Wertmagazin Ausgabe 1, September 2013

WertMagazin Ausgabe 1, Sep tember 2013

The Lean Revolution

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Prof. Dr. Daniel T. Jones erläutert vier Schritte, um «lean» zu werden.

Inhaltsverzeichnis ed i tor i a l Geschätzte Leser

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T I T E LS TO R Y The Lean Revolution // Lean entdecken (von Prof. Daniel T. Jones)

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Praxis Von 22 auf 5 // Mit Nivellierung und Pull-Prinzip auf Erfolgskurs

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people Mut zum Erfolg! // Was Spitzensport und Unternehmen verbindet (von Bob Leslie)

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I n terv i ew 18 Monate Wertfabrik // Im Gespräch mit Robert Ulrich und Dr. David Moser

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Impressum

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Herausgeber © Wertfabrik AG Birchstrasse 2, 8472 Seuzach Tel. +41 52 335 55 00 Fax +41 52 335 55 09 info@wertfabrik.ch www.wertfabrik.ch

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Konzept/Gestaltung Tollkirsch AG, Winterthur und St. Gallen www.tollkirsch.ch

R efere n z Ferrum AG // Fliessmontage in der Konserventechnik (von Robert Ulrich)

fokus Der Spruch vom Zuckertütchen // Was Lean-Philosophie und Sprichworte miteinander zu tun haben

pr a x i st i pp Endless Lean // So entwächst Ihr Lean Management den Kinderschuhen

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Druck Niedermann Druck AG, St. Gallen

INter n a Hello …

A little Good bye …

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Aktuelles Lean Solutions Day 2013

Ausgabe 1, September 2013 //

Fotos Kilian Kessler, Zürich weitere Fotos von PRIVAT über ZfU International Business School, Thalwil

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Papier Heaven 42 softmatt Auflage 1750 Exemplare

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ed i tor i a l

Editorial Geschätzte Leser Seit über einem halben Jahrhundert existiert die Idee vom Lean Management. Der Gründervater des Toyota Produktionssystems, Taiichi Ohno, publizierte im Jahr 1978 das Buch «Toyota seisan hoshiki» (Das Toyota Produktionssystem) auf Japanisch, welches erst 1988 auf Englisch übersetzt wurde. Darauf folgend haben vor allem die Lean-Vordenker James P. Womack und Daniel T. Jones den Begriff «Lean» geprägt, darüber geschrieben und erklärt, worum es dabei geht. Ihre Bücher «The Machine That Changed The World» (1991) und «Lean Thinking» (2003) zählen heute zu den Standardwerken der Lean-Literatur.

Seit den Anfängen hat sich viel getan. Gegen Ende des letzten Jahrhunderts wurde «Lean» gleichbedeutend mit Personalabbau und Stellenverlust gesetzt. Ein Image-Absturz war die Folge. Im neuen Jahrhundert hat sich der Wind gedreht: Die bekannte Management-Philosophie erlebt einen zweiten Frühling.

Dieser «Frühling» trägt Früchte. Lean ist mittlerweile zu einer eigenen Wissenschaft herangewachsen.

In zahlreichen Instituten und wissenschaftlichen Einrichtungen forscht man darüber. Der ursprüngliche Ansatz aus der Automobil- und produzierenden Branche wird heute auf unterschiedlichste Tätigkeitsbereiche übertragen.

Man spricht vom Lean Development und Lean Sales, von der Lean Administration und Lean Healthcare.

Grund genug, wie wir finden, um dem Thema Lean ein eigenes Magazin zu widmen. Es freut uns besonders, dass wir für diese erste Ausgabe einen der bereits oben genannten Gründerväter der Lean-Philosophie, Prof. Daniel T. Jones, als Autor gewinnen konnten. Er formuliert in seinem Artikel «The Lean Revolution», wie man in vier Schritten lernt, lean zu werden.

Des Weiteren lesen Sie im Interview auf Seite 14 unsere Sicht, wo «Wertfabrik» nach 18 Monaten als Prozessdienstleister steht.

Oder blättern Sie auf Seite 18 zur Ferrum AG und erfahren Sie, wie Durchlaufzeiten in der Konserventechnik reduziert wurden.

Apropos: Sie können Prof. Jones auch persönlich kennenlernen.

Im Rahmen des Lean Solutions Day am 2. und 3. Dezember 2013.

Dort referiert er unter anderem zu dem Thema: «Building the Lean Enterprise – Die komplette Organisation mit einbinden».

Und nun wünschen wir Ihnen eine kurzweilige Lektüre.

Mit besten Grüssen

Robert Ulrich Geschäftsführender Partner

Dr. David Moser Geschäftsführender Partner

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«Hindernisse, die den Wertstrom hemmen, müssen beseitigt werden.»

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t i telstory

The Lean Revolution von Prof. Daniel T. Jones

Lean entdecken

Was verbindet Rolls Royce, Amazon und das britische Justizministerium? Sie alle nutzen den Lean-Gedanken, um ihre Mitarbeiter darauf einzuschwören, Prozesse zu optimieren und «mehr durch weniger» zu erreichen. Egal, ob es um Design, Technik, Vertrieb, Administration oder Herstellung geht: In den letzten 20 Jahren hat der von Toyota erschaffene Lean-Gedanke die Fantasie der Manager in jedem Bereich der Wirtschaft beflügelt.

Lernen, «lean» zu denken Toyotas nachhaltiger Beitrag zu dieser Management-Praxis ist die Verbindung von drei elementaren Herangehensweisen zu einer einzigartigen Synthese, um so Verbesserungen zu realisieren: Qualitätsanalyse, prozessorientiertes Denken in der Organisation des Arbeitsflusses und «Learning by Doing».

Wer sein eigenes Unternehmen auf den «Lean»Weg bringen will, muss sich dabei vier Fragen stellen.

Manager und Vorgesetztem bewegt, und sichert ab, dass kein Schritt auf dem Weg zur Lösung des Problems verpasst wird. Das Problem wird zunächst definiert. Dann sammelt man aktuelle Fakten.

Man bestimmt einen Soll-Zustand oder legt fest, welche Lücke geschlossen werden soll. ­Darum ist wichtig, dass man die Ursache des Problems versteht. Gegenmassnahmen werden festgelegt. Man überprüft, ob sie greifen und zum Schluss zieht man Bilanz. Im ganzen Prozess-Verlauf stellt der Vorgesetzte seinem Mitarbeiter Fragen, anstatt Antworten zu geben.

1. W ie gelingt es, jeden einzelnen auf die wenigen, aber wichtigen Verbesserungen einzuschwören, die den grössten Erfolg für das Unternehmen bringen?

Die «Lean»-Antwort lautet: Die Auseinandersetzung mit den Ursachen ist viel hilfreicher, als von Lösung zu Lösung zu springen und hunderte von Projekten in Angriff zu nehmen, darauf ­hoffend, das einige schon Erfolg haben werden.

Es ist kein Zufall, dass ein neuer Manager bei Toyota von seinem Chef als erstes zwei Dinge in die Hand bekommt: eine Problemstellung und einen sog. A3-Report. Der A3-Report umreisst den Rahmen, in dem sich der Dialog zwischen

Gemeinsam Probleme erfassen und beheben.

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Das Entscheidende an dieser Methode: Man fokussiert auf wenige Schwerpunkte.

So lernt jeder auf die richtige Art über die richtigen Dinge nachzudenken.

oder Tages-Kontrolle von Fortschritten ermöglicht den Teams, bei Abweichungen schnell den Kurs zu korrigieren. Und sie sorgt dafür, dass regelmässig wiederkehrende Probleme bis zu ihrem Ursprung zurückverfolgt werden.

Die «Lean»-Antwort lautet: Hindernisse, die den Fluss des Wertstroms stören, müssen entfernt werden. Dazu müssen Aktivitäten, die einzeln gemanaget worden sind, vereint werden. Dopplungen gehören getilgt. Unter dem Strich muss das Ganze besser als die Summe seiner Teile werden. Es geht darum, Warteschleifen, Engpässe und Übergabefehler zu beseitigen sowie Produktion und Nachfrage aufeinander abzustimmen.

Fortschritte und Probleme aufzuzeigen ist viel sinnvoller, als sie unter den Teppich zu kehren oder in einem Computer zu erfassen, um sie dann zu vergessen. Jeder, der einmal an einer Wertstromanalyse beteiligt war, wird bestätigen, wie einschneidend sich das Verhalten der Mitwirkenden dadurch verändert: Es ist beeindruckend, vor einer Tafel zu stehen und plötzlich zu sehen, wie der Gesamt-Prozess verläuft und wo es tatsächlich Probleme gibt. Jeder erkennt, wo er an Schnittstellen seinen eigenen Prozess optimieren kann. Undifferenzierte Schuldzuweisungen sind dann kein Thema mehr. Manager verstehen allmählich, dass sie Mitarbeiter «an der Front» bei ihren Aufgaben unterstützen müssen und dadurch die grössten Hindernisse beheben.

In den meisten Unternehmen sieht niemand diesen horizontal laufenden Wertstrom oder es fühlt sich niemand zuständig.

Alles zu visualisieren ist somit unerlässlich, um die Zusammenarbeit für eine maximale Wertschöpfung zu optimieren.

2. W ie schliesst man Leistungs­ lücken, die für das Unter­ nehmen gravierend sind?

Indem man den Wertstrom betrachtet, lernt man, das grosse Ganze zu sehen und zu ­erkennen, wo man agieren muss, um kritische Leistungslücken zu schliessen.

3. W ie gelingen Verhaltens­ änderungen, um entlang des W ­ ertstroms effektiver zusammenzuarbeiten?

Die «Lean»-Antwort lautet: Um Erfolg zu haben, muss man planen, was mit jedem einzelnen Produkt innerhalb des Wertstroms zu welchem Zeitpunkt passieren soll. Zudem muss man jeden Erfolg und jede Abweichung innerhalb dieses Plans sichtbar machen. Die Stunden-

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4. W ie kann man das Erreichte dauerhaft erhalten?

Die «Lean»-Antwort lautet: Neues Wissen generieren – in Theorie und Praxis. In einem komplizierten sozialen Gefüge, in dem Kausalität nicht überall klar ist, verläuft echtes Lernen, indem man eine Vielzahl überwachter Versuche unternimmt. So erkennt man, was funktioniert und was nicht. Denn: Häufig entstehen Proble­ me nicht dort, wo vermutet. Problemursachen sind auch nicht immer ersichtlich. Indem man eine gemeinsame «Sprache» zur Problem­ lösung etabliert, wird es möglich, zu erfassen und zu kommunizieren, was funktioniert. Problemlösungs-Strategien werden damit für jeden verständlich.

«Probleme entstehen oft dort, wo man es nicht vermutet.»

t i telstory

Erfahrungsaustausch fördern

Das Pflegen der Unternehmenskultur gehört zum Lean-Weg dazu.

«Learning by Doing» ist zudem die Grundlage für noch etwas anderes: Die sog. «Lean Transformation». Durch eine Serie überwachter Versuche in Schlüsselaktivitäten leitet man schnellst­ möglich einen Erfahrungsschatz ab.

Dieser bildet dann die Basis für weitere Expe­ rimente und den Aufbau einer neuen Unter­ nehmenskultur. Eine Kultur, die den Austausch von Erfahrungen pflegt und bei der über eigene ­Han­dlungs­­weisen ­reflektiert wird. Gepflegt wird eine solche Kultur durch das Einfügen im Firmenintranet oder durch öffentliche Anerkennungen für erfolgreiche interne Projekte.

Der Autor,

Anders als zuvor verwendet man keine Zeit für ein zentral angelegtes Trainingsprogramm für das gesamte Unternehmen, das aber schnell vergessen wird, sobald die Einführung durch Coaches beendet ist.

Daniel T. Jones, ist Gründer der Lean Enterprise Academy in Herefordshire, UK.

Nachweislich führt die Lean Transformation dazu, dass jeder durch Praxiserfahrungen und Reflexion lernt, zu lernen.

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Von 22 auf 5 Mit Nivellierung und Pull-Prinzip auf Erfolgskurs Die NOVA WERKE AG ist ein Schweizer Technologieunternehmen mit Hauptsitz in Effretikon.

Im Sektor Dieselkomponenten ist ihre Marke NOVA SWISS weltweit Marktführer für Brennstoffleitungen grosser Dieselmotoren. Bislang wurden grosse Lose dieser Brennstoffleitungen im Push-Prinzip produziert. Lange Durchlaufzeiten und hohe Lagerbestände waren nur einige der daraus resultierenden Probleme. Die Wertfabrik wurde beauftragt, diese in den Griff zu bekommen. Ein Weg sollte gefunden werden, um alle Schritte in maximal fünf Arbeitstagen zu bewerkstelligen anstatt wie bisher in 22 – und zugleich für eine konstante Auslastung der Produktion zu sorgen.

In Zusammenarbeit mit einem internen NOVA SWISS Team ging die Wertfabrik ans Werk. Man erarbeitete eine Lösung, die auf zwei der klassi­ schen Lean-Merkmalen gründet: Takt und PullPrinzip.

um unregelmässige Kundenbestellungen auch bei Spitzen bedienen zu können. Wer ­jedoch seitens seines Vertriebs regelmässig Abrufe auf Kundenseite vornimmt, kann den Umfang seines «Fertigwarenlagers» in guten Grenzen halten.

Zunächst wurden 16 Produkte als «Hochläufer» identifiziert. Sie beanspruchten quasi die H ­ älfte der gesamten Produktionskapazität. Man entschied, diese Hochläufer fortan regelmässig und in kleinen Wochenlosen zu produzieren.

Dies machte zwar Umrüstvorgänge nötig, ­jedoch ohne Mehrkosten: Voraussetzung dafür waren allerdings ausreichende Kapazitäten bei Personal und Maschinen.

Pull-Prinzip mit Kanban Um eine gleichmässige Auslastung der Produktion zu gewährleisten, wurde eine Nivellierung eingeführt. NOVA verfügt im ERP-System (iFAS) über relativ fixe Bestellungseingänge bei Brenn­ stoffleitungen für einen Zeitraum von j­eweils ca. zwei Monaten. Man kann daher gut im Voraus planen: Monatlich rollierend werden jeweils acht Wochen vorher die Kundenbestellungen für die einzelnen Hochläufer berechnet. Dies führt zu einem sehr gleichmässigen Produktionsablauf. Zwar resultiert daraus ein «Fertigwarenlager», das angelegt werden muss,

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Ergänzend wurde die Steuerung der Produktion auf das Pull-Prinzip mit Kanban umgestellt.

Für jede Funktion in der Wertschöpfungskette gilt so: «Was heute angeliefert wird, muss spätestens morgen weiterverarbeitet sein.» Letztlich erreicht man durch Kanban aber auch eine hohe Transparenz darüber, was als nächstes gefertigt werden muss.

pr a x i s

ProzessAuslöser

AVOR

1

Auftrag 7

6 Komponentenfertigung

5

4

Kommissionieren

FIFO

Rohmateriallager

Laser

3

Vormontage

Stauchen

FIFO

2

Biegen

Autofrettage

FIFO

Reinigung Partikelprüfung

FIFO

EndMontage

Verpacken

FIFO

FIFO

Komponentenlager (Ware in Arbeit)

Resultat

Durch das neu implementierte Pull-Prinzip reduziert sich die Durchlaufzeit von ursprünglich 22 1 Tag 1 Tag 1 Tag 1 Tag auf nunmehr fünf Tage. Die Menge an Ware in Arbeit verringert sich im gleichen Masse. Aufgrund der Nivellierung ist die Produktion besser und gleichmässiger ausgelastet: Dies verbessert die Planbarkeit und macht «Notaktionen» praktisch überflüssig. Last but not least bringt Kanban erhebliche Verbesserungen beim Steuerungsaufwand.

1 Tag

ProzessAuslöser

1

AVOR Auftrag 7

6

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A

B FIFO

Rohmateriallager

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C FIFO

D

3

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F

2

G

H

I

FIFO

J FIFO

L FIFO

Komponentenlager (Ware in Arbeit) 1 Tag

K

Fertigwarenlager

1 Tag

1 Tag

1 Tag

1 Tag

A. Komponentenfertigung / B. Kommissionieren / C. Laser / D. Vormontage / E. Stauchen / F. Biegen / G. Autofrettage H. Reinigung / I. Partikelprüfung / J. Endmontage / K. Verpacken / L. Versand

Projektverantwortliche Marco Schade, Leiter Produktelinie Dieselkomponenten, NOVA WERKE AG, Effretikon Dr. David Moser, Geschäftsführender Partner, Wertfabrik AG, Seuzach

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Mut zum Erfolg!

Was Spitzensport und Unternehmen verbindet

von Bob Leslie

In den letzten 20 Jahren war ich in der glücklichen Lage, Eishockey-Teams in den höchsten europäischen Ligen coachen und managen zu dürfen. Zudem konnte ich mit dem kanadischen Nationalteam an der WM arbeiten und war in vielen anderen Engagements tätig.

Ich bin dankbar für alle Erfahrungen, die ich in diesen Jobs gemacht habe: für die Niederlagen ebenso wie für die Erfolge.

Professionelle Athleten sind Getriebene. Sie pushen andere zu Höchstleistungen, stellen ­extreme Ansprüche an sich und leben in einer Welt des stetigen Wettkampfs. Oft jedoch messen manche ihrer eigenen Person eine höhere Bedeutung bei als dem gesamten Team. Für solche Sportler werden Team-Ziele zweitrangig.

Wenn das geschieht, werden Team-Erfolge schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Kommt Ihnen das bekannt vor? Wahrscheinlich. In ­Unternehmen trifft man auf «UnternehmensAthleten», im Sport auf «Profi-Athleten». Die Ähnlichkeiten zwischen beiden sind gross.

Beide haben Erfolgsdruck, Zeitlimiten und ­ ­Budgetgrenzen, um nur einige der Parallelen zu nennen.

Dabei sind alle nur einfach Menschen. Richard Branson, Eigentümer von Virgin Airways und mehr als 400 weiteren Unternehmen, sagt, ­Unternehmen sind nichts anderes als Zusammenschlüsse von Menschen. Und Menschen brauchen Lob und Motivation, um ihr Bestes ­geben zu können, genauso wie Blumen Wasser und Sonne brauchen.

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Autor Bob Leslie verbindet heute Führungserfahrung aus dem Sport mit Unternehmensbusiness.

Menschen brauchen Lob und Motivation, um ihr Bestes geben zu können.

people

Einsatz für’s Team – auch bei Widrigkeiten.

Tolles Team mit tollen Leuten Für mich ist oberste Priorität, um ein tolles Team aufzubauen, tolle Leute ins Boot zu holen.

Dabei ist «Vielfalt» der Schlüssel zum Erfolg.

Nicht jeder Spieler muss die gleichen Talente mitbringen. Aber jeder muss das Beste aus sich holen und wissen, was seine besondere Rolle im Team ist. Vertrauen, Verantwortung, Visionen, Spass … all das sind gemeinschaftliche Ziele!

Klingt dies nach wichtigen Eigenschaften, die auch ein Spitzenteam in der Welt der Unter­ nehmen mitbringen sollte? Ich finde: ja …

«Vielfalt im Team als Schlüssel zum Erfolg.»

Angenommen, Sie sind Teil eines Teams oder gar Teamleader: Können Sie Ihr Team zu Höchstleistungen motivieren? In jedem meiner Seminare ermuntere ich die Teilnehmer, über interne und externe Motivationstechniken zu sprechen.

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Unweigerlich realisieren die Leute, wie wichtig interne Motivation ist und wie sie funktioniert.

Wirtschaft und Sport setzen dennoch stark auf externe Mittel der Motivation: zum Beispiel ­finanzielle Leistungs-Boni. Das ist okay, aber nicht alles. Denn was geschieht, wenn ein bestimmtes Ziel nicht erreicht wird? Sind alle guten Teamvorsätze zum Teufel? Machen die äusseren Umstände die Kraft der inneren Motivation zunichte?

Motivation ist wie ein Haarschnitt Man könnte sagen: «Motivation ist wie ein neuer Haarschnitt». Kriegt man ihn, fühlt man sich gut. Man braucht aber schon bald einen wei­ teren. Übersetzt für Sie als Führungsperson ­heisst das: Sie müssen motiviert sein, Ihrem Team dabei zu helfen, motiviert zu sein! Das ist kein Hexenwerk, fordert aber Zeit und Geduld.

Es ist kein Ereignis, sondern ein Prozess.

Spitzenteams brauchen Spitzenleader.

Die Leute sagen mir oft, ich sei so optimistisch – und dass sowas aber nicht immer etwas bewirkt. Die Leute haben zwar Recht. Aber ich garantiere Ihnen eines: Pessimistisch sein, ­bewirkt IMMER etwas …

Daher ist mein Credo, das ich aus dem Sport ableite und auch als anwendbar für Unternehmen erachte, folgendes: Als «Leader» ist es Ihre Pflicht, Vorbild für Ihr Spitzenteam zu sein. «Leadership» ist eine innere Einstellung, keine Berufsbezeichnung.

Spitzenteams brauchen Spitzenleader. Die Herausforderung ist riesig – aber die in Aussicht stehenden Erfolge auch!

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people

1. Finden Sie grossartige Leute!

2. U nterstützen Sie diese, damit sie keine Angst vor Erfolgen haben!

3. H art arbeiten, in die richtige Richtung denken, Möglichkeit zur Neubewertung, Offenheit und Flexibilität.

4. L eidenschaft haben – dann meistert man auch schwierige Zeiten!

Gemeinsam

Erfahrungen aus dem Sport sind: Das Team muss seine eigenen «goal-settings» (zu deutsch: Ziel-Einstellungen) machen.

Es muss dabei Ziele im Auge haben, die dem GESAMTEN Team dienen.

zur Höchstleistung.

Zwei Beispiele aus meiner Erfahrung des «goal-setting»: Erfahrung eins: Wir machten als Team das gesamte «goal-setting». Am nächsten Tag kam das Management und gab uns «unser» Ziel vor: «Kommt in die Top 4 und erreicht das Finale.»

Das Resultat: Wir kamen nirgendwo hin. Weder erreichten wir die Ziele des Managements noch die des Teams.

Erfahrung zwei: Ich durfte das Team dabei begleiten und führen, die eigenen Ziele zu setzen und anzupacken. Wir arbeiteten täglich daran, Woche für Woche, um sie zu erreichen.

Das Resultat: Wir hatten eine grossartige Saison. Das Management stellte bei diesem Vorgehen zwar etliche Fragen. Es gab uns aber auch die nötige Unterstützung, um unsere Ziele zu erreichen.

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18 Monate Wertfabrik Im Gespräch mit Robert Ulrich und Dr. David Moser

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Wertfabrik – ein Name als Programm? Weshalb haben Sie sich genau für diesen Unternehmensnamen entschieden?

Als es darum ging, einen Namen für unser neues Unternehmen zu finden, haben wir dafür einen Workshop organisiert. Erst mal haben wir überlegt, was wir eigentlich genau machen. Die ­Antwort war: Wir erzeugen Wert bei unseren Kunden. Da stand dann schon mal der Begriff «Wert» fest. Als Nächstes ging es daran, zu überlegen, wer wir sind, wie wir uns sehen. In unserer Beraterfunktion sind wir natürlich «typische» Berater, aber wir sind auch «Schaffer». Wir kennen nicht nur die Abläufe in der Teppichetage, sondern wissen auch, wie es in der Fertigung ausschaut. So gesehen verstehen wir uns als «Arbeiter» … und «Arbeiter» findet man in einer «Fabrik». Aus der Idee des Wert-Schaffens und unserem Selbstverständnis hat sich der Begriff «Wert-Fabrik» zusammengesetzt.

Und was unser Logo angeht: Das hat ja drei «Flecken», die ineinander übergehen. Damit sind die ­Prozesse gemeint, die ineinander fliessen. Das «Loch» in der Mitte steht für unseren «Durchblick».

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Prozessdienstleister»? Das klingt recht abstrakt. Definieren Sie doch bitte in drei einfachen « Sätzen, worum es genau bei Ihrer Tätigkeit geht.

Der Hauptfokus liegt darauf, die Durchlaufzeit bei Prozessen zu reduzieren. Wir sprechen auch vom sogenannten «Magischen Dreieck», das wir für den Kunden umsetzen wollen: kürzeste ­Lieferzeit und Termintreue, tiefe Kosten, beste Qualität.

Robert Ulrich, Geschäftsführender Partner.

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Um «Prozessdienstleister» zu werden, gibt es keine eigene Berufsausbildung. Wie kommt man an einen Job, den es eigentlich nicht gibt?

Wir waren früher alle einmal Führungskräfte in produzierenden Unternehmen, haben beispielsweise eine Ausbildung als Ingenieur. Dann verfügen wir über betriebswirtschaftliche ­­­Zusatzqualifikationen. In unseren früheren Jobs haben wir am eigenen Leib die Lean-Denke ­erlebt: mit allen Stolpersteinen und Problemen.

Wir wissen vom Geschäftsführer bis hin zum Hilfsarbeiter, worum es tatsächlich geht.

Zudem ist es auch so, dass man als Berater mit jedem Kunden, den man hat, wächst. Bei jedem neuen Projekt lernt man mit dem Kunden ­zusammen … und verbessert sich so stetig.

18 Monate sind Sie erfolgreich im Geschäft. Würden Sie alles nochmal genauso machen, wenn Sie die Uhr zurückdrehen könnten?

Dr. David Moser, Geschäftsführender Partner.

Ja. Klar, wir waren schon mutig. Wir haben­ stark investiert in unseren Brand, in unseren optischen Aufritt. Aber das hat sich gelohnt, denn so konnten wir schnell unseren Namen etablieren und werden in der Schweizer LeanWelt wahrgenommen.

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«Finanzkrise»: eines der Schlagworte der letzten Jahre. Sind auch Sie als Beratungs­ unternehmen davon betroffen: Erleben Sie Einbussen oder eher «Goldene Zeiten»?

Wir als «Wertfabrik» erleben da Verschiedenes: Wenn Unternehmen keinen Druck haben, machen sie weniger Lean. Wenn es bei einem U ­ nternehmen aber schlecht läuft, erhöht sich der Druck: Lean wird ein Thema. Sicher kann man sagen, dass die Euro-Franken-Krise das Lean-Thema beflügelt hat.

Sie arbeiten oft für Unternehmen, die bekannt und etabliert sind. Wieso brauchen auch solche Unternehmen Unterstützung durch die Wertfabrik? Kommen die nicht ohne Sie aus?

Wir bieten auch Lean-Coaching. Helfen Führungskräften, Zug ins Ganze reinzubringen. Eine er­ folgreiche Lean-Umsetzung muss durch die oberste Unternehmensspitze gestützt sein. Hier gibt es schon einige Personen in Top-­Unternehmen, die das richtig machen: Zum B ­ eispiel Joachim Madlener bei der Liebherr-Electronik GmbH, Ernst Werthmüller, CEO bei der Ferrum AG, oder Dr. Oliver Vietze, CEO bei der Baumer Group.

Bei manchen Unternehmen läuft es so, dass man schon mal irgendwo mit Lean angefangen hat, was dann aber wieder eingeschlafen ist. Das kann manchmal daran liegen, dass das Denken in der Schweiz eher auf Projekte ausgerichtet ist. Einmal machen und dann fertig. Lean aber bedeutet einen Kulturwandel, und der muss konstant weitergehen. Lean ist die Strategie. Unternehmen, die sich dieser Dinge ­bewusst sind und Lean einführen wollen, holen dann uns.

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ie sind «Problemlöser», zu Englisch «Troubleshooter». Der englische Begriff beschreibt S bildhaft, dass bei dieser Tätigkeit nicht nur die Samthandschuhe zum Einsatz kommen.

Verursacht das in den Unternehmen, für die Sie an den Start gehen, nicht auch «Bad feelings» im Sinne von: «Jetzt kommen die, werfen alles über den Haufen und dann hauen sie wieder ab.» Falls ja: Wie gehen Sie damit um?

Wir sind gar nicht so böse, wie das hier tönt! Wir haben den Ansatz, dass wir den Lean-Verän­ derungsprozess in «gut verdaulichen» Vier-Monats-Paketen einführen. Oft beginnen wir mit einem Pilotprojekt. Meistens geht es danach weiter. Neue Projekte folgen. Alles läuft in enger Zusammenarbeit mit den «Betroffenen». Die sind es auch, die innerhalb des ­Unternehmens die Veränderungen präsentieren. Das sollen sie auch, denn Erfolge zu präsentieren, macht einfach stolz. Am Anfang übernehmen wir natürlich die 100 %-ige Verantwortung. Je nach Situation beim Kunden kann bei einem Folgeprojekt bereits das interne ­Lean-Team 50 % übernehmen. Wir ziehen uns dann peu à peu aus der Projektleitung heraus und fördern die Selbständigkeit.

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Wenn man Ihre Homepage anschaut, sieht man: Ihr Berater-Team ist männlich.

Liegt das daran, dass Frauen zu brav für «Troubleshooting» sind?

(lachen) Sicher nicht! Wir hätten sehr gerne eine oder mehrere Frauen in unserem Team, h ­ aben aber bislang noch keine gefunden. Das liegt vermutlich daran, dass in unserer Branche eben noch immer mehr Männer tätig sind. Frauen betätigen sich nicht so stark in der Logistik oder Produktion.

Eher begegnet man ihnen im Finanz- oder Dienstleistungssektor. Das ist jedoch nicht unser Segment. Kistler beispielsweise hat aber eine Global-Lean-Logistics-Leiterin.

Was sind Ihre Ziele für die Zukunft der Wertfabrik? Wo soll es hingehen?

Wir sind in dem was wir tun die Nummer eins in der Schweiz. Die wollen wir bleiben. Ausserdem wollen wir natürlich wachsen: Erst mal, was die Aufträge angeht, im zweiten Schritt auch im Hinblick auf unser Personal.

Und zum Schluss frech gefragt: Auch die Wertfabrik ist ein lebendiges Unternehmen mit Prozessen, die optimal laufen sollen. Wen würden Sie zu Rate ziehen, sollte Ihr Unternehmen jemals eine Kurskorrektur nötig haben?

Unsere Kunden. Die werden uns schon sagen, was wir besser machen können.

Das Team der Wertfabrik: Robert Ulrich, Geschäftsführender Partner, fand über die Textil-, Automobilund Elektronikbranche zu seiner heutigen Berufung.

DR. David Moser, Geschäftsführender Partner, war zuvor u.a. bei Harting AG als Geschäfts­führer und bei Bookham (Switzerland AG) als Direktor tätig.

Ruedi Graf, Senior Consultant & Partner, ist Fachspezialist für Lean Development und baute bereits bei der Baumer Group in Frauenfeld ein Operationssystem nach der Lean- und Six-Sigma-Methodik auf.

STEPHAN BANKWITZ, BEAT BÜHLER, HOLGER ILLING, RICHARD KRÜGER und MARTIN SCHRÖDER sind weitere Berater der Wertfabrik. NICOLE LOBETO agiert als Assistentin der Geschäftsleitung.

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Die Montage Konserventechnik wurde in einen getakteten One-Piece-Flow umgestellt.

R efere n z

Ferrum AG Fliessmontage in der Konserventechnik

von Robert Ulrich

Die Ferrum AG vereinigt unter einem Dach fünf verschiedene Geschäftsbereiche. Ihre Produkte und Dienstleistungen fliessen in die unterschiedlichsten Wirtschaftsbranchen und dienen als Basis für eine Vielzahl von End­produkten. Durch die breite Diversifikation der Produkt­palette werden Risiken minimiert. Internationales Agieren, ein hoher Eigenfinanzierungsgrad sowie wirtschaftliche Unabhängigkeit sichern dem Unternehmen eine starke Stellung mit Zukunfts­ perspektiven. Ferrum beschäftigt weltweit über 400 Mitarbeitende und verfügt über eigene Standorte in Rupperswil und Schafisheim (CH), Houston (USA) und Mumbai (Indien).

Der Geschäftsbereich GBC entwickelt, produziert und vertreibt Maschinen zum Verschliessen von Dosen für die Getränke-, Lebensmittel- und Dosenfertigungsindustrie.

Diese High-Performance-Maschinen können bis zu 2500 Dosen pro Minute verarbeiten.

Ausgangssituation Anfang 2011 verlangte ein Hauptkunde von Ferrum eine signifikante Reduktion (- 30 %) der Lieferzeit für Dosenverschliesser. Zum damaligen Zeitpunkt betrug diese mehrere Monate.

Mit den existierenden Durchlaufzeiten war diese Anforderung nicht zu erreichen. Ferrum baute in Kleinlosen «halbfertige» Grundmaschinen auf Lager, um bei Eintreffen der Kundenbestellung rasch reagieren zu können. Dies ist einerseits eine kostspielige Lösung (viel gebundenes ­Kapital) und andererseits bestand immer das Ri­siko, dass die benötigte Grundmaschine nicht verfügbar war.

Ferrum befindet sich im Premiumsegment bezüglich Qualität, Leistung und auch Preis.

Deshalb ist es notwendig, dass die Produktion bei Kunden jederzeit einen professionellen Eindruck hinterlässt («Vorzeigeunternehmen»).

Das war im Jahr 2011 jedoch nicht der Fall.

Das Gebäude der Ferrum AG in Schafisheim.

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Aufgabenstellung Gemeinsam mit Robert Ulrich definierte man folgende Ziele: Mit einer getakteten Fliessmontage ist eine Durchlaufzeitreduktion von mindestens 30 % zu erzielen. Gleichzeitig galt es, durch Reduktion von Verschwendung mit der gleichen Mannschaft den Produktionsausstoss um 30 % zu erhöhen.

Lösung Das Projekt «ferruLean» wurde in zwei Phasen aufgeteilt: In der ersten Phase wurde die Montage der kundenneutralen Grundmaschine in einen getakteten One-Piece-Flow umgestellt.

Die Taktzeit beträgt drei Tage bei total drei Takten.

In der zweiten Phase wurde die Montage der kundenspezifischen Maschinen optimiert. Aus technischen Gründen hat man sich dabei für eine Boxenmontage entschieden.

Mit Shopfloor-Management werden täglich Probleme transparent gemacht.

Ferrum befindet sich im Premiumsegment bezüglich Qualität, Leistung und auch Preis.

Die Optimierungen beinhalten Organisation und Planung der Mitarbeiter, C-Teile-Management, Logistikkonzept, ergonomische und Just-inTime-Bereitstellung von Material und Werk­ zeugen sowie klare Trennung von Logistik und Wertschöpfung. Eine Hauptherausforderung war jedoch die Sicherstellung der Störungsfreiheit in Bezug auf Fehlmaterial bzw. Material mangelhafter Qualität.

Sämtliches Material wird heute auf Wagen ­bereitgestellt. Die C-Teile wurden anzahlmässig reduziert, sind nun direkt vor Ort vorhanden und werden nach dem 2-Behälter-System bewirtschaftet. Die Monteure müssen sich ­ heute nicht mehr vom Montageplatz weg­ ­ bewegen, sondern können sich zu 100 % auf

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Bis zu 2500 Dosen können pro Minute verarbeitet werden.

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­ ertschöpfung konzentrieren. Mehrere BauW gruppen werden auf ergonomischen Arbeitsplätzen vormontiert und just-in-time der Hauptlinie zugeführt.

Jeder Mitarbeiter sieht, wann er auf welchem Arbeitsplatz eingeplant ist. Es ist auf allen Stationen für alle sofort auf den ersten Blick ersichtlich, welcher Auftrag gerade bearbeitet wird.

Resultat Die ursprünglich gesetzten Ziele wurden allesamt übertroffen. Es gelang, die Durchlaufzeit auf 30 Tage zu reduzieren. Die Produktivität konnte um mehr als 30 % gesteigert werden.

Die Montage der Dosenverschliessmaschinen ist heute ein Vorzeigebereich innerhalb der Ferrum AG, was bereits von mehreren wichtigen Kunden positiv vermerkt wurde.

Die Probleme mit Fehlmaterial und mangelhafter Qualität der Komponenten wurden durch Schaffung von tagesaktueller Transparenz mittels Shopfloor-Management angegangen und gelöst.

Gleichzeitig mit der Einführung von ShopfloorManagement wurde der «Mitarbeiter-KVP» ein­ gerichtet, um den Mitarbeitern eine Plattform für weitere Verbesserungsvorschläge zur Verfügung zu stellen.

Projektverantwortliche Ernst Werthmüller, Delegierter des Verwaltungsrates & CEO, Ferrum AG, Rupperswil Robert Ulrich, Geschäftsführender Partner, Wertfabrik AG, Seuzach

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«Mehr Zuckerbrot als Peitsche.»

F okus

Der Spruch vom Zuckertütchen Was Lean-Philosophie und Sprichworte miteinander zu tun haben Lesen Sie manchmal die Zitate auf den Zuckertütchen, die neben Ihrer Tasse Espresso liegen?

Oder Kalendersprüche? Ja? Dann sind vielleicht auch Sie bereits einmal über den Satz gestolpert «Das gute Alte erhalte, das schlechte Neue verabscheue.» Wo auch immer dieser Satz zu lesen ist beschreibt er das, was den meisten Menschen innewohnt: die Angst vor Veränderung, vor Wandel. Und wie es scheint, hat man und frau diese Angst auch zu Recht.

Aktuellere ­Studien belegen zumindest für unseren Nachbarn Deutschland: «Der Wandel» wird erlebt. In Form von Finanzchaos und Globalisierung wird er wahrgenommen und macht Unternehmen wie auch P ­ rivatpersonen zu schaffen.

Für Unternehmen etwa bedeutet Wandel oft, dass Abläufe beschleunigt und optimiert ­werden müssen. Tiefgreifende und dauerhafte Veränderungen stehen dem betroffenen Unternehmen dann bevor, wenn es darum geht, wettbewerbsfähig zu bleiben. Hier kommt der Begriff Lean ins Spiel. Manch einer verspricht sich davon rasche Hilfe und schreibt ohne vertieftes Hintergrundwissen Lean als neue ­Unternehmensphilosophie auf seine Fahne. Ein Vorgehen, das so in die falsche Richtung führt.

Denn hinter Lean verbirgt sich weit mehr als schnelle Gewinnsteigerungen.

Für verantwortungsbewusste Führungskräfte muss gelten: Der Lean-Gedanke ist kein «Schlankmacher-Konzept» für «Quick Wins».

Vielmehr dreht es sich beim echten «Lean» um eine komplexe Management-Philosophie. In dieser geht es um ein enges Zusammenspiel von Führungskräften und deren Mitarbeitern, um deren Know-how und innere Einstellung.

Lean ist damit nicht einfach ein weiteres Projekt in der Projektlandschaft, sondern Lean wird zur Strategie.

Kulturinnovation «first» Bevor also damit begonnen wird, das eigene Unternehmen zu einem «Lean Enterprise» zu entwickeln, geht kein Weg daran vorbei, die Mit-

arbeiter vorzubereiten. «Kulturinnovation vor Prozessinnovation» muss deshalb der Auftrag lauten. Denn weder der beste CEO noch das ­tatkräftigste Lean-Team kommen ohne «Verbündete» ans Ziel.

«Wer den Nutzen einer Sache erkennt, akzeptiert nötige Veränderungen leichter.»

Um ein Lean-Konzept erfolgreich und dauerhaft zu implementieren, ist es zunächst einmal entscheidend, die Mitarbeiter in allen ­Bereichen einzubeziehen, sie zu Verbündeten zu machen.

Es gilt, Ängste innerhalb der Belegschaft, zum Beispiel vor dem Verlust des ­Arbeitsplatzes, zu entkräften und Talente zu fördern.

Mitarbeiter haben Anrecht auf Information und Transparenz.

Zunächst muss den Mitarbeitern vermittelt werden, wozu die geplanten Veränderungen gut sind. Nur wer den Nutzen einer Sache erkennt, kann den Veränderungsprozess, der dafür ins Rollen gebracht wird, akzeptieren und aktiv unterstützen. Die Mitarbeitenden haben das ­ Recht auf eine transparente interne Kommu­ nikation. Informationsanlässe für die Belegschaft oder Hinweise im Firmenintranet können gute Massnahmen darstellen, um Befürchtun­ gen auszuräumen. Sie helfen, eine allgemeine

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­Ablehnungshaltung gegenüber den betriebli­ chen Umstrukturierungen gar nicht erst aufkommen zu lassen.

Des Weiteren geht es darum, den Mitarbeitern zu zeigen, worin für jeden einzelnen die persönliche Verbesserung durch die bevorstehenden Veränderungen liegt.

Begabungen erkennen und fördern.

Damit dies gelingt, ist es nützlich, die Anliegen der Mitarbeiter in Erfahrung zu bringen und dann auch zu berücksichtigen. Gibt es etwas, das ihnen die Arbeitsbedingungen verbessern kann, etwa eine Umgestaltung der Arbeitsplätze? Wo können Begabungen noch besser zur Geltung kommen und der Selbstentwicklungsprozess des Einzelnen unterstützt werden?

Entscheider, die hier gute Vorarbeit leisten, ihre Belegschaft ernst nehmen und in sie investieren, investieren schlussendlich ins gesamte Unternehmen. Investitionen in Mitarbeiter sind die einzigen Investitionen, die mit der Zeit nicht an Wert verlieren, sondern an Wert gewinnen.

Zufriedenheit der Mitarbeiter fördern Dr. Johannes Rüegg-Stürm von der HSG­­ St. Gallen beschreibt diesen Gedanken folgendermassen: «Wenn wir über die betriebliche Ausbildung die Qualifizierung der Mitarbeitenden verbessern können, dann hat dies einen ­positiven Einfluss auf die Prozessqualität. Diese wiederum führt zu höherer Kundenzufriedenheit sowie aufgrund einer Abnahme von Frik­ tionen zu höherer Mitarbeiterzufriedenheit.

Schliesslich ergeben sich daraus bessere ­Geschäftsergebnisse.» 1 Wer eine derartige Unternehmenskultur bereits vor der Einführung eines Lean-Prozesses pflegt, sichert nachhaltig die Begeisterung und Unterstützung bei allen Beteiligten.

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Und verbessert die Erfolgschancen, wenn etwa innerhalb eines Lean Enterprise ein Mitarbeiter-KVP (visualisiertes Mitarbeiter-Vorschlagswesen) eingeführt wird. Denn nur Mitarbei­ tende, die sich konsequent ernstgenommen fühlen, sind auch bereit, sich um «ihr» Unternehmen Gedanken zu machen, intellektuell einzubringen und so aktiver Teil davon zu sein.

In der Theorie klingt dies alles wie ein Kinderspiel. Die Praxis sieht oft anders aus. Da gilt es, gewachsene, langgepflegte Strukturen aufzubrechen, Schwarzmalern den Wind aus den ­Segeln zu nehmen. Doch Führungsverantwortliche, die sich wertschätzend und offen ihren Mitarbeitern gegenüber verhalten, wo nötig auch das Vier-Augen-Gespräch suchen und nahe am Puls ihrer Belegschaft agieren, ­werden in der konkreten Umsetzungsphase erfolgreich und flächendeckend ein Lean Enterprise in die Tat umsetzen. Und so den nötigen Wandel vorantreiben. Damit auf lange Sicht vielleicht irgendwann ein neues Sprichwort auf den ­Zuckertütchen zu lesen ist: «Was schlecht war am Alten verabscheue, an gutem Neuen dich freue.»

«Auch der beste CEO braucht Verbündete.»

fokus

Tipps für den Umgang mit Mitarbeitenden: - Erklären Sie den Nutzen der Veränderung: frühzeitig und nachvollziehbar.

-D efinieren Sie Ihre Vision klar und deutlich. Nur so können Sie diese mit persönlicher Begeisterung Ihren Mitarbeitenden kommunizieren.

- Gehen Sie strukturiert bei der Kommunikation vor: Mit Projektgruppen-Treffen, Follow-up`s usw.

-V eranstalten Sie Mitarbeiter-Workshops, um Unsicherheiten auszuräumen, Reflexionsmöglichkeiten zu geben und Standortbestimmungen vorzunehmen.

- Geizen Sie nicht mit Lob. Gestatten Sie Fehler als Lernchancen.

Aller Anfang ist schwer.

(Quelle: Thomas Mandl, Integrated Consulting Group)

Johannes Rüegg Stürm, «Das neue St. Galler Management-Modell» – Grundkategorien einer integrierten Managementlehre, Der HSG-Ansatz, 2. durchgesehene Auflage, Bern/Stuttgart/Wien: Haupt Verlag, 2003, S. 14 1

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Ein Lean-Prozess, der von Dauer sein soll, ist kein Selbstl채ufer.

pr a x i st i pp

Endless Lean So entwächst Ihr Lean Management den Kinderschuhen Vielleicht ist es bei Ihnen bald soweit: Ihr Unternehmen plant die ersten Schritte auf dem Lean-Weg. Sie haben Ihre Vision vom Soll-Zustand Ihres Unternehmens definiert. Nun sind Sie bereit, Prozesse zu synchronisieren, zu standardisieren, die Produktionsanlagen zu verbessern sowie die Mitarbeiter vorzubereiten und für die neuen Abläufe zu qualifizieren. Das sind vielversprechende Massnahmen, um Erfolg mit dem Konzept «Lean» zu haben. Aber vergessen Sie nicht: Lean hört nie auf. Späteres Däumchen-Drehen und den Dingen ihren Lauf lassen, bleibt fehl am Platz.i

Tatsache ist: Immer wieder scheitern L ­ ean-Pro­jekte. Und dies nicht aufgrund einer schlechten Einführung. Sondern in dem M ­ oment, wenn die ersten Hürden genommen sind und es in der Folge um die stetige Verbesserung des gegenwärtigen Zustands geht. Ein Lean-Prozess, der von Dauer sein soll, ist kein Selbst­ läufer. Vielmehr bedarf er einer konsequenten Bearbeitung und Optimierung. Dies ist eine anspruchsvolle Aufgabe, die oft unterschätzt wird.

Einmalige Ergebnisse versus etablierte Prozesse.

Warnung vor «Schnellschüssen» Um lean zu werden und zu bleiben, reicht es kaum, wenn die Unternehmensleitung im Allein­ gang den langfristigen Soll-Zustand des Unternehmens definiert. Dies ist zwar ein unerlässlicher Schritt. Er kann jedoch nur Erfolg ­haben, wenn er von anderen begleitet wird. Diese Schritte aber dürfen nicht nur einzelne ­Bereiche «schlank» und effizient machen. Vor allem nicht, wenn sie als Schnellschüsse, wie vor­ eiligen Personalabbau und einzelne kostensenkende Massnahmen, daherkommen. Vielmehr geht es darum, in grossen Strukturen zu d ­ enken und zu handeln.

«Unternehmens­ kennzahlen sollten in allen Bereichen erhoben werden.»

Wertstromanalyse und Kennzahlen Nimmt man Betriebe unter die Lupe, in denen trotz vielversprechender Anfänge ein schnelles Ende des Lean-Prozesses kam, stellt man oft fest: Dort wurden einzelne ­Fertigungs­abschnit­te optimiert, was zu lokalen Verbesserungen in Teilbereichen führte. Schnelle, kurzfristige E ­ rfolge waren der Lohn. So belohnt ging man von der Annahme aus, ein einmaliges, positives Ergebnis habe sich bereits eigenständig als neuer Prozessstandard etabliert. Doch wer so denkt, kommt oft schnell an das Ende von Lean. Denn so bleibt die durchgängige Verbesserung des Gesamtunternehmens auf Prozess- und Mitarbeiterebene auf der Strecke.

In grossen Strukturen zu denken bedeutet ­unter anderem, die eigene Ausgangssituation realistisch zu beleuchten. Mittels Wertstrom­ analyse sollte die Wertschöpfungskette­stufen­­ übergreifend betrachtet werden. Damit wird geklärt, welche Vorgänge prozesstechnisch als Verschwendung zu werten sind und welche als wertschöpfend. Im Folgenden gilt es, überflüssige Vorgänge zu eliminieren. Dabei muss man die Schnittstellen im Auge behalten. Des Wei­ teren ist die Erhebung von Unternehmens­ kennzahlen in allen Bereichen wünschenswert.­­ Mit der einmaligen Implementierung ist es ­allerdings nicht getan. Nach dieser muss man

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­ ontinuierlich am Ball bleiben und die erfassten k Werte fortlaufend interpretieren. Denn nur durch einen beständigen Review-Prozess w ­ er­den Effizienzentwicklungen direkt erkannt. Sie ermöglichen es, Schlussfolgerungen zu ­ziehen und diese sinnvoll für die weitere Prozess­ gestaltung einzusetzen. Doch Vorsicht! Um mit einem derartigen Vorgehen nicht auf Ablehnung der Mitarbeitenden zu stossen, ist Offenheit und transparente Kommunikation durch die Führungskräfte gefordert. Andernfalls kann schnell ein Gefühl der «Überwachung» durch die Chefetage aufkommen.

Shopfloor-Management für Kaderpersonen

Indem Führungskräfte bei der Belegschaft mit Schulungsmassnahmen, zum Beispiel mittels Just-in-Time-Simulationsspielen, das Verständnis für die Grundzusammenhänge schaffen, wird dem Gefühl der Überwachung frühzeitig entgegengewirkt.

Lean ist langfristige ManagementAufgabe.

Schulungen können ebenfalls vermitteln, wozu Kennzahlen gut sind: zum Aufdecken, wo Prozess- und Arbeitsplatzoptimierungen ­nötig­s ­ ind, zugunsten der Mitarbeiter.

Nicht zuletzt gehört zu einer nachhaltigen Lean Implementation ein Shopfloor-Management.

Dieses verbessert die Führungsleistung und ist verbunden mit einem strukturierten Problem­ lösungsprozess. Es vermittelt den Kaderpersonen, wo ihre Kernaufgaben liegen: im Führen, Fordern und Unterstützen der Mitarbeiter vor Ort sowie beim nachhaltigen Problemlösen und in einer kontinuierlichen Prozessverbesserung.

Just-in-Time-Simu­ lationsspiele schaffen Verständnis für Grundzusammenhänge.

Berücksichtigt man diese Aspekte, verbessert sich das Unternehmen langfristig und ganzheitlich: bei seinen Kundenleistungen wie auch als Arbeitgeber für seine Mitarbeiter.

Prozesse werden nicht von heute auf morgen «schlank».

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Kein Baukastenset Das Fazit: Lean Management ist kein Bau­ kastenset, mit Hilfe dessen man sein Unternehmen aus beliebigen Teilchen zu einem neuen Ganzen zusammenbasteln kann. Lean ist eine langfristige Strategie und komplexe Management-Aufgabe für engagierte Kaderpersön­ lichkeiten. Die Unterstützung externer Berater kann in vielen Fällen gute Dienste leisten und dauerhafte Unternehmenserfolge, auf wirtschaftlicher wie personeller Ebene, umsetzen helfen.

Damit Lean langfristig Erfolg hat: - Punktgenaue und ehrliche Standortbestimmung der aktuellen Situation.

- Entwicklung einer übergreifenden Unternehmensvision vom Soll-Zustand.

- Jährliches Erstellen und Kommunizieren der Projekt-Roadmap zur Erreichung der Vision (sog. Policy Deployment). Ziel: Den Mitarbeitenden werden Fokus und Entwicklungsverlauf des Unternehmens vermittelt.

- Differenzierung wertschöpfender und prozesstechnisch überflüssiger Tätigkeiten.

- Einbeziehung der Mitarbeitenden und verantwortungsvolle Vorbereitung der Führungskräfte.

- Erhebung von relevanten Kennzahlen der jeweiligen Bereiche. Sie dienen zur Interpretation der durch den Prozess ausgelösten Veränderungen.

Literatur: - Fueglistaller, Urs; Schrettle, Thomas; Hafner, Michael; Kreisel, Björn: Lean Management und was danach kommt.

In: io new management (2009), Nr. 6, S. 46-48 i

Literatur-Tipps - Rother, Mike: Toyota Kata – Managing people for improvement, adaptiveness and superior results, New York: McGraw Hill, 2009 - Byrne, Art: The Lean Turnaround, How Business Leaders Use Lean Principles to Create Value and Transform Their Company, New York: McGraw Hill, 2012

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i n ter n a

Hello …

Martin Schröder, Senior Consultant Über 15 Jahre war Martin Schröder für zahlreiche Unternehmen in Führungspositionen tätig. Vor seinem Eintritt bei der Wertfabrik AG war er zuletzt als internationaler Berater für Lean Management und Turn­ around Management im Einsatz.

Seit 1. September geht der 49-jährige Familienvater als neues festes Teammitglied bei Wertfabrik an den Start. Wir freuen uns, einen ausgewiesenen Experten bei uns begrüssen zu dürfen, der vom Qualitätsmanagement über den Bereich Einkauf/Logistik und Montage bis hin zu Produktion und Marketing die gesamte Bandbreite der Lean-Themen beherrscht.

Stephan Bankwitz, Senior Consultant Als Experte für schlanke Prozesse und Prozessoptimierung mit den Schwerpunkten Produktion und interne Logistik sowie Shopfloor-Management unterstützt Stephan Bankwitz seit 2013 die Wertfabrik AG. Der 1964 geborene Deutsche ist seit 2011 Inhaber der LIM Consult, Kirchheim (Deutschland) und ist in dieser Funktion nicht zuletzt im Interim-Management und Task Force Management tätig.

Beat Bühler, Senior Consultant Leistungsfähigkeit, Durchhaltewillen und Durchsetzungsvermögen: Der langjährige Leichtathletik-Mehrkämpfer Beat Bühler weiss, wovon er redet, wenn er diese Begriffe in den Mund nimmt. Und er setzt auf diese Eigenschaften nicht nur im Sport als Privatmann, sondern lebt sie auch in seinen beruflichen Aufgaben: als Berater mit Teilzeitpensum bei der Wertfabrik AG und Geschäftsführer und Senior Partner, EASY TRAIN Bühler + Partner Leadership & Effizienz Coaching, Wettswil a. A. Der 54-jährige Schweizer bringt jahrzehntelange Erfahrung in Industrie und Bauunternehmen mit. Ana­ lyse, Beratung, Coaching und Optimierung von Geschäftsprozessen zählen zu seinen Kernkompetenzen.

Wir freuen uns auf die Zusammenarbeit mit den drei hoch­motivierten «Neuzugängen» bei der Wertfabrik AG.

A little Good bye …

Holger Illing, Senior Consultant & Partner Seit 2012 war der bekennende Motorsport-Fan Holger Illing für Wertfabrik als Berater im Einsatz. Nun bricht der 49-jährige Diplom-Ökonom zu neuen Ufern auf mit mehr Unabhängigkeit. Holger wird aber auch zukünftig für Wertfabrik projektspezifisch zur Verfügung stehen und zum Einsatz kommen.

Wir bedanken uns bei Holger für die gute und erfolgreiche Zusammenarbeit und ­wünschen ihm viel Erfolg beim Erreichen seiner neuen Ziele.

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Lean Solutions Day 2013 Wert schaffen – Ballast abwerfen Dieses Jahr findet der erste Lean Solutions Day der Schweiz statt. Und zwar a ­m 2. und 3. D ­ ezember 2013 bei der Kaba AG in Wetzikon (Pre-Conference Day) bzw. im Park Inn by R ­ adisson Zürich Airport in Rümlang. Der Lean Solutions Day wird vom Zentrum für Unternehmensführung (ZfU) zusammen mit Wertfabrik organisiert.

Nationale und internationale Lean-Experten teilen an beiden Veranstaltungstagen ihre ­Praxiserfahrung mit Ihnen, berichten von ihren Tätigkeiten in Organisationen und Verbänden und diskutieren an der «Round Table». Zu den Referenten zählen die Gewinner der Auszeichnung «Beste Fabrik», Johann Soder (Preisträger im Jahr 2000, SEW EURODRIVE) und Peter ­Maritz (Preisträger im Jahr 2010, ABB Schweiz) sowie Prof.

Daniel Jones, Co-Autor von «Lean Thinking» und Gründer der Lean Enterprise Academy in Herefordshire, UK.

Themenschwerpunkte sind: Lean Enterprise: Vom Einkauf bis zum Verkauf schlanke und effiziente Prozesse einführen. KVP & Shopfloor-Management: Verbesserung und Visualisierung als Alltagsgeschäft verankern. Lean Transformation: Der noble Weg des Lean – Die Lessons Learned der Pioniere. Lean-Kultur und Leadership: Die Führung als entscheidender Hebel und Erfolgsfaktor.

Ihr Nutzen Sie lernen, Ihr Unternehmen und alle Prozesse schlank und effizient zu gestalten und die Wertschöpfung zu steigern. Sie lernen, Shopfloor-Management mit wichtigen Tools umzusetzen und ein KVP einzuführen. Sie lernen, wie sich Ihr Unternehmen in Lean transformiert und wie Sie die Kultur ­darauf ausrichten können.

In den Round-Table-Diskussionen erhalten Sie Einblick in Themen wie Lean Production, ShopfloorManagement, Lean Services, Lean Development oder KVP.

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Online Anmeldung unter: http://www.zfu.ch/weiterbildung/seminare/lsd/lean-solutions-day/anmeldung.html

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Das Seminar richtet sich an CEOs, COOs, ­Geschäftsführer, Werkleiter, Führungskräfte aus Entwicklung, Produktion, Fertigungsplanung, Logistik, Supply Chain, Administration und Dienstleistungsunternehmen.

m D e (o 3. D r L hn e e a e ze n S Pr m e - b e o lu b u C o n r is t i o n ch fe t a s b a re u c D a r. nc h e y e D a in z y) e l n

Teilnehmer

nd er es …

Sie profitieren von den Inputs der Referenten sowie von den Erfahrungen der anderen Teilnehmer.

Und erweitern so Ihr berufliches Beziehungsnetz.

P.P. CH-9200 Gossau Post CH AG

Vorschau auf das nächste Magazin Titelstory: Die Aufgaben der Führungskraft im schlanken Unternehmen (Dr. David Moser) People: Wie wird man Lean-Manager?

Fokus: Die Potenziale des Lean Managements

Wertfabrik AG, Birchstrasse 2, CH-8472 Seuzach Tel. +41 52 335 55 00, Fax +41 52 335 55 09

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TOLLKIRSCH.CH

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