We Are HR #6 by wearehr

NR.

IANUARIE-MARTIE

2019

cu bilet dus - întors CU M C REȘT EM RET EN Ț I A Î N TO IU L C RIZ EI D E FO RȚĂ D E MU NCĂ

SUMAR 7

EDITORIAL

10 IN THE NEWS: HR la zi 13 OFFICE VIEW: Ce relație avem cu spațiul în care lucrăm? 18 MIX & MATCH: Ce furăm din alte domenii 20 CONFESIUNI DE LIDER: Felix Pătrășcanu

p. 18 24 OPINIE: Cum evităm ca o plecare să se transforme în zece 26 FEATURE Reține-i de la bun început! 30 FOCUS Oamenii pleacă. Know-how-ul rămâne! 32 OPINIE: Cei care pleacă, cei care rămân și cei care se întorc

p. 13 4

36 FEATURE: Dă-le luna de pe cer atunci când poți și ei merită!

CE CITIM ÎN NUMĂRUL ĂSTA

p. 52

p. 36

40 OPINIE Libertatea generează responsabilitate 44 OPINIE: Adu-i și ține-i pentru tine 46 FEATURE: Mitul eternei reîntoarceri 52 REVIEW & TRENDS 2018 vs 2019 60 OPINIE: Nu închide ușile! Demisiile nu trebuie să fie pentru totdeauna

64 HR PITCH 66 CASE STUDY: Ajută-i să te-ajute 70 HR AGENDA 72 HR SPEED DATING

p. 26

74 GHID DE BUNĂ RECRUTARE

MEET THE TEAM powered by HEAD OF CONTENT

Raluca Dumitra Raluca Dumitra

Andrei Ion

Gergely Világhy

Alex Gâlmeanu

De mai bine de 11 ani contribuie la conturarea de proiecte editoriale, multe de la zero, cel mai recent fiind chiar We Are HR. CV-ul ei include presă, marketing și e-commerce. La eJobs e responsabilă de crearea și implementarea strategiei de conținut B2B și B2C.

Reprezentant al noului val în designul editorial din București, e responsabil de identitatea vizuală We Are HR. Are la activ publicații ca Beau Monde, ZOOT sau Celsius, dar și proiecte din zona de entertainment, sub umbrela mission.ro. Caută-l pe andremalware.com.

E responsabil de ilustrația de pe coperta acestei ediții, dar și de noua identitate vizuală eJobs. Originar din Budapesta, în ultimii 10 ani a acumulat experiență în graphic și UX/UI design în echipe eterogene din Ungaria, India, Maroc și, de ceva vreme, România. Îi găsești portofoliul pe www.behance.net/tyr.

Nu mai are nevoie de introducere: a făcut prima fotografie în urmă cu mai bine de două decenii, iar imaginile sale au apărut în toate publicațiile de la noi. A avut expoziții în România, dar și în afară, în țări ca Irlanda sau Franța. Îl găsești pe alex.ro și alexgalmeanu.com.

HEAD OF CONTENT

ART DIRECTOR

GRAPHIC DESIGNER

ARTIST VIZUAL

raluca.dumitra@wearehr.ro ART DIRECTOR

Andrei Ion TEXTE:

Emilia Barbu Ana Călugăru Steluţa Năstase-Lupu Mihaela Pascari Andreea Vasile Iulia Văcăroiu GRAFICĂ:

Mihnea Trușcă Gergely Világhy FOTOGRAFII:

Alex Gâlmeanu shutterstock.com unsplash.com Mihaela Pascari

Bogdan Badea

Absolventă de Relații Economice Internaționale (ASE București), scrie de peste patru ani despre provocările cu care se confruntă piața muncii. Pasiunea pentru nevoile angajaților și ale companiilor a descoperit-o în 2014, când a luat contact prima oară cu HR-ul. Ulterior, a ocupat poziția de editor la Ziarul Financiar.

Specializat în managementul vânzărilor și business development, are peste 12 ani de experiență în managementul echipelor și leadership-ul orientat către rezultate. La eJobs e responsabil de dezvoltarea strategiilor de business și de alinierea acestora cu obiectivele pe termen lung și scurt ale companiei, dar și de motivarea, dezvoltarea și creșterea echipei.

EDITOR

CEO

Iulia Văcăroiu

COPYWRITER & SOCIAL MEDIA SPECIALIST

Și-a conturat abilitățile de copywriter de-a lungul anilor în advertising, iar recent s-a avântat în freelancing. Îi place să descopere locuri noi și să ia pulsul orașului, întorcându-se mereu la scris. Se implică oricând trup și suflet în proiecte ce au în centru creativitatea.

Steluța Năstase-Lupu CONTENT EDITOR

După 7 ani în PR, jurnalism și marketing, a simțit că e momentul să dea tot ce e mai bun din ea chiar din redacția noastră. Astfel, din 2016 face parte din echipa eJobs, luând pulsul pieței muncii atât pentru candidați, cât și pentru angajatori. Îi găsești portofoliul pe stelutanastase.ro.

CORECTURĂ:

Liliana Cornea Lucia Gruescu CHIEF EXECUTIVE OFFICER

Bogdan Badea

ADRESA REDACȚIEI

Bd. Dimitrie Pompeiu, 9-9A, Iride Business Park, corp B2B, București WWW.WEAREHR.RO Revista We Are HR este un produs marca eJobs Group, publicat de Ringier România ISSN 2601 - 1093 ISSN-L 2601 - 1093

Ana Călugăru

Mihnea Trușcă

Emilia Barbu

Andreea Vasile

A absolvit Facultatea de Comunicare și Relații Publice, a lucrat 7 ani în presa de business și 5 în comunicare și PR. Îi plac cuvintele, poveștile și imaginile pe care acestea le creează și puterea pe care o au în dezvoltarea business-urilor. Din 2018, se ocupă de activitățile de comunicare și PR ale eJobs România.

Ce au în comun designul grafic, actoria și pictura? Unele mai multe, altele mai puține, însă Mihnea reușește să le îmbine pe toate, dedicându-se full time celui dintâi, dar având grijă să nu le neglijeze nici pe cele din urmă.

Momentan angajată full time în Italia într-o librărie, unde scrie, organizează evenimente și e vocea plăcută din social media, nu s-a desprins încă total de România. De peste șase ani este product developer, curator și copywriter la ROD Cărturești și editor pentru presa glossy.

A decis că scrisul e pasiunea ei acum mai bine de zece ani, iar astăzi pune pe hârtie povești cu și despre oameni. Pe parcursul carierei și-a lăsat amprenta pe mai multe publicații, iar astăzi deapănă povești pe andreeavasile.ro.

PR MANAGER

GRAPHIC DESIGNER

COLABORATOR

STORYTELLER

DIRECTOR GENERAL

Mihnea Vasiliu CHIEF FINANCIAL OFFICER

Richard Toth

HEAD OF SALES

Andrei Ursuleanu DIRECTOR PRODUCȚIE

Sebastian Cârneci Tipărit la Tipografia Everest © Reproducerea oricărui material din această publicaţie este categoric interzisă în lipsa consimţământului prealabil al editorului.

WeAreHR | ediția 01

EDITORIAL

FOTO: ALEX GÂLMEANU

unde se duc angajaţii când se duc? E întrebarea pe care ne-o tot punem în ultimii ani, deși răspunsul îl știm prea bine. În timp ce România pierde ușor, dar sigur lupta cu Occidentul pentru forţa de muncă, dovadă fiind cifrele tot mai îngrijorătoare despre migraţie, angajatorii pierd de două ori: ne pleacă nu doar angajaţii care decid să emigreze, ci și cei pe care nu am reușit să-i cucerim pe deplin și care își caută fericirea profesională în alte companii. Spre deosebire însă de valurile anterioare de migraţie, acum avem de-a face cu o migrare masivă a intelectualilor. Sunt prietenii mei și ai tăi, colegii cu care râdem la cafea sau schimbăm mailuri urgente: peste o jumătate de milion de români cu studii superioare au emigrat doar în ultimii trei ani, adică 2,38% din populaţia totală a României. Și, în timp ce necesitatea noastră de forţă de muncă nu ţine cont de „gulere”, căci avem deopotrivă nevoie și de white, și de blue collars, e adevărat că acest val alb al migraţiei ne sperie cel mai tare. Ne place sau nu, plecarea a devenit un laitmotiv în discuţiile oamenilor de HR și ale managerilor. Îi privim neputincioși pe cei care pleacă, uităm deseori de cei care rămân și sperăm că, printr-o minune, unii se vor și întoarce. Ce putem face mai mult și nu facem deja? Asta încercăm să aflăm în ediţia asta. Adevărul e că e nedrept să plasăm toată responsabilitatea de a rezolva situaţia pe umerii noștri, ai angajatorilor din mediul privat, cu atât mai mult cu cât statul se face vinovat

de multe astfel de plecări. Dar mai e cel puţin un adevăr. Mai exact, e responsabilitatea noastră, ca oameni de HR, manageri sau angajatori, să nu stăm cu mâinile în sân, să facem ceva în loc să ne plângem. Poate o abordare mai constructivă ar fi să-i lăsăm pe cei care pleacă să o facă dacă asta își doresc și să ne concentrăm mai degrabă pe cei care rămân și pe a face un mediu în care să-și dorească cu adevărat să fie. Poate așa o să vedem că cei care pleacă devin cei care se-ntorc. Poate că am pierdut cursa cu cei care acum își fac bagajele și pleacă (în altă ţară, în altă companie, e mai puţin important), dar cu siguranţă o putem câștiga pe cea cu generaţia care abia intră în câmpul muncii. Dar asta înseamnă să ne pregătim mai bine, mai ales că acum știm mai multe și am învăţat din greșeli. Ne-am fi dorit să începem anul ceva mai optimist și mai roz, să aruncăm în tine cu confetti și să strigăm în gura mare ce bine va fi în HR în 2019. Iată însă că n-o facem, suntem ceva mai rezervaţi pentru că adevărul e mai puţin roz decât ne-am dori. Însă vestea bună e că putem să îl facem noi ce nuanţă vrem. Dacă în anii precedenţi ne-am concentrat cât am putut de mult pe recrutare, a venit momentul ca retenţia să fie prioritatea noastră zero. Hai să facem din retenţie rezoluţia noastră pe 2019!

VREI SĂ FII CU UN PAS ÎNAINTEA CONCURENȚEI?

ABONEAZĂ-TE LA NEWSLETTERUL WE ARE HR! Săptămânal îți ridicăm la ﬁleu cele mai actuale subiecte din HR!

www.wearehr.ro/subscribe/

CAPITOLUL 1 C E E N O U + C E S C H I M B Ă R I N E - A Ș T E A P TĂ

HR la zi text

Cele mai proaspete schimbări din piață + câteva lecturi care să-ți prindă bine în carieră.

Mihaela Pascari

Care sunt perspectivele de angajare în primele luni din 2019?

Aproape 1 din 5 angajatori din România (19%) prevăd creșteri ale numărului total de angajați în primul trimestru al anului, iar 9% anticipează concedieri, potrivit unui studiu realizat de ManpowerGroup. 72% din angajatori nu intenționează să-și redimensioneze echipele, nici în sensul creșterii, nici al reducerii, cel mai ridicat procent din ultimii doi ani. În unele sectoare, precum agricultură, vânătoare, silvicultură și pescuit sau industrie extractivă, procentul angajatorilor care nu prevăd schimbări ale numărului de salariați este de 82, însă perspectivele de angajare continuă să fie favorabile în toate sectoarele analizate în studiu. Angajatorii din industria prelucrătoare sunt cei mai optimişti, raportând o Previziune Netă de Angajare de 26%, în scădere cu 3% față de trimestrul IV/2018 şi cu 9% mai slabă decât în trimestrul I/2018. Declinul cel mai abrupt, atât de la trimestru la trimestru, cât şi de la an la an, e raportat în sectorul energie electrică, apă, gaz, unde Previziunea Netă de Angajare este de -11%, singura negativă din toate regiunile şi sectoarele analizate, cu 20% mai slabă decât în octombrie-decembrie 2018 şi cu 22 de puncte procentuale față de trimestrul I/2018.

ANGAJATORII VOR IMPORTA MAI UȘOR FORȚĂ DE MUNCĂ STRĂINĂ La începutul lunii noiembrie 2018 a intrat în vigoare o lege care îi ajută pe angajatorii din România să aducă mai rapid și cu costuri reduse angajați din state non-UE. Aceste modificări au fost aduse legislației ce reglementează dreptul la muncă și ședere a cetățenilor străini din România. Una dintre cele mai importante modificări din Legea nr. 247/2018 este eliminarea obligativității angajatorilor de a le oferi străinilor din state non-UE salarii echivalente cu nivelul salariului mediu pe economie. Astfel, similar cu angajații români, cetățenii străini pot fi încadrați în muncă în baza unui venit salarial egal cu salariul minim pe economie, față de salariul brut pe economie, pragul minim de încadrare până atunci. O altă modificare, menită să reducă costurile cu angajarea străinilor, o reprezintă înjumătățirea taxelor de eliberare a avizelor de muncă. We Are HR | ediția 03

Salariul minim brut a ajuns la 2.080 de lei la început de 2019 Salariul minim brut creşte de la 1.900 de lei brut la 2.080 de lei brut începând cu 1 ianuarie 2019, potrivit unei hotărâri de guvern. Mai mult, guvernanții au hotărât introducerea salariului minim diferențiat doar pentru salariații cu funcții pentru care sunt necesare studii superioare și care au cel puțin un an de vechime, aceștia primind un salariu minim de cel puțin 2.350 de lei brut pe lună.

Cu ce cărți îți recomandăm să începi anul

pulling together: 10 rules for high-performance teamwork John Murphy Citește-o dacă ești manager și te interesează cum să-ți crești echipa! Autorul aduce în discuție metode noi, la care poate nu te-ai gândit, prin care poți crește nu doar productivitatea, ci și coeziunea echipei. Diversitatea și construirea încrederii angajaților sunt doar câteva dintre subiectele atinse în carte.

the fearless organization:

Amy Edmundson Lectura te va ajuta să înțelegi mai bine ce impact au creativitatea și inovația în atragerea și păstrarea talentelor în companie. De asemenea, vei afla de ce trebuie să le permiți oamenilor să-și exprime gândurile și de ce nicio idee expusă nu este rea.

great mondays: how to design a company culture employees love John Levine Vei afla cum să construiești o cultură organizațională dinamică ce va inspira angajații și vei ajunge la câteva sugestii pentru maximizarea implicării echipei și creșterea performanței acesteia.

PESTE O JUMĂTATE DE MILION DE ROMÂNI CU STUDII SUPERIOARE TRĂIESC ÎN ALTĂ ȚARĂ DIN UE

Uniunea Europeană a avut în 2017 (cele mai recente date disponibile) aproape 17 milioane de migranți, dintre care aproape o treime aveau vârste între 15 și 34 de ani. Topul țărilor din care au migrat cele mai multe persoane e condus de România, urmată de Polonia și Italia, arată datele unui studiu al Comitetului European al Regiunilor. 25% din migranți aveau studii superioare, respectiv 4,2 milioane. Aproape jumătate de milion de români cu studii superioare au emigrat în ultimii trei ani, România situându-se pe locul trei în UE. Procentual însă suntem pe locul I, mai exact, 2,38% din totalul populației, toți cu studii superioare, emigrând în perioada 2015-2017, adică 467.500 de români, în vreme ce în Polonia și Germania procentele erau de 1,51%, respectiv 0,57%. Față de 2008, în 2017 numărul românilor cu studii superioare care locuiesc în alt stat era cu 144% mai mare.

creating psychological safety in the workplace for learning, innovation and growth

CEL MAI BUN MOMENT SĂ CONSTRUIEȘTI UN BRAND DE ANGAJATOR ERA IERI. AL DOILEA CEL MAI BUN MOMENT ESTE ACUM. Proudly introducing

Află mai multe pe www.BrandYourHR.ro

Office

Te-ai gândit vreodată că mediul pe care îl creezi în spațiul de lucru poate contribui la gradul de satisfacție și, mai departe, la cel de retenție în compania ta? Noi asta am aflat stând de vorbă cu oameni cu meserii cât se poate de diverse. De la DJ de radio sau toboșar la educatoare sau shop assistant, spațiul de lucru are efect imediat și de impact nu doar asupra productivității, ci și a fericirii angajaților. Iată!

Raluca Dumitra Alex Gâlmeanu ASISTENT FOTO Alin Purcăroiu RETOUCHING Adrian Mihaiu INTERVIURI FOTO

OFFICE VIEW

ANDREEA REMEȚAN Radio host

@VIRGIN RADIO

cabina de emisie de la Virgin Radio e cât se poate de intimă, deși la prima vedere ar putea să te intimideze. „Nu e deloc complicat”, îmi spune Reme, când o întreb cum nu se încurcă în atâtea butoane, apăsând, pe rând, pe două dintre ele, după ce-și anunță ascultătorii ce piesă urmează.

În meseria lui Reme, cum o știu cei care o ascultă de aproape 14 ani în FM, nu există momente în care să-și permită să fie altfel decât entuziasmată în timpul emisiei. Indiferent că are o zi excelentă sau una de șters din calendar, trebuie să transmită fericire prin toți porii atunci când e „în aer” pentru că e entertainer, deci energia e parte din job description.

Un motiv pentru care e tot timpul (și nu e o exagerare) cu gura până la urechi e simplul fapt că la radio se simte ca peștele în apă. Cabina de emisie e locul de joacă al Andreei, unde magia capătă viață – altfel nu-mi explic cum imediat ce se aprinde butonul de „on air” pot să-i dispară instantaneu toate grijile.

De asta e important pentru ea ca spațiul în care își desfășoară activitatea să fie unul cât mai prietenos, care să-i permită să se joace. Și fix așa e. Putând trece drept o navă spațială pentru cei care n-au mai fost niciodată într-un studio radio, de la multitudinea de butoane,

Ce e interesant e că buna dispoziție depășește limitele cabinei de emisie și se răspândește în întregul sediu din Pipera, și el unul care îți dă un sentiment de relaxare și care te îmbie la creativitate (dacă spațiile pot face asta). Așa că nu-ți mai dai seama dacă Reme

„contaminează” spațiul sau invers, energia locului și a colegilor sunt molipsitoare și ajung și la ea. Cel mai probabil ambele se întâmplă. Cei care o urmăresc însă pe Reme și în afara orelor de emisie au ocazia să o vadă în toată complexitatea ei, căci imaginea sa din social media e una cât se poate de autentică și de asumată și unul dintre motivele pentru care lumea o iubește. Dacă în spațiul fizic al studioului trebuie să fie mereu în formă, în mediul virtual Reme își permite să aibă și zile mai puțin bune, iar asta nu face decât să-i apropie pe oameni. La radio însă trebuie să fie mereu cu moralul sus. „E foarte important pentru mine ca spațiul în care lucrez să fie unul relaxat, creativ și să îmi permită să mă simt nu doar confortabil, ci și plină de energie și să-mi ofere doza necesară de intimitate.”

DIANA ȘTEFĂNESCU Educatoare

@GRĂDINIȚA MONTESSORI LAND

D Diana e unul dintre acei oameni la care se vede imediat cât de mult iubește ceea ce face și pare că nicio altă meserie din lume nu ar putea să i se potrivească la fel de bine. Mignonă și jucăușă, zici că e un copil ceva mai mare și mai responsabil atunci când pășește natural printre obiectele miniaturale din grădiniță. Intrușii părem noi, cei din echipă, care dăm impresia că am crescut puțin mai mult decât ar fi trebuit, nu ea, care se potrivește perfect pe scaunele de prichindei. O posibilă explicație pentru cum a ajuns să pară parte integrantă din decorul de mărime „mini” vine chiar de la ea:

„De multe ori e nevoie să intru în mintea celor mici și, așa cum îmi place mie să spun, să fiu un copil între copii, și să afișez un comportament care să mă ajute să le captez atenția, dar și să stabilesc și să consolidez relații de prietenie, încredere și respect cu ei.” Sunt deja șapte ani de când Diana e educatoare, dintre care doi i-a petrecut în sistemul de învățământ tradițional și cinci în Montessori, care are o filosofie cu totul diferită. În aparență, sala de clasă unde își desfășoară o bună parte din activitate pare un loc de joacă. Pe măsură ce intri însă în detalii, descoperi că, deși contraintuitiv și antitetic poate, e un playground cât se poate de organizat: fiecare obiect își are locul lui și nu altul, iar rolul fiecăruia e cât se poate de clar. Și aici există o explicație: sala de clasă oglindește educația centrată pe copil, care e liber să exploreze, fiind însă mereu atent călăuzit de adulți. Copiii învață

mai bine într-un mediu organizat, îmi spune, într-un loc în care pot face lucruri pentru ei înșiși. Diana crede că nu ar putea să-și desfășoare activitatea fără materialele din ariile de dezvoltare, însă subliniază că cel mai important element pentru ea este resursa umană, asistentele, educatoarele și ceilalți membri ai echipei, alături de care formează o comunitate bazată pe respect, încredere și responsabilitate. „Am o clasă foarte frumoasă, curată, luminoasă, ordonată, cu mobilier și materiale didactice specifice copiilor. Spațiul e extrem de bine organizat, atât fizic (ca aranjament), cât și conceptual (materialele sunt organizate astfel încât să ofere maximumul de informație). Singurul lucru pe care l-aș schimba e dimensiunea: mi-ar plăcea să-mi desfășor activitatea într-un spațiu de 100 de metri pătrați.”

OFFICE VIEW

RALUCA PASCARU Toboșar

V Viața Ralucăi se învârte, la propriu, în jurul muzicii și, mai concret de atât, în jurul tobelor, căci e toboșar profesionist și cântă la baterie în mai multe trupe românești. Dacă pentru unii dintre noi spiritul de echipă e doar ceva ce sună bine în CV sau la un interviu, pentru Raluca e cât se poate de real căci, literalmente, nu ar putea să-și facă jobul singură, munca ei fiind una de echipă la cel mai propriu sens posibil.

Sunt 14 ani de când a luat prima oară bețele în mână și a început să lovească cinelul, deci putem spune că Raluca a fost mai mult la tobe decât n-a fost,

căci are 27 de ani. În prezent cântă cu Sore, având însă la activ colaborări cu mulți alți artiști, printre care Loredana, Skizzo Skillz și Alina Eremia. În funcție de momentul creației sau al actului artistic, spațiul de lucru al Ralucăi poate să fie ori sala de repetiții, ori studioul sau scena, toate având nevoie însă să corespundă anumitor standarde tehnice. „Când cânți la un instrument care atinge un număr de decibeli, trebuie să ții cont și de vecini, așa că ai nevoie de un spațiu cât mai ferit, cât mai izolat”, îmi spune. Așa e și locul în care o fotografiem, o cămăruță mică, dar extrem de primitoare într-o fostă fabrică dezafectată, ai cărei pereți sunt tapetați cu burete cu rol de antifonare, deși spațiul mai amplu al fabricii nu pare să fie populat cu mulți vecini. În astfel de săli Raluca se întâlnește pentru repetiții cu trupele în

care activează, o bună parte din muncă desfășurându-și-o și acasă, mai exact studiul individual. Se simte bine peste tot, îmi spune, contează mai puțin care îi e spațiul de lucru. Adoră în egală măsură energia publicului când e în concert, însă și sala de repetiții îi place pentru că îi reamintește de ce face ceea ce face și cât de mult o pasionează. Iar acasă e locul în care își încarcă bateriile, unde se poate bucura de liniște. Toate însă sunt la fel de importante pentru un muzician, îmi spune, fiecare contribuind la echilibrul său profesional. „Îmi plac spațiile deschise, cu multă lumină naturală pentru că îmi dau un spirit productiv și chiar mă ajută să am parte de o atmosferă mult mai plăcută, dar și creativă.”

ALEXANDRA CIURDEA Sales Associate @BURBERRY

C Cu riscul de a aluneca într-o zonă frivolă și cât se poate de superficială, îmi permit să spun (și să-mi asum) că între o femeie și haine e o relație specială. Nu e nicio noutate, nu am zis-o eu, e un adevăr cât se poate de banal și de frumos în toată frivolitatea lui. Când însă relația asta devine și una profesională, e și mai interesant. Astfel, „biroul” Alexandrei, magazinul Burberry, e un loc în care sunt convinsă că multe dintre noi ne-am dori să ne începem fiecare dimineață. Alexandra face asta de un an și patru luni, de când s-a alăturat echipei Burberry, având, în

total, cinci ani de experiență în domeniu. Crede că spațiul în care lucrează, care se întinde pe două etaje fix în centrul Bucureștiului, îi afectează modul în care își desfășoară munca într-o măsură covârșitoare și contribuie direct la buna sa dispoziție. Muzica din magazin, de exemplu, o ajută să se relaxeze, îmi spune, dar și să aibă atitudinea potrivită atunci când interacționează cu un client. La fel și celelalte elemente în aparență mici și banale. Parfumul ambiental, spațialitatea, dispunerea vitrinelor și expunerea produselor sunt elemente menite nu doar să ofere confort vizual clienților, ci o ajută și pe ea să-și facă jobul cât mai bine cu putință, crede Alexandra. Cel mai mult la meseria sa îi place faptul că întâlnește zilnic persoane noi, deci și noi povești și experiențe. Pe lângă asta, apreciază și faptul că nu intervine niciodată monotonia. „Eu sunt unul dintre

oamenii care fac exact ceea ce îi place, alături de o echipă minunată. Deci mă consider o norocoasă”, îmi spune. Un alt lucru la fel de important, dar pe care Alexandra nu-l menționează (poate pentru că e evident și nu trebuie articulat) e rolul hainelor în toată povestea, așa cum vorbeam și la început. E absolut adorabil s-o vezi cum ține trenciul emblematic Burberry de parcă ar fi însuflețit, cum aproape dansează cu o cămașă pe care o prezintă clienților, cei din urmă jucând și ei un rol crucial în meseria sa. „Pentru jobul meu e important ca totul să fie în locul potrivit, bine ordonat, astfel încât accesul să îmi fie cât mai facil. Lucrând cu clienții, pentru care disponibilitatea și rapiditatea sunt extrem de importante, mă ajută un spațiu de lucru echilibrat și ordonat.”

mix&match

HR-ul de astăzi e la o răscruce de drumuri. Din dorința de a ne organiza mai bine și de a măsura corect rezultatele muncii noastre, ne îndreptăm din ce în ce mai tare către big data și ne așteptăm să găsim toate soluțiile la problemele noastre de retenție acolo, în cifre. Dar resursele umane nu pot fi reduse la serii de 1 și 0. Ce vor, de fapt, angajații de la noi? Răspunsurile vin azi din trei domenii diferite. text

Iulia Văcăroiu

ANTREPRENORIAT Mai flexibili: corporația cu start-up mentality

Studiile arată că 80% dintre start-up-uri eșuează în primul an. E un procent mai mult decât sumbru și poate cu ușurință să ne convingă că n-avem ce învăța de la un start-up în afara unei lecții despre eșec. Privind însă mai departe de nereușitele strategice și mai aproape de tipul de cultură organizațională care atrage tinere talente către start-up-uri, găsim o lecție care merită învățată, cea a flexibilității. „Corporatriști” ni se spune nouă, ăstora cu program obișnuit de la 9:00 la 18:00, o oră pauză de masă și un badge cu care pontăm ca să ne primim salariul la finalul lunii. „Corporatriști” pentru că, de obicei, facem naveta sau chiar din simplul fapt că lucrăm la o companie de dimensiuni mari. Știm de fapt mult prea bine că situația nu-i chiar atât de tristă și că de multe ori avem beneficii faine în corporație, chiar dacă mai stâlcim și noi denumirea în mod ironic uneori. Dar mai mult decât o simplă glumiță cunoscută de câțiva, „corporatristul” a devenit laitmotiv pe buzele multora, un mit pe care companiile de astăzi nu și-l mai permit în contextul crizei de candidați. Cum îi spunem adio „corporatristului”? Simplu! Renunțând la regulile stricte care-l compun. Dacă programul e problema, atunci permite-le angajaților tăi să negocieze ora de începere. Unii oameni lucrează cu spor dimineața, dar alții preferă să înceapă munca mai târziu, după ce-și beau cafeaua în tihnă. Dacă naveta e problema, ia în considerare munca remote, poate o dată pe săptămână, la început. Te asigurăm că angajații vor aprecia inițiativa chiar și așa. Cu alte cuvinte, fii FLEXIBIL cu oamenii tăi! Conform unui studiu eJobs, pentru 72% dintre românii de azi contează flexibilitatea companiei în momentul alegerii unui nou loc de muncă. Start-up-urile au această flexibilitate în mod natural, pentru că e ușor, într-un mediu mic și tânăr, să creezi o cultură în care fiecare membru al echipei își poate croi singur metoda de lucru și în care are un cuvânt de spus. Situația nu-i la fel de simplă într-o companie de 200 de angajați, dar simplă sau nu, nicio organizație nu mai poate ignora importanța flexibilității.

START-UP-URILE EȘUEAZĂ ÎN PRIMUL AN DE ACTIVITATE ÎN PROPORȚIE DE

80% Avem ce învăța din asta?

We Are HR | ediția 06

ACTORIE Intră în pielea lor

BRANDING Nevoia acută de autenticitate Una dintre poveștile mele preferate din advertising e cea a brandului de bijuterii De Beers, care în 1947 a lansat sloganul „Diamantele sunt pentru totdeauna” (A Diamond is Forever), campanie care a transformat inelul de logodnă cu diamant în tradiţie. E unul dintre exemplele mele preferate din advertising nu pentru că îmi plac bijuteriile, ci pentru că demonstrează puterea unui slogan bine poziţionat și impactul pe care îl poate avea decenii mai încolo, cu toate că e o minciună. Pentru că da, într-o oarecare măsură este o minciună. Sloganul brandului De Beers face o promisiune aparent subtilă, dar una care s-a întipărit în mentalitatea colectivă de pretutindeni: aceea că diamantele sunt pentru totdeauna, asemenea relaţiilor pe care le simbolizează. Dar relaţiile nu sunt menţinute de bijuterii, așa cum nici relaţia angajat-angajator nu e menţinută de beneficii și promisiuni. Iar industriile de advertising și branding de azi și-au dat seama de acest lucru. Au realizat că au o responsabilitate enormă asupra modului în care îmbracă lumea în campanii și că trebuie să-și asume impactul pe termen lung al promisiunilor pe care le fac. Același lucru e valabil și în HR. Gândește-te de câte ori ai scris sau văzut expresia „oportunităţi reale de dezvoltare” într-un anunţ de angajare sau de câte ori i-ai spus unui candidat că „negociem o mărire în trei luni”, știind că-i doar ceva ce trebuie zis și nimic mai mult! Recrutarea și retenția nu mai pot fi azi două lucruri care se bat cap în cap, pentru că da, atunci când facem promisiuni goale, prindem angajatul, dar îl pierdem în secunda următoare. Piaţa muncii de astăzi, în care brandul de angajator contează din ce în ce mai mult, pune preţ pe AUTENTICITATE. Iar prin asta nu vrem să-ţi spunem să nu le mai faci promisiuni deloc candidaţilor, ba din contră, trebuie să le faci promisiuni în continuare, pentru că organizaţiile competitoare nu se vor lăsa prea curând de acest sport, dar, mai presus de toate, trebuie să te ții de ele, asta e cel mai important!

Un reproș pe care îl auzim des e că oamenii de HR nu empatizează cu angajaţii. Pentru că, dacă ar empatiza, s-ar lupta mai mult pentru ei, nu? Reacţia instinctivă după un astfel de reproș e să o luăm personal, să ne încrucișăm braţele și să zicem: „Ei bine, o să le arătăm noi lor ce înseamnă lipsă de empatie cu adevărat!” – așa cum fac toţi copiii la grădiniţă. Doar că, oricât de mult mi-ar plăcea mie să compar piaţa muncii cu un loc de joacă, un mediu profesionist nu ar trebui să fie așa. Avem o responsabilitate foarte mare asupra modului în care angajații noștri se raportează la locul de muncă, așa că ar fi indicat să ne punem în pielea lor mai des. Întrebarea e cum? Noi îţi propunem un exerciţiu de actorie! Metoda Stanislavski, implementată în teatrul rusesc undeva în prima jumătate a secolului XX, propune o abordare de înţelegere psihologică și interiorizare a valorilor personajului pe care urmează să îl reprezinţi. Până în acel moment, în actorie, se punea accent doar pe pregătirea fizică și felul de a vorbi (accent, dicţie, timbru etc.). Metoda Stanislavski, în schimb, cere să înţelegi valorile fundamentale și trăirile personajului pe care trebuie să îl joci. Să înțelegi de ce alege să facă ceea ce face, de ce are anumite dorințe, ce îl mulțumește și ce nu. Desigur, în HR nu trebuie să jucăm „rolul” angajaţilor noștri, dar e un exerciţiu bun pentru a dezvolta acea EMPATIE pe care suntem acuzaţi că nu o avem. Poate ţi se pare ciudat iniţial. Poate ţie nu ţi se pare o problemă să faci naveta cu mașina până la birou, dar trebuie să înţelegi și angajatul acela care merge douăzeci de minute pe jos de la cea mai apropiată staţie de autobuz ca să ajungă la muncă, drum care poate e mai dificil decât pare, pentru că nu există trotuar, iar iarna nimeni nu-l deszăpezește. Sau poate tu nu ai copii și nu înţelegi de ce tot mai mulţi angajaţi îţi părăsesc compania pentru un competitor cu salarii mai mici, dar care are creșă la birou. Evident, ești un om matur și poţi să le găsești un sens acestor nevoi, dar în momentul în care le interiorizezi cu adevărat, în momentul în care înţelegi micile lupte pe care le duc angajaţii tăi, adică în momentul în care te pui în pielea lor, abia atunci empatizezi cu ei și înțelegi de ce trebuie să lupți și tu pentru nevoile și dorințele lor.

C O N F E S I U N I DE L I DE R

Felix Pătrășcanu Când ne întrebăm cum ne ținem angajații aproape, e bine să aruncăm o privire și spre manager. El poate fi acel magnet care îi strânge în jurul său. Suntem convinși că putem trăi și lucra în România atât timp cât în fruntea unei companii este cineva care crede în oamenii săi și le ascultă ideile, fiind tot timpul preocupat să le ofere apreciere și condiții de lucru ca în afară. Continuăm așadar seria interviurilor cu lideri care ne inspiră cu Felix Pătrășcanu, managing partner la FAN Courier, unul dintre cei mai mari jucători din piața de curierat.

Povestește că nu și-a propus să fie manager, mai degrabă îi place să spună că norocul i-a bătut la ușă în 1997, când plecase de la firma de curierat la care lucra. Atunci doi prieteni i-au propus să facă propria lor companie de curierat și i-au dat și finanțarea necesară. De peste 20 de ani, Felix Pătrășcanu este și manager, și lider pentru echipa sa, fiind atent la ce-și doresc oamenii și la condițiile de lucru din companie. Îi place să fie în temă cu ce se întâmplă în jurul său și pune deja în practică un plan de retenție a angajaților, dar și unul prin care încurajează întoarcerea românilor în țară.

interviu

Steluța Năstase-Lupu

Sunteți un om care a ales să dezvolte un business în România. Care a fost motivația? Am ales România pentru că țara asta oferă și a oferit oportunități inimaginabile față de oricare altă țară din Europa. Eu, sincer, nu am văzut nicio oportunitate în business-ul FAN Courier. Pur și simplu cei doi asociați, prietenii mei, Adrian și Nicolae, au venit și mi-au propus business-ul în 1997, când urma să plec de la firma de curierat unde lucram și voiam să mă duc la o altă companie. Au venit oamenii ăștia la mine și mi-au spus: „Nu vrei să facem o firmă de curierat?”. Am spus: „Da!” fără să stau prea mult să mă gândesc. Mi-au dat banii și am început business-ul. În 1997, când am pornit pe acest drum, se făceau business-uri în care încasai pur și simplu bani, nu existau foarte multe reguli, nu existau foarte multe legi financiare, cum ar fi TVA-ul. Sunt în continuare oportunități și n-am plecat din România pentru că îmi iubesc țara, îmi iubesc modul de viață de aici, chiar dacă de multe ori el e impactat de nervii pe care ți-i produc lipsa infrastructurii, birocrația, corupția și politicienii din momentul de față. Cu toate astea, în România se trăiește foarte bine, trebuie doar să te scuturi așa un pic și să ceri de la viață ce dorești tu. Pur și simplu să fii curios. Iubesc foarte mult oamenii curioși care văd oportunități. Care a fost cea mai mare provocare din business? Cel mai greu an din viața mea a fost 1999, când am clacat efectiv. În acea perioadă cei

doi asociați nu au ajuns în firmă, erau la alte business-uri ale lor. Au fost momente când am plâns prin birouri, nu aveam cu ce să plătesc oamenii, dările către stat. Am pățit-o pentru că nu aveam știință despre business, nu știam să deleg. Știam foarte bine tehnic, dar nu știam financiar absolut deloc. Nu știam ce sunt alea fluxuri de numerar, cash flow-ul. Am văzut însă întotdeauna imaginea companiei ajunsă la succes și nu am scăpat trenul acesta care mi s-a oferit. Norocul a fost când cei doi asociați au revenit în anul 2000 în companie și ne-am împărțit atribuțiile. Din 2006 am ajuns lider de piață. Asta am reușit împreună. Noi funcționăm foarte bine în formula aceasta de trei oameni. Felix Pătrășcanu nu știu dacă ar fi reușit singur. La noi e cât de cât simplu să luăm decizii pentru că avem o plasă de siguranță în spate. Noi luăm decizii în trei, deși e greu de crezut, iar asta funcționează de 20 de ani.

Ce face un lider pentru a-și ține angajații aproape? Noi am vrut să vedem ce doresc oamenii de la noi. Am făcut un survey în companie. I-am întrebat cum ar vedea ei un loc de muncă. A fost o surpriză de proporții să vedem că salariul e pe locul trei. Își doresc foarte mult un mediu de lucru în care să se simtă bine, să fie apreciați, să primească feedback de la șefi și să aibă program de lucru cât mai flexibil cu putință. Nu-i mai interesează foarte mult cariera care acum câțiva ani era pe primul loc. Ne-am dus și către tineri, către generația Z, că tot discutăm despre ei și pe care noi îi credem niște

We Are HR | ediția 06

CONFESIUNI DE LIDER

„Criza forței de muncă pleacă și din faptul că noi, românii, nu am știut să interacționăm cu oamenii așa cum trebuie la un moment dat. E cazul să schimbăm această abordare.” →

CONFESIUNI DE LIDER

copii râzgâiați care nu vor să muncească, nu vor să aibă responsabilități, vor să trăiască viața așa, mai liniștit. Nu-i deloc așa. Am întâlnit o mulțime de tineri extraordinar de buni, prin proiectele Romanian Business Leaders la care merg. Numai că noi trebuie să mai fim atenți la următorul lucru: care sunt obișnuințele acestor oameni? Plecând de la obișnuințele și de la dorințele lor, ne putem da seama cum va arăta business-ul pe viitor și vom ști cum să motivăm oamenii. Trebuie să-i facem să vină către noi pentru că, da, pot învăța un sistem, pot avea o experiență de viață prin care pot comunica cu clientul, cu colegii de serviciu într-un mediu plăcut. Pe de altă parte, le-am spus managerilor că e timpul să învețe să-și asculte oamenii. Nu o să-ți vină să crezi uneori cât de la îndemâna ta sunt rezolvările pentru problemele astea dacă știi să-ți asculți cu atenție oamenii și să te adaptezi în lucrul cu ei.

Ce soluții găsește un lider în perioada aceasta în care tentația angajaților de a emigra e tot mai mare? Suntem atenți la ce salarii au angajații noștri. Într-adevăr, salariile în România sunt mici. Avem grijă să le creștem sustenabil. Nu am găsit încă soluția ideală ca să putem spune: „Da, noi am scăpat de criza forței de muncă, nu suntem foarte impactați.” Văd un mix de probleme pe care poți să le rezolvi prin informatizarea business-ului. Lucrurile astea îți dau productivitate și mai scad puțin numărul de angajați. Asta nu înseamnă să renunțăm la angajați, ci pe cei pe care îi avem să-i ducem la o productivitate foarte mare. Facem investiții de foarte mult timp în companie, în benzi de sortare, în pregătirea oamenilor și în tehnologie. În momentul de față curierii noștri au scanner, printer mobil, mobile POS prin care pot încasa banii de la client. Mă uit la ei că sunt ca Rambo. Cum reacționați când un om din echipă își dorește să plece? Pe unii dintre cei care voiau să plece am reușit să-i opresc. Recunosc că nu funcționez deloc bine dacă sunt șantajat pentru bani. Cred că e foarte important să-ți vezi țelul tu, ca om. Ce-mi doresc eu de la compania mea? Să ajungem acolo, să avem calitate. Și s-ar putea să nu-ți convină anumite atitudini ale omului din fața ta. Cu toate astea, fă abstracție puțin, calcă-ți pe ego, ascultă-l 22

„Aș delega mult mai repede dacă aș putea să mă întorc în timp, aș lăsa oamenii să vorbească mai mult. Când nu delegi înseamnă că nu ai încredere nici în oamenii respectivi, nici în tine.” foarte atent pe om și vezi ce produce în companie. Vezi care este valoarea acelui om. Pui în balanță și decizi cum e mai bine. Trebuie flexibilitate.

Ce inițiative aveți pentru a atrage atenția că emigrarea este o problemă majoră? Fac parte din Romanian Business Leaders care, la rândul ei, face parte din Coaliția pentru Dezvoltarea României. Mergem și ne întâlnim cu primari, parlamentari, membri din Guvern. Acolo e o discuție fără politică. Discutăm despre infrastructura României. Nu ne face bine tuturor? Sunt însă niște ziduri, bariere care apar după orice conversație. Foarte puține lucruri s-au finalizat. De exemplu, ne-am chinuit foarte mult să scoatem din uz ștampila. Este o lege pe care foarte multe instituții ale statului încă nu o respectă. În continuare ni se cer ștampile. După aceea ne-am preocupat de legile fiscale. Sunt o mulțime de oameni din companii de consiliere financiară care fac voluntariat și vin în întâmpinarea Guvernului pentru a scoate niște legi fiscale și economice care să ne dea posibilitatea să facem business în bune condiții. Să debirocratizăm sistemul. O companie mare de IT din România chiar s-a oferit să trimită oameni pentru informatizarea ANAF-ului. Nu, totul e tărăgănat și lucrurile nu se întâmplă. Sunt lucruri spectaculoase care se pot face cu resurse mici. Închidem agenda de lucru și ajungem în timpul liber. Ce pasiuni aveți? Un hobby cred că e necesar și util. Foarte util, pentru că până la urmă e important să-ți trăiești și viața și să te mai gândești și la micile tale bucurii. Un pedagog de la liceul din Focșani m-a făcut să iubesc mult mașinile și să le înțeleg. Am rămas cu o dragoste mare față de mașini. La un

moment dat am început să fac off road, am fost în Campionatul Național de Off Road, unde mi-am rezolvat problema fricilor care se resfrângeau și în business. Mi s-a mai confirmat o dată că, dacă îți dorești să faci ceva, faci niște lucruri incredibile. Important e să nu stai, să nu faci umbră pământului degeaba. După care mi-am căutat o mașină de epocă și am reușit să-mi cumpăr un Ford Mustang mai bătrân ca mine cu un an, din 1965, de care mă bucur. Particip acum la campionatul de mașini de epocă în România, unde ies alături prieteni. Mă bucur de ieșirile cu acești oameni.

Ce cărți ați recomanda cititorilor? Dezvoltarea personală nu trebuie lăsată. Orice carte citită este un plus, e un câștig enorm. În ultima perioadă, cadourile pe care le facem colegilor sunt cărți. Le recomand „Scurta istorie a omenirii” de Yuval Noah Harari și „Mentalitatea deschisă” a Institutului Arbinger, o carte de impact pentru a schimba mentalitatea. Trebuie să fii întotdeauna maleabil și să ai mintea deschisă. Cred că asta e cheia, maleabilitatea, pe care o poți deprinde citind. Ce sfat i-ați da lui Felix Pătrășcanu de acum 20 de ani? În general nu am cum să fiu supărat pe ceea ce mi s-a întâmplat. Dar puteam să fac lucrurile cu mai multă hotărâre. Aș delega mai repede și aș lăsa oamenii să vorbească mai mult. Când nu delegi înseamnă că nu ai încredere nici în oamenii respectivi, nici în tine. În momentul în care am început să deleg și am lăsat oamenii să vorbească am văzut că vin cu idei extraodinare. Criza forței de muncă pleacă și din faptul că noi, românii, nu am știut să interacționăm cu oamenii așa cum trebuie la un moment dat. E și vina noastră. E cazul să schimbăm această abordare. ■

We Are HR | ediția 06

CAPITOLUL 2 T I PS & T RI C KS , TRENDURI + P O V E Ș T I C A R E N E A C A PA R E A Z Ă C U T O T U L

text

FOTO: UNSPLASH.COM

Cum evităm ca o plecare să se transforme în

Bogdan Badea

We Are HR | ediția 06

OPINIE

Probabil cea mai mare provocare cu care ne vom confrunta pe zona de HR în 2019 va fi retenția angajaților. Asta în condițiile în care vorbim în continuare de oferte generoase de locuri de muncă, care promit salarii și beneficii mai bune, birouri mai cool și alte activități de dezvoltare personală și profesională.

În aceste condiţii și cu asemenea context, o strategie clară și aplicată de retenţie a angajaţilor devine obligatorie și nu trebuie să se limiteze la un teambuilding și/sau petreceri tematice la birou sau în afara lui. De unde începem? De la a ne gândi ce înseamnă, de fapt, retenţia din perspectiva angajaţilor. Cum traducem această noţiune prin ochii lor? Simplu! Atunci când un angajat nu simte nicio dorinţă de a-și căuta alt job și se implică real la actualul loc de muncă, iar când acest lucru se reflectă la nivel de companie, nu doar în câteva exemple punctuale, atunci vorbim, cu siguranţă, de o retenţie bună. Câteodată însă nu ne iese cu toţii angajaţii. Unii aleg să plece, din motive obiective, indiferent de strategiile tale. Ce poţi face dacă planul de retenţie nu funcţionează și ai angajaţi care pleacă? Cum îi poţi face pe cei rămași să fie implicaţi și să nu se gândească și ei la o schimbare, pentru că, de multe ori, demisiile pot fi contagioase? Să vedem!

Managerul direct

Feedback constant

Implicarea în decizii

Menționat în mai multe studii ca principalul motiv pentru care un angajat pleacă din companie, managerul direct trebuie implicat în procesul de creare a unui plan de retenție, pe care să și-l asume. De asemenea, managerii ar trebui ajutați să înțeleagă piața de recrutare, să realizeze cât de greu este să găsești candidați, cât de greu este să îi convingi că merită să vină în companie și cât de greu este să le faci o ofertă competitivă. HR-ul ar trebui să facă rapoarte cu rata de fluctuație la nivel de manager/team leader. Acestea pot scoate la iveală faptul că, de multe ori, există variații foarte mari ale fluctuației în funcție de departament/echipă, iar acolo trebuie analizate cauzele și găsite soluții.

Exit interview Ca să găsești soluții, trebuie să înțelegi „de ce”-ul din spatele deciziei de a schimba job-ul actual. Dacă aceste interviuri sunt făcute informal, cu deschiderea de a comunica de ambele părți, ele devin cea mai bună sursă de a explora soluții care să acționeze în direcția retenției. Un exit interview ar trebui să aibă o structură clară în spate, respectiv motivele plecării să fie documentate astfel încât, într-un anumit interval de timp, să poți vedea „topul” motivelor și, pe termen lung, să vezi anumite trenduri privind demisiile. Iar, pe viitor, să îți adaptezi strategia în funcție de aceste trenduri.

Comunicare transparentă În momentul în care un angajat pleacă, cel mai bun lucru pe care poți să îl faci este să comunici (scris sau verbal) și să îi mulțumești pentru implicarea sa în perioada cât a fost angajat în văzul tuturor colegilor. Lipsa comunicării se traduce în teorii ale conspirației și în crearea unor scenarii privind motivele plecării la nivel de companie. În companiile mici sau medii o idee bună ar fi organizarea unei mici „ceremonii” în care compania să „sărbătorească” fiecare plecare din companie, astfel încât cei rămași să vadă aprecierea față de un fost angajat.

Vremea evaluărilor de performanță anuală apune. E, din ce în ce mai mult, momentul unui feedback făcut la un interval mult mai scurt, care să ajute la dezvoltarea angajaților și la rezolvarea anumitor mici probleme sau frustrări înainte ca acestea să ajungă într-un punct critic de unde nu mai poți interveni cu nimic. Dacă reușim constant să „depresurizăm” situația la nivel de angajat, șansele ca acel angajat să continue alături de companie cresc considerabil.

Lipsa de transparență în luarea deciziilor, mai ales pentru zone care îi implică pe toți angajații, este privită cu o tentă negativă de aceștia. De exemplu, în momentul în care se decid formatul și locația unui teambuilding, o idee bună ar fi ca acestea să fie supuse votului și alese democratic, ținând cont de preferințele tuturor, nu doar ale angajaților-cheie. Faptul că iau parte la luarea unor decizii care îi privește, în mod direct sau nu, îi va face să se simtă nu doar implicați și importanți, dar respectați de către angajator, iar asta, mai departe, se traduce printr-un grad mai ridicat de loializare.

We Are HR | ediČ&#x203A;ia 06

Reține-i de la bun început! Ce pot face profesioniștii în HR astfel încât tinerii aflați la primul job să se simtă bine la locul de muncă încă de la început și să își dorească să rămână acolo cât mai mult timp? text

Andreea Vasile

România trece prin multe crize în fiecare zi. Și, de multe ori, ele sunt interconectate. Despre două dintre aceste probleme citim sau auzim cel puțin o știre în fiecare zi: migrația și, prin extensie, criza forței de muncă.

În același timp, o statistică a Organizației Națiunilor Unite a punctat și mai clar fenomenul migrației românilor către alte țări printr-o comparație care nu mai are nevoie de niciun comentariu: în 2015, România a avut cel mai accelerat fenomen al migrației, deși este un stat care nu se află în niciun fel de conflict sau război. Țara noastră era întrecută din acest punct de vedere numai de locuitorii Siriei, care, într-adevăr, își părăseau țara din cauza războiului. Cu toate acestea, membri ai Asociației Oamenilor de Afaceri din România susțin

că migrația nu are loc numai din cauza salariilor mici, fiindcă în ultima perioadă atât cele din mediul public, cât și cele din mediul privat au crescut semnificativ, iar țara noastră a înregistrat creștere economică. Însă educația, serviciile proaste din sănătate și infrastructura sunt motive suficiente pentru unii oameni de a pleca către societăți mai bine organizate din aceste puncte de vedere, unde se simt în siguranță. De aceea, multe companii, în frunte cu specialiștii lor în HR, încearcă să vină cu cele mai bune oferte pentru actualii și viitorii angajați, astfel încât un loc de muncă în mijlocul lor să fie o ofertă de nerefuzat și să nu suporte comparație cu poziții similare în alte locuri. În acest context, cum văd oare tinerii absolvenți de facultate viitorul lor în România și ce vor ei de la primul loc de muncă? Am vorbit cu trei dintre ei și am aflat cum arată jobul ideal și ce își doresc ei de la compania care-i va angaja și de la colegi. Răspunsurile lor te vor surprinde!

institutul național de statistică publica în 2017 lucrarea „Proiectarea populaţiei României, în profil teritorial, la orizontul anului 2060”, în care vorbea despre declinul populației, care azi numără sub 20 de milioane de locuitori. Un aspect asupra căruia se atrăgea atenția atunci era faptul că, între anii 2015 și 2017, jumătate dintre cei plecați în străinătate erau tineri cu vârstele cuprinse între 20 și 34 de ani.

→

Job-ul din timpul facultății, primul pas spre locul de muncă ideal

„Mediul și felul în care se comunică la locul de muncă mi se par esențiale, căci, ca nou venit, eu îmi doresc să câștig experiență și, astfel, să pot avansa. Aș vrea ca relația de putere să nu fie evidentă.” Gabriela Lacurezeanu

  are 22 de ani și studiază Relaţii Publice Internaţionale în limba engleză. Este în anul întâi de master la Facultatea de Știinţe Politice a Universităţii București, unde a absolvit și studiile de licenţă. După ce a lucrat un an și jumătate ca librar la Cărturești, azi Gabriela este stagiar la biroul de presă al Reprezentanţei Comisiei Europene în România, unde, pe viitor, și-ar dori să obţină și un loc de muncă permanent, dacă va exista această oportunitate și dacă ea va trece cu brio testele specifice acestei instituţii. Experienţa de librar la Cărturești a făcut-o pe Gabriela să își dea mai bine seama de ceea ce-și dorește de la un loc de muncă. Ea spune că lucrul cu oamenii, în mijlocul cărţilor, a atras-o foarte mult și că i s-a părut un job ideal pentru un student. „Și colegii, și șefa mea directă erau deschiși și apropiaţi de angajaţi, la fel și managerii care mai veneau, din când în când, în vizită. Mi-a plăcut că șefa mea era, de fapt, un lider care putea să îmi explice ce fac bine, unde greșesc și ce așteaptă de la mine. Nu era doar un om care dădea ordine”, îmi povestește Gabriela.

profesional, și financiar. Nu știu dacă sunt prea mulţi oameni motivaţi să stea cinci ani pe aceeași poziţie și pe aceiași bani într-o firmă”, explică ea. La Reprezentanţa Comisiei Europene în România îi place că este încurajată să facă mereu lucruri noi și că are colegi care au încredere în simţul ei de răspundere chiar dacă „lucrurile nu îmi ies corect de fiecare dată. Însă ei mă ajută în cele mai multe situaţii, îmi verifică documentele pe care le scriu, îmi dau feedback și-mi explică cum pot să îmbunătăţesc ce fac. Nu m-am simţit nicio clipă prost că n-am poate nivelul lor de cunoștinţe și asta contează enorm pentru starea mea de bine și dorinţa de a-mi da silinţa să fiu mai bună. Lucrez într-un mediu dinamic, în care cunosc o mulţime de persoane cu multă experienţă și de multe ori învăţ fiindcă îi văd pe ei cum fac anumite lucruri și cum se comportă în anumite situaţii, nu fiindcă îmi spun direct cum se face”, povestește Gabriela, care nu are încă în minte să plece din ţară, deși a fost încurajată în acest sens. Ea crede că-s multe lucruri de făcut și-n România și că, cel puţin până la 30 de ani, nu are de gând să se mute în altă parte.

Antreprenorul care, dacă ar alege un loc de muncă, ar căuta atmosfera plăcută

Legătura cu oamenii din jur este pentru ea unul dintre cele mai importante aspecte într-un viitor job, mai ales ca începător în profesia aleasă. „Mediul și felul în care se comunică la locul de muncă mi se par esenţiale, căci, ca nou venit, eu îmi doresc să câștig experienţă și, astfel, să pot avansa. Deși cred în ierarhii, aș vrea ca relaţia de putere să nu fie evidentă ci, mai degrabă, subtilă, pentru că mai mult contează respectul între oameni. La fel de mult îmi pasă să nu fiu umilită din cauza unor criterii ca orientarea sexuală, aspect fizic, apartenenţă ideologică și alte aspecte similare care ţin de alegerile mele personale.”

  are 22 de ani și este în ultimul an de studii universitare la Facultatea de Antreprenoriat, Ingineria și Managementul Afacerilor din cadrul Politehnicii București. Deși a absolvit un liceu economic, Andrei spune că a fost mereu atras de tehnologie, așa că, pe ultima sută de metri, s-a decis pentru facultatea la care azi studiază. Chiar dacă licenţa bate la ușă, Andrei nu se gândește atât de mult la viitorul job, pentru că n-are încă de gând să se angajeze.

Contrar așteptărilor unora dintre oamenii de HR, tinerii angajaţi nu vor neapărat salarii fabuloase. Pentru Gabriela un salariu motivant este, pentru început, în jurul a 2.000 de lei pe lună, o sumă pe care o consideră suficientă, atâta vreme cât ea crește în timp, cu posibilitatea de a avansa. „Un aspect care mă determină să rămân sau nu la un loc este perspectiva de a crește și

El lucrează deja pe cont propriu și face fotografii, filmări și montaj pentru tot felul de evenimente. Se consideră un freelancer și, parţial, un inventator, pentru că lucrează la un produs prin care plasticul reciclat prinde o viaţă nouă. „Produsul meu nu este neapărat nou, dar este făcut de mine, așa că sunt mândru de el. Vreau să termin prototipul până la examenul de

We Are HR | ediția 06

REȚINE-I DE LA BUN ÎNCEPUT!

„Ajutorul contează mult, să aibă răbdare, să îți dea feedback, să te respecte. Nu-mi place să pedalez în gol, întrebându-mă dacă fac bine ceea ce fac.” Sorin Cristache

licenţă, căci aceasta e tema mea și, apoi, aș vrea să-l produc. Cred că ecologia este o temă foarte importantă azi, care pe mine m-a pasionat mereu, iar plasticul este printre cele mai periculoase materiale pentru mediul înconjurător, un adevărat inamic”, explică Andrei, care mai spune că mereu s-a descurcat mai bine pe cont propriu decât în echipă. „Eu am felul meu de a face lucrurile și, dacă cineva intervine peste mine, îmi pierd interesul și nici nu mai am același rezultat. Încă din liceu am simţit chestia asta.” La un loc de muncă Andrei ar căuta un mediu dinamic în care să interacţioneze cu oamenii și-n care nicio zi să nu fie la fel cu cealaltă. Când a făcut practică în Vama Veche, ca fotograf, în vara trecută i-a plăcut la nebunie că vorbea mereu cu oameni noi, se deplasa încolo și încoace și nu era rutină. „În niciun caz nu aș vrea job de birou”, râde el. I-ar păsa în egală măsură de relaţiile cu colegii, pentru că, spune el, are o fire caldă, prietenoasă și deschisă și ar vrea să nu fie tratat cu superioritate de cei din jur, „oamenii să fie oameni.” Nici pentru el banii nu-s cei mai importanţi și spune că un salariu OK ar trebui să fie pe măsura poziţiei, a nivelului de stres și a timpului de lucru. Pentru început, un venit mediu pe economie i s-ar părea satisfăcător, căci „e mai important să evoluezi în primă fază învăţând lucruri noi.” Andrei spune că mulţi dintre prietenii și colegii lui ar alege mai degrabă o corporaţie cu renume pentru primul loc de muncă fiindcă aceste locuri le oferă programe prin care pot crește și „cine nu vrea să fie mai bun mâine decât a fost ieri?”

Proceduri clare și-un salariu pe măsura responsabilității și rezultatelor   are 22 de ani și este student în ultimul an la Facultatea

de Energetică din cadrul Politehnicii București. Nu a lucrat până acum în domeniul pe care-l va absolvi în curând, însă a avut experienţă în organizarea de evenimente pentru tineret alături de organizaţii nonguvernamentale și fundaţii. „Nu știu dacă este muncă relevantă ceea ce am făcut până acum, dar pot spune că am experienţă în lucrul cu oamenii”, spune Sorin. El își dorește ca primul lui loc de muncă să aibă legătură cu zona de energie pentru care s-a pregătit, cu producţia și vânzarea energiei. „Ar fi mișto un job care să aibă o perspectivă clară asupra energiei electrice și energiei verzi în România.” Dacă în facultate a văzut ce presupune teoria și care-s structurile pentru producerea energiei, la locul de muncă și-ar dori să facă, în sfârșit, practică, să vadă cum se aplică în realitate tot ce-a învăţat din cărţi la facultate. Și el își dorește, în primul rând, să muncească într-o atmosferă plăcută, în care colegii cu mai multă experienţă să fie înţelegători și să-l ajute. „Pentru orice om, indiferent de vârstă, începutul e un moment greu, în care trebuie să te obișnuiești cu practici noi și cu persoane noi. Anxietatea și îndoiala de sine s-ar putea să fie puternice în acest context, așa că ajutorul celor din jur contează mult, să aibă răbdare, să îţi dea feedback, să te respecte”, e de părere Sorin. Apoi contează beneficiile precum abonament la sala de sport, la un sistem privat de sănătate sau invitaţiile la tot felul de conferinţe interesante ori programe de dezvoltare personală și profesională. „Transpuse în bani, toate astea au o valoare mare. Tocmai de aceea nu m-ar deranja, pentru început, un salariu de 1.500 de lei, dar care vine cu multe astfel de oportunităţi”, explică Sorin, care totuși crede că un salariu mediu între 2.000 și 2.500 de lei ar fi mulţumitor ca start. Și pentru el posibilitatea de a urca în ierarhia companiei și, odată cu asta, de a câștiga mai mulţi bani e un aspect important, care l-ar motiva să

rămână cât mai mult timp acolo. Pe lângă toate acestea, lui Sorin îi place claritatea, așa că ar vrea ca oamenii să se exprime concis când vor ceva de la el. În plus, șefii să aibă grile precise despre ce înseamnă o treabă bine făcută și care aduce apoi beneficii, pentru că „nu-mi place să pedalez în gol, întrebându-mă dacă fac bine ce fac și nici nu vreau să fiu supus unei prea mari subiectivităţi.” Și flexibilitatea de a putea lucra de acasă din când în când alături de un program de lucru de opt ore sunt plusuri. „Înţeleg că vor fi perioade mai aglomerate și sunt dispus să muncesc mai mult când e nevoie, dar nu aș vrea ca statul peste program să fie încurajat sau să devină obișnuinţă. Sunt unul dintre acei oameni care ţin la timpul personal.”

Atitudinea față de muncă și colegi, mai importantă decât banii Gabriela, Andrei și Sorin sunt doar trei dintre tinerii care sunt pe cale să-și încheie studiile universitare și să intre, cu forţe proaspete, în rândul angajaţilor cu normă întreagă. Poate că, adesea, în media citim despre oameni ca ei care au pretenţii prea mari în raport cu ceea ce știu, de fapt, să facă. Este însă foarte simplu să decupăm o anumită bucată din realitatea înconjurătoare în funcţie de mesajul pe care ne dorim să îl transmitem. În cazul de faţă, Gabriela, Andrei și Sorin cred că respectul, colegialitatea și oportunităţile de învăţare sunt mai importante, pentru început, decât salariile cu multe cifre. Care e concluzia pe care profesioniștii din HR ar putea s-o tragă? Că o atitudine pozitivă, un mediu de lucru plăcut și sentimentul că sunt valorizaţi atrag un tânăr către primul lui loc de muncă mai mult decât o ofertă financiară de nerefuzat într-un mediu toxic și neprietenos, cu pretenţii infinite și fără nicio vorbă bună. ■

oamenii ple ac ă ,

know-how-ul rămâne! Nimic nu e mai neplăcut ca momentul în care un angajat talentat pleacă, mai ales când doar acel angajat știe să facă ceva destul de important pentru compania ta. Dar dacă ți-am spune că există un mod prin care restul echipei îi poate ține locul, măcar temporar, angajatului care pleacă? Cum? Prin transferul cunoștințelor. text

Iulia Văcăroiu

KIT D E SU PR AVI EȚU I RE Î N CA ZU L U N EI D EM I S I I

break in case of knowledge transfer

A F LĂ C E ȘT I E SĂ FACĂ !

Discută cu angajatul care a demisionat recent și cu managerii acestuia despre sarcinile sale și află dacă nu cumva e singura persoană care știe să facă un anume lucru. Sau mai multe!

STA B I L EȘT E Î N TÂ L N I RI D E PREDA RE A SA RC I N I LO R! În funcție de numărul de task-uri care trebuie preluate și de numărul de colegi care le vor prelua, stabilește întâlniri între cei din urmă și colegul care pleacă pentru predarea sarcinilor pe care doar persoana respectivă știe să le facă. Ulterior, asigură-te că toată informația rămâne și în scris, undeva (într-un mail sau într-un drive), pentru a evita pierderea ei în viitor.

GĂS EȘT E CO LEG I CA RE Î I POT Ț I N E LOCU L !

TOT U Ș I , C U M N I C I O RE Ț E TĂ N U E S T E P E RF EC TĂ , T RE B U I E S Ă Ț I I C O N T Ș I D E U RM ĂTOA RE L E:

Mai departe, află cine din echipă îi poate ține locul temporar angajatului care pleacă. Ideal ar fi să împarți sarcinile acestuia în mod egal între mai multe persoane. De asemenea, în tot acest timp, nu uita să ții legătura cu managerii echipei și să lucrezi îndeaproape cu aceștia pentru a evita riscul de burnout în rândul echipei rămase.

Niciun angajat nu va fi încântat să audă că primește sarcini suplimentare pentru o perioadă nedeterminată. Demonstrează-le angajaților care vor ține locul omului care a demisionat că organizația le apreciază implicarea (cu bonusuri, cadouri sau beneficii suplimentare).

Există posibilitatea ca actualii membri ai echipei să nu fie capabili să preia sarcinile respective. Nu pleca din start de la premisa că transferul de cunoștințe va fi un succes. Angajatul care pleacă ar putea să țină pentru el informații esențiale pentru a-și demonstra valoarea în cazul în care își va dori să se întoarcă. De aceea e important ca pe parcursul predării de sarcini și cunoștințe să confirmi cu managerii echipei că informațiile sunt complete și corecte.

DĂ MAI DEPARTE!

Cum eviți situația cu totul? E clar că nicio companie nu-și dorește o astfel de demisie, iar strategiile de business rar iau în considerare fluctuația oamenilor din echipă. De aceea, pentru a nu pune pe pauză proiectele pe care organizația ta și le-a propus anul acesta, e important să te asiguri că TRANSFERUL DE CUNOȘTINȚE are loc în mod constant între angajații companiei și nu doar când un om valoros decide să plece.

PROG RA M E DE M ENTORI NG

Găsește pentru fiecare angajat valoros un junior dornic să învețe de la el și să avanseze!

PROG RA M E DE SHADOWING

Permite transferul de cunoștințe între departamente! Adu angajați din alte colțuri ale companiei, care să observe modul în care se fac lucrurile într-o altă echipă.

d D E B RI E F I N G P E N T RU F I Ș A P O S T U LU I

D O C U M E N TA REA SA RC I N I LO R Majoritatea task-urilor, chiar și unele de rutină, au o anumită complexitate, care le face greu de sintetizat în scris. Totuși, chiar și incomplete, documentele care descriu modul în care un angajat îndeplinește un anumit task sunt extrem de utile.

Ai acces la toate fișele de post ale angajaților tăi. Cu toate astea, în câte cazuri poți spune că știi cu adevărat ce face fiecare angajat? În prea puține cazuri probabil. De aceea e important să stabilești o întâlnire cu fiecare om din echipa ta, la câteva luni de la angajarea omului respectiv, pentru a înțelege de fapt ce face persoana în cauză. Profită de moment ca să afli și dacă jobul i se potrivește, dacă se descurcă sau dacă angajatul își dorește altceva! Întâlnirile one-on-one pot dezvălui o mulțime de lucruri importante pentru procesul de retenție.

PLEACĂ SE-NTORC RĂMÂN

text:

Raluca Dumitra

OPINIE

Unul dintre cele mai trivializate citate sună cam așa: „Dacă iubești pe cineva, lasă-l să plece. Dacă se întoarce, a fost mereu al tău. Dacă nu revine, nu a fost niciodată.” Lăsând deoparte orice conotație amoroasă, clișeul poate fi translatat foarte ușor și în mediul profesional pentru că, în mod firesc, și acolo se stabilesc relații, de multe ori mai furtunoase decât cele romantice, și deci, inevitabil, și acolo survin despărțiri. Ce facem însă când un angajat valoros, sufletul nostru profesional pereche, ne anunță că vrea să plece? Încercăm atunci să îl oprim, promițându-i (și oferindu-i, evident) câte-n lună și-n stele doar ca să rămână? Sau îl lăsăm să-și găsească alt angajator pereche?

2011 și totul îmi merge strună la job. Sunt managerul unei echipe de șapte oameni și împreună punem pe picioare o revistă și un site care sunt cât se poate de apreciate de public. Unde mai pui că îmi place la nebunie ceea ce fac și colegii mei sunt pe aceeași lungime de undă cu mine, toată echipa se dedică trup și suflet proiectelor noastre editoriale, iar publicul simte asta și vine spre noi natural, firesc, organic. E ceva în aerul dimineții de azi însă care anunță o zi mai încărcată decât altele și nu pare să fie de la vântul obraznic ce ne aduce aminte că am petrecut cam mult timp la cafea pe balconul redacției de la etajul doi din George Enescu 7. Nu, nu e asta, dar misterul se elucidează curând, căci imediat după cafea sunt luată la o discuție unu la unu în birou și mi se flutură pe la urechi vorbele pe care le detest în orice context, mai puțin când e vorba de vacanțe, însă nu e cazul aici: „Vreau să plec.” Iar când auzi asta de la cel mai bun angajat pe care îl ai, datorită căruia tu poți să stai liniștit în vacanțe, căci știi că, orice s-ar întâmpla, nu e nimic ce nu poate să rezolve, nu e plăcut deloc. O mie de scenarii ți se declanșează atunci egoist prin minte: „Eu ce fac?”, „Ce se va întâmpla cu compania/ proiectul/echipa?”, „Unde voi mai găsi un angajat la fel de bun și, mai ales, cât va dura să-l găsesc?”. Și avalanșa de întrebări continuă și nu se oprește curând. De asta, de multe ori, cel mai la îndemână e să ne avântăm cu promisiuni și lucruri care să compenseze și să calmeze nefericirea angajatului respectiv, orice doar să nu ni se dezechilibreze nouă armonia zonei profesionale de confort. Și de multe ori ne iese. Dar oare cu un salariu mai mare, cu beneficii mai multe, poți compensa pentru o ruptură deja produsă? Și dacă totuși reușești, cu cicatricile cum rămâne?

Cei care pleacă

E în firea lucrurilor ca angajații să plece. Un studiu derulat de eJobs la finele anului trecut scotea la iveală faptul că durata medie pe care un român o petrece la un loc de muncă e de patru ani. Mai departe și mai granulat, aflăm și mai multe nuanțe: angajații trecuți de 50 de ani sunt de cinci ori mai stabili din acest punct de vedere decât cei tineri. Dacă Milenialii petreceau în medie 2,7 ani la un job, iar Generația Z undeva în jur de un an, la pol opus, cei născuți în prima parte a Generației X (cu vârste de peste 50 de ani) ajungeau să stea până la 13 (!!!) ani la un loc de muncă. Cu alte cuvinte, c’est la vie și prăpastia dintre generații

„De multe ori poate să fie totul perfect la un loc de muncă, salariul să fie cât trebuie sau chiar mai mult, colegii, minunați, proiectele, satisfăcătoare, dar tu să simți că bați pasul pe loc. Că nu mai crești, că ai nevoie de o schimbare, că nu mai înțelegi încotro se-ndreaptă viața ta profesională, că traseul carierei tale arată dintr-odată ca o autostradă, teribil de plictisitor, și ți-e frică să n-adormi la volan.” n-a fost nicicând, literalmente, mai mare, însă nu prea avem ce să facem. Pentru că intervin aici o grămadă de factori socio-culturali sau psihologici cărora un angajator nu le poate face față. Pe unii dintre ei îi trăim mulți dintre noi pe propria piele, poate și de asta ar trebui să ne fie mai ușor exercițiul de empatie. Pentru că, de multe ori, poate să fie totul perfect la un loc de muncă, salariul să fie cât trebuie sau chiar mai mult, colegii, minunați, proiectele, satisfăcătoare, dar tu să simți că bați pasul pe loc. Că nu mai crești, că ai nevoie de o schimbare, că nu mai înțelegi încotro se-ndreaptă viața ta profesională, că traseul carierei tale arată dintr-odată ca o autostradă, teribil de plictisitor, și ți-e frică să n-adormi la volan. Iar aici, într-adevăr, putem interveni noi, ca manageri sau oameni de HR, pentru a încerca să găsim împreună noi provocări pentru angajații la care nu suntem dispuși să renunțăm. Atunci când se poate. Când avem proiecte noi sau când ne putem asuma împreună cu angajatul o redesenare a carierei, asumându-ne totodată și schimbările pe care aceasta le va presupune în echipa actuală. Din păcate însă, nu avem mereu soluții la plafonare. Câteodată e nevoie ca oamenii să plece, să cunoască lucruri noi și să trăiască experiențe diferite. Câteodată, la fel ca în relațiile amoroase de la care am plecat inițial, ruptura e atât de mare că orice pod am construi peste prăpastie se va dărâma la un moment dat. Și atunci eu cred că e mai bine să ajungem la despărțirea amiabilă, să lăsăm ușa deschisă și să vedem mai departe cum va arăta viața pentru noi împreună (angajat-angajator), dar, mai ales, pentru noi separat. Poate că despărțirea se va transforma în pauză și e fix lucrul de care are fiecare nevoie ca să își dea seama cât îl apreciază pe celălalt, la fel ca în relații. Sau poate sunt doar eu romantică și naivă.

Cei care se-ntorc

Romantică și naivă am fost și în 2011, când, pusă față-n față cu odioasa demisie de mai devreme, mi-am lăsat colega să plece fără să încerc s-o opresc. Știam foarte bine care-i sunt nemulțumirile, știam că nu depind de mine, ci de top management, știam că mă nemulțumesc și pe mine. Și, cel mai important, știam că pleca la mai bine. Așa că de la

egoism la altruism a fost un singur pas și am lăsat-o să-și urmeze „mai binele”, deși, naivă și romantică, evident că speram în sinea mea să se răzgândească, să nu mai plece și să își dea seama că nu e job mai mirobolant decât cel pe care voia să-l părăsească. N-a fost așa, la fel de evident. A plecat, ne-am întristat, iar, după lungi și multe interviuri, am reușit să-i găsesc un înlocuitor la fel de bun. Ce e însă interesant e că, la niște ani distanță, a revenit din proprie inițiativă. Nu la aceeași companie, căci între timp schimbasem și eu câteva joburi, și nu ca angajat full time, nu în aceeași echipă. Dar nu asta e relevant. Relevantă mi s-a părut atunci dorința de a lua parte la alte două proiecte pe care eu le puneam pe picioare cu echipe complet diferite. Cum a revenit însă, a și plecat, căci întoarcerea a fost punctuală, dar nu asta e important. Importantă mi s-a părut relația de încredere pe care reușisem s-o construim și de-o parte, și de cealaltă.

Cei care rămân

Ce aș face în 2019? Cel mai probabil m-aș lupta mai mult, pentru că și piața arată cu totul altfel, iar după experiențele anterioare de recrutare știu că s-ar putea să fie mai ușor de schimbat niște lucruri, chiar dacă ele implică discuții la nivel de top management, decât să găsesc un om competent, OK din punct de vedere uman și asta să se întâmple și repede. Pentru că poate fi obositor să alergi după unicorni și de asta când găsești unul e bine să ții de el. Însă nu cu orice preț. Când unicornul nu mai vrea să alerge la tine în companie, motivele nici nu contează, cred cu tărie că e mai bine să îl lași liber să zburde pe câmpiile oricărei companii dorește. Se va întoarce dacă va fi cazul. Dacă nu, viața profesională merge înainte, poate mai puțin colorată, dar va merge. Morala pentru noi, fie că suntem manageri sau oameni de HR? Să luăm constant pulsul, să ieșim la câte cafele unu la unu e nevoie, pentru a fi la curent cu ce mai fac angajații noștri. Numai așa putem evita să ajungem la rupturi de nereparat și putem pune plasturi mici peste zgârieturi în loc să așteptăm să se vindece ca prin minune tăietura unui bisturiu care va lăsa urme toate viața. ■

We Are HR | ediția 06

Fă-i să stea!

Parcă datele și indicatorii din piața muncii nu fac decât să ne sperie, iar exodul capătă dimensiuni greu de imaginat. Numărul românilor care lucrează în străinătate a sărit în 2018 de 4 milioane.

Tot în 2018 se preconizează că am mai pierdut 200.000 de oameni din rândul populației active.

În acest context, angajatorii, indiferent de mărime sau sector de activitate, trag semnale de alarmă asupra deficitului de capital uman și, drept urmare, s-au repliat și și-au refăcut planurile. Astfel, pe lângă recrutare și dezvoltare, sunt mai concentrați acum ca oricând pe retenție și pe ce pot să facă pentru a ține oamenii în companiile lor. În urma benchmark-urilor realizate de leoHR în intervalul 2017-2018, utilizând stay interview și exit interview, ca principale instrumente, a ieșit la iveală că:

86% PESTE

ar părăsi actualul angajator pentru un salariu mai mare

71% ar lua în calcul un loc de muncă în străinătate.

Tu cum îți scalezi retenția? Încearcă instrumentele de la leoHR!

dă-le luna de pe cer

AT U N C I C Â N D P O Ț I Ș I E I M E R I TĂ !

Cine sunt angajații valoroși și cum îi păstrăm în familie? Candidații ne acuză de multe ori că ne uităm la CV-uri pe repede-înainte și că astfel pierdem din vedere lucrurile importante. Dar ce nu înțeleg ei e că, după ani de recrutare, am dezvoltat un al șaselea simț de a observa esențialul din prima. Desigur, nu ne iese tot timpul, pentru că scanarea asta rapidă e un skill dobândit în timp, nu o putere magică. Are limitele sale. Dar chiar și cu greșeli și rateuri, de cele mai multe ori reușim să găsim, după un interviu și o analiză a CV-ului, candidatul ideal pentru postul nostru.

text

Iulia Văcăroiu

We Are HR | ediția 06

DĂ-LE LUNA DE PE CER

e facem treaba de recrutare bine, focalizându-ne atenția de la macro la micro până obținem răspunsul corect pentru postul nostru vacant. Dar de ce, după ce angajăm un nou coleg, tindem să uităm că persoana respectivă e un individ? În procesul de retenție omul se transformă într-o entitate mai mare, o echipă pe care trebuie să o ținem fericită, indiferent de nevoile individuale ale fiecărui membru component. Cu alte cuvinte, în retenție rămânem doar cu perspectiva macro și uităm complet de micro. Și într-o oarecare măsură e normal să se întâmple asta, pentru că nu avem timp și nici resurse să-i ținem de mână pe toți oamenii din companie ca să nu plece. Dar asta nu înseamnă că nu ar trebui să ne facem timp pentru o anumită categorie de angajați, cei valoroși.

Cum recunoaștem nestematele? Nu putem ține pasul cu toți angajații noștri, asta e clar, și nici evaluările anuale sau bianuale nu au cu adevărat răspunsurile pe care le căutăm. Dar avem noroc că există alți manageri în departamentele pentru care angajăm, care ne pot spune exact cine sunt oamenii valoroși, față de care trebuie să avem o atenție deosebită. Cum îi recunosc ei? Prin atitudinea potrivită mai mult decât orice altceva. „Valoarea lor constă tocmai în modul în care ei privesc ceea ce fac. Adică ar trebui să se vadă mai mult decât angajați la un job, să fie pasionați de ceea ce fac. Ești valoros dacă înveți tot timpul, mai ales din propriile-ți greșeli sau ale colegilor și din feedback-ul pe care-l primești. Te menții valoros dacă încerci mereu să-ți depășești limitele”, povestește David Iftime, Head of User Experience la eJobs România.

Așadar, un angajat valoros se face observat pe termen lung nu prin faptul că nu comite nicio greșeală, ci prin deschiderea de a învăța, iar portretul acesta este valabil atât pentru o companie mare, cât și pentru una la început de drum, așa cum exemplifică Xenia Muntean, CEO Planable: „Un angajat valoros nu se comportă ca un angajat. Se comportă ca un antreprenor. Își asumă riscuri, gândește macro, are inițiativă, determinare, multă curiozitate și un apetit pentru autoperfecționare. Colegul nostru ideal are încredere în sine, niciodată nu se mulțumește cu «suficient de bine».”

Cum ținem aceste talente aproape? E clar deci că managerii știu foarte bine cum să recunoască angajații valoroși în echipa lor. Ce trebuie să facem noi, în schimb, e să vorbim cu ei și să ținem cont de acei oameni, mai departe de nivelul generalist. Adică să aflăm, cu nume și prenume, cine sunt acești angajați. Pentru că, te asigurăm, ei deja știu cât de valoroși sunt și vor să li se demonstreze că au toate oportunitățile pe care și le doresc la tine în companie. Mai mult, dacă ei trebuie să își demonstreze valoarea pe termen lung, atunci și tu, ca reprezentant al organizației, trebuie să faci la fel.

„Un angajat valoros nu se comportă ca un angajat. Se comportă ca un antreprenor. Își asumă riscuri, gândește macro, are inițiativă, determinare, multă curiozitate și un apetit pentru autoperfecționare.” Xenia Muntean, CEO la Planable

Desigur, nu există rețete fixe în retenție. Există tendințe de beneficii pe care și le doresc mai toți oamenii, dar mai departe de ele trebuie să privești cu atenție la specialistul pe care-l vrei în continuare în echipa ta. Asta a făcut David Iftime cu unul dintre oamenii din echipa sa, mai exact cu Gergely Világhy, designerul care de câteva numere ilustrează copertele revistei We Are HR. David și Greg, cum îi spune echipa, au început să lucreze împreună acum câțiva ani, în cadrul unei alte companii, iar

→ 37

„Ești valoros dacă înveți tot timpul, mai ales din propriile greșeli sau ale colegilor, din feedback-ul primit. Te menții valoros dacă încerci să-ți depășești mereu limitele.” David Iftime, Head of User Experience la eJobs

prima interacțiune a fost prin Skype, pentru că la momentul respectiv Greg locuia în India. „La prima discuție mi-a zis că ar vrea să încerce o experiență cu noi, în România, dar că nu-i place frigul și că e posibil să nu stea mai mult de câteva luni. Așa că i-am zis să vină în București și vedem noi după aceea cum facem. Și a venit și ne-a câștigat rapid respectul și încrederea. Când a sosit iarna însă m-a anunțat că, deși îi place să lucreze cu noi, nu mai suportă vremea și că vrea să plece în Maroc. Așa că i-am propus să facem un contract de colaborare remote, full time, de câteva luni, iar dacă i se face dor îl primim înapoi cu brațele deschise. A acceptat și a ieșit bine, pentru că a respectat deadline-urile și a livrat în continuare calitate, iar după câteva luni s-a întors doar un pic schimbat: era bronzat”, explică David. Morala poveștii? Că dacă un angajat valoros are nevoie de o schimbare de context și tu ești capabil să i-o oferi, de ce să nu o faci? Există riscuri, desigur. Poate angajatul respectiv nu va fi la fel de eficient sau poate schimbarea contextului te va costa prea mult. Asta nu înseamnă însă că nu trebuie să te lupți pentru nevoile și dorințele acestuia. E evident însă că nu poți crea o strategie pornind de la un singur om, dar așa cum e exemplul lui Greg sunt și alți cinci, zece sau douăzeci de oameni din compania ta, super pasionați de munca lor și dornici să-și demonstreze talentele. Nu putem tot timpul să schimbăm contextul tuturor oamenilor din organizație, dar pornind de la unul și ajungând la douăzeci ne creăm pretextul necesar pentru a face schimbări mai ample pentru binele angajaților noștri. Situația lui Greg, spre exemplu, a acționat ca un argument în favoarea muncii remote și pentru restul echipei lui David.

„Sunt momente ale unui proiect când simți că de acasă te poți concentra mai bine; sau trebuie să aștepți un instalator să-ți repare ceva în casă. Sau ai nevoie să fii plecat perioade mai lungi, cum e cazul lui Greg. Pe mine chiar m-a inspirat și am încercat și eu o astfel de experiență,

ulterior. Am fost trei luni în Brazilia, de unde am lucrat cu oameni aflați în România. Am simțit astfel pe pielea mea cum e să lucrezi remote, iar acum susțin și mai tare acest concept”, concluzionează David.

Cât de mult dăm de la noi? De la unul la mai mulți până ajungem la toți. Cam așa funcționează beneficiile astea oferite la început angajaților valoroși. Nu le poți ține doar pentru o mână de indivizi, pentru că riști să-i devalorizezi pe toți ceilalți oameni din compania ta. Dar dacă te lupți, pe rând, pentru fiecare caz, atunci invariabil vei ajunge la un număr mai mare de situații speciale și de contexte schimbate și vei obține astfel o premisă puternică pentru a implementa beneficii noi, care să te ajute nu doar în retenție, ci și din punctul de vedere al recrutării. Cert e că nu îți mai permiți să te sperii de bugetul prea mic pe care-l ai acum, pentru că strategia asta nu trebuie să fie doar pe 2019. Roma nu a fost construită într-o zi și nici fericirea angajaților tăi nu va fi. E un proiect pe termen lung. O altă motivație puternică pentru retenția angajaților tăi ar putea fi, spre exemplu, acțiunile în companie. Planable, start-up-ul care le pune la dispoziție specialiștilor în social media soluții de gestionare a muncii lor, le oferă, în acest moment, tuturor angajaților acțiuni în momentul angajării. Xenia Muntean, CEO Planable, explică raționamentul din spatele beneficiului: „La Planable vedem acest beneficiu ca pe un avantaj competitiv și o modalitate de a atrage și de a motiva angajații să se implice în viitorul companiei. Oamenii extraordinari pot lucra oriunde și este nevoie de mult mai mult decât un salariu mare ca să-i câștigi. Să se alăture unui start-up este totuși riscant, iar această ofertă de acțiuni balansează ecuația: odată cu acest risc vine și o potențială recompensă mare.” Așadar, prin intermediul acțiunilor, Planable își responsabilizează angajații, transformându-i în coechipieri,

We Are HR | ediția 06

Activități la Bosch Family Day

pentru că, așa cum sugeram și la început, dacă ne dorim oameni care să se comporte mai mult decât ca simpli angajați, atunci și noi trebuie să îi tratăm ca atare. Iar asta nu înseamnă neapărat că acum trebuie să îi facem pe toți parteneri de afaceri cu drepturi egale în companie. Putem alege, alternativ, să-i tratăm ca pe o familie extinsă.

Astfel, de la micro ne reîntoarcem la perspectiva macro, pentru că, în căutarea angajaților valoroși, descoperim că valoarea asta pe care vrem să o cultivăm în oamenii noștri e, de fapt, un rezultat simbiotic, care nu pornește dintr-un singur loc. Da, poate începe de la anumiți angajați pe care trebuie neapărat să îi vedem și să Pentru compania Bosch demonstrăm că îi observăm, ajuAutomotive, lider mondial în furtându-i să obțină ceea ce-și doresc nizarea pieselor de schimb pende la compania noastră, dar poate tru autovehicule, această familie porni și de la noi, prin prisma atiextinsă numără nici mai mult, tudinii noastre față de ei. Pentru nici mai puțin de 3.000 de angacă dacă îi tratăm ca pe niște parjați în fabrica din Blaj, iar atunci teneri adevărați sau chiar ca pe Peter Schroeckelsberger, când vorbim de astfel de numere, membri ai familiei noastre extinDirector de Resurse Umane la Bosch Automotive. retenția devine cu atât mai mult se, atunci sigur le implementăm un joc de cifre decât unul de pernoțiunea că sunt mai mult decât soane. Doar că, în loc să se sperie simpli angajați și că sunt valoroși de implicațiile dezvoltării unor pentru noi. Și, în continuare, tot beneficii mai out-of-the-box de care să se bucure un nuce mai rămâne de făcut e să vedem cum își demonstrează măr mare de angajați, Bosch a îmbrățișat ideea, creând mai departe valoarea. un festival sub egida Bosch Family Day, gândit inițial pentru un număr mai mic de persoane, iar apoi pentru Concluzia adevărată însă, dincolo de cum găsim oamenii valoroși și ce fel de lauri le punem pe cap, e că nu toți oamenii din organizație și familiile acestora. ne mai permitem să ne speriem de bugete sau de lipsa „Am vrut să le oferim angajaților noștri oportunitatea de acestora. Auzim mult prea des propoziția „N-avem bani a se cunoaște mai bine. La început a fost un eveniment pentru asta” și suntem siguri că și tu ai spus-o cel puțin o mic, de vreo 400 de oameni, dar acum reunim în jur de dată de-a lungul carierei tale. Pentru că asta e realitatea. 6.000 de persoane pe Câmpia Libertății din Blaj. Aducem Lucrăm cu bugete și cu resurse limitate, dar dacă asta formații naționale și internaționale, locuri de joacă penne împiedică de fiecare dată să facem loc unor beneficii tru copii, spații de relaxare pentru adulți, dar, mai mult noi, mai îndrăznețe, poate la început gândite pentru un decât o zi de odihnă pentru echipele noastre, e o ocazie număr mai mic de oameni, atunci putem la fel de bine de a dezvolta relația companie-angajat și inclusiv de a să spunem adio programelor noastre de retenție cu totul. crea relații noi cu anumiți angajați pe care poate nu i-am Pentru că, da, Roma nu a fost construită într-o zi, dar nici observat până acum și pentru care aveam nevoie de un pe gratis n-a fost clădită, iar dacă organizația ta se vrea alt context”, povestește Peter Schroeckelsberger, director imperiu, atunci trebuie să facă un efort adevărat pentru de Resurse Umane la Bosch Automotive. oamenii săi. ■

„La început a fost un eveniment mic, de vreo 400 de oameni, dar acum reunim în jur de 6.000 de persoane pe Câmpia Libertății din Blaj. ”

Libertatea G

R E

Ține-ți angajații aproape, oricât de departe ar fi: un exercițiu de disciplină și încredere reciprocă. text

Emilia Barbu

FOTO: ANA VITAN

responsabilitate

LIBERTATEA GENEREAZĂ RESPONSABILITATE

n 2017 românii își luau zborul spre meleaguri străine cu un bilet doar dus în buzunar. Printre ei mă număram și eu, doar că încă nu știam că nu mă voi întoarce. Plecam pentru un an în Italia, cu o bursă Erasmus, în cadrul masterului de Antropologie început în București. Un an și niște examene mai târziu, iată-mă tot într-un orășel fermecător din centrul Italiei, jonglând cu slujbele din România și colaborările de aici, într-un prezent care le îmbină un pic pe toate, când deodată, când pe rând. Odată terminată bursa, am decis să rămân aici după un an intens din toate punctele de vedere, fără să am însă ceva concret care să mă țină locului – poate un proiect drag în care să cred foarte mult, poate niște confirmări și recunoașteri, poate niște oameni, dar având, cu siguranță, un stil de viață de care mi-este greu să mă despart.

Cum s-a (și am) ajuns aici Când am plecat, în toamna lui 2017, aveam la activ 29 de ani de viață, 4 ani de lucrat pentru ROD Cărturești, un an jumate de scris la revista Glamour, unul de master și alte colaborări ocazionale, toate în paralel. Să zicem, așadar, că mă țineam ocupată. Luându-mi tălpășița și cărțile Elenei Ferrante cu mine, nu am renunțat la nimic: în Perugia am continuat colaborarea cu Cărturești, am scris articole pentru Glamour și m-am dus într-o veselie la școală. Am găsit proiecte locale care să îmi placă și am început să mă implic și în ele. Am fost voluntar și am scris pentru cel mai mare festival de jurnalism din Europa, am participat la traininguri intensive în păduri ascunse din Umbria, am învățat limba, am scris și, în general, am spus „da!” la aproape tot ce mi-a ieșit în cale și mi-a făcut cu ochiul. Și, din când în când, am mai dus dorul prânzurilor creative cu fetele din biroul de comunicare de la Cărturești. În timpul ăsta, urmăream cu un #fomo (fear of missing out) de zile mari deschiderile de noi librării sau proiectele frumoase, convinsă că forțe obscure ale universului așteaptă să plec ca să se organizeze tocmai atunci în București cele mai tari evenimente.

Lucrul de la distanță, cu dus și întors Apoi, așa cum se întâmplă de obicei, plecarea cu Erasmus a deschis noi orizonturi, dar aici nu vorbesc doar despre cele culturale. Încă în București, discutând cu managerii despre variante în care să ducem mai departe proiectele în curs, am descoperit cu toții că lucrul de la distanță reprezenta un concept încă exotic pentru legislația română. Abia din aprilie 2018 intra în vigoare Legea nr. 81/2018 care reglementa activitatea de „telemuncă”, lărgind, cel puțin teoretic, cadrul legal de muncă remote. Practic însă aveam de-a face cu o altă statuie strâmbă înălțată birocrației inutile într-o lume în care cafenelele devin tot mai pline cu oameni care muncesc lângă aburii unui flat white. Și, deși tendința globală este clar în direcția unei abordări din ce în ce mai flexibile asupra celor opt ore clasice de muncă, pe plan local statisticile ne arată că într-o lume plină de freelanceri și influenceri, puțini sunt și cei cu contracte de muncă. Mai precis, 0,3% dintre români lucrau de acasă în 2017, conform datelor Eurostat, reprezentând cel mai mic procent de angajați „la distanță” din UE (unde aproximativ 2,8% dintre angajații activi lucrează de acasă, conform Agerpres). Așa că, printre PFA-uri și drepturi de autor, slalomuri prin hățișuri de noi coduri fiscale și alte distracții asemănătoare, s-a ajuns, în sfârșit, la un cadru legal pentru lucrul de la distanță, deși foarte departe de a fi unul bine (sau realist) construit. Cu pași mici însă mergem înainte. Tot cu pași mici am început să mă joc și eu cu lucratul remote și am început s-o fac dintr-o casă departe de blocurile din București, cu terasă cochetă și vedere la dealurile cu ziduri antice și case colorate, într-un ritm al meu. Asta nu înseamnă însă că nu mă lupt în continuare zilnic cu tentații și provocări. Pe lângă iluzia de a avea mai mult timp, dar văzându-l totodată cum îți alunecă, de fapt, printre degete și tentația de a-ți lua mai bine o înghețată și de a lâncezi pe iarbă, la soare, se insinuează treptat și o oboseală mentală prin refrenul „oare am uitat să fac ceva?”. Iar acest refren îmi răsună de multe ori cu mare insistență în urechi.

0,3% dintre români lucrau de acasă în 2017, conform datelor Eurostat, reprezentând cel mai mic procent de angajați „la distanță” din UE.

istanța se prezintă cu avantajele și dezavantajele sale. Pe de-o parte m-a ajutat să îmi mențin un calm și o privire de ansamblu care, altfel, nu de puține ori se pierdeau în mijlocul acțiunii, la birou. Pe de altă parte, m-a ajutat (și forțat) să mă organizez astfel încât să îmi fac treaba fără ca ea să presupună mersul la job și intratul în rolul și hainele de angajat, trebuind însă să fiu prezentă mental în acel spațiu. În plus, m-a învățat mai ales să prioritizez mai bine, nevoită fiind să navighez printre atâtea variabile: nu doar domenii diferite, ci și competențe și limbi distincte. Apoi, m-a învățat și cum e să gestionezi la telefon o comandă de mii de produse greșită undeva în Sighișoara, alături de un domn bine intenționat și foarte molcom în a gestiona o criză de proporții biblice. Sau cum e să supervizezi procese complicate prin ochii altora și, deci, să te bazezi pe oamenii cărora le delegi lucruri, înțelegând aproape la niveluri metafizice cum stă treaba cu ce se află în afara controlului tău. Am observat și cum acea linie dintre spațiul și timpul personal și cele de lucru se estompează încet-încet, pentru că ritmul este mereu ușor altul, între un „aici” al meu și un „acolo” în care nu totul este programabil. Am descoperit și cum ceva ce s-ar fi rezolvat într-o conversație de un sfert de oră poate să escaladeze în zeci de mailuri și timpi de așteptare mult prelungiți.

Între două lumi și o mare de posibilități Astfel, prima mea relație la distanță s-a întâmplat să fie, ce să vezi, cu jobul. Și, pe cât este adevărat că ochii care nu se văd se uită, mare e puterea internetului și a implicării asumate din ambele părți pentru a face un parteneriat să funcționeze chiar și de peste mări și țări. Acum că echilibrul nu se mai ține între școală și joburi, într-o joacă temporară, ca înainte, ci a devenit mai fragil și, totodată, mai serios, căci e între joburi și joburi, într-un du-te vino constant, mă mai întreb din când în când de ce fac un colaj de proiecte în două părți de lume. Acum că „acasă” înseamnă și două țări, dar și locul fizic la care mă întorc de la jobul de aici, ca să lucrez pentru jobul din București, încerc să pun în balanță lucrurile și să compar situația cu miticul „înainte”. Și trebuie să spun că până acum se prezintă ca un

compromis bun: relaxarea, ritmul de viață și priveliștile care-ți taie răsuflarea de aici, alături de orele în minus petrecute înghesuită prin metrouri sau așteptând în trafic, au avut cu certitudine un efect bun asupra stării mele generale și mă simt mult mai capabilă și pregătită să gestionez orice fel de conflict sau de situație, cu detașarea unei bătrânele care le-a văzut pe toate. Apoi, și la productivitate stau mai bine (și aici mă susțin multe studii și sondaje recente): lucrând pe cont propriu și pe socoteala timpului personal sunt mult mai puțin tentată să pierd vremea sau să am o zi înceată cum, trebuie să recunosc, uneori mi se întâmpla la birou. Așa, în loc de o zi în care să merg cu forța la birou cu o productivitate mult sub medie, poate aleg să mă concentrez pe altceva și apoi să revin cu forțe proaspete și idei clare. Ședințele interdepartamentale interminabile și obositoare cu certitudine nu îmi lipsesc, poate doar discuțiile filosofico-simpatice din birou, dar pentru asta avem grupul pe Facebook. E un sistem poate un pic paradoxal care pentru mine funcționează: haosul generează ordine, iar libertatea, responsabilitate. E un sistem în care „adio, dar rămân cu tine!” e palpabil și real și în care îmi face plăcere să mă bucur de mai multe realități deodată, chiar dacă uneori poate deveni ușor derutant să îți duci existența zilnică în trei limbi. Nu simt nevoia să aleg momentan și încerc să mă bucur de ce este mai bun din ambele lumi: experiența acumulată în București își dă mâna cu noile provocări din Perugia. În plus, stabilitatea și garanția unor relații construite în timp pavează drumul acelor noi întâlniri menite să facă lumea să lucească toată ca o mare și nesfârșită posibilitate. Și așa, începuturile pornesc cu prieteni vechi, nimic nu se pierde, ci totul se transformă. Apoi englezii au o vorbă frumoasă: „when you love someone, let them go”, care vorbește despre ceva esențial oricărei relații, chiar și celei dintre angajat și angajator: încredere. Un vot de încredere dublat de libertatea de mișcare pot să construiască împreună un tip de loialitate și un simț al răspunderii pe care nicio cartelă de acces nu le va putea garanta vreodată. Este, la urma urmei, un risc calculat care pe termen lung poate să dea roade surprinzătoare. ■

ADU-I ȘI ȚINE-I PENTRU TINE Scrie în cărți, în articole de presă, se aude pe la orice conferință de specialitate și se vorbește pe la orice eveniment la care se strâng laolaltă cel puțin doi oameni de HR că prima regulă de curtoazie profesională în resurse umane, în 2019, este să faci employer branding. Ana Călugăru

FOTO: UNSPLASH.COM/EDWIN ANDRADE

text:

We Are HR | ediția 06

OPINIE

a nivel general și al simțului supercomun, employer brandingul te ajută să găsești și să convingi mai ușor candidații pe care vrei să-i aduci în companie, să-ți reții angajații și, în definitiv, să ai acea imagine care spune despre tine, ca angajator, exact ce îți dorești să audă ceilalți. Dincolo de toate aceste principii uzuale, employer brandingul, înseamnă, în cifre, însă, mult mai mult, mai concret, mai aplicat. Îți dau un singur exemplu: 7 din 10 candidați care nu au primit feedback în urma unui proces de recrutare spun că nu ar mai aplica niciodată la un job în compania care i-a lăsat cu „ochii în soare”, arată un studiu recent realizat de eJobs. Câți primesc feedback? Doar 5 din 10, spune același studiu. Și asta tot employer branding e. Tot imagine. Tot reputație. Tot consecințe care dor și ustură și lasă cicatrici care prea scump și prea greu pot fi vindecate. Dacă mai pot fi vindecate. Se întâmplă rar spre niciodată ca, într-o discuție despre employer branding (ce face, cui folosește și ce rezultate aduce), un HR Manager să nu își dorească să ajungă și în compania lui acest instrument – panaceu care pare să rezolve, ca prin minune, problemele de recrutare și retenție, care par să nu se mai sfârșească. Când le arăți cifre, negru pe alb, studii realizate pe baza răspunsurilor primite de la candidați și angajați, se aprinde o alarmă puternică pe care nu o mai pot ignora. Pentru că, dincolo de cifre, fac cu toții un exercițiu de empatie și se pun în pantofii celor care absorb ca un burete tot ce înseamnă imaginea și „bunele maniere” organizaționale ale unei companii. Și înțeleg atunci, cu ușurință, că experiența directă și personală pe care o oferă este cea mai bună armă pe care o au atunci când vor să cucerească inimile și loialitatea celor alături de care vor să construiască echipe. Mulți însă pun frână atunci când nu reușesc să iasă din tabloul stereotip a ceea ce este perceput, la nivel primar, ca fiind employer branding. Adică pachete de beneficii personalizate, teambuilding-uri, cadouri de ziua de naștere a angajaților, răsplătirea vechimii în companie sau implicare în proiecte de responsabilitate socială. Aici trag linie pentru că, spun ei, sunt prea scumpe, sunt cronofage, implică resurse pe care nu le au, iar top managementul este întotdeauna prea greu de convins să le accepte. Da, este nevoie și de acest tip de inițiative, însă tușa fină nu din ele reiese, ci din acțiuni mult mai mici, punctuale, foarte umane, personale și care, de multe ori, nu costă nimic. Ascultă-ți candidații! Același studiu pe care l-am realizat la începutul toamnei ne arăta ce își doresc, de fapt, candidații de la un proces de recrutare și cum pot fi prinși în povestea pe care o are de spus un brand, free of charge. Iar ei au spus așa: nu mai vrem să mergem la interviuri în care recrutorul nu ne privește în ochi, în care ne pune întrebări legate de viața personală sau vrea să știe cum arată planul nostru pentru următorii 5 ani (să fim onești, cei mai organizați dintre noi știu cel mult cum arată planul pe următoarea săptămână) și, cel mai important, nu mai vrem să

7 din 10 candidați care nu au primit feedback în urma unui proces de recrutare spun că nu ar mai aplica niciodată la un job în compania care i-a lăsat cu „ochii în soare”.

avem de-a face cu companii care se fac că nici nu ai existat, dacă aleg să meargă mai departe cu un alt candidat, în urma interviului. Tot ei, candidații, spun că, înainte de a aplica pentru un job caută referințe despre compania angajatoare – vor să știe ce cred actualii angajați, dar, mai ales, ce cred foștii membri ai echipei. Pentru ei este important să ia, astfel, pulsul brandului și fac, de cele mai multe ori, o creionare corectă a realității. Ai grijă de angajații tăi! În ceea ce-i privește pe angajați, lucrurile sunt la fel de delicate, pentru că relația cu ei se construiește cu la fel de multă trudă, migală și atenție, ca într-o căsnicie. Riști să-i pierzi dacă simt că nu mai sunt în centrul preocupărilor tale, dacă nu le mai acorzi atenție, dacă pare că nu observi și nu le prețuiești eforturile și dacă îi lași să se piardă în anonimat. Și, odată prinși în acest tumult al demotivării, e foarte greu să-i mai întorci din drum, iar plecarea lor rămâne doar o chestiune de timp pe care, de multe ori, nici măcar banii nu o mai pot repara.

Cumva, în punctul acesta se află astăzi atât de multe companii din România – sunt într-un sistem de pârghii inechitabile în relația cu candidații și angajații lor. Și asta pentru că au ignorat atât timp puterea employer brandingului și au crezut că este un capriciu rezervat doar celor care au timp și bani și pentru altceva decât prioritățile zero din agenda de business. Ce nu au înțeles mult timp (dar recuperează acum din plin) este faptul că reputația de angajator a fost și va rămâne o prioritate de grad zero. Că poți avea cel mai bun produs sau serviciu din piață, dar, dacă nu reușești să atragi și să ții în echipă cei mai buni oameni, e degeaba. Și că lupta cea grea se dă și se câștigă astăzi cu ajutorul oamenilor, nu cu ajutorul produselor. Doar că oamenii nu se cumpără și nici nu se repară la fel de ușor precum o bandă de producție sau o licență. Cu ei trebuie să apeși alte butoane, să declanșezi alte mecanisme ca să ai succes, dar înainte de asta, să fii pregătit să te uiți onest la ei, dar și la tine (companie) în oglindă și să vezi ce vor cu adevărat, cum sunt, ce le place, la ce răspund și ce anume poți tu să faci pentru ei astfel încât să fie fericiți. ■

OPINIE

MITUL ETERNEI REÎNTOARCERI Se vorbește mult despre românii care pleacă. Am vorbit însă și cu cei care se întorc. text:

u o populație în continuă scădere și o piață a muncii care încă încearcă să își găsească busola printre valuri de schimbări la nivel global și ecuații cu atâtea necunoscute pe plan intern, România pare să lase din ce în ce mai tare impresia unui no man's land la capitolul forță de muncă. Și nici nu e de mirare, dacă ne gândim că anul trecut, potrivit datelor Institutului Național de Statistică, 219.327 de români își luau zborul din țară, iar, conform studiului ManpowerGroup privind deficitul de talente pe anul 2018, ne situăm pe un frumos loc doi în lume la dificultăți în ocuparea locurilor de muncă vacante. Meseriași, ingineri, șoferi, personalul din IT, medici, cercetători, dar și manageri de proiect sau avocați se află în topul specialiștilor greu de găsit, iar principala cauză care a dus la acest procent impresionant de 81% deficit este exact lipsa candidaților. Despre lipsă și nu numai, am vorbit cu câțiva profesioniști care au avut parte de experiențe formatoare în afara țării și care apoi s-au întors. Povești foarte diferite între ele, care au mizat fix pe aceste lipsuri, privite însă dintr-o altă perspectivă: la urma urmei, acolo unde există o carență e loc berechet pentru creat și inovat. Iar ei asta au făcut, fie că vorbim despre antreprenoriat, lucrul în cadrul unui sistem educațional sau în multinațională.

Emilia Barbu

Ruxandra Manea este acum profesor asociat la Universitatea din București, dar și cofondator Aspire Romania și Aspire for Teachers. Cristian Lupșa a fondat Decât o Revistă, publicație de jurnalism narativ al cărei editor este, iar între timp a mai dezvoltat o sumedenie de proiecte satelit sub umbrela aceleiași misiuni. Dan Munteanu și Irina Dumitru sunt împreună: ea lucrează în IT, la o multinațională, iar el oferă consultanță în sectorul financiar-bancar într-o companie din Big 4. În fine, Robert Santa este consilier în administrația prezidențială în Departamentul de Cercetare și Educație.

Până să ajungă unde sunt acum însă toți au plecat. De exemplu, pe Ruxandra Manea întâmplarea a purtat-o la Facultatea de limbi străine (care nu era prima ei opțiune), iar de acolo (mult) mai departe, în Coreea de Sud, cu o bursă în cadrul Facultății de Științe Politice și Diplomație, pe care a absolvit-o Magna cum Laude. În coreeană. Mediul hipercompetitiv, dar și oferta academică atractivă au făcut loc unui efort intelectual considerabil, dublat de adaptarea necesară unei culturi atât de diferite de cea de origine. La 20 de ani Ruxandra pornea astfel în această aventură cu un entuziasm și o ambiție care au urmărit-o, cinci ani mai târziu, la

întoarcerea acasă, până într-un București la care a trebuit să se readapteze după anii petrecuți la zeci de mii de kilometri depărtare: „Aș spune că a fost o experiență revelatoare, mi-a deschis calea deopotrivă către lume, cât și către mine, ca individ. M-am întors cu mult entuziasm și hotărâre să pun în aplicare tot ce am învățat și experimentat acolo. Coreea de Sud este o țară care a demonstrat că o viziune pe termen lung și multă investiție în resursa umană pot duce la o dezvoltare accelerată a unei societăți. Povestea lor de succes mi s-a părut pe cât de inspirațională, pe atât de aplicabilă la contextul românesc, motiv pentru care am decis să mă întorc aici și să contribui în ariile mele de interes și experiență”. Așa că primul lucru pe care l-a făcut odată întoarsă a fost să lucreze ca profesor colaborator la Universitatea București și să constate, cu această ocazie, discrepanțele uriașe între experiențele studenților de aici și cele care au format-o pe ea, în Coreea. De la dinamismul dublat de oportunitățile de internshipuri, voluntariat și proiecte din Coreea de Sud, pe scurt „un întreg mecanism care te pregătea atât academic, cât și profesional”, s-a întors în țară la un sistem bazat pe piedici și limitări, într-o cultură a binomului „lasămă să te las” și „nu se poate”.

We Are HR | ediția 06

„Nimeni nu are cu adevărat cum să știe ce se întâmplă după ce pleacă. Când am plecat, cu siguranță am promis că nu mă voi întoarce niciodată.” CRISTIAN LUPȘA

Tot așa descriu și Irina și Dan experiențele lor universitare din Marea Britanie, în contrast cu sistemul academic local. Amândoi au studiat economie, iar orientarea către practică, peisajul cultural diversificat și deschis (în campusul de lângă Londra unde studia Irina erau peste 135 de naționalități), experiențele extracurriculare și încurajarea dezvoltării unui set de abilități individuale, toate i-au făcut pe amândoi să ia în considerare inclusiv opțiunea de a-și prelungi șederea acolo. Nu a fost să fie însă, pentru că la scurt timp după absolvirea studiilor amândoi au avut diverse interviuri și au primit oferte tentante de slujbe în țară, asta și într-o perioadă în care Marea Britanie impunea deținerea unui permis special de muncă pentru a putea lucra acolo. De altfel, și Robert Santa consideră că studiile și experiențele în afara țării ajută nu doar la formarea individuală și la o mai mare deschidere către culturi diverse, ci și la obținerea unui job mai bun în țară. „Diploma de la o universitate cunoscută este mai valoroasă în țara

cu cea mai mică pondere de absolvenți de învățământ superior din UE, chiar dacă piața muncii nu are o cerere la fel de mare pentru absolvenți de studii superioare”. Experiența sa a pornit cu mișcări studențești, fiind activ mai întâi în Organizaţia Studenţilor din Universitatea de Vest Timişoara, pentru ca mai apoi să devină membru al ESU (European Students' Union), unde a învățat ce înseamnă munca într-un colectiv internațional și a văzut cum diferențele culturale sunt mult mai nuanțate odată trăite și nu doar imaginate. A continuat apoi cu un masterat și a ajuns la UCL Institute of Education, în Londra, prin intermediul programelor Erasmus Mundus, pe care, de altfel, le recomandă cu mare căldură și care, ulterior, l-au dus în Spania (la Bilbao) și Australia (la Melbourne). Și pentru Cristian Lupșa, fondatorul DoR (Decât o Revistă), experiența din SUA a dat tonul unor schimbări importante și este primul care subliniează faptul că: „Nimeni nu are cu adevărat cum să știe ce se întâmplă după ce pleacă. Când am plecat cu siguranță am promis că voi reveni. Dar odată ce am ajuns acolo și odată ce m-am adaptat și au început să-mi iasă lucrurile (și asta a luat ceva), mi-am zis că nu mă voi întoarce niciodată.” Cristi a ajuns la Missouri School of Journalism, cea mai veche școală de jurnalism din lume, după ce a fentat cariera în medicină dorită de ai lui și a luat-o pe calea jurnalismului. A făcut facultatea în București, iar în al treilea an a avut oportunitatea de a studia cu profesori americani într-un proiect realizat în colaborare cu Centrul pentru Jurnalism Independent: „Am învățat mai mult în anul acela făcând muncă practică – și un ziar studențesc, The Bullet – decât în toți

ceilalți ani de facultate la un loc. Și mi-am dat seama că se poate învăța și practica și altfel meseria și am vrut să continui cu un masterat în SUA, ceea ce am și făcut.” Acolo s-a îndrăgostit de reviste și de jurnalismul narativ, a lucrat cu Committee of Concerned Journalism, a colaborat cu Christian Science Monitor și s-a adaptat la o realitate care l-a învățat că atunci când vrei ceva „trebuie să lupți, să ceri, să încerci. E o atitudine de asumare a propriei vieți și a propriilor dorințe de dezvoltare pe care n-o regăsesc nici azi aici. Sigur că acolo vine dintr-un capitalism concurențial, bazat pe o nevoie de supraviețuire, dar asta nu înseamnă că nu e valoare în spatele acestei forme de a privi munca”. Tot acolo a învățat să se raporteze altfel la muncă: „Procesul și scopul sunt esențiale. Cum îmi spunea recent un consultant organizațional: culturile balcanice sunt relaționale (ne pasă, în primul rând, de cum e relația cu cei din jur), pe când cele mai de la vest sunt orientate pe calitatea și claritatea muncii”. În 2007 a revenit în țară pentru că aici simțea că era loc să creeze ceva de la zero, era o provocare aruncată la un fileu imaginar și, după doi ani în care a lucrat în redacțiile unor publicații de trust, a pornit DoR cu o mână de colegi și prieteni care îi împărtășeau idealurile unor povești care meritau spuse și scrise bine.

De altfel, motivul provocării este unul recurent în poveștile oamenilor care s-au întors. Ruxandra, după experiențe de lucru cu mari companii precum Google sau Oracle și păstrându-se în continuare ancorată atât în realitatea locală, cât și în cea coreeană,

We Are HR | ediția 06

OPINIE

a ajuns să creeze alături de două colege Aspire for Teachers, o organizație care investește în traininguri pedagogice inovatoare dedicate cadrelor didactice, un soi de update extrem de necesar sistemului de operare românesc. „Răspundem unei nevoi uriașe de formare a cadrelor didactice fără a căror motivație, pregătire și selecție nu putem vorbi despre un sistem educațional funcțional”. Pentru ea plusurile de a lucra în România se leagă în mod paradoxal de minusurile societății românești, „adică sunt foarte multe domenii în care sunt probleme de rezolvat, este loc de inovație și poți simți că ai un impact real”. Și pentru Robert Santa principalul plus al reîntoarcerii în țară este legat de poziția României ca stat în curs de dezvoltare. „Sunt mai multe lucruri interesante de făcut, pentru că acel modus operandi al unei țări dezvoltate este chiar acum în construcție. În același timp, sunt și multe minusuri: unele servicii nu sunt calitative, există reacții conservatoare împotriva unor idei noi etc.” La fel stau lucrurile și pentru Cristi Lupșa: „În primul rând, în România există un blestem și o binecuvântare legate de muncă. Blestemul e că e plin de oameni incompetenți ori de spații în care încă nu se fac lucrurile cum s-ar putea face. Ori nu se fac deloc. Binecuvântarea e aceeași: înseamnă că există loc pentru oameni curajoși care să facă lucrurile altfel, chiar la vârste la care ar fi imposibil să faci același lucru afară. Așa am ajuns la 26 de ani senior editor la Esquire România și la 28 de ani fondator al unei reviste independente. Sper în fiecare zi că pun ștacheta mai sus decât ar face-o alții”. Apoi crede și că e mare nevoie de răbdare și de un stomac tare, de capacitatea de a așeza lucrurile în contextul existent sau de a crea unul nou, atunci când e nevoie: ambele fiind lucruri care nu depind doar de experiența sau de știința cu care te-ai întors.

Work in progress Apoi, odată acceptată provocarea de a lucra în România, urmează un întreg șir de alte lucruri care sunt încă în șantier: din punctul de vedere al Irinei, mai avem mult de lucrat la motivarea și respectul pentru

angajați; apoi, crede că cel puțin în anumite domenii (precum cercetarea sau medicina, de exemplu), mulți oameni aleg să plece pentru că nu au acces la resursele necesare ca ei să-și poată face bine treaba. La fel, Mihai consideră că mai ales studenții sunt atrași să emigreze pentru faptul că în alte țări condițiile de bază sunt mult mai bune decât în țară, accentul este pus pe practică și atât ei, cât și profesioniștii din diverse domenii au mai multe șanse să fie respectați sau să se dezvolte și să își realizeze întregul potențial, asta ca să nu mai menționăm aspectul financiar. Despre potențial vorbește și fondatorul DoR când îndeamnă să avem „mai multă grijă la ce culturi organizaționale creăm, la comunicare, la cum relaționăm cu oamenii din echipă și la cum îi ajutăm – ca lideri, ca manageri – să devină cea mai bună versiune a lor. E posibil ca schimbarea să nu se întâmple când omul e la tine în echipă, ci în jobul următor, dar și asta e o bucurie. Ducem lipsă de încredere în România, ne e tare frică unora de alții și de viitor, iar schimbarea climatului în care lucrăm poate ameliora enorm această raportare la lume”. Apoi, vorbind despre cum s-a născut proiectul DoR și despre crearea de alternative, Cristi crede că există în țară „și o lipsă de imaginație apropo de cum pot fi făcute lucrurile altfel și – din păcate – asta poți s-o înțelegi doar lucrând în alte sisteme”. O lipsă de imaginație care poate fi extinsă la mult mai multe domenii, iar exemplul jurnalismului este cu

Nicio companie nu poate influența de una singură, în mod decisiv, un climat economic sau politic.

certitudine relevant. Atât în România, cât și la nivel global, criza a lăsat în picioare sau a făcut loc doar proiectelor imaginate (și asumate) bine, temerarilor care au văzut lucrurile altfel. În același timp, a lăsat în urmă fără drept de apel publicații care au continuat pe același drum bătătorit cu rețete reciclate la nesfârșit într-o lume care se schimbă cu o viteză care nu iartă pasul pe loc. Între teorie și practică, inovație și stabilitate, dus și întors, contexte personale și trenduri globale, criza pieței muncii din România își poate găsi, poate, o soluție, tocmai în acest exercițiu de imaginație. În această lume, nicio companie nu poate influența de una singură, în mod decisiv, un climat economic sau politic. Dar poate să iasă din cutia de beneficii și cerințe standard pentru a genera o schimbare ce trebuie construită în timp și poate încerca să răspundă, pe bune, nu la întrebarea „Unde ne vedem peste 5 ani?”, ci peste 50. De altfel, concluziile studiului Manpower Group ies și ele din clasicul refren legat de pachete de beneficii, salarii competitive și alte condiții de bază în jurul cărora se joacă meciul angajărilor. Vorbesc, în schimb, de măsuri care vizează cultivarea unor comunități flexibile de talente (freelanceri, colaboratori temporari, angajați part time sau la distanță), dar și investirea în dezvoltare și învățare pentru angajații existenți, acțiune dublată de o viziune holistică asupra rolurilor în companii – crearea de conexiuni pentru angajați atât în interiorul, cât și în exteriorul organizației. La urma urmei, într-o societate paradoxală în care oamenii pleacă, dar se și întorc din cauza dezavantajelor, specularea lor depinde de o viziune out of the box care să poată merge dincolo de rezultate imediate și de o retenție de formă. Investirea în oameni și nu doar în angajați, crearea de punți de încredere și de conexiuni personalizate sunt factori care pot contribui decisiv la schimbarea unui climat instabil, care tocmai prin volatilitatea sa poate genera oportunități. Și așa, minus cu minus se poate transforma în plus, ca la orele de matematică. ■

2018 vs 2019 Review & Trends

Aruncăm o privire retrospectivă asupra pieței muncii din 2018, trecând prin cele mai importante schimbări, și încercăm să aflăm cum să facem lucrurile mai bine în 2019 în HR. TEXT

Steluța Năstase-Lupu

ILUSTRAȚII

Mihnea Trușcă

We Are HR | ediția 06

REVIEW & TRENDS

ontinuând trendul setat de 2016 și dus mai departe de 2017, 2018 a fost un an dificil pentru recrutare. În continuare am avut de-a face cu o piață a muncii dictată de candidați, am căutat viitori angajați pe unde am știut mai bine, de multe ori fără succes, și am oferit beneficii cât de multe am putut și salarii care de care mai competitive pentru a fi mai atractivi ca angajatori. Cum va arăta 2019? Ar trebui să pornim, în primul rând, de la faptul că, în momentul de față, unele domenii, precum construcțiile, producția industrială sau vânzările cu amănuntul, stagnează sau au creșteri nesemnificative, conform INS, astfel că previziunile economice pentru 2019 nu sunt tocmai optimiste. În plus, pe lângă aceste stagnări, și consumul scade, iar salariile din sistemul public au fost majorate semnificativ și chiar nesustenabil, spun economiștii. În aceste condiții, presiunea statului asupra companiilor private se va face simțită în continuare prin taxe și costuri de angajare. Să vedem deci la ce mișcări să ne așteptăm în anul ce tocmai a început și ce putem învăța din ceea ce s-a întâmplat în 2018!

Două direcții posibile, o singură soluție Specialiștii în HR spun că piața muncii va fi și în 2019 una tensionată, fie că asta va însemna că va fi dictată în continuare de candidați sau, din contră, că recrutarea va fi mai ușoară însă, din păcate, ca urmare a încetinirii creșterii anumitor industrii, nu a unei oferte mai generoase de forță de muncă. Ne putem aștepta deci la o fluctuație mai ridicată de personal dacă e ca primul scenariu să se adeverească, mai ales ținând cont de faptul că emigrarea continuă să producă și ea efecte nefaste asupra pieței muncii. Însă indiferent care dintre cele două direcții se va întâmpla în 2019, un lucru rămâne cert: vorbim în continuare de companii în care accentul ar trebui să fie pus pe angajat, employee oriented companies. Înainte de a lua decizii despre cum să-ți ții oamenii aproape în 2019, să aruncăm o privire la 2018: ce domenii au preferat candidații și de ce le-au ales, ce salarii au avut, în ce domenii sunt diferențe salariale mari între bărbați și femei, care sunt zonele unde se câștigă cel mai bine și unde sunt salarii mai mici.

contabilitate, administrativ/secretariat, distribuție și resurse umane, potrivit datelor eJobs România. Mai exact, peste 9 milioane de aplicări au fost depuse în 2018 de către candidații activi pe platforma de recrutare eJobs.ro.

Dintre acestea, 31,2% din aplicări au fost pentru joburi în vânzări, 14,6% în logistică, 12,7% în contabilitate, 10% administrativ/secretariat, 9,2% în distribuție și 6,2% în resurse umane. Acestea sunt urmate fie de domenii cu oferta influențată de sezonalitate precum HoReCa (4,4%), fie în care cererea de specialiști este foarte mare: IT (3,6%) și juridic (2,4%) Deloc surprinzăor, vânzările s-au aflat și în 2018 în topul domeniilor preferate de români, cu 31,2%. Bonusurile în funcție de performanță, programul flexibil, dar și accesibilitatea domeniului îi atrag în continuare pe candidați. Interes mare au arătat candidații și pentru domenii ca logistică (14,6%) și distribuție (9,2%), accesibile nu doar celor aflați la primul job, ci și celor pe final de carieră, care doresc o reconversie profesională. În plus, angajatorii din aceste domenii au oferit și ei extrem de multe beneficii. Un alt domeniu preferat de candidați în 2018 a fost contabilitatea (12,7%), o explicație fiind și faptul că salariul mediu net din acest domeniu este de peste 3.600 lei, mult peste media netă pe economie din România în septembrie 2018 (2.688 lei). În plus, candidații sunt atrași și de perspectivele de creștere în acest domeniu, unde planul de carieră e clar trasat, indiferent de companie. Un domeniu la fel de atractiv pentru români în 2018 a fost HR-ul (6,2%), cererea de profesioniști în acest domeniu fiind și ea foarte mare, lucru care dovedește că angajatorii sunt tot mai atenți la aspectul uman, spre deosebire de acum câțiva ani, când ne raportam la angajați mai degrabă ca la „resurse”.

Cele mai căutate joburi de anul acesta, conform numărului de aplicări, au fost în domenii ca vânzări, logistică,

Și, pentru că salariile sunt în continuare unul dintre cele mai fierbinți subiecte din piață, hai să vedem și cum au arătat ele în 2018.

Topul domeniilor preferate de angajați în 2018

În mod surprinzător, la finalul clasamentului domeniilor preferate de români în 2018 s-a situat IT-ul (3,6%), deși cererea din partea angajatorilor a fost foarte mare, cu salarii peste media pieței și numeroase beneficii. Însă, cu toate astea, IT-ul nu a reușit să strângă în anul precedent numărul de candidați de care a avut nevoie.

Topul domeniilor preferate de angajați în 2018

31,2% Vânzări

9,2% Distribuție

3,6% IT

14,6% Logistică

6,2% Resurse Umane

2,4% Juridic

12,7% Contabilitate

4,4% HoReCa

1,5% Alte Domenii

10%

4,2% Banking

Administrativ/Secretariat

salariul mediu net în București C E L M A I M A R E D I N ȚA R Ă Î N 2 0 1 8

SURSA: PAYLAB.RO

REVIEW & TRENDS

Topul salariilor în 2018 Deși românii sunt în continuare foarte motivaţi de partea financiară atunci când își caută un job, un lucru surprinzător e faptul că domeniile în care au aplicat cei mai mulţi români nu sunt și în topul domeniilor cu cele mai mari salarii. Astfel, cele mai mari salarii medii nete din 2018 s-au înregistrat în: traduceri (5.521 lei), IT (5.440 lei), în domeniul juridic (4.467 lei) și în banking (4.032 lei). La pol opus, cele mai mici salarii medii nete au fost în chimie (2.422 lei), domeniul administrativ/secretariat (2.298 lei) și în confecţii (1.829 lei), conform Paylab.ro. În plus, așa cum arăta și un studiu Eurostat din 2018, stăm foarte bine atunci când vine vorba de diferenţele salariale de gen, România rămânând una dintre ţările în care acestea

sunt cele mai mici, spre deosebire de alte state din UE. Cele mai vizibile diferenţe salariale de gen s-au înregistrat în: traduceri (5.189 lei pentru femei vs 6.186 lei pentru bărbaţi), producţie (2.389 lei versus 2.918 lei) și inginerie (3.044 lei versus 3.479 lei). Interesant este că atât femeile, cât și bărbaţii sunt bine plătiţi în traduceri, IT și în banking și au câștiguri salariale mici în domeniul administrativ/secreta-riat, în pază și protecţie și în confecţii. În ceea ce privește diferenţele salariale la nivel de regiuni, zonele nord-est și sud-vest ale ţării au fost și în 2018 cele mai defavorizate, aici vorbind de salariile medii nete de puţin peste 2.500 de lei. La pol opus, cei mai răsfăţaţi angajaţi sunt cei din zona București-Ilfov și cei din vestul ţării.

3.675 lei salariul mediu net în CONTABILITATE, unul dintre domeniile preferate de români în 2018, conform Paylab.ro

Topul salariilor medii nete pe domenii Traduceri

5.521

5.440 4.467 4.032 3.809 3.685 3.675 3.592 3.401 3.293 3.282

Banking Resurse umane Telecomunicații Contabilitate Controlul calității Inginerie Asigurări Administrație publică Distribuție Farmacie Construcții Marketing Agricultură Medicină Educație/Training/Arte Protecția mediului Jurnalism Relații clienți Vânzări Auto Prelucrarea lemnului Chimie Administrativ/Secretariat Confecții

3.211 3.195 2.961 2.831 2.763 2.674 2.645 2.545 2.537 2.533 2.530 2.480 2.454 2.422 2.298 1.829

SURSA: PAYLAB.RO

Juridic

REVIEW & TRENDS

Topul salariilor medii nete pe domenii pentru femei Top 5 domenii în care femeile câștigă cel mai bine IT Traduceri Juridic Banking Resurse umane

5.268 5.189 4.379 3.897 3.778

Top 5 domenii în care femeile câștigă cel mai puțin Auto Pază și protecție Administrativ/Secretariat Prelucrarea lemnului Confecții

2.257 2.235 2.218 2.121 1.745

Topul salariilor medii nete pe domenii pentru bărbați Top 5 domenii în care bărbații câștigă cel mai bine

6.186 5.492 4.596 4.161 3.944

Traduceri IT Juridic Banking Resurse umane

Top 5 domenii în care bărbații câștigă cel mai puțin Chimie Educație/Training/Arte Administrativ/Secretariat Pază și protecție Confecții

2.510 2.486 2.418 2.382 1.961

CE NE ADUCE 2019

ață de anii anteriori, presiunea asupra rezultatelor va fi mai mare în 2019, având în vedere previziunile economice. Prin urmare, angajatorii vor fi nevoiți să-și adapteze constant modelul de business pentru consumatorul final, dar și să facă tot ce le stă în putință pentru a-și ține angajații productivi și fericiți. În aceste condiții, „companiile se pot confrunta și cu o fluctuație de personal mai ridicată ce va duce la afectarea rezultatelor așteptate pe termen scurt și mediu, fie vor investi mai mult în resursa umană”, spune Florin Godean, country manager Adecco. Abordarea personalizată a angajaților chiar este necesară dacă în 2019 va continua trendul din 2017 și 2018 în care am avut o piață dictată de candidați dispuși să nu mai accepte orice loc de muncă sau tentați să emigreze pentru condiții mai bune de trai. „În aceste condiții, angajatorii vor fi nevoiți să găsească în continuare soluții pentru a acoperi cererea mare de candidați pentru anumite domenii. Dacă anumite industrii își vor înceta creșterea sau vor avea o creștere mai mică, e posibil să se echilibreze puțin balanța și să nu fie neapărat o piață a candidaților”, este de părere Felix Toma, country manager GI Group.

Unde găsim candidații Rămânem însă în continuare cu o dilemă la fel de mare ca în anii precedenți, iar întrebarea de pe buzele tuturor va fi și anul acesta: unde găsim candidați? Soluții există, contează să ne uităm la ce putem face în companie și apoi în afara acesteia. Bogdan Badea, CEO eJobs, vine cu idei pe care le ai și tu la îndemână: „Dacă nu găsim candidați, îi creăm și asta încep să facă tot mai multe companii care gândesc programe de training, reconversie, internship și chiar academii interne de formare a talentelor”. Dacă nu ai cum să formezi oameni intern însă pentru anumite joburi, relocarea pare să fie o soluție la fel de viabilă: „Noi am început să relocăm oameni din estul și sudul României în vestul țării încă din 2014. În 2017, de exemplu, reușeam să relocăm 300 de oameni pe lună, în 2018, am reușit să relocăm doar 100 pe lună. Însă, pe finalul anului trecut, interesul a crescut și am găsit mai mulți candidați. Probabil s-au întors de la joburile sezoniere, iar acum sunt interesați să-și găsească un loc de muncă stabil. Angajatorii le oferă cazare, masă și un job stabil”, spune Felix Toma. Acesta atrage însă atenția că dacă România continuă trendul economic ascendent e posibil să găsească tot mai greu candidați. 58

Prin urmare, o altă soluție pentru a găsi candidați poate fi mobilitatea internațională. Așadar o idee poate fi să-ți îndrepți atenția asupra țărilor non-UE, mai ales că recent a fost adoptată legea privind regimul străinilor din zona zona externă Uniunii Europene, cea prin care se relaxează condițiile de plată, dar și de eliberare a avizului de angajare și se simplifică procedurile de selecție parcurse de către angajatori: „Asta s-ar putea să ne ajute și să ne echilibreze puțin piața de candidați. În zona UE erau imposibil de găsit. De exemplu, noi am mai relocat câteva zeci de bulgari, însă din alte țări UE nu mai erau candidați interesați. Din zona non-UE, o piață este Ucraina. Am deschis un birou în Ucraina și, din informațiile mele, între 1 și 3 milioane de candidați sunt dispuși să se reloce și aici găsim atât blue collars (motostivuitoriști), cât și white collars (IT-iști) ”, povestește Felix Toma.

Cum gândim salariile Revenind la cel mai cald subiect din piața muncii, se pare că salariile vor crește și în 2019, ce-i drept cu procente mai modeste decât în anii anteriori. Măririle recente de salarii și pensii din sistemul public care au dus la creșterea inflației ar trebui să ne dea de gândit tuturor, mai ales că odată cu ele au crescut și inflația, și ROBOR-ul care ne afectează în plățile pe care le facem zilnic. Felix Toma atrage atenția că salariile mai mari înseamnă și o creștere a puterii de cumpărare a oamenilor, un trai mai bun pentru că statul încasează taxe și poate să investească mai mult în infrastructură, în dezvoltare. Creșterea nesustenabilă a salariilor poate însemna însă scăderea puterii competitive a țării. În momentul în care oamenii de afaceri vor să facă investiții iau în calcul și costul forței de muncă. Dacă însă costul acesteia crește și este peste media europeană, în momentul acela nu mai suntem competitivi și atractivi pentru investiții. Bogdan Badea apreciază că în special domeniile cu o marjă a profitului mică vor fi afectate negativ de creșterea salariilor și, din păcate, competitivitatea României ca economie s-a bazat până acum pe salariile mici în comparație cu Europa de Vest. „Pe termen lung trebuie să creăm alte zone prin care să fim competitivi”, adaugă CEO-ul eJobs. Semnalele din piața muncii arată că este o nevoie reală de atenție asupra oamenilor și a mediului lor de lucru pentru a-i ține pe aceștia motivați.

REVIEW & TRENDS

Topul salariilor medii nete în funcție de regiune

2.729

2.548

2.666

2.745

2.618 2.580 2.535

SURSA: PAYLAB.RO

2.989

2.618

Zona de Sud-Est

Zona de Vest

2.745

2.580

Zona de Sud (Muntenia)

Zona de Nord-Vest

2.729

2.548

Zona de Nord-Est

Zona de Centru

2.666

2.535

Zona de Sud-Vest (Oltenia)

Zona București-Ilfov

Cum adaptăm beneficiile Dacă în anii anteriori salariul a fost un criteriu de alegere și stabilitate la locul de muncă, acum nu mai este atât de important. Cel mai recent studiu eJobs arată că acesta este pe locul trei în topul motivelor pentru care un angajat părăsește un job, pe primul loc fiind lipsa de fericire, motivaţie și apreciere. În plus, principala recomandare pe care românii o au de făcut departamentelor de HR este să asigure satisfacţia oamenilor, iar aici intră în scenă zona de beneficii. Soluţii există chiar la îndemână: „Este important să punem accent pe mediul de lucru și pe flexibilitate”, spune Florin Godean. Candidaţii vor aprecia beneficii croite pentru ei, „acele beneficii care îi ajută să se dezvolte pe plan personal/profesional și cel mai mult vor aprecia un mediu de lucru plăcut unde să se simtă respectaţi și apreciaţi”, e de părere Bogdan Badea.

În egală măsură este important să adaptăm beneficiile și la specificul angajaţilor. Pentru cei care se relocă (în special blue collars) sunt importante facilităţile care ţin de cazare, de masă, bonusuri. De asemenea, dacă vorbim de recrutarea de white collars, va trebui să iei în calcul și soluţii alternative de educaţie, sănătate și cazare pentru familiile acestora, iar atunci ecuaţia se complică ceva mai mult.

„Brief” pentru 2019 Așadar, avem de-a face cu o piaţă a muncii tensionată, influenţată de condiţiile economice din ţară, dar și de factori socio-politici, culturali sau demografici. Soluţii există, unele chiar la îndemâna ta, în companie, altele cer deschidere către relocare și mobilitate internaţională. Important e să acorzi atenţie oamenilor, adaptând beneficiile și mediul de lucru în funcţie de așteptările lor în acest moment.

nu închide ușile!

Demisiile nu trebuie să fie pentru totdeauna

Toate afacerile din lumea asta mizează pe ideea de „return customers”, acei clienți care se întorc la tine mulțumiți de produsele sau serviciile pe care le oferi. Dar în HR nu doar că ne ferim de ei, ba le și închidem ușa în nas. Ce ne oprește, de fapt, să transformăm vechii angajați în potențiali candidați?

text:

Iulia Văcăroiu

We Are HR | ediția 06

OPINIE

Mă număr printre norocoșii care n-au mai fost nevoiți să aplice la un job de ani buni. Asta pentru că ultimele locuri de muncă leam obținut prin recomandări directe și oferte aproape imediate. CV-ul meu, neglijat în mod rușinos, n-a mai văzut un update de vreo trei ani, iar dacă m-aș gândi să intru acum pe el, nici n-aș ști cu ce experiență să încep. Sună a aroganță, dar sunt de părere că recomandările sunt de foarte multe ori mai grăitoare decât orice CV, iar eu am avut norocul și plăcerea de a avea mult mai multe colaborări reușite decât eșuate. Totuși, în ciuda numeroaselor recomandări de la colegi, manageri și specialiști în HR, niciun angajator nu mi-a propus vreodată să mă întorc la el.

De ce nu-i aducem înapoi?

E ușor de înțeles de ce un vechi angajat nu ne trece prima oară prin cap în momentul în care căutăm un specialist pentru o anumită poziție. Poate a plecat supărat, poate a plecat pentru un salariu mai mare pentru care nu am fost dispuși să îi facem o contraofertă sau poate a plecat din cauza unui anumit manager care încă există în companie. Un motiv sigur a avut, pentru că altfel nu și-ar fi dat demisia, nu? Să presupunem, ca exemplu, că am făcut exit interview-ul așa cum trebuie și că știm cu exactitate motivele pentru care un anumit angajat a plecat acum doi ani. E ușor să scoatem motivele acelea la înaintare, dar oare nu s-a schimbat nimic de atunci? Greu de crezut. Poate a plecat supărat, dar la fel de posibil e ca de atunci până acum să fi întâlnit o mulțime de alte situații care să-l supere mai tare la alte companii. Poate a plecat pentru un salariu mai mare pentru care nu ai fost dispus să îi faci o contraofertă, dar acum vorbim de specialist care are doi ani de experiență în plus, experiență care poate fi extrem de valoroasă la tine în companie. Chiar nu-i poți oferi un salariu mai mare? Și da, poate a plecat din cauza unui manager care încă lucrează în organizație, dar oare nu există niciun loc pentru acest specialist în altă echipă? Pentru orice motivație veche există o soluție, în special pentru un angajat valoros. Trebuie doar să fii dispus să o descoperi.

Cu noi cum rămâne?

Partea cu adevărat grozavă la motivele astea vechi e că, în timp, supărările își pierd emoția cu care sunt lansate în lume. Foștii angajați tind să uite, cel puțin la nivel emoțional, de ce au plecat, ceea ce înseamnă că ai șanse mari să îi atragi înapoi. Partea mai puțin grozavă e că tu, specialistul în HR, te-ai chinuit în urma demisiilor să înlocuiești oamenii respectivi și poate tu nu poți uita așa ușor. Ei bine, ai auzit vreodată expresia „beggars can't be choosers”? Cu alte cuvinte, cerșetorii n-au de unde să aleagă. Nu ne place s-o auzim, dar, în contextul acestei crize

de candidați, nu ne permitem să dăm cu piciorul niciunei opțiuni care se potrivește companiei noastre, în special când acea opțiune e la un telefon sau la un e-mail distanță. Mai mult, un angajat vechi are deja o mulțime de atuuri: știe industria, știe oamenii, știe tot ce e de știut despre compania ta și are de învățat, cel mult, ce lucruri s-au schimbat de când a plecat. Sigur, s-ar putea să fie un pic reticent în privința unor schimbări, dar la fel de reticent va fi orice proaspăt angajat în fața noutăților.

Cum îi ținem aproape?

E dificil să reiei o relație veche după câțiva ani. Poți să cauți omul care a plecat pe o platformă de social media și să îi scrii un mesaj, dar în mod ideal ar trebui să menții relația încă de când părăsește compania. Pentru asta avem nevoie de exit interview-uri strategice, care să nu se încheie odată cu plecarea angajatului din companie. > cere-i angajatului care a demisionat, în primul rând, datele de contact prin care poți lua legătura cu el: numărul de telefon personal, adresa de e-mail personală și da, de ce nu, contactul de LinkedIn și/sau de Facebook. Dă-i add dacă nu ai făcut-o până acum și urmărește-l pe social media în mod activ, în special dacă angajatul respectiv a fost un membru valoros al echipei tale și ți-ai dori să îl recrutezi din nou în viitor. > în al doilea rând, spune-i de intenția ta. Confirmă-i că a fost un angajat valoros și întreabă-l dacă ar fi dispus să primească o contraofertă în trei luni, în șase luni sau într-un an. Spune-i că, dacă în acest timp se răzgândește în privința jobului nou sau dacă descoperă că de fapt noul angajator nu oferă ce promite, are un loc la tine în companie în continuare. > în al treilea rând, cheamă-l la petrecerile de Crăciun, la ieșirile la film sau la picnicurile anuale. E evident un cost suplimentar să menții un vechi angajat „în familie”, dar sentimentul de apartenență la echipă va aduce înapoi orice angajat nemulțumit de noul job, chiar mai repede decât ar face-o un salariu mai mare. Ne ferim de acești return customers sau return employees pentru că e clar că sunt multe lucruri personale la mijloc, dar dacă ne dorim să ne îmbrăcăm business-urile cu valorile unei familii extinse, atunci trebuie să o facem pe bune. Trebuie să iertăm, să ne împăcăm, să oferim șanse suplimentare și să dăm de la noi. Pentru că atunci când oamenii se întorc la tine le arăți și celorlalți angajați că organizația ta e locul potrivit pe traseul lor profesional. ■

CAPITOLUL 3 PROVOCĂRI CARE N U NE DESCURAJEAZĂ

De multe ori te afli în situația de a ține un pitch pentru a convinge angajații să rămână la tine în companie. Cum iau provocarea în piept și la ce metode de retenție apelează angajatorii din două domenii care se confruntă cu o rată de fluctuație mare aflăm de la reprezentanții Auchan România și Athénée Palace Hilton!

HR companie

respondent

Auchan România

Aurelia Mihai Responsabil Recrutare și Dezvoltare Resurse Umane

Cum atrageți talentele, având în vedere rata de fluctuație din retail? Nu așteptăm să vină candidații la noi, mergem noi către ei, acolo unde își petrec timpul. Avem diversitate de joburi, deschidere spre a integra toate categoriile socio-profesionale, programe de dezvoltare pentru tineri, parteneriate cu universități și alte instituții de educație, prezență în comunitățile locale și proiecte de CSR. Ce faceți pentru a vă menține angajații motivați la job? Ne formăm managerii pentru a avea o atitudine constructivă și a trata echipele cu aceeași atenție pe care o acordăm clienților noștri. Încercăm să ne poziționăm competitiv în ce privește salariile, bonusurile și beneficiile oferite în raport cu piața, să oferim oportunități de formare și dezvoltare accelerată și să menținem un climat organizațional plăcut. Apropo de asta, ce beneficii oferiți? Pachetul de beneficii include tichetele de masă de valoare maximă după perioada de probă, primă de vacanță, bonusuri legate de performanță, asigurare medicală și de viață. De curând am adăugat în pachet și o asigurare stomatologică. Cu ce vă diferențiați față de competitorii voștri? Sunt multe aspecte care ne diferențiază, dar numitorul comun e că venim cu

plăcere la muncă. Ne place ceea ce facem, atmosfera de lucru, echipa, relația cu managerul direct, ne plac oamenii cu care interacționăm. De asemenea, avem un stil de lucru și de relaționare destins, informal și știm să râdem împreună.

a găsi soluții concrete pentru a-și aduce propunerile la viață. Sunt multe lucruri care s-au schimbat în acest mod în viața angajaților noștri, precum reamenajarea de spații de lucru sau de relaxare, mese de ping-pong ș.a.m.d.

Cum încurajați dezvoltarea personală a angajaților? Prin formări experiențiale, coaching, implicare voluntară în proiecte de CSR și multe alte acțiuni. Încurajăm dezvoltarea prin procese transparente de management al capitalului uman, prin feedback constant, planuri de dezvoltare personală și de carieră personalizate.

Ce tehnici ați folosit pentru a reține oamenii în companie? În primul rând ne asigurăm că respectăm oamenii, că le oferim un mediu propice să-și exerseze și dezvolte abilitățile și pasiunile, că vin cu plăcere la muncă și sunt recunoscuți pentru performanțele și contribuțiile lor și susținuți să evolueze constant. Astfel, în mod natural rămân alături de noi oamenii care au aceleași valori.

În ce proiecte de CSR v-ați implicat până acum? Ne implicăm anual în peste 500 de acțiuni de responsabilitate socială aflate în derulare în domenii foarte diverse, precum sănătate, educație sau mediu. Fundația Auchan pentru tineri a susținut în ultimele 18 luni numeroase proiecte propuse de ONG-uri. De asemenea, cel mai cunoscut proiect este „România Neîmblânzită”, documentar ce a avut ca scop creșterea nivelului de interes privind natura României, precum și responsabilizarea tuturor pentru protejarea acesteia. Cum răspundeți așteptărilor din ce în ce mai mari ale angajaților? Cu deschidere și implicându-i direct în

Ce părere aveți despre importul de forță de muncă? Ar putea fi o soluție pentru stoparea deficitului de forță de muncă la un moment dat. Noi încă nu am făcut demersuri reale în această direcție, deși am explorat anumite posibilități. Până acum am reușit să atragem forța de muncă locală, concentrându-ne pe eficientizarea proceselor și creșterea productivității. Cum încercați să rețineți angajații aflați pe picior de plecare? Abordăm punctual fiecare situație, investigăm motivele, contextul echipei, al persoanei în cauză și identificăm fie modalități de retenție, fie de a ne despărți prieteni.

PITCH companie:

respondent:

Athénée Palace Hilton

Mihaela Petrache Human Resources Director

Ce beneficii le oferiți angajaților? La nivel local, la noi în hotel avem sală de fitness pentru angajați, beneficii medicale și asigurare de viață, program flexibil în departamentele non-operaționale și un program prin care angajatul este invitat un weekend pe an cu familia la hotel. De asemenea, organizăm tombole, evenimente pentru angajați, oferim vouchere cadou și excursii cu cazare asigurată în alte hoteluri din lanț.

Apropo de asta, cum încurajați dezvoltarea personală a angajaților? Există evaluări formale și informale ale angajaților pe parcursul unui an. Această discuție între angajat și manager este un proces în care angajatul se autoevaluează și își prezintă planul său de dezvoltare personală. Managerul oferă feedback, coaching și suport în crearea unui plan de dezvoltare cât mai aplicat. În acesta sunt incluse proiecte, traininguri sau cursuri de perfecționare. Cum răspundeți așteptărilor din ce în ce mai mari ale angajaților? Prin deschidere și înțelegere a cerințelor angajaților. Prin răspuns onest, transparent, la ceea ce se poate realiza sau oferi și ceea ce nu se poate și, de asemenea, prin asumarea răspunsurilor date. Ce tehnici folosiți pentru a reține oamenii în companie? Participăm constant la sondaje privind beneficiile și salariile oferite la nivel de industrie sau competiție pentru a avea o analiză cât mai exactă și pentru a ne alinia

strategia de resurse umane cu cea de business. Ce părere aveți despre importul de forță de muncă? Din țările membre UE aducem oameni, însă din zona non UE încă nu. Legea privind modificarea și completarea unor acte normative privind regimul străinilor din România poate ajuta la acoperirea deficitului în zonele fierbinți pentru industria noastră. Cum încercați să rețineți angajații aflați pe picior de plecare? Nu trebuie să fie o surpriză pentru manager sau HR dacă un angajat vrea să plece pentru că vorbim de un mediu de lucru deschis și corect pentru angajații companiei. Avem exemple cu angajați plecați care s-au întors în companie. Iar HR-ul, așa cum are întotdeauna discuție la angajare, are o discuție cu colegii și la plecare. În ce proiecte de CSR v-ați implicat până acum? „Travel with Purpose” este inițiativa Hilton la nivel global, iar parte din ea este proiectul „Meet with Purpose”, în care ne-am implicat oferind moduri responsabile social în privința protecției mediului. De asemenea, angajații noștri sunt strâns legați de două asociații, Mia’s Children și Școala Specială Gimnazială pentru Surzi numărul 1 din București.

Mihaela Pascari

Cum vă mențineți angajații motivați la job? E important în primul rând să fim atenți la nevoile angajaților, iar, pentru asta, mediul de lucru trebuie să fie unul coerent, în care comunicarea să fie bună și fiecare să-și cunoască rolul și să și-l asume. Altfel spus, am creat planuri individualizate de dezvoltare sau menținere a angajaților, cu respectarea simultană a echității.

Cu ce vă diferențiați de competitori? În 2018 Hilton a câștigat al doilea loc în lista celor 25 de companii considerate cele mai bune locuri de muncă din lume. În plus, avem programe nu doar pentru dezvoltarea profesională a angajaților, ci și pentru cea personală și spirituală.

INTERVIURI

Ce strategii folosiți pentru a atrage talentele? Un rol important îl are cultura organizațională, iar Hilton are o întreagă strategie în acest sens, având în vedere cei peste 5.000 de angajați în hotelurile din întreaga lume. Am construit Thrive@Hilton, care înseamnă o cultură organizațională puternică, focusată pe angajat, iar pentru a o promova organizăm zilele porților deschise, vizite și seminarii la universități, licee sau școli profesionale.

AJUTĂ-I SĂ TE-AJUTE An de an, tot mai mulți români pleacă peste hotare. Fie că pleacă la mai bine sau din lipsa de oportunități, exodul talentelor a adus România într-o situație dramatică în ceea ce privește deficitul de forță de muncă, în companii rămânând sute de posturi neocupate. Angajatorii însă nu se lasă intimidați de situația actuală și încearcă să rețină oamenii în țară și să echilibreze balanța dintre cererea și oferta de candidați. De cele mai multe ori o fac pe cont propriu și le iese foarte bine. text

Mihaela Pascari

We Are HR | ediția 06

CASE STUDY

Populația României a scăzut cu 200.000 de oameni într-un singur an (în perioada 1 ianuarie 2017-1 ianuarie 2018), arată datele de la Eurostat. Situația e și mai dramatică dacă ne uităm la o perioadă mai mare, mai exact, România a pierdut 3,4 milioane de persoane de la aderarea la UE până în 2017, potrivit ONU. Cifra plasează România astfel pe locul doi în lume, după Siria, în ce privește migrația. În perioada 2012-2017, cei mai mulți români au plecat din zona Nord-Est a țării, pe locul doi clasându-se Sud-Muntenia, în timp ce „bronzul” revine județelor din nord-vestul țării.

Când nu ai oportunități, ți le creezi singur În pofida faptului că an de an companiile cresc salariile, iar metodele de retenție sunt din ce în ce mai creative, românii continuă să plece în străinătate. Iar pentru că nu mai găsesc forță de muncă disponibilă în țară, importul de personal din străinătate a ajuns să fie o opțiune tot mai mai des luată în calcul de angajatori, tocmai pe fondul crizei de candidați din piață. Întâlnim tot mai frecvent în hoteluri sau restaurante angajați din Filipine, în timp ce în construcții lucrează tot mai mulți vietnamezi sau nepalezi. Există însă angajatori care au ales să găsească soluții pentru a calma deficitul forței de muncă în interiorul granițelor, nu în importul de forță de muncă. Cum? Prin extinderea sau deschiderea de puncte de lucru în localități mici, unde descoperă o paletă nouă de candidați, pe care se „bat” mai puțini angajatori, contribuind, în același timp, la susținerea și creșterea comunităților respective, nu întotdeauna cele mai prospere. Am aflat chiar de la ei care a fost raționamentul cu care au pornit la drum, de ce trebuie să continuăm să susținem comunitățile mici și ce obține o companie din asta.

Soluția win-win Adică toată lumea are de câștigat. Vorbim deci de avantaje nu doar pentru candidați, ci și pentru angajatori, prin deschiderea, mutarea sau extinderea punctelor de lucru în comunitățile mici din țară, localități în care românii nu vor să plece în străinătate, dar nici la ei acasă nu au prea multe oportunități de dezvoltare. Astfel, nu doar compania câștigă forță de muncă, ci și comunitatea respectivă crește prin înființarea de joburi stabile.

O companie care s-a implicat într-un astfel de demers curajos e polaris medical, care a deschis un spital de recuperare medicală în 2015 în satul Suceagu din comuna Baciu, aflată în apropiere de orașul Cluj-Napoca. „Îmi amintesc că atunci când le-am expus colegilor planul meu de a recruta personal numai din zona în care suntem situați, inițiativa mea a fost privită cu destul de mult scepticism. Însă odată cu trecerea timpului, eforturile au adus rezultate, am reușit să atragem și să stârnim interesul oamenilor, să consolidăm o bază de date de candidați cu potențial, să fim căutați de primării, de școli și să primim suficiente aplicații spontane”, își amintește Daniela Mureșan, director de resurse umane în cadrul Polaris Medical. Astfel, cu ajutorul unor angajatori ca Polaris, comuna Baciu a ajuns să aibă astăzi peste 10.000 de locuitori, populație în creștere, acum zece ani abia atingând pragul de 8.000. Dacă până în 2015 oferta de locuri de muncă era extrem de mică în zonă, iar populația migra activ spre Cluj-Napoca sau chiar spre Ungaria sau Europa de Vest, în căutarea unui loc de muncă, odată cu deschiderea spitalului migrația a început să se inverseze. „Din experiența ulterioară am constat faptul că oamenii din localitățile învecinate au apreciat că nu a mai fost nevoie să facă naveta și că au reușit să-și găsească locuri de muncă și servicii atât de aproape de casă”, povestește Daniela Mureșan. Până în momentul de față, Polaris Medical a creat peste 250 de locuri de muncă, atât în domeniul medical, de îngrijiri, cât și în cel administrativ sau tehnic.

O comunitate cu locuri de muncă e o comunitate fericită Compania nu s-a oprit la crearea locurilor de muncă, ci a început să califice, recalifice și să specializeze personalul ținând cont în special de nevoile pacienților. „Populația

Spitalul Polaris din comuna Baciu, jud. Cluj

Câți români au emigrat în perioada 2012-2017

NORD-VEST

146.118

NORD-EST

181.409

CENTRU

134.342

VEST

103.825 SUD-EST

144.335 SUD-MUNTENIA

175.097

SUD-VEST

BUCUREȘTI - ILFOV

124.388

a apreciat faptul că i s-a oferit posibilitatea să lucreze într-o companie cu standarde ridicate, condiții de muncă de excepție, aproape de casă și de familii, dar, mai mult decât atât, faptul că am oferit și am susținut din fonduri proprii calificarea personalului pentru posturi precum infirmiere sau personal de curățenie”, spune Tudor Socea, directorul general la Polaris Medical. Spitalul în care lucrează cei peste 250 de angajați, se întinde pe cinci etaje și dispune de 180 de paturi pentru spitalizare continuă, cinci secții de recuperare, 14 paturi pentru spitalizare de zi, bază de tratament și ambulator. În plus, pentru a avea o fluctuație de personal cât mai mică, compania e atentă să ofere angajaților cât mai multe beneficii, de la decontarea sau asigurarea transportului până și de la locul de muncă, la posibilități de dezvoltare profesională continuă, petreceri tematice organizate împreună cu familiile angajaților, dar și reduceri la consultații, tratamente și proceduri efectuate în cadrul spitalului. „Cu siguranță, să lansezi sau să dezvolți companii în zone limitrofe orașelor mari sau în localități mai mici este o mare provocare. Dacă luăm în calcul potențialul populației din fiecare zonă și faptul că locurile de muncă create în acele zone oferă posibilitatea locuitorilor de a rămâne acasă, aceste facilități vor fi din ce în ce mai apreciate”, conchide Tudor Socea.

SURSA: INS

116.921

Pregătind generația de mâine P&G este un alt exemplu de business care și-a extins activitatea în comunități mai puțin avantajate, deschizând o fabrică în orașul Urlați din Prahova. După un puternic declin economic înregistrat la începutul anilor ’90, localitatea trece azi printr-o ușoară revigorare. Cu toate astea, nu se află pe primele locuri ale prosperității la nivel de județ. Aici, în 2010, P&G începea activitatea, iar 8 ani mai târziu, în prezent, produsele care părăsesc rafturile fabricii din Urlați ajung direct la un miliard de consumatori. „Investiția de la Urlați a avut un impact pozitiv în regiune, atât prin crearea de oportunități profesionale, cât și prin activitățile care au vizat dezvoltarea comunității de interes pentru companie”, spun reprezentanții P&G Urlați. În momentul de față în fabrica din Urlați lucrează circa 300 de persoane. „Recrutăm permanent tinere talente. Asigurăm programe de internship plătit pentru studenți, masteranzi și proaspeți absolvenți și le oferim posibilitatea de a se dezvolta și implica în proiecte reale de îmbunătățire sau implementare de tehnologii noi pe liniile de producție”, mai spun reprezentanții P&G. La fel ca Polaris, P&G investește constant în dezvoltarea profesională a angajaților prin cursuri și certificări de specialitate, prin participarea la conferințe și workshop-uri

We Are HR | ediția 06

CASE STUDY

Fabrica P&G de la Urlați, jud. Prahova

locale și internaționale, prin întâlniri, traininguri și informări periodice pe diverse teme. „În P&G angajații sunt cea mai importantă resursă. Ne preocupă mult starea de bine a acestora, astfel că organizăm diverse concursuri în cadrul programelor noastre. De asemenea, participăm la competiții sportive. Avem o sală de sport complet echipată și funcțională în fabrică, unde angajații pot face fitness”, explică reprezentanții companiei. Compania însă nu s-a oprit aici, ci s-a implicat și în sistemul educațional din localitate. În 2017, P&G, în parteneriat cu Habitat for Humanity, a inaugurat o nouă sală de clasă pentru elevii Școlii Tehnice de la Liceul Teoretic Brâncoveanu Vodă. Aceasta se adresează elevilor din clasele a VIII-a și a IX-a și a fost inițiată de P&G în urmă cu patru ani, ca răspuns la o nevoie reală a comunității locale. În trecut, dacă un elev dorea să urmeze studii tehnice, trebuia să meargă la Ploiești, aflat la aproximativ o oră de mers cu mașina. Acum, toți copiii care se înscriu la aceste cursuri tehnice au șansa să studieze aproape de casă și, de asemenea, pot să obțină, după absolvire, locuri de muncă în zonă. În ceea ce privește îmbunătățirea situației economice și stoparea migrației, reprezentanții P&G spun că investiția companiei a contribuit la crearea de noi locuri de muncă. De asemenea, prin programele P&G de responsabilitate socială este îmbunătățită viața oamenilor din zonă, iar obiectivul companiei este de a crește împreună cu comunitățile în care își desfășoară activitatea.

Deschiși spre fapte mari Poate mai mici ca dimensiune față de companiile anterioare, însă la fel de dornici de a susține comunitățile mici sunt cei de la green bags solutions, fabrică înființată în 2012, în localitatea Stăuceni, din județul Botoșani, aflat în topul celor care au pierdut cei mai mulți locuitori de la aderarea României la UE până astăzi. „De la bun început am avut obiectiv general dezvoltarea durabilă a economiei rurale prin încurajarea activităților nonagricole în scopul creșterii numărului de locuri de muncă și a veniturilor adiționale, precum și crearea și

Fabrica Green Bag Solutions, Stăuceni, jud. Botoșani

diversificarea serviciilor pentru populația rurală prestate de microîntreprinderi”, spune Alina Andrii, administratorul Green Bags Solutions, fabrică producătoare de pungi și saci. După etapele incipiente ale proiectului, construcția și achiziționarea de utilaje, în fabrică au fost angajați 9 oameni. „Toți salariații sunt din mediul rural, mai precis din comuna Stăuceni, iar dintre cei 9 angajați, 4 au lucrat în străinătate înainte de a fi angajați în compania noastră”, povestește Alina Andrii. Reprezentanții companiei doresc să extindă fabrica anul viitor, prin achiziționarea unor utilaje noi, iar acest lucru va atrage în mod natural și noi angajați. „Vom recruta tot din mediul rural, și anume din zona noastră. Bineînțeles că de-a lungul timpului am avut și fluctuații de personal, însă în ultimul an am avut stabilitate din acest punct de vedere. Ne menținem oamenii printr-un mediu de lucru plăcut și salarii peste media din mediul rural. Credem cu tărie că prin crearea de noi locuri de muncă în mediul rural, în special în producție, și prin remunerații decente putem păstra forța de muncă în țară, fapt dovedit de compania noastră”, subliniază Alina Andrii.

Fă-ți singur viitorul Migrația a devenit un fenomen îngrijorător, mai ales dacă ne gândim că o mare parte dintre cei care pleacă sunt oameni cu studii superioare, care lasă vacante în țară poziții pe care noi ne chinuim să le ocupăm acum. Fiecare român plecat are, cel mai probabil, un motiv întemeiat, de la dorința de a avea un trai mai bun și instabilitatea politică din țară, până la sistemul medical și educațional nesatisfăcătoare. Totuși, există zone în care se pleacă pentru că nu există oportunități de carieră. Iar faptul că aceste companii și multe altele din țară au pus la dispoziția lor joburi stabile poate fi un pas spre stoparea migrației. Un pas mic pentru noi, un pas imens pentru un viitor mai bun, pe care românii să nu-l mai caute departe de casă. ■

HR Agenda

Ce evenimente nu trebuie să ratezi dacă vrei să fii la curent cu trendurile în HR.

31.01-03.02

01.02

Curs Manager Resurse Umane

Curs de retenție, reducerea fluctuației și securizarea talentelor

Unde: București Preț: 690 lei Înscrieri: traininguri.ro/cos/ De ce să mergi: Pentru că evenimentul va combina armonios teoria cu practica și vei avea posibilitatea să susții interviuri de selecție, vei realiza criterii de evaluare și vei identifica propriul sistem de motivare nonfinanciară. Mai mult, îți vei crește capacitatea de adaptare la diverse situații cu care te confrunți în compania ta.

Unde: București Preț: 504-630 lei + TVA Înscrieri: academiadehr.ro/ De ce să mergi: Dacă vrei să descoperi instrumentele necesare pentru determinarea, monitorizarea și îmbunătățirea nivelului de retenție în compania pentru care lucrezi. De asemenea, cursul va răspunde la întrebări precum „de ce pleacă angajații?” și, mai ales, „ce poți să faci pentru a-i reține în companie?”.

14-15.02

21-22.02

TaxEU Forum

Recrutare, motivare și evaluare personal Unde: Cluj Preț: 800 lei Înscrieri: traininguri.evolution-hcc.ro De ce să mergi: Pentru că vei descoperi soluții pentru a consolida relația dintre membrii echipei, departamentul de HR și manager. Totodată, vei afla informații practice despre recrutare din domenii precum vânzări, HR sau management, cât și cele mai eficiente canale prin care poți să ai impact în business.

13-15.03

29.03

Conferința Progresiv

București Business Days

Unde: Sinaia Preț: 650-840 euro + TVA Înscrieri: conferinta.magazinulprogresiv.ro/

Unde: Cluj Preț: 59-139 euro Înscrieri: thewoman.ro/registration/ De ce să mergi: Pentru că evenimentul va reuni peste 700 de femei care activează în antreprenoriat, management, parenting, artă sau cultură. Speakerii prezenți la eveniment vor inspira, motiva și susține mediul de business feminin.

ro/inscrieri

TEXT

De ce să mergi: Pentru că e cel mai mare eveniment de business de pe piața românească de retail și FMCG care va reuni circa 450 de profesioniști de top. În cadrul acestuia se vor dezbate idei care să asigure creșterea afacerilor pe termen mediu și lung.

Mihaela Pascari

Unde: București Preț: 99-349 euro Înscrieri: taxeu.ro/inregistrare.php#top De ce să mergi: Pentru că este unul dintre cele mai importante evenimente de legislație și fiscalitate și va reuni specialiști din cele mai importante companii de consultanță fiscală. Conferința va oferi soluții pentru provocările legislative și fiscale ale acestui an, aducând în prim-plan modificările și efectele acestora asupra mediului fiscal din România.

SPEED DATING

s p e e d

d a ti n g

INTERVIURI

Steluța Năstase-Lupu

Cum aduci împreună oamenii dintr-o multinațională și mai ales cum îi reții? În primul rând alegi angajați cu pasiuni și viziuni asemănătoare, astfel încât relațiile să se sudeze în mod natural. Să-și dorească să vină la birou pentru echipă și pentru armonia din ea. De aici până la a accepta un HR Speed Dating în care să se cunoască și mai bine nu mai e decât un pas De această dată, am ales doi colegi din cadrul companiei Honeywell, care au roluri diferite, fie de a însoți echipa în procesul creativ de găsire a soluțiilor, fie de a superviza partea tehnică. Așadar, să-i cunoaștem pe oamenii care, prin tehnologiile pe care le Răzvan Marin Florina Stănescu dezvoltă, ne ușurează Engineering Supervisor Team Coach munca acasă sau la birou.

We Are HR | ediția 06

De cât timp faci parte din echipa Honeywell și ce te-a atras la această companie?

M-am alăturat echipei Honeywell în februarie 2015. M-a atras ideea de a lucra pentru o multinațională și, bineînțeles, de schimbare de carieră. Mi s-a părut foarte interesant să lucrez pentru oameni și să le ofer suport tehnic. Între timp, deși am schimbat echipa din care fac parte, mă simt în continuare ca o mică „piatră de temelie” pentru un business așa de mare. Fac parte din echipa Honeywell de peste patru ani. Pe lângă faptul că am găsit aici o oportunitate să-mi dezvolt cunoștințele dobândite în timpul facultății, am găsit și oameni care s-au arătat de la început deschiși să mă ajute în orice am avut nevoie.

Care este acel detaliu care te face să vii la muncă zâmbind?

Oamenii cu care lucrez mereu mă fac să zâmbesc. Am o echipă minunată și știu mereu că pot conta pe ajutorul colegilor la nevoie. Bineînțeles, faptul că le pot oferi, la rândul meu, sprijin în situațiile critice ne ajută să menținem armonia în echipă.

Ca să reușești să vii la muncă zâmbind trebuie să fii o persoană echilibrată și în viața personală. Se întâmplă totuși să nu ajungi la muncă zâmbind, dar să reușești să pleci zâmbind de la birou. Aici intervin colegii, dar și pasiunea pe care o pui în munca depusă. Am găsit în Honeywell oameni cu aceleași pasiuni ca mine și deseori discutăm despre acestea.

L-aș încuraja să facă acest pas și să se implice în orice activitate, oricât de neînsemnată i s-ar părea. Într-o companie e important să ne cunoaștem între noi, căci așa apar și oportunitățile.

Dacă ai avea posibilitatea să-ți schimbi jobul pentru o zi în companie, ce ai alege să faci?

Ar fi foarte interesant să văd pentru o zi cum lucrează echipa de IT. Mi-a plăcut întotdeauna să mă implic în situațiile tehnice și, bineînțeles, chiar și în cadrul echipei mele încerc să rezolv problemele colegilor atunci când e ceva urgent.

Întotdeauna am fost curios de activitatea departamentului de HR din companie. Mi-aș dori să fiu HR Manager pentru o zi, pentru a înțelege mai bine ce presupune acest rol și cum e să coordonezi oamenii dintr-o multinațională.

Care a fost acea experiență din companie care te-a făcut să-ți învingi anumite temeri?

Am lucrat destul de mult pe partea de suport clienți și experiența aceasta m-a ajutat să îmi înving frica de a vorbi la telefon. Îmi era foarte greu în trecut să contactez telefonic pe cineva, chiar și când era vorba doar de a afla o informație. Acum însă nu mai am această problemă.

Sunt multe oportunități de a învăța și de a avansa în carieră. De când m-am alăturat companiei, în ambele echipe în care am lucrat, am acumulat un nivel de cunoștințe ridicat și am fost promovată imediat. De asemenea, activitatea de zi cu zi nu îmi lasă timp să mă plictisesc.

În Honeywell am ocazia de a mă dezvolta și de a crește profesional, iar colegii mi-au devenit prieteni în ultima perioadă și asta chiar mă motivează să vin zi de zi la birou.

Ce i-ai spune unui tânăr care se întoarce în țară și vrea să se angajeze la Honeywell?

Cu siguranță l-aș îndruma să aplice la joburile din compania noastră. Sunt variate și sunt convinsă că unul dintre acestea i s-ar potrivi. Suntem mereu în căutare de tineri dornici să se dezvolte.

Angajații tăi se cunosc între ei? Poate e cazul de o sesiune de HR Speed Dating.

Ce te determină să fii dedicat companiei pe termen lung? Am avut și încă am într-o oarecare măsură teama de a vorbi în public. Am reușit să trec peste această temere de fiecare dată când am participat la prezentări în fața unor persoane necunoscute.

Ce ai învățat de când ești în Honeywell? Prin ce te consideri mai valoros acum?

Am învățat multe lucruri tehnice. De exemplu, pot explica cum funcționează tehnologiile critice din cadrul clădirilor, cum ar fi sistemul de aerisire sau cel antiincendiu. Acest lucru mă ajută să explorez pe viitor diverse sectoare în care m-aș putea specializa. În Honeywell am evoluat atât din punct de vedere tehnic, pe partea de inginerie, cât și din punctul de vedere al abilităților personale. Am învățat să-mi controlez emoțiile, am învățat să ascult oamenii, să le înțeleg nevoile și să-i ajut.

GHID DE BUNĂ RETENȚIE

CE SĂ FACI / CE SĂ NU FACI PEN T RU A-Ț I C REȘT E G R A D U L D E RET EN Ț I E Steluța Năstase-Lupu

aşa da

Oferă-le angajaților motive să se simtă apreciați la job!

52%

29%

dintre angajații care au plecat de la ultimul job se așteptau la o abordare mai umană și mai personală din partea angajatorilor.*

Asigură-te că salariile sunt conforme cu realitatea!

dintre angajații care plănuiesc să plece din companie ar putea fi întorși de către managerul direct.*

Susține implicarea companiei în proiecte de CSR care să facă viața mai bună!

72% 81% 3,7 MIL. 6/10 53.000 15% dintre românii care au emigrat în 2017 spun că au făcut-o pentru nivelul ridicat de trai al țărilor alese.**

aşa nu

Nu ignora statisticile despre emigrația românilor!

dintre românii plecați în străinătate spun că, dacă sistemul sanitar s-ar îmbunătăți, s-ar întoarce în țară.**

Nu evita să întrebi angajații ce nemulțumiri, dar și ce planuri au!

angajați români au în plan să-și schimbe locul de muncă în următoarele 12 luni.*

de români (peste 17% din populația României) au plecat din țară după 1990, conform datelor ONU.***

Nu te baza pe ideea că alți oameni așteaptă la poarta companiei pentru angajare!

Nu ignora estimările despre evoluția demografică a României!

Soldul migrației internaționale a fost negativ în 2017, numărul emigranților români depășind numărul imigranților.****

România se află printre primele zece state din lume care vor înregistra cea mai mare scădere a populației, de

peste

persoane

peste

între 2017 și 2050.***

***ONU ****Studiu INS, august 2018

peste

Investește în training-urile managerilor!

*Studiu eJobs desfășurat în perioada august-septembrie 2018 **Studiu privind românii din diaspora inițiat în august 2017 de către agenția de cercetare Open-I Research la cererea RePatriot, proiect al Fundației Romanian Business Leaders

TEXT