Article spécialisé
Mieux diriger dans l’usine Par Holger Illing, conseiller en chef de Wertfabrik SA
L’efficacité des ressources est un facteur de réussite déterminant dans la concurrence internationale des entreprises industrielles. La hausse du prix des matières premières et de l’énergie pèse rapidement sur les marges des groupes ainsi que des petites et moyennes entreprises (PME). La direction générale se conforme à un modèle connu et impose un programme radical visant à garantir la viabilité de l’entreprise. L’exemple de la société Kaba AG Suisse montre qu’il existe aussi des méthodes plus durables pour assurer la « viabilité d’une entreprise Lean ». Cette société spécialisée dans la technique de sécurité a perfectionné ses compétences de direction suffisamment tôt et de façon cohérente et poursuit ainsi sa réussite au niveau national et international.
« Des méthodes durables assurant la viabilité d’une entreprise Lean » Reconsidérer des approches conventionnelles Aujourd’hui, ce sont surtout les entreprises tournées vers l’exportation qui subissent une pression accrue sur les coûts et les marges. Certaines connaissent une crise de rentabilité et/ou sombrent, sans la moindre visibilité, dans une crise de liquidité menaçant leur existence. La plupart du temps, on intervient trop tard et, très rarement, en appliquant des mesures immédiates préventives. La direction recourt plutôt à des programmes radicaux et licencie les cadres dirigeants et le personnel spécialisé, délocalise sa production dans des pays à bas salaires et s’approvisionne à l’extérieur. La perte consécutive des valeurs de l’entreprise et, surtout, du capital humain ne gêne presque personne. On privilégie l’obtention de résultats rapides et donc de bénéfices (du moins à court terme) pour les investisseurs.
Il existe une autre alternative : le Shopfloor Management ou la gestion d’atelier Un autre mode de pensée s’est imposé dans certaines entreprises, surtout familiales, qui ne sont ni tournées vers le court-terme ni ne veulent renoncer rapidement aux contributions en termes de valeur du fait de la réduction du personnel. Les propriétaires et les hauts dirigeants s’orientent vers des activités destinées à maintenir à long terme la valeur de l’entreprise. L’une de ces approches axées sur la valeur est la gestion d’atelier qui met l’accent sur une philosophie de management tournée vers la valeur tout au long de la chaîne de création de valeur ajoutée. Les performances de l’ensemble de la société sont ainsi améliorées. Les indicateurs et les observations garantissent une mesurabilité objective des compétences de direction. Cette possibilité d’évaluation extrêmement transparente permet aux dirigeants de réagir en cas d’écarts en adoptant une position commune et orientée solution. Elle ne crée donc pas de fausses incitations (financières) pour les dirigeants. L’entreprise, et donc la direction, se développe de l’intérieur et offre ainsi les meilleures conditions pour une culture d’entreprise solide et ouverte au changement.
Les compétences de direction peuvent être évaluées objectivement Un système de gestion d’atelier peut cependant représenter bien plus que de simples indicateurs : grâce à une méthodologie ingénieuse, les indicateurs les plus divers sont influencés positivement par des compétences de direction ciblées. Ce sont surtout les aspects du management qui sont très importants. Il faut donc connaître en détail les activités et l’investissement en temps des dirigeants ainsi que développer une approche commune du management. Cela suppose suffisamment de compétences méthodologiques et techniques compte tenu de la nécessité d’encourager ou de perfectionner les collaborateurs et les processus. Il est aussi important que les dirigeants continuent de développer, à parts égales, les ressources et les activités
quotidiennes de leur entreprise. Les hauts dirigeants sont également sollicités : ils doivent fournir les ressources nécessaires afin de pouvoir prouver la réussite des compétences de direction qui se mesurent très facilement. Améliorer durablement les compétences de direction et mettre en place un système adéquat de gestion des écarts constituent des défis bien plus stimulants. Dans ce cas, il est préférable de recourir au savoir-faire d’un spécialiste ou d’un partenaire d’entraînement externe.
Projet phare à valeur de signal Début 2012, l’entreprise Kaba AG Suisse spécialisée dans les solutions de technique de sécurité a décidé de donner un nouvel élan à ses activités Lean en faisant appel à un partenaire expérimenté. Elle a établi un programme de gestion d’atelier et investi largement dans l’amélioration des compétences de direction de ses cadres dirigeants. Une campagne de sensibilisation thématique menée au lancement du projet fut la base du succès. « Une identification à 100 % des dirigeants avec l’entreprise et un projet phare ont donné les meilleures conditions et un signal important pour bien lancer le projet dans notre entreprise », indique Christoph Kunz, chef de projet à Kaba AG Suisse. Le projet phare a également servi de référence (benchmark) à l’échelle de l’entreprise et développé un effet de signal positif vis-à-vis de l’ensemble des dirigeants de l’entreprise. « Mais la recherche d’indicateurs appropriés pour le projet phare a constitué un défi majeur », explique Christoph Kunz.
Piloter depuis le cockpit de l’atelier La gestion d’atelier repose sur des objectifs entrepreneuriaux et opérationnels. Il s’agit d’objectifs qualitatifs et quantitatifs en termes de coût et de délai de livraison. Le pilotage ou la conduite de l’atelier s’effectuent depuis un cockpit (semblable à un cockpit de management) qui consigne en permanence les écarts entre les valeurs théoriques et réelles. Au cours d’entretiens, on analyse ces écarts, on recherche et met en œuvre des solutions adéquates et on développe des stratégies pour les éviter.
¨
Le cockpit de l’atelier ressemble à celui d’un petit avion. Les écarts entre les valeurs théoriques et réelles sont consignés et examinés dans le cockpit de l’atelier où des mesures sont prises le cas échéant.
La productivité augmente considérablement Un système de gestion d’atelier peut à tout moment être mis en place, mais possède un degré de complexité variable en fonction de la taille de l’entreprise et de l’industrie. Les PME sont toujours en quête d’approches spécifiques à la théorie Lean qui leur permettent de garantir, avec une transparence maximale, l’atteinte des objectifs journaliers en se concentrant sur les tâches de gestion quotidiennes. Avec la gestion d’atelier, la théorie Lean isolée qui s’est jusqu’à présent toujours tournée vers l’optimisation de systèmes en rapport avec l’optimisation de la valeur ajoutée s’enrichit d’une approche visant à améliorer les compétences de direction. Grâce à l’interaction entre les processus créateurs de valeur et les systèmes destinés à améliorer les compétences de direction et grâce à une transparence maximale, les taux à deux chiffres sont nettement activés dans le cadre de l’augmentation de la productivité d’une entreprise.
Wertfabrik, ce sont des conseillers Lean dotés d’une grande capacité de mise en œuvre et d’une vaste expérience dans l’industrie, qui ont fait leurs preuves sur le terrain, ont suivi une formation poussée et possèdent de solides connaissances méthodologiques. Nous travaillons en nous appuyant sur une méthodologie globale et des ressources largement étayées et garantissons le succès dans tous les secteurs à valeur ajoutée. Des processus optimaux et simplifiés constituent notre cœur de métier. Nous développons avec vous des stratégies pour garantir le succès durable de votre projet Lean. Vous trouverez de plus amples informations sur Wertfabrik à l’adresse www.wertfabrik.ch/fr
Coordonnées Wertfabrik SA, Birchstrasse 2, 8472 Seuzach, téléphone +41 52 335 55 00 Robert Ulrich, partenaire gérant, robert.ulrich@wertfabrik.ch David Moser, partenaire gérant, david.moser@wertfabrik.ch