurse umane, să ne punem întrebări și să înfiinţăm departamente dedicate angajaţilor. Atunci departamentele de HR erau în versiunea beta, mamuto-cobai, în care resursele umane continuau pattern-ul comunist, fiind o chestiune pur tranzacţională și birocratică: era nevoie de cineva care să ţină evidenţa oamenilor, a salariilor, a concediilor și a demisiilor. Mijlocul anilor ’90 a adus cu sine internetul și, odată cu el, accesul la un ocean de informaţii. Apoi, cumva, tehnologia a început să galopeze și, dacă la nivel individual am reușit să ţinem pasul cu ea și să ne bucurăm de toate beneficiile pe care le-a adus, în mediul profesional, la nivel de organizaţie în general și de HR în particular, lucrurile s-au complicat infinit. Am început să vedem cum se întâmplă lucrurile în afară, să citim povești de succes aproape SF și să încercăm să le calibrăm la varianta de funcţionare din România. De data asta lucrurile s-au poticnit, pentru că dacă la nivel individual poate că învăţăm mai ușor să folosim un gadget nou sau o aplicaţie, la nivel macro, de companie, provocarea se dublează. Trebuie, pe de o parte, să propagi schimbarea asupra a sute

We Are HR | ediția 03

FEATURE

de oameni și, pe de altă parte, trebuie să te asiguri că modul cum o asimilează fiecare dintre aceste sute de angajaţi funcţionează apoi ca tot, la nivel de companie. Plus cireașa de pe tort: apare și presiunea business-ului, pentru că atunci când vorbim de cashflow și profit, nicio companie nu-și va permite să facă prea multe experimente.

NOI ÎN ANII 2000 Anii 2000 ne-au adus concepte ca beneficii sau wellbeing, care aproape ne-au făcut să credem că ne răsfăţăm angajaţii, că sunt un moft, până am înţeles cu adevărat că, la final de zi, adevăraţii răsfăţaţi vor fi compania și business-ul. În primele decade postnouăzeciste munca s-a transformat și ea, de la una fizică la una predominant intelectuală, iar asta, mai departe, a dus la lipsa acută pe care o ducem astăzi de forţă calificată de muncă. Nu mai avem oameni care să facă muncă fizică la noi, căci cei care sunt dispuși s-o facă preferă să meargă în afară pe bani mai mulţi – graţie internetului, care ne-a deschis ochii și ne-a permis să avem termeni de comparaţie. Problema, din păcate, nu se oprește la blue collars, căci și white collarșii au fugit unde au văzut mai bine cu ochii. Și astfel ajungem să fim pe locul 2, conform ONU, după Siria, atunci când vorbim de migraţie. An de an, numărul românilor care au ales să muncească în altă ţară a crescut cu peste 7% din 2000 până în 2015. Iar, spre deosebire de Siria, al cărui principal motor de migraţie a fost războiul civil, în cazul nostru factorii au fost predominant economici. Transformarea muncii a dus, evident, și la o transformare a spaţiului de lucru (cum vorbeam la pagina 12). Am început să ne gândim la comoditate, ergonomie, la săli de relaxare și asigurări medicale, la tot ce trebuie, doar ca angajaţii să fie bine-mersi și să nu mai plece. Evident că n-a fost suficient, ne trezește la realitate palma pe care ne-o dă deficitul de talente de pe piaţa muncii din acest moment. Au apărut meserii creative, concepte ca muncă remote sau freelancing, plus noi „meserii”, astfel că azi avem de-a face cu tineri care absolvă studiile, dacă o fac (căci sistemul educaţional e, poate, primul care e de vină pentru ce se întâmplă azi pe piaţa muncii), și care nu mai vor să fie contabili sau medici, ci influenceri, bloggeri sau vloggeri. Adică să nu se lege de un angajator, ci să își croiască singuri cariera, să-și facă propriul mediu de lucru,

pentru că ceea ce au văzut la generaţiile anterioare n-a fost neapărat o reţetă de succes.

DESTINAŢIA: VIITOR Cred că pentru a putea interioriza schimbările ultimelor decade, despre care am vorbit până acum, pentru a se putea calibra la prezent și pentru a nu fi surprins de viitor, HR-ul trebuie în primul rând să înţeleagă. Să înţeleagă contextul, ce i s-a întâmplat, unde a făcut bine și unde a greșit. Apoi, un exerciţiu de trezire la realitate ar fi bine-venit. Unde suntem, unde sunt alţii, de ce nu suntem și noi acolo și cum ne putem urca într-un tren poate mai rapid, care să ne ducă unde ar fi trebuit să ne ducă personalul pierdut acum câţiva ani. Etapa finală? Future forecast! Și, din păcate, deși tehnologia pe care încă ne chinuim s-o îmbrăţișăm până la capăt în HR nu a creat încă o aplicaţie de prognoză a viitorului, cum avem aplicaţii pentru vreme, de exemplu, și nici Urania, last time I checked, nu putea vedea în astrele HR-ului cum se vor întâmpla lucrurile, cred că putem să ne facem niște planuri. Putem prevedea niște scenarii pe care să le adaptăm apoi din mers. Pentru că schimbarea, de fapt, se întâmplă mult mai bine atunci când o traducem printr-o recalibrare permanentă mai degrabă decât printr-o acţiune punctuală, mutarea de la A la B. Omul de HR al lui 2018 ar trebui să reacţioneze la toţi factorii la care un om e expus, fie că vorbim de popular culture, de tehnologie sau de legislaţie. Să integreze din fiecare zonă (mai multe la pagina 18) câte puţin, în funcţie de ce funcţionează în ceea ce face, și să savureze apoi mixul în rezultate la locul de muncă. Schimbarea e mult mai prietenoasă în momentul în care nu te mai uiţi la ea ca la o destinaţie, ci ca la o călătorie. Pentru că în momentul în care o vei privi așa și vei fi atent la ceea ce se întâmplă până când se schimbă cu adevărat ceva, vei putea să reperezi și lucrurile mici de pe drum. Altfel, te vei trezi că decolezi îmbrăcat de iarnă și aterizezi undeva la 40 de grade și nu înţelegi ce s-a întâmplat sau când avionul și-a schimbat direcţia. Când ai putea să te uiţi pe geam constant și să mai dai jos din haine până la aterizare. Iar când spun „schimbare”, termenul poate fi oricând înlocuit cu „frică”, pentru că de asta suntem așa reticenţi la ea, căci vine la pachet cu camioane de frici și nesiguranţe. Fricile sunt debusolante în 99% dintre cazuri. Însă în momentul în care ajungi să le privești în faţă, să te uiţi la ele pur și simplu, să le conștientizezi, se fac brusc mai mici și unele pot deveni chiar prietenoase, odată ce înveţi să le accepţi și să le porţi cu tine, după ce înţelegi de unde vin și ce rol au. Schimbarea n-ar trebui să mai însemne frică, nici în HR și niciunde. Schimbarea ar trebui să însemne curiozitate și entuziasm. ■

Zonele de confort dăunează grav progresului text

Raluca Dumitra

We Are HR | ediția 03

OPINIE

Le cunoști foarte bine. Îți sunt familiare, te fac să te umfli în pene și-ți aduc satisfacție. Dar, în același timp, te paralizează și te împiedică să faci orice pas înainte. Pentru că în zonele de confort e doar cu pași pe loc. Și atunci cum mai evoluăm? Cum răspundem schimbărilor care se întâmplă în afara noastră, lângă noi, în jurul nostru? Cum devenim mai buni? Cum progresăm?

Întreaga noastră viață e o schimbare de la un capăt la celălalt.

FOTO: UNSPLASH.COM/WARREN WONG

Venim pe lume urlând pentru că timp de nouă luni am fost obișnuiți cu o altă viață și pur și simplu nu știm ce să facem cu lumea nouă în care am ajuns. Așa că plângem, strigăm, până ne dăm seama că trebuie să respirăm. Dintr-odată trebuie să facem lucruri noi, să cerem mâncare, tot prin plâns, ca să primim – mâncare pe care în viața intrauterină o primeam fără să facem nimic –, să plângem iar când avem colici sau cel mai mic disconfort ca mama să ne calmeze. Și tot așa. Apoi vin peste noi schimbări mai mari sau mai mărunte, pe care le conștientizăm ori nu. Ele se întâmplă în ambele cazuri. Primele cuvinte, primele julituri, prima oară la grădiniță, fără părinți, aruncați într-o nouă lume cu care nu știm ce să facem. Când în sfârșit ne obișnuim cu grădinița, cu colegii și începe să ne placă, ne facem „mari” și mergem la școală – altă lume, alți colegi, alte cunoștințe acumulate. Liceu, primele iubiri, primele dezamăgiri, facultate, prima dată, prima moarte care ne pune față în față cu faptul că nu suntem invincibili, ci cât se poate de efemeri. Primul interviu, primul job, prima promovare, prima demisie, primul șef toxic, următorul job, noii colegi, prima înfrângere, primul succes, prima mărire de salariu, prima restructurare, prima evaluare. Practic ne trăim întreaga viață într-un infinit șir de schimbări, fiecare învățându-ne câte ceva. Ai putea să crezi că odată ce intrăm în câmpul muncii suntem deja obișnuiți cu ele și nimic nu ne mai poate da universul peste cap. Atunci de ce suntem însă în continuare atât de reticenți și de speriați de schimbare?

De la certitudini la incertitudini Răspunsul e simplu. Pentru că e firesc. E firesc să ne sperie noutatea, pentru că aduce cu ea părăsirea dragii zone de confort, atât de familiară, dar atât de nocivă pe termen lung, la care se adaugă pierderea controlului. Pentru că orice schimbare presupune acumularea de noi informații, pe care, tocmai pentru că sunt noi, la început nu vom fi stăpâni, așa că asta ne va face să ne punem la îndoială competențele și să ne ridicăm

o grămadă de semne de întrebare atunci când schimbările se întâmplă în mediul profesional. Sunt suficient de bun? O să fiu în stare să învăț toate lucrurile astea noi? Îmi voi face în continuare treaba foarte bine cât să îmi mențin poziția și, mai mult, să pot să avansez pe termen lung? Răspunsul e „nu știu”. Nu poți să știi nici tu, nici nimeni altcineva. Dar poți să încerci. Să afli, să vezi cum e. Până la urmă ce preferi? Să-ți furi singur căciula sau un exercițiu autentic, o autoevaluare cinstită (vorbim mai în detaliu la pag 34), care să fie foarte insightful, chiar dacă asta înseamnă să-ți recunoști nu doar punctele foarte, ci și pe cele slabe, unde mai ai ceva de lucrat? Uită-te în afară! Cum se întâmplă HR-ul în 2018 la alții? Cum se întâmplă la noi? Ce poți împrumuta din poveștile de succes cu care e tapetat internetul? Ce cunoștințe noi trebuie să dobândești pentru asta? Ce soft-uri noi trebuie să achiziționezi? La ce traininguri trebuie să participi? În momentul în care vei avea curiozitatea să cauți (și o vei avea), întrebările vor curge mai ceva ca Niagara. Nu-ți fie frică de răspunsuri! Vei ajunge și la ele prin trial & error. Dar doar întrebându-te poți ajunge la concluzii, altă variantă nu există. Nu e confortabil, e adevărat, dar căutarea și procesul te vor hrăni fantastic. Din fericire (sau din nefericire pentru dragile zone de confort), HR-ul, cum se întâmplă acum, e un domeniu extrem de dinamic și singura soluție de a face performanță e să te adaptezi și recalibrezi constant, nu să opui rezistență schimbării. Schimbarea se întâmplă independent de noi, iar tu, ca om de HR, trebuie să fii acolo nu doar ca s-o îmbrățișezi, ci și ca să propagi mai departe, ca niște reverberații, îmbrățișarea ei la nivel de companie. E rolul tău să te asiguri că anagajații nu numai că nu vor mai fi speriați de schimbare (de la una mică, precum un soft nou, până la una mare, ca o schimbare de management), dar că îi vor și răspunde cu brațele deschise. Pentru că dacă e ceva ce am învățat de la generația părinților noștri în relație cu tehnologia, de exemplu, e că schimbarea e o chestiune de supraviețuire. Te adaptezi sau ești scos din uz. Dacă părinții noștri au fost capabili să învețe să folosească smartphone-uri, să își facă și ei conturi pe Facebook

HR-ul din România a rămas în urmă cu ani buni. Am pierdut trenul, n-a oprit în gara noastră, nici n-are sens să căutăm vinovați. Putem însă să recuperăm fantastica prăpastie ce s-a creat între noi și afară.

sau Instagram ca să comunice mai ușor cu copiii lor (cealaltă variantă fiind deloc sau mai rar), de ce un om de HR s-ar da în lături de la a folosi inteligența artificială sau strategii de marketing în jobul său de zi cu zi?

Față-n cu 2018

față

Sunt sigură că jobul tău e oricum suficient de solicitant în acest război al talentelor, care pare fără sfârșit, așa că nu te pot învinui că n-ai chef să-ți bați capul cu digitalizarea sau că n-ai niciun chef să mergi la traininguri de vânzări pentru a fi mai eficient în recrutare. Și chiar e bine în scaunul ăla călduț, știu exact cum e. E perfect de înțeles. Însă la fel de bine ar trebui să înțelegem că 2018 vine cu o presiune fantastică: câștigă cine se adaptează schimbării, nu cine îi rezistă. Pentru că va fi întotdeauna cineva gata să adopte cele mai noi tehnologii, să acorde prezumția de nevinovăție celor mai puțin probabile predicții și tot așa. Ideal ar fi ca și tu să te numeri printre ei. Pentru că, tot apropo de onestitate și autenticitate, știm foarte bine că HR-ul din România a rămas în urmă cu niște ani buni. Orice Google search despre cum se fac lucrurile în afară în HR ne e martor. Am pierdut trenul, n-a oprit în gara noastră, nici măcar n-are sens să căutăm vinovați sau să arătăm cu degetul. Putem însă să recuperăm fantastica prăpastie ce s-a creat între cum se întâmplă lucrurile la noi și cum ar trebui să se întâmple. Acum e momentul nu doar să ne adaptăm la prezent, ci să ne updatăm în avans versiunea de funcționare, să fim cu ochii pe viitor, ca să nu ne mai ia iar prin surprindere.

Morala? Era o vorbă: decât codaș la oraș, mai bine-n satul tău fruntaș. Cam așa și cu zonele de confort. E minunat să fim cei mai buni în ceea ce facem, laurii se așază extraordinar pe orice cap de HR (și nu numai). Însă intervine o întrebare firească în toată discuția asta metaforică urban versus rural (unde satul e HR-ul din România și orașul e HR-ul global): pot fi fruntaș în satul meu știind ce se întâmplă la oraș? Cum m-aș simți eu ca profesionist în HR având the bigger picture? Pentru că pe vremea când vorba asta din popor a ajuns înțelepciune nu era internetul și, cel mai probabil, săteanul nu știa ce face orășeanul. Dar acum știe. Și oare mai poate săteanul să doarmă liniștit, dar cu coroniță? Eu nu cred. Pur și simplu refuz să cred că învățarea se oprește vreodată, iar dacă totuși ajungi acolo, cred că te afli în fața unui dead end și că ar trebui să faci o schimbare radicală. Eu cred că decât fruntaș la tine-n sat, ești de mii de ori mai câștigat fiind codaș la oraș. Pentru că deja joci în altă ligă. Și ai atâtea de învățat pentru a ajunge chiar fruntaș la oraș. ■

We Are HR | ediția 03

Într-o piață din ce în ce mai dinamică, unde lucrurile se întâmplă din ce în ce mai rapid, crește și nevoia de adaptare la schimbare. Iar oamenii de HR, pe lângă faptul că trebuie să încurajeze și să determine schimbarea la nivel de companie, trebuie, în primul rând, să se adapteze constant la un mediu profesional în continuă schimbare și să-și upgradeze periodic versiunea de funcționare.

TEXT:

Mihaela Pascari

Și cum poţi să faci acest lucru, dacă nu pornind de la propria schimbare? Nu poţi determina un angajat să îmbrăţișeze o schimbare dacă tu nu ești pregătit pentru ea. Cum spune regula de aur a multor oameni de vânzări: „Crede în ceea ce vinzi”. Într-adevăr, gradul de adaptare a oamenilor la schimbare depinde de maturitatea fiecăruia, iar pentru a face faţă noutăţii care ne ridică mingea la fileu zi de zi, cel mai simplu este să punem pe hârtie avantajele și dezavantajele a ceea ce trăim, dar și ce am putea trăi dacă facem o schimbare. Te-ai întrebat recent unde te afli în acest moment? Printr-un assessment sincer al stării actuale în care te afli, îţi poţi oferi singur câteva răspunsuri. Poţi fi ușor

We Are HR | ediția 03

FOTO: UNSPLASH.COM/JOANNA KOSINSKA

Tu ce notă ți-ai da?

OPINIE

critic cu tine și chiar îți recomand să te uiți și la minusurile tale, nu doar la plusuri, căci dacă tu consideri că toate lucrurile sunt perfecte, spre ce mai țintești? Permite-ți să greșești, dar dă-ți seama când se întâmplă asta și, cel mai important, învață din asta, astfel încât să nu mai faci aceleași greșeli. Nici nu știu dacă sunt în măsură să-ți ofer prea multe sfaturi, căci aici nimeni altul nu știe mai bine ce înseamnă evaluarea decât un om de HR. Tu știi cel mai bine cum arată o evaluare. Treci prin sute de astfel de procese anual cu angajații. Știi cât de importantă este resursa umană pentru o organizație și, respectiv, știi să identifici punctele tari ale acesteia, dar și nevoile de dezvoltare. Ajuți noii angajați să se adapteze atunci când sunt la început de drum și organizezi pentru ei diverse sisteme de evaluare și autoevaluare prin care să-și dea seama dacă sunt în locul potrivit și cât mai au de lucrat ca să ajungă unde vor, adică ce trebuie să schimbe la ei. De ce n-ai face asta și cu tine?

De ce trebuie să ții cont când te autoevaluezi? De sinceritate și de obiectivitate. Fii cât mai onest cu tine și cu propriile realizări sau eșecuri. Creierul nostru are tendința naturală de a supraevalua sau subevalua contextul din jur, însă va trebui să faci față acestei provocări, ca să nu ajungi la extreme. Pune-ți cât mai multe întrebări despre realizările tale și cât de puternică a fost contribuția ta în diverse proiecte, dar nu uita să treci și obiectivele de viitor. Focalizează-te pe propria persoană, căci rolul autoevaluării este, în general, unul constructiv, iar schimbarea pornește de la tine. Angajații sunt și ei oameni și vor să aibă lângă ei oameni care să le dea un exemplu demn de urmat.

Și e normal să ne fie frică de nou, pentru că nu știm ce ne așteaptă, nu avem un plan sigur sau prestabilit. Diferența dintre persoanele care fac față mai bine schimbărilor și cele care au fost acaparate de șabloanele mentale o face încrederea în sine și curajul.

Ce rol a avut parașuta?

Dorința mea de a sări cu parașuta a fost doar un mijloc prin care am înțeles că ar trebui să mă opresc o clipă în loc, să văd unde sunt în acel moment, căci aceasta nu era singura experienȘi, nu în ultimul rând, caută modalități ță pe care nu puteam să o depăprin care îți poți îmbunătăți performanța și încearcă să afli cum șesc. Eram la un job și într-un te influențează personalitatea, rol în care mă plafonasem de obiceiurile și valorile pe care le-ai mai bine de un an, locuiam de construit deja. patru ani în același apartament în care fiecare colț mă nemulțumea. Iar eu alegeam în continuare să nu schimb nimic și să trec cu vederea faptul Spre progres, prin autoevaluare că am rămas în urmă atât pe plan profesional, cât și personal, cu vreo doi-trei ani. Pentru mine fiecare schimbare înseamnă evoluție și o dorință arzătoare de a trece peste alte provocări Atunci le-am trecut pe o foaie și nici nu-mi imagicare ne apar în cale. Pentru tine poate însemna orice, nam câte bariere se acumulaseră de-a lungul timpufiecare e liber să-și imagineze în fel și chip, imporlui: pornind de la barierele de comunicare, cele cautant e să înțelegi când e momentul să faci schimbazate de stilul de viață, diverse prejudecăți și frustrări rea la tine. până la pasivitate excesivă sau lipsa încrederii. Toate acestea s-au acumulat din cauza necunoașterii propriei persoane și au creat o frică de a accepta lucruri Când spun „schimbare”, mie îmi vine în minte un episod de acum două veri. Eram la munte și urmăcare, vrând-nevrând, se schimbă. ream cu privirea câțiva parașutiști, vreo trei la număr. Așa că mi-am făcut un program de învățare, în care „Oameni curajoși”, mi-am spus atunci. „De ce nu aș să mă autoapreciez și în care-mi pot pune în valoare încerca și eu s-o fac? Oare cum e acolo, la 4.000 de propriile aptitudini. Iar în cele din urmă am ajuns să metri înălțime? Ce senzație aș putea trăi?” Puterea privesc cu alți ochi schimbarea, să mă adaptez mai obișnuinței și confortul din acel moment m-au tras ușor la ea, iar zidurile și frica de nou să le las în urmă. însă înapoi și am rămas doar cu întrebarea „Cum ar Astăzi am un alt job, o altă locuință, un alt mediu și alți fi dacă…?”. Paralizată în fața schimbării și a ideii de oameni în jurul meu, iar dacă acestea nu mă vor mulțua-mi părăsi zona de confort, mi-a fost frică de nou, de mi, voi alege să merg într-o altă direcție, de această dată o situație inedită, dar mai ales de gândul că nu-i voi cu mai mult curaj și încredere. ■ putea face față.

VREI SĂ FII CU UN PAS ÎNAINTEA CONCURENȚEI?

ABONEAZĂ-TE LA NEWSLETTERUL WE ARE HR! Săptămânal îți ridicăm la ﬁleu cele mai actuale subiecte din HR!

www.wearehr.ro/subscribe/

hr talks Manifest pentru schimbare

Am tot vorbit despre schimbare la un mod mai mult sau mai puțin teoretic. E timpul să trecem la niște discuții mai aplicate, cu exemple concrete din mediul profesional. Să învățăm din experiența altora și să aplicăm în joburile noastre tot ce se poate. Am invitat la o discuție sinceră, necosmetizată, patru profesioniste în HR care fac lucrurile altfel, deși nu le-a fost întotdeauna ușor. Le-am întrebat cum au făcut ele față schimbării din mediul profesional și cum au propagat-o mai departe. Unde au făcut bine și unde au greșit și, mai presus de toate, ce au învățat din marile victorii, dar și din micile eșecuri? Cum reușesc să se recalibreze constant ca profesioniști? Și sunt doar câteva întrebări care-și găsesc răspunsurile în cele ce urmează.

Raluca Dumitra Alex Gâlmeanu asistent foto Alin Purcăroiu retouching Adrian Mihaiu interviuri foto

„Ca oamenii de HR să fie pregătiți pentru viitor și utili organizației cred că e nevoie să învețe constant, să-și asume riscuri și să se repoziționeze ca parteneri strategici pentru business.”

HR TALKS

OANA NOEMI TRUCĂ HR Manager@Skanska

Dacă m-ai fi întrebat acum 10 ani de schimbare, aș fi răspuns: „La ce bun să schimb ceva când lucrurile merg bine, că «mai bine» e dușmanul binelui și ce rost are să ne consumăm energia pentru asta?”. Acum, în acest moment al vieții mele, văd în schimbare oportunități și lecții de viață. Asta se datorează, pe de o parte, școlii de coaching pe care am absolvit-o acum un an și jumătate și, pe de altă parte, procesului accelerat de dezvoltare personală pentru care le mulțumesc celor doi băieți ai mei. Cu ei am învățat să accept schimbarea și să înțeleg că frustrarea vine din neacceptarea realității așa cum e ea.

e esențial ca atât eu, cât și colegii mei să avem grijă unii de alții în călătoria către succes.

O schimbare destul de mare pe plan profesional a fost când am venit în Skanska, actualul loc de muncă. Veneam dintr-o companie foarte mare, mă bucuram și de ceva autoritate informală, unde există un om pentru fiecare sarcină. Cu un telefon rezolvam totul, treaba mea nu era decât, eventual, să verific. Ce să mai, eram o răsfățată. În 2011, Skanska în România era la nivelul de start-up, cu totul eram patru angajați, din care care trei, mai tot timpul în călătorii. Și să agăț un tablou pe un perete era destul de provocator. Mi-am adus atunci aminte ce le spunea mama prietenilor ei, că pe Oana o poți lăsa singură în mijlocul câmpului și va găsi drumul, așa că am lăsat văicăreala, mi-am suflecat mânecile și m-am pus pe treabă. Astăzi, după 7 ani, în Skanska suntem 100 de angajați, pe două linii de business, construcții și dezvoltări comerciale, avem două proiecte în derulare, Campus și Equilibrium, și am livrat și vândut cu succes Green Court Bucharest.

Din păcate, contextul actual declanșează multă incertitudine din punct de vedere legislativ. Iar scopul unei companii este să facă profit, însă, în același timp, e necesar ca angajatorul să găsească modul prin care poate să-și păstreze angajații cât mai puțin afectați de aceste turbulențe, ca ei să se poată concentra pe munca lor. În Skanska, am decis imediat să acoperim diferența în taxare în favoarea angajaților noștri. Ei sunt inima companiei și pentru noi contează să avem grijă de oamenii noștri, chiar și cu riscul de a avea și alte surprize legislative.

Una dintre cele mai importante lecții pe care le-am învățat în urma unei schimbări este că ea nu se întâmplă degeaba, cumva am atras acel lucru în viața mea. Mai mult, uneori schimbarea poate veni sub forma unei crize și, deși poate nu-mi convine, reușesc să mă opresc și să mă întreb: „Cum e această criză o oportunitate de a face lucrurile diferit?” Dacă mâine aș putea să schimb ceva la mine pe plan profesional și ar depinde doar de mine, mi-aș dori să-mi încep ziua făcând lucrurile cu adevărat valoroase și să nu mă trezesc în tăvălugul mailurilor și al ședințelor, să am mai mult curaj în a spune „nu” și de a mă opri și întreba mai des: în ce fel această ședință sau e-mail contribuie la rezultatul final? În plan personal, lucrez la prezența mea conștientă alături de familia mea și la timpul de calitate petrecut împreună. Din greșelile pe care le-am făcut la job am învățat că nu sunt perfectă, că nu de fiecare dată urgentul este chiar urgent și că în greșeli putem descoperi foarte multe modalități de a face lucrurile mai bine, iar data viitoare să fac greșeli diferite, mai creative. Din succese am învățat că sunt importante, dar și mai important este cum atingi acel succes. Pentru mine

Oamenii sunt reticenți la schimbare deoarece creierului nostru îi place familiaritatea. Pentru a fi motivați să facă schimbări, e foarte important ca oamenilor să li se explice „de ce”-ul. Care e motivul și ce vor câștiga sau pierde în urma schimbării. Contează să li se explice onest și părțile mai puțin convenabile pe care le implică schimbarea, și cum ne afectează pe toți. Altfel riscăm să cădem în capacana ipocriziei.

Criza de talente de pe piața muncii nu se va rezolva curând. Din fericire, Skanska în România se bucură de un renume bun ca angajator în industriile în care activează. Pentru a păstra acest renume, rezolvarea o văd în primul rând în a avea grijă de angajații noștri, pentru că ei sunt cei mai buni ambasadori. Apoi, consider că putem căuta talente și în alte locuri decât cele clasice, poate fi o soluție complementară. De ce să nu oferim șansa unor oameni care au ieșit o perioadă din câmpul muncii și acum doresc o reintegrare, de ce să nu angajăm persoane de peste 50 de ani, persoane cu dizabilități etc.? Cred că procesele de HR se vor schimba în viitor și vom vedea integrată metodologia „agile”. De exemplu, evaluarea anuală a performanței împreună cu cascadarea anuală a obiectivelor se vor schimba deoarece tot mai mulți angajați vor fi implicați în proiecte de scurtă durată. De asemenea, coaching-ul cred că ar trebui să fie o competență de bază a oamenilor de HR, având ca scop final sprijinirea managerilor în a face trecerea de la judecarea angajaților la antrenarea lor zilnică. Vreau să cred că robotizarea și automatizarea le vor permite oamenilor să creeze și să facă ceea ce îi împlinește cu adevărat. Pe termen lung, cred că foarte multe dintre procesele de HR vor fi automatizate și, mai mult decât atât, se vorbește despre inteligența artificială în HR. Ca oamenii de HR să fie pregătiți pentru viitor și utili organizației cred că e nevoie să învețe constant, să-și asume riscuri și să se repoziționeze ca parteneri strategici pentru business.

MIHAELA ALEXANDRESCU Lead HR Advisor@Finastra

Pentru mine, schimbarea înseamnă evoluție. Fie că e o schimbare pe care inițial o percep ca pe ceva negativ, fie că e una pe care o privesc pozitiv, schimbarea mă ajută întotdeauna să cresc și să învăț ceva nou despre mine și despre cum mă raportez la ceilalți. Schimbarea îmi dă putere, energie și motivație pentru toate lucrurile pe care le am de făcut acum sau pe care plănuiesc să le fac în viitor. Alteori, schimbarea înseamnă și teamă sau necesitatea de a face lucruri pentru care nu ești încă pregătit și pentru care timpul nu are răbdare. Cea mai mare schimbare în cariera mea profesională a venit odată cu momentul când compania în care lucrez a trecut printr-o fuziune cu o altă companie. Eram în companie de un an și îmi creasem deja un ritm căruia apoi a trebuit să-i schimb traiectoria și să mă adaptez la un un nou mediu, proceduri, sisteme, valori. Și, ca om de HR, dincolo de faptul că trebuie să te adaptezi la ceva ce este nou aproape cu totul, trebuie să gestionezi inclusiv adaptarea la schimbare a oamenilor cu și pentru care lucrezi, clientul tău intern. Am învățat că lucrurile se schimbă indiferent că vrei sau că nu vrei. Că rezistența la schimbare nu aduce niciun beneficiu nimănui. Că trebuie depus un efort suplimentar pentru a putea face față cu succes noilor provocări. Că uneori trebuie să renunți la niște lucruri ca să câștigi altele noi. Și un lucru foarte important: că lucrurile nu se schimbă peste noapte, deși așa am vrea să pocnim din degete și toată lumea să fie gata adaptată. Schimbarea m-a învățat multe despre răbdare și perseverență. Dacă mâine aș putea să schimb ceva la mine pe plan profesional, aș lucra la felul în care gestionez timpul pe care-l am la dispoziție atât la job, cât și în afara lui. Avem 24 de ore într-o zi. Aici cred că mai am de lucru. Aș lua mai mult timp liber pentru odihnă, care mai apoi sunt sigură că s-ar reflecta în productivitate crescută la locul de muncă. Epuizarea, din câte știu eu, nu a adus niciun beneficiu nimănui nici pe termen lung, nici pe termen scurt. Aș spune că încep chiar de astăzi să fac aceste schimbări, nu mai am răbdare până mâine. Greșelile m-au învățat să gestionez situațiile altfel, să caut ajutor, să fiu deschisă și sinceră, să privesc greșeala în față și să îmi promit mie că, atât cât va depinde de mine, nu o voi mai repeta. Succesul m-a învățat că e mai trecător decât greșeala și că e nevoie de multă muncă și angajament să te menții la nivelul la care te-ai obișnuit pe tine și la care i-ai obișnuit și pe cei cu care lucrezi. Succesul m-a învățat să am încredere în forțele mele de a face și mai bine, și mai mult. Ca om de HR, puterea exemplului este foarte importantă. Nu poți să îi spui cuiva că trebuie să schimbe un lucru sau altul 40

dacă nu îi demonstrezi tu însuți că îmbrățișezi schimbarea. Îi determini prin pași mici, prin a le arăta ce le iese lor din asta, ce câștigă de pe urma acestei schimbări. Iar pentru asta, tu, ca om de HR, trebuie să îți faci foarte bine temele. Dacă în trecut candidații trebuiau să depună eforturi suplimentare să convingă angajatorii că merită un loc de muncă, acum rolurile s-au cam inversat. Angajatorul este cel care trebuie să găsească soluții pentru a fi suficient de atractiv pentru candidații profesioniști, care sunt din ce în ce mai greu de găsit. Ca profesionist de HR te afectează în mod direct faptul că eforturile de recrutare sunt din ce în ce mai mari, că trebuie găsite soluții creative de a fi competitiv, de a atrage. Că trebuie să convingi business-ul să investească mai mult decât până acum în employer branding și în recrutare proactivă mai degrabă decât reactivă. În egală măsură, lipsa acută de forță de muncă devine o problemă și în materie de retenție. HR-ul împreună cu business-ul trebuie să investească timp și resurse în retenția de angajați pe care îi câștigi greu, dar pe care îi poți pierde peste noapte dacă nu le înțelegi nevoile și nu reușești să ții pasul cu ele. Unul dintre cele mai dificile lucruri de gestionat într-o companie este când începe să piardă din oamenii-cheie, oamenii implicați, care și-au luat un angajament pe termen lung. Noul om de HR ar trebui, în primul rând, să-și dezvolte abilitatea de a fi primul care îmbrățișează schimbarea. Apoi trebuie să fie și mai creativ în rezolvarea problemelor cu care se confruntă. Trebuie să țină pasul cu tehnologia, să găsească soluții pentru a scurta din timpul rezolvării task-urilor. Să fie tot mai conectat la ce se întâmplă în piața muncii. Să investească timp în a participa la conferințe, în a citi și a fi la curent cu noi abordări și noi soluții la probleme vechi. Dacă în urmă cu mulți ani HR-ul era mai degrabă o muncă tranzacțională, operațională, acum HR-ul este și om de marketing, trainer, consilier, social media expert, organizator de evenimente și lista poate continua. De asemenea, abilitatea de a lua decizii asumate și corecte în timp foarte scurt e extrem de important de dezvoltat. Nu cred că pe termen mediu sau lung digitalizarea va contribui la eliminarea unor roluri din HR, pentru că fiecare tehnologie, oricât de performantă, are nevoie de un om în spate care să o gestioneze și care să folosească rezultatele în beneficiul companiei și, implicit, al oamenilor pentru care lucrează. Rămâne tot în grija omului de HR însă să fie la curent cu soluțiile care ar putea eficientiza task-urile și convinge business-ul că e o necesitate să investească în ele, pentru că digitalizarea înseamnă costuri. Tot omul de HR va fi cel care va analiza investiția și ce profit va aduce pentru companie. Tot omul de HR e cel care va trebui să aibă o gândire mult mai tehnică decât era necesar în trecut.

HR TALKS

„Ca om de HR, dincolo de faptul că trebuie să te adaptezi la ceva ce este nou aproape cu totul, trebuie să gestionezi inclusiv adaptarea la schimbare a oamenilor cu și pentru care lucrezi, clientul tău intern.”

„Am realizat că ideea din spatele unui proiect, oricât ar fi de genială, trebuie să fie adaptată după nevoile interne și la fel de mult contează cât de eficient reușești să transmiți că schimbarea vine ca o soluție adresată exact acelor nevoi.” 42

HR TALKS

NICOLETA CAPĂTĂ HR Director @ Flanco Retail

Mă raportez la schimbare din două perspective – prima, ca efect, iar a doua, din punctul de vedere al cauzei. Îmbrățișarea schimbării ca efect mă ajută să îmi păstrez atitudinea „Ce te-a adus până aici nu te va duce mai departe”, factor definitoriu pentru a rămâne deschisă și motivată în continuare în a mă schimba. Plecând de la cauză, mă raportez la ce am nevoie ca să generez schimbarea. Recent, am văzut un video cu Roger Federer care, deși a fost numărul 1 în lume ani buni și deține recorduri mondiale la tenis de câmp, constant își pune întrebarea „Cum pot să fiu mai bun?”. În contextul în care e numărul 1 mondial. Cred că de atitudinea asta ai nevoie, să îți pui întrebări indiferent de poziția în care ești, să te consideri performant, dar nu că ai atins limita, să ceri mai mult în primul rând de la tine și apoi de la cei din jur, pentru a genera schimbarea. Cea mai mare schimbare profesională a venit în momentul în care am promovat dintr-o poziție de executiv într-una de manager de departament, urmând cea de director de resurse umane. Esențial a fost să fac trecerea de la mentalitatea mea de contribuitor individual, la cea de manager, apoi de lider de oameni. A fost o provocare, dar, în același timp, m-a maturizat ca individ, pentru că, la final de zi, dacă înțelegi că nu mai e vorba doar despre performanțele individuale, ci despre rezultatele echipei, poți cunoaște succesul. La nivel practic, încetezi să mai lucrezi cu sarcini și începi să lucrezi cu oameni. Cea mai importantă lecție, din perspectiva rolului de HR Director, corelat cu schimbările pe care le-am generat în companie, e cea a vânzării interne. Am realizat că ideea din spatele unui proiect, oricât de genială, trebuie să fie adaptată după nevoile interne și la fel de mult contează cât de eficient reușești să transmiți că schimbarea vine ca o soluție adresată exact acelor nevoi. A doua lecție e: ascultă vocea colegilor. Adică feedback-ul autentic, brut, neprelucrat, un fel de conștiință a organizației, la care, orice schimbare ai genera, trebuie să fii conectat. Din greșeli am învățat să pilotez sau, mai bine spus, să testez. Avem 121 de magazine, astfel, organizarea internă îmi permite să testez 121 de idei, dacă e cazul. Am învățat să măsor, să adaptez, să calibrez, să testez din nou și din nou să măsor, să implementez la scală largă doar atunci când sunt sigură de impact. Din succes am învățat să mulțumesc celor care au contribuit la realizarea lui, să construiesc o comunitate, o echipă extinsă și am învățat să celebrez succesul. Din toate astea îmi iau întreaga energie de care am nevoie pentru mai departe. Teoria spune că nimeni nu își dorește o schimbare de dragul schimbării. Așă că, vorba lui Simon Sinek, „începe cu «de ce»”. Petrec mai mult timp decât o făceam până acum pentru

a explica transparent de ce e nevoie să aducem o schimbare sau de ce e nevoie să ne schimbăm. Apoi, sigur, acolo unde se poate, las la latitudinea colegilor să fie sau nu de acord cu schimbarea. Îți dau ca exemplu trainingurile pe care le facem. Nu sunt doar traininguri, ci programe de dezvoltare care implică o schimbare atitudinal-comportamentală mare, iar pentru asta deschid listele de înscriere pe principiul „îți dorești, vrei și ești dispus să schimbi ceva la tine, intri în program”. Depășim aspectul în care cei de la resurse umane te trimit direct la training doar ca să își bifeze programele. Apropo de schimbările fiscale recente, angajatorul trebuie să respecte ce a promis. Spre exemplu, dacă la angajare se negociază salariul net și între timp apar modificări legislative, cum a fost cazul transferului de taxe sociale, atunci angajatorul ar trebui să își respecte negocierea inițială și să mențină salariile la valoarea negociată cu angajatul. În acest context, Flanco a ales să mărească salariile brute pentru ca netul colegilor noștri să nu fie impactat în sens negativ. Ca profesionist de HR e mult mai frustrant să nu poți aduce în companie, atât de prompt ca până acum, acel capital uman de care ai nevoie. Dincolo de această frustrare, contextul actual te provoacă să fii creativ în recrutare și extrem de atent la fidelizarea angajaților. Se știe că primul motiv pentru care angajații părăsesc compania îl reprezintă șeful direct, așa că noi am ales să investim în competențele de leadership ale managerilor de departamente și ale celor de magazine. Cred cu tărie că în acest context, în care toți angajatorii se confruntă cu deficitul forței de muncă, vor fi câștigători cei care aleg să investească în dezvoltarea leadershipului. Văd un impact în sens pozitiv al digitalizării asupra HR-ului, iar noi deja am implementat aplicații și platforme care automatizează multe proceduri de HR și scot din circuit tonele de hârtii pentru care departamentul e văzut mai degrabă ca având un rol administrativ, decât strategic. Am implementat un nou soft care ne eficientizează munca administrativă cu aproximativ 30%, un soft pentru pontajul angajaților, care eficientizează timpul de lucru al managerilor de departament. În plus, folosim un sistem de management al performanței în timp real, care permite colegilor să își vadă progresul pe indicatorii în funcție de care sunt evaluați, instantaneu, obiectiv, echitabil și transparent. Portalul de comunicare și colaborare internă cultivă un mediu de lucru pozitiv și dezvoltă sentimentul de apartenență la o comunitate care împărtășește aceleași valori. Și, nu în ultimul rând, platforma de e-learning și dezvoltare a training-urilor interne în conținut adaptat e-learning. Am văzut această opțiune ca o soluție în a oferi colegilor accesul la un conținut de training relevant și adaptat nevoilor fiecărei părți.

OANA BADIU HR Specialist@Aggreko Continental Europe

Normalul. Cred ca asta înseamnă schimbarea pentru mine. Am început sa mă întreb ce înseamnă schimbarea acum cinci ani. Cum mă raportez la schimbare? Sunt oare o persoană caracterizată de flexibilitate? Nu am găsit un răspuns exact atunci, nici în anii ce au urmat, dar am putut să identific ce fac pentru a gestiona contextele în care intervine nevoia de schimbare. În primul rând trebuie să înțeleg „de ce”-ul din spatele nevoii de schimbare, iar acest pas e critic. Mai departe, după ce înțeleg de ce e nevoie de schimbare, planific. Fără un plan, nu pot lucra. Încep să măsor, să gradez, să sortez riscurile, variabilele, să îndepărtez asperități pentru a obține o suprafață netedă de lucru. Apoi încep să construiesc – de una singură sau alături de cineva, alături de o echipă. Acum patru ani, am decis să fac o schimbare în plan profesional, iar acum 3 ani, am pus-o în practică. După cum vezi, mi-a luat un an. Am făcut tranziția de la un rol de recruiter către unul de generalist, într-o organizație de 200+, mai mică decât cea în care m-am dezvoltat, într-o companie cu un puternic spirit antreprenorial, într-o altă industrie și, desigur, cu altă echipă. Mi-ar plăcea să-ți pot spune că această schimbare a fost lină, că am îmbrățișat toate provocările ce mi s-au arătat și că am trecut cu fruntea sus prin toate. Nu a fost așa. Uneori mi-a fost greu, însă am fost hotărâtă și mi-am repetat constant „If you are going through hell, keep going!”. Sunt vorbele lui Winston Churchill și, deși eu nu treceam prin ceva ce poate fi comparat cu un iad, ideea de bază m-a ajutat foarte mult. Am învățat că greșelile sunt inerente, însă nu trec peste ele pentru că „merge și așa”. Îmi asum răspunderea, iar odată cu asta, și rezolvarea lor. Din fericire, nu am avut parte de eșecuri în plan profesional. Cunoscând și intervievând multe persoane pentru poziții foarte variate, am constatat că unii dintre cei mai valoroși profesioniști sunt oameni care au încasat lovituri (date de ei, de alții), au luat decizii greșite care au avut impact major în plan material, profesional, chiar personal. Însă toți au reușit să se recalibreze, să își asume greșelile făcute și să înainteze cu lecția învățată. Așadar, aștept să văd cum mă voi descurca și în eventualitatea unui eșec. Cred că e natural ca oamenii să fie reticenți la schimbare. Consider că e de datoria oricui dorește să producă schimbare într-o organizație, indiferent că e vorba despre un om de HR, un manager sau un specialist de orice factură, să identifice sursa reticenței. Să explice scopul acțiunii de schimbare, „de ce”-ul, și apoi să analizeze evaluările venite din partea celor afectați de această acțiune. Personal, când aud primul „nu”, mă entuziasmez pentru că poate să îmi indice faptul că omul din fața mea e interesat de ceea ce îi transmit, dar că trebuie să găsesc canalul eficient de comunicare, să identific elementul 44

care îl/o poate motiva să evalueze, inițial, ceea ce îi propun. Cu această etapă parcursă, am urcat prima treaptă. Apoi, urmează încă o treaptă, poticniri și tot așa. La finalul drumului s-ar putea să ai alături de tine un om schimbat, o echipă schimbată și acest lucru să reprezinte un ciclu evolutiv încununat de succes. Alteori, poți să te afli în situația în care un „nu” din partea celuilalt, chiar a unei organizații, să reprezinte negația absolută, mai cu seamă dacă refuzul schimbării e susținut de argumente juste, valide. Cred că trebuie să respecți dreptul celuilalt de a nu fi de acord cu tine, de a nu privi cu ochi buni ceea ce tu consideri „evoluție” și să mergi mai departe. Apropo de schimbările recente de ordin legislativ, care au provocat tensiuni în raportul dintre mediul de afaceri și stat, cât și în relațiile dintre angajați și angajatori, cred că în interiorul companiei lucrurile pot fi gestionate eficient prin menținerea canalelor de comunicare deschise, prin transparență, simplitate în mesaj și în soluțiile pe care le adopți. Revin asupra ideii subliniate mai devreme – că este necesar să explici colegilor și managementului „de ce”-ul acestor măsuri și să ai întotdeauna un plan de gestionare a riscurilor care apar ca urmare a acestor schimbări. Ce putem face pentru a gestiona criza de talente din piață? În spectrul recrutării schimbi macazul și începi să abordezi direct candidați pentru aproape orice tip de post, indiferent de poziționarea în ierarhie sau specializare. Recrutăm tot mai mult persoane recomandate de colegi prin intermediul programelor de tipul „internal referral” și astfel devine vizibil faptul că activitatea de recrutare e, de fapt, efort de echipă. Cred că digitalizarea are potențialul de a afecta domeniul resurselor umane în același mod în care a afectat strategia companiilor vizavi de clienți. Am construit customer centric organizations, iar acestea se transformă în employee centric organizations. Asta face ca munca mea să aibă sens și cred că, la final de zi, orice om de HR știe că în spatele cifrelor sunt oameni, nu alte cifre. Îmi doresc ca în viitor să îmi evaluez munca și să pot spune, mulțumită, că am pus bazele unei employee centric organization. Cred că dacă ai grijă de echipa ta, aceasta va avea grijă de tine, iar asta va fi resimțită și de clienții tăi. Poate ai observat că nu folosesc termenii de „angajator” și „angajat”. Asta pentru că mi se pare că utilizarea lor polarizează relația, o plasează în scenariul în care doi actori sunt poziționați față în față, privindu-se peste o baricadă, într-o confruntare în care unul câștigă și celălalt pierde. Imaginea mea ideală asupra relației dintre cele două „entități” e de pilot-copilot, în care fiecare are încredere în celălalt, în care eforturile ambilor se completează și asigură o decolare ușoară, un zbor lin și o aterizare sigură. Preferabil la o destinație cu soare, verdeață și voie bună.

HR TALKS

„Este necesar să explici colegilor și managementului «de ce»-ul schimbărilor pe care vrei să le faci în companie și să ai un plan coerent de gestionare a riscurilor care apar ca urmare a acestora.”

r talk

În loc de epilog

Am simțit nevoia de o concluzie. N-am vrut să las dosarul ăsta în coadă de pește, deși, în general, sunt adepta finalurilor deschise, în care fiecare își trage singur concluziile și își croiește propriile rețete. Asta e și filosofia We Are HR, până la urmă, să îți ridicăm subiectele la fileu, dar rezolvarea s-o găsești tot tu. S-a întâmplat însă ceva interesant după ce am stat de vorbă cu cele patru protagoniste ale dosarului nostru: deși industriile în care activează companiile pe care acestea le reprezintă sunt cât se poate de diferite, la fel și rolul lor în departamentul de HR, multe dintre răspunsurile lor vizavi de schimbare se suprapun. Așa că simt nevoia să las aici niște concluzii, ca să nu uit eu, data viitoare când mă voi întâlni cu schimbarea, toate insight-urile astea atât de valoroase.

Ce am învățat eu din ce au învățat ele despre schimbare și ce ai putea să aplici și tu în munca ta directă, în jobul tău de zi cu zi:

• Indiferent de schimbarea cu care ne confruntăm în mediul profesional, e important, în primul rând, să o înțelegem noi, ca profesioniști, să înțelegem „de ce”-ul despre care am tot vorbit în paginile precedente. • Numai după ce vom înțelege noi de ce, vom putea să vindem mai departe „de ce”-ul colegilor noștri (pentru că orice schimbare care trebuie îmbrățișată la nivel de companie e un act de vânzare). Și doar argumentând „de ce”-ul putem spera că nu vor opune rezistență schimbării. • Rezistența la schimbare e un proces cât se poate de firesc (așa cum povesteam la pagina 30), dar asta nu înseamnă că trebuie să ne dezarmăm în fața ei. • Schimbarea implică nu doar succese, ci și foarte multe greșeli, căci e un proces continuu de învățare. Important e să învățăm și din greșeli, și din reușite, din cea mai mică schimbare până la cea mai mare. Pentru că numai așa putem ajunge la un upgrade al versiunii de funcționare în mediul profesional. • Sunt multe lucruri pe care nu vei fi stăpân când va interveni schimbarea. Partea bună e că ai toate armele în dotare să dobândești oricând noi și noi competențe, să te surprinzi constant.

Tu ce-ai învățat?

Știi deja: aștept cu interes la raluca.dumitra@wearehr.ro. 46

CEL MAI ÎNDRĂZNEȚ PROIECT EDITORIAL MARCA EJOBS Conținut premium, personalizat pe nevoile și așteptările noii generații de lideri și profesioniști în HR

UNIVERSUL WE ARE HR PRINT

5.000 de exemplare per ediție

NEWSLETTER

săptămânal trimis către o bază de date de 30.000 de abonați

ONLINE

www.WeAre.HR.ro: storytelling modern digital

SOCIAL MEDIA

Update-uri zilnice despre cele mai hot subiecte din HR

DE CEALALTĂ PARTE A BARICADEI Cum arată omul de HR în ochii angajaților

TEXT

Mihaela Pascari

ILUSTRAȚII

Mihnea Trușcă

Dacă până acum câțiva ani munca departamentului de HR era asociată cu serviciile administrative ale personalului, adică adeverințe sau acte adiționale, astăzi managerul de HR și-a direcționat atenția spre dezvoltarea personală a oamenilor, conturarea traseului lor profesional și crearea unui mediu plăcut la locul de muncă. Dar angajații sunt la curent cu eforturile pe care le depui pentru a le întrece așteptările? Pentru a afla percepția angajaților despre rolul departamentului de HR din compania în care lucrează, eJobs a realizat un sondaj la începutul lunii februarie. Credem sincer că rezultatele acestuia te pot ajuta să îți setezi și alte obiective decât cele la care te-ai gândit până acum și să afli la ce mai ai de lucrat. SĂ VEDEM CE A IEȘIT! Cu toate că omul de HR de astăzi se ocupă și cu alte lucruri menite să motiveze oamenii, să le satisfacă nevoile și să crească nivelul de productivitate din companie, 67% dintre angajații care au participat la sondajul eJobs au rămas cu percepția că departamentul de HR se ocupă doar de procesul de recrutare și evaluare a angajaților. De ce? Într-o piață extrem de competitivă, în care resursa umană este din ce în ce mai dificil de atras, cele mai multe eforturi sunt concentrate, într-adevăr, pe strategia de recrutare.

CARE E ROLUL DEPARTAMENTULUI DE HR ÎN COMPANIA PENTRU CARE LUCREZI?

We Are HR | ediția 03

STUDIU

„Din experiența noastră în piață vedem specialiști care au competențele necesare pentru a asigura o percepție pozitivă asupra HR-ului, însă prioritizarea îi face să petreacă mai puțin timp focusați pe motivarea angajaților și mai mult pe atragerea lor”, e de părere Sorina Donisa, CEO al APT, grup cu activități în recrutare și închiriere de forță de muncă temporară.

Pe lângă activitățile de recrutare și evaluare, cei mai mulți angajați sunt de părere că departamentul de HR se ocupă de activitățile administrative, precum salarizare, concedii, demisii sau comunică schimbările din interiorul companiei.

56%

dintre angajați cred că hr-ul se ocupă de salarizare, concedii sau demisii.

În schimb, procentul celor care au spus că oamenii de HR din compania lor se preocupă constant de starea de bine la locul de muncă, organizează teambuilding-uri sau îi motivează la job este 30, în ciuda faptului că vânzările de programe de training cresc de la an la an, la fel și cele de teambuilding, solicitate în special de multinaționale.

ÎN CE MĂSURĂ SE IMPLICĂ DEPARTAMENTUL DE HR DIN COMPANIA ÎN CARE LUCREZI ÎN MOTIVAREA ANGAJAȚILOR?

43% 29% 28%

„Este o percepție care ar trebui să pună pe gânduri orice director de HR. Rolul departamentului de resurse umane într-o organizație este crucial. Spre exemplu, ei sunt gardienii culturii organizaționale, acel asset intangibil care asigură succesul oricărei companii. Din păcate, nu întotdeauna reușesc să-și exercite rolul. Și se pare că, chiar dacă o fac, nu reușesc să fie vizibili”, spune Andrei Goșu, Managing Partner la compania de training Ascendis.

O ALTĂ ABORDARE Rolul tradițional al HR-ului s-a schimbat și știm că se depun eforturi pentru a modifica această percepție a angajaților, însă un aspect pe care ar fi indicat să pui un accent mai mare este comunicarea. Ce e bine de avut în vedere însă e faptul că nu ești singurul, căci comunicarea este o provocare pentru majoritatea departamentelor.

„De multe ori nu se știe că este o inițiativă venită de la HR - ar fi bine să comunicăm către oamenii din organizație. Să povestim în ședințe și să ne oferim să ajutăm cu detalii sau cu implementarea proiectelor”, menționează Oana Botolan Datki, SEE Managing Partner la Consulteam, companie cu activități în domeniul resurselor umane. Cu alte cuvinte, e important să asigurăm beneficii pentru echipă, dar și mai important e cum le comunicăm - angajații trebuie să înțeleagă că echipa de HR chiar se preocupă de starea lor de bine.

CE AR TREBUI SĂ FACĂ ÎN PLUS DEPARTAMENTUL DE HR?

Totodată, când vine vorba de training, teambuilding sau dezvoltare în carieră, managerul direct e cel care implementează programele în urma unor discuții și decizii luate împreună cu oamenii din echipă, iar HR-ul oferă instrumente și urmărește implementarea, motiv pentru care se creează percepția că managerii sunt cei care derulează proiectele. Poate aici iar ar mai fi de lucrat, la sinergia dintre HR, celelalte departamente și management.

STUDIU

De aceeași părere este și Sorina Donisa, care spune că de multe ori se întâmplă ca HR-ul să realizeze multe activități pentru angajați, mai ales pe partea de dezvoltare personală, însă nu le promovează în interiorul companiei. „Mulți nu știu câtă muncă este în spatele realizării unui plan de carieră, a unui plan de dezvoltare a competențelor la nivel de organizație și în momentul în care angajații beneficiază de programe de dezvoltare tot meritul este acordat trainerului, însă nimeni nu se gândește la cine a facilitat punerea în practică”, spune Sorina Donisa.

DE CÂTE ORI AI APELAT LA O PERSOANĂ DE HR ÎN ULTIMELE ȘASE LUNI?

dintre angajați spun că au periodic o discuție cu departamentul de HR. De puține ori angajații au inițiativa de a-și spune nemulțumirile sau lucrurile care nu le plac la jobul lor, preferând să le discute doar între prieteni sau cu colegii. Iar de cele mai multe ori, dacă nemulțumirile persistă prea mult timp, te trezești cu o cerere de demisie în față, fără să știi ce s-a întâmplat. Ce e de făcut atunci? Dacă vrei să fii la curent cu dorințele, ideile și planurile angajaților, ai toată libertatea de a discuta cu fiecare în parte. Pot fi niște întâlniri informale la un suc sau o cafea din care nu doar că vei afla cum se simt oamenii din compania ta, dar vei avea posibilitatea să împărtășești ideile tale privind viitoarele proiecte pe care vrei să le pui în aplicare. Feedback-ul angajaților te va ajuta să înțelegi mai bine ce-și doresc și să implementezi proiecte care să se plieze pe nevoile lor.

„Motivația are legătură și cu stresul. Când dificultatea unei sarcini este apreciată incorect, angajatul va fi submotivat sau supramotivat. În ambele situații, performanța întârzie să apară. Și de aici și stresul. Dacă ești stresat, următorul pas este să apreciezi eronat dificultatea unui task și ciclul se repetă”, explică psihologul și trainerul Alexandru Bușilă.

FOCUS SATISFACȚIA LA LOCUL DE MUNCĂ Motivarea și monitorizarea stării de bine a angajaților a devenit un subiect tot mai discutat atât în rândul oamenilor de HR, cât și la nivel de management al companiilor, iar lipsa acestora duce la scăderea nivelului de productivitate. Și credem că pe aceste aspecte ar trebui să te concentrezi mai mult, cu toate că atragerea noilor angajați este prioritatea 0 în contextul actual din piață.

Nevoia angajaților de a se simți bine la locul de muncă a existat dintotdeauna, doar că, în prezent, aceasta este acută din cauza noilor generații intrate în câmpul muncii, care sunt din ce în ce mai pretențioase.

ACORDĂ-LE ATENȚIE Atunci când angajații sunt mulțumiți de jobul lor, de mediul în care lucrează și de cultura organizațională sunt mult mai dispuși să întreprindă acțiuni prin care să ajute compania să ajungă la un alt nivel. Depun mai mult efort în exercitarea sarcinilor, dând dovadă de comportamente prietenoase, care îmbunătățesc climatul organizațional. Pe de altă parte, cei care nu vin la muncă de plăcere, ci doar pentru ca la sfârșit de lună să primească un salariu, sunt mai predispuși să întârzie la serviciu, să absenteze, să nu se implice în proiecte sau chiar să părăsească firma. Iar retenția angajaților depinde de măsura în care reușești să menții un nivel de satisfacție echilibrat.

dintre angajați cred că HR-ul ar trebui să verifice constant nivelul de satisfacție la job.

Un om de HR trebuie să fie interesat continuu de cât de mulțumiți sunt oamenii pe care i-a angajat, pentru ca ei, la rândul lor, să fie productivi și să facă lucrurile să meargă. Iar pentru asta, înainte de toate, trebuie să-i cunoască și să descopere în ei talente ascunse, care așteaptă să fie scoase la iveală.

STUDIU

LA UN PAS DE BURNOUT De la stres la clacare drumul e scurt, iar departamentul de HR ar trebui să se asigure că angajații își pot găsi un aliat în acesta nu doar când vine vorba de beneficii, ci și de probleme. În era vitezei, în care lipsa somnului sau orele petrecute peste program alimentează zilnic stresul angajaților, se naște sindromul de burnout. Iar omului de HR nu îi rămâne decât să se adapteze și să vină cu noi rețete pentru a readuce productivitatea angajaților la capacitate maximă.

CUM A FOST INTERACȚIUNEA CU DEPARTAMENTUL DE HR PÂNĂ ACUM?

dintre angajați spun că oamenii de HR au fost prietenoși și s-au implicat în rezolvarea problemei.

Beneficiile pe care le oferim sunt de ajutor pentru ei, însă ar fi bine să știm mai exact ce-și doresc, care le sunt nemulțumirile și să prevenim situațiile în care pierdem oameni valoroși din lipsa comunicării. Motivarea angajaților, verificarea constantă a stării lor la job, a nevoilor pe care le au și crearea unui mediu organizațional satisfăcător atrag candidații buni din piață, dar îi și loializează pe angajații actuali.

CREEAZĂ O RELAȚIE DE ÎNCREDERE CU ANGAJAȚII Sondajul eJobs mai arată că oamenii din companii încă nu au încredere deplină în sprijinul pe care îl poate acorda departamentul de HR, având în vedere că o treime dintre ei spun că, dacă ar vrea să plece din companie, colegii de la HR nu le-ar influența alegerea. Iar aici trebuie să investim mai mult timp în crearea unei relații strânse cu oamenii pe care îi angajăm. Discuțiile periodice one to one cu fiecare angajat în parte pot ajuta la acest aspect, pentru ca ei să-și dea seama că pot avea încredere în tine, iar atunci când au o nemulțumire vor ști la cine să apeleze. Aceste măsuri vor reduce comportamentele neproductive, ba mai mult, le vor încuraja pe cele proactive.

„HR-ul nu este doar eroul din umbră, desigur are know-how, tool-uri, răspunsuri, toate detaliile necesare unui manager, și e minunat să fie așa, însă, pe de altă parte, chiar și într-o organizație mare, este confortabil pentru angajat să știe că HR-ul este o persoană, deschisă oricând la discuții one to one”, spune Oana Botolan Datki. 1 din 2 angajați spun că atunci când au avut o problemă și au mers cu ea la HR, totul a decurs foarte bine și au rezolvat imediat. Felicitări, căci asta înseamnă că încep să dea rezultate comunicarea continuă și timpul investit în rezolvarea provocărilor angajaților! HR-ul începe să înțeleagă în ce direcție trebuie să investestească cele mai multe resurse (desigur, după atragerea candidaților).

ULTIMA OARĂ CÂND AI FOST LA COLEGII DE LA HR CU O PROBLEMĂ, CUM S-A REZOLVAT SITUAȚIA?

STUDIU

CÂT DE IMPORTANT ESTE ROLUL DEPARTAMENTULUI DE HR PENTRU COMPANIE?

CE CRED ANGAJAȚII DESPRE ROLUL HR-ULUI ÎN DEZVOLTAREA BUSINESS-ULUI? Contribuția departamentului de resurse umane la dezvoltarea oricărui business este una majoră, căci oamenii sunt primii care impactează business-ul, mai ales în condițiile actualelor dificultăți din piață. Partea bună e că angajații au înțeles acest lucru, căci 82% dintre ei consideră departamentul de HR important sau foarte important. Doar 4% îl consideră neimportant, arată sondajul eJobs. Deci se văd rezultatele muncii depuse.

„De multe ori, oamenii nu știu ce face HR-ul. Ei cred că sunt acei oameni care îi angajează, le calculează salariile și uneori îi dau afară”, spune Alexandru Bușilă.

Însă provocarea pentru tine e să îți menții acest statut prin mai multe proiecte, noi metode de recrutare și retenție a angajaților, deoarece de asta depinde bunul mers al companiei. Fii mai aproape de oamenii din companie, în mijlocul lor, creează o relație de încredere cu angajații și vino în întâmpinarea dorințelor lor!

OFERĂ ANGAJAȚILOR CEEA CE-ȘI DORESC FĂRĂ CA EI S-O CEARĂ Cele mai multe rezultate ale studiului eJobs arată că angajații din România s-au schimbat și ei, nu doar departamentele de HR. Au devenit pretențioși și asta o știm cu toții, piața le permite, căci sunt asaltați cu oferte care mai de care mai tentante și cu beneficii din ce în ce mai spectaculoase. Ție, ca om care îi atrage, îi integrează, investește în dezvoltarea lor și încearcă să-i rețină cu orice preț, îți rămâne să fii din ce în ce mai ingenios. De fapt, ei asta așteaptă, să-i surprinzi. Ascultă-i atunci când au nevoie și motivează-i atunci când nu mai vin la muncă cu același entuziasm pe care-l aveau odată. Concentrează-ți atenția asupra lor, iar ei se vor concentra asupra muncii lor și vor avea succes. Doar așa vei stimula energia pozitivă, colaborarea, creativitatea și dedicarea în cadrul companiei.

„HR-ul are o misiune dificilă, aceea de a alinia cerințele de business, care la nivel de management sunt ambițioase și nu includ de multe ori bugete generoase, cu cerințele resursei umane a companiei, care este din ce în ce mai greu de atras și loializat într-o piață extrem de competitivă”, spune Sorina Donisa.

Partea bună a lucrurilor este că între angajați și departamentele de HR s-a creat o relație, chiar dacă în continuare preferă să apeleze la superiorii direcți atunci când au o problemă. Și e normal, căci cu ei interacționează cel mai mult, ei sunt cei care îi cunosc mai bine și cei care au misiunea prioritară de a-i crește și a-i face să iubească ceea ce fac.

„Faptul că apelează direct la superior este un lucru bun, rolul HR-ului este tocmai de a pregăti managerii cu tot ce este nevoie pentru a rezolva și preîntâmpina orice întrebare, nelămurire sau nemulțumire. În situația ideală, managerul are toate pârghiile necesare legate de politica de compensare și beneficii, de politica de evaluare a performanțelor”, spune Oana Botolan Datki. Performanța în conducerea unui departament de HR înseamnă ca și ceilalți să vadă și să spună că ești bun, iar misiunea omului de HR rămâne atragerea și păstrarea angajaților care se potrivesc culturii organizației tale.

„Cred că toți oamenii de HR cunosc sintagma «cea mai importantă resursă pentru o companie sunt oamenii». Unii se mai pierd printre proceduri, obiective operaționale, cheltuieli și alte aspecte tehnice. Sfatul meu este ca atunci când angajatul le bate la ușă, să își amintească”, spune Alexandru Bușilă.

STUDIU

DACĂ AI VREA SĂ PLECI DIN COMPANIE, ÎN CE MĂSURĂ CREZI CĂ O DISCUȚIE CU DEPARTAMENTUL DE HR ȚI-AR SCHIMBA DECIZIA?

Fii mai aproape de oamenii din companie, în mijlocul lor, creează o relație de încredere cu angajații și vino în întâmpinarea dorințelor lor! Pe final, ne înhămăm la un task comun. Hai să ne întâlnim peste un an, tot aici, și să vedem cum s-a schimbat percepția angajaților asupra departamentului de HR. Hai să creștem procentele celor care înțeleg și apreciază eforturile tale și să le scădem pe cele ale angajaților stresați, nefericiți sau nemulțumiți la job! Vestea bună e că nu mai ești singur! Pentru că tocmai despre asta e comunitatea We Are HR, despre a face lucrurile mai bine în HR.

„Timpul alocat este cel care poate face diferența în schimbarea percepției. De asta are nevoie HR-ul”, spune Sorina Donisa.

* Sondajul eJobs a fost realizat în perioada 1 - 15 februarie, pe un eșantion reprezentativ de 1.873 de respondenți, dintre care 52% femei și 47% bărbați.

în acelaşi loc,

dar altfel RECO NVERS IA PRO FES I O NAL Ă , SO LUȚIA N EAȘTEP TATĂ D E A REȚI N E OAM EN I I TEXT

Iulia Văcăroiu

We Are HR | ediția 03

TOT AICI, DAR ALTFEL

În ultimii ani, job hopping-ul, săritul de la un job la altul, a devenit o problemă reală pentru majoritatea companiilor. În contextul unei piețe dinamice, în care oferta de joburi e semnificativ mai mare în comparație cu numărul de candidați, angajații profită de numeroasele oportunități existente în căutarea jobului ideal, a salariilor mai mari și a multiplelor beneficii, pierzând totuși din vedere disponibilitatea companiilor de a le oferi o șansă la schimbare la actualul loc de muncă. Cum arată însă cariera celor care au primit oportunitatea unui nou post la aceeași companie și ce putem învăța din aceste experiențe despre retenția angajaților?

Pe lângă salariu, beneficii, proximitate și alţi factori care contribuie direct la fericirea angajaţilor la job, un subiect mai puţin atins este cel al plictiselii profesionale, al sentimentului de stagnare în carieră. Mulţi visează la acel moment în care lupta la job se domolește, iar fiecare task se dezvoltă natural și relaxat, dar adevărul e că după o pauză mentală în care rutina are timp să devină plictisitoare, angajatul ajunge să simtă nevoia de ceva nou pe care de cele mai multe ori nu știe că îl poate dobândi tot la tine în companie. Ce se întâmplă cel mai des într-o astfel de situaţie? Angajatul caută noutatea și evoluţia profesională altundeva. Acum câţiva ani, când am simţit că mă plafonez la primul meu job, singura soluţie care mi-a trecut prin cap a fost de a căuta un nou loc de muncă. Eram de doi ani în companie și ajunsesem să fac niște lucruri repetitive, unele dintre ele doar de dragul de a le face, pentru că rezultate evidente nu aduceau. Vina, dacă putem blama pe cineva pentru o astfel

de situaţie, era de ambele părţi; îmi aparţinea atât mie, cât și angajatorului. Pe de o parte, aveam proceduri greșite, evaluări incomplete și o lipsă acută de responsabilitate din partea coordonatorilor de proiect, motive care ne-au propulsat pe mine și pe colegii mei într-o rutină profesională deloc constructivă. Pe de altă parte, am fost și eu de vină, pentru că nu am discutat nici cu superiorii mei, nici cu departamentul de HR despre ce anume mă deranja. Nu i-am oferit companiei șansa de a-mi demonstra că poate să-mi ofere mai mult, dar nici compania nu mi-a demonstrat că e pregătită să facă niște schimbări majore pentru angajaţii săi. De ce nu am spus ceva? Motivele sunt simple și valabile pentru multe persoane care aleg să-și schimbe locul de muncă. În primul rând, mi-era teamă pentru jobul meu. Nu înţelegeam la momentul respectiv că e mai costisitor să recrutezi un nou angajat decât să păstrezi un angajat pe care deja îl ai fericit și productiv și credeam că o să fiu înlocuită rapid dacă mă plâng prea mult. În al doilea rând, eram sigură că lucrurile nu aveau să se schimbe oricât le-aș fi forţat. Unele schimbări trebuie să vină de la companie, iar angajaţii care și le doresc nu au timp sau răbdare

→ 59

ori cunoștințele necesare pentru a le dirija în direcția corectă. Din păcate, astea sunt temeri pe care mulți angajați care vor o schimbare le au, iar la momentul actual cea mai la îndemână soluție este găsirea unui nou job. Cum schimbăm paradigma?

PASUL 1. Descoperim talentele ascunse Angelica Ene-Kaiser s-a angajat la Accace în 2008, în Departamentul Financiar. Terminase Academia de Studii Economice din București și avusese până atunci un post de contabil part-time în altă companie. Căuta ceva stabil, cu normă întreagă, iar postul de Contabil Junior la Accace a fost o continuare firească a carierei sale. I-a plăcut jobul foarte mult, atât pentru că a avut întotdeauna susținerea colegilor și a superiorilor, cât și pentru nenumăratele ocazii de a învăța lucruri noi și de a evolua din punct de vedere profesional, ocazii de care a și profitat, trecând rapid în zona de Salarizare și HR în Accace. Dar, cu toate că îi plăcea jobul și cu toate că a rămas în același departament timp de 5 ani, undeva pe parcurs a avut loc un declic profesional: și-a dat seama că îi lipsește ceva. În 2011, compania a început să o implice pe Angelica treptat în activități de marketing. Fiind deja familiarizată cu modelul de business al companiei, ea a început să scrie articole despre Salarizare și HR în colaborare cu agenția de PR, articole care au avut un real succes în domeniu. Ulterior, managerul său a organizat un concurs la nivel de companie, care a avut ca scop conceperea unor idei de promovare și care i-a oferit Angelicăi ocazia de a ieși din „cochilia” sa. Oportunitățile nu s-au oprit acolo, iar doi ani mai târziu, în 2013, Angelica începea tranziția oficială către Departamentul de Marketing. „Puteau să angajeze o persoană nouă, cu experiență pe marketing, dar au ales să-mi

„Am avut întotdeauna sentimentul că mai trebuie ceva”, povestește Angelica. „Dar este normal. Este un sentiment care ne determină să evoluăm, să fim curioși și să nu ne oprim din învățat.” Angelica Ene-Kaiser

dea o șansă și au continuat să mă sprijine de-a lungul anilor. Nu multe companii și-ar asuma un astfel de risc. Acest lucru m-a determinat să dau tot ce pot pentru a duce la bun sfârșit activitățile preluate și pentru a demonstra că au făcut alegerea corectă.” Derulăm ceasul cinci ani mai târziu și ajungem în 2018. Angelica este acum Marketing Team Leader în cadrul aceleiași companii. De trei ani lucrează în Germania, Accace oferindu-i flexibilitatea necesară de a-și urma planurile personale fără să fie nevoită să își schimbe jobul, și demonstrează că talentul într-un domeniu nu ține neapărat de studii, de un traseu profesional deja stabilit și concretizat și nu ține nici măcar de locul în care îți faci munca.

PASUL 2. Recrutăm din interior După 5 ani în industria telecom, Ionuț Bunescu s-a angajat la Altex în 2013. Cochetase cu videoblogging-ul dinainte,

We Are HR | ediția 03

TOT AICI, DAR ALTFEL

iar experiența în online și abilitățile jurnalistice, împreună cu pasiunea pentru tehnologie, l-au convins pe un coleg de breaslă să îl recomande pentru jobul de Video Content Manager la Altex, post pe care l-a și obținut. După un an și trei luni, Ionuț a fost recomandat din nou, de data asta intern, pentru poziția de Specialist în Social Media.

„Jobul de Social Media Specialist nu a fost scos «la recrutare», ci mi-a fost atribuit printr-o recomandare internă, pe care am acceptat-o cu mare entuziasm, fiind o provocare venită la momentul în care simțeam că partea de video content nu e ceva ce m-ar provoca și mulțumi pe termen lung.”

Faptul că deja se cunoștea cu aproape toată echipa de Marketing Online l-a ajutat să aibă parte de o integrare ușoară și să se adapteIonuț Bunescu ze rapid la noul post. Schimbarea de roluri a fost imediată în cazul lui, în comparație cu trecerea treptată a Angelicăi către marketing, nefiind nevoie să jongleze în vreun moment cu ambele joburi. La începutul acestui an, după încă trei ani la Altex, Ionuț a schimbat încă o dată postul, de data asta preluând rolul de Digital Performance Specialist, din nou la recomandarea internă a unui manager.

Reconversia profesională nu poate începe însă doar de la departamentul de HR, în special când coordonezi resursele umane pentru o companie cu sute de angajați. Din acest motiv, feedback-ul și contribuția managerilor sunt esențiale în acest proces.

foto: mihnea ratte

„Am o vârstă, îmi doream și îmi doresc să evoluez, atât profesional, cât și financiar, iar dacă peste aceste două lucruri rămâne și plăcerea jobului pe care îl ai, cred că totul se îmbină într-un tot unitar fain.”

PASUL 3. Avem încredere în instinctele noastre Și Angelica, și Ionuț consideră că reconversia profesională în cadrul aceleiași companii e mai avantajoasă în comparație cu mutarea la un alt angajator pentru că deja ești familiarizat cu mediul de lucru, industria și oamenii. Nu mai ai teama aceea de început într-o companie nouă, iar dorința de a impresiona prinde noi valențe. Nu vrei să demonstrezi doar că te pricepi la ceea ce faci; vrei să demonstrezi că te pricepi cel puțin la fel de bine ca la jobul anterior. Schimbarea traseului profesional în cadrul aceleiași companii se transformă astfel într-o cursă bazată pe dezvoltarea personală și performanța la locul de muncă prin care îți dorești să demonstrezi că meriți încrederea companiei. Nu mai e o chestiune de teamă pentru siguranța poziției tale. Ce putem prelua din aceste două exemple despre schimbarea carierei la job e că nu avem nevoie neapărat de programe complexe de reconversie profesională care să ruleze diverse posturi o dată la câțiva ani. Uneori e suficient să ne bazăm pe propriile instincte. Să observăm ce departamente stagnează din punctul de vedere al rezultatelor și al obiectivelor și să vedem dacă nu cumva există angajați acolo care și-au pierdut entuziasmul; să purtăm o discuție deschisă cu membrii echipei care au același post de câțiva ani, să ascultăm recomandările managerilor și, nu în ultimul rând, să creăm oportunități care să pună la încercare noi abilități ale angajaților noștri. Nu e o ecuație fixă, nu e neapărat nici cea mai eficientă soluție de retenție a oamenilor, dar e o schimbare completă de paradigmă, care plasează în centru gradul de satisfacție a angajatului la job cu impact direct în engagement. Ce trebuie să ții minte însă e că nu-ți va scoate doar angajații din zona de confort, ci și pe tine. Ce zici, ești up for the challenge? ■

benefit trends Până unde ne ducem cu beneficiile?

Deficitul din ce în ce mai pregnant al forței de muncă forțează mâna angajatorilor. Pentru a atrage puținii candidați existenți pe piață aceștia trebuie să prezinte un arsenal de beneficii care să răspundă așteptărilor expansive ale angajaților și care îi forțează să se adapteze la o nouă paradigmă de muncă, mai liberă, mai jucăușă, mai 360, iar în unele cazuri de-a dreptul inovatoare. text

Iulia Văcăroiu

nice TO HAVE MUNCA REMOTE PROG RA MUL F LEX I BI L

Noțiunea de a ajunge la birou „când vrei tu” pune la îndoială bunele practici la job ale deceniilor trecute. E greu de imaginat inițial cum o echipă ar putea lucra coerent și închegat în intervale orare diferite, dar în zilele noastre, în majoritatea joburilor, ai cel puțin câteva ore de lucru individual pe zi, ceea ce înseamnă că munca în echipă poate fi gestionată lejer în orele comune.

PRO

angajații vin mai odihniți și mai puțin stresați la job

CON

„Chiar muncește omul ăla de acasă?” e întrebarea pe care și-o pun toți angajatorii despre colaboratorii lor remote. Atracția angajaților către acest tip de muncă e destul de intuitivă: se pot trezi mai târziu, transformă ore petrecute în trafic în timp liber și își pot face treaba bine-mersi și de pe o plajă exotică (atât timp cât au Wi-Fi). Important pentru companie e să măsori obiectiv rezultatele angajaților remote și să-ți lași dubiile acasă.

PRO

joburile remote nu se găsesc peste tot, ceea ce-ți asigură loialitatea angajaților

CON

orele de lucru remote pot fi măsurate, dar deseori te vei întreba dacă chiar au fost lucrate

ședințele devin mai greu de stabilit

C AT E R I N G L A J O B

Logistica mesei de prânz este pentru mulți angajați o activitate destul de neplăcută. Unii își aduc pachețele de acasă, alții merg la restaurant, iar cei rămași comandă, totul în funcție de preferințe, buget și disponibilitate în zona sediului. Masa de prânz asigurată la birou îi scapă de această corvoadă logistică și le dă o opțiune viabilă, zilnică și gratuită, care le salvează bani și timp, mărind, totodată, productivitatea prin alinierea celei mai mari pauze din zi.

PRO

te asiguri că pauzele de masă nu se lungesc prea mult

CON

mâncarea s-ar putea să nu fie placul tuturor angajaților

GA M E ROOM S

Angajații își petrec cel mai mult timp din zi la job. E greu să rămâi creativ, entuziast și gata să răspunzi oricărui task pe parcursul acestui interval, așa că orice spațiu în care-ți poți lua o pauză pe bune, în care să-ți încarci bateriile, e bine-venit. Specificul camerei de joacă de la tine din companie poate fi ales în funcție de interesele angajaților: board games, ping pong, biliard, PlayStation, sală de fitness, spațiu de meditație etc. It’s up to you!

PRO:

contribui direct la reducerea stresului angajaților tăi

CON:

pauze lungi și dese, care uneori nu sunt cheia marilor succese

We Are HR | ediția 03

NOUA ERĂ A BENEFICIILOR

wow TO HAVE M E N A J E R Ă A S I G U R ATĂ

Mașină de serviciu, pentru ca angajatul să ajungă mai ușor la muncă, transportul în comun plătit de companie ca să nu simtă că drumul până la job îl costă mai mult decât timp și tot felul de beneficii la birou de care poate să profite după orele de lucru (cursuri de yoga, de gătit sau ateliere de dezvoltare personală). Toate astea sunt grozave, dar niciun beneficiu enumerat mai sus nu se compară cu menajera asigurată de companie, care vine o dată sau de mai multe ori pe săptămână să facă ordine și curățenie în locuința angajatului și care îi face și cumpărăturile.

PRO

angajații simt că le dai înapoi ore întregi din viață

CON

ai nevoie de un Project Manager care să gestioneze acest beneficiu constant

P E R I OA DA S A B AT I C Ă

Pentru multe persoane, joburile și pasiunile nu coincid, ceea ce duce invariabil la impresia că se dedică prea mult unui post care nu le încântă spiritul. Dar dacă jobul ți-ar permite să te dedici o perioadă prelungită pasiunilor tale? În asta constă perioada sabatică și care, în funcție de companie, durează între două luni și un an. Pe parcursul acestui interval, compania „îngheață” postul respectiv, dacă managerul direct e de acord, iar angajatul profită de acest timp pentru a descoperi cât de departe își poate duce pasiunea. După ce se încheie perioada sabatică, angajatul revine la lucru pe același post, dar mai fericit și mai relaxat.

PRO:

perioadele sabatice se oferă după câțiva ani în companie, promovând loialitatea

CON:

la finalul perioadei sabatice riști să pierzi angajatul, care a descoperit că vrea să facă altceva cu viața sa

V A C A N Ț A M U LT V I S A T Ă

Mult overtime, zile de concediu neluate și weekenduri lucrate sunt lucruri ce definesc realitatea zilelor noastre. Nu e neapărat rău pentru companie, dar asta duce la o forță de muncă epuizată. Soluția? Vacanțele plătite de companie, nu doar zilele de concediu plătite, ci și transportul, cazarea și diurna. Să vezi atunci câți ambasadori de brand îți creezi în toată lumea!

PRO

o vacanță de două săptămâni ca să-i reții în companie un an întreg

CON

vei avea nevoie de un buget din ce în ce mai mare în fiecare an pentru a ține pasul cu așteptările angajaților

FA M I L I E C U O RI C E P RE Ț

Nu e nicio noutate faptul că angajatoriI au început să pună preț pe familiile angajaților și să se implice în mod real și activ în bunăstarea acestora. Abonamentele medicale private pentru membrii familiei, concediul maternal sau paternal prelungit și plătit suplimentar, plus creșa de la birou au devenit deja beneficii comune, dar în 2018 tendința family-friendly continuă cu bonusurile substanțiale oferite de unele companii pentru adopția unui copil sau, în unele țări, chiar pentru sarcina purtată de o mamă-surogat.

PRO

o companie care-i întregește familia va fi întotdeauna dragă angajatului

CON

consultanța juridică este recomandată pentru a trasa procedurile unui astfel de beneficiu

capitolul 3

PROVOCĂRI CARE NU NE DESCURAJEAZĂ

Imaginează-ți că ești în lift cu o persoană pe care vrei să o recrutezi cu orice preț și ai doar câteva etaje la dispoziție ca să îi povestești tot ce trebuie să știe despre compania ta. Ce îi spui acestui candidat ca să îl convingi că trebuie să se alăture echipei tale? I-am provocat pe specialiștii în HR de la Synevo și Lugera să facă acest joc de imaginație și să ne ofere 10 răspunsuri scurte și de impact la 10 întrebări relevante pentru contextul schimbărilor actuale de pe piața muncii.

respondent:

Cristina Săvuică (Chief Happiness Officer)

companie:

Lugera - The People Republic

Cum atrageți talentele către Lugera? Suntem transparenți și nonconformiști, atitudini care atrag cu ușurință talentele tinere și numai, dar, totodată, îmbinăm nonconformismul cu responsabilitatea și respectul față de candidați și clienți.

Cum definiți și măsurați rezultatele echipei de HR? Avem un sistem de evaluare implementat anul acesta, care ia în calcul atât Key Performance Indicators (50%), cât și aspectul de customer care, calitatea interacțiunii dintre angajați și clienți.

Ce tehnici ați implementat și plănuiți să implementați pentru a reține angajații? Angajații de astăzi nu mai sunt mulțumiți să rămână în același loc toată viața, dar ce trebuie înțeles e că acest loc nu se referă neapărat la un spațiu fizic, ci la o stare de stagnare pe care noi o contracarăm direct prin crearea constantă de oportunități de creștere profesională.

Cum răspundeți așteptărilor din ce în ce mai mari ale angajaților? Una dintre schimbările majore ale pieței muncii din ultimii ani vizează în mod clar așteptările expansive ale angajaților, un aspect pe care nu ai cum să îl ignori nici atunci când recrutezi, dar nici atunci când vrei să reții angajații în compania ta, și la care trebuie să răspunzi pe măsură cu orice activitate sau beneficiu pe care îl propui.

Cum încurajați dezvoltarea profesională a fiecărui angajat? Ținem foarte mult la oamenii din compania noastră și încercăm pe cât posibil să cunoaștem fiecare angajat în parte, să aflăm ce își dorește și unde vrea să ajungă, coordonate esențiale în dezvoltarea unui plan de creștere profesională relevant pentru fiecare persoană. Cum s-a schimbat echipa voastră de HR în ultimii ani? Ca orice departament din orice companie, am avut și noi, desigur, schimbări în echipă, dar ne mândrim cu același departament de HR de 10 ani, cu manageri care au 12 ani de Lugera și colegi care au început să lucreze aici acum 8 ani, longevitate profesională care credem că susține un mediu de lucru extraordinar, în care chiar ai loc să te dezvolți. Cum s-au adaptat strategiile voastre schimbărilor din piață? Am devenit mult mai flexibili odată cu toate schimbările, atitudine care ne ajută să găsim soluții rapide și care ne permite să ne adaptăm fără a pierde din vedere obiectivele pe care ni le-am propus.

Cum contribuie angajații la cultura organizațională? Pentru că suntem și noi nonconformiști, la rândul nostru, și deschiși la orice propunere, angajații sunt dornici să se implice cât mai mult în cultura noastră organizațională, nu doar cu idei, ci și din punctul de vedere al implementării acestora. Cum evaluați performanța angajaților și cum o premiați? Încercăm să venim cu idei cât mai creative de premii pentru angajați, iar un exemplu pe care îl putem oferi este cea mai performantă echipă din 2017, pe care am premiat-o în martie anul acesta cu o binemeritată vacanță în Tenerife! Ce faceți ca echipa să se simtă #HappyLaJob? Fericirea la job e un aspect foarte important pentru noi, dovadă că există un om în echipa noastră de HR care se ocupă strict de acest lucru (chiar eu!), de aceea o folosim drept valoare principală în fiecare activitate pe care o construim pentru angajații Lugera.

We Are HR | ediția 02 03

R PITCH INTERVIURI

Iulia Văcăroiu

respondenţi:

Smaranda Huluță (Senior Recruiter) Georgiana Ignat (Recruiter)

companie:

Synevo România

Cum atrageți talentele în contextul pieței suprasaturate? Synevo e un brand recunoscut în domeniul serviciilor medicale de laborator, renume câștigat în cei 21 de ani de la deschiderea operațiunilor în România, iar candidații apreciază acest lucru, aplicând la o companie care e lider de piață, în care au toate resursele necesare pentru a se perfecționa. Ce tehnici folosiți pentru a reține angajații? Ne mândrim cu faptul că mulți angajați Synevo au o vechime mare în companie, ceea ce a dus la crearea de legături strânse în cadrul echipelor, și considerăm că atuurile principale ale brandului nostru de angajator sunt reprezentate de respect și seriozitate, valori prezente în interacțiunea cu angajații. Cum încurajați dezvoltarea angajaților? Susținem și promovăm ideea de perfecționare profesională continuă prin mijloace potrivite cu aspirațiile colegilor noștri, dar și cu obiectivele de business, precum oportunitatea de participare la evenimente de top, vizite în laboratoare de prestigiu de afară, programe de mentorship și activități dedicate dezvoltării tinerilor manageri.

talentele tinere, care ne interesează în mod direct. Cum definiți și măsurați rezultatele echipei de HR? Dacă business-ul își atinge obiectivele în timp ce cultura și atmosfera organizațională sunt unde ne dorim, considerăm că ne-am făcut bine treaba, iar faptul că managementul companiei ne consultă în proiectele mari și mici, când vine vorba de oameni, e iar un indicator al rezultatului muncii noastre. Cum răspundeți așteptărilor tot mai mari ale angajaților? La Synevo angajații au parte de siguranță, dezvoltare profesională, condiții de lucru optime, dar și de beneficii financiare și non-financiare, iar ușa departamentului de HR e mereu deschisă colegilor oricând au nevoie de sprijin sau de un sfat. Cum contribuie angajații la cultura organizațională? Synevo și-a creat o cultură organizațională bazată pe transparență, deschidere, încredere reciprocă și un loc de muncă într-un laborator pentru care calitatea este primordială, iar toate aceste valori se resimt inclusiv în felul în care selectăm candidații, oameni care împărtășesc aceeași viziune și pentru care munca în echipă este piatră de temelie.

Cum s-a schimbat echipa de HR în ultimii ani? Odată cu dezvoltarea companiei, s-au extins și echipele, iar numărul de colegi noi a crescut, situație remarcată și în departamentul de HR, format acum din nouă persoane, colegi cu vechime de peste 10 ani și colegi care s-au alăturat recent echipei, aducând un suflu de veselie și noutate.

Cum evaluați performanța angajaților și cum o premiați? La nivelul companiei sunt implementate sisteme de evaluare și bonusare a activității în funcție de performanță, unul dintre ele fiind „Recepția Lunii”, prin care angajații sunt bonusați în funcție de performanța și calitatea serviciilor oferite.

Și cum s-au adaptat strategiile voastre schimbărilor din piață? Sectorul de sănătate este unul dintre cele mai dinamice în momentul de față, atât din punctul de vedere al schimbărilor legislative, cât și din cel al descoperirilor medicale, ceea ce înseamnă că trebuie să fim flexibili, agili și din ce în ce mai prezenți în orice mediu, în special în cel online frecventat de

Ce faceți ca echipa să se simtă #HappyLaJob? Evenimente ca „Ziua Laboratorului”, petrecerile de final de an, Secret Santa, petrecerile pentru copiii angajaților și „Tombola mărțișorului” facilitează legăturile strânse între colegi și pun creativitatea departamentelor de comunicare internă și HR la treabă, scoțându-ne din monotonia zilelor obișnuite de lucru.

CASE STUDY

CUM RECRUTĂM CANDIDAȚI CARE NU EXISTĂ?

programatorul român, noua himeră text

Iulia Văcăroiu

We Are HR | ediția 03

Criza de personal din sectorul IT&C se resimte puternic în multiple industrii din România, dar adevărul e că ea nu a luat pe nimeni prin surprindere. Evoluția rapidă a pieței și creșterea incredibilă a ofertei, raportate la numărul mic de instituții care pregătesc talente în programare și incapacitatea acestora de a ține pasul cu dezvoltarea tehnologică, sunt fenomene care au definit criza cu mult înainte de a o resimți efectiv în recrutare. De oprit nu prea avem cum să o oprim, nu în condițiile în care oricum exportăm puținele talente pe care le avem, dar există strategii eficiente pe care le putem implementa pentru a ne atinge obiectivele.

Pentru a ne adapta acestei crize avem nevoie să fim creativi, să experimentăm și, nu în ultimul rând, să observăm ce fac alții bine. Așadar, hai să ne uităm îndeaproape la unul dintre cei mai mari jucători din zona IT&C din România! Luxoft a pornit inițial ca un centru dedicat development-ului de software în cadrul altei companii, în 1995, în Moscova. În anul 2000 a devenit o entitate separată, iar în 2014 și-a mutat sediile principale din Rusia și Ucraina în Elveția, relocând totodată peste 100 de angajați. În prezent, Luxoft are peste 13.100 de angajați la nivel global, în 20 de țări și 41 de sedii. Dintre aceștia, 1.700 de persoane fac parte din echipa filialei din România, iar numărul acestora e în continuă creștere. Am stat de vorbă cu Monica Mardare, HR Director la Luxoft România, pentru a afla mai multe despre strategia companiei de recrutare și retenție în fața crizei de personal din sectorul IT&C. Aceasta ne-a descris un program complex, dezvoltat pe multipli piloni, ce ține cont de nivelul de senioritate, dorințele de evoluție profesională ale fiecărui angajat și, totodată, de cerințele pieței.

CRIZ Ă DE CAN DI DAȚI? CÂN D N -AI , ȚI - I FACI Așa cum menționam mai devreme, există foarte multe persoane dornice să se reprofileze către IT, iar oamenii care încă nu s-au gândit la această opțiune pot fi considerați candidați latenți. A fi programator este actualmente unul dintre cele mai dezirabile joburi de pe piață, din toate punctele de vedere. Companiile îți pun la dispoziție salarii mari și șanse de promovare, pachete de beneficii diverse și o mulțime de oportunități de învățare. Desigur, nu oricine se poate descurca la un astfel de job, dar piața este dispusă să își asume acest risc din lipsă de candidați și să susțină cu orice preț orice persoană dornică să schimbe macazul în această direcție.

ECTORUL I T&C ESTE EX T REM D E AT RĂG ĂTO R pentru o mulțime de talente, inclusiv pentru persoane care doresc să se reprofileze profesional. Personal, cunosc două astfel de cazuri absolut fascinante. Primul caz este cel al unui prieten psiholog care, după ani de studiu, pregătiri, formări și doi ani de profesat, a decis să devină programator datorită salariului mare, chiar și pentru un începător. Cel de-al doilea caz este cel al unui avocat care, la fel, după ce a trecut de toate etapele necesare pentru a profesa, inclusiv examenul de barou, și, după ce a ajuns să lucreze într-un birou bine cotat de avocatură, a ales să învețe JavaScript pentru a se putea reprofila, din dorința unui program stabil și mai relaxat. Încă nu am făcut cunoștință cu medicul chirurg care să își dorească o schimbare similară, dar sunt sigură că există și un astfel de caz. Cert este că, oricât de dezirabil ar fi acest domeniu, pe piață nu există suficiente talente care să răspundă cererii.

CASE STUDY

Găsind metode de a crea candidați chiar și acolo unde nu există și proiectând programe de engagement și employer branding vom avea fundația pentru a declina strategii similare pentru orice domeniu. Luxoft România oferă, printre altele, un program de internship pe perioada verii. Prin intermediul „Junior Corporate”, compania le oferă studenților oportunitatea de a-și construi o carieră în IT&C alături de Luxoft, de a lucra la proiecte reale și de a-și consolida cunoștințele teoretice. „Noi credem foarte mult în dezvoltarea profesională a tinerilor la început de carieră și, de aceea, am creat programe de internship pentru studenții din facultățile de profil,” povestește Monica. „În paralel, recrutăm și pentru diverse poziții la nivel de junior, astfel încât tinerii angajați pot accesa programele de training și perfecționare disponibile în cadrul Luxoft, în funcție de abilități și de dorințele de dezvoltare.” Programele interne de training sunt, desigur, împărțite pe categorii de senioritate, astfel încât chiar și angajații cu experiență să aibă ce învăța, indiferent de nivelul acestora. Mai mult, Luxoft le pune la dispoziție angajaților care își doresc să ocupe poziții de management traininguri speciale și programe de mobilitate internă. „În funcție de nivelul de senioritate, angajații din domeniul IT&C ajung să nu își dorească doar un salariu mai mare, ci au și alți factori de atracție, cum ar fi proiectul pentru care ar urma să lucreze, linia de business din care acest proiect face parte (financiar, digital, automotive) și tehnologia cu care aceștia urmează să lucreze. Pe lângă toate acestea, candidații iau în calcul și oportunitățile de promovare și dezvoltare profesională.”

ĂREȘTE M IZ A Î N MOD CONSTANT

Desigur, una dintre cele mai mari dificultăți în recrutarea talentelor din sectorul IT&C nu este reprezentată doar de numărul mic de candidați, ci și de numărul mare de competitori, printre care trebuie să te faci remarcat. De aceea e important să plusezi întotdeauna, iar una dintre cele mai bune arme ale unui angajator este cultura sa organizațională. „În industria IT&C, care este extrem de dinamică și în același timp volatilă, cultura organizațională se reflectă direct

în obiectivele companiei și în procentajul retenției”, susține Monica. „Dat fiind profilul companiei noastre, cultura organizațională a Luxoft este clădită în jurul principalelor drivere ale companiei: inovație și continuă dezvoltare, la care adăugăm o tușă de «fun». Astfel, avem un caracter unic pe piața locală, chiar și dincolo de barierele industriei noastre.” Pornind de la obiectivele de recrutare și retenție, Luxoft implementează atât tactici de scurtă durată, cât și tactici care au rezultate pe termen lung, experimentând în mod constant cu noi idei și dezvoltându-le în continuare pe cele testate anterior, care au funcționat. La nivel micro, spre exemplu, compania își invită ocazional angajații la film, ocazie bună de a-și fortifica poziția ca angajator cu multiple beneficii, dar, în plus, îi oferă fiecărui angajat șansa de a veni însoțit de un prieten developer din afara companiei, pentru a-și face brandul de angajator cunoscut și altor posibili candidați. La un nivel mai mare și cu impact pe termen lung, Luxoft, conform istoriei companiei, le oferă angajaților șansa de a se muta în altă țară și toate condițiile necesare pentru a face tranziția cât mai ușoară. „În cadrul Luxoft există un program de «Global Relocation». Concret, acesta asigură oricărui angajat resursele necesare pentru a se reloca într-un alt centru al companiei, în oricare dintre cele 30 de birouri și 27 de centre de livrare existente la nivel global. Prin intermediul acestui program oferim un pachet complet de indemnizație de relocare care acoperă atât cheltuielile inițiale de cazare, cât și compensarea biletelor de avion și costurile de transport ale bagajelor, iar, în cazul câtorva țări, acest pachet include chiar și asistență imobiliară.”

SI NG U R A SOLUȚI E L A CRIZ Ă E O STR ATEG I E DI NAM ICĂ De un lucru putem fi siguri: în ritmul în care industria se mișcă, criza de personal din IT&C nu va dispărea prea curând. Mai mari sunt șansele să se mărească. Acest motiv, cuplat cu dezvoltarea dinamică a sectorului de IT&C și cu așteptările din ce în ce mai mari ale angajaților, ne forțează să dezvoltăm continuu strategii de recrutare și retenție. Succesul Luxoft nu provine dintr-o singură tactică sau dintr-un număr fix de tactici care au funcționat în trecut, ci dintr-o strategie care se adaptează în mod constant la nevoile și dorințele angajaților. Ce refuzăm să vedem de cele mai multe ori în această criză este că ea reflectă toate dilemele industriei de HR într-un singur sector. Dacă reușim să ne adaptăm și să facem față acestui deficit, atunci orice altă criză poate fi gestionată printr-o strategie care pornește de la această soluție. Găsind metode de a crea candidați chiar și acolo unde nu există și proiectând programe de engagement și employer branding care să satisfacă așteptările unor talente capricioase vom avea toată fundația necesară pentru a declina strategii similare pentru orice alt domeniu.

We Are HR | ediția 03

HR Agenda

Ce evenimente nu trebuie să ratezi dacă vrei să fii la curent cu noile tendințe în HR.

16.04

17-18.04

Seminarul Național de Fiscalitate și Contabilitate

Plan Creativ de Onboarding

unde:

preț:

înscrieri: seminarnational.fisc.ro/#form

de ce să mergi:

București (RO) preț: 890 lei + TVA de ce să mergi:

Pentru că vor fi aduse în discuție diverse probleme controversate ale momentului: contribuții, impozit micro, TVA split, PFA, drepturi de autor sau dividende. Speakerii conferinței garantează o înțelegere completă a modificărilor legislative din ultima perioadă și, de asemenea, vor furniza soluții fiscalcontabile puțin cunoscute, dar acceptate de inspectorii ANAF.

23.04

unde:

București (RO) 575 euro + TVA

înscrieri: office@myhrlab.ro

Dacă vrei să afli mai multe despre importanța procesului de onboarding în retenția angajaților. Printre subiectele discutate se numără: rolul HR-ului în integrarea noilor angajați, instrumentele folosite (atât soluții online, cât și offline), dar și cum putem include gamificarea în procesul de integrare. La finalul workshop-ului vei învăța cum să derulezi un plan creativ de onboarding pentru a avea o strategie de integrare a noilor colegi.

26.04

HR International Conference unde:

Cluj-Napoca (RO) 700 euro (variabil)

preț:

înscriere: win-win-management.com/

contact/ de ce să mergi: Dacă vrei să afli mai multe despre resursa umană de la experți internaționali în HR, dar și din alte domenii conexe. De asemenea, vei avea parte de studii de caz practice, interactive, de pe urma cărora vei avea multe de învățat și-ți vei face o imagine amplă asupra domeniului.

02-06.05

Zoom IN

Curs Management

unde:

preț:

înscrieri: seminare.ro/inscriere/265/ de ce să mergi:

Pentru că subiectele sunt axate pe problemele practice mai puțin cunoscute, legate de procedurile pe care un om de HR trebuie să le urmeze. Printre acestea se numără comunicarea deciziilor manageriale, evaluarea salariaților și importanța dezvoltării planului de succesiune în business.

25.05 Romania Executive Summit Povestea Leadershipului 2.0

Cluj-Napoca (RO) 367 lei + TVA

înscrieri: shop.happy-employees.eu/produs/ zoom-2018-ticket/ de ce să mergi:

Dacă ești manager sau lucrezi în HR și vrei să fii la curent cu ultimele noutăți. Tema evenimentului include provocări cu care se confruntă oamenii de HR și managerii: procesele de HR devin mai rigide pentru un mediu de business mult prea dinamic. Subiectul principal al acestei ediției este experiența angajaților.

12.06

Mihaela Pascari

19-20.04

Seminar Național de Evaluare, Comunicare și HR București (RO) preț: 499,8 lei

text

preț:

București (RO) 790 lei

înscrieri: traininguri.ro/curs-management/ de ce să mergi:

Dacă vrei să înveți despre instrumentele care fac posibilă și aplicabilă implementarea metodelor manageriale moderne în organizația ta. Totodată, vei afla cum să abordezi activitatea managerială și vei descoperi instrumente punctuale de analiză și control. Și, nu în ultimul rând, vei dobândi diploma de management recunoscută la nivel național și internațional.

20-21.06

IT Recruitment

HR360 Summit 2018

unde:

unde: Viena (AT)

unde:

București (RO) preț: 325 euro + TVA

înscrieri: office@myhrlab.ro

înscrieri: executivesummit.ro/inscriere.php

de ce să mergi:

înscrieri:

hr360.wbresearch.com/contact-us-mc

Iași (RO) preț: 180-220 euro + TVA de ce să mergi:

Dacă vrei să înțelegi procesele de dezvoltare naturală a unui lider, dar și pentru a deveni parte a unui nucleu de lideri de top din România. Vei avea la dispoziție un spațiu de dialog și perspective noi în leadership. Evenimentul este dedicat managerilor de top, fiind un prilej de întâlnire pentru profesioniștii care urmăresc o schimbare de paradigmă în strategia de management.

Pentru că vei afla mai multe despre cum să construiești o strategie de research pentru recrutarea candidaților din IT, unde să-i cauți mai eficient și care sunt canalele alternative de research în social media. De asemenea, dacă vii cu o poziție în IT pentru care vrei să înveți noi metode de research, la final vei pleca cu o listă de candidați.

preț:

1.499-2.399 euro

de ce să mergi:

Dacă vrei să afli cum se pregătesc oamenii de HR la nivel internațional pentru mediul din ce în ce mai digitalizat. Evenimentul va reuni specialiștii în HR care duc transformarea domeniului la un alt nivel. Vei avea la dispoziție studii de caz din care vei putea obține o mulțime de noi perspective asupra dezvoltării HR-ului.

SPEED DATING

s p e e d

d a ti n g

E clar că trăim într-o societate care s-a obișnuit cu schimbarea, cu toate că uneori preferăm să rămânem într-o bulă în care lucrurile au timp să se așeze.

FLORINA NICHIFOR

Dar, în HR, bula aia nu rezistă mult timp și suntem forțați să ne adaptăm rapid la valurile de schimbări care vin peste noi. De aceea e reconfortant ca din când în când să iei legătura cu angajații care și-au dovedit loialitatea în compania ta și să te bucuri că oamenii mai și rămân, unii chiar 22 de ani! Astăzi, la runda #3 a HR Speed Dating, am stat de vorbă cu doi angajați longevivi Mega Image. Să vedem ce-au avut de zis!

SPULBER

Retail Operations Vice-President

Șef Departament Mega Image Obregia

INTERVIURI

MIHAI

Iulia Văcăroiu We Are HR | ediția 03

CE FACI ÎNTR-O ZI DE LUCRU OBIȘNUITĂ?

Florina:

Lucrez în companie de 22 de ani, fiind printre primii angajați ai primului supermarket din București.

Florina:

O zi de lucru începe cu deschiderea magazinului, după care urmează activitățile zilnice: plasarea comenzilor, verificarea prețurilor produselor din magazin, a planogramelor și a calității produselor fresh. Bineînțeles, pe tot parcursul zilei, interacționez permanent cu clienții care trec pragul magazinului și mă asigur că sunt mulțumiți.

Mihai:

Am intrat în echipa Mega Image în 2010 ca Chief Financial Officer și am rămas în această poziție până în 2015, când am devenit VP Operațional, funcție pe care o am și azi. Faptul că nu mai lucrasem înainte în retail a fost o provocare binevenită.

DAR VREO ZI MAI NEOBIȘNUITĂ AI AVUT LA JOB? CUM A ARĂTAT?

Florina:

Nicio zi nu seamănă cu cealaltă, însă, pentru mine, cele mai frumoase zile au fost când compania mi-a răsplătit activitatea în aniversări la 10 și la 20 ani de vechime în Mega Image.

CE SIMȚI CĂ E DIFERIT ÎN COMPANIE ACUM FAȚĂ DE PRIMELE TALE LUNI CA MEMBRU AL ECHIPEI?

Florina:

Compania s-a dezvoltat în timp, a devenit lider de piață, recunoscută pentru calitatea produselor oferite clienților.

Mihai:

Florina:

Mihai:

Mega Image are 600 de magazine deschise, ceea ce înseamnă că nicio zi nu seamănă cu alta. Fiecare zi este diferită și vine cu provocările ei. Cu atât mai mult în zilele de iarnă, când gerul și viscolul ne provoacă și trebuie să implementăm soluții pentru a rezolva totul în timp util.

Mihai:

CE APRECIEZI CEL MAI MULT LA LOCUL TĂU DE MUNCĂ?

Mihai:

Încă de la început a trebuit să mă adaptez rapid la un mediu de lucru foarte dinamic și informal, în care deciziile se iau rapid, sunt transparente și cu impact imediat.

Din 2010, de când m-am angajat în Mega Image, și până azi, pot spune că multe lucruri s-au schimbat și totul se dezvoltă în jurul meu. În ceea ce mă privește, am trăit o schimbare majoră când am trecut de la departamentul Financiar la cel Operațional. Trecerea a fost una binevenită, mai ales pentru că m-a ajutat să mă dezvolt, să învăț să gestionez situații noi, chiar și proceduri.

Florina:

Dacă m-aș întoarce cu 22 ani în urmă, cu siguranță aș face aceeași alegere. Mega Image este parte din viața mea!

Florina:

Anii au trecut. Evident, nu mai am vârsta la care m-am angajat în Mega Image, dar mă simt puternică, plină de energie și bună-dispoziție.

TU CUM TE-AI SCHIMBAT ÎN ACEST TIMP?

În timpul liber citesc. Îmi mai plac călătoriile și iubesc oamenii și animalele.

DACĂ TE-AI PUTEA ÎNTOARCE ÎN TIMP, LA MOMENTUL ÎN CARE AI APLICAT LA MEGA, CE SFAT ȚI-AI DA?

Să nu vin cu cravată în prima zi de muncă!

Am găsit la Mega Image o echipă cu mulți tineri, entuziasmați de ceea ce fac, dar și o echipă de profesioniști, unitară și bine pregătită. Mă bucur că am parte de colegi care sunt pasionați și dedicați muncii lor. Recunosc că, de foarte multe ori, îmi găsesc inspirația în echipa din care fac parte.

Mega Image oferă stabilitate la locul de muncă, dar și o atmosferă plăcută de lucru în mijlocul unei echipe unite.

Florina:

Mihai:

Este foarte important pentru mine să fiu aproape de angajații noștri, să discutăm, să vedem ce provocări apar zilnic și, cel mai important, să ne consultăm pentru a găsi mereu cea mai bună soluție. De aceea îmi place să fac vizite în magazine, să vorbesc cu oamenii, pentru a avea un contact direct cu ceea ce se întâmplă pe teren.

ȘI, NU ÎN ULTIMUL RÂND, CE-ȚI PLACE SĂ FACI ÎN TIMPUL LIBER?

Mihai:

Timpul petrecut alături de familie este unul extrem de important pentru mine, de aceea încerc să organizez câte o vacanță în care să stăm împreună, să descoperim locuri noi și culturi diferite. O altă pasiune a mea este gastronomia, iar acest lucru se îmbină foarte bine cu aceste călătorii în familie, deoarece încercăm mereu noi experiențe culinare.

Angajații tăi se cunosc între ei? Poate e cazul de o sesiune de HR Speed Dating.

DE CÂT TIMP EȘTI ÎN ECHIPA MEGA IMAGE ȘI CE TE-A ATRAS LA ACEASTĂ COMPANIE?

GHID DE BUNĂ RECRUTARE

CE SĂ FACI / CE SĂ NU FACI CÂ N D VREI SĂ REC RU T EZI EF I C I EN T Î N ER A D I G I TA L Ă Mihaela Pascari

aşa da

40%

BIG DATA UȘUREAZĂ-ȚI MUNCA PRIN

13%

dintre companii au achiziționat deja un nou sistem bazat pe cloud. Astfel, HR-ul poate stoca toate datele într-un singur loc.*

dintre companii au programe software pentru managementul cursurilor și perfecționării angajaților.

17%

dintre companii folosesc software pentru managementul programelor de compensații și beneficii.**

FOLOSEȘTE CHATBOTS!

VALORIFICĂ LA MAXIMUM INTELIGENȚA ARTIFICIALĂ!

1/10 75% manageri de HR din România spun că inteligența artificială este deja implicată în procesele de recrutare ****

aşa nu

NU PIERDE TIMPUL CU ACTIVITĂȚI CARE POT FI AUTOMATIZATE!

de ore

pentru o singură angajare este timpul pe care un specialist în recrutare îl investește în prelucrarea manuală a CV-urilor.

NU EVITA SISTEMELE BAZATE PE DATE, ÎȚI POT OFERI INFORMAȚII VALOROASE DESPRE RESURSA UMANĂ!

33%

dintre echipele de HR folosesc, la nivel global, diverse forme ale inteligenței artificiale pentru a livra soluții de HR.***

dintre întrebările pe care le au oamenii în timpul procesului de recrutare pot fi eliminate printr-un robot de chat.***

NU RĂMÂNE ÎN URMA PROGRESELOR TEHNOLOGICE!

47%

dintre companii consideră că utilizarea tehnologiei în HR este de o importanță crescută pentru măsurarea performanței departamentului.**

NU-ȚI FIE FRICĂ! RECRUTORII VOR FI DOAR AJUTAȚI DE ROBOȚI, NU ÎNLOCUIȚI!

30%

dintre companiile din România cred că inteligența artificială și automatizarea proceselor vor fi suficient de avansate pentru a influența rolul HR-ului în următorii 2-5 ani.**

*** Studiul „Global Human Capital Trends 2017”, realizat de Deloitte **** Sondaj realizat de Career Builder

RENUNȚĂ LA HÂRTII, STOCHEAZĂ INFORMAȚIA ÎN CLOUD!

* Studiul „HR Technology Disruptions for 2018”, realizat de Bersin by Deloitte ** Studiul „Tendințe și provocări în HR 2017”, realizat de Valoria împreună cu Business Mark

TEXT

BRANDUL DE ANGAJATOR VORBEȘTE DESPRE TINE. NOI TE AJUTĂM SĂ-I DAI GLAS.

Proudly introducing

Află mai multe pe www.BrandYourHR.ro

We Are HR #3

Articles inside

We Are Challengers

We Are Updated