Article spécialisé Missions d'un dirigeant au sein d'une entreprise à structure simplifiée

Article spécialisé

Missions d’un dirigeant au sein d’une entreprise à structure simplifiée Par David Moser, partenaire gérant de Wertfabrik SA

Les méthodes Lean permettent d’accroître massivement la compétitivité des entreprises. Toutefois, celui qui s’appuie uniquement sur le « kit des méthodes Lean » fait l’impasse sur un énorme potentiel. Plus la direction d’une entreprise est efficace, meilleurs sont les résultats, à tous les niveaux.

« Diriger, soutenir et être exigeant avec les employés » Les dirigeants se plaignent du manque de temps. Les réunions et les trajets prennent énormément de temps. Pendant que les véritables tâches de direction restent en attente, l’entreprise ne se développe pas comme on l’aurait souhaité et un gouffre se crée entre les indicateurs et les objectifs fixés.

Une amélioration perpétuelle Au quotidien de l’entreprise, certains employés n’ont pas le temps de résoudre des problèmes ou de mettre en place des améliorations. C’est le rôle des dirigeants qui doivent perfectionner les différents processus déjà existants. Cela suppose une parfaite connaissance des processus et elle ne s’acquiert qu’en étant présent dans les ateliers. En outre, prendre connaissance au moins quotidiennement des indicateurs pertinents (qualité, coûts, capacité de livraison) permet d’identifier immédiatement les point à améliorer et de réagir en conséquence. Ainsi, les dirigeants qui passent leur temps derrière leur bureau ratent cette occasion.

Résoudre les problèmes durablement Tout le monde le sait : au lieu d’analyser le problème et de trouver des solutions, on ne se bat que contre les symptômes, mais faute de solution, les problèmes réapparaissent rapidement. Un cercle vicieux apparaît alors : « colmater les brèches » coûte tellement de temps qu’il ne reste plus une minute au dirigeant pour trouver une vraie solution. Et la fois suivante, on rafistole une nouvelle fois sans vraiment réparer.

Le premier remède consiste tout d’abord à accepter le problème sans porter d’accusation et d’aborder le problème de façon structurée. La meilleure solution est d’agir en équipe, en suivant par exemple la méthodologie 3A. Chaque entreprise devrait avoir pour objectif non pas d’uniquement développer et fabriquer des produits mais plutôt de faire de la résolution de problèmes leur compétence clé. L’entreprise capable de travailler de cette manière peut envisager l’avenir avec optimisme.

Diriger les employés Chez Toyota, précurseur en matière de Lean management, on applique la philosophie suivante : chaque amélioration doit se faire de façon structurée, sous l’égide d’un mentor, en traitant le problème le plus profondément possible. La formule magique pour ce faire tient en une notion: « l’encadrement du personnel ». C’est une tâche gratifiante et importante qui permet également de gravir les échelons, car s’il n’y pas personne pour nous remplacer, on ne peut pas avancer.

De cette façon, le dirigeant accepte le rôle de mentor et est là pour soutenir le mentee (employé). La relation étroite qu’entretiennent le mentor et son mentee leur permet d’analyser en profondeur un problème étape par étape grâce à la méthode de « l’entonnoir de résolution de problèmes » et de le résoudre en suivant la méthode PDCA (en anglais: Plan, Do, Check, Act = Planifier, Développer, Contrôler, Ajuster).

La méthode PDCA est l’approche scientifique permettant d’aborder un problème à l’aide d’hypothèses et d’y apporter l’expérience appropriée et l’évaluation des résultats correspondante.

Les cycles PDCA sont réalisés toutes les heures ou une fois par jour, pour que le mentor et son mentee puissent en apprendre un maximum en un court laps de temps. Ainsi, des expériences peuvent encore être menées et analysées le même jour. Des intervalles plus longs, hebdomadaires ou mensuels, ne sont pas adaptés pour en apprendre d’avantage.

Une fréquence élevée de PDCA est importante Volume de ce qui a été appris, amélioré, adapté

P D C A P D C A Processus P D C A Processus

P D C A Processus P D C A Processus Processus

Plan

Do

Check Act

Mauvaise approche

Résultat

approche judicieuse

Temps

Temps

Quotidien ou mensuel

Journalier, des cycles de PDCA courts signifient apprendre plus pour une période identique.

Primordial : dialogues mentor-mentee réguliers Volume de ce qui a été appris, amélioré, adapté

? ?

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Mentee

Mentor Temps

Quotidien ou mensuel

Temps Le mentor s’entretient au minimum une fois par jour avec le Mentee, et de préférence en début de journée.

Soutenir et être exigeant avec les employés La mission la plus importante d’un dirigeant est de soutenir les employés et devrait se dérouler de la façon suivante: l’employé identifie un problème lors de la création de valeur et en réfère à son chef d’équipe. Celui-ci s’occupe alors du problème. S’il n’y parvient pas, il demande l’aide du chef de groupe…

Concernant le temps de travail, soutenir ses employés signifie ne pas définir, en tant que temps de travail par défaut, la moyenne des temps enregistrés pour chacun des employés. Il vaut mieux établir le meilleur de tous les temps de travail enregistrés comme le temps par défaut. Ainsi, tous les employés doivent exécuter leurs tâches en suivant cette norme, mais les concessions réalisées sur la qualité sont taboues.

De la même façon, les dirigeants fixent des objectifs élevés dans les entreprises appliquant le Lean management, objectifs qui semblent irréalisables au premier abord.

Cependant, fixer des objectifs élevés sonne comme une valorisation pour les employés puisqu’on leur dit « je sais que vous en êtes capables ». Un exemple: si l’on fixe pour objectif d’augmenter la production de 3% en un an, c’est un succès garanti. Si pour un objectif fixé d’une augmentation de 15%, seuls 12% sont atteints, l’objectif n’est pas atteint, mais on a tout de même quadruplé l’objectif des 3%. Le mot d’ordre est de soutenir et d’exiger la qualité et les résultats.

Établir des priorités Afin de pouvoir accomplir sa mission, le dirigeant doit également gérer son travail personnel de façon efficace, impliquant d’établir des priorités entre les activités essentielles, les activités secondaires et les gaspillages. Les activités essentielles sont celles que le dirigeant ne peut déléguer. Les activités secondaires sont les tâches qui doivent être réalisées mais qui peuvent être déléguées et il faut savoir se débarrasser de tout ce que l’on peut déléguer !

Se lancer est toujours difficile, mais le succès finit toujours par arriver. Le fait de soutenir les employés et les chefs d’équipe et résoudre les problèmes de façon continue et durable permet de se dessaisir de plus de tâches, et les « rafistolages » se font de plus en plus rares. Résultat: le dirigeant dispose de plus de temps pour ses activités d’encadrement et on peut enfin sortir du cercle vicieux !

Les activités essentielles d’un dirigeant dans une société à structure simplifiée • Développer la vision et les stratégies de l’entreprise • Améliorer de façon continue les différents processus • Résoudre de façon durable les problèmes • Veiller au développement des employés dont il s’occupe • Soutenir directement l’employé signalant un problème au(x) dirigeant(s)

Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques.

Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources largement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trouverez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr

Coordonnées Wertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch