Article spécialisé: Le Rapport A3

Article spécialisé des processus bien cadencés

Article spécialisé: le mode de pensée A3 au lieu du formalisme A3 Par David Moser, partenaire gérant de Wertfabrik SA

Les entreprises sont de plus en plus nombreuses à faire appel aux conseillers lean afin de les aider dans la mise en place de ce que l’on appelle le rapport A3. La raison: les entreprises pensent pouvoir résoudre leurs problèmes durablement en complétant leur boîte à outils de méthodes lean à l’aide du rapport A3. Cette pensée est fondamentalement correcte. Mais: il ne faut pas faire «mauvais» usage du rapport A3 comme un nouveau formulaire pour trouver une solution aux problèmes. Le mode de pensée qu’il représente doit être assimilé et mis en pratique.

«Le rapport A3: base de réflexion et outil de travail» La mise en pratique du mode de «pensée» A3 est une condition sine qua non pour l’utilisation d’un rapport A3. Dans le cas contraire, il est inutile d’avoir recours au rapport A3. Le rapport A3 peut alors être remplacé par le rapport 8D que beaucoup d’entreprises connaissent déjà et qui est souvent considéré comme un formulaire obligatoire déplaisant à remplir «secrètement» par le responsable qualité en cas de réclamation de la clientèle. Un exemple typique du «copier sans comprendre». Et certainement pas dans l’esprit de l’entreprise Ford à l’origine du rapport 8D.

Qu’est-ce que le rapport A3?

Le rapport A3 a été créé par Toyota où il est bien plus qu’une simple méthode standardisée de résolution des problèmes. On l’utilise plutôt pour les innovations qui, au fond, ne sont rien d’autre que des solutions à un problème. Par ailleurs, il sert à planifier et à mettre en œuvre les stratégies (déploiement de stratégie) et est employé dans le cadre des activités kaizen. Selon les exigences, on utilise divers formats qui seront présentés ci-après. Peu importe qu’il s’agisse d’un tableau ou d’une feuille A3 blanche sans carreaux. L’essentiel est la pensée sur laquelle ils reposent: rechercher une solution à un problème en équipe, en tenant compte de plusieurs aspects et en faisant preuve de discernement.

Le rapport A3 est avant tout un instrument de travail qui s’utilise activement. Il est donc proscrit de le remplir une fois, de l’enregistrer et de l’oublier. Il doit au contraire être continuellement adapté, complété, modifié, voire entièrement réécrit pendant le processus. Il offre alors une représentation générale de l’engagement, des découvertes, de la compréhension et de la procédure rencontrés par l’équipe au cours du processus.

Et il raconte une histoire complète.

2. Titre: Pannes sur le terrain des appareils de commande suite

1. Propriétaire/date:

3. Contexte:

Réclamations répétées des clients principaux.

Leurs machines s’immobilisent sur le terrain en raison de la présence d’eau dans les modules de commande. Les modules de commande représentent 15 % de notre chiffre d’affaires. Grande perte de notoriété. Risque de dépenses élevées pour la réparation/le remplacement.

7. Analyse de la cause:

4. Etat actuel:

Pourquoi y a-t-il une bavure sur le couvercle? Parce que l’outil est usé. Pourquoi l’outil est-il usé? Parce que l’entretien de l’outil n’a pas eu lieu. Pourquoi l’entretien n’a pas eu lieu? Parce que le volume a augmenté et qu’il n’y avait pas de temps pour le faire. Causes principales: le plan d’entretien n’a pas été ajusté et son respect n’a pas été vérifié.

à une fuite

Les appareils litigieux ne sont pas étanches.

Quand il pleut, de l’eau pénètre à l’intérieur, provoquant une panne totale. Réparation impossible, les appareils doivent être remplacés.

Sont concernés à ce jour: 25 appareils fabriqués en avril/mai 2014. Total: 280 appareils livrés, c’est-à-dire taux de défaut de 10 % au minimum. La production ne fait pas de test d’étanchéité.

Les appareils sont pourvus d’un joint avant le test final (placé dans le boîtier) puis fermé par un couvercle vissé. Pas de réclamation concernant les boîtiers, le couvercle ou les joints lors du contrôle des arrivages durant la période concernée.

5. Mesures immédiates:

Mettre en place un test d’étanchéité après le test final. Vérifier l’étanchéité des stocks de produits finis.

6. Objectif:

À partir de juillet 2014, tous les modules de commande livrés sont conformes aux exigences en matière d’étanchéité selon l’indice IP6K9K.

D. Moser; 20.06.14; modification: 30.06.14

PDCA pour déterminer les causes directes: 1. expérience ordre de vissage indéfini 2. expérience «retrait de la bavure du couvercle» 3. expérience «mauvaise pose du joint» Cause directe: bavure sur le couvercle

8. Solutions:

Réaliser l’entretien de l’outil BM-Bau Ajuster le plan d’entretien (par quantité) AVOR Entretien de l’outil dans le plan d’audit COO

9. Suivi:

29.06.14 02.07.14 15.07.14

Contrôle pour savoir si d’autres outils doivent aussi être entretenus par quantité (et non pas par durée). Suppression du test d’étanchéité à 100 % après mise en œuvre de toutes les mesures et production de 1000 appareils sans réclamation. Ensuite mise en place d’un test aléatoire de 10 %.

Exemple de rapport A3 pour la résolution de problèmes

Sujet: Performance, écart, objectifs

Division: Plan opérationnel de cette année

Réflexion sur les activités de l’année dernière

Analyse/justification des activités de cette année

Signatures:

Suivi/problèmes non résolus

Auteur:

Version et date:

Formulaire du rapport A3 pour la planification et la mise en œuvre de stratégie

Mode de pensée A3 Le mode de pensée A3, cela veut dire aller au-delà de la simple lutte contre les symptômes et s’attaquer à la/aux cause(s) principale(s) d’un problème, en connaissance de cause et avec ténacité. Quiconque pratique le mode de pensée A3 a systématiquement recours au PDCA (Plan-Do-Check-Act). Il permet d’identifier pas à pas les bonnes mesures pour aborder les problèmes et les potentiels. Dans l’idéal, ce processus se déroule au sein d’une équipe pluridisciplinaire. Le mode de pensée A3 conduit les activités de l’équipe vers une solution d’un problème clairement défini ou d’un potentiel identifié. La procédure générale devient alors flexible.

Effet d’apprentissage: les nouvelles connaissances pratiques et la façon de les gérer Les nouvelles connaissances pratiques acquises dans le cadre du processus dans les cycles PDCA peuvent changer les objectifs initiaux afin de satisfaire les besoins actuels et non pas ceux prévus à l’origine.

Il est important de réfléchir au début du processus à la façon dont les résultats doivent être mesurés. Toutefois, les activités et les valeurs cibles évoluent au fur et à mesure que la compréhension des procédés par l’équipe augmente. La flexibilité dans l’élaboration des solutions, sur la base des connaissances pratiques acquises pendant le processus, est un principe majeur de la pensée A3.

Application dans la gestion de projet La gestion de projet traditionnelle a pour mission primaire de faire les bonnes choses d’emblée au bon moment. A cet effet, on définit souvent lors de la phase initiale une Work Breakdown Structure (structure de découpage) pour l’ensemble du projet de manière à établir le budget prévisionnel et à suivre l’évolution du projet.

Ce n’est pas le cas de la gestion de projet lean. Les tâches y sont également planifiées dès le début, mais on suppose qu’elles changeront au fil du projet en raison des découvertes qui seront faites. Avec le PDCA, le lean met à disposition l’outil nécessaire. Il

offre ainsi un mécanisme et la souplesse requise pour faire les bonnes choses au bon moment. Les résultats du projet sont obtenus plus tôt et mieux adaptés aux besoins des clients.

Exemple de projets de logiciel: bien souvent, les clients ont des idées reçues quant à la forme de la solution, par exemple sur la base d’un logiciel habituel, déjà existant. Mais il leur manque la compréhension de l’ensemble du processus et des rapports complexes.

La pensée A3, cela signifie dans ce cas ne pas demander au client ce qu’il veut mais savoir quel problème qu’il veut résoudre.

Assistance par mentorat Le mode de pensée A3 est encouragé chez les entreprises conscientes de sa valeur. Dans l’idéal, cela se traduit par un «mentorat» avec un mentor. Le mentor guide le responsable du projet (mentoré) ou l’équipe responsable à travers le processus en posant les questions rencontrées dans les dialogues revenant fréquemment. Le mentor se concentre de prime abord sur le mode de procédure, de pensée et d’action de la/du responsable, et moins sur le résultat.

Il est heureux de constater que des entreprises telles que Hilti AG à Schaan ou Siemens Building Technologies à Zoug pratiquent de plus en plus cette méthode dans le cadre de leurs activités réelles.

Littérature et sources: John Shook: Managing To Learn – Using the A3 Management Process, Lean Enterprise Institute, Cambridge 2010, ISBN 978-1-934109-20-5 Pascal Dennis: Getting the Right Things Done – A Leader‘s Guide to Planning and Execution, Lean Enterprise Institute, Cambridge 2007, ISBN 0-9763152-6-2 Steven C. Bell, Michael A. Orzen: Lean IT – Enabling and Sustaining Your Lean Trans- formation, CRC Press 2011, ISBN 978-1-4398-8363-1

des processus bien cadencés

Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques.

Noustravaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources largement étayées etgarantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiésconstituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pourgarantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trouverez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr

Coordonnées Wertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch