Fachartikel Aufgaben der Führungskraft im schlanken Unternehmen

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Aufgaben der Führungskraft im schlanken Unternehmen Von David Moser, Geschäftsführender Partner der Wertfabrik AG

Lean-Methoden steigern die Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen massiv. Doch: Wer sich allein auf den «Lean-Methoden-Baukasten» stützt, lässt ein enormes Potenzial links liegen. Je besser die Führung im Unternehmen, desto besser auch die Ergebnisse – auf allen Stufen.

«Mitarbeiter führen, fördern und fordern» Führungskräfte klagen über Zeitmangel. Besprechungen und Reisezeiten sind zeitraubend. Echte Führungsaufgaben bleiben derweil liegen und das Unternehmen entwickelt sich nicht wie gewünscht. Kennzahlen und Zielwerte klaffen auseinander.

Kontinuierliche Verbesserung Im Tagesgeschäft gilt: Einzelnen Mitarbeitern fehlt die Zeit, Probleme zu lösen oder Verbesserungen umzusetzen. Das ist Aufgabe der Führungskräfte, die gefordert sind, bestehende Abläufe und Prozesse stets zu optimieren. Das bedingt genaue Kenntnisse der Prozesse und ist nur durch hohe Präsenz auf dem Shopfloor zu erreichen.

Zudem hilft eine mindestens tägliche Visualisierung der relevanten Kennzahlen (Qualität, Kosten, Lieferleistung), Handlungsbedarf sofort zu erkennen und zu reagieren.

Führungskräfte, die sich im Büro verstecken, verpassen diese Chance.

Nachhaltige Problemlösung Wer kennt das nicht: Anstelle Probleme zu analysieren und Lösungen zu erarbeiten, bekämpft man nur Symptome. Doch fehlen Lösungen, tauchen Probleme schnell erneut auf. Ein Teufelskreis entsteht: Das «Firefighting» kostet so viel Zeit, dass der Führungskraft keine Minute bleibt, um echte Lösungen zu finden. Es folgt das nächste Firefighting.

Erste Abhilfe bringt, die Probleme zunächst zu akzeptieren, keine Schuldzuweisungen zu machen und strukturiert bei der Bewältigung vorzugehen. Dies geschieht am besten im Team, zum Beispiel mit Hilfe der Methode A3-Report.

Jedes Unternehmen sollte das Ziel haben, nicht bloss Produkte zu entwickeln und herzustellen, sondern Problemlösung als Kernkompetenz zu leben. Wer das schafft, kann optimistisch in die Zukunft schauen.

Mitarbeiter führen Bei Lean-Vorreiter Toyota gilt: Jede Verbesserung geschieht auf strukturierte Weise, unter Leitung eines Mentors, auf tiefst möglicher Organisations-Ebene. Das Zauberwort dazu lautet «Mitarbeiterführung». Sie ist eine befriedigende und wichtige Führungsaufgabe, die auch eigene Karriereschritte fördert. Denn ohne Nachfolger muss man selbst auf der Stelle verharren.

Bei der Förderung übernimmt die Führungskraft die Rolle des Mentors, welcher den Mentee (Mitarbeiter) unterstützt. Im engen Mentor-Mentee-Dialog wird mittels «Problemlösungstrichter» Schritt für Schritt ein Problem in der Tiefe analysiert und mittels der PDCA-Methode (Plan, Do, Check, Act) gelöst.

PDCA ist der wissenschaftliche Weg, ein Problem mittels Hypothese und dazu passendem Experiment mit anschliessender Ergebnis-Evaluation anzugehen.

Die PDCA-Zyklen werden mit einer Stunden- oder Tagesfrequenz durchgeführt, um für Mentor und Mentee maximalen Lernerfolg in kurzer Zeit zu bringen. Denn so können noch gleichentags Experimente durchgeführt und evaluiert werden. Wochen- oder Monatsabstände sind ungeeignet, um noch Nützliches lernen zu können.

Eine hohe PDCA-Frequenz ist wichtig Menge von Gelerntem, Verbesserungen, Anpassung

P D C A

Prozess

Plan

Do

P D C A

Prozess P D C A Prozess P D C A Prozess Prozess P D C A

Check Act

falscher Ansatz

Resultat

richtiger Ansatz

Zeit

Zeit

Wochen- oder Monatsfrequenz

Tagesfrequenz Kurze PDCA-Zyklen bedeuten mehr Lernen in der gleichen Zeit.

Entscheidend: hohe Mentor-Mentee-Dialogfrequenz Menge von Gelerntem, Verbesserungen, Anpassung

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Mentee

Mentor Zeit

Wochen- oder Monatsfrequenz

Zeit Tagesfrequenz Der Mentor trifft den Mentee mindestens einmal täglich, und zwar besser zu Beginn des Tages.

Fördern und Fordern der Mitarbeiter Mitarbeiter zu unterstützen ist höchste Aufgabe der Führungskraft und sollte so verlaufen: Erkennt ein Mitarbeiter bei der Wertschöpfung ein Problem, informiert er den Teamleiter. Dieser kümmert sich um das Problem. Kommt er nicht weiter, holt er den Gruppenleiter zu Hilfe…

In Bezug auf Arbeitszeiten bedeutet Fördern: Keinen Mittelwert von Zeitaufnahmen verschiedener Mitarbeiter als Vorgabezeit festlegen. Stattdessen gilt es, die beste aller gemessenen Zeiten als Vorgabewert zu fixieren. So müssen alle Mitarbeiter anhand dieses Standards ihre Tätigkeit ausüben. Abstriche bei der Qualität sind tabu.

Analoges gilt auch für die Zielsetzung. Führungskräfte in schlanken Unternehmen setzen hohe Ziele, die zunächst unrealistisch scheinen. Doch hohe Ziele zu setzen bedeutet Wertschätzung gegenüber dem Mitarbeiter: «Ich traue Ihnen das zu.» Ein Beispiel: Beim Ziel 3% Produktivitätssteigerung in einem Jahr ist Erfolg garantiert.

Beim Ziel 15% werden vielleicht nur 12% erreichen, das Ziel verfehlt- aber: man hat immer noch 4 Mal mehr erreicht als mit einem Ziel von 3%. Fördern und Fordern bei Qualität und Ergebnis ist die Devise.

Prioritäten setzen Um ihren Aufgaben gerecht werden zu können, muss die Führungskraft schlussendlich effizientes Selbst-Coaching betreiben: Dazu zählt, Kerntätigkeiten, Nebentätigkeiten und Verschwendung zu klassifizieren. Kerntätigkeiten sind Aufgaben, die von der Führungskraft nicht delegierbar sind. Nebentätigkeiten sind Aufgaben, die erledigt werden müssen aber delegierbar sind. Weg mit allem, was delegierbar ist!

Aller Anfang ist schwer. Aber irgendwann kommen Erfolge. Fördern der Mitarbeiter und Teamleiter sowie kontinuierliches und nachhaltiges Lösen von Problemen ermöglichen es, Aufgaben mehr abgeben zu können. «Firefighting» wird seltener. Das Resultat: Mehr Zeit für wichtige Führungstätigkeiten. Der Teufelskreis ist durchbrochen!

Kerntätigkeiten der Führungskraft im schlanken Unternehmen • Ausarbeitung der Unternehmensvision und Strategien • Die kontinuierliche Verbesserung von Prozessen und Abläufen • Das nachhaltige Lösen von Problemen • Die Weiterentwicklung der geführten Mitarbeiter • D ie Unterstützung der direkt an die Führungskraft rapportierenden Mitarbeiter (oder Führungskräfte) • Das Einfordern der Normalleistung

Wertfabrik steht für umsetzungsstarke Lean-Berater – Macher mit breiter Industrieerfahrung, praxiserprobt, fundiert ausgebildet und methodisch sattelfest. Wir arbeiten mit durchgehender Methodik und breit abgestützten Ressourcen und garantieren Erfolg in allen Wertschöpfungsbereichen. Optimale und schlanke Prozesse sind unsere Kernkompetenz. Wir entwickeln mit Ihnen Strategien, damit Ihr LeanProjekt zum langanhaltenden Erfolg wird. Weitere Informationen zu Wertfabrik finden Sie unter www.wertfabrik.ch/de

Kontakt Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, Telefon +41 52 335 55 00 Herr David Moser, Geschäftsführender Partner, david.moser@wertfabrik.ch