Kundenreferenz Nova Werke

Kundenreferenz

NOVA WERKE AG Durchlaufzeitreduktion dank Nivellierung und Pull-Prinzip Referenzbericht NOVA WERKE AG, Effretikon

Die NOVA WERKE AG, ein Schweizer Technologieunternehmen, hat bis vor kurzem noch auf traditionelle Art seine Brennstoffleitungen produziert: als grosse Lose im Push-Prinzip. Mehrwöchige Durchlaufzeiten, ein hoher Handlingaufwand und eine sehr unregelmässig ausgelastete Produktion waren einige unerfreuliche Nebeneffekte dieser Arbeitsweise.

Gemeinsam mit Wertfabrik bekam man diese Probleme in den Griff. Heute wird für die Rennerprodukte der gesamte Arbeitsprozess in fünf anstatt wie zuvor 22 Tagen bewältigt. Zugleich erreichte man eine konstante Auslastung der Produktion.

«Optimale Produktion bei minimalem Steuerungsaufwand» Um 75 Prozent reduzierte Durchlaufzeiten in der Produktion, optimale Auslastung sowie erhebliche Verbesserungen beim Steuerungsaufwand durch Kanban: Das ist das positive Ergebnis, über das sich NOVA SWISS nach Einsatz von Wertfabrik freuen kann.

Ausgangslage Die NOVA WERKE AG ist im Sektor Dieselkomponenten mit ihrer Marke NOVA SWISS weltweiter Marktführer für Brennstoffleitungen grosser Dieselmotoren. Die Produktion von Brennstoffleitungen umfasst üblicherweise sieben Schritte: Komponentenfertigung, Laserbeschriftung und Vormontage sowie Stauchen/Biegen. Danach folgen: Autofrettage, Reinigung/Partikelprüfung, Endmontage und schliesslich die Verpackung.

Um Rüstkosten zu sparen, fertigte man in diesem Verfahren grosse Lose, die den Bedarf für ein bis zwei Monate abdeckten. Daraus ergaben sich wochenlange Durchlaufzeiten, viel Ware in Arbeit, ein hoher Handlingsaufwand, hohe Lagerbestände und eine sehr unregelmässig ausgelastete Produktion mit wandernden Engpässen.

Zudem blockierten die grossen Lose jeweils die Maschinen für längere Zeit und verringerten so die Flexibilität.

Aufgabenstellung Wertfabrik bekam die Aufgabe, zusammen mit dem internen NOVA SWISS-Projektteam die Durchlaufzeit für die Produkte mit hohen Stückzahlen («Hochläufer») auf maximal fünf Arbeitstage zu reduzieren und gleichzeitig für eine regelmässige Auslastung der Produktion zu sorgen.

Lösung Man erarbeitete gemeinsam eine Lösung, die auf zwei der klassischen Lean-Merkmalen gründet: Takt und Pull-Prinzip.

Zunächst wurden 16 Produkte als «Hochläufer» identifiziert. Sie beanspruchten bislang quasi die Hälfte der gesamten Produktionskapazität. Man entschied, diese Hochläufer fortan regelmässig und in kleinen Wochenlosen zu produzieren. Dies machte zwar Umrüstvorgänge nötig, jedoch ohne Mehrkosten: Voraussetzung dafür waren allerdings ausreichende Kapazitäten bei Personal und Maschinen (sogenannte «Eh-Da-Kosten»).

ng e

zeit

W

«Mit Kanban auf der Zielgeraden» Zur Berechnung der minimalen Losgrösse der Hochläufer wurde nach folgender Formel verfahren: Bei den Maschinenoperationen Drehen, Biegen und Autofrettage wurden die Vorgabezeiten te mit den voraussichtlichen Stückzahlen multipliziert.

KomponentenLaserbeschriftung Stauchen/ Autofrettage Reinigung, Danach ermittelte zur Verfügung fertigung wurde dasund VormontageErgebnis Biegenvon der für die Hochläufer Partikelprüfung stehenden Gesamtkapazität abgezogen. Die Restzeit konnte nun kostenneutral für häufiges Umrüsten eingesetzt werden.

Total zur Verfügung stehende Rüstzeit

Anzahl möglicher Rüstvorgänge KomponentenLaserbeschriftung fertigung

und Vormontage

= zur Verfügung stehende Gesamtzeit – totale Produktionszeit = (Arbeitszeit – Verteilzeit) –

Σ te

Total zur Verfügung stehende Rüstzeit Stauchen/ Autofrettage Zeit für einen Umrüstvorgang Biegen

200

Ø 180

150

Reinigung, Partikelprüfung

Endmontage

Verpackung

Kundenabrufe

= (Arbeitszeit – Verteilzeit) –

150 Produktion Nivellierte

400

100

350

350

50

te Σ50 300

300

0

250

KW 20018 Total zur Verfügung stehende Rüstzeit Zeit für einen Umrüstvorgang

KW 19

KW 20

KW 21

KW 22

KW 23

KW 24

KW 25

Ø 180

150

KW 18

200

KW 19

KW 20

KW 21

KW 22

KW 23

150 100

50

50 0 KW 18

KW 19

KW 20

KW 21

KW 22

KW 23

KW 24

KW 18

KW 25

Nivellierte Produktion 400 350 300 250 Ø 180

0

250

100

0

200

180

150 100 50 0

KW 25

200

100 400

= zur Verfügung stehende Gesamtzeit – totale Produktionszeit

KW 24

Verpackun

Um eine gleichmässige Auslastung der Produktion zu gewährleisten, wurde eine Nivellierung eingeführt. NOVA verfügt im ERP-System (iFAS) über relativ fixe Bestel= zur Verfügung stehende Gesamtzeit – totale Produktionszeit Total zur Verfügung stehende Rüstzeit = (Arbeitszeit – Verteilzeit) – Σ te lungseingänge bei Brennstoffleitungen für einen Zeitraum von jeweils ca. zwei Monaten. Man kann daher gut auf längere Sicht planen: Monatlich rollierend werden jeweils acht Wochen im Voraus die Kundenbestellungen für die einzelnen Hochläufer Total zur Verfügung stehende Rüstzeit Kundenabrufe Nivellierte Produktion Anzahl möglicher Rüstvorgänge berechnet.

Dies führt zu einem sehr gleichmässigen Produktionsablauf.

Zwar resulZeit für einen Umrüstvorgang 400 400 tiert daraus ein «Fertigwarenlager», das angelegt werden muss, um unregelmässige 350 350 Kundenbestellungen auch bei Spitzen bedienen zu können. Wer jedoch seitens 300 300 seines Vertriebs regelmässig Abrufe auf Kundenseite vornimmt, kann den Umfang 250 Autofrettage Reinigung, Endmontage Verpackung 250 seinesPartikelprüfung Fertigwarelagers in guten Grenzen halten.

Stauchen/ Biegen

KW 23

Endmontage

KW 18

KW 19

KW 20

KW 21

KW 22

KW 23

KW 24

KW 25

Produktion mittels Nivellieren entkoppelt von den unterschiedlichen Kundenabrufen und gleichmässig ausgelastet.

KW 19

KW 20

KW 21

KW 22

KW 23

KW 24

KW 25

KW 24

180

ProzessAuslöser

1

«Höchstmass an Transparenz»

2

AVOR Auftrag 7

6

Komponentenfertigung

5

4

Kommissionieren

FIFO

Laser

3

Vormontage

Stauchen

FIFO

Biegen

Autofrettage

FIFO

Reinigung Partikelprüfung

FIFO

EndMontage

Verpacken

FIFO

FIFO

Ergänzend wurde die Steuerung der Produktion auf das Pull-Prinzip mit Kanban umKomponentenlager (Ware in Arbeit) gestellt. Für jede Funktion in der Wertschöpfungskette gilt so: «Was heute angeliefert 1 Tag 1 Tag 1 Tag 1 Tag Tag wird, muss spätestens morgen weiterverarbeitet sein.» Letztlich erreicht man 1durch Kanban aber auch eine hohe Transparenz darüber, was als nächstes gefertigt werden muss.

Rohmateriallager

ProzessAuslöser

1

AVOR Auftrag 7

6

5

A

B FIFO

Rohmateriallager

4

C FIFO

D

3

E

F

FIFO

2

G

H

FIFO

I

J FIFO

L FIFO

Komponentenlager (Ware in Arbeit) 1 Tag

K

Fertigwarenlager

1 Tag

1 Tag

1 Tag

1 Tag

A. Komponentenfertigung / B. Kommissionieren / C. Laser / D. Vormontage / E. Stauchen F. Biegen / G. Autofrettage / H. Reinigung / I. Partikelprüfung / J. Endmontage / K. Verpacken / L. Versand

Steuerung der Produktion für die Hochläufer im Pull-Prinzip mit Kanban.

Resultat Durch das neu implementierte Pull-Prinzip reduziert sich die Durchlaufzeit von ursprünglich 22 auf fünf Tage. Die Menge an Ware in Arbeit verringert sich im gleichen Masse. Aufgrund der Nivellierung ist die Produktion besser und gleichmässiger ausgelastet: Dies verbessert die Planbarkeit und macht «Notaktionen» praktisch überflüssig. Last but not least bringt Kanban erhebliche Verbesserungen beim Steuerungsaufwand.

Weitere Informationen zur NOVA WERKE AG finden Sie unter www.novaswiss.ch

Projektverantwortliche David Moser, Geschäftsführender Partner, Wertfabrik AG, Seuzach Marco Schade, Leiter Produktelinie Dieselkomponenten, NOVA WERKE AG, Effretikon

Versand

Fertigwarenlager