WE Are HR #8 by wearehr

NR.

IULIE-SEPTEMBRIE

2019

fără frică De ce HR-ul are nevoie de curaj pentru a face diferența în business

SUMAR 7

EDITORIAL

WE ARE UPDATED 10 IN THE NEWS: HR la zi

p. 15

12 MIX & MATCH: Ce furăm din alte domenii 15 OFFICE VIEW: Ce relație avem cu spațiul în care lucrăm? 20 INTERVIU: Confesiuni de lider Iuliana Leurent

p. 12

WE ARE FOCUSED 24 OPINIE: Schimbarea de paradigmă 27 DOSAR: Business fără frică

p. 27

36 STUDIU: De la frică la curaj Ce temeri au românii la angajare

p. 16

42 OPINIE: Cealaltă față a curajului 44 FEATURE: Adaptare la plecare 48 OPINIE: Curajul de a da feedback

p.10

CE CITIM ÎN ACEST NUMĂR

p. 42

p. 52 50 OPINIE: Făcut, nu înnăscut 52 ARTA NEGOCIERII 12 pași de urmat pentru a obține bugetul de care ai nevoie 54 FEATURE Transparentizăm sau nu salariile?

WE ARE CHALLENGERS 60 HR PITCH 62 COACH 4 HR: Curajul de a învinge frica 64 HR AGENDA

p. 68

p. 54

66 OPINIE: Agilitatea și curajul liderului. Atuuri ale lumii moderne? 68 CASE STUDY: Dincolo de limite 72 HR SPEED DATING 74 GHID DE BUNĂ PURTARE ÎN HR

MEET THE TEAM powered by

HEAD OF CONTENT

Raluca Dumitra Raluca Dumitra

Andrei Ion

Alexandra Stanciu

Alex Gâlmeanu

De mai bine de 11 ani contribuie la conturarea de proiecte editoriale, multe de la zero, cel mai recent fiind chiar We Are HR. CV-ul ei include presă, marketing și e-commerce. La eJobs e responsabilă de crearea și implementarea strategiei de conținut B2B și B2C.

Reprezentant al noului val în designul editorial din București, e responsabil de identitatea vizuală We Are HR. Are la activ publicații ca Beau Monde, ZOOT sau Celsius, dar și proiecte din zona de entertainment, sub umbrela mission.ro. Caută-l pe andremalware.com.

E responsabilă de ilustrația de pe coperta acestei ediții de revistă, dar și de proiectele vizuale din eJobs. Absolventă de Arhitectură și Urbanism, a ales designul grafic acum mai bine de șapte ani. Îi găsești portofoliul pe behance.net/ allexandras.

Nu mai are nevoie de introducere: a făcut prima fotografie în urmă cu mai bine de două decenii, iar imaginile sale au apărut în toate publicațiile de la noi. A avut expoziții în România, dar și în afară, în țări ca Irlanda sau Franța. Îl găsești pe alex.ro și alexgalmeanu.com.

HEAD OF CONTENT

GRAPHIC DESIGNER

raluca.dumitra@wearehr.ro

ARTIST VIZUAL

GRAPHIC DESIGN:

Andrei Ion Alexandra Stanciu REDACȚIE & COLABORATORI:

Ana Călugăru Liliana Cornea Lucia Gruescu Diana Mărășoiu Magda Munteanu Mihaela Pascari Sorel Radu Steluţa Năstase-Lupu Iulia Văcăroiu FOTOGRAFII:

Alex Gâlmeanu shutterstock.com unsplash.com Mihaela Pascari

Bogdan Badea

Iulia Văcăroiu

Absolventă de Relații Economice Internaționale (ASE București), scrie de peste șase ani despre provocările cu care se confruntă piața muncii. Pasiunea pentru nevoile angajaților și ale companiilor a descoperit-o în 2014, când a luat contact prima oară cu HR-ul. Ulterior, a ocupat poziția de editor la Ziarul Financiar.

Specializat în managementul vânzărilor și business development, are peste 12 ani de experiență în managementul echipelor și leadership-ul orientat către rezultate. La eJobs e responsabil de dezvoltarea strategiilor de business și de alinierea acestora cu obiectivele pe termen lung și scurt ale companiei, dar și de motivarea, dezvoltarea și creșterea echipei.

Și-a conturat abilitățile de copywriter de-a lungul anilor în advertising, iar de ceva vreme s-a avântat în freelancing. Îi place să descopere locuri noi și să ia pulsul orașului, întorcându-se mereu la scris. Se implică oricând trup și suflet în proiecte ce au în centru creativitatea.

CONTENT WRITER

CEO

COPYWRITER

Steluța Năstase-Lupu CONTENT WRITER

După 7 ani în PR, jurnalism și marketing, a simțit că e momentul să dea tot ce e mai bun din ea chiar din redacția noastră. Astfel, din 2016 face parte din echipa eJobs, luând pulsul pieței muncii atât pentru candidați, cât și pentru angajatori. Îi găsești portofoliul pe stelutanastase.ro.

CEO

Bogdan Badea ADRESA REDACȚIEI

Bd. Dimitrie Pompeiu, 9-9A, Iride Business Park, et. 1, corp B2B, București WWW.WEAREHR.RO Revista We Are HR este un produs marca eJobs Group, publicat de Ringier România ISSN 2601 - 1093 ISSN-L 2601 - 1093

Ana Călugăru

Sorel Radu

A absolvit Facultatea de Comunicare și Relații Publice, a lucrat 7 ani în presa de business și 5 în comunicare și PR. Îi plac cuvintele, poveștile și imaginile pe care acestea le creează și puterea pe care o au în dezvoltarea business-urilor. Din 2018, se ocupă de activitățile de comunicare și PR ale eJobs România.

În cei 25 de ani de carieră în business, a condus spre succes numeroase companii din diverse domenii. Din 2006 e coach specializat în Behavioral Coaching, timp în care a petrecut peste 3.000 de ore de formare și practică în NLP. E cofondator al Centre for Effective Coaching și Executive Coach.

PR MANAGER

DIRECTOR GENERAL

COACH

Mihnea Vasiliu CHIEF FINANCIAL OFFICER

Richard Toth

HEAD OF SALES

Andrei Ursuleanu DIRECTOR PRODUCȚIE

Sebastian Cârneci Tipărit la Tipografia Everest © Reproducerea oricărui material din această publicaţie este categoric interzisă în lipsa consimţământului prealabil al editorului.

FOTO: ALEX GÂLMEANU

EDITORIAL

Cui îi e frică de frică?

întreprinzi. Atunci când lucrăm însă cu oamenii, când vorbim despre people management, despre HR, nu ne permitem să ne uităm doar la partea strălucitoare a monedei, ci trebuie să lucrăm și cu cea care nu ne place, cea mai puțin sclipitoare. Pentru că oamenii nu sunt unidimensionali. Curaj nu înseamnă să nu ai nicio frică; curaj înseamnă să faci lucruri în pofida fricilor pe care le ai. Curaj înseamnă să te uiți sfidător la frică până când începe să-ți zâmbească și ajungeți să vă împrieteniți, nu să fugi în cealaltă parte sau să te faci că nu o vezi. Dacă vrem să avem cu adevărat un cuvânt de spus în business, cel mai sănătos în relația asta codependentă e să acordăm atenție ambilor parteneri, și curajului, dar și fricii. Desigur, nu trebuie să le acordăm și aceeași importanță, pentru că altfel nu am mai ajunge să facem lucruri, dar trebuie să fim perfect conștienți de fricile noastre și de ale colegilor și să căutăm în permanență metode de a ne împrieteni cu ele, de a le privi curajos în ochi și de a nu le asculta. Suntem curajoși tocmai pentru că avem frici, dar nu le lăsăm să ne paralizeze. Suntem curajoși pentru că mai și greșim și nu avem nicio problemă să recunoaștem asta. Suntem curajoși pentru că ajungem acolo unde vrem după ce ne identificăm fricile și reușim totuși să trecem peste ele. Suntem curajoși pentru că facem performanță, după ce urcăm și coborâm de zeci de ori pe zi treptele spre beciul temerilor noastre, dar în final luăm coronița curajului.

Suntem învățați să ne ferim de relațiile codependente, indiferent dacă ele se desfășoară la birou (în cazul managerului-cloșcă și al echipei sale, de exemplu) sau în afara lui. Însă nu le putem evita chiar pe toate. Pe de altă parte, ne-am obișnuit să ridicăm curajul pe piedestaluri ce gâdilă norii și să demonizăm frica, s-o închidem cu lacăt în beciurile noastre interne, de care nimeni n-are habar, și să aruncăm cheia peste mări și țări, în speranța că niciodată nu vom mai coborî acolo, să vedem ce mai face ea, frica, și astfel va dispărea. Ce uităm însă din această ecuație în care curajul e înger și frica, demon e că cele două sunt într-o relație codependentă. Niciuna dintre cele două noțiuni nu ar putea exista în lipsa celeilalte. Și nu prea avem ce să facem în privința asta noi, muritorii de rând, noi, managerii care vrem să ne creștem frumos și sănătos echipele, noi, oamenii de HR, care trebuie să-i determinăm pe colegi să adopte un mindset curajos. În mediul profesional însă, de cele mai multe ori, fricile sunt minimizate și băgate sub preș. Când totul e despre performanță și profit, frica nu-și mai găsește locul. Și e adevărat că sunt companii în care cultura organizațională ignoră complet frica și nu ai voie să ai nici măcar o umbră de îndoială în acțiunile pe care le

Ce e nou

ce schimbări ne-așteaptă

ILUSTRAȚIE: ALEXANDRA STANCIU

CAPITOLUL 1

WE ARE UPDATED

HR la zi

Cele mai proaspete schimbări din piața muncii

+ câteva lecturi importante pentru dezvoltarea ta profesională

Text Steluța Năstase-Lupu

EJOBS ROMÂNIA lansează a doua sesiune de cursuri la Academia de Employer Branding

IN THE NEWS

↘ Prima generație de studenți ai Academiei de Employer

40% dintre români spun că nu au primit feedback după interviu ↘ Candidaţii români sunt neîncrezători în piaţa muncii, percepţia lor fiind influenţată și de experienţele personale. Întrebaţi care au fost cele mai neplăcute experienţe pe care le-au avut într-un proces de recrutare, peste jumătate (50,7%) dintre respondenţii unui studiu eJobs de până în 25 de ani au spus că nu au primit feedback după primul interviu. Prin aceeași situaţie au trecut și 49,8% dintre millennials și peste 30% dintre cei peste 36 de ani. În același timp, interacţiunea cu recrutorul cântărește greu în decizia de a accepta un job. Studiul eJobs arată că 16,7% dintre români au refuzat un job pe care și-l doreau pentru că nu au avut chimie cu recrutorul sau cu managerul direct. 34,5% dintre respondenţi au spus că i-a deranjat faptul că au aplicat pentru un job și, la interviu, au aflat că, de fapt, jobul real era altul. Cei mai nemulţumiţi sunt cei din Generaţia Y (37%), urmaţi de Generaţia Z (34,3%) și de cei între 45 și 55 de ani (33,8%). Așa că încearcă să concepi anunţuri de recrutare cât mai clare, care să nu lase loc de interpretări, iar după interviu oferă feedback cât mai personalizat.

Branding powered by eJobs se pregătește să obțină certificarea recunoscută internațional de „Expert în Employer Branding”. Până acum, aceștia au învățat cum să creeze o strategie de employer branding care să ajute în atragerea și retenția talentelor și au dobândit mai multă încredere pentru a face față provocărilor de pe piața muncii. Dacă și tu îți dorești să te diferențiezi și să oferi experiențe plăcute candidaților și angajaților, află că înscrierile pentru următoarea sesiune de cursuri, care se va desfășura în perioada 10 octombrie 12 decembrie, au început deja. Cursurile cuprind module de învățare susținute atât online, cât și offline. Taxa de participare este de 2.000 de euro + TVA și include: accesul la cursuri, la materiale online, la o comunitate de experți din toată lumea și certificarea internațională. Iar dacă te înscrii până la finalul lunii iulie, beneficiezi de oferta Early Bird (20% discount). Mai multe pe EmployerBrandingAcademy.ejobs.ro.

p 10

WE ARE UPDATED

Lecturi pentru o dezvoltare

83% dintre angajați ar refuza o slujbă care nu oferă un program flexibil ↘ Programul de lucru flexibil este noul standard pentru orice companie care privește cu seriozitate productivitatea, agilitatea și câștigarea luptei pentru atragerea celor mai buni candidaţi. Cercetările realizate de liderul mondial în furnizarea

de soluţii flexibile de lucru, International Workplace Group, arată că 83% din candidaţi ar alege o slujbă care le oferă un program de lucru flexibil, în detrimentul unui job care nu acordă acest lucru. Aproape o treime dintre respondenţi apreciază mai mult posibilitatea de a-și alege locul în care să muncească faţă de o creștere a primei de vacanţă sau chiar faţă de un rol prestigios în cadrul companiei. Flexibilitatea face angajaţii mai fericiţi, mai sănătoși și, în plus, sporește productivitatea. 85% dintre companii confirmă faptul că productivitatea angajaţilor a crescut datorită unei flexibilităţi mai mari. Mai mult chiar, peste 40% dintre 15.000 de intervievaţi din 80 de ţări au raportat o îmbunătăţire cu cel puţin 21% a productivităţii datorită programului flexibil de lucru.

personală armonioasă

speak with no fear: Go from a nervous speaker to an energized and passionate presenter

Mike Acker Când ai o prezentare importantă îți dorești încredere în propriile forțe. Frica de vorbit în public e una dintre cele mai mari ale omenirii, pe care această carte promite să o trateze cu anecdote, idei ușor de pus în practică și momente care te vor face să râzi. Vei parcurge șapte strategii care te vor ajuta să scapi de anxietate atunci când ai de susținut o prezentare.

the leap of your life: How to redefine risk, quit waiting for „someday” and live boldly

Tommy Baker ↘ În 2018, rata de angajare a

ROMÂNIA − UNA DINTRE CELE MAI RIDICATE RATE DE ANGAJARE A CETĂŢENILOR NON-UE

persoanelor născute într-o țară din afara Uniunii Europene a ajuns la 65% la nivelul UE, conform datelor Eurostat. Printre țările care au o rată bună de angajare a cetățenilor non-UE se numără Cehia (84%), urmată de Slovacia (81%), Malta (80%), România (78%) și Portugalia (76%). România este, așadar, pe locul patru la angajarea cetățenilor non-UE, situația fiind favorizată și de îmblânzirea cadrului legislativ și fiscal. Eliminarea obligativității angajatorilor de a le oferi străinilor din state non-UE venituri echivalente cu nivelul salariului mediu pe economie și înjumătățirea taxelor de eliberare a avizelor de muncă e, cu siguranță, un plus. În acest sens, mobilitatea internațională poate fi o soluție atunci când pare că s-au terminat candidații.

p 11

Cu siguranță ai câteva visuri puse pe hold și un post-it virtual pe care scrie „Într-o bună zi”. Alături este o teamă de necunoscut, bine păstrată în „sertar” până azi. Cartea The Leap of Your Life vine cu acel bilet care îți dă curaj să faci o schimbare în carieră, să redefinești riscul și să devii cea mai îndrăzneață versiune a ta.

great leaders have no rules: Contrarian Leadership Principles to Transform Your Team and Business

Kevin Kruse Autorul vine cu un model de leadership mai ușor de aplicat decât cel „tradițional”. Găsești inspirație în povești reale și înveți cum să stai departe de telefon și de ședințele care ocupă timp.

WE ARE UPDATED

mix& Avem nevoie de curaj în orice job, domeniu sau industrie, altfel nu am inova niciodată. Dar acest curaj arată diferit de la un om la altul și de la o activitate la alta. În HR, într-un fel sau altul, trebuie să fim deschiși să îl vedem din toate unghiurile posibile pentru a reuși cu adevărat să aducem împreună oamenii din echipa noastră și potențialii candidați.

Text Iulia Văcăroiu



Curajul de a accepta că intuiția e limitată Munca unui specialist în HR se învârte în cea mai mare parte în jurul oamenilor. Desigur, mai cochetăm cu numere și procentaje, fără de care nu ne-am putea face treaba cum trebuie. În general, pentru că vorbim despre oameni, ne bazăm pe intuiţie în toate interacţiunile noastre profesionale. Numai că există unele domenii, cum ar fi programarea, în care nu ne mai permitem să facem asta, arată studiul HackerRank Developer Skills Report 2019, care a avut un eșantion de peste 71.000 de programatori. Din acesta am descoperit că 72% dintre developeri refuză joburi unde le este neclar ce vor face, un procent sumbru pentru orice specialist în HR care trebuie să se confrunte zilnic cu criza de candidaţi în domeniul IT&C. Întrebarea e ce facem ca să întoarcem procentajul în favoarea noastră? Răspunsul e simplu de spus, dar mai greu de făcut: lăsăm intuiţia la o parte și învăţăm să programăm. Vorbesc din proprie experienţă atunci când spun că programarea nu e pentru oricine, dar ideea e că nu trebuie să devii un expert ca să înţelegi modul în

72% dintre developeri refuză joburi unde le este neclar ce vor face.*

* 2019 HackerRank Developer Skills Report

p 12

care gândesc developerii. Spre exemplu, unul dintre primele mele joburi de vară, în liceu, presupunea să creez boţi în JavaScript. Erau niște progrămele scurte, care intrau, atunci când le rulam, pe diverse site-uri și salvau GIF-uri sclipicioase pentru MySpace (o reţea de socializare anterioară Facebook-ului, în caz că nu ai prins-o). Pentru mine a fost un job extrem de frustrant, pentru că în fiecare zi mă confruntam cu diverse probleme și erori în rularea programelor și simţeam că îmi pierd ore din viaţă căutând acul în carul de fân. Stilul acesta de lucru m-a făcut să renunţ la programare, dar mi-a oferit, totodată, o imagine clară a ceea ce înseamnă să fii developer. Am înţeles că programatorii apreciază logica, răspunsurile complete și soluţiile. Pentru ei există „da” și „nu”, rareori „poate”. AAcum, probabil, te gândești că nu ai neapărat nevoie să înveţi să programezi, că sigur există și alte moduri de a empatiza mai bine cu un developer și că oricum nu recrutezi „doar” programatori. Adevărul e că, la cum evoluează tehnologia, sigur vei da peste tot mai multe ocazii în care vei interacţiona cu developeri. Așadar, lasă scuzele și găsește-ţi o oră pe zi în care să intri pe codeacademy.com sau pe udemy.com și află cum să gândești ca un programator. Mai departe vei vedea cum procentul developerilor care refuză un job promovat de tine va scădea drastic.

WE ARE UPDATED

  ŢĂ

Cel mai rapid mod de a comunica

De la curaj la încredere

Orice pasionat de employer branding știe că organizaţia pentru care lucrează trebuie să aibă o prezenţă în social media și ca angajator, nu doar ca furnizor de produse sau servicii. Dar de la a cunoaște soluţia unei probleme până la implementare e cale lungă. Asta pentru că e dificil să duci în spate, pe lângă munca ta de zi cu zi, încă o activitate cum ar fi gestionarea paginilor de social media a companiei pentru care lucrezi. În special atunci când echipa de Marketing nu are resursele necesare pentru a prelua încă un set de conturi, iar organigrama departamentului tău nu mai are loc pentru un specialist dedicat social media.

Pentru multe persoane curajul arată a nebunie curată. Presupune saltul în necunoscut, fără vestă de salvare, doar cu plase de siguranţă ţesute dintr-un material incert. Nici pentru mine nu e mult mai diferit. Compar deseori curajul cu saltul cu parașuta, doar că atunci când fac asta transform conceptul în ceva impulsiv și aproape inaccesibil. Asta pentru că mi-e teamă de înălţimi. Dar pentru unul dintre prietenii mei, care e pasionat de parașutism și care a sărit din avion de nenumărate ori, treaba asta nu mai sună a nebunie. E doar antrenament. În mintea lui, el nu e curajos cu ceea ce face. Deja s-a obișnuit cu săritul din avion, e o activitate de weekend cum e făcutul clătitelor pentru mine. Iar atunci când îl văd atât de nonșalant în privinţa acestui subiect, nici eu nu mai cred că e curajos. Asta pentru că acest curaj pe care îl invidiem în alţii e cât se poate de subiectiv. Pe măsură ce un sportiv se antrenează, nu mai are nevoie de curajul de a face ceva nebunesc pentru că se bazează pe încrederea construită în timp.

Ce-ar fi însă dacă departamentul de HR ar colabora cu departamentul de Marketing? În loc de a pasa responsabilitatea de la unul la altul, aţi putea lucra împreună să dezvoltaţi cea mai bună strategie de social media pentru a promova brandul de angajator al companiei. Tu ai putea învăţa direct de la specialiști ce fel de postări să creezi și cum să răspunzi mesajelor și comentariilor.

Așa cum spune Peter Vidmar, unul dintre cei mai cunoscuţi gimnaști de performanţă, „eu n-am făcut niciodată lucruri periculoase, nici măcar atunci când am făcut un salt dublu pe spate la inele. Asta pentru că am făcut toate cele 95 de progresii până la acea mișcare.” Cu alte cuvinte, Peter Vidmar nu avea nevoie de curaj când a făcut o mișcare aparent periculoasă, pentru că era deja încrezător că poate să o facă.

Da, este o muncă suplimentară, dar, faţă de orice alt mediu, în social media vei avea ocazia să comunici direct cu potenţialii candidaţi și să creezi o legătură mai bună cu actualii angajaţi. Scrie despre cultura organizaţională a companiei, pune poze din team building-uri și videouri cu biroul, și, cel mai important, răspunde tuturor comentariilor și mesajelor. Ţine minte că activitatea în social media e reprezentată doar în proporţie de 50% de postări. Restul e community management, adică gestionarea unei comunităţi care, în cazul tău, va fi compusă din candidaţi și angajaţi. E o ocazie unică să primești și să oferi feedback, într-un fel în care nu o poţi face faţă în faţă sau într-un context mult mai rigid cum e interviul. Asta înseamnă că vei afla, mai ușor ca oricând, ce-și doresc oamenii tăi și ce le displace candidaţilor la compania în care lucrezi. Trebuie doar să ai curajul să le asculţi feedback-ul, să schimbi ce merită schimbat și, la rândul tău, să oferi feedback fără frică.

E adevărat, în HR nu facem salturi duble cu spatele, nici nu sărim cu parașuta. Dar avem momente când dăm dovadă de curaj: când tragem de stakeholderi ca să obţinem un buget sau când angajăm omul care nu e candidatul ideal pe hârtie, dar care ne-a surprins la interviu. Cred că e important să ţinem minte că încrederea noastră e curaj în ochii altora și că trebuie să o cultivăm în continuare, așa cum o fac și sportivii, pentru a evolua cu adevărat la jobul nostru.

p 13

MIX & MATCH

 

WE ARE UPDATED

Office

Fiecare are nevoie de o doză mai mică sau mai mare de curaj pentru a-și duce jobul la bun sfârșit. Sunt unele meserii în care e nevoie însă de doze infinite. Despre asta vorbim în episodul de azi al Office View. Am stat de vorbă cu un arhitect, un paramedic, un instructor parașutist și un medic veterinar nu doar despre curaj, ci și despre cum spațiul de lucru îi ajută să fie mai siguri pe ceea ce fac zi de zi fără pic de frică. ↘ Interviuri Raluca Dumitra Foto Alex Gâlmeanu Asistent foto Alin Purcăroiu Retouching Adrian Mihaiu

p 15

OFFICE VIEW

WE ARE UPDATED

ALINA VÎLCU Arhitect @PIANO TERRA

Pe Alina o știm din emisiunea „Visuri la cheie”, unde alături de o întreagă echipă dă contur visurilor celor din jur. Înainte de o filmare pentru emisiune am prins-o și noi când am vizitat-o în biroul său de la mansarda unei case de pe Intrarea Temișana din Capitală, spațiu desprins parcă din revistele de amenajări interioare, așa cum îi stă bine biroului unui arhitect, de altfel. Jobul Alinei e unul în care munca în echipă joacă un rol extrem de important, într-o zi petrecând doar câteva ore singură cu un ecran în față, la birou. Chiar și așa, recunoaște că nu reușește să stea mai mult de 30 de minute într-un singur loc. Diversitatea felurilor în care poate lucra atunci când e la job (la birou, pe canapea, la masa de întâlniri, în picioare sau stând pe minge) o ajută să fie mai productivă. „Cel mai curajos lucru pe care l-am făcut ca arhitect e proiectul «Visuri la cheie». Atât din punct de vedere emoțional, cât și profesional. M-am aruncat

în el fără a ști ce urmează, iar ceea ce m-a salvat a fost entuziasmul meu și dorința arzătoare de a experimenta noul”, îmi spune. Cel mai curajos proiect a fost și cel de care i-a fost cel mai frică, fiindcă provocarea a fost tocmai de a-și depăși teama că nu-i va putea face față. Al doilea cel mai mare act de curaj pe plan profesional a fost însăși reconversia sa – începutul carieriei sale de arhiect antreprenor a venit după șase ani de publicitate și alți 6 ani de facultate făcută în timpul rămas după alte joburi part time. A decis atunci să o ia de la zero într-o meserie în care cei de vârsta sa aveau deja un portofoliu solid la activ. Și i-a ieșit foarte. A avut câteva proiecte care au copleșit-o la început prin complexitatea lor sau prin presiunea foarte mare asociată acestora și a crezut că nu le va duce la capăt. „Am trăit de multe ori cu o frică perversă ascunsă în mine cum că nu voi reuși în felul acela perfect în care îmi propun de fiecare dată. De fiecare dată

p 16

„În ultimii ani am descoperit că pot lucra de oriunde: din rulota de filmare, de acasă, din pat, de la birou sau din avion. Atenție însă: nu pot supraviețui mult timp fără oameni în jurul meu. Colegii mei sunt cele mai importante elemente în jobul meu.”

însă lucrurile s-au aranjat. Și asta s-a întâmplat în momentul în care fie am făcut un salt de încredere și am pasat controlul echipei sau lui Dumnezeu, fie am renunțat la ideea rigidă cu care plecasem la drum.” Spațiul de lucru îi afectează tot mai puțin modul în care își face meseria în ultima vreme, îmi spune, în mare parte pentru că stă foarte puțin într-un loc, dar și pentru că a dezvoltat abilitatea de a se retrage în interiorul său atunci când are ceva de creat sau de scris. Totuși, dacă nu are ordine, puține obiecte în jur și lumină, nu poate lucra productiv.

WE ARE UPDATED

CĂTĂLIN COSTACHE Instructor parașutist @AEROCLUBUL ROMÂNIEI

Până nu demult Cătălin avea un job full time de pământean, iar timpul liber și-l dedica 100% celei mai mari pasiuni pe care le are, parașutismul. A ajuns astfel să nu mai aibă timp liber pentru nimic altceva, așa că și-a făcut curaj și a ales să-i dea cezarului ce-i al cezarului și să-și ia un job full time la Aeroclubul României ca instructor parașutist. Deși ai crede că o bună parte din jobul său se întâmplă în aer, fie în aparatul de zbor, fie în cădere liberă, adevărul e că aerul e „biroul” lui Cătălin doar în 15-20% din timp. În rest rămâne la sol pentru a pregăti zborurile. Astfel, o zi normală de lucru include pregătirea documentelor necesare începerii zborului, respectiv, briefingul, stabilirea misiunilor și a exercițiilor pe care urmează să le execute. În acest timp, ceilalți parașutiști instaleză „startul”, adică zona din cadrul aerodromului unde își desfășoară activitatea. Abia după ce toate activitățile organizatorice sunt îndeplinite, începe

activitatea propriu-zisă de salt cu parașuta, care, de regulă, durează până la apusul soarelui. În cazul lui Cătălin, jobul său necesită nu doar doze mari de curaj, ci și extrem de multă responsabilitate față de ceilalți, pe care trebuie să și-o asume la fiecare salt în tandem pe care îl face. „Toate senzațiile trăite în timpul salturilor cu parașuta sunt foarte tari, însă pot spune cu mâna pe inimă că ultima cea mai tare senzație pe care am experimentat-o în aer a fost un salt pe apă, cu aterizarea pe Lacul Morii.” Îmi spune că primul salt nu se uită niciodată, însă, în mod paradoxal, poate datorită necunoscutului, nu atunci i-a fost cel mai frică, ci la următoarele, care s-au dovedit înspăimântătoare. De altfel, frica e prezentă mereu într-o anumită măsură, îmi spune, indiferent de nivelul de pregătire, însă are și laturile sale pozitive: îl ajută să fie atent la detalii și nu îl lasă să pice în rutină. În plus, în cazul parașutiștilor cu o

p 17

„În general, simt că tot mediul în care lucrez mă face să fiu productiv. Practic, după 13 ani de zbor și 1.300 de salturi, în continuare mă simt la fel de entuziast atunci când știu că urmează o zi de zbor. La fel ca în ziua în care am făcut primul salt.”

oarecare experiență, frica ajunge să fie controlată și concurează umăr la umăr cu plăcerea, cea din urmă tinzând totuși să învingă.

OFFICE VIEW

WE ARE UPDATED

GEORGE SULTAN Paramedic @ISU BUCUREȘTI

În meseria sa, George dă dovadă în fiecare zi nu numai de extrem de mult curaj, ci și de prezență de spirit și un bun control al emoțiilor. Altfel nu ar putea să-și facă jobul zi de zi: nu poți să privești moartea în față și, nu doar atât, să încerci să o învingi, dacă nu ești stăpân pe tine. Și dacă nu îți faci jobul la perfecție, evident, căci și cel mai mic pas greșit poate avea urmări tragice, uneori la cel mai literal mod posibil, când și câțiva centimetri sau câteva secunde pot face diferența. George își desfășoară activitatea pe motocicletă. Rolul lui e de a ajunge la victime înaintea ambulanței, căci, cel puțin în teorie, are mobilitate mai mare într-un oraș sufocat de trafic cum e Bucureștiul. De multe ori însă, din păcate, nici pe motocicletă nu ajunge să fie pe cât de repede și-ar dori, ba chiar extrem de des „biroul” lui pe roți poate fi cât se poate de periculos. „La fiecare caz există o doză de frică

și asta te face să fii cât mai precaut. Primul risc e acela când mă deplasez la intervenție, pentru că nu toți șoferii sunt atenți în trafic la motocicliști”, îmi spune când îl întreb dacă sunt momente când intervine frica în meseria lui, meserie care, cel puțin în teorie, ar trebui să stea sub semnul autocontrolului pentru a-i putea ajuta pe ceilalți. George crede că nu ar putea să-și facă jobul cum trebuie dacă nu ar avea parte de pregătire continuă, dar recunoaște că are nevoie și de curaj și stăpânire de sine în momentele-cheie, așa cum bine intuiam ceva mai devreme. Iar dintre elementele materiale îmi spune că nu ar putea să lucreze fără aparatura modernă din dotare, care îl ajută, la propriu, să salveze vieți. Îl întreb, poate gratuit, îmi dau seama abia mai târziu, care e lucrul care îi place cel mai mult la meseria sa. Îmi răspunde simplu și perfect dezarmant că să salvezi o viață e cel mai frumos sentiment.

p 18

„Adrenalina este cea care te face să treci peste cazul pe care tocmai l-ai avut. Uneori nici nu ai timp să realizezi ce s-a întâmplat la cazul respectiv, că și vine altul și trebuie să-ți canalizezi energia pe următorul.”

Mai mult decât atât, crede aproape orbește în motoul ISU: „Salvând o viață salvezi o lume întreagă” și se vede asta din entuziasmul cu care vorbește de fiecare dată despre jobul său, pe care nu l-ar schimba pentru nimic în lume.

WE ARE UPDATED

RUXANDRA FLOREA Medic veterinar @HEMOPET

Ai nevoie de mult curaj pentru a-ți asuma responsabilitatea altei vieți. Iar când pacientul nu poate să spună ce-l doare, lucrurile se complică și mai mult. Ruxandra dă dovadă în fiecare zi de extrem de mult curaj, dedicându-și existența salvării și îmbunătățirii vieții prietenilor noștri care nu cuvântă. E atât de dedicată meseriei sale și îi place atât de mult ceea ce face, încât, îmi spune, rareori reușește să se despartă de cabinet mai mult de câteva zile, fiind nu doar medic veterinar, ci și titular de cabinet. De multe ori ajunge chiar să-și petreacă mai mult timp cu pacienții decât cu persoanele apropiate, nu o dată întâmplându-i-se să fie nevoită să-și contramandeze planurile din viața personală din cauza unei urgențe intervenite la job. Spațiul cabinetului în care Ruxandra petrece atât timp e o clinică veterinară full service, având atât sală de operații și regim hotelier pentru animale, cât și serivicii de coafor pentru patrupede. „Când am deschis cabinetul, aveam

deja o imagine și o viziune asupra lui. Am creat un cabinet veterinar așa cum mi-am dorit, în care majoritatea metodelor de diagnostic se află la îndemână și acest lucru îmi facilitează munca, mai ales în cazul unei urgențe.” Cel mai curajos lucru pe care l-a făcut în meseria sa deja curajoasă crede că a fost momentul când a trebuit să-și trateze propriul animal. Pentru că atunci a fost nevoită să-și ignore latura emoțională și să gândească obiectiv, deși conștiința îi spunea să fie subiectivă. Crede însă că astfel de situații-limită sunt cele care formează un bun profesionist în orice meserie. A avut și pacienți dificili, însă se întâmplă din când în când să aibă și cazuri amuzante. De departe cel mai hazliu a fost cel al unui fluture care nu mai putea să zboare, adus în cabinet de un cuplu cu rugămintea de a vedea dacă are aripa ruptă și de a i-o lipi. Ruxandra crede că datorită colegilor săi se simte atât de confortabil în spațiul în care lucrează, tot ei fiind cei care

p 19

„Îmi place când eu și colegii mei colaborăm la cazurile complicate, ne sfătuim și știm ce avem de făcut. Suntem practic o familie și suntem uniți mereu, și la bine, și la rău. Până la urmă toți urmărim același scop: să îngrijim și să vindecăm animalele care au nevoie de ajutorul nostru.”

o ajută să se mențină și productivă. Atitudinea lor pozitivă e cea care îi face munca mult mai plăcută. La fel de importante în spațiul său de lucru sunt și elementele de specialitate, fără de care nu și-ar putea face jobul: cărțile medicale, laptopul și tot ce ține de actul medical, fie că vorbim de banalele seringi sau de medicamentele veterinare.

WE ARE UPDATED

C O N F E S I U N I DE L I DE R

Iuliana Leurent Când îți dorești să faci lucruri mari alături de echipă, „Nu pot” sau „Nu ar trebui să fac” își găsesc cu greu locul în puzzle. Curajul de a-ți învinge propriile temeri te aduce mai aproape de angajații tăi și te ajută să iei decizii mai îndrăznețe. Despre rolul pe care îl are curajul în formarea unui lider povestește Iuliana Leurent, CEO Temps HR. Interviu de Steluța Năstase-Lupu

După zece ani de consultanță în HR, ca branch manager, operations manager și sales director pentru diferite companii de recrutare din România, a trecut de partea „umană” a baricadei, așa cum îi place să spună. Din 2016 conduce operațiunile Temps HR, parte a grupului RINF, unul dintre cei mai cunoscuți jucători pe piața de software din România. Aici a făcut cunoștință cu antreprenoriatul, care i-a dat curajul să schimbe cu totul rețeta pe care o aplicase până atunci în business. Prin ce încercări a trecut până a găsit ingredientele potrivite pentru echipa sa, dar și ce experiențe o ajută să se elibereze de emoții, aflăm în cele ce urmează.

mai aproape de organizare și rigoare decât de creativitate. Așa că mi-am luat job în cadrul Biroului de Comunicare al Ministerului Apărării, unde am experimentat mult și am cunoscut oameni deschiși și dornici să schimbe ceva. Era o oază de „morocănoși” care m-au îmbărbătat și corectat pentru a-mi consolida puterea asumării și a curajului. Am continuat în PR până la momentul în care am primit o propunere de a lucra în vânzări. A fost atât de insistentă propunerea încât mi-am zis: „De ce să nu încerc?”

Q: A:

Q: Cât de mult ai pus accent pe curaj de când conduci operațiunile Temps HR? A: Am avut două feluri de curaj: curajul de a merge înainte, de a fi determinată și curajul de a „rămâne”. În ultimii trei ani am avut nevoie de determinare, cât și de reziliență, fără a renunța la curajul de a visa pentru a transforma un antreprenoriat românesc. Și chiar sunt mândră. În toată această perioadă au apărut necunoscute care îmi puteau hrăni instinctul de a fugi, însă după șase luni, complet neprevăzute, am avut curajul de a rămâne. Mi-am luat un angajament și am vrut să-mi demonstrez că-l pot duce până la capăt. Azi îmi dau seama că a fost, poate, cea mai înțeleaptă și formatoare decizie de până acum, curajul de a lucra la propria transformare. Q: Cum ți-ai început cariera și care au fost experiențele profesionale care te-au format pentru rolul de CEO? A: Sunt puțin peste 22 de ani de când am ales Facultatea de Jurnalism, un „moft” bazat pe bucuria de a scrie, deși mama mă vedea avocat. Am început să lucrez la TVR, dar, ulterior, m-am regăsit mult mai aproape de o carieră în PR decât în publicitate, întrucât abilitățile mele erau

Q: A:

p 20

Ce rol a jucat experiența în vânzări și ce ai învățat din ea? Vânzările au venit acceptând provocarea de a mă depăși. Experiența aceasta te maturizează foarte mult din punct de vedere emoțional și te obligă să fii un pic mai umil. Un vânzător adevărat este atent la ce se întâmplă în jur și la empatia pe care trebuie să o simtă sau să o arate. În sales te împiedici, mergi mai departe. Însă e important să te gândești: „Ok, ce aș fi putut să fac mai bine?” Cred că e important pentru orice vânzător să treacă și prin „bucătărie”, prin zona operațională, ca să înțeleagă cu adevărat care este uzina din spate, ce își doresc oamenii și cum îi poți ajuta în mod real. Am fost, pe rând, manager operațional și manager de vânzări. Rolul actual de CEO a venit cu tot ceea ce părea mai înspăimântător: oamenii și antreprenoriatul. Am accesat fiecare dintre experiențele trecute sperând să găsesc răspunsuri, până când am ajuns să abrog și să creez drumuri noi. În raport cu viața din corporație, care mi-a fost o școală extrem de metodică și o fabrică de visuri, aici și acum apreciez că pot fi ceea ce îmi doresc să fiu, cu o mare doză de flexibilitate și autenticitate. Ce înseamnă să ai curaj când ești lider? Să ai curajul de a greși și curajul de a spune că ai greșit. Curajul de a greși este nebunia de a face anumite lucruri pe care nu le văd neapărat ceilalți, dar pe care tu le pui într-un puzzle și au sens. Curajul de a greși înseamnă și

WE ARE UPDATED

CONFESIUNI DE LIDER

â&#x2020;&#x2DC; p 21

WE ARE UPDATED

„Ca lider, ai nevoie de curajul de a lucra cu fricile tale și de a te elibera de ele.”

CONFESIUNI DE LIDER

un plan B sau un plan C. În schimb, curajul de a spune că ai greșit mi se pare latura umană a leadership-ului. În final, liderul nu este un supraom, are și el lucrurile lui bune și mai puțin bune. În momentul în care greșești, curaj înseamnă să mergi către acel om și să-i spui: „Îmi pare rău că am exagerat.” Și să te oprești acolo. Să nu începi să dai alte zeci de mii de explicații. Nu e vibe-ul pe care să-l transmiți echipei. Dar nu e ok nici să ții supărarea și să te manifești cu prima ocazie. Abordarea mea este: „Mai dă-mi un pic de timp și după aceea sunt cu tine”.

Emoțiile le-am gestionat printr-o acceptare a fatalității. Cred că le-am acceptat uitându-mă la eșecurile mele diferite. M-am uitat la ce puteam face mai bine, nu neapărat mai mult. Stau și mă gândesc și la ce mi-a declanșat o emoție anume. Am învățat că răul este la fel de bun ca binele și își dau reciproc valoare. În viață ai nevoie de ambele.

Q: Care a fost cel mai mare risc pe care ți l-ai asumat și care s-a transformat într-o oportunitate? A: Din echipa veche, de acum trei ani, nu mai este în Temps decât o singură persoană. Mi-am asumat riscul de a schimba. Puteam să câștig sau nu. Am dat mână liberă oamenilor în a se alege și asta s-a transformat într-o oportunitate. Cultura organizațională s-a conturat singură, în timp.

Q: De ce trăsături de caracter are nevoie o femeie-lider ca să reușească? A: Cred că e important să fie un om liber pe interior. Femeie sau bărbat, un om care nu este liber pe interior și care nu este împăcat cu el însuși este un om căruia îi va fi întotdeauna teamă că cineva va afla ceva despre el sau îl va judeca. În calitate de lider, ai nevoie de curajul de a lucra cu fricile tale și de a te elibera de ele.

Q: Cine ți-a influențat traseul profesional? A: Întotdeauna mi-a plăcut să mă înconjor de oameni pe care i-am considerat mai buni decât mine. Este un curaj. Pentru că, într-adevăr, poți să te simți inferior sau poți să te simți într-o poziție privilegiată în care ai șansa să observi, să fii remarcat și să fii învățat. Nu mi-a fost teamă să merg mai departe cu ei. Autonomia mi-au dat-o ai mei, lăsându-mă să călătoresc prin Europa cu o trupă de teatru. Plăcerea de a citi mi-am luat-o de la un unchi care a lucrat în armată, un tip foarte cult. Era pasiunea mea să mă duc la el la bibliotecă.

Q: Ce ai învățat din călătoria în HR de până acum? A: Cred că cineva acolo Sus a zis: „Îi dăm un job Iulianei cu o grămadă de oameni, că sigur îi va folosi la ceva”. Cam așa m-am simțit eu în povestea mea cu HR-ul. Până la Temps am tratat HR-ul ca business. Când vezi că puține din lucrurile care ți-au adus succesul până atunci funcționează, pur și simplu nu mai înțelegi. Și atunci te uiți în jur, revezi oameni diferiți de tine și încerci să înțelegi că se poate altfel. Mi-am dat seama că era nevoie ca oamenii mei să se simtă implicați în evoluția companiei, iar eu să îmi cultiv răbdarea. Ulterior am observat că pot să plec în concediu fără panică și că pot să-mi închid telefonul. Cred că HR-ul e un medicament foarte bun pentru vindecarea multor oameni.

Q: Cum este Iuliana Leurent în timpul liber? Ce nu știm încă despre ea? A: Îmi place să schiez. Îmi place să călătoresc și să mă uit la oameni în timp ce mă plimb pe străzi. Mă relaxează. Cochetez acum cu un altfel de curaj, acela de a pleca undeva singură, unde să fac ce vreau eu, fără să mă simt vinovată față de nimeni. Sunt pe cale de a-mi îndeplini acest vis. Voi pleca singură trei săptămâni, în care vreau să fac yoga, vreau să fac ce-mi doresc. Nu contează dacă e bine sau rău. Eu nu mai cred în bine sau rău. Contează să te asculți pe tine, într-o altă formă.

Q: Care a fost cea mai curajoasă decizie luată în business? A: Să-mi asum antreprenoriatul de la Temps. Vin dintr-o familie de antreprenori, unde întotdeauna se discută, dimineața, la prânz și seara, de luni până luni, despre companie. Am confundat metoda lor cu singura cale de a funcționa. Am realizat că oricum făceam în parte aceleași greșeli ca ei, doar că într-o formă corporatistă. Viața m-a adus în contextul Temps și nu a fost o întâmplare, ci o reprezentare clară și o posibilitate de a transforma frustarea. M-a făcut să conștientizez că problema era la mine și propagarea ei ținea tot de mine.

Q: Ce cărți ți-au dat curaj să vezi altfel lucrurile, pe care le-ai recomanda și colegilor? A: Eu sunt o mare cititoare, e pastila mea de somn. Întâmplător sau nu, în ultima vreme m-am dus în zona emoțiilor. Le-aș recomanda „Ce spui după bună ziua?”, care arată cum să te eliberezi de „scenariul” care ți-a fost scris în copilărie și importanța rolului de Adult, dar și cartea „Putere versus Frică”, în zona de piramida emoțiilor. Oamenilor nu trebuie să le mai fie frică să se uite la ei înșiși. E normal să-ți fie frică și frica se manifestă în multe feluri. E o dovadă de curaj să fii pregătit să te gândești, după care natura umană devine chiar fascinantă.

Q: Cum ai învățat să-ți gestionezi emoțiile și să coordonezi operațiunile fără frică? A: Am acceptat că am emoții, că e normal să fiu stresată. De multe ori recunosc că nu înțeleg oamenii. Sunt stresați. Dar de ce trebuie să se mai și streseze că sunt stresați?

p 22

CAPITOLUL 2

WE ARE FOCUSED

Tips & Tricks

Oameni care ne inspirÄ&#x192;

WE ARE FOCUSED

Schimbarea de paradigmă

De multe ori, dacă totul s-ar rezuma doar la bani, ar fi mult mai simplu. Cel puțin în business. Pentru că, de bine, de rău, știi și cum să-i faci, și cum să-i controlezi. Și nu îți rezervă foarte multe surprize, pe parcurs. Cu oamenii, în schimb, e mai complicat. În relația cu ei, modelele funcționează mai greu, mai ales atunci când ai de-a face cu o mulțime eterogenă – cu multe similitudini, dar și mai multe puncte de contrast, cu așteptări diferite, cu nevoi diferite și, în definitiv, cu personalități asimetrice unele cu altele. ↘ Text Bogdan Badea

p 24

WE ARE FOCUSED

Lucrez de mult timp în industria de resurse umane și, dacă e un lucru pe care pot să-l spun cu certitudine, acela este că, de când e HR-ul HR, practicile au rămas, mai mult sau mai puţin, aceleași. Un cerc și un circuit nesfârșite de strategii de atragere, retenţie, motivare, compensare, evaluare, planificare și reluare de la zero. Se tot fac retușuri pentru că o cere piaţa și o cer candidaţii, crește nivelul de sofisticare a metodelor folosite de oamenii de HR, dar, atunci când tragi linie, vezi că, în esenţă, multe lucruri nu s-au schimbat de-a lungul anilor.

muncii astăzi în Marea Britanie. Ea pornește de la principii extrem de simple: nu-ţi trata angajaţii ca pe niște copii nevolnici care nu știu și singuri ce le place și ce nu, nu te purta cu ei ca și cum îţi aparţin și ascultă-le nevoile chiar și după ce ai reușit să-i aduci în echipă. Nu în ultimul rând, privește-i cu atenţie. E important să știi care sunt motivaţiile lor intrinseci, ce și cum gândesc, ce îi mișcă, ce îi motivează, ce îi sperie sau ce le dă curaj.

Cum altfel ar putea să se explice faptul că românii încă se tem că dacă aplică pentru un job ar putea ajunge să lucreze la negru, să nu le fie plătite salariile, să fie abuzaţi, batjocoriţi, umiliţi sau împiedicaţi să crească? Cum se explică neîncrederea uriașă pe care o au în companiile pentru care au lucrat și pe care o proiectează, mai departe, și asupra tuturor companiilor cu care ar putea să lucreze în viitor? Cel mai recent studiu derulat de eJobs, în care am măsurat cele mai mari frici ale românilor la angajare, arată că 7 din 10 români nu au încredere în ei când vine vorba de schimbarea locului de muncă.

Când am început să lucrăm la studiul despre fricile românilor aveam, cumva, conturată o hartă a lor. Și rezultatele au confirmat că tot ce știam despre piaţă, despre candidaţi și despre mecanismele lor interne era real. Dar când vezi, negru pe alb, cum oamenii spun ce îi doare cel mai tare, când vezi că se tem de lucruri care ar trebui să aparţină unei realităţi de acum cel puţin 20 de ani, e șocant.

Cifra aceasta este uriașă. Spune multe despre candidaţi și felul în care se raportează la ei înșiși, dar și la angajatori și la piaţa muncii, în general. Însă spune ceva important și despre companii și felul în care nu au reușit încă să-i câștige de partea lor. Despre cât de fragile sunt, deocamdată, brandurile de angajator și cât de mare este nevoia de schimbare. Iar schimbarea trebuie să fie, în primul rând, a fiecăruia dintre cei care au o putere de decizie în acest joc al HRului. Și să plece de la mentalitate și abordare, fără frica de a face lucruri noi, pe care alţii nu le-au încercat până acum, fără teama de eșec sau de faptul că, da, cel mai probabil, în primă fază, va fi nevoie să muncească de 10 ori mai mult. Dacă un om de HR m-ar întreba acum ce înseamnă curajul în industria asta, i-aș spune fără să mă gândesc de două ori: curaj înseamnă să-ţi tratezi candidaţii și angajaţii ca pe niște Adulţi, Clienţi și Oameni. Obligatoriu, simultan.

E un duș rece care nu are cum să nu te trezească la realitate. Și care nu poate să nu te scoată din bula ta, cu oameni care primesc câte două oferte de joburi pe lună, care stau din meeting în meeting și din city break în city break. Care iau prânzul în oraș. Și cina. Bula în care nu-ţi mai faci griji dacă ai bani de chirie sau de întreţinere. Bula aia în care pare că nu mai ai frici, dar în care pot să te doboare fricile altora. Dincolo de bulă (și asta ar trebui să înţeleagă oamenii de HR care au nevoie de o schimbare de mentalitate), se află lumea reală, care nu mai răspunde la traininguri și teambuildinguri oferite la grămadă, ci la reţete concepute personalizat și aplicate la fel. Cât de departe vor merge în granularea reţetelor se va transforma, mai departe, în poate cel mai puternic diferenţiator, într-o luptă pentru candidaţi și angajaţi, care pare să nu se mai termine.

Teoria EACH (Employees as Adults, Consumers and Humans) îi aparţine lui Lucy Adams, care în prezent conduce compania de consultanţă în HR Disruptive HR și care, anterior, a condus mai bine de 10 ani departamentul de HR al BBC. Este unul dintre oamenii care au schimbat din temelii felul în care angajatorii se raportează la piaţa

p 25

OPINIE

Pentru că lucrurile stau așa: în acest moment, industria de HR este una atipică și, dacă nu îndrăznești să faci o schimbare, la tine, în primul rând, riscul de a pierde un tren important e uriaș. Dacă nimic altceva nu aduce curajul ăsta, atunci măcar cifrele reci ar trebui să fie suficiente pentru a-l declanșa. Acele cifre care arată cât de nemulţumiţi sunt românii de joburile lor, cât de mulţi și-ar schimba într-o secundă locul de muncă dacă ar apărea altă opţiune sau cât de mulţi bani pierde o companie atunci când pierde și un om. Poate până să știm de lucrurile astea nu aveam curaj să ne schimbăm, dar, după ce le-am aflat, mai avem curaj să n-o facem?

WE ARE FOCUSED

Business fără frică

Care e rolul curajului în business? Dar al fricii? Ce ar trebui să facă diferit HR-ul pentru a avea un cuvânt de spus în business? Cum adoptăm un mindset curajos și ne încurajăm colegii să ne urmeze? Am stat de vorbă cu trei femei cu background de HR pentru a ne răspunde la câteva dintre aceste întrebări și a învăța câte ceva din lecțiile pe care ele însele și le-au însușit.

Interviuri Raluca Dumitra

Foto Alex Gâlmeanu

Asistent foto Alin Nicolae-Purcăroiu

Retouching Adrian Mihaiu

Alina Culcea Country Director @ AMGEN

DOSAR

Înainte de a prelua conducerea Amgen, Alina a trecut prin mai multe roluri, perindându-se chiar și prin departamentul de HR pentru mai mulți ani, lucru care a ajutat-o mai târziu în noile poziții de conducere asumate cu curaj. De ce i-a fost frică și ce a învățat ne spune în cele ce urmează.

p 28

WE ARE FOCUSED

asigura o direcţie clară echipei, într-un mediu de business extrem de volatil, unde nivelul de predictibilitate din mediul legislativ scăzuse la cote alarmante cu impact în business. Vorbim de anul 2009, imediat ce criza economică globală începuse să afecteze și România, iar industria farmaceutică nu scăpase nici ea de măsuri de austeritate, de cele mai multe ori luate intempestiv. Frica mea era că promisiunile făcute echipei regionale de la un trimestru la altul se puteau nărui și, odată cu asta, se puteau lua decizii eronate, cu precădere referitoare la mine sau la echipa mea.

De un an și jumătate ești la conducerea Amgen România. Ce ai învăţat de când ocupi această poziţie? A: Această companie reprezintă pentru mine o lecţie zilnică de curaj, dar aș putea cu ușurinţă enumera două dintre cele mai importante lecţii învăţate de mine aici. Prima a fost că niciun efort nu este prea mare atunci când știi că poţi contribui chiar și indirect la îmbunătăţirea stării de sănătate a semenilor tăi. Cea de-a doua: uităm să ne bucurăm și să apreciem în fiecare zi faptul că suntem sănătoși, căutând cu disperare false obiective și ambiţii, uitând că cele mai fericite momente în viaţă sunt acelea în care poţi dărui.

Q: Care e cel mai curajos lucru pe care l-ai făcut în carieră? A: Cred că fiecare poziţie pe care am acceptat-o în industria farmaceutică ar putea fi privită, sigur cu modestia de rigoare, ca un mic act de curaj. Decizia de a renunţa la o carieră medicală după 6 ani de studiu universitar, de a începe o carieră de reprezentant medical, de a continua apoi cu tot felul de provocări, poziţii de marketing sau sales management, HR management, Governmental affairs și market access, roluri pe care, înainte de a înţelege ce se așteaptă de la ele, am avut curajul să le încerc.

Q: Cum îţi determini oamenii din echipă să adopte un mindset curajos și să își depășescă fricile? A: O companie își selectează oamenii în aceeași măsură în care oamenii aleg să lucreze într-o companie pentru valorile pe care aceasta le demonstrează. Și nu mă refer la valorile promovate pe site-ul sau broșurile corporaţiei, ci la valorile reale, aplicate în fiecare zi în relaţiile interumane. O companie curajoasă atrage oameni curajoși. Fricile nu își au locul acolo unde provocarea zilnică este să depășești orice barieră, fie ea administrativă, bugetară sau de sistem, astfel încât să te poţi asigura că tratamentele pe care tu le promovezi ajung la cei care au nevoie disperată de ele. Cei care nu simt profund bucuria și satisfacţia din spatele acestui efort mai devreme sau mai târziu vor abandona lupta. Motivaţia vine din această energie pe care încerc să o descătușez în fiecare dintre oamenii din echipa mea. Am înţeles însă că nu toţi sunt făcuţi pentru asta. Se autoselectează.

Q: Ce ar putea face diferit HR-ul din România pentru a avea un impact mai mare în business? A: HR-ul trebuie să înţeleagă și să cunoască business-ul. Fără această cunoaștere aprofundată a strategiei, a clienţilor, a nevoilor lor, nu va putea înţelege cu adevărat ce impact pot avea angajaţii și cât de importanţi sunt în cele din urmă pentru business. Se zice că sunt cel puţin la fel de importanţi precum clienţii. Un HR și mai bun are puterea să mobilizeze energii pozitive. Q: Ce ai învăţat din greșeli? Dar din victorii? A: Am învăţat că nu există perfecţiune, că experimentăm în fiecare zi, că bucuria vine tocmai din această învăţare continuă, pe care nu trebuie să o oprim, pentru că atunci înseamnă că am murit puţin. Greșelile fac parte din procesul de învăţare. Important este să le acceptăm. Cu alte cuvinte, să pierdem cu demnitate și să ne bucurăm cu modestie de orice victorie.

Q: Ce înseamnă pentru tine să fii un lider curajos? A: Pentru mine curajul e dat în business de echipa care mă înconjoară, fără ei nu aș putea reuși, de familia mea, în viaţa de zi cu zi, de faptul că sunt cu toţii sănătoși și mă inspiră zilnic să îmi doresc să fiu mai bună în tot ceea ce fac. Nu în ultimul rând, curaj înseamnă și să poţi face alegeri. În business ca și în viaţă, totul e un set de opţiuni, iar un lider trebuie să poată să decidă care dintre ele e mai potrivită într-un context, de cele mai multe ori, destul de complicat.

Q: Dacă ai putea să dai timpul înapoi, ce sfat i-ai da Alinei la început de carieră? A: Să accepte fără prea multă cugetare orice provocare care îi apare în cale. Provocările nu apar decât atunci când ești pregătit. Frica de eșec te poate face însă să refuzi, crezând că nu ești pregătit. Greșit!

Q: În 2009, ai lăsat HR-ul pentru o poziţie în top management. Ce anume din backgroundul tău de HR te-a ajutat? A: HR-ul este biblia oricărui manager. Dacă ar fi după mine, aș introduce HR management ca preambul la orice poziţie de management. Bazele proceselor de people management sunt fundamentul oricărei aspiraţii de a conduce eficient o echipă. Pe mine m-a ajutat să înţeleg ce înseamnă „structura” dincolo de talentul necesar să poţi naviga prin apele adânci ale interacţiunii cu oamenii.

Q: Ce i-ai recomanda unei persoane care încearcă să scape de frici în mediul profesional? A: Să-și amintească în permanenţă că frica e reacţia noastră la necunoscut. Cel mai bun remediu e să conștientizăm că necunoscut e totul în jurul nostru. Așa vom înţelege că nu de el ne e frică, ci de imaginaţia noastră. Lăsaţi imaginaţia să vadă lucruri frumoase în tot ce e nou!

Q: Care au fost cele mai mari provocări atunci? Dar cele mai mari frici? Cum ai trecut peste ele? A: Una dintre provocările cu care m-am confruntat a fost să pot

p 29

Gabriela Bereș

DOSAR

Director Regional Europa Centrală & de Est @PURATOS

În urmă cu 14 ani, Gabriela se angaja în departamentul de HR al companiei pe care acum o conduce la nivel regional. În acest timp a schimbat diverse roluri, cele mai multe dintre ele necesitând doze mari de curaj. Am stat de vorbă cu Gabriela despre momentele de cotitură din cariera sa și am descoperit, în spatele omului de business, o persoană caldă, care își asumă nu doar victoriile, ci și eșecurile.

p 30

WE ARE FOCUSED

Q: Ești de 14 ani în Puratos, timp în care ai schimbat mai multe roluri. Care sunt cele mai importante lecţii pe care le-ai învăţat de când ești în companie? A: Cea mai importantă lecţie învăţată, care a fost și cea mai grea, întrucât eu sunt exact pe dos, este lecţia răbdării. Am învăţat că atunci când faci schimbări trebuie să ai răbdare cu oamenii, cu obiceiurile lor, să ţii cont de momentul organizaţional. Toate sunt extrem de importante. Au fost momente în care nu am avut răbdare și am forţat, dar lucrurile nu s-au clădit trainic. De fiecare dată când am făcut acest efort al răbdării, dar am susţinut schimbarea într-un mod constant, la un moment dat s-au întâmplat lucrurile mult mai natural. Q: Cum îţi determini oamenii din echipă să adopte un A: mindset curajos și să își depășească fricile? Sunt o persoană căreia îi place să construiască, să schimbe lucrurile și asta le-am arătat și celor din echipă. Rolul meu a fost întotdeauna să le arăt că se poate și altfel și acest „altfel” este uneori mai simplu, dar este diferit de cum suntem obișnuiţi să facem lucrurile. Iar oamenii pe care i-am avut în jur au fost oameni deștepţi, au apreciat acest lucru și au adoptat imediat un alt fel de a face lucrurile. Q: În 2009 ai schimbat macazul, lăsând în spate HR-ul pentru o poziţie în top management. Care au fost cele mai mari provocări atunci? Dar cele mai mari frici? Cum ai trecut peste ele? Cred că 2009, când am făcut această schimbare de la HR la o poziţie de top manangement, a fost anul cel mai greu, întrucât nu știam foarte multe lucruri și am intrat într-un domeniu (operaţiuni – fabrică) în care ce știi și cunoștinţele tehnice sunt importante și mai ales apreciate în echipă. Era un moment în care echipa era obișnuită să se uite la lider și să i se spună cum să facă. Evident că eu nu puteam să fac asta, întrucât nu știam ce să le spun. Și atunci da, HR-ul m-a ajutat mult, că știam fiecare om, că anticipam situaţiile și ce își dorește fiecare să aibă și așa, încet-încet, de la echipă și împreună cu echipa am dobândit și cunoștinţele necesare în acest domeniu. Pe lângă toate acestea, era și o perioadă de mari schimbări pentru companie: trecerea la un nou ERP, procese numeroase de eficientizare etc. Trebuia să fie schimbate multe, iar eu nu știam mare lucru, dar cred că de fapt asta m-a și ajutat. Nu veneam din domeniu ca să îmi pun singură niște obstacole, gândeam liber și știam doar unde vreau să ajung. Și am ajuns acolo împreună cu toţi cei cu care am lucrat. Asta a fost cea mai mare provocare. Am numeroase amintiri plăcute de pe vremea când eram director de operaţiuni.

Q: Care e cel mai curajos lucru pe care l-ai făcut în cariera ta? A: Cariera mea în sine cred că este un lucru curajos prin prisma schimbărilor pe care le-am făcut în 14 ani, de la HR în operaţiuni, după care la director general și acum la director regional. Toate astea înseamnă într-un fel să ieși din zona

p 31

de confort și să accepţi că trebuie să te transformi și tu cu fiecare schimbare. Pentru mine trecerea pe o nouă poziţie în cadrul firmei vine cu o perioadă în care încerc să înţeleg ce trebuie să fac eu diferit. Dacă aș avea aceeași abordare în poziţia de director regional ca în cea de director general, probabil că aș rezista psihic foarte puţin. La fiecare nou job sunt multe provocări care cer uneori alte skilluri.

Q: Ce ar putea face diferit HR-ul din România, din punctul tău de vedere, pentru a avea un impact mai mare în business? A: Un singur lucru trebuie să facă diferit HR-ul: să fie aproape de business, să înţeleagă business-ul, să știe produsele companiei, clienţii firmei și așa, cunoscând toate astea, va putea influenţa și va fi parte din luarea deciziilor. Din fericire, văd din ce în ce mai mulţi oamenii de HR care au înţeles asta și merg în direcţia cea bună. Q: Dacă ai putea să dai timpul înapoi, ce sfat i-ai da Gabrielei de la început de carieră? A: Evident că vorba românească „dă-mi mintea de pe urmă” este valabilă și în cazul meu, dar face parte din evoluţie, din maturizare și așa e normal să fie. Nu am sfaturi și nici nu mă gândesc așa. Îmi place ce am făcut până acum din punctul de vedere al carierei. Dacă aș face ceva diferit? Poate că aș acorda o importanţă mult mai mare echilibrului dintre profesional și personal, dar și asta se învaţă în timp. Q: Care e cel mai curajos lucru pe care poate să-l facă un manager pentru echipa sa? A: Îmi este greu să spun care este cel mai curajos lucru, dar a fi un lider pentru echipa ta nu înseamnă să fii superman/ woman, care face ceva ce nimeni nu a mai văzut. Și toţi stau muţi de admiraţie văzând atâta curaj. NU! Să faci lucruri curajoase pentru echipă înseamnă să fii lângă ei într-un mod constant, să îţi sufleci mânecile și să îi ajuţi, să îi lași să zboare singuri, să îi înveţi să ia decizii. Și cel mai important este ca atunci când te uiţi în urma ta, după ce pleci, să ai oameni care să ducă mai departe business-ul și nu să se prăbușească totul pentru că tu nu mai ești acolo. Asta este cel mai important și cel mai greu în același timp. Q: Ce rol are, din punctul tău de vedere, frica în business? Dar curajul? A: Eu nu cred că există lideri curajoși și lideri fricoși. Nu se împarte lumea așa și nici viaţa în alb și negru. Sunt lideri care au nevoie de mai mult timp în luarea deciziilor și alţii care acţionează rapid. Sunt bune și rele de fiecare parte. Eu am fost în ambele situaţii și am greșit uneori luând decizii rapide sau poate nu am luat o decizie la momentul potrivit. Indiferent de ce se întâmplă – și se întâmplă multe într-o organizaţie –, important este să înţelegi, ca lider, că nu există o singură cale, că nimic nu e ireversibil și, dacă ai greșit, poţi să îndrepţi lucrurile, dar pentru asta trebuie să fii autentic cu tine însuţi și să nu pozezi în ceva ce ţi-ai dori să fii, dar nu ești de fapt.

Simona Nicolaescu

Planul Simonei era să se facă medic pentru a ajuta oamenii, dar întâmplarea a făcut să nu intre la medicină. Astfel, dintr-un nenoroc transformat în noroc, a ajuns să se facă psihoterapeut, lucru care, deși nu știa, avea s-o ajute enorm mai departe, când a ajuns să lucreze în HR. După ce a încercat mai multe domenii, la 24 de ani a avut curajul să se aventureze în antreprenoriat în HR.

DOSAR

Owner @DYNAMIC HR

Simona e autoarea audiobookului „Tehnici de reducere a stresului”, organizatoare a galei anuale Work-Life Balance și inițiatoare a programului LifeFit.

p 32

WE ARE FOCUSED

De 15 ani ai ales calea antreprenoriatului. Care au fost cele mai mari provocări atunci? Dar cele mai mari frici? Cum ai trecut peste ele? A: Nu aveam atunci experienţă să vând B2B, nu aveam network, așadar a fost o combinaţie nefericită. Salvarea mea a fost faptul că mi-am făcut treaba foarte bine și eram recomandată mai departe. Primul meu angajat a fost o prietenă și colegă de facultate; nu aveam experienţă, aveam doar foarte multă pasiune și perfecţionism. Frici nu prea aveam la început, mai ales că abia la un an după ce am deschis firma am renunţat la statutul de angajat. Am preferat să am două joburi în paralel și să am propriii angajaţi. Cea mai mare provocare a fost în 2009, când deja lucram doar cu companii multinaţionale americane, pe proiecte de team building. Atunci când a venit criza, s-au închis brusc toate proiectele. Timp de aproape un an, am ajuns să trăiesc cu 400 lei în buzunar, lunar, după ce plăteam toate salariile și cheltuielile. Tocmai terminasem un EMBA pe care plătisem 18.000 de euro și care, sincer, nu m-a ajutat să trec peste acea perioadă. Din fericire, în 2008 începusem formarea mea de coach și aveam deja un mindset foarte matur. Satisfacţia de a vedea proiectele împlinite a venit însă la pachet cu un volum fantastic de muncă, cel puţin 12 ore/ zi. Perioada aceea sumbră, de burnout, cu stări de plâns și depresie, a adus, pe de altă parte, foarte multe idei noi pentru propriul business și pentru angajaţii din România, astfel încât azi Dynamic HR oferă programe de wellbeing și programe cu impact real în vieţile oamenilor. Iar unul dintre rolurile pentru care sunt foarte recunoscătoare este acela de mamă, care m-a inspirat ca, din anul 2011, să devin un susţinător activ al conceptului de work-life balance în România.

Q: Care sunt cele mai importante lecţii pe care le-ai învăţat de când te-ai aventurat în antreprenoriat? A: Sunt câteva și destul de importante. Ceea ce vinzi să fie ceva ce și tu ai cumpăra. Networking-ul este cel mai important atunci când vinzi servicii. Vânzarea se face mult mai ușor pe un fond de relaţii calde, de aceea networking-ul este crucial. Dacă ești perfecţionist și specializat în multe taskuri, nu cere asta și oamenilor tăi. Adu-ţi aminte că doar tu ești antreprenor. Nu te implica în prea multe proiecte deodată. Nu proteja oamenii pe perioade lungi când nu produc atât cât li se cere, chiar dacă sunt prieteni; în business-uri mici contează enorm rezultatul fiecărui om. Ai grijă de tine. Multă vreme am cărat laptopul în vacanţe, am muncit 12 ore zilnic și am ajuns la burnout. Așa am învăţat pe propria piele cât de jos poţi să ajungi psihic când te neglijezi. Ai grijă de sănătatea mintală. O minte puternică poate muta orice munte. Deși la bază sunt psihoterapeut, specializată în hipnoterapie, târziu am descoperit cât de important este să îmi antrenez mintea și puterea intenţiei în ceea ce îmi propun să realizez. Q: Cum determini oamenii din jur să adopte un mindset curajos și să își depășescă fricile?

p 33

A: În sesiunile individuale cu managerii din România, am realizat că atunci când omul este pregătit să facă pași importanţi în propriul business sau în propria viaţă, o va face. Uneori au nevoie de oameni ca mine, care să le fie acolo și să le reflecte mai bine ceea ce își doresc, să își cristalizeze mai bine lucrurile, să își audă mai bine vocile interioare. Pot spune ce am făcut cu mine pentru a avea un mindset curajos: am căutat experienţe puternice, care necesitau mult curaj, ca apoi aceste resurse să le duc și în business, de la saltul cu parașuta, până la escaladatul munţilor la 6.000 de metri altitudine. La fel îi încurajez și pe oameni în sesiunile individuale să facă lucruri neobișnuite, care îi ispitesc să iasă din cotidianul banal. Așa exersezi mușchiul curajului. Q: Care e cel mai curajos lucru pe care l-ai făcut în carieră? A: Propria afacere, la 24 ani, fără un leu în buzunar, fără prea multă experienţă de viaţă, de business – lucrasem 6 ani în diferite joburi, multe part time. Ceea ce poate să li se pară curaj unora, din exterior, mie mi se pare normalitate în business. Un antreprenor prin definiţie e un om cu curaj. Am încercat idei noi, aplicate pentru prima dată în România, care nu au adus multă vreme bani, dar mi-au dat satisfacţia să știu că au crescut încetul cu încetul și au devenit un fenomen, cum sunt programele de wellbeing la ora actuală în România. Simt că trăiesc zi de zi, de pe la 35 de ani, acel legacy despre care se vorbește mult în cărţi. Q: Ce ar putea face diferit HR-ul din România pentru a avea un impact mai mare în business? A: Să facă ce am făcut și eu ca manager de resurse umane: să urmărească ca programele de training, de dezvoltare personală, acţiunile de recrutare să producă rezultate de business, măsurate în KPI. Să iasă din trainingurile specifice HR-ului și să urmeze un miniMBA, pentru o viziune mai amplă despre ce înseamnă un business, pentru a avea același limbaj cu managerii. Atunci când cheltuiesc bugetul de HR este nevoie să le fie foarte clar cum acei bani aduc alţi bani. Apoi să explice asta și celorlalţi manageri, ca să devină credibili, să fie priviţi ca parteneri reali de business. Q: Care e cel mai curajos lucru pe care poate să-l facă un manager pentru echipa sa? A: Să recunoască unde greșește, să arate clar că rezultatele sale vin de la echipă, cât de indispensabilă este echipa. Am văzut de multe ori că managerii se tem să își scoată oamenii din zona de confort, ca să nu își strice imaginea; aici cred că mulţi avem de lucrat. Scoaterea din zona de confort combinată cu multă apreciere în general faţă de oameni, poate să ducă la foarte multe reușite individuale și de echipă. Poate crește sentimentul de încredere personală. Q: Ce rol are frica în business? Dar curajul? A: De ce îţi este frică, nu scapi. În același timp, frica, dacă nu devii una cu ea, te face uneori să fugi de capcane, te protejează, te poate ajuta uneori să fii creativ. Curajul și frica, în egală măsură, sunt feţele aceleiași monede. Adu-ţi aminte că ai ambele feţe!

20 de ani de eJobs 20 de ani #FărăFrică

Sunt 20 de ani de când, împreună, facem echipele să se întâmple. Suntem alături de tine în tot ce înseamnă people management, de la recrutare, la campanii complexe de employer branding și evenimente de top care să te ajute să fii cel mai bun în ceea ce faci. Și, pentru că vrem să fim cei mai buni nu doar la job, ci și în afara lui, știm să și petrecem fără frică, mai ales la ceas aniversar. La încă 20 de ani de echipe fără frică!

Roxana Drăghici (eJobs) și Ionuț Ioniță (FF Group)

Andreea Ionel (We do HR), Alina Tabacu și Bogdan Badea (eJobs)

Radu Ghițulescu, Nicoleta Măcineanu, Elena Pană, Alina Tabacu și Vladimir Iancu (eJobs)

Bogdan Badea (eJobs)

Silvia Vochiță, Florin Hulea și Mihaela Vasile (Telus)

O parte din echipa eJobs: Adela Barbu, Ilinca Hoinic, Sorina Alexandru, Mihaela Pascari, Raluca Dumitra, Diana Mărășoiu, Marina Sarmaniuc și Ana Călugăru

Andreea Drăghici, Iulia Gușă (Smartree), Georgiana Ignat și Smaranda Huluta (Synevo)

Marina Sarmaniuc (eJobs), Adrian Niga (Oracle) și Roxana Drăghici (eJobs)

Pavel Maloș, Ilinca Hoinic, Raluca Dumitra, Mihaela Pascari și Marina Sarmaniuc (eJobs)

DE LA

frică LA

CURAJ Ce temeri au românii la angajare Text Magda Munteanu

răiesc într-o societate în continuă schimbare. Sunt bombardaţi zilnic cu mesaje care îi îndeamnă, sub o formă sau alta, să reacţioneze rapid. Își construiesc cu grijă imaginea pe reţelele de socializare. Încearcă să-și creeze un echilibru între muncă și viaţa privată. Duc o luptă permanentă cu propriile nesiguranţe, în încercarea de a lua decizii cât mai curajoase, dar sfârșesc prin a călca pe nisipuri mișcătoare. Sunt informaţi, însă neîncrezători în forţele proprii. Rezultatul este îngrijorător: aproape jumătate dintre angajaţii români se confruntă cu provocarea de a nu-și da seama ce job li se potrivește cu adevărat, chiar și după un deceniu de muncă. Care sunt fricile care îi macină și ce ar putea face angajatorii ca să le ofere o parte din răspunsurile pe care le caută?

p 36

WE ARE FOCUSED

Neîncredere în sistem

p 37

Incertitudini personale Lipsa de încredere în sistem este dublată, pe plan personal, de o lipsă de încredere în forţele proprii. Studiul eJobs le-a cerut respondenţilor să identifice care sunt punctele slabe care i-ar putea împiedica să primească jobul dorit. Răspunsurile au variat semnificativ, în funcţie de vârsta acestora. Cei din Generaţia Z, adică cei sub 25 de ani, se simt timoraţi de faptul că sunt prea tineri și nu au suficientă experienţă (68,2%). Suferă că nu au studii superioare (31,5%) și se simt slab pregătiţi din punct de vedere profesional (26,6%). Prin urmare, peste un sfert dintre ei (26,2%) declară că nu au suficientă încredere în forţele proprii. Cu alte cuvinte, asistăm acum la efectele pe termen lung ale unui sistem educaţional deficitar, care a dus la crearea unor generaţii de absolvenţi prea puţin pregătiţi pentru realităţile pieţei muncii. În mod surprinzător, generaţia Y are cea mai puţină încredere în forţele proprii (35,2%). Este vorba tocmai despre acei candidaţi aflaţi în plin avânt profesional, cel puţin teoretic, cu destulă experienţă în spate și cu perspective de avansare pe scara ierarhică. Ce ar putea cauza asemenea incertitudini? 24,1% dintre ei spun că se simt slab pregătiţi din punct de vedere profesional, 22,9%, că nu au studii superioare, iar 21,1% se consideră încă prea tineri și lipsiţi de experienţă. „Millennials sunt cei mai nehotărâţi. Este generaţia cu părinţi crescuţi în comunism, deci pe de o parte sunt educaţi să caute stabilitate, pe de altă parte sunt încurajaţi pe toate căile să exploreze, să schimbe lucrurile până ce găsesc cel mai potrivit loc. Asta îi determină să fie într-o continuă alergare și căutare a jobului perfect”, spune Magda Vișoiu, head of qualitative department la Reveal Marketing Research. Pe măsură ce înaintează în vârstă, problemele personale pe care le percep candidaţii se schimbă. Românii între 36 și 45 de ani se tem, în primul rând, că nu au studii superioare (30,4%), că nu sunt suficient de digitalizaţi (25,3%) și, prin urmare, spun că nu au suficientă încredere în forţele proprii (26,5%).

STUDIU

Cel mai recent studiu realizat de eJobs arată că angajaţii români se confruntă cu mai multe tipuri de frici. Hai să le analizăm pe rând și să vedem cum reacţionează la ele în funcţie de vârsta pe care o au. Pe plan general, observăm o neîncredere în piaţa muncii, pe care românii o consideră lipsită de transparenţă și de corectitudine. Este o moștenire istorică, de pe vremea comunismului, când anunţurile de angajare erau doar de faţadă, iar joburile bune se luau pe pile. 25% dintre candidaţii cu vârste între 36 și 45 de ani se tem că nimic nu s-a schimbat în această direcţie și că joburile bune sunt în continuare luate pe pile. Mai mult, au transmis aceste temeri și celor sub 25 de ani (22%). Interesant e că neîncrezători sunt și cei din Generaţia Y/Millennials (între 26 și 35 de ani) – 24,1%, pe când cea mai încrezătoare este generaţia de Baby Boomers, în vârstă de peste 55 de ani (10,2%). E adevărat că în zona instituţiilor de stat vechiul sistem încă funcţionează, însă piaţa privată s-a modificat considerabil în ultimele decenii. Deși 21,6% dintre respondenţi spun că nu au încredere că anunţurile de joburi sunt adevărate, există platforme de joburi, precum eJobs, care verifică autenticitatea fiecărui anunţ. „Mintea umană are o capacitate fantastică de a identifica pericole. Percepem mai rapid stimulii de pericol decât cei de siguranţă. Pe baza acestei predispoziţii, orice e prezentat de media ca pericol devine mult mai interesant de analizat decât un mesaj că lucrurile sunt ok”, explică psihologul Mircea Miclea, fost ministru al educaţiei. Neîncrederea în piaţa muncii se bazează și pe experienţele personale ale candidaţilor. Întrebaţi care au fost cele mai neplăcute momente pe care le-au trăit într-un proces de recrutare, cel mai tare îi deranjează pe candidaţi faptul că n-au primit niciun feedback de la angajator după primul interviu. Peste jumătate dintre respondenţii de până în 25 de ani (50,7%) au păţit acest lucru, 49,8% dintre Millennials, iar în rândul celor de peste 36 de ani procentul depășește 30%. Așa că fii prietenos și corect. Oferă feedback. Ai curajul să le spui în faţă candidaţilor că nu se potrivesc cu jobul pentru care recrutezi. Gândește-te ce ai putea să faci pentru a le reduce temerile la interviu. Mai mult, când te întâlnești prima dată cu un candidat, ascultă ce are și el de zis. Încearcă să creezi o atmosferă relaxantă și de încredere încă din primele minute ale întâlnirii. În caz contrar, riști să pierzi un candidat din motive care nu sunt strict profesionale. Studiul eJobs arată că 16,7% dintre români

au refuzat un job pe care și-l doreau pentru că nu au avut chimie cu recrutorul sau cu managerul direct. Ţine cont și de o altă percepţie a candidaţilor: 34,5% dintre respondenţi au spus că i-a deranjat faptul că au aplicat pentru un job și, la interviu, au aflat că, de fapt, jobul real era altul. Cei mai nemulţumiţi sunt din nou cei din generaţia Millennials (37%), urmaţi de candidaţii din Generaţia Z (34,3%) și de cei între 45 și 55 de ani (33,8%). Așa că încearcă să concepi din start anunţuri de recrutare cât mai clare, pentru a nu lăsa loc unor interpretări.

WE ARE FOCUSED

De unde vin fricile? Care este cauza, din punct de vedere psihologic, a acestor frici exprimate de candidaţi? Este vorba, în primul rând, despre teama de eșec. Cu cât candidaţii sunt mai tineri, cu atât se simt mai neîncrezători când merg la un interviu de angajare. Mai mult de jumătate dintre cei sub 25 de ani (54,5%) sunt convinși că vor părea nesiguri în timpul interviului din cauza emoţiilor. Se tem că nu vor ști să răspundă la întrebările recrutorului (37,8%), că vor uita să spună despre ei informaţii importante (20,6%) și le e teamă de atitudinea recrutorului (33,9%). Nesiguranţa începe să scadă odată ce înaintează în vârstă, însă nu spectaculos. Aproape jumătate dintre cei din Generaţia Y (49,8%) se tem că vor avea emoţii, urmaţi de cei între 36 și 45 de ani (39,6%), de cei între 45 și 55 de ani (28%) și de cei peste 56 de ani (15,7%). „Barierele de conștiinţă și mecanismele gândirii îţi dau emoţii și stres. În momentul în care identitatea ta reală și profilul pe care îl expui într-un interviu de angajare sunt armonizate și nu te simţi ca un impostor, cantitatea de emoţii scade”, explică Magda Vișoiu.

44,1% dintre români consideră că cel mai greu pas în gasirea unui loc de muncă este să-și dea seama ce job li se potrivește cu adevărat.

40,4%

STUDIU

dintre români spun că printre cele mai neplăcute experiențe pe care le-au avut într-un proces de recrutare a fost că nu au primit niciun feedback după primul interviu.

Care crezi că sunt punctele tale tari pe care mizezi atunci când îți cauți un job?

Pentru românii între 45 și 55 de ani, lipsa digitalizării este cea mai mare frică (30,5%). Spre deosebire de generaţiile mai tinere, aceștia se tem că faptul că nu au prea multă experienţă (26,2%), ceea ce i-ar putea împiedica să primească jobul dorit. Procentele acestor temeri cresc la cei de peste 56 de ani: 34,3%, respectiv 47,2%. Cum era de așteptat, odată cu trecerea anilor, nesiguranţa din punctul de vedere al pregătirii profesionale scade. Apare însă teama discriminării pe criterii care ţin de vârstă, sex sau aspect fizic. Frica de discriminare atinge cote maxime la candidaţii de peste 56 de ani (65,7%), urmaţi de cei între 45 și 55 de ani (54,2%) și cei între 36 și 45 de ani (27,1%). Pentru comparaţie, la Generaţia Z teama legată de lipsa digitalizării este doar de 5,9%, iar cea de discriminare, de 20,3%. Temerile ce vizează slaba pregătire profesională și lipsa digitalizării se traduc și în faptul că 20,9% dintre respondenţi nu știu ce format de CV ar trebui să folosească, nu știu ce informaţii să treacă în el (17,5%) sau cum ar trebui să arate CV-ul (14,6%). Prin urmare, 6,2% dintre români admit că ar avea nevoie de consiliere profesională, dar nu știu la cine să apeleze. Cei mai deschiși pentru o astfel de consiliere sunt candidaţii între 45 și 55 de ani (7,3%), urmaţi de cei cu vârste curpinse între 36 și 45 de ani (6,3%) și de Generaţia Y (5,8%).

p 38

Care este cea mai mare frică pe care o ai atunci când îți cauți un job

p 39

50,1% dintre respondenți nu și-au schimbat niciodată locul de muncă în ultimii trei ani

20,9% dintre români nu știu ce format de CV ar trebui să folosească

p 40

WE ARE FOCUSED

De ce te temi cel mai mult atunci când mergi la un interviu

Ce poți să faci? Caută să identifici punctele forte ale candidaţilor și angajaţilor tăi și încurajează-i să se dezvolte personal și profesional. Peste jumătate dintre români (55,2%) se consideră oameni foarte muncitori. În rândul celor sub 25 de ani, procentul angajaţilor care cred că sunt muncitori este chiar de 65,7%. Este o percepţie pe care o poţi folosi pentru a-i ajuta să evolueze. Generaţia Z pune mare accent pe studii (39,5%), pe charismă (25,2%), CV (15%) și pe faptul că se pregătește foarte bine înainte de orice interviu (17,5%). Deși sunt tineri, candidaţii din această categorie consideră un avantaj vârsta pe care o au și experienţa deja acumulată. „Generaţia Z surprinde prin curaj, determinare și pasiune. Tinerii din această categorie sunt obișnuiţi să se autoanalizeze, știu încă de la vârste mici ce vor să facă și

Reacționează în avans Ducem o luptă permanentă cu propriile temeri, în încercarea de a lua decizii curajoase. În acest sens, oferăle candidaţilor și angajaţilor răspunsuri la întrebările care îi macină. S-ar putea să fie un pas bun spre transformarea companiei tale într-un magnet pentru talente.

* Studiul eJobs a fost desfășurat în perioada aprilie-mai, pe un eșantion reprezentativ de 2.548 de respondenți cu vârste cuprinse între 18 și 55 de ani.

p 41

STUDIU

consumă conţinut media care să îi familiarizeze cu domeniile de care sunt interesaţi”, spune Magda Vișoiu. Ei sunt dispuși să-și schimbe des jobul din motive raţionale și sunt foarte sensibili la nivelul salariului. Studiul eJobs a arătat că 8% dintre ei și-au schimbat de patru ori sau mai mult jobul în ultimii trei ani. Pe locul al doilea se plasează, neașteptat, cei peste 56 de ani (6,5%). Pe măsură ce înaintează în vârstă, pentru români sunt tot mai importante criteriile emoţionale din cadrul jobului. Prin urmare, fii atent să le asiguri beneficii emoţionale, precum stabilitatea și sentimentul de apartenenţă, căci ei vor să lucreze într-o companie cu care sunt compatibili din perspectiva valorilor, a imaginii percepute și a mesajelor comunicate. Candidaţii maturi simt că au alte puncte forte faţă de cei din Generaţia Z. Millennials consideră că experienţa îi ajută mult (54,9%), precum și studiile (31%), charisma (20,5%) și CV-ul (17,7%). Cum era de așteptat, candidaţii de peste 36 de ani se bazează tot mai mult pe experienţă (de la 61,1% pentru cei între 36 și 45 de ani, până la 79,6% la cei peste 56 de ani) și mai puţin pe charismă. Surprinzător, românii aflaţi aproape de vârsta pensionării sunt cei mai atenţi la CV-ul lor, pe care-l consideră un atu pentru angajare (21,3%).

Pe fondul neîncrederii în piaţa muncii și în forţele proprii, pentru aproape jumătate dintre români (44,1%) cel mai greu pas în găsirea unui loc de muncă este să-și dea seama ce job li se potrivește cu adevărat. Așa cum era de așteptat, tinerii din Generaţia Z sunt cei mai debusolaţi (62,2%). Procentul scade constant, însă nu spectaculos, pe măsură ce candidaţii înaintează în carieră: între 26 și 35 de ani (54,1%), între 36 și 45 de ani (39,5%), între 45 și 55 de ani (33,1%) și peste 56 de ani (28,7%). „În măsura în care tot mai mulţi tineri trăiesc în cultul autenticităţii, este un act de curaj să alegi un job fără a ști încă prea bine în ce constă această autenticitate, cine ești cu adevărat tu însuţi. Și dacă greșești? Această nesiguranţă a devenit mai degrabă culturală decât personală”, explică sociologul Vintilă Mihăilescu.

Cealaltă față a curajului

WE ARE FOCUSED

Cum recunoaștem limita dintre real și ideal? Binele și răul sunt adevăruri absolute doar până la o anumită vârstă, când simțurile empatiei și moralității încă ni se dezvoltă. Odată ajunși într-un mediu profesional însă, aceste două concepte nu sunt pe atât de diametral opuse pe cât am crede. De ce mizăm atunci pe un cult al curajului învechit, care pune preț pe eroism și nu pe strategie? Text Iulia Văcăroiu

p 42

WE ARE FOCUSED

mei, am ajuns să îi propun unui client dezvoltarea unui joc video în mai puțin de două luni, știind că nu aveam resursele necesare pentru a-l crea în timp util. Ceea ce am făcut atunci mi s-a părut curajos, pentru că aveam zero experiență într-un astfel de proiect, dar eram dornică să învăț. Mai grav era că nimeni din echipa mea nu avea experiență în așa ceva: nici în zona de concept design, nici în cea de ilustrație și nici în programare. După un an de lucru intens la acest proiect care nu părea să se apropie de finalizare, am realizat că dovada mea de eroism a fost, de fapt, prostie. Cu toate că nu în totalitate.

Cred că acestea sunt lucruri pe care le intuim cu toții de la o anumită vârstă încolo. În ciuda acestui fapt, observ cum se dezvoltă un anumit cult al curajului în mediul profesional. Problema e că rareori e vorba de un curaj matur, strategic, plauzibil sau imediat accesibil. De multe ori câștigător e tot același curaj cu care am crescut: cel ideal, perfect și cu elan de care ne îndrăgostim de mici. Ce e rău în asta? Faptul că în viața de zi cu zi binele nu învinge întotdeauna răul și că acțiunile noastre au repercusiuni chiar și când toate intențiile sunt bune.

Dacă, spre exemplu, am fi promis dezvoltarea jocului în doi ani, și nu două luni, cred că tot curaj s-ar fi numit. Chiar dacă șansele să luăm pitch-ul și să obținem bugetul ar fi fost mai mici. Diferența e că am fi dat dovadă de un curaj matur și strategic, iar asta cred că ar fi schimbat lucrurile complet. Însă doar dacă cineva ne-ar fi tras de mânecă la momentul potrivit – clientul, un alt manager sau poate chiar departamentul de HR.

Cum cultivăm atunci un cult al curajului productiv pentru noi, pentru angajați și pentru companie? Recunoscând și corectând celelalte forme ale așa-zisului eroism profesional.

Când curajul e prostie sau lipsă de strategie Îmi place să cred că sunt un angajat matur, care nu face promisiuni fără să știe că poate să le și respecte și care preferă să facă decât să zică. Dar, chiar și așa, acum câțiva ani am fost atrasă de posibilitatea de a fi erou în fața unor clienți. Lucram pentru o companie care oferea servicii de digital advertising, iar managerii mei de atunci mă învățaseră frumoasa lecție cum că orice e posibil și că important e să gândim out-of-the-box. Ghidată de la spate de superiorii

Când curajul e aroganță și necunoștință de cauză Acest eroism superficial mai ia și alte forme, cum ar fi cea de mascare a complexelor. Fiecare domeniu și industrie are propriile buzzwords. Este vorba despre acele cuvinte, deseori neologisme, care sună elevat într-un discurs profesional și care ne fac să părem mai inteligenți, chiar și atunci când de fapt nu știm foarte multe. Aceste buzzwords pot fi destul de utile în tot ceea ce faci. Pot fi acronime care să te ajute să ții minte concepte importante sau termeni interdisciplinari care, în domeniul tău, adoptă mai multe fațete. Totodată însă, ele pot avea și efecte negative în mediul profesional, atunci când sunt folosite ca arme. La toate companiile la care am lucrat am întâlnit oameni nesiguri pe ei. Unii își poartă incertitudinile cu eleganță, dornici în mod vizibil de a le lăsa în urmă prin

p 43

învățare, dar alții le ascund cât pot de mult în spatele acestor termeni semidocți, aruncați în momentul potrivit. E ca atunci când cineva din echipa ta îți spune că aveți nevoie gravă de un EVP (Employer Value Proposition), iar cel mai bun argument al său e că toată lumea face Employer Branding. Mai departe de aruncarea ideii, acest angajat nu știe ce să facă, dar știe suficiente pentru a convinge boardul și pentru a pasa responsabilitatea altcuiva. Curajul în această formă e mai mult tupeu, dar e ascuns sub studii luate repede de pe internet, sub mențiunea unor branduri mari și sub atâta șarm, încât ar păcăli pe oricine. O dată, de două ori, de trei ori, dar de la un punct încolo specialistul superficial trebuie tras la răspundere, pentru că altfel va continua să crească profesional fără să evolueze de fapt, iar complexele sale se vor dezvolta și ele, afectându-i pe cei din jur.

Când curajul e chiar… frică Franklin D. Roosevelt, al 32-lea președinte american, spunea că „singurul lucru de care trebuie să ne fie teamă e însăși frica”. Este o zicală potrivită pentru morala poveștii noastre în care angajatul e curajos pentru că-i e teamă să fie laș, să fie înlocuit sau să fie concediat. E curajos pentru că așa „trebuie” să fie, nu pentru că are un obiectiv pentru binele companiei. Cred că aici avem o dublă responsabilitate în HR. În primul rând, trebuie să învățăm să distingem între real și ideal. Să întrebăm „Cum?” când ni se fac promisiuni mult prea bune ca să fie adevărate. Să întrebăm „Ce?” când ni se aruncă buzzwords în față. Și să deconstruim încrederea aparentă înainte de a afecta restul echipei. În al doilea rând, trebuie să știm clar de ce facem asta. Nu ca să blamăm, nu ca să judecăm sau să concediem, ci ca să ne ajutăm angajații să treacă peste complexe, să evolueze și să învețe că, pe termen lung, în orice bătălie, strategia învinge în fața curajului.

OPINIE

Plecarea în necunoscut, în căutarea aventurii, lupta unui cavaler cu un balaur și sacrificiul eroului pentru binele altui personaj - cam așa arăta curajul pentru mine când eram mică și creșteam cu basme. Acum lucrurile nu mai sunt la fel de clare, din păcate. Am realizat că eroismul nu e scris în piatră și că nu e OK să te avânți în necunoscut fără o hartă, să apari în fața unui dragon cu o armură care sigur se topește la foc sau să te sacrifici ca primă soluție.

WE ARE FOCUSED

Adaptare la plecare Curajul de a-i lăsa pe cont propriu Ce faci când îți pleacă un manager din companie și lasă în urmă o echipă faină? Recrutezi rapid, ca să redobândești stabilitatea pierdută, sau le testezi adaptabilitatea specialiștilor rămași?

FEAETURE

Text Iulia Văcăroiu

p 44

WE ARE FOCUSED

uține lucruri sunt mai înfricoșătoare în munca de HR ca momentul în care îți pleacă un om-cheie din companie. Imaginează-ți doar: e manager, e de câțiva ani în organizație și deja îți cunoaște brandul cap-coadă. Ți-a coordonat cu brio un grup talentat și dedicat de oameni, iar acum te lasă cu ochii în soare și cu un șir nesfârșit de întrebări.

Oare o să găsesc un alt manager la fel de bun? Cât o să dureze? Cât o să mă coste? Ce o să se întâmple cu cei din echipă între timp? Vor fi la fel de productivi și dedicați? Cum aș putea măsura asta? Oare se gândesc și ei să plece? Cum i-aș putea opri? Toate întrebările astea au, desigur, răspunsuri, doar că nu sunt întotdeauna pe placul nostru și de cele mai multe ori apar când e prea târziu ca să mai schimbăm ceva. Ce putem face atunci pentru a evita consecințele unei plecări importante? Să înțelegem, în primul rând, de ce a ajuns managerul atât de important și, în al doilea rând, dacă putem să ne descurcăm și fără el.

De la șefi la lideri Înaintea revoluției industriale, puteai să-ți numeri superiorii pe degetele de la o singură mână. Îi întâlneai, gata aleși, la biserică, în armată și, ocazional, sub forma proprietarilor de afaceri. Rolul lor era simplu: să-ți spună ce să faci, cum să faci și cât să faci pentru a obține eficiență maximă din partea ta, indiferent de nevoile tale. Iar după revoluția industrială acesta s-a dovedit a fi tiparul de manager perfect pentru a stabili ordinea și disciplina necesare producției în masă. Această eră a managementului, în care execuția era prioritatea numărul unu, a fost înlocuită apoi în anii '50 cu o eră a expertizei. Școli de management existau încă de la finalul secolului al XIX-lea, iar teoriile pe care acestea le predau erau suficient de diverse pentru a schimba paradigma impusă inițial de revoluția industrială. Schimbarea nu s-a produs însă odată cu pregătirea managerilor, ci odată cu evoluția muncitorului devenit specialist datorită educației sale. Peter Drucker, unul dintre părinții managementului modern, a observat cum angajații începuseră să producă plusvaloare utilizându-și cunoștințele, inteligența și informațiile disponibile, și a denumit această nouă formă de muncă knowledge work. Noii muncitori deja știau ce să facă și cum să o facă mult mai bine decât știau managerii, ceea ce a însemnat că din partea celor din urmă nu mai aveau nevoie de autoritate și de ordine, ci de leadership și încurajare.

p 45

Același tip de manager îl întâlnim în mod frecvent și în organizațiile de astăzi, dar față de ultima jumătate a secolului al XX-lea, acesta a adoptat o nouă componentă care marchează trecerea către o treia etapă de management. Rita Gunther McGrath, profesor la Columbia Business School (SUA), a denumit această etapă „era empatiei”.

„Astăzi ne aflăm în mijlocul unei regândiri totale a ceea ce înseamnă o organizație și a scopului acesteia. Dacă în trecut organizațiile existau, în era execuției, pentru a produce la o scară înaltă, iar în era expertizei, pentru a oferi servicii avansate, astăzi mulți privesc către companii în căutarea unei experiențe complete, pline de semnificație”, susține McGrath în articolul Management’s Three Eras: A Brief History (Harvard Business Review).

Conform lui McGrath, cea mai mare provocare pe care o întâmpină companiile de astăzi e nemulțumirea oamenilor vizavi de scopul lor. Dacă organizațiile de ieri tindeau către profit în detrimentul angajaților, astăzi ele trebuie să-și dezvolte valori morale și sociale puternice pentru a supraviețui zilei de mâine. Iar managerii acestor companii trebuie să devină lideri de comunități, care să cultive fericirea înaintea eficienței.

Fără manageri se poate? Teoria managerului empatic sună bine, dar la practică mai avem mult de lucru, în special dacă ne gândim la moștenirea dictatorială pe care au primit-o de pe vremea comunismului mulți dintre acționarii și directorii de astăzi. Cu alte cuvinte, șeful caracteristic primei ere de management, cel care dă ordine și cere eficiență maximă fără să ofere la schimb prea multe, e încă o realitate în România. Și cu siguranță va mai dura ceva până când vom trece cu totul în era empatiei.

WE ARE FOCUSED

Cu toate că statele vestice au un avantaj clar din acest punct de vedere, nici ele nu au scăpat cu totul Așadar, ce putem face atunci când un manager de autoritatea tradițională care s-a întipărit bine în ne părăsește? În primul rând, ar trebui să memoria colectivă a multor manageri. Până la urmă, studiem structura echipei și să aflăm dacă cu toții creștem toată copilăria și adolescența cu astgrupul rămas fără lider se poate gestiona fel de figuri autoritare, părinți și profesori, care ne singur. Iar în al doilea rând, să îl ghidăm pe spun ce să facem și cum să facem, care ne pedepsesc atunci când greșim și care ne oferă recompense când calea autonomiei, urmând acești pași: ne demonstrăm capacitatea de a crea plusvaloare. Cum să scăpăm atunci de șeful clasic, când îl vedem 1. la fiecare pas? Poartă o discuție cât se poate de practică cu managerul Unele companii au găsit o soluție aparentă într-un self-macare pleacă și află cum arăta ziua sa de lucru, ce proiecte avea nagement impus. În anii '70, compania Gore-Tex din SUA a în derulare și care sunt oamenii din echipă care ar putea prelua adoptat conceptul de lattice organization (organizația prin funcțiile sale. zăbrele, modelul zăbrelelor sugerând uniformitatea și lipsa ierarhiei). Mai târziu, în 1980, compania Semco Partners din 2. Brazilia a optat pentru o democrație industrială, iar în 1990 Discută individual cu membrii echipei, amintește-le că locul lor compania Oticon din Danemarca a mers pe calea conceptului în companie e sigur și află cum văd ei următoarele luni la job, fără de spaghetti organization, cel mai bine descris de imaginea manager. S-ar putea să fii surprins de cât de bine sunt pregătiți să se pe care o lasă involuntar cititorului. descurce singuri.

el mai cunoscut exemplu de self-management este însă cel al companiei Zappos din SUA, care în 2014 a ales calea holacrației, un sistem de management care aplanează ierarhia piramidală clasică și o transformă într-un cerc în care fiecare membru al echipei are un rol prestabilit. Problema tuturor acestor concepte, direcții și ideologii este aceeași ca la începutul poveștii noastre. Sună bine în teorie, dar în practică prezintă o mulțime de probleme. În primul rând, e dificil să inovezi într-o industrie dinamică fără oameni care au autoritatea necesară să ia decizii rapid. Chiar și Elon Musk, un susținător înfocat al self-managementului, ia decizii cu aerul unui dictator pentru compania sa, Tesla. În al doilea rând, nu toate departamentele pot funcționa la fel de bine cu un grad ridicat de autonomie. Unele dintre ele, mai exact cele care necesită mai multă stabilitate decât adaptabilitate, încă au nevoie de task-uri clare și manageri hotărâți.

3. Distribuie responsabilitățile managerului către oamenii potriviți. Ideal ar fi să o faci în mod egal, atât pentru a nu lăsa impresia că un membru al echipei e nevoit să lucreze mult mai mult decât ceilalți, cât și pentru a nu părea că ai vreo preferință clară în eventualitatea unei avansări. 4. Dă-le un scop. Pentru a obține cel mai bun engagement și grad de adaptabilitate în rândul membrilor echipei, e important să le oferi un scop tangibil și valoros pentru ei ca specialiști. Poate fi chiar lansarea unui produs, feature sau serviciu. 5. Măsoară rezultatele. Așa cum am menționat mai devreme, selfmanagementul nu e pentru toată lumea, de aceea e important să vezi în câteva săptămâni sau luni cum a evoluat echipa, dacă s-au descurcat singuri și cum văd ei locul lor în companie în continuare. 6. Înțelege că self-managementul aduce cele mai bune rezultate ca soluție temporară. Problema cea mai mare într-o echipă care știe clar ce are de făcut e că s-ar putea să piardă din vedere imaginea de ansamblu, iar noii oameni care ar veni în respectiva echipă și-ar putea găsi cu greu locul. Rămâi cu ochii pe rezultatele și pe gradul de fericire la job ale echipei autonome.

Self-management pentru moment Chiar dacă pare că ne aflăm undeva între ciocan și nicovală, între managerii empatici, acești inorogi ai organigramei, și self-managementul prea bun ca să fie adevărat, consider că există o cale de mijloc. Self-managementul devine cu adevărat problematic când e implementat pe termen lung și la o scară largă, dar pe termen scurt și în echipe restrânse și-a demonstrat de nenumărate ori valoarea. Așa cum povestesc Ethan Bernstein, John Bunch, Niko Canner și Michael Lee în articolul Beyond the Holacracy Hype (Harvard Business Review), fabrica Volvo din Suedia a redus numărul defectelor cu 90% în 1987, când a adoptat self-managementul. FedEx a scăzut numărul erorilor cu 13% în 1989, iar în 1990, General Mills s-a bucurat de creșteri de 40% în productivitate în rândul fabricilor cu echipe autonome.

7. La nevoie, găsește managerul potrivit. Partea grozavă atunci când ai o echipă autonomă e că ai suficient timp să găsești sau să formezi omul potrivit din interiorul companiei care să îi ia locul managerului plecat. Important aici e, totuși, să implici echipa în căutare și să o informezi de evoluția procesului de recrutare înainte de a face avansarea. Și, cine știe, poate că self-managementul se va dovedi astfel calea cea mai bună către era managementului empatic la tine în companie.

p 46

WE ARE FOCUSED

Curajul de a da

feedback

Managerii sunt oamenii pe care îi urmăm, cărora le admirăm poveștile de viață, evoluția profesională și pe care îi ascultăm când ne oferă feedback. Sună bine, nu? Asta e varianta șefilor ideali. Ce facem însă cu managerul care nu știe să ofere un răspuns constructiv sau care poate nu are curajul să o facă într-un mod onest? Despre cum să oferi feedback, pe baza căruia angajatul să se dezvolte mai departe, vorbim în continuare. ↘ Text Mihaela Pascari

Angajații părăsesc rareori o companie în care se simt bine, chiar dacă salariul pe care-l primesc este mai mic decât cel pe care și l-ar dori. Relația cu managerul direct este considerată unul dintre principalele motive pentru care angajații hotărăsc să-și schimbe jobul, arată un studiu eJobs România. Cea mai mare frustrare pe care o au este faptul că managerii nu oferă feedback sau că nu știu să o facă într-un mod constructiv. Un studiu realizat de Adobe în SUA arată că 22% dintre respondenți au declarat că au plâns după ce au primit un feedback negativ, în timp ce 20% au demisionat imediat ce au avut evaluarea. O astfel de reacție are efecte negative atât asupra rezultatelor companiei, cât și asupra loialității angajaților. De multe ori aceștia aleg să-și schimbe jobul din frustrare, fără să spună lucrurilor pe nume nici măcar la exit interview.

p 48

Avem nevoie de ghidare În cei șase ani, de când am intrat pe piața muncii, am lucrat în cadrul unor companii antreprenoriale mai mici și al unei multinaționale. Echipele din care am făcut parte au fost diverse, la fel ca și sediile și, cel mai important, managerii. În domeniul în care lucrez pun adesea pe foaie poveștile oamenilor, ofer sfaturi în business, în recrutare sau retenție. Astfel, feedback-ul negativ pe care-l primesc poate să vină chiar și în urma unei simple greșeli de punctuație. Într-o zi însă încurcasem cifrele unui întreg tabel. Eram abia la început de carieră. La birou mă aștepta un e-mail supărat de la un cititor care-mi descoperise greșeala, iar în CC îl pusese pe șeful meu. Însă eu încă nu înțelegeam unde am greșit. Atunci a venit momentul în care am aflat

WE ARE FOCUSED

că feedback-ul poate fi și demoralizator. Nu au trecut nici cinci minute și managerul era lângă mine. Cu un ton ridicat, m-a întrebat: De ce ai greșit? Neavând prea mult timp la dispoziție ca să înțeleg unde am greșit, am încercat să-i spun să mă lase puțin să înțeleg și eu de ce calculele mele nu erau la fel ca ale cititorilor. Mi-ar fi plăcut să primesc o sugestie de la manager, însă a urmat aceeași întrebare: De ce ai greșit? În mintea mea a apărut atunci teama că nu-s suficient de bună ca să-mi fac jobul, iar încrederea în forțele proprii a scăzut sub nivelul mării. Inconștient tindem să luăm criticile personal. E greu să le auzim de la alți oameni și chiar le considerăm o amenințare. Dacă ne gândim la celebra piramidă a lui Maslow, observăm că o critică primită afectează direct chiar zona dezvoltării personale, a încrederii de sine, aflată în vârful ierarhiei. Asta am simțit și eu atunci.

Nici până astăzi nu mi-am răspuns la întrebarea șefului de la începutul carierei mele de jurnalist: „De ce ai greșit?”. Am considerat de la bun început că o astfel de abordare nu mă ajută și că nu vine cu soluții. Sincer, ce poți să răspunzi când nici tu nu știi exact ce ai greșit? Am înțeles atunci trei lucruri importante despre feedback-ul negativ, poate chiar mai importante decât acele cifre greșite: • Că feedback-ul ar trebui să fie o un mesaj constructiv și să ajute angajatul să descopere în ce zonă are potențial. • Că ar trebui să stimuleze angajatul să facă ceea ce e necesar ca să obțină performanțe mai bune și să îl determine să treacă la acțiune. • Că trebuie să fie întotdeauna oferit cu tact și însoțit de sfaturi bune. Dacă nu mă ajuți să descopăr ce am greșit și nu-mi explici ce pot face ca să nu se mai întâmple asta, cel mai probabil voi da greș și data viitoare când mă voi confrunta cu o situație similară.

Mai mult decât un bun specialist Nu numai un manager, ci orice angajat trebuie să-și dezvolte people skills cu care unii se nasc și pe care alții le deprind din mers. Tocmai pentru că suntem puși de multe ori în poziția de a oferi feedback, chiar și colegilor. Avem nevoie de aceste skill-uri, pe lângă abilitățile legate de job, pentru că angajații își doresc din ce în ce mai mult să primească feedback. Însă nu oricum, ci constructiv. Mai ales ținând cont că tinerii din generația nouă sunt cei mai vocali și vor să aibă un plan de carieră încă de când se angajează. S-au născut în epoca rețelelor sociale, care reprezintă instrumentele ideale pentru a oferi și primi feedback și validare. O evaluare anuală nu mai e suficientă. Angajații știu că nu sunt perfecți și își doresc să audă ce ar putea sau ar trebui să îmbunătățească. Nu vor să fie trași la răspundere. Acceptă feedback-ul negativ, însă doar dacă este oferit într-un mod constructiv. Nu uita că scopul feedback-ului negativ este să ajuți angajații să-și îmbunătățească atitudinea și tipul de abordare în anumite situații, iar de multe ori contează mai mult forma în care este oferit decât conținutul acestuia.

Crede în potențialul lor Chiar dacă nu am fost educați să oferim feedback constructiv, suntem nevoiți să înțelegem că feedback-ul nu e o opinie personală acordată în mod nejustificat. E un instrument pe care îl putem folosi în avantajul nostru, pentru a ne ține angajații fericiți și pentru a-i ajuta să se perfecționeze în direcția pe care o consideră potrivită. Direcția în care poate nici ei nu știau că au potențial!

p 49

GHID pentru un

feedback negativ, dar constructiv:

·↘ Fii concret: spune exact ce nu e în regulă.

·↘ Găsiți împreună sugestii de acțiuni punctuale pe care angajatul le poate face pentru a remedia situația.

·↘ Nu expune feedbackul de față cu restul colegilor.

·↘ Combină feedback-ul negativ cu cel pozitiv.

·↘ Pune accent pe ceea ce are de câștigat dacă face schimbările pe care i le-ai sugerat.

·↘ Ascultă și părerea lui.

·↘ Fă follow-up la feedback-ul oferit, pentru a evalua dacă situația s-a îmbunătățit.

OPINIE

Ce este, de fapt, feedback-ul negativ

Mi-aș fi dorit să aflu aceste lucruri atunci de la șeful meu. Le-am aflat, însă mult mai târziu și de la un alt manager, la un alt job.

OPINIE

WE ARE FOCUSED

Făcut, nu înnăscut

Text Ana Călugăru

p 50

FOTO: UNSPLASH.COM

E greu de spus unde începe și unde se termină curajul. Și nici nu este foarte important. La fel cum contează destul de puțin dacă se manifestă ca o calitate cu care ne naștem sau pe care ne-o formăm. Cu adevărat importantă, în schimb, este conștientizarea faptului că în business, ca și dincolo de el, este aproape obligatoriu. Pentru că, fără el, nu poți să fii decât, cel mult, „corect”.

WE ARE FOCUSED

u-mi dau seama dacă este o chestiune de poziționare și de branding personal sau doar o convingere a lor. Dar absolut toți managerii pe care i-am întâlnit sau ale căror interviuri le-am citit au spus la un moment dat că, dintre toate calitățile pe care ar trebui să le aibă un lider, curajul este cel mai important. Pentru că îți dă anvergură și te diferențiază față de ceilalți.

Doar 7% dintre cei care au participat la cel mai recent studiu derulat de eJobs au spus că au încredere în ei atunci când vine vorba de schimbarea jobului.

Dacă ar trebui să completez, aș spune că este, poate, cel mai convingător element din rețeta charismei pe care toți încercăm să ne-o însușim. Sunt unii care predică faptul că aproape oricine poate dobândi charismă. Cred însă că vorbim despre o calitate uriașă cu care, dacă ai noroc, te naști. Dacă nu, rămâi într-o luptă permanentă cu tine însuți pentru a dezvolta alte trăsături care să o compenseze.

important decât curajul de a intra pe teritorii noi sau de a crește businessul dincolo de limitele în care fusese creat.

Când vine vorba despre curaj, sunt convinsă că are cel puțin trei coordonate clare: se poate dobândi (de cei care nu-l au), se poate îmblânzi (de cei care au prea mult) și este contagios. Sună atât de bine să vorbești despre curaj, să-l propovăduiești, să spui cât de important este să poți, datorită lui, să spui ce gândești ori să faci ce dorești. Să câștigi pentru că riști. Să fii un exemplu pentru alții care cred că, dacă tu ai putut, pot și ei. Să poți tu singur să crești în ochii tăi pentru că ți-ai depășit limitele pe care credeai că le ai. Sau să dai mai departe, cu generozitate, din curajul pe care îl ai. E aproape idilic și pare atât de simplu și de firesc.

Dacă în cazul top managerilor curajul este, în general, una dintre cele mai exersate trăsături de-a lungul carierei, atunci când vine vorba despre HR manageri, lucrurile capătă o cu totul altă dimensiune, pentru că au fost ani buni în care, la masa deciziilor, HR-ul nu a fost una dintre cele mai vocale prezențe. A îndeplinit, mai degrabă, rolul de suport. Treptat a căpătat glas și putere și a ajuns să aibă și curaj. Iar de când candidații buni au devenit la fel de greu de găsit și la fel de scumpi precum cireșele în luna mai, HR-ul s-a transformat într-unul dintre principalele motoare care creează diferențiatorii de brand. Adică exact acele puncte de contact care te pot câștiga sau pierde definitiv.

Realitatea este că, atunci când vorbești cu ei, individual sau colectiv, oamenii sunt mai degrabă măcinați de frici decât mânați de curaj. Și vorbesc aici despre viața lor profesională, pentru că ce se întâmplă atunci când închid ușa biroului și o deschid pe a casei este o poveste pe care doar ei o pot gestiona. Nu au curaj să aplice pentru un job mai bun pentru că li se pare că au prea puțină experiență sau dimpotrivă, prea multă. Pentru că nu sunt digitalizați sau pentru că nu știu să se vândă suficient de bine. Nu știu să-și facă CV-ul sau cum să-și țină emoțiile în frâu în timpul interviului de angajare. De fapt, doar 7% dintre cei care au participat la cel mai recent studiu derulat de eJobs au spus că au încredere în ei atunci când vine vorba de schimbarea jobului.

Să-i dăm curajului ce-i al curajului, dar să nu uităm că, la finalul zilei, nicio doză de curaj nu poate compensa pentru ceea ce înseamnă bad management sau poor leadership. Curajul, fără viziune, fără determinare, fără pricepere și fără multă muncă, în definitiv, nu înseamnă decât hazard și, în forma asta, nu doar că nu agregă oamenii, dar îi și îndepărtează. În plus, își pierde acea minunată calitate de a fi „contagios”. Probabil că secretul e că, inclusiv atunci când vine vorba de curaj, cheia stă în echilibru.

Le lipsește curajul de a-și căuta propriul „mai bine”. Pentru că nu s-au născut cu el, evident. Dar și pentru că nimeni nu i-a ajutat să și-l descopere. În definitiv, acesta este unul dintre rolurile unui lider adevărat. De multe ori, este poate chiar mai

p 51

OPINIE

Da, curaj înseamnă să investești într-un proiect căruia nimeni nu-i dă nicio șansă, dar în care tu vezi potențialul. Dar mai înseamnă și să dai aripi unui om care ar putea, într-o zi, să devină mai bun decât tine. Curaj este să faci notă discordantă pe piață sau să spargi tabuuri, dar și să-ți crești oamenii din echipă astfel încât să le dai încrederea și autonomia care-i apropie mai degrabă de antreprenori decât de angajații clasici. E important să reușești, ca manager, să nu creezi echipe și angajați codependenți, să știi când să apeși accelerația sau, dimpotrivă, pedala de frână, pentru că, da, uneori, mai bine poate fi cel mai mai mare dușman al binelui.

WE ARE FOCUSED

ARTA NEGOCIERII 12 pași de urmat pentru a obține bugetul de care ai nevoie Vorbim de ceva timp de strategii de employer branding, de team buildinguri exotice, de beneficii nebunești și de tool-uri inteligente de recrutare, dar toate aceste lucruri presupun costuri care, de cele mai multe ori, nu se încadrează în bugetul nostru. Înseamnă cumva că trebuie să renunțăm la ce ne-am propus? În niciun caz! Înseamnă doar că trebuie să învățăm cum să cerem un buget mai mare.

PR E-GA ME Înainte de a începe orice discuție legată de bani, trebuie să te pregătești bine de tot.

Identifică și înțelege obiectivele companiei Pentru acționari și top management, obiectivele sunt cele mai importante, iar orice inițiativă pe care o propui tu trebuie să le susțină, în primul rând, pe ele.

4 Nu începe cu luna de pe cer În orice negociere e bine să ceri mai mult decât ai nevoie pentru a avea de unde să cobori, dar asta nu înseamnă că trebuie să ceri luna și stelele. Fii realist!

2 Setează obiective la rândul tău Nu e suficient să spui de ce sumă ai nevoie pentru a organiza o acțiune dacă aceasta nu vine cu niște rezultate potențiale și indicatori de performanță cât se poate de clari.

5 Uită-te la competiție Ce fac în plus alte companii și ce rezultate au? Acționarii și managerii țin la imaginea companiei, în special când e pusă față în față cu cea a unui competitor.

p 52

3 Vino cu un plan financiar În cât timp vrei să folosești bugetul? Pentru ce? Cum se vor amortiza costurile? Ține minte că orice sumă pare mare atunci când nu are un plan în spate.

6 Fă-ți o prezentare atrăgătoare Alege fraze scurte, punctate deseori de cifre, imagini și grafice care se pot interpreta cu ușurință. Ține minte să nu intri în detalii! Poți discuta strategia și planul de implementare după ce ai deja bugetul.

Text Iulia Văcăroiu

WE ARE FOCUSED

END-GA ME 7

Stabilește o întâlnire specială

Pregătește-ți discursul

Poți să le spui shareholderilor, pe scurt, ce îți dorești. Dar, pentru a fi luat în serios, trebuie să controlezi discuția cât mai bine. Asta înseamnă un meeting special, nu mai lung de o oră, la care să participe și 1-2 oameni-cheie din echipa ta.

Meetingul acesta ar putea fi amânat destul de mult, iar tu nu îți permiți să uiți vreo informație importantă din prezentare. Pregătește-te înainte ca să ai controlul!

10 Încheie discuția după 45 de minute Trebuie să menții controlul asupra discuției pe tot parcursul întâlnirii, iar asta presupune și finalul ei. Acționarii sau managerii nu trebuie să plece obosiți de la această ședință, ci înviorați. Cel mai ușor mod de a obține acest efect e să le lași impresia că au câștigat timp.

11 Implică-i în următorii pași Asigură-i încă de pe acum că vor fi implicați pe tot parcursul creării și implementării viitoarei strategii, pentru că cine altcineva cunoaște mai bine compania decât ei, nu-i așa? Măgulirea atent plasată spre finalul discuției poate contribui destul de mult la reușita ta.

p 53

9 Atrage-le atenția încă de la început Cu toții știm cât de haotice pot fi începuturile unei ședințe: unii se uită în telefon, alții pe laptop, iar câțiva desenează sau râd într-un colț. Atrage-le atenția la început cu un mic exercițiu de brainstorming, pentru a te asigura că te vor urmări!

12 Nu le lăsa șansa să spună NU Îi vezi reticenți? Atunci coboară miza, vino cu cifre suplimentare și, nu în ultimul rând, lasă de la tine. Asta înseamnă să fii dispus să renunți la ceva ce faceți deja în departament pentru a obține noul buget. Dar ține minte că, oricât de greu ar fi, o pierdere mică poate duce la un câștig mare.

FEATURE

WE ARE FOCUSED

Transparentizăm sau nu salariile? În România, salariile sunt în continuare un subiect tabu, în special în mediul privat. Există însă companii care au făcut un prim pas către transparentizarea pieței salariilor, afișând oferta financiară chiar în anunțul de angajare. Despre ele vorbim în continuare, despre un act de curaj până la urmă, având în vedere că inclusiv legea încurajează confidențialitatea acestor date. ↘

Text Mihaela Pascari

p 54

WE ARE FOCUSED

În continuare vorbim în șoaptă sau deloc despre salarii pentru că nu avem un cadru legal care să susţină transparentizarea. Codul Muncii spune negru pe alb că salariul este confidenţial, angajatorul având obligaţia de a lua măsurile necesare pentru asigurarea confidenţialităţii. Chiar dacă măsura vizează doar angajatorul, de cele mai multe ori obligativitatea menţinerii secretului e transferată și în cazul angajaţilor. Păstrarea confidenţialităţii în ce privește salariile e dorită de către angajatori pentru a menţine un climat satisfăcător în organizaţie, pentru a evita tensiuni sau invidii între angajaţi, dar și efecte precum frustrarea sau demotivarea. Companiile cu care am stat de vorbă au demonstrat însă că dezvăluirea salariilor, chiar dacă vorbim doar de câteva poziţii, le-a venit în ajutor atunci când au avut de recrutat noi angajaţi. Nu doar că a eliminat speculaţiile nefondate, dar a crescut și încrederea în companie.

↘ Salariul iese din sfera subiectelor tabu

Și agenţia de turism Veltravel a testat terenul spre transparentizarea salariilor printr-un anunţ publicat pe eJobs.ro pentru poziţia de agent de turism & ticketing.

Potrivit acestuia, nu a fost vorba de curaj atunci când au hotărât să precizeze salariul, ci mai degrabă de încrederea pe care au dorit să o câștige în ochii candidaţilor, oferind exact ceea ce au promis. În cazul Veltravel, numărul aplicanţilor a crescut odată cu afișarea salariilor, deși mulţi candidaţi nu erau relevanţi pentru poziţiile scoase la bătaie. „Am primit sute de solicitări de angajare pentru acest job, multe candidaturi nu erau relevante, dar am găsit ce ne-am dorit”, explică Eugen Iacob. Pentru rolul de agent de turism & ticketing compania oferea un salariu cuprins între 600 și 1.000 de euro.

↘ Uneori, transparentizarea

nu vine cu rezultatele dorite

Sunt însă și companii în piaţă care au apelat la această tactică pentru a atrage candidaţi, însă rezultatele nu au fost cele așteptate. Rom Decor deţine showroomuri atât în Capitală, cât și în alte orașe mari din ţară. Reprezentantul sediului din Galaţi ne-a spus că în urma afișării salariilor au apărut discuţii între angajaţi și chiar invidie. „Noi includem salariile în anunţurile de angajare pentru că aplică mai mulţi candidaţi. Cele mai multe joburi sunt în domeniul vânzărilor, iar dacă includem și salariile e mai ușor să-și facă o idee despre venitul de la care pornesc. La acesta se adaugă și bonusurile din vânzări”, spune Sorin Carp, manager la Rom Decor. Provocarea companiei a venit din faptul că angajaţii vorbesc despre salarii și astfel au apărut neînţelegeri. „Sunt oameni care lucrează în companie de cinci ani, iar cineva nou venit în echipă poate ajunge să câștige mai mult decât cel care are vechime. Sunt oameni angajaţi în perioade diferite, în orașe diferite, cărora le oferim salarii diferite. Nu poţi oferi același salariu ca în București în Galaţi”, explică Sorin Carp. El consideră că e mai bine să existe confidenţialitate pentru a nu crea situaţii delicate în companie. „Am observat că românii sunt curioși în ce privește salariile cunoștinţelor sau ale colegilor, ceea ce poate genera situaţii tensionate”, spune Sorin Carp.

↘ Cu bune și cu rele Dezvăluirea salariilor nu vine doar cu avantaje, ci și cu dezavantaje, după cum am văzut. Într-adevăr, afișarea nivelului salarial în anunţul de angajare aduce mai mulţi candidaţi relevanţi și chiar îi cerne pe cei care au așteptări salariale prea mari. Totodată, pot aplica oameni atrași

p 55

FEATURE

Retailerul și producătorul de mobilă Mobexpert, agenţia de turism Veltravel și producătorul de uși și ferestre Rom Decor sunt doar câteva companii care au hotărât să scoată salariile din zona de tabu. Cele trei companii au fost determinate să facă acest pas din nevoia de candidaţi potriviţi, în contextul în care oferta de locuri de muncă disponibile în piaţă este mult mai mare decât numărul de aplicanţi. „Curajul de a publica salariile a venit din necesitatea de a câștiga timp și de a atrage doar candidaţi care-și doresc să lucreze în cadrul companiei noastre în condiţiile salariale existente”, spune Andrada Brezae, HR Generalist la Mobexpert Pantelimon. Astfel, recrutorii nu-și mai pierd timpul cu interviurile în urma cărora nu se concretizează nimic, pentru că așteptările candidaţilor sunt mai mari decât ce poate oferi compania, iar candidaţii nu mai bat drumul degeaba până la sediul companiei. „Aveam un număr mare de interviuri cu candidaţi foarte buni, pe care îi doream în compania noastră, dar ale căror așteptări depășeau nivelul salarial bugetat de noi”, explică Andrada Brezae. În cadrul Mobexpert numărul aplicanţilor nu a crescut, dar recrutarea a devenit mai eficientă, pentru că cei care aplicau își doreau cu adevărat să facă parte din echipa companiei. „Pentru noi a fost un beneficiu, deoarece a fost un câștig de timp și, totodată, ne-am adresat unei plaje de candidaţi pe care ni-i putem permite”, adaugă Andrada Brezae.

„Avem o grilă de salarizare în care angajaţii sunt încadraţi și care evoluează în funcţie de vechime, pregătire și dedicare. Afișarea salariilor este un pas normal, mai ales dacă angajatorul dorește să existe încredere de ambele părţi de la bun început”, spune Eugen Iacob, managing partner la veltravel.

WE ARE FOCUSED

↘

FEATURE

„Peste 50% dintre români sunt invidioși pe colegii care muncesc mai puțin, dar câștigă mai mult decât ei.”

doar de salariu, dar care nu au experienţa necesară pentru rolul scos la bătaie. Pe de altă parte, nu putem nega plusurile. „E un element ce atrage, asigură transparenţa companiei faţă de potenţialii angajaţi și setează așteptările de la bun început”, spune Sorina Donisa, ceo apt românia. Nu în ultimul rând, este vorba și despre discrepanţa salarială între femei și bărbaţi existentă în piaţă, pe care salariile la vedere ar putea să o reducă. Dezavantajele transparentizării salariilor sunt, în schimb, de cele mai multe ori, cele de natură emoţională. Unii angajaţi se simt frustraţi dacă află că un coleg câștigă mai bine decât ei. Asta îi poate demotiva, performanţa se poate diminua și pot apărea invidii. Un studiu realizat de PressOne, care a urmărit măsurarea comportamentelor și emoţiilor care-i împiedică pe români să formeze ușor comunităţi, arată că 80% dintre români sunt invidioși cu precădere în situaţiile profesionale, iar peste 50% dintre ei sunt invidioși pe colegii care muncesc mai puţin, dar câștigă mai mult decât ei. Pe principiu pur românesc „Să moară și capra vecinului”. Pe lângă dezavantajele emoţionale, mai sunt și bugetele de salarii care ar putea exploda din cauza nevoii de a alinia câștigurile. „Sunt situaţii în care noii angajaţi pot avea salarii mai mari decât cei mai vechi, iar companiile vor fi forţate să alinieze orice posibilă diferenţă sau să accepte o fluctuaţie mare de personal. Uneori oamenii au tendinţa de a se supraevalua, companiile putând fi în faţa unui val de renegocieri salariale”, menţionează Sorina Donisa.

S-a creat astfel un echilibru al pieţei, salariile sunt stabilite prin acorduri colective, iar diferenţele salariale sunt destul de puţine. De cât timp are însă nevoie România pentru asta? „Nu toate ţările pot merge pe un astfel de model, deoarece aceste practici sunt produsul unui întreg sistem social și economic pe care nu îl avem în România. Nu cred că vom ajunge prea curând acolo, chiar și în condiţiile în care tot mai multe companii își vor publica anumite salarii”, spune Sorin Faur. În opinia sa, companiile care au curajul să facă acest pas sunt liderii din piaţă, cei care dau tonul și oferă cele mai bune salarii din segmentul lor. E clar că fac din oferta financiară un argument de atragere a candidaţilor. „E firesc să vrei să-ţi publici salariul când știi că sunt puţini care oferă pachete similare. Nu la fel de benefică pentru o companie se dovedește situaţia în care salariul oferit nu este la nivel de top pentru segmentul său, ci mai degrabă la nivelul pieţei”, explică Sorin Faur. România e la început de drum la capitolul transparenţei salariale. Chiar dacă există deja companii care publică salariile pentru diverse poziţii, mai are de recuperat și în ce privește mentalitatea. „Avem multe de învăţat de la norvegieni. Un prim pas spre transparentizare ar putea fi cunoașterea politicii de salarizare în cadrul firmei, nu neapărat publicarea ei. Aceasta ar ajuta salariaţii să își calibreze eforturile și așteptările”, mai spune Eugen Iacob. Noile generaţii ar putea să schimbe această mentalitate, mai ales că astăzi deja există diverse soluţii pentru a afla salariile oferite de anumite companii. „Noile generaţii care s-au născut cu tableta în mână și care găsesc online aproape orice informaţie de care au nevoie ar putea să schimbe mentalitatea asta”, spune Sorina Donisa. Ea precizează că transparentizarea poate fi încurajată și prin crearea unui cadru legal, așa cum s-a întâmplat și în cazul Norvegiei.

↘ Noul val

Un rol important îl are și brandul de angajator, și politica de recrutare, care ar putea suferi din cauza impactului transparentizării salariilor. „Nu e exclus ca acele companii care-și publică salariile să devină ele însele victimele acestei practici, pentru că, dacă nu o fac toţi odată, cei care nu și-au publicat salariile pot veni apoi cu strategii gândite să submineze acele oferte: fie oferind un salariu și cu 50 de lei mai mare, fie integrând forţat în salariu diverse beneficii, cum ar fi tichetele de masă sau voucherele de vacanţă”, spune Sorin Faur, fondatorul academiei de hr, companie de consultanţă în resurse umane.

↘ În rând cu norvegienii Norvegia este ţara din Europa în care nu există secrete în privinţa salariilor. Norvegienii pot afla cât câștigă cunoștinţele, prietenii și colegii lor cu doar câteva click-uri.

p 56

Tot mai multe companii aleg să-și transparentizeze salariile, cel puţin pentru anumite poziţii, atât pe site-urile de recrutare, cât și în campaniile publicitare. Însă mulţi angajatori ţin cu dinţii de confidenţialitatea salariilor din companie. Și chiar dacă transparentizarea acestora vine cu destul de multe avantaje, nu trebuie să neglijăm aspectele negative cu care demersul vine la pachet. Angajatorii pot începe cu pași mici, găsind o soluţie prin care să le explice angajaţilor modul în care sunt stabilite salariile, astfel încât oamenii să știe că sunt plătiţi în conformitate cu așteptările și cu pregătirea lor profesională. România are nevoie de un cadru legal și de schimbarea mentalităţii pentru o transparenţă totală, căci sunt generaţii întregi cărora la angajare li s-a spus: „Salariul este confidenţial”. Poate că noile generaţii vor veni cu un aer proaspăt și lucrurile se vor schimba. Sau poate vom hotărî că e mai bine să nu le știm. Rămâne de văzut!

EMPLOYER BRANDING ACADEMY

CAPITOLUL 3

WE ARE CHALLENGERS

Cum facem față provocărilor

Cum atragi candidați care să se potrivească valorilor pe care le promovează compania ta? Candidați curajoși, cu spirit antreprenorial, energie pozitivă și cu inițiativă. Ai doar un minut la dispoziție, cât ar dura o călătorie cu liftul, ca să-i convingi să vină la tine. Un specialist în HR răspunde la 10 întrebări scurte și de impact pe această temă. ↘

hr pit p 60

WE ARE CHALLENGERS

Ioana Maxim     @  ,

compania care are drepturi exclusive de a deschide cafenele Starbucks în România

Q: A:

Cum atrageţi către Starbucks candidaţii pe care-i consideraţi potriviţi? Consider că partenerii noștri (în Starbucks ne numim colegii „parteneri”, tocmai pentru a sublinia ideea că suntem cu toţii la fel de importanţi în această mare familie) sunt cei care fac cel mai eficient Employer Branding. Oamenii sunt atrași de oameni cu care rezonează, așa că persoanele care doresc să ni se alăture se regăsesc în cultura și valorile pe care noi le promovăm. Care sunt calităţile pe care le căutaţi cel mai mult? Ceea ce căutăm la candidaţi poate fi descris prin valorile noastre în calitate de companie: energie pozitivă, pasiune pentru oameni și pasiune pentru cafea.

decizii îndrăzneţe. Managerii noștri de cafenea au acces la tot ceea ce înseamnă businessul lor. Au, practic, propria lor cafenea.

Q: A:

În ce măsură propunerile curajoase, venite din partea angajaţilor, contribuie la dezvoltarea Starbucks? Atât Starbucks, cât și AmRest sunt companii pentru și despre oameni. Valoarea și contribuţia umană sunt pe primul loc, iar oamenii au o voce care contează și care are impact asupra deciziilor. Atât prin feedback direct (care este și una dintre valorile după care ne ghidăm), cât și prin survey-uri interne derulate constant, partenerii din echipele noastre fac lucrurile să se întâmple.

tch h Cât de apreciat este curajul în cultura Starbucks? Curajul se transpune în a accepta provocările și a reuși, printr-un mindset pozitiv, să depășești obstacolele inerente ale fiecărei zile. Și da, partenerii noștri fac acest lucru zi de zi.

Q: A:

Care sunt temerile pe care le exprimă cel mai des candidaţii cu care discuţi? Temerile se referă, de cele mai multe ori, la perspectivele pe care un job le oferă și la compatibilitatea și capacitatea de a se integra în noua echipă. Generaţia tânără este foarte preocupată de tot ceea ce înseamnă relaţiile interpersonale și comunicarea eficientă în cadrul unei echipe.

Care este proiectul cel mai curajos pe care i l-ai încredinţat unui angajat? Partenerii noștri au iniţiative în mod constant. Cultura organizaţiei este una care încurajează și susţine iniţiativa și curajul, libertatea de acţiune și de a avea o opinie. Una dintre cele mai curajoase iniţiative este o acţiune de CSR pe care urmează să o avem și care este un proiect de renovare a unei școli (vom face asta cu mâinile noastre) într-o zonă cu mai puţine resurse. Să ne ţineţi pumnii!

Q: A:

Cât de mult încurajaţi spiritul antreprenorial? Așa cum spuneam mai devreme, cultivăm iniţiativa și spiritul antreprenorial. Oamenii sunt încurajaţi să-și exprime punctul de vedere, să aibă iniţiative și să ia

p 61

Ce beneficii oferiţi angajaţilor valoroși pentru a-i reţine în companie? Pe lângă bonusurile financiare care recompensează performanţa, avem și un sistem de recognition intern care oferă feedback pozitiv, atât scris, cât și verbal, celor care se remarcă prin iniţiativă și prin rezultate de excepţie. Această recunoaștere publică a meritelor reprezintă un resort motivaţional extrem de puternic. Sunt situaţii în care apar discuţii în contradictoriu între angajaţi sau între angajaţi și management. Cum le gestionaţi? Aceste discuţii în contradictoriu sunt, de cele mai multe ori, productive. E important să avem diversitate de opinie, de percepţie, tocmai pentru a putea avea o viziune amplă, panoramică atât asupra businessului nostru, cât și a contextului în care se întâmplă lucrurile. Dintr-o astfel de conjunctură se nasc ideile inovatoare, nu-i așa?

Joc de imaginaţie: cum ar arăta Starbucks fără angajaţi curajoși? Fără angajaţi curajoși Starbucks nu ar mai avea angajaţi. Partenerii noștri sunt pozitivi și curajoși. Așa cum spuneam la începutul discuţiei, energiile similare se atrag reciproc, așa că, doar fiind atras de o astfel de atmosferă și de o astfel de cultură, poţi fi parte din marea familie Starbucks.

Interviu de Magda Munteanu

Q: A:

WE ARE CHALLENGERS

Curajul de a învinge frica

a început era liniște și pace. Era cald și bine. De fapt, nici nu știai exact ce înseamnă bine, pentru că nu era niciodată rău. Undeva, în fundal, se auzea mereu ceva ca o tobă mare care ținea ritmul zi și noapte. Totul era minunat. Până-ntr-o zi. Într-o zi în care lucrurile au început să se schimbe deodată. Căldura a început să crească. Un fel de neliniște a început să se facă simțită de peste tot. Ritmul acela calm și constant al tobei a început să se precipite până când s-a transformat în agitație. Sunete, țipete, presiune. O tulburare generală a liniștii cu care te obișnuiseși. O tulburare care s-a răspândit în fiecare milimetru din corpul tău. Pentru că nu știi ce se întâmplă, dar toate semnalele pe care le primești sunt de încordare. Un sentiment nou, puternic și copleșitor. Este frica mamei tale. Nici ea nu știe exact ce se va întâmpla. Simte tot felul de transformări în corpul ei, pe care nu le poate controla în niciun fel. Ceva i se întâmplă. Și nu poate face nimic. Lucrurile pe care nu le poate

controla o sperie. Riscul să mergă ceva prost la naștere există. Misiunea de a supraviețui și de a perpetua specia este adânc sădită. O misiune nobilă, care o face să strângă din dinți și să meargă mai departe indiferent de riscuri. Pentru ea, frica nu e un sentiment complet nou. Dar pentru tine este. Și încă nici nu este deplin. Până când nu ești expulzat.

Dincolo Habar n-aveai că există un dincolo. Dar iată că există. Și e foarte diferit. Tot ce era bun a dispărut. Căldura care te înconjura, ritmul tobei, lumina plăcută, ușor difuză, toate s-au dus acum. Oare ce se întâmplă? Oare ce mai urmează? Abia acum sentimentul este deplin: e frica! Frica ta. Sentimentul primordial, frica de necunoscut. Așa începe totul, pentru fiecare dintre noi. Cu desprinderea, expulzarea noastră dincolo de zona de confort.

p 62

sorel.radu@gmail.com - Coaching for your brighter future.

OPINIE

Text Sorel Radu

WE ARE CHALLENGERS

↘ „Lașii mor de mai multe ori înaintea morții finale. Curajosul nu gustă moartea decât o singură dată.” William Shakespeare, Iulius Cezar

Ți-e frică să ții prezentări? Va trebui să accepți că, fără acest element în trusa ta de scule, te limitezi de unul singur. Începi să faci și vei fi în fiecare zi mai bun. Frica are puterea pe care i-o dăm noi. Este puternică în măsura în care îi acordăm respect. Dar de ce n-am sfida-o? Pe măsură ce o confruntăm, se face din ce în ce mai mică. Fetița care crede că în dulap se află o fantomă va fi din ce în ce mai înspăimântată, de la o noapte la alta, de forța și răutatea fantomei. Orice zgomot îi este atribuit fantomei. Cu siguranță că are forțe extraordinare și mi-ar putea face orice. Nici nu știu cum arată! Iar asta o face și mai înspăimântătoare. Și de la o noapte la alta, fantoma devine din ce în ce mai puternică. Dar fantoma nu se află în dulap, ci în capul meu. E doar un gând: ce mă fac dacă? Dacă mă opresc aici, fantoma capătă putere. Ca să scap de sub tirania ei, trebuie să merg pur și simplu și să pun mâna pe mânerul ușii, să deschid dulapul și să văd că nu e nicio fantomă înăuntru. Brusc m-am eliberat, dictatorul a fugit! Toate fantomele de care mă tem au același leac. Nu le pot învinge decât dacă le confrunt! Pericolul cel mare nu este ce mi se poate întâmpla dacă ies din zona de confort și trec în tărâmul de dincolo (unde locuiesc fantomele mele). Pericolul (real de data asta) este să nu ies din zona de confort și să nu cunosc niciodată persoana complexă care aș fi putut să fiu. Cea care se află de fapt în mine, dar nu o las să trăiască. Da, ok, orice schimbare ne duce într-o zonă cu unele riscuri. Și?! Ce-i cu asta?! Ce nu mă omoară mă face mai puternic! Nu?! O să mă omoare o prezentare? Nu cred. O să mă omoare o confruntare de idei cu șeful meu? N-am auzit cazuri. O să mor dacă îmi dau demisia ca să scap de tiranul ăsta? Sigur nu. O să mor dacă pornesc business-ul la care visez de un an? Nici gând. Atunci? La arme, fraților! Treci la acțiune și frica se va risipi precum o ceață, lăsând loc soarelui să-ți lumineze drumul. Încă eziți? Cere ajutorul cuiva. Lasă-l să te țină de mână și parcurgeți drumul împreună. Dar nu renunța. Mergi înainte!

Frica este ceea ce simt. Curajul este ceea ce fac. Just do it!

p 63

OPINIE

Dincolo. Unde nimic nu mai e cum era. Prima schimbare. O emoție pe care n-o vom uita niciodată. Apoi începem să creștem. Și, odată cu noi, crește și zona noastră de confort. Luptăm, construim cu migală noi și noi „granițe” ale ei, pe care, ca să ne dezvoltăm, trebuie să le depășim rând pe rând. Dacă după prima căzătură n-am fi continuat să încercăm să punem un picior după altul, n-am fi învățat niciodată să mergem. Dacă n-am fi spus mai întâi găgăniță probabil nu am fi ajuns să spunem corect „grădiniță”. Și tot așa. Așa învățăm noi: trebuie mai întâi să cădem ca să învățăm, apoi să ne ridicăm. Așa creștem, ieșind din zona de confort și mergând mai departe. Mutând gardul zonei de confort din ce în ce mai departe. Născându-ne de mai multe ori. Devenind mereu alții, de fapt tot un eu, doar că mai mare, mai experimentat. Când ne oprim și începem să ne baricadăm înăuntrul zonei de confort, de fapt stagnăm. Când preocuparea devine să nu pășim dincolo, se cheamă că lăsăm teama să ne domine. Frica primordială rămâne în noi. Ne însoțește pretutindeni. Se reactivează de capul ei. Și îmbracă fel de fel de haine. Frica de necunoscut. Frica de separare. Frica de a nu fi acceptat. Frica de a fi (prea) diferit. Și, desigur, sora mai mare, frica de schimbare. Pentru că schimbarea le include pe toate celelalte. Schimbare înseamnă ceva nou. Dar necunoscut. Schimbare înseamnă ceva diferit. Dar cât de diferit? Schimbare înseamnă altfel. Dar altfel cum? Schimbare înseamnă ieșirea din zona de confort. E o nouă naștere. Dar, de data asta, procesul nu se mai întâmplă de la sine. Acum EU sunt cel chemat să regleze toate procesele, astfel încât schimbarea să se producă. Așadar asta înseamnă părăsirea cuibușorului călduț. E un deranj asumat, care cere curaj. Avem nevoie de curaj ca de aer! Pentru că, fără schimbare, nu putem crește. Fără curajul de a ieși din zona de confort nu putem învăța nimic. Nu înveți să mergi pe bicicletă citind un articol despre how to. Te sui în șa și dai la pedale. Cazi, te lovești, te doare, te ridici și te urci din nou. Mergi mai departe. Vrei să înveți să schiezi? Nu vei învăța pe YouTube! Trebuie să te duci la munte, să pui schiurile în picioare și să te dai. O să cazi? Cu siguranță! Dar altfel nu poți învăța. Te ridici și mergi mai departe.

WE ARE CHALLENGERS

hr agenda Ce evenimente și cursuri nu trebuie să ratezi dacă vrei să fii la curent cu noile tendințe din HR

11-14.07

6-7.08

Curs de Inspector Resurse Umane

Curs de Time Management Unde: București Preţ: 490 lei Înscrieri https://www.traininguri.ro/cos/ De ce să mergi Dacă ești mereu pe fugă, rezolvi lucrurile pe ultima sută de metri și ai vrea să ai o strategie de eficientizare a modului de utilizare a timpului. Vei învăța să-ți prioritizezi activitățile, timpul și relațiile cu ceilalți.

Unde București Preţ 690 lei Înscrieri traininguri.ro/cos/ De ce să mergi Dacă îți dorești ca, pe lângă diploma acreditată de Inspector Resurse Umane, să cunoști tot ce implică activitatea acestui rol, să afli cum se operează în Revisal, să întocmești toate prevederile Codului Muncii, dar și să-ți însușești metode moderne de lucru.

12-13.09

22-24.09

13th HR Minds

Curs de Leadership

Unde Budapesta Preţ TBA Înscrieri glceurope.com/13th-hr-minds-

Unde București Preţ 400 euro Înscrieri newshop.axioma.ro/produs/

De ce să mergi Pentru că evenimentul va cuprinde diverse studii de caz, discuții dinamice și interactive despre remunerare, managementul performanței, strategii de compensare, dar și despre beneficii. Scopul conferinței este de a aborda principalele probleme cu care se confruntă companiile și de a oferi o sursă comună de inspirație.

leadership-acl-curs-acreditat-de-adairinternational/

De ce să mergi Pentru că vei învăța cum să dezvolți munca în echipă, cooperarea și spiritul de echipă. Cursul te va ajuta să crești echipe performante și să le conduci prin exemplul personal, livrând rezultate în linie cu viziunea organizației.

24-27.09

25.09

Curs Manager de Resurse Umane

London HR Summit

Unde București Preţ 690 lei Înscrieri traininguri.ro/cos/ De ce să mergi Dacă vrei să descoperi noi metode de susținere a interviurilor, de realizare a criteriilor de evaluare sau de identificare a propriului sistem de motivare nonfinanciară. Mai mult, vei identifica valorile companiei în care lucrezi și vei învăța cum să fii și de partea angajaților, și a managerilor în același timp, fără a avea prejudecăți.

p 64

Unde Londra Preţ TBA Înscrieri hrsummits.co.uk/london-hr/ delegate-booking-form/

De ce să mergi Pentru că evenimentul este organizat special pentru a conecta oamenii de HR. La conferință vei avea parte de seminarii și sesiuni de networking. Subiectele discutate sunt, printre altele, managementul resurselor umane și tehnici de recrutare.

Text Mihaela Pascari

total-rewards-forum-details/#agenda

VREI SĂ FII CU UN PAS ÎNAINTEA CONCURENȚEI?

ABONEAZĂ-TE LA NEWSLETTERUL WE ARE HR! Săptămânal îți ridicăm la ﬁleu cele mai actuale subiecte din HR!

www.wearehr.ro/subscribe/

Agilitatea și curajul liderului: Atuuri ale lumii moderne?

ADVERTORIAL

Sistemele de business ale noii ere trec printr-o transformare agilă, care necesită o adaptare continuă la ﬂuxul descoperirilor tehnologice. În plus, consumatorii și-au adaptat cerințele la multele „realități” false pe care le promovează internetului în zilele noastre.

Transformarea rapidă poate ﬁ un obiectiv

Soluția este în fața noastră

Transformarea agilă devine astfel un act de curaj în rândul companiilor și al liderilor moderni, care caută constant metode de îmbunătățire a proceselor interne sau externe. Așa a apărut conceptul de organizații agile. Învățarea agilă presupune adaptarea la ritmul rapid de schimbare prin culegerea de informații despre piață și client din cât mai multe surse posibile și adaptarea acestora la tehnologia nouă.

Această schimbare de gândire trebuie făcută rapid și necesită o cantitate mare de informații și un nivel ridicat de adaptabilitate. Companiile care încearcă să facă față schimbărilor adoptând modele tradiționale ajung în ﬁnal să eșueze. Toți liderii de top au avut curaj și au mizat pe modele nonconformiste de leadership care le-au adus, în timp, recunoașterea mondială și creșterea economică a companiei. Curajul înseamnă astfel deschiderea ta la schimbare și la modul în care gândești. Înseamnă să ai încredere în cei care îți spun că greșești sau că poți face mai bine. Curajul este esența unei schimbări abordate corect, care te poate aduce mult mai aproape de succes.

Oamenii sunt motorul organizațiilor eﬁciente Organizațiile moderne sunt astăzi mult mai aproape de oameni și de nevoile lor. Desfășoară studii importante despre comportamentul uman și sunt extrem de atenți la feedback-ul intern sau extern. De aceea, în lumea curajoasă a organizațiilor agile, transparența are puterea de a dezarma orice urmă de îndoială. Acest gen de organizații necesită un nou tip de leadership. Pentru a conduce o organizație agilă, liderii trebuie să extindă și să transcendă competențele care în trecut îi ajutau să conducă eﬁcient compania lor.

Ai curajul să devii puternic și să schimbi modul în care gestionezi fiecare aspect al companiei tale? Programul „Călătorie spre performanță” are la bază o viziune nouă asupra leadershipului și dezvoltă comportamente sănătoase prin modele eficiente de învățare. Educația ta este motorul evoluției companiei tale. Descoperă prin acest program că lucrurile pot fi învățate mai bine.

p 66

WE ARE CHALLENGERS

Dincolo de limite La începutul anului ne puneam din nou întrebarea care ne macină de ceva timp: „Unde mai găsim candidați?” Și ne-am dat seama că avem nevoie de o atitudine pragmatică, mai ales când piața se confruntă cu o lipsă și cu o fluctuație mare de personal. E nevoie așadar să fim cât se poate de creativi. Iar soluțiile sunt uneori mai la îndemână când avem curajul de a ne uita în jur, fără preconcepții, la oamenii care pot aduce valoare în companie. ↘

CASE STUDY

Text Steluța Năstase-Lupu

p 68

WE ARE CHALLENGERS

De unde izvorăsc problemele

Dizabilitatea privită ca o normalitate Dacă în România ne luptăm cu lipsa de înțelegere față de persoanele cu dizabilități și cu refuzul de a le acorda șanse egale la angajare, la nivel european lucrurile stau altfel.

Echipa contează în integrarea persoanelor cu nevoi speciale Vestea bună este că în România există companii care integrează persoanele cu dizabilități în echipele lor așa cum o fac cu orice nou angajat. Carrefour este unul dintre primii angajatori din România care au început procesul de recrutare și de integrare a persoanelor cu dizabilități încă din anul 2009, primii colegi fiind angajați în Carrefour Unirii. De atunci, în fiecare an, compania recrutează între 30 și 50 de persoane cu diferite tipuri de dizabilități și luptă împotriva discriminării, a prejudecăților și a stereotipurilor prin diferite proiecte pe tema diversității, precum #ZiuaDiversității. Acum, la Carrefour lucrează peste 200 de persoane cu diferite dizabilități, pe diferite posturi și niveluri ierarhice în magazine, în depozite ori la sediul companiei.

↘ „Nu există o comunicare clară și o înțelegere clară a dizabilității în România. Aceasta este privită ca o boală transmisibilă.” Radu Ștefan (potlucra.eu)

p 69

CASE STUDY

O experiență recentă în hypermarket mi-a dat o lecție de viață. Am ajuns la casă cu un coș plin aproape cu vârf. M-a întâmpinat un domn cu zâmbetul pe buze, care a început să scaneze cu grijă produsele. Dintr-o privire, a făcut inventarul lor și mi-a zis că ar merge o cină italiană, cu un sos pentru paste și un tiramisu. În mai puțin de cinci minute eram cu toate lucrurile aranjate în pungi și cu rețeta pentru cină. Oamenii de la coadă, din spatele meu, se uitau cu admirație. Abia când am trecut de casa de marcat, am înțeles. Casierul era în scaun cu rotile. Zâmbea. Ce-i drept, nu am avut prea des astfel de experiențe, pentru că puține dintre aceste persoane lucrează. În România, la sfârșitul anului 2017, erau 797.104 de persoane cu dizabilități, conform datelor Autorității Naţionale pentru Persoanele cu Dizabilităţi (ANPD). Dintre acestea, aproape 200.000 ar putea lucra, dar o fac doar 35.000 (17,5%), cu toate că legea (448/2006) este de partea lor. Companiile cu peste 50 de angajați au obligația ca cel puțin 4% din numărul total de angajaţi să fie persoane cu dizabilități. În caz contrar, trebuie să plătească echivalentul unui salariu minim pe economie pentru fiecare dintre acestea direct către bugetul de stat. Odată ajunși la bugetul de stat, nu se știe în ce direcție se îndreaptă acești bani, căci nu există nicio prevedere legală în acest sens. Companiile preferă totuși să plătească această penalizare decât să fie deschise recrutării și integrării persoanelor cu dizabilități. Anul trecut, nici mpcar Agenţia Naţională pentru Egalitatea de Şanse, nici Agenţia Naţională pentru Ocuparea Forţei de Muncă nu aveau astfel de persoane angajate.

Ideile preconcepute, prezente de multe ori la nivelul întregii societăți, lipsa de interes, atitudinea ușor superioară sau chiar neștiința stau la baza acestei situații. „Încă suntem un popor cu preconcepții, iar acest aspect îl întâlnim indiferent de industrie, școala absolvită sau educație”, spune Mirela Voinea, marketing executive la Berăria H, companie care este deschisă angajării și integrării persoanelor cu dizabilități. Pe lângă idei preconcepute, apar și probleme de integrare odată ce persoanele cu dizabilități intră în echipele angajatorilor: „Cele mai întâlnite probleme sunt cele de integrare, în ideea că foarte mulți angajatori nu își fac mai mult timp pentru aceste persoane”, spune Radu Ștefan, fondatorul potlucra.eu, prima platformă de locuri de muncă din România pentru persoanele cu dizabilități. Platforma a reușit să angajeze până acum peste 100 astfel de persoane și să atragă 131 de companii pe site. Acesta povestește că nu există o comunicare și o înțelegere clare a dizabilității în România, ci aceasta este mai degrabă privită ca o boală contagioasă. „Această abordare, mai mult personală decât profesională, se transpune cel mai mult în relația de angajare a persoanelor cu dizabilități”, adaugă Radu Ștefan.

Radu Ștefan a văzut cel mai bine acest lucru la un accelerator de start-up-uri în Finlanda. „Deși statutul persoanelor cu dizabilități nu este foarte diferit în afară față de cel din România, cel puțin nu din punct de vedere legislativ, o diferență majoră se vede în practică. Mai exact, în felul în care acestea sunt tratate, în integrarea acestora în societate și în piața muncii. Dar mai ales în felul în care sunt privite, fără prejudecăți”, spune el. În Irlanda de Nord, de exemplu, modelul Kate Grant (20 de ani), cu sindrom Down, a devenit brand ambasador pentru Benefit Cosmetics, după ce a postat o fotografie pe Instagram cu eyeliner-ul pe care îl folosește, pentru care a avut mii de aprecieri din partea fanilor. Este o abordare de la care are de învățat fiecare comunitate, dar și fiecare companie.

WE ARE CHALLENGERS

CASE STUDY

Alexandru lucrează de un an la Carrefour și cel mai mult îi place că își poate exersa limba engleză.

Unul dintre ei este Alexandru. Are 27 de ani, s-a născut în Slobozia, dar locuiește în București de trei ani, de când s-a înscris la facultate. De aproape un an lucrează într-unul dintre hypermarketurile Carrefour din centrul Capitalei, pe postul de casier. Din spatele casei de marcat numărul 18, nici nu ai sesiza că Alexandru este o persoană cu tulburări de creștere. Povestește că nu vede niciun impediment în acest lucru, nici el, nici colegii săi. De când s-a angajat în București, simte că e mai fericit. Cel mai mult la jobul de casier îi place că interacționează cu oamenii și cunoaște deja clienții fideli ai magazinului, care trec pe la casa lui de marcat la fiecare vizită. Dar poate cel mai motivant aspect pentru el la job este faptul că-și poate exersa limba engleză, pentru că interacționează zilnic cu clienți străini. Alexandru spune că n-a întâmpinat dificultăți în obținerea jobului când s-a angajat la Carrefour. A așteptat doar să fie invitat la interviu. „Acum am alături o echipă unită, în care colegii sunt sociabili, și nu am simțit niciodată că sunt privit diferit”, mărturisește Alexandru. La Carrefour Unirii, alături de Alexandru, lucrează Margareta și Monica, două colege cu deficiențe de auz și de vorbire, care ajută clienții din spatele caselor de marcat. „Suntem diferiți, iar asta ne apropie”, spune Daniela, manager relații clienți.

Curajul de a lupta cu limitele Cazul lui Alexandru este unul fericit, integrarea lui în echipă fiind naturală. Sunt însă și cazuri greu integrabile, pentru care este nevoie de un efort mai mare. Pentru ele există echipa UPA Solutions, care lucrează în mod activ cu peste 200 de persoane cu nevoi speciale: „Noi investim peste 80% din timpul și energia noastră în cazuri greu integrabile. Asta înseamnă că majoritatea persoanelor cu dizabilități pe care le

plasăm se află la limita subzistenței sau se confruntă cu un grad ridicat de excludere”, spune Dana Nuță, general manager la UPA Solutions. De exemplu, M.P. era greu de integrat. Nu discuta cu absolut nimeni. Iar atunci când încerca să comunice, ajungea la conflicte agresive cu ceilalți. Are sindromul Asperger (incapacitatea de a deduce gândurile, sentimentele sau emoțiile altora, vocabular sărac, comportament repetitiv). În prezent, după mai bine de 18 luni în care s-a lucrat cu el, este sociabil și punctual. Salută și își desfășoară activitatea în parametri rezonabili. Dana Nuță povestește că pentru persoanele cu nevoi speciale configurează trasee pentru a ajunge la interviu sau le consiliază punctual și pozitiv pe cele care nu cunosc și nu aplică regulile de igienă. Reprezentanții UPA Solutions oferă consiliere atât companiilor, cât și candidaților pentru ca recrutarea să fie mai ușoară. După angajare, organizează sesiuni de mentorat pentru manageri și sesiuni de coaching pentru echipele care integrează persoane cu dizabilități. O echipă de mediere este mereu implicată în procesul de integrare. Cu răbdare și cu soluții personalizate, în peste 70% din cazuri problemele de adaptare și integrare ale persoanelor cu dizabilități se rezolvă, explică directorul UPA Solutions. „De multe ori reușim chiar să transformăm problemele în aptitudini

p 70

speciale sau în abilități pozitive ale persoanelor cu dizabilități”, spune Dana Nuță.

Găsește-le loc în echipă! Când știi că, la nevoie, poți avea alături oameni specializați, care să te ajute să integrezi angajații cu dizabilități, următorul pas este să plasezi anunțuri de recrutare pe platformele de joburi și să fii deschis să-i chemi la interviu. Platforma potlucra.eu e una dintre ele. Pe lângă oferta de locuri de muncă în retail, customer care, call center sau marketing, echipa oferă și consultanță companiilor care doresc să angajeze persoane cu nevoi speciale, astfel încât recrutarea și integrarea să fie mai ușoare. Una dintre companiile deschise să angajeze persoane cu dizabilități, prezente cu anunțuri de joburi pe potlucra.eu și pe eJobs.ro, este Berăria H. „Ne-am construit o politică internă în acest sens și suntem deschiși spre a angaja persoane cu nevoi speciale. Chiar am avut astfel de colegi în echipa noastră”, spune Mirela Voinea, marketing executive la Berăria H. Aceasta povestește că, în funcție de posturile disponibile și de solicitările acestora, găsesc o variantă care să se plieze pe nevoile candidaților și pe gradul/tipul lor de dizabilitate, joburile disponibile fiind cele

WE ARE CHALLENGERS

de bucătar, ajutor barman, ajutor ospătar, personal bucătărie etc.

Ajută-i să se integreze în echipă!

Cum poți face lucrurile mai bine, cu mai mult curaj Chiar dacă lucrurile au început să se miște și în România și există eforturi de integrare a persoanelor cu dizabilități, este loc de mai bine în primul rând la nivelul societății. „Considerăm că atât angajatorii, cât și site-urile de recrutare sau ONG-urile ar trebui să comunice mai mult pe marginea acestui subiect. Să încurajăm candidații să aplice fără rețineri, contribuind astfel la integrarea lor în piața muncii”, spun reprezentanții Berăriei H. Aceștia atrag atenția că e nevoie de un spirit pragmatic pentru a face față unei

Cum te ajută o agenție de mediere să angajezi persoane cu dizabilități:

↘ „Atât angajatorii, cât și site-urile de recrutare sau ONG-urile ar trebui să comunice mai mult pe marginea acestui subiect. Să încurajăm candidații să aplice fără rețineri, contribuind astfel la integrarea lor în piața muncii.” Mirela Voinea (Berăria H)

↘ Îți oferă consiliere despre joburile pe care le-ai putea oferi persoanelor cu dizabilități;

↘ Găsește candidații

calificabili pentru pozițiile disponibile;

p 71

patru persoane cu dizabilități, angajate câte patru ore pe zi. Una poate sorta CVurile pe diverse criterii, două pot introduce date, iar alta poate genera descrieri pertinente”, spun reprezentanții UPA Solutions.

Primii pași spre normalitate 165.000 de români, persoane cu nevoi speciale care au capacitatea de a munci, nu au job în prezent. În tot acest timp, cauți activ angajați și te întrebi ce mai poți face pentru a-i găsi pe cei cu abilități, care să aducă un plus în business. Poți lua exemplul local oferit de Carrefour sau Berăria H, dar și exemplul Amazon, Starbucks sau Pepsi, care, la nivel internațional, au descoperit că persoanele cu dizabilități au multe plusuri precum: rezolvarea problemelor, empatia, perseverența, dorința de a experimenta, esențiale pentru inovare. Iar skill-urile lor pot contribui la rezultatele business-ului. Un studiu Accenture, realizat în 2018, în 140 de companii, arată că fluctuația personalului este mai redusă, cu până la 30%, când în echipă există persoane cu dizabilități. Cultura organizației contribuie la normalizarea situației, la integrarea persoanelor cu dizabilități și la o retenție mai bună. Așa cum investești în traininguri și condiții de lucru pentru angajați, e momentul să investești în traininguri care să ajute echipele să aibă abordarea potrivită pentru colegii cu dizabilități și să se implice în integrarea lor. Și nu te sfii să ceri consiliere acolo unde este nevoie. Crearea unui mediu de încredere, în care angajații se simt confortabil cu condiția lor, este o măsură importantă de integrare. În esență, oamenii din echipă sunt diferiți în felul lor. Și asta ne apropie. Contează valoarea pe care o aduce fiecare.

↘ Realizează fișe de interviu și de selecție, cu informații despre diagnostic;

↘ Prezintă opțiunile de

↘ Organizează sesiuni de

cunoaștere în care angajatorii au ocazia să interacționeze cu persoanele cu dizabilități.

integrare în echipă a persoanelor cu dizabilități; Sursa: UPA Solutions

CASE STUDY

Dacă deja ai recrutat în echipă persoane cu dizabilități, important este să nu te oprești aici, ci să le fii alături pe parcursul drumului în companie. Să creezi acel mediu favorabil oricărui angajat: „Încă din prima zi de muncă, punem mare accent pe aspecte legate de cultura organizației, valorile și viziunea companiei. Totodată, acordăm importanță relațiilor interpersonale, încurajăm empatia și colaborarea colegilor, indiferent de vârstă, sex, religie, orientare sexuală sau dizabilitate”, povestește Mirela Voinea. Integrarea se face treptat. Comunicarea, încurajarea și trasarea corectă a sarcinilor joacă un rol important în echipă. La fel de importantă este consilierea și susținerea din partea managerilor. „Echitatea și puterea exemplului ajută la integrarea în echipă a persoanelor cu dizabilități”, este de părere marketing executive-ul de la Berăria H.

piețe a muncii în continuă metamorfoză, în care seriozitatea candidaților e cea mai mare provocare. Soluția poate fi și recrutarea persoanelor cu dizabilități, formarea lor la locul de muncă și fidelizarea acestora prin programe de training și beneficii. „Angajatorii trebuie doar să fie mai deschiși. Astfel pot înțelege mai multe despre persoanele cu dizabilități, dar și despre nevoile pe care aceastea le au”, spune Radu Ștefan. Fondatorul potlucra.eu este de părere că angajatorii trebuie să ofere mai multă atenție nu doar angajaților cu dizabilități, ci tuturor. În plus, pe lângă atenția și ascultarea angajaților, contează și valorificarea acestora. Chiar și pentru task-uri operaționale. „De exemplu, un task pe care îl faci cu o persoană angajată full time, îl poți face cu

WE ARE CHALLENGERS

SPEED DATING

S P E E D

D A T I N G

Lucrează la aceeași companie, dar în sedii diferite. Se ocupă de același domeniu, dar au meserii complementare. Au auzit una de alta, dar nu au timp să se cunoască mai bine. În acest număr am provocat un medic și o asistentă de la MedLife să încerce HR Speed Dating. Să vedem cum percep munca la un operator medical privat, care sunt situațiile în care trebuie să dea dovadă de curaj la job și cum arată pentru ele o zi obișnuită de lucru! ↘ Interviuri Magda Munteanu

Alina Bondoc

Anca Petcu

medic primar gastroenterologie la MedLife Titan

asistent medical, coordonator asistenți la Life Memorial Hospital, MedLife Grivița

p 72

WE ARE CHALLENGERS

Cum arată o zi obișnuită de lucru pentru tine? Teama mea cea mai mare este aceea de a nu fi în stare sa păstrez un echilbru corect între intransigență, fără de care nu ai randamentul echipei, și indulgență, fără de care nu ai echipă.

Aglomerată. În jur de 20 de programări pe zi, în 7 ore. Plus partea de coordonare. Ziua este diversă. Provocări profesionale, cazuri complexe, la care iau decizii bazate pe experiență. O zi normală îmi dă posibilitatea să lucrez direct cu oamenii. Motivul pentru care m-am făcut medic e legat de recunoștința oamenilor, de pacientul care îți mulțumeste.

Cum treci peste zilele de lucru mai stresante?

Începe la ora 7. Este momentul schimbului de tură și un prilej să îi întâlnesc și pe cei care ies din program, și pe cei care asigură programul de zi. Dintr-un rezumat al activității spitalului înțeleg ce a fost gestionat fără cusur și ce s-ar fi putut face mai bine. Chiar când nu sunt în spital, îmi place să fiu conectată și îmi încurajez colegii să mă solicite când au nevoie, indiferent de oră.

Încerc să văd jumătatea plină a paharului întotdeauna. În zilele când mă simt covârșită de responsabilitățile celor două joburi - medic și director medical –, încerc să-mi amintesc de ce îmi place partea de coordonare medicală și ce a adus bun și nou în timpul pe care l-am petrecut la MedLife. Apoi vin zilele de vacanță, mă relaxez și o iau de la capăt. La noi stresul nu ține de vreo presiune exterioară, ci doar din ambiția proprie de a atinge o țintă grea. Dar, dacă asta se traduce prin alinarea suferinței, prin vindecarea sau chiar salvarea unei vieți, nu cred să existe cost prea mare. Am o mulțime de prieteni care se implică la locul de muncă la fel de mult ca și mine. Dar câți au norocul ca, la sfârșit de zi, obiectul strădaniei lor să le și mulțumească? Ei au trudit o zi întreagă pentru un proiect, un dosar, un program, o carte, un obiect. Noi ne-am ocupat de oameni. Mai mult, de viețile lor.

Ce-ți place să faci la job cel mai mult?

Să interacționez cu ceilalți, pozitiv și constructiv. Detest conflictele, dar nu le ocolesc. Nu mă eschivez atunci când apar, atunci când e nevoie de susținerea unui punct de vedere sau de o discuție dificilă, în contradictoriu.

Îți mai amintești cum te-ai simțit în prima zi la job?

Da. Am avut 18 ecografii de făcut - prima zi de lucru a fost pe 1 iulie 2012. Primul meu gând a fost: „Unde-am nimerit?” Mi-a plăcut.

Descrie o situație în care ai dat dovadă de curaj la job.

Sentimentele erau foarte amestecate. Exista teama de nou, dar și un soi de mândrie că mi-am învins inerția și am îndrăznit să-mi urmez visul.

Există situații medicale în care am luat decizii riscante, în interesul pacientului. Nu aș putea alege o situație anume sau un anumit pacient pentru ca sunt multe, sunt provocări zilnice.

Care sunt cele mai importante lecții pe care le-ai învățat lucrând la MedLife?

Tot ce fac eu se bazează pe curaj. Am curaj să investesc în oameni și mai ales celor tineri le ofer toată încrederea mea. Am curaj să îmi asum, împreună cu echipa, ceea ce alții refuză. Am curaj să recunosc când altul este mai bun. Am curaj să laud și să critic, poate chiar să sancționez. Am curaj să sar în apărarea oricui. Am curaj să spun: „Am greșit, îmi pare rău!” și am curaj s-o iau de la capăt.

Faptul că, în afară de resurse, indispensabile ca să poți să-ți practici meseria corect, este foarte important să ai colegi pe care să te poți baza, în care să ai încredere și pe care să-i întâlnești cu drag în fiecare zi.

Care a fost teama ta cea mai mare atunci când te-ai angajat la MedLife?

Am învățat că, indiferent de suferința pe care o au, sau poate în lipsa ei, toți oamenii tânjesc după grijă. După grija sinceră pe care asistenții medicali o pot oferi din belșug. Este uimitor cum o strângere de mână poate face cât cele mai inovatoare terapii.

Că voi fi dezamagită de sistemul medical privat. Că voi fi nevoită să fac compromisuri. Cum nu mi-am găsit un loc de muncă în sistemul medical de stat, mă temeam că alternativa privată va fi dezamăgitoare și că voi fi nevoită să emigrez, ceea ce nu voiam. Dar a fost total opus, am intrat într-un mediu profesionist, cu o echipă excepțională. Am avut parte de provocări, am învățat și învăț în fiecare zi.

Angajaţii tăi se cunosc între ei? Poate e cazul de o sesiune de HR Speed Dating.

p 73

SPEED DATING

Să fiu părtașă la victoriile colegilor mei. Cunoașteți sentimentul pe care îl ai când oameni foarte dragi ție fac lucruri uimitoare, demne de toată admirația? Prima dorință este să te poți ascunde și să îi lași să-și trăiască gloria. Dar, în același timp, îți vine să strigi lumii întregi: „Știți, oamenii aceștia grozavi sunt AI MEI!”

WE ARE CHALLENGERS

CE SĂ FACI /

Î N R EL AȚ I E C U T EM ER I LE A N G A JAȚ I LO R Text Magda Munteanu

aşa da

aşa nu

GHID DE BUNĂ PURTARE ÎN HR

dintre români consideră curajul printre cele mai importante valori personale.*

Ține cont că emoțiile sunt de multe ori vitale pentru rezolvarea eficientă a sarcinilor în cadrul unei companii!

75%

dintre români nu au informații despre tehnicile de control al emoțiilor.**

Încearcă să-ți scoți angajații din zona de confort, asta îi face mai fericiți pe termen lung.

5/10

22%

români apreciază curajul în momente dificile.*

Fă procesul de selecție cât mai transparent! dintre candidați se tem că joburile cele mai bune sunt luate de cei care au pile.***

dintre români se gândesc zilnic la cum își pot depăși temerile.*

Nu-ți fie frică să privești dincolo de aparențe! dintre candidați se tem că nu vor primi jobul dorit pentru că nu au suficientă încredere forțele proprii.***

Nu uita că multe idei bune se pierd pe drum deoarece angajații nu au curaj să și le susțină. dintre români se tem să vorbească în public.**

Nu uita să trasezi pentru fiecare angajat un plan coerent de carieră! dintre candidați consideră că pasul cel mai greu în găsirea unui nou loc de muncă este să-și dea seama ce job li se potrivește cu adevărat.***

* Studiul „Ce înseamnă curajul pentru români?”, realizat la inițiativa Piraeus Bank România ** Sondajul „Care este atitudinea românilor față de vorbitul în public?”, comandat de Self Trust Academy *** Studiul „De ce ți-e frică atunci când îți schimbi jobul?”, realizat de eJobs

60%

Nu ignora fricile angajaților tăi. Identifică-le și discută despre ele!

Fii onest și spune ce gândești!