Sie sind wohltuend anders – und oft ein ganzes Stück besser
Hotellerie im Spital: Fast alles
ist ganz anders
Schwerpunkt: Inneneinrichtung
Im Herbst
Der Wald wird falb, die Blätter fallen, wie öd und still der Raum!
Josef von Eichendor (1788–1857)
Septembermorgen
Im Nebel ruhet noch die Welt, Noch träumen Wald und Wiesen: Bald siehst du, wenn der Schleier fällt, Den blauen Himmel unverstellt, Herbstkräftig die gedämpfte Welt In warmem Golde iessen.
Eduard Mörike (1804–1875)
Das war der Herbst, wie ihn die beiden bedeutenden romantischen Lyriker
Mörike und Eichendor beschrieben:
«eine gedämpfte Welt», ein Raum «öd und still». Das war einmal. Mit Ausnahme der Landwirtschaft, wo geerntet wird, was im Frühjahr gesät oder seither gep egt wurde. Der Herbst ist nicht mehr die Zeit, um die «Früchte der Arbeit» einzufahren. Es ist nicht mehr die Zeit des Abschlusses bevor mit den nebligen Novembertagen die Winterruhe einkehrt.
Längst ist (auch) der Herbst hektisch. Der Herbst ist die Zeit des Aufbruchs. Er ist die Zeit, in der die Zukunft bestimmt wird. Ideen kristallisieren in Projekten, die mit Zahlen unterlegt werden. Im Herbst wird der «Frühling» gemacht. Es ist Budget-Zeit.
Obwohl: Heute ist eigentlich immer Herbst, immer Zukunftszeit, immer «Frühling». Innovationen, Projekte richten sich nicht nach den Jahreszeiten. Neues
wird immer gescha en. Nur sollten wir dabei die Gegenwart nicht vergessen. Und auch nicht die Vergangenheit. Sie kann einen unverho t einholen und dies nicht selten schmerzlich …
Unser Fachmagazin hat einen herbstlichen Frühlingsstrauss Neues zusammengestellt: neue Methode zur Hotel-Bewertung, neue strategische Marketing-Konzepte, neue Verp egungskonzepte in der Hotellerie des Uni-Spitals Basel, neuer Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste, neue Produkte aus der digitalen Welt, neues Leadership-Modell im Hotel Nomad, neue Führungskräfte, neue Fachmesse Gastia in St. Gallen, neue Hotellerie-Forschungsstudien von Innoswiss etc. Für Neues per se steht der Schwerpunkt Einrichtung und Design.
Auf den Punkt gebracht, alles neu macht der Herbst. Daraus lässt sich messerscharf schliessen: Herbst = Frühling. Ich wünsche Ihnen eine frühlingshafte Herbst-Lektüre.
Dr. Hilmar Gernet40 Heimeli bietet Gästen «mehr» mit «immer weniger»
44 Arbeiten in der Hotellerie: Die Sonnenseiten
46 Gespräch mit Präsident SDH: «Es ist wichtig, achtsam und exibel zu bleiben, um reagieren zu können.»
50 Hotel im Uni-Spital: «Es tut mir leid, dass Sie wieder da sind»
53 Hotel im Uni-Spital: Pionier-Küchenmodell steigert Qualität, reduziert Foodwaste, entlastet Personal
Digital
54 Schnurrender Service-Roboter auf Tour
55 protel und Planet vereint für den optimierten digitalen Zahlungsprozess
56 Sunstar Hotel Davos erfolgreich auf Digitalisierungskurs
Hilmar bittet zu Tisch
57 Piquenique – geselliges Gesellschaftsprogramm damals und heute
Recht
58 Das Arbeitsgesetz – ein altes und «giftiges» Gesetz
Hotelfachschule
60 Holacracy: «Vertrauen geben, mal machen und dann weiterschauen»
63 Ausbildungsschwerpunkte: Neue «Spiralfächer» setzen wertvolle Akzente
Essen und Trinken
64 Dramatische Personalnot – Gründe, Sündenböcke, Spekulationen, Entwicklungen
66 Aktionsplan des Bundesrats gegen Foodwaste ist gestartet
69 Röstfrisch: Noch wichtiger als Ka ee-Trends sind Qualität, Konstanz und Kompetenz
Inneneinrichtung
70 Hotel Märthof Basel: Flaneure lieben das «Bohemia» am Basler Marktplatz
73 Küchenmanagement in Zeiten von Fachkräftemangel
74 Interieurdesign: Möbel mit Mentalität
700 Käsesorten werden in der Schweiz produziert. Um die verschiedenen Spezialitäten professionell anzubieten, ist ein profundes theoretisches und praktisches Wissen Voraussetzung. Switzerland Cheese Marketing und GastroSuisse bieten dazu einen Zerti katslehrgang Schweizer Käse-Sommelier für Gastropro s an. Die Ausbildung zum Schweizer Käse-Sommelier dauert zwölf Tage und vermittelt den Teilnehmenden in verschiedenen Modulen umfassendes Wissen: vom Tier über die Milch und deren Verarbeitung bis hin zur einmaligen Schweizer Käsevielfalt und Käsespezialitäten aus der ganzen Welt. Unterrichtet werden ebenfalls sensorische emen inklusive Käse-Pairings mit Wein, Bier und Spirituosen sowie Einkauf, Lagerung, Service und Verkauf von Käse. mm
Die international tätige Business-Hotelgruppe NH Hotel Group (Sitz in Madrid) übernimmt per 1. Februar 2023 die Führung des Stadtberner e Bristol. Nach langjähriger, erfolgreicher Führung des Hotels e Bristol übergibt die Swiss Design Collection AG das Vier-Sterne-Haus in neue Hände. Das Vier-Sternehotel war im Jahr 2016 durch die Swiss Design Collection AG im Auftrag des Migros Genossenschaftsbund als damalige Eigentümerin umgebaut und mit einem einzigartigen Design erfolgreich auf die Bedürfnisse von Städtereisenden und Geschäftskunden ausgerichtet worden.
Mit der Übertragung des Eigentums vom Migros Genossenschaftsbund auf die international tätige e Central Group und Signa Holding ist eine Neuausrichtung geplant. Verstärkt rückt die internationale Vermarktung des Hotels in den Blickpunkt. Die Swiss Design Collection AG freut sich, dass mit der international tätigen NH Hotel Group eine gute Nachfolgelösung gefunden wurde, welche das Vier-Sternehaus mit dem Schwerpunkt auf internationale Gäste, weiterhin professionell führen wird. Die Mitarbeitenden des e Bristol werden grösstenteils durch die NH Hotel Group übernommen oder durch die Swiss Design Collection AG weiterbeschäftigt.
Die NH Hotel Group ist ein multinationales Unternehmen und zählt mit fast 400 Hotels und 60 000 Zimmern zu den weltweit führenden Hotelgruppen im urbanen Raum. In der Schweiz gehören das NH Geneva City und das NH Geneva Airport bereits zum Portfolio der NH Hotel Group. mm
Allein essen im Restaurant macht keinen Spass. m-eating-table ist eine neue Idee, welche die unverbindliche Möglichkeit bietet, gemeinsam zu essen, sich zu unterhalten und neue Menschen kennen zu lernen. Die Idee zum m-eating-table hatte Miss Paprika. Dahinter soll eine Bernerin stecken. Auf Geschäftsreisen soll sie es satt gehabt haben, im Restaurant alleine zu essen. Das Projekt m-eating-table ist vor einiger Zeit in verschiedenen Lokalen in Basel eingeführt worden und erfreut sich dank stetig neuer Lokale an einem kleinen Hype. In den teilnehmenden Restaurants kann ohne Reservation an den m-eatingtable gespeist werden. Statt allein in den Teller zu starren, könnte sich ein Selbst versuch (m-eating-table. com) lohnen. red
Was macht eigentlich …
Dominique Godat war ein Vollbluthotelier und zählte zu den Top Ten der Schweizer Luxushotellerie. Nach der Hotelfachschule Lausanne startete er seine internatioale Karriere in Dubai, Athen und New York. Zurück in der Schweiz, übernahm er Managementpositionen im Lausanner BeauRivage Palace und im Le Mirador in Mont-Pèlerin. Elf Jahre, bis 2013, führte er dann mit grossem Erfolg und Engagement das Weltklassehotel Kulm in St. Moritz. Dann wechselte er nach Moskau ins Hotel Metropol, eine andere Hotellegende mit grosser Geschichte vor dem berühmten Bolschoi-Theater.
Dort war Godat als General Manager zuständig für das Hotel mit seinen 390 Zimmern und gleichzeitig für die Überwachung der gewaltigen Restaurierungsarbeiten und die Einführung neuer Qualitätsstandards. Bereits 2014 wurde er vom Schweizer Hotelrating als Ausland hotelier des Jahres geehrt. 2020 erhielt er in Moskau für seine hervorragenden Ergebnisse im Hotelmanagement die Auszeichnung European Hotel Manager.
Als vor zwei Jahren die Anfrage kam, ob er die Zürcher Kronenhalle in die Zukunft führen würde, fiel Godats erste Reaktion negativ aus. Er fühlte sich als Hotelier. Bei einem anonymen Besuch im weltbekannten Restaurant realisierte er jedoch, was alles falsch lief. Er beschloss, sich der Herausforderung zu stellen – und hat den Entscheid nie bereut. Als Geschäftsführer kümmert er sich um die Qualität in allen Bereichen, die Ausrichtung des Angebots, die Führungsphilosophie und Nachfolge regelungen in den Departementen. In der Kronenhalle, diesem einzigartigen Schmelztiegel von (echter) Prominenz aus Literatur, Kunst, Musik, Politik und Wirtschaft aus aller Welt, traf Godat auch viele Gäste, die er schon aus seiner Zeit in St. Moritz kannte.
Den Kontakt mit den Kollegen und Freunden aus der Hotellerie pflegt er nach wie vor und interessiert sich für alle neuen Projekte und Veränderungen im Markt.
Vor allem aber ist er, wie schon als Hotelier, auch in der Gastronomie ein leidenschaftlicher Gastgeber geblieben. Für viele langjährige Stammgäste der Kronenhalle ist offensichtlich, dass das legendäre Restaurant unter Godat noch einen gehörigen Zacken zugelegt hat.
Nach rund drei Jahren Renovationszeit wurde das traditionsreiche Luzerner Hotel Palace am 24. September als Mandarin Oriental Palace wiedereröffnet. Rund 100 Millionen Franken hat der chinesische Investor Yunfeng Gao ins historische Gebäude aus dem Jahr 1906 investiert. Mit einem ähnlichen Betrag hat er kurz zuvor auch das Kempinski Palace Engelberg in einen wunderschönen Luxuspalast verwandelt. Das Luzerner Architekturbüro Iwan Bühler, das schon beim Umbau in Engelberg ganze Arbeit geleistet hat, lieferte auch in Luzern eine architektonische Meisterleistung.
General Manager im Mandarin Oriental Palace ist der Schweizer Christian Wildhaber, der schon die ganze Renovation und das Rebranding der Luzener Hotelikone begleitet hat. Der gelernte Koch
arbeitete zuvor in führenden Positionen unter anderem in Bali, Beijing, Hongkong, Marrakesch und im chinesischen Shenzhen. Die vier hoteleigenen Restaurants und Bars stehen unter der Leitung von Gilad Peled, der in Bordeaux mit zwei Michelin-Sternen ausgezeichnet wurde. Christian Wildhaber freut sich darauf, «endlich Gäste aus aller Welt begeistern zu dürfen».
Freude herrscht aber auch in der lokalen Hotelszene. Für den «Luzerner Hotelkönig» Urs Karli (The Hotel, Astoria, Renaissance) ist klar: «Ein neues Hotel mit einem grossen Namen ist ein Gewinn und bringt uns allen mehr als ein leeres Palace.» kw.
Wie in vielen Branchen ist es momentan auch in der Hotellerie eine Herausforderung, gut ausgebildete Fachkräfte zu finden. Bei Bergregionen kommen oft fehlende Unterkünfte erschwerend hinzu. Pünktlich zur Wintersaison, startet das CERVO Mountain Resort in Zermatt ein innovatives Pilotprojekt. Unter dem Claim Beyond Talent verstärkt das Zermatter Resort seinen Fokus bereits jetzt auf nachhaltiges HR Management und geht – was die Arbeits- und Rahmenbedingungen seiner Mitarbeitenden angeht – den Schritt weiter. Für das Pilotprojekt erhalten erstmals zwanzig Mitarbeitende aus verschiedenen Abteilungen eine einjährige Anstellung, im Gegensatz zu der immer noch üblichen Saisonstelle.
Während dieser zwölf Monate, wovon das CERVO zehn Monate geöffnet ist, erhalten sie zehn Wochen arbeitsfreie Zeit. In den zehn Wochen inkludiert sind die im Gesamtarbeitsvertrag L-GAV vorgeschriebenen fünf Wochen Ferien, die sechs Feiertage und ÜberstundenKompensation – alles, was darüber hinausgeht, sind extra gewährte Ferientage.
Nebst der zusätzlichen arbeitsfreien Zeit und der Möglichkeit, im Frühling längere Ferien am Stück zu machen, bietet insbesondere die zwölfmonatige Anstellung viele, für die Ferienhotellerie atypische, Vorteile. So müssen sich Mitarbeitende nur einmal bei Stellenantritt um die Anmeldung bei der Gemeinde kümmern und können ihren Mietvertrag für das ganze Jahr schliessen. Auch fällt das An- und Abmelden bei der privaten Unfallversicherung weg. Für ausländische Mitarbeitende besteht die Möglichkeit, eine Aufenthaltsbewilligung B zu beantragen. Durch die höhere Team-Kontinuität können mehr und tiefergehende, interne Schulungen angeboten werden. Zudem stellt das CERVO sicher, dass alle Mitarbeitenden eine Unterkunft in Zermatt oder Täsch finden. mm/phg
Da möchte ich in 10 Jahren sein
27-jährig, erhielt im letzten Juli ihre Urkunde «dipl. HôtelièreRestauratrice HF» der Schweizerische Hotelfachschule Luzern SHL. Sie arbeitet als Sales Coordinator im «The Living Circle» Zürich. Der Weg in die Hotellerie war für sie nicht vorgezeichnet. Nach dem Gymnasium mit Matura in Schaffhausen, wusste sie nicht genau, wohin der Weg führen sollte. Geliebäugelt hatte sie mit dem Psychologie- oder Sport-Studium. Dass eine «schlummernde Gastgeberin» in ihr steckt, ergab sich erst in Gesprächen mit der Berufsberatung. «Die Hotellerie», so sagte sie, «vereint vieles, was mir gefällt.» Gezielt hat sie sich auf das Studium an der SHL vorbereitet: zwei Praktika im Service – Rheinschiff Schaffhausen/Kreuzlingen und Park hotel Winterthur – und ein Sprachaufenthalt in Spanien.
In den vier Praktika im SHL-Studium hat sie «viel, viel mehr mitgenommen» als nur Erfahrungen in Küche, Service, Front Office oder als Direktionsassistentin. Beim Zuhören und Beobachten habe sie «zwischen den Zeilen» gelernt. Die SHL habe «perfekte Theorie» geboten, die sie nun «flexibel, kreativ und erfinderisch» anwendet. Dabei war der Satz eines Dozenten für sie prägend: «Man muss Menschen mögen». Mit dieser Haltung könne man in Hotellerie reüssieren, meint sie.
Laura Storrer möchte «in die Welt hinaus» gehen. SHLStudium und -Diplom sieht sie als Meilensteine. Später ein Team leiten, Verantwortung übernehmen, selbständig arbeiten. In zehn Jahren vielleicht Director of Sales sein oder Generalmanagerin an einem Ort, der ihr zufallen wird. «Ich lasse mich vom Leben überraschen», meint sie zuversichtlich. Die Richtung aber ist für sie klar: «vorwärts und aufwärts».
Zum Mangel und der Fluktuation von qualifiziertem Personal und Führungskräften in der Branche, macht sie sich Gedanken. «Alles steht und fällt mit der Wertschätzung, der wahren, der gelebten Wertschätzung», analysiert sie. «In der zunehmend akademischen Gesellschaft», sei es eine «gesellschaftliche und politische Aufgabe, operative Tätigkeiten attraktiv zu gestalten.» Schliesslich empfiehlt sie, «ohne anmassend sein zu wollen», allen jungen Menschen – und schliesst sich ein – eine Zukunftshaltung mit drei Elementen: «Mutig sein. Neue Wege gehen und dabei achtsam sein. Nie aufgeben zu lernen».
Das Hotel Spitzhorn in Saanen bei Gstaad ist eines der erfolgreichsten neuen Hotels in diesem Jahrhundert. Jüngstes Projekt von Michel und Ilse Wichman ist das Boutiquehotel e Mansard im Herzen von Gstaad, das im November 2023 erö net wird. Doch das ist nicht alles. Es könnte noch viel besser kommen.
Michel, du brauchst ein Mädchen, und ich brauche einen Mann! Mit diesem Satz brachte die junge Ilse ihren Verehrer Michel, der wie ein Verrückter um ihre Gunst kämpfte, schier zur Verzwei ung. Schauplatz des rührigen Umwerbens war vor gut einem Vierteljahrhundert das Le Grand Chalet in Gstaad. Dort, auf der Sonnenterrasse über dem Dorf, hatte der weltgewandte Österreicher Franz Rosskogler zu Beginn der 90er-Jahre eines der schönsten und besten Chalethotels der Schweiz hinstellen lassen. Mit einer grandiosen Küche und einem atemberaubenden Weinkeller, wohlgemerkt.
Rosskogler, der grosse Lehrmeister
Ilse war damals als Front O ce Managerin so etwas wie Rosskoglers linke Hand, Michel als Vizdirekor die rechte. «Der Franzl war unser Lehrmeister, der uns das Funkionieren der Schweizer Hotellerie perfekt
erläutert hat», erinnert sich Michel Wichman. «Wir emp nden für ihn bis heute nur Respekt und Bewunderung.» Mitgespielt hat bei der engen Beziehung auch, dass Rosskogler keine Kinder hatte. So waren die beiden tüchtigen jungen Leute für den charismatischen Hotelier weit mehr als wichtige Mitarbeiter. Rosskogler hatte Michel Wichman denn auch als seinen Nachfolger auserkoren. Doch es sollte alles ganz anders kommen.
Dass der gebürtige Niederländer und die gebürtige Österreicherin, die heute Schweizer Bürger sind, zu einem der erfolgreichsten, innovativsten und schillerndsten Paare der helvetischen Hotellerie würden, ahnte damals niemand. Erst recht nicht, als es früh zu einem unerwarteten Dämpfer kam. Es war kurz nach der Jahrhundertwende, als der Basler Medizinaltechnikunternehmer und Milliardär Thomas Straumann das marode Gstaader DreiSterne-Hotel Bellevue mit 100 Millionen Franken in einen Traumpalast verwandelte. Michel und Ilse Wichman – sie war
doch tatsächlich seine Frau geworden –wurden aus dem Le Grand Chalet abgeworben und wechselten ins neue Luxushotel, das jetzt Grand Hotel Bellevue hiess. Er stieg rasch zum General Manager auf, sie kümmerte sich ums Personalmanagement und war zuletzt ebenfalls Mitglied der Geschäftsleitung. Das Grand Hotel Bellevue, das heutige Le Grand Bellevue, wurde von den Wichmans mit grösstem Engagement und Leidenschaft geführt, wie wir aus eigener Erfahrung wissen. Doch unter der Decke lag gar vieles im Argen.
Senkrechtstart mit dem Spitzhorn
Michel Wichman mag sich dazu nicht mehr äussern. «Lieber alles verlieren und mich haben, als alles haben und mich verlieren» sagte er sich damals. Die Jahre im Bellevue bleiben ihm trotz allem als schön und lehrreich in Erinnerung. Geärgert hat er sich nur, als eine Lokalzeitung auf der Titelseite ein Bild von ihm mit der Schlagzeile «Fristlos entlassen» brachte. «Das war völlig daneben und falsch.» Sein Verhältnis zu omas Straumann ist denn
auch bis heute ungetrübt. Man begegnet sich mit Respekt und Sympathie. «Die Straumanns gratulierten uns mit einem persönlichen Schreiben zur Erö nung des Spitzhorns, und auch heute mailen wir uns ab und zu», betont Wichman.
Ja, das Spitzhorn. Nach dem Abschied vom Bellevue und einer Verschnaufpause lancierten Michel und Ilse Wichman mit dem neuen Hotel in Saanen-Gstaad eine Erfolgsstory, die ihresgleichen sucht. Seit der Erö nung im Dezember vor neun Jahren belegt das Spitzhorn im Schweizer Hotelrating einen Spitzenplatz unter den besten Nice-Price-Frienhotels. In der Rangliste der besten Winterhotels mit drei Sternen steht es gar ohne Unterbruch auf Rang eins. Das Spitzhorn ist ohne Frage eines der erfolgreichsten neuen Hotels in diesem Jahrhundert.
In die Lücke gestossen
Das Chalet mit dem Anspruch, in allen Bereichen besser zu sein als ein «DreiSterne-Hotel», stiess mit seinem Konzept
in eine kla ende Lücke und ist aus dem Berner Oberland nicht mehr wegzudenken. Zusammen mit ihrem glänzend eingespielten Team, das zum grossen Teil schon von Beginn weg dabei ist, haben Michel und Ilse Wichman eine wohltuende Unkompliziertheit, pure Lebensfreue und ein tolles Ambiente ins Chalethotel gezaubert. Nur wenige Häuser stehen so beispielhaft für die inspirierende, aufregende Form der modernen Ferienhotellerie.
Michel Wichman war im neuen Spitzhorn ein Mann der ersten Stunde. Er wurde schon in die Pläne des neuen Hotels eingebunden, bevor das alte Spitzhorn abgebrochen war. Er besuchte jede Bausitzung, und schliesslich konnten die Wichmans das Hotel über die Wichman Horeca AG von der Basler Leben AG mieten. Geführt wird es von ihnen auf eigene Rechnung und auf eigenes Risiko. Für das Konzept mit drei Sternen entschieden sie sich ganz bewusst. HotellerieSuisse hätte das Haus als vier Sterne superior klassiert, doch für
Michel gehören Sterne schon längst an den Himmel. Er wollte genau das, was im Saanenland fehlte: Ein Drei-Sterne-SuperiorHotel, das ganzjährig von Leben erfüllt ist und allen, von den Geschäften bis zu den Bergbahnen, mehr Leute bringt.
Alles optimal optimieren
Das Spitzhorn ist eines der bestausgelasteten Hotels im Land, und die Frage nach dem Erfolgsrezept wird entsprechend oft gestellt. Alles will Michel Wichman nicht verraten, doch vieles ist o ensichtlich. «Nicht immer mehr von allem, aber das Beste vom Wichtigen», ist einer seiner Leitsätze. Die volle Konzentration auf das Wohlbe nden des Gastes und aufgestellte, herzliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die für Ferienstimmung sorgen: Schön und gut, das strebt wohl jeder gute Hotelier an. Aber da ist eben noch allerhand anderes. So gibt es im Spitzhorn weder einen Nachtportier noch einen Barman; die Bar wird tagsüber von den Rezeptionisten geführt. Der Gast trägt den Ko er selbst
aufs Zimmer. Ist Hilfe gefragt, ist immer jemand zur Stelle. Auch die Wichmans selbst.
Minibar, Roomservice oder Limousinenservice gibt es nicht. Und auf der Lohnliste stehen nur 26 Leute – für immerhin 50 Zimmer mit 120 Betten. Es wird optimiert, wo immer es geht. Das Verwenden von Fixleintüchern reduziert die Abläufe erheblich, ungebrauchte Zuckersäckli für den Tee oder Ka ee werden zurückgenommen und wieder aufgetischt und so weiter. «Am Ende des Jahres haben wir mit diesen lächerlichen Rappenbeträgen immerhin 1000 Franken eingespart», sagt Michel Wichman.
Alle machen alles Grösster Wert wird im Spitzhorn auch auf die Vielseitigkeit und Flexibilität der Mitarbeiter gelegt. Die Aufgaben sind nämlich nicht x verteilt. Was getan werden muss, soll schnell und zur Zufriedenheit aller getan werden – egal, von wem. «Grund-
Erfreut sich grosser Beliebtheit: die Lobby.
Treffpunkt: die gemütliche Bar.
sätzlich bleibt immer eine Stelle unbesetzt, damit wir alle auf Trab gehalten werden», schmunzelt Wichman. «Wir führen das Hotel wie einen Familienbetrieb, obwohl er keiner ist.» Und natürlich will man auch Geld verdienen. An den publizierten Preisen wird nicht gerüttelt. Dumping gibt es im Spitzhorn nicht, das berühmte Yield-Management ist kein ema. Treue Gäste werden dafür mit einem Upgrading belohnt.
So unscharf die Rollenverteilung unter den Mitarbeitern de niert ist, zwischen den Wichmans ist sie klar. Michel gibt den Querdenker, Rebell, Revolutionär und ab und zu auch den Unruhestifter. Er geht am liebsten links, wenn alle rechts gehen, und umgekehrt. Er ist der Aussenminister und schaut, dass das Geld reinkommt. Sie ist die Innenministerin. Ruhig, besonnen, nie hektisch und gleichwohl mit einer Menge Charisma und Charme. Sie sorgt dafür,
dass das Geld nicht unkontrolliert rausgeht. «Wir sind wie Wasser und Feuer», sagt Michel. «Wir ergänzen uns bestens.»
Ohne Punkte und Sterne
Im Restaurant des Spitzhorns isst man hervorragend, die alpinen Klassiker sind gar kaum zu überbieten. Punkte oder gar Sterne sucht man indes vergeblich. Und derlei wird auch nicht angestrebt. Michel Wichman hält wenig von der «sinnentleerten Jagd nach Punkten und Sternen, von gestelztem Getue und Wichtigtuerei».
Für ihn zählt einzig das Wohlbe nden des Gastes, dass diesem das Essen in gemütlicher Atmosphäre schmeckt und das Preis-Leistungs-Verhältnis optimal ist. «Der Teller muss nicht immer von rechts kommen, und es muss auch nicht immer Rotwein zum Fleisch sein», sagt er. «Weit wichtiger ist, dass mit Freude und Liebe serviert wird.»
Dass Sterne an den Himmel gehören, ist, wie schon erwähnt, einer von Michel Wichmans Lieblingssprüchen. Doch natürlich weiss auch er, dass Hotelsterne dem Gast eine wichtige Orientierung bieten, dass sie eine Basis sind – und dass das auch so bleiben wird. Weil die Hotels mit drei Sternen in der Schweiz das grösste und wichtigste Segment bilden, kam er vor sieben Jahren zusammen mit einigen Hotelierskollegen auf die Idee, die Kooperation Best 3 Star Hotels zu gründen und übernahm für die ersten fünf Jahre gleich das Präsidium.
Der Ansturm von interessierten Hotels übertraf alle Erwartungen. Wichman räumt ein, dass er und seine Kollegen im Vorstand anfänglich zu vertrauensselig, vielleicht auch zu naiv waren. Jedenfalls lief einiges nicht so, wie es hätte laufen sollen, und man trennte sich von Geschäftsführer Fiorenzo Fässler. «Der Charakter eines Menschen zeigt sich nicht bei der
ersten Begegnung, sondern bei der letzten», weiss Michel Wichman. Mehr will er zum ema nicht mehr sagen.
Hohe Erwartungen in e Mansard Weit lieber spricht er über sein neues Projekt, e Mansard. Das im Bau be ndliche Hotel im Dorfzentrum von Gstaad sorgt mit seinem eigenwilligen Konzept schon heute für Schlagzeilen und wird im November 2023 erö net. Hauptattraktion wird eine wunderschöne Dachterrasse mit Restauration und atemberaubender Aussicht sein. Die Idee für dieses Hotel reicht zurück in Wichmans Zeit im Bellevue. Dort hatte er mit Leuten der Firma InterGlobe Kontakt und wurde immer wieder gebeten, etwas Gemeinsames zu unternehmen. InterGlobe ist der Konzern, für den heute auch Mark Jacob arbeitet, der frühere General Manager von e Dolder Grand (siehe Seite 23).
Im Unterschied zu Mark Jacob ist Michel Wichman natürlich kein Angestellter von InterGlobe, sondern besitzt einen Beratervertrag und hat sich an der 2020 gegründeten InterGlobe (Switzerland) Gstaad AG beteiligt. Mit e Mansard hat er völlig freie Hand, und so erstaunt es kaum, dass die Philosophie dem Spitzhorn mehr als nur ähnlich sein wird. Das neue Hotel mit seinen 30 Zimmern wird auf Understatement machen und soll weit mehr bieten, als die drei Sterne am Eingang versprechen. Es soll den Wow-E ekt auslösen, die Erwartungen der Gäste in jeder Hinsicht übertre en und sie begeistern. Ansprechen will man Leute aus allen Schichten und Generationen. Prominente, Businessleute, Sportler, Familien und Einheimische. Auch der Bauer aus dem Dorf soll im e Mansard auf der Terrasse seinen Stumpen rauchen können. So wie im Spitzhorn eben.
Aufbau einer kleinen Hotelgruppe Wichman legt jedoch Wert darauf, dass die beiden Hotels nichts miteinander zu tun haben, völlig unterschiedlich sind und unabhängig voneinander arbeiten werden. Als Miteigentümer wird er dafür sorgen, dass e Mansard eine Seele bekommt, die Führung aber wird er einem Paar übergeben oder jemandem, der das Bijou mit Liebe und Leidenschaft führt. Etliche In-
teressenten haben sich schon gemeldet, entschieden ist noch nichts.
Dass 30 Zimmer eine kritische Grösse sind, lässt Wichman nicht gelten. Er hat alles durchgerechnet, und für e Mansard geht die Rechnung auf. «Im Übrigen zeigen zahlreiche Beispiele auch aus unserer Region, dass kleinere Boutiquehotels durchaus erfolgreich betrieben werden können – sofern man es richtig macht.» e Mansard soll auch nicht das letzte Hotel dieser Art sein. Geplant ist der Aufbau einer kleinen Gruppe von Hotels, verteilt auf die ganze Schweiz, die alle nach demselben Konzept funktionieren.
Märchenhafte Züge
«Wir setzen auf Spiel, Spass, Lust und Freude», sagen die Eltern eines 16-jährigen Sohnes übereinstimmend und sind überzeugt, dass sie auf ihrer beru ichen Reise noch das eine oder andere unternehmen werden. Derzeit prüft Michel Wichman gar den Einstieg in eine Ice Cream Factory. In Gstaad heisst es, er sei manchmal schon ein bisschen verrückt. Aber immer im positiven Sinn. Er sprühe vor Ideen und ziehe mit eisernem Willen durch, was er sich in den Kopf gesetzt habe. Vor allem habe er den Mut, anders zu sein als die andern. Und genau dann sei er oft ein ganzes Stück
besser. Klar, dass das auch Neider auf den Plan ruft. Aber wie sagte doch schon der grosse Unternehmer Werner H. Spross: «Wer keine Neider hat, hat etwas falsch gemacht im Leben.»
Über alles gesehen, ist eigentlich manches erstaunlich an der Geschichte der Wichmans. Hier die Ilse aus einem kleinen österreichischen Bergdorf, die mit 18 Jahren in die grosse, weite Welt hinaus wollte, kurz entschlossen einen ersten Flug nach New York buchte und in ihrem Heimatort für verrückt erklärt wurde. Da der Michel aus den Niederlanden, der als kleiner Junge Gstaad kennenlernte und sich in den Ort verliebte. Weil es dort mehr Kühe als Einwohner gab. Weil man weder Ampeln noch Staus kannte und weil die Läden ihre Sachen über Nacht draussen stehen lassen konnten, ohne dass sie geklaut wurden.
Dass sich die die Österreicherin und der Niederländer im Berner Oberland fanden und gemeinsam eine derartige Erfolgsstory schrieben, hat durchaus märchenhafte Züge.
Michel Wichman
Wichtigste Stationen: Geboren in den Niederlanden als Sohn eines Reisebürounternehmers.
Hotelfachschule in Heerlen (NL). Studium in Hotelmanagement in Eindhoven (NL). Dipl. Betriebswirtschafter NDS HF. Chef de Range im Hotel Cabana in Saanen. Vizedirektor im Hotel Le Grand Chalet. 2004 bis 2011 General Manager im Gstaader Luxushaus Grand Hotel Bellevue (heute Le Grand Bellevue). European Business School Switzerland mit MBA. Managementprojekte und Beratungsaufträge (u. a. Prime Tower in Zürich). 2010 Gründung der Wichman Horeca (Betreibergesellschaft des Hotels Spitzhorn Saanen-Gstaad).
2015 Mitbegründer und während fünf Jahren Präsident der Gruppe Best3Star Hotels of Switzerland. 2020 Beratungs-JointventureVertrag mit InterGlobe Enterprises, New Delhi.
Gleichzeitig Beteiligung am Schwesterunternehmen InterGlobe (Switzerland) Gstaad AG, mit der er derzeit das Hotel The Mansard in Gstaad baut.
Wichtigste Stationen: Geboren in Graz (A). KV-Ausbildung. Auslandaufenthalte in den USA, Grossbritannien und Frankreich mit Vorliebe für Hotellerie und Front Office. Rückkehr nach Österreich ins Schlosshotel Velden am Wörthersee. Mehrere Wintersaisons in St. Anton am Arlberg. 1990 Wechsel nach Gstaad zwecks Aufbesserung des Französisch. Start als Rezeptionistin im neu erbauten Le Grand Chalet, später Front Office Manager und stellvertretende Direktorin. Lernte dort ihren Mann Michel kennen, ging mit ihm in die Niederlande, lernte Niederländisch und arbeitete u. a. im Holiday Inn City Center Rotterdam. Rückkehr nach Gstaad (Le Grand Chalet, Hotel Olden). Im Grand Hotel Bellevue verantwortlich für das HR-Management, ab 2004 Mitglied der Geschäftsleitung. 2011 bis 2013 Leitung des Sekretariats der Bauverwaltung in Saanen. Seit bald zehn Jahren Führung des Hotels Spitzhorn gemeinsam mit ihrem Mann.
Als e Dolder Grand vor 14 Jahren glanzvoll wiedererö net wurde, war Mark Jacob Vizedirektor. Danach stieg er zum Managing Director auf, machte das Traumhotel am Zürichberg während acht Jahren zum besten City Resort Europas und war einer der meistgefeierten Topstars der Luxushotellerie. Dann gab er einem inneren Drang nach. Er wollte seine Karriere wieder internationaler ausrichten, ins kalte Wasser springen und nochmals neu anfangen. Mit tiefer Dankbarkeit gegenüber DolderBesitzer Urs E. Schwarzenbach und dem grossartigen Dolder-Team sagte er zwar nicht der Branche, wohl aber der nationalen Spitzenhotellerie adieu und wechselte zu InterGlobe Enterprises.
InterGlobe hat sich in den vergangenen drei Jahrzehnten zu Indiens führendem und einem der angesehensten Konglomerate überhaupt entwickelt. Der Konzern ist mit über 27 000 Mitarbeitern in rund 30 Ländern und 115 Städten weltweit tätig. Wichtigste Geschäftsfelder sind Zivilluftfahrt, Gastgewerbe, Reisehandel, AirlineManagement, Flugzeugwartungstechnik und Pilotenausbildung. Mark Jacobs Aufgabe ist es, als Head of Brand Culture & Design das operative Hotel-Know-how der Gruppe voranzubringen.
Dazu gehört viel konzeptionelle Entwicklungsarbeit für den Aufbau einer eigenen internationalen Hotelmarke im Lifestylebereich samt der dazugehörenden Organisation und Infrastruktur. Auch der organisatorische und kulturelle Veränderungsprozess im Hinblick auf die neue Hotelmarke oder das Design für die geplanten Renovierungs- und Erweiterungsprozesse zählen zu Jacobs Aufgaben. Seit dem Ende der Pandemie ist er dafür in ganz Europa unterwegs. Aktuell hat InterGlobe 13 Hotels in europäischen Grossstädten sowie eines in Melbourne im Portfolio. «Drei wei-
tere Häuser in London, Paris und Barcelona werden demnächst dazukommen», sagt Jacob. Sie sollen alle im gehobenen Vier-Sterne-Bereich positioniert werden und unter einer neuen, o ziell noch nicht kommunizierten Marke auftreten.
Über das Projekt e Mansard in Gstaad ist Jacob natürlich bestens informiert, hat damit aber nichts zu tun. «Das ist eine Angelegenheit zwischen der Besitzerfamilie von InterGlobe sowie Michel und Ilse Wichman», sagt er. «Und das ist auch gut so. Die Wichmans sind mit dem Markt, der Kundschaft und den allgemeinen Verhältnissen im Berner Oberland so vertraut wie sonst kaum jemand. Sie wissen ganz genau, wie man einen solchen Laden zum Erfolg führt. Folglich müssen sie auch völlig autonom handeln können.»
Endlich ist es o en, das kleine Boutique Hotel direkt am Zugersee. Es bietet acht elegante Appartements und ein Penthouse mit spektakulärer Sicht auf See und Berge.
Noah Müller
Erst im vergangenen Herbst erö net, avancierte das La Colombe Restaurant zur Taube unter der Leitung von Giovanni Melis und Aline Sigrist innerhalb kürzester Zeit zu einem beliebten Hotspot in Zug. Nun, ein Jahr später, ö net das dem Restaurant angegliederte La Colombe Boutique Hotel seine Türen für Gäste.
Schönheit und Eleganz und Geschichte Das Boutique-Haus setzt auf zeitlose Schönheit und schlichte Eleganz. Die eleganten Appartements bieten Wohnraum, Schlafzimmer, Bad und Küche sowie Balkon. Die Penthouse, erstreckt sich über drei Etagen und verfügt über zwei Schlafzimmer sowie einen Kamin im Wohnzimmer. Das La Colombe Boutique Hotel ist in einem Gebäude mit Mauern aus
dem 13. Jahrhundert beheimatet. Rund zwei Jahre lang wurden die Räumlichkeiten aufwändig renoviert. Den Auftrag für die Gesamtrenovation bekam die CSL Partner Architekten AG.
Das Einrichtungskonzept ist in enger Zusammenarbeit mit dem Pächterpaar Aline Sigrist und Giovanni Melis, dem Eigentümer und Annex Home – Signature Spaces entstanden. So passt sich das Mobiliar der Schönheit der Umgebung und dem See an. Die Räume sind mit natürlichen Materialien und Farben ausgestattet. Sämtliche Materialien wurden mit grosser Sorgfalt und mit Blick auf Nach-
haltigkeit und Langlebigkeit ausgewählt. An den Wänden hängen eigens für das Hotel angefertigte Bilder des Schweizer Starfotografen Alberto Venzago.
In der Philosophie des urbanen mediterranen Rückzugsort spielt auch das Restaurant zur Taube. Hier kocht ein junges und kreatives Küchenteam rund um den Spitzenkoch Giovanni Melis. Er und sein Team präsentieren in einer unvergesslichen Handschrift eine mediterrane Küche mit nachhaltigen, saisonalen und regionalen Bio-Produkten. Eine hochkarätige Weinkarte lässt das Herz jedes Weinkenners höherschlagen.
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vom finanzierten Coaching profitieren und Betrieb ausrichten!
«Für mich war es genial, dass das Coaching 1:1 im Betrieb stattfand.»Manuela Schorta Hotelière im Hotel Klarer in Zuoz
ReDe ning Hospitality, so lautete der Auftrag des 7. Swiss Innovation Day der SHS Academy in Baden. Die Aufgabe ist dringend. Darüber ist man sich längst einig. Relevante (nicht nur) digitale Ideen zur Gestaltung der Branchen-Zukunft kommen aus dem asiatischen Raum.
Hilmar Gernet
Die Hotellerie neu zu denieren ist eine zwingende Hausaufgabe der Branche. Das machte der Jordan Kestle, Geschäftsführer des Berufsverbands Hotel Administration Management und Co-Studienleiter im «Director of E-Commerce» in seinem Auftaktreferat am diesjährigen Innovation Day klar. Kestle präsentierte die Resultate des jährlichen «Lernendenbarometers» der Hotel & Gastro Union.
Lernende sehen kaum Chancen
Die Studien-Resultate 2022 sind ernüchternd: «Fast die Hälfte aller Lernenden in den Hotel- und Gastroberufen, wollen nach der Lehre nicht in der Branche bleiben.» Dieser Befund lässt mit Kestle nur ein Fazit zu: «Wir haben genug über diese Problematik gesprochen. Es ist, an der Zeit zu handeln.»
Die Rednerinnen und Redner beim 7. Swiss Innovation Day zeigten denn auch konkrete Ansatzpunkte auf, wie die Attraktivität der Branche in Zukunft gestärkt werden kann.
Fachkräfte und Icebreakers
Chris Peppers, Director of E-Commerce bei den H-Hotels in Berlin und Mitglied des Expertenkreises bei der HSMA Deutschland,
sprach über das Potenzial von E-Commerce zur Fachkräftegewinnung. Der Pro im Bereich Direktbuchungen hat seine Fähigkeiten in den Dienst des HR eingebracht und unterstützt mit Google Ads, SEO/SEA-Kampagnen und viele mehr. Gianluca Marongiu, Managing Partner bei Swiss Hospitality Solutions und Hotelier im La Belle Vue in Spiez, präsentierte in seinem Referat echte «Hospitality Icebreakers». Praxisbeispiele zu den emen Repositionierung, Outsourcing und Automatisierung zeigten überraschende, kreative und realisierbare Innovationen.
Asiatische Lösungsansätze
Trotz des gewissen pessimistischen Untertons im Referat, vermochte der belgische Trendforscher Herman Konings mit zu begeistern. Er zeigte auf, wie sich das Gleichgewicht zwischen den Generationen in den letzten Jahren verändert hat. Waren 2016 noch die Baby Boomer die bestimmende Generation, sind es heute die Millennials sowie die darau olgenden Kohorten. Bedenkenswert sind ein Gedanke zur Zukunft der Gastronomie. Konigs ese: Immer mehr Betriebe werden das japanische Konzept des Omakase annehmen. Der Koch entscheidet, was auf den Teller kommt. Im Technologieblock gab es am Swiss Innovation Day ein weiteres Mal tolle Premieren. So präsentierte Alexander Gevers zum ersten Mal in der Schweiz die Super App «Hopper». Eine neue Buchungsplattform, die –ähnlich den asiatischen Super Apps – mit Spielelementen angereichert wurde. Sie zielt so explizit auf die Gen Z und jüngere. Zum ersten Mal trat Jan Starcke, Travel
Lead bei Meta (Ex-Facebook) für die Region DACH, Innovation Day auf. Er präsentierte Metas Überlegungen zum Metaverse.
Nachhaltigkeit ist buchungsrelevant Selbstverständlich hatte am Innovation Day auch das ema Nachhaltigkeit seinen Platz. Pavlina Pavlova, Umweltwissenschaftlerin, erläuterte die Kreislaufwirtschaft und deren Potenzial für die Hotellerie. Magdalena Rungaldier von efund, Herausgeberin von « e Sustainable Hotel», präsentierte Best cases aus der Hotellerie. So auch die «Koncept Hotels», die mit einem Haus auch in Münsingen präsent sind. Jürg Schmid zeigte unmissverständlich auf, dass Nachhaltigkeit ein immer bedeutender, buchungsrelevanter Faktor wird. Schmid: «Gäste suchen und buchen auf den OTAs bewusst nach nachhaltigen Beherbergungsbetrieben.»
Verzwei ung ist nicht sexy Dem Team der SHS Academy, dem innovativen Weiterbildungsinstitut für Schweizer Hotellerie, Gastronomie und Tourismus, ist es bereits zum siebten Mal gelungen, Innovatives und Inspirierendes, diesmal zum Motto «Rede ning Hospitality» vorzustellen. Und was der Moderator Wilhelm K. Weber bei der Begrüssung der rund 250 Teilnehmenden in Baden sagte, kann als Fazit und Auftrag gelesen werden: «Verzwei ung ist nicht sexy. Wir sind keine Opfer der Umstände. Wir entscheiden und de nieren gemeinsam, wie die Zukunft unserer Branche aussehen wird.» Alles klar, man sieht sich beim Innovation Day 2023 wieder.
Bewegung kommt in die Welt der Gutscheine. Die Firma e-guma lancierte eine neue Plattform für Erlebnis-Gutscheine von Hotels, Tourismus- und Freizeitunternehmen.
E-surprise.ch geht mit in Zusammenarbeit mit der Bezahlapp Twint neue Wege.
Mit dem Gutscheinsystem e-guma verkaufen, verwalten und vermarkten rund 1200 Betriebe aus der Hotellerie, dem Tourismus und dem Gewerbe ihre Gutscheine. Die vom e-guma-Team mit Sitz in Zürich entwickelte Cloud-Software wird heute europaweit eingesetzt und professionalisiert die Administration rund um das boomende Gutscheingeschäft.
Vom Gutscheinsystem zur Verkaufsplattform
Mit e-surprise.ch lanciert e-guma eine Plattform für Geschenkgutscheine aus der ganzen Schweiz. Ob romantisches Candle Light Dinner, atemberaubender Gleitschirm ug, genussvoller Brunch oder entspannter Wellnessaufenthalt: Ab sofort ndet sich auf e-surprise.ch eine grosse Auswahl an Erlebnissen von Schweizer Ferien- und Freizeitanbietern. «Nicht erst seit der Coronazeit steigt die Nachfrage nach Gutscheinen kontinuierlich», sagt Co-Founder und Managing Partner Martin Gerber. «Gemeinsame Zeit geniessen oder einer lieben Person ein spezielles Erlebnis schenken, liegt im Trend. Geschenkgutscheine sind da sehr oft die erste Wahl.»
Viele Betriebe stehen vor der Herausforderung, ihre Angebote und sich selbst bekannter und sichtbarer zu machen. E-guma wurden von Geschäftspartnern mit dem Wunsch nach zusätzlichen Verkaufskanälen konfrontiert. Diesem Bedürfnis nach mehr Sichtbarkeit und neuen Verkaufskanälen wird man nun gerecht.
Zwei Meilensteine
Martin Gerber ist stolz auf das neue Angebot: «Der Start von e-surprise stellt einen Meilenstein in der Firmengeschichte dar, die 2005 begann. Mit dem neuen Shop stärken wir unsere Kompetenz im Gutscheingeschäft und machen die Nutzung von e-guma für unsere Partner noch attraktiver.» Jeder Schweizer e-guma-Kunde kann seine Gutscheine auf der neuen Plattform zum Verkauf anbieten.
Mit der Funktion «Erlebnisse schenken», die über den Button «TWINT+» erreicht werden kann, können die User schnell und unkompliziert das passende Erlebnisgeschenk für jeden Anlass kaufen, personalisieren und an die zu beschenkende Person senden. TWINT ist mit über 4 Mio. aktiven Nutzerinnen und Nutzern die wohl beliebteste Bezahlapp der Schweiz.
«Wort, Kunst und Musik am See», heisst das anspruchsvolle, neue Kulturprogramm im Beatus Hotel in Merligen am unersee. Um im selbst deklarierten Eldorado für Kulturfans ein anspruchsvolles Programm anbieten zu können, hat man das Gastgeber-Team erweitert.
Mit dabei sind, neben Annemarie Mühlemann, die etwas kürzer tritt und sich auf die Sparte Musik konzentriert, die SRF-Redaktorin Luzia Stettler für den Bereich Literatur, die SRF-Moderatorin Sonja Hasler und der Autor und Kulturvermittler Urs Heinz Aerni für Talks. Christoph Hoigné, Gründer und Leiter von La Cappella, übernimmt die Sparte Kleinkunst.
Noah MüllerBegegnungen der besonderen Art
Das Kulturprogramm, jeweils am Dienstagabend um 21 Uhr, überzeugt nicht nur durch seine anregende Vielfalt, sondern auch durch die Qualität der eingeladenen Akteure. Zu Talks erwartet wird beispielsweise Zita Langenstein, Butlerin der Royal Family in England. Spannend wird bestimmt die Begegnung mit Daniel Felix,
Sendeleiter beim Schweizer Fernsehen SRF, freischa ender Dokumentar-Filmer und Sohn von Kurt Felix. Oder auch mit der Schriftstellerin Milena Moser (u. a. Roman: «Mehr als ein Leben»). Oder Matthias Polityckis, der mit «Das kann uns keiner nehmen» eine packende Kilimandscharo-Geschichte geschrieben hat. Christoph Hoigné glänzt mit dem Zauberfestival «Zauberhafte Mixed Show» und hat Michel Gammenthaler, LIONEL und LouDeMilla eingeladen. Das Kabarett-Duo Amuse Bouche ist mit dem Chanson-Kabarett-Programm Voilà! präsent.
(Welt-)Musik, eine besondere Sprache Sozusagen die Krönung des Kunstprogramms ist die Musik, sei’s Klassik oder Weltmusik: Hansueli von Allmen, ehemaliger uner Stadtpräsident, verbringt einen Abend mit dem Musiker und Poeten Gerhard Tschan. Das Trio Appenzeller Echo, gemeinsam mit Goran Kova´cevi´c, Professor für Akkordeon und Kammermusik, wird für ein weltmusikalisches Feuerwerk von Naturjodel bis zur Volksmusik und Jazz bieten. Mit dem Progamm Ça joue bringt Bruno Bieri Leben und besondere Musik auf die weihnachtliche Bühne.
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In drei Monaten und mit Millionen-Investitionen wurden 40 Zimmer und Suiten im Cresta Palace kernsaniert und komplett neu gestaltet.
Mit dem Umbau setzt das Direktorenpaar Annika Sosnizka-Tauss und Markus Tauss einen neuen Meilenstein in der Geschichte des Hotels.
Noah MüllerFür viele ist das Haus seit Generationen ein beliebtes Reiseziel in der Wintersaison. Doch scheint sich der Sommer für das Cresta Palace als wahres Juwel zu entpuppen. Die unberührte Natur, unzählige Wanderwege, modernste Bike-Trails sowie das vielseitige Sport- & Wellnessangebot machen Celerina und das Cresta Palace zum Sehnsuchtsort.
Jugendstil Reloaded
Für das neue Design der Zimmer zeichnet das preisgekrönte Architekturbüro Fanzun verantwortlich. Besonderes Augenmerk legten Gian Fanzun und sein Team dabei auf die Historie des Hauses. Bevor man
mit der Neukonzeption der 40 Zimmer und Suiten startete, beschäftigte man sich intenisv mit den Ursprüngen des Schweizer Grand Hotels. Direktor Markus Tauss war es ein besonderes Anliegen, die Identität des Hotels zu erhalten und so neue und langjährige Gäste gleichermassen anzusprechen.
Aktivitäten neu entdecken
«Bei der Planung war es uns sehr wichtig, dass die Wärme und der familiäre Wohlfühlfaktor des Hauses noch stärker zum Vorschein treten. Mit dem Umbau verhelfen wir dem Cresta Palace zu altem Glanz und bringen zeitgleich frischen Wind in das ehrwürdige Gemäuer.» So spiegelt das neue Interior- & Farbkonzept auf gekonnte Art und Weise Elemente des Jugendstils wider, spielt mit opulenter Sto ichkeit und überzeugt durch liebevolle Details und geschmackvolle Akzente. Dass die verwendeten Materialien einem hohen Qualitätsanspruch genügen, kann man förmlich spüren.
Zeitlose Möbelstücke entworfen
In den neuen Zimmern tri t Geradlinigkeit auf Grandezza. Besonders bei der Auswahl der Möbel und Betten setzte man auf erlesene Manufakturen und entwarf eigens Möbelstücke mit zeitloser Eleganz. Das harmonische Farbkonzept in den Grundfarben Grün, Gelb, Bordeaux und Blau erstreckt sich über das Haus. Es trägt wesentlich zum modernen und irgendwie zeitlosen Gesamtbild bei. So wie seit 1906 als das Grand Hotel im Stil der Belle Époque erbaut wurde, zählt das Cresta Palace Celerina weiterhin zu den Leuchttürmen der Hotellandschaft im Engadin.
Das aussergewöhnliche Hotel stösst zur BWH Hotel Group, um künftig von den internationalen Marketing- und Sales-Dienstleistungen der Gruppe zu pro tieren. Innerhalb der WorldHotels Elite Collection, die ein sorgfältig ausgewähltes Portfolio an Hotels mit besonders gehobenen Ambiente und lokalem Flair umfasst, wird das 136Zimmer-Hotel in Vevey seine Gäste weiterhin mit einem ganz besonderen Designkonzept empfangen: Fussläufig zum Museum «Chaplin’s World» gelegen, hat sich das Modern Times Hotel seit seiner Erö nung im Jahr 2016 in allen Bereichen komplett der Person und dem Wirken des
bekannten Künstlers verschrieben. Nicht zuletzt ist der Hotelname eine Hommage an Chaplins Filmklassiker Modern Times. Betrieben wird das exklusive Vier-SterneBusinesshotel von der RIMC Hotels & Resorts Group mit Hauptsitz in Hamburg.
Andreas Westerburg, Head of Development der BWH Hotel Group Central Europe meint zum neuen Mitglied: «Das Modern Times Hotel besticht durch eine moderne, sehr hochwertige Ausstattung und die ematik, die sich durch das gesamte Haus zieht: Beeindruckend sind die vielen Fotos und Accessoires des berühmten US-Filmstars und Komikers Charlie Chaplin, der in Vevey seinen Lebensabend verbrachte –
dieser lokale Bezug macht auch das Wesen des Modern Times Hotel aus, und zwar komplett durchdacht und grossartig umgesetzt bis ins kleinste Detail.» Den Entschluss, das Modern Times Hotel in die WorldHotels Elite Collection zu integrieren, sieht Marek N. Riegger, CEO der RIMC Hotels & Resorts Group, als wichtigen Schritt, «um das Haus in seiner weiteren internationalen Entwicklung zu stärken.»
Charlie Chaplin verbrachte in Vevey das letzte Vierteljahrhundert seines Lebens –und zwar im Herrenhaus, in dem sich heute das Chaplin-Museum be ndet. Die Räume des Modern Times ehren Chaplin auf verschiedenste Weisen.
Das Modern Times Hotel in Vevey schliesst sich der Dachmarke BWH Hotel Group Central Europe an. Es ist einzige Schweizer Hotel, das sich ganz der Person und dem Wirken von Charlie Chaplin verschrieben hat.Noah Müller
Tourismus-Branche und Forschung spannen zusammen.
Führende Schweizer Hochschulen und Tourismusakteure arbeiten gemeinsam an einem Flagship-Projekt zur Verbesserung der Resilienz, Wettbewerbsfähigkeit und Innovation im Schweizer Tourismus. Die EHL Hospitality Business School koordiniert das von Innosuisse kofinanzierte Projekt im Umfang von rund 5,5 Millionen Franken im Namen von sechs akademischen Institutionen und 32 verschiedenen Industriepartnern.
Das Projekt «Resilienter Tourismus», das von führenden Schweizer akademischen Institutionen gefördert wird, wird von Innosuisse und beteiligten Partnern wie SBB, Swisscom, HotellerieSuisse und anderen finanziert. Es zielt darauf ab, die Datafizierung des Reisesektors in der Schweiz zu unterstützen. Innosuisse ist die Innovationsagentur des Bundes mit dem Auftrag, die wissenschaftsbasierte Innovation im Interesse von Wirtschaft und Gesellschaft zu fördern.
Die neue Flagship-Initiative umfasst vier unabhängige, aber miteinander verknüpfte Projekte, die darauf abzielen, eine Nationale Dateninfrastruktur für den Tourismus zu schaffen, um Datenproduzenten und -anbieter mit Datennutzern zu vernetzen (1. Projekt). So sollen innovative Dienstleistungen, Geschäftsmodelle und Prozesse entwickelt werden (2. Projekt). Es sollen resiliente Tourismussysteme im Einklang mit den UNO-Zielen für nachhaltige Entwicklung gestaltet werden
(3. Projekt). Unterstützt wird das ProjektNetzwerk durch die Koordination, Orchestrierung und Kommunikation bestehender Erkenntnisse, um das aktuelle Wissen aller Tourismusakteure in der Schweiz zu nutzen und gemeinsames Wissen zu schaffen (4. Projekt). Angelegt ist das Forschungsprojekt auf vier Jahre mit dem Ziel, dank einer verbesserten Data-Intelligence-Strategie die Wettbewerbsfähigkeit, Resilienz und Nachhaltigkeit des touristischen Ökosystems in der Schweiz zu stärken.
Das sind die vier sich ergänzenden Teilprojekte zur besseren Data-Zukunft des Schweizer Tourismus:
1. Nationale Dateninfrastruktur Nationale Dateninfrastruktur für den Tourismus – Leitung: Hochschule Luzern (HSLU). Andreas Liebrich, Professor am Institut für Tourismus der HSLU, meint: «Viele Datenpunkte im Tourismus und in verwandten Branchen sind ein blinder Fleck für Tourismusfachleute. Dieses Projekt wird Schlüsseldaten sichtbar und nutzbar machen, um Effizienz und Innovation voranzutreiben.»
2. Digitale Dienstleistungen Gestaltung von digital unterstützten Dienstleistungen, Geschäftsprozessen und Geschäftsmodellen – Leitung: Universität St. Gallen (UNISG). Christian Laesser, Professor für Tourismus- und Dienstleistungsmanagement, UNISG, sagt: «Indem wir Experten aus Wissenschaft und Wirtschaft zusammenbringen, wollen wir neue Ge-
schäftsmodelle entwerfen, die Margen und Profitabilität verbessern und gleichzeitig einen Mehrwert für die Gäste schaffen.»
3. Resiliente Systeme
Analyse und Gestaltung resilienter Tourismussysteme vor dem Hintergrund der SDG – Leitung: Fachhochschule Westschweiz, Wallis (HES-SO VS). Roland Schegg, Professor am Institut für Tourismus der HES-SO VS, meint: «Globale K risen wie die Covid-Pandemie zeigen, dass wir ein tieferes Verständnis der systemischen Risikofaktoren im lokalen und regionalen Tourismus benötigen, so dass Reisedestinationen besser gerüstet sind, um mit Unsicherheiten umzugehen. Unsere Forschung wird einen Beitrag zur regionalen Innovationspolitik und zu Investitionsstrategien leisten.»
4. Kommunikation orchestrieren Koordination, Orchestrierung und Kommunikation – Leitung EHL Hospitality Business School & Institut für Tourismus und Freizeit, FH-Graubünden. Alessandro Inversini, Professor an der EHL, sagt: «Die Schweizer Tourismusbranche verfügt über ein enormes Wissen und Know-how, aber wir müssen sicherstellen, dass dieses Wissen geteilt und zum Nutzen aller eingesetzt wird. Das bedeutet, dass wir auf die Bedürfnisse unserer direkten Branchenpartner hören und zusammenarbeiten müssen, um eine offene, kooperative und resiliente Zukunft für den Schweizer Tourismus und die gesamte Hospitality-Industrie aufzubauen.»
Die Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten, ist das Ziel.
Hilmar Gernet
Investitionsideen für den Betrieb wecken Finanzierungsbedürfnisse.
Doch: Wie erhalte ich das dafür notwendige Geld?
Christoph Känel
Welche Idee schwirrt in Ihrem Kopf? Der Kauf oder Zukauf einer gewerblichen Liegenschaft? Ein neues Projekt mit neuen, erfolgversprechenden Konzepten? Sollen die Zimmer und/oder der Restaurationsbereich erneuert werden – oder planen Sie «nur» den werterhaltenden Unterhalt an der Liegenschaft?
Der Finanzierungsbedarf in der HotellerieBranche ist gross – und eines ist den genannten Ideen gemein: Sie kosten Geld.
Pluspunkte für die Finanzierung und folglich die Umsetzung einer Idee werden durch eine strukturierte Herangehensweise gesammelt. Heisst konkret: erst Planung, dann Schätzung des Kostenvolumens, dann Konzept. Dabei ist die Zusammenarbeit mit diversen Fachspezialisten unabdingbar. Dazu zählen nicht nur (Innen-)Architekt, sondern auch eine Marketing-Fachperson und Finanzspezialisten, wie etwa aus dem Bereich Treuhand.
In dieser Planung erhalten alle klare Aufgaben: Der Architekt oder die Architektin nimmt nicht nur die Bauplanung samt Kostenschätzung und das Einholen von Handwerkero erten vor, er oder sie muss zwingend auch auf die Arbeitsabläufe achten. Gerade hier kann viel Geld gespart oder eben – leider zu häu g der Fall – unnötig verloren werden. Innenarchitekten unterstützen beim gewünschten Ambiente durch Beratung in der Einrichtung wie beispielsweise dem Farbkonzept. Die Marktanalyse – also der Blick auf die Mitbewerbenden –, das De nieren des Gästesegments, das Werbekonzept sowie die Kommunikation sind Aufgabe der Marketing-Fachperson. Und «last but not least» erstellt die Treuhänderin das Budget nach erfolgter Investition und bereitet die Abschlusszahlen auf.
Und genau jetzt – und hiermit schlage ich die Brücke zu meiner ersten Kolumne –kommen die Bank und mit ihr ich in der Rolle als Übersetzer ins Spiel. Dabei gilt es, folgende Faustregel zu beachten: Der Gang zur nanzierenden Bank kann erfolgversprechend ein Mal vorgenommen werden. Genau deshalb sind die einzureichen Unterlagen, die dem Finanzinstitut vor einem Gespräch zur Erstprüfung dienen, entscheidend. Matchentscheidend.
Heisst im Klartext – und hierfür greife ich zur Aufzählungsform im Sinne einer Checkliste:
– Jahresabschlüsse der vergangenen drei Geschäftsjahre (bei bestehendem Betrieb)
– Revisionsbericht zur Firma
– Businessplan mit Marketingkonzept sowie Budget über mindestens drei Jahre nach Fertigstellung der geplanten Investition
– Lebenslauf der operativen Leitung
– verbindliche Baupläne zum Projekt
– verbindlicher Kostenvoranschlag (KV) nach Baukostenplan (BKP) zum Projekt
– Finanzbedarf
Ihr Ziel: ein Erstgespräch mit der Bank, allenfalls – bei bereits bestehendem Betrieb – kombiniert mit einer Betriebsbesichtigung.
Als kleiner Spoiler auf eine der nächsten Kolumnen zu den wichtigsten Kennzahlen: Das nanzierende Institut stützt sich mehrheitlich auf den Unternehmenswert nach der DCF-Methode (Ertragswert) ab. Davon werden in der Regel 50 bis 60 Prozent, bestenfalls 75 Prozent nanziert. Der Gap, also die Lücke zwischen Anlagekosten und möglicher Finanzierung durch die Bank, kann nebst den erforderlichen Eigenmitteln der Bauherrschaft auch durch die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit Zürich, kurz SGH, geschlossen werden. Sie beurteilt Projekte, gewährt Finanzierungen in Form von nachrangigen Darlehen zur Bank und arbeitet dazu beispielsweise eng mit der Bank WIR zusammen.
Damit nicht genug: Auch die regionale Wirtschaftsförderung der Kantone, die Stiftung Berghilfe oder Bürgschaftsgenossenschaften in der Schweiz sind weitere potenzielle Finanzierungspartner. Denn der Finanzierungsbedarf in der HotellerieBranche ist gross – und eines ist allen gemein: Sie kosten Geld.
Die Schweizerische Gesellschaft für Hotelkredit (SGH) bewertet Kundenhotels mit der Discounted Cashflow Methode (DCF). Sie hat sich in der Praxis zur Bewertung von Hotels durchgesetzt. Der Unternehmenswert ist eine zentrale R ichtgrösse für die Bestimmung der Kundendarlehen. Kurzfristige «Inflationswellen» dürften die Unternehmenswerte kaum beeinflussen.
Das Bundesgesetz über die Förderung der Beherbergungswirtschaft hält in A r tikel 7 fest, dass ein SGH-Darlehen zusammen mit den übrigen gleichrangigen und vorrangigen Fremdkapitalfinanzierungen den Ertragswert nicht überschreiten darf. Im Rahmen einer Studie wurde vom IFZ überprüft, ob die DCF-Methode für die SGH nach wie vor das «richtige» Bewertungsverfahren darstellt und falls ja, ob die von der SGH verwendeten Inputparameter adäquat ausgewählt sind.
Eignet sich die DCF-Methode zur Bewertung von Hotelbetrieben?
Bei Anwendung der DCF-Methode werden die zukünftig erwarteten Free Cashflows mit dem WACC diskontiert. Je vorherseh-
barer und konstanter Erträge, Aufwendungen und Investitionen sind, umso einfacher ist die DCF-Methode anzuwenden. Im Vergleich zu anderen Branchen dürfen die Erträge und Aufwendungen der Hotellerie in etwa durchschnittlich anspruchsvoll zu schätzen sein. Umstände wie beispielsweise Zukäufe oder Verkäufe von Unternehmensteilen, Auslandsaktivitäten, die Versorgung mit sehr preiszyklischen Rohstoffen oder das Vorhandensein von extremen Klumpenrisiken auf der Nachfrageseite, welche die Volatilität der Erträge und Aufwendungen steigern, fehlen praktisch vollumfänglich.
Eine Herausforderung ist der Umgang mit dem hohen Anteil fixer betrieblicher Aufwendungen. Ertragsschwankungen wirken sich bei hohen Fixkosten stark über-
proportional auf die Gewinn- und (Free) Cash ow-Volatilität aus. Es ist daher wichtig, dass die DCF-Bewertung eine Sensitivitätsanalyse umfasst, welche die Entwicklung des Unternehmenswerts in Abhängigkeit mehrerer Ertragsszenarien darstellt.
Wie «gut» schätzt die SGH die zukünftigen Free Cash ows?
Anlässlich der Studie konnten im Rahmen von DCF-Bewertungen erstellte Free Cashow-Schätzungen mit den später e ektiv realisierten Free Cash ow-Werten abgeglichen werden. Der Median der Abweichung der Betriebsertragsschätzung (für das Startjahr der Residualwertperiode) vom realisierten Wert liegt bei 9 Prozent und ist damit als positiv einzuschätzen. Der Free Cash ow wird in den SGH-Bewertungen in der Mehrheit der Fälle etwas überschätzt. Dies liegt in erster Linie jedoch nicht an einer Überschätzung der Erträge, sondern an einer Unterschätzung der Betriebsaufwendungen. In Anbetracht der Unsicherheit, mit welcher Zukunftsschätzungen verbunden sind, ist der SGH eine «gute Free Cash ow-Schätz-Fähigkeit» zu attestieren.
Wie wirkt sich ein Ereignis wie die Corona-Pandemie auf den DCF-Unternehmenswert aus?
Ein Ereignis wie die Corona-Pandemie kann je nach Hotelbetrieb zu einer deutlichen temporären Ertrags- bzw. Free Cashow-Einbusse führen. In diesem Fall fällt der DCF-Wert. Da sich mit dem Hotel zukünftig weniger Cash ow verdienen lässt, ist ein Rückgang des Unternehmenswerts folgerichtig. Simulationen zeigen, dass sich der DCF-Wert pro Pandemiejahr rund 5 bis 10 Prozent reduziert, falls der Cash ow bei rund Null stabilisiert werden kann (1). Im Falle eines Cashdrains fällt der Rückgang stärker aus. Nach Überstehen der Pandemie und nachdem allfällig aufgeschobene Investitionen nachgeholt sind, steigt der DCF-Wert wieder auf das Vor-PandemieNiveau.
Mit rückläu gen Free Cash ows reduziert sich das Potenzial der Hotelbetriebe zur Rückzahlung von Kapital an die Finanzierenden. Es stellt sich daher die Frage, ob die SGH auf die Unternehmenswertsenkungen mit einer Reduktion des Finanzierungspotenzials reagieren soll. Diese Frage ist kaum pauschal zu beantworten. Entscheidend ist, ob die Kundschaft dem Schuldendienst nachkommen kann. Falls nein, können die Amortisationszahlungen zwei Jahre sistiert werden. Ob dies notwendig ist, kann eine Tragbarkeitsanalyse zeigen (2).
Zudem ist einzuschätzen, ob das betreffende Hotel die Pandemie überstehen wird. Mit «überstehen» ist einerseits gemeint, ob das verfügbare Eigenkapital ausreicht, um die Verluste zu tragen, und andererseits, ob die üssigen Mittel zur Aufrechterhaltung der Zahlungsbereitschaft ausreichen. Handlungsbedarf betre end Anpassung des Unternehmenswerts besteht, falls Eigenkapital und Liquidität durch die Pandemie bedroht werden. Dies könnte bei Vorliegen der folgenden Voraussetzungen der Fall sein:
– Die Pandemie dauert mehrere Jahre.
– Das Hotel verfügt über eine geringe Eigenkapital- und Liquiditätsausstattung.
– Das Hotel verfügt über hohe Fixkosten, welche bei rückläu gen Erträgen nicht zu reduzieren sind.
– Das Hotel weist einen Investitionsstau auf.
– Das Hotel ist stark in «pandemieanfälligen» Geschäftsfeldern tätig.
Trennscharfe Grenzen für eine Anpassung des Unternehmenswerts sind kaum zu setzen. Womöglich könnte auch das Rating mit in die Überlegungen einbezogen werden. Je schlechter das Rating ist, umso wahrscheinlicher ist ein Nicht-Überstehen der Pandemie.
Seit dem Jahr 2000 ist Prof. Dr. Philipp Lütolf Dozent und Projektleiter an der Hochschule Luzern – Wirtschaft / Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ. Seine Dissertation schrieb er an der Universität Freiburg zum Thema «Kurs effekte von Aktienrückkäufen». Heute liegen seine beruflichen Schwerpunkte in den Bereichen Unternehmensfinanzierung, Unternehmensbewertungen, Corporate Finance und Finanzplanung. Ein besonderes Branchen Know-how weist er für die Hotellerie und die Bergbahnen aus. Seit 2011 ist er Mitglied der Diplomprüfungskommission der Schweizerischen Hotelfachschule Luzern. Für das Handbuch Finanzmanagement –Bewertungen, Finanzierungen und Risikomanagement im Rahmen der wertorientierten Unternehmensführung wurden er und die beiden Mitautoren Markus Rupp und Thomas Kurt Birrer 2019 mit dem Publikationspreis der Hochschule Luzern – Wirtschaft ausgezeichnet.
Wie hoch ist der risikogerechte Kapitalkostensatz der SGH-Kundenhotels?
Die über die letzten zehn Jahre gemessene Gewinnvolatilität von SGH-Kundenhotels ist in etwa um den Faktor 1,1 höher als die Gewinnvolatilität von Hotels bzw. vor a llem Hotelketten mit börsenkotierten Aktien. Im Vergleich zu einer Peergroup von kotierten Restaurants bzw. vor allem Restaurantketten fällt die Gewinnvolatilität der SGH-Kundenhotels um den Faktor 1,9 höher aus.
Gegenüber einer Gruppe von Airlines und gegenüber den im Swiss Performance Index (SPI) Subindex Industrie- und Industriedienstleistungen enthaltenen Unternehmen um den Faktor 1,3. Die höhere Gewinnvolatilität der SGH-Kundenhotels steht für ein höheres Unternehmensrisiko und begründet damit ein höheres Beta und einen höheren Eigenkapitalkostensatz. Über die erwähnten Vergleichsgruppen lässt sich für die SGH-Kundenhotels ein durchschnittlicher Eigenkapitalkostensatz von 11,4 Prozent herleiten. Zuzüglich einer vorsichtig geschätzten Prämie für kleinkapitalisierte Unternehmen resultiert ein Eigenkapitalkostensatz von 13,4 Prozent.
Die aktuelle Durchschnittsverzinsung auf den SGH-Darlehen liegt bei 1,63 Prozent (3). Der tiefe Wert hängt in erster Linie vom tiefen Zinsniveau ab. Entscheidend ist auch, dass es sich vor allem um Hypothekardarlehen mit den Immobilien als Sicherheit handelt. Die Differenz von Eigenkapitalkostensatz (ohne Grössenprämie, 11,4 Prozent) und Fremdkapitalkostensatz ist mit fast 10 Prozent sehr hoch. Für den Schweizer Aktienmarkt weist die KPMG-Kapitalkostenstudie einen Durchschnittswert von nur 4,9 Prozent (7,7 Prozent – 2,8 Prozent) aus. Für die Hotellerie scheint der Eigenkapitalkostensatz deutlich überdurchschnittlich zu sein und der Fremdkapitalkostensatz unter-
durchschnittlich. Dies liegt auch daran, dass die nachrangigen SGH-Darlehen nicht marktgerecht gepreist sind.
Private, nachrangige Darlehensplatzierungen werden in der Schweizer Hotellerie zu Zinssätzen zwischen 4 und 6 Prozent abgewickelt (4). Es ist davon auszugehen, dass die durchschnittliche Bonität der Kundschaft in diesen Fällen eher etwas besser ist als im durchschnittlichen SGHHotel. Es muss daher wohl von einem Satz am oberen Ende ausgegangen werden. Angenommen, die Nachrangdarlehen haben eine marktgerechte Verzinsung von 6 Prozent und die Bankfinanzierungen von 1,9 Prozent, resultiert in diesem Fall ein risikogerechter Fremdkapitalkostensatz von 3,3 Prozent bzw. von 2,8 Prozent nach Steuern (15 Prozent) (5).
Der risikogerechte Kapitalkostensatz (WACC) der SGH-Kundenhotels liegt somit bei 6 Prozent. Er basiert auf den folgenden Inputparametern: Eigenkapitalkostensatz 13,4 Prozent, Fremdkapitalkostensatz nach Steuern 2,8 Prozent, Finanzierungsverhältnis 30 Prozent, Eigenkapital, 70 Prozent Fremdkapital, WACC 6 Prozent.
Haben alle Hotelunternehmen den gleichen WACC?
Mit Hilfe einer linearen Regression wurde der Einfluss von vier Risikofaktoren (Anlageintensität, Zyklizität, Operating Leverage, Financial Leverage) auf den Eigenkapitalkostensatz kotierter Hotelunternehmen geschätzt. Die Erkenntnisse wurden dann mit einem Z-Score Modell auf die SGH-Kundenhotels übertragen. Die Eigenkapitalkostensätze der SGH-Kundenhotels liegen in einer Bandbreite von 10,4 bis 16,4 Prozent. Mit dem Fremdkapitalkostensatz (nach Steuern) von 2,8 Prozent resultiert eine WACC-Bandbreite von 5,1 bis 6,9 Prozent. Abbildung 1 zeigt die Verteilung der Kapitalkostensätze über die Stichprobe der SGH-Kundenhotels.
Verteilung der Kapitalkostensätze (WACC) der SGH-Kundenhotels.
Faktoren, welche die erwähnten Risikofaktoren und damit die Höhe des Kapitalkostensatzes beein ussen, sind beispielsweise: Diversi kation der Gästesegmente und Klumpenrisiken, Lage des Hotels, Anlageintensität bzw. Kapitalumschlag, Fixkostenanteil, Höhe der Verschuldung, Möglichkeiten zur Auswechslung des Betreibenden/ Komplexität Hotelkonzept, Keyman-Risk, Alternative Nutzungsmöglichkeiten für die Hotelimmobilie oder Anzahl der Zimmer.
Welchen WACC verlangen Investierende beim Hotelkauf?
Insgesamt liegen für 15 Hotelkauf- bzw. -verkaufstransaktionen von der SGH erstellte DCF-Unternehmensbewertungen vor. Indem der Transaktionspreis durch den nachhaltig geschätzten Free Cash ow dividiert wird, resultiert der im Kaufpreis implizit enthaltene WACC. Dieser liegt für die Stichprobe in einer Bandbreite von 1,9 bis 7,4 Prozent. In der Hälfte der Fälle liegt der WACC zwischen 1,9 und 4,3 Prozent. Der Mittelwert liegt bei 4 Prozent.
Somit besteht eine Diskrepanz zwischen einerseits der theoretisch gerechtfertigten risikoadäquaten Renditeforderung und andererseits der tatsächlich von Hotelkäuferinnen und -käufern verlangten Renditeforderung. Entweder unterschätzt die Hotelkäuferschaft die Risiken, oder sie sind bewusst zur Inkaufnahme eines Liebhaberdiscounts bereit. Dies bedeutet, dass sie sich aus «Liebe» zum Hotelobjekt mit einer tieferen Rendite zufriedengeben. Oder anders formuliert: Sie sind bereit, einen zu hohen Preis zu bezahlen. Sie bezahlen eine Liebhaberprämie. Eine andere Erklärung ist, dass die Käuferschaft nicht am Hotelbetrieb interessiert ist, sondern an einer alternativen Nutzung der Hotelimmobilie.
Mit welchem WACC rechnet die SGH?
Seit 2020 rechnet die SGH mit einem WACC von 5 Prozent. Dieser Wert ergibt sich aus einem Fremdkapitalkostensatz von 4,5 Prozent, einem Eigenkapitalkostensatz von 5,75 Prozent und einem Fremd nanzierungsgrad von 70 Prozent. Somit be-
rücksichtigt die SGH die mit der Hotellerie verbundenen Risiken nicht vollumfänglich. Die Folge eines reduzierten Kapitalkostensatzes ist ein überhöhter Unternehmenswert. Vor 2020 hat die SGH mit einem WACC von 5,3 Prozent gerechnet, bis zum Jahr 2009 mit einem WACC von 6 Prozent.
Inwieweit fördert die SGH die Schweizer Hotellerie über einen zu tiefen WACC?
Angenommen, ein Hotelbetrieb erwartet zukünftig einen nachhaltigen jährlichen Free Cash ow von rund CHF 500 000. Die Bank schätzt eine Verschuldungskapazität von knapp CHF 6 Mio. und nanziert das Hotel mit einem Darlehen von CHF 5,5 Mio. Mit einem risikogerechten WACC von 6 Prozent resultiert ein DCF-Ertragswert von CHF 8,3 Mio. Der Bankkredit macht
rund 65 Prozent vom Ertragswert aus. Die SGH darf ihrerseits mit nachrangigen Darlehen bis maximal zum Ertragswert nanzieren. Folglich könnte die SGH noch ein Darlehen von CHF 2,8 Mio. sprechen.
Da die SGH jedoch nur mit einem WACC von 5 Prozent rechnet, macht der Bankkredit nur 55 Prozent des SGH-Ertragswerts von CHF 10 Mio. aus. Die SGH könnte daher sogar ein Darlehen von maximal CHF 4,5 Mio. vergeben. Das Hotel kann dadurch dank des tieferen SGH-WACC von einem zusätzlichen Finanzierungspotenzial von rund CHF 1,7 Mio. pro tieren. Dank des WACC von 5 Prozent (anstelle von 6 Prozent) fällt das SGH-Finanzierungspotenzial um 60 Prozent höher aus. Das gesamte Finanzierungspotenzial (SGH und Bank) fällt 20 Prozent höher aus.
Finanzierungspotenzial bei einem WACC von 5 bzw. 6 Prozent.
Aktuell hat die SGH Darlehen mit einem Volumen von CHF 284 Mio. ausstehend. Bei dessen Gewährung hat die SGH mit einem WACC von 5 Prozent bzw. 5,3 Prozent kalkuliert. Die Verwendung eines risikogerechten Kapitalkostensatzes von 6 Prozent hätte dazu geführt, dass das Finanzierungspotenzial der SGH 38 Prozent (6) geringer (im Vergleich zu WACC 5 Prozent) bzw. 29 Prozent geringer (im Vergleich zu einem WACC von 5,3 Prozent) ausgefallen wäre. Unter der Annahme einer gleichbleibenden Ausnutzung des Finanzierungspotenzials hätte die SGH bei Verwendung eines WACC von 6 Prozent somit rund einen Drittel bzw. rund CHF 100 Mio. weniger Darlehen vergeben können (7).
Welchen Ein uss hat eine zunehmende In ation auf die Bewertung von Hotels?
Die DCF-Methode kann entweder auf realen oder nominalen Werten basieren. Wichtig ist, dass sowohl der WACC als auch die Free Cash ows entweder beide real oder beide nominal festgelegt sind. Die SGH verwendet nominale Free Cashows und einen nominalen WACC. Grundsätzlich ist die DCF-Methode in der bestehenden Form daher auch bei steigender In ation anwendbar.
Eine steigende In ation kann die Unternehmenswerte negativ beein ussen. Dies ist einerseits der Fall, wenn steigende Preise für Waren, Investitionen oder Energie sowie zunehmende Löhne nicht über höhere Preise an die Kundschaft weitergegeben werden können. In diesem Fall sinken Free Cash ows und damit der Unternehmenswert. Andererseits ist der WACC bei steigender In ation zu überprüfen. Ein WACC von 5 Prozent impliziert, dass die Investierenden auf dem in die Hotellerie investierten Kapital eine Ren-
dite von 5 Prozent verlangen. Im Nullinationsumfeld der letzten Jahre geben die 5 Prozent sowohl die nominale als auch die reale Renditeerwartung wieder.
Angenommen, die In ationsrate würde nachhaltig 3 Prozent betragen. Bei unverändertem WACC resultiert dann «nur» noch eine reale Renditeerwartung von 1,9 Prozent. Falls dieser Wert nicht den Erwartungen an eine risikogerechte Rendite entspricht, müsste der nominale WACC erhöht werden. Eine Erhöhung des WACC sollte jedoch nur dann erfolgen, wenn die In ation langfristig auf hohem Niveau bleibt. Rund 70 bis 80 Prozent des Unternehmenswerts sind durch den Residualwert und damit durch die Free Cashows ab dem fünften Planjahr begründet. Kurzfristige «In ationswellen» dürften daher nicht zu einer Anpassung der Unternehmenswerte führen.
Führt die In ation zu steigenden Zinsen kann auch die Tragbarkeit der verzinslichen Schulden beein usst werden. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass die SGH mit einem kalkulatorischen Fremdkapitalzinssatz von 4,5 Prozent rechnet und die Banken mit eher noch höheren Werten. Zumindest «moderat» steigende Zinsen dürften daher grundsätzlich keinen Einuss auf die Tragbarkeit aufweisen.
(1) Bieger& Lütolf (2021), Herausforderung der Bewertung von Tourismusunternehmen in einer Pandemie, in: Krisenmanagement und Zukunftsstrategien für den alpinen Tourismus –Schweizer Jahrbuch für Tourismus 2020/2021, Herausgeber: Bieger, Beritelli & Lässer, Erich Schmidt Verlag, Seite 62f.
(2) Diese Vorgehensweise wird auch vorgeschlagen von Bieger & Lütolf (2021), Herausforderung der Bewertung von Tourismusunternehmen in einer Pandemie, in: Krisenmanagement und Zukunftsstrategien für den alpinen Tourismus – Schweizer Jahrbuch für Tourismus 2020/2021, Herausgeber: Bieger, Beritelli & Lässer, Erich Schmidt Verlag, Seite 55–67.
(3) SGH
(4) Lütolf et. al. (2021), Alternativen zur Bankfinanzierung für touris tische Unternehmen –Vertiefungsarbeiten im Rahmen Aus legeordnung Investitionsförderung, SECO-Studie.
(5) Es ist angenommen, dass die Bankkredite betragsmässig doppelt so hoch sind wie die SGH-Darlehen.
(6) Mit einem WACC von 5 % fällt das SGH-Finanzierungspotenzial 60 % höher aus als mit einem WACC von 6%. Daher fällt das Potenzial mit einem WACC von 6 % 37,5 % geringer aus (1/1, 6 –1).
(7) Annahme: Rund die Hälfte der Darlehen wurde auf Basis von Berechnungen mit einem WACC von 5% bzw. von 5,3 % vergeben.
Die Hotel-Sterne des Heimeli sucht man vergebens an einem Messingschild beim Eingang. Man ndet sie einzig in der Nacht am Firmament. Irgendwo im Nirgendwo ist das Heimeli eine Hotel-Alternative mit immer mehr Zuspruch.
Ein «Bericht über das Heimeli» war schon seit langem eine Hotelière-Idee. Auch wenn Gabriella Pahud, die Gastgeberin im Heimeli, im Mail meint, das «Berghotel» sei «so winzig und klein», dass man kaum von einem Hotel im «herkömmlichen Sinne» sprechen könne. Glücklicherweise hat sie dennoch «etwas» zusammengestellt. Die Zeilen zeigen authentisch, «was das Heimeli so einzigartig macht».
In der Hotellerie gehe es «auch um besondere Orte» und um «nicht alltägliches», schreibt Gabriella Pahud im Mail. «Es gibt so ein paar Punkte, die uns vielleicht von anderen Hotels (wenn wir uns überhaupt Hotel nennen dürfen) unterscheiden. Ich versuche dies in ein paar Sätzen auszudrücken.» Gabriella Pahud beginnt mit der Unternehmensphilosophie, «die etwas anders» sei: «Das Heimeli gehört nicht uns – wir gehören dem Heimeli.»
Sie und ihr Mann René kommen nicht aus der Hotellerie oder Gastronomie, wollten eigentlich auch gar nie in die Branche ein-
steigen. Es kam anders. 2017 übernahmen sie das Heimeli in Sapün im Bündnerland. Sie hatten und haben ein Ziel. Sie wollen dem Haus eine Zukunft geben, es erhalten. Eine Herausforderung «irgendwo im Nirgendwo, fernab vom Massen-Tourismus», wie Gabriella Pahud schreibt.
Gotthelf-Feeling
Seither wurde in einen grossen Küchenund Nasszellenumbau investiert (2019). Die ursprüngliche Philosophie bleibt: Die Weiterentwicklung soll nur so weit gefördert werden, um die Zukunft des Hotels des Heimeli zu sichern. So verfügen die Zimmer nach wie vor über keine Heizung, übrigens auch über keine Zimmerschlüssel. «Es fragt auch kein Gast danach», schreibt die Gastgeberin. Eingefeuert wird noch immer im alten Kachelofen. «Die Gaststube ist immer noch genau so, wie sie vor 100 Jahren war. Im Winter werden die Vorfenster montiert, es zieht durch alle Ritzen. Ab und zu fällt sogar der Strom aus – aber das ist es dann, was unsere Gäste o ensichtlich auch immer wieder so verzaubert – ein Leben wie zu Gotthelfs Zeiten.»
Einkehr – im Heimeli ist es möglich, winters, wie sommers.
Luxus im Heimeli besteht in der Einfachheit.
Die Gaststube ist noch wirklich eine Stube, wie zu Gotthelfs-Zeiten.
Ein traditionelles Haus, das seit Jahrzehnten jedem Wetter trotzt.
Das einfache Leben kommt an: «Dem Gast wird bei uns, im Gegensatz zu vielen anderen Betrieben, nicht immer mehr geboten, sondern eher immer weniger», hält Gabriella Pahud im Mail fest. Und sie bringt ihre Philosophie auf eine Formel: «Zurück zur Natur, zurück zur Einfachheit, zurück zum Wesentlichen.» In der «Alpen-Gourmetküche» des Heimeli wollen die Gastgeber zeigen, dass selbst «die einfachsten Gerichte etwas ganz Besonderes sein können.» Man spürt in jeder Zeile, das Herzblut für das Heimeli. «Aber jetzt muss ich aufhören, Sie zuzutexten –Sie merken, mein Herz schlägt so sehr fürs Heimeli, dass ich dieses kleine Paradies am liebsten mit der ganzen Welt (oder zumindest mit den Gästen, welche es zu schätzen wissen) teilen möchte.»
«König» Charles III. war im Heimeli «Was vielleicht bei uns wirklich noch Besonders ist, nicht nur Prinz Charles (der heutige König Charles III.) war schon im Heimeli zu Gast, es kommen auch immer wieder Sterneköche, oder bekannte Hoteliers ins Heimeli – vermutlich einfach, weil es so ganz anders ist als alles andere. Wer weiss – vielleicht ergibt sich ja irgendwann doch noch so etwas wie ein Bericht über das Heimeli. Denn, was mir persönlich am Herzen liegt, ist, Gästen zu zeigen, dass es nicht viel braucht, um an einem Ort glücklich zu sein und anderen Gastronomen Mut zu machen, beim Kern, beim Einfachen, beim Ursprung zu bleiben.»
Sapün
Wenn man Gabriella Pahut fragt, die Gastgeberin und Inhaberin, wo das Heimeli liegt, so kommt die Antwort prompt: «irgendwo im Nirgendwo». Diese spezielle «Adresse» findet man im bündnerischen Sapün. – Heimeli.swiss
Licht – beim Heimeli zu jeder Jahreszeit ein wichtiges Element des Wohlfühlens.
Tiefe Löhne, auslaugende Arbeitszeiten und schlechte Arbeitsbedingungen – so wird das Arbeiten in der Hotellerie häu g beschrieben. Dabei gibt es unzählige Vorteile, die unerwähnt bleiben. Viele Hotelbetriebe investieren viel in die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden.
Teamgeist wird grossgeschrieben
Das Gastgewerbe ist eine herausfordernde Branche und vielleicht genau deswegen hat der Begri «Teamwork» hier eine Bedeutung auf ganz anderem Niveau. Es braucht jede und jeden, um jedem Gast ein perfektes Erlebnis zu bieten. Lange Tage hinterlassen einen müden Körper, aber einen stolzen Geist. Nach Feierabend sitzen Teammitglieder aus allen Abteilungen zusammen, stossen auf den Tag an und wappnen sich für den nächsten Tag, der schon bald wieder beginnt.
Die meisten im Gastgewerbe Tätigen schätzen die freien Tage unter der Woche sehr – dann wenn der Grossteil der Bevölkerung bei der Arbeit ist. Diese Zeit bietet viel Wertvolles: Im Sommer am See zu liegen, wenn nur wenige andere Menschen da sind. Einkaufen zu gehen, ohne Gedränge. Auf einen Gipfel zu wandern und die Aussicht für sich alleine zu geniessen. Nicht im Stau stehen und im Zug ohne Probleme einen Platz zu nden.
Das Zusammentre end mit fremden Kulturen ist lehrreich und jeden Tag aufs Neue interessant. Es ist kaum möglich in einen Alltagstrott zu fallen, da kein Tag dem anderen gleicht.
Dank den langen Ö nungszeiten in der Hotellerie sind auf die Arbeitnehmenden zugeschnittene Arbeitszeiten möglich. Wer lieber am morgen früh arbeitet, kann dies tun. Wer gerne erst am Abend arbeitet, kann
dies ebenfalls tun. Das gleiche gilt für die Wochenendarbeit. Freihaben, wenn andere arbeiten, ist ein Luxus, den man sich in der Hotellerie erlauben kann.
Die Hauenstein Hotels zählen zu den grössten Arbeitgebern im Berner Oberland. Diese Verantwortung nehmen wir wahr und arbeiten stetig an der Weiterentwicklung der Attraktivität unserer Arbeitsplätze. Dank der Vielfältigkeit innerhalb der Hauenstein Gruppe können Synergien optimal genutzt und vielseitige Karrierechancen geboten werden. Als Ausbildungsbetriebe wirken wir dem Fachkräftemangel aktiv entgegen.
Hauenstein Hotels
Die Hotelgruppe umfasst drei Hotels im Drei- bis Vier-Sterne-SuperiorBereich und sieben Restaurants rund um den Thunersee. Mit insgesamt 234 Hotelzimmern, Suiten, Appartements sowie Luxus Seevillen zählen die Hauenstein Hotels zu den grössten Hotel gruppen und Arbeitgebern im Berner Oberland.
hauensteinhotels.ch
Die Schweizer Luxushotels und ihre Leistungen sind ein w ichtiges Exportgut der Schweiz. Michael Smithuis, Präsident der Vereinigung Swiss Deluxe Hotels, sieht seine Mitglieder-Hotels in gutem Zustand. «Störfälle» gehörten seit 150 Jahren zum Erfahrungsschatz der Hotels.
Hilmar GernetWas bedeutet Luxus (heute)?
Michael Smithuis: Heutzutage ist es ein Luxus, Zeit zu finden, um seinen Hobbys nachzugehen, sich etwas gönnen oder etwas zu erleben.
Ist Luxus noch zeitgemäss beziehungsweise welcher Luxus ist zeitgemäss?
Früher war Luxus klar definiert. So galten beispielsweise Markenartikel, teure Autos sowie Uhren und Champagner als Luxus. Heute geht es weniger um das Materielle, vielmehr geht es um das Empfinden dabei. So kann auch eine lang ersehnte Reise als Luxus empfunden werden. Die Werte haben sich grundsätzlich geändert, und fast jeder kann zu einem Luxuskonsumenten werden.
Welchen Luxus gönnen Sie sich persönlich?
Für mich ist es Luxus, ein schönes Reiseziel auszusuchen und dieses mit meiner Familie zu erkunden. Es ist überaus bereichernd, gemeinsam andere Mentalitäten und Kulturen zu erleben und zu entdecken.
Die Luxus- und Spitzenhotellerie ist eines der wichtigste Exportgüter der Schweiz. Wie sehen sie die Chancen, dass dieser Sektor seine Bedeutung behalten kann?
Die Bedürfnisse unserer Gäste ändern sich stetig – die Anforderungen werden komplexer und umfangreicher. Deswegen ist es wichtig, reaktiv und anpassungsfähig zu bleiben, um auf individuelle Wünsche eingehen zu können. Ein Hotel ist nur dann erfolgreich, wenn die Gäste bei ihrer Abreise Glück und Zufriedenheit empfinden.
Der Verband Schweiz Tourismus zieht generell eine positive Bilanz zum Sommer 2022. Wie sieht das für die Swiss Deluxe Hotels aus?
Die Sommersaison 2022 verlief für unsere Berg- wie auch die Stadthotels sehr erfolgreich. Die erneut hohe Anzahl Logiernächte ist einerseits der Rückkehr von internationalen Gästen als auch dem Gruppengeschäft zu verdanken. Gegenüber dem Sommer 2021 hat sich die Anzahl ausländischer Gäste fast verdoppelt, während die Übernachtungen von Schweizer Gästen wieder leicht zurückgingen. Alleine im Juli verzeichneten wir alles in allem rund 25 Prozent mehr Gäste als im Vorjahr.
Schweiz-Tourismus-Direktor Martin Nydegger erwartet über das ganze Jahr 2022 ein Wachstum von 3 bis 5 Prozent bei den Übernachtungen. Wären Sie in ihrem Segment damit zufrieden?
Ich wäre sehr zufrieden mit einem solchen Wachstum im Vergleich zu 2019, das ein sehr erfolgreiches Geschäftsjahr war noch von einer Krise verschont war.
Wie schätzen Sie die kurzfristige Entwicklung für den Herbst 2022 und Winter 2022/2023 ein? Schweiz Tourismus zeigt sich für den Herbst «zurückhaltend gestimmt».
Alle Indikatoren weisen auf eine positive Entwicklung hin. Wir haben bereits sehr
viele Individual- und Gruppenanfragen für die kommenden Monate. Die Tendenz liegt im Moment bei kurzfristigen Anfragen, was ebenfalls auf unvorhergesehenes Business ho en lässt und mich durchaus zuversichtlich stimmt.
Schweiz Tourismus sieht die Branche weiterhin im «Krisenmodus». Tri t das für die Swiss Deluxe Hotels auch zu?
Aus der Krise sind wir, meiner Ansicht nach, so gut wie rausgekommen. Es ist aber wichtig, achtsam und exibel zu bleiben, um auf politische, wie wirtschaftliche Einüsse von aussen reagieren zu können. In einer Zeit, in der Reisen nicht möglich war, konnten Fünf-Sterne-Hotels mit ihren Wellnessangeboten punkten. Die Anfrage hierfür war insbesondere in den Berghotels sehr hoch, da hier der gewünschte Tapetenwechsel garantiert war.
Die Lust zu reisen, ist bei den Schweizern insgesamt wieder zu spüren. Registrieren Sie, dass weniger Schweizer in den Swiss Deluxe Hotels einkehren?
Seit die Grenzen wieder o en sind, zieht es die Schweizer Gäste wieder vermehrt ins Ausland. Trotzdem haben wir immer noch mehr Anfragen von Schweizer Gästen als vor der Covid-Krise. Die Reisebedingungen mögen sich zwar verbessert haben, aber einem Teil der Kundschaft ist die Lust ins Ausland zu verreisen dennoch vergangen. Wir freuen uns jedenfalls sehr, auch internationale Gäste wieder begrüssen zu dürfen.
Wie beurteilen Sie die Situation der ausländischen Gäste, die für den Erfolg des Deluxe Hotelsegments eine wichtige Rolle spielen?
Es zieht vor allem wieder Europäer, Amerikaner, Gäste aus dem mittleren Osten und aus Indien in die Schweiz.
Der Niederländer studierte an der Steigenberger Hotelfachschule Bad Reichenhall sowie an der IHTTI School of Hotel Management in Neuenburg, bevor er 1996 seine berufliche Laufbahn als Executive Assistant Manager im Mandarin Oriental Hotel in Jakarta begann. Später arbeitete er als Resident Manager im Hotel Vier Jahreszeiten in Hamburg und sammelte anschliessend Erfahrungen bei der Raffles-Gruppe in Singapur. Nach einer spannenden Zeit in Asien kehrte er in die Niederlande zurück, wo er das Swissôtel in Amsterdam leitete. Im Jahr 2003 übernahm er die Rolle des General Managers des berühmten Fairmont Le Montreux Palace Hotels. Seit 2018 ist er ebenfalls als Regional Vice President Accor tätig. Nach mehreren Jahren als Mitglied im Vorstand übernahm Michael Smithuis im November 2020 das Amt des Präsidenten der Swiss Deluxe Hotels.
Für den Sommer 2022 zeigen Erhebungen des Bundeamts für Statistik, dass gegenüber der Vor-Corona-Zeit rund 15 Prozent weniger Gäste aus dem Ausland in die Schweiz reisten. Ist der «Krieg in Europa» (Ukraine) dafür verantwortlich, dass weniger Gäste aus Übersee und Asien in die Schweiz kommen?
Der Kriegsausbruch hat unweigerlich für eine zusätzliche Unsicherheit und den Wegfall der russischen Gäste gesorgt. Ansonsten hat sich diese Tendenz aber sehr schnell wieder gelegt. Wir hatten nur vom asiatischen und chinesischen Markt weniger Anfragen, was aber mit den verschärften Sicherheitsmassnahmen im Rahmen der zunehmenden Covid-Fälle zu erklären ist. Die Zahlen für die ersten sieben Monate des Jahres zeigen für die Gesamthotellerie in der Schweiz ein
Wachstum der Logiernächte von plus 41,5 Prozent gegenüber der Vorjahresperiode. Die ausländischen Gäste sind dabei für 175 Prozent Wachstum verantwortlich, die inländischen Gäste immerhin auch für 4,4 Prozent.
Die Krisen dürften zu einem permanenten Phänomen werden – Krieg, Energie-/Versorgungskrise, Inflation/ Stagflation, Frankenstärke/Euroschwäche, Pandemie, etc. Wie will sich die Deluxe Hotellerie in dieser Situation verhalten beziehungsweise positionieren?
Wichtig ist das Lobbying mit HotellerieSuisse, um eine Interaktion mit den politischen Parteien zu gewährleisten und die Stimme der Hoteliers geltend zu machen. Wobei, unsere Branche ist sich Krisen gewohnt. Auch die letzten 150 Jahre waren nicht frei von äusseren oder wirtschaftlichen Störfaktoren. Gerade die Hotels im obersten Segment haben es immer geschafft, sich an eine neue Situation und neue Herausforderungen anzupassen. Das wird auch in Zukunft so sein.
In der Hotel-Branche, aber eigentlich generell in der Wirtschaft, ist der Personal- und Fachkräftemangel ein primäres Thema. Welche Lösungen sehen Sie? Was haben Sie von Swiss Deluxe Hotels bereits angepackt, um als Problem zu reduzieren?
Ziel ist, das Hotellerie-Gewerbe attraktiver zu gestalten. Dazu ist eine Überarbeitung der aktuellen Konditionen nötig. Wichtig ist nicht nur eine Verbesserung im finanziellen Bereich, sondern auch mehr Flexibilität bei den Arbeitszeitmodellen anzubieten. Zudem sind die Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten sowie die Karriereplanung aktiv zu fördern. Mitarbeitenden im administrativen Bereich soll ebenfalls die Möglichkeit gegeben werden, von Zeit zu Zeit Homeoffice machen zu können. Der stetige Kontakt zu Hotelfachschulen ist ebenfalls unumgänglich.
Wie wollen sie beim Verband Swiss Deluxe Hotels diese Ziele erreichen? Swiss Deluxe Hotels hat diese Entwicklung zum Glück bereits vor einiger Zeit antizipiert und erarbeitet mit verschiedenen Partnern neue Formen und Modelle, wie sich die Hotellerie-Berufe entwickeln können. Zusammen mit den renommiertesten Hotelfachschulen wird schon auf der Ebene der Ausbildung nach neuen Lösungen und Ansätzen gesucht, während zum Beispiel das Stichwort «Performance Recruiting» in der Personalsuche an Bedeutung gewinnt. Dabei geht es darum, über Anzeigen in Social-Media-Kanälen, wie Facebook, Instagram und Co, sowie durch ein zielgenaues Targeting auf die exakte Zielgruppe potenzieller Kandidaten genau die Leute zu erreichen, die perfekt auf eine offene Position passen könnten.
Lassen Sie uns zum Schluss noch das Thema Nachhaltigkeit ansprechen. Nachhaltigkeit und der Umgang mit unseren Ressourcen sind bei uns nach wie vor wichtige Themen. Da sind alle Hotels bemüht, einen verantwortungsvollen Ansatz der Bewirtschaftung und Führung eines Hotels zu gewährleisten. Als Vereinigung der führenden und exklusivsten Luxushotels in der Schweiz setzen die Swiss Deluxe Hotels nicht nur auf die neusten Technologien und Prozesse, sondern profitieren auch vom gegenseitigen Erfahrungsaustausch und Networking innerhalb der Gruppe. Traditionen leben heisst eben auch in diesen Feldern die Zukunft mitgestalten.
So werden «Stammgäste» von den Mitarbeitenden der Hotellerie auf den Stationen des Uni-Spitals Basel begrüsst. Ganz anders tönt es im Hotel, wenn bekannte Gäste eintreffen: «Schön, dass Sie wieder da sind». Was haben die Hotellerie im Spital und jene im «klassischen Hotel» gemeinsam, wo unterscheiden sie sich?
Hilmar GernetIm Hotel wird alles dafür getan, dass ein Gast möglichst lange bleibt und wieder kommt. Im Spital ist es umgekehrt. «Wir hoffen und tun alles dafür, dass der Gast das Haus möglichst bald wieder verlassen kann.» So beschreibt Petra Sprey einen grundlegenden Unterschied der beiden Beherbergungsbetriebe. Kommt hinzu: Im Spital sind die Leute nicht freiwillig. Für diese Situation sind die Mitarbeitenden in der Spital-Hotellerie zu sensibilisieren.
Eine weitere Differenz ist auch bei der Betreuung vieler Patienten, die in Basel in der Spital-Hotellerie als Gäste verstanden werden, auszumachen. Viele müssen beim Essen unterstützt werden. Besonders ist auch, dass viele Spital-Gäste in ihrer Situation leiden. Nicht selten erwachsen daraus Aggressionen. Damit müssen die SpitalMitarbeitenden umgehen können. Schika-
nen, Forderungen, Wichtigtuerei werden gelegentlich so heftig, dass der Sicherheitsdienst herbeigerufenen werden muss. Mit umfangreicher Schulung und Übung werden Personen im Service dafür trainiert.
«Man muss die Menschen mögen» Schmerz, sei es wegen eines Unfalls, sei es wegen des bevorstehenden Abschieds vom Leben, ist eine weitere Realität, mit der die Hotellerie im Spital umgehen muss. «Es ist von Vorteil, wenn die Mitarbeitenden eine gewisse Lebenserfahrung mitbringen», sagt Petra Sprey. «Demut und das Wissen um die Endlichkeit des Lebens» sind ebenfalls wichtig in der Arbeit als Leiterin Hotellerie Service im Spital. «Und», fügt sie bei, «wir müssen die Menschen mögen. Wir wollen ihnen in ihrer Situation den Aufenthalt angenehmer machen.» In dieser Ambition treffen sich Hotel und SpitalHotellerie.
Die Mittel, den Aufenthalt in der SpitalHotellerie jenen zu versüssen, denen es schlecht geht, und die deshalb reklamieren, sind jedoch beschränkt. «Zückerli, wie sie in einem Hotel zur Verfügung stehen, ein Upgrade, ein Ka ee ein Dessert, dürfen wir oft nicht ermöglichen, wegen Diäten oder anderen medizinischen Vorgaben für die Kost», sagt Sprey. «Wir können nur mit Verständnis arbeiten.»
Petra Sprey ist es wichtig, dass die Gäste im «Spital-Hotel», die häu g nicht viel zu lachen haben, «wenigsten ab und zu schmunzeln können». Ihr herzhaftes, lautes Lachen trägt dazu bei. Allerdings wurde sie an einem ihrer ersten Arbeitstage in dieser Hinsicht vom Chef sensibilisiert: «Dein lautes Lachen musst du dir auf den Stationen noch abgewöhnen».
Inzwischen lassen sich viele von ihrem Lachen anstecken und niemand ist davon krank geworden. Hilfreich ist auch, dass die Mitarbeitenden vom Hotellerie Service mit den Patienten nicht über deren Krankheiten reden. Da wird gerne mal über die Haustiere geredet oder ein Foto oder eine Zeichnung vom Enkel gezeigt.
Was in der Spital-Hotellerie überhaupt nicht gehe, sei Improvisation. Standards und Prozesse müssten zwingend und mit grösster Disziplin eingehalten werden.
«Hygiene» und «Desinfektion» sind denn auch Begri e, denen Sprey selbstverständlich einen äusserst hohen Wert beimisst.
«Alle Ideen, die wir umsetzen möchten, müssen wir zuerst mit der zuständigen Stelle für Spitalhygiene absprechen.» So ist es auch nicht verwunderlich, dass die Kleidervorschriften für das Personal in der Spital-Hotellerie noch strenger sind als jene für P egekräfte, erläutert die Hotellerie-Leiterin. Zur Uniform gehören beispielsweise geschlossene schwarze Schuhe, zusammengebundene Haare, kein Schmuck oder keine künstlichen Fingernägel.
Petra Sprey
Petra Sprey kennt beides. Spitzen hotels in London, Paris, St.Moritz und Luzern waren ihre Arbeitgeber. Seit 2019 leitet die diplomierte Hotelfach frau und Betriebs ökonomin den Hotellerie Service am Uni-Spital Basel.
Es ist der professionelle Anspruch mit dem Service, gerade unter den herausfordernden Bedingungen, ein gutes Ambiente zu erzeugen. «Wir servieren auf allen Stationen das Essen mit silbernen Clochen. Für die Privatpatienten gibt es auch ein gediegenes Table top mit Sto servietten, den klassischen Afternoon Tea, Zeitungen oder Net ix-Angebote», verdrängt die Hotelière kurzzeitig die Leiterin Hotellerie Service. Erlauben es die medizinischen Vorgaben, wird versucht, Sonderwünsche möglich zu machen, wie Pedicure oder Massage. Die Mitarbeitenden seien «stolz», auch diese Teile der Hotellerie-Arbeit leisten zu können. In Petra Spreys Brust schlagen immer beide Hotellerie-Herzen.
Die Mitarbeitenden in der Spital-Hotellerie fallen durch ihre «Uniform» auf und servieren das Essen mit silbernen Clochen, wie im Hotel.
Die Hotellerie Service-Leiterin freut sich sehr darüber, mit einem sehr guten und motivierten Team zusammenarbeiten zu können. Allerdings sei es auch für sie seit dem Ende des Lock-downs anspruchsvoller geworden, Mitarbeitende zu nden, die bereit sind, zeitlich äusserst exibel zu arbeiten und dennoch lange im Betrieb zu bleiben. Derzeit sind es 210 Personen, welche die Gäste der Spital-Hotellerie in mehr als 550 Betten betreuen. Im HotellerieTeam sind Dreiviertel Frauen, sehr viele in Teilzeitarbeit und es werden 22 Sprachen gesprochen.
«Kleine Welt»
«Die Hotellerie im Spital ist ein Nebengeschäft, wichtiger sind die Ärzte, die P ege – einfach alles, was zur Gesundung der Patienten beiträgt», sortiert Sprey den Beitrag ihres Teams bescheiden ins Gesamte ein. Ihr Bereich ist kein Pro tcenter.
Aber es ist ein Budget einzuhalten. So ist das Kostenmanagement eine zentrale Aufgabe. «An den Einnahmen lässt sich nicht schrauben. Marketing können wir nicht machen. Wir müssen alle nehmen», beschreibt die Betriebsökonomin ihre Geschäftsrealität.
Diese «kleine Welt» im Spitaluniversum, «unbeachtet und unbeobachtet», ermögliche es ihr, «den Fokus voll auf die Sache zu legen», sagt Sprey. Das sei auch ein Unterschied zu Hotels. Dort würde sich viel um den Hotelier, die Hotelière, den General Manager und ihre Bedeutung und Wichtigkeit drehen. Ihr passt es in der «kleinen Welt».
Die individuellen Portionen für die Patienten – Gäste – sind am Uni-Spital eine Selbstverständlichkeit.
Küche & HotellerieService in Zahlen (pro Jahr)
– 530 000 produzierte MicroPast-Menus und DiätKomponenten
– 550 000 servierte Patientenmenüs
– 529 000 Mittagsmenüs
Mitarbeitende / Gäste
– 735 000 verkaufte Kaffees
– 2000 Cateringanlässe (intern / extern)
Mit ihrer Küche ist die Spital-Hotellerie am Uni-Spital Basel eine Pionierin. Mit dem 2018 eingeführten MicroPast-System ging man neue Wege. ermowagen mit lange warm gehaltenem Essen, gibt es nicht mehr. «Ein spezielles Herstellungsverfahren, das schonend für Vitamine und Nährsto e ist, trägt den Anforderungen der zeitgemässen Küche Rechnung», erzählt Petra Sprey begeistert.
Produktionsstrasse und kleine Küchen
Die Essen werden an einer Produktionsstrasse vorbereitet. Verarbeitet werden, so weit wie nur möglich, frische und regionale Erzeugnisse. Die Technik garantiert zudem, dass die Portionen mit einer maximalen Abweichung von 15 Gramm patientengerecht und nach den individuellen Vorgaben der Ernährungsberatung zubereitet werden. Sind die Speisen zubereitet wird jedes Gericht pasteurisiert, luftdicht verschlossen und gekühlt gelagert. Bevor das Essen dem Gast auf der Station serviert wird, wird es auf jeder Abteilung in einer kleinen Küche fertig zubereitet.
«Dies Art der Vorbereitung und des Zubereitens», so Sprey, «ermöglicht es, bei unseren Gästen individuelle Essenswünsche abzufragen und zu realisieren. Alle Gäste können am Morgen entscheiden, was sie essen möchten. Das ist vor allem ein Vorteil für die Patienten, die in einem schlechten Zustand sind. Ein weiterer Vorteil ist, dass das System erlaubt, zeitlich sehr exibel zu sein – essen ist jederzeit möglich und zwar frisch aufbereitet.»
Nur Gewinner
Dieses Modell, so überzeugt man heute davon ist, brauchte einiges an Überzeugungsarbeit – vor allem bei der P ege –erläuterte Sprey. Der Systemwechsel in der
Küche hatte auch organisatorische Konsequenzen: der Service wechselte von der P ege zur Hotellerie. Durch die Umstellung haben alle involvierten Bereiche protiert. Sie können sich jetzt auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren.
Das MicroPast-System des Uni-Spitals Basel gilt in der Schweiz inzwischen als Vorzeigemodell. Verschiedene andere Spitäler – aus dem In- und Ausland – haben sich das Modell in Basel zeigen lassen. Petra Sprey merkt man eine stille Begeisterung an, dass Basel damit echte Beiträge für die Zukunftsgestaltung leistet. Die Qualität des Essens wurde gesteigert, es wird noch gesünder, frisch und regional gekocht. Foodwaste kann reduziert werden. Die Kücheninfrastruktur wird verbessert. Das P egepersonal wird von einer bisherigen Aufgabe entlastet. Und das Allerwichtigste: Die Feedbacks unserer Patienten zur Qualität und Service sind sehr gut. Ein Modell, das o ensichtlich nur Gewinner produziert. phg
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Die Raststätte Rheintal Ost zählt in der Schweiz zu den innovativsten ihrer Art. Das zeigt sich in der Produktion über Eigenenergie bis zur Einführung von digitalen Helfern. Ab sofort gibt es einen speziellen Mitarbeiter vor Ort: den Service-Roboter «Bella».
Die urau-Gruppe, zu der die Raststätte Rheintal Ost gehört, ist an Prozessoptimierung und Nachhaltigkeit interessiert und fährt dabei eine untypische Strategie. «Wir wollen uns von der Masse abheben und aufzeigen, dass eine Raststätte genauso innovativ sein kann, wie beispielsweise ein hippes Restaurant in der Stadt», so CEO Peter Hofstetter.
Die Anscha ung des Roboters soll die Lösung für ein Problem in der Gastro- und Hotelbranche sein: die Alternative für lange Gehwege und Mitarbeiterentlastung. «Das Ziel ist es nicht, Personal zu ersetzen, sondern Lösungen zu nden, um die Mitarbeitenden zu entlasten», so Hofstetter. «Wir möchten dem Servicepersonal unnötige Wege ersparen. Darin sehen wird auch die Möglichkeit, dass die Mitarbeitenden e zienteren Einsatz an vorderster Front leisten können, nämlich bei Gästebetreuung.»
Das Frische- eke-Konzept der Raststätte ist zeitlich stra geregelt. «Wir sind froh, um eine zusätzliche Hilfe, welche uns den Weg zwischen Küche und Gast erspart. ‹Bella› bringt die Getränke und das Essen an den Tisch und der Servicemitarbeiter serviert aus dem Roboter zu den Gästen. Einige Gäste möchten und dürfen sich natürlich auch selbst aus dem BellaBot bedienen» so Hofstetter. Auch beim Abräumen ist der Serviceroboter im Dauereinsatz. Er erspart den Gang zwischen den Tischen und der Abwaschstation. «Unsere Mitarbeiter sehen den BellaBot als Hilfe. Es ist uns ein Anliegen, dass für alle ein Mehrwert entsteht», ergänzt der CEO.
In der Schweiz wird der BellaBot der Firma Sebotics mit Sitz in Horw dort eingesetzt, wo Hilfe benötigt wird. Grenzen dazu gibt es nicht, solange in den Betrieben eine ebenerdige Fläche vorhanden ist. An Events, in Hotellobbys oder an Messen hat der Service-Roboter schon vielen Besuchern und Gästen beim Bringen von Getränken oder Häppchen ein Lächeln auf die Lippen gezaubert – und bleibt noch lange in Erinnerung.
protel und Planet schliessen sich zusammen, um Hoteliers eine Komplettlösung anzubieten. Unser Produktportfolio wird jetzt durch eine Partnerschaft mit Planet Payment erweitert.
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Das sind protel Hotelsoftware und Planet Payment protel ist ein globales multikulturelles Unternehmen mit Sitz in Dortmund, Deutschland. protel Hotel-Software entwickelt und vertreibt seit über 25 Jahren Technologie- und Servicelösungen speziell für die Hotellerie und angrenzende Branchen. Mehr als 14 000 Hotels in über 90 Ländern nutzen das protel «Property Management System». Die protel-Hospitality-Plattform ist die beste ihrer Klasse für Hotels und Hotelgruppen, die eine ausgeklügelte Ökosystemlösung mit erstklassiger Qualität und Flexibilität benötigen. Es kombiniert alle Arten von Hospitality-Technologie in einem standardisierten und zugänglichen Framework. Diese Struktur wird vom weltweit führenden Anbieter von HospitalityTechnologie gep egt, verwaltet und weiterentwickelt.
Planet Payment ist ein Anbieter von Zahlungsdiensten und umsatzgenerierenden Technologien. Planet Payment bietet inte-
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Erfahrene Hoteliers suchen nach neuen Wegen, um das Gästeerlebnis zu verbessern, Prozesse zu optimieren, zu verschlanken, Kosten zu senken und zusätzliche Einnahmen zu generieren. Das Angebot der Zahlung in eigener Währung an der Verkaufsstelle ermöglicht es Hotelbetrieben, diese Ziele zu erreichen.
Fazit: rebagdata stellt Ihnen die Zusammenführung von Software, Payment und Technologie in einer einzigen und bestens vernetzten Handelsplattform für die Hotellerie vor.
ie Sunstar-Gruppe besteht aus acht Vier-Sterne-Hotels in der Schweiz und einem Hotel im Piemont und beschäftigt rund 400 Mitarbeitende. In den Schweizer Betrieben wurde bereits mit gastronovi gearbeitet, damals direkt betreut durch den Hersteller in Deutschland. Nachdem dieser das Händler-Netzwerk in der Schweiz ausgebaut hatte, wurde die Betreuung ihrer Gastronomiekunden an einen Partner vor Ort übergeben. In der Konsequenz musste die Hotelgruppe entscheiden, mit welchem System sie in die Zukunft gehen wollte. Adrian Lauber, Gastgeber und Direktor des Sunstar Hotels in Davos berichtet von der Entscheidungs ndung: «Wir informierten uns an der IGEHO in Basel über verschiedene Anbieter und führten intensive Gespräche. In der Evaluation wurde sehr rasch klar, dass wir mit gastronovi weiterarbeiten wollten. Die Vorzüge des Systems sind bestechend und mit dem neuen offiziellen Partner Baldegger + Sortec AG kamen wir rasch an den Punkt, dass wir uns sicher und gut aufgehoben fühlten.»
Herausfordernde Zeiten – Start im Lockdown
Kurz vor dem Saisonstart im Dezember 2020 wurde gastronovi in allen Schweizer Betrieben eingeführt. «Während Monaten arbeiteten wir in einer Arbeitsgruppe intensiv an Systemanforderungen, der Auswahl der Hardware und an den Detailplänen für die Einführung an allen Standorten. Zeitgleich mit dem Lockdown mussten wir mit gastronovi live gehen, denn das bestehende Kassensystem wurde
Ende Dezember eingestellt. Das gab Druck und hätte schlecht laufen können.» Ein System in der Einführungsphase, acht Betriebe mit teilweise unterschiedlichen Saisonstarts und Teams, die mit einem neuen Kassensystem in einer Ausnahmesituation arbeiten mussten. Die Herausforderungen waren enorm. «Baldegger + Sortec AG behielt in diesem intensiven Prozess den Überblick, begleitete uns professionell und bot die richtige Unterstützung. Während den ersten Wochen waren wir in einem Ausnahmezustand, denn wir mussten sehr vieles auf die Reihe bekommen. In dieser Zeit war es wertvoll, einen Partner an unserer Seite zu wissen, der die Ruhe bewahrte und vollumfänglich für uns da war. Wir hatten stets die gleichen Ansprechpersonen und die wussten, was zu tun ist», blickt Adrian Lauber sehr zufrieden zurück.
Der Davoser Gastgeber erzählt von den Besonderheiten des Betriebs, die im Kassensystem berücksichtigt wurden: «In der grossen Hotelküche wird produziert und in der Satellitenküche – für unsere Gäste einsehbar – werden die Gerichte angerichtet und fertiggestellt. Beide Küchen liegen zwar nur zwanzig Meter voneinander entfernt, aber die Kommunikation zwischen den beiden Standorten muss funktionieren. Das ist uns sehr wichtig. Dafür nutzen wir vorhandene Features von gastronovi, die perfektes Timing im Produktionsprozess erlauben. In beiden Küchen wird mit Tablets gearbeitet, die gut sichtbar platziert sind und für reibungslose Abläufe sorgen.»
Sunstar Hotel Davos
– Gehört zur Hotelgruppe
Sunstar Swiss Hotel Collection, mit neun Betrieben der grösste Gastronomiekunde von Baldegger+Sortec AG
– Insgesamt 1 Touchkasse, 8 Tablets und 4 Bondrucker davos.sunstar.ch
Das neue System ermöglicht den Hotels, Neues auszuprobieren, beispielsweise mit QR-Codes auf dem Frühstückstisch, mit denen die Gäste ihre Wünsche direkt der Küche mitteilen können. So bekommen sie ihr Frühstücksei in der gewünschten Zubereitungsart rasch serviert. Das entlastet das Servicepersonal, welches je nach Gäste uss stärker oder schwächer in Anspruch genommen wird. «Wir werden den Service in den kommenden Wochen auch in der Hotelbar testen und den Gästen die Möglichkeit bieten, ihre Getränkewünsche direkt der Bar mitzuteilen. Gerade in Spitzenzeiten kann das ein willkommener Service sein.»
E zient – übersichtlich und attraktiv Wie schätzt Adrian Lauber das System und den Support durch die Baldegger + Sortec AG nach gut einem Jahr seit der Inbetriebnahme ein? «Wir sind glücklich, dass wir uns für gastronovi entschieden haben. Service und Küche haben sich rasch mit dem System zurechtgefunden, die Abläufe wurden beruhigt und e zienter. Gleichzeitig konnten wir die Kennzahlen im F&B-Bereich deutlich verbessern. Überzeugend ist auch die Darstellung im Frontend auf den Geräten, sie ist übersichtlich und visuell attraktiv. Das ist im Arbeitsablauf ein wichtiger Faktor. Baldegger + Sortec AG hat sich als verlässlicher Partner etabliert und wir schätzen es, dass wir notfalls auch am späten Abend auf ihren Support zählen können.»
Der deutsche Philosoph und evangelische eologe Friedrich Schleiermacher (1768–1834) wollte die Tischgesellschaft zum «Kunstwerk der Geselligkeit» entwickeln. Er plädierte für eine freie und «gesellige Gesellschaft». Und die hatte nur einen Zweck: «Der Zweck der freien Gesellschaft kann in nichts anderem als in ihr selbst bestehen».
Die Zeitschrift «Der Gesellige» (1748 erstmals erschienen) trug dieses Gesellschafts-Programm in die damalige Welt hinaus. «Wir wollen eine wahre Republik in dem geselligen Leben errichten. Wir wollen, es soll keine andere Gesellschaft seyn, als zu welcher ein jeder in vollkommener Gleichheit das Eine beytragen kann.»
Die beinahe perfekte alimentäre Ausdrucksform dieser Gesinnung, dieses Programms war (und ist) das Picknick, folgt man Schleiermacher. «Ein jeder trägt das Seinige bey und die Verschiedenheit der Speisen, der freundschaftliche Tausch einer Schüssel gegen die andere, und das Unvermuthete macht die
Mahlzeit noch schmackhafter. Freilich kommt es vor allem darauf an, dass ein Piquenique für den Geist aufgebracht würde. Wie angenehm und lebhaft würde nicht eine Gesellschaft seyn, in welche jedes Mitglied etwas brächte, dadurch das Vergnügen der Seele unterhalten würde.»
Was Mitte des 18. Jahrhunderts eine Idealform, ein Programm des Geselligen war, ist heute die Realität fast jeder WG-Party: Jeder bringt etwas mit, gekauft oder selbst gemacht: Sushi, Selleriesalat, Apfelwähe, Hörnlisalat, Humus, Rotwein, Rum etc. Eine Entdeckungs- und Überraschungsreise – durch die Kulturen der Kulinarik. Mit dem Unterschied, dass das Picknick damals eine Form der «Tischgesellschaft» der höheren, arrivierten Gesellschaft war. Während es heute wohl eher ein gesellschaftliches Meeting darstellt, das von Knappheit mitbestimmt ist.
Gemeinhin ist bekannt, dass sich im Obligationenrecht Normen zum Arbeitsrecht finden. Dass in der Hotellerie und Gastronomie ein Gesamtarbeitsvertrag eine wichtige Rolle spielt, ist ebenfalls bekannt. Einige Arbeitgebende und erst recht viele Mitarbeitende haben häufig keinen blassen Schimmer, dass es auch noch das Arbeitsgesetz gibt. Dabei stellt gerade dieses Gesetz sehr viele Regeln auf, die zu beachten wären.
Martin SchweglerVor wenigen Jahren wurde ich für ein Referat für eine Sektion von HotellerieSuisse mit der Begründung angefragt, dass das Arbeitsgesetz geändert hätte und man sich aufdatieren müsse. Hintergrund war offenbar, dass ein Betrieb kontrolliert wurde und dabei für Dinge gerügt wurde, welche man schon fast jahrzehntelang schon immer so gehandhabt hat. Also wurde der falsche Rückschluss gezogen, die Gesetze hätten sich geändert.
Arbeitsgesetzliche Kontrollen sind selten Das Arbeitsgesetz ist eine Weiterentwicklung des Fabrikgesetz aus dem Jahre 1877. Damals hat der Bundesstaat erstmalig und zum Schutz der Arbeitnehmerschaft in die Vertragsfreiheit eingegriffen und die Schutznormen immer wieder angepasst, bis 1966 das Arbeitsgesetz in Kraft trat. Seither hat es zahlreiche Änderungen erfahren. Aber die schon vor mehr als 20 Jahren geltende Fassung weicht in Details noch vom heutigen Gesetz ab.
Das Arbeitsgesetz ist öffentlich-rechtlicher Natur und gilt für alle Anstellungsverhältnisse in allen Branchen. Das bedeutet, dass der Staat die Einhaltung der dort definierten Regeln von Amtes wegen kontrollieren muss, oder besser: müsste. Konjunktiv deshalb, weil der Vollzug und die Kontrolle des Arbeitsgesetzes den Kantonen obliegt und diese häufig personell gar nicht genügend dotiert sind, um systematisch über alle Branchen dessen Einhaltung der Gesetzesregeln zu kontrollieren. Deshalb sind sich viele Arbeitgeber nicht bewusst, wie «giftig» dieses Gesetz sein kann.
Zahlreiche Detailbestimmungen
Viele Arbeitgebende sind sich auch nicht bewusst, welcher Detaillierungsgrad das Arbeitsgesetz und seine inzwischen fünf Verordnungen hat. Hier einige Beispiele:
– A rbeitsbeginn und Ende müssen innerhalb von 14 Stunden liegen, egal wie lange die Pausen dauerten (Art. 10 Abs. 3 ArG). Früher war die «Zimmerstunde» sehr verbreitet, inzwischen etwas weniger. Es ist aber schon seit Jahren so: Beginnt eine Mitarbeitende um 7 Uhr morgens, so muss sie spätestens um 21 Uhr Feierabend haben, auch wenn sie von 13 bis 18 Uhr Zimmerstunde hatte.
– A n Tagen mit Nachtarbeit darf nicht mehr als 9 Stunden gearbeitet werden, die ganze Arbeitszeit muss zudem innerhalb von 10 Stunden liegen (Art. 17a Abs. 1 ArG). Im Regelfalle beginnt die Nachtarbeit um 23 Uhr und endet um 6 Uhr, sie darf aber um eine Stunde vor- oder nachverschoben werden, wobei die Nacht immer 7 Stunden umfasst (Art. 17 ArG). Laut Auskunft der zuständigen Dienststelle des Kantons Luzern gilt diese Norm auch, wenn man bloss 20 Minuten in die Nacht hinein arbeitet. Konkret: Beginnt ein Mitarbeiter um 5:30 Uhr (Nachtarbeit bis 6 Uhr), so darf er an diesem Tag höchstens bis 17:30 Uhr arbeiten, wobei er gesamthaft eine Stunde Pause gemacht haben muss.
– Ein Ruhetag umfasst mindestens 35 Stunden (Art. 21 Abs. 2 ArGV1) und wenn ein zweiter unmittelbar folgt, beträgt dieser 24 Stunden (Art. 19. Abs. 1
ArGV1). Die 35 Stunden lassen sich so erklären, dass auf die Nachtruhe von 11 Stunden ein ganzer Tag geruht werden muss. In der Praxis sieht man häu g, dass ganze Ruhetage in der Zeiterfassung eingetragen sind, obwohl der Mitarbeiter bis Mitternacht am Vortag arbeitete und dann um 7 Uhr nach dem Ruhetag mit der Arbeit wieder begann. Faktisch konnte so nur ein halber Ruhetag bezogen werden. Ärgerlich ist, dass die wenigstens sich auf dem Markt be nd lichen Zeiterfassungssysteme diese (und andere) Vorgabe beachten und rechnerisch umsetzen.
– Pausen von einer halben Stunde und mehr müssen nach ihrer Länge und Dauer aufgezeichnet werden (Art. 73 Abs. 1 Bst. e ArGV1). Das bedeutet, dass nicht einfach eine Stunde Mittagspause von der Arbeitszeit abgezogen werden darf, sondern dass der Beginn und das Ende der Mittagspause in der Zeiterfassung genau ersichtlich sein muss.
Diese wenigen Beispiele zeigen auf, welche praktische Relevanz die Vorschriften aus dem Arbeitsgesetz und den dazu gehörenden Verordnungen haben können. Ich gebe wohl kein Geheimnis Preis, wenn ich behaupte, dass sehr viele Betriebe Mühe habe, die zahlreichen Detailvorschriften einzuhalten. Allerdings kann man ihnen nur beschränkt einen Vorwurf machen: Viele Normen des Arbeitsgesetzes sind nicht selbsterklärend und die Rechtsprechung dazu spärlich oder inexistent. Das ändert aber nichts daran, dass es Gesetze und Verordnungen sind, die einzuhalten wären. Zum Glück sind die Kontrollen spärlich.
Der Autor dieses Beitrages ist seit 1994 Dozent für Arbeitsrecht an der SHL Schweizerische Hotelfachschule Luzern. Hauptberuflich ist er in der von ihm gegründeten Anwaltskanzlei Schwegler & Partner Rechtsanwälte und Notare AG in Menznau (LU) tätig. 2020 hat er die correct.ch ag gegründet, welche arbeits rechtliche Dienstleistungen für die Hotel- und Gastrobranche anbietet. Ein Produkt der Firma ist correctTime, eine Zeiterfassung, welche nach L-GAV und ArG korrekt rechnet.
L-GAV Kontrolle prüft Einhaltung des Arbeitsgesetzes nicht
Allgemein bekannt ist, dass die Einhaltung des L-GAV’s durch die eigens dafür konstituierte Kontrollstelle geprüft wird. Deren Aufgabe ist es aber nicht, die Einhaltung des Arbeitsgesetzes und der dazu gehörenden Verordnungen zu kontrollieren. Natürlich, ein Betrieb, der von der L-GAV-Kontrollstelle ohne Feststellung von Missständen überprüft wurde, ist grundsätzlich wohl korrekt unterwegs. Aber es ist kein Persilschein dafür, dass auch nach Arbeitsgesetz alles in Ordnung ist.
Vorsicht vor Strafverfahren
Gemäss Art. 59 ArG macht sich ein Arbeitgeber strafbar, wenn er u.a. den Vorschriften über die Arbeits- und Ruhezeit vorsätzlich zuwiderhandelt. Die potenzielle Strafbarkeit des Betriebes bedeutet, dass auf Anzeige oder Strafklage eines Mitarbeiters hin die zuständige Staatsanwaltschaft ein Strafverfahren erö nen muss. Das kann mit einer Hausdurchsuchung und Beschlagnahmung aller Zeiterfassungen verbunden sein. Gewiefte Anwälte wissen darum, weshalb sie bei einem laufenden Arbeitsgerichtsprozess, bspw. wegen Überstundenentschädigungen, über eine parallel eingereichte Strafklage im Strafverfahren allenfalls fehlenden Beweise bescha en. Trotzdem brauchen Betriebe, welche eine saubere Zeiterfassung und nicht wissentlich gröbere Fehler machen, keine Angst vor einem Strafverfahren haben. Denn es ist nur der Vorsatz strafbar.
Holacracy ist ein Leadership-Trend. Noch ist der umfassende, partizipative Management-Ansatz in der Hotel-Branche nur selten anzutreffen. Den Gründen dafür und den Erfahrungen mit dem neuen Modell geht Pascal Sommer, Dozent für Personalmanagement an der SHL Schweizerischen Hotelfachschule Luzern, im Gespräch mit Jonas Gass, Direktor im Hotel Nomad, Basel, nach.
Starten wir mit deinem persönlichen Führungsstil: Kannst du deine Grundsätze in Worte fassen?
Jonas Gass: Ehrlich gesagt, habe ich keinen speziellen Führungsstil für mich definiert. Dieser hat sich in den letzten Jahren verändert – und manifestiert. So glaube ich, heute der Chef zu sein, der ich immer sein wollte, ohne mir das im Vorfeld konkret überlegt zu haben. Schon immer habe ich viel nach dem Prinzip ‹mal machen und dann weiterschauen› gehandelt. Diesen Ansatz würde ich immer noch unterschreiben. Mein wichtigster Grundsatz lautet allerdings: Vertrauen geben. Weiter will ich vermitteln, dass mit dem geschenkten Vertrauen die Übernahme von Verantwortung eng verknüpft ist. Es ist mir ein grosses Anliegen zu motivieren und zu inspirieren. Und als letzter Grundsatz ist mir wichtig: konsequent sein und damit Führungsstärke zeigen.
Aus welchen Erfahrungen und Gegebenheiten hat sich dieser Führungsstil entwickelt?
Der grösste Einfluss hatte wohl das PopupProjekt «100 Tage Warschau», für dessen Realisierung wir uns 2018 zu viert zusammengetan haben. Wir haben bewusst ohne Konzept auf Papier losgelegt. Durch glückliche Schicksalsfügung fanden wir ein grossartiges Team, denen wir unser volles Vertrauen und die damit verbundene Verantwortung übergeben konnten. Wir spürten, dass wir nicht die Chefs vor Ort sein mussten. Nach einer Woche haben wir ihnen gesagt: Das ist euer Ding! Organisiert euch, wie ihr möchtet. So haben sie unter anderem selbständig Lieferanten ausgesucht, Dienstpläne gemacht oder Personal ausgetauscht. Sobald es konzeptionell wurde, haben sie uns – das Gründerteam – ins Boot geholt. Das Popup hat funktioniert, weil wir den Leuten vor Ort Vertrauen gegeben und sie immer wieder gestärkt und gelobt haben. Durch diese Erfahrung habe ich schliesslich auch meinen Mitarbeitenden im Nomad viel mehr Vertrauen geschenkt.
Das klingt nach viel holakratischem Ansatz in deiner Führungsphilosophie. (Lacht). In der Tat. Als ich mich in der Vorbereitung auf dieses Interview mit dem holakratischen Führungsstil auseinandersetzte, ist mir aufgefallen, dass wir im Nomad Basel vieles, was in der HolacracyGrundidee steckt, unbewusst umsetzen. Ich nde es essenziell, Vertrauen und optimale Austauschmöglichkeiten zu scha en. Ein Beispiel dazu: Ich ging zu unserer Gra kerin und wünschte mir neue Bilder für unsere Website. Sie fragte, ob sie sich austoben darf. Meine Antwort: Stell dir dein Team zusammen und leg los. Bis zum Vortag der Live-Schaltung hatte ich nichts mehr mit dem Projekt zu tun. Mein Veto-
recht bei der Ansicht der Bilder brauchte es nicht, weil ich absolut fantastisch fand, was ich zu sehen bekam.
Entlastet dich dein Führungsstil in deiner täglichen Arbeit?
Hundertprozentig. Auch hierzu ein Beispiel: Im Mai, einem der umsatzstärksten Monate in diesem Jahr, war ich während vier Wochen im Vaterschaftsurlaub. Während dieser Zeit erreichte mich kein einziges Telefon, keine Reklamation. Ich konnte mich vollkommen auf meine junge Familie konzentrieren. Das war eines der schönsten Erlebnisse, seit ich Führungsperson bin.
Wie möchtest du dich als Führungsperson weiterentwickeln?
Grundsätzlich bin ich voll im hier und jetzt. Wir möchten aber zukünftig in der ganzen Kra t Gruppe, in der ich seit 2021 Miteigentümer bin, noch stärker in die Mitarbeitenden investieren. MitarbeitendenFührung, Mitarbeitenden-Gewinnung und generell der arbeitende Mensch stehen für uns im Fokus. Dafür haben wir Brainstormings mit Mitarbeitenden unterschiedlicher Abteilungen durchgeführt und einen nicht unerheblichen Betrag budgetiert. Daraus entstanden viele spannende – teils vielleicht auch utopische – Massnahmen, die wir aktuell konkretisieren. Unsere eorie lautet: Wenn wir jetzt in unsere Mitarbeitenden investieren, werden wir in den nächsten drei bis fünf Jahren massiv Geld sparen bezüglich Fluktuation, Performance oder Absenzen. Der positive Mindset, der bei uns herrscht, spielt uns jetzt schon in die Karten. Im Service Team wünsche ich mir mehr Konstanz, da hat es mir noch zu viele Wechsel gegeben in der Vergangenheit. Im Leitungsteam hat jedoch seit vier Jahren niemand mehr gekündigt. Das gibt mir eine grosse Bestätigung. Wir haben kaum krankheitsbedingte Ausfälle und mit der Performance bin ich super happy. Nebenbei bin ich überzeugt davon, dass auch unsere Gäste das optimierte Arbeitsklima spüren und sich dies umsatzseitig auszahlen wird.
Darf ich etwas provokativ sein? (Lacht). Nur zu.
Vieles, das du ansprichst, tönt nach einer Wohlfühl-Oase für die Mitarbeitenden. Letztendlich müssen aber immer ausserordentliche Leistungen erbracht werden, damit ein Hoteloder Gastrobetrieb überlebt. Wie passt das zusammen?
Es ist ein Spiel zwischen Geben und Nehmen. Es gibt aber einen weiteren, nicht zu unterschätzenden Faktor. Wenn man mich erlebt, meint man allenfalls, dass ich nicht so streng bin. Ich habe jedoch hohe Erwartungen an meine Teamleiter:innen und Mitarbeitenden und zeige Konsequenz und
Härte in Fällen, in denen sie sich nicht zu hundert Prozent mit dem Betrieb und dem Produkt identi zieren. Etwas vom Schlimmsten für mich ist, wenn jemand seine Verantwortung nicht wahrnimmt. Es gibt klare Regeln in der Zusammenarbeit mit mir. Wenn wir jemanden einstellen und es dadurch schwierig für das Team wird, unser familiäres Klima beschädigt wird, dann habe ich keine andere Wahl, als entsprechende Konsequenzen zu ziehen. Wenn du in solchen Momenten keine Führungsstärke zeigst, leidet das ganze Team und letztendlich die Kultur. Das fällt mir übrigens gar nicht schwer, weil ich dabei das grosse Ganze sehe.
Glaubst du, dass man vertrauensvolle Führung lernen kann?
Gute Frage. Grundsätzlich glaube ich, dass alles lernbar ist. In Bezug auf vertrauensvolles Führen aber vielleicht über eine längere Zeitspanne, da man erst lernen muss zu vertrauen. Das beginnt in erster Linie bei sich selbst. Wer sich selbst nicht vertrauen kann, wird es niemals scha en, seinen Mitmenschen zu vertrauen.»
292 Studierende starteten Ende August zu den Herbstsemestern der Studiengänge «Dipl. Hotelier(e)-Gastronom(in) HF» sowie «Bachelor of Science in Hospitality Management» an der SHL Schweizersichen Hotelfachschule Luzern. In den neuen «Spiralfächern» befassen sich die Studierenden mit zukunftsgerichteten emen und tre en in einem Simulations-Spiel die anspruchsvollen Entscheidungen im InnovationsProzess.
Nicole MartinMit den angelaufenen Semestern ist die Umstellung auf den im Frühling 2022 eingeführten neuen Rahmenlehrplan Hotellerie und Gastronomie an der SHL vollzogen. Nebst gewissen Anpassungen im Aufbau des Bildungsgangs HF, nden sich auch neue Fächer auf dem Stundenplan. Der SHL Lehrplan trägt beispielsweise den «übrigen Geschäftsfeldern» der Branche mehr Rechnung. So nden fokussierte Module zu den emen MICE, SPA & Wellness sowie Eventkonzeption und -organisation statt.
Neu sind auch die sogenannten «Spiralfächer» Innovation, Digitalisierung, Nachhaltigkeit, Qualitätsmanagement und Informationssysteme. Die darin gelehrten Inhalte sind aus dem Alltag und dem Entscheidungsfeld eines Hoteliers oder einer Hotelière nicht mehr wegzudenken. Wie eine Spirale verankern sich diese weitreichenden Aspekte in allen Teilbereichen eines Unternehmens und begleiten somit auch die SHL Studierenden durch alle Studiensemester. Dazu SHL Direktorin Christa Augsburger: «Die emen haben wir teils auch früher schon behandelt, doch bekommen sie durch die neue Verankerung eine Heimat und durch die neuen Inhalte mehr Gewicht.»
Ein Beispiel aus dem Unterricht: Im letzten Modul des Lernfelds Innovation setzen sich die Abschlussklassen intensiv mit den elementaren Bausteinen einer Innovations-Strategie auseinander. Und im
Simualations-Game Playing Lean probieren sie interaktiv den Lean Start-Up Ansatz von Eric Ries, der auf dem Prinzip «build, measure, learn» basiert, aus. Josef Jans, Head of Innovation an der SHL, ist überzeugt, dass es für Führungspersonen wichtiger denn je ist, die Mitarbeitenden in einen strukturierten Innovations-Prozess zu integrieren und diesen sichtbar zu machen, um deren Engagement zu stärken: «Mitarbeitende müssen wissen, dass sie sich einbringen und etwas verändern können.»
SHL-Studierende planen ihre nächste Aktion im Simulations-Game Playing Lean. Es geht darum, Marktbedürfnisse anhand von Umfragen zu eruieren und Produkte zu bauen, die auf den Markt angepasst und agil änderbar sind.
«Die Beschäftigungsaussichten in der Hotellerie und im Gastgewerbe sind weiterhin sehr positiv.» Zu diesem Ergebnis kommt der KOF-Beschäftigungsindikator der ETH Zürich für das dritte
Quartal 2022. Die Chancen, eine Stelle zu finden waren – historisch betrachtet – noch nie so gut. Im Umkehrschluss bedeutet es: In der Hotellerie ist der Personalnotstand dramatisch.
Hilmar GernetSehr viele Stellen in Hotels, in der Beherbergungswirtschaft und Gastronomie generell, sind nicht besetzt. Der Personalmangel ist an vielen Orten sogar ein dramatischer Notstand. Der KOF-Beschäftigungsindikator der ETH Zürich vom August wird in Aussicht gestellt, dass sich die positive Entwicklung trotz Ukraine-Krieg, Inflationssorgen und PandemieFolgen im dritten Quartal 2022 fortsetzt. Im aktuellen Quartal wird mit 17.2 Punkten ein Wert erreicht, der bisher noch nie registriert wurde («Allzeithoch»; der KOF-Beschäftigungsindikator wird seit 1993 erhoben).
Die Basis ist eine jedes Quartal durchgeführte, umfassende Firmen-Umfrage (inkl. Hotellerie / Gastronomie). Ältere Zahlenreihen (seit 1992) gibt es nur für die Industrie und den Grosshandel.
Prognostiziert wird vom KOF, dass «trotz des anspruchsvollen Marktumfelds» weiterhin eine «sehr erfreuliche Beschäftigungsentwicklung in fast allen Branchen» zu erwarten sei. Die befragten Unternehmen arbeiteten mit einem Bestand an Beschäftigten, der «als zu tief» betrachtet werde. Mehrheitlich wollen die Firmen die Zahl der Mitarbeitenden bis Ende Jahr erhöhen. Der KOF-Beschäftigungsindikator
geht bis zum Jahresende von einem «starken Beschäftigungswachstum auf dem Schweizer Arbeitsmarkt» aus. Diese KOF-Prognosen sowie die generellen Wirtschaftsaussichten sind möglicherweise aufgrund der jüngsten Entwicklungen im Energiesektor, der akzentuierten Inflation sowie der Stärke des Frankens als Folge des Ukraine-Krieges anzupassen.
Zum Arbeitsstellen-Boom bzw. zur Personalnot sagt der KOF-Ökonom Michael Siegenthaler: «Der boomende Arbeitsmarkt ist der wichtigste Grund für den grossen Fachkräftemangel in der Schweiz.» In der Hotellerie und Gastronomie, so die KOF-Umfrage, haben fast 40 Prozent der Betriebe angegeben, sie hätten nicht genug Personal, um mit der Nachfrage mitzuhalten.
Personalnot: Gründe sind diffus
Über die Gründe für die Personalnot in der Schweiz und in vielen Industriestaaten wird spekuliert. In den USA wird die «grosse Kündigungswelle» mit dem Abklingen der Corona-Pandemie in Verbindung gebracht. Man spricht von einem Phänomen: mit Corona verschwanden die Arbeitsplätze und jetzt sind die Arbeitenden weg. In der Schweiz gibt es die grosse Kündigungswelle nicht. Michael Siegenthaler vom KOF beschreibt die Situation hierzulande: «Die Leute
sind nicht in Massen weggelaufen von ihren Arbeitsplätzen. Jene, die gingen, gingen meist unfreiwillig.» (LZ, 8.8.22).
Sinnsuche im Job als Folge der Corona-Krise. Die Generationen Y (geboren 1980er-/1990er-Jahre), die weniger arbeiten will, um neben der Arbeit noch anderen Interessen nachzugehen. Alle arbeiten in der heutigen Gesellschaft weniger als früher. Die Akademisierung der Gesellschaft. Die Erklärungen sind längst nicht vollständig und erscheinen eher di us.
Operative Tätigkeiten wertschätzen
Greifbar scheint am ehesten die Skepsis gegenüber der Akademisierung bzw. die ungenügende Wertschätzung der operativen Tätigkeiten. Laura Storrer, die neu diplomierte Hotelière der Schweizer Hotelfachschule Luzern, sieht in dieser Hinsicht sowohl die Gesellschaft als auch die eigene Branche herausgefordert. Im Gespräch mit «Hotelière» (vgl. Seite 9) sagte sie: «Gerade in einer zunehmend akademisierten Gesellschaft müssen die operativen Tätigkeiten attraktiver gestaltet werden.» Politisch gefordert seien nicht nur die Verbände. Sie sieht darin eine gesellschaftliche Aufgabe und eine für die einzelnen Betriebe. «Operative Tätigkeiten müssen stärker wertgeschätzt werden und für diese Leistungen brauche es eine bessere Anerkennung.»
Akademisierung – ein «Stammtischgefühl»
Eine zu starke Akademisierung des Arbeitsmarkts in der Schweiz sieht Stefan C. Wolter, Professor für Bildungsökonomie an der Universität Bern nicht. Er spricht in einem Gastkommentar in der NZZ (24.8.22) von einer «Mär», von einem «Stammtischgefühl». Zwar sei die Maturitätsquote in den letzten 25 Jahren auf 45 Prozent «explodiert». Die Gründe dafür sieht er
in der Einführung der Berufsmaturität und der Fachmaturitäten. Die Maturaquote in den Gymnasien habe sich seit zwanzig Jahren «von leicht unter 20 auf leicht über 20 Prozent» verändert.
Die Entwicklung der Berufs- und Fachmaturitäten erachtet er als notwendig. «Ohne diese Möglichkeiten wäre eine Erosion der Berufsbildung eingetreten.»
Zudem würden die jungen Leute mit den tertiären Ausbildungen auf «die Signale des Arbeitsmarktes» reagieren, meint der Professor Wolter. Statt diese Entwicklung zu beklagen, sollte man ihnen «dankbar sein, dass sie freiwillig auf Jahre von Einkommen verzichten. Denn diesen individuellen Investitionen ist es zu verdanken, wenn die Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes auch morgen noch hoch ist.»
Ob gesellschaftliche Notwendigkeit, Stammtischgefühl oder Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit, die Akademisierung bleibt auf der politischen Menükarte der Verbände der Beherbergungsverbände. Zur Gewichtung des emas hilft eine Feststellung des KOF-Wissenschafters Peter Siegenthaler, mit der er die sehr gute schweizerische Wirtschaftssituation vor der Corona-Pandemie mit dem aktuell boomenden Arbeitsmarkt verbindet: «Es braucht schlicht viel mehr Personal als vor der Krise, notabene lief die Wirtschaft damals auch schon gut». (LZ, 8.8.2022). Die Akademisierung eine Folge oder eine Voraussetzung der Arbeitsmarktentwicklung und der -transformation?! A aire à suivre.
Seit April 2022 hat die Schweiz einen «Aktionsplan gegen die Lebensmittelverschwendung». Damit will der Bundesrat die Verschwendung bis 2030 halbieren. Heute werden pro Kopf und Jahr 330 Kilogramm Lebensmittel weggeworfen. Der Kommission für Wissenschaft, Bildung und Kultur WBK genügte das nicht.
Hilmar Gernet
Eine staatliche Foodwaste-Koordinationsstelle sowie ein Spezialplan für den Detailhandel sind die Instrumente, mit der die WBK das Problem Foodwaste noch intensiver angehen will. Bis ins Jahr 2025 will der Bund mit Unternehmen und Organisationen auf freiwilliger Basis eine Vereinbarung treffen, die klare Reduktionsziele festlegt. Danach soll geprüft werden, ob die Massnahmen ausreichen.
Best Practic für Hotellerie
Hotellerie und Gastronomie sind bereits in die erste Phase des Massnahmen-Pakets (2022–2025) einbezogen. Es geht um «Best Practice in der Gastronomie». Sensibilisiert werden soll vor allem mit Hinweisen auf die Kosteneinsparung, wenn die Lebensmittelverluste reduziert werden. Bereits heute gibt es zahlreiche Best Practice Beispiele. Die Brancheninitiative United
Against Waste (UAW) bearbeitet und koordiniert seit mehreren Jahren Massnahmen gegen Food Waste.
Gute Erfahrungen machte man mit einem spezifischen Beratungsangebot zur praxisnahen Reduktion von Lebensmittelabfällen. Dazu gehören u. a . das Messen und Analysieren von Lebensmittelabfällen, Coaching, Strategie- und Team-Workshops. Der Bundesrat betont in seinem Massnahmenplan die Bedeutung der Datenerhebungen in der Hotellerie und Gastronomie. Mit guten Daten (z. B. kostenlose «Waste Tracker App») könnten gezielte Massnahmen ergriffen werden. Um die freiwilligen Massnahmen flächendeckend zu verstärken, setzt der Bundesrat auf die Branchenorganisationen und die Unternehmen der Hotellerie und Gastronomie.
Mehr Berichte ohne Mehrwert
Für die Forderungen des WBK-Postulats hat der Bundesrat kein Musikgehör. Es verlangt Gespräche mit Detailhändlern, um eine Reduktion von Verlusten bei Fleischprodukten zu erreichen. «Mögliche Lösungen, wie das Einfrieren und die Abgabe an Freiwilligenorganisationen, sowie den gesetzlichen Spielraum in Bezug auf Haltbarkeitsdaten» sollten aufgezeigt werden. In einem zweiten Postulat will die WBK den Bundesrat beauftragen, zu prüfen «inwiefern die Scha ung einer Koordinationsstelle, die sich mit der Verteilung von abgelaufenen, aber zum Konsum geeigneten Lebensmitteln befasst, zur Verringerung der Lebensmittelverschwendung beitragen könnte». Der Bundesrat sieht die Anliegen des Postulates mit seinem Aktionsplan und den Anstrengungen der Branchen als «weitgehend erfüllt». Zudem kann er in einem weiteren Bericht, wie ihn die WBK verlangt, «keinen Mehrwert» sehen.
Im Jahr 2025 wird der Bund prüfen, ob die Massnahmen des Aktionsplans ausreichen. Um das Ziel einer Halbierung der vermeidbaren Lebensmittelverluste bis 2030 erreichen zu können, müssten diese bis 2025 um rund 25 Prozent verringert werden. Sollte sich herausstellen, dass die bestehenden Massnahmen nicht ausreichen und die Lebensmittelverluste nicht rasch genug reduziert werden können, so kann der Bund in der zweiten Phase zusätzliche Massnahmen ergreifen.
Die Ergebnisse der Debatte im Nationalrat zu den Forderungen der WBK, die Aktivitäten zur Vermeidung von Foodwaste auszudehnen, standen bis zum Redaktionsschluss noch nicht fest. Erfahrungsgemäss dürften die zusätzlichen Forderungen allerdings einen schweren Stand haben, zumal der Bundesrat erst im Frühjahr einen eigenen Aktionsplan initiiert hat.
Neu: «La Confiture» – aus Schweizer Früchten im edlen Mini-Jar.
– Premium-Rezeptur
– Mit 55 % Fruchtanteil
– Hergestellt aus Schweizer Früchten und Schweizer Zucker
– Edles Verpackungsdesign
Für die moderne Küche. Seit 1886. www.gastro.hero.ch
Reto Buchli, welche interessanten Entwicklungen in der Ka ee-Produktion und -Zubereitung stellen Sie ganz aktuell fest?
Wie beein ussen Sie mit Rast Ka ee diese Entwicklungen mit?
Der Ka ee-Konsum hat sich vom anspruchslosen Gewohnheitsgetränk zum bewusst gewählten Lifestyle-Getränk entwickelt. Der heutige Konsument sucht das Besondere, das Einzigartige. Die Ansprüche an den Geschmack, die Herkunft und die Nachhaltigkeit steigen. Der Konsument will heute einen auf allen Ebenen stimmigen Ka eegenuss. Das beginnt im Ursprungsland beim Anbau und einer fairen Entlöhnung der Ka eebauern und endet beim perfekt zubereiteten und servierten Ka eegetränk. Darum setzen wir bei Rast Ka ee auch auf volle Transparenz und Kompetenz. Unsere Kunden wissen genau, wo ihr Ka ee herkommt, wer ihn anbaut und wie dieser bei uns geröstet wird.
Wie unterscheiden Sie bedeutsame Trends und vorübergehende Moden?
Im Kern geht es immer darum, dem Gast ein Geschmackserlebnis zu bieten, welches ihn begeistert. Ob dies nun ein kalt extrahierter Coldbrew-Shot mit erfrischenden Zitrusnoten oder ein sorgfältig zubereiteter Filterka ee ist, spielt weniger eine Rolle. Wichtig ist, mit welchem Anspruch und welcher Sorgfalt der Ka ee auf seiner gesamten Wertschöpfungskette behandelt wird. Denn genau so schmeckt er am Schluss. Die innovativen Ka eeproduzenten haben dies sehr gut verstanden und investieren in die Forschung und Entwicklung ihrer Ka eespezialitäten. Heute werden hochspezialisierte Ka ee-Sorten angebaut, welche mit ausgeklügelten Aufbereitungsmethoden ein Vielfaches an faszinierenden Aromen entwickeln, als dies noch vor Jahren überhaupt denkbar war. Auch
bei uns in der Rösterei optimieren wir unsere Prozesse laufend, entdecken neue Röstpro le, kreieren verblü ende Blends, ohne dabei den altbewähren traditionellen Weg des handwerklichen Röstens zu verlassen. Der Trend nach Spitzenqualitäten wird anhalten und Mode-Erscheinungen wie extrem säurebetonte Ka ees oder überstrapazierte Cocktail-Kreationen werden wieder verschwinden.
Wer sind die Trendsetter? Ihre Produzenten, Sie als Gourmet Rösterei? Ka eebars? Oder – im Ende ekt – immer die Gäste? Die Trendsetter sind all jene, welche mit o enen Augen und Ohren im Ka ee-Markt unterwegs sind. Oft kommen Gastronomen und Hoteliers zu uns, welche eine konkrete Vorstellung für ihren perfekten Ka ee haben. Oder wir sehen auf unseren Reisen zu unseren Ka eeproduzenten äusserst interessante Entwicklungen. So wird beispielsweise unser langjähriger Partner Samambaja ab 2025 komplett CO2 neutral Ka ee produzieren. Und dann sind da natürlich unsere innovativen, kreativen Röster. So hatte ein grosser Kunde ein ganz spezielles Anforderungspro l. Einer unserer Röster wagte eine völlig unbekannte, neue Kombination. Volltre er! Der neu kreierte Blend funktioniert perfekt – die Gäste und das Team sind begeistert.
Ihr Ratschlag an Gastronominnen und Gastronomen für die Ka eeKonzeption: sich laufend nach den Strömungen richten oder eine unveränderliche Ka eetradition p egen? Jede Gastronomin, jeder Gastronom, sollte sich zwei Fragen stellen: erstens: Welchen letzten Eindruck soll der Gast von meinem Betrieb haben? Denn in der Regel scha t diesen letzten Eindruck jeweils der Ka ee, nach dem Essen oder nach der Übernachtung beim Frühstück. Und zweitens: Sind
höchste Qualität, Nachhaltigkeit und Professionalität in der Ka eezubereitung für mich unternehmensrelevante Erfolgspfeiler? Dann müssen diese auch im Ka ee erlebbar sein. Denn Fakt ist: Ein richtig guter Ka ee trägt in der Gastronomie massgeblich zum betriebswirtschaftlichen Erfolg bei.
Um welche drei Ka ee-Trends kommen Gastronominnen und Gastronomen nicht herum?
Noch wichtiger als Trends sind diese drei Grundsätze: Qualität, Konstanz und Kompetenz. Nur Top-Ka eequalitäten, konstant perfekt geröstet und serviert von einem kompetenten Verkaufsteam garantieren den nachhaltigen Erfolg. Denn dieser eine Trend wird sich garantiert fortsetzen: dass die Kunden immer höhere Ansprüche an den Ka eegenuss in der Gastronomie haben.
Reto Buchli ist Leiter Verkauf bei der Gourmet Rösterei Rast Kaffee mit Sitz in Ebikon bei Luzern. Das inhabergeführte Familienunternehmen gewann 2022 zum zweiten Mal die Auszeichnung «Röster des Jahres».
rast.ch
«Fakt ist, ein richtig guter Kaffee trägt in der Gastronomie massgeblich zum betriebswirtschaftlichen Erfolg bei»: Reto Buchli, Leiter Verkauf der Gourmet Rösterei Rast Kaffee.
Vor einem Jahr wurde das komplett renovierte, historische Gebäude des ehemaligen Warenhauses Märthof mit dem gleichnamigen Boutique-Hotel erö net.
Das integrierte Restaurant «Bohemia», konzipiert von der renommierten Innenarchitektin Leslie Nader, ist nicht nur für Basler ein o enes Zuhause geworden.
Suzanne SchwarzDas Design des Restaurants «Bohemia» besticht durch die Kombination bewährter Materialien mit modernen Details sowie einer Gastlichkeit, die sich bereits in der Raumgestaltung zeigt: Eine grosszügige, fünf Meter lange Bar ist zentrales Element des o enen Gastraums.
Fast vier Jahre dauerte der Umbau mitten in der Stadt Basel, wo die meisten Trams der Stadt vor dem täglichen Markt und dem dahinterliegenden roten Rathaus so rasch es eben geht die Innerstadt befahren. Innerhalb kürzester Zeit fühlten sich Basler wie Touristen im Strassencafé und im Innenbereich zuhause, das rege Geschehen oder in der Küche beobachtend. Oder wie Flaneure, nicht wenige auch von der nahen Anlegestelle der Kreuzfahrtschi e auf dem Rhein.
Der Restaurantbereich belegt, neben dem Front O ce und der Lobby des von Iria Degen gestalteten Hotelbereichs, das Erdgeschoss des Märthof und bildet damit den direkten Bezug zur lokalen Bevölkerung. An sie richtet sich das «Bohemia» ganz explizit. Inspiriert von den Bohemiens des 19. Jahrhunderts steht das Restaurant für O enheit, Grosszügigkeit und Vielfalt. Ein Ort für alle, ein Tre punkt in Basel und ein temporäres Zuhause für die Hotelgäste; einfach ein Ort, wo man sich begegnet.
Die Vielfalt zeigt sich einerseits im gastronomischen Angebot. Von früh bis spät, vom einfachen Getränk bis zum ausgedehnten Menu ist im Restaurant «Bohemia» jederzeit alles möglich. Andererseits ist die Vielfalt auch ein ausgeprägtes Merkmal der Innenarchitektur: Eine Lounge steht bereit für gemütliches und ungezwungenes Beisammensein. Die lange Sofabank im Restaurantbereich lädt zum Verweilen und Geniessen in grosser oder kleinerer Runde ein. Im Bistroteil kann es schnell oder langsam angegangen werden. Und wer an der Bar sitzt, dem Herzstück des Raumes, hat den Überblick. Sowieso blickt man von fast überall ins geschäftige Treiben der Köchinnen und Köche in der direkt angrenzenden Küche, fast raumhohe Fenster machen es möglich.
Die verschiedenen Sitzbereiche bilden stilistisch dennoch eine Einheit: Warme Goldtöne, Samtbezüge in dichten Farben, eigens angefertigte Leuchten, Einfassungen aus Holz und ein auserlesener Mosaikboden geben dem grossen Raum Halt und sorgen für ein Ambiente, in dem Gäste gerne verweilen. «Jede und jeder wird sich hier wohl fühlen und einen Lieblingsplatz nden, da bin ich mir sicher», erklärt Leslie Nader. Sie sitzt beim Interview auf einem der bequemen, von Matteo un für Verywood entworfenen gepolsterten Barstühle.
Tischdecken in den Basler Farben schwarz-weiss und lange Sofabänke laden zum Geniessen ein.
Der Märthof verfügt ausserdem über einen Fitnessraum, einen Wellnessbereich, einen Bankettraum sowie eine Dachterrasse mit einmaliger Aussicht über die Stadt. Verständlicherweise ist der Eventraum mit angrenzender Dachterrasse jeweils für Monate ausgebucht. Ein Ver- und Besuch lohnt sich jedoch unbedingt, reicht der Blick doch vom lebhaften Marktgeschehen tagsüber bis weit ins Baselbiet und den Jura. Noch ein Tipp: Wer das Restaurant besucht, soll dringend auf dem Weg zu den Toiletten einen Blick in den aussergewöhnlichen «Weinkeller» werfen.
Bohemia Basel – der Geschichte verp ichtet
Der Name «Bohemia», abgeleitet vom Bohemian Lifestyle, geht auf die Bohemiens des 19. Jahrhunderts im Pariser Quartier Latin zurück. Sie waren als lebensfrohe, freie und ausschweifende Gesellschaft bekannt und hoben sich damit klar von der bürgerlichen Norm ab. Berühmtheiten wie Pablo Picasso, Oscar Wilde, James Joyce oder Ernest Hemingway werden als Bohemiens bezeichnet. Diese historische Verankerung scha t eine zusätzliche Verbindung zum geschichtsträchtigen Märthof-Gebäude, wo der offene und
künstlerische Geist des Savoir Vivre der Bohemiens weiter gep egt wird. Der Wandschmuck, die mehreren prägnanten, grossformatigen Gemälde der Basler Gra kerin und Illustratorin Patrizia Stalder unterstreichen die Idee des gestalterischen Konzeptes und erinnern ältere Basler an die legendären Frivolités. Die leider vergangenen Maskenbälle vor und während der Basler Fasnacht, bei denen eine junge Garde Kreativer, angeführt von der Malerin Irène Zurkinden, die Stadt verwirrte oder verzauberte, je nach An- und Einsicht ins Geschehen.
Der Märthof be ndet sich in einem historischen Basler Gebäude mit einer denkmalgeschützten NeubarockFassade aus dem Jahr 1894. Die fünf unabhängigen Wohn- und Geschäftshäuser am Marktplatz und der Eisengasse wurden 1981 zu einem Gebäude vereint. Der so entstandene Märthof ö nete 1983 seine Türen erstmals als Warenhaus. Beim Bau des Hotels Märthof wurde die einzigartige Fassade nicht nur aufrecht-
erhalten und mit grosszügigen Fensterfronten kombiniert, sie wurde nochmals aufgewertet. Sie konnte freigespielt werden, da alle funktionellen Räumlichkeiten für den Hotelbereich zentral um den Erschliessungskern des Gebäudes angeordnet sind. Das architektonische Konzept von Burckhardt + Partner löst damit die Grenzen von Innen nach Aussen auf. Die Farbwahl sowie Details neuer oder veränderter Fassadenteile wurden mit Rücksicht auf die historische Bausubstanz und in engem Austausch mit der Denkmalp ege entwickelt. Dabei legten die Architekten grossen Wert auf hochwertige Materialien sowie Design. Werte, die auch die Innenarchitektinnen Leslie Nader und Iria Degen in ihren Projekten leben.
Er ist die derzeit wohl grösste Herausforderung der Branche, der Fachkräftemangel.
Laut Umfrage der HotellerieSuisse sind zwei Drittel der Schweizer Hotel- und Gastronomie-Betriebe davon betro en und die Auswirkungen einschneidend: 26 Prozent sehen sich zu Abstrichen bei der Qualität (Dienstleistungen, Angebot, Ö nungszeiten) gezwungen. Durchschnittlich erwarten die Betriebe auf Grund des Fachkräftemangels CHF 40 000 weniger Umsatz. Und ein neues Phänomen nimmt zu: 85 Prozent der Betriebe haben mittlerweile auch Mühe, Hilfskräfte zu rekrutieren. Und die Lernenden? Die Kantone verzeichnen einen Rückgang von 30 bis 40 Prozent. Das sind die traurigen Fakten.
In den meisten Hotels stellen die ö entlichen Restaurants per se eine Herausforderung dar, oft mutieren sie zum Margenkiller. Nicht selten sind die Umsätze und Renditen tief oder gar rot und müssen durch Zimmermargen subventioniert werden. Ein vielversprechender Lösungsansatz ist das 4/3-Modell. Also vier Tage arbeiten, ohne Zimmerstunde, und drei Tage frei. Doch zwei Drittel der Betriebe lassen nach einer Testphase wieder die Finger davon. Roger Reuss, Key-Account-Manager bei
Hugentobler Schweizer Kochsysteme AG stellt fest: «Oft fehlt die E zienz in den Küchen am Nachmittag. Oder man lässt die Mitarbeitenden zwischen dem Modell ‹Zimmerstunde› und dem ‹4/3-Modell› wählen. Als Folge davon braucht der Betrieb mehr Mitarbeitende als vorher und die Lohnkosten explodieren.»
Augenmerk auf die Prozess-E zienz
Die Hugentobler Schweizer Kochsysteme AG durfte einen der ersten Betriebe, der das 4/3- Modell erfolgreich eingeführt hat, bei der Umstellung begleiten. Dank einer sauberen Analyse der Küchen-Prozesse und mit Hilfe der «Swiss Systems»* funk tioniert ein 4/3-Modell gewinnbringend. Die unbeliebte Zimmerstunde entfällt und Mitarbeitende gewinnen Freiraum. Was es dazu braucht?
Roger Reuss: «Wir denken in Prozessen. So entkoppeln wir die Produktion der Speisen von den Servicezeiten. Wir müssen viel vertiefter in die Vorproduktion gehen. Wie wir Nahrungsmittel möglichst schonend kochen, wie wir sie länger haltbar machen und perfekt aufbereiten, dieses Wissen hat Hugentobler seit Jahrzehnten kultiviert.»
Mit der Integration der «Swiss Systems» und mit anhaltendem Coaching ist es mög-
lich, einen zusätzlichen Gewinn in der Höhe von 15 Prozent des F&B-Umsatzes zu erwirtschaften. «Es braucht jetzt eine ‹Revolution› in den Küchen. Ein Weiterfahren mit einem 0815-Küchenmanagement ist für niemanden mehr zielführend», blickt Roger Reuss in die Zukunft.
Schönbühl,
hugentobler.ch
Es bleibt in der Familie: Nach rund zehn Jahren im elterlichen Betrieb übernimmt Mario Franz dieses Jahr die Leitung von «intraform»: «Möbelberatung erfordert Menschenkenntnis, die Multimedia nicht zu ersetzen vermag.»
Das Interieur widerspiegelt das Innenleben und umgekehrt: Mario Franz, Wohnexperte in dritter Generation, weiss, wie es sich einrichten lässt, mit Designmöbeln das Daheim gleichermassen zu verschönern wie das Daseinsgefühl.
Daniela Dambach
Einfühlsam einrichten: «Trends kommen und gehen. Doch was bleibt, ist der Mensch mit seinen Bedürfnissen, Interessen und Vorlieben», beschreibt Edi Franz die Philo sophie des Möbelgeschäfts, das er 1988 von seinem Vater übernahm.
Aha-Erlebnisse mit S-Linien: Der Stuhl «Noto» der seit sieben Jahrzehnten familien geführten Firma «Cor» macht dank minima listischer Linienführung und weich gefedertem Sitz am Tisch oder als Hingucker im Raum eine gute Figur.
Mario Franz setzt sich hin, lehnt sich zurück und legt die gefalteten Hände auf den Tisch nicht auf irgendeinen Stuhl, nicht an irgendeinen Tisch. Denn weder im Beratungsraum noch im restlichen Showroom von «intraform» in der Berner Altstadt ist etwas dem Zufall überlassen, sondern dem Finger- ja dem Zehenspitzengefühl. «Beim Wohnen geht es allem voran um das Wohlbe nden», sagt der Geschäftsführer in dritter Generation. Gerade in den letzten Jahren sei die Wohnsituation in den Fokus gerückt: das eigene Zuhause als Zu uchtsort in einer unsicheren Zeit, welche die Grundfesten durchaus ins Wanken brachte (und bringt), als Schlüsselelement für die (geistige) Gesundheit. Ein Ort, der nicht mit dem Gedanken einhergeht «dann bleibe ich halt zu Hause», sondern viel-
mehr mit «dann bleibe ich lieber zu Hause». Ein Nest, das nicht aus beliebig gepickten Halmen, sondern mit bewusst gewählten Highlights gebaut ist.
Die Gestaltung der Räume wirkt sich auf das Fühlen, Denken, Verhalten und Handeln jener aus, die sie bewohnen – und umgekehrt können letztere mit der individuellen Inneneinrichtung ebendiese Faktoren beein ussen. Wie das gelingt, zeigt Familie Franz seit über fünfzig Jahren auf: 1962 gründeten Erwin und Trudy Franz, die Grosseltern von Mario Franz, das Möbelgeschäft an der damaligen Metzgergasse 47.
Zierden statt Zapfsäulen 1972 erfolgte Umzug an die heutige Adresse, an die Rathausgasse 76, wo nichts war, wie es heute ist: Im über 500-jährigen, markanten Riegbau gab es keine
1000 Quadratmeter lebensnahe Einrichtungsideen für Privat- und Geschäftsräume: In zwanzig Zimmern präsentiert «intraform» Erlesenes aus dem Port folio namhafter Marken und kleiner Manufakturen. Infos und weitere Inspi rationen auf der Webseite, die im Frühjahr in neuem Gewand erscheint: intraform.ch.
Schaufenster, dafür einen Kiosk und eine Tankstelle, denn vormals befand sich hinter den historischen Gemäuern eine Lastwagen-Werkstatt. Da der Platz beschränkt war, baute Erwin Franz so manch ein Möbelstück bei sich zu Hause zusammen und lieferte es im vollbeladenen Privatauto aus, mit auf dem Dach festgebundenen Einzelteilen.
«Aus dem, was zur Verfügung stand, holte man das Beste heraus», erinnert sich Mario Franz, der schon als Junge Händchen in der Werkstatt bot und sich sein
erstes Taschengeld mit Abheften verdiente: 10 Rappen pro Kundenmappe klimperten in sein «Kässeli».
Welch komplexe Konstruktion das Gebäude barg, kam erst bei den Umbauten 1982 und 1992 zum Vorschein, mitsamt Souvenirs von einst, wie einem blechernen Tankstellenschild. Beschildert ist die Ausstellung heute nicht, denn man begibt sich intuitiv-entdeckerisch in das lebendige Labyrinth aus Liegelandschaften und Lichtobjekten, wo man öfters den Reiz verspürt, auf der Stelle einziehen zu wollen. Die Etagen
auf den 1000 Quadratmetern sind derart verschachtelt, dass man beim Rundgang die Hausnummer wechselt, ohne es zu bemerken.
Lebensnahes Möbel-Portfolio
Zwanzig Räume repräsentieren das Portfolio weltweit führender Marken und kleiner, innovativer Manufakturen: Ein Sessel, der ebenso Skulptur ist wie Sitzgelegenheit. Eine Lampe, die mehr Liebe ausstrahlt, als dass sie es nötig hat, mit Licht zu blenden. Ein Regal, das Designgeschichte in Tablaren dichtet. Ein Stuhl, den man selbst in chaotischen Zeiten nicht unter Kleiderbergen verschwinden lässt. Die Einrichtungsideen sind nicht dem «Hast du das, bist du was»Hochglanzkatalog entliehen, sondern lebensnah –schliesslich ist die Realität oft eher kleiner Altbau als grosses Loft, eher kunterbuntes Kinderspielzeug als Kunstsammlung und eher Einrichten in Etappen als Rundumerneuerung.
Im selben Haus, in dem sich der Laden be ndet, aufgewachsen, entwickelte Mario Franz früh Freude am Handwerklichen. Bei der Berufswahl schlug er aber eine andere Richtung ein – vorerst: Als Kind jener ersten Generation, die faszinierenderweise mit einem PC gross geworden war, entschied er sich für die IT-Branche. «Auch dort geht es darum, das Bedürfnis der Kundschaft zu analysieren und eine Lösung zu kreieren», zieht er Parallelen zu seiner heutigen Tätigkeit als Wohnberater. «Doch ist IT wenig sinnlich im Vergleich zur Raumgestaltung», begründet er den Jobwechsel, den er vor rund zehn Jahren vollzog.
Was ihm in Talentteilen von seinen Grosseltern und Eltern in die Wiege gelegt wurde, lernte er schliesslich in mehreren Ausbildungen von der Pike auf. «Es ist schön, auf die Wurzeln zurückzublicken – und diese in die Zukunft weiterzuziehen», bemerkt er im Hinblick auf das Sesselrücken in der Geschäftsleitung, welches dieses Jahr über den Tisch geht. Von seinem Vater Edi Franz habe er unter anderem gelernt, Argumente für die Qualität eines Designs auszumachen:
«Er hat mir beigebracht, mir systematisch – über persönliche, sinnliche Eindrücke hinwegblickend – ein fundiertes Urteil zu bilden.»
Tacheles zum ema Trend
«Nach wie vor kommen Leute in das Geschäft, die schon Kunden meines Grossvaters waren», erzählt er, «und dieselben Möbel immer noch nutzen und schätzen.» Dies bestätige einerseits die generationenüberdauernde Güte, andererseits sei es faszinierend, wie «uralt» manche Designs seien und dennoch in die Zeit passen, als hätte man sie im Geiste der Gegenwart erdacht. Ein Kni der Kunst, einzelne Räume oder ganze Wohnungen einzurichten, bestehe darin, Klassiker und zeitgenössische Möbel in Symbiose zu vereinen.
Trendstücke beurteile man bei «intraform» jedoch doppelt kritisch: «Sie könnten zu kurzlebig sein, was nicht unserer Philosophie entspräche», veranschaulicht der 37-Jährige. «Es geht darum, bewusst mit Ressourcen umzugehen und nachhaltig einzurichten. Sprich: Sich für etwas zu entscheiden, an dem man sich lange erfreut». Deshalb sei der Beratungsprozess
Liege lieber ungewöhnlich: Die Kollektion «Blazer» von «Minotti» verweist mit geometrischen Konturen und Steppnähten auf die Haute-Couture mit ihrem Blick auf eine präzise und sorgfältige Schneiderkunst. intraform.ch
Retro-Klassiker im Hier und Jetzt: 1948 entwarfen Charles und Ray Eames den Stuhl mit körpergerecht geformter Schale und einem Konzept für verschiedene Untergestelle. Nicht zuletzt mit ihrer Idee, bis dahin farbloses Fiberglas in etlichen Nuancen auszutüfteln, schrieben sie Designgeschichte. intraform.ch
wesentlich. Durch den persönlichen Kontakt machen sich die Wohnexperten ein Bild des Menschen, der durch die Wohnung wandelt, liegt, die Beine hochlegt oder schläft. Die Schatzsuche verläuft nach dem Sinn: Sag mir wie du sitzt, und ich sage dir, welches Sofa zu dir passt. So kommt das Evaluieren einer Couch einer Charakterstudie gleich: Handelt es sich eher um einen Gefühls- oder Zahlenmensch? Ist die Haptik bedeutender als die Optik – oder andersrum?
«Möbelberatung erfordert Menschenkenntnis, die Multimedia nicht zu ersetzen vermag», davon ist Mario Franz überzeugt. Natürlich könne man online Kollektionen vergleichen, sich eine Übersicht verschaffen und dank virtueller Realität sogar ein Möbel in den Grundriss ziehen, doch wie es sich anfühlt, mit der Hand äche über die Holzmaserung zu gleiten oder auf dem Bett alle viere von sich zu strecken, erfährt man nur, wenn man es tut. Sei es einem Kunden nicht ganz wohl in seinen eigenen vier Wänden, könne sich im Austausch auch herauskristallisieren, dass es gar nicht am Sofa liegt, wie er es selbst vermutete, sondern an der Wandfarbe oder dem Licht: «Wir können aus jedem Raum wohlige Wohnlichkeit herauskitzeln, sei es mit Möbeln, Farbe oder Licht – im Idealfall mit einer Kombination davon.»
Möbel als Gesellschaftsspiegel
Auch der Blick über die Möbelkante hinaus ist richtungsweisend: Die Objekte erzählen kulturelle Geschichte und sind Indikatoren von gesellschaftlichen
Entwicklungen. Beispielsweise bringt Homeo ce mit sich, dass ein Möbelstück vermehrt mehrere Funktionen erfüllen muss – oder die Digitalisierung, dass kaum mehr eine Nachfrage nach CD-Regalen besteht. Möglicherweise ist es auf die wachsende Flut an bedrohlichen Meldungen zurückzuführen, dass sich Möbel aktuell im Farbrausch be nden – wie auch die Mode.
«Es stehen uns bunte Zeiten bevor – mit Mut zu satten Tönen und zur Kombination von intensiven Nuancen», beobachtet Mario Franz, der an internationalen Messen von Köln bis Mailand den Strömungen nachspürt. Eine solche ist auch, dass Nachhaltigkeit Einzug hält: Hersteller passen ihre Prozesse an, um sie umweltschonender zu vollführen, und setzen auf Materialien, die natürlichen Ursprungs sind, in den Kreislauf rückführbar oder aber ökologisch abbaubar sind. «Aus dem Hinterfragen der Herstellungsweise resultieren zudem Materialinnovationen – und diese wiederum prägen und verändern den Stil», weiss Mario Franz. Wenn möglich, besucht er Manufakturen, um selbst Einblicke in die Entstehung zu gewinnen. Es sei faszinierend, mit welcher Handwerkskunst beispielsweise die Konstrukteure von «Cattelani & Smith» aus lauter einzelnen Details jede Designlampe manuell anfertigen. Nicht zuletzt wegen diesem staunenden, «mit eigenen Augen verstehen», wirft in Mario Franz’ Zuhause ein Leuchtobjekt des italienischen Labels schmucke Schatten an die Wand.
Ansammlung von Lieblingsstücken
Wie ist eigentlich jemand eingerichtet, der tagein tagaus dafür sorgt, dass sich andere zu Hause geborgen fühlen? Als eine «Mischung aus Freude an einzelnen Objekten, die als Gesamtes harmonieren», beschreibt er seine eigene Art zu wohnen. «Eher verspielt, was wohl meinen Charakter widerspiegelt», fügt er schmunzelnd an, «es ist eine Anhäufung an Lieblingsstücken verschiedener Stile – recht farbig, wie es derzeit en vogue ist, aber interessanterweise ist kein Möbel jünger als zehnjährig.»
Jüngst in das Interieur integriert hat er einen «Aluminium Chair» mit indigoblauem Bezug, 1945 entworfen von Charles und Ray Eames, den er von seinen Grosseltern erbte. Und damit einhergehend die Denkweise, möglichst nichts wegzuwerfen. «Im Über uss zu
Auf Ikone komm raus! Beseelt vom Pioniergeist der Gebrüder Eames, lancierte der Schweizer Möbelhersteller «Vitra» die Neuauflage des outdoortauglichen Originals, die es in Farben von Sonnengelb bis Eisgrau gibt. intraform, Rathausgasse 76, Bern
Schweizer Handwerk trifft brasilianische Fröhlichkeit: Das Meer an der Copacabana, die üppige Vegetation Brasiliens und olympisches Gold – all diese Farben spiegeln sich in der Oberfläche der Leuchte, hergestellt von «Röthlisberger» in Gümligen.
leben, führt dazu, dass die Möglichkeiten zur Weiteroder Wiederverwertung ausser Acht gelassen oder gar vergessen werden», ndet er. Deshalb zieht er in Betracht, auch bei «intraform» künftig Möbelauffrischungen anzubieten und so die Lebensdauer von (emotional) wertvollen Stücken zu verlängern, schliesslich verfügt sein Werkstatt-Team über die nötigen Fertigkeiten dafür. «Mein Grossvater p egte sogar, ausgediente Gefässe wiederzuverwenden. So füllte er Mückenmittel in die Haarspraydose ab. Die Belustigung war gross, als die Frisur eines Nichtsahnenden zwar nicht gefestigt, aber vor Mücken geschützt war», erzählt er lachend, lässt seine Hände auf dem naturbelassenen Holz ruhen und blickt aus dem hohen Altstadtfenster hinaus mit Augen, in denen Zukunftsvisionen aufblitzen.
Das Mandarin Oriental Palace, das ehemalige Wahrzeichen der Belle Epoque in Luzern, ö nete seine Türen. Es überzeugt unter anderem mit einem eindrucksvollen Wellnessbereich.
Das Wahrzeichen der Belle Epoque, das seit 1906 als Hotel-Wahrzeichen Luzerns in die Welt hinaus strahlt, kehrt noch strahlender zurück. Am 24. September feierte es als Mandarin Oriental Palace Luzern seine Wiedererö nung. Dank seiner unvergleichlichen Lage, direkt am Ufer des Vierwaldstättersees mit einer spektakulären Aussicht auf die Alpen, setzt das Hotel neue Massstäbe für zeitgenössische Eleganz, legendären Service und unvergessliche Wellnessmomente.
Architekten aus nah und fern
Für die aufwändige Renovierung des Mandarin Oriental Palace waren das Luzerner Architekturbüro Iwan Bühler Architekten und die in London ansässigen Innenarchitekten Jestico + Whiles verantwortlich. Die Projektleitung übernahm Itten + Brechbühl AG. Bei Entwurf und Umsetzung des modernen Designs lag ein besonderes Augenmerk auf der reichen Hotelgeschichte und der Wahrung des Belle EpoqueErbes. Die Designer liessen sich darüber hinaus von der unvergleichlichen Schönheit der Landschaft und Natur inspirieren. Das Hotel verfügt neu über 136 elegante und geräumige Gästezimmer, darunter 48 der grössten Suiten der Stadt. Vier einzigartige Restaurants und Bars und einen grosszügigen Spa Bellfontaine mit Wellness-Bereich und Fitness Salon.
Spa von Weltklasse
Für den weitläu gen Wellnessbereich wurde eine ruhige Reihe von gewölbten Räumen entworfen, welche von Hand aus marmoriertem toskanischem Stein gehauen wurden. Sauna, Dampfbad und die Wärmeliegen stammen von Klafs, dem Marktführer im Bereich Sauna und Spa. Die nnische Sauna mit ihrer dreistu gen Liegeeinrichtung bietet dank des platzsparenden Unterbankofens mit automatischem Duftaufguss ausreichend Platz zum Schwitzen. Das Aussenfenster wurde elegant in die Sauna integriert und mit einer dezenten Holz-Jalousie verkleidet.
Das imposante Massivdampfbad aus apuanischem Granit fügt sich aufgrund der abgerundeten Kanten und der Materialisierung homogen in die Wellnessräume ein. Die Linsenstrahler auf den Rücklehnen sorgen für ein mystisches Dampf-Ambiente.
Für angenehme Entspannungs- und Regenerationsmomente sorgen die beinahe schwebenden Wärmeliegen aus ergonomisch geformter, gross ächiger Wärmespeicherkeramik. Die beiden Lounges thronen im majestätischen anmutenden Granitraum.
Wer noch mehr Ruhe mag, kann es sich im Ruheraum auf den Polsterliegen bequem machen. Das natürliche Wechselspiel zwischen Holz und den geschwungenen Marmor- und Granitsteinen im gesamten Hotel Spa wirken entspannend auf den Gast und vermitteln ein wohltuendes Gefühl von Geborgenheit und Ruhe.
Der Geschichte von Château de Sibra, südwestlich von Carcassonne, fügt Architektin Sibylle omke ein chancenreiches Kapitel hinzu.
Suzanne SchwarzZum Sommeranfang 2021 wurde das Werk von Joseph und Pauline Villary de Fajac nach über 150 Jahren Dornröschenschlaf von Sibylle omke zu neuem Leben erweckt. 2017 entdeckte die Bieler Architektin das Schloss im Troubadour-Stil. Sibra ist für die Architektin zu einem Lebenswerk geworden, es
ist ein lebendiges Projekt, ein experimentelles Ensemble aus Landschaft, Architektur, Geschichte, Kunst und Kultur. Schon der 15 Hektar grosse, nach englischem Vorbild konzipierte Landschaftspark mit seinen vielen alten Bäumen und Wiesen, Seen, Grotten und Rocailles, einer Imkerei, dem Jagdhäuschen und dem Rosenhain bilden an sich schon ein anspruchsvolles Projekt.
Den Kauf hat sich Sibylle omke lang überlegt und vorab ausgiebig recherchiert. Nicht zuletzt des grossen Landschaftsparks wegen, zog sie einen befreundeten Landschaftsarchitekten bei. Vor dem Kaufentscheid sprach sie ausserdem mit ihrem Vater. Der wollte wissen, ob sie nun völlig verrückt geworden sei. Dennoch meinte er, er würde es wahrscheinlich auch tun.
Nach weiteren ermutigenden Begegnungen und Gesprächen ging sie zügig und mit Demut ans Werk, denn der Umgang mit diesen Schätzen, mit Schloss und Park, mache demütig, so Sibylle omke. Ihr Credo deshalb: «Genius Loci ist die Lösung, der Ort ist bestimmend für unser Tun.» Keine leichte Aufgabe, denn frühere Generationen hatten Anbauten erstellt, die man heute so nicht mehr machen würde. Diese fallen jedoch unter Denkmalschutz und durften deshalb nicht verändert werden. Als einzigen Eingri veränderte sie den Eingang und ö nete das seitlich gelegene Nordtor.
Das Schloss, ursprünglich Château de St. Georges de Sibre, steht an einer Wegkreuzung. Der Zugang führte durch den Hof der Ferme Ornée in der Ostachse. Dort be nden sich heute, in den ehemaligen Stallungen und Gesindehäusern, das Wohnhaus des Verwalters und dasjenige des Gärtners. Zudem der Stall für die zwei Pferde, welche die Architektin beim Kauf «erbte», sowie der Hühnerhof mit einem Designhühnerhaus.
Seitlich geht der Blick in den Park und den Garten. Ein Blumenrondell schmückt den grossen grünen Rasenplatz, von wo man den Blick kilometerweit über den See und die Bäume bis in die Berge Andorras schweifen lassen kann. Der 15 Hektar grosse Garten wurde während fünfzig Jahren vernachlässigt. Nach dem Kauf musste erst heftig gerodet werden, um die alten Bäume wiederzu nden und ihnen genügend Raum und Licht zu lassen. Der gleichzeitig freigelegte See unterhalb des Schlosses als Spiegel und Re ektion bildet ein wichtiges Element im Ensemble mit den ihn umgebenden Bäumen in ihren Grünschattierungen als eigentlichem Farbkompass.
Grosszügige, sorgfältig gestaltete Räume
Den Besucher:innen stehen fünf Gästezimmer im Schloss und mehrere Appartements in den Nebengebäuden zur Verfügung, darunter eines im «Écurie Sud», das barrierefrei ist. Die alten Getreidespeicher
und die Stallungen mit Blick auf den Park und das Schloss wurden zu grosszügigen Lofts umgewandelt. Den Räumen wohnt noch heute der Geist der Zeit inne. Alle neuen Einbauten sind so konzipiert, dass sie als Möbel oder als «Haus im Haus» wahrnehmbar sind. Die weiss gekalkten Wände, die alten Decken und die Zementböden lassen viel Raum für sorgfältig ausgewählte, stimmige Möbel, zeitgenössische Kunst und garantieren ein inspirierendes Zusammensein. Im ehemaligen Wirtschaftshof lädt ein grosser Tisch zum gemeinsamen Essen ein. Weitere gross ächige Räumlichkeiten können für verschiedene Kurse, als Atelier oder als ink-Tanks gemietet werden.
Im Schloss selbst konnten die Salons im Erdgeschoss grossenteils renoviert werden, die Tapisserien wurden aufwändig restauriert. Die grosse Schlossküche wurde mit modernen Geräten ausgestattet und kann gern von den Gästen benutzt werden. Die oberen Etagen sind über ein beeindruckendes Treppenhaus zugänglich, waren jedoch in ruinösem Zustand. Hier sollten die «Chambres d’hôtes» im Stil der Zeit entstehen. Um in den Zimmern und Fluren die nur noch zum Teil und in winzigen Fragmenten erhaltenen Tapetenmuster bewahren zu können, wurde in Zusammenarbeit mit Barbara Schwärzler, Farb am Bau, Biel, gesucht. So konnte eine intensive Suche nach Möglichkeiten zur (Wieder-)Herstellung gestartet werden. Würden das Wissen aus der Vergangenheit sowie die dafür benötigte Druckmaschine überhaupt noch existieren?
Gefunden wurde beides: die Druckerei in Schweden, mit einer Maschine aus dem Jahr 1860, die in der Lage ist, die ursprünglichen Tapeten des Château fachmännisch mit den original Kreidefarben neu herzustellen. Ausgezeichnete Handwerker aus der Region brachten die Tapeten an die Wände, malten teilweise von Hand die für die Trompe-l’œil-E ekte wichtigen Fugen und Lamperien. Teilweise beschädigte oder fehlende historische Zement iesen wurden individuell und mit grosser Sorgfalt in einer marokkanischen Manufaktur neu produziert. Die zeitlos moderne Einrichtung der Salons und Zimmer mit Möbeln aus der Sammlung der Architektin und ergänzt mit internationalen oder Schweizer Designklassikern bildet den Bezug zur Gegenwart. So entstand ein dichtes atmosphärisches Spannungsfeld zwischen traditionellem Erbe und zeitgenössischem Design.
Ein lebendiges Experiment
Sibylle omke stammt selbst aus einer Gastgeberfamilie und sieht Sibra als lebendiges Experiment mit einer herzlichen Gastlichkeit. Ihr Lebenswerk bietet Raum für Höhen üge und Tiefsinn, für Nichtstun und Scha enseifer. Das Château de Sibra möchte Inspiration sein: zum Arbeiten, Begegnen, Sinnieren, Schwelgen und um zur Ruhe zu kommen. Keinesfalls will es ein musealer Ort sein. Schloss Sibra soll ständig im Werden und in Veränderung begri en, gedacht und gelebt werden.
chateaudesibra.fr
In zentraler Lage in Interlaken haben vor Kurzem die Neubauarbeiten für ein «Essential by Dorint» in der Schweiz begonnen. Aktuell be ndet sich das komplexe Projekt mit Wohnungen, Geschäften und dem Hotel in der Bauphase. Appia arbeitet eng mit dem Dorint-Team und der Bauherrschaft zusammen und übernimmt für das Hotel die komplette Innenarchitektur und deren Ausführung. In 94 Zimmern und Suiten, ö entlichen Bereichen und einem Restaurant hat das Architekturteam von Appia Contract ein klares, modern interpretiertes Konzept ganz nach dem Motto «Interlaken Rocks!» entworfen. Interlaken liegt am smaragdgrünen uner- und Brienzersee mit dem imposanten Bergmassiv Eiger, Mönch und Jungfrau. Dementsprechend war es Wunsch der Bauherren,
das ema Berge und Wasser modern und subtil zu interpretieren. Dies ist mit Appia wunderbar gelungen. Die Kombination verschiedener Lichtszenarien mit verschiedenen Materialien ergeben faszinierende räumliche Stimmungen in stilvollem Ambiente. So nden sich im Zimmerbereich Bettkopfteile aus steingrauem Sto mit abstrahierten abgesteppten Bergformen, die eine Verbindung zur Region herstellen. Ergänzt wird das Ganze durch Pendelleuchten in Tropfenform. Auch die grüne Farbe der frischen, saftigen Almwiesen spiegelt sich im ganzen Haus wider. Im Erdgeschoss beeindruckt der ö entliche Bereich im modernen Open-Lobby-Concept mit einzelnen o enen Bereichen, die nahtlos ineinander übergehen. Die Rezeption ist eine Interpretation von Gestein in kubistischen Formen. Bequeme und moderne Sitz-
möbel runden das Bild ab. Bei Appia sitzen alle Fachabteilungen unter einem Dach in Peterskirchen. Dies sorgt bei der Ausführung des Innenausbaus bis hin zur kompletten Ausstattung für einen reibungslosen Work ow. Abstimmungen zwischen Design und Möbelbau können durch die hausinterne Innenarchitektur, Planungsabteilung und Schreinerei schnell und einfach realisiert werden. Möbelelemente werden montagefertig in der Produktion in Deutschland aus hochwertigen natürlichen Materialien hergestellt. Somit ist eine «Just-in-time»-Montage mit termingerechter Fertigstellung stets gewährleistet. Das Hotelprojekt beinhaltet 88 Zimmer, 4 Juniorsuiten und 2 Suiten, sowie im Erdgeschoss Bar, Rezeption, Frühstücksraum, Küche und Backo ce-Bereiche und andere Nebenräume.
Das Unternehmen hat ihren Firmensitz in Bayern und konzentriert sich seit Jahrzehnten ausschliesslich auf Design, Planung, Bau und Einrichtung von individuellen Hotels bei Neu-, Aus- und Umbau oder Renovierung. Die Baustellen befinden sich grössernteils in Deutschland, Österreich und in der Schweiz.
Appia ist ein vielseitiges Team mit über 110 Mitar beiter:innen. Es zählt zu den führenden Unternehmen im Bereich familien- und inhabergeführtem Hotelbau und -ausbau.
Der einfachste Weg zum Hotel: Die jahrzehntelange Erfahrung im Hotelbau macht sich bei jedem Hotelprojekt bezahlt. Partnerschaftliche Beratung, individuelles Hoteldesign und 360° Full- Service Hotelbau sind für das Appia-Team gelebter Alltag: alles unter einem Dach, alles aus einer Hand.
service@appia-contract.com appia-contract.com
Dreitägige Fachveranstaltung zum Thema Einrichtungen in öffentlichen Räumen, wie Verwaltungsgebäuden, Heimen, Kliniken, Restaurants und Hotels. Mit Begegnungen, Referaten, Podiumsdiskussion, Sondershows und neuen Kollektionen.
→ Schweizerische Bauschule Aarau, HF Bauplanung Innenarchitektur, und Haus der Farbe
→ Rietveld Originals 1923-1963 Reeditionen nach Originalskizzen Gerrit Rietvelds
→ Behaglich unbehaglich Behaglichkeit und Geborgenheit in Spitäler sind wichtig. Anita Simeon Lutz im Talk mit Petra Hemmi und Serge Fayet.
9. November 2022, 18.00 Uhr
→ Gerrit Rietveld Originals Titus Darley ist der Gründer von RSGA Design. Er bespricht und führt durch die Sondershow.
10. November 2022, 18.00 Uhr
→ Farbe in der Innenarchitektur Markus Meier, und Claudio Mazzei, sprechen über Farben und raumbezogene, sinnvolle Farbkonzepte.
11. November 2022, 18.00 Uhr
Veranstalter Verein objekt.20
Perspektive Hotelier & Gastronom
Die Zahlen stehen günstig, die Geschäfte laufen, Investitionen sind geplant. Prioritäten, Betriebskonzept und Zeitplan für Umsetzung werden erarbeitet, das dafür vorgesehene Budget grob de niert. Gedanken über weiteres Vorgehen – braucht es einen Partner? Falls ja, welchen? Als nächstes also umhören, recherchieren und Kontakt aufnehmen.
Perspektive LIGNO in-Raum AG (Innenarchitekt)
Kennenlernen und erster Austausch mit Hotelier oder Gastronom. Gespür füreinander entwickeln, Bedürfnisabklärung: Bauvorhaben, Umfang, Strategie und Ausrichtung, Zeithorizont sowie Budget. Ausarbeitung einer ersten Designidee (Raum- und Gestaltungskonzept und deren Visualisierung) unter Berücksichtigung vorangegangener Punkte. Des Weiteren Einbezug von Standort, Bestand des Hauses, Geschichte, Menschen vor Ort, Zielgruppe. Sobald der Vorschlag gefällt, Besprechen des weiteren Vorgehens, Beginn der Planungsphase unter engem Einbezug des Hoteliers und seines Teams.
Los geht’s
Ein Projektstart verläuft grundsätzlich so individuell wie das Projekt selbst. Die vorangegangene Beschreibung zeigt ein Beispiel. Sicher ist: Je mehr Gedanken
sich ein Hotelier oder Gastronom vorab zu den genannten Punkten gemacht hat, desto e zienter gestaltet sich der anschliessende Einstieg in den Planungsprozess gemeinsam mit LIGNO in-Raum AG. Somit also Win-Win für alle, meinen wir …
Das Dornröschenschloss wurde wachgeküsst. Der berühmte grosse Park mit alten Bäumen aus der ganzen Welt war verwildert. Im Schloss mussten alle dunklen und verwinkelten 29 Räume renoviert und neu geplant werden. Jetzt kann man sich der Magie des Hauses nicht mehr entziehen.
Die Innenarchitektin Iria Degen war in diesem Schloss vor Jahren an die Hochzeit eines Freundes eingeladen. Umso grösser war ihre Freude über den Anruf der neuen Betreiber, des Schweizer Hotelierpaares Rolf und Andrea BertschiWitmer in Dubai.
Sabran, nahe des bekannten Mont Ventoux, ist touristisch noch wenig erschlossen. Es ist daher unabdingbar, dass auch die Menschen der Umgebung kommen
und sich wohlfühlen. Das immer geö nete Tor symbolisiert die Zugänglichkeit; die Düfte der Zedern, das Licht und die Ruhe des Parks sind wie eine warme Umarmung.
Die Vergangenheit des Schlosses ist faszinierend. Der Seidenunternehmer Alexandre Eugène Collain baute es, mit Nebenräumen und Bep anzung der Parkanlagen, von 1858 bis 1892 für seine Familie. Er war täglich auf der Baustelle anzutre en und erö nete 1875 Montcaud mit einem grossen Empfang.
Majestätisch mit berühmtem Park, dennoch ein Schloss für alle.
Er sammelte, wie zu jener Zeit üblich, die schönsten Bäume der Welt. Viele dieser geheimnisvollen und zum Teil unbekannten Baumriesen stehen heute noch im Park, umgeben von Wasserspielen und Springbrunnen, und machen die Anlage zu einem magischen Ort.
Zu neuem Leben erweckt
In der späteren Zeit sah das Schloss mehrere Besitzer, es war auch schon früher ein Hotel und gehörte zur «Relais & Châteaux». Seit 2014 war es verwaist und
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Die erfolgreiche Realisierung eines Hotelprojektes bedarf höchster Planungsstärke und Umsetzungskraft. Mit eigener Design und Architekturabteilung und einem Netzwerk an kompetenten Handwerkern, Lieferanten und Dienstleistern ist VOGLAUER HOTEL CONCEPT als Generalunternehmer für den Innenausbau der bevorzugte Partner. Davon zeugen unsere internationalen Referenzen.
geschlossen, bis der Schweizer Industrielle und Vater von Andrea Bertschi es kaufen konnte. Da stand Iria Degen nun vor der Aufgabe, das erste Schloss ihres Lebens zu renovieren und ihm seine Eleganz zurückzugeben. Einige der antiken und teilweise sehr wertvollen Möbel konnten übernommen und vom lokalen Schreiner restauriert werden.
Das neue Mobiliar darf nicht in Konkurrenz dazu stehen, muss also eher schlicht und zeitgemäss sein. Es war ihr wichtig, dem Haus seine Grundwerte zu-
rückzugeben, seine einfache ländliche Eleganz ohne jegliches Bling-Bling oder dekorative E ekthascherei. Manches wurde durch bestehende Vorschriften bestimmt, so auch die Anzahl Lux im repräsentativen Treppenhaus. Dennoch wollte man die Treppenstufen nicht von unten beleuchten und suchte nach einer anderen harmonischeren Lösung. Ebenso für das Verlegen von Leitungen und von Verteilern, ohne dass die alten Stuckdecken tangiert wurden.
Eine fruchtbare Zusammenarbeit
Gemeinsam mit der lokal ansässigen Interior-Designerin Sophie Petit wurde Iria Degens Projekt umgesetzt. Die beiden kennen und schätzen sich, seit sie gemeinsam in Paris im Studio von Andrée Putman arbeiteten, und genossen die erneute Zusammenarbeit. Die Hotelzimmer sind in unterschiedlichen subtilen Farben gehalten. Grosse monochrome Seidenbilder erinnern an den ersten Schlossbesitzer, «objets trouvé» von den regionalen Antiquitätenmärkten zeugen von der Herkunft und der Tradition der Gegend.
Der Grundstein für ein neues langes Leben ist gelegt. Ein Spa-Bereich im Sinne eines «Atelier de Beauté» ist in Planung, und der grosse alte Park mit der Grotte soll kulturell genutzt werden. Bereits heute aber fühlt man sich an diesem magischen Ort buchstäblich wie Gott in Frankreich.
chateaudemontcaud.com
«Es war wichtig, dem Haus seine Grundwerte zurückzugeben, seine einfache ländliche Eleganz ohne jegliches Bling-Bling oder dekorative E ekthascherei.»
Iria Degen, InnenarchitektinZeitlos moderner Treppenaufgang mit integriertem Licht im Handlauf.
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Der Zürcher Unternehmer, Künstler und Kunstsammler Ruedi Bechtler besitzt in Zuoz das Vier-Sterne-Superior-Hotel Castell. Es ist gleichzeitig eine Galerie für seine umfangreiche Kunstsammlung.
Artur K. Vogel
Das Hotel Castell thront am Hang hoch über dem Engadiner Ferienort Zuoz. Von weitem sieht es tatsächlich aus wie ein mächtiges Schloss mit zwei Flügeln. Wer ihm näherkommt, beginnt zu ahnen, dass es mehr ist als eine gediegene Herberge: Hinter dem Castell nämlich ndet sich der Skyspace des US-amerikanischen Land-Art-Künstlers James Turrell. Durch seine Dachö nung ermöglicht der markante, steinerne Rundbau eine ständig ändernde Sicht auf den Himmel, seine Licht-, Wolkenund Farbspiele.
Wer das Hotel betritt, betritt gleichzeitig eine vielstöckige, reich bestückte Kunstgalerie. Drei Werke stechen durch ihre schiere Grösse hervor: neben dem Skyspace der Re ecting Pool des Japaners Tadashi Kawamata und die Rote Bar, entworfen von Pipilotti Rist und der Architektin Gabrielle Hächler.
Der Re ecting Pool ist eine ra nierte Konstruktion, die sich in der Verlängerung der grossen Sonnenterrasse hinter dem Hotel be ndet und als Abkühlbecken der Felsensauna dient. Der Pool ist von einer Holzplattform umgeben und bildet – harmonisch in die
Landschaft eingebettet – zusammen mit einer kleinen nnischen Sauna ein Kunstwerk mit hohem Entspannungsfaktor.
Es begann mit Art Weekends
Der Zürcher Unternehmer Ruedi Bechtler kaufte das Castell 1996, «nicht allein», wie er betont. Dass es zur riesigen Kunstgalerie würde, war nicht von Anfang an klar: «Wir wussten beim Kauf nicht, wohin die Reise gehen sollte. Bald kam die Idee von Art Weekends auf, die auch jetzt noch jährlich statt nden. Den ersten Anlass haben wir mit Roman Signer kurz nach dem Kauf 1996 durchgeführt.» Dann entwickelte sich das Castell rasch zur Hochburg der zeitgenössischen Kunst: «Mit unserer Familienstiftung, der Walter A. Bechtler Stiftung, konnten wir diverse Werke erwerben. Zuerst den Re ecting Pool, später den Skyspace und andere. Ein wichtiger Schritt war auch die Rote Bar von Pipilotti Rist und Gabrielle Hächler», sagt Ruedi Bechtler.
Dass das Castell zum Refugium der Kunst wurde, ist kein Zufall. Hotelbesitzer Ruedi Bechtler ist nicht nur Maschineningenieur ETH und ausgestattet mit einem MBA der berühmten privaten Kaderschmiede
Insead in Fontainebleau bei Paris; er ist auch Künstler und Kunstsammler. Zum Künstler hat er sich nach und nach geformt: «Ich habe schon früh gezeichnet, Skulpturen gebaut, fotogra ert; mit der Zeit ist dieser Bereich zentral geworden.» Und das Sammeln von Kunst lag in der Familie: «Mein Vater hat gesammelt, ich wurde angesteckt. Ich war im Team der Gruppe Jung Kunst der Zürcher Kunstfreunde und habe dort gesammelt.» Das macht Bechtler bis heute, wenn auch in etwas langsamerem Tempo: «Wenn ich eine Arbeit sehe, weiss ich innert Sekunden, ob sie mich interessiert, ob ich sie kaufe. Von verschiedenen Künstlern habe ich die ersten Werke erworben, die sie verkauft haben.»
Was ihn am Erwerb von Kunstwerken reizt, umschreibt
Ruedi Bechtler so: «Es ist faszinierend, Neues zu entdecken, überrascht zu werden. Dubu et hat einmal gesagt: Kunst ist das, was man nicht erwartet. Solche Kunst zu suchen und zu nden ist eine tolle Beschäftigung.» Jetzt hängen und stehen die Speiseräume, die ö entlichen Zonen, die Haus ure und Treppenhäuser, aber auch die 68 Castell-Zimmer voll mit Werken so unterschiedlicher Künstlerinnen und Künstler wie Roman Signer, Fischli und Weiss, omas
Durch seine Dachöffnung bietet der «Skyspace Piz Uter» vom Lichtkünstler James Turrell eine ständig ändernde Sicht auf den Himmel.
Hirschhorn, Martin Kippenberger, Chantal Michel und vielen anderen. Das soll über seine Zeit hinaus so bleiben, sagt Ruedi Bechtler, der im Dezember 80 wird: «Die Werke der Walter A. Bechtler Stiftung und Teile meiner Sammlung sollen noch über viele Jahre im Castell bleiben.»
Kunst statt weisse Wände
Christine Abel und Matthias Wettstein, die das Hotel seit kurzem führen, nehmen Gäste auf Wunsch auf eine geführte Tour mit. Und wie ist deren Feedback?
Ruedi Bechtler: «Viele nden die Sammlung interessant und einige sagen, man sollte sie auch im Ausland bekannter machen.» Galerien schickten schon Kunden ins Hotel, um hier die Werke bestimmter Künstler zu entdecken. Nur einer war nicht glücklich: Er wünschte sich mehr weisse Wände.
Unter den modernen Zimmern nden sich übrigens zwei Designs: Jene, in denen das typische, einheimische Arvenholz dominiert, wurden vom St. Moritzer Architekten Hans-Jörg Ruch gestaltet. Urbanere Zimmer, ganz frei vom holzlastigen Alpen-Schick, wurden von Ben van Berkel, Mitinhaber des UN-Studio Amsterdam, entworfen.
René Dobler, CEO der Schweizerischen Stiftung für Sozialtourismus (SSST), setzt beim Bau und Umbau Schweizer Jugendherbergen neue Massstäbe.
Wir trafen den Nachhaltigkeitspionier zum Gespräch über Architektur und Ökologie. Der 56-jährige Dipl.-Architekt ETH/SIA und Bauökonom ist seit 29 Jahren für die SSST tätig; zunächst als Berater, seit 1999 als CEO.
Tina W. EnglerWie muss man sich die Zusammenarbeit zwischen der Schweizerischen Stiftung für Sozialtourismus (SSST) und den Schweizer Jugendherbergen (SJH) vorstellen?
René Dobler: Die Stiftung erstellt die Jugendherbergen. Die SJH als Betreiberorganisation entwickeln ihre Betriebskonzepte ständig weiter. Die SSST setzt diese Konzepte baulich um und sind dabei völlig gleichberechtigt.
Was ist für Sie dabei die grösste Herausforderung?
Wir müssen die Bauvorhaben mit dem spitzen Bleistift kalkulieren, da wir mit den Jugendherbergen im Low-Budget-Segment angesiedelt sind. Es ist eine stetige Gratwanderung zwischen dem Erreichen der sozialen Ziele als Non-Pro t-Organisation, einer überlebensnotwendigen Rentabilität sowie dem Anspruch an Nachhaltigkeit und gute Architektur.
Ein spannender Job?
In meiner Position bin ich vollständig in den Planungs- und Bauprozess, aber auch in den Betrieb involviert. Das heisst, ich übergebe das Gebäude nach dem Bau nicht einfach, sondern erlebe die Nutzungsphase über Jahre mit. Damit kann ich überprüfen, wie gut sich die gebaute Architektur für den gewünschten Betrieb eignet. Das enge Zusammenspiel von Stiftung als Bau-
herr und dem Verein als Betreiber ist eine Herausforderung und Genugtuung zugleich. Besonders interessant ist auch, in der ganzen Schweiz tätig zu sein – mit allen ihren bekannten und weniger bekannten regionalen Eigenheiten.
Man hat Sie schon als Nachhaltigkeitspionier bezeichnet. Was hat Sie dazu bewogen, sich für die Umwelt zu engagieren?
Die Ökologie ist mir schon seit dem Architekturstudium ein wichtiges Anliegen, obwohl Bauen per se nicht sehr umweltverträglich ist. Bauen beansprucht Ressourcen in sehr hohem Masse. Daraus ergibt sich eine Verantwortung, der ich versuche, gerecht zu werden. Wenn ich mit dieser Haltung multiplizieren und in der Branche etwas bewegen kann, ist das grossartig.
Sind kostengünstiges Bauen und Nachhaltigkeit nicht schwer unter einen Hut zu bekommen?
Nein. Es grassiert die Annahme, dass mit Nachhaltigkeitskriterien alles teurer wird, doch das ist nicht per se so. Man denke nur mal ans ema Su zienz – weniger Bauvolumen spart gleichzeitig Ressourcen und Kosten. Natürlich kann Nachhaltigkeit in einigen Punkten Mehrkosten generieren, spart aber oft laufende Betriebsausgaben. Wir sind froh, dass wir beispielsweise kaum noch fossile Heizungen haben, weil wir diese bereits konsequent ausgetauscht
haben. Damit haben wir heute einen wirtschaftlichen Vorsprung.
Was ist besonders wichtig in Bezug auf die Nachhaltigkeitsstrategie?
Die Ganzheitlichkeit und die Messbarkeit sind für mich entscheidend. Ganzheitlichkeit im Sinne aller Kriterien von Umwelt, Gesellschaft und Wirtschaft. Für die Messbarkeit haben wir für Bauprojekte der Jugendherbergen schon früh Standards de niert, die es zu erreichen gilt. Das begann mit Minergie, führte über Minergie-Eco und heute bei Minergie-P-Eco. Dann beginnt der Ein uss des Betriebs, da arbeiten wir in allen Jugendherbergen mit dem Nachhaltigkeitslabel IbexFairstay. Die zahlreichen Auszeichnungen in den Bereichen Umwelt und Nachhaltigkeit zeigen, dass wir auf dem richtigen Weg sind.
Wie verfahren Sie in Hinblick auf Denkmalschutz?
Wir haben viele historische Gebäude mit einigen Burgen und Schlössern. Für Architekt und Bauherr stellt sich die Herausforderung, wie man die historischen Gegebenheiten des Gebäudes am besten mit der Wunschvorstellung für den Betrieb in Einklang bringt. Mit einem Eingri in ein historisches Gebäude erö net sich immer die Frage, wie man die Bausubstanz weiterführen kann oder inwieweit eine Veränderung möglich ist.
Und wie läuft es bei Neubauten?
Die Standortwahl richtet sich nach unseren Standortstrategien. Diese beruhen auf dem touristischen Potenzial und den Möglichkeiten das örtliche Potential zu nutzen. Wir möchten dabei möglichst SynergieE ekte erzielen. Wir fühlen uns bei Neubauten genauso wie bei Umbauten einer
hochwertigen Baukultur verp ichtet. Das beginnt mit der Wahl des geeigneten Planungsverfahren, das bedeutet konkret, dass wir einen Wettbewerb unter regionalen Architekturbüros durchführen. Obwohl die Jugendherbergen eine «Hotelkette» bilden, ist jeder Neubau ein Einzelobjekt, welches dem örtlichen Kontext gerecht werden soll. Dabei interpretieren wir die Bautradition in zeitgemässer und nutzungsspezi scher Art und Weise.
Mit diesem Konzept dürfte die Abstimmung mit den Gemeinden sehr wichtig sein?
Die Verankerung in der Region und der Austausch mit den Gemeinden ist uns ein sehr zentrales Anliegen. Das entspricht unserer Philosophie und ist für die Finanzierung unabdingbar. Die Zusammenarbeit mit dem Tourismus und den Playern vor Ort ist immens wichtig. Die Public Private Partnership ist für uns die die Grundlage für jedes Projekt. Als Beispiel nenne ich unsere WellnessHostels in Laax und SaasFee. Da betreiben wir gleichzeitig ö entliche Hallenbäder mit Spa- und Fitnessbereichen, die nur durch die Entwicklung dieser neuen Betriebsform erhalten werden konnten. Für unsere Hausgäste scha t dieses Inhouse-Angebot einen Mehrwert, das sonst nur 5-Sterne-Hotels bieten.
Welche Projekte liegen bei Ihnen aktuell auf dem Tisch?
In Genf stehen wir vor der Realisierung eines Neubaus. Zudem ist ein Ersatz-Neubau in Pontresina geplant. Er kann möglicherweise mit diversen Drittnutzungen kombiniert werden. Und dann ist ja auch noch das Projekt im Verkehrshaus in Luzern. Langeweile habe ich nie.
Das Waldhotel am Bürgenstock nennt sich «Health & Medical Excellence». Es steht ganz im Zeichen von Natur und einer Architektur, die den Heilungsprozess unterstützt. Konzipiert und gestaltet hat die «heilende Architektur» der Mailänder Designer und Architekt Matteo un.
Suzanne Schwarz
Seit längerer Zeit und nicht erst seit die Wissenschaft den Begri «heilende Architektur» in ihr Vokabularium aufgenommen hat, befasst sich der in Mailand lebende Architekt Matteo un mit dem Bauen von medizinischen Hotel-Klinik-Zentren. Seinen Ansatz erläutert er: «Die Kraft der Natur ist immer heilend und steht bei unseren Bauten und auch im Interior-Design immer im Mittelpunkt. Das Waldhotel ist ein wirklicher Rückzugsort – der Bürgenstock, an dem es liegt, wird auch als «Kraft-
Berg» bezeichnet. Die Architektur folgt also dem Spirit des Genius Loci. Wir glauben, dass eine philanthropische Architektur und ein sensibler Umgang mit dem Interior die Lebenskräfte stärkt. Natürliche Materialien, eine Verschmelzung von Innen und Aussen und ein bewusster Umgang mit Licht und Farbe begünstigen die Gesundheit im Allgemeinen oder den Heilungsprozess im Besonderen. Die Architektur des Hotels, das gleichzeitig als Präventivzentrum und Reha-Klinik fungiert, versucht diesen Ansatz zu unterstützen.»
Matteo un und sein Studio sind verantwortlich für das neue «Good Life Konzept», denn er entwarf sowohl die Architektur wie auch die komplette Innenarchitektur, bis hin zum Dekor.
Das Konzept des Waldhotels
Das Fünf-Sterne-Hotel ist ein Refugium inmitten von Wiesen und Wäldern, Licht und guter Luft. Das nach Süden ausgerichtete Haus mit Holzfassaden integriert sich harmonisch in den Berg. Inspiriert von der Walser Architektur und alpiner Bautradition besteht
die äussere Struktur des Hotels aus unbehandeltem Lärchenholz, das durch Sonneneinstrahlung seine schöne Patina erhält. Die Holzstruktur scha t gleichzeitig ein Pergola-System für die Terrassen, schützt vor zu intensiver Sonne und Witterungsein üssen.
Die Fassaden wurden mit Gabionen gestaltet, gefüllt mit dem Kalkgestein aus dem Aushub des Berges. Sie setzen die Stützmauern des Hanges fort. Damit konnten auch unzählige Lastwagenfahrten und damit beträchtliche Transportkosten gespart werden. Für
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Atelier für Verywood designte Sessel «Carmen» empfangen die Gäste in den Restaurants mit hohem Wohlfühl-Faktor.
die Schwimmbäder und Bewässerungssysteme dient das Wasser des Vierwaldstättersees, das als alternative Energiequelle auch zum Heizen und Kühlen genutzt wird. Natürlich isolierte begrünte Flachdächer verschmelzen mit der Umgebung. In der Klassi zierung «Triple zero» liegt das Waldhotel bei gut bis sehr gut.
Menschen mit eingeschränkter Gesundheit benötigen vor allem viel Licht und Wärme. Tageslicht, ein bedeutender Wohlfühlfaktor für alle, ist zu 100 Prozent in uns Architektur integriert. Alle Räume sind nach Süden ausgerichtet, Terrassen, Gärten und Balkone bringen das Draussen nach Drinnen.
Die Innenarchitektur der 28740 Quadratmeter grossen Anlage mit neun Etagen, 160 Zimmern und Suiten zwischen 42 und 150 Quadratmetern, stützt sich auf natürliche Materialien, organische Formen und warme Farben. Das sind vor allem die Naturfarben, gelb, grün, orange, rot, ocker, braun. Alle Möbel, Leuchten und Accessoires ebenso die Tapeten wurden von Matteo un Atelier gestaltet, einer Marke, die individuelle und auf den Ort abgestimmte Produkte für Hotellerie-Projekte anbietet.
Raumhohe Fenster und grosszügige Terrassen lassen Innen- wie Aussenbereiche verschmelzen. AtriumEinschnitte auf verschiedenen Stockwerken mit duftenden Kräutergärten und die vielen, liebevoll von Matteo un gezeichneten botanischen Aquarellen unterstreichen das tonangebende ema von «Healthy by Nature». Alle Räume des Waldhotels sind natürlich behindertengerecht und barrierefrei.
Physisches und mentales Wohlbe nden beschleunigen die Heilung. Der Gast und seine Umgebung benden sich im Einklang, so die Idee. Die natürlichen Helfer dabei sind viel Licht, warme Farben mit starken Kontrasten und natürliche Materialien. Haus und Inneneinrichtung sind harmonisch vereint. Alle Zimmer und Suiten, die Bibliothek und andere ö entliche Räume sind hell und licht.
Ambiente und Aktivitäten Natürliche Materialien wie Stein, Textilien und Möbel aus Holz prägen das Bild der Räume; die Gäste schlafen in modernsten Box Spring-Betten und geniessen die stündlich wechselnde Stimmung draussen dank breiter Fensterfronten. Grosszügige Badezimmer runden den hohen Komfort ab. Verschiedene Restaurants und Bars locken, je nach Appetit und Tageszeit. In den Gästezimmern warten Snacks mit getrock neten Früchtchen, einer grossen Teeauswahl und kristallklarem Quellwasser.
Der Branchentreffpunkt mit relevanten Gastro-Trends
Wer jetzt denkt, das Waldhotel sei ein Ort ausschliesslich für die Reichen und Schönen dieser Welt, der irrt. Von den 160 Zimmern sind 23 für Reha-Patienten reserviert und 32 medizinischen Patienten vorbehalten. Das Waldhotel steht auf der kantonalen Spitalliste für allgemein Versicherte. Die dermatologische, wie die Schmerzklinik erfüllt höchste Standards. Behandelt werden auch Burnouts, Allergie- und Sto wechselkrankheiten. Gerade für Patienten mit Gewichtsproblemen oder solchen, die sich vom Burnout erholen, sind Spezial-Einrichtungen besonders wertvoll, wie das bestens mit Künstlerfarben ausgerüstete Mallabor oder die Gästeküche. Hier kochen einige der im Resort tätigen 95 Köche mit den Gästen. Wer möchte, geht mit den Gärtnern in einen der Kräutergarten, um seine Speisen zu ergänzen.
Die Spa-Einrichtungen lassen ebenfalls keine Wünsche o en. Hamam, mehrere Saunen, Eisbad, SalzsoleRaum, medizinische Fitness-Einrichtungen, Indoorund Outdoor Pools mit Gegenstromanlage stehen zur Wahl. Grosszügige Ruhezonen mit bequemen Wasserbetten möchte man am liebsten nicht mehr verlassen.
In der idyllischen Landschaft wieder leben lernen Fast scheint es, der benachbarte Bauernhof gehöre zum Klinik-Ensemble dazu. Das tut er nicht, aber seine auf den saftigen Wiesen vor dem Hotel weidende Kuhherde mit ihren Glocken helfen bei der Entschleu-
nigung und Erholung mit. Da die meisten Besucher mit den ö entlichen Verkehrsmitteln, Bus oder Schi , anreisen, stört auch kein Verkehrslärm die erholsame Ruhe. Gästen des Hotels und Resorts steht die Bürgenstock Bahn und ein Shuttle-Schi ab und nach Luzern zur Verfügung.
Der Duft der Natur ist Labsal für Körper und Geist. Eintreten und sich wohl fühlen, sich spüren, entschleunigen, zu sich selber nden, lange Gespräche führen oder meditieren. Die materialistische Welt für die Zeit des Aufenthalts ausblenden und wieder leben lernen, Wichtiges von Unwichtigem unterscheiden. Dazu die Natur hautnah, gelebte Nachhaltigkeit, seine Balance wieder nden.
Sein – entspannen – geniessen. Dieses Gefühl will das Waldhotel auch Tagesgästen anbieten, die den Bürgenstock besuchen oder besteigen, eine Familienfeier oder einen geschäftlichen Anlass buchen. Dafür stehen die unterschiedlichsten Räume zur Verfügung, vom komplett ausgestatteten Kongressraum bis zur heimeligen Simmentaler Bauernstube. Sie stammt übrigens aus dem Hotel Schweizerhof in Bern.
Nachhaltigkeit bei Hotel-Matratzen könnte längst eine Realität sein
Philipp Hangartner, Jens Rosenbaum
Schon die alten Griechen wussten, dass nur Reden unmoralisch wäre, wenn stattdessen auch gehandelt werden könnte. So schrieb der griechische Philosoph Epiktet in seinem «Handbüchlein der Moral» vor über 2000 Jahren. Heute wird viel über Nachhaltigkeit bei Matratzen geredet und überall werden Arbeitskreise gebildet. Ob in der «Matratzen-Allianz» in der Schweiz, dem Arbeitskreis «Nachhaltige Hotel-Matratze» in Deutschland oder beim Gütesiegel «Blauer Engel», wo gerade vor kurzem zu einer Expertenanhörung eingeladen wurde.
Das miteinander gesprochen wird, ist gut und auch richtig. Denn der Austausch von Informationen fördert grundsätzlich das Zustandekommen von Lösungen und deren Optimierung. Auf der anderen Seite gibt es, schon längst Lösungen, funktionierende Kreislaufkonzepte, die nur darauf warten, umgesetzt zu werden. Aber es handelt kaum einer. Das Problem ist, wie so oft, dass Handlungen meist auch Kosten nach sich ziehen, während das Reden im Ungefähren bleibt. Aber Nachhaltigkeit gibt es nicht umsonst.
Von der Entwicklung über das Design bis hin zur Produktion kreislau ähiger Produkte, dem Aufbau eines technischen und logistischen Kreislaufs für den mehrfachen Wiedereinsatz bis hin zur Rücknahme und dem nalen Recycling von Matratzen fallen Kosten an, die sich logischerweise im Preis niederschlagen.
Bei dieser Erkenntnis ducken sich viele weg und halten gerne noch etwas an der Wegwerfmentalität fest,
wo auf den ersten Blick keine weiteren Kosten drohen. Das ist aus zwei Gründen falsch. Erstens dürfen Kosten nicht mit dem Anscha ungspreis verwechselt werden. Denn wer mit einem zweiten Blick genauer hinsieht und rechnet, wird schnell feststellen, dass sich Kosten über die Nutzungszeit – Nachhaltigkeit bedeutet ja nicht nur Recyclingfähigkeit, sondern auch eine möglichst effiziente und langfristige Ressourcennutzung – relativieren. Daher können, trotz höherem Anscha ungspreis, die Kosten einer nachhaltigen Matratze pro Jahr kleiner sein als die der Wegwerfkonkurrenz.
Zeitens kostet die Entsorgung von Wegwerfmatratzen heute schon Geld und die Entsorgung wird in Zukunft, dafür wird der Gesetzgeber schon sorgen, gewiss nicht günstiger. Wer heute Matratzen kaufen möchte, hat das Problem, diese Kosten der Zukunft einzuplanen. Es sei denn, man entscheidet sich gleich für jene Lösungen, die aufgrund ihrer Nachhaltigkeit dieses Problem bereits gelöst haben. Da es bereits Lösungen gibt, könnte also gehandelt werden.
SWISSFEEL AG
Leutschenbachstrasse 41
8050 Zürich
Philipp Hangartner
+41 43 558 96 40
info@swissfeel.com
www.swissfeel.com
Wenn der eigene Lebenstraum darin besteht, die Lebensträume anderer zu erfüllen, so muss das ein Traum sein. Nicole Hoch, Inhaberin und Designerin von «Livingdreams», hat diesen Traum zum eigenen Geschäftsmodell gemacht. Mit ihren Konzepten, Möbeln und Design-Gegenständen gestaltet sie lebbare Träume – jüngst in Luzern, Ascona oder auch auf Mallorca.
Noah MüllerDas Hotel Hermitage in Luzern hat Grosses vor. Das renommierte Architekturbüro Herzog und De Meuron hat dazu beeindruckende Pläne entwickelt und bereits erste Hotelzimmer neu gestaltet und ihnen ein modernes Gewand gegeben. Zudem haben die weltbekannten Architekten die Pop Up Lobby neu konzipiert und eingerichtet.
Bis das grosse Projekt weitergeführt werden kann, hat Nicole Hoch ebenfalls erste Projekte als Teil des grossen Ganzen realisiert. Sie hat die Billiard Lounge, den Spa, die Toiletten und die Seminarräume einem Re t unterzogen. Unter anderem mit einem neuen Farbkonzept, Tapeten und Teppichen, neuen Tischen oder umgespritzten Möbeln wurde ein zeitgemässer Look erzeugt.
Zu einem Paradestück wurde der historische Seegarten, der in einen Beach Club im Stil der 1920erJahre verwandelt wurde und gleichzeitig den heutigen,
hohen Ansprüchen entspricht. Quasten, wetterfeste Kissen und spezielle Gartenlampen, entworfen, entwickelt und produziert von «Livingdreams», halfen mit, den Traum zu realisieren.
Licht und Farbe
Wahr geworden ist ein Traum auch im Parkgarten des Hotels Castello del Sole in Ascona. Da entwarf «Livingdreams» massgefertigte Gartenmöbel, riesige Tische mit acht Metern Länge, setzte wetterfeste Kissen ein und natürlich spezielle Gartenlampen. Denn das Zusammenspiel von Licht und Farben ist in den traumhaften, realen Welten von «Livingdreams» zentral. Das illustriert auch die Entstehungsgeschichte zweier Lampen, bei denen sich Nicole Hoch von der Form einer Kakaobohne und einer Buddhanuss inspirieren liess.
Träume sind nicht Selbstzweck
Beim Entwerfen und gestalten ihrer Traumwelten praktiziert Nicole Hoch eine eigene Methode: Sie rea-
lisiert, was sie an einem bestimmten Ort für sich selbst haben möchte. «Das sind immer Herzentscheide.»
Zusammen mit dem Kunden werden diese Herzentscheide dann zu einem Konzept entwickelt, das authentisch ist, ästhetisch und funktional passt sowie nachhaltigen Anforderungen Rechnung trägt. Die Möbel werden für die Kunden in Europa und in Familienbetrieben in Indonesien massgefertig. Jedes Stück ist ein Unikat. Massenware, Plastik- oder Furniermöbel gibt es bei Nicole Hoch nicht.
Träume zu realisieren ist für «Livingdreams» nicht Selbstzweck. Gelungen ist ein Werk in den Augen von Nicole Hoch dann, wenn damit ein Beitrag zur Identität eines Hotels, eines Hauses, eines Gartens oder eines Raumes geleistet werden kann.
Roman Omlin wird die Direktion des Hotel Schweizerhof Luzern im Dezember 2022 übernehmen. Nach dreijähriger Abwesenheit kehrt er als Vorsitzender der Geschäftsleitung ins Luzerner Schweizerhof-Team zurück. Die letzten drei Jahre amtete er als Direktor des neu erö neten Hotel Schweizerhof Zermatt. Er folgt auf Clemens Hunziker der im Frühjahr angekündigt hatte das Hotel Schweizerhof Luzern nach über 23 Jahren auf eigenen Wunsch Ende Januar 2023 zu verlassen. Er will sich neuen Herausforderungen zu stellen.
Während der grossen Renovation des Hotels Schweizerhof Luzern im Jahr 1999 trat Clemens Hunziker als Food- & Beverage-Manager/Vizedirektor in das Unternehmen ein. 2001 übernahm er die operative Leitung und ab Januar 2003 war er Direktor. Während der rund 23 Jahre hat er verschiedene Weiterbildungen erfolgreich abgeschlossen. Clemens Hunziker blickt zufrieden zurück: «Ich durfte das innovative Unternehmen mitprägen und viele schöne Momente erleben wie zum Beispiel der Gewinn des Milestone Award 2014. Das Gesamtkonzept des Hotels Schweizerhof Luzern ‹Wo Luzern Geschichte(n) schreibt› gewann den wichtigsten Preis im Tourismus.»
Roman Omlin hat von 2009 bis 2019 bereits in den Funktionen des Sales Managers, Leiter Verkauf & Marketing und zuletzt als Leiter Business Development und Mitglied der Geschäftsleitung im Hotel Schweizerhof Luzern gearbeitet. Der 36-jährige Luzerner ist Absolvent der Schweizerischen Hotelfachschule Luzern (SHL) und verfügt über einen EMBA-Abschluss in Strategischem Management und Leadership an der Hochschule Luzern. Nach seinem Weggang im Jahre
2019 hat Roman Omlin als Direktor das neu erö nete Hotel Schweizerhof Zermatt (Teil der Michel Reybier Hospitality) erfolgreich positioniert. Als Direktor wird er den Vorsitz der sechsköp gen Geschäftsleitung des Hotel Schweizerhof übernehmen. Roman Omlin erwartet hochmotiviert seine neue Aufgabe: «Das Hotel Schweizerhof Luzern mit seinen treuen Gästen und grossartigen Mitarbeitenden ist eine Herzensangelegenheit für mich. Die 177-jährige Geschichte des Hauses erfolgreich weiter zu gestalten, bedeutet Herausforderung und Motivation zugleich.»
Die Inhaber Patrick und Mike Hauser freuen sich sehr über die Zusage von Roman Omlin. Mike Hauser sagt denn auch: «Roman Omlin kann nach nur dreijähriger Abwesenheit gut auf sein bestehendes Beziehungsnetz in Luzern und im nationalen und internationalen Tourismus aufbauen. Wir sind froh ein bekanntes Luzerner Gesicht wieder nach Luzern zurückzubringen.»
mm/phg
Dennis Szelkowski führt zusammen mit seiner Frau Mareike Szelkowski neu das Boutique Hotel Matthiol, die Matthiol Serviced Apartments (ideal für Familien) und das Bergrestaurant Stafelalp in Zermatt. Die Betriebe sind unter dem Dach der Maisons Matthiol Gruppe vereint. Der neue Hoteldirektor Dennis Szelkowski, ein gebürtiger Berliner, verdankt seine Erfahrung und Expertise neben dem Studium verschiedenen Tätigkeiten für renommierte Häuser; so im Grand Hotel des Bains Kempinski in St. Moritz und in Kitzbühl (Das Tirol Jochberg). Zuletzt unterstützte er die Leitung des Vier-Sterne-Hotel Mirabeau & Spa in Zermatt, wo er auch seine Frau kennenlernte.
Mareike Szelkowski zog es nach ihrer Ausbildung zur Hotelfachfrau (Schlusshotel Hugenpoet, Essen) nach England und Frankreich und dann 2012 nach Zermatt. Sie begann als Rezeptionistin in den angesehenen Seilerhotels Mont Cervin Palace und Monte Rosa. Als Fronto ce Managerin wechselte sie ins Hotel Mirabeau & Spa. Für die beiden Deutschen hat die «positive Gasterfahrung» oberste Priorität: «Es ist uns wichtig, ein erfolgreiches und zugleich familiäres Unternehmen mit unserem Führungsstil zu prägen und gute Gastgeber zu sein.» mm/phg
Marcus van Nierop hat die Direktion des JUFA Hotel Savognin***s übernommen. Der gebürtige Holländer ersetzt damit seine Landsfrau Natasha Meijer, welche das Hotel erfolgreich durch die Startphase führte und sich nun ihrer Familie widmet. «Ich habe das Glück, ein wunderschönes Hotel führen zu dürfen, dessen Angebot ich in den kommenden Jahren weiter ausbauen möchte», kommentiert Marcus van Nierop seine neue Position. Den Fokus will er auf den Bereich Aktivferien mit der Familie oder in der Gruppe legen. Savognin ist kein neues P aster für den 58-Jährigen, der zuvor im Hotel Berghuus Radons tätig war.
Van Nierop blickt auf eine lange Karriere in der Hotellerie und Gastronomie zurück – seit 1988 agiert er in verschiedenen leitenden Positionen. So war er etwa von 2018 bis 2021 als Hoteldirektor und Gastgeber im INTERSOC – Palace Hotel Wengen, nachdem er acht Jahre lang die Residenz des US-Botschafters bei der NATO in Brüssel verantwortet hatte. Hinter den JUFA-Hotels steht die gemeinnützige Privatstiftung der JUFA Hotels, die an rund sechzig Orten im deutschsprachigen Europa und Ungarn präsent ist. mm/phg
Marco Osterwalder ist der neue General Manager des Cervo Mountain Resort. Der erfahrene Hotelier kam nach 15 Jahren in Asien zurück in die Schweiz. Nach einem Abstecher nach Luzern (Hotel Astoria) hat er nun die operative Leitung des innovativen Zermatter Resorts übernommen. Ebenfalls neu gestartet ist Lilian Roten als Verwaltungsratsmitglied der Cervo-Betreibergesellschaft Hirschberg AG.
Marco Osterwalder startete seine Hotellerie-Karriere nach der Kochlehre an der damaligen Hotelfachschule Belvoirpark in Zürich. Nach dem Abschluss mit dem Bachelor of Arts erwarb er anschliessend einen Bachelor in Wirtschaft an der Universität Luzern. Nach einer Station in Dubai hat es ihn nach Asien gezogen, wo er acht Jahre lang in verschiedenen Positionen und unter anderem in Korea, ailand und China für Hilton tätig war. In Peking verantwortete er die Leitung des Conrad Hotel Peking bis 2018, bevor er als Hotel Manager ins Four Seasons Hotel Beijing wechselte.
Seit langem fasziniert ihn Zermatt. Osterwalder zögerte also nicht, als ihm Daniel F. und Seraina Lauber die Stelle als General Manager im CERVO anboten. «Mir gefällt der Resort-Charakter, der sehr familiär gelebt wird. Ein Melting Pot für Menschen aus aller Welt, aber genauso für alle Zermatter –eine spannendere Kombination gibt es nicht», sagt Osterwalder. Benjamin Dietsche ist weiterhin in der Geschäftsleitung tätig und unterstützt Osterwalder als Deputy General Manager.
Daniel F. Lauber verantwortet als Verwaltungsratspräsident der neugegründeten Hirschberg AG weiterhin die strategische Entwicklung. Unterstützt wird er hierbei vom Verwaltungsrat mit Seraina Lauber, Lionel Dossetto und Koji Nishinaga. Neuestes Verwaltungsratsmitglied ist seit dem Sommer Lilian Roten. Sie verfügt über 25 Jahre Erfahrung im Tourismus und in der internationalen Hotellerie. In den letzten Jahren war sie verantwortlich für die Langzeitstrategie und Innovations-Pipeline zweier internationaler Hotelmarken. mm/phg
Chief People O cer CPO ist eine neu geschaffene Stelle bei Kadi, der Kühl- und Tiefkühlprodukte-Herstellerin in Langenthal. Damit will das Unternehmen eine zukunftsgerichtete Personalabteilung scha en, die substanziell zur erfolgreichen Entwicklung des Unternehmens beiträgt. Gleichzeitig wird Yvonne Richard die Organisationsentwicklung und Unternehmenskommunikation verantworten. Die gebürtige Bernerin, die ein Wirtschaftsstudium sowie berufsbegleitend einen Master in Unternehmensentwicklung absolviert hat, stieg im Jahr 2008 als Junior Product Managerin bei KADI AG ein. Seit 2014 leitete sie den Bereich Marketing und übernahm 2018 zusätzlich den Verkauf verbunden mit dem Einsitz in die Geschäftsleitung.
«Ich bin überzeugt, dass Menschen das höchste Gut einer erfolgreichen Unternehmung bilden. Es wird daher in Zukunft noch wichtiger sein, die passenden Angestellten zu nden und zu gewinnen. Umso glücklicher bin ich, konnten wir diese zukunftsgerichtete Schlüsselposition mit unserer langjährigen Mitarbeiterin Yvonne Richard besetzen», sagt Kadi-Geschäftsführer Lukas Waller. Und er fügt bei: «Yvonne Richard kennt sowohl unsere Firma, unsere Kultur, die Branche sowie die äusserst dynamischen Anforderungen an ein produzierendes Unternehmen bestens. Sie ist die Idealbesetzung für die Position des Chief People O cer.» mm/phg
Gut zehn Jahre nach der Gründung des Berner Start-Ups erhält die Schweizer Gastronomiefernschule mit Mathias Bürgi einen neuen Geschäftsführer. Dank der Kombination von Führungs-, Bildungs- und Gastronomieerfahrung sowie seinem betriebswirtschaftlichen Hintergrund soll der 47-Jährige das Unternehmen zukunftsgerichtet weiterbringen. Vor seinem Wechsel hat Mathias Bürgi mehrere Berner Gastronomiebetriebe mitgegründet und war zuletzt als Bereichsleiter Tagesbetreuung innerhalb des Schulamts der Stadt Bern tätig.
Seit der Gründung im Jahr 2011 hat sich die Schweizer Gastronomiefernschule zur grössten Fernschule für die Gastronomie weiterentwickelt. Das Angebot umfasst Vorbereitungskurse für die Wirtepatent-Prüfungen sowie weitere Weiterbildungskurse zu diversen Gastronomiethemen. mm/phg
Glion Institute of Higher Education, eine der weltweit führenden Fachschulen für Hotelmanagement, hat einen neuen Geschäftsführer: Dr. Michel Philippart trat im August die Nachfolge von Georgette Davey an. Sie leitet neu den Glion-Campus in London.
Vor seinem Einstieg bei Glion war Michel Philippart fünf Jahre lang an der EDHEC Business School in Frankreich tätig, wo er Leiter des Masterstudiengangs für Strategie, Consulting und digitale Transformation sowie Professor für Bescha ungsstrategien war. Der neue Geschäftsführer kann auf fast 20 Jahre Erfahrung im Unterrichtswesen in den Bereichen Einkauf, Lieferketten und Betriebsabläufe an verschiedenen renommierten Institutionen zurückblicken, unter anderem als Dozent an der HEC Paris, als Professor an der Ecole de Management von Grenoble und als Gastprofessor an den BusinessSchulen Kedge und EM Lyon. Seine Tätigkeit an der Ecole de Management brachte ihn in engen Kontakt mit der akademischen Welt. Er war sowohl Mitglied des Instituts für Forschung und Innovation im Bereich Einkaufsmanagement (Institut de Recherche et d'Innovation en Management des Achats – IRMA) als auch pädagogischer Leiter bei mehrjährigen internationalen Programmen zur Unternehmensentwicklung (Europa, Asien, USA). Bevor er sich der Lehrtätigkeit zuwandte, war Michel Philippart im Bereich Consulting bei Booz Allen (Chicago, Paris) und McKinsey (Brüssel, Genf) tätig. Er ist auch Mitautor zweier Bücher über strategisches Lieferantenmanagement und Wertschöpfung. Als neuer Geschäftsführer will Dr. Philippart seine umfangreiche Erfahrung nutzen, um die führende Stellung von Glion im Bereich der Digitalisierung und Innovation im Hospitality-Bereich weiter auszubauen.
Das 1962 gegründete Glion Institute of Higher Education (GIHE) ist eine Schweizer Ausbildungsstätte, die Bachelor- und Master-Studiengänge in den Bereichen Hotellerie, Luxus und Finanzen anbietet. Derzeit besuchen rund 1600 Studierende das Institut, das rund 250 Mitarbeitende zählt. mm/phg
Unternehmer Peter Spuhler (Stadler Rail) und Mehrheitsaktionär und Verwaltungsratspräsident Silvio Denz haben zusammen das Hotel Florhof in Zürich erworben. Nach einer umsichtigen Renovation wird das historische Haus 2024 als «Villa Florhof» im Sitl der Lalique-Gruppe wiedererö net. Sie übernimmt auch den Betrieb des neuen Hotel-Restaurants als Pächterin. So stärkt sie ihr Hospitality-Standbein.
Peter Spuhler erklärt zu seinem Engagement: «Für mich ist dieser Kauf eine Herzensangelegenheit, bin ich doch unweit des Hotels Florhof aufgewachsen und fühle mich der Gegend und dem prächtigen Haus verbunden. In dieser Traumliegenschaft möchten wir für unsere Gäste ein einzigartiges Ambiente scha en, das Tradition und Zukunft kombiniert und sämtliche Ansprüche an gehobene Gastfreundschaft erfüllt.»
«Die besten Immobilien ndet man nicht, sie nden einen», sagt Silvio Denz. Der charmante Florhof in diesem imposanten Gebäude habe ihn schon länger fasziniert. «Wir freuen uns sehr darauf, mit der Villa Florhof als Hotel-Restaurant Zürcher Stadtgeschichte weiterzuführen und das Flair von Lalique zusammenzubringen.» Durch den Erwerb des Florhofs sichern Denz und Spuhler die Zukunft des traditionellen Hauses, dessen Ursprünge bis in 16. Jahrhundert zurückverfolgt werden können.
Über die nächsten Monate wird das Haus, in Abstimmung mit der Denkmalp ege renoviert. Geplant sind eine reduzierte Anzahl von 15 Suiten und Hotelzimmern in den oberen Etagen, ein Top-Restaurant im ersten Stock und als zentraler Begegnungsort eine einladende Bar samt Terrasse, Lounge und Fumoir im Parterre. Der Name Florhof der seit 1908 als Hotel genutzten Liegenschaft erinnert an die einst auf dem Areal gelegene Seidenproduktion und Seidenhandlung. mm/phg
Die neue Hermitage-Gastgeberin Ute Dirks, so gibt sich der Verwaltungsrat überzeugt «wird den erfolgreichen Weg in die Zukunft weiterführen». Mit der neuen Philosophie, dem neuen Auftritt und den redesignten Zimmern von Herzog & de Meuron sei die Hermitage in eine neue Epoche gestartet. «Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit Ute und wünschen ihr schon jetzt viel Erfolg für ihre spannende neue Aufgabe», so VerwaltungsratMitglied Patrick Döös.
Ute Dirks, gebürtig aus Norddeutschland, verfügt über mehrjährige Branchenerfahrung in der Vier- und Fünf-Stern-Hotellerie. Die Hotelfachfrau startete im Hamburger Intercontinental und wechselte dann als Verkaufsleiterin zu Mövenpick Hotels & Resorts, wo sie verschiedene Führungsaufgaben in Deutschland, Holland und Italien wahrnahm. In die Schweiz kam sie 2012 und übernahm erst in die Leitung des Mövenpick Hotels Egerkingen und anschliessend – ebenfalls bei Mövenpick – das Hotel Zürich-Regensdorf. Bei der Übernahme der Mövenpick Hotel & Resorts durch den Accor Konzern (2018) war sie für die Integration zuständig. Im Jahr 2020 gab es den Betreiberwechsel zur HR Group Berlin und ab 2021 leitete Ute Dirks zusätzlich das Vienna House Scha hausen. mm/phg
Seit 1994 stand der gebürtige St.Gallener als Gastgeber an vorderster Front des Vier-Sterne-Hauses, das eingebettet in das Parkresort Rheinfelden ist. In dieser Zeit steuerte Markus Bisig den traditionsreichen Betrieb auf erfolgreichem Kurs in das 21. Jahrhundert. Umbauten in Höhe von rund 45 Millionen Franken, u.a. für den Neubau der Residenz des Salines sowie die Restauration, die 2008 erö net wurden, trugen dem wachsenden Anspruch der Gäste Rechnung. Kur-, Medical Wellness- und Ferienhotel, Senioren-Residenzen und Klinik unter einem Dach – so vielfältig präsentiert sich das Park-Hotel am Rhein heute, das aus dem ehemaligen Grand Hôtel des Salines hervorging. Der bodenständigen Führung von Bisig verdankt das Hotel ein langjähriges Kader- und Mitarbeiterteam sowie eine umfangreiche Stammkundschaft. Sein Verständnis von gelebter Gastfreundschaft und hohem Qualitätsanspruch hat sich ausgezahlt. Nun übergab Bisig symbolisch die Schlüssel des Hauses an seinen Nachfolger, Beat Gerber. Der 54-jährige, gebürtige Berner leitete von 2009 bis 2021 das Hotel Stücki in Basel. Gerber freut sich auf die neue Herausforderung zusammen mit dem Team die Zukunft des Hauses zum Wohle der Gäste mitgestalten zu dürfen. Markus Bisig wird weiterhin seine Funktion als CFO im Parkresort Rheinfelden ausüben. mm/phg
Seit der Erö nung 1869 ist das Precise Tale Seehof Davos eine Ikone der Gastlichkeit. Nach der erst kürzlich feinsinnig vollzogenen Modernisierung gelang dem Precise Tale Seehof Davos jetzt mit dem Zugewinn von Peter Hummel als neuem Küchenchef ein echter Glücksgri . Dank seines reichen Erfahrungsschatzes aus seiner beeindruckenden Laufbahn in der internationalen Luxushotellerie versteht es der sympathische Österreicher perfekt, die kulinarische Diversität in allen gastronomischen Betrieben des Seehofs Davos gekonnt und mit viel Liebe zum authentischen Geschmack zu p egen.
Eine Ambition
In den drei Restaurants «Chesa», «Panorama» und dem «FondueStübli» ebenso wie auf der Sonnenterrasse und in der stilvollen Bar des Fünf-Sterne-Hotels sorgt Hummel mit frischen kulinarischen Ideen und mit einer enorm herzlichen Gastgeberkultur für neue Genusserlebnisse. Verliebt in die Region Davos-Klosters sei er schon lange gewesen, sagt Peter Hummel. «Seit ich im Seehof Davos das kulinarische Zepter schwingen darf, schlägt mein Herz nicht nur für unsere Hotelgäste besonders hoch. Vielmehr liegt mein persönliches und kulinarisches Augenmerk ganz besonders in der «Chesa» auf den Wünschen der Menschen, die hier das ganze Jahr leben», führt er aus. Entsprechend hat er eine Ambition: «Wir werden uns wieder in die Herzen der Einheimischen kochen und auch alle Feriengäste begeistern mit unseren authentischen, unkomplizierten Spezialitäten aus der Bündner Cuschina und ausgewählten Schweizer Klassikern.»
Das lokale Netzwerk will der neue Küchenchef im Seehof Davos weiter ausbauen. Sein erklärtes Ziel: «Wenn irgend möglich möchte ich auch private Kleinstproduzenten miteinbeziehen. Es gibt hier vor Ort beispielsweise hochtalentierte Hobbybäcker und -konditorinnen, denen wir im Seehof Davos eine Bühne bereiten können. Mit ihren typischen Bündner Spezialitäten nach originalen Familienrezepten werden sie mit Sicherheit unsere Gäste begeistern», ist Hummel überzeugt. mm/phg
Im vergangenen Januar platzte eine Transferbombe, als Rafael Biner seinen Abschied vom Zermatterhof bekanntgab. Innert 16 Jahren hatte er das Fünf-Sterne-Haus von einer grauen Maus zu einem der besten Luxushäuser im Land gemacht. Die Überraschung war erst recht gross, weil Biner nicht irgendwohin wechselte, sondern zum nur ein paar Steinwürfe entfernten direkten Konkurrenten Mont Cervin Palace. Am 1. August hat er dort begonnen.
Karl Wildas gab den Ausschlag, dass Sie den Zermatterhof verlassen haben?
Die Tatsache, dass sich für mich bei Michel Reybier Hospitality auf dem Platz Zermatt eine neue Entwicklungsmöglichkeit mit grossartiger Verantwortung eröffnet hat: die Führung des Stammhauses Mont Cervin Palace mit den angegliederten Betrieben Monte Rosa, 1818 Eat & Drink, Myoko Japanese Restaurant und dem Ristorante Capri.
Haben Sie sich schon länger mit einer beruflichen Veränderung beschäftigt?
Das war schon seit längerem angedacht. Anfänglich wollte ich maximal zehn Jahre, bis 2015, im Zermatterhof bleiben. Aber dann befanden wir uns in einer grossartigen Phase mit vielen Highlights. Unter anderem kam unser Küchenchef Heinz Rufibach, es gab die tollen Auszeichnungen im Guide Michelin und GaultMillau und nicht zuletzt zeichnete Karl Wild in seinem Hotelrating Heinz Rufibach als Koch des Jahres und den Zermatterhof als Hotel des Jahres aus. Also hängte ich noch einige Jahre an. Im Januar dieses Jahres aber stand fest, dass es Zeit für einen Wechsel war.
Wie wurde Ihr Entscheid von den Mitarbeitern und den Leuten im Dorf aufgenommen?
Die Zermatterinnen und Zermatter haben meinen Wechsel mit viel Wohlwollen und Dankbarkeit für die geleistete Arbeit gutgeheissen. Meine engsten Mitarbeiter waren im ersten Moment verunsichert und wussten nicht, wie die Reise für sie weitergehen würde. Ich habe sie ermutigt, den erfolgreichen Weg weiter zu beschreiten und ihre wertvolle Arbeit auch künftig in den Dienst der Gäste des Zermatterhofs zu stellen. Schliesslich wurde Anfang Mai bekannt, dass Markus Marti mein Nachfolger wird, und dann war für mich klar, dass es gut kommt. Ich kannte ihn vorher nicht, aber nach unserem ersten Telefonat hatte ich ein sehr gutes Bauchgefühl.
Der grösste Unterschied zu Ihrem bisherigen und dem neuen Job?
Das Mont Cervin Palace hat mehr als doppelt so viele Zimmer, das Monte Rosa nicht dazugerechnet. Während gewisse Bereiche vor allem im direkten Kontakt mit den Gästen mir unterstellt sind, werden namentlich das Marketing und die Finanzen unter dem Dach der Michel Reybier Hospitality geführt. Wir stehen in
regelmässigem Kontakt, und ich lerne die Kultur und die Werte des Unternehmens besser kennen. Aufgrund der Grösse des Betriebes trage ich mehr Verantwortung.
In welchem Zustand haben Sie das Mont Cervin vorgefunden?
In einem sehr guten. Das Haus ist in seiner personellen und strukturellen Organisation bestens aufgestellt. Viele Kader- und Abteilungsleiter sowie auch Mitarbeitende sind langjährige Jahres- und Saisonangestellte.
In welcher Weise soll sich das Mont Cervin verändern, wo müssen Sie vor allem die Hebel ansetzen?
Das Mont Cervin Palace ist ein Hotelkomplex mit vielen verschiedenen Restaurantangeboten, verteilt auf mehr als 15 000 Quadratmeter Land. Die Visionen von Michel Reybier haben mich von Anfang an überzeugt. Wir wollen unseren Gästen ein neues Aufenthaltserlebnis bieten. Unsere Gastfreundschaft soll authentisch und zeitgemäss in einer unverwechselbaren Atmosphäre sein.
Ihre schönsten Erinnerungen an die Zeit im Zermatterhof?
Es gibt unzählige grossartige, unvergessliche Momente. Erinnerungen an grosse Per sönlichkeiten, aber auch an tolle Events. Beglückend war auch, dass wir im Zermatterhof viele junge Leute ausbilden durften, die sich zu Persönlichkeiten entwickelt haben und heute erfolgreich ihren Weg gehen.
Rafael Biner
gilt als der Macher vom Zermatterhof. Wer dort vor gut zwei Jahrzehnten ankam, stand in einem recht steif wirkenden Palast. Dass er 1897 eröffnet wurde, sah man nicht bloss am Interieur, man spürte es auch. Das Publikum eher alt, kein Ambiente, keine Lebensfreude. Kein Vergleich mit den tollen Häusern, die gerade die Luxushotellerie zu revolutionieren begonnen hatten. Mit Biner wurde alles anders. Dank einer Beharrlichkeit sondergleichen überzeugte er die Besitzerschaft (Burgergemeinde) von seinen Ideen und läutete eine neue Ära ein. Nicht Knall auf Fall, sondern kontinuierlich verwandelte er den Zermatterhof in eine Perle, die heute in der Champions League der Alpenhotellerie mitspielt. Jetzt hofft Unternehmer Michel Reybier, dass Biner mit dem Mont Cervin dasselbe Meisterstück gelingt.
Einst hiess es: «Ich muss am Wochenende auf Weiterbildung, um meine De zite aufzuholen». Heute verstehen wir Weiterbildung als Teil unserer individuellen Entwicklung und als Teil unserer persönlichen Lebensentfaltung. Längst ist Weiterbildung nicht mehr blosse Aufarbeitung mangelnder Fähigkeiten.
Marianne Beeler, Hoteldirektion Propstei Wislikofen, Vorstandsmitglied VDHBildungsmüde statt bildungshungrige Branche
«Du lernst nicht für die Schule, sondern für dein Leben» oder «man hat nie ausgelernt» – solche und ähnliche Sprüche kennt jeder. Sobald jedoch der lang ersehnte Berufsabschluss gescha t ist, sind viele der Ansicht, dass das Lernen nun endlich ein Ende hätte. Gerade in der Hotellerie und Gastronomie wird die beru iche und persönliche Weiterbildung oft sträflich vernachlässigt. Nicht selten ist jemand in einem Unternehmen seit vielen Jahren tätig, ohne je die zahlreichen Möglichkeiten genutzt zu haben, sich weiterzubilden.
Auch Berufsbildner, welche Lernende ausbilden und während ihrer Berufslehre begleiten, bilden sich selbst kaum weiter. Wie jedoch kann man in einer sich so rasant wandelnden Welt am Puls der Zeit bleiben, wenn man sich nicht für Weiterbildung interessiert oder sich die Zeit dafür nicht nimmt?
In Artikel 19, des L-GAV’s ist festgehalten, dass jeder Mitarbeiter Anrecht auf drei bezahlte Arbeitstage pro Jahr für die beru iche Weiterbildung hat, sofern das Arbeitsverhältnis sechs Monate gedauert hat. Der Anspruch kann im ungekündigten Arbeitsverhältnis rückwirkend für drei Jahre geltend gemacht werden. Aber die
wenigsten pochen darauf und setzen sich dafür ein, dass sie nicht stehen bleiben, sondern kontinuierlich, lebenslang dazulernen. Zudem haben nur wenige Arbeitgeber und Führungsverantwortliche ein Bildungs- und Innovationsmanagement im Betrieb implementiert.
Neues zu lernen, heisst lebendig bleiben
Aus beru icher Perspektive ist lebenslanges Lernen (LLL) ein absolutes «Must», da sich Gesellschaft und Wirtschaft permanent im Wandel be nden. Auch für die persönliche Entwicklung ist lebenslanges Lernen ein guter Ratgeber, um sozialen Veränderungen und neuen Herausforderungen entspannt begegnen zu können. Gerald Hüther, ein bekannter Neurobiologe und Buchautor, schreibt: «Aus biologischer Sicht heisst Lernen nichts anderes, als lebendig zu bleiben. Wer nichts mehr lernen kann, ist tot»
Neugier triggert Glücksgefühle Lernen wir aus Neugierde, sind wir keine gezwungenen Lerner. Wissens- und Kompetenzerwerb fördern unsere Persönlichkeitsentwicklung. Beim Lernen belohnt uns das Gehirn mit dem Glückshormon Dopamin. Manche Hirnforscher und Experten auf dem Gebiet gehen so weit zu sagen, dass dieses «eine Art Flüssigdünger für das Gewächshaus Gehirn» darstelle,
so auch Professor Manfred Spitzer, Neurowissenschaftler und Psychiater. Spitzer ist der Meinung, dass die Neugier wesentlich verantwortlich ist für eine Art «Vorglühen des Glückszentrums im Hirn. Das Glückszentrum geht nicht einfach an, wenn was Schönes passiert. Es geht an, wenn was neues Schönes passiert, das wir noch nicht wissen!»
Lebenslange Lerner – auch «Ausgelernte» oder «Alumni»
Damit Lernen gelingt, gilt es, für uns selbst lernen zu wollen, nicht für jemand anderen. Egal ob wir durch persönliche Interessen und Passionen angetrieben werden oder durch beru iche Ambitionen; «LLL» kann uns helfen, persönliche Erfüllung und Zufriedenheit zu erlangen. Lebenslanges Lernen folgt dem Instinkt des Menschen, entdecken, lernen und wachsen zu wollen. Dieser Weg bestärkt uns darin, die eigene Lebensqualität und unseren Selbstwert zu verbessern, indem wir auf die Ideen und Ziele achten, die uns inspirieren.
VDH-Mission: «LLL» gegen Fachkräftemangel
Wir, die Vorstandsmitglieder des VDH, haben uns das lebenslange Lernen auf die Fahne geschrieben. Mit spannenden Bildungsangeboten zu aktuellen emen wollen wir daher in Zukunft dazu beitragen, dass in unserer Branche auf allen Stu-
fen Weiterbildung endlich zur Normalität und zum festen Bestandteil der Mitarbeitenden-Entwicklung gehört.
Die jüngeren Generationen, Generation Y oder Millennials, aber auch die Generation Z, auch bekannt als Generation YouTube, streben ein hohes Bildungsniveau an. Für sie ist ein Arbeitgeber dann attraktiv, wenn er sich am Puls der Zeit bewegt und Mitarbeitende aktiv weiterbildet und gezielt fördert. Nicht zuletzt befördert eine damit einhergehende innovative, berufsbildnerische Grundstimmung im Betrieb die Zufriedenheit der Arbeiternehmenden; und kann u. a. zur Ausbildung von längerfristigen Arbeitsverhältnissen zu Gunsten des Unternehmens führen.
In einem sich stets verändernden Umfeld bestimmt der kontinuierliche Aufbau von Kompetenzen den Betriebserfolg massgeblich. Die Ausbildung hoher Flexibilität hinsichtlich den jeweils erforderlichen, schnell umzusetzenden Anpassungsleistungen in unserer globalen und digitalisierten Welt, gehen damit einher. So betrachtet, pro tieren also alle von einem Lifelong learning. Dieses fungiert nicht als «Kürprogramm», sondern wird zur betriebswirtschaftlichen, unabdingbaren P icht, die sich letztlich für alle Beteiligten und für die ganze Branche gewinnbringend auswirkt.
Beispiele lebenslangen Lernens
Lernen im Selbststudium
z. B. eine Fremdsprache lernen, sich autodidaktisch das Noten lesen beibringen, einen Podcast abonnieren, zu einem Thema recherchieren
Erlernen einer neuen Aktivität / Sportart
z. B. Entspannungstechnik Klettern Langlaufski fahren, Yoga
Eine neue Fähigkeit erlernen
z. B. glutenfrei backen, vegan kochen, Programmieren, Rhetorik
Mit einer neuen Technologie vertraut werden
z. B. neue Softwaretools anwenden, selber mit dem Handy ein Video produzieren
Aneignung von neuem Wissen
z. B. Teilnahme an einer Präsenzveranstaltung oder an einem Webinar
– Der Anschluss an die digitalisierte, globalisierte Wirtschaftswelt geht nicht verloren; höhere Jobsicherheit bis zum Rentenalter
– Man kommt aus dem Arbeitstrott raus, Innovationen werden häufiger angestossen
– Bei Weiterbildungsveranstaltungen lernt man neue inspirierende Persönlichkeiten kennen; das eigene Netzwerk vergrössert sich; ein solch aktives und motiviertes Umfeld fördert das eigene Streben und somit die Karrierechancen
– Aneignung von neuem Wissen bereitet Freude und hält einen lebendig
– Neue Anforderungen im Job bereiten einem dank Weiterbildung keine Bauchschmerzen, sondern erhöhen den eigenen Selbstwert
– Die Fluktuation nimmt ab, die Mitarbeiterzufriedenheit wächst
– Die gesellschaftliche Reputation und Innovationskraft der Branche steigt
– Die Attraktivität der Branche für «The next Gens» nimmt zu; der Fachkräftemangel sinkt
– Wer kontinuierlich in psychische und physische Ressourcen investiert, bleibt gesund und entwickelt Resilienz bis ins hohe Alter
Sie ist die personi zierte Gastgeberin. Sie vereint Dienstbereitschaft, Wein und Kommunikation bei ihren Gästen in perfekter Symbiose. Als Restaurantleiterin und Sommelière ist Ines Triebenbacher Gesicht, Seele und Herz. Wie ihr Partner und Igniv-Küchenchef Daniel Zeindlhofer, kennt sie die Philosophie des Igniv-Besitzers Andreas Caminada aus ihren Jahren im Schloss Schauenstein.
Bruno- omas EltschingerWas für ein Glück, dass Ines Triebenbacher (32) ihre fundierten gastronomischen Kenntnisse und den liebevollen Umgang mit den Gästen, ins Zürcher Ignv (rätoromanisch für «Nest») einbringt. Mit ihrem jungen Team sorgt sie für einen entspannten und persönlichen Service mit viel Nestwärme. Seit 2020 ist sie Restaurantleiterin und Sommelière im «Igniv Zürich by Andreas Caminada», während ihr Partner, der aus Österreich stammende Daniel Zeindlhofer (33), die Küche leitet. Der grosse Mentor im Hintergrund ist und bleibt für beide Andreas Caminada von Schloss Schauenstein. Er hat die Gabe, Talente früh zu erkennen, sie zu fördern und zu motivieren, um in seine Fussstapfen zu treten. Diese Wertschätzung ist bei Ines Triebenbacher spürbar.
Ines wurde in Deutschland geboren, wuchs in der Nähe von Augsburg auf und ging nach der Ausbildung zur Hotelfachfrau
in die Welt hinaus. Dazu verriet sie uns, «Ganz am Anfang stand mein Wunsch, in der Welt herumzukommen. Um diesen Wunsch mit einem Beruf zu verbinden, bei welchem ich mit vielen Menschen in Kontakt bin, wählte ich das Servicefach. Dabei habe ich meine Leidenschaft zum Wein entdeckt und anschliessend die Ausbildung zum Sommelier in Österreich absolviert». Es folgten Stationen bei namhaften Adressen in Grossbritannien, Österreich, Deutschland und der Schweiz. Die Saat der Philosophie Caminada ist bei ihr aufgegangen und blüht nun wie ein bunter Blumenstrauss.
Wie beim Tango Wenn Küchenchef Daniel Zeindlhofer dazu noch erklärt, dass er jedes Gericht zuerst seiner Freundin zum Probieren gebe, bestätigt dies, dass – wie beim Tango –, zur perfekten Harmonie von Küche und Service immer zwei gehören: «Ines nimmt die Position des Gastes ein. Das ist eine wichtige Perspektive. Als meine Partnerin sagt sie mir die unge-
schönte Wahrheit», meint der freundliche Österreicher. Die beiden haben genau die richtige Energie für ein lebhaftes, urbanes Restaurant, wie das Igniv. «Zürcher Gäste sind sehr entdeckungsfreudig», erzählte sie. «Während unserer Zeit in Graubünden hörte ich oft, die Zürcher Gäste seien schwieriger. Dem kann ich nicht zustimmen. Sie sind sehr o en für Neues».
Ines Triebenbacher ist keineswegs mit Wein aufgewachsen. In der Gegend um Augsburg in Bayern, wo sie herkommt, trinkt man Bier. Als sie nach der Lehre nach England ging und in einem Sternerestaurant arbeitete, konnte sie viele Weine verkosten. «Erstaunlicherweise auch einen Chardonnay von Gantenbein. Ich erinnere mich noch an den Geschmack von karamellisiertem Popcorn. Ich war begeistert». Ab 2016 fungierte sie vier Jahre als Geschäftsführerin und Gastgeberin im Restaurant «VISTA» in Sagogn, Graubünden, von wo Caminada stammt. Als Gastgeberin im «Igniv Zürich» sorgt sie nun mit ihrem motivierten Team für
einen entspannt-fröhlichen Service mit den passenden Weinempfehlungen zur Fine-Dining-Sharing-Experience.
Prickelnde Tropfen
Ihre grosse Leidenschaft sind die prickelnden Tropfen der Champagne und die Weine rund um den Zürichsee. «Bei uns gibt es keine klassische Weinbegleitung. Wir empfehlen eine internationale oder lokale Weinreise. Es gibt etwa 14 Weine von unterschiedlicher Stilistik im O enausschank. Beim Winelist-Award vom Weinmagazin Vinum wurde ihre Weinkarte letztes Jahr mit dem Newcomer-Sonderpreis ausgezeichnet: «Die Weinkarte mit mehr als 500 Positionen bietet für jeden Weinliebhaber eine spannende MariageErfahrung. Ganz besonders liegen Ines Triebenbacher die Schaumweine am Herzen, vor allem die 100 Champagner-Positionen von 34 Champagnerhäusern, aber auch knapp 50 Weine vom Zürichsee», würdigt Vinum die Auswahl.
Das gemeinsame Erlebnis bereitet im Zürcher Nestableger grossen Spass, denn dieser steht zusammen mit dem Teilen im Mittelpunkt des Konzepts. Der Austausch am Tisch selbst, aber auch der Service und die überaus charmante und o ene Ines Triebenbacher, machen das «Igniv» de nitiv zu einer Bereicherung für die Stadt. Das Fine-Dining-SharingKonzept um fasst eine vielseitige A-laCarte-Auswahl und als Herzstück – ein Sharing-Menü mit bis zu 15 Gerichten zum Teilen. Hinzu kommt ein Business Lunch, eine verkürzte Sharing-Experience. Zum Feiern im Niederdorf eignet sich dieses «Nest» ganz besonders. Und schliesslich wurde es bereits mit einem Michelin Stern und 16 Punkten von GaultMillau ausgezeichnet.
Die Distillerie Studer aus Escholzmatt lädt als Platinum-Partner des Deutschschweizer Sommelier Verbandes zu einem Get2Gether in der Altstadt von Bern ein: 17.10.22 «Spirituosen Präsentation Distillerie Studer» Anmeldung: andrea.vogt@bluewin.ch
Weitere Anlässe (Anmeldung: SVS-Sekretariat 044 241 80 60; sekretariat@svs-sommeliers.ch)
– Champagner-Workshop, Zürich: 24.10.22 «Anytime is Champagne Time»
– Women & Wine-Society, Zürich: 28.11.22 «Enjoy Alcohol –Es geht auch ohne», Mövenpick Wein-Bar
Im Gespräch antwortet Ines Triebenbacher wie eine Mischung aus Champagner, Fruchtsaft, Bier und Tee: spritzig, frisch, echt und fein.
Bruno- omas Eltschinger
Sind Sie ein Gefühls- oder Kopfmensch?
Ich bin ein absoluter Gefühlsmensch, manchmal etwas anstrengend für meine Mitmenschen. Ich glaube, es gibt nicht viele, die sich so sehr für andere Menschen freuen und das auch zeigen können, wie ich.
Welche Gerüche machen Sie glücklich? Mehlspeisen frisch aus dem Ofen.
Welchen Geschmack verbinden Sie mit Ihrer Kindheit?
Frische Karotten aus dem Garten meiner Oma.
Welcher Wein hat ursprünglich Ihre Liebe zum Wein geweckt?
Ich glaube es war ein Gelber Muskateller aus Österreich. Der war so fruchtig und süss, da kann man ja kaum nein sagen als junge 20-Jährige.
Welche junge Winzerin beeindruckt Sie?
Ich bin absolut begeistert von der Champagner Winzerin Elise Bougy aus der Montagne de Reims. Sie scha t biodynamisch, macht hervorragende, absolut präzise Champagner und muss sich überhaupt nicht vor den grossen Labels verstecken.
Welche Weinpersönlichkeit hat Sie am meisten beeindruckt?
Der Maître und Headsommelier des Restaurants Kronenschlösschen im Rheingau, Helge Hagen. Er hat mich mit 21 Jahren an der Hand genommen und mir unglaublich viel über Wein beigebracht. Beeindruckend war, dass er sowohl Gastgeber, wie auch Sommelier war. Diese beiden Berufe sind bei ihm nie
in Konkurrenz zueinander gestanden, sondern funktionieren bei ihm als eine ausgewogene Einheit für den Gast. Ich denke, dass er für mich den Weg bereitet hat, eine gute Gastgeberin und Sommelière zu werden.
Was ist für Sommeliers am Wein wichtiger als für Winzer?
Für mich zählt immer der Geschmack des Gastes. Ich kann viel über die Philosophie der Winzer erzählen und meine Auswahl der Weine, passend zu den Gerichten begründen. Trotzdem geht es einzig und allein um den Gast. Für ihn will ich den perfekten Wein nden. Es geht nicht darum, den Gast vom Winzer oder von meiner Ansicht zu überzeugen.
Wie wichtig ist für Sommeliers die Arbeit der Winzer?
Es ist sehr wichtig zu wissen, wie die Winzer arbeiten und welche Philosophie ein Winzer hat. Gerade bei Weinen, welche wir glasweise anbieten, erzählen wir die Geschichten der Produzenten und nicht welche Früchte man in dem Wein schmecken kann.
Was erwarten Sie von einem guten Sommelier?
Das er auf den Geschmack des Gastes eingeht und nicht sein Ego befriedigen möchte.
Was war die beste Wein-Speisen-Kombination, in Ihrer Erinnerung?
Die Hummerbisque von meinem Freund mit einem Blanc de Blanc Champagner Les Perrieres von Ulysse Colin. Die Buttrigkeit und die Frische des Champagners in Kombi mit dieser intensiven, cremigen Suppe war einfach nur der Wahnsinn – so gut, dass dies nun unser alljährliches Silvester-Ritual ist.
Was ist Ihre letzte Weinentdeckung?
Ein 2018er Pinot Noir von der Domaine Marjan Simcic aus Slowenien. Wir hatten diesen Wein im Grotto da Enzo im Tessin. Ich mag keinen Pinot; dieser hat mich aber sehr positiv überrascht.
Inwieweit beein ussen Sie die Weinauswahl für Ihre Weinkarte?
Ich darf mich komplett eigenständig um unsere Weinkarte im Igniv kümmern. Daher habe ich den Fokus bei uns auf Winzerchampagner gelegt, meine absolute Leidenschaft.
In welchem Restaurant sind Sie immer wieder Gast?
Wir sind regelmässig im Restaurant Rosi in Zürich. Es ist wunderbar unkompliziert, locker und es gibt fantastisches Essen. Wenn wir etwas zu feiern haben, gehen wir ins Restaurant Magdalena in Rickenbach. Wir fühlen uns jedes Mal, als wären wir zuhause.
Was fällt Ihnen an anderen Menschen als erstes auf?
Ob sie eine positive Ausstrahlung haben.
Was war die mutigste Entscheidung in Ihrem Leben?
Mit 19 Jahren ganz allein in ein Wirtshaus nach England zu ziehen und in einem Sterne Restaurant zu arbeiten.
Was ist der beste Rat, den Sie je erhalten haben? Es gibt drei wichtige Dinge im Leben: Nicht lügen, keine Schulden haben und sich nicht mit negativen Menschen abgeben. Auch wenn man es vielleicht nicht immer scha t, ganz genau danach zu leben.
Was darf in Ihrem Kühlschrank niemals fehlen?
Eine Flasche Champagner, Brot und Butter.
Für welche Eigenschaft bekommen Sie die meisten Komplimente?
Dafür, dass sich die Gäste bei mir sehr wohl fühlen und nicht das Gefühl haben, in einem steifen Sternerestaurant zu sitzen.
Wer ist Ihr Lieblingsmusiker?
Ich bin ein grosser Fan der Band Fleetwood Mac.
Gibt es etwas, dass Sie unbedingt noch erleben wollen?
Ja, dass sich unsere Branche vom Mitarbeitermangel erholt und wieder mehr junge Menschen die Schönheit unseres Berufs sehen und sich langfristig für diesen entscheiden.
Mit der freistehenden Badewanne aus der Luxstainability-Welt von Kaldewei zeigt der Badhersteller, dass Luxus und Nachhaltigkeit auch in kleineren Bädern möglich ist. Entworfen hat das Meisterstück Oyo Duo der Münchener Designer Stefan Diez.
Oyo Duo verbindet organisches, natürliches Design mit kompromisslos langlebiger Qualität aus kreislau ähiger Kaldewei Stahl-Emaille. Die Innenform der Kaldewei Meisterstück Oyo Duo bietet gleichzeitig höchsten Liegekomfort und die Möglichkeit für einen umweltbewussten Umgang Wasser. Die Aussenform folgt der Vorstellung von Eleganz, Leichtigkeit und Natürlichkeit. Das Egg-ShapeDesign verkörpert die Momentaufnahme einer frei iessenden Form, die gerade erst den Boden berührt, fast noch zu schweben scheint und dabei vollkommen unter Spannung steht. «Die Meisterstück Oyo Duo ist modern und zeitlos zugleich. Sie ist nicht Teil einer Mode. Sie wirkt, als hätte man eine üssige, iessende Form in dem Moment eingefroren», erklärt Stefan Diez. Die Badewanne Oyo Duo ist in zwei Grössen sowie in zahlreichen Farben erhältlich. mm
Ein Umbau mit Erweiterung sowie eine neue Gestaltung im Inneren machten aus dem Öschberghof in Donaueschingen ein Fünf-SterneSuperior-Hotel. Einen wesentlichen Beitrag zum stimmigen Gesamtbild leisten die speziellen Brunner Möbel.
Bereits 2012 entschied die Leitung des Öschberghofs um Hoteldirektor Alexander Eisenbrey, das Hotel im laufenden Betrieb umfassend umzubauen und zu erweitern. Nach gut sechs Jahren konnte im Frühjahr 2019 neu erö net werden. Aus dem einstigen Vier-Sterne-Haus in Donaueschingen ist unter der Leitung des Architekturbüros Allmann Sattler Wappner ein Fünf-Sterne-Superior-Hotel geworden. Das idyllisch im Schwarzwald gelegene und von einem Golfplatz umgebene Resort wurde von 73 auf 126 Zimmer erweitert, die Fläche des Spas wurde auf 5000 Quadratmeter verdoppelt. Ein neues Gourmetrestaurant sowie die Erweiterung auf einen 45-Loch-Golfplatz mit Driving Range, Akademie und Caddiehalle waren ebenfalls Teil der Umbauarbeiten.
Während von aussen der Charakter des Öschberghofs weitgehend erhalten blieb, unterzogen die Innenarchitekten von JOI-Design das Innere einer Frischzellenkur. Mit Vollholz-Eichendielen, Schurwolle und Naturteppichen in gedeckten Farben nahmen sie Elemente der durch grosse Fensterfronten traumhaften Umgebung auf. So gelang es ihnen ein modernes, elegantes und stimmiges Gesamtbild zu scha en.
Verschiedene, teilweise massgefertigte Brunner Möbel in Sonderausstattung unterstützen das gestalterische Konzept, sei es in der Bibliothek, im Restaurant oder in der Lounge. Farb- und Materialmixe aus Leder und Sto erzeugen spannende Kontraste und lockern das Gesamtbild auf. Besonders elegant wirkt die Karosteppung, mit der mal die Innen-, mal die Aussenseite der na club Polstersessel versehen ist. Ton in Ton, aber mit einem Mix aus Leder und Velours sind die na club Polstersessel im Restaurant gestaltet. Ausgestattet mit einer speziellen Komfortpolsterung sind sie nicht nur ausgesprochen bequem, sondern dank des hochwertigen Leders in der Innenseite zudem besonders langlebig. Auch in den Lounges, dem Spa, den Zimmern und dem 1000 Quadratmeter grossen Tagungszentrum sind verschiedene Brunner Serien im Einsatz: vom crona Polstersessel mit zweifarbigem Bezug über pivot Stehtische bis hin zum rst class Stapel-Reihenstuhl mit extra dickem Polster und vielem mehr. mm
Als Experte für die Planung und Realisierung von Hotelprojekten ist VOGLAUER HOTEL CONCEPT mit 90 Jahren Erfahrung in allen dafür relevanten Bereichen Zuhause – von moderner Business- bis hin zur Ferienhotellerie.
Einer für alles: Planung, Realisierung & Betreuung Als Generalunternehmer erfüllt VOGLAUER HOTEL CONCEPT höchste Ansprüche an Planung, Realisierung und Betreuung und ist damit der bevorzugte Partner. Mit eigener Design- und Architekturabteilung wird auf Basis der Bedarfsermittlung ein starkes Einrichtungskonzept und der technische sowie kostentransparente Umsetzungsplan entwickelt. Die Realisierung von VOGLAUER HOTEL CONCEPT kennzeichnet sich insbesondere durch die Termintreue und den hohen Qualitätsstandard. Erfahrene Projektleiter erstellen einen Bauzeitenplan sowie ein konsequentes Logistikkonzept und sorgen persönlich für die Koordination aller Gewerke.
Besonders hervorzuheben ist auch die Produktion der InterieurElemente, welche nachhaltig im Hause VOGLAUER erfolgt. 70 Prozent des Energiebedarfs werden durch das eigene Wasserkraftwerk und die Photovoltaik-Anlage gedeckt, die Holzabfälle thermisch verwertet und nur Holz aus nachhaltiger Forstwirtschaft verwendet. Green Management ist für das Traditionsunternehmen nicht nur ein Begri , sondern gelebte Realität!
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Maité Baldi (Fotografin), Marianne Beeler (Hoteldirektorin, Vorstandsmitglied VDH), Reto Buchli (Rast Kaffee), Daniela Dambach (Redaktorin), Iria Degen (Innenarchitektin), Bruno-Thomas Eltschinger (Präsident SVS/ASSP), Tina W. Engler (Journalist), Philipp Hangartner (SWISSFEEL AG), Nicole Martin (Marketing & Communications SHL), Noah Müller (Redaktor), Christoph Känel (Bank WIR), Gabriella Pahud (Hotelière), Prof. Dr. Philipp Lütolf (Dozent), Martin Schwegler (Rechtsanwalt), Suzanne Schwarz (Journalistin BR SFJ), Pascal Sommer (SHL-Dozent), Artur K. Vogel (Journalist)
Anzeigenverkauf Thomas Kolbeck t.kolbeck@weberverlag.ch
Maja Giger m.giger@hotelier.ch
Aboverwaltung
Séverine Repond abo@weberverlag.ch
Layout Cornelia Wyssen
Bildbearbeitung
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Korrektorat
Laura Spielmann
Druck
AVD Goldach AG
Sulzstrasse 10 – 12
9403 Goldach
Bildnachweise
Patrick Baeriswyl: Cover, Mark Nolan: Seiten 10–22, Silent Studio: Seite 24 (unten links), Jeronimo Vilaplana: Seiten 24–25, Beatus Wellness- & Spa-Hotel: Seiten 28–29, Raffi Falchi: Seite 33, Romel Janeski: Seite 44, Maité Baldi: Seiten: 88–92, Mathias Brascher: Seite 96, Leonardo Mastrostefano:
Seiten 119, 121, Stefan Marquardt (Oberursel DE), Seite 122 (oben rechts)
Preise Abonnement
1 Jahr (6 Ausgaben):
CHF 120.–
2 Jahre (12 Ausgaben):
CHF 240.–
Einzelausgabe: CHF 16.–, Ausland zuzüglich Porto
ISSN 1664-7548
WEMF/SW-
Beglaubigung 2022
Total gedruckte Auflage: 8000 Exemplare Total verbreitete Auflage
7021 Exemplare
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Offizielles
Publikationsorgan
«Hotelier» ist das offizielle Publikationsorgan des Schweizer Sommelierverbandes ASSP-SVS und der Vereinigung dipl. Hoteliers VDH.
Hoteliere Cover Ilse und Michel Wichman, Hotel Spitzhorn, Saanen-Gstaad © Patrick Baeriswyl
Für die deutsche Küche hat die Frankfurter Allgemeine Zeitung (12.8.2022) sieben «Kochtopftodsünden» im Umgang mit Gemüse formuliert. Diese «Todsünden» aus dem grossen Kanton dürften grenzüberschreitend gelten. Die sieben Verfehlungen konkret:
1. Die erste und für die gute Küche denitiv nicht lässliche Sünde ist die Missachtung des Frischgebots bei der Verwendung von Gemüse.
2. Als zweite Sünde genannt wird, Gemüse zu früh zu ernten und zu verarbeiten. So habe es keine Chance, seine Aromen zu entwickeln.
3. Wenn beim Gemüse zu viel abgerissen oder abgeschnitten und weggeworfen wird, ist die dritte Sünde. Statt im Kompost zu landen, könnten viele Schalen oder Abschnitte in Fonds, Saucen oder als Säften verarbeitet werden.
4. Die Vielfalt der saisonalen und regionalen Gemüseangebote zu ignorieren, sei eine Verletzung der «obersten Prinzipien» im Umgang mit Gemüse. Somit ist es die vierte Sünde.
5. Nicht bereit zu sein, beim Gemüsekauf, für «Geschmack Geld auszugeben», ist die fünfte Sünde.
6. Lange bevor ein Gemüse in die Küche kommt, kann man die sechste Sünde begehen. Wenn man nicht rebelliere gegen amtliche «Zulassungsbedingungen für neue Sorten», die das Aroma vollständig ignorierten.
7. Gemüse soll «prinzipiell à la minute» zubereitet werde. Wer es zu lange gart, macht sich der siebten Sünde schuldig.
Die Tschechen sind seit Jahren unangefochtene Weltmeister im Biertrinken: 142,6 Liter/Jahr (2019). Es folgen die Seychellen mit 116,6 Liter, was auf die vielen Urlauber zurückzuführen ist; Österreich (104,8 Liter) und Deutschland (104,7 Liter). Die Schweiz wurde in der Rangliste der Top-15-Biertinker nicht aufgeführt. Dennoch beklagt auch Tschechien in den letzten beiden Jahren ein Rückgang des Bierkonsums und will Gegensteuer geben. Neben neuen, modischen Bierprodukten strebt man an, das Bierbrauen der Region Pilsen in die tschechische UNCESCO-Schutzliste aufnehmen lassen. Das hat Belgien, das wohl bierreichste Land Europas (über 700 Brauereien), bereits 2016 gescha t. In Deutschland ist das «handwerkliche Bierbrauen» nur in der nationalen Liste des immateriellen Kulturerbes verzeichnet. (Frankfurter Allgemeine Zeitung, 26.4.2022)
Wie sieht es hierzulande aus? Die lebendigen Traditionen des immateriellen kulturellen Erbes werden in einer Liste der nationalen UNESCO-Kommission erfasst und dokumentiert. Das Bier und das Bierbrauen gehören (vorerst) nicht dazu. Die Konsenskultur, Räbelichtliumzüge, das Vereinswesn oder das Winzerfest von Vevey (eine kleine Auswahl) hingegen schon. Mir scheint, dass die wirksamste Bier-Förderung nicht die Erfassung auf der UNESCO-Liste ist, sondern mehr Bier zu trinken. Proscht.
«Präsenz Schweiz» hat weltweit in 18 verschiedenen Ländern erhoben, welche «Spontanassoziationen» das Bild der Schweiz prägen. Die Befragten wurden ohne Vorgaben oder Vorschläge gefragt, was ihnen spontan zur Schweiz einfällt. Welche Bilder und Vorstellungen sie mit unserem Land verbinden. Die Rangliste präsentiert sich nicht überraschend:
1. Berge
2. Schokolade
3. schönes Land
4. Uhren
5. Banken
6. Natur, Landschaft, Seen
7. Wohlstand
8. Neutralität
9. Käse
10. Lebensqualität (Renten, Krankenversicherung)
11. Schnee
12. Sauberkeit, saubere Umwelt
13. Wintersport
14. freundliche Menschen
15. Tourismus, Ferien
16. gut strukturiert und organisiert
17. Kunst, Kultur, Musik, Ausstellungen, Museen
18. teuer, Hohe Lebenshaltungskosten
19. Industrie, Maschinen
20. ruhig, Frieden
21. bestimmter Ort oder Kanton
22. Essen, Trinken
23. Geld, Franken
24. Generell gutes Gefühl
25. pünktlich, genau, korrekt
26. Erziehung, Bildung
27. Verschiedene Sprachen, Dialekt
28. Sehenswürdigkeiten
29. Sicherheit, geringe Kriminalität
Die NZZ (Nicht jeder Film bring Touristen in die Schweiz, 4.5.2022) ihrerseits fragte sich im Vorfeld zur Abstimmung (15.5.2022) über eine Änderung des Filmgesetzes, ob Subventionen für die Filmindustrie sinnvoll seien. Nicht zuletzt darum, weil zur Rechtfertigung der nationalen Filmförderung immer wieder das Argument bemüht wird, sie trage dazu bei, den Tourismus und das Image des Landes zu fördern. Die NZZ schreibt, dass eine Wirkung von Filmen «am ehesten handfest» auf den Tourismus wirke. Hingewiesen wird auf die Schweizer Bergkulissen, die in Bollywood-Filmen gezeigt werden und indische Touristen ins Land locken. Erwähnt wird auch der James-Bond-Film «Im Geheimdienst Ihrer Majestät» (1969). Mit seinen Schilthorn-Szenen, inklusive Drehrestaurant, das lmisch in die Luft gesprengt wird, erzielt er eine gewisse Langzeitwirkung. Die Dennoch kam die NZZ zum Schluss, dass die Förderung für attraktive Drehorte besser über Tourismusbudgets statt über die Filmförderung gemacht werde. Das Filmgesetz ist mit 58,4 Prozent angenommen worden.
Mir geht aber noch ein ganz anderer Gedanken durch den Kopf: Gerade in der heutigen Zeit, in der es nur noch Krisen zu geben scheint, könnten wir uns doch wenigstens einen Augenblick über das Image der Schweiz in der Welt freuen.
Bereits in der 11. Ausgabe (Herbst/Winter 2022/2023) erscheinen die «Best Times» des Hotels Schweizerhof in Luzern. Neben Vor- und Rückschauen, News, Tipps oder Porträts ist diesmal der Gesamtverantwortliche der Zeitung «Best Times», Clemens Hunziker, selbst ein Hauptthema. Nach 23 Jahren als Hoteldirektor des Luzerner Schweizerhofs verlässt er das Haus Ende 2022. Er berichtet im ganzseitigen Interview darüber, «wie er das Leben im Hotel wahrnimmt». Aus journalistisch, kommunikativer Sicht erscheint mit am interessantesten, wenn er davon erzählt, wann und warum man sich in einem Hotel oder Hotelzimmer wohl fühlt. «Der Unterschied bei Hotelzimmern liegt nebst der Sternekategorie meist nur in der Lage oder der Aussicht. In vielen Hotels weiss ich nicht, ‹wo› ich bin. Genau das war ein wichtiger Punkt für die Umsetzung unserer Zimmergeschichten. Ich will mich zuhause an ein Zimmer erinnern können. Wenn ich ehrlich bin, erinnere ich mich an die wenigsten.» Im Schweizerhof hat er es besser gemacht, 101 Zimmergeschichten zeugen davon. Ein wichtiger Teil der Zimmergeschichten ist für Clemens Hunziker, wie sie entstanden und was aus ihnen weiter entsteht. Und er hat ein paar Müsterchen parat: Die Saxofonistin Candy Dulfer überliess dem Schweizerhof ihr Saxofon (Junior Suite 44). Bluessänger Otis Clay vermachte dem Haus ein Bühnenout t und Schuhe. Popsängerin Kim Wild schickte eine goldene Schallplatte. – Wir sind, was wir erzählen. Geschichten erzählen das Leben. Und vielleicht erzählen wir Geschichten, um zu leben.
GASTIA ö net vom 2. bis 4. April 2023 erstmals ihre Tore in den Olma-Hallen St. Gallen. Es ist die erste Fachmesse für die Hospitality-Branche in der Ostschweiz, die sich auch um spezi sch ostschweizerische Anliegen kümmert. Die neue Plattform bietet neue interaktive Formate. Wie die Messe entwickelt wurde, darüber sprach Hotelière mit Rolf Brun, dem Projektleiter der neuen Fachmesse.
Welches ist die Zielsetzung der neuen Messe GASTIA?
Rolf Brun: Es ist unser Ziel, für alle Menschen, die in ihrem Berufsalltag Gäste beherbergen, verp egen und umsorgen, eine Plattform zur Verfügung zu stellen, auf der sie sich austauschen, informieren und entwickeln können. Dazu gehören Produkte, Dienstleistungen und Innovationen, welche von den Zulieferern der Branche vorgestellt werden. So soll es den Gastgeber:innen ermöglicht werden, sich und ihr Angebot auf allen Ebenen zu verbessern. Es gehören auch weiterbildende Angebote ohne kommerziellen Charakter dazu sowie Netzwerk-Anlässe. Sie sollen zu eigenen Ideen anregen, Kontakte fördern und Innovationen initiieren.
Wer sind die Köpfe hinter der GASTIA?
Das Konzept der Gastia wurde vom Team «Business Development Messen» der Olma Messen St.Gallen unter der Leitung von Patrick Sägesser entworfen. Er begleitet die neue Messe bis zur ersten Durchführung zusammen mit mir als Projektleiter. Bereits seit einigen Monaten im Team ist Jolanda Zgraggen als Messeassistentin. Sie hat ursprünglich eine Kochlehre absolviert
und auch in der Hotellerie gearbeitet. Walo Dalhäuser ist als Consultant am Aufbau der Messe beteiligt und bringt vielfältige Branchenkontakte ins Projekt ein. Ab November übernimmt eine neue Messeleiterin die Gesamtleitung der Gastia.
Wie sind Sie bei der Erarbeitung des GASTIA-Konzepts vorgegangen?
Die Gastia ist aus einem Bedürfnis der Branche heraus entstanden. In der Konzeptphase wurden über fünfzig Einzelgespräche mit führenden Vertreter:innen der ausstellenden Firmen sowie der Verbände und Organisationen der Gastround Hotelbranche geführt. Dabei kristallisierte sich der Wunsch nach einer Veranstaltung heraus, die Wissensaustausch, vielseitige Kontakte und die regionalen Beziehungen aufbaut und ins Zentrum stellt. Das Konzept strebt somit ein ausgeglichenes Verhältnis zwischen Wissens-, Kontakt- und kommerziellen Angeboten an. So lässt sich auch eine längerfristig stabile Finanzierung des neuen Messeprodukts sicherstellen.
Welche Zielgruppen will die GASTIA ansprechen?
Die Gastia richtet sich in erster Linie an Besucher:innen aus Hotellerie, Gastrono-
mie, Gemeinschaftsgastronomie und Care, Catering und Take-Away, Bäckereien und Metzgereien, Landwirtschaft, Tourismus, Medien sowie Verbände.
Wie sehen Sie das Verhältnis der GASTIA zur grossen Igheo in Basel oder zu andern regionalen HotelGastro-Messen – Konkurrenz, Verdrängung, Nebeneinander?
Durch den regionalen Charakter der Gastia stehen wir nicht in Konkurrenz zu den grossen nationalen und internationalen Fachmessen der Gastro- und Hotelbranche. Gegenüber anderen regionalen Plattformen gibt es kaum geogra sche Überschneidungen. Dank diesen klaren Abgrenzungen sehen wir gute Aussichten für die verschiedenen Messekonzepte, sich am Markt zu bewähren.
Es ist vorgesehen, die GASTIA jährlich durchzuführen. Eine hohe Kadenz, wenn man bedenkt, dass die Branche mit Krisen und grossen Herausforderungen zu kämpfen hat.
Die Kernanliegen der Gastia, ebenso wie die Herausforderungen der Branche, erfordern einen schnelleren Rhythmus der Begegnung. Deshalb halten wir die jährliche Durchführung für richtig. Wir stellen
Nach der kaufmännischen Lehre und einigen Berufsjahren in der Reisebranche erlangte er auf dem zweiten Bildungsweg die Matura. Anschliessend schloss er das Studium der Volkswirtschaftslehre an der Universität Zürich mit dem Lizenziat ab. Seit 28 Jahren ist er bei den Olma Messen St.Gallen in verschiedenen Funktionen sowie als Spezialist für Fach- und themenspezifische Messen tätig.
deshalb auch die Ganzjahres-Plattform Gastia365 zur Verfügung. Im Übrigen beobachten wir in verschiedenen aktuellen Bereichen wie Energie, Nachhaltigkeit oder eischlose Ernährung eine sehr hohe Innovationskadenz, der man mit einem Zweijahresrhythmus nicht gerecht würde.
Wie viele Aussteller und Besucher erwarten Sie?
Unsere Zielsetzung liegt bei 180 Ausstellenden und 20 000 Fachbesucher:innen. Ob wir dieses Ziel bei der ersten, zweiten oder dritten Durchführung erreichen, muss o en bleiben.
Wie beurteilen Sie den Stand der Vorbereitungen rund ein halbes Jahr vor dem Messestart?
Wir hätten uns zu diesem Zeitpunkt einen etwas höheren Anmeldestand gewünscht. Da sich viele Unternehmen noch in der Budgetphase für 2023 be nden, haben sich einige Firmen mit der Vertragsunterzeichnung noch zurückgehalten. Die Rückmeldungen aus dem Markt und die Gespräche, die wir führen, sind sehr positiv. Wir sind absolut auf Kurs.
Die GASTIA will festgetretene Pfade der bisherigen Plattformen der Hospitality-Branche durchbrechen und neue Wege gehen. Dazu wurden mit der Branche innovative Elemente entwickelt. Das Konzept der GASTIA sieht vier Pfeiler vor: Fach & Erlebnis, Forum, Netzwerk, Digitales. Rolf Brun, Projektleiter GASTIA
Die Highlights der Fachmesse GASTIA werden sehr vielfältig sein. Noch soll nicht alles verraten werden. Ein erster Einblick aber wird zum Ausstellen und Besuchen anregen.
Fach- und Erlebnismesse
Viele Ausstellende planen ein ganz spezielles Angebot, welches über eine reine Messepräsentation hinausgeht und die Besucher:innen ins Geschehen einbezieht. Somit werden sie einen äusserst erlebnisreichen Messetag verbringen, wenn sie sich auf die neuen Formate und Angebote einlassen.
Forum
Im Forum referieren ausgewiesene Fachpersonen jeden Tag über ein für die Branche wichtiges und aktuelles Thema.
– Am Sonntag stellt Daniel Plancic, Geschäftsführer der SHS Academy, Möglichkeiten der Nutzung von Social Media vor. Er zeigt auch Kanäle, die man wahrscheinlich noch nie näher angesehen hat und wie diese für Marketing und Rekrutierungszwecke genutzt werden können.
– Am Montag schauen wir in die Zukunft der Food-Trends. Hanni Rützler, österreichische Ernährungswissenschaftlerin, Gesundheitspsychologin und Foodtrendforscherin erklärt «was wir morgen essen».
– Am Dienstag wird eine Analyse der ganz jungen Generation vorgestellt. Die Mitarbeitenden und die Kundschaft der nahen Zukunft kommt zu Wort. So können Schlüsse für eine erfolgreiche Unternehmensführung gezogen werden. Referent/in ist noch nicht definitiv bestimmt.
Es geht im Forum um die Vermittlung von aktuellem Wissen. Zudem werden an sogenannten Stammtischen stark interaktive Formate gepflegt. Im Zentrum stehen der Interessen- und Erfahrungsaustausch zwischen Experten, Anbietern von Produkten und Dienstleistungen und Personen aus der Praxis.
Netzwerk
Die Corona-Jahre haben gezeigt, was fehlt, wenn man sich nicht mehr treffen und austauschen kann. An den ersten beiden Messetagen wird deshalb im Anschluss an die Messe ein ungezwungenes Zusammenkommen von Ausstellenden und Besucher:innen ermöglicht. Da ist nicht mehr das Geschäftliche im Vordergrund und trotzdem können wichtige Beziehungen geschaffen oder vertieft werden.
Digitales
Mit Gastia365 stellen wir den Ausstellenden eine digitale Plattform zur Verfügung, mit der sie über das ganze Jahr mit den Besucher:innen der Gastia Kontakt halten können. Die Basisleistungen von Gastia365 sind für Ausstellende im Messepreis inbegriffen.
«Marketingfachbücher gibt es fast so viele wie Sand am Meer». So der erste Satz im Buch «Strategisches Marketing in der Hotellerie». Diese Feststellung lässt eigentlich nur eine Reaktion zu: Buch schliessen und weglegen. Die steile Kurve zum Leser schafft das Buch dennoch.
Hilmar GernetIn «grossartiger und freundschaftlicher Zusammenarbeit», wie der Präsident der Vereinigung diplomierter Hoteliers VDH im Vorwort schreibt, ist ein «Praxisleitfaden» zur Entwicklung des strategischen Marketings im eigenen Haus entstanden. Philine Betz-Werner und Michael Betz, Autorin und Autor, beide promovierte MarketingProfis, beide Lehrbeauftragte für Marketing an der Uni St. Gallen, ent w ickelten zusammen mit erfahrenen Profis und VDH-Mitgliedern taugliche Instrumente (Templates, Checklisten), für das strategische Marketing im eigenen Hotel.
Das Marketing-Buch beginnt tatsächlich mit dem ersten Schritt und setzt nichts voraus, ausser der Kompetenz als Hotel-Führungskraft. Als erstes müsse jeder HotelStratege seine Antwort auf die Frage finden «in welchem Markt ist mein Hotelbetrieb tätig?». Zu oft werde diese fundamentale Frage «im klassischen Sinne» und damit zu kurzsichtig beantwortet: «Markt für Übernachtungsdienstleistungen in der Fremde». Das ist zwar nicht (ganz) falsch, aber eindimensional. Sie sei zu stark am eigenen Angebot orientiert, «rein produktorientiert».
Plädiert wird für eine «erfolgversprechendere» Marktdefinition. Sie müsse sich «an den Wünschen der Gäste» und nicht am derzeit vorhandenen «Leistungsangebot» bzw. den «Leistungsmöglichkeiten» orientieren.
Das Angebot «Übernachten» schränke zu sehr ein. Ganz Selbsthilfe Lehr- und Arbeitsbuch werden zahlreiche weitere Marktoptionen erwähnt: Sport, Gesundheit, Wellness / Selfness, Erholung, Ernährung, Genuss, Kunst & Kultur, Weiterbildung, Familienaktivitäten, Liebe / Romantik & Sinnlichkeit, Austausch & Bekanntschaft, Unterhaltung, Abenteuer / Flucht aus dem Alltag, Erfüllung von (Lebens-) Träumen, Luxus & Prestige. Empfohlen wird, strategische Überlegungen anzustellen, die es erlauben, in «mehreren Märkten gleichzeitig» tätig zu sein.
Der Basislektion folgen neun weitere Lektionen. Sie müssen nicht alle oder in der vorgegebenen Reihenfolge gelesen oder durchgearbeitet werden. Als Know-howBringer können die Kapitel je nach eigenem Bedarf und Interesse auch einzeln mit Gewinn gelesen werden.
Zur Illustration dient Kapitel 4: Hotelleistungen entwickeln. Der analytische Einstieg widmet sich den verschiedenen «Leistungen» eines Hotels. Herausgearbeitet wird, welche Leistungen wirklich zu einer Differenzierung und Positionierung im Markt beitragen. Wichtig ist zu identifizieren, welche «Blind leistungen» ein Hotel erbringt, die grossen Aufwand erfordern, aber keinen Nutzen (mehr) bringen. Genannt werden Telefone im Zimmer oder ein Weckservice durch die Rezeption in Zeiten des Smartphones. «Blindleistungen» dürften nicht verwechselt werden mit «Leistungen von schlechter Qualität».
Hingewiesen wird auch darauf, dass «Sterneklassierungen viele (Blind-)Leistungen zwingend vorschreiben». Um «Blindleistungen» zu vermeiden, würden viele Hotels auf eine «klassische Klassifizierung» verzichten oder eine niedrigere Klassifizierung wählen, um teure, aufwändige «Blindleistungen» zu vermeiden.
Drei Arten von Leistungen Herausgearbeitet wird ein Modell mit drei Arten von Leistungen: «Basismerkmale», «Leistungsmerkmale» und «Begeiste-
Differenzierung durch Mehrwert = Wettberwerbsvorteil
Me-tooLeistungen
Differenzierung des Wettbewerbs = Wettberwerbsnachteil
Hotelleistungen von Wettbewerben
rungsmerkmale». Jeder Hotel-Anbieter hat ein Basisangebot, «Muss-Kriterien» zu erfüllen. Werden diese Leistungen nicht gut erfüllt, wird der «Gast sehr schnell unzufrieden» (z.B. Housekeeping).
«Leistungsmerkmale» definieren sich darüber, dass sie nicht von jedem Anbieter in gleicher Qualität angeboten werden (z. B. Qualität des Frühstücks, frisch gepresste Säfte). Je besser die Qualität der eigenen Leistung, «desto zufriedener ist der Gast». Es ist eine wirksame Möglichkeit, «sich von anderen Hotelbetrieben zu di erenzieren».
«Begeisterungsmerkmale» schliesslich bringen «überproportionalen Nutzen für den Gast» (z.B. exklusives Privat-Diner auf dem Dach mit Blick auf den See).
Sie werden «in aller Regel nicht erwartet» und führen zu einer «sehr grossen Zufriedenheit». Innovationen würden Begeisterungsmerkmale beinhalten, wird dann etwas nüchtern festgehalten. Da bemerkt man den universitär-st.gallischen, betriebswirtschaftlichen Ansatz des strategischen Marketings.
Hingewiesen wird auf den «zeitlichen Abnutzungse ekt» und die Notwendigkeit, immer wieder «neue Begeisterungsmerkmale zu entwickeln». Es wird eine Grundregel für den «dosierten» Einsatz von Begeisterungselementen formuliert: «Die Erwartungen der Gäste immer erfüllen und lediglich von Zeit zu Zeit übertreffen».
Von den Besten lernen
Die Positionierung, die De nition der relevanten Kundensegmente, die Hotel-Markenführung, die Marketingkommunikation, das Management der MarketingKanäle, die Preispolitik, das Messen der Marketingleistungen oder die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle sind weitere, praxisnahe Lektionen (insgesamt gut 150 Seiten).
Getragen von der Idee, von den Besten zu lernen, beschliessen vierzehn kurz beschriebene Best Practice-Beispiele zum strategischen Hotelmarketing das Buch. «Strategisches Marketing in der Hotellerie» ist Praxis pur. Nicht alles ist neu. Vieles trägt aber dazu bei, das eigene Marketing zu überdenken oder in Angri zu nehmen.
Grafik aus dem Buch: Leistungsseitige Differenzierung vom Wettbewerb.
Dr. Michael Betz & Dr.
Betz-
Strategisches Marketing in der Hotellerie, Institut für Marketing Universität St. Gallen; Herausgeberin: Vereinigung Diplomierter Hoteliers VDH, Restaurateure SHV, Hotelmanager NDS HF
Womit langweilt man Sie am meisten?
Mit Langeweile, Lustlosigkeit und Aus üchten.
Was weckt Ihre Begeisterung?
Im Team mit Leidenschaft, viel positiver Energie und Vorfreude ein Ziel anzugehen.
Was macht Sie glücklich?
Volles Haus, glückliche Gäste und begeisterte Mitarbeitende, die ihre Gastgeberrolle natürlich ausleben und darin aufgehen.
Was macht Sie traurig? Unehrlichkeit und falsche Anschuldigungen.
Ihr bisher grösster Erfolg?
Giulia und Luca, unsere Kinder. Meiner Frau Sandra sei Dank!
Der grösste Flop?
Bringt mich im Nachhinein zum Schmunzeln, erzähle ich Ihnen einmal bei einem Glas Wein oder einem Calanda-Bier …
Ihre Lieblingsbeschäftigungen?
Das Leben als Hotelier, die Zeit mit der Familie geniessen und der Ausdauersport mit meinen engsten Freunden.
Was möchten Sie gerne können?
Klavierspielen und dazu zu singen. Für das Klavierspielen gebe ich mir allenfalls noch eine Chance.
Welchen Traum würden Sie sich gern erfüllen?
Später mal mehr zu reisen, um die Welt besser zu erkunden.
Ihr grösster Wunsch?
Ein langes, spannendes und erfülltes Leben bei bester Gesundheit zu geniessen.
Ein Jahr lang Ferien – was würden Sie tun?
Einige Monate auf Fernreise gehen, einige Monate Europa erkunden. Vielleicht mit dem Fahrrad durchs Burgund, Bordeaux und die Toskana fahren – und das Klavierspielen angehen.
Welche drei lebenden Persönlichkeiten bewundern Sie am meisten?
Ich habe grossen Respekt vor Menschen, die aus eigener Initiative und Engagement für sich oder Ihre Mitmenschen etwas aufbauen konnten und für die Gesellschaft eine Verbesserung scha en.
Wer wird Ihrer Meinung nach völlig unterschätzt?
Da gibt es sicherlich einige, auch im eigenen Umfeld.
Mit welcher Persönlichkeit würden Sie gerne einen Abend verbringen?
Ein Dinner mit den Spitzenköchen Massimo Bottura oder Andrea Caminada wäre spannend.
Was wäre das ema?
Über Essen und Wein lässt sich einen ganzen Abend lang gut und kurzweilig philosophieren.
Ist Ihr Leben heute spannender als vor zehn Jahren? Dass es spannend bleibt, dafür sorgen der Hotelalltag, neue Projekte und zwei Teenager zu Hause.
Wo leben Sie am liebsten? Nach über 22 Jahren in Ascona: im Tessin!
Was haben Sie im Leben verpasst? Nichts, und ich habe noch viel vor.
Als was würden Sie am liebsten wieder geboren werden? Jederzeit wieder als Daniel Schälli.
Ihr Lebensmotto? Was du ausstrahlst, bekommst du zurück.
Ihr Lieblingshotel – und warum?
Hotels mit einer spürbaren Geschichte, gelebter Gastfreundschaft und frischem Innovationsgeist. Zu unserem Glück haben wir viele davon in der Schweiz.
Ihr Lieblingsrestaurant –und warum?
Kein spezielles, ich liebe es, immer wieder Neue zu entdecken.
Daniel Schälli hatte sich einst für einen Job im Giardino beim berühmten Hans C. Leu beworden und wurde als Nachtrezeptionist eingestellt. Während dieser Zeit besuchte der Churer die Hotelfachschu le Belvoirpark und stieg im Giardino rasch in die Geschäftleitung auf. Wie so viele aus Leus Talentschmiede schaffte auch er den Durchbruch locker und leitete als General Manager während fünfeinhalb Jahren das Eden Roc Ascona, das un ter seiner Führung mehrmals als bestes Ferienhotel der Schweiz ausgezeichnet wurde. Vor fünf Jahren wechselte er in die Villa Orselina und brachte das schön renovierte Luxushaus gross in Fahrt. Schälli gelang es, das Boutiquehotel mit dem spektakulärsten Blick hinunter auf den Lago Maggiore als wunderbare Rückzugsoase für Geniesser mit viel Privacy zu positionieren.
Was soll man später einmal von Ihnen sagen?
Er war ein verlässlicher Mensch mit einem ansteckenden, herzlichen Lachen.
