M&A Magazine 3/4 2014

VOOR PROFESSIONALS IN M&A, CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY

Q3/Q4 2014

Kom naar de M&A Awards 11 december 2014

Brent Wissink, Takeaway.com

Als we winst maken laten we klanten liggen 12

CORPORATES KLAAR VOOR GROEI

42

OVERNAMES BELANGRIJK VOOR COSUN

46

DUURZAAM PRIVATE EQUITY

M&A Q3/Q4 2014

VOOR PROFESSIONALS IN M&A, CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY

MenA.NL

LAATSTE KANS, M&A AWARDS Iedereen die ertoe doet in M&A, Corporate Finance en Private op de M&A Awards in de Beurs van Berlage. Geniet van een Models at Work, lounge DJ’s, chique cocktailbar en een First Come, First Served. Mail Ezri-Joy Blaauw op eblaauw@alexvan M&A Awards: professionals simply can’t afford to miss out

RESERVEER NU 2 014 Equity is 11 december aanwezig galadiner met champagnereceptie, afterparty met Trijntje Oosterhuis. groningen.nl of ga naar overnames.nl

Inhoud

CORPORATE GROWTH SUMMIT 2014 Ruim 230 topondernemers en financiers delen knowhow over groei

12 M&A AT THE BEACH

Spionerende Chinese taxichauffeurs en miljoenendeals op zonovergoten M&A at the Beach

24 INTERVIEW TOM FRANCKEN, CFO DESSO

20

Innovatie door concurrentie ‘harde jongens’

INTERVIEW CARLOS MUSTERS ROYAL COSUN

Overnames zijn voor ons enorm belangrijk

46 42 4 | MenA.nl

CONVENT CAPITAL ‘De bank zweette peentjes’

En verder‌

Voorwoord

M&A Community 6 League tables Q3 16 M&A Forum Eversheds 18 M&A Forum Stibbe 22 Movers & Shakers

M&A Corporate 26 Brent Wissink Takeaway.com 29 CFO wordt venture capitalist 30 HunkemĂśller transformeert 34 Groeiondernemer Kees de Jong 36 Moviemax strijdt met Netflix

M&A Cross-border 40 Marc Koster Heineken 44 Hard hat tour met hoofdpijn

M&A Private Equity

Er is dit jaar veel geld in de markt en de ervaren dealmakers hebben hun kans gepakt. Op de beurs hebben onder andere ING en Bill Ackman hun slag geslagen met de beursgangen van verzekeraar NN en investeringsfonds Pershing Square Holdings. De timing was perfect, wat niet lang daarna maakte de beurs een forse koerscorrectie door en zijn overige grote beursgangen uitgesteld tot 2015. In deze editie van M&A Magazine komen de dealmakers bij de beursgangen van de NN Groep en Pershing Square uitgebreid aan het woord.

De grilligheid van de beurs maakt duidelijk dat het herstel van de economie en daarmee de M&A markt broos is. Desondanks blaakten de aanwezige ondernemers op het Corporate Growth Summit van optimisme. Energieke start-up entrepreneurs van onder andere Peerby en Uber en executives van gevestigde bedrijven als Reed Business en Sligro gingen met elkaar in gesprek en zagen mooie groeikansen. In deze uitgave leest u het uitgebreide verslag over deze unieke samenkomst van ondernemers, corporates en dealmakers.

Tijdens het summit kwam sterk naar voren dat groei an sich niet heiligmakend is.

Groei gaat vaak ten koste van milieu en welzijn, waardoor de maatschappij onder de streep in de min komt te staan. Jonge en gedreven ondernemers grijpen deze kans met beide handen aan om met nieuwe businessmodellen een verschil te maken en toch goed geld te verdienen. Lees verderop het interview met de private equity managers van Convent Capital, die met een nadruk op circulaire bedrijfsvoering bedrijven duurzamer maken en ook een mooi rendement genereren.

Dit jaar van de comeback van de grote miljardendeals, de explosie van de kapitaalmarkt en de opkomst van duurzaamheid als verdienmodel wordt traditioneel afgesloten tijdens de M&A Awards in de Beurs van Berlage op 11 december. Ik hoop u daar graag de hand te schudden.

48 Knettergek van investeringsklimaat 52 Rabo Capital wordt Nordian

M&A Financial 52 Terug naar 2006 levels

M&A Legal 54 Pitchen voor NN 56 IPO Pershing Square 58 Winstuitkering in de zorg 60 Verantwoordelijkheid advocaat

M&A Consultancy 62 Intralinks over groei 63 Column Hill + Knowlton 64 Splitsing Philips terecht

Willem van Oosten

Hoofdredacteur M&A Magazine M&A Community Manager 020 5788917 / 0650254708 wvanoosten@alexvangroningen.nl

MenA.nl

MenA.nl | 5

Quarterly League Tables

LEAGUE TABLES Q3: MORGAN STANLEY, ABN AMRO, ALLEN & OVERY EN LOYENS & LOEFF IN DE LEAD De nummers één van Q3 2014 zijn Morgan Stanley, ABN AMRO, Allen & Overy en Loyens & Loeff. De drie grootste overnames van 2014 bepalen de league tables gesorteerd naar waarde in Q3. De overname van Corio door Klepierre voor 7,2 miljard euro, de overname van Ziggo door Liberty Global voor 7 miljard euro en de overname van Jacobs door Douwe Egberts voor 3,6 miljard euro.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

Morgan Stanley staat op de eerste plaats in de league tables M&A Advisory gesorteerd naar dealwaarde. De zakenbank was betrokken bij de overnames van Ziggo en Jacobs. Nummer twee Goldman Sachs adviseerde bij de overnames van Corio en Jacobs. J.P.Morgan was dealmaker bij Ziggo en Jacobs. De eerste Nederlandse bank is ABN AMRO op de vierde plaats. De bank was onder andere betrokken bij de overname van Ziggo.

M&A ADVISORY DEALWAARDE Naam

Morgan Stanley nummer één Q3

6 | MenA.nl

Aantal deals

Waarde (miljoen €)

1

Morgan Stanley

7

17.250

2

Goldman Sachs

9

16.744

3

J.P. Morgan

5

14.910

4

ABN AMRO

22

11.941

5

Perella Weinberg Partners

3

11.203

6

Lazard

3

10.800

7

Bank of America Merrill Lynch

2

10.595

8

Deutsche Bank

5

9.939

9

BNP Paribas

5

9.770

10

ING Groep

17

4.170

ABN AMRO staat op de eerste plaats gezien het totale aantal deals. De bank adviseerde bij 22 deals boven de vijf miljoen euro. ING staat op de tweede plaats met 17 deals, op de voet gevolgd door Deloitte.

M&A ADVISORY AANTAL DEALS Hoogste aantal deals

Naam

Aantal deals

Waarde (miljoen €)

1

ABN AMRO

22

11.941

2

ING Groep

17

4.170

3

Deloitte

17

1.077

4

KPMG

15

540

5

Rabobank

11

1.114

6

BDO

11

55

7

Goldman Sachs

9

16.744

8

BoerCroon

9

45

8

Rembrandt Fusies & Overnames

9

45

9

Morgan Stanley

7

17.250

10

Nielen Schuman

6

310

ABN AMRO eerste plaats league tables aantal deals

HATTRICK ALLEN & OVERY

Advocatenkantoor Allen & Overy staat op de eerste plaats in de league table gesorteerd naar dealwaarde. Het kantoor was bij alle drie de grootste deals van 2014 betrokken. De overnames van Ziggo, Corio en Jacobs. Het kantoor wordt gevolgd door Stibbe op de tweede plaats. Stibbe was onder andere betrokken bij de overnames van Ziggo en Jacobs. Nummer drie Clifford Chance adviseerde bij de overnames van Corio en D.E.

M&A LEGAL ADVISORY WAARDE DEALS Naam

Allen & Overy adviseert bij grootste deals

Aantal deals

Waarde (miljoen €)

1

Allen & Overy

29

22.166

2

Stibbe

35

20.266

3

Clifford Chance

21

17.273

4

De Brauw Blackstone Westbroek

34

16.125

5

Loyens & Loeff

49

15.114

6

Freshfields Bruckhaus Deringer

13

11.439

7

Bredin Pratt

2

8.020

8

Houthoff Buruma

35

5.211

9

NautaDutilh

31

3.673

10

Skadden Arps Slate Meagher & Flom

1

3.595

MenA.nl | 7

Quarterly League Tables Advocatenkantoren Loyens & Loeff, Stibbe en Houthoff Buruma staan op plaatsen één, twee en drie in de league tables gesorteerd naar aantal deals. Loyens & Loeff adviseerde bij 49 deals in 2014.

M&A LEGAL ADVISORY AANTAL DEALS Naam

M&A team Loyens & Loeff betrokken bij meeste deals

Aantal deals

Waarde(miljoen €)

1

Loyens & Loeff

49

15.114

2

Stibbe

35

20.266

3

Houthoff Buruma

35

5.211

4

De Brauw Blackstone Westbroek

34

16.125

5

NautaDutilh

31

3.673

6

Allen & Overy

29

22.166

7

Clifford Chance

21

17.273

8

De Breij Evers Boon

17

634

9

DLA Piper

16

948

10

Lexence

16

712

Head of CFCM Hugo Peek van ABN AMRO staat op de eerste plaats in de league table van teamleiders M&A Advisory gesorteerd naar aantal deals. Er staan drie deal s op zijn naam. Hij adviseerde bij de overnames van Ziggo, Nidera en een deelname van GDF Suez in Euronext. Bij de overname van Ziggo adviseerde Peek de raad van commissarissen van Ziggo. Lead advisor voor het bedrijf Ziggo was Cassander Verwey, nummer twee in de league tables.

M&A ADVISORY TEAMLEIDERS WAARDE DEALS Naam

Hugo Peek nummer één dealwaarde

8 | MenA.nl

Bedrijf

Aantal deals

(miljoen €)

Waarde

1

Hugo Peek

ABN AMRO

3

7.505

2

Cassander Verwey

J.P. Morgan

1

7.000

2

Nuno Machado

Morgan Stanley

1

7.000

2

Adrian Mee

Bank of America Merrill Lynch

1

7.000

2

David Heimer

Perella Weinberg Partners

1

7.000

3

Wouter Han

Lazard

1

3.595

4

Bastiaan Vaandrager

Rothschild

1

2.310

5

Chris van Schuppen

ABN AMRO

1

1.540

6

Rijnhard Snouckaert

ABN AMRO

1

1.500

7

Elmer Jutte

Emendo Capital

2

600

8

Louis Kenna

BNP Paribas

1

500

9

Pieter Stor

Rabobank

3

499

10

Maurits Duynstee

ING Groep

2

476

Met in totaal vijf deals staat Danny Bosker van KPMG op de eerste plaats in de league table van teamleiders M&A Advisory gesorteerd naar aantal deals. Bosker adviseerde bij onder andere de overnames van ATAG Heating, Workx en SK FireSafety Group. De league table staat vol met dealmakers die drie deals op hun naam hebben gezet, dus de ranking wordt grotendeels bepaald door de dealwaarde.

M&A ADVISORY TEAMLEIDERS AANTAL DEALS Naam

Bedrijf

Aantal deals Waarde (miljoen €)

1

Danny Bosker

KPMG

5

210

2

Hugo Peek

ABN AMRO

3

7.505

3

Pieter Stor

Rabobank

3

499

4

Lodewijk Sodderland

ABN AMRO

3

460

5

Arnoud Oltmans

Deloitte

3

110

6

Onno Sloterdijk

KPMG

3

15

6

Adse de Kock

Holland Corporate Finance

3

15

6

Marcus Looijestijn

ABN AMRO

3

15

6

Khalid Bakkali

NIBC

3

15

6

Dagmar Enklaar

BoerCroon

3

15

6

Eric Urff

BoerCroon

3

15

6

Wilbert van Gerwen

Rembrandt Fusies & Overnames

3

15

6

Gert-Jan Meijerink

BDO

3

15

6

Mark Spetter

BDO

3

15

7

Elmer Jutte

Emendo Capital

2

600

8

Maurits Duynstee

ING Groep

2

476

9

Robert Ruiter

ING Groep

2

355

10

Luca Pignato

Rabobank

2

255

Danny Bosker van KPMG nummer één aantal deals

MenA.nl | 9

Quarterly League Tables

Arne Grimme van de Brauw Blackstone Westbroek heeft van alle advocaten bij de grootste deals geadviseerd. Hij was onder andere betrokken bij de overname van van Corio voor 7,2 miljard euro, de overname van GCS Holding voor 820 miljoen en de beursgang van IMCD voor 531 miljoen.

M&A LEGAL TEAMLEIDERS WAARDE DEALS Naam

Arne Grimme van De Brauw in de lead

10 | MenA.nl

Bedrijf

Aantal deals

Waarde (miljoen €)

1

Arne Grimme

De Brauw Blackstone Westbroek

7

9.505

2

Hans Beerlage

Clifford Chance

4

8.790

3

Tim Stevens

Allen & Overy

2

8.740

4

Philip van Verschuer

Loyens & Loeff

2

7.700

5

Annelies van der Pauw

Allen & Overy

5

7.395

6

Roderik Beckers

Loyens & Loeff

1

7.200

7

Jan Willem van der Staay

Freshfields Bruckhaus Deringer

3

7.150

8

Derk Lemstra

Stibbe

1

7.000

9

Björn van der Klip

Stibbe

5

4.625

10

Thijs Alexander

Clifford Chance

3

4.103

Dennis de Breij van De Breij Evers Boon voert de league table van M&A advocaten gesorteerd op aantal deals aan. Hij was betrokken bij 11 deals met een totale dealwaarde van 500 miljoen euro. Hij adviseerde onder andere bij de overnames van Bright Computing, Argenta en Maître André.

M&A LEGAL TEAMLEIDERS AANTAL DEALS Naam

Bedrijf

Aantal deals Waarde (miljoen €)

1 Dennis de Breij

De Breij Evers Boon

11

500

2 Barbara van Hussen

DLA Piper

11

88

3 Michiel Pannekoek

Houthoff Buruma

9

429

4 Joost den Engelsman NautaDutilh

8

623

5 Casper Banz

Houthoff Buruma

8

180

6 Arne Grimme

De Brauw Blackstone Westbroek

7

9.505

7 Michiel van Schooten Lexence

7

625

8 Jan-Willem van Rooij

Loyens & Loeff

7

324

9 Harmen Holtrop

Loyens & Loeff

7

175

10 Ernst Ligthart

Dijkstra Voermans

7

35

Dennis de Breij met 11 op 1

De periode van de league tables week 40 loopt van 1 januari 2014 t/m 30 september 2014. Alleen deals met een Nederlandse koper, target of verkoper en met een dealwaarde hoger dan 5 miljoen euro tellen mee.

ZEND DEALS EN DEALMAKERS IN VOOR DE M&A LEAGUE TABLES In de league tables van MenA.nl staan alle toonaangevende dealmakers. In samenwerking met professionals in M&A, corporate finance en private equity verzamelde de redactie alle informatie over deals en dealmakers voor de M&A Database.

De gegevens worden gepubliceerd in vier M&A Magazine, in de maandelijkse league table updates en in de Who = Who in M&A en private equity die wordt verzonden naar CFO’s en M&A professionals. Deel uw expertise in M&A en neem contact op met M&A Community Manager Willem van Oosten (0650254708/ wvanoosten@alexvangroningen.nl) MenA.nl | 11

Community

Corporate Growth Summit 2014:

RUIM 230 TOPONDERNEMERS EN FINANCIERS DELEN KNOWHOW OVER GROEI Tijdens het Corporate Growth Summit op woensdag 10 september hebben ruim 230 bezoekers alle relevante trends en ontwikkelingen in Corporate Growth ontdekt. 16 panelleden uit de top van de Nederlandse economie verdeelden zich over meerdere interactieve panels en deelden hun kennis, ervaringen en visies.

Welke sectoren bieden de meeste kansen? Welke strategieĂŤn werken het beste? Welke valkuilen wilt u vermijden?

DOOR JEPPE KLEYNGELD & ELINE RONNER

N

ederlandse bedrijven worden links en rechts ingehaald door internationale concurrenten. Een kleine thuismarkt, stagnerende economie en een gebrek aan technici remmen de groei van bedrijven. Toch zijn er slimme CEO’s, ondernemers en investeerders die hun bedrijven snel laten groeien. Zij deelden hun kennis tijdens het Corporate Growth Summit bij KPMG op woensdag 10 september, georganiseerd door de M&A en CFO Communities van Alex van Groningen.

START-UPS

Het begin letterlijk bij de start. Rockstart is een Amsterdams bedrijf dat start-ups verder helpt middels knowhow, acceleration en netwerken.

Algemeen directeur Don Ritzen komt in een t-shirt het podium op, trouw aan de doelgroep waar hij een diepe passie voor koestert. Jonge, ambitieuze ondernemers die geen cent hebben, maar wel dromen en plannen hebben die de wereld kunnen veranderen.

Er is een duidelijke toename in start-ups wereldwijd, aldus Ritzen. Ruim 450 miljoen ondernemers zijn momenteel bezig bedrijven te beginnen. Dat komt vooral door de dalende kosten van compu12 | MenA.nl

Panel managing disruptive growth met dagvoorzitter Willem van Oosten, Jaap schepen (vml CFO Reed Business), Niek van leeuwen (Uber), Brent Wissink (Takeaway.nl), Gert-Jan Antvelink (KPMG), Daan Weddepohl (Peerby) en Wienke Giezeman (Wappzapp)

ting en de kansen die dat biedt. Het wordt steeds makkelijker om op low cost wijze schaalbare internet-start-ups te beginnen.

De strategische voordelen die start-ups hebben ten opzichte van grote corporates zijn helder; ze zijn sneller, innovatiever, geekier en ze hebben een DNA voor verandering. Die eigenschappen stellen ze in staat het gevestigde bedrijven zeer lastig te maken. Volgens Ritzen kunnen bedrijven in alle sectoren hun borst nat maken, ook in meer traditionele sectoren als financiële dienstverlening.

Zo maakt de Amerikaanse start-up Wealthfront momenteel het leven zuur van wealth managers door hun torenhoge fees overbodig te maken.

Wat moeten grotere organisaties en hun CFO’s met deze kennis? Zich voorbereiden op disruptieve concurrenten uiteraard, maar ook werken aan hun eigen innovatieve vermogen. Je kunt veelbelovende start-ups acquireren. In dit geval is timing cruciaal, ook voor de prijs. Je kunt ook zelf beginnen met interne start-ups, maar dit is vaak zeer gecompliceerd in grotere organisaties, omdat allerlei belemmeringen zich zullen opwerpen.

De belangrijkste les is om te beginnen aan het einde van je business, zodat je je eigen ‘bread & butter’ ongemoeid laat. Zet niet alles op één project, maar begin verschillende kleine projecten.

De CFO kan hierbij optreden als Venture Capitalist, die de start-up projecten anders behandeld als de ‘business as usual’. Tot slot, haal ondernemers in

Panel financing growth met dagvoorzitter Willem van Oosten, Don Ritzen (Rockstart), Marc van Gelder (vml CEO Mediq) en Huub van Rozendaal (CFO Sligro)

huis als adviseurs van de board. General Electric heeft anderhalf jaar lang Eric Ries, één van de grootste start-up denkers, in huis gehaald om ze te adviseren over hoe ze hun bedrijf moesten transformeren. GE is er ondanks de gigantische grootte in geslaagd innovatief te blijven.

HET FINANCIEREN VAN GROEI

Nu de start-ups behandeld zijn, is het tijd voor één van de belangrijkste fundamenten van groei: financiering. In een paneldiscussie bespreken bestuurders van bedrijven die op verschillende wijze gefinancierd zijn de mogelijkheden.

Welke financieringsstructuur werkt het beste?

Volgens Huub van Rozendaal, CFO van het beursgenoteerde familiebedrijf Sligro is er niet één magische formule voor. ‘Niet ieder beursgenoteerd bedrijf slaagt er goed in de lange termijn horizon te bewaken. Daar tegenover staan familiebedrijven, die vaak in de ban zijn van mooie ideeën en dan soms vergeten dat er morgen ook geld binnen moet komen. Wij weten goed de balans tussen de korte en lange termijn te vinden en die balans maakt ons succesvol.’

Iedere structuur heeft voor- en nadelen. Wat Marc van Gelder (vml CEO Mediq) aanspreekt aan private equity is dat het heel rationeel is. ‘Je weet dat er een middellange termijn aan een participatie zit, maar zeker in het begin kun je toch flink investeren.’ Maxeda, het moederbedrijf van onder meer de Bijenkorf, heeft tien jaar geleden de beurs verlaten en is enorm getransformeerd sindsdien.

Volgens Van Gelder was dat in de oude situatie nooit gelukt. ‘Ook voor Action werkt private equity erg goed, dat is een enorm groeiverhaal geworden.

Maar private equity is wel erg shareholder gericht, en in Nederland hebben we het stakeholder model.

Het is belangrijk om dat niet te vergeten. In wat voor structuur je ook zit, goede governance is altijd erg belangrijk.’

Hoe kijken de bestuurders aan tegen crowdfunding, de nieuwste financieringsvorm waarover zo veel te doen is? Van Rozendaal denkt niet het veel nieuws onder de zon is, het gaat bij crowdfunding vooral om de sympathie voor het idee. ‘Zoiets heb-  MenA.nl | 13

Community Paul Hesselink (CEO Kiwa)

Roundtable financing growth

ben wij ook: groepen klanten en werknemers die ons een warm hart toedragen laten we participeren in het bedrijf. Op die manier zoeken wij bij een brede groep de facto financiering, maar bovenal commitment. Dat is bij crowdfunding ook het geval.’

winst ter beschikking voor groeiplannen. Dat brengt aardig wat creativiteit los. Onze manager krijgen vrijheid om stappen te zetten. Ze mogen elk land betreden, zolang we er bij de grootste gaan behoren in onze markten en we na een tijdje winst gaan maken.’

INTERNATIONALE GROEI

Ook overnames horen bij de strategie van Kiwa.

Het belangrijkste daarbij is het management, aldus Hesseling. ‘Een eis van ons bij iedere overname is dat we met de tweede laag managers willen zitten.

Die moeten het gaan doen binnen de Kiwa groep.

Onze strategie is verder parelrijgen. Dat wordt vaak afgeraden, maar voor ons heeft het goed gewerkt.

We nemen alleen kleine ondernemingen over die we goed kunnen overzien, en een misser – die maken we ook wel eens – blijft een kleine misser.’

De parallel met Imtech werpt zich op. Ook een bedrijf met veel technisch expertise en een strategie van parelrijgen, maar vervolgens de controle verloren. Hesselink denkt dat het tempo van groeien te hoog lag bij Imtech. ‘Laat nooit de ideeën van analisten jouw handelen bepalen. Wij zijn ons bewust van de gevaren, en waken om niet in valkuilen te trappen. Dat is geen garantie, maar we doen ons best.’

De financiering is geregeld, dan is het nu tijd om internationaal te groeien. Paul Hesselink, CEO van het Europese certificeringbedrijf Kiwa (eigendom van NPM Capital, management en medewerkers), vertelt over hoe zijn organisatie dat heeft aangepakt.

‘In tien jaar tijd zijn we twaalf keer zo groot geworden’, begint Hesselink. ‘En onze marge is op pijl gebleven. Dat hebben we gedaan door onder de radar te opereren en geen open oorlogen aan te gaan. Onze markt kenmerkt zich door tien grote spelers. Wij zijn in onaantrekkelijke markten gaan zitten die deze spelers links lieten liggen, en daar zijn we groot en sterk geworden. Langzaam zijn we uitgegroeid tot ‘king of the niches’.

‘Onze managers zijn ondernemers’, vervolgt Hesselink. ‘Jaarlijks stellen we een flink stuk van de 14 | MenA.nl

NAAR EEN DUURZAME ECONOMIE

Groeien is mooi, maar als het niet blijvend is heb je er weinig aan. Daarom ook aandacht voor duurzaamheid op dit summit. Eric Broekhuizen is e-commerce ondernemer en schrijver van het boek ‘de vergeten oplossing’. ‘Waar zijn we mee bezig?’, begint hij zijn betoog. ‘We halen grondstoffen uit de grond, maken daar producten van, en na enkele jaren belanden ze op de afvalhoop. De schaal waarop dit gebeurt is moeilijk voor te stellen. Dat is zo’n enorme verspilling. Die waanzin heeft me aangezet een onderzoek te starten dat heeft geresulteerd in mijn boek ‘de vergeten oplossing’.’

‘Waarom doen we dit terwijl we weten dat het niet goed kan blijven gaan? Het antwoord ligt in de economie; we kopen op de prijs. We doen alsof de schade aan het milieu niets kost. Alsof vervuilen gratis is. Denk aan stuntprijzen voor vakantievluchten. Dit systeem van verborgen kosten houden we nu in stand. Een doorbraak wordt pas mogelijk als we overstappen op een ecoprijs – een product met een prijs waarin de kosten voor de samenleving en toekomstige generaties zijn meegenomen. Deze prijs gaat daadwerkelijk invloed hebben op ons gedrag. Duurzame producten worden namelijk relatief goedkoper.’

‘Gaat dit gebeuren? Ik denk dat de kans groot is dat het er komt op middellange termijn, omdat de nood steeds hoger wordt. Uiteraard moet dit internationaal gebeuren, omdat er anders internationale concurrentie ontstaat. Ik wil afsluiten met een advies; wees voorbereid op de ecoprijs die verdienmodellen drastisch gaat veranderen. Breng de kosten in kaart en speel in op de kansen die dit biedt, want ook die zijn gigantisch.’

MANAGING DISRUPTIVE GROWTH

Het programma sluit af met een paneldiscussie over ‘disruptive growth’. Tijdens dit panel bespreken executives van ‘disruptive’ en gevestigde bedrijven met elkaar hoe je om kunt gaan met de opkomst van nieuwe businessmodellen en hoe je je als gevestigde onderneming staande kunt houden in deze tijden die steeds sneller veranderen en waarin concurrenten genadeloos uit onverwachte hoek komen.

Jaap Schepen, voormalig CFO Reed Business Nederland, maakte een succesvolle transformatie van zijn bedrijf mee. Maar dat vereiste keiharde maatregelen en een visionaire leider, vertelt hij.

Partner bij KPMG Gert-Jan Antvelink merkt op dat zijn cliënten vaak wel zien dát ze iets moeten doen, maar dat de gevestigde orde niet goed weet wat. Disruptieve onderneming Takeaway heeft in ieder geval continue technische vernieuwing bijna religieus omarmd en investeert keihard in groei om ‘on top’ te blijven.

Ook bij disruptor Uber is opschudden, constant veranderen en met de nieuwste ontwikkelingen meegaan verankerd in het DNA. Wendbaarheid, constant vernieuwen en niet bang zijn om te falen en te desinvesteren wanneer nodig lijken belangrijke elementen. Maar juist vanwege legacy-issues voor de gevestigde orde een blijvende uitdaging.

Daarmee eindigt de succesvolle eerste editie van Corporate Growth Summit. Maar dat is zeker niet het laatste inspirerende event van dit jaar. Houd de agenda’s in de gaten op MenA.nl, FM.nl en CFO. nl voor aankomende bijeenkomsten om uw kennis en netwerk op peil te houden. n

Panel 100 jaar groeien met Maarten Meijnen (Convent Capital), Henk Jan Beltman (Tony Chocelonely), Anniek Mauser (Unilever), Ivo Bonajo (Binnenlandse Zaken)

M&A Café met Niek van Leeuwen (Uber) en Hans Jak (Jaguarundi)

MenA.nl | 15

Community

M&A Forum Eversheds:

PROSECUTOR IS GEARING UP FOR SERIOUS ACTION Fraude in M&A wordt steeds harder aangepakt. In de US en UK worden bestuurders sneller achter de tralies gezet. Nederland volgt langzaam. Dat en meer blijkt uit de presentatie over compliancy en antibribery en een levendige paneldiscussie met compliance officers tijdens het M&A Forum bij Eversheds in Rotterdam DOOR WILLEM VAN OOSTEN

M

&A partner Rob Faasen verzorgde de kick-off van de presentatie door de Londense Eversheds-partner Zia Ullah en senior associate Anne Hakvoort. De daarop volgende paneldiscussie stond onder leiding van partner Claudine Maeijer van Everheds.

Panelleden waren compliance officers Paul Tijnagel van Siemens, Geert Vermeulen van Damco, Gregory Haas van Van Lanschot Bankiers en Forensic & Integrity manager Friso Bons van KPMG. Ullah laat in zijn presentantie zien dat de anti/briberey wetgeving tanden krijgt. Na de invoering van de FCPA in de VS en de Bribery Act in het Verenigd Koningrijk in 2010 veranderde er weinig voor personen die de fout in gingen. Dat is nu wel anders. “The prosecutor is gearing himself up now for some serious prosecutions”, zegt Ullah. Ter illustratie geeft ook een overzicht van bedrijven en mensen die al vervolgd zijn voor omkoping in de laatste jaren en die lijst groeit hard en de boetes lopen in de miljoenen. Met name de laatste jaren.

De Verenigde Staten en Groot Britannie gaan verder in de aanpak van corruptie dan Nederland, maar ook hier buigt het kabinet zich over strengere maatrege-

16 | MenA.nl

len. “Er is nu wetgeving in de maak om de effectiviteit van de anti-corruptie regels te verbeteren en om de maximale boetes te verhogen. Het zou goed zijn voor ons land en bedrijfsleven als deze wetgeving wordt doorgevoerd”, zegt Anne Hakvoort.

Panel met Zia Ullah (Eversheds), Paul Tijnagel (Siemens), Friso Bons (KPMG), Geert Vermeulen (Damco) en Gregory Haas (Van Lanschot Bankiers)

PRINS BERNARD

‘Weet je waarom de anti-omkopingswet is ingevoerd?”, vraagt Paul Tijnagel aan Zia na afloop van de presentatie. “Naar aanleiding van het Watergate schandaal is het in de VS ingevoerd, maar het werd pas unilateraal van kracht na de Lockheed affaire en de vraag of Prins Bernard een miljoen dollar zou hebben aangenomen.”

Als gevolg van de aangescherpte wetgeving is de noodzaak voor bedrijven groter om de compliancy op orde te hebben. Uit de discussie tussen de zaal en het panel blijkt een goede ‘one size fits all’ procedure om compliancy te regelen binnen een bedrijf niet bestaat.

De vraag hoe het dan wel aangepakt moet worden. Siemens hanteert de slogan ‘Siemens Business is Clean Business’ en is - met name na een corruptieschandaal waardoor het bedrijf een boete van 800 miljoen moest betalen - een schoolvoorbeeld van compliancy

geworden. “Compliancy is bij ons zeer ver doorgevoerd. We doen er veel moeite voor om het tot in de haarvaten van het bedrijf door te laten dringen.

Dat is niet makkelijk en het kost ons ook business. In Kazachstan hebben we onlangs een olie- en gas opdracht afgewezen omdat een contractor tussen ons en de opdrachtgever werd geschoven die familiebanden had met de opdrachtgever. Met een commissietoeslag op de opdrachtwaarde van enkele miljoenen als gevolg. Ons beleid beperkt zich niet alleen tot grote opdrachten. Als een medewerker met iemand gaat eten

moet hij eerst een app raadplegen om te controleren of er geen compliancy issues zijn.”

Grote multinationals als Siemens hebben de ‘luxe’ klanten te kunnen weigeren. Friso Bons stelt aan de orde dat het voor een MKB-bedrijf niet zo makkelijk is. “De invoering van compliancy regelgeving voor het MKB is een punt van zorg voor de internationale kamer van koophandel.

Met name omdat vee MKB-bedrijven internationaal veel samenwerken met tussenpersonen en zich niet altijd bewust zijn van de compliancy risico’s die dat met zich meebrengt”, bevestigt Tijnagel.

compliance officers bij Siemens een veto hebben. “Ik kan een nee geven en dan wordt daar naar geluisterd.” De conclusie van het panel is dat onafhankelijkheid voor een goede compliance functie cruciaal is. Dat kan in sommige gevallen in het geding komen als een compliance officer moet rapporteren aan de CFO.

Foto links: Jaap Goemans (AkzoNobel) en Jan ter Horst (Eversheds)

Bij de invoering van een succesvol compliancy beleid komt veel kijken.

Tijdens de paneldiscussie werd verder gesproken over de omgang met derden

Foto rechts: Claudine Maeijer (Eversheds)

als joint venture partners en agents, de inzet van hard en soft controls om compliancy te regelen, het gebruik van verzekeringen om corruptierisico’s af te dekken bij overnames en de meetbaarheid van compliancy.

is veel belangrijker dan lange lijstjes met regels.”

Foto onder: Jaap Goemans (AkzoNobel) en Paul Tijnagel (Siemens)

CHIEF COMPLIANCE OFFICER

De positie van de compliance officer komt ook ter discussie. Een compliance officer moet genoeg gewicht hebben in een organisatie om een bepaalde invloed uit te kunnen oefenen op het beleid. Zeker waar dat ‘ten koste’ gaat van

het binnenhalen van nieuwe opdrachten. Uit de zaal komt de vraag aan wie de compliance officer moet rapporteren.

“Bij Amerikaanse bedrijven zie je steeds vaker dat de chief compliance officer onderdeel is van de raad van bestuur. Er zijn officers die alleen solliciteren voor een functie als hij of zij daarmee in de board komt”, zegt Geert Vermeulen. De Verenigde Staten is daarin een voorloper.

Van de panelleden zit niemand in de RvB. Zowel bij Damco, Van Lanschot als Siemens. Wel geeft Tijnagel aan dat

Naast de vele technische kanten waren de panelleden het met elkaar eens dat de cultuur van een onderneming centraal staat in een goed compliancy beleid. Gregory Haas: “Uiteindelijk moet je jezelf in de spiegel aankijken en vragen ‘hoe wil ik zelf aangesproken voelen?’ De cultuur van een een bedrijf

Na de paneldiscussie gingen de panelleden met de aanwezige leden van de M&A Community en gasten van Eversheds verder in gesprek tijdens een goed vezorgde en levendige borrel op het kantoor van Eversheds. De fijne details over een succesvolle invoering van compliancy werden uitgewisseld. Corporate finance adviseurs, private equity managers, business developmend managers, legal officers en advocaten bespraken nieuwe deals en prospects. n MenA.nl | 17

Community

WIE BRENGT DE MKB NAAR DE BEURS? De grote namen uit de wereld van de equity capital markets (ECM) kwamen woensdag bijeen tijdens een druk bezocht M&A Forum bij Stibbe. Onder leiding van hoofd ECM Derk Lemstra van Stibbe gingen Chris van schuppen, head ECM bij ABN AMRO, Diederik Zandstra, hoofd corporate clients Europe bij Euronext en Pieter Schütte, partner ECM bij Stibbe, met elkaar in gesprek over de kansen voor ondernemers en private equity op de kapitaalmarkt. “Waar blijven de midmarket IPO’s?”

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

C

hris van Schuppen gaf een korte introductie over de huidige aandelenmarkt en de trends op het gebied van beursgangen, ter inleiding op de paneldiscussie. “De huidige markten bieden een geschikte omgeving voor beursgangen. Tijdens de kredietcrisis zochten investeerders naar veilige havens, hierdoor zijn de obligatieprijzen opgelopen. Dit in combinatie met de aanhoudende lage renteomgeving heeft ervoor gezorgd dat investeerders tegenwoordig op zoek moeten naar rendement, gezien het rendement op obligaties is teruggelopen.

Daarbij ondersteunen de macro economische indicatoren, zoals de vooruitzichten voor economische groei, het consumenten vertrouwen en het herstel van de huizenmarkten het verbeterende sentiment. Op dit moment zijn de financiele markten stabiel, je ziet zelfs weinig reactie op macro nieuws zoals de situatie in Oekraine en IS. Deze combinatie van lage volatiliteit, die zorgt voor een stabiele omgeving om beursgangen te kunnen prijzen, en aantrekkelijke waarderingsniveau’s bieden de juiste voorwaarden voor een bloeiende IPO markt.”

Private equity speelt volgens de bankier een belangrijke rol in de markt. “De huidige waarderingen, hoewel deze ondersteunt zullen moeten worden door verbeterende bedrijfsresultaten, die

18 | MenA.nl

bedrijven op dit moment op de beurs kunnen krijgen zijn zeer competitief in vergelijking tot bijvoorbeeld strategische overnames en financiele overnames door private equity fondsen. Deze effecten en sterk toegenomen IPO activiteit hebben we al eerder in Amerika waargenomen, maar inmiddels is de IPO activiteit in EMEA ook zeer hoog. De pijplijn ziet er nog rooskleurig uit, en we verwachten dan ook dat de ‘de window’ nog wel even zal openblijven.”

RISICO OP SUCCES VERGROTEN

Schuppen merkt dat partijen weer meer risico durven nemen in ruil voor beteren returns. “Wat we gemerkt hebben in deze IPO cycle, is dat partijen het risico op succes willen vergroten. Dit zie je terug in het feit dat partijen eerder contact zoeken met mogelijke investeerders door early look meetings, waar traditionele IPOs blank gingen bookbuilden.

Deze aanpak heeft ook kritiek gekregen vanuit de markt, investeerders hebben erop aangedrongen om eerder betrokken te raken. In sommige gevallen kiezen partijen ook voor een voorplaatsing voorafgaand aan de beursgang.

Dit hebben we bijvoorbeeld recent ook gezien bij de beursgangen van Euronext en NN. Gezien het enorme aanbod van beursgangen kunnen investeerders kritisch zijn, dit effect wordt nog eens versterkt door de recente aftermarket performance van een aantal transacties.”

MEER IPO´S

Na de introductie van Schuppen gooit Derk Lemstra de eerste stelling in de groep. Komen er wereldwijd meer of minder IPO’s in 2015 dan in 2014. “Of anders gezegd, is 2014 een zwaluw of komt er een zomer”, zegt Lemstra. De aanwezigen voeren hun stem in via de telefoon en al snel blijkt dat een meerderheid van de aanwezigen verwacht dat het aantal IPO’s zal toenemen.

Panellid Diederik Zandstra reageert enthousiast. “Veel mensen die naar de afgelopen vijf jaar kijken zeggen dat de IPO markt niet heeft gewerkt, maar de

Chris van Schuppen (ABN AMRO), Pieter Schütte (Stibbe), Diederik Zandstra (Euronext) kapitaal markt werkte wel degelijk. Er zijn veel bedrijven die afgelopen jaren kapitaal of schuld hebben opgehaald.

Ook zie je dat er steeds meer aandacht is voor de kapitaalmarkten.” Zandstra haalt een speech van de voorzitter van de Europese Commissie Jean Claude Junker aan. “Hij gaf aan dat Europa een bredere en diepere kapitaalmarkt nodig heeft. De kapitaalmarkten moeten een goed alternatief vormen voor het traditionele bankwezen. Mede als gevolg van de deleveraging van banken komt er een verschuiving in het bankwezen van het traditionele ‘relationships banking’ naar een meer op prijs gericht

Volle zaal tijdens ECM masterclass

bankieren. Banken gaan kritischer geld uitlenen omdat hun eigen kostenplaatje gaat veranderen in de toekomst. De kapitaalmarkt kan dan een heel goed alternatief zijn.” Zandstra merkt dat de activiteit op de beursen snel toeneemt.

“Dit jaar is de activiteit op de Euronext markten weer terug op het niveau van 2007, voor de crisis. Ik verwacht dat ook voor IPO’s.”

IPO GOED ALTERNATIEF VOOR PRIVATE EQUITY Ook op de tweede stelling wordt door een meerderheid van de zaal positief

gereageerd. “De IPO is een goed alternatief voor een PE/strategische route” Chris van Schuppen licht toe waarom juist private equity investeerders kiezen voor een IPO. “Private equity bedrijven houden heel goed in de gaten wat er gebeurd in de markt. Zij zoeken arbitrage en zien momenteel de beste waarde in de kapitaalmarkt. Het hangt sterk af om wat voor soort bedrijven het gaat, maar als het ‘IPO-able’ [geschikt voor een beursgang] is dan kiezen ze daar snel voor.”

ECM advocaat Pieter Schütte ziet ook dat private equity investeerders sneller voor een beursgang kiezen. “Die partijen hebben bij uitstek de expertise en mankracht in huis om een IPO te overwegen.

Meestal heeft het management van een onderneming het meeste werk aan een beursgang, maar als daarboven een laag zit die het overzicht behoudt, zoals bij private equity, dan zie je dat er een strakker bewind wordt gevoerd. Zo worden betere deals gecreëerd.”

Zandstra benadrukt ook dat er nadelen voor de ondernemer kleven voor een private equity investeerder. “Als verkoper is het slim om financiering via private equity en de kapitaalmarkten af te wegen. Private equity is heel goed in het optimaliseren van businessmodellen en het opschalen van bedrijven. Een nadeel van private equity en venture capital is dat zij hun eigen agenda hebben. Ze kunnen een bedrijf helpen maar uiteindelijk willen ze een return zien. Dus je moet je als ondernemer goed afvragen of je zo je zeggenschap wil delen.”

NEDERLANDS MKB VINDT BEURS NIET De derde stelling gaat over de gemiddelde deal size op Europese IPOs. Hieruit blijkt dat wereldwijd de IPO waarde tussen de 100 en 200 miljoen euro ligt.

In Nederland is er iets vreemd aan de hand. De gemiddelde IPO waarde afgelopen jaar lag boven de één miljard euro. “Waarom worden MKB bedrijven in Amsterdam niet naar de beurs gebracht en op andere beurzen wel?”, vraagt Lemstra aan het panel.

Schütte grapt dat het in ieder geval niet ligt aan de advocaten. Ook het niveau van bankiers en de toezichthouders is volgens de advocaat heel hoog. “De AFM is flexibel, denk met bedrijven mee en werkt als dat nodig is ook in het weekend. Dat zie je niet overal.”

De documentatie-eisen en kosten niet meer dan in andere landen. Waar wel een belemmering in zou kunnen liggen is het type adviseurs dat in Nederland actief is. Zandstra ziet dat bijvoorbeeld in Frankrijk veel kleinere banken gespecialiseerd zijn in beursgangen van MKBbedrijven. Ook Van Schuppen herkent dat. “En is geen universe of people that focus on that space”. Er zijn te weinig bankiers of adviseurs die kennis hebben van de kapitaalmarkten om MKB bedrijven naar de beurs te helpen. In Amerika zijn die er wel.” Volgens de panelleden is dit gebrek aan MKB-adviseurs met kennis van de kapitaalmarkten een gat in de markt. n

MenA.nl | 19

Community

SPIONERENDE CHINESE TAXICHAUFFEURS EN MILJOENENDEALS OP ZONOVERGOTEN M&A AT THE BEACH De taxichauffeur is een spion, regel altijd je eigen tolk en de relatie staat boven het contract. M&A manager Carlos Musters van Royal Cosun - die zelf miljoendeals sloot in China - en Aziëspecialist Ilse Kerling deelden hun Chinese M&A ervaringen met de leden van de M&A Community tijdens de druk bezochte - en zonovergoten - M&A at the Beach in Bloemendaal.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

“J Zonovergoten M&A at the beach

20 | MenA.nl

ullie hebben allemaal gehoord dat je met Chinezen uit eten moet en naar de karaoke-bar gaat. Maar waarom eigenlijk?”, vraag Azië-specialist Ise Kerling aan de leden van de M&A Community in strandtent Rapa Nui. De relatie komt voor het contract. Dat is iets wat Nederlanders die succesvol zaken willen doen in China zich goed moeten realiseren. “Nederlanders gaan gelijk in op de logica van de deal en werken naar het contract. Wij werken vanuit de pragmatiek. Chinezen doen zaken vanuit wantrouwen en denken dat de persoon aan de andere kant van de onderhandelingstafel hen een poot uit wil draaien. Dat zie je ook terug in het rechtssysteem. Daarom moet je eerste aan de relatie bouwen, samen dronken worden en vriendjes worden.

Pas daarna komt het contract.”

RELATIE IS KEY

Carlos Musters (foto rechts) heeft voor aardappelverwerker Aviko, onderdeel van Royal Cosun, een joint venture gesloten met SnowValley van Don Wang , een Chinese aardappelproducent. “Wij kwamen er ook achter dat een contract een andere betekenis heeft in China. Er was al een goede relatie gelegd tussen Aviko en SnowValley. Er was een joint venture voorstel uitgewerkt en het was bijna goedgekeurd. Toen werden wij als M&A team erbij betrokken om de deal uit te werken. Dan zit je ineens aan tafel met Don Wang en ben je weer terug bij af, want er is nul relatie.

Die was gelecht tussen de CEO van Aviko en Wang, maar niet met ons.

Ikzelf was als projectleider betrokken en dacht binnen een week of vier tot acht wel klaar te zijn. Niets is minder waar, want voordat je weer een nieuwe relatie hebt gelegd gaat er veel meer

zou duren. Om acht uur begonnen we en om half drie ‘s nachts waren we nog maar anderhalve pagina verder. Toen hebben we besloten om niet verder te gaan. Vrijdag, vlak voor de officiële ondertekening, hebben we een aangepaste draft pas voorgelegd aan de Chinese partij. In de wetenschap dat het vlak daarna ondertekend zou worden met zware Chinese delegatie erbij. Toen werd er bijna niets aangepast, behalve dat hun logo rechtsboven moet op rapport.

Carlos Musters (Royal Cosun) en Maarten Wolleswinkel (Holland Corporate Finance) tijd overheen.”

Musters ervaart ook dat de waarde van een contract heel laag is. “Uit de relatie tussen Aviko en SnowValley is een corporation agreement voortgekomen met een joint venture in de toekomst om friet, gemaakt door SnowValley, te verkopen in de Chinese markt. Deze samenwerking was helemaal uitgewerkt en contractueel vastgelegd. Daar waren we heel blij mee want in de agreement stond alles heel helder uitgelegd. Wat de belangen waren, de zeggenschappen en wie op welke plak zou worden benoemd. In mijn optiek was het appeltje eitje, maar toen we aan de onderhandelingstafel zaten pakte de DGA aantekeningen van onderhandelingen die eerder waren spaak gelopen, in het Chinees, en wilde dat als basis onder de joint venture gebruiken. Daar zijn we uiteindlijk niet mee akkoord gegaan en we hebben niets ondertekend.”

supplier een limousine met chauffeur te leen kreeg. Hij was helemaal gelukkig en vond het heel aardig van zijn Chinese zakenpartner, maar hij had niet door dat de chauffeur spioneerde voor zijn supplier, die nu precies wist met welke concurrenten hij had gesproken en welke prijs hij kon vragen.”

Musters was ook door de onderhandelingstactieken verrast. “Wij hadden een framework agreement met daarin afspraken over de equity transfer en de joint venture. We zouden woensdag in het Van der Valk Hotel in Breukelen, die met dat Chinese uiterlijk, de puntjes op de i van het contract zetten. Vrijdag zou officieel de ondertekening zijn, met een Chinese delegatie van hoogwaardigheidsbekleders die op handelsmissie waren. Het was een document van tien pagina’s, dus ik dacht dat dat niet lang

De uiteindelijke ondertekening vond plaats in Bejing. Ook daar waren weer hoogwaardigheidsbekleders van de overheid bij betrokken. “De ondertekening zou vrijdag plaatsvinden. Toen we maandag aankwamen op het vliegveld hoorden we dat het dinsdag ondertekend zou worden. We werden weer voor het blok gezet. Ton half vier ‘s nachts hebben we heronderhandeld, uiteindelijk hebben we de volgende dag alleen een klein deel van het contract uitgewerkt en ondertekend. Pas dagen later het hele contract.”

Musters en Kerling deelden nog meer opmerkelijke insights, waaronder over de rol van gezichtverlies in de Chinese cultuur en de noodzaak van het inschakelen van een onafhankelijke professionele tolk en in het verlengde goede internationaal georiënteerde legal en financial adviseurs met kennis van zowel de Chinese en Westerse cultuur.

“Het is af en toe zoeken naar een speld in de hooiberg, maar heel belangijk”, zegt Musters. n

ART OF WAR

Onderhandelen is een belangrijk onderdeel in de Chinese zakencultuur.

Kerling brengt het terug op generaal Sun Tzu, de schrijver van de Art of War, veel later herschreven voor zakendoen en nog steeds een bestseller. “Tzu zei dat de beste generaal niet alle honderd van de honderd gevechten wint, maar alle gevechten wint zonder te vechten. Daar hebben ze veel truuks voor ontwikkeld om dat mogelijk te maken. Voor Westerse mensen is het belangrijk om te weten welke dat zijn. Een voorbeeld was een klant van mij die van zijn Chinese MenA.nl | 21

Community

MOVERS & SHAKERS De M&A markt is de tweede helft van 2014 op stoom en daarmee is de stoelendans ook weer begonnen.

M&A Magazine zet de laatste Movers & Shakers op een rijtje. Hou de markt in de gaten op mena.nl/ nieuws/movers-en-shakers.

FUSIE- EN OVERNAMEADVISEUR TABOR SMEETS DIRECTOR BIJ LACENT Met ingang van 1 november aanstaande treedt fusie- en overnameadviseur Tabor Smeets (39) in dienst bij Lacent als lid van het management team. Hij zal per 1 februari 2015 Gert-Jan Wunderink opvolgen als director van Lacent. Tabor Smeets is bijna 15 jaar werkzaam in de financiële sector. Hij was bij Fortis Bank onder andere Director Corporate Finance & Capital Markets en verantwoordelijk voor internationale fusies en overnames.

In die hoedanigheid heeft hij onder andere meegewerkt aan de integratie van ABN AMRO in 2008. De laatste 6 jaar is Smeets medeverantwoordelijk geweest voor de totale financiering van Schiphol Group. Als Manager Corporate Finance heeft hij hier onder andere fusie- en overname activiteiten van Schiphol begeleid en was hij verantwoordelijk voor het dagelijks investment management van Brisbane Airport; de deelneming van Schiphol in Australië.

Ronald van der Graaf ondernemer en adviseur. Van der Graaf heeft veel bedrijven in verschillende groeifases begeleidt zoals het aantrekken van investeerders bij een start-up tot het begeleiden van een doorstart van een onderneming middels een pre-pack.

Als Register Valuator heeft Van der Graaf bedrijfswaarderingen uitgevoerd voor aandeelhouders, kopers, advocaten en als gerechtelijk deskundige.

22 | MenA.nl

ROBERT VAN GALEN VAN NAUTADUTILH VOORZITTER INSOLVENTIEVERENIGING

MARC DESCHEEMAECKER VOORGEDRAGEN ALS BESTUURDER BIJ PRIVATE EQUITY BEDRIJF GIMV

OVERNAMEADVISEUR RONALD VAN DER GRAAF OVERGESTAPT NAAR MARKTLINK FUSIES EN OVERNAMES Ronald van der Graaf is overgestapt naar Marktlink Fusies & Overnames. Van der Graaf was hiervoor unit leider Corporate Finance bij Grant Thornton en daarvoor circa 10 jaar partner bij Diligence. Van der Graaf (52) heeft zowel een technische als een financieel-economisch achtergrond en ervaring als manager,

algemene vergadering van Gimv vragen om deze benoeming te bekrachtigen.

Marc De Scheemaecker is econoom van opleiding en bestuurder bij diverse vennootschappen (Brussels Airport Company, HRD Antwerpen, Vitrufin). In zijn carrière was hij manager in diverse privé- en overheidsbedrijven. In de raad van bestuur van Gimv volgt hij Johan Van den Driessche op, die eerder dit jaar ontslag nam ten gevolge van zijn verkiezing in het Brussels Hoofdstedelijk Parlement.

Robert van Galen

Marc Descheemaecker De raad van bestuur van Gimv heeft Marc De Scheemaecker, huidig voorzitter van de raad van bestuur van Brussels Airport Company en voormalig CEO van NMBS, voorgedragen als bestuurder. De raad van bestuur zal aan de eerstvolgende

Robert van Galen, partner bij NautaDutilh, is op 9 oktober tot voorzitter van INSOL Europe 2014-2015 geïnstalleerd. Van Galen was de afgelopen jaren al actief als vicevoorzitter van de vereniging die onder andere nauw betrokken is bij de Europese regelgeving op het gebied van insolventierecht. Tijdens het jaarlijkse congres van INSOL Europe kreeg Van Galen de voorzittershamer overgedragen van Catherine Ottaway. Van Galen is gespecialiseerd in insolventierecht, meer in het bijzonder internationaal

positie versterken om zowel Nederlandse als internationale cliënten te adviseren bij onder meer grensoverschrijdende investeringen, fusies, overnames en kapitaalmarkt transacties. Hofland zal vanaf 15 oktober 2014 actief zijn voor Linklaters.

insolventierecht en restructuring. Hij is ook ingeschreven op het tableau als advocaat bij de Hoge Raad. Van Galen is voorzitter van het Restructuring & Insolvency team van NautaDutilh.

BARBARA VAN HUSSEN BENOEMD TOT COMANAGING DIRECTOR EUROPA EN MIDDENOOSTEN BIJ DLA PIPER

Barbara van Hussen Barbara van Hussen, thans co-managing partner van het kantoor in Amsterdam, tot co-managing director (MD) van Europa en het Midden- Oosten. Barbara van Hussen zal, naast haar M&A praktijk, invulling geven aan de strategie van DLA Piper om de vestigingen in de regio beter te integreren en de klantgerichtheid van DLA Piper op internationaal niveau te verhogen. Hiermee wil DLA Piper haar cliënten op optimaal laten profiteren van de diensten van het internationale kantoor. Van Hussen (1971) heeft ervaring met nationale en internationale overnames en andere corporate-gerelateerde vraagstukken.

WOUTER JONGEN NAAR HOGAN LOVELLS Wouter Jongen maakt de stap van Freshfields Bruckhaus Deringer naar Hogan Lovells International. Hij adviseert financiële instellingen, private equity partijen en (inter)nationale ondernemingen over leveraged finance, syndicated

Wouter Jongen lending en restructurings en heeft daarnaast uitgebreide ervaring op het gebied van debt capital markets. Jongen is gekwalificeerd als advocaat in Nederland en solicitor in Engeland. Wouter is daarnaast een aantal jaren in Londen werkzaam geweest bij zowel Freshfields Bruckhaus Deringer als bij een internationale investment bank. Hij heeft ook een vermelding in Chambers Europe 2014.

DE BRAUW PARTNER DICK HOFLAND NAAR LINKLATERS

Dick Hofland M&A fiscalist Dick Hofland verruilt De Brauw Blackstone Westbroek voor Linklaters. Hofland is specialist op het terrein van Nederlands- en internationaal belastingrecht. Zijn adviespraktijk richt zich met name op complexe transacties en fiscale planning met betrekking tot fusies en overnames, private equity, herstructureringen, banking & securities, asset finance, structured finance en beleggingsfondsen. Voor De Brauw was Hofland partner bij Freshfields en Loyens & Volkmaars. Met de komst van Hofland wil Linklaters Amsterdam haar

FRÉDÉRIQUE DEMENINTVAN DER VEN TREEDT TOE TOT DIRECTIE HILL+KNOWLTON STRATEGIES

Frederique Demenint-van der Ven Frederique Demenint-van der Ven Hill+Knowlton Strategies Nederland heeft Frédérique Demenint-van der Ven (42) met ingang van 1 oktober benoemd tot directielid van het communicatieadviesbureau. Demenint is bijna 20 jaar werkzaam in het communicatievak waarvan ruim elf jaar bij Hill+Knowlton, waar zij de activiteiten op het gebied van corporate communicatie en crisiscommunicatie leidt. In haar nieuwe functie zal zij tevens verantwoordelijk worden voor client services en de marketing van het bureau zelf. Met de uitbreiding bestaat de directie van Hill+Knowlton Strategies in Nederland uit vier mensen.

Dit reflecteertde groei die het bureau in de afgelopen drie jaar doormaakte. De omzet groeide in die periode met meer dan 50%, wat ook een uitbreiding van het aantal medewerkers met zich meebracht.

NIEUWE BAAN?

Ook van baan verwisseld? Heeft u een nieuwe collega? Stuur een bericht en high-res foto naar redactie@alexvangroningen.nl.

MenA.nl | 23

Corporate

CFO Desso:

INNOVATIE DOOR CONCURRENTIE ‘HARDE JONGENS’ Mede door de intensieve concurrentie met ‘de harde jongens’ is tapijttegelfabrikant Desso gaan innoveren. Het bedrijf verovert met duurzame recyclebare tapijttegels de wereld. CFO Tom Francken heeft met innovatief tapijt een troef in handen voor groei. “Tapijt heeft unieke kwaliteiten op het gebied van geluid, isolatie, energie en fijnstofreductie maar ook op het gebied van duurzaamheid.”

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

“D

uurzaamheid zie je over het hele bedrijf terug in alle segmenten”, zegt Francken. Desso maakt tapijten voor kantoren, scholen, gezondheidszorginstellingen, thuis, hotels, scheepvaart en luchtvaart. Daarnaast maakt het bedrijf kunstgras voor voetbalstadions en hockeyvelden. Desso concurreert op kwaliteit en innovatie, niet op prijs. Daarom is de marketing sterk gericht op architecten en designers en minder op aannemers. “Bij aannemers zijn de marges flinterdun. Zij zijn niet onder de indruk van een mooi design, maar worden door marktomstandigheden gedwongen zo laag mogelijk in te kopen om hun eigen marge te kunnen verbeteren.

Designers willen iets extra’s toevoegen, zoals een mooi ontwerp, geluidsisolatie of een product wat bijdraagt aan de binnenklimaat van de gebruiker.”

HARDE VLOEREN FABRIKANTEN

WIJ WILLEN DE OLIE NIET VERBRANDEN 24 | MenA.nl

“Duurzaamheid is ontzettend belangrijk. Tapijt is een olieproduct. Wij willen de olie niet verbranden, maar er iets duurzaams van maken. In onze sector heeft altijd veel innovatie gezeten als reactie op concurrentie van ‘de harde jongens’. De fabrikanten van harde vloeren. Daar zijn duurzame concepten uitgekomen.” Francken ziet dat grote fabrikanten van laminaat en parket met veel marketingkracht een sterke marktpositie hebben veroverd. Dit ging ten koste van tapijtfabrikanten.

Ook de beeldvorming over harde vloeren is volgens

Francken onterecht. “Fabrikanten van harde vloeren hebben veel gelobbyd, ook bij huisartsen. Veel mensen denken dat harde vloeren beter zijn voor de gezondheid. Dat is een groot misverstand.

Op eerste gezicht lijkt dit ook logisch maar als je daar verder induikt dan blijkt het toch anders dan gedacht. De materialen en ingrediënten die bij vele harde vloeren worden gebruikt zijn met hun uitstoot van vluchtige materialen, zoals die in gebruikte lakken zitten maar ook in PVC, stoffen die je niet wil inademen. Daarnaast blijft fijnstof bij harde vloeren in de lucht dwarrelen omdat ze niet worden vastgehouden zoals bij tapijt. De stofconcentratie in een ruimte met harde vloeren is dan ook veel hoger dan in een ruimte met tapijt, en zoals we weten is fijnstof een steeds groter probleem in onze verstedelijkte maatschappij.

Tapijt houdt het fijnstof vast, waarna je dit met een stofzuiger kunt verwijderen. Het probleem is dat de tapijtindustrie altijd moeite heeft gehad dit verhaal goed te communiceren, maar door de druk van de ‘harde vloeren’ concurrenten is het product enorm verbeterd, ook in het design.”

Tapijtfabrikanten zetten in op gezondheidsvoordelen van tapijt, geluidsisolatie en recycling. “Met tapijt kan je heel veel doen tegen geluidsoverlast.

Daarnaast leent het product zich goed voor hergebruik, zodat grondstoffen optimaal worden benut.”

De duurzame koers van Desso wordt breed gedra-

gen. “Het is goed voor het bedrijf, de aandeelhouder en de werknemers. Aandeelhouders en banken hoeven we niets uit te leggen. Die begrijpen onze strategie. Werknemers vinden het leuk om met innovaties en maatschappelijk verantwoord ondernemen bezig te zijn. Ze vertellen er thuis graag over en iedereen denk mee hoe innovaties verder ontwikkeld kunnen worden.” Desso is eigendom van private equity bedrijf Bencis Capital Partners en het Desso management.

VERDER DAN DE CONCURRENT

Duurzaamheid is al langer een trend in de tapijtindustrie, maar Desso voert het concept een stapje verder. “Wereldmarktleider Interface is al decennia bezig met een doel op emissievrij opereren.

Daar heb ik veel respect voor, maar het is niet genoeg. Het productieproces, waarbij steeds minder energie, water en grondstoffen wordt gebruikt, is een belangrijke verbetering. Desso is daar ook al jaren mee bezig. Dit is echter niet voldoende als je zoals Desso denkt in het gedachtengoed van de circulaire economie. Wij hebben een andere benadering en maken producten die een positieve bijdrage leveren voor de gezondheid en het welzijn van mensen. Daarnaast willen wij circulair werken zodat de grondstoffen die we gebruiken veilig hergebruikt kunnen worden.” Om dit mogelijk te maken heeft Desso in samenwerking met machinebouwers uit de regio technieken en materiaal ontwikkeld om tapijttegels in verschillende onderdelen uit elkaar te halen middels het zogenaamde Desso Refinity proces. Ook zijn er hulpmiddelen en materialen voor installateurs ontwikkeld waarmee tapijttegels eenvoudig van de vloer gehaald kunnen worden. De versleten tapijttegels dienen als grondstof voor nieuwe tegels.

Desso werkt continu samen met haar leveranciers om volgens de Cradle to Cradle principes alternatieven te ontwikkelen, voor bestanddelen van tapijttegels die niet optimaal zijn qua materiaal compositie of recyclebaarheid.

In de innovatieslag heeft Desso miljoenen euro’s geïnvesteerd. “Voor een bedrijf met een omzet van 200 miljoen euro is dat veel geld.” Het bedrijf stond er niet alleen voor. De Europese Unie heeft via een LIFE+ subsidie ook een belangrijke bijdrage geleverd in het Europese take back programma en het Desso Refinity proces. “Dankzij de subsidie is het makkelijker om een business case rond te krijgen en kan je sneller de innovaties naar de markt brengen.” Aan de subsidie worden meerdere eisen gesteld. Een van de eisen is dat de innovaties schaalbaar zijn, zodat ze daadwerkelijk een impact kunnen hebben in de samenleving. Dat is voor Desso ook van belang, want als het op kleine schaal blijft produceren haalt het de eigen investering er niet uit.

LEASEVLOER

Om de verwachtingen waar te maken moeten klanten bereid zijn meer te betalen voor duurzame en recyclebare tapijttegels. Daarnaast moet Desso erin slagen het proces zo in te richten dat hergebruik van tegels goedkopere grondstoffen oplevert dan de inkoop van ‘nieuwe’ grondstoffen.

Nu is dat nog niet zo, maar Francken voorziet wel dat het gaat lukken als gevolg van een groeiende olie schaarste en hogere kosten voor de uitstoot van CO2. Ook ziet Desso mogelijkheden in nieuwe business modellen. “Wij ontzorgen de klanten door oude tapijttegels op te halen.” In samenwerking met financial solutions partner DLL (voorheen De Lage Landen), gaat de tapijtfabrikant nog een stap verder. “Organisaties kunnen bij DLL vloeren leasen, de klanten betalen een maandelijks bedrag voor het gebruik van de vloer en hoeven zich geen zorgen te maken over de aanleg en het onderhoud.”

Volgens Francken is het project vooral ook interessant voor instanties als scholen en verpleeghuizen.

IK SLUIT OVERNAMES NIET UIT

CFO Tom Francken, Desso

INTERNATIONALE GROEI

Gewapend met de duurzame tapijttegels wil Desso de wereld veroveren. “Wij zijn sterk in Europa maar zien mooie groeimogelijkheden in Latijns Amerika, Azië, het Midden-Oosten en de Verenigde Staten.

Desso heeft recent een joint venture én een distributieovereenkomst gesloten met de tapijtproducent Masland, die een sterk distributienetwerk en marktpositie heeft in de VS. “We merken dat onze producten goed ontvangen worden. De smaak van de Amerikanen wordt steeds Europeser, waardoor ze ons design goed kunnen waarderen.” De groei zou voor een deel kunnen worden gerealiseerd door overnames. “Ik sluit niets uit. Het heeft voor ons weinig zin een ander merk over te nemen, maar het kan wel een goede manier zijn om via een overname een nieuwe markt te betreden.” n MenA.nl | 25

Corporate

CFO Takeaway:

'ALS WE WINST MAKEN LATEN WE KLANTEN LIGGEN' Takeaway is in de race om Europees marktleiderschap en investeert iedere euro in groei. CFO en COO Brent Wissink van het snelgroeiende bedrijf achter Thuisbezorgd.nl ziet winst als een gemiste klant, aast op overnamekansen in nieuwe markten en is de beste vriend van patatzaken en pizzaria’s. Hij deelt zijn kennis over groei tijdens het Corporate Growth Summit op 10 september.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

"W

ij willen in iedere markt waar wij actief zijn een leidende positie hebben”, zegt Wissink. Wereldwijd is Takeaway de nummer vier speler in online eten bestellen. Het bedrijf is in Nederland en België nummer één. In het Duitstalige deel van Europa en Polen is Takeaway.com de tweede marktpartij, maar streeft naar de nummer een positie. Size matters bij Takeaway, want het bedrijf moet een goede marge pakken om investeringen in technologie en marketing mogelijk te maken.

Brent Wissink van Takeaway.com 26 | MenA.nl

De groeimotor van Takeaway wordt met name gedreven door techneuten en marketeers. Er ruim 400 man bij Takeaway waarvan 50 op de IT afdeling. Goede vindbaarheid dankzij de beste SEO-specialisten en technologische voorsprong met handige apps en overzichtelijke sites is een voorwaarde om te groeien als online kanaal. Naast online marketing zet Takeaway groot in op televisie. “In Nederland, Duitsland en Oostenrijk hebben we permanent televisiecampagnes lopen”, zegt Wissink. Daarnaast zijn de restaurants zelf

Brent Wissink spreekt tijdens Corporate Growth Summit

ook een belangrijk marketingkanaal.

“We hebben onder andere vouchers en organiseren acties in restaurants.” Alles wordt ingezet om de zichtbaarheid van Takeaway te vergroten. In het Nederlandse straatbeeld zijn de scooters van Thuisbezorgd.nl zeer herkenbaar. Aan de kleinste details is gedacht, restaurants kunnen pizzadozen bestellen met het Thuisbezorgd logo erop en de visitekaartjes van Takeaway zijn vormgegeven als pizzadoosjes.

Wissink ziet nog genoeg groeimogelijkheden in Europa. “De komende tijd focussen we op Duitstalige gebieden en Polen. In Duitsland blijven we investeren. Daar is een harde concurrentiestrijd aan de gang. De nummer één is door een recente overname aanzienlijk groter geworden, waardoor wij nog harder zullen gaan investeren om hen te achterhalen. Ook kijken we naar mogelijke overnamekandidaten om markten waar wij nog niet actief zijn te betreden.”

Waar de groei toe leidt is onbekend. Wel ziet Wissink een exit in het verschiet.

“We hebben twee externe aandeelhouders, Prime Ventures en Macquarie Capital. Die hebben geïnvesteerd en dat geld zal er ook uit moeten komen, dus dat er een moment komt is zeker. Er is nog niets concreets bedacht. Het kan een IPO zijn, een overname. Of misschien gaan wij juist overnemen. Ik zie wel consolidatie in de markt en ik kan me voorstellen dat wij een aantrekkelijke partij zijn voor een overname.” Wis-

sink en oprichter Jitse Groen hebben zelf ook aandelen.

GROEIFINANCIERING

De managers van Takeaway financieren de groei uit de omzet. “Winst is bij ons absoluut geen doel. Wij investeren alles in groei. Als we geld over houden heb ik gevoel dat ik klanten heb laten liggen. Wij zijn heel gefocused op nieuwe klanten, want de return op een klant is hoger dan het geld dat ik erin stop. De waarde van bedrijven in onze markt is vooral gebaseerd op omvang. Het is daarom niet het moment om winst te maximaliseren.”

Takeaway is niet afhankelijk van kapitaal van derden en Wissink ziet daar vooralsnog geen noodzaak toe. Ook als een concurrent veel geld leent of naar de beurs zou gaan, denkt Wissink niet dat zij daarmee de strijd verliezen.

“Geld is belangrijk, maar het is niet de allesbepalende factor. Natuurlijk kan je met meer geld meer SEO-specialisten kopen, maar de kwaliteit van mensen en een slimme strategie is belangrijker.

Als je geen positie hebt in een markt is het moeilijk daar tussen te komen, ook al heb je een grote zak geld. Wij zijn marktleider in Nederland en België.

Daar komt niemand meer tussen tenzij wij ons werk niet goed doen. Als een klant eenmaal goede ervaringen met een site heeft, dan heeft hij geen reden om een ander te kiezen. Dan zit je in de consumers mind.”

Het bedrijf heeft twee keer geld van investeerders opgehaald om een goede positie in de Duitse markt te krijgen. In 2012 investeerde venture capitalist Prime Ventures van Sake Bosch 13 miljoen euro in Takeaway en in 2014 stak de investeerder samen met het Australische Macquarie Capital nog eens 74 miljoen euro in het bedrijf. “Na de eerste financieringsronde zijn we hard gegroeid in Duitsland, maar onze concurrenten ook.

Het gevolg is dat we nummer vier waren en bleven, maar dan met een veel grotere omzet. We waren niet overtuigd dat we met eigen geld nummer één of twee konden worden, dus hebben we een tweede financieringsronde gedaan om de toenmalige nummer drie, Lieferando, te kopen. Die deal is in april 2014 ondertekend. Dat bedrijf heeft een sterke naam en klanten zijn erg tevreden met de dienstverlening.”

RESTAURANT’S BEST FRIEND

In de strijd om de gunst van de online restaurantbezoeker en de restaurants zelf is het maken van onderscheid belangrijk. “De restaurants zijn onze directe klanten. Wij willen de ‘best friend’ van een restaurant zijn, zodat het voordeel voor de restaurants duidelijk is. Dat betekent dat wij een relatief lage marge hebben vergeleken met de concurrentie.

Wij vragen, in tegenstelling tot een aantal van onze concurrenten, geen sign-up of subscription fees. Wij werken alleen met een no cure no pay- model. Als er geen orders via onze sites binnen-  MenA.nl | 27

Sectie komen, hoeft een restaurant niets te betalen. Verder verlangen wij ook geen vorm van exclusiviteit. Wat ons mogen restaurants ook gewoon op de portalen van de concurrenten staan. Ik snap heel goed dat restaurants dat willen want die zijn alleen geïnteresseerd in het feit dat ze zoveel mogelijk orders krijgen: via wie maakt hen vaak niet uit. Enige dat wij moeten doen is ervoor zorgen dat de meeste van de orders die zij krijgen via ons komen. Dan zijn wij tevreden en erkent het restaurant je als een goede partner.

DISRUPTION

Het online bestelmodel was in 2000, toen oprichter Jitse Groen in Enschede de site lanceerde, zeer innovatief.

Waar veel innovatieve bedrijven oude verdienmodellen vernietigen, is dat bij online bestellen van eten niet aan de hand. “Wij zijn een nieuw extra kanaal geworden voor restaurants en daarnaast gebruiken consumenten nu onze websites in plaats dat ze zelf gaan halen of direct bellen. Ik denk dat de telefoon nog steeds onze grootste concurrent is.

Mensen hebben nog steeds de bekende menuutjes in de keukenla liggen.”

Online bestellen heeft wel de markt verruimd. Waar men vroeger de keuze had uit drie menuutjes staat er op Thuisbezorgd.nl een hele waslijst aan restaurants die in een postcodegebied bezorgen, met beoordelingen van gebruikers.

“Daarmee geven we de consument de mogelijkheid om bij andere bedrijven te bestellen en meer informatie over de klanttevredenheid.”

Brent Wissink (Takeaway.com) en Ad Linssen (XS2TheWorld) op het M&A Café en wij blijven investeren in technologie zie ik geen problemen”, zegt Wissink. Hij sluit echter niet uit dat andere partijen de markt betreden. “De grootste risico’s voor ons zijn mogelijke nieuwe business modellen de onze overbodig maken.

Hoewel ik dat nu nog niet zo snel zie, zou het bijvoorbeeld van bedrijven kunnen komen die dichter op de consument zitten zoals Amazon die recent in de VS een initiatief heeft gelanceerd die in onze richting komt.”

Het succes van sites als Thuisbezorgd. nl heeft een groeiende impact op het management van restaurants. “Wij zien bedrijven die steeds meer omzet generen via online kanalen en zich daar meer op gaan richten.” Dat heeft als gevolg dat bedrijven hun restaurants en personeelsbeleid anders gaan inrichten. “Er zijn winkels die alleen nog maar bezorgen en niemand meer in de winkel hebben staan om bestellingen af te nemen.” Ook ziet Wissink dat bij sommige winkels de inrichting en locatie van restaurants minder belangrijk wordt.

In peer-to-peer businessmodellen als Thuisafgehaald.nl, waar consumenten direct bij elkaar bestellen zonder de tussenkomst van een winkel, ziet Wissink op korte termijn geen risico. “Ik ben daar niet zo bang voor. Mensen die maaltijden voor elkaar maken, bedienen een andere markt dan de restaurants die bij ons zijn aangesloten. Het gaat ook om ‘het moment’ dat mensen bestellen.

Daarin is het bestellen van een pizza anders dan een bord boerenkool halen bij je buurvrouw. Ik denk niet dat het dezelfde doelgroep of markt is, maar ik kan er naast zitten.”

Het business model van Takeaway lijkt goed voor nog vele jaren groei. “Zolang onze marketing goed werk blijft leveren

FLEXIBILITEIT EN FOCUS

28 | MenA.nl

“De belangrijkste factor om succesvol

te zijn in onze business is flexibiliteit”, zegt Wissink. De online omgeving waarin Takeaway concurreert verandert snel waardoor flexibel inspelen op de ontwikkelingen in algemene zin en steeds sneller veranderend consumenten gedrag een belangrijke factor is om te overleven en door te kunnen groeien.

“Daarom geloof ik ook niet dat bijvoorbeeld traditionele banken een goede online strategie kunnen ontwikkelen.

Ze snappen het vaak niet en de organisatie is er ook niet op ingesteld.”

Daarnaast is het belangrijk om te focussen op waar je goed in bent. “Ik krijg vaak de vraag waarom we met ons netwerk geen andere diensten zouden kunnen leveren, zoals een stomerijservice of boodschappen. Dat zijn hele andere markten, het is al moeilijk genoeg om onze markt optimaal te bedienen en daar leidend in te blijven.” Veel bedrijven gaan daar volgens Wissink de mist in. “Je ziet fabrikanten van fysieke producten veel geld investeren in online winkels. Ik vraag me af of ze niet beter het geld kunnen investeren in waar ze goed in zijn en de online strategie te laten verzorgen door bijvoorbeeld Bol. com. Waarom het wiel opnieuw uitvinden?” n

Corporate

CFO WORDT VENTURE CAPITALIST De CFO wordt de venture capitalist van het bedrijf die de brandstof voor de groei regelt. Dat zegt ondernemer Don Ritzen van startup-accelerator Rockstart. Hij ziet jaarlijks tientallen ondernemingen geboren worden en groot groeien en ontdekt dat de ontwikkeling steeds sneller gaat.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

Don Ritzen op het Corporate Growth Summit

T

ijdens het Corporate Growth Summit deelde hij zijn kennis en inzichten in de startup-markt en de grote impact die dat heeft op de CFO en dealmakers. De job van de CFO verschuift als gevolg van de opkomst van het startupmodel. Ritzen zal voorbeelden geven van vooraanstaande tech bedrijven waar een spanning groeide tussen de CFO en de CMO. Marketing zag dat iedere euro die ze staken in online marketing dubbel werd terugverdiend.

Dus zij staken miljoenen extra per dag in online marketing. De CFO zag zijn budgetplanning in rook opgaan en ging in het verzet. Een clash tussen culturen, maar vasthouden aan een budget werkt dan niet. Een CFO moet te werk gaan als een venture capitalist en geld regelen, want als je te lang wacht is je bedrijf niet relevant meer.”

steeds minder uit de VS en steeds meer uit andere landen. Ook in Nederland is de startup hard aan de weg aan het timmeren. De Nederlandse startupactiviteit is met 250 procent toegenomen.

De startup-wereld zit in een grote omwenteling. Al gevolg van nieuwe technologieën, nieuwe samenwerkingsvormen en nieuwe businessmodellen is de om een startup te laten groeien naar een miljard dollar is de afgelopen 10 jaar gehalveerd. Het beeld van de klassieke ondernemer bestaat ook niet meer. Steeds meer vrouwen staan op als ondernemer en de succesvolle techentrepeneur komt

Ondertussen verlaten de startups de ‘klassieke’ sectoren als gaming en social media en worden ook conservatieve bolwerken als finance, gezondheidszorg en onderwijs op de korrel genomen door innovatieve ondernemers. Als gevolg worden vette marges gemarginaliseerd en verschuift de macht van grote centraal georganiseerde conglomoraten naar de individuele consument. n

5,4 MILJARD

Rood tapijt is uitgerold voor de startende ondernemer. Acceleratorprogramma´s, bootcamps en venture capital-fondsen schieten als paddestoelen uit de grond en wereldwijde communicatie is gratis.

Serious money wordt gestoken in de financiering van de 4000 start-ups die wereldwijd aan accelerator programma’s hebben deelgenomen, 5,4 miljard dollar. En veel wordt er mee verdiend. Startups die geaccelereerd zijn op meerdere plekken in de wereld hebben exits gerealiseerd ter waarde van 2,2 miljard dollar.

MenA.nl | 29

Corporate

Hunkemöller transformeert van retailer naar global brand

RETAIL ALLEEN IS NIET GENOEG Hunkemöller ondergaat een grote metamorfose. Na jaren geleden de stap te hebben gezet van ‘nationale onderbroekenwinkel’ naar moderetailketen is Hunkemöller nu bezig de slag te maken naar global high street brand. De groeistrategie is ambitieus, het bedrijf streeft ernaar aan de bestaande 630 winkels de komende jaren 300 nieuwe winkels in binnen- en buitenland toe te voegen. Dit jaar worden er ruim 80 nieuwe vestigingen geopend, daarnaast is er een versnelling in de online activiteiten. Volgens Ron Hemmer, CFO van Hunkemöller, is voor deze vlucht vooruit gekozen om aan de valkuil van dalende koopkracht, meer concurrentie van andere partijen in de markt en stijgende kosten te ontsnappen.

DOOR MONIQUE HARMSEN

H

unkemöller ondergaat een grote metamorfose. Na jaren geleden de stap te hebben gezet van ‘nationale onderbroekenwinkel’ naar moderetailketen is Hunkemöller nu bezig de slag te maken naar global high street brand. De groeistrategie is ambitieus, het bedrijf streeft ernaar aan de bestaande 630 winkels de komende jaren 300 nieuwe winkels in binnen- en buitenland toe te voegen. Dit jaar worden er ruim 80 nieuwe vestigingen geopend, daarnaast is er een versnelling in de online activiteiten. Volgens Ron Hemmer, CFO van Hunkemöller, is voor deze vlucht vooruit gekozen om aan de valkuil van dalende koopkracht, meer concurrentie van andere partijen in de markt en stijgende kosten te ontsnappen.

“De markten staan onder druk, de retailmarkt is in paar jaar tijd met 12 procent in elkaar gezakt.

Hunkemöller heeft het in deze jaren goed gedaan en marktaandeel gewonnen, maar het gaat lang duren voor de markt weer op het oude niveau is”, aldus Hemmer, die bij zijn aantreden als CFO van Hunkemöller in 2001 de opdracht meekreeg ‘de boel eens flink op te schudden en het stof eraf te blazen’. “Hunkemöller was toen een belegen club, niet alleen in de collectie, maar ook in de reclame-uitingen en de cultuur en structuur van de onderneming. Dat zijn we met een aantal mensen echt gaan afstoffen, de lingerie en de reclame-uitingen werden sexyer en straalden meer

30 | MenA.nl

Ron Hemmer, CFO Hunkemöller International

HET VOORDEEL VAN EEN MERK IS DAT ER OOK ANDERE PRODUCTGROEPEN AAN HET MERK HUNKEMÖLLER KUNNEN WORDEN TOEGEVOEGD

fun uit, de organisatie veranderde en de supply chain werd aangepast. We hebben toen een aantal goede jaren gehad, maar een paar jaar geleden kwamen we erachter dat alleen retail niet genoeg is”, zegt Hemmer.

Onder druk van de crisis daalden de consumentenbestedingen en nam de concurrentie vanuit andere branches toe. Bovendien was er sprake van een stijging van de kostprijs. Om een benedenwaartse spiraal van prijsconcurrentie te voorkomen werd besloten Hunkemöller niet langer als retailer te positioneren, maar als merk in de markt te zetten.

“We proberen hiermee een hogere consumentenpreferentie te bewerkstellingen. Voorwaarde is wel dat we onze beloften waarmaken, zodat consumenten bij ons blijven hangen”, stelt Hemmer. Het voordeel van een merk is volgens hem dat er ook andere productgroepen aan het merk Hunkemöl-

ler kunnen worden toegevoegd. Het biedt ook de mogelijkheid om meerdere winkelconcepten te voeren. “We hebben 630 winkels en die zijn behoorlijk gestandaardiseerd. Het afgelopen jaar hebben we een flagship geopend, een winkel die met 500 vierkante meter vijfmaal zo groot is als de gemiddelde winkel van Hunkemöller. Hier wordt geëxperimenteerd met multimedia om de sfeer aan te passen aan product of klant en daarnaast vernieuwend te zijn. De klant moet steeds opnieuw geprikkeld worden.”

Hunkemöller kiest ook voor andere verkoopkanalen dan de eigen winkels, bijvoorbeeld via franchise in twaalf landen, winkels op luchthavens en stations en een shop-in-de shop bij warenhuizen als V&D en Karstadt. “Daarmee ontsnap je aan de prijsval, je hoeft minder promotie te doen, doordat je gezien wordt als merk en zo kun je je omzet en marge op peil houden.”

Ook online heeft Hunkemöller de afgelopen periode niet stilgezeten. “We geloven dat je je, als je ook morgen en overmorgen een succesvolle retailer wilt zijn, op elk gewenst moment, op elke plaats en via elk medium beschikbaar moet houden en de klant echt moet kennen om haar optimaal van dienst te kunnen zijn. In de digitale wereld hebben we naast onze eigen websites ook partnerships met grote webwinkels als Zalando, Amazon, Wehkamp, Nelly en V&D.nl.”

Het digitale kanaal is inmiddels net zo winstgevend als het fysieke kanaal. Hoewel er voor de digitale verkoop geen fysieke winkels nodig zijn, ligt het kostenniveau van de digitale winkels echter even hoog. “Dat zit ’m in de IT-kosten, marketingkosten, de retouren en natuurlijk ook de fulfilmentkosten. Voor ons is het echter heel simpel: het is winstgevend en het is een kwestie van volume draaien om je overhead eruit te halen en de kosten naar beneden te brengen”, aldus Hemmer.

IK DENK DAT WE CONSTANT IN EEN TRANSITIEPERIODE ZITTEN

Hoewel er goede vooruitgang is geboekt in de strategie om van Hunkemöller een global brand te maken, staat het bedrijf volgens Hemmer nog maar aan het begin. “Ik denk dat we constant in een transitieperiode zitten. We zijn elke dag met strategisch management bezig. De nieuwe dingen die we in onze flagshipwinkel hebben geïntroduceerd, worden nu toegepast in onze andere winkels.”

Terugkijkend stelt Hemmer dat Hunkemöller altijd voorop heeft gelopen in digitalisering. “Vanaf 2003 zijn we actief in e-commerce via onze website. We kwamen als eerste met een digitale cadeaubon, inmiddels goed voor 7 tot 8 procent van de omzet.

Daarna hebben we de membercard geïntroduceerd met daaraan gekoppeld een memberprogramma waar de klant voor moet betalen. Dat hebben we bewust gedaan. Je moet ervoor zorgen dat het

 MenA.nl | 31

DE KRACHT VAN PE IS DE ENORME FOCUS: CONCENTREREN OP DINGEN DIE ECHT BELANGRIJK ZIJN EN ONNODIGE ZAKEN AFSTOTEN

interessant is om member te worden en de kaart te gebruiken, zoals een spaarsysteem met Passion Points, waarmee je producten kunt kopen. Inmiddels hebben meer dan 6 miljoen klanten zo’n kaart, waarvan de helft zeer actief is en goed is voor 70 procent van de kassaomzet. Van deze members weten we naam, koopgedrag, geboortedatum, maten, e-mailadres en vaak ook het mobiele telefoonnummer. We weten bijna alles van de klant en daar zit een enorm CRM-programma achter.

We sturen per jaar ongeveer 200 miljoen e-mails aan de doelgroep, waarvan een aanzienlijk deel zelfs gesegmenteerd is op basis van koopgedrag.

Wanneer we een e-mail uitsturen, weten we dat de respons onmiddellijk merkbaar is in de winkel.

Een bijkomend voordeel is dat de voorspelbaarheid van de omzet wordt vergroot en dat helpt bij de planning.”

Niet alleen op het hoofdkantoor, ook in de winkels speelt de digitalisering een steeds grotere rol.

“De kassa is al lang geen kassa meer, we hebben 32 | MenA.nl

de afgelopen jaren heel veel processen en communicatie gedigitaliseerd, we werken nog maar heel weinig met papier. Alles gaat via ons interne portal, vanaf de bestelling van de collectie tot de aanschaf van toiletrollen en koffie of het aangeven van onderhoud. We zijn nu alle kassasystemen aan het vervangen en zitten in een proces om compleet nieuwe software te kopen waar kassasoftware in zit, maar ook CRM-software, e-commerce en een productinformatiemanagementsysteem. Het is een compleet geïntegreerde systeem, onze huidige software bestaat nog uit veel knip- en plakwerk.”

Ook de klant brengt volgens Hemmer veel digitalisering naar de winkel. “Vroeger was de bedrijfsleidster echt de lokale lingeriespecialist van het dorp, zij had het meeste verstand en de grootste kennis van lingerie. Nu is een klant vaak beter geïnformeerd en komt ze naar winkel met de vraag naar een bepaald product. Of ze verwijst naar een aanbeveling op de sociale media. We zetten alles wat nieuw binnenkomt op internet en dat ziet de klant meteen, soms nog sneller dan onze werknemers. We moeten de informatie aan werknemers faciliteren via onze digitale infrastructuur.”

De dynamiek van de retailsector maakt het werk in deze sector volgens Hemmer interessant. “We krijgen de omzetten per uur door, je kijkt wat er in de winkels gebeurt. De politiek, berichten in de media of het weer hebben grote invloed op de consument en daar moet je als retailer op inspelen. Je organisatie moet dynamisch en wendbaar zijn, zodat je snel kunt reageren. Het is belangrijk om innovatief te zijn, om je processen en logistiek op orde te hebben en contact te houden met de markt. Deze dynamiek brengt met zich mee dat

retailorganisaties over het algemeen wat plattere en minder formele organisaties zijn. Je moet heel veel empowerment laag in de organisatie brengen, zodat je snel kunt schakelen. Een afgeleide hiervan is dat iedereen een vrij brede ontwikkeling moet hebben, je hebt minder gespecialiseerde functies.

Daar voel ik me bij thuis.”

Als merk doet Hunkemöller bijna alles zelf, van design tot kwaliteitscontrole, van budgetting en supply chain tot marketing. Het enige wat wordt uitbesteed, is de productie. “We hebben alles in eigen hand en werken met franchisers, zo’n 20 procent van het winkelbestand, en eigen winkels.

We zijn echt een compleet verticaal geïntegreerd bedrijf. Dat geeft een enorme acceleratie aan je dynamiek, je hoeft niet te overleggen, te onderhandelen of te overtuigen. Dat geeft slagvaardigheid in je besluitvorming en executie.”

Hemmer heeft als CFO een vrij grote rol in de internationale strategie van Hunkemöller en hij moet het financieel management faciliteren en bewaken. “Je moet je organisatie kunnen behoeden voor misstappen. Daarnaast heb ik nog deelgebieden die onder mijn hoede vallen, zoals financieel management van de afdeling, treasury, internationale expansie, franchise en tot voor kort deed ik ook supply chain.”

Hunkemöller is sinds begin 2011 in handen van PAI Partners, een Franse private equity-partij die de onderneming overnam van KKR. Op de vraag of een private equity-partij een last of een zegen is, luidt het antwoord van Hemmer volmondig: “Voor mij is het een zegen. PE gaat voor een lange termijn, er is vrij veel zekerheid over de investment cycle en de loyaliteit aan het bedrijf is erg hoog, precies het tegenovergestelde van het heersende imago.

Ik heb in het verleden in beursgenoteerd bedrijven gewerkt waar per jaar meer aandelen werden verhandeld dan er uitstonden. Zo’n bedrijf werd gewoon drie keer per jaar verkocht en iedereen zei maar dat het heel loyale aandeelhouders waren. PE koopt en gaat met het management een avontuur aan om een bedrijf beter te maken en het uiteindelijk te verkopen voor een hogere prijs. We krijgen de tijd om het eruit te laten komen. Op grond van alignement met de directie, die hetzelfde nastreeft.

De kracht van PE is de enorme focus: concentreren op dingen die echt belangrijk zijn en onnodige zaken afstoten. Als je er met elkaar in gelooft, kun je snel tempo maken.”

De eerste private equity-partij waarmee Hunkemöller te maken kreeg, was KKR. “KKR is echt een restructure club en is ook zo ingericht. Daar kopen ze bedrijven met performancepotentieel om ze beter te maken en te verkopen. Ze zijn daarop op ingericht. Ze hebben eigen consultancytak waar je een beroep op kunt doen. KKR heeft een aantal din-

gen voor ons gedaan die onze eigen mensen niet konden. Het leermoment uit deze ervaring is dat focus en snelheid belangrijk is.

Na KKR volgde PAI Partners. “KKR heeft ons geholpen beter te worden en PAI helpt ons te groeien.

PAI stelt zich meer op afstand op, het ondersteunt onze strategie, het haalt geen dividend uit het bedrijf, waardoor we onze groei zelf kunnen financieren uit de cashflow. Er is een groot netwerk beschikbaar dat ons kan helpen met groei.”

Tijdens de transitie van de ene naar de andere eigenaar kom je als CFO volgens Hemmer voor dilemma’s te staan. “Je bent bezig met de exit, terwijl de dagelijkse operatie moet doorgaan.

Je moet je oude aandeelhouder dienen en kijkt tegelijkertijd met een schuin oog naar de nieuwe aandeelhouder. Tevens heb je als aandeelhouder een eigen belang. Er bestaat een enorm schaakbord aan dilemma’s en uiteindelijk moet je zeggen: wat wordt nou mijn drijfveer, hoe ga ik mijn beslissing nemen? Er is maar een beslissing die valide is: je zit er als CFO om het belang van het bedrijf te dienen en het belang van het bedrijf is een gezonde verantwoorde financiering. De rol van de CFO en de gelegenheid om tegengas te geven aan een investeerder, die soms te scherp aan de wind wil varen door het over te nemen bedrijf met schulden te behangen, wordt eenvoudiger. De samenleving, toezichthouders en banken zijn er steeds duidelijker over wat wel of niet acceptabel is. De investeerder moet zijn goede naam behouden om op een bepaald moment geld op te kunnen halen voor zijn fondsen. Hij moet ook verantwoording afleggen aan zijn aandeelhouders. Er ontstaat een nieuw evenwicht.” n MenA.nl | 33

Corporate

Groeiondernemer Kees de Jong:

"OVERNAMES HALEN EEN BEDRIJF UIT DE FLOW" “Door een overname haal je een bedrijf uit de flow. Als je in de flow zit dan lukken alle dingen en solliciteren de beste mensen bij jouw bedrijf. Dat is heerlijk. Bij een overname moet je daarom voorzichtig te werk gaan om de lopende processen niet te verstoren”, zegt groeiondernemer Kees de Jong. Hij heeft meerdere bedrijven opgericht en geleid, was vaste columnist in het FD en publiceerde recent de bestseller “groter groeien”. De Jong wil zijn kennis overdragen zodat meer ondernemers succesvol zijn.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

I

n de ogen van de ondernemer is groei via overnames dat geen eenvoudige opgave. “Een overname vertraagt alles en de kosten zijn enorm. In het jaar van een overname wordt er niet autonoom gegroeid en is er grote onrust.

Als er op kosten wordt bespaard leidt dat tot veel onrust binnen het bedrijf, zeker als het mes wordt gezet in de compensatieregelingen.” De Jong adviseert om fuserende bedrijven ruim de tijd te geven om te integreren. Hij put uit eigen ervaring.

“De overname van mijn bedrijf Bloomerce door het Amerikaanse Survey Sampling International (SSI) in 2005 ging goed. De Amerikanen snapten het. Zij namen alle tijd om de bedrijven langzaam te integreren. Bloomerce kon na de overname door blijven werken op de maniers die ze gewend was.

Pas na twee jaar ging de cultuur van Bloomerce over in die van SSI.

M&A DATINGSITE

“Een van de grootste uitdagingen bij een overname is erachter komen wat een goede partij is en of er een match is tussen de mensen. Vaak wordt deze analyse niet goed gedaan, maar het is helemaal niet moeilijk. Een overname is net als een relatie. Op iedere datingsite vul je gewoon een 34 | MenA.nl

Groeiondernemer Kees de Jong

test in. Dit hoeft niet lang te duren en er zijn maar weinig gegevens nodig. Deze tests hebben een hoge voorspellende waarde voor het succes van een relatie. Ook voor bedrijven zijn dit soort tests voorhanden, zoals de MBTI-test.” Desondanks ziet De Jong dat de ‘relatietest’ bij veel bedrijfsovernames vaak wordt overgeslagen. Er wordt alleen naar de financials bekeken, waardoor later blijkt dat veel verwachtingen niet waar worden gemaakt. Daarnaast speelt het krachtenveld rond de deal een rol. “Veel deals worden er vaak doorgeduwd, omdat betrokken managers en overnameadviseurs alleen naar een excel kijken en de deal graag willen doen. Zij zijn op zoek naar argument vóór de deal, niet naar mogelijke bezwaren.”

De Jong ziet wel bedrijven die succesvol zijn met overnames. “Als tachtig procent van de deals mislukt, is er nog altijd 20 procent die het wel voor elkaar krijgt. Een overname kan een hele goede manier zijn om snel te groeien, met name als je wil internationaliseren. Desondanks gaat er in mijn visie niets boven autonome groei. Het is de beste, leukste en goedkoopste manier om te groeien.”

In de ervaring van De Jong is de snelheid van autonome groei is afhankelijk van drie factoren: ambitie, leergierigheid en focus. “Het ambitieniveau is een bewezen succesfactor. Ondernemers met een groot bedrijf als doel groeien sneller. De mate waarin een ondernemer in staat is zich aan te passen is een tweede belangrijk factor. Dit laatste vereist het type leiderschap waarin iemand duidelijk een koers volgt, maar niet bang is deze te wijzigen als de markt daarom vraagt. Om te voorspellen of een bedrijf daartoe in staat is moet je naar de leider kijken. Heeft hij of zijn interesse om nieuwe dingen te leren, dan is er een grote kans op groei. De laatste factor, focus, is noodzakelijk om het verschil te maken. Een bedrijf kan niet beter worden dan de concurrentie als het alles probeert te doen. Door te focussen op een klein onderdeel, dan is er een kans dat het bedrijf zich daarmee onderscheidt van de concurrentie. Wij hebben dat ook gedaan met Bloomerce.”

VERNE HARNISH

Op het pad naar groei maakt een ondernemer veel fouten. Volgens De Jong zijn de fouten de basis onder het toekomstige succes van een bedrijf. “Als ondernemer leer je het meeste van jouw eigen fouten. Daarvoor moet een ondernemer wel de juiste instelling hebben om de lessen te leren. Ook moet hij durven luisteren naar goede adviseurs. Ik heb zelf erg veel geleerd van mijn coach Leendert Bikker en van mijn ‘guru’ Verne Harnish.” In een periode dat De Jong worstelde met zijn bedrijf en zelf niet wist hoe hij verder kon groeien advi-

seerde Bikker hem om zich in te schrijven voor een training aan het Massachusetts Institute of Technology (MIT) in Boston. “De lessen van Harnish waren voor mij een keerpunt in mijn carriére”, zegt De Jong.

Het is van groot belang om naar de juiste mensen te luisteren. Ondernemers die bereid zijn hulp te vragen groeien sneller, maar ondernemers nemen doorgaans weinig aan van consultants en adviseurs. “Ondernemers luisteren alleen naar andere ondernemers. Vroeger wilde ik mijn problemen altijd zelf oplossen, maar als ik nu op een probleem stuit zoek ik altijd eerst naar iemand die het al eens heeft opgelost.”

PRIVATE EQUITY FOCUS OP CASH

Ook venture capitalists en private equity investeerders hebben soms waardevolle ideeën. Zeker waar het gaat om een goede financiële huishouding. “Ondernemers hebben vaak te weinig oog voor de cashflow. Zo ging Bloomerce in 2001 bijna failliet, omdat wij niet door hadden dat we investeringen in ons bedrijf betaalden uit de opex van andere bedrijven. We hielden de cashflow niet in de gaten.” Private equity managers zijn juist sterk gefocused op cash en weten veel van cashmanagement. Deze kennis kan volgens De Jong zeer waardevol zijn voor een onderneming, maar kan ook verkregen worden door zelf te investeren in een goede financiële man.

Toch is de ondernemer wel voorzichtig in zaken doen met private equity managers. “Bedrijven met een exit als doel hebben een verkeerde motivatie. Je wil dat bedrijven ‘begeisterd’ zijn om op eigen kracht te groeien. Voor een van mijn investeringen, YourNews, hebben we voor verdere groei van het bedrijf 40 miljoen opgehaald bij venture capitalists. Door wat ik daar heb meegemaakt was ik ervan overtuigd dat ik nooit meer geld bij investeerders ging halen. Je hebt niets meer te zeggen.” Het bedrijf is tijdens de internetbubble ten onder gegaan. Toch verkocht De Jong later zijn bedrijf Bloomerce aan de Amerikaanse private equity investeerder Providence Equity Partners. De toenmalige eigenaar van SSI. “Ik kon harder groeien, maar ik kon geen vreemd kapitaal krijgen. We waren al 15 jaar aan het ondernemen.

Toen kozen we eieren voor ons geld en hebben we het bedrijf verkocht.”

Na de verkoop van het bedrijven is De Jong niet op zijn lauweren gaan rusten. Hij adviseert en participeert in meerdere bedrijven en zet zich sterk in om andere ondernemers te helpen met verdere groei, onder andere als coach via Spark Entrepeneurs Education en het EO Accelerator Programma. n MenA.nl | 35

Corporate

CEO MOVIEMAX EN VIDEOLAND GROEIT DOOR IN STRIJD MET NETFLIX, GAME OF THRONES EN DE MAJORS Co Mast is als 18 jarige begonnen als bedrijfsleider bij een weidewinkel in de Hoekse Waard en sloot in 2013 een miljoenendeal met RTL voor video-on-demand. Hij heeft zijn bedrijf geloodst door de transformatie van video naar DVD en van de videotheek naar online. “Je moet blijven duwen en geloven” DOOR WILLEM VAN OOSTEN

O

p zijn achttiende werkte Mast als bedrijfsleider van de lokale weidewinkel de Witte Boerderij in de Hoekse Waard.

In de supermarkt was een fotoafdeling gevestigd die bijverdiende door videobanden te verhuren. “Om zes uur ging de winkel dicht en werden er geen video’s verhuurd. Ik vroeg de eigenaar of ik de videobanden mee mocht nemen om ze te verhuren, dan zou hij ook een deel van de omzet krijgen. Zo reed ik met een karretje achter mijn landrover door de Hoekse Waard, waar mensen drie video’s konden huren voor 25 gulden.”

Dat was de eerste stap van Mast in de entertainmentindustrie.

Toen de supermarkteigenaar besloot de winkel te verkopen heeft Mast zelf nieuwe winkels geopend onder de naam Video-Vision. Eerst bij supermarkten, omdat Mast daar zijn netwerk had, daarna bij andere winkels waaronder de V&D. “Het liep hartstikke leuk tot in 1985 de echte videotheken

36 | MenA.nl

Xxx kwamen. Die waren in tegenstelling tot ons ‘s avonds open. Wij niet omdat we in supermarkten zaten. Toen heb ik veel winkels buiten het pand verplaatst. Dat was veel werk en heeft me groei gekost.” Daarna groeide Video-Vision gestaag door tot 39 winkels, maar zag hij wel dat concurrenten zoals Videoland harder groeiden dan Video-Vision.

“Ik had op dat moment alle winkels in bezit. Een collega van mij kwam met het idee om te franchisen. Ik zag daar in eerste instantie niets in, want je bent zo goed als je slechtste ondernemer. Na veel gesprekken heb ik toch besloten het te doen en daarna zijn we snel gegroeid. Met soms wel twintig nieuwe winkels per jaar.”

INTERNATIONALE GROEI

Om de groei door te kunnen zetten moest Mast de grens over. “Ik kon niet zoveel met de merknaam Video-Vision, want die naam was alleen in Nederland vastgelegd. In België had iemand anders die naam. Toen ben ik met een nieuwe naam gekomen, MovieMAX, en heb die in veel andere landen geregistreerd.” Het bedrijf groeide hard door als franchiseorganisatie in meerdere landen. In 2004 was het videobedrijf gegroeid tot 260 winkels. “Dat was een het beste jaar ooit voor DVD-verhuur en ik zag goede mogelijkheden om verder te groeien.”

MovieMAX ging samen met concurrent Filmstation, waardoor het groeide tot 360 winkels. Mast wilde ook concurrent Videoland kopen van Philips, maar die prijs ging naar het management van Videoland die via een MBO de videotheekketen in handen kreeg. Uiteindelijk kreeg Mast toch zijn zin en kocht het in 2006 Videoland. “Toen was de online markt al aardig in opkomst, waardoor videotheken het moeilijker kregen. Door de overname kregen wij locaties op de beste plekken in handen

en konden wij veel kosten besparen door beide organisaties samen te voegen. We hadden maar één hoofdkantoor en één magazijn nodig.

DIGITALE TRANSFORMATIE

Met de samenvoeging van beide videotheekbedrijven zijn ook de eerste digitale stappen gezet.

“In 2006 zijn we met een videoportal voor op de PC begonnen. Je kon vanaf twee euro een stream kopen waardoor je 48 toegang kreeg of vanaf 7,99 een film downloaden.” Het model was lastig te combineren met een franchisemodel, omdat de franchisenemers omzet derving hadden maar de inkomsten waren moeilijk terug te rekenen per winkel. “Dat hebben we opgelost door de omzet te verdelen op basis van het postcodegebied.”

Het idee voor de PC portal heeft de ondernemer gezien bij buitenlandse bedrijven. In het begin lukte het de organisatie niet goed om geld te verdienen met de nieuwe functie, mede omdat veel mensen illegaal downloaden. “Een digitale collega, Joost Sanders, had een site Mejane waarmee hij B-films verhuurde via de zijn portal. Hij maakte een omzet waar ik van schrok.” Dat wilde Mast ook dus hebben ze een deal gesloten waar de content van Afilms van Videoland en MovieMAX werd aangeboden via de portal van van Mejane en Sanders zou de PC-portal van Videoland en MovieMAX verder ontwikkelen.

Langzaam maar zeker verschoof video-on-demand van de PC naar de televisie en wilden de nieuwe televisieaanbieders daar ook een aandeel in hebben. Mast sloot deals met onder andere KPN, Tele2, Reggefiber en Delta die de videodienst aanbieden aan hun televisieabonnees. Voor deze providers was dat gunstiger dan zelf een filmdienst aanbieden, omdat ze dan niet in content hoefden te investeren. De ontwikkelingen gingen razendsnel, dus al snel moest Videoland en MovieMAX (inmiddels omgedoopt tot The Entertainment Group) investeren in een platform die geschikt is op verschillende devices zoals telefoons, ipads en smart-TV’s.

OVERNAME DOOR RTL

Ondertussen was een nieuwe concurrent in de VS hard aan de weg aan het timmeren met een abonneemodel. Netflix groeide razendsnel in ledenaantal en dreigde ook de Nederlandse markt te veroveren. Om de ontwikkelingen bij te kunnen benen ging Mast op zoek naar een goede marketingpartner. “Toen heb ik met Bert Habets van RTL gesproken. Hij was erg enthousiast en wilde graag een deal sluiten. Ik wilde de samenwerking in een joint venture gieten en hij wilde het hele bedrijf u

Co Mast deelt zijn visie op disruptive growth tijdens de roundtable MenA.nl | 37

Co Mast voor de nieuwe videoportal van TEG

kopen. Uiteindelijk heeft hij alle aandelen van mijn partner overgenomen en heb ik 15 procent verkocht, waardoor RTL nu voor 65 procent aandeelhouder is van The Entertainment Group. Nu hebben wij een sterke marketing partner die ook nog eens eigen content maakt. We bieden nu al 120 verschillende series aan en komen binnenkort met een eigen serie - De Zwarte Tulp - die we zelf hebben ontwikkeld met NL Film.

Veel bedrijven in de videobranche zijn failliet gegaan omdat ze de transitie naar digitaal niet hebben kunnen maken. The Entertainment Group (TEG) heeft de omschakeling naar digitaal wel gemaakt, maar dat ging niet zonder slag of stoot.

De videotheken zijn in een apart bedrijf - de Entertainment Retail Group - ondergebracht en later failliet gegaan. “De videotheken hebben het niet gered, dat vreet wel aan je. Onze totale omzet heeft daardoor een flinke daling gehad, maar nu zijn de totale kosten wel veel lager. De eerste drie jaar dat we volledig digitaal werken hebben we flink verloren, de laatste drie jaar is er weer geld verdiend.”

GAME OF THRONES

Om het te redden in de entertainmentindustrie is het heel belangrijk om op de kosten te letten, denkt Mast. De industrie voor films en series is sterk gecontroleerd door de mayors - de grote filmproducten - en bioscoopketens. Zij bepalen de prijs voor filmrechten en de agenda wanneer films mogen worden uitgezonden en wanneer ze in de bioscoop verschijnen. De risico’s voor een bedrijf als TEG zijn heel groot, omdat ze upfront moeten betalen voor 38 | MenA.nl

de films, zonder dat ze weten wat ze ermee gaan verdienen. Een verkeerde inschatting kan een faillissement voor een bedrijf betekenen.

“Dat is ook vaak lastig uit te leggen aan klanten.

Soms zien zij dat een bepaalde serie uitgezonden wordt bij een concurrent, bijvoorbeeld Game of Thrones bij HBO. Men begrijpt dan vaak niet waarom wij dat ook niet uitzenden, maar die hebben een exclusieve deal met HBO.” Mast denk ook dat de filmindustrie een flink aandeel heeft in het stimuleren van illegale downloads. “Ze zetten de kassa-la open en gaan achter in de winkel een kop koffie drinken”, zegt Mast. “De filmproducenten maken rond de bioscoop première van een film veel lawaai en reclame. Als een film de bioscoop verlaat is hij vaak een lange tijd exclusief bij één partij te zien of zelfs niet, waardoor veel mensen besluiten de film illegaal te downloaden.”

BLIJVEN DUWEN

Co Mast is begonnen met een aanhanger met videobanden en is via pieken en dalen de grootste video-on-demand aanbieder in Nederland geworden. Volgens Mast zijn er een paar kenmerken die een ondernemer moet hebben om succesvol te kunnen blijven groeien. “Je moet innovatief zijn en beschikken over een goed uithoudingsvermogen.

Je moet blijven duwen en geloven. Wij hebben er ook drie jaar over gedaan voordat we een euro winst zagen. Toen hebben veel mensen tegen mij gezegd dat het niet ging lukken, maar het is toch goed gekomen. Ik dacht toen ‘Anderen kunnen het ook, dan moet het mij ook lukken’. n

Een overname is geen wedstrijd maar een match.

Bij een overname zijn de belangen groo groot. Niet alleen financieel. Het draait ook om mensen en hun werk.

Mooie merken, producten en diensten. Daarom kijken onze specialisten net even verder. En maken we succesvolle overname voor alle partijen. Doelgericht en met optimaal resultaat. Die ons hard voor een suc rol nemen we graag. Met korte lijnen, heldere taal en een efficiënte aanpak. Zo doen we dat bij AKD.

akd.nl

Cross-border

M&A director Marc Koster Heineken

'NEDERLANDERS ZIJN VRESELIJK DIRECT' Een dealmaker voor Heineken zit overal op de wereld aan de onderhandelingstafel. M&A Marc Koster is net terug uit Afrika en vliegt dezelfde week week door naar Azië. Deals vallen of staan met een juiste kennis van de lokale gebruiken. Ook al is de businesscase nog zo goed, als jij niet uit eten gaat met jouw Aziatische onderhandelingspartner kan je de overname wel vergeten.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

“B

ij de overname van een brouwerij van een oprichter-eigenaar spelen cultuurverschillen een grote rol”, zegt Koster. Deze bedrijven zijn vaak minder internationaal georiënteerd en de lokale bedrijfscultuur is sterk aanwezig.

Naarmate bedrijven internationaal georiënteerd zijn spelen cultuurverschillen een minder grote rol.

“Veel van onze gesprekspartners zijn internationale zakenmensen die goed begrijpen wat de verschillen zijn en niet snel verrast zijn.”

Heineken steekt veel tijd en energie in het voorbereiden van medewerkers om culturele verschillen om te voelen. In aanloop van de overname van Femsa hebben de werknemers die direct met de Mexicanen samenwerken een tweedaagse cursus gehad over Mexicaanse gebruiken. Met alleen kennis over de andere cultuur is succes niet gegarandeerd. “Het allerbelangrijkst is dat je bewust bent van jouw eigen culturele eigenaardigheden”, zegt Koster. Hij ziet veel Nederlanders die niet doorhebben dat de Nederlandse manier van zakendoen niet overal in goede aarde valt.

Weinig gevoel voor hiërarchie 40 | MenA.nl

DIRECT NEDERLANDERS IN OVERNAMEONDERHANDELINGEN Koster onderscheidt drie eigenschappen die typisch zijn voor Nederlanders. “Wij zijn vreselijk direct. Nederlanders willen meteen overgaan op de zakelijke aspecten van een deal en maken geen geheim van hun mening. In veel landen kan dat worden gezien als onbeleefd, arrogant en respectloos. Daarvoor hoef je niet eens zo ver over de grens te gaan. In Frankrijk wordt er pas over zaken gesproken bij het dessert. Als je in China geen persoonlijke vragen stelt, denken mensen dat je niet in hen bent geïnteresseerd.”

Een tweede eigenschap van Nederlanders is dat zij weinig gevoel hebben voor hiërarchie. “In Nederland is het niet ongewoon dat werknemers zich vrij uiten tegen een baas. Aan de onderhandelingstafel in Nederland laat iedereen zich horen, ongeacht de positie. Dit is anders in Latijns Amerika of Engeland. Daar spreekt alleen de baas. In Japan is het juist andersom. Daar zegt de baas vaak helemaal niets en doe je er goed aan om ook jouw tweede man te laten praten.”

De derde Nederlandse eigenschap die Koster onderscheidt heeft tot menig misverstand geleid. “Ik heb mij daar in het begin van mijn loopbaan van moeten genezen. Nederlanders krijgen met de paplepel ingegoten dat wij alles goed doen. Hierdoor

Wij zoeken altijd lokale adviseurs

ontstaat het idee dat de manier waarop wij te werk gaan de enige en juiste is. Als je niet beseft dat het ook op een andere manier kan dan maak je een grote denkfout. Dit kan je voorkomen door de focus te houden op de resultaten die worden geboekt en niet zozeer op de manier waarmee.”

VERY INTERESTING IDEA IS EEN FLUTIDEE Veel fouten worden gemaakt in cross-border deals met landen die geografisch dicht bij elkaar liggen. “Het risico dat men de culturele verschillen onderschat is veel groter als een Nederlander met Engelsen of Belgen zaken doet dan met een Chinees. Ondanks de korte afstand zijn de verschillen enorm. Als een Engelsman reageert met ‘that’s a very interesting idea’ dan vindt hij het een flutidee.

Die nuance is heel subtiel maar heel belangrijk om elkaar goed te begrijpen.”

Om culturele valkuilen te voorkomen is ervaring van belang en moet je goed leren luisteren. Daarnaast kan je veel misverstanden voor zijn door de juiste mensen in te schakelen. “Wij zoeken altijd lokale adviseurs die de cultuur goed kennen. Die kan je zelf zoeken, maar ook via een ambassadeur. Die zijn doorgaans heel goed ingevoerd. Laatst hadden wij bijvoorbeeld in Ethopië veel samengewerkt met een Ier die daar al jaren leefde en werkte en de markt en het land heel goed kent. Ook advocaten zijn vaak een

goede ingang. Soms moet je het helemaal zelf doen en stuur je pioniers naar een land. Dit zijn mensen die er van genieten het avontuur aan te gaan en nieuwe wegen te verkennen. Zo hebben wij jaren geleden de Vietnamese markt ontdekt.”

Marc Koster, M&A director Heineken

VERANTWOORD ONDERNEMEN KEY BIJ INTERNATIONALE OVERNAMES In internationaal zakendoen speelt verantwoord ondernemerschap een steeds belangrijker rol. “In veel landen speelt de overheid een bepalende rol in het succes van een onderneming. Daar moet je goed van op de hoogte zijn. In bijvoorbeeld Ethiopië is het politieke systeem van grote invloed. In Brazilië is er een belastingregime dat grote impact heeft op het succes van een bedrijf. In Vietnam zie je dat overheden graag betrokken willen zijn en vaak een aandeel houden in bedrijven.

Door veel te investeren in verantwoord ondernemerschap hebben wij meer te bieden voor overheden en de samenleving. Zo zorgen wij dat we veel werkgelegenheid creëren voor de bewoners van landen waar wij actief zijn. In Haïti hebben wij bijvoorbeeld een project opgezet waarin wij lokale boeren ondersteunen bij de productie van sorghum. Het resultaat is dat zij werk hebben en wij een betrouwbare toevoer van sorghum om sorghumbier mee te brouwen. Daar wordt Heineken beter van en de Haïtianen ook.” n MenA.nl | 41

Cross-border

OVERNAMES ZIJN VOOR ONS ENORM BELANGRIJK Royal Cosun heeft ambitieuze groeidoelstellingen en werkt aan een verdubbeling van de omzet. Daarvoor vliegt corporate development manager Carlos Musters de wereld over om overnames en joint ventures te sluiten namens de schillende businessgroepen zoals Aviko en Suiker Unie. Hij spreekt over enorme kansen in China, de rol van fastfoodketens als McDonalds en KFC en hecht een groot belang aan een doordacht integratieproces.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

M

&A staat centraal in de groeistrategie van Royal Cosun. “Fusies en overnames zijn voor ons enorm belangrijk. We hebben in 2012 samen met de Boston Consulting Group een duidelijke groeistrategie ontwikkeld. Toen is bepaald dat de omzet van Royal Cosun in 2022 verdubbeld moet zijn. Van twee naar vier miljard euro in tien jaar. Wij denken onder andere door schaalvergroting betere rendementen te kunnen halen. Een groot deel van de groei zal van overnames moeten komen”, zegt Musters.

De groei wordt op wereldschaal gerealiseerd. “De basismarkt van Royal Cosun is en blijft Europa. Maar dochterbedrijven Aviko, Sensus (producent van inuline en oligofructose uit cichorei voor toepassing in specifieke voedingsmiddelen) en SVZ (bewerker van fruit en groenten tot concentraten en purees voor de voedingsmiddelenindustrie) zijn ook sterk vertegenwoordigd buiten Europa. Met Aviko groeien we van een Europees bedrijf naar een wereldspeler. We zijn de grootste van Europese afkomst en de vierde partij wereldwijd na McCain, Lamb Weston en Simplot

42 | MenA.nl

met een marktaandeel van 22 procent in Europa en 8 procent wereldwijd.”

In Europa liggen voor Aviko groeikansen in Oost-Europa en het Verenigd Koninkrijk. “Dat zijn de enige Europese markten waar nog organische groei is te realiseren.” De grote klappers worden gemaakt in Azië, het Midden-Oosten en Zuid-Amerika. “De verwachting is dat de wereldwijde productie van friet de komende tien jaar met circa 2.000.000 ton zal groeien. Daarbij komt dat China en Brazilië maar ook India moeite hebben volledig zelfvoorzienend te worden, waardoor export vanuit Europa belangrijk blijft. Daar ligt voor ons ook een kans.”

FASTFOOD FAST GROWTH

Internationale fastfoodketens spelen een belangrijke rol in de groei van aardappelverwerkers. Om wereldwijd te groeien strijdt Aviko om de gunst van grote fastfoodketens als McDonalds, Burger King en KFC (Yum! Brands). In China voert Aviko concrete gesprekken met KFC en McDonalds, mede dankzij een joint venture met de Chinese aardappelteler SnowValley Agriculture.

Een groot deel van de groei zal van overnames moeten komen Daarnaast spelen nieuwe ontwikkelingen als biobased products een belangrijke rol in de groeistrategie van Royal Cosun. In dat segment zal de groei, naast organisch, ook van M&A moeten komen.

Het M&A team van Royal Cosun bestaat uit een M&A director en twee corporate development managers. “Het initiatief voor een overname komt in de meeste gevallen vanuit de Cosun businessgroepen. Als het spannend wordt en de zaken concreet gaan worden komen wij erbij. Er wordt dan een projectleider aangesteld, mijn collega of ik. Wij stellen vervolgens een team samen, verzorgen de planning, houden de con-

tacten met de adviseurs, leiden de due diligence en verzorgen de inrichting van de transactie.”

Door de ogen van de M&A adviseurs zijn de activiteiten van Royal Cosun heel anders. “In de suikerwereld zijn niet veel overnamekansen. De frequentie van deals is veel lager en als een deal wordt gesloten is het vaak een grote transactie. De aardappelsector is in Europa minder geconsolideerd. Daar worden meerdere kleine overnames gedaan.”

Veel van de deals in de aardappelsector en veevoedersector (businessgroep Duynie) betreffen familiebedrijven.

Dat heeft ook een grote impact op de manier van werken voor een M&A professional. “Dat zijn veelal arbeidsintensieve overnametrajecten. Ik heb veel respect voor het ondernemerschap van familiebedrijven, maar de deals gaan ondanks de kleinere omvang niet perse sneller. Je mist een stukje professionaliteit. Ze zijn niet altijd slim genoeg om een (goede) professionele adviseur in te huren omdat ze denken het zelf te kunnen doen. Dan merk je dat de prijsverwachting lang niet altijd in lijn ligt met wat wij in gedachten hebben.”

Desondanks ziet Musters ook voordelen in kleinere deals. “Je zit vaak één op één aan de onderhandelingstafel. Dat is een voordeel ten opzichte van deals met grotere bedrijven, die vaak georganiseerd zijn via een auction. Dan ben je als koper veelal in het nadeel.”

M&A INTEGRATIE

De deal sluiten is bij Royal Cosun niet genoeg. Er is gelukkig steeds meer aandacht voor het integratieproces van overnames en samenwerkingsverbanden. “We hebben geconcludeerd dat er in het verleden teveel nadruk lag op alleen de transactie. Na het sluiten van het contract werd het overnametraject losgelaten en teruggegeven aan de business. Zij mochten grof gezegd een jaar later terugkomen om aan te tonen dat de acquisitiedoelstellingen zijn bereikt. Nu is veel eerder in het traject aandacht voor de integratie. We zoeken meteen naar de synergievoordelen en kijken hoe we deze kunnen realiseren verder in het traject. Vooraf stellen we duidelijke doelstellingen aan de integratie en vergelijken we de realisatie ook met het stand alone scenario. Zo weten we beter of de integratie effectief en efficiënt verloopt. Per kwartaal rapporteren we de realisatie van de synergie- of stand alone doelstellingen. Na een jaar wordt de volledige integratie geëvalueerd. Bij de evaluatie worden kwantitatieve en kwalitatieve aspecten beoordeeld. “Niet alles is financieel te maken, zoals de retentie van mensen.

Het is voor ons heel belangrijk dat de belangrijkste sleutelfunctionarissen na een overname naar alle tevredenheid aan boord blijven.”

Het behouden van mensen is ook gerelateerd aan de culturen van de fuserende bedrijven. “Of er een match gemaakt kan worden op cultureel vlak

kun je moeilijk van tevoren inschatten.

We hebben geen standaard cultuurtest op de plank liggen. Wat ik wel zie is dat in de food-sector mensen elkaar heel goed kennen en ook op de hoogte zijn van de cultuur bij andere bedrijven.

Daarmee is het een bepalende factor in een overnameproces.”

Musters maakt bij overnames vaak gebruik van adviseurs. “M&A adviseurs hebben echter geen grote invloed op de strategie van ons bedrijf. Als een corporate finance adviseur een deal voorstelt die niet in onze strategie past doen wij hem niet. Als een overnametraject eenmaal op gang is zijn M&A adviseurs van grote waarde. Bijvoorbeeld tijdens de onderhandelingen kunnen zij vaak beter dan wijzelf hun poot stijf houden. Wij kunnen ons dan richten op de goede relatie en verdere persoonlijke aspecten tijdens de totstandkoming van de transactie. Dat leidt vaak tot een scherpere prijs en betere garanties.”

Musters werkte voor overnames veel samen met advocatenkantoor DLA Piper. “Ik ken bijvoorbeeld Barbara van Hussen van DLA heel goed. Zij is erg sterk op de inhoud en past qua persoonlijkheid en haar manier van werken prima bij Royal Cosun. EY, KPMG en Accuracy hebben wij in het verleden vaker ingeschakeld voor financieel en belasting advies.” n

Carlos Musters spreekt tijdens M&A at the Beach

PROFIEL ROYAL COSUN Royal Cosun is een agro-industrieel concern en stevig geworteld in de primaire sector. De bedrijven die tot Cosun behoren zijn Aviko, Duynie, Sensus, Suiker Unie, SVZ en Cosun Biobased Products. Ze maken ingrediënten en producten voor voeding die hun weg vinden naar de levensmiddelenindustrie, foodservice en retail. En in toenemende mate ook componenten voor non-food toepassingen.

Royal Cosun werd ruim 110 jaar geleden opgericht door Nederlandse suikerbietentelers die zich verenigden in een coöperatie. De coöperatie telt rond de 9.400 leden c.q. aandeelhouders en is uitgegroeid tot een onderneming met zo’n 3.500 medewerkers en een concernomzet van circa 2,2 miljard euro.

MenA.nl | 43

Cross-border

HARD HAT TOUR MET HOOFDPIJN In China is eten een essentieel onderdeel van de cultuur. Begin in de lift tegen een vreemde dan ook niet over het weer, maar vraag: ‘heb je al gegeten?’ Wanneer we diep in de provincie aankomen bij een fabriek die een Franse cliënt overweegt te kopen, worden we dan ook ontvangen in het restaurant van de directie.

De kleine shotglaasjes op tafel beloven niet veel goeds…

DOOR ROGIER VAN BIJNEN, R&P CHINA LAWYERS

L

okale gerechten komen in rap tempo voorbij. De Franse CEO voor China zit hier al lang en kijkt net als ik niet meer op van kippentenen en gestold eendenbloed, maar de zojuist uit Parijs ingevlogen financiële man heeft er zichtbaar moeite mee. Dan komt baijiu op tafel – een soort graanjenever met een karakteristieke smaak die me (alleen al bij de gedachte) steeds weer rillingen bezorgt.

De Chinese directeur heet ons welkom met een toast. Daarna komen, naar goed gebruik, alle managers van de wederpartij stuk voor stuk langs om het glas in één teug te legen. Nogal naïef houd ik mezelf voor dat het met deze kleine glaasjes zo’n vaart niet zal lopen; het duurt niet lang voordat ze terzijde worden geschoven en rechtstreeks uit de bijvulkannen gedronken moet worden.

HARD HAT TOUR

De volgende dag staat een hard hat tour op het programma. De eerste stop is het R&D centrum, waardoor de onderneming een “high-tech” status heeft verworven (gevolg: VPB tarief van 25 procent naar 15 procent). Ik ben geen expert, maar het scheikundelokaal op de middelbare school zag er geavanceerder uit. De Franse CEO, een scheikundige, bevestigt dit vermoeden al snel en legt uit dat hij met veel geavanceerdere R&D faciliteiten nog steeds niet “high-tech” is. Op papier komen buitenlanders in China uiteraard voor dezelfde tax breaks en subsidies in aanmerking als lokale spelers, maar de praktijk is anders.

44 | MenA.nl

In een eerdere blog schreef ik dat Caterpillar bijna 600 miljoen US dollar kon afschrijven op een Chinese acquisitie omdat voorraden niet bleken te bestaan.

Wanneer we bij het magazijn aankomen, stelt het daarom gerust dat het team van cliënt letterlijk aan het tellen slaat om de miljoenen euro’s aan voorraden te verifiëren. Al snel merkt de Franse CEO op dat een groot deel verouderd is en niet meer verkocht kan worden. Zijn Chinese counterpart geeft dit onomwonden toe met als uitleg dat de bank nu eenmaal onderpand eist. Chinese banken geloven doorgaans niet in cash-flow prognoses en willen harde assets – soms zelfs liquide middelen! – als zekerheid.

Dan begint het drinkgelag van de vorige avond zich langzaam uit te betalen.

Ontberingen scheppen nu eenmaal een band, dus wanneer de baas even uit de buurt is, zijn de Chinese managers verbazingwekkend spraakzaam. Zo leren we onder andere dat werknemers geen vrije dagen krijgen en “vrijwillig” afstand doen van hun recht op een arbeidscontract. Zoals vaak in China is niet de wet, maar enforcement het probleem. Op papier zijn werknemers in China goed beschermd, maar deze laaggeschoolde fabrieksmedewerkers zullen nimmer in staat zijn hun recht te halen.

De client schrikt aanvankelijk van deze (en soortgelijke) informatie en is bevreesd voor claims. Wij leggen uit dat dit niet het issue is – de onderneming hanteert deze werkwijze immers al jaren zonder enig probleem. De belangrijkste vraag is wat het kost om post-acquisitie

Rogier van Bijnen, R&P China Lawyers wel aan de wet te voldoen. Zelfs indien cliënt geen ethische bezwaren zou hebben tegen het handhaven van de status quo, kan een buitenlandse onderneming in China zich simpelweg geen incompliance (meer) permitteren.

Het meest in het oog springt natuurlijk de recente vervolging van de Engelse CEO van GSK China voor corruptie (op dit moment woedt weliswaar ook een binnenlandse anti-corruptie campagne, maar over de motieven wordt gespeculeerd). We zien bovendien dat veel buitenlandse cliënten de laatste tijd geconfronteerd worden met meer alledaagse zaken zoals verhoogde inspecties van de belastingdienst, arbeidsinstanties en douane. Waar men vroeger soms de makkelijke weg kon kiezen, raden we dit nu sterk af. Hoewel harde data ontbreekt, weet eigenlijk iedereen die een tijd in China zit dat een level playing field voor buitenlanders hier niet bestaat en er ook nooit zal komen. n

Met het juiste inzicht worden complexe beslissingen een stuk eenvoudiger

SINCERIUS is een financiële due diligence boutique die zich volledig toelegt op het verstrekken van financieel transactie advies voor acquisities, desinvesteringen en management buy outs of buy ins.

Wij werken daarbij voor investeerders, strategische kopers en participatiemaatschappijen. In meer dan 200 deals met een totale waarde van meer dan € 5 miljard hebben wij voor onze cliënten het juiste inzicht verschaft en investeringsbeslissingen een stuk eenvoudiger gemaakt. sincerius.nl

Winthontlaan 200 Postbus 2224 3500 GE Utrecht (030) 636 50 46

Private Equity

Convent Capital:

‘DE BANK ZWEETTE PEENTJES’ Bij veel private equity firms is duurzaamheid en ESG een bijzaak. Convent Capital ziet het als core business. MenA.nl ging in gesprek met managing partner Maarten Meijnen en investment manager Steven Bernaert en sprak over een nieuwe generatie investeerders, de circle economy en de harde kant van duurzaam ondernemen. ‘Closed-end private equity funds onverenigbaar met duurzaam ondernemen’.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

“W

ij zagen dat investeringsmaatschappijen als Bencis, Gilde en Waterland hoger in de markt gingen zitten. Ik kwam bij veel bedrijven die onder de treshhold van bestaande private equity bedrijven vallen en daarom geen financiering krijgen.

Hier zitten heel veel mooie bedrijven tussen. Zij zijn daarom aangewezen op bankleningen of een Poolse landdag aan informal investors.” Als werknemer van Egeria had Meijnen contact met de familie Kloosterboer. “Dat is een mooi familiebedrijf en ik kwam vaak over de vloer. Zij zochten naar een mogelijkheid om op een ondernemende manier te investeren. Wij zagen een goede kans om te investeren in het segment van bedrijven met een omzet van één tot dertig miljoen. Dirk en ik hebben een pitch opgezet. Een maand na de pitch stonden de handtekeningen onder een investerings commitment.”

Mede-oprichter Dirk Hoorn werkte bij advocatenkantoor Loyens & Loeff en Meijnen was leverage finance bankier bij de Rabobank en daarna investeringsmanager bij Egeria. Recent is het team uitgebreid met investeringsmanager Steven Bernaert, afkomstig van consultancybedrijf Spring Associates. Meijnen: “Bij Rabobank heb ik de basis geleerd en bij Egeria kreeg ik de vrijheid om een 46 | MenA.nl

netwerk te bouwen en het investeringsvak te leren.”

DUURZAAM OF FAILLIET

In de pitch voor de familie Kloosterboer stond duurzaamheid centraal. “Wij hebben een persoonlijk geloof dat bedrijven duurzaam moeten gaan ondernemen.

Bedrijven die niet duurzaam zijn gaan vroeg of laat failliet. Investeren in deze bedrijven zal de eigen portemonnee geen kwaad doen. Er is een verduurzaming van de economische orde nodig. Dat is geen overwaaiende hype.”

Meijnen ziet dat steeds meer fondsinvesteerders als pensioenfondsen eisen stellen aan investeerders op het gebied van environment, social en governance (ESG). Daarnaast ziet hij dat veel bedrijven waarde vernietigen door inefficiënt om te gaan met grondstoffen. Dat biedt een kans om waarde toe te voegen. Hergebruik van materialen staat centraal in de investeringsfilosofie van Convent Capital. “Wij gebruiken ‘circulariteit’ als instrument om waarde toe te voegen.

Het hogere doel is een circulaire wereld.

Wij denken zo een beter rendement te maken dan andere investeerders. Bij de exit zetten wij een beter bedrijf neer.

Daar biedt de markt een hogere prijs voor.”

Het circulair maken van een bedrijf vereist actief management. Om deze reden neemt Convent Capital geen genoegen

Bedrijven die niet duurzaam zijn gaan failliet met een minderheidsaandeel. “We gaan bij een investering terug naar de kern van het bedrijf, terug naar de missie.

Net als alle private equity bedrijven onderzoeken we alle aspecten zoals productie, financiën, strategie en het businessplan. Daar komen bottlenecks uit voort, zoals de kapitaalbehoefte. Dan gaan wij verder en kijken wij hoe het bedrijf op het gebied van ESG en circulariteit stappen kan zetten. Daar komen plannen uit met meetbare targets. Deze worden gemonitord in maandelijkse rapportages, jaarverslagen en ESG scans.”

CIRCULARITEIT ALS HARDE EIS

Meijnen juicht het toe als andere investeerders hun businessmodel omarmen, ook al verliezen ze daarmee hun onderscheidend vermogen. “Nu zie ik geen investeerders die op dezelfde manier investeren. Je ziet steeds meer private equity fondsen die ESG-scans

Geen genoegen met een minderheidsaandeel

een fundamentele en duurzame transitie door te voeren. Dat betekent dat wij onze fondsinvesteerders niet kunnen beloven dat hun inleg op een vast moment wordt uitgekeerd. We hebben afgesproken dat na een vaste termijn met de investeerder wordt gesproken hoe verder te gaan: Door investeren of uitkeren aan de investeerders? Zo hou je de mogelijkheid om - waar dat nodig is - bedrijven de tijd te geven.”

Steven Bernaert en Maarten Meijnen uitvoeren, maar meestal blijft het passief. Andere investeerders zullen niet snel ondernemers dwingen een bedrijf richting duurzaamheid te sturen. Wij willen deze stappen wel maken. Als dat niet kan zien wij af van de investering.

Wij moeten van tevoren weten dat het management open staat om circulariteit door te voeren in de bedrijfsvoering.

Dat is een harde eis.”

Meijnen geeft een recente investering in Velopa als voorbeeld. Het bedrijf maakt straatmeubilair zoals fietsenrekken, speeltoestellen en zitbanken.

“Velopa stopt niet bij de aflevering van het product. Het bedrijf kan circulair werken door ook het onderhoud te verzorgen en producten te recyclen. Dat heeft impact op het hele bedrijf. Bijvoorbeeld de designafdeling moet toestellen zo ontwerpen dat ze demontabel zijn zodat de verschillende onderdelen makkelijker hergebruikt kunnen worden.”

Het businessmodel van Convent Capital heeft ook gevolgen voor de financiering van de deals. “Wij gebruiken een vrij conservatieve ratio van 50 procent eigen vermogen en 50 procent vreemd vermogen. Daarbij moet worden aangetekend dat onze laatste deal ‘allequity’ was. De bank deed zo moeilijk

over alles waardoor ondernemen heel moeilijk zou worden als we bankfinanciering zouden gebruiken. De bank zweette peentjes bij iedere euro die van de ebitda afging. In onze ogen waren dat noodzakelijk investeringen in een reorganisatie en CO2-reductie.”

Meijnen denk wel dat er voor banken een grote kans ligt in de financiering van circulaire bedrijfsmodellen. Momenteel hebben banken daar weinig ruimte voor. “Ze kunnen convenanten inbouwen op duurzaamheidsgebied, waarin bepaald wordt dat een lening wordt stopgezet als een bedrijf niet aan de duurzaamheidseisen voldoet. Hiermee help je de bedrijven die duurzaam opereren en dwing je bedrijven duurzaamheid meetbaar te maken.”

CLOSED-END FUNDS ONVERENIGBAAR MET DUURZAAM ONDERNEMEN

De investeringen uit het fonds van Convent Capital hebben geen vaste looptijd.

“Een closed-end fonds past niet bij onze investeringsfilosofie. Die zijn in onze ogen onverenigbaar met duurzaam ondernemen. Bij sommige bedrijven kan je snel rendement maken, maar bij andere bedrijven kost het meer tijd om

GENERATIE MET GELD EN IDEALEN

De duurzaamheids insteek van Convent Capital heeft nog een mogelijk extra voordeel. Meijnen (37) en Bernaert (29) denken dat zij als werkgever aantrekkelijk zijn voor potentiële nieuwe werknemers. Bernaert werkt sinds kort voor Convent. “Mijn vereiste voor een baan is dat duurzaamheid centraal staat. Het is de ideale combinatie van boeiend werk waarmee je een steentje kan bijdragen aan de maatschappij.” Meijnen denkt dat jonge professionals duurzaamheid steeds belangrijker vinden. “Er zijn nog genoeg mensen die gaan voor het geld, maar steeds meer jongeren willen meer. Zij kiezen voor een baan die goed betaald én inspirerend is.” Bernaert merkte dat ook al in zijn tijd bij Spring Associates. “Veel mensen kiezen bewust voor Spring om de duurzaamheids insteek. Terwijl ze ook kunnen werken voor BCG of McKinsey.”

Een aantrekkelijke positie op de arbeidsmarkt gaat Convent Capital nodig hebben. Nu bestaat het bedrijf nog uit twee partners, één investeringsmanager en twee part-time medewerkers voor marketing en hr. “Het aantal mensen moet verdubbelen. Op termijn willen wij doorgroeien naar 30 tot 50 miljoen geïnvesteerd vermogen verspreid over acht tot tien bedrijven.” n

Private Equity

Online entrepreneur Reinout te Brake:

IK WORD KNETTERGEK VAN HET NEDERLANDSE INVESTERINGSKLIMAAT “Toen de bel spatte ging ik mee. Ik zat volledig aan de grond”, zegt online entrepeneur Reinout te Brake. Hij herpakte zich en liet Spil Games groeien, ging op overnamepad met IQU, investeerde in bedrijven als MAG Interactive (zweden), Zombot Studios (USA), StarArcade (Finland) en Tinyloot (UK/NL) en startte het bedrijf GetSocial. De energieke internetondernemer wordt gek van het Nederlandse investeringsklimaat en ziet kansen voor het onderwijs.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

48 | MenA.nl

T

e Brake is zeer kritisch op het Nederlandse investeringsklimaat. In 2011 doet hij voor zijn in Haarlemse gevestigde bedrijf IQU een internationale roadshow. Hij heeft groeikapitaal nodig om de concurrentie voor te blijven. De roadshow levert niet hetgeen op waarop gehoopt werd. Tenzijn iQU naar SF zou verhuizen. Terwijl buitenlandse concurrenten wel succesvol geld op weten te halen. “Ik wordt knettergek van dat Nederlandse gedoe. Voor funding moet je naar Amerika of Scandinavië. Wij zouden een hele levendige ICT scene kunnen hebben in Nederland, maar er is hier vanuit overheid geen begrip voor internet-startups.” Volgens de online entrepreneur zijn er veel te weinig exits, waardoor het voor Nederlandse ondernemers minder makkelijk is om te starten. “Zonder exits geen angel investors, zonder angels geen startups.”

gramma. In Nederland word je opgeleid tot bakker, econoom, advocaat of brandweerman, terwijl programmeurs de rocksterren zijn van nu en die van de toekomst.”

De overheid speelt een bepalende rol. Hij ziet de Zweedse overheid heel actief meedenken met internetentrepeneurs en ondernemers hebben toegang tot veel effectievere financieringsinstrumenten dan hun Nederlandse concurrenten.

“Stockholm is vibrant as hell”, constateert Te Brake.

Buurland Finland is succesvol in het aantrekken van venture capital financiering. Tekes, een Finse overheidsinstantie opgericht om innovatie te stimuleren, heeft miljoenen geïnvesteerd in bedrijven als Rovio (van het spel AngryBirds) en Supercell (van het spel Clash of the Clans). Beide bedrijven hebben een miljardenwaardering en een groot deel van de aandelen is al te gelde gemaakt.

De Finse fiscus heeft daarmee een veelvoud van de investering van Takes geïnd, waardoor de overheid er direct op vooruit is gegaan. Te Brake: “In Nederland heb je de RVO [voorheen AgentschapNL]. Die snappen de online wereld helemaal niet. Je moet stukken indienen in slecht ontworpen excelsheets en ze vervolgens uitprinten omdat ze niet zijn te uploaden op de site en/of te mailen. De file(s) zijn te groot. Ze vragen om een kasstanden per jaar en dan 10 jaar vooruit en financieren alleen projecten tegen een hoge rente. Wie weet dat nou? Als ik dan zeg ‘10 miljard’, dan geloven ze dat niet.”

“Ik had twee keuzes. Ik kon met Sanoma aan de slag een online gaming platform op te zetten of met Peter en Bennie van Spil.” Het wordt de tweede keuze. Peter Driessen en Bennie Eeftink gingen in 2001 van start met het casual gaming platform Spill Group (nu Spil Games). Hun eerste site spelletjes.nl ging live in 2004. Te Brake rijdt ´op de bonnefooi´ naar Hilversum om met Driessen en Eeftink samen te werken. Het klikt en hij gaat aan de slag. Te Brake richt zich voor een groot deel op de business development, Eeftink stort zich op de inrichting van het portal en Driessen is de financiële en juridische ´vliegende kiep’, aldus Te Brake.

Later voegt Robbert van Os zich als Chief Technology Officer bij het team.

Ook de banken en het onderwijs moeten er aan geloven. Banken spelen volgens Te Brake helemaal geen rol bij het stimuleren van online startups. “De banken zijn goed om een hypotheek te verschaffen. Ze hebben niet de kennis en know-how om startups in onze branche te helpen. De overheid ziet in de banken een ideaal loket om het borgstellingskrediet te verstrekken. Echter deze trajecten zijn tijdrovend en in de meeste gevallen 1 grote teleurstelling”.“In Zweden en de Oekraïne is programmeren onderdeel van het onderwijspro-

GROEIEN MET SPIL GAMES

Te Brake begint zijn ondernemers carrière met het plan om online DJ’s te volgen om zo de dancecommunity te binden. “Ik had twee ton in guldens nodig. Dat is helemaal niks.” De timing is slecht.

Investeerders zijn na het knappen van de internetbubble huiverig om in online diensten te investeren. Ter Brake kan daardoor niet doorpakken. Daarna start hij meerdere online initiatieven zonder groot succes, tot hij met de gaming wereld in aanraking komt. Daar raakt zijn ondernemerschap in een stroomversnelling.

Spill Group Media heeft dan datingsites, chat sites en 1spelletjes site. Te Brake verandert de naam naar Spill Group en focust na verkoop van chat en dating volledig op game portals en groeit met trial and error. “We zijn veel problemen tegengekomen en wisten iedere keer weer een oplossing te vinden. Achteraf gezien was dat niet altijd optimaal, maar het is ons goed gelukt om het concept schaalbaar te maken en Spil Media uit te bouwen tot Spil Group.” Het bedrijf investeert tussen 2005 en 2008 veel in nieuwe domeinnamen en traffic.

Geld wordt verdiend met advertenties op de spelletjessites. “We groeiden lekker. Rabobank gaf ons krediet en we kochten domeinnamen als Jeux in Frankrijk en Giocco in Italië. We hebben veel games toegevoegd en wereldwijd developers aangeschreven om games voor ons te schrijven.”

De groei blijft niet onopgemerkt en in 2005 krijgt Spill een bod van een investeerder. Het team van Spill slaat het bod af omdat het de waardering te laag vindt. Dan vindt er in 2006 een belangrijke u MenA.nl | 49

gebeurtenis plaats voor Nederlandse ontwikkelaars van online game-platforms. De Eindhovense branchegenoot Zylom wordt voor 21 miljoen US dollar overgenomen door het Amerikaanse RealNetworks. “Ik was erg blij, want dat soort exits missen we in Nederland. Ik vond het ook heel frappant om te zien hoeveel er werd betaald in vergelijking met het bod wat wij kregen.” In 2006 komt daar verandering in. Venture capitalist Van den Ende & Deitmers toont interesse en gaat in gesprek met Spill. “Ik stuurde de eerste excelsheet met een waardering van 135 miljoen euro voor ons bedrijf.

Die gasten hadden nog nooit zo hard gelachen”, zegt Te Brake. Hij had zijn waardering gebaseerd op die van het beursgenoteerde exploitant van belspelletjes 2waytraffic. “Die gasten zijn niet gek, zeker [investeringsmanager] Martijn Hamann niet.” Na wat touwtrekken komen de partijen eruit en koopt de investeerder een minderheidsaandeel in het bedrijf.

Spill Group groeit stevig door en wordt omgedoopt tot Spil Games. In 2008 botert het niet meer tussen Te Brake en de rest van het management. Hij stapt uit het bedrijf. “We hadden een verschil van inzicht en ambitieniveau en mijn vrouw meldde mij dat zij zwanger was”. Te Brake heeft nog een optiepakket, maar operationeel is hij dan volledig los van Spil. “Ik was op dat moment al in een vrije rol terecht gekomen en had weinig invloed op de koers van het bedrijf. Na een paar voorvalletjes was het voor mij duidelijk dat ik op moest stappen.”

GROEIEN MET OVERNAMES

Na de break-up met Spil doet Te Brake op advies van vrienden even helemaal niks. Tot 2009, dan stort hij zich in een nieuw ondernemersavontuur.

“Ik had contact met twee Turkse jongens in New York die een platform voor Massive Multiplayer Online Games games hadden opgericht.” Te Brake gaat met ze in zee en wordt daarbij gesteund door een anonieme angel investor. Het begin is moeilijk.

“In 2009 hadden we een heel slecht jaar en veel mensen vertelden me dat ik moet kappen. Dat was voor mij juist een reden om door te gaan. Toen hebben we in 2010 een simpele demo laten zien op het 50 | MenA.nl

Game Developers Conference van Gamescom en toen ging het als een trein.” Het bedrijf krijgt grote gamedevelopers als klant die een groot deel van de marketingbudgetten laten invullen door IQU. “Het was een hele mooie tijd. We groeiden alle kanten uit. Het was cowboywerk met veel brainstormen en nachten doorhalen.” In 2010 maakt het bedrijf al een omzet van circa 8 miljoen euro. Het bedrijf blijft groeien en voor Te Brake breekt het moment aan om, net als eerder bij Spill Games, het stokje over te geven. Jochem de Gruyter, een bekende van Te Brake bij Spill, wordt de nieuwe CEO. De groei gaat een nieuwe dimensie in en IQU gaat op overnamepad. Het koopt het gameanalyticsbedrijf HoneyTracks. Met de overname krijgt IQU nieuwe kennis in huis. “Je kan kiezen om zelf de technologie te ontwikkelen of het te kopen. Bij ons ligt nu de focus op meer omzet, met behoud van marge. We zagen mobile opkomen maar hebben gekozen om onze oude omzet te perfectioneren en niet veel te investeren in technologie.” Met het geld dat met ‘oude omzet’ wordt verdiend kan IQU de technologie en developers van HoneyTracks binnenhalen. Hiermee sluit het het bedrijf volledig technologisch aan bij de markt. Het bedrijf overweegt even een overname in de Verenigde Staten, maar ziet daar vanaf. “We vonden het een beetje tricky. Developers hebben al moeite over 10 meter te communiceren, laat staan over de Atlantische Oceaan. Het risico bestaat dat de communicatie alleen via de mail gaat, maar dan zijn de interpretaties volkomen vrij.”

SEXY, VISIBLE EN BLIJVEN BEUKEN

Spil Games en IQU groeien door in een land waar de overheid niet optimaal meewerkt en een gebrek is aan groeikapitaal. De nieuwe startup ‘GetSocial’ heeft volgens Te Brake geen gebrek aan belangstelling van investeerders. Hoe dat kan?

Volgens Te Brake gaat dat niet vanzelf. “Een bedrijf moet sexy en visible zijn. Een goede ondernemer heeft kennis van zaken en start niet direct uit de schoolbanken. Daarnaast moet je bij investeerders en de markt op de deur blijven beuken totdat je je zin krijgt.” n

Private Equity

RABO CAPITAL WORDT NORDIAN CAPITAL PARTNERS Rabobank verkoopt private equity de meerderheid van zijn aandelen in investeerder Rabo Capital, de buyout tak van Rabobank, aan CommonWealth Investments en PGGM. Rabo Capital zal verdergaan onder de naam Nordian Capital Partners en heeft 300 miljoen euro aan nieuw investeringskapitaal.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

D

e investeringsmanagers van Nordian zijn Perry Bos, Joost Verbeek, Tijs Akkerman, Gregor Beusmans, Patrick Groeneveld, Ronald van der Heide, Eschwin Hetzenauer, Niels Kok, Caspar Mutze en Joost Starts. Naast de overname van de bestaande portefeuille met deelnemingen van Rabo Capital (Nordian Fund I) is er een nieuw commitment van 300 miljoen euro beschikbaar voor een nieuw private equity fonds (Nordian Fund II) gericht op de Nederlandse mid-market.

Commitment van 300 miljoen euro

Naast Rabobank en CommonWealth Investments zijn ook PGGM Vermogensbeheer en het team van Nordian toegetreden als investeerders in beide fondsen. Daarmee heeft Nordian toegang tot een groot netwerk van financiële instellingen en ondernemers. Nordian wil haar positie in de midmarket private equity sector verder uitbouwen.

De strategie zal nagenoeg onveranderd blijven.

Nordian richt zich op het verwerven van meerderheidsbelangen in winstgevende en duurzaam groeiende Nederlandse bedrijven met een bewezen track record en een bedrijfsresultaat van minimaal 3 miljoen euro. Nordian investeert in alle sectoren, maar heeft extra affiniteit met onder andere Food, Health en Services. n

Team Nordian Capital MenA.nl | 51

Finance

Keren we terug naar 2006 deal levels?

RECORD INTERESSE IN OVERNAMES IN DE KOMENDE 12 MAANDEN Uit recent onderzoek van EY blijkt dat een record aantal ondernemingen bereid is om een acquisitie uit te voeren. Ruim 40% van de ondervraagde ondernemingen geeft aan naar verwachting actief te zijn op de overnamemarkt in de komende twaalf maanden. Dit blijkt uit de 11de editie van de Global Capital Confidence barometer van EY, een halfjaarlijkse wereldwijde enquête ingevuld door meer dan 1.600 topbestuurders (C-suite en senior management) uit 62 landen. Een meerderheid van deze bestuurders geeft leiding aan een beursgenoteerde firma.

DOOR TOBIAS BROEDERS

D

e Capital Confidence barometer heeft in het verleden als een interessante graadmeter voor de M&A-markt gefungeerd en voorspelde voor het afgelopen jaar mega-deals, die wereldwijd ook daadwerkelijk hebben plaatsgevonden. Nederlandse voorbeelden zijn de fusie tussen DEMB en Mondelez, de overname van Ziggo door Liberty Global, de aangekondigde overname van Corio door Klépierre en de bieding van SHV op Nutreco.

Voor de komende periode is de verwachting dat deze spraakmakende deals als een katalysator voor wereldwijde dealactiviteit in het mid-market segment zullen fungeren. In de Nederlandse praktijk zien we dat ondernemingen in het mid-market segment actiever op zoek zijn naar overnames dan in het verleden. Bestuurders zijn in de afgelopen jaren relatief voorzichtig geweest gezien de uitdagende marktomstandigheden en hebben de focus gelegd op de interne bedrijfsvoering en versterking van de balans. Hierdoor zijn de ondernemingen nu in de financiële positie om te investeren in fusies en overnames en 52 | MenA.nl

hebben zij hun (interne) organisatie op orde voor verdere geacquireerde groei.

De te verwachten stijging van deal activiteit in het mid-market segment wordt onderbouwd door de recente Capital Confidence barometer waarin een verschuiving naar dit segment waarneembaar is. Een ruime meerderheid van de te verwachten transacties behoren tot dit segment. De toenemende bereidheid van bestuurders om ondernemingen te acquireren in het mid-market segment in combinatie met het katalysatoreffect van grote spraakmakende deals, kan resulteren in groeiend momentum op de wereldwijde M&A-markt. Volgens

What is the maximum single deal value expected over the next 12 months?

Okt-14

Apr-14

Okt-13

50%

23%

31%

30%

27%

31%

20%

10% 4% 5%

15%

23%

less than $50m

$500m - $999.9m

$50m -$249.9m

Greater than $1bn

$250m -$499.9m

12%

14%

5%

Steven Spiekhout, partner bij EY Transaction Advisory Services, blijft financiering voor mid-market deals echter een aandachtspunt. Een duidelijke trend is vervanging van bankfinanciering door debt-fondsen. Een voorbeeld hiervan is Cyclomedia dat recent 13,8 miljoen euro heeft opgehaald aan mezzanine financiering van ESO Capital.

STIJGING VAN AANTAL TRANSACTIES IN M&A DEAL PIPELINE De beste voorspeller voor toekomstige M&A-activiteit is het aantal deals in de pipeline. Ten opzichte van de situatie in april is de pipeline in de oktober-editie van de Capital Confidence barometer opvallend gegroeid en geeft bijna een kwart van alle ondervraagde bestuurders aan op het moment méér dan vijf deals in hun pipeline te hebben. Daarnaast verwacht 66% van de ondervraagden dat de groei in de pipeline zal doorzetten in komende twaalf maanden.

De geplande deals zijn voornamelijk (bolt-on) acquisities aansluitend op

How many deals of all sizes do you have in your pipeline today? >=5

23%

15% 8%

4

66% Increase

29% No change

19% 30% 32%

2 26% 24%

1

Okt-14

29%

10% 13%

3

How do you expect your pipeline to change in the next 12 months?

Apr-14

de core-activiteit van deze ondernemingen. Het M&A-beleid bij veel ondernemingen bestaat tegenwoordig uit de ambitie om kostenvoordelen te behalen. Ondernemingen in stabiele sectoren zien enerzijds dat het behalen van groei uiterst uitdagend is en anderzijds neemt het belang van groei toe om schaalvoordelen te realiseren.

Wij verwachten daarom dat fusies en overnames in toenemende mate worden gedreven door de ambitie om schaalvoordelen te behalen. In onder andere de maakindustrie zal dit naar verwachting resulteren in overnames van sectorgenoten. Het succes van deze overnames valt of staat met het realiseren van synergiën op kostenniveau. Het strategische potentieel van deze overnames zal hierdoor door de bestuurders uitgebreid worden geanalyseerd om tot een gedegen beslissing te komen of de geplande synergiën haalbaar zijn.

TOEGENOMEN STABILITEIT EN REALISTISCHE WAARDERINGEN ALS RANDVOORWAARDE VOOR DEAL GOLF

Uit het onderzoekt blijkt tevens dat een meerderheid van de bestuurders de valuation gap, het verschil tussen de waardering van de koper en de verkoper, als relatief klein (<10%) ervaart en driekwart geeft tevens aan niet te verwachten dat deze significant wijzigt in het komende jaar. Dit kan worden verklaard aan de hand van de stabielere economische outlook met lage groei in combinatie met moeilijke economische omstandigheden in het verleden, hetgeen meer realisme bij verkopers heeft gecreëerd. De gelimiteerde en stabiele value gap zal naar verwachting toekomstige M&A activiteit verder stimuleren.

62% 5%

Decrease

9%

Okt-14

Apr-14

Stabiliteit is een belangrijke randvoorwaarde voor M&A-activiteit en de huidige geopolitieke situatie is een punt van zorg voor de topbestuurder en is daarmee een bedreiging voor een eventuele M&A deal golf.

TOENEMENDE INTERESSE VAN AZIATISCHE KOPERS IN EUROPESE ASSETS Parallel aan deze ontwikkelingen is er in de Nederlandse markt sprake van een toenemende interesse in Nederlandse bedrijven door Aziatische kopers. Zo kocht COFCO een meerderheidsbelang in Nidera, werd Koninklijke Nedschroef overgenomen door Shanghai Prime Machinery, werd Robeco Groep NV verkocht aan ORIX en kocht Cheung Kong Infrastructure AVR in 2013. EY verwacht dat Aziatische kopers in de toekomst in toenemende mate interesse zullen tonen in Europese en Nederlandse assets. Bruno Jelgerhuis Swildens, partner bij EY Transaction Advisory Services, is recentelijk betrokken geweest bij verscheidende transacties met Aziatische partijen en geeft aan dat voor Aziatische partijen het belang van relaties en het opbouwen van vertrouwen met de wederpartij groot is.

Zo zien we dat een competitief veilingproces niet altijd de ideale methode is om in contact te komen met Aziatische partijen.

Echter het vasteland van Europa is niet het gebied waar de meeste interesse naar uit gaat op wereldwijd niveau. Uit de Capital Confidence barometer blijkt dat het Verenigd Koninkrijk, de Verenigde Staten, India, China en Brazilië de voornaamste markten zijn waarin de ondervraagden naar waarschijnlijkheid

Tobias Broeders, senior manager Ernst & Young transaction advisory services targets zullen acquireren in de komende twaalf maanden.

VOORBEREIDING IS KEY

Wanneer er sprake is van stabilisatie op economisch en geopolitiek niveau, zijn de randvoorwaarden aanwezig voor een mogelijke versnelling van de wereldwijde M&A-markt. Bedrijven moeten zich dus gedegen voorbereiden door hun kernactiviteiten te identificeren. EY heeft met zijn Capital Agenda vier fases geïdentificeerd: raising, investing, preserving en optimizing. Elk van deze fases bepaalt het kapitaalbeleid alsmede de M&A-strategie van de onderneming.

Bedrijven doen er verstandig aan te bepalen in welke fase hun kernactiviteiten zich bevinden en de M&A-strategie hierop aan te passen.

OVER HET ONDERZOEK

De Global Capital Confidence barometer van EY is een onderzoek onder 1.600 topbestuurders van grote ondernemingen in tal van sectoren overal ter wereld. Het doel van de Barometer is het vertrouwen van het bedrijfsleven in de economie te inventariseren, inzicht te verkrijgen in de prioriteiten in de bestuurskamer voor de eerstkomende 12 maanden en ontwikkelingen op kapitaalgebied te signaleren waarmee ondernemingen zich onderscheiden en bij een zich voortdurend ontwikkelende wereldeconomie een concurrentievoorsprong opbouwen. Dit is de elfde halfjaarlijkse Barometer in een serie die in november 2009 van start is gegaan. n MenA.nl | 53

Legal

Pitchen voor NN:

WIJ WILDEN DE DEAL HEEL GRAAG HEBBEN Na een lang pitch proces wist het team van Allen & Overy de beursgang van verzekeraar NN Groep binnen te halen. In een intensief traject hebben de advocaten in samenwerkingen met teams van ING, NN, de betrokken zakenbanken en advocatenkantoren een succesvolle beursgang mogelijk gemaakt. MenA.nl sprak met partner Tim Stevens en senior associate Danielle Buné (foto met prospectus) over ins en outs van de baanbrekende beursgang.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

“W IK VERTEL JOU WANNEER JE IETS MAG ZEGGEN 54 | MenA.nl

ij wilden de deal heel graag hebben”, zegt Stevens. Allen & Overy heeft veel tijd geïnvesteerd om een rol bij de beursgang van NN te krijgen. In 2009 pitchte het kantoor bij de aankondiging van de splitsing van ING en NN. “Dat heeft lang geduurd. We moesten drie tot vier keer langskomen en hebben veel stukken geschreven. Uiteindelijk is de pitch gewonnen door Sullivan & Cromwell. “Een jaar later werd de beursgang aangekondigd en begon het hele proces opnieuw. Sullivan & Cromwell had de Amerikaanse beursgang gekregen. Wij hebben vervolgens vier keer gepitchd voor de Nederlandse beursgang, samen met veel andere kantoren.

Het was een buitengewoon streng proces en een bereklus om de verschillende request-for-proposal (rfp) documenten aan te leveren. We moesten voor iedere week de kosten specificeren. Dat zie je bijna nooit.” Uiteindelijk was de moeite niet voor niets en won Allen & Overy de pitch. “We hebben in Nederland een stevig track record en zitten ook sterk in Azië. Dat was belangrijk, omdat ook een stevige Aziatische verzekeringstak verzelfstandigd moest worden. Die is uiteindelijk verkocht, maar het had ook een beursgang kunnen worden.”

De beursgang van NN werd voorafgegaan door een debt issuance. Dat bepaalde sterk de dynamiek van het proces. Voor beide trajecten was een uitgebreide prospectus nodig. Omdat het de eerste keer was dat NN zich als onafhankelijk bedrijf presenteerde aan de financiële wereld werd veel aandacht besteed aan de beschrijvingen van de activiteiten van de verzekeringsgroep. “Het was een enorm traject. Vanaf eind september moesten we met het team er volledig tegenaan. Er was geen rust nadat we de debt -prospectus hadden ingediend bij de AFM. We gingen gelijk door met de beursgang.”

Om het proces efficient te laten verlopen en dubbel werk te voorkomen werkten mensen van debt en equity capital markets intensief samen.

ING TREKT DE KAR

Voorafgaand aan de zomer zijn de advocaten van Allen & Overy aan de slag gegaan met voorbereidende afspraken, het inrichten van de dataroom en in hechte samenwerking met ING en NN de informatie verzamelen die nodig is voor de uitgifte van schuld-papier en de beursgang. Bij dit voorbereidende traject had het team van Buné en Stevens veel steun aan ING en NN. “Zij werken al enkele jaren met restricties vanuit de EU waardoor ze al

in de juiste ‘modus’ zaten”. Om toezicht op de restricties mogelijk te maken moest ING al veel data verzamelen en beschikbaar stellen.

Daarnaast was NN hard aan het werk een eigen onafhankelijke organisatie op te zetten. “Zij moesten zich opnieuw presenteren als losstaand onderdeel aan de wereld. Daarvoor moesten zij een strategie ontwikkelen en alle medewerkers voorbereiden.” ING en NN waren daarmee al een eind op weg toen Allen & Overy aan de slag ging.

“Je merkte dat de bedrijven al echt zelfstandig opereerden. Er waren gesplitste teams van NN en van ING met ieder hun eigen projectleiders.

Operationeel waren de bedrijven als juridisch van elkaar losgekoppeld”, zegt Buné. Ook Stevens was onder de indruk hoe ING en NN leiding gaven aan het traject. “Je zou verwachten dat een bedrijf als ING - niet iedere dag een beursgang doet - het initiatief over zou geven aan de zakenbankiers. Die doen niet anders. Maar ING en NN hielden de regie strak in eigen handen. De boodchap was ‘jij blijft buiten en ik vertel jou wanneer je iets mag zeggen’.

Dat werkte heel goed en dat is denk ik ook de enige manier waarop de transactie kan slagen.” Namens ING was Marielle Malestein de projectleider en bij NN Philippe Dony.

WEEKENDEN EN ALL-NIGHTERS

Veel advocaten van Allen & Overy hebben hun privé leven in de voorbereiding van de beursgang op een laag pitje gezet. “Je weet van tevoren dat als er zo’n traject aankomt weekenden en nachten gaan sneuvelen. Met name in aanloop van de launch en closing loopt de intensiteit van het project op. Dan moeten de documenten af zijn.” Een groter team is volgend Buné geen oplossing om de ‘all-nighters’ te voorkomen. “Je werkt al met heel veel contactpersonen. Als je nog meer mensen erop zet wordt de coördinatie ook ingewikkelder.” Coördinatie is een belangrijke succesfactor bij de deal. Namens Allen & Overy was Jetty Tukker verantwoordelijk.

“Zij zat op heel veel calls en wist precies welke informatie voor wie nuttig was.” Naast de complexe coördinatie kleven er meer nadelen aan het uitbreiden van een team. “Je begint nooit meteen met een groot team. Hoe verder je in het traject zit hoe meer tijd het kost om nieuwe mensen helemaal op de hoogte te brengen van alle ontwikkelingen. Het is dan vaak efficiënter om meer uren te maken met het core-team.”

Het team van Allen & Overy bij de deal bestond uit circa vijftien tot twintig mensen. In het proces waren leidende rollen toebedeeld aan partners Tim Stevens, Gerbrand Visser en Charles Honée, counsel Jetty Tukker en senior associate Danielle Buné.

Een goede sfeer in de ploeg is belangrijk om tijdens

DE EERSTE STAP NAAR ZELFSTANDIGHEID WAS EEN FEESTJE WAARD intensieve dealtrajecten kwaliteit te leveren.

Volgens Buné en Stevens was dit geen probleem.

“We communiceren en werken nauw samen om de lol er in te houden. We eten en lunchen ook veel samen in ons bedrijfsrestaurant. Dat draagt bij aan de sfeer in het team. Om te ontladen gingen we soms buiten kantoor lunchen.” Stevens heeft geen moeite gehad om het team gemotiveerd te houden. “Ik hoefde niemand een trap onder de kont te verkopen. De mensen die aan zo’n project werken zijn buitengewoon gedreven en willen het werk goed doen. Dat is de belangrijkste motivatie.”

De advocaten van Allen & Overy hebben tijdens het traject intensief samengewerkt met de zakenbankiers en hun counsel. De joint global coordinators waren Morgan Stanley, Deutsche Bank, J.P.Morgan en London Branch. Zij kregen advies van Davis Polk & Hardwell. “Er waren wekelijks calls met de zakenbankiers en zij zijn heel vaak op en neer gevlogen tussen Londen en Amsterdam”, zegt Buné.

FEEST NA DE GONG

Na de gongslag op Beursplein 5 werd de deal met een grote borrel gevierd in alle kantoren van de NN Groep. “Iedereen was happy dat de beursgang was geslaagd met een goede prijs.

Voor NN was het een belangrijk moment. De eerste stap naar zelfstandigheid. Dus een feestje waard.

Zij hadden ook heel goed hun buitenlandse kantoren erbij betrokken. De gongslag en toespraken werden in alle kantoren live uitgezonden.”

Ook voor de adviseurs werd het daarna iets rustiger. “Ik ben zelf twee weken na het traject op vakantie gegaan naar Italië.

Daar was ik wel even aan toe”, zegt Buné. n

Danielle Buné met de prospectus van de beursgang van NN Groep

MenA.nl | 55

Legal

IPO Pershing Square:

ACKMAN GRIJPT IN MET FABELACHTIGE SNELHEID “Als Ackman iets vermoedt grijpt hij met fabelachtige snelheid in”, zegt ECM partner Pieter Schütte van Stibbe. Hij adviseerde hedge fund Pershing Square Holdings van multimiljardair Bill Ackman bij de notering aan de Amsterdamse beurs. MenA.nl sprak met Schütte over de AIFM, internationaal Amsterdam en bellen met Ackman.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

& Cromwell en die hebben Stibbe voorgedragen.

“Wij zijn een Benelux kantoor en doen veel IPO’s.

Bij de meerderheid van de beursgangen worden er ook stukken aangeboden op de Amerikaanse kapitaalmarkten. Om stukken aan te kunnen bieden in de VS wordt een Amerikaans kantoor betrokken onder andere om due diligence te doen. Bij deze transacties hebben wij veel contact met Sullivan & Cromwell, maar ook met andere Amerikaanse kantoren die sterk zijn in capital markets, zoals Davis Polk, Simpson Thacher en Cravath.”

INTERNATIONAAL AMSTERDAM

Pieter Schütte tijdens M&A Forum 8 oktober

56 | MenA.nl

I

n februari werd ECM partner Pieter Schütte van Stibbe benaderd om het investeringsfonds Persing Square Holdings naar de beurs te brengen. Het roemruchte hedgefund van Bill Ackman had meerdere beurzen onderzocht voor een beursgang en de keuze is gevallen op Euronext Amsterdam. Pershing werkte al samen met het Amerikaanse advocatenkantoor Sullivan

De keuze voor de Euronext is volgens Schütte goed te verklaren. Bedrijven die op zoek zijn naar internationale en/of Europese investeerders gaan steeds vaker naar een beurs buiten de VS. In Europa heb je een aantal goede opties. Vaak komen internationale partijen uiteindelijk uit op de London Stock Exchange (LSE) en Euronext Amsterdam.

Andere beurzen vallen om verschillende redenen af en tussen de Londense en Amsterdamse beurs zijn ook verschillen. “De LSE heeft als nadeel dat het sterk wordt gedomineerd door Britse institutionele beleggers. Dat heeft als gevolg dat wijzigingen in het beleggingsbeleid van een bepaalde groep institutionals een grote impact kan hebben op de vraag naar aandelen. De Amsterdamse beurs is

heel open, heeft veel internationale beleggers en wordt niet gedomineerd door één specifieke groep beleggers. Daarnaast hanteert Amsterdam een minder rigide beleid voor toelating van fondsen dan de LSE.” Schutte ziet ook een voordeel in het Umfeld van de beurs. “Zowel de AFM als Nederlandse adviseurs communiceren in het Engels. Dat maakt het voor een internationaal fonds aantrekkelijk om mee samen te werken.”

Bij de beursgang was een keur aan adviseurs betrokken. Naast genoemde advocatenkantoren waren UBS en Deutsche Bank de leading underwriters. Het team van Chris van Schuppen van ABN AMRO nam de Nederlandse financiële aspecten voor zijn rekening. De regie over de IPO stond onder leiding van Greg Hewett van Blackstone.

“Greg is een rustige Amerikaan. die het hele proces smooth en to the point begeleidde. Vaak zie je iemand die de leiding heeft over een IPO-proces en staccato bevelen roept. Hewett hield alles scherp in de gaten maar op een hele rustige manier. Dat zorgde ervoor dat iedereen zich heel comfortabel voelde.”

FREDDIE EN FANNIE

Al in een vroeg stadium van het traject was bekend dat het papierwerk rond de IPO in september moest zijn afgerond en dat de beursgang in oktober plaats moest vinden. Aan Stibbe de schone taak om de Nederlandse aspecten, waaronder de goedkeuring van de AFM, te regelen. Het proces ging zoals gewoonlijk gepaard met de nodige weekenden doorwerken en all-nighters. Met name de disclosure over enkele investeringen van Pershing en de interpretatie van de AIFM richtlijn voor toezicht op ´alternative investment fund managers´ waren uitdagend. “Er was vrij veel discussie over Fannie Mae en Freddie Mac. Een aantal beleggers in Fannie Mae en Freddie Mac [beide instanties zijn overgenomen door de Amerikaanse overheid tijdens de crisis - red] hebben een rechtszaak aangespannen waarin zij eisen dat de twee instanties hun winsten uitkeren aan hun aandeelhouders. Die aandeelhouders werden niet in het gelijk gesteld. Omdat Pershing ook aandelen in Fannie Mae en Freddie Mac had moesten we goed onderzoeken of we de disclosure daarover niet moesten aanpassen. Uiteindelijk kwamen we tot de conclusie dat dit niet nodig was, onder andere omdat de investering van Pershing in Fannie Mae en Freddie Mac onvoldoende vergelijkbaar is met de investering van de beleggers die door de rechter in het ongelijk waren gesteld .”

Een ander aspect die de deal bijzonder maakte was de uitleg van de AIFM richtlijn door de AFM. Een fonds dat onder de AIFM richtlijn valt staat onder toezicht van de AFM. “Pershing is een beleggings-

fonds uit Guernsey dat wordt beheerd door een Amerikaanse investment manager, genoteerd is aan Euronext en gericht is op institutionele beleggers. Voor wat betreft investment managers van buiten de EU, is de AIFMD alleen van toepassing op fondsen en managers die zich op retailbeleggers richten. Pershing richtte zijn marketing alleen op professionele en institutionele beleggers, niet op de retailmarkt. Daarom viel het volgens ons buiten de reikwijdte van de richtlijn. De AFM was het daar niet mee eens. De notering aan Euronext Amsterdam zorgde er volgens de AFM voor dat het fonds zich ook actief richtte tot Nederlandse retail beleggers. Na goede lange discussies in de zomer hielden zij voet bij stuk. Wij moesten er daarom voor zorgen dat Pershing voldeed aan de beperktere eisen van de AIFM die gelden voor niet-EU fondsen en managers. Dat is gelukt.”

BELLEN MET ACKMAN

De discussies rond de AIFMD waren voor eigenaar en oprichter Bill Ackman reden om de telefoon op te pakken. De multimiljardair is een beruchte belegger en wordt in de media vaak vergeleken met Warren Buffet. Hij houdt zich actief bezig met zijn investeringen. Bij de beursgang van zijn eigen fonds is dat niet anders. Hij was actief betrokken bij calls en wilde van de hoed en de rand weten.

“Ackman is heel hands-on betrokken. Als hij vermoedt dat er iets aan de hand is grijpt hij meteen in met een fabelachtige snelheid. Toen bekend werd dat de AFM bij het standpunt zou blijven plande hij direct een call in. In ons gesprek vroeg hij naar alle vereisten. Hij wilde haarfijn weten wat er gedaan moest worden.”

Het nieuwe Euronext fonds laat zich moeilijk vergelijken met andere fondsen. Er is onder andere een ‘voteco’ ingebouwd waarmee een Canadese entiteit steeds zeggenschap houdt over het fonds.

Dit zorgt ervoor dat de meerderheid van de stemmen wordt gecontroleerd door een partij buiten de VS. Bijkomend gevolg hiervan is dat aandeelhouders niet zomaar de koers van het fonds kunnen bepalen. Volgens Schütte is dat niet vreemd. “Bij een investering in Pershing koop je geen zeggenschap. Je geeft een mandaat om jouw geld te beleggen. De zeggenschap is waar het moet blijven, bij het genie Bill Ackman.”

Op de dag van de beursgang zelf is de deal goed gevierd. “Ackman heeft al zijn mensen naar Amsterdam laten vliegen op de eerste handelsdag van het fonds. ‘s Avonds zijn ze allemaal met elkaar gaan dineren. Dit was voor Pershing een extreem belangrijke stap in hun bestaan als fondsen dat wilde men met het hele bedrijf vieren.” Voor Schütte zelf was er weinig tijd om te feesten. “Wij zijn as usual meteen doorgegaan met de volgende deal.” n MenA.nl | 57

Legal

WINSTUITKERING IN DE ZORG Ondernemers hebben de toekomst; zij zijn de motor van de economie. Ondernemers met passie zorgen er voor dat innovatie tot stand komt, dat organisaties efficiënter gaan draaien en zo een waardevolle bijdrage leveren aan onze samenleving.

DOOR JAN TER HORST, PARTNER EVERSHEDS

T

egen die achtergrond is het goed om te zien dat de Tweede Kamer op 1 juli 2014 een Wetsvoorstel heeft aangenomen waarin de mogelijkheid wordt geïntroduceerd om winst uit te keren in de zorg. De parlementaire behandeling van het Wetsvoorstel wordt vanaf september 2014 in gang gezet.

Jan ter Horst, partner Eversheds

Het Wetsvoorstel voorziet in een zogenaamde “gereguleerde winstuitkering”. Het is dus geen vrijheid blijheid; uitkeringen worden onder voorwaarden toegelaten. De gedachte is dat zorginstellingen hierdoor, meer dan thans het geval is, beter in staat zullen zijn om financiering aan te trekken. Financiering die nodig is om verantwoorde zorg te blijven bieden en innovatie te stimuleren. Er gelden echter voorwaarden; die voorwaarden zijn (i) dat er geen winst mag worden uitgekeerd gedurende de eerste drie jaar na het moment van investeren, (2) dat er pas winst mag worden uitgekeerd na een positieve beoordeling van vooraf gestelde kwaliteitseisen door een onafhankelijke toezichthouder en (3) dat er pas winst mag worden uitgekeerd na een positieve beoordeling van de financiële reserves. Het laatste criterium sluit aan bij de reguliere praktijk voor niet zorg gerelateerde ondernemingen (het is immers niet eenvoudig voorstelbaar dat er winst wordt uitgekeerd als er sprake is van een negatieve beoordeling van de financiële reserves van een onderneming).

In de Memorie van Toelichting bij het Wetsvoorstel wordt op dit punt een positieve toon aangesla-

Is die positieve toon wel terecht?

58 | MenA.nl

gen: “Door de wijze waarop deze voorwaarden in dit wetsvoorstel worden ingevuld, is een balans gevonden tussen het borgen van de publieke belangen enerzijds en het behoud van de investeringsbereidheid anderzijds.” Is deze positieve toon wel terecht? De eerste twee criteria zullen niet op voorhand veel enthousiasme wekken bij investeerders omdat een eventueel rendement lang op zich zal laten wachten (criterium 1) en daarnaast überhaupt onzeker is (criterium 2). In die zin is het maar zeer de vraag of het beoogde doel (het scheppen van mogelijkheden om privaat geld aan te trekken) met het formuleren van de genoemde randvoorwaarden wel zal worden behaald (dit nog geheel los van de vraag of de Eerste Kamer aan zal dringen op een verscherping van de criteria of op het formuleren van aanvullende criteria). De tijd zal het leren. De zorg is “hot” wordt veel gezegd, maar het is de vraag of private investeerders daar met het Wetsvoorstel ook zo over denken.

MEDISCH SPECIALISTEN VERSTREKKEN RISICODRAGEND KAPITAAL Bij de identiteit van investeerders moet overigens niet alleen worden gedacht aan investeerders zoals informals of private equity partijen. Denkbaar is bijvoorbeeld dat specialisten eveneens risicodragend kapitaal verstrekken aan de zorginstelling waarbinnen zij werkzaam zijn. Daarmee zouden bij zorginstellingen de belangen van bestuur en artsen meer gelijk gericht kunnen worden. Dat speelt bijvoorbeeld daar waar een zorginstelling de eigen middelen meer efficiënt wenst te besteden, of uit strategische overwegingen speerpunten in de het zorgaanbod wenst aan te brengen. In dergelijke gevallen is medewerking van de specialisten waarschijnlijk beter te realiseren indien zij daar ook een financieel belang bij hebben. Doorgaans

werkt het eveneens voor medewerkers motiverend om te participeren in de eigen instelling. Hiervoor zijn verschillende structuren denkbaar, welke zeker uitgewerkt zullen worden indien de weg vrij wordt gemaakt voor de uitkeringen welke met het Wetsvoorstel worden beoogd.

Besluitvorming verloopt daardoor trager dan nodig

WAT ALS PRIVATE EQUITY INSTAPT Voor bestuurders en toezichthouders komt er een veranderde dynamiek zodra er daadwerkelijk “van buiten” wordt geïnvesteerd. Zorgbestuurders zijn daarover publiekelijk nog weinig aan het woord gekomen maar het onderwerp zal in de bestuurskamers zeker aan de orde zijn geweest. Vanzelfsprekend moet men zich de vraag stellen wat er gebeurt indien een private partij instapt: wat betekent dat voor de huidige taken en bevoegdheden, de rapportage verplichting, de zelfstandigheid van

Het is tot slot niet denkbeeldig dat investeerders zullen aandringen op een steeds groter contingent specialisten in loondienst ten opzichte van vrij gevestigde specialisten. Het hebben van specialisten in loondienst is immers vanuit bestuurlijk perspectief het meest eenvoudig. Een partij in loondienst kan bij niet functioneren eenvoudiger worden aangesproken (thans kan dat ook, maar is ingrijpen niet eenvoudig). Bij specialisten in loondienst heeft de Raad van Bestuur voorts slechts één aanspreek-

Jan ter Horst aan het woord tijdens M&A Forum Eversheds handelen et cetera. Identieke vragen zijn ongetwijfeld binnen de huidige Raden van Toezicht aan de orde geweest.

Zonder bestuurders en toezichthouders tekort te willen doen, zou op dit punt geen vrees moeten bestaan. Investeerders kijken doorgaans kritisch naar bedrijfsprocessen, vragen door en vragen om verbeteringen waar nodig. Dit echter steeds vanuit een en hetzelfde perspectief: het verbeteren van het rendement of de efficiëntie van de organisatie (bij wijze van voorbeeld valt te denken aan het outsourcen van niet bedrijf kritische diensten welke door een buitenstaander efficiënter geleverd kunnen worden en waardoor het rendement van de organisatie als geheel wordt verbeterd). Dit alles is op termijn goed voor alle betrokkenen.

punt in de vorm van de Medische Staf waar dat bij vrij gevestigde specialisten de vertegenwoordigers zijn van de individuele maatschappen, welke maatschappen niet alle noodzakelijkerwijs hetzelfde belang nastreven. De besluitvorming verloopt daardoor trager dan nodig; een fenomeen waar private investeerders doorgaans niet warm voor lopen.

Tenslotte is de verwachting dat er in de praktijk –wil men serieus geld aantrekken van private investeerders- van zorgverzekeraars gevraagd zal worden om een deel van de verworven (sterke) positie op te geven. Private investeerders immers willen doorgaans risico nemen maar vragen dan van de betrokken partijen (zoals zorgverzekeraars) om identiek mee te delen (“samen uit, samen thuis”). n MenA.nl | 59

Legal

‘VERANTWOORDELIJKHEID ADVOCAAT GAAT VERDER DAN DE DEAL’ De verantwoordelijkheid van een M&A advocaat in de midmarket gaat veel verder dan de juridische executie van een deal. Dat geloven partners Joost Houtman en Luc Habets van Lexence. Een advocaat kan waarde toevoegen op andere dimensies en moet als trusted advisor soms ook het lef en vertrouwen hebben om in het belang van een klant tegenspel te bieden.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

Luc Habets en Joost Houtman

I

n de ogen van de dealmakers van Lexence gaat de verantwoordelijkheid van een advocaat verder dan alleen de juridische executie van een deal. Een advocaat kan strategisch meewerken en kan een verbindende factor zijn die deals mogelijk maakt. Daar worden niet altijd uren voor geschreven. “Onze rol is tweeledig”, zegt Houtman. “Als koper en verkoper elkaar al gevonden hebben dan moet er in een korte tijd veel werk worden verzet om de deal tot een goed eind te brengen. Maar vaak zijn we eerder betrokken bij een deal. Als je ontdekt dat een klant een overname of verkoop overweegt. Dan kan je een klant helpen met het organiseren van een overnametraject.”

Recent kwam Houtman tijdens een lunch erachter

60 | MenA.nl

dat zijn klant een verkoop overweegt. “Hij wist niet direct waar te beginnen. Ik kon hem helpen om slimme corporate finance adviseurs binnen te halen om het verkoopproces goed in te richten. Ik heb een kleine roadshow georganiseerd en meerdere adviseurs hebben gepitched” De verbindende rol van en advocaat komt in veel situaties terug.

Ook voor investeerders. “Ik zat vorige week bij een cliënt die drie miljoen euro had om te investeren in een bedrijf. Het bedrijf had dertig miljoen nodig, dus moesten er meer investeerders bij. Het bedrijf wilde de financiering gebruiken om te groeien in Australië. Toen ging er bij mij een lampje branden.

Van een eerdere deal ken ik een Australische investeerder die ik met de Nederlandse investeerder in contact kon brengen.”

Als trusted advisor kan je verder gaan

VERDER GAAN MET VERTROUWEN

De toegevoegde waarde van een advocaat houdt sterk verband met de duur van de relatie tussen klant en kantoor. Houtman en Habets hechten daarom een grote waarde aan de rol van ‘trusted advisor’. “Door een langdurige relatie met een klant leer je zijn markt goed kennen. Dat wordt zeer gewaardeerd”, zegt Habets. “De juridisch thematiek is niet heel anders, maar je kan veel beter en sneller werken als je de sector van de klant goed kent en dezelfde taal spreekt. Dat speelt een extra grote rol in de midmarket, waar bedrijven niet beschikken over een aparte M&A afdeling.” Een goede vertrouwensrelatie tussen klant en adviseur is goed voor de kwaliteit van het advies. Houtman: “Als je je werk goed wil doen moet je soms verder gaan dan je opdracht. Dat kan alleen als de klant je goed vertrouwt. Wij kunnen alle voors en tegens van een deal in kaart brengen. Officieel houdt onze rol daar op en moet de klant beslissen. Als trusted advisor kan je soms verder gaan en bijvoorbeeld adviseren ‘Doe er nog maar een bedrag bij ’ om een deal glad te strijken. Dat kan je niet zeggen als je elkaar voor het eerst ziet.”

Habets: “Om het vertrouwen van een klant te behouden is het belangrijk om als partner dicht bij de deal betrokken te blijven. Je ziet bij sommige kantoren dat juniors worden ingezet waar dat niet zou moeten. Om ondernemers en investeerders in de midmarket goed te kunnen helpen moet je weten hoe de hazen lopen. En om een bocht af te snijden moet je wel weten waar dat kan en waar niet. Daar heb je ervaring voor nodig”.

SPREADSHEETDEALS

Het klinkt tegenstrijdig, maar een vertrouwensband tussen advocaat en cliënt werkt onafhankelij-

ke advies in de hand. Volgens Houtman en Habets is het belangrijk om soms ook nee te kunnen zeggen Zij zien vaak genoeg advocaten die alleen doen wat de klant zegt, misschien wel tegen beter weten in. Omdat M&A advocaten veel dealervaring hebben zien zij soms risico’s die de ondernemer niet ziet. Desondanks is een ervaren M&A advocaat geen garantie tegen een slechte deal. “Je neemt je ervaring van iedere deal mee. Toch komen er bij iedere deal weer nieuwe aspecten waardoor het moeilijk is te bepalen of een deal verantwoord is of niet.” Houtman ziet slechts een beperkte rol voor een advocaat bij de uiteindelijke beslissing over het aangaan een deal. “Je doet een deal uiteindelijk op basis van een financiële analyse op basis van de toekomstige cashflows. Die analyse ligt bij de bedrijven en de financieel adviseurs.”

Luc Habets

De advocaten hebben wel een neus ontwikkeld voor de omstandigheden waaronder slechte deals gesloten worden. “Je ziet nu veel minder spreadsheetdeals dan in aanloop van de crisis”, constateert Habets. Bij een ‘spreadsheetdeal’ bieden bedrijven op een target zonder ooit het bedrijf te hebben gezien of het management te hebben gesproken. Deze deals leiden vaak, tijdens de integratie, tot grote problemen. Habets: “Als een deal op papier tot stand komt weet je niet met wat voor bedrijfscultuur je te maken hebt. Vaak merken de fuserende partijen pas bij de integratie dat de cultuurverschillen onoverbrugbaar zijn en daarmee de voorspelde synergievoordelen onhaalbaar.”

De advocaten verwachten niet dat de crisis de markt volledig heeft genezen van spreadsheetdeals. Als de M&A cycle weer op zijn piek is en geld goedkoop, dan zal er veel geboden worden voor mooie bedrijven. Nu worden er al meer deals gedaan en vooral meer afgerond. In afgelopen jaren hebben de advocaten veel werkt verzet voor deals die uiteindelijk niet werden afgerond. Nu halen aanmerkelijk meer deals de eindstreep. Ook wordt er voor goede bedrijven weer zeer competitief geboden. “In sommige sectoren zie je de waarderingen door het plafond schieten”, zegt Houtman. “Kijk bijvoorbeeld naar bedrijven in de food delivery. In het voorjaar hebben wij een transactie geclosed voor Takeaway, bekend van Thuisbezorgd. nl. Kort daarna zijn al weer andere transacties in dezelfde branche gedaan tegen een veel hogere multiple” De dealmakers verwachten dat de waarderingen de komende tijd zullen blijven groeien en dat er meer deals worden aangekondigd. n

Joost Houtman

MenA.nl | 61

Consultancy

Philip Whitchelo:

M&A IN AZIË EN EUROPA GAAT STERK GROEIEN “Wij bieden klanten de mogelijkheid om vertrouwelijke informatie veilig te delen, ondersteuning voor project management en een platform voor samenwerking”, zegt Philip Whitchelo van Intralinks, Gold Partner van de M&A Community. De voormalig M&A bankier is verantwoordelijk voor de strategische ontwikkelingen en sales van het Amerikaanse softwarebedrijf gericht op de M&A markt en geeft onder andere leiding aan het Amsterdamse salesteam van 20 man.

DOOR WILLEM VAN OOSTEN family offices. “Er zijn al meer dan 5000 deals uit het netwerk voortgekomen, waaronder honderden IPO’s.” Voor het natraject van deals biedt het bedrijf software voor project management. De software wordt gebruikt tijdens post merger integration-processen.

Philip Whitchelo, Intralinks

“V

eel bedrijven kiezen ervoor om alleen virtuele datarooms aan te bieden en investeren niet in andere diensten. Wij willen groeien en onze klanten over het hele M&A traject kunnen bedienen.”

Het bedrijf was één van de eerste aanbieders van virtuele datarooms en richt zich nu ook op het voor en natraject van de deal. In het voortraject brengt het bedrijf vraag en aanbod samen.

Klanten van Intralinks maken gebruik van een wereldwijd sociaal netwerk waarin verkopers bedrijven aan bieden en kopers hun mandaten delen. De database wordt gebruikt door private equity bedrijven, corporates, banken en

62 | MenA.nl

Whitchelo benadrukt dat de database van vraag en aanbod niet concurreert met het werk van corporate finance adviseurs. “Het is een aanvullende tool waarmee overnameadviseurs beter in staat zijn om hun klanten optimaal te bedienen. Het werk van een corporate finance adviseur kan je niet laten doen door software. Hun kennis gaat verder dan een goed netwerk waar ze bedrijven in samenknopen.

BLIJVEN INVESTEREN IN TECHNOLOGIE Om de hele M&A keten te kunnen bedienen blijft het beursgenoteerde bedrijf investeren in nieuwe technologie. Dit heeft geleid tot overnames van de bedrijven als MergerID, DealNexus en docTrackr. De overnames in nieuwe technogie worden met name gefinancierd vanuit de cashflow van het bedrijf. “We hebben een goede cashflow waardoor wij niet afhankelijk zijn van leningen om te kunnen investeren in nieuwe technologie.” Goede technologie is de lifeline van het bedrijf. “18 tot 20 procent van onze omzet wordt geïnvesteerd in nieuwe technologie.”

De toepassingen van Intralinks hebben

veel praktische voordelen voor klanten.

“Een bedrijf kan 6 tot 8 weken tijdwinst boeken bij de executie van een deal en enorme besparingen maken op de opportunitykosten”, zegt Whitchelo.

Mede dankzij deze voordelen verwacht hij nog veel groei voor Intralinks. “We gaan binnenkort enkele mooie producten aankondigen waarmee we verder kunnen groeien. Daarnaast verwacht ik dat wij in Azië en Europa sterk gaan groeien”. Momenteel komt 58 procent van de omzet uit de Verenigde Staten, maar mede door de ontwikkelingen van de M&A markt verwacht Whitchelo dat die verhouding gaat verschuiven.

“Wij kunnen in onze M&A database zes maanden van tevoren zien wat er met de M&A markten gaat gebeuren. Op basis daarvan verwachten wij dat de markt met 10 procent gaat groeien en met namen in Europa en Azië.”

Het bedrijf heeft een wereldwijd netwerk. In Amsterdam heeft Intralinks een kantoor met een salesteam van twintig medewerkers. Zij bedienen bedrijven, adviseurs en zakenbanken in Nederland, België en Luxemburg.

Voor Whitchelo bij intralinks verantwoordelijk werd voor de Europese activiteiten werkte hij als M&A adviseur in Londen bij onder andere Deloitte, Natwest Markets en Dresdner Kleinwort Wasserstein. Buiten zijn drukke werkzaamheden investeert hij zijn tijd voor al zijn twee kinderen en voetbal.

Hij is een trots fan van Arsenal. n

Consultancy

EEN RANGE VOOR DE BETROKKEN AANDEELHOUDER Als gevolg van de economische crisis hebben veel bedrijven hun beleggers onaangenaam moeten verrassen door geen langetermijnverwachtingen meer af te geven. Inmiddels lijkt er sprake van enig economisch herstel, op z’n minst van wat stabiliteit. Dat roept automatisch de vraag op wat beursfondsen op de lange termijn aan hun aandeelhouders durven te beloven. De absolute target in de outlook lijkt plaats te maken voor de wat meer voorzichtige range.

DOOR FRANS VAN DER GRINT

D

e financiële crisis sinds 2008 en de daaropvolgende economische crisis hebben uiteraard hun sporen nagelaten bij de prestaties van bedrijven en hun beurskoers. Ik hoor verschillende meningen over de mate waarin beleggers hun fondsen ruimte hebben geboden voor herstel. Sommigen zeggen dat de meeste (institutionele) beleggers die loyaliteit zeker hebben kunnen opbrengen.

Anderen wijzen op de veelvuldig voorgekomen uittocht. Waarschijnlijk is de waarheid dat dit per fonds en het type belegger sterk verschilt.

Dat de loyaliteit van beleggers een hot topic is, mag ook blijken uit het feit dat de Europese Commissie eerder dit jaar een Directieve-voorstel deed voor aandeelhouderbetrokkenheid op de lange termijn.

Kort gezegd komt het erop neer dat de governance van bedrijven moet worden verbeterd, zodat aandeelhouders zich langer kunnen committeren (De EC wil graag dat we daar lezen: ‘en dat mag dan ook van ze worden verwacht’). De EC bezigt in de onderbouwing vooral het veel misbruikte woord ‘transparantie’. Ik wil er nu even niet verder over uitweiden, maar trouwe lezers weten waarschijnlijk dat ‘transparantie’ naar mijn mening een verheerlijkt modebegrip is, waarmee verwachtingen worden gewekt waaraan geen enkel bedrijf kan en wil voldoen. Op zijn minst zou voor het woord ‘transparantie’ ‘relevante’ moeten staan, om aan te geven dat absolute openheid een onrealiseerbare utopie is. Maar daarover een andere keer meer.

FRANS VAN DER GRINT is Financial + M&A Practice Director Europe bij Hill + Knowlton Strategies

PERSPECTIEF

Wat in de EC Directieve onderbelicht blijft, is dat voor betrokkenheid van de aandeelhouders op de langere termijn juist het perspectief dat de onderneming biedt van belang is. Serieuze beleggers begrijpen daarbij heus wel dat dit perspectief zich

niet laat vangen in een paar cijfers die op de langere termijn worden gerealiseerd. Veel meer waarde kan er worden gehecht aan een goede omschrijving van de kansen, risico’s en de ‘onderliggende business’ van het bedrijf en een regelmatige uitleg daarover. De EC benoemt dit in de Directieve als een noodzakelijke verbetering van ‘engagement’.

Spannend is het voor cyclische bedrijven die nog volop in herstel zitten en waar de rit naar boven nog niet is gestart. In welke mate en hoe lang bieden de aandeelhouders van zulke bedrijven de ruimte voor herstel? Dat zal dan toch echt afhangen van het perspectief dat de strategie, de eigen business en de sector bieden. De dringende behoefte aan een cijfermatige verwachting hoort daar zeker bij. Maar hoe moeilijk is het om je, als je nog midden in je herstel zit of daar net uit bent, je al vast te pinnen op een verwachting over drie tot vijf jaar? En hoe krijg je dat geloofwaardig voor de bühne?

Nogal wat bedrijven zagen zich de laatste jaren genoodzaakt om de (middel)lange outlook te laten varen, wat in sommige gevallen tot een dramatische koersval leidde. Dat wil je dan niet nog een keer mee maken. Maar de aandeelhouder heeft toch behoefte aan een duidelijk signaal waarmee hij zijn langdurige betrokkenheid kan valideren. Zeker met het oog op zijn achterban (investeerders). De oplossing lijkt te liggen een range die te gebruiken is om richting te geven aan omzet, winst en ratio’s.

Daarmee wordt de druk om een absoluut getal te realiseren weggehaald. Een range, in combinatie met de permanente rapportage en uitleg over de genomen acties vanuit de strategie, zorgt voor een grotere betrokkenheid van aandeelhouders. Misschien nog een interessante toevoeging voor de Directieve van de EC? n MenA.nl | 63

Consultancy

PHILIPS KIEST TERECHT VOOR SPLITSEN ALS STRATEGISCH VERANDERSTRATEGIE Op 23 september kondigde Philips aan dat men het bedrijf zou gaan splitsen in twee verschillende redenen. Hieronder leg ik uit waarom deze splitsing een goede beslissing van de Raad van Bestuur van de holding is.

DOOR TONY DE BREE

I

n de commentaren rond de aangekondigde splitsing van Philips in twee bedrijven, Philips Healthtech als combinatie van de onderdelen Healthcare en Consumer Lifestyle en Philips Lighting, werden er door sommige commentatoren vraagtekens gezet rond deze beslissing en de mogelijke redenen daarvoor. Die redenen liggen echter mijns inziens nogal voor de hand.

Ondanks dat dat vaak als reden wordt genoemd om een aantal compleet verschillende bedrijven in een holding onder te brengen is er niet of nauwelijks meetbare synergie tussen de twee bedrijfsonderdelen. Het is een verkapte vorm van intern risico-spreiden waar aandeelhouders niet op zitten te wachten.

Het ene bedrijfsonderdeel is innovatief en steunt op de kerncompetenties van het bedrijf Philips. Het opereert bovendien in een aantal groeimarkten. Van investeringen in deze tak van sport wordt terecht een hoger rendement verwacht.

Terwijl het andere bedrijfsonderdeel zich in een tak van sport begeeft waar relatief minder toegevoegde waarde aan de producten van Philips wordt toegevoegd. Het is meer een commoditybusiness.

In veel industrietakken behalve b.v. in Financial Services en Banking waar grote banken nog steeds de strategie van het universal banking model toepassen, stapt men net als bij Philips 64 | MenA.nl

wel af van het portfolio-model van o.a. de Boston Consulting Group. De reden?

Winsten in de ene tak van sport worden in dit model geïnvesteerd in de andere tak van sport in plaats van in de eigen ontwikkeling van het eigen bedrijfsonderdeel. Dat is onverstandig vanuit de continuïteit van de organisatie gezien en vanuit het zicht van de aandeelhouders, zeker als er geen synergiën zijn.

Het (gedeeltelijk) afbreken van het hoofdkantoor met zijn managementlagen en ondersteunde functies levert mogelijk een aanzienlijke kostenbesparing op. Zowel in termen van directe kosten als salarissen en gebouwen, maar vooral ook doordat op deze manier veelal onnodige en improductieve bemoeienis van het hoofdkantoor wordt opgeheven: de zogenaamde ‘organisatiekosten’ nemen dus vaak substantieel af. Het is dan ook te verwachten dat vooral hier de ontslagen gaan vallen.

De splitsing biedt het senior management de mogelijkheid om zich bijvoorbeeld op Philips Healthtech te focussen en Philips Lighting te verkopen. Met de opbrengst kan er extra worden geïnvesteerd in Healthtech. Of kan men bijvoorbeeld een overname doen om de positie van Healthtech te versterken.

MEER GROEI

Er waren voldoende redenen voor de leiding van Philips om het bedrijf op deze manier in twee delen te splitsen.

Het is een typisch voorbeeld van een

strategische keuze om zich op één tak van sport te gaan focussen waarin naar de toekomst meer groei te verwachten is dan in de ander en waar je goed in bent. Ook het rendement op het in dat eerste bedrijfsonderdeel geïnvesteerd vermogen is naar verwachting hoger dan in Philips Lighting. Het (gedeeltelijk) opheffen van management en ondersteunende functies zal bovendien leiden tot aanzienlijke lagere directe kosten en substantieel lagere organisatiekosten. n

Over de auteur

Tony de Bree heeft 26 jaar ervaring in de internationale Financiële sector, o.a. als global programmanager splitsen bij ABN Amro. Hij is adviseur, gastdocent en auteur van ‘Dagboek van een bankier’ waarin hij o.a. de wereldwijde splitsing van de Bank van 2007-2011 beschrijft. In zijn nieuwe boek dat in oktober uitkomt, ‘Dinosauriër of krokodil’ laat hij o.a. zien hoe je als slimme onderneming kunt kiezen uit een van de mogelijke benaderingen van strategisch veranderen. Benaderingen waar splitsen er één van is.

DE WET VAN DARWIN

Degene die zich het best aanpast, overleeft.

DE WET VAN LEXENCE

Doe excellent waar je goed in bent.

Bij Lexence blinken we uit in onze specialisaties. Expertises zoals vastgoeden ondernemingsrecht. We doen niet alles een beetje, maar alleen datgene waarin we excelleren. Dat is de enige manier om onze cliĂŤnten topkwaliteit te kunnen garanderen. Ontdek de wet van Lexence. Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE

Colofon / Agenda De M&A Community brengt professionals in M&A,Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine en de website MenA.nl met nieuws en een M&A database. M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participatie, bedrijfsexpansie en financiĂŤle bedrijfsinformatie.

Redactie M&A / MenA.nl Willem van Oosten Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 5788917 / 06 50254708 Fax 020 63 91 025 Email wvanoosten@alexvangroningen.nl Website MenA.nl

Aan deze editie werkten mee: Rogier Bijnen, Tony de Bree, Tobias Broers, Frans van der Grint, Monique Harmsen, Jan ter Horst, Jeppe Kleyngeld, Eline Ronner

Fotografie:

Save the date:

M&A COMMUNITY AGENDA 2014/15 In 2014 en 2015 organiseert de M&A Community meer masterclasses, roundtables, M&A Forums en andere events dan ooit. De inhoud is leidend. Deze kansen kunt u niet missen. Kijk op MenA.nl/events voor meer informatie

Geert Snoeijer, Mark van den Brink, Eric Fecken

Uitgever: Alex van Groningen BV (info@alexvangroningen.nl) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025

Marketingmanager: Paul van Beckum (pvanbeckum@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 919

Sales / Account Manager: Ezri Blaauw (eblaauw@alexvangroningen.nl) Tel. 020 5788909

Lidmaatschap M&A Community: Naast uitnodigingen voor 10 M&A Forums, het Private Equity Summit en het Corporate Growth Summit ontvangen leden het M&A Magazine, de Who = Who en hebben zij toegang tot de unieke M&A Database & League tables op MenA.nl. Bedrijven kunnen partner worden van de M&A Community. Zie MenA.nl voor informatie over de M&A Community en alle partnerships.

Drukker:

M&A Awards

11 december om 17.00 Beurs van Berlage, Amsterdam

CFO, M&A en Controllers Nieuwjaarsborrel

Bal Media, Schiedam

Vormgeving: Cor Lesterhuis, Alex van Groningen en Henk Greuter, Nederlof Š Alex van Groningen BV Amstelveen 2014 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van Artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden ter plaatsing: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het artikel; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhouding geschonden; - de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren; - de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook en waar gewenst eventueel aan te kunnen passen.

14 januari om 18.00 Houthoff Buruma, Amsterdam

M&A Forum

4 maart om 17.00 KPMG, Amstelveen

M&A Forum 8 april om 17.00 Rotterdam

Private Equity Summit 22 april om 12.00 ABN AMRO, Amsterdam

M&A Forum The City 21 mei om 6 p.m.

Rothschild, Londen

M&A Zomerforum

26 augustus om 18.00 De Brauw Blackstone Westbroek, Amsterdam Meld u aan via: MenA.nl/events

66 | MenA.nl

Legadex.com

Juridische dienstverlening is volop in ontwikkeling. Mensen vormen de kern, maar doordachte werk processen en software leveren steeds meer voordeel op. Legadex past deze uitgangs punten consequent toe in haar dienstverlening. Of het nu gaat om dataroomdiensten van topkwaliteit of slimme oplossingen voor informatiebeheer, compliance en risico management voor u en uw participaties. Wilt u meer weten? Bel met Hans-Martijn Roos of Luc van Daele via (020) 820 83 96.

GROEN LICHT VOOR GROEI Kijk op abnamro.com/klantverhalen De huidige markt biedt volop kansen op groei en vraagt daarom om een ervaren en pro-actieve sparring partner.

Een partner die strategisch met u meedenkt en uw business door en door kent. Met de juiste expertise om u innovatieve oplossingen te bieden op het gebied van M&A-advies, debt & equity capital raisings, strategisch financieel advies en corporate broking. Door uw eigen banker die u snel en feilloos van dienst is en meer voor u doet dan u had verwacht. Die partner is ABN AMRO.