CFO Magazine Q1 2015

Q1 | CFO.NL

Bart Hulstman

CHANGE MANAGEMENT IS BALANS ZOEKEN

Albert van Bolderen

COST LEADERSHIP ZIT IN GENEN

Huub van Rozendaal CFO Sligro Food Group

BIJNA ÉÉN Pim Oomens GEWORDEN MET KLANT WIL HET BEDRIJF GEÏNTEGREERDE OPLOSSING

CFO Q1

WWW.CFO.NL

Q1 2015

Arjen Los is een Master in Finance “Masters in Finance geeft u graag meer inzicht in het projectresultaat van haar mensen, het portret van Arjen is de eerste in rij.”

“Mijn incassoprocedure leidde tot een reductie van 283 miljoen euro van het openstaande saldo” Arjen werkt op dit moment als senior financial analist bij AngioDynamics, leverancier van medische instrumenten. Hier ondersteunt hij de financieel directeur bij het rapporteren volgens de nieuwe regio-indeling. “Ik hou ervan om iets op te pakken, er structuur in aan te brengen en daarna weer terug te geven aan de opdrachtgever waardoor er tijdwinst of efficiency ontstaat.” Maak kennis met Arjen, Master in Finance.

Genieten van resultaten boeken “De situatie klinkt vast bekend: de capaciteit is beperkt terwijl de hoeveelheid beschikbare financiële data juist toeneemt. Nu ben ik redelijk handig met Excel en heb ik – zonder ingewikkelde macro’s – de informatievoorziening zo ingericht dat de belangrijkste cijfers binnen 5 minuten op te vragen zijn. Dat is een tijdwinst van meer dan een halve dag per week! Tijd die je goed aan andere zaken kan besteden. Van dat soort resultaten kan ik echt genieten.”

283 miljoen euro aan reductie “Over resultaten gesproken: bij een verzekeraar speelde de invoering van nieuwe wetgeving rond de pensioenverzekering. Ik heb toen een incassoprocedure laten invoeren onder de grootste verzekeringnemers. Dat heeft tot 283 miljoen

euro aan reductie van het openstaande saldo geleid. Bij Sales was er weerstand om met deze klantengroep over hun openstaande saldo te praten, maar ik beschouw dat als een normaal onderdeel van het werk van Sales.”

transitie naar ander werk en geholpen bij de verhuizing van de werkzaamheden. Inmiddels had ik een goede band met ze opgebouwd. Daarom vond ik het belangrijk om dat te doen.”

Kameleon in zelfstandige rol

“Natuurlijk is er in die 13 jaar veel veranderd. Van een ‘noodzakelijke’ afdeling is finance een businesspartner voor de directie geworden. Ikzelf heb die ontwikkeling ook doorgemaakt – mijn eerste klus was het opzetten van een boekhouding voor een eenmanszaak. Nu ben ik onderdeel van het managementteam en sparringpartner voor de directie. Het geeft mij een kick om met allerlei disciplines binnen het bedrijf samen te werken. Wat is de analyse, wat gaan we doen, verandert de marktvraag, welke aanpassingen in het productieproces zijn daarvoor nodig? Super!”

“Als interim-professional heb je een dienende rol. Je moet je ego dus tijdelijk buiten de deur kunnen zetten. Intussen ben ik kameleon genoeg om dingen zelfstandig op te pakken: de jaarrekening moet worden opgezet, de afdeling zit in een transitiefase, de managementinformatie ontbreekt en moet op tafel komen, de financieel directeur is vertrokken terwijl de cijfers wel moeten kloppen. Die variatie vind ik geweldig, plus de combinatie ‘cijfers en mensen’.

Ik wil ook echt dat een opdracht een succes wordt, niet omdat de baas dat wil maar omdat ik dat zelf wil.”

Ziekteverzuim van 14% naar 6% “Bij een opdrachtgever was ik de zoveelste teamleider in korte tijd en moest ik een uiteenlopende groep mensen mee zien te krijgen. De afdeling ging verhuizen en het ziekteverzuim was hoog: 14%. Door veel persoonlijke aandacht te geven aan het team en door controles uit te voeren op dag 1 van het ziekteverzuim is het gelukt om het verzuim terug te brengen naar 6%. Sommige teamgenoten heb ik ook begeleid in de

Sparringpartner directie

Ken je cijfers “Mijn advies aan financials: zorg dat je je winkel goed op orde hebt. Je Finance Control, je Planning & Control, alles moet goed ingericht zijn. Pas als dat zo is, komt Business Control in beeld, maar daarvoor moet je eerst je geloofwaardigheid hebben verdiend. Dus: ken je cijfers. Als men van jou een forecast verwacht, dan moet die kloppen, keer op keer. Als je dat combineert met passie en ervaring, kun je echt het verschil maken in de organisatie.”

BIOGRAFIE Arjen is een betrokken financial executive met een brede ervaring in alle aspecten van accounting, auditing en financial management.

Daarnaast heeft hij veel ervaring als teamleider en krijgt hij energie van grasduinen in financiële data om er bruikbare managementinformatie van te maken.

Arjen heeft zijn HEAO Bedrijfsinformatica, Economie, en postHBO Financial Expert program succesvol afgerond, aangevuld met opleidingen Projectcontroller en Effectief leiderschap.

Hij heeft kennis van financiële ERP-systemen zoals MFG Pro, SAP en Oracle. Samen met zijn vrouw en inspiratiebron Carline, de kinderen en hun golden doodle brengt hij graag de vakanties door in Frankrijk.

Zijn zakelijke ambitie: CFO/Financieel Directeur.

Maak kennis met Masters in Finance Wij streven ernaar om het beste en meest transparante financiële detacherings- en interimbureau van Nederland te zijn. De meeste interimposities vullen wij met ‘eigen’ Masters in Finance in. We zijn in staat om zeer snel – vaak binnen 24 uur – een geschikte kandidaat voor te dragen. U krijgt altijd de juiste interim-finance professional voor een eerlijke prijs. Transparantie is één van onze merkbeloften en dit vind je onder andere terug in ons open calculatiemodel. Nieuwsgierig hiernaar of naar het profiel van één van mijn collega’s? Kijk op: www.mif.nl

10

Uitdaging zat in ontwikkeling van Sligro Food Group Huub van Rozendaal stapt na vierentwintig jaar op als CFO van het beursgenoteerde familiebedrijf Sligro Food Group. In die periode maakte de onderneming een enorme groei door en Van Rozendaal bewoog mee met deze ontwikkeling. We blikken met deze markante CFO terug op zijn loopbaan.

18

Systeem is leidend in transformatie

ING Insurance, het huidige beursgenoteerde NN, heeft een ingrijpend transformatieproces doorgevoerd, waarin de gehele finance- functie, het controlesysteem en alle processen van negen internationale Europese businessunits werden gestandaardiseerd. Bart Hulstman, die de afgelopen jaren leiding gaf aan dit proces, vertelt over zijn ervaringen, het verloop van de transformatie en lessons learned.

44

Financials bij NXP houden van technologie

Innovatie is het kernelement in de strategie van NXP. De Nederlandse chipfabrikant heeft de wind mee, er komen steeds meer apparaten waar een chip van NXP in zit. Het is volgens CFO Peter Kelly de taak van finance om de business te helpen met het ontwikkelen van nieuwe businessmodellen.

4

CFO Q1 2015

28

Zoeken naar win-win

De industriĂŤle dienstverlener Stork heeft in de afgelopen vijf jaar zijn activiteiten steeds meer verschoven naar de olie-en gasindustrie. Terwijl andere toeleveranciers te kampen hebben met teruglopende investeringen in de sector als gevolg van de lage olieprijs, ondervindt Stork weinig last. CFO Pim Oomens legt uit hoe dit komt.

66

Cost leadership zit in de genen

Albert van Bolderen, CFO van Zeeman, legt uit hoe de textielsuper erin slaagt zijn marktpositie te verdedigen en uit te breiden. Cost leadership, dat is waar het om draait bij het no-nonsense familiebedrijf. Het is volgens Van Bolderen zaak om niet alleen onderscheidend te zijn op prijs, maar ook op waarde.

62 24

Soms lekt wel 10 procent van de winst weg

34

Afsplitsing lighting-divisie is historisch

38

Midmarket gaat grens over voor overnames

40

Transformatie TP Vision was achtbaan

48

Behandel debiteur als klant

54

Treasurer denkt mee met business

58

Ontvlechting biedt toekomstperspectief

17

Robert Bood

CFO Day 2015 Focus op innovatie en ondernemerschap

Tijdens CFO Day 2015, die dit jaar in Noordwijk wordt gehouden, is het centrale thema van de dag hoe versnelling aan te brengen in organisaties. Het wordt tijd om zelf disrupties in de markt te gaan veroorzaken in plaats van ze te moeten ondergaan. Er wordt ingegaan op kansen die er voor organisaties liggen en de vraag hoe die sneller benut kunnen worden. Ook komt aan de orde hoe ondernemerschap centraal kan worden gesteld in organisaties.

23 Jaap Koelewijn 43

Frans van der Grint

47

Natalie Reypens en Rogier Sterk

57

Maarten Erasmus

71

Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

6 redactioneel 8

CFO First en In & Out

72

Boekbespreking

75

M&A Community

78

FinanciĂŤle agenda

Q1 2015 CFO

5

Witte raven

Er kan veel veranderen in korte tijd, daar weet u als CFO natuurlijk alles van. Deze nieuwe editie van CFO Magazine verschijnt onder een economisch gunstiger gesternte dan de vorige editie, waarin weliswaar lichtpuntjes in de economie werden gesignaleerd, maar twijfel over de houdbaarheid van het herstel de boventoon voerde. Ondertussen zijn er meerdere indicatoren dat de economie voorzichtig uit het dal klimt. Groeiverwachtingen van verschillende Europese economieën zijn naar boven bijgesteld en producenten en consumenten beginnen weer enigszins vertrouwen te krijgen in economische groei.

G

oed nieuws dus, maar dat geldt niet voor alle sectoren in de economie. De bouw en de detailhandel staan nog steeds zwaar onder druk. Het eens zo prominente warenhuis V&D vecht voor zijn bestaan en andere grote winkelketens zijn al verdwenen of kunnen eenzelfde lot verwachten, als ze niet tijdig te bakens verzetten.

Toch zijn ook in deze sector witte raven te vinden. Zo wist textielsuper Zeeman gedurende de crisis in de zwarte cijfers te blijven en ging de buitenlandse expansie gewoon door. Als er één onderneming op de kleintjes let, dan is het Zeeman, blijkt uit het gesprek dat ik

6

CFO Q1 2015

had met CFO Albert van Bolderen.

Er is slechts een tochtje naar Alphen aan den Rijn voor nodig om het hele concern, dat actief is in heel Nederland en verschillende Europese landen, te overzien. Alles wordt vanuit deze locatie centraal geregeld en hier wordt uiterst scherp op de kosten gelet. Cost leadership, daar draait het volgens Van Bolderen om voor wie wil overwinnen in het steeds drukker wordende segment aan de onderkant van de markt, waarin Zeeman opereert.

Een andere witte raaf is Sligro Food Group. In de vijfentwintig jaar dat het bedrijf beursgenoteerd is, steeg de marktwaarde van 25 miljoen naar 1,5 miljard euro en werd een samen-

gesteld rendement behaald van 17 procent. Huub van Rozendaal zwaaide ruim vierentwintig jaar de scepter over de finance-afdeling van Sligro. In mei treedt hij officieel af en neemt zijn opvolger Rob van der Sluijs het stokje over. Ik sprak met Van Rozendaal over de ontwikkelingen in finance in de afgelopen jaren.

Hierbij kwamen vooral het toegenomen takenpakket van de CFO, zoals stakeholdermanagement, en de steeds strengere wet- en regelgeving aan de orde. Van Rozendaal vraagt zich af of we hierin niet te ver zijn doorgeschoten. CFO’s en andere bestuurders moeten zelf nadenken over de gevolgen van hun handelen en zich niet beperken tot het afvinken van regeltjes.

Zeeman en Sligro zijn slechts twee voorbeelden van ondernemingen die met een duidelijke strategie vol vertrouwen de toekomst in gaan.

Nu de economie lijkt op te leven, gooien steeds meer bedrijven de luiken open en richten hun blik naar buiten op zoek naar groei. In de gesprekken en discussies die we in de CFO Community voeren, zegt een toenemend aantal CFO’s eraan toe te zijn om ondernemingen klaar te stomen voor innovatie en toekom-

door Monique Harmsen

stige groei. Hoewel de voornemens goed zijn, ontbreekt het in de praktijk nog wel eens aan slagkracht, zo blijkt bij doorvragen. In plaats van naar buiten moet de blik eerst naar binnen worden gericht om te zien of de organisatie wel klaar is voor de ontwikkelingen.

Om deze ondernemingen een steuntje in de rug te geven staat CFO Day 2015 in het teken van innovatie en ondernemerschap. Hoe kun je ervoor zorgen dat je vooroploopt met vernieuwers als Google en Facebook in plaats van alleen te reageren op veranderingen? Hoe kun je versnelling in je organisatie aanbrengen? Succesvolle bedrijven onderscheiden zich niet alleen door het gebruik van technologie, maar ook door risico’s te nemen en de gebaande paden achter zich te laten.

Dat is vaak een proces van vallen en opstaan.

Vallen en opstaan is ook van toepassing op de transformatie van finance bij ING Insurance, die in 2006 begon en dit jaar wordt afgerond. De gehele finance-functie, het controlesysteem en alle processen van negen internationale Europese businessunits zijn dan gestandaar-

diseerd. Bart Hulstman, projectleider van het transformatieproces, vertelt uitgebreid over de valkuilen en de lessons learned. Het project begon in 2006 en er werd aanvankelijk gerekend op sterke groei, waardoor standaardisatie nodig was.

Tijdens de crisisjaren was standaardisatie de oplossing om het bedrijf agile te maken, zodat het snel op veranderende marktomstandigheden kon reageren. Bij de afscheiding van ING Insurance van het ING-concern bleek de ingezette standaardisatie uiteindelijk enorm te helpen bij de splitsing. Daardoor kreeg de nieuwe onderneming NN meteen een goede start. Een van de belangrijkste lessen die Hulstman leerde, is dat change management enorm belangrijk is. Hij investeerde veel tijd om de lokale teams mee te krijgen in de verandering.

Bent u ook nieuwsgierig geworden hoe uw organisatie innovatiever, sneller en ondernemender kan worden, of wilt u gewoon meer weten over CFO Day 2015, kijk dan op de website www.CFODay.nl.

Ik hoop u op CFO Day te treffen en wens u in ieder geval veel leesplezier! n

Q1 2015 CFO

7

Lastig wennen aan nieuwe rol finance Nu steeds meer traditionele activiteiten, zoals het verwerken van transacties, worden ondergebracht bij shared service centers, moet de financiële functie meer en meer een rol gaan vervullen in de ontwikkeling van de strategie van de onderneming. Een groot aantal bedrijven heeft moeite met deze nieuwe rol.

De kennis en vaardigheden die nodig zijn om deze rol adequaat te kunnen vervullen, schiet bij veel bedrijven tekort. Uit onderzoek van KPMG blijkt dat het vooral schort aan talentmanagement, het werven en binden van de juiste financiële medewerkers. CFO’s wacht dan ook een aanzienlijke uitdaging als het gaat om de invulling van de financiële functie van de toekomst.

Bestaande trainingen kunnen volgens de onderzoekers veel effectiever worden ingezet als instrument om de huidige financiële functie te verrijken. Nu gebeurt het selecteren van trainingen in het algemeen ad hoc en wordt slechts beperkt gekeken naar de ontwikkeling van de gewenste kennis en competenties.

Rechtsbijstandsverzekeraar en juridisch dienstverlener Arag heeft Hans van Gool (43) benoemd tot financieel directeur en tevens lid van het managementteam. Zijn aandachtsgebieden zijn Finance & Controlling, Risk Management & Auditing, Acturial & Calculation, Business Intelligence & Reporting, Quality & Rentability en ICT. Gerard Boot is de nieuwe financieel directeur van HTM

8

CFO Q1 2015

Er zal ook meer aandacht moeten worden besteed aan het verrijken van de financiële functie. De focus ligt op het realiseren van de kortetermijndoelstellingen en minder op de lange termijn. CFO’s zullen ook veel meer moeten laten zien hoe belangrijk zij de adequate invulling van de financiële functie vinden.

In plaats van een ‘one size fits all’benadering bij de werving voor posities binnen de financiële functie, moet worden gekeken naar de specifieke vereisten. Zo moet voor de meer technisch georiënteerde functies een andere aanpak worden gehanteerd dan voor functies die de strategie van de onderneming ondersteunen. n

Personenvervoer en HTM Railinfra. Boot volgt financieel directeur Thomas Martin op, die het bedrijf na ruim vier jaar bij HTM per 1 februari gaat verlaten.

Remko Blankestein is benoemd tot CFO van de 538Groep, waaronder de radiozenders Radio 538 en SLAM!FM vallen. Hij volgt daarmee Remko van de Vlag op. Blankestein was hiervoor werkzaam als International Controller bij de muziekdivisie

Meer dan kwart cv’s bevat onjuistheden Sollicitanten doen alles om de door hen begeerde baan te krijgen, ook als dat betekent dat er moet worden gelogen over de genoten opleiding of opgedane ervaring. Volgens het trendrapport van First Advantage, een Brits bureau dat de achtergronden van sollicitanten onderzoekt, bevat 26,8 procent van alle cv’s onjuistheden over opleiding en ervaring.

Uit het Europese onderzoek blijkt ook dat cv’s van tijdelijke werknemers meer onjuistheden bevatten (36,2 procent) dan van werknemers die solliciteren naar een vaste baan (26,6 procent).

Vooral in de professionele dienstverlening worden cv’s mooier gemaakt dan de werkelijkheid. Maar liefst 38,1 procent van alle cv’s bevat hier onjuistheden. In de technologiesector is dit 37,4 en in de juridische sector 37,2 procent. Bij banken en in de financiële dienstverlening ligt het aantal met 22,6 procent relatief laag als gevolg van strengere regulering en het feit dat men in deze sector gewend is aan screening.

De onderzoekers signaleren de trend dat steeds meer ondernemingen ertoe overgaan hun potentiële werknemers te controleren. n

van Talpa. Daarvoor was hij onder meer hoofd Finance & Control bij NOC*NSF, Finance Manager bij Heineken Music Hall en business analyst bij EMI Music Netherlands.

Maurice van Tilburg is de nieuwe CEO van Euronext Amsterdam. Van Tilburg, afkomstig uit de eigen gelederen van Euronext, volgt Cees Vermaas op, die in augustus onverwachts de overstap maakte naar het Lon-

dense derivatenhandelsplatform CME Europe. Van Tilburg neemt tevens zitting in de directie van Euronext.

Vion Food heeft Joost Sliepenbeek per 1 april benoemd als nieuwe CFO. Hij volgt Jacques Straathof op, die zich zal gaan toeleggen op een aantal verbeteringsprojecten bij het door problemen geplaagde concern. Sliepenbeek komt over van de Van Gansewinkel Groep

Merken schrappen is waarde vernietigen Bedrijven als Unilever en Procter & Gamble zijn ervan overtuigd dat ze door merken te schrappen een verhoogde waarde van hun onderneming realiseren. Alleen de sterkste merken worden behouden om zo meer winst te maken. Onderzoek door RSM, Erasmus University wijst echter uit dat bijna altijd het tegenovergestelde het geval is.

Bedrijven die hun merkenportfolio willen versterken, kunnen beter vasthouden aan hun core brands en wereldwijde merken. Meerdere merken onderhouden levert naast extra kosten namelijk ook waarde op.

Merken schrappen staat gelijk aan waarde schrappen, tenzij het gaat om non-core brands, die maar beperkt internationaal worden verkocht.

Opheffing van een non-core brand dat lokaal wordt verkocht, heeft een positief effect. Bedrijven die dit soort merken uit hun portfolio halen, zullen hun ondernemingswaarde zien stijgen. Opheffing van een core brand dat wereldwijd wordt verkocht, heeft een negatief effect.

De onderzoekers vonden dat het

en werkte daarvoor onder meer bij Ahold, Hema en C1000.

Paul de Koning is benoemd tot financieel directeur van Neways.

Hij was CFO bij Scheuten Glas in Venlo en heeft daarvoor diverse financiële functies gehad bij NXP Semiconductors en Philips.

Annemarie Mijer-Nienhuis, nu chief risk officer bij Nationale Nederlanden, wordt per 21 mei 2015 benoemd tot chief risk

Oost-Europa heeft hoogste percentage topvrouwen Rusland kent het meeste aantal vrouwen aan de top: 40 procent van de senior business-posities wordt hier bezet door vrouwen. Dat is het hoogste percentage ter wereld en het dubbele van het wereldwijde gemiddelde van 22 procent.

De volgende vijf landen op de lijst zijn de buurlanden Georgië (38 procent), Polen (37 procent), Letland (36 procent), Estland (35 procent) en Litouwen (33 procent). Dat blijkt uit het International Business Report: Vrouwen in business 2015 van Grant Thornton.

schrappen van wereldwijde non-core brands of lokale core brands in beide gevallen een negatief effect heeft op de waarde van de onderneming.

Verrassend genoeg heeft verkleining van het merkenportfolio in drie van de vier gevallen eveneens een negatief effect op de aandelenkoersen. n

officer en lid van de raad van bestuur van Delta Lloyd. MijerNienhuis begon haar loopbaan in 1995 bij ING Groep. In de laatste jaren vervulde ze binnen ING verschillende directie- en managementfuncties op het terrein van risk management.

Beddenfabrikant Koninklijke Auping heeft Willemien Boot (1965) aangesteld als CFO. In deze functie wordt zij verantwoordelijk voor de aansturing van Finance-

Wereldwijd is het aantal senior posities van vrouwen licht gestegen van 19 procent in 2014 naar 22 procent, hoewel Japan achterblijft met slechts 8 porcent, gevolgd door Duitsland (14 procent) en India (15 procent). Er zijn ook successen geboekt, bijvoorbeeld dat 26 procent van de senior posities in de EU nu bezet is door vrouwen, een hoogterecord. n

en ICT om de ambitieuze internationale groeistrategie van Auping te realiseren.

Rogier Sparreboom (34) is benoemd tot CFO voor Aon Groep Nederland. In deze hoedanigheid is hij verantwoordelijk voor de financiële organisatie en het aansturen daarvan bij Aon in Nederland. In zijn laatste functie was Sparreboom financieel directeur bij Aon Risk Solutions in Nederland. Hij behoudt deze

directierol en maakt daarnaast deel uit van het Management Committee van Aon Nederland.

Q1 2015 CFO

9

Huub van Rozendaal, CFO Sligro Food Group

10

CFO Q1 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

CFO als bakkenist op motor met zijspan

Uitdaging zat in ontwikkeling van Sligro Food Group Huub van Rozendaal stapt op 1 mei van dit jaar officieel op als CFO van het beursgenoteerde familiebedrijf Sligro Food Group. Met een dienstverband van vierentwintig jaar is hij de langstzittende CFO bij een Nederlands beursfonds. Bij zijn komst was Sligro een bedrijf van 500 medewerkers en 3 miljoen euro winst, bij zijn vertrek heeft de onderneming 10.000 medewerkers en bedraagt de winst 70 miljoen euro. In de vijfentwintig jaar dat het bedrijf beursgenoteerd is, steeg de marktwaarde van 25 miljoen naar 1,5 miljard en werd een samengesteld rendement behaald van 17 procent.

Q1 2015 CFO

11

D

eze indrukwekkende cijfers van een gestage ontwikkeling hebben er volgens Van Rozendaal aan bijgedragen dat hij nooit serieus heeft overwogen weg te gaan bij Sligro.

“Ik bleef weliswaar in dezelfde baan, maar het bedrijf is ontzettend veranderd en dat betekent ook dat mijn job veranderde. Ik hoefde de uitdaging niet ergens anders te zoeken, die zat in de ontwikkeling van het bedrijf.”

Wij zien kruidenier als een geuzennaam

Wat echter niet veranderde, is de eigen cultuur van het beursgenoteerde familiebedrijf, de reden waarom Van Rozendaal Sligro vierentwintig jaar trouw is gebleven. “Je hebt aan de ene kant de professionaliteit en de regels van een beursgenoteerd bedrijf, en aan de andere kant een familiebedrijf dat per definitie meer aandacht geeft aan de cultuur en de lange termijn.”

In de afgelopen vierentwintig jaar is Van Rozendaal naar eigen zeggen ‘bijna één geworden met het bedrijf’.

Deze betrokkenheid, niet alleen van hem, maar van de meeste medewerkers, is volgens hem erg belangrijk en bepalend voor de cultuur. “Er zijn do’s-and-don’ts die moeilijk onder woorden te brengen zijn, maar die ons uniek maken”, aldus Van Rozendaal, die het jaarverslag erbij pakt, waarin precies staat beschreven wat belangrijk is in de cultuur van Sligro.

12

CFO Q1 2015

“Het gaat niet om kreten als ‘de klant centraal stellen’, want welk bedrijf zegt dat niet van zichzelf, behalve Ryanair? Elk bedrijf noemt zichzelf ook kostenbewust, wij spreken liever over ‘zuinig met centen’. Wij zien kruidenier als een geuzennaam.

We zijn gezond eigenwijs en dat betekent dat we niet achter allerlei modegrillen en complianceregels aanlopen. ‘Samen sterk’ is belangrijk in onze cultuur. We zijn allemaal blue collar workers. Koen Slippens, onze CEO, en ik zien onszelf als meewerkend voorman en gedragen ons er ook naar. We zijn in functie niet allemaal gelijk, maar als mens wel. We zijn ook ‘bewust direct’, dat wil zeggen recht voor zijn raap, de diplomatie is hier niet uitgevonden. Het vijfde punt is ‘trots vanuit passie’.”

De laatste jaren treedt Van Rozendaal regelmatig namens Sligro naar buiten in het kader van investor relations. Hij won voor zijn optredens diverse awards en kreeg onlangs de Life Time Achievement Award van de Nederlandse Vereniging voor Investor Relations (NEVIR) uitgereikt. Wat hem in de financiële wereld altijd heeft verbaasd, is dat beleggers over heel veel onderwerpen vragen stellen, maar zelden vragen naar de IT en de cultuur van de onderneming, twee onderwerpen die volgens hem heel bepalend zijn voor het succes. “Het gebrek aan interesse in IT komt volgens mij ook een beetje voort uit onbekendheid met het onderwerp, en het begrip cultuur vinden ze soft, dat past niet in Excel.”

Stakeholders en analisten zijn positief over Sligro, dat de afgelopen jaren een forse groei van aandeelhouderswaarde en winst liet zien. Van Rozendaal blijft er nuchter onder.

“Aandeelhouderswaarde, maar ook winst is eigenlijk nooit een doelstelling geweest. Het is de uitkomst van een proces waarin we ons richten op

de klant en de medewerker en minder sturen op de korte termijn.”

Bij een beursgenoteerd familiebedrijf als Sligro zal er ook wel worden gekeken naar de concurrentie en het marktaandeel?

“Natuurlijk doen we dat. We willen de wedstrijd winnen. De wedstrijd wordt echter niet uitgevochten op de beurs, maar in de markt. Daar willen we het beter doen dan anderen. Het gevolg is dat zich dat vertaalt in financiële criteria. Deze visie heeft veel met de familiecultuur te maken. Tegenwoordig betalen we veel dividend uit, maar de eerste vijftien jaar hebben we alleen stockdividend uitgekeerd. Dat vond de familie vanzelfsprekend, want het geld was nodig voor de groei van het bedrijf. Nog steeds geldt dat alleen geld dat we niet nodig hebben in het bedrijf voor de aandeelhouders is. We hebben door deze opstelling aandeelhouders gekregen die dat waarderen.”

Tijdens het gesprek met Van Rozendaal ontstaat niet de indruk dat hier een topman spreekt die op het punt staat afscheid te nemen. Hij heeft het nog steeds enthousiast over ‘wij’ als het gaat om de onderneming. De vraag dringt zich dan ook op waarom hij er niet nog een jaartje aan vastknoopt om tijdens zijn vijfentwintigjarig jubileum afscheid te nemen.

“Dat zei mijn vrouw ook, ze vond dat ik het een jaar later moest doen: dan word je zestig en ben je vijfentwintig jaar in dienst. Maar ik wil niet doen wat iedereen zou doen”, aldus een lachende Van Rozendaal, die benadrukt dat niet dit, maar het feit dat zijn opvolger Rob van der Sluijs klaar was voor de job de doorslag heeft gegeven.

“Interne opvolging is heel erg lastig wanneer je zoals bij Sligro sterk

Q1 2015 CFO

13

Je kunt tegenwoordig geen financieel directeur meer zijn en het externe er even bij doen

aan de cultuur hecht. Het is bij een sollicitatie moeilijk in te schatten of iemand in de cultuur past. We zijn niet altijd zo succesvol geweest in de opvolging van de top, behalve dan bij de interne opvolging van Abel Slippens door Koen. Omdat we heel sterk centraal en vanuit de top gestuurd zijn, is het niet eenvoudig om volledig intern promotie naar de top te maken. Je moet dan mensen van buiten binnenhalen en onze faalratio op dat terrein is relatief hoog.

Het ging dan eigenlijk mis op de cultuur. Als je dat constateert, moet je toch op interne opvolging inzetten, maar dat is een langdurig proces. Toen ik begin vijftig was, zijn we naar opvolging gaan zoeken. Rob van der Sluijs is hier met die bedoeling komen werken, zonder dat we dat overigens intern bekend hebben gemaakt. Ik heb Rob de afgelopen jaren in positie proberen te brengen als mijn opvolger. Dat betekent dat je niet alleen de vervelende dingen, maar ook de aantrekkelijke delen van je functie begint af te stoten.

Uiteindelijk heeft dat invloed op je eigen functie-inhoud. Daarom geef ik nu het stokje over.”

Gevraagd naar de grootste verandering in finance over de afgelopen vierentwintig jaar antwoordt Van Rozendaal: “Ik werd onder meer CFO, omdat ik goed kon boekhou14

CFO Q1 2015

den. De accounting was nog niet zo goed op orde en daar kon ik meteen mee aan de slag. Boekhouden is voor mij geen negatieve term. De meeste CFO’s van nu vinden accounting ook belangrijk, maar het is toch vooral belangrijk dat anderen dat goed doen. Er zijn CFO’s die er een broertje dood aan hebben. Je hoeft geen deskundige te zijn op het gebied van IFRS, dat ben ik ook niet, maar reporting is wel onderdeel van een beursfonds en daar moet je toch voldoende van weten zonder dat je reportingspecialist bent.”

Van Rozendaal stipt verder aan dat het belang van investor relations voor een CFO is toegenomen, nu steeds meer ondernemingen niet alleen gebruikmaken van bankfinanciering, maar ook zelf de kapitaalmarkt op gaan. Sligro was een van

de eerste bedrijven van deze omvang die in 2004 een beroep op de Amerikaanse kapitaalmarkt deden. Van Rozendaal: “Ik had nog nooit met communicatie te maken gehad toen ik als CFO begon, en opeens moet je dan persberichten maken en met de media spreken. Dat deed ik en het ging wel eens fout, maar de gevolgen waren te overzien. Koersgevoelige informatie was een wat rekbaarder begrip dan nu. Het geven van deze informatie is de laatste tien jaar compleet not done geworden. Het vak is geprofessionaliseerd. Je kunt tegenwoordig geen financieel directeur meer zijn en het externe er even bij doen.”

Het uitzonderlijkste jaar was voor Van Rozendaal 2008, het jaar van de financiële crisis. “De financiële wereld was totaal out of control. Er was

paniek bij de Nederlandse grootbanken. Zelfs een bedrijf als Sligro, zo solide als een huis, had hiermee te kampen. Dat heeft mij een aantal dingen geleerd. We voeren een conservatief financieel beleid en daar houden we aan vast. We durven best veel dingen te doen, maar wel vanuit een sterke balans.”

Kijkend naar de rol van de CFO constateert Van Rozendaal dat de toegevoegde waarde daarvan groeit. “Je doet het als team, maar het belang van de CFO-functie, zeker in een beursgenoteerd bedrijf, is spectaculair toegenomen. Je was eerst de beste boekhouder en nu ben je de business facilitator. Ik vind overigens wel dat sommige CFO’s daar wat te ver in gaan. Alle CFO’s vinden eigenlijk dat ze wel heel erg veel verstand van de business hebben. Ik heb daar ook veel verstand van – vanuit mijn IRtaak en het feit dat ik hier al vierentwintig jaar zit –, maar toen we de overname van C1000 overwogen, heb ik nooit de winkels bekeken.

Ik wilde een objectief beeld krijgen uit boekenonderzoeken. Ik ben altijd bang geweest dat ik verliefd werd op datgene wat ik ging kopen. Mijn collega’s moeten enthousiast zijn en het vooral goed kunnen uitleggen.

Als ik daar versnelling aan ga geven door dat in allerlei financiële termen te vertalen, is dat in het kader van een evenwichtige afweging niet verstandig. Je hebt een rol in de strategie, maar dat kan niet het primaat zijn van de CFO. Het is wel belangrijk dat je bijdraagt aan de discussie en de business uitdaagt.”

Over de samenwerking tussen CEO en CFO is Van Rozendaal duidelijk: “Kees Storm heeft ooit een boekje geschreven over de samenwerkingsmodellen tussen CEO en CFO. Ik kreeg dat boekje als relatiegeschenk en stuurde het aan Abel Slippens.

We kwamen direct en onafhankelijk van elkaar tot de conclusie dat wij het model van ‘de motor met zijspan’ hadden. De CEO zit op de motor en stuurt, en de CFO rijdt mee als bakkenist en hangt soms mee en soms tegen om niet de bocht uit te vliegen. Ik heb dat altijd een goed

Een goede CFO moet volgens hem aan een aantal eisen voldoen. Allereerst moet het een goede technocraat zijn. “De functie vereist vakinhoudelijk kennis, dat wordt nog wel eens onderschat. We moeten ook goede managers zijn en goed communiceren, maar we moeten ook ons vak goed verstaan. Je hebt een taak in de directie, je bent het geweten of de rechte rug van het bedrijf.

Je houdt het een spiegel voor zonder cynicus of criticus te worden.”

minder werken. Ik heb vanaf mijn negentiende gewerkt en in de avonduren gestudeerd om accountant te worden. Sindsdien heb ik veertig jaar gemiddeld zestig uur per week gewerkt. Ik heb het nooit als een belasting ervaren, maar het mag wel wat minder. Ik ga meer dingen samen met mijn echtgenote doen. Daarnaast heb ik nog een aantal andere bezigheden. Niks doen lijkt me heel erg slecht. Ik heb al twee commissariaten, maar ik mag er nog wat hebben en ben daarover in gesprek. Het is een verrijking om dat soort dingen te mogen doen. Verder blijf ik voorzitter van het ondernemingspensioenfonds van Sligro. Daarbij kan ik echt iets betekenen voor de Sligrogemeenschap en het is inhoudelijk een heel interessante job, waar ik nu meer tijd aan kan besteden.”

Een aspect van het CFO-vak dat hij minder zal missen, is de toegenomen regelgeving. Hij vraagt zich af of bedrijven daar wat mee opschieten, het gevaar dreigt dat alle governance om de governance een averechts effect heeft. “Op het gebied van governance vragen we ons te weinig af welke invloed te veel regelgeving heeft op het zelfstandig nadenken. Sligro doet bepaalde dingen, bijvoorbeeld op fiscaal gebied, niet. Dat is niet omdat het volgens de regels niet mag, maar omdat we vinden dat het niet zou moeten kunnen. Dat heeft ook met mvo te maken. Ik zie multinationals die enorm scoren als het gaat om ratings voor sustainability, maar als het op betalen aankomt, maken ze geen euro over aan Dijsselbloem.”

Op het gebied van governance vragen we ons te weinig af wat de invloed is van teveel regelgeving op het zelfstandig nadenken van mensen

“Cultuur en compliance zijn in mijn ogen twee heel verschillende factoren. Ik vind het heel bijzonder dat accountants de tone at the top zouden moeten beoordelen. Als er nou één groep niet geschikt is om daar een oordeel over te hebben, dan zijn het accountants. Dat zijn mensen die bij uitstek zekerheid zoeken in veel regels.” Van Rozendaal verwacht dat regelgeving en juridische zaken in de toekomst een nog dominantere invloed zullen krijgen.

Over zijn eigen toekomst heeft hij ook nagedacht. “Ik ga in ieder geval

In de CFO community zullen we Huub van Rozendaal eveneens nog regelmatig tegenkomen. Hij zal zijn kennis en ervaring ook aanwenden voor de opleidingen van Alex van Groningen en het schrijven van blogs voor CFO.nl n

model gevonden: als je het niet met elkaar eens bent, gaat die motor niet goed rijden.” Van Rozendaal is niet gecharmeerd van het idee van de tandem. “Als je op de tandem zit, heb je als CFO vooral de rol om snelheid te geven aan de voorkant, dat vind ik geen fijne rol.”

Q1 2015 CFO

15

GROEN LICHT VOOR NIEUWE MEDIAKANSEN Lees meer op abnamro.nl/media Het medialandschap wijzigt snel en wordt steeds internationaler. De overname van NRC Media door het Belgische Mediahuis speelt hierop in. ABN AMRO is er trots op Mediahuis als financier en adviseur te hebben bijgestaan. De nieuwe combinatie zorgt voor een bundeling van journalistieke kracht en versterkte digitale ontwikkeling. Zo blijft NRC Media een belangrijke en transparante nieuwsbron midden in de maatschappij.

door Robert Bood

Virtuele ogen In april 2012 verscheen Sergey Brin voor het eerst in het openbaar met een Google Glass op een bijeenkomst van de Foundation Fighting Blindness. Nog geen jaar later nodigde Google mensen uit zich via Twitter met de hashtag #IfIhadGlass op te geven als ‘Glass Explorers’ voor een prototype van Google Glass. Met 1500 dollar in hun broekzak meldden zich al snel 8000 gelukkigen voor een trainings- en fittingsessie bij een van Googles ontwikkelcentra. Alhoewel Google Glass sinds kort is gepromoveerd van de ontwikkelfase naar een zelfstandige businessunit, is nog niet bekend wanneer de eerste consumentenversie op de markt komt. Niet zozeer de technologie als wel zorgen over privacy en veiligheid lijken tot vertraging te leiden. De grootste uitdaging voor Google ligt in training van de gebruikers om te voorkomen dat ze als asociale ‘Glassholes’ door het leven gaan.

Google is al lang niet meer uniek met zijn ‘smart glass’. Bekende en nieuwe concurrenten storten zich massaal op de ontwikkeling van virtuele brillen. Onder hen giganten als Sony, Samsung en Microsoft naast een bonte verzameling kleine spelers, waarvan vooral de brillen van Meta, Optinvent en Recon in het oog springen, met specificaties die Google Glass overtreffen. Naast de onvermijdelijke reeks nieuwe games en sharing apps is nu al duidelijk dat de slimme brillen voor een revolutie in de gezondheidszorg gaan zorgen. Zo kunnen specialisten met smart apps tijdens een operatie vitale gegevens van een patiënt opvragen of een videoconferentie starten met collega’s. Omgekeerd maken smart glasses het mogelijk om op afstand met patiënten, behandelingen en operaties mee te kijken en direct in te grijpen als het nodig is. Ideaal om chirurgen ‘on the job’ te trainen en te controleren of ze ingrepen en procedures correct uitvoeren.

In de smart healthcare die zo in korte tijd ontstaat, lopen de fysieke en de virtuele wereld ongemerkt in elkaar over. De doorbraak in de zorg van ‘augmented reality’ (in het Nederlands ‘aangevulde realiteit’) houdt hiermee niet op. In Frankrijk hebben chirurgen van een opgenomen heupoperatie een virtual reality video gemaakt om af te spelen op een Oculus Rift. Voor degenen die er nog niet van hebben gehoord, de Oculus Rift is een headset die de drager volledig onderdompelt in een driedimensionale virtuele wereld. Nadat het in 2012 nog bijna 2,5 miljoen dollar ophaalde via het crowdfunding platform Kickstarter, nam Facebook het bedrijf vorig jaar voor 2 miljard dollar over met de ambitie er een nieuw communicatieplatform van te maken. Met de Oculus Rift kijkt een specialist niet langer naar een statisch beeld van een operatie, maar kan hij op elk moment zelf bepalen waar hij naar

wil kijken en vanuit welke hoek en positie. Ideaal om ‘het vak’ te leren van ervaren medisch specialisten. Het wachten is op een directe koppeling tussen smart glasses, 3D-camera’s en headsets om virtuele teleportatie binnen handbereik te brengen. ‘Scotty, beam me up’ is dan voor iedereen toegankelijk en zal zich niet beperken tot toepassingen in de zorg.

Het einde van de ontwikkelingen is daarmee echter nog niet in zicht. Onderzoekers van het Defense Advanced Research Projects Agency, kortweg DARPA, werken al aan een opvolger die smart of virtuele brillen overbodig kan maken: de ‘corticale modem’. DARPA is als onderdeel van het Amerikaanse Ministerie van Defensie met een jaarlijks budget van bijna 3 miljard dollar verantwoordelijk voor de ontwikkeling en toepassing van nieuwe technologieën ‘to create and prevent strategic surprise’. De organisatie stond zowel aan de basis van het eerste werkende internet als van het gps-systeem, organiseert al ruim tien jaar een wedstrijd voor zelfsturende auto’s en werkt momenteel onder andere aan kunstmatige ledematen die direct door de hersenen worden aangestuurd. Het laatste is mogelijk door de corticale modem in de vorm van een kleine chip in de hersenen te implanteren. Door deze te verbinden met de visuele cortex die onze gezichtswaarneming aanstuurt, kunnen bovendien beelden in het natuurlijke gezichtsveld worden geprojecteerd zonder brillen, headsets of welke andere displays ook. Terwijl huidige apps voor Google Glass blinden helpen voorwerpen te herkennen of teksten aan hen voorlezen, zien ze de wereld bij een werkende corticale modem letterlijk voor zich zoals iedereen zonder visuele handicap. Dankzij de geschatte kosten van 10 dollar voor een chip zal een doorbraak in ieder geval niet afhangen van de prijs. n

ROBERT BOOD, directeur Fairsights, is gespecialiseerd in scenariodenken en strategie-innovatie

Q1 2015 CFO

17

Finance Transformation bij ING Insurance

Systeem is leidend in transformatie 18

CFO Q1 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Geert Snoeijer

ING Insurance, het huidige beursgenoteerde NN, heeft de afgelopen jaren een ingrijpend transformatieproces doorgevoerd, waarin de gehele finance-functie, het controlesysteem en alle processen van negen internationale Europese businessunits werden gestandaardiseerd. De transformatie is nu in de afrondende fase en we kijken met Bart Hulstman, Head of ING Insurance International Finance Transformation, naar zijn ervaringen, het verloop van de transformatie en lessons learned.

Bart Hulstman, Head of ING Insurance International Finance Transformation

H

ulstman, vanaf 2008 in dienst bij ING Insurance, is sinds 2013 hoofd programmamanagement van het finance-transformatieprogramma. Hij schetst de achtergrond van de transformatie, die eigenlijk teruggaat tot 2006, toen ING Insurance een project startte om alle processen in de negen Europese vestigingen te standaardiseren en één systeem in te voeren. “Er was toen nog sprake van een groeimarkt en de verwachting was dat ook het bedrijf zou groeien. Standaardisatie was nodig om die groei goed te kunnen doorstaan”, aldus Hulstman.

Q1 2015 CFO

19

Het project verliep echter vanaf het begin niet goed. Hulstman: “Er werd begonnen in Tsjechië, een belangrijke markt voor ING binnen OostEuropa, maar ook een moeilijk land met een duidelijk eigen mening. De balans tussen centralisatie versus lokalisatie schoot helemaal door in het voordeel van de lokalisatie. Er kwam een oplossing die voor Tsjechië heel aardig was, maar die niet paste in de andere landen. We hebben daarvan geleerd dat het heel belangrijk is om elke keer de balans te vinden tussen lokale belangen en groepsbelangen.” Volgens Hulstman is het voor een land per definitie suboptimaal om een systeem te hebben dat in alle landen hetzelfde is. “Voor de lokale businessunit is consolidatie niet zo belangrijk als voor het hoofdkantoor, daar wordt de rapportage aan de lokale wetgever veel belangrijker gevonden dan die aan de groep.”

Daar kwam volgens Hulstman bij dat de visie op standaardiseren wel door het lokale topmanagement werd gedragen, maar niet door de lagere echelons van de finance-functie in die landen.

Systeem is leidend

Wijzer geworden door deze ervaring maakte ING een nieuwe start met de transformatie. Deze keer werden vanuit de processen oplossingen verschaft die bestonden uit een combinatie van systemen en bedrijfsprocessen. Daarbij is vrij vroeg in het proces bepaald en gecommuniceerd dat het systeem leidend zou worden.

“Dat laatste is van belang, omdat je anders eindeloze discussies krijgt.

Dat hebben we in het begin verkeerd gedaan”, aldus Hulstman.

Hij benadrukt dat het bij veranderingen van deze omvang belangrijk is dat de businesscase scherp in de gaten wordt gehouden en dat continu wordt gekeken naar de invloed 20

CFO Q1 2015

op de TCO. “Op het moment dat je voor een bepaalde oplossing kiest die qua procesgedachte wel optimaal lijkt te zijn, kan het zijn dat je ofwel een heel hoge investering nodig hebt om dat te bereiken, of dat deze oplossing nadien heel veel onderhoud vergt. Dat zit niet alleen in het doorvoeren van veranderingen, maar ook in het opereren van het systeem.”

Hulstmans tip aan CFO’s die voor een soortgelijke transformatie staan, luidt dan ook: het is van belang dat je niet alleen naar de initiële impact kijkt, maar ook naar de verdere gevolgen voor de organisatie. “Een integrale aanpak vanaf het begin lijkt langzamer, maar verdient zich ruimschoots terug, doordat veel weerstand later in het traject voorkomen kan worden. Ik heb het project in mei 2013 overgenomen en ben toen veel met de CFO’s van de landen gaan praten. Er is veel tijd in de processen gestoken om ervoor te zorgen dat de lokale executives goed begrepen wat de consequenties zouden zijn als we ons te veel zouden aanpassen aan het land. Dat zou leiden tot extra kosten die uiteindelijk weer terug zouden komen bij de businessunits. De landen hadden dus direct belang bij een gezonde mate van standaardisatie die op een goede manier werd gedaan."

Deze aanpak werkte. “TCO is zeker in Oost- en Zuid-Europa een issue”, aldus Hulstman. “Hier kost een gemiddelde finance-medewerker ongeveer 70 duizend euro per jaar. Daar heb je er in Roemenië twee voor. In Nederland investeren we eenmalig 200 duizend euro in een automatiseringsproces, in Roemenië huur je daar vier mensen voor, dus die businesscase ligt heel anders. Als je een centraal team hebt voor het functioneel beheer en het onderhoud van oplossingen, wordt het heel belangrijk waar dat team zit, maar ook hoe je de balans kiest tussen onderhoud en een systeem dat uit zichzelf werkt.

Aan de ene kant zoek je de balans tussen lokaal en centraal, als je kijkt naar de vereisten, en aan de andere kant zoek je de balans tussen functionaliteit en gebruikersgemak versus kosten. Die balans zoeken heeft uiteindelijk heel veel geholpen. Het heeft ook invloed gehad op de manier waarop wij de veranderingen zijn gaan begeleiden.”

Het is van belang dat je niet alleen naar de initiële impact kijkt, maar ook naar de verdere gevolgen voor de organisatie

Change management

In grote veranderingsprojecten hangt alles met elkaar samen, heeft Hulstman de afgelopen twee jaar geleerd.

“Je kunt een heel goed verhaal hebben, maar als je businesscase slecht is, wordt er aan het eind gezegd: Dit doen we niet, meneer Hulstman, dit kost geld. En ook al heb je een goed verhaal, dan wil dat nog niet zeggen dat je er daarmee komt, er spelen ook allerlei politieke overwegingen of soms eigen belangen. De CFO geeft leiding aan de finance-organisatie, maar maakt lang niet alle keuzen zelf, die komen vaak lager in de organisatie terecht. Onze chief accountant in Griekenland zei me: Jullie doen dit elke dag, maar iemand bij finance hier maakt een tot twee keer in zijn hele carrière mee dat het systeem wordt gewijzigd. Dat heeft een enorm effect op mensen die dertig jaar op een bepaalde manier hebben gewerkt en ervan overtuigd zijn dat ze het goed doen. Dan komt er een internationaal gezelschap dat zegt dat het anders moet.”

Change management is volgens Hulstman iets wat op meerdere manieren moet worden aangepakt. “Je moet zowel top-down als bottom-up werken. Je kunt wel hopen dat het gaat lukken als de bovenste laag van de businessunits erin meegaat, maar je moet ook de rest van de organisatie zien mee te krijgen. Dat moet goed in gang zijn gezet, voordat je met de transformatie begint, anders krijg je eindeloze discussies en kom

je vast te zitten. In Spanje zijn we drie keer opnieuw begonnen, omdat de eerste twee keer de connectie niet werd gemaakt. Ik ben daar toen een week heen gegaan en heb veel workshops met finance-managers gehad om uit te leggen wat we gingen doen, waarom we het deden en hoe we het gingen doen. Dan blijkt het uiteindelijk op hele kleine dingetjes vast te zitten en als je daar een oplossing voor vindt, kun je verder met de oplossing van het grote probleem.”

Om de middengroep voor de plannen te winnen is door Hulstman heel bewust een Chief Accountants Board opgericht, die meedenkt en gemeenschappelijk wordt bestuurd.

Daarnaast is er veel tijd en moeite geïnvesteerd om ook de onderkant mee te krijgen. “In Spanje gingen we bijvoorbeeld één keer per maand voetballen met ons team tegen hun team. Met de Grieken konden we veel bereiken onder een hapje en in Polen hebben we het weer anders gedaan. Daar hebben we het management geholpen met een bepaalde KPI op het gebied van veranderen. Dat zijn de dingen waar je veel aandacht aan moet besteden als programmadirecteur.”

“Door steeds die balans te zoeken, door samen met dat lokale team op Q1 2015 CFO

21

is dat landen die zelf door de verandering zijn gegaan en die pijn hebben gehad, heel veel terugkrijgen.

Die worden de lokale kampioen, ze zijn trots en vormen goede ambassadeurs voor verandering.”

te trekken en transparant te maken wat het lokale belang is en het overkoepelend belang: dit is de businesscase voor de verandering en dit gaan de kosten worden, kun je toch gemeenschappelijk heel goed de juiste keuzen maken. En dan is het ook belangrijk dat je projectorganisatie echt doet wat ze belooft – daar hangt je krediet als change manager van af”, concludeert Hulstman.

Het is ook belangrijk dat je projectorganisatie echt doet wat ze belooft – daar hangt je krediet als change manager van af

Externe expertise

Om de transformatie soepel te laten verlopen werd externe expertise binnengehaald met het idee dat de organisatie het na een half jaar of jaar zelf zou overnemen. “Door schade en schande hebben we geleerd dat een half jaar altijd veel langer wordt”, aldus Hulstman. “Na twee jaar waren we zwaar afhankelijk van de consultants. Door de drukte kwam het niet tot kennisoverdracht. In 2014 hebben we deze kennisoverdracht uiteindelijk afgedwongen door de meeste consultants bewust te laten gaan en een langere periode te nemen voor de transitie, waardoor er tijd was om taken over te nemen.” Het is volgens Hulstman niet erg om expertise in te huren, maar het is enorm belangrijk dat het gebeurt met het doel om zelf die kennis en kunde op te bouwen.

“Consultants die zich positief onderscheiden, weten zichzelf binnen de opdracht overbodig te maken.”

22

CFO Q1 2015

Best practices

In plaats van aan de tekentafel te bedenken hoe de wereld zou kunnen zijn, maakt Hulstman liever gebruik van best practices binnen landen of verandertrajecten binnen het bedrijf. “Over een maand gaan we met alle landen kijken naar het rapportageproces. We gaan dan in nuance kijken hoe elk land elke stap doet en waar we van elkaar kunnen leren.”

Het aardige is volgens hem dat best practices veel overtuigender zijn dan een mooi gedocumenteerd verhaal. “Je kunt gewoon zeggen: ga daar maar kijken en spreek met de mensen. Als je een opgelegde verandering komt doen, werken veertig powerpoint slides contraproductief.

Je moet authentiek binnenkomen en open het gesprek aangaan. Het leuke

Terugkijkend stelt Hulstman dat de standaardisering van de financiële processen, die aanvankelijk werd ingezet om klaar zijn voor groei, enorm heeft geholpen bij de splitsing van het bedrijf. “Nu we zelfstandig zijn en geen onderdeel meer zijn van ING, zijn ook de wat kleinere verzekeringsentiteiten in het buitenland opeens heel materieel voor de groep geworden. We zijn nu ook veel beter in staat consistent in een kortere periode onze financiële rapportage te doen. De grote groei is door de crisis achterwege gebleven, we hebben een aantal landen waar we wel groeien, maar de transformatie ondersteunt nu de nieuwe organisatie die onafhankelijk moet rapporteren, waarbij de meeste Europese units echt materieel zijn.”

Het allergrootste winstpunt is volgens Hulstman dat alle processen in kaart zijn gebracht en gestandaardiseerd. “Daardoor weet je heel goed hoe je cijfers tot stand zijn gekomen en dat geeft heel veel waarde. Bij finance is het proces even belangrijk als het resultaat. Daarnaast kunnen we sneller, beter en kostenefficiënter rapporteren. Doordat het hele financiële proces verder is geautomatiseerd, is het ook veel risicovrijer geworden en kunnen we sneller corrigeren als er iets fout gaat.”

Nu de transformatie bijna achter de rug is, is het tijd voor de volgende stap. Binnen NN wordt ingezet op finance improvement om nog sneller te kunnen rapporteren. “We willen 100 procent voorspelbaar zijn voor al onze stakeholders en dat betekent dat we niet alleen moeten kunnen rapporteren, maar ook permanent moeten kunnen analyseren, en daar is tijd voor nodig”, aldus Hulstman, die zich beraadt op zijn volgende stap. n

door Jaap Koelewijn

Een ondenkbaar extreem Ik stel me wel eens voor hoe ik tien jaar terug tegen de wereld aankeek. In 2005 krabbelde de economie weer op na een periode van pittige problemen. De schrik van de aanslagen van 9-11 was verdwenen en de oorlog in het Midden-Oosten was over zijn hoogtepunt heen. We keken vooruit. De rente was laag en dankzij de ruimhartige opstelling van de banken en de snelle groei van de financiële sector buiten het bankwezen om, het schaduwbankieren, kon de vastgoedmarkt aan een rally beginnen. Wie waarschuwde voor een overmatige groei van de kredietverlening werd als pessimist weggehoond.

Nu, een decennium later, zijn we nog steeds bezig de scherven bij elkaar te rapen. Dat geldt vooral voor Europa. In de VS lukte het veel sneller de schade van de kredietcrisis te herstellen.

De overheid voerde een sterk expansief beleid, terwijl het bankwezen veel sneller dan in Europa gedwongen werd zich te herkapitaliseren. In Europa wil dat maar niet lukken. Het wantrouwen in Europa is zo groot dat we niet willen toestaan dat individuele lidstaten hun tekorten laten oplopen. Ondertussen dwingen de toezichthouders de banken en andere financiële instellingen in een steeds strakker keurslijf. Banken moeten hun balansen verkorten en voeren hun marges op om aan de kapitaalseisen te voldoen.

Zowel in de opgaande fase – tussen 2003 en 2007 – als in de neergaande fase van de economie – na 2008 – maakten de beleidsmakers fouten. Waren ze aanvankelijk te soepel en accommodeerden ze een ‘race to the bottom’, nu lijkt het erop dat ze bang zijn om als te zwak en niet daadkrachtig te worden gekwalificeerd. Dat is een belangrijke reden waarom de deelnemers aan de euro zo krampachtig blijven vasthouden aan het strakke kader van het verdrag van Maastricht.

tieme wapen ingezet, dat van kwantitatieve monetaire verruiming. De ECB absorbeert grootschalig schuldpapier in de hoop daarmee de economie weer aan de gang te krijgen.

Gaat het helpen? De rente is extreem lag, maar de investeringen groeien maar nauwelijks. Bij grote bedrijven klotst het geld tegen de plinten.

Ze investeren het niet, ze keren het op zijn best uit in de vorm van dividenden en aandeleninkoop. De ECB duwt aan een touwtje. Het effect is gering.

JAAP KOELEWIJN is hoogleraar Corporate Finance aan Nyenrode Business Universiteit en eigenaar van Financieel Denkwerk

Ondernemingen met liquiditeiten op de balans hebben een luxeprobleem. Het geld levert niets op, sterker nog: geld kost nu geld. De klassieke veilige havens zijn door de negatieve rente onaantrekkelijk geworden en er zijn er ook steeds minder. De middelen investeren is voor veel bedrijven kennelijk geen optie. Er zijn geen aantrekkelijke alternatieven in de reële sfeer.

We accepteren nu een extreme en risicovolle situatie. Spaarders worden gestraft en wie ruim in de liquiditeiten zit, krijgt zonder compensatie risico’s voor zijn kiezen. Daar komt alleen maar een einde aan als de bestedingen echt aantrekken. n

Alleen in monetair opzicht slaagt Europa erin nu wel door te pakken. De ECB heeft het ul-

Q1 2015 CFO

23

Het komt vaker voor dat bedrijven ten onrechte geld overmaken

Willem-Jeroen Stevens, CEO Transparent

24

CFO Q1 2015

tekst Jan Bletz fotografie Eric Fecken

Ervaring met vijftien jaar audit recovery:

Soms lekt wel 10 procent van de winst weg Toegegeven, 99,9 procent van alle betalingen gaat goed. Maar door die 0,1 procent die ten onrechte is betaald terug te vorderen, kan een bedrijf geld verdienen. Het Nederlandse Transparent assisteert daarbij. Met toenemend succes: sinds de oprichting vijftien jaar geleden is Transparent uitgegroeid tot een internationaal opererend bedrijf met vestigingen over de hele wereld. “En nu we steeds vaker realtime kunnen werken, kunnen we klanten nog beter beschermen”, zegt oprichter en CEO Willem-Jeroen Stevens.

E

en transportbedrijf moet een spoedopdracht verwerken. Er wordt een koerier gestuurd om een pakketje op te halen. De leverancier wil echter boter bij de vis en weigert hem het bestelde product af te staan, zolang er niet is betaald. De koerier belt in paniek iemand van de administratieve afdeling op, die hem geruststelt dat het geld per direct zal worden overgemaakt. En inderdaad,

van de gevallen goed, die 0,1 procent miskleunen vertegenwoordigen met elkaar een aanzienlijk bedrag. Het voordeel kan zelfs oplopen tot 10 procent van de winst van een bedrijf, zoals bij sommige van onze klanten.”

‘Weggelekt’ geld

Stevens ziet Transparent bovenal als een bedrijf dat zich op vier terreinen bezighoudt met datamining. even later is het geld overgemaakt en kan de koerier weer op weg. Eind goed, al goed? Toch niet. Want enkele dagen later krijgt het bedrijf een factuur van de leverancier toegestuurd en betaalt het de rekening opnieuw.

Een incident? “Allerminst”, zegt Stevens. “Het komt vaker voor dat bedrijven ten onrechte geld overmaken. En al gaat het in 99,9 procent

In de eerste plaats ‘recovery audits’ om te kijken waar geld is ‘weggelekt’. Transparent overlegt in samenspraak met de klant de betaling aan leverancier, bank of Belastingdienst.

Pas als die bereid zijn het ten onrechte betaalde bedrag terug te storen, krijgt Transparent ook betaald.

Transparent werkt dus op no-cureno-paybasis. En: “We vinden altijd wel iets als we betalingsdata analyQ1 2015 CFO

25

Top-7 oorzaken van foutieve betalingen Waarom bedrijven, hoe rigide hun financiële regime ook is, toch nog regelmatig ten onrechte betalingen verrichten? Een top-7 van oorzaken.

1 De stamgegevens zijn niet meer op orde. Ze moeten worden bijgewerkt, maar dat is nog niet gebeurd. Het gevolg is dat geld maar al te vaak naar een verkeerd rekeningnummer wordt overgemaakt of naar eenzelfde leverancier die meerdere malen voorkomt in het bestand. Vaak vinden controles plaats op leverancier(nummer)niveau, waardoor onverschuldigde betalingen niet worden voorkomen.

2 De procedure voor (spoed)betalingen deugt niet. Het zou zo moeten zijn dat een factuur of een herinnering die binnenkomt, voor de administratieve verwerking ervan wordt gecontroleerd.

3 De betaling van btw en Sales & Use Tax in het buitenland loopt verkeerd. Gezien de complexiteit van (de internationale) wet- en regelgeving liggen hier fouten op de loer.

4 Er is sprake van unclaimed property (in de VS en enkele andere landen). Is er een tegoed bij een Amerikaans bedrijf waarvan de juiste gegevens van de eigenaar onbekend zijn (bijvoorbeeld door verhuizing van de eigenaar of door een bankwijziging), dan moet dit tegoed uiteindelijk worden overgemaakt naar de overheid. De overheid zou op zoek moeten gaan naar de rechtmatige eigenaar – maar vindt hem niet altijd.

De Verenigde Staten hebben in totaal circa 50 miljard dollar in bewaring uitstaan, waarvan de rente-inkomsten baten zijn voor de overheid.

5 Er zijn geen uniforme betalingstermijnen of de regels worden niet strikt nageleefd.

Nu eens wordt een klant na 40 dagen betaald, dan weer na 60 of pas na 90 dagen.

Harmonisatie zou het devies moeten zijn, op z’n minst harmonisatie op leveranciersniveau.

6 Betalingen worden in verkeerde valuta’s gedaan en er zijn betalingen naar dezelfde leverancier door verschillende divisies. Deze fouten ontstaan door internationalisering en een complexe organisatorische structuur.

7 Creditnota’s worden uitbetaald. Dit kan ontstaan door outsourcen (Duitse facturen hebben bijvoorbeeld vaak geen minteken voor het bedrag, maar de term ‘Gutschrift’) of door een administratieve fout. Een administratieve fout ontstaat snel wanneer er correcties plaatsvinden op de initiële factuur.

26

CFO Q1 2015

seren. Dat is een wetmatigheid, hoe goed bedrijven het systeem ook hebben ingericht. We hebben in de afgelopen jaren al bijna duizend klanten gehad en er zat er niet een bij waar we niets konden vinden.” Sterker nog, hoewel de ERP-systemen de afgelopen jaren steeds beter zijn geworden, ontdekt Transparent steeds meer. “Die verbeteringen gaan met horten en stoten. Als een bedrijf overstapt van SAP 4.3 naar 6.4 gaat er van alles mis in de registratie van betalingen. Wij kunnen dat achterhalen. Los hiervan: we investeren 15 procent van onze omzet in R&D, onze tools worden steeds geavanceerder en kunnen steeds beter grote databestanden analyseren, ook voor andere doelen die de klant van ons vraagt.”

Een tweede dienst die Transparent steeds vaker levert is analyses maken en rapportages opstellen op basis van de data die een klant aanlevert.

De bevindingen van Transparent worden vastgelegd in een zogeheten Spend Cube, “een instrument waarmee je in één oogopslag kunt zien waaraan geld is uitgegeven en dat het gemakkelijk maakt om allerlei optimalisatieslagen door te voeren”, aldus Stevens. “Denk aan beperking van het aantal leveranciers, optimalisatie van de betalingstermijnen en aan uitgavenoptimalisatie.”

Allerlei onderverdelingen zijn mogelijk: de uitgaven kunnen bijvoorbeeld worden gegroepeerd naar kos-

tensoort, of naar leverancier. Het is aan de klant wat hij met die analyses doet, maar het komt vaak voor dat ze dienen als basis voor verbeteringen van de bedrijfsvoering. Stel, een bedrijf komt er dankzij de Spend Cube achter dat het niet alleen hoge advocatenkosten heeft, maar ook dat het gebruikmaakt van diverse advocatenkantoren. Dan ligt het voor de hand die kosten te drukken door tegen een schappelijker tarief met een beperkt aantal ‘preferred suppliers’ te werken die minder overhead opleveren – denk alleen al aan de kosten die de verwerking van al die verschillende facturen met zich meebrengt.

In de derde plaats is er advies. “Wij leveren heel gericht advies, aangezien we alleen naar het uitgaande geld kijken. Omdat we ons alleen daarop toeleggen, zijn we in de afgelopen jaren echt uitgegroeid tot specialist op het gebied van alles wat met accounts payable data te maken heeft. En we lopen geen gevaar op belangenverstrengeling – wat wel het geval zou zijn als we ons ook op het beheer van inkomende geldstromen zouden richten. Want wat voor het ene bedrijf uitgaven zijn, zijn voor een ander bedrijf inkomsten, en je kunt geen twee heren tegelijk dienen met zogenaamde Chinese muren.”

Ten slotte is er benchmarking: op basis van de kennis die Transparent van een bepaalde sector heeft, kan worden bepaald hoe een klant pres-

We vinden altijd wel iets als we betalingsdata analyseren

teert in vergelijking met branchegenoten. “Stel, een bedrijf moet heel vaak correcties doorvoeren bij facturen die zijn ingeboekt: 25 op de 1000 facturen worden gecorrigeerd, terwijl het gemiddelde binnen de sector 10 op de 1000 is. Deze benchmarkinzichten dienen als referentiepunt aan de hand waarvan diverse verbeteracties kunnen worden ondernomen.”

Volgende stap

De eerste klant van Transparent vijftien jaar geleden was zeesleepbedrijf Wijsmuller van Victor Muller (later Spyker). Daarna heeft Transparent allerlei internationale klanten geworven met uitdagingen in ERP-systemen en uitdagingen in shared service centers – bedrijven waarbij het tussen die systemen en de shared services nog wel eens fout gaat. Inmiddels bedient Transparent meer dan de helft van de Nederlandse AEX-fondsen en is het wereldwijd actief. Geografisch gezien is Transparent vooral in de Verenigde Staten gegroeid, waar het dankzij een recente overname twee kantoren heeft. “De VS zijn vooral

zo aantrekkelijk, omdat er nog veel met cheques wordt gewerkt”, verklaart Stevens. Een volgende stap is dat de diensten van Transparent vaker realtime worden geleverd. Nu is het nog zo dat analyse pas van start kan gaan als de historische betalingsdata van een bedrijf zijn opgehaald, waarna de bevindingen aan de klant worden doorgegeven. “Al die batches bij elkaar opgeteld vormen op dit moment overigens een bedrag dat ongeveer gelijkstaat aan het bruto binnenlands product van Australië – om een indruk te geven van de hoeveelheid data die we hebben door te spitten.” Maar hoe goed die analyses ook zijn, ze kunnen pas achteraf plaatsvinden. Transparent komt echter binnenkort op de markt met het product Transparent Continuous Monitoring (TCM), waarmee kan worden voorkomen dat er ten onrechte betalingen worden verricht. “We hebben dat al jaren op de plank liggen. Tot voor kort waren klanten wat weifelend om ons toegang te geven tot hun actuele betaalgegevens. Maar daar is een kentering in gekomen. Ik zie het als een bewijs dat ze volop vertrouwen hebben in Transparent.” n Q1 2015 CFO

27

Klant wil ge誰ntegreerde oplossingen

Zoeken naar win-win

Pim Oomens, CFO Stork

28

CFO Q1 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Ondanks de sterk gedaalde olie- en gasprijzen heeft industriële dienstverlener Stork, gespecialiseerd in onderhoud, beheer en optimalisering van grote installaties in de olie-, gas-, chemie- en procesindustrie, de resultaten in 2014 verbeterd door versterking van de operationele processen en strakke kostenbeheersing. De onderneming heeft de afgelopen vijf jaar sterker ingezet op de olie- en gasindustrie en op dit moment is 65 tot 70 procent van de activiteiten gerelateerd aan deze sector, gevolgd door de chemie- en in wat mindere mate de energiesector.

“W

e hebben bewust gekozen voor deze transformatie”, stelt Pim Oomens, CFO van Stork.

“De olie-industrie is een segment waarin de afgelopen tijd verschrikkelijk veel is geïnvesteerd. Al die assets moeten worden onderhouden en dan komen wij in beeld. Wij inspecteren, testen en plegen onderhoud om de installaties optimaal te laten functioneren.”

Hoewel veel aan de oliesector gerelateerde bedrijven harde klappen krijgen op de beurs, doordat olie-

maatschappijen terughoudend zijn met investeren, verwacht Oomens niet dat dit direct grote gevolgen zal hebben voor Stork. “Wij zijn actief in het minder volatiele deel van de olie- en gassector. Installaties draaien veertig tot vijftig jaar. Je kunt investeringen wel uitstellen, maar dat leidt tot meer onderhoud aan bestaande installaties, die moeten blijven doordraaien. Zelfs als wordt besloten installaties buiten gebruik te stellen, moeten ze uit elkaar worden gehaald en gesloopt. In alle gevallen komen wij in het spel. Natuurlijk heb je liever dat de olie- en gasprijs op een goed en stabiel niveau blijft dan geconfronteerd te worden

met de huidige volatiliteit. Wel zien we margedruk ontstaan bij olie- en gasvelden die wat volwassener zijn en afnemende output leveren. Omdat operators willen onderhandelen over de prijzen.”

Last van een sterke internationale concurrentie die druk op de prijzen zet, heeft Stork niet direct. “We zijn actief op een aantal plekken in de wereld, we hebben daar een goede marktpositie en ijzersterke klanten. Er zijn zeker lokale concurrenten, maar we opereren wereldwijd en bieden een volledig en geïntegreerd portfolio van industriële services aan. We zijn vrij uniek, doordat we Q1 2015 CFO

29

Vaker worden KPI’s opgesteld om de voordelen van een grotere efficiency te delen

het hele traject van onderhoud, optimalisatie en beheer van installaties kunnen aanbieden. Wij kunnen dit doen, doordat we de engineering en de technologische kennis hebben om uitgebreide complexe opdrachten te realiseren. Daarnaast hebben we langdurige relaties met de internationale oliemaatschappijen en chemiebedrijven. Dat is erg belangrijk.”

Oomens signaleert wel dat de klant steeds veeleisender wordt en graag ziet dat Stork hem niet alleen werk uit handen neemt, maar ook proactief geïntegreerde oplossingen biedt.

“De klant vraagt steeds meer: waar zit de win-win voor ons beiden? Vaker worden KPI’s opgesteld om de voordelen van een grotere efficiency te delen. Dat vergt meer van onze organisatie, maar brengt ook voordelen als je de processen goed voor elkaar hebt. Dat geeft een sterke re-

30

CFO Q1 2015

latie met klanten en ruimte bij het opstellen van contracten om te kijken wat voor andere activiteiten we voor hen kunnen doen.”

“Wat betekent deze trend voor je verdienmodel?” vraagt Rob Hoevens van softwareaanbieder Longview Solutions, die eveneens deelneemt aan het gesprek. “Het heeft toch ook implicaties voor allerlei processen als je van uurtje-factuurtje overstapt naar een wereld van SLA’s. Wat houdt dat in voor je systemen?”

Oomens: “Je moet continu kijken naar het lean and mean maken van je operationele processen. We hebben bijna veertienduizend werknemers, voor het merendeel technische monteurs met daarbij engineering en support staf. Je moet kijken hoe je met dezelfde support meer effectieve uren kunt leveren. De kunst is om in het logistieke proces mensen,

kennis en kunde en producten zo bij elkaar te brengen dat er geen uitval is. Dan creëer je meerwaarde. Daarbij spelen IT en processen en communicatie een belangrijke rol. De afgelopen twee jaar hebben we op dit gebied duidelijk stappen gemaakt.”

Net als veel andere internationaal actieve projectorganisaties is Stork decentraal georganiseerd. Volgens Oomens een logische keuze. “Onze activiteiten vinden altijd regionaal plaats, we zijn bijvoorbeeld groot op het Amerikaanse continent, vooral in Colombia. Centraal aansturen is dan vrij lastig. Er is echter wel een duidelijk raamwerk neergelegd met afspraken over de manier waarop je bijvoorbeeld een project aanpakt, wanneer je het accepteert en hoe je risico’s waardeert. Dat is een heel strak proces bij ons. Elke week zitten we als raad van bestuur rond de tafel om nieuwe projecten, meestal de grotere, te reviewen. Zo weten we aan de voorkant of we zo’n project willen hebben. Dit proces wordt regionaal voorbereid. Onze regionale organisaties kunnen tot op zekere hoogte zelf projecten goedkeuren, maar alles wat materieel is, komt bij ons terecht. Als we de order hebben geaccepteerd, is er naast de financiële reviews een maandelijkse review van grote projecten, met KPI’s die gaan van orderboek, voortgang en margeontwikkeling tot kosten en cashflow. Dat laatste is erg belangrijk, geen enkel project is succesvol als de cash niet binnen is.”

Om te voorkomen dat de complexiteit toeneemt, gebeurt de review volgens Oomens op basis van twee pagina’s met kerngegevens, KPI’s en inhoudelijk commentaar over de stand van zaken van het project.

“Het moet simpel en helder zijn. Dat proces is kritisch in onze business.

Finance speelt bij het nemen van beslissingen een belangrijke rol als sparring- en businesspartner.”

Om als CFO in een decentrale organisatie in control te blijven hanteert Oomens bij Stork een aantal principes voor de finance-organisatie. “Allereerst moeten de cijfers voor elkaar zijn: op tijd en accuraat. Het tweede punt is comply, we moeten aan een aantal verplichtingen en governance-eisen voldoen. Ten derde is het noodzakelijk de complexiteit te beperken. Goede informatie en key metrics zijn belangrijk, maar kwaliteit gaat boven kwantiteit. Op de vierde plaats komt cash. Tot slot: als je deze dingen voor elkaar hebt, kun je waarde toevoegen in de business.”

De lokale CFO’s rapporteren niet direct aan Oomens, maar in de lijn.

Oomens heeft daar een duidelijke opvatting over. “Een aantal activiteiten, bijvoorbeeld financiële transacties, moet je zo efficiënt mogelijk doen, daarin kun je veel automatiseren. Je hebt goede reporting, consolidatie en analyse nodig om tijdig te weten waar je staat en aan de hand waarvan je vooruit kunt kijken. Dan heb je controllers en financial directors die businesspartner moeten zijn en op basis van de informatie zorgen dat de juiste weg wordt bewandeld.

Ik vind het belangrijk dat zij onderdeel zijn van het lijnmanagement.”

Oomens tekent hier wel bij aan dat je geen afstandelijke bestuurder kunt zijn als je lokaal ondernemerschap wilt stimuleren. “Je moet betrokken zijn en heel duidelijke spelregels afspreken. Als ik merk dat er geen open cultuur is en ik krijg niet het juiste gevoel bij de lijnmanager, of ik vermoed dat de financieel directeur te veel door de lijnmanager onder druk wordt gezet en onze regels niet worden nageleefd, hebben we een probleem.”

Hoevens: “Wij zien vanuit Longview dat budgetteringsprocessen in Amerika opdrogen en bijna niet meer plaatsvinden, omdat er continu geforecast wordt. Forecasts rollen door

Geen enkel project is succesvol als de cash niet binnen is

en kijken langer vooruit. Hoe is dat bij Stork geregeld?”

Oomens: “We hebben een continue rolling forecast en ieder kwartaal wordt er gereforcast, maar ik wil voorkomen dat we iedere maand lang gaan zitten praten over 2 procent afwijking. Tegelijkertijd bespreken we alle grote projecten, kijken we waar we staan en waar we verwachten te eindigen. Omdat er in onze business veelal langlopende contracten gelden, hebben we er wel redelijk zicht op waar we naar toe gaan. Dat vertalen we in een P&Len cashflow-forecast en die wordt elk kwartaal voor het lopende jaar aangepast. Zo hebben we er door het jaar heen een goede kijk op waar we staan. Daarnaast doen we elk jaar een budgetronde. Ook een reflectiemoment waaraan we een extra tweejarige periode van vooruitkijken koppelen.”

Hoevens werpt op dat finance eerder leidend was in het begrotingsproces, omdat er werd besloten op basis van financiële gegevens, maar nu zie je dat externe data zoals olieprijzen direct in het budgetterings- en forecastsysteem worden opgenomen, waardoor deze veel dynamischer worden.

Oomens beaamt de toegenomen dynamiek door het gebruik van exterQ1 2015 CFO

31

Market intelligence is voor ons erg belangrijk en vormt een belangrijke KPI in het budgetproces en forecasting

ne data. “Onze datamining is voor een groot deel gebaseerd op vragen als: hoe gaat het bij de grote operators, wanneer gaan ze hun shut down doen, wanneer wordt die investering gedaan of dat onderdeel in gebruik genomen? Je hebt daarvoor ook mensen nodig die weten wat er speelt in de markt en hoe de installaties ervoor staan. Market intelligence is voor ons erg belangrijk en vormt een belangrijke KPI in het budgetproces en forecasting: weten we wat voor projecten er de komende drie jaar aankomen? Hoe staan we erin, hebben we een kans? Dat wordt continu bekeken.”

Deze marktkennis wordt sinds de komst van het nieuwe management gebruikt om de effectiviteit van sales te vergroten. “We bekijken wat onze propositie is, waar moeten we die propositie neerleggen, wat komt er uit de markt?” Daarnaast heeft het nieuwe management ook het risicomanagement versterkt en het cashmanagement strakker aangetrokken, aldus Oomens.

Sinds 2008 is Stork in handen van private equity. Op de vraag of dat een voor- of een nadeel is, stelt Oomens: “Ik heb twee keer bij een beursgenoteerde onderneming gezeten waarvan er een eerst in handen van private equity was. Het voordeel is dat je veel directer kunt spar32

CFO Q1 2015

Rob Hoevens ren met je eigenaar. In een beursgenoteerde omgeving is er wat meer afstand ten opzichte van de grootaandeelhouders. Bij private equity heb je met minder regelgeving te maken dan wanneer je beursgenoteerd bent, en je leeft niet meer van kwartaal naar kwartaal.” Overigens heeft Stork nog steeds een beursgenoteerde bond uitstaan in Luxemburg.

“Je moet private equity soms ook managen, ze zijn daar natuurlijk veel meer financieel gedreven. Onze horizonnen verschillen wel eens van elkaar. Het belangrijkste voordeel is echter dat ze over het algemeen de markt waarin ze investeren goed kennen. Ze hebben uitstekende kennis van de financiële markten, kennen de spelers goed en kunnen daardoor veel voor je betekenen.”

Volgens Hoevens kunnen veel ma-

nagers op het gebied van cash nog wat leren van private equity. “Er zitten heel veel ondernemingen naar hun verlies- en winstcijfers te kijken, maar ook als je een project hebt, gaat het uiteindelijk niet alleen om het rendement, maar om het cashrendement. Wanneer komt dat cashrendement binnen en staat het op je bankrekening?”

De grootste uitdaging van de komende jaren voor Stork en Oomens is gecontroleerde groei. “We moeten onze activiteiten en kennis in andere geografische gebieden en andere markten gaan gebruiken voor groei.

In de meer volwassen markten moeten we continu een efficiencyslag blijven maken en zetten we in op verdere geografische uitbreiding. We moeten slimmer werken en zorgen dat we meer diensten kunnen overnemen en aanbieden, dat moet continu.” n

HET EFFECT VAN MAGNUS

De draaiing van een voorwerp in de lucht be誰nvloedt zijn voorwaartse beweging.

DE WET VAN LEXENCE

Recht kan rechter.

Iedere jurist werkt met dezelfde wetten, hetzelfde recht. Bij Lexence doen we dat ook. Maar net even strakker. Gericht. Zonder omhaal recht op het doel af. Dat is waar deze tijd om vraagt. Ontdek de wet van Lexence.

Ga naar Lexence.com

ONTDEK DE WET VAN LEXENCE

M&A-organisatie Philips klaar voor deal

Afsplitsing lightingdivisie is historisch Stewart McCrone, M&A director Philips

34

CFO Q1 2015

tekst Willem van Oosten fotografie Philips

De afsplitsing van de lighting-divisie is een historische stap voor Philips en een van de grootste deals in de AEX. M&A director Stewart McCrone en zijn team moeten dit proces in goede banen leiden.

McCrone is sinds de zomer van 2014 actief in zijn nieuwe functie als head of mergers acquisitions and divestments. In december 2014 maakte Philips haar eerste grote overname bekend sinds Respironics in 2008. Philips biedt circa 1 miljard euro op Amerikaanse medische imaging bedrijf Volcano. Met de deal zet Philips weer een grote stap in de medische sector. Naast deze overname heeft McCrone in zijn eerste maanden van zijn nieuwe baan de meeste tijd besteedt aan desinvesteringen.

De deal kan veel goeds brengen voor beide bedrijven

I

n de aanloop naar de transformerende afsplitsing van Philips Lighting is de M&A-organisatie van Philips omgegooid. Voor het eerst in de geschiedenis van Philips vallen de teams voor M&A, integratie en desinvesteringen onder één gedeeld leiderschap. McCrone ziet het als zijn verantwoordelijkheid om overnames en desinvesteringen in goede banen te laten lopen. Hiervoor moet de aandacht goed worden verdeeld. In zijn ogen is er vaak onevenredig veel aandacht voor due

diligence en dealmaking en te weinig voor de integratie en het realiseren van synergiën. Of in de woorden van McCrone “Teveel focus op de zwangerschap en geboorte van het kind, maar te weinig aandacht voor de opvoeding.” Dit geldt zeker voor Royal Philips. Alle ogen zijn gericht op de verzelfstandiging van de lightingdivisie, waardoor het bedrijf wordt opgesplitst twee bedrijven. “Dit is een historische deal en kan veel goeds brengen voor beide bedrijven.”

Accelerate!

McCrone heeft een lange loopbaan doorlopen binnen Philips en zijn sporen verdiend. Hij heeft meerdere CEO’s zien komen en gaan. Zowel onder CEO Gerard Kleisterlee als onder de huidige CEO Frans van Houten wordt hij ingezet bij cruciale processen die grote impact hebben op de bedrijfsvoering van het bedrijf. Voor hij in juni 2014 James Nolan opvolgde als M&A director was hij een van de leiders van het transformatieproces Accelerate!

Het programma is ingezet onder Van Q1 2015 CFO

35

De aankondiging van de splitsing raakte mijn hart

Houten en moet leiden tot meer ondernemerschap en innovatie binnen Philips. Intern krijgt McCrone veel waardering voor zijn werk.

McCrone voelt zich zeer op zijn plaats op zijn nieuwe positie. “In het Accelerate! programma hebben we in drie jaar de efficiëntie van de organisatie vergroot en grote kostenbesparingen gerealiseerd. Dat programma was gericht op interne processen, onder de ‘motorkap’.

Mijn nieuwe functie heeft juist meer externe focus. Ik ben heel blij dat ik ben gevraagd om dit team te leiden en vorm te geven aan de grote veranderingen waar Philips voor staat.

Ik heb een grote passie voor dit bedrijf. De aankondiging van de splitsing van het bedrijf raakte mijn hart, maar rationeel is het een hele goede stap voor het bedrijf. Het biedt een kans om twee sterke bedrijven neer te zetten en een sterke waardegroei te realiseren. Een broer en zus die onafhankelijk van elkaar verder gaan.”

In zijn nieuwe functie werk de Schot nauw samen met het bestuur. “Ik werk samen met het executive management en de ‘key luitenants’.”

Alle aandacht gaat uit naar de opsplitsing van Philips in twee bedrijven, maar McCrone en zijn team houden meerdere ballen in de lucht.

Hij werkt ook aan de verzelfstandiging van de dochterbedrijven Lumileds en Automobielverlichting. Het Amerikaanse bedrijf Lumileds werd in 2005 overgenomen door Philips om de lichtdivisie te verster36

CFO Q1 2015

ken. Juni 2014 kondigde Philips aan dat het Lumileds samen zal voegen met de afdeling Automobielverlichting en de onderneming zoekt naar mogelijkheden om ´investeringskapitaal van derden´ aan te trekken.

De bedrijven haalden in 2013 een gezamenlijke omzet van 1,4 miljard euro. McCrone werkt daarnaast aan de integratie van eerdere overnames en hij houdt zijn ogen open voor toekomstige deals.

Voor McCrone is het belangrijk dat een grote verandering als de splitsing niet ten koste gaat van de dagelijkse operaties. De kracht van het bedrijf zit in het werk van zijn collega’s. Timing en de leadtime van het dealproces is daarin cruciaal. De M&A director is daarin de dirigent die moet waken dat alle processen volgens schema lopen en conflicten worden voorkomen. “De menselijke factor en continuïteit is heel belangrijk. Iedereen moet zijn werk kunnen blijven doen want alle functies die mensen uitvoeren bij Philips zijn cruciaal voor het bedrijf.”

De grote deals waar McCrone aan werkt, vallen of staan bij de marktontwikkelingen. De M&A markt is weer aardig op gang. Dit maakt het makkelijker kopers te vinden en een goede prijs te krijgen voor de onderdelen Lumileds en Automotive.

De kapitaalmarkten zijn momenteel niet aantrekkelijk voor een exit, maar dat is voor McCrone geen probleem. “We zullen in onze scenario’s rekening houden met de heersende marktomstandigheden.”

Ondanks marktschommelingen ziet McCrone een zonnige toekomst voor beide Philips onderdelen. “Overheden investeren steeds meer geld in gezondheidszorg. Die trend is niet te stoppen. Philips is onderdeel van de oplossing met zijn digitale platforms voor de gezondheidszorg en big data toepassingen. Bij verlichting is er ook een duidelijke trend zichtbaar waar wij op inspelen. De rol van de vervangbare lampen wordt steeds kleiner en de markt voor fittingen en armaturen wordt belangrijker. Bij ledlampen wordt daar al bijna geen

Golf, Formule 1 en Manchester United

onderscheid meer in gemaakt. Philips richt zich daarom steeds meer op service en totaaloplossingen.”

Philips is continue in beweging.

Eerst nam het bedrijf in kleine stapjes afscheid van de televisietak. In 2010 kondigde Philips dat het ging samenwerken met het Chinese bedrijf TPV Technology. In 2011 richtten Philips en TPV een joint venture op, waar de televisieactiviteiten in onder zijn gebracht. TPV Technology had 70% van de aandelen in de joint venture. In 2014 kocht TPV de resterende 30 procent van de aandelen. In 2011 is de kersverse CEO Frans van Houten van start gegaan met een groot transformatieproces Het Accelerate!-programma moet Philips wendbaarder, sneller, ondernemender en innovatiever maken. McCrone had de leiding over de uitrol van het efficiency-programma. Inmiddels is duidelijk dat

Accelerate! zijn vruchten heeft afgeworpen. Er is circa een miljard euro bespaard. Het uiteindelijke doel is om eind 2015 1,5 miljard euro te besparen. In 2011 ging Philips ook van start met een aandelen inkoopprogramma van 2 miljard euro en in 2013 een nog eens 1,5 miljard. In 2013 wilde Philips ook afscheid nemen van de audiotak, maar die deal liep spaak. Het had in januari een akkoord gesloten met het Japanse bedrijf Funai voor de verkoop van de afdeling Lifestyle Entertainment. De bedrijven kwamen echter niet uit de onderhandelingen en verbrak Philips de deal en beschuldigde de Japanners van contractbreuk. In september 2014 kwam Philips naar buiten met de aankondiging van de splitsing van het bedrijf. De afdelingen Healthcare en Consumer Lifestyle worden samengevoegd en Lighting wordt verzelfstandigd.

De Schot Stewart McCrone werkt sinds 1988 bij Philips en heeft in de afgelopen 26 jaar negen verschillende functies bekleed. Hij onder andere CFO bij de televisietak en de verlichtingsactiviteiten en werkte tussen 2008 en 2010 als hoofd investor relations. Van 2011 tot 2014 was hij een van de leiders van het transformatieproces Accelerate! Sinds juli 2014 staat hij aan het hoofd van de geïntegreerde afdeling voor fusies, overnames en desinvesteringen. McCrone is in Schotland geboren en in Noord-Ierland en Schotland opgegroeid. Hij woont met zijn vrouw en twee kinderen in Hilversum. Heeft daarvoor vijf jaar in Eindhoven gewoond. Hij is groot fan van golf, Formule 1 en de voetbalclub Manchester United. “Ik heb het voorrecht genoten dit jaar bij de grand Prix van Monaco en de Ryder Cup te mogen zijn.” In zijn vrije tijd doet hij aan hardlopen en golf. “Ik heb meerdere halve marathons gelopen. Nu zit ik helaas op de bank met een knieblessure.”

McCrone heeft James Nolan opgevolgd als M&A director. Nolan was afgelopen vijftien jaar de man die vorm gaf aan de overnamestrategie en dealexecutie van Philips. En niet onverdienstelijk. Hij won in 2011 de M&A Award voor Best M&A Director en was in 2012 ook een van de genomineerden. Philips bouwde onder zijn leiding aan de strategische focus rondom de drie sectoren Licht, Consumentproducten en Gezondheidszorg, vooral in de opkomende markten. n Q1 2015 CFO

37

Midmarket gaat grens voor overnames Cross border deals zijn niet meer het exclusieve domein van Shell, Unilever en AkzoNobel. Steeds meer Nederlandse bedrijven in het middensegment gaan de grens over op zoek naar groeikansen.

ABN AMRO kent veel van deze bedrijven en bouwt geleidelijk aan een structuur om deze klanten ook over de grens goed te bedienen.

“O

ns doel is niet om in zo veel mogelijk landen een vlag te planten”, zegt Hugo Peek, hoofd Corporate Finance & Capital Markets van ABN AMRO. “Wij richten ons heel bewust op de ambities van klanten actief in het midden-segment van de markt. We helpen bedrijven daar internationale groei te realiseren. In onze belangrijkste landen, zoals Duitsland, België en Frankrijk, hebben we teams opgericht die bedrijven lokaal kunnen steunen. Zo heeft onze Parijse

We gaan niet zomaar nieuwe kantoren openen waar we niet actief zijn 38

CFO Q1 2015

joint venture-partner Case met een team van voormalige RBS- en ABN AMRO-medewerkers, het Franse VICI geadviseerd bij de overname de ICT-tak van Imtech.”

De bank biedt heel gericht diensten aan en heeft een sterke sectorfocus ontwikkeld. Wereldwijd wil ABN AMRO de beste en meest deskundige bank zijn op het gebied van energie, commodity’s en logistiek. In nabije landen als Duitsland, België en Frankrijk richt men zich op meer sectoren. De bank is heel voorzichtig met het uitbreiden van de internationale aanwezigheid. Een nieuw kantoor wordt alleen overwogen als de bank relevant kan zijn in het desbetreffende land.

Geen suitcase-banking

“We kijken heel zorgvuldig of we kritische massa kunnen krijgen. Ons doel is niet om in zo veel mogelijk landen een vlag te planten, want dan krijg je een duur netwerk waar je weinig aan hebt. We vestigen ons alleen in landen waar we iets kunnen betekenen. In Frankrijk en Duitsland bijvoorbeeld zijn we actief in private banking. Onze bankiers hebben daar een groot netwerk waarmee we onze M&A-activiteiten kunnen ondersteunen. We gaan niet zomaar nieuwe kantoren openen waar we niet actief zijn. ‘Suitcase-banking’ past niet bij ABN AMRO, want dat biedt geen basis voor samenwerking.

Wij geloven dat er voor een duurza-

Hugo Peek, hoofd Corporate Finance & Capital Markets ABN AMRO me relatie met klanten een bepaalde nabijheid vereist is.”

Dat betekent volgens Peek niet dat ABN AMRO zich beperkt tot Europa. Hij ziet nog genoeg landen waar ABN AMRO zou kunnen uitbreiden. Die uitbreidingen zijn dan met name gericht op versterking van de positie in de drie kernmarkten. “Recentelijk hebben we in Brazilië een kleine bank gekocht. Deze overname

tekst Willem van Oosten fotografie Geert Snoeijer

over is uitgebreid overwogen en sluit goed aan bij onze strategie om de grootste speler te worden in energie, commodity’s en transport. Ik zie op termijn kansen voor verdere groei in Brazilië.”

De internationale gerichtheid zet zich ook door in het personeelsbeleid. “Er lopen hier zo’n tien nationaliteiten over de vloer van ons Amsterdamse kantoor. Onder andere uit Australië, Argentinië, Duitsland, België en Turkije. Daarnaast wisselen we ook regelmatig mensen uit van onze kantoren in Duitsland, Frankrijk en België. Ik verwacht dat onze internationale activiteiten zullen toenemen. Ik ben zelf al vaak over de grens, maar zie ook steeds meer collega’s klanten zowel in Nederland als daarbuiten bedienen.”

Jacht op talent voor overnames Met de aantrekkende markt neemt de jacht op talent ook in hevigheid toe. De aandacht voor bepaalde sectoren biedt daarin voordelen. “Het is een groot voordeel als je in een bepaalde sector gezien wordt als expert. Onlangs is onder andere JanMaarten Mulder aangetrokken als hoofd van ons commodity-team. Hij werkte voorheen bij grondstoffenhandelaar Trafigura. We hebben ons coverage team voor TMT versterkt met Imke van den Heuvel. Zij werkte bij J.P. Morgan. Je moet wel scherp

blijven, want in deze competitieve markt raak je ook mensen kwijt. Je merkt dat de jacht op talent nu heviger is dan tijdens de crisisjaren.”

Het succes van de internationale deals van ABN AMRO hangt samen met dat van de Euronext Amsterdam. Kort geleden bracht ABN AMRO met andere banken Pershing Square Holding naar de beurs. De betrokkenheid bij meerdere beursgangen biedt ABN AMRO kansen voor meer grensoverschrijdende deals. “Wij zijn als leidende ECMbank ook een portaal voor buitenlandse investeerders in Nederland.

We concurreren hierin met geduchte buitenlandse partijen, maar met onze Nederlandse wortels kunnen we beter adviseren op de Nederlandse aspecten van een deal.” De beursgang is vaak een opmaat naar meer werk voor de bank. Het nieuwe beursfonds haalt niet voor niets geld op aan de beurs. Vaak gaat een beursfonds op overnamepad. “De begeleidende bank heeft dan vaak een streepje voor.”

In de league tables neemt ABN AMRO steevast topposities in. Dit in schril contrast met de periode na de overname van ABN AMRO door RBS, Fortis en Santander in 2007. De M&A-bankier is vastbesloten deze stijgende lijn door te zetten. “Wij zijn nu weer terug aan de top en willen daar blijven opereren.

Onze concurrentie zit niet stil, dus wij moeten ons best blijven doen om

Je merkt dat de jacht op talent nu heviger is dan tijdens de crisisjaren

de kwaliteit hoog te houden. Ondanks het verbeterde klimaat op de M&A-markt gaan er nog steeds veel transacties niet door. Het is daarom zaak om genoeg deals in de pijplijn te hebben. Daarnaast moet je als M&A-adviseur je best doen om het transactierisico voor de klant zo klein mogelijk te houden.”

Peek ziet dat nog veel deals afketsen op de prijsverwachting. “Vragers hebben vaak een hogere prijs in gedachten dan kopers. Hierdoor gaat een transactie soms niet door.

Als bank kunnen wij voordat bedrijven de onderhandelingen in gaan de verwachtingen managen. We zien veel deals en kunnen daardoor een realistisch beeld schetsen van de prijs die een verkoper kan verwachten.” Om de juiste verwachtingen te scheppen is het belangrijk dat een klant de bank vertrouwt. Niemand hoort graag dat zijn bedrijf minder waard is. “Alleen met langetermijnrelaties krijg je een gevoel van samen uit, samen thuis.” n Q1 2015 CFO

39

Transformatie TP Vision was achtbaan

We hebben niet meer de luxe van specialistische corporate afdelingen

Rogier van Wijk, CFO Europe TP Vision

40

CFO Q1 2015

tekst Michiel de Visser fotografie Eric Fecken

Rogier van Wijk is CFO Europe bij televisiemaker TP Vision. Deze producent van Philips-televisies heeft enkele heftige jaren achter de rug: het bedrijf werd losgemaakt uit Philips en is inmiddels een volledige dochter van het Chinese bedrijf TPV Technology. De onderneming is een internationale producent van tv-monitoren, smartphones en tablets en maakt televisies voor bekende merken, waaronder Philips. In het bijzijn van Vipul Taneja van Infosys BPO vertelt Van Wijk over deze transformatie in fasen, die moest worden uitgevoerd in een zeer turbulente markt.

V

an Wijk kreeg te maken met de legacy van bestaande systemen binnen Philips en een verplichte verdeling van de kosten van het hoofdkantoor. Deze kosten drukten zwaar op TP Vision en maakten de businessunit verlieslatend. “De tv-markt is sterk competitief en draait om hoge volumes met lage marges. Om te blijven concurreren zagen we meer mogelijkheden als we op eigen benen zouden staan.

Als onderdeel van Philips zagen we weinig kansen tot herstel van winstgevendheid en dat was de aanleiding om een nieuwe eigenaar te zoeken”, aldus Rogier van Wijk, die tot juni

2014 werkte als Group Controller en thans CFO Europe van TP Vision is.

“In 2012 hebben we eerst een joint venture gevormd met TPV Technology en in juni vorig jaar zijn we er helemaal in opgegaan.”

De dubbele transformatie – zowel de overdracht van eigendom als het vereiste herstel van winstgevendheid – was een ingrijpend proces. “Het was leerzaam, maar ook overweldigend”, aldus Van Wijk. “Het was net als met de achtbaan in een pretpark: sommigen vinden het heerlijk, terwijl anderen minder goed bestand zijn tegen zo veel veranderingen tegelijk. Persoonlijk heb ik met volle overtuiging de keuze voor TP Vision gemaakt, de kansen en het avontuur trokken me aan. Ook mijn finance-collega’s hebben er bewust voor gekozen. Dat deze mensen, die van nature een meer risicomijdende houding hebben, een vaste baan bij een grote Nederlandse multinational opgaven voor een ongewis avontuur bij een Chinees bedrijf, geeft wel aan dat ze in ieder geval veel perspectief zien in de nieuwe verhoudingen.”

Onder de nieuwe eigenaar heerst een andere cultuur. “Waar eerst alles tot in de puntjes geregeld was, hebben onze medewerkers nu een andere invalshoek. We hebben niet meer de luxe van specialistische

corporate afdelingen. Bij een grote corporate kun je je als specialist helemaal richten op je eigen vakgebied, maar nu werken ze op meer terreinen, het zijn meer generalisten geworden. Als we nu een specialist nodig hebben, huren we die vaker extern in, onder meer van Infosys BPO.” De veranderingsbereidheid bij de medewerkers bleek groot, volgens Van Wijk. “De slechte resultaten werkten als een negatieve motivator: iedereen besefte dat we niet op de oude voet konden doorgaan. De acceptatie en de snelheid van de verandering waren hierdoor groter, er was ook gewoon geen tijd voor discussie.”

Onder de nieuwe eigenaar werden de Europese finance-activiteiten samengevoegd in Polen. “We gaan eerst onze leercurve opbouwen en dan kijken waar we synergie kunnen behalen”, legt Van Wijk uit.

Bij Group Control bleek eerder al een forse kostenbesparing mogelijk.

“We hoefden bijvoorbeeld geen werk meer te doen voor het jaarverslag van de joint venture en een groot deel van onze activiteiten is overgeheveld naar het hoofdkantoor van TPV in Hongkong. Hierdoor is deze hoofdkantoorafdeling van 26 fte teruggebracht naar 10 fte”, aldus Van Wijk.

Q1 2015 CFO

41

Snelheid en wendbaarheid zijn in de elektronicasector van cruciaal belang

De invoering van een nieuw SAPsysteem was een belangrijk element in de opbouw van TP Vision. “We werkten bij Philips al met SAP en dachten het gewoon mee te nemen in de nieuwe constellatie. Philips is een bedrijf van honderd jaar oud en in de loop van de tijd zijn daar verschillende systemen aan elkaar geknoopt. Wij waren daaraan gewend, maar de IT’ers van TPV vonden het te complex en vroegen ons waarom we het zo ingewikkeld wilden. Wat blijkt, wij konden bij TP Vision toe met een veel simpeler systeem. We hebben er wel even aan moeten wennen, maar zijn nu blij met de nieuwe benadering.”

Werken met Aziaten was ook wennen voor de meeste Europeanen bij TP Vision. “Voor mij persoonlijk was het niet nieuw, omdat ik al enkele jaren in China had gewerkt. In mijn ervaring is het zowel meer als minder complex. De communicatie maakt samenwerken lastig in het begin. Aziaten zeggen vrijwel nooit ja of nee en als ze dat toch doen, bedoelen ze het vaak toch weer anders.

Voor hen staat het vertrouwen voorop en dat kan pas ontstaan als je elkaar langer kent. Zij beginnen dus met de opbouw van een relatie, terwijl Europeanen vaak beginnen vanuit de inhoud. Dat leverde wel eens frustraties op, maar het gaat steeds beter.”

42

CFO Q1 2015

Van Wijk ziet op grotere schaal ook belangrijke verschillen in de bedrijfsculturen van Aziatische en Europese bedrijven. “In Europa is er vooraf veel overleg om het werk goed te doen. Het gaat erom fouten te vermijden en waar mogelijk risico’s uit te sluiten. Bij TP Vision beginnen we gewoon en corrigeren we fouten in de loop van de tijd. Aziaten werken hard, maken fouten, maar gaan wel door. Een ander verschil is dat de baas ook in Azië echt de baas is. Kritiek op de baas komt eigenlijk niet voor.”

Vipul Taneja van Infosys BPO bevestigt dit beeld van culturele verschillen en voegt eraan toe: “Het is niet zo dat het ene goed is en het andere slecht. Beide manieren van werken hebben zowel voor- als nadelen.

Het hangt van de omstandigheden af op welke aspecten je het beste de nadruk kunt leggen.”

Van Wijk vult aan dat snelheid en wendbaarheid in de elektronicasector van cruciaal belang zijn. “In deze industrie heeft het geen enkele zin om plannen te maken voor over vijf jaar, de veranderingen gaan gewoon te snel. In de afweging tussen nadruk op efficiency of effectiviteit zijn beide voor ons belangrijk, maar momenteel concentreren we ons meer op efficiency. Meer doen met minder. En sneller. In het begin reageerden we te laat op oplopende voorraden bij retailers, en televisiemodellen verouderen snel. Winkels bleven met onverkochte voorraad zitten en waren hierdoor minder geneigd om nieuwe tv’s bij ons te bestellen. Nu maken we elke week een internationale vergelijking van de prijzen, zodat we veel eerder kunnen inspelen op marktontwikkelingen. Ook aan de productiekant kost het aanhouden van voorraad veel geld, met een reële kans op afschrijving. De markt voor componenten is in dollars en wegens mogelijke valutaschommelingen vinden we een juiste inkoop

nog belangrijker dan de productieen organisatiekosten. Een maand wachten met data en cijfers kan niet in deze markt. Eén enkel ontbrekend gegeven kan het hele proces ophouden. Zelfs op oudjaarsavond waren onze mensen continu paraat om de slotstanden van vreemde valuta’s in te voeren.”

TP Vision heeft verschillende activiteiten uitbesteed aan Infosys BPO. Van Wijk denkt dat business process outsourcing (BPO) voor veel meer Nederlandse ondernemingen een goede optie is.

“Nu is het zo dat vooral grote ondernemingen werk uitbesteden. Vaak is het: hoe groter, hoe beter, hoe professioneler. Corporates hebben de echte specialisten in dienst die ook graag hun expertise inzetten om verschil te maken. Outsourcing is dan vaak een goede oplossing. Maar BPO is waarschijnlijk nog veel meer geschikt voor kleine bedrijven. Ik denk dat de toegevoegde waarde groter kan zijn, omdat je relatief goedkoop extra capaciteit hebt voor standaardwerkzaamheden. Je ziet het daar echter nog weinig door gebrek aan goede voorbeelden, waardoor er ook geen peer pressure is.”

Vipul Taneja oppert dat het mogelijk een te grote stap is voor bedrijven in de Benelux. “Ze vrezen de cultuurverschillen met een regio waar ze zelf geen activiteiten hebben. Het vergt een grote mindshift om uit te besteden aan een land dat je zakelijk eigenlijk niet kent.”

Volgens Van Wijk is het juist voor kleinere bedrijven gemakkelijker om internationale contacten te leggen en onderhouden. “Bij de corporates worden de beslissingen aan de top genomen en is de relatie output based en gecentraliseerd en gestandaardiseerd. In een kleiner bedrijf zijn de relaties persoonlijker en is er meer maatwerk mogelijk.” n

Nieuw disclosuredilemma

door Frans van der Grint

Nieuwe verwachtingen ten aanzien van de openbaarmaking van onderzoek naar onregelmatigheden kunnen bedrijven in een lastig parket brengen. Aandeelhouders en andere stakeholders denken dat onmiddellijke publicatie zekerheid geeft. Toch start dan juist maar al te vaak de speculatie. Met het gevaar dat je als bedrijf een sneeuwbaleffect over je afroept, waar uiteindelijk niemand belang bij heeft. Zeker de aandeelhouders niet.

Stel, u krijgt als CFO een briefje van een klokkenluider die schrijft dat bij uw vestiging in Spanje, waar 15 procent van de omzet en winst vandaan komt, wordt gesjoemeld met cijfers.

Meldt u deze verdachtmaking onverwijld aan de markt, of gaat u eerst uitzoeken wat er aan de hand is (kan zijn) en besluit u daarna of er iets moet worden gecommuniceerd?

Veel bestuurders zouden kiezen voor het tweede. Recente cases laten evenwel zien dat betrokkenen in de omgeving van het bedrijf voor de eerste keuze pleiten. Aandeelhouders, journalisten, ‘experts’ wijzen erop dat ‘alles naar buiten moet’ en dat de stakeholders zo op de beste manier worden geïnformeerd, zodat ze hun eigen afweging kunnen maken. Nog niet zo lang geleden bracht een aandeelhouder Ordina voor de rechter vanwege exact dit vraagstuk, waarbij de klokkenluider overigens het televisieprogramma Zembla was.

Het disclosure-dilemma is voor beursgenoteerde bedrijven door dit soort recente ontwikkelingen alleen maar groter geworden. Toch moeten bestuurders oppassen dat ze zich niet laten meetrekken in de ‘openheid-transparantie-eerlijkheid’-fuik. De realiteit is immers dat meldingen over mogelijke onregelmatigheden vrijwel nooit compleet zijn, vaak speculatief, onvoldoende onderbouwd en, zeker als ze via een klokkenluider binnenkomen, veelal eenzijdig. Dit betekent per definitie dat bedrijven die dit soort niet onderzochte meldingen de wereld in slingeren, speculatie over hun bedrijf en daarmee over hun aandeel op gang brengen.

Het lijkt erop dat de buitenwereld steeds minder begrip opbrengt voor dit ‘disclosure-dilemma’ van bestuurders. Vaak wordt al snel de suggestie gewekt dat zaken onder het tapijt worden geveegd terwijl de kern van het probleem voor bestuurders er nu juist in ligt dat ze zelf ook niet altijd precies weten wat er aan de hand is. Elke melding kan waar zijn of juist niet, impactvol (‘materieel’) of juist niet, te bewijzen of juist niet. Wat levert communicatie over zo veel onzekerheid stakeholders nu helemaal op?

Afgezien van het feit dat de behandeling van vermeende onregelmatigheden advies nodig

heeft van gespecialiseerde juridische experts, moeten communicatiedeskundigen hun visie hierop aanscherpen. Helaas kom ik op dit punt nogal eens wat boekjeswijsheid uit de crisiscommunicatieleer tegen. Een veel gemaakte fout is dat betrokkenen doen alsof ze al in een crisis zitten, terwijl de bedoeling van de aanpak juist moet zijn om een crisis te voorkomen. Deze zaken vereisen een meer ontwikkelde vorm van issuemanagement, waarin de juiste voorbereiding een belangrijke succesfactor is.

Om begrip en acceptatie te kweken voor het feit dat bestuurders nu eenmaal met het bewuste dilemma te maken hebben, moeten bedrijven vooral beschrijven hoe ze met dit soort meldingen omgaan. Heldere communicatie over governance, compliance en bijbehorende regelingen (zoals een klokkenluidersregeling) is noodzaak om duidelijk te maken dat je je zaakjes op dat punt op orde hebt. Hierbij is cruciaal dat elke melding wordt onderzocht, waarbij al snel de inschatting moet worden gemaakt of er een externe, onafhankelijke, onderzoekpartij nodig is.

Dit komt de geloofwaardigheid van het onderzoek en daarmee de conclusies ten goede. Forensisch onderzoekers hebben een mooie toekomst.

Ook zullen bedrijven een duidelijke set criteria moeten ontwikkelen voor de inhoud en timing van disclosure omtrent onregelmatigheidsmeldingen. Die criteria hebben uiteraard deels een juridisch kader en kennen voor een ander deel reputatieoverwegingen, maar moeten ook voldoen aan de externe verwachtingen, die per bedrijf, per sector en zelfs per issue verschillend kunnen zijn.

Deze twee elementen van voorbereiding kunt u als bestuurder direct ter hand nemen, of u kunt op zijn minst checken of een en ander binnen uw bedrijf en bestuur geregeld is op een manier die voldoet aan de actuele marktverwachtingen. Het kan heden ten dage echt niet meer zo zijn dat bestuurders zich laten verrassen door de kans op een klokkenluidersmelding, een fraudegeval of een forse financiële misser. Hoe u ernaar handelt en erover communiceert, zal bepalen of u erin slaagt het incident geen crisis te laten worden. En het daarmee zelf overleeft. n

FRANS VAN DER GRINT is Financial & M&A Practice Director Europe bij Hill & Knowlton Strategies

Q1 2015 CFO

43

Financials bij NXP houden van technologie Peter Kelly, CFO van NXP Semiconductors

44

CFO Q1 2015

tekst Michiel de Visser fotografie NXP

Auto’s, paspoorten en creditcards zijn slechts enkele voorbeelden van producten waarin de chips van NXP zijn verwerkt.

Consumenten willen het nieuwste van het nieuwste op technologiegebied en deze markten veranderen dan ook razend snel. Innovatie is daarom een kernelement in de strategie van de onderneming, zegt CFO Peter Kelly.

“N

atuurlijk is finance belangrijk bij NXP, maar wel ondergeschikt aan de business in termen van business development en waardecreatie”, stelt Peter Kelly in gesprek met Community Manager Kevin Mottard en Jos Overdijk, Senior Business Development Manager bij Infosys BPO. “In mijn visie zou het vreemd zijn als de innovaties van NXP afhankelijk waren van financials. We kunnen onze wetenschappers niet zeggen wat ze moeten doen. We kunnen de business wel helpen met de ontwikkeling van nieuwe businessmodellen. Het is niet ons doel om de beste finance-organisatie te zijn, maar om het beste semiconductorbedrijf ter wereld te zijn. Onze briljante technische mensen zijn leidend met hun

bedrijfsprocessen en Research & Development. Als finance moeten wij hen ondersteunen en ervoor zorgen dat zij hun werk goed kunnen doen, zodat we als bedrijf voorop blijven lopen.” In de praktijk betekent dit volgens Kelly dat finance de business helpt de businesscase voor innovaties te maken. “Verder zijn wij uiteraard wel net als in andere ondernemingen verantwoordelijk voor het financiële beheer en het leveren van betrouwbare en effectieve rapportages aan beleggers. De vraag voor ons is hoe finance er met deze activiteiten toe kan bijdragen een onderneming van wereldklasse te ontwikkelen. We hebben in 2006 de basis hiervoor gelegd bij onze scheiding van Philips, toen NXP onder mijn voorganger als zelfstandige onderneming moest uitvinden hoe de activiteiten in bijvoor-

beeld tax, treasury en reporting het beste konden worden opgezet.”

Gezonde balans

Een stabiele functionele organisatie was hierbij een ander doel, legt Kelly uit. “In andere bedrijven zie je soms pendelbewegingen. Gaat het goed, dan krijgen businessunits meer ruimte en neemt het belang van service toe. Maar zit de markt tegen, dan worden de kosten belangrijker en wordt er meer naar standaardisatie en centralisatie gekeken. Dat probeert NXP te vermijden met een gezonde balans tussen kosten en service door de cyclus heen. Managementaccounting speelt hierin een belangrijke rol, met heel nauwe betrokkenheid in strategie en investeringsbeslissingen. In personele zin is

Het is niet ons doel om de beste finance-organisatie te zijn, maar om het beste semiconductorbedrijf ter wereld te zijn Q1 2015 CFO

45

NXP op overnamepad Kort na het interview met CFO Peter Kelly kondigde NXP een tweetal overnames aan om zijn strategische positie te verstevigen.

Op 2 maart werd bekend dat NXP zijn Amerikaanse branchegenoot Freescale Semiconductor, de voormalige chipdochter van Motorola, gaat overnemen voor 11,8 miljard dollar in contanten en aandelen.

Inclusief de overname van schulden gaat het om een transactie met een waarde van 16,7 miljard.

De gezamenlijke omzet van het nieuwe chipbedrijf bedraagt meer dan 10 miljard dollar.

Op 10 maart volgde een tweede overname. Deze keer ging het om de Britse chipontwerper Athena SCS. Athena SCS is een bedenker van technologie voor contactloos betalen en smartcards voor identiteitsdocumenten. Het bedrijf levert wereldwijd beveiligde chips. Athena heeft een hoofdkantoor in Londen en vestigingen in de VS, Spanje, Polen, Israël en Japan. Over de overnameprijs zijn geen mededelingen gedaan.

46

CFO Q1 2015

deze afdeling twee keer zo groot als corporate finance.”

Passie voor technologie

Het belang van technologie is ook binnen finance groot, stelt Kelly.

“Onze medewerkers zijn allemaal volledig doordrongen van de potentie van computers en werken graag met geavanceerde apparaten en applicaties. Zo’n passie voor technologie zie je een stuk minder in andere sectoren, zoals de retail of de bouw. Uit pure nieuwsgierigheid begon ik zelf begin jaren tachtig een computer te gebruiken tijdens mijn werk, en veel collega’s delen die liefde en interesse voor digitale ontwikkelingen. Onze organisatie is dan ook sterk data driven. Dat zie je terug in productie en design, maar ook in finance, waar we onder andere werken met advanced analytics.

In combinatie met het hoge kennisniveau en de relatief grote ervaring bij onze medewerkers leidt dit ertoe dat we maar weinig met het aanleveren van cijfers bezig zijn en vooral kijken naar zinvol gebruik van data voor de business.”

Jos Overdijk vraagt of er plannen zijn om de digitalisering binnen NXP verder door te voeren. Hij denkt hierbij aan nieuwe applicaties en het gebruik van robotics. Kelly antwoordt dat er momenteel geen plannen in die richting zijn. “NXP is een fast follower. We kiezen ervoor de ontwikkeling van plannen op dit vlak aan anderen over te laten en dan gaan wij wel aan de slag met hun goede werk.”

Kansen op innovatie

Volgens Peter Diamandis benutten veel ondernemingen hun potentie tot innovatie niet volledig, doordat ze intern te sterk gefocust zijn op

controle en compliance. Kelly bevestigt deze opvatting, de cultuur binnen een onderneming op dit gebied is heel belangrijk. Hij licht toe dat NXP veel aandacht besteedt aan de zachte waarden binnen de onderneming om de kansen op innovatie te bevorderen. “Openheid, communicatie en bereikbaarheid zijn onze kernbegrippen. Wij behandelen onze medewerkers als volwassenen en daar gedragen ze zich ook naar.

Voor uitgaven onder de duizend dollar hoeven ze bijvoorbeeld geen toestemming van het management te vragen en met die vrijheid gaan ze op verantwoordelijke wijze om. Te veel controle kan het proces van innovatie smoren. We zijn ook een heel open bedrijf met een top die heel bereikbaar is. Goede ideeën met onderbouwing zijn welkom en krijgen ondersteuning.”

Kelly omschrijft zijn persoonlijke stijl van leidinggeven als open, gebaseerd op gelijkwaardigheid en met een focus op kwaliteit. “Circa 75 procent van mijn tijd besteed ik aan adviseren en medewerkers helpen, zelf heb ik nauwelijks uitvoerend werk. De kwaliteit van de collega’s is hoog en dat wil ik uiteraard zo houden. Ik heb ook liever vijf uitstekende medewerkers dan tien middelmatige. We zoeken nieuw talent soms op de universiteit, maar kijken vaker naar concurrenten. Ons werk ligt op een hoog niveau en bovendien moet je bestand zijn tegen de snelle veranderingen in deze sector. Ik kan misschien zelf ook nog wel beter mijn best doen om op de hoogte te blijven van marktontwikkelingen. Het helpt als iemand eerder bij een technologiebedrijf heeft gewerkt, blijkt in de praktijk. Als iemand dan onverhoopt toch minder goed in de organisatie past, is het voor beide partijen vaak beter om afscheid te nemen.” n

door Natalie Reypens en Rogier Sterk

Vérstrekkende vereisten inzake transfer pricing-documentatie Het is niet ondenkbaar dat het huidige internationale fiscale landschap menig CFO hoofdbrekens bezorgt. Een van de belangrijke onderwerpen voor het bedrijfsleven is de aanhoudende belangstelling voor transfer pricing, gestuurd door de internationale initiatieven van de OESO, de G20 en Europa. Ook transparantie is een steeds terugkerend thema. Wat verandert er eigenlijk op het gebied van documentatieverplichtingen?

Transparantie Wereldwijd zien we de controles inzake transfer pricing en de bijhorende discussies met belastingdiensten als paddenstoelen uit de grond schieten. CFO’s (en hun tax directors) hebben hun handen vol om een en ander in goede banen te leiden en ervoor te zorgen dat het transfer pricing-beleid consistent kan blijven worden toegepast binnen de groep. Alsof dat nog niet genoeg was, komt er een belangrijke nieuwe verantwoordelijkheid voor CFO’s (en hun tax directors) bij. In het kader van de transparantie heeft de OESO hard gewerkt aan een nieuwe uniforme standaard inzake transfer pricing-documentatie, die zal moeten gelden voor iedere onderneming die grensoverschrijdend actief is.

Die standaard bestaat uit drie documenten: de master file met high-level informatie op groepsniveau, de local file met per land informatie over de concrete transacties, en het countryby-country report (CbCR). In het CbCR moeten multinationals een overzicht geven van de allocatie van winst, betaalde belastingen, activiteiten, werknemers en activa. De OESO voorziet evenwel een vrijstelling van de CbCR-verplichting voor multinationals met een geconsolideerde omzet van minder dan 750 miljoen euro (welke vrijstelling overigens in principe niet geldt voor de andere twee documenten). Met deze de-minimisdrempel denkt de OESO een gepast antwoord te geven op de kritiek dat er onvoldoende aandacht werd besteed aan de kleinere multinationals, die niet

over dezelfde resources beschikken. De nieuwe verplichting zal, weliswaar afhankelijk van de concrete implementatie door de landen, voor het eerst gaan gelden in het boekjaar 2016.

Hoewel het CbCR in principe enkel zal moeten worden opgesteld en ingediend door de moedervennootschap van de groep, moet de informatie voor elke entiteit in elk land worden aangeleverd.

NATALIE REYPENS is partner en advocaat Benelux Transfer Pricing Team Loyens & Loeff

Uitdaging Gelet op de aard van de gevraagde informatie in het CbCR zal deze taak wellicht voornamelijk op de schouders van CFO’s terechtkomen.

Zij zullen daarbij aan veel moeten denken, zoals het garanderen van consistentie tussen de verschillende documenten onderling en tussen het CbCR en andere bronnen van informatie waarover de fiscus kan beschikken (zoals websites, publieke financiële informatie) en het anticiperen op vragen over inconsistenties, die onvermijdelijk zullen zijn. Nog veel belangrijker is evenwel de vraag welke gevolgen het vrijgeven van deze informatie zal hebben voor de belastingpositie van de groep. Zullen belastingdiensten trachten een herverdeling van de winst te bewerkstelligen op basis van simpele formules, zoals headcount, in plaats van het arm’s length-beginsel toe te passen, zoals het hoort? De OESO heeft meermaals herhaald dat dit niet de bedoeling mag zijn. Maar wij kunnen ons niet aan de indruk onttrekken dat het CbCR tot vele discussies op het vlak van transfer pricing zal leiden. Er wacht de CFOs nog een belangrijke uitdaging! n

ROGIER STERK is Senior Associate, Belastingadviseur Benelux Transfer Pricing Team Loyens & Loeff

Q1 2015 CFO

47

Maatwerk debiteurenbeheer leidt tot beter betaalgedrag en klantbehoud

Behandel debiteur als klant

Charles Staats, directielid DAS, en

48

CFO Q1 2015

tekst Monique Harmsen fotografie DAS

Grote organisaties kunnen veel meer sturen op het behoud van klanten door een brug te slaan tussen de voorkant van het bedrijf, waar alles is gericht op het binnenhalen van de klant, en het debiteurenbeheer. Terwijl marketing en sales veel tijd en geld besteden om de klant goed te leren kennen, ontbreekt bij de afdeling debiteurenbeheer deze kennis vaak, zodat iedere klant, goed of slecht, dezelfde behandeling krijgt. Door een betere kennis van debiteuren kan maatwerk worden geboden, waardoor het betaalgedrag verbetert en klanten worden behouden.

Paul Nugteren, directeur DAS Incasso Rotterdam

Q1 2015 CFO

49

“E

r is de afgelopen jaren veel veranderd in het Nederlandse bedrijfsleven, maar het debiteurenbeheer is hierbij achtergebleven”, stelt Charles Staats, lid van de directie van DAS. “Je ziet bedrijven die een volledige omslag hebben gemaakt, bijvoorbeeld Wehkamp, dat van catalogusverkoop naar online verkoop is gegaan. Het motto van deze bedrijven is: ken je klant. Er worden klantprofielen opgesteld en opgeslagen en het is target-marketing alom. Daar wordt heel veel geld in geïnvesteerd. Maar op het gebied van facturatie en debiteurenbeheer is er niet zo heel veel veranderd, wanneer je de processen van nu vergelijkt met tien jaar geleden. Het is nog steeds een vast proces waarbij iedereen, ongeacht wat voor een klant hij is, een factuur krijgt en na veertien dagen een herinnering. Er is totaal geen innovatie op dit proces.”

Paul Nugteren, directeur vestiging DAS Incasso Rotterdam, vult aan: “Het proces is wel efficiënter geworden, er wordt voor gezorgd dat de systemen het doen en dat er op tijd wordt aangemaand, maar in de intelligentie die erachter zit, is niet veel

Op het gebied van facturatie en debiteurenbeheer is er niet zo heel veel veranderd, wanneer je de processen van nu vergelijkt met tien jaar geleden 50

CFO Q1 2015

veranderd. Er wordt gebruikgemaakt van financiële data, maar die zijn te algemeen.”

Nugteren, vooral gespecialiseerd in creditmanagement voor grote organisaties met veel klanten, zoals energiemaatschappijen, uitgevers en verzekeringsmaatschappijen, ziet dat traditionele bedrijven grote moeite hebben om de data waarover ze beschikken in één systeem te verzamelen en te gebruiken. Nieuwe internetbedrijven zijn volgens hem al een aantal stappen verder en weten precies wat ze willen weten van de klant en wat ze met die kennis gaan doen.

Ze verzamelen niet alleen financiële data, maar ook data van gedrag.

Als voorbeeld noemt hij Apple, dat rechtstreeks gegevens van de klant verzamelt. “Daar stellen ze de klant vragen, maar ze vertellen erbij waarom ze het vragen en opslaan en wat daarvan het voordeel voor de klant is. Hiermee houden ze zich volledig aan de regels rondom privacy, de klant geeft immers toestemming.

De jongere generatie, of klanten die vaak met internet in aanraking komen, hebben hier geen moeite mee.”

Terwijl internetbedrijven gericht gebruikmaken van de data die ze hebben, zet 90 procent van de traditionele bedrijven de informatie die is

gebruikt om de klant binnen te halen, niet in om die klant te volgen en te binden. Staats: “Op het moment dat je debiteur bent, worden de data beperkt tot financiële data. Er is geen sprake meer van een custom made proces. De factuur is een contactmoment met de klant, maar veel facturen zijn erg onduidelijk of ingewikkeld. Er wordt verzuimd de klant het gevoel te geven dat hij klant is.

Internetbedrijven doen dit wel.”

Staats vraagt zich af waarom het voor iemand die al heel lang klant is en altijd netjes betaalt, niet mogelijk is om bij een energiebedrijf iets langer de tijd te krijgen om te betalen. Er zouden volgens hem voor verschillende soorten klanten verschillende trajecten moeten zijn. “Dat gebeurt volstrekt niet, en ik denk dat er op het gebied van creditmanagement nog heel veel stappen kunnen worden gemaakt.”

Door een koppeling te maken tussen de voorkant van de onderneming en het debiteurenbeheer valt volgens Nugteren winst te behalen. Hij geeft het voorbeeld van een grote verzekeringsmaatschappij, die maandelijks factureert. “Er wordt een rekening verstuurd met een betaaltermijn van 30 dagen en in die tijd gebeurt

er niets. Betaal je niet, dan krijg je na 30 dagen een brief, en als je dan nog niet betaalt, na 30 dagen nog een. De organisatie heeft honderdduizenden klanten en kan niet iedereen bellen waarom er nog niet is betaald. Vervolgens wordt de factuur aan een incassobureau gegeven. Intussen is het risico voor de verzekeringsmaatschappij hoog opgelopen, er is al drie maanden niet betaald en de klant wordt geroyeerd. Dan is er maandenlang gewerkt om een klant binnen te houden en uiteindelijk laat je die klant gaan.”

Nugteren stelde het verzekeringsbedrijf voor om het geld dat nodig is voor goed debiteurenbeheer uit het marketingbudget te halen. Dat bleek lastig. “Werk dat wordt gedaan op de debiteurenafdeling, wordt niet als marketing of sales gezien, maar als beperking van de financiële risico’s. Maar wanneer een debiteurenafdeling als een soort service klanten op een positieve manier nabelt

of aanschrijft, dan blijkt in de praktijk van energiemaatschappijen of verzekeringsmaatschappijen dat ze niet hoeven af te sluiten of te royeren. De klant blijft en dat is ook investeren in marketing.”

“Aanvankelijk waren er twijfels bij de verzekeringsmaatschappij en werd er gezegd: Klanten die niet betalen zijn we liever kwijt”, aldus Nugteren. “Toen zijn we gaan meten hoe lang iemand klant bleef, nadat wij hem op de rails hadden gekregen als klant. Het bleek dat 96 procent gewoon binnenboord bleef. De verzekeringsmaatschappij incasseerde niet alleen de achterstallige betaling, maar kon ook voor het komende jaar op omzet rekenen.”

Grote business-to-consumer-organisaties moeten volgens Staats op een andere manier gaan kijken naar hun omgang met de klant. Debiteurenbeheer gaat niet alleen om financiële risicobeheersing, maar ook om

Debiteurenbeheer gaat niet alleen om financiële risicobeheersing, maar ook om klantbehoud

klantbehoud. “Een belangrijk deel van de consumenten die een rekening niet betalen en bij ons belanden, komt hier vanwege nonchalant gedrag. Als je mensen die jarenlang klant zijn geweest en een keer een foutje maken, meteen een strenge brief stuurt, gaan ze weg. De wereld is veranderd, mensen shoppen veel gemakkelijker. We denken dat onze klanten een enorme merkbeleving bij ons hebben, maar dat is niet zo.”

Volgens Nugteren moeten organisaties direct actie ondernemen als klanten niet betalen en niet drie maanden afwachten, waardoor het probleem alleen maar groter wordt.

“Iemand die één termijn niet kan betalen, kan zeker geen drie termijnen betalen, en als vervolgens de deurwaarder wordt gestuurd, waardoor er nog eens 600 euro aan kosten bovenop komt, is de rekening helemaal te hoog.”

Alles draait om het leveren van maatwerk en zorgen dat je in een vroeg stadium weet wie je klanten zijn. Daar is meer voor nodig dan pure financiële informatie. “Als je niemand wilt hebben met een uitkering, kun je meteen een paar honderdduizend klanten schrappen”, aldus Nugteren. “Dat kun je vanuit maatschappelijk oogpunt niet doen, maar zo verlies je ook potentiële klanten. Je moet accepteren dat je klanten hebt die minder solide zijn, maar die wel gewoon hun rekening betalen. De betalingsmoraliteit is bij hen niet veel anders dan bij iemand met een modaal inkomen. Als je ze aan de voorkant al een andere Q1 2015 CFO

51

behandeling geeft, omdat ze een lager inkomen hebben, kun je wel eens heel goede klanten verliezen”, aldus Nugteren.

Het is voor veel bedrijven een moeilijke puzzel om uit alle data de juiste informatie te halen. “Vaak hebben ze alleen kennis van hun eigen proces en is het te kostbaar om alle consumentgegevens te verzamelen.

Bij DAS hebben we deze kennis wel, omdat het ons vak is”, aldus Staats.

“Wij kunnen zien wat die klant nog meer bij jou doet en hoe lang hij al klant is. We kijken hoe zijn betaalgedrag is en of er in het verleden problemen zijn geweest. Uiteraard altijd conform de privacyregelgeving en de wensen van de klant. De geanalyseerde informatie kun je vertalen naar risico en toekomstig gedrag. Belangrijk is ook dat je contact legt met de klant om zo snel mogelijk boven water te krijgen wat de betalingsmoraliteit is. Het kan heel goed zijn dat iemand tijdelijk krap bij kas zit, maar erg gedreven is om achterstanden in te lopen. Uiteindelijk betaalt 98 procent de rekening, waarvan 48 procent binnen de betalingstermijn.

Ook die 98 procent wordt, hoewel ze hun rekening betalen, nog steeds behandeld als debiteur, terwijl je ze ook als klant kunt benaderen. In het debiteurenbeheer zitten contactmomenten met de klant die servicegerichter kunnen worden uitgevoerd door bijvoorbeeld in te zetten op cross-selling. Bol.com en Cool Blue zijn daar heel goed in.”

Uiteindelijk betaalt 98 procent de rekening, waarvan 48 procent binnen de betalingstermijn 52

CFO Q1 2015

10 jaar creditmanagement DAS DAS is sinds 10 jaar actief in creditmanagement, dat naast rechtsbijstand aan particulieren en ondernemingen de tweede pijler onder het bedrijf vormt. Volgens Charles Staats is creditmanagement het sluitstuk van de afhandeling van juridische geschillen. “Wanneer we een juridisch geschil hadden opgelost voor een ondernemer, kwam deze vaak binnen enkele weken terug, omdat de klant niet betaalde en er een incassobureau moest worden ingeschakeld. Die laatste component hoort eigenlijk bij de juridische dienstverlening. We zagen ruimte om ondernemers te helpen bij het voorkomen en oplossen van financiële risico’s.”

Via verschillende overnames werd een creditmanagementorganisatie opgebouwd die op dit moment marktleider is met een omzet van 92 miljoen euro en 1200 tot 1300 fte’s. “We willen de hele keten van creditmanagement bedienen. We hebben een bedrijf met data over betaalgedrag en een aantal gespecialiseerde bedrijven. We kunnen een organisatie helpen bij het volledige traject van facturatie, debiteurenbeheer, incasso tot en met de deurwaardersnetwerken. Online administratie en boekhouden zijn stukjes die er ook bij horen, net als factoring.”

Tot nu toe is het volgens Nugteren zo dat marketing en sales het meest te vertellen hebben in de boardroom.

“Die gaan over groei en omzet, terwijl debiteurenbeheer de nadruk legt op het beperken van het financiële risico. Dat is niet erg sexy. Maar bedrijven zouden het debiteurenproces moeten insteken op klantbehoud.

Dan gaat het om verhoging van de omzet en is het opeens wel sexy.”

Staats: “Er wordt gekeken naar de DSO. Hoeveel van onze omzet is 30, 60 of 90 dagen oud? Het zijn geen klanten meer, maar financiële cijfers. Niemand die zich afvraagt hoe je uit de groep die 60 dagen oud is, de klantwaarde kunt verhogen. Doe je dat wel, dan bedenk je aan de voorkant al hoe je met een factuur omgaat. Je moet je klant als klant blijven zien en vanuit je serviceorganisatie meer ondernemen om rekeningen betaald te krijgen. Hier kun je ook je

klantwaardeverhogende activiteiten in onderbrengen. De kennis en ervaring die je hier opdoet, kun je aan de voorkant weer gebruiken.”

Veel bedrijven zijn de afgelopen tijd bezig geweest hun ICT-systemen aan elkaar te koppelen om big data mogelijk te maken, maar Nugteren ziet in de praktijk nog vaak het probleem dat er een klantendatabase is en een database voor debiteuren. Telefoonnummers of e-mailadressen zitten vaak wel in de klantendatabase, maar niet in de financiële database.

Als de mindset bij deze organisaties niet verandert, blijft deze schutting naar zijn idee bestaan. Organisaties laten hiermee volgens hem enorme bedragen liggen. “Als je de 2 procent die nooit betaald wordt, loslaat op de Nederlandse economie, praat je over een enorm bedrag. Iedere onderneming kan berekenen wat het betekent als je DSO wordt verkort.” n

VERGROOT DE EFFECTIVITEIT VAN UW LEIDERSCHAP

alexvangroningen.nl

EFFECTIEF

VOOR FINANCIEEL MANAGERS DIE WILLEN EXCELLEREN

LEIDERSCHAP 5 redenen om deel te nemen: • Optimaliseer uw vermogen om diversiteit te benutten en stimuleer eigenaarschap • Bepaal vol zelfvertrouwen uw koers en geef succesvol richting aan veranderingen • Schakel snel en soepel en pas communicatie aan op uw omgeving • Ontdek uw leiderschapsstijl en ontwikkel dé vaardigheden die uw direct reports nodig hebben • Wissel constructieve feedback uit en bouw connecties waar u uw carrière lang van profiteert Volg deze training op een van de volgende data: • 18, 19, 20 en 29 mei 2015 | Hotel Newport te Huizen • 9, 10, 11 en 27 november 2015 | Hotel Newport te Huizen

Meld u direct aan via alexvangroningen.nl

36 PE UREN A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

alexvangroningen.nl

Beleid ECB baart markt zorgen

Treasurer denkt mee met business

“Bedrijven kunnen gratis geld lenen. Het hele bankwezen schudt op zijn grondvesten. De Italiaanse directeur van de Europese Centrale Bank, Mario Draghi, boort de euro de grond in, wordt door veel kenners gesteld. Kortom, er is veel te doen over het thema Corporate Finance, Capital & Cash. Hopelijk hoort u vandaag een paar ideeën waar u in uw organisatie mee aan de slag kunt”, zo verwelkomde dagvoorzitter Willem van Oosten de ruim 240 deelnemers van de eerste editie van de Corporate Finance, Capital & Cash Summit.

54

CFO Q1 2015

tekst Jeppe Kleyngeld fotografie Eric Fecken

I

n ’t Spant in Bussum kwamen CFO’s, Corporate Finance Directors, Treasurers en Controllers bij elkaar om te praten over de uitdagingen waarmee zij kampen in de snel veranderende kapitaalmarkten.

Centrale banken worden momenteel zo bang voor deflatie en gaan zo sterk stimuleren dat we eerder de kant van inflatie op gaan dan van deflatie, stelt hij. “Dan gaan we straks met de rente in de richting van de 5 procent in plaats van de 0 procent waar we

kelingen zorgt voor spanningen in de eurozone.”

Markus noemt een mogelijke valutaoorlog en geopolitieke onrust als andere gevaren voor de economische ontwikkelingen. Maar er is ook een lichtpuntje. De komende jaren zal de economie in Europa er hoogstwaarschijnlijk een stuk gunstiger uitzien.

“We zijn gewend geraakt aan nauwelijks groei en bezuinigingen, maar dat kan nu weleens gaan omslaan.”

Na deze macro-economische beschouwing is het woord aan Frank Muusse, Head of Treasury Operations Philips, die de aanwezigen vertelt hoe Philips op de marktomstandigheden anticipeert en voorzorgsmaatregelen treft.

Sinds Muusse vijf jaar geleden begon aan zijn klus, is het is geen moment saai geweest. “De ideale situatie voor een treasurer is geleidelijke en stabiele groei in voorspelbare markten”, begint hij. “Ook is er dan uniforme regelgeving in verschillende landen, zodat we daar onze processen op kunnen inrichten. En het bankenlandschap is sterk en stabiel.”

Kansen en bedreigingen kapitaalmarkten De eerste spreker, Edward Markus (oprichter en directeur ICC), schetste voor de aanwezigen een beeld van de trends waar financials wakker van moeten liggen. Hij maakt zich zorgen over de timing van de ECB om een ruimer monetair beleid te voeren, net op het moment dat bedrijven uit het dal van verschillende crises komen. “Het beleid is anticyclisch en dat baart mij zorgen”, aldus Markus.

nu op zitten. Dat heeft grote gevolgen voor de financiering van bedrijven.”

Duitsland is volgens Markus een ander punt van zorg. “Duitsland is de euro ingegaan op voorwaarde dat er geen inflatiebeleid wordt gevoerd. Dat gebeurt nu wel. In de zwakkere eurolanden speelt dat zij de gelegenheid krijgen om gratis geld te lenen en daarmee hun economieën te stimuleren. Zo maken ze nieuwe schulden en worden ze niet gestimuleerd om aan hun terugverdiencapaciteit te werken. De combinatie van deze twee ontwik-

Helaas, dit is niet de realiteit die Muusse de laatste jaren heeft gekend. Het bedrijf is aan grote organisatorische veranderingen onderhevig en er komt nog een splitsing aan. De markten zijn zeer instabiel en de meeste wet- en regelgeving is lokaal. Last but not least is het bankenlandschap enorm veranderd. “Ik moet tegenwoordig de bank betalen als ik te veel geld op onze rekeningen heb staan”, aldus Muusse. “Voor een treasurer is dat niet zo prettig. Banken zijn ook veel meer naar hun core teruggegaan en lang niet meer in iedere markt en ieder land aanwezig.

Voor ons als global player is dat lasQ1 2015 CFO

55

tig, omdat we het liefst met een aantal grote banken zaken doen.”

Om met de turbulentie en nieuwe uitdagingen om te gaan is business partnering volgens Muusse belangrijk. “Hoe dichter je op de business zit, hoe beter je kunt meedenken over oplossingen. Om een voorbeeld te geven: de stad Madrid wil 200 duizend energiezuinige lantaarnpalen van Philips Lighting, maar kan deze investering niet in één keer doen. Treasury heeft daarom een financieringsmodel bedacht waardoor de investering over een aantal jaren wordt uitgesmeerd, zodat Madrid nu al kan genieten van energiezuinige led-verlichting. Dat is de faciliterende rol die we als treasury spelen.”

Om met de diversificatie van banken om te gaan hebben Muusse en zijn team intern een standaard manier van werken ontwikkeld en treden ze nog maar via één connectie naar buiten, het SWIFT-kanaal. “We kunnen nu sneller switchen van de ene naar de andere bank. Ook zijn we een masteraccount aan het opzetten, zodat we het verwerkingsproces kunnen versimpelen. We willen onafhankelijk worden van de verschillende banken”, besluit Muusse.

Out of the box financing maakt out of the box thinking mogelijk Het laatste onderdeel van het plenaire ochtendprogramma betreft een panelgesprek over niet-traditionele 56

CFO Q1 2015

financieringsmogelijkheden. Kiezen onze bedrijven te vaak voor de eerder bewandelde wegen van traditionele bankfinanciering? Welke andere wegen zijn er en wat wordt er mogelijk wanneer ze hier voor kiezen?

Volgens Sander van Tol (Partner Zanders Treasury & Finance Solutions) zijn er altijd alternatieven geweest voor bankfinanciering in de vorm van obligaties en onderhandse plaatsingen. Zeker voor grote corporates zijn die toegankelijk. Van Tol: “In Duitsland kunnen kleinere bedrijven gebruikmaken van de obligatiemarkt, dat is in Nederland nog niet zo doorgedrongen. Wel zijn er ook in Nederland veel alternatieven in de supply chain, zoals Frank Muusse al aangaf over de financiering van de stad Madrid door Philips.”

Edward Markus merkt bij ‘kleinere’ bedrijven met een omzet van tussen de 20 tot 50 miljoen euro dat ze de nieuwe werkelijkheid nog niet hebben geaccepteerd. “Ze kunnen bij de bank nog maar 70 procent lenen van wat ze voor 2008 konden lenen. Of ze moeten toestaan dat er vanuit de bank veel meer controle op de bedrijfsprocessen komt. Met geen van beide zijn ze blij.”

Marin Boon van de Rabobank herkent dit beeld. “In Nederland hebben banken altijd het mkb gefaciliteerd. Nu verandert dat. Dezelfde relatiemanager komt aan zijn klant melden dat het verzoek niet meer past en dat de rente 7 in plaats van 3 procent bedraagt. Voor de onder-

nemers voelt dat niet zo goed. Het zal nog even duren voordat deze mindset veranderd is. De banken zelf willen meer de rol van intermediair gaan vervullen. Er is gigantisch veel liquiditeit in de wereld, maar die vindt nog niet altijd een plek bij ondernemingen.”

Wouter Snoeiers, van private equityfonds Levine Leichtman Capital Partners, ziet ook dat ondernemers veel moeilijker aan financiering kunnen komen. Private equity kan soms wel uitkomst bieden. “Wij – als PE-fonds – denken niet in producten. Wij kijken naar de situatie en bedenken een creatieve oplossing.

We maken verder geen onderscheid tussen eigen vermogen en vreemd vermogen. Voor een ondernemer kan dat van alles betekenen. Risico wordt meegenomen in de prijs, ondernemers moeten eraan wennen dat niet voor iedereen dezelfde regels gelden. Bij iedere situatie past een ander kostenplaatje.”

Het blijkt in de praktijk nog niet eenvoudig om andere oplossingen voor kleinere bedrijven te vinden. Er zijn kredietfondsen, maar de beoordeling van duizenden kleinere kredietaanvragen kunnen deze partijen niet verwerken. Het klant-leverancierverhaal (supply chain finance) biedt volgens de panelleden momenteel voor het mkb de beste mogelijkheden. Ook is er hoop voor de toekomst met de snelle opkomst van Fitnes-oplossingen, die de groei van alternatieven zoals crowdfunding kunnen opstuwen. n

door Maarten Erasmus

Wat leer je van de purchasing managers index?

Elke eerste werkdag van de maand komt de NEVI met de nieuwe purchasing managers index (PMI), meestal voorzien van commentaar door inkoopprofessor Arjan van Weele. De Nederlandse PMI mag dan een van de belangrijkst indicatoren zijn voor onze economie, de inkoper zelf heeft er nauwelijks iets aan. Voor wie is die index eigenlijk?

Even kort voor diegenen die hem nog niet kennen: de inkoopmanagersindex is gebaseerd op circa driehonderd maandelijkse enquĂŞtes onder inkopers in de industrie. Gezamenlijk vertegenwoordigen zij meer dan 10 procent van het bbp. De inkopers vullen vragen in over de stand van de productie, de inkooporders, prijzen, werkgelegenheid en voorraden, die elk een eigen indexcijfer krijgen. Die vormen de PMI. Een PMI van 50 duidt op een gelijkblijvend niveau, een hoger cijfer op groei en een lager op krimp.

De PMI is een belangrijke indicator voor financieel analisten. Banken gebruiken de index bijvoorbeeld bij het vaststellen van de rentevoet. Het is een vroege economische voorspeller. Als inkopers in de industrie meer orders plaatsen, kun je erop rekenen dat de productie en verkopen gaan toenemen. De PMI is niet gebaseerd op opinie, maar op feiten. Het is dus niet alleen een vroege, maar ook een betrouwbare indicator.

Het verhaal gaat dat de index werd ontwikkeld in de VS in 1948, door inkoopmanagers die inzicht wilden hebben in de ontwikkeling van voorraadniveaus, prijzen, levertijden en orderportefeuilles. Met deze kennis zouden zij beter kunnen inkopen. Wereldwijd zijn er nu dertig landen met een PMI, waarvoor 20 duizend bedrijven maandelijks hun gegevens aanleveren. De dagelijkse organisatie ligt in handen van de non-profitorganisatie Markit. In Nederland wordt de index gepubliceerd door de Nederlandse Vereniging voor Inkoopmanagement (NEVI).

De inkoopmanagersindex mag dan een belangrijke indicator zijn, aan inkopers biedt hij weinig houvast. Een algemeen cijfer over groei of krimp per sector is veel te grof. Voor de inkoop van materialen is veel specifiekere informatie nodig. Voor de een is dat de koers van de yen, voor de ander de ontdekking van een nieuwe platina-ader in een mijn in Zuid-Afrika. Inkopers maken dan ook veel liever gebruik van branchespecifieke indexen. Dit zijn indexen waarvoor de inkopers in de branche cijfers aanleveren, die daarna in algemene vorm worden gedeeld met de andere deelnemers.

MAARTEN ERASMUS is managing consultant bij Emeritor, the procurement solutions company

In dit licht is het dus niet logisch dat de NEVI zich inspant om de PMI wereldkundig te maken. De leden schieten er weinig mee op. Maar het is wel een leuke manier om het vak van inkoopmanagement te promoten. Overigens hebben inkopers natuurlijk wel informatie die interessant is voor andere inkopers. Maar die delen zij niet. Om tactische redenen. De echt interessante informatie blijft onder de pet.

Al is de PMI ooit ontwikkeld door inkopers, op bedrijfsniveau heb je er weinig aan. Dat is toch wel jammer van alle inspanning. Er zijn natuurlijk bedrijven die de grote lijnen van de economie willen volgen, maar dat zijn er per saldo maar weinig. En daarmee blijft de PMI vooral interessant voor economen, investeerders en beleggers, maar niet voor de oorspronkelijke doelgroep, de inkoopmanagers. n

Q1 2015 CFO

57

Scheidende organisaties: niet bekvechten, maar de blik vooruit

Ontvlechting biedt

De ontvlechting van een organisatie is lastig, maar biedt betrokken partijen ook een beter toekomstperspectief. Dat vergt onder meer dat bij de ontvlechting van de IT het vizier compromisloos op de toekomst wordt gericht en niet – zoals vaak gebeurt – op de ballast van het verleden. Dat is niet vanzelfsprekend, want een ontvlechting roept voor velen niet direct positieve toekomstbeelden op. Een scheiding is nu eenmaal lastiger dan een huwelijk. Toch kan een scheiding wel degelijk de opmaat zijn voor een mooiere toekomst.

58

CFO Q1 2015

tekst Wouter Haasloop Werner

toekomstperspectief

H

et is vaak eenvoudiger – en leuker – om een nieuw avontuur te starten dan om ergens een punt achter te zetten. Dat geldt in menselijke relaties, maar is evenzeer van toepassing op organisaties.

Een nieuwe fusie of samenwerking wordt meestal met enthousiasme begroet. Hoe anders ligt dat in het geval van een ontvlechting: daarbij komen er meestal niet vanzelf aantrekkelijke beelden op het netvlies.

Veel bestuurders zien de daarmee gepaard gaande ontrafeling van het IT-landschap als een blok aan het been, als een lastige,

risicovolle en kostbare verplichting. Terwijl de ratio achter de ontvlechting vaak laat zien dat beide partijen een betere toekomst tegemoet gaan en dat er dus eigenlijk iets moois gloort. Hoe kunnen partijen in dat spanningsveld het optimale eruit halen?

En hoe zorgen ze dat de ontvlechting van IT – vaak het kostbaarste en meest weerbarstige onderdeel van een ontvlechting – goed verloopt? Op basis van onze ervaringen beschrijven we in dit artikel de belangrijkste lessen.

Verwevenheid

IT is de bloedsomloop van vrijwel elke organisatie en dat maakt een ontvlechting tot een lastig te ontwarren knoop. Zelfs bij decentraal aangestuurde organisaties is er meestal sprake van gezamenlijke e-mailsystemen, personeelssystemen, financiële/ consolidatiesystemen en IT-infrastructurele voorzieningen, zoals rekencentra, intranet, communicatie en licenties. Bij meer centraal aangestuurde organisaties is het niet ongebruikelijk dat ook internet, klantsystemen, inkoop, voorraadbeheer en tal van operationele systemen geheel of ge-

Q1 2015 CFO

59

deeltelijk samenvallen. Bovendien is er niet alleen sprake van gezamenlijke systemen en netwerken, maar ook van gezamenlijke contracten, partnerships en uitbestedingen. Door die combinatie van factoren wordt een IT-ontvlechting uitermate complex. En wordt een goede IT-ontvlechting cruciaal voor het succes van de ontvlechting van de organisaties. Dat alles overigens zonder daarmee andere aspecten, zoals medewerkers en organisatiecultuur, tekort te willen doen. Wie de IT-ontvlechting niet goed geregeld krijgt, loopt het risico dat de ontvlechting frustratie oplevert en niet de beoogde doelstellingen realiseert.

Bijvoorbeeld doordat de kosten van de ontvlechting uit de hand lopen of – erger nog – doordat de IT-diensten voor de toekomst ondermaats blijken te zijn.

Blik op de toekomst

Er staat dus veel op het spel en een goede start is van doorslaggevend belang. Wie niet bij het begin heldere uitgangspunten definieert, loopt het risico op zwalkend beleid tijdens de hele ontvlechting. Bovendien zijn de belangen dan niet helder en zal dat gaandeweg spanning gaan opleveren. Het is in de startfase van essentieel belang dat de focus ligt op het creëren van een mooie nieuwe toekomst. Dat is misschien een cliché van jewelste, maar ook het domein van de meest gemaakte fout.

De aanpak van de IT-ontvlechting dient niet te worden gebaseerd op de routines en uitgangspunten van de bestaande situatie en/of de kosten, maar op de optimale situatie voor de toekomst. Heel praktisch betekent dat bijvoorbeeld dat een organisatie niet moet vasthouden aan systemen waarin de afgelopen jaren veel is geïnvesteerd,

60

CFO Q1 2015

maar vooral moet nadenken over de beste oplossingen voor de toekomst. Het verleden is simpelweg niet relevant voor de keuzen voor de toekomst. Sterker nog: een ontvlechting is een ideaal moment om historische ‘troep’ achter te laten.

De toekomstgerichtheid helpt voorkomen dat er rond een ontvlechting een mineurstemming ontstaat. Hoe meer helderheid er over de toekomst bestaat, hoe eenvoudiger het is om de blik ook daadwerkelijk op die toekomst te richten en er concreet op te anticiperen. De verschillende denkbare toekomstscenario’s bevatten immers verschillende eisen en wensen wat betreft de IT. In hoofdzaak zijn er drie mogelijkheden.

1 Verzelfstandiging – bijvoorbeeld bij verkoop aan een financier (private equity) die geen eigen systemen heeft. De IT kan dan zelfstandig en opnieuw worden opgebouwd. In dit artikel gaan we uit van deze optie.

2 Strategische verkoop – verkoop aan een soortgelijke organisatie met eigen systemen waar naartoe wordt gemigreerd.

3 Hybride – verkoop door een aanbod aan meerdere partijen. In dit geval zijn er dan nog veel vraagtekens, niet alleen over het optimale toekomstige IT-landschap, maar soms ook over de vraag welke onderdelen precies worden afgesplitst.

De grote fouten die in IT-ontvlechtingen worden gemaakt, vinden vrijwel altijd hun oorsprong in de startfase, waarin de scheidende partijen hun nieuwe toekomst formuleren. Het belangrijkste devies in de startfase is dan ook: schep zo snel mogelijk zo veel mogelijk duidelijkheid.

Expliciete afspraken

Met goede afspraken kan ook worden voorkomen dat er een soort verlamming ontstaat, waarin elke unit denkt dat een andere het probleem gaat oplossen, of anderszins opereert op basis van impliciete uitgangspunten die nooit expliciet zijn gemaakt.

Amerikanen hebben er een prachtige uitdrukking voor: assumption is the mother of all fuckups. Veronderstellingen moeten dus expliciet worden gemaakt, onder meer op de volgende terreinen. a Wie leidt de ontvlechting? b Wie is de latende en wie de ontvangende partij? c Wie zijn de kwartiermakers van de ontvlechting (zittend management of tijdelijk ingehuurd management)? d Welke criteria liggen er ten grondslag aan de overdracht van medewerkers, middelen en contracten? e Wie draagt de separatie- en overtolligheidskosten van de ontvlechting? f Wie neemt de beslissingen over de ontvlechting? g Wanneer moet de ontvlechting klaar zijn?

Juist in deze eerste fase is daadkrachtig en consistent management nodig. Het is dan ook zaak om verantwoordelijkheden voor de ontvlechting niet op het bord te leggen van medewerkers die ‘nog tijd overhebben’, maar om er juist heel bewust de beste mensen voor te zoeken. Dat geldt op alle niveaus en disciplines. In optimale zin wordt direct bij het begin een CIO / IT-verantwoordelijke aangesteld, die ook aanblijft in de nieuwe constellatie. Zo wordt voorkomen dat er gaandeweg nieuwe kapiteins aantreden die andere ideeën hebben en daarmee mogelijk

bijdragen aan zwalkend beleid en onzekerheid in de organisaties.

Alles hangt met alles samen

In de startfase is dus duidelijkheid en een toekomstgerichte blik nodig. Daarna begint het echte werk. De crux van een succesvolle ontvlechting schuilt in de hoogwaardige specialistische expertise die er op vele terreinen nodig is, maar ook in een goede verbinding tussen deze specialisten. Het gaat bij een IT-ontvlechting om vijf hoofdterreinen: mens en organisatie, processen, assets en infrastructuur, contract en service levels en technologie en applicaties. Het vereist al heel wat om op deze terreinen de juiste dingen te doen. Maar de echte uitdaging is te waarborgen dat ingrepen of beslissingen op het ene terrein ook worden vertaald in consequenties voor de andere terreinen.

Dat vergt de inzet van zowel door de wol geverfde specialisten als ervaren generalistisch leiderschap dat in staat is connecties te maken. Degene die leiding geeft aan de ontvlechting, treedt bij voorkeur vroeg in het proces aan, al bij de voorbereidingen tot verzelfstandiging of verkoop, en blijft tot en met de realisatie van de ontvlechting. Dit is essentieel om te voorkomen dat er onrealistische plannen worden gemaakt die tot teleurstelling leiden in de realisatiefase, en tevens om de ontvlechtingsplannen ook daadwerkelijk gerealiseerd te krijgen.

Praktijklessen

Standaard succesrecepten bestaan niet, al was het maar omdat alle situaties vragen om een maatwerkbenadering. Er zijn wel wat universele lessen vanuit de praktijk die we hieronder meegeven.

• Personeel Bij een IT-ontvlechting bestaat vaak de neiging om wel nadrukkelijk na te denken over een goede invulling van het management van het project, maar wordt de invulling van de expertiselaag daaronder veronachtzaamd. Bovendien wordt de invulling van de nieuwe situatie vaak gedomineerd door de huidige situatie in plaats van door een bewuste selectie van medewerkers op basis van de wensen en eisen in de toekomstige situatie.

• Processen De IT-functie is vaak sterk gericht op processen – operatie, ontwikkeling, strategie. De realiteit is echter dat organisaties zich zelden onderscheiden in hun processen. Vaak is de meerderheid van de processen niet meer dan een commodity en is vooral de regie op de processen van belang. De ontvlechting kan dan ook een uitstekend moment zijn om bureaucratie te beëindigen.

• Activa en technologie Alles begint hier met een adequaat inzicht in activa en technologie en het is dan ook zinvol om ruim voor de splitsing zelf een assetregister te hebben en de waarde ervan in kaart te brengen.

Een ander belangrijk leerpunt is dat het zinnig is om hercontractering van leveranciers samen te doen, om daarmee meer inkoopmacht te mobiliseren.

• Contracten Ook hier geldt dat alles begint met inzicht in de relevante contracten om op basis daarvan tot weloverwogen beslissingen te komen en regie

op de contracten te krijgen. Een specifiek aandachtspunt is verder dat de huidige partner in de toekomst een contractpartij kan worden. Door de verwevenheid en de duur van een ITontvlechting zullen bepaalde systemen of services na de daadwerkelijke splitsing vaak nog worden gedeeld. Daarvoor moeten de service levels in bepaalde mate worden beschreven en de afspraken hieromtrent worden geformaliseerd. Vaak leidt dit tot een veelvoud aan tijdelijke service agreements (TSA’s).

• Applicaties Dit domein vergt zeer grondige afwegingen. Allereerst moet worden besloten wat er met de systemen gebeurt.

Een belangrijke vraag daarbij is of de applicaties kritisch zijn voor de business of dat het om een commodity gaat. Verder speelt ook het (gedeelde) eigenaarschap van data een rol bij deze afwegingen.

Tot slot

Een IT-ontvlechting hoeft niet in een frustrerende exercitie – of zelfs een vechtscheiding – te ontaarden, mits de blik daadwerkelijk op de toekomst wordt gericht. Het is nooit een eenvoudige opgave, omdat er sprake is van lastige dilemma’s op velerlei terreinen, die ook nog eens direct op elkaar ingrijpen. Het is dus schaken op meerdere borden tegelijk. Een lastig, maar ook intellectueel uitdagend spel. n WOUTER HAASLOOP WERNER is oprichter en eigenaar van de managementpraktijk F/ACT MANAGEMENT

Q1 2015 CFO

61

Focus op innovatie en ondernemerschap

‘Put your business in Nu de crisis over haar dieptepunt heen lijkt te zijn, kunnen Nederlandse ondernemingen de blik weer naar buiten en naar voren richten.

De bereidheid om nieuwe kansen en ontwikkelingen te verkennen neemt toe en er wordt weer geïnvesteerd in toekomstige groei. Zijn we daarmee al op de goede weg? De eerlijkheid gebiedt te zeggen dat veel ondernemingen eerder reactief dan proactief beleid voeren. We reageren voornamelijk op disrupties die anderen tot stand brengen.

En ondanks onze inspanningen lijkt de achterstand op de Googles en Facebooks van deze wereld steeds verder toe te nemen.

T

ijdens CFO Day 2015, die dit jaar in Noordwijk wordt gehouden, is het centrale thema van de dag hoe we versnelling in onze organisaties kunnen brengen.

Het wordt tijd dat we disrupties in de markt gaan veroorzaken in plaats van ze te moeten ondergaan.

Kevin Mottard, CFO Community Manager van Alex van Groningen, vindt het thema voor dit jaar een logisch vervolg op het thema ‘digitale transformatie’, dat gedurende het afgelopen jaar en tijdens CFO Day 2014 werd behandeld. “Je kunt niet in één jaar van het industriële tijdperk naar het digitale tijdperk gaan en vervolgens het jaar erop een heel ander thema behandelen in de CFO Community. We willen dit jaar logisch laten aansluiten bij vorig jaar, waarin de nadruk lag op de vraag hoe bedrijven reageren op wat er om hen heen gebeurt. Dit jaar zal worden bekeken welke veranderingen er binnen organisaties nodig zijn om leidend te zijn in een nieuw tijdperk.

Hoofdthema’s hierbij zijn snelheid en ondernemerschap. Hoe kunnen we innovatie en veranderingen sneller doorgang laten vinden binnen een bestaande organisatie?”

62

CFO Q1 2015

Organisaties en financials zijn meer dan ooit naar buiten gericht. “Als je vraagt hoe ze gaan reageren op de veranderingen die ze zien, merk je

dat ze die vooral beheersbaar willen maken en in een proces van meerdere jaren willen gieten”, aldus Mottard. “Enerzijds begrijp je dat een olietanker niet snel kan keren, anderzijds is het de vraag of dit snel genoeg is in de wereld waarin we leven, en voldoende om leidend te worden of zelfs te blijven bestaan op het moment dat disruptors de markt komen verstoren.”

Uit diverse gesprekken met snelgroeiende bedrijven blijkt dat het verschil met andere organisaties niet het gebruik van technologie is. De kracht van deze bedrijven is volgens Mottard dat een of meerdere perso-

CFO DAY

the fast lane’

2015

We hebben nu lang genoeg gesomberd en onszelf allerlei regels opgelegd, terwijl ondernemen ook vallen en opstaan is nen in de organisatie risico’s durven nemen door de bestaande paden te verlaten en klanten mee te nemen naar nieuwe oplossingen en dien-

sten. “Wat in dat soort gesprekken opvalt, is hoeveel mislukkingen er vaak zijn geweest, voordat er succes werd behaald. Daarom hebben we voor CFO Day, naast snelheid en innovatie, gekozen voor ondernemerschap als invalshoek. We hebben nu lang genoeg gesomberd en onszelf allerlei regels opgelegd, terwijl ondernemen ook vallen en opstaan is. Moeten we, in plaats van te willen voorkomen dat we vallen, niet gewoon aanvaarden dat vallen deel van het ondernemen is en de focus verleggen naar de vraag hoe vaak en snel we als organisatie opstaan?”

Tijdens CFO Day wordt ingegaan op de kansen die er voor organisaties liggen en de mogelijkheden om die sneller te benutten en ondernemerschap centraal te stellen in onze organisaties. Mottard: “De vragen die hieruit voortvloeien zijn: kan finance bijdragen aan versnelling van de organisatie en hoe is de verhouding tussen finance en ondernemerschap binnen de board en de organisatie?”

Martijn Aslander, een van de meest innovatieve denkers in Nederland op het gebied van digitalisering en verandering van organisaties, legt de

CFO’s in zijn keynote uit wat er nodig is voor succes in het digitale tijdperk en hoe een organisatie sneller, beter en twaalf keer goedkoper kan worden.

Het Center for the Edge van Deloitte, dat samenwerkt met Peter Diamandis (ruimtevaartingenieur, arts en optimist die vertelt hoe technologie de grote problemen van deze tijd oplost), geeft in zijn keynote aan hoe organisaties op een goede manier kunnen meegaan in die versnelling. Mottard: “Het Center for the Edge stelt dat de opgave waar bedrijven voor staan het best te vergelijken is met een vliegtuig dat in de juiste straalstroom probeert te komen.”

In tegenstelling tot de heersende opvatting dat voor verandering vooral leiderschap, heel veel communicatie en commitment van alle betrokkenen essentiële voorwaarden zijn, stellen de denkers van het Center for the Edge dat je de randen van je organisatie moet opzoeken om nieuwe ideeën te laten ontstaan. Rond je olietanker moet je een speedboot of meerdere speedboten inzetten, kleine snelle bedrijfjes die innoveren en de markt opschudden, en die de Q1 2015 CFO

63

Thema’s

zien voor innovaties? Hoe gaat u om met de legacy op uw balans en maakt u deze meer wendbaar? Welke zijn uw partners binnen de board, business en keten om met de aangereikte inzichten aan de slag te gaan?

Welke verandering in gedrag en attitude vraagt het van de organisatie en uw finance-team om dit te realiseren?

From data to insight, from insight to action Nederlandse finance leaders geven aan datakoning te willen worden. U

Finance als enabler of change: de businesscase van vertrouwen Onze organisaties leven wat structuur, governance en control betreft

Tijdens de dag is er ook ruimte voor het verhaal van innovatieve startups in verschillende fasen van hun bestaan om u inzicht te geven in wie of wat disruptors nu zijn en hoe zij werken. De afsluitende keynote gaat over succesvol ondernemerschap.

Pre-conference ‘Dynamics in the boardroom’ is het eigen thema van de pre-conference die traditiegetrouw aan de vooravond van CFO Day wordt gehouden.

Tijdens deze bijeenkomst op 1 juni wordt een viertal rondetafels georganiseerd. CFO’s worden daarin gekoppeld aan een ander lid van de board en gaan in een interactieve discussie in op hun samenwerking en hoe ze daarmee hun organisatie dynamischer kunnen maken.

nog in het industriële tijdperk. Het controleframework en de financeorganisatie zijn gericht op continuïteit en voorspelbaarheid en remmen initiatief en innovatie af. Hoe geven we als financial leaders de business en de keten het vertrouwen om durf en initiatief te tonen en in realtime met de aangereikte inzichten aan de slag te gaan, zonder dat we de controle verliezen? Hoe houdt u op hetzelfde moment voldoende scherpte op rendabele innovaties in plaats van te gaan innoveren om te innoveren?

De vier rondetafels zijn: - CFO meets CHRO - CFO meets commissaris (Ton van Veen en Leon van den Boom van Jumbo Supermarken) - CFO meets COO (Kees van Dijkhuizen en Johan van Hal van ABN AMRO) - CRO meets Gobal Innovation Manager (Franca Vossen en Valentijn de Jong van Lage Landen)

olietanker uiteindelijk zullen overnemen.

Opzet CFO Day

De dag bestaat uit verschillende soorten sessies, waaronder casepresentaties met verhalen uit de praktijk. Hier komen collega-CFO’s aan het woord. Daarnaast zijn er inspiratieworkshops met een aantal out of the box-denkers die u aan het denken zetten, en diverse rondetafelsessies over verschillende thema’s. In ‘CFO aan het woord’ wordt een viertal CFO’s geïnterviewd over het effect dat deze innovatieve en disruptieve ontwikkelingen zullen hebben op finance.

64

CFO Q1 2015

wilt op basis van predictive analytics ontdekken hoe u met uw businessmodel en services het gedrag van uw klant zou kunnen sturen. Maar hoe zorgt u ervoor dat de inzichten die u uit data haalt voldoende snel tot de juiste acties binnen uw organisatie leiden?

The difference between challengers and incumbents is speed Hoe zorgt u ervoor dat uw businessmodel en services in realtime worden aangepast op basis van de inzichten die u de organisatie aanreikt, voordat uw (nieuwe) concurrenten u voor zijn? Welke (alternatieve) financieringsstructuren kunt u voor-

Een goedkoper proces moet ook een effectiever en sneller proces zijn Hoe zorgen we ervoor dat efficiëntere en goedkopere processen ook effectievere en snellere processen zijn?

Welke activiteiten en processen behoren tot onze corebusiness en welke moeten we gaan standaardiseren en optimaliseren, zodat we meer aandacht en middelen voor de corebusiness creëren? Hoe brengen we in kaart of we de juiste mensen op het juiste proces hebben? Welke andere profielen moeten we hiervoor de organisatie binnen brengen? n

No-nonsense familiebedrijf groeit door in crisis

Cost leadership zit in de genen

Albert van Bolderen, CFO Zeeman textielSupers

66

CFO Q1 2015

tekst Monique Harmsen fotografie Eric Fecken

Strak geregisseerd vanuit het servicekantoor in Alphen aan den Rijn heeft Zeeman textielSupers de crisis doorstaan. Daar waar andere concurrenten zware averij opliepen of het speelveld verlieten, draaide Zeeman zwarte cijfers. Niet alleen in Nederland, maar ook in het buitenland. Albert van Bolderen, CFO van Zeeman, legt uit hoe de textielsuper erin slaagt zijn marktpositie te verdedigen en uit te breiden. Cost leadership, dat is waar het om draait bij het nononsense familiebedrijf.

D

e vraag waarvoor Van Bolderen zich in het huidige retaillandschap gesteld ziet, is hoe Zeeman onderscheidend kan blijven in een markt waar het middensegment sterk onder druk staat en steeds meer spelers zich naar de onderkant van de markt bewegen. Het is volgens hem zaak om niet alleen onderscheidend te zijn op prijs, maar ook op waarde. “Welke kwaliteit kun je de klanten leveren tegen een prijs die onderscheidend is? Het speelveld is veranderd en het is belangrijk om je prijs heel laag te houden. Toen in 2010 en 2011 de kosten in het Verre Oosten door het plafond gingen, zagen we de voorraadwaarde heel sterk oplopen. We hebben op dat moment de keuze gemaakt om niet voor winstmaximalisatie te gaan, maar voor de lange termijn. We hebben de prijzen laag gehouden om onze positie als cost leader en discount leader te behouden.”

Van Bolderen geeft toe dat dit wellicht eenvoudiger is in een familiebedrijf, waar de aandeelhouder, de familie Zeeman, gelooft in de lange termijn, dan bij andere ondernemingen.

Cost leadership zit volgens Van Bolderen in de genen van het bedrijf.

Het is echter niet de enige bepalende factor in de felle concurrentiestrijd.

“Je moet je werkkapitaal laag houden en goed naar de voorraden kijken, maar je moet ook de klant in de gaten houden. Die wil steeds meer spanning in de winkel en dan draait

het ook om de ontwikkeling van je assortiment en de uitstraling van je winkels. We hebben de afgelopen jaren extra geïnvesteerd in de uitstraling van de winkels om daarmee het assortiment beter uit te laten komen. Je moet voorkomen dat je met verouderde winkels komt te zitten.”

Daarnaast is het volgens de CFO belangrijk ervoor te zorgen dat de ontwikkeling van nieuwe producten op een snelle manier kan plaatsvinden. “Dat betekent dat je ook moet kijken naar je IT en naar je supply chain. Op het moment dat je de wereld ziet veranderen, moet je daarin durven investeren. Alles draait om de driehoek inkoop, logistiek en IT. Als je goed wilt omgaan met je werkkapitaal, is just-in-time erg belangrijk. Onze kracht is om de pushgerichte inkoop te laten aansluiten bij de wensen van de klant. We hebben een Dun & Bradstreet-rating 1 en die is gebaseerd op de wijze waarop we omgaan met onze leveranciers en op de snelheid van betalen. Dat is

We hebben voor onze omzet relatief weinig mensen in dienst Q1 2015 CFO

67

Het is belangrijk om greep te hebben op alle knoppen waar je aan kunt draaien om financieel, maar ook anderszins in control te zijn een heel groot goed, dat leidt ertoe dat leveranciers altijd voor je willen werken.”

Behalve in Nederland is Zeeman actief in België, Duitsland, Luxemburg en Frankrijk en binnenkort zullen Spanje en Oostenrijk eraan worden toegevoegd. Op dit moment telt de onderneming 1240 winkels en deze schaalgrootte is volgens Van Bolderen essentieel om scherpe prijzen te kunnen voeren. Alles wordt geleid vanuit het centrale zenuwcentrum in Alphen aan den Rijn. Hier bevindt zich het enige magazijn en het enige kantoor van de onderneming.

“We hebben geen kantoor of andere overhead in de andere landen waar we actief zijn, daar hebben we alleen winkels en een verkoopleiding. Al68

CFO Q1 2015

les gebeurt hier centraal. Het is belangrijk om greep te hebben op alle knoppen waar je aan kunt draaien om financieel, maar ook anderszins in control te zijn. Het is cruciaal dat je niet wordt verrast. We hebben bijvoorbeeld een eigen IT-afdeling die zorgt voor onderhoud en ontwikkeling en ook afdelingen Marketing en Finance voor alle landen.”

Op de suggestie dat uitbesteden wellicht goedkoper is, stelt Van Bolderen: “Dat kan, maar dat zullen we iedere keer afwegen. Onze opstelling betekent ook dat we een beetje eigenwijs kunnen zijn. We hebben in 2013-2014 in heel Europa onze kassa’s vervangen. De uitrol is heel belangrijk, maar ook het onderhoud, en dan vooral storingen ver-

helpen, is een heel grote kostenpost als je mensen naar de winkel moet sturen. Wij streven ernaar om bijna alles op afstand te kunnen regelen.

Om de continuïteit van de kassa’s zo veel mogelijk te garanderen hebben ze bijvoorbeeld allemaal twee harde schijven, zodat ze bij een crash van een schijf gewoon kunnen doordraaien. Kortom, we proberen alles minder complex te maken. We hoeven zo minder mensen naar de winkels te sturen.”

Op alle gebieden wordt naar minimale overhead gestreefd. “We hebben voor onze omzet relatief weinig mensen in dienst. We hebben bijvoorbeeld geen eigen jurist, fiscalist of treasurer, dat doen we er als bestuur hands-on bij. We doen veel dingen zelf en zijn niet zo van consultants inhuren, dat is kostenopdrijvend. We zijn gewend om naar de kostenkant te kijken en van daaruit een gecalculeerd risico te nemen.

Hier is alles gericht op lage kosten.

We hebben onze eigen vrachtauto’s, onze eigen dieselpomp en we ontwerpen onze eigen producten. We proberen op alles te besparen. Dat betekent ook dat wij overal bij wijze van spreken een man of vrouw te-

kortkomen. Dat is ook onze kracht.

Mensen werken, omdat ze zich betrokken voelen bij Zeeman, heel hard. We hebben vanuit het verleden een no-nonsensecultuur en die koesteren we nog steeds.”

Dat laatste geldt zeker voor Van Bolderen, die Zeeman in 2009 als CFO verliet om in een private equity-omgeving aan de slag te gaan, maar in 2011 kwam hij terug. “Zeeman is gewoon een leuk bedrijf. PE is veel meer financieel gedreven. Hier kun je als CFO ook met de business bezig zijn, of het nu met IT is of met de supply chain en logistiek. Wil je in deze sector cost leader zijn, dan moet je ook gevoel hebben bij wat je doet en er greep op houden. Dat past bij onze cultuur. In mijn hart ben ik een retailer.”

De groei van de textielsuper vindt over het algemeen autonoom plaats.

Het overnemen van ketens of kleinere bedrijfjes is niet altijd interessant, omdat er toch Zeeman-winkels van worden gemaakt. “Vanuit onze optiek is het veel gemakkelijker om autonoom te groeien. We koersen zowel op groei van bestaande winkels als op groei van het aantal winkels.

We willen daarbij vooral als textielwinkel bekendstaan en niet als winkel waar je van alles kunt vinden.

Onze kracht zit in de vier coregroepen: huishoud, beenmode, ondergoed en baby- en kindermode.”

kels, met een vloeroppervlak van gemiddeld 600 vierkante meter en een wat breder assortiment, uitbreiden.”

De grote groei zit volgens Van Bolderen vooral in Frankrijk. “Dat is onze eerste prioriteit, daar maken we gebruik van de olievlekmethode bij de uitbreiding van het aantal winkels.

Vanuit Zuid-Frankrijk gaan we de grens over naar Spanje. Verder richten we ons ook op Oostenrijk.”

Ondanks de kleine overhead van Zeeman wordt ook deze expansie vanuit Alphen gecoördineerd. Van Bolderen: “Het is te overzien, omdat we alles centraal hebben geregeld en daarmee minimaliseren we de risico’s. Er is niemand in het buitenland die onverantwoorde beslissingen kan nemen. Je kunt erover discussiëren of je niet een stukje HRM-expertise in een land moet zetten, maar ook dat doen we van hieruit. Dat betekent wel dat de complexiteit op het servicekantoor toeneemt. Dat houdt in dat we bij verloop van personeel wel opletten dat we mensen met opleiding en ervaring aannemen die

Bij Zeeman geldt: je bent bestuurder, maar je staat ook met je voeten in de modder

voldoende toevoegen aan datgene wat we nodig hebben.”

Hoewel voorzichtig heeft Zeeman ook de eerste online activiteiten ontplooid. Op dit moment is er in Nederland een webshop operationeel waar artikelen besteld en afgerekend kunnen worden. Volgens Van Bolderen dient de website vooral om voeling te krijgen met deze markt. De ervaringen zullen vervolgens worden gebruikt om de zaak professioneler op te pakken en de site internationaal uit te rollen. De eerste ervaringen zijn positief. “We denken wel dat de consument deze faciliteit wil hebben en zullen daarom mee moeten in deze ontwikkeling. Maar dat gebeurt wel in een tempo dat ervoor zorgt dat we leren en kunnen meeliften op ontwikkelingen in de markt, zodat we een en ander niet zelf hoe-

Hoewel Zeeman aan de ene kant puur Nederlands is, is het volgens Van Bolderen tegelijkertijd ook een heel internationaal bedrijf, dat op verschillende markten opereert. Van de totale omzet (650,8 miljoen euro in 2013, red.) komt minder dan 40 procent uit Nederland. Hier zit dan ook niet de grote groei in het aantal winkels.

“In Nederland en België zitten we vol, daar hebben we een goede dekking en kunnen we alleen optimaliseren. In de toekomst willen we in Nederland, maar ook in de rest van Europa het aantal grotere XL-winQ1 2015 CFO

69

ven uit te vinden. We moeten zuinig zijn op onze centen.”

Dat brengt ons op de rol van finance binnen Zeeman. Die heeft volgens Van Bolderen alles te maken met in control zijn, niet alleen wat de financiën betreft, maar bij alles wat daarop van invloed is. “Of het nu gaat over voorraden, werkkapitaal of andere zaken, je moet overal een stem in hebben, omdat je anders geen greep op de zaken houdt. Dat betekent ook dat er afspraken binnen het directieteam moeten zijn over de omgang met elkaar. Je moet vertrouwen hebben in elkaar en elkaars competenties kennen. Als je het signaal krijgt dat het te hard gaat, moet je afremmen en daar moet geen discussie over zijn.”

Van Bolderen merkt op dat de rol van de CFO in inhoud is gegroeid.

“Tien jaar geleden was de rol van de CFO eigenlijk de rol van de huidige controller. Wanneer je als CFO ook 70

CFO Q1 2015

strategisch moet meedenken en ingrijpen, kun je er niet meer mee uit de voeten dat je goed kunt optellen en aftrekken. Je moet inzicht hebben in de business. Je moet altijd in de lead zijn en reageren of de vlag opsteken bij plannen. Dat ondertussen de CFO ook bezig is met forecasten, budgettering, werkkapitaal en cashflow en de knoppen in de hand houdt, dat is evident.”

Zoals alles bij Zeeman is ook de afdeling Controlling met drie personen compact voor een onderneming van die omvang. De afdeling Financiën en Administratie bestaat uit elf medewerkers, die verantwoordelijk zijn voor de administratie van alle landen in Europa. “Een aantal zaken doen we er gewoon bij”, stelt Van Bolderen. “Zelf doe ik samen met de controller treasury, fiscaliteit en juridische zaken. Als we er niet uitkomen, vragen we advies van een jurist of adviseur. Bij Zeeman geldt: je bent bestuurder, maar je staat ook met je

voeten in de modder. Je moet het leuk vinden om de vloer op te gaan in de winkel of in het distributiecentrum met de chauffeurs te praten.

Ik kom regelmatig in onze winkels, soms gaan we met het hele directieteam. Eind vorig jaar hebben we een bustoer gemaakt met de commissarissen, we hebben toen verschillende winkels bezocht en de concurrentie bekeken.” Alles draait om de winkel en de klant, benadrukt Van Bolderen: “Op het servicekantoor heb je alleen maar kosten. Je moet niet denken dat hier de belangrijke mensen zitten, want de enige manier waarop het geld binnenkomt, is via de kassa.”

De grootste uitdaging is volgens de CFO dat Zeeman het hoofd koel kan houden in deze tijd. “Het herstel van de economie mag er dan voor een stukje zijn, maar dat geldt nog lang niet voor de retail en zeker niet in de fashion- en schoenenbranche. Je moet heel alert zijn en vooral doorgaan met vernieuwen om actueel in de markt te staan, zodat de klant tevreden is en je top of mind bent in zijn beleving. We moeten goed in de gaten houden wat gebeurt er in de markt en met het concurrentieveld en wat de online ontwikkelingen zijn.” n

BEPS en automatisering, een gulden huwelijk?

door Bart-Jan Veenhof en Menno van Werkhoven

De Base Erosion and Profit Shifting (BEPS)-discussie die binnen de OESO op gang is gebracht – op aansporing van westerse overheden die na het begin van de crisis hun belastingopbrengsten een duik zagen nemen –, is niemand in de financiële en fiscale wereld ontgaan. Er is veel over het onderwerp geschreven na het uitkomen van het eerste BEPS-rapport van de OESO in februari 2013.

Wij schetsen hier de achtergrond van de BEPSdiscussie en gaan daarna in op de praktische aspecten van toepassing van het BEPS-actieplan en hoe IT kan helpen de doelstellingen, vooral die van externe transparantie, te halen.

Multinationals zijn soms erg effectief in het opzetten van structuren voor fiscale doeleinden, waarbij belastbare winsten voor een aanzienlijk deel in jurisdicties vallen met een mild fiscaal klimaat. Hiervoor worden verschillende methodieken gebruikt. Het uithollen van de belastbare grondslag (Base Erosion) en het verschuiven van winsten (Profit Shifting) zijn belangrijke instrumenten om de af te dragen som vennootschapsbelasting zo laag mogelijk te krijgen.

Volgens de OESO kent deze aanpak alleen maar verliezers.

• Overheden lopen opbrengsten mis die hun schatkist uitstekend kan gebruiken.

• Individuele (private) belastingbetalers draaien op voor het ontweken belastingdeel van de multinationals.

• Ondernemingen die niet internationaal actief zijn, kunnen geen gebruik maken van structurering en worden net als de private belastingbetaler extra belast om te compenseren.

• Multinationals die niet tot het uiterste gaan om de af te dragen belastingsom tot een minimum te beperken, hebben een concurrentienadeel.

• Tot slot leidt de zoektocht naar een zo laag mogelijke belastbare winst tot reputatieschade bij multinationals.

In juli 2013 kwam de OESO met een concreet actieplan dat gebaseerd is op eerdere bevindingen. Dit plan bevat 15 actiepunten die gedurende 2014 en 2015 ingevuld worden. Het gaat te ver om alle actiepunten in detail te bespreken, maar in het kader van automatisering is het wellicht aardig de actiepunten nummer 11 en 12 aan te stippen.

Volgens de OESO is externe transparantie bij multinationals van groot belang om het doel van de maatregelen tegen BEPS te halen. Externe transparantie kan echter niet tot stand komen zonder dat eerst de interne transparantie wordt geoptimaliseerd. Men dient eerst zelf te weten wat er speelt, voordat men dit kan de-

len met de auditor, de fiscus of andere toezichthouders.

Actiepunt 11 geeft de opdracht om methodieken voor het vergaren en analyseren van BEPSgerelateerde data te ontwikkelen en deze vervolgens in te zetten om BEPS tegen te gaan. Het is duidelijk dat dit actiepunt gericht is aan overheden: zorg dat je systemen om inkomende data te analyseren en de situatie te monitoren op orde zijn.

Actiepunt 12 geeft belastingbetalers (multinationals) de opdracht om hun ‘aggressive tax planning arrangements’ te delen met de relevante landen. De kern van dit actiepunt is dat het verschil in informatie tussen de multinationals enerzijds en de (lokale) overheden anderzijds wordt geminimaliseerd.

In de huidige structuur van multinationals – veelal ontstaan uit diverse acquisities – bestaat in veel gevallen een zeer divers landschap van onderliggende IT-systemen. Het is operationeel moeilijk om hier een verregaande harmonisatie in aan te brengen. Kort samengevat: de de factosituatie voor de fiscale afdelingen van multinationals blijkt er vaak een te zijn waarin de vereiste data zich in verschillende systemen in verschillende lagen van de onderneming bevinden. Dit is voor de minder complexe fiscale vereisten nog wel te ondervangen door individuele data handmatig op te vragen en te verzamelen, maar men kan zich voorstellen dat het een uitdaging wordt om complexere vraagstukken snel op te lossen.

Bijvoorbeeld wanneer moet worden aangetoond wat een individuele grensoverschrijdende transactie tussen bedrijfsonderdelen voor gevolgen heeft voor de te alloceren winst, en wat de vergelijkbaarheid is met een eventuele vergelijkbare transactie met een onafhankelijke derde – laat staan hoe een en ander uitpakt voor een groep transacties.

Al met al kan een IT-systeem dat, toegespitst op de fiscale afdeling, relevante realtime fiscale data binnen de diverse lagen van de onderneming verzamelt en vastlegt, ermee kan rekenen en valideren en er flexibel op kan rapporteren, volgens de auteurs uitstekend dienen om aan deze aankomende informatieverplichting te voldoen. After all is het in dit tijdperk van ‘instant information’ toch apart dat veel fiscale afdelingen hier nog hun Waterloo lijken te vinden? n

BART-JAN VEENHOF is Director Tax bij Longview

MENNO VAN WERKHOVEN is Senior Business Consultant/ Product Specialist bij Longview Solutions

Q1 2015 CFO

71

72

CFO Q1 2015

boeken tekst Marc Suters

Toenemende fragmentatie vraagt om actie traditionele bedrijven

De wereld als één grote niche Het tijdperk van massaproductie, waarin burgers verworden tot consumenten in de negatieve zin van het woord, is voorbij. Overal vindt fragmentatie plaats, of het nu gaat om de media, de retailsector, de bancaire sector of de goederenproductie, iedereen kan op betrekkelijk goedkope en eenvoudige wijze een onderneming beginnen. In The Great Fragmentation And Why the Future of All Business is Small bespreekt marketing- en technologie-expert Steve Sammartino de gevolgen van deze toenemende fragmentatie voor traditionele bedrijven en de vier klassieke P’s van product, prijs, plaats en promotie. Hij gaat tevens in op de unieke mogelijkheden die er tegenwoordig voor kleine bedrijven bestaan.

B

edrijven moeten zich volgens Sammartino realiseren dat het niet langer draait om bedrijfsgrootte of eigendommen.

Toegankelijkheid en connectiviteit zijn de kernwoorden van de huidige revolutie, die leidt tot toenemende fragmentatie. Voor hem geen ronkend verhaal over de vraag hoe bedrijven een betere sociale media- of digitale strategie kunnen ontwikkelen. Het gaat volgens hem om totale strategie, en sociale media zijn hiervan een onderdeel.

“De sociale media zijn slechts een nieuwe laag om realtime en met een groot potentieel gebruik te communiceren boven op de bestaande lagen. Een digitale strategie is per definitie onjuist, omdat niet alles draait om dat gedeelte van het bedrijf dat zich op het web presenteert. Een goe-

de strategie richt zich op de markt en niet op de technologie. De markt is niet statisch. Innovatie komt vooral van niet-traditionele concurrenten.”

Het oude denken in termen van marktaandelen is voor Sammartino niet meer dan een relict uit voorbije industriële tijden. Als marktaandelen berekend kunnen worden, betekent dit dat producenten vermoede-

lijk dezelfde productiemethoden of distributiekanalen hanteren en strijden om dezelfde klant. Het internet heeft het echter mogelijk gemaakt dat nichemarkten sterker tot ontwikkeling komen.

Media

In het medialandschap is fragmentatie het meest zichtbaar, doordat er geen monopolie meer is op er op televisie wordt uitgezonden. Televisies zijn slechts grote schermen, die op verschillende manieren gevoed kunnen worden met content. Sammartino ziet een televisie dan ook meer als een met het internet verbonden audiovisuele server. Zelfs de marktpositie van deze grote schermen zal veranderen, naarmate head-up displays en projectie op oppervlakten zich verder ontwikkelen.

3D-printing heeft grotere gevolgen voor de samenleving dan het internet Q1 2015 CFO

73

Fabrikanten, retailers en dienstverleners moeten nadenken over hun verdienmodel in een gefragmenteerde wereld

Fragmentatie komt ook tot uiting in de profilering van klanten. Demografische profilering is een dure manier om te gokken wat de klant wil. Het gaat niet om demografische kenmerken als geslacht, woonplaats, inkomen. Het gaat om de verbinding gebaseerd op de digitale voetafdrukken die we achterlaten. Real data zijn betrouwbaarder. Sammartino stelt dat sociale netwerkanalyses en analyses van de belangstelling van klanten – wat kopen ze online, waar liggen hun interesses en voorkeuren – de kernwoorden zijn voor een betere profilering. Amazon maakt al volop gebruik van deze analyses om de interesses van klanten te peilen en hun zo een gericht aanbod te kunnen doen.

Arbeidsmarkt

Fragmentatie is er ook op de arbeidsmarkt. Kleine ondernemers en zzp’ers hebben toegang tot een wereldwijd netwerk van (tijdelijke) werknemers. Twago (binnen Europa) en freelanceopdrachten.nl zijn voorbeelden van platforms waar freelancers (zoals programmeurs, designers en marketeers) geworven kunnen worden. In een verbonden wereld, zeker bij wereldwijde platforms zoals oDesk en Elance.com, is het minimumloon voor iedereen geldig en niet beperkt tot een land of regio.

Productieketen

Fragmentatie is ook en vooral in de productieketen aanwezig. Zo biedt Alibaba een platform om toegang te krijgen tot producenten. Hierdoor is het niet nodig om zelf een fabriek te bezitten of af te reizen naar een lagekostenlocatie om een producent te vinden. Dit is voor Sammartino de belangrijkste verandering in de wijze 74

CFO Q1 2015

van produceren sinds de industriële revolutie. Als er toegang tot een efficiënte waardeketen mogelijk is, kan iedereen industrieel of laptopondernemer zijn.

De opkomst van 3D-printen, met Shapeways, 3D Hubs en Ultimaker als voorbeelden van Nederlandse bedrijven op dit gebied, leidt tot verdere fragmentatie. Veel van wat we dan kopen is design, waarbij design gekocht kan worden van een platform.

We moeten ons voorbereiden op een toekomst waarin elk fysiek product gescand kan worden en vervolgens via 3D-printing kan worden gefabriceerd. Sammartino, die zelf ook aan het experimenteren is geslagen met een 3D-printer, verwacht dat 3Dprinting grotere gevolgen voor de samenleving heeft dan het internet heeft gehad.

Banken

Een ander voorbeeld betreft de fragmentatie van de financiële dienstverlening. Banken hebben het vertrouwen van de samenleving verloren.

Peer-to-peer finance, waaronder crowdfunding, groeit. In Nederland zijn onder meer wekomenerwel.nl en Symbid actief. Een stap verder gaan is ook mogelijk. Een munteenheid is immers gebaseerd op vertrouwen.

Bitcoin is een van de mogelijke nieuwe valuta. Ook hier geeft Sammartino aan dat er een laag over de bestaande werkwijzen wordt gevormd.

Het zal vermoedelijk nodig zijn om de nieuwe valuta om te rekenen naar de reguliere munteenheid, maar de mogelijkheden zijn er en de positie van banken zal alleen maar nog meer onder druk komen te staan.

Terugkerend naar de 4 P’s ziet Sammartino dat het massaproduct steeds meer een nicheproduct zal worden, afkomstig van platformen waar we zelf nog een eigen recept of smaak aan kunnen toevoegen. De consument – Sammartino spreekt liever van het publiek – pakt het momentum terug en is meer coproducent. Prijzen gaan naar beneden, zeker als bedrijven verkopen wat andere bedrijven ook verkopen. Plaats is irrelevant geworden, tenzij het product met beleving te maken heeft. Tot slot zal promotie steeds meer plaatsvinden op basis van overeenstem-

ming tussen het publiek en het bedrijfsleven.

Nieuw verdienmodel

Fabrikanten, retailers en dienstverleners moeten nadenken over hun verdienmodel in een gefragmenteerde wereld. Nieuwe combinaties zijn nodig. Als voorbeeld: een ‘verbonden’ toilet kan geld opleveren, wanneer het door sensoren in staat is kanker te detecteren. Hier speelt ook ‘gamification’ een rol. Scores bijhouden en verbeteren, individueel of in groepsverband. Zo kan bijvoorbeeld de opbrengst van zonnepanelen of de opgewekte energie bij hybride auto’s worden bijgehouden. Alles kan steeds goedkoper gemeten worden, zodat verpakkingsmaterialen straks op computers lijken.

In een gefragmenteerde wereld zijn grote bedrijven in het nadeel door hun ‘legacy’, de infrastructuur uit het verleden. Idealiter moet een bedrijf zichzelf vanuit de nulsituatie de vraag stellen: als we nu zouden beginnen, wat hebben we dan nodig?

Hebben we dan behoefte aan dezelfde infrastructuur? Volgens Sammartino is het nu voor het eerst sinds het begin van de industriële revolutie misschien beter om een klein bedrijf te vormen dan een groot bedrijf. De entreekosten zijn laag, voor veel bedrijvigheid is een laptop al voldoende om aansluiting te vinden op wereldwijde (productie)netwerken, terwijl een groot bedrijf kwetsbaar is door zijn oriëntatie op volume en omvang. Hoe dan ook is het volgens Sammartino beter wanneer bedrijven zelf meer experimenteren, zoals onder meer universiteiten dat doen met Massive Online Open Courses (MOOCs). Het verdienmodel zal veranderen en het is nog onbekend wat voor gevolgen dit precies zal hebben, maar de betrokkenen geven deze verandering wel zelf vorm. n Politicoloog en scenarioplanner MARC SUTERS is werkzaam bij EY. Hij schreef dit artikel op persoonlijke titel.

The Great Fragmentation And Why the Future of Business is Small is geschreven door Steve Sammartino en uitgegeven door John Wiley & Sons ISBN 9780730312680

tekst Willem van Oosten

KPMG lanceert nieuwe aanpak M&A, valuations, financing, due diligence en restructuring

Complexiteit deals vereist bredere expertise

De M&A-markt heeft een transitiepunt bereikt. De groei van de dealvolumes en dealwaarden is in 2014 ingezet en zal zich dit jaar voortzetten. Dat verwachten de dealmakers van KPMG Patrick de Graaf, partner en head of Transaction Services, Gert-Jan Antvelink, partner Restructuring, en Jeroen Weimer, partner en head of Corporate Finance. Zij constateren dat M&A steeds complexer wordt en lanceren een nieuwe aanpak voor deals.

Q1 2015 CFO

75

“D

e groei die in 2013 is uitgebleven, heeft zich in 2014 wel voorgedaan als gevolg van een grotere liquiditeit in de markt, veel herstructureringsprogramma’s bij corporates en meer exits dan entries binnen private equity”, zegt Weimer. De drie M&Aspecialisten van KPMG hebben ondanks de aantrekkende M&A-markt een roerig jaar achter de rug. Het kantoor waar de partners al jaren hard werken, werd vorig jaar meerdere keren geconfronteerd met incidenten uit het verleden. Inmiddels is men er een ingrijpend verandertraject ingegaan onder leiding van de nieuwe CEO Jan Hommen.

Focus corebusiness, goedkoop geld en een stuwmeer aan deals Nu de storm bij KPMG is gaan liggen, gaan de dealmakers met vertrouwen het nieuwe jaar in. Zij zien drie ontwikkelingen die de M&Amarkt aanjagen: focus op de core-

Als dan op een gegeven moment de prijzen een beetje stijgen, gaan de kopers weer op jacht 76

CFO Q1 2015

business, goedkoop geld en een stuwmeer aan deals.

Europese multinationals richten zich steeds meer op de corebusiness. Antvelink verwacht een druk jaar als gevolg van grote carve-outs bij multinationals, omdat bij veel Europese beursgenoteerde bedrijven de resultaten onder druk staan. Teneinde het tij te keren besluiten bedrijven als Philips en CSM grote onderdelen te verzelfstandigen. Het geld dat hierbij vrijkomt, wordt geïnvesteerd in de corebusiness, waarmee betere winstmarges kunnen worden gerealiseerd. Hiermee beantwoorden veel bedrijven ook aan de wens van (activistische) aandeelhouders. Niet alle corporates volgen dezelfde strategie.

Zo wil topman Feike Sijbesma van DSM niet toegeven aan de wens van aandeelhouder Third Point om het bedrijf op te splitsen.

In enkele gevallen zijn de deals noodgedwongen. In de nasleep van de crisis zijn er nog veel bedrijven met een zwakke financiële positie.

Zij verkopen onderdelen om hun kaspositie te versterken. Voorbeelden zijn de verkoop van Imtech ICT aan Vinci en de offshoreactiviteiten van Ballast Nedam die zijn overgenomen door Van Oord.

Geld wordt steeds goedkoper.

Vreemd vermogen is en blijft goedkoop, waardoor het aantrekkelijk blijft om te lenen voor overnames.

De rentes zijn historisch laag en de marktverwachting is dat daar niet snel verandering in komt. Het effect van de lage rente wordt tegelijkertijd tegengewerkt door de strengere kapitaalseisen bij banken, maar

de opkomst van aanbieders van alternatieve financieringsvormen als mezzanine en uni-tranche biedt nieuwe mogelijkheden voor groeifinanciering. Deze alternatieve vormen zijn niet voor elk bedrijf weggelegd. “Middelgrote ondernemingen hebben minder toegang tot exotische producten. Daarom zijn bedrijven in de midmarket selectiever met hun investeringen dan de grote multinationals”, zegt Antvelink.

Een stuwmeer aan deals staat op het punt leeg te lopen. Veel private equity-investeerders hebben met de verkoop van portfoliobedrijven gewacht, omdat de waarderingen laag waren. Nu de markt opkrabbelt, stijgen de waarderingen, waardoor de PE-partijen de verkoop aandurven. In het midmarketsegment zijn de prijsverwachtingen van de verkopers inmiddels gedaald, waardoor ze genoegen nemen met minder opbrengst dan voor de crisis. Antvelink:

Als wij al onze expertise inzetten, kunnen we een klant beter helpen in alle fases van een deal

geïntegreerd gaan aanbieden, om onder de naam Deal Advisory nog meer toegevoegde waarde te leveren aan onze klanten.”

“Het is net als in de huizenmarkt. Er is al jaren lang niets gedaan. Als dan op een gegeven moment de prijzen een beetje stijgen, gaan de kopers weer op jacht.”

Deal Advisory

Als gevolg van bovenstaande drie ‘dealdrivers’ neemt de activiteit in de fusie- en overnamemarkt in Nederland weer toe. Desondanks is de markt blijvend veranderd, denken de overnameadviseurs. Zij zien dat CEO’s en CFO’s strengere eisen aan overnames stellen. Ook aandeelhouders zijn kritischer geworden op overnames, onder andere in de wetenschap dat die in weinig gevallen waarde toevoegen en als gevolg van enkele desastreus afgelopen overnames, zoals die van ABN AMRO. Overnames die uitsluitend bedoeld zijn om de omzet van het bedrijf te vergroten, worden steeds minder gedaan. De nadruk ligt op overnames

die de prestatie van een bedrijf verhogen, bijvoorbeeld doordat er nieuwe technologieën worden binnengehaald of de salespropositie verbeterd wordt.

Deze deals zijn vaak complexer. Dit vraagt ook meer van de adviseur, maar dat vinden de partners van KPMG alleen maar leuk. “Daar waar wij in de volle breedte kunnen opereren, voegen we de meeste waarde toe”, zegt De Graaf. “Er is heel veel kennis binnen KPMG. Als meerdere disciplines samenwerken, versterkt de kennis elkaar en kunnen we meer betekenen voor onze klanten. Hoe breder het team, hoe beter de transactie.” Weimer vult aan: “KPMG excelleert in sectorkennis en in zijn internationale netwerk. Binnenkort gaan we dan ook een wereldwijd initiatief uitrollen, waarbinnen we onze dienstverlening op het vlak van general M&A, valuations, financing, due diligence en restructuring meer

Ook Antvelink merkt dat zijn restructuringteam beter werk kan doen als het samenwerkt met KPMG-collega’s met andere expertises. “Als wij al onze expertise inzetten, kunnen we een klant beter helpen in alle fases van een deal. Bij een carve-out zijn er specialisten die de strategie vertalen naar een nieuwe structuur.

De structuur leidt vaak tot verkopen waar onze due diligence-, valuation- en corporate finance-experts aan kunnen bijdragen, en als er een nieuw onderdeel geïntegreerd moet worden, kunnen we post merger integration-experts inschakelen.” Een bijkomend voordeel van intensieve samenwerking is dat de adviseurs de klanten beter leren kennen en daardoor beter in staat zijn hun wensen te vertalen naar de praktijk. “Als we langer bij de klanten blijven, kunnen we hen beter ondersteunen in de richting waar ze heen willen”, aldus De Graaf. n Q1 2015 CFO

77

REDACTIE Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen E-mail redactie@alexvangroningen.nl Website www.cfo.nl Hoofdredacteur Monique Harmsen (mharmsen@alexvangroningen.nl) 06-53547711 AAN DEZE EDITIE WERKTEN MEE, Jan Bletz, Robert Bood, Merijn de Jager, Maarten Erasmus, Wouter Haasloop Werner, Bas Karreman, Jeppe Kleyngeld, Jaap Koelewijn, Stefanie Lentfert, Kevin Mottard, Natalie Reypens, Rogier Sterk, Marc Suters, Bart-Jan Veenhof, Michiel de Visser, Frans van der Grint, Willem van Oosten, Menno van Werkhoven.

FOTOGRAFIE, Eric Fecken, Geert Snoeijer

UITGEVER ALEX VAN GRONINGEN B.V. Burgemeester Haspelslaan 63, 1181 NB Amstelveen SALES & TRAFFIC ADVERTENTIES Kevin Mottard, kmottard@alexvangroningen.nl Tel: 020-639 00 08 MARKETING MANAGER Paul van Beckum, pvanbeckum@alexvangroningen.nl, Tel: 020 6390008 ABONNEMENTEN Een abonnement in Nederland kost 225 euro per jaar exclusief btw. Zie: www.cfo.nl. Buiten Nederland in Europa kost een abonnement 250 euro exclusief btw. Prijswijzigingen voorbehouden. CFO Magazine verschijnt 4 x per jaar.

OPGAVE EN VRAGEN OVER ABONNEMENTEN Abonnementenland Postbus 20, 1910 AA Uitgeest Tel. 0900-ABOLAND of 0900-226 52 63 € 0,10 per minuut Fax 0251-31 04 05 Site: www.aboland.nl voor abonneren, bestellen, adreswijzigingen en opzeggen.

Opzeggen kan via www.aboland.nl, per post of per telefoon. De opzegtermijn is 4 weken voor het einde van uw abonnementsperiode. Als opzegdatum geldt de datum waarop uw opzegging door Abonnementenland is ontvangen. Indien u hierom verzoekt, ontvangt u een bevestiging van uw opzegging met daarin de definitieve einddatum van uw abonnement.

DRUKKER Bal Media VORMGEVING Nederlof FOTOGRAFIE Eric Fecken, Geert Snoeijer, Maarten Mooijman, Joël Roerig ILLUSTRATIE Walter van Kalsbeek © Alex van Groningen B.V. Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook.

Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding.

WET BESCHERMING PERSOONSGEGEVENS De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoons-gegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen.

Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

AANLEVERING VAN ARTIKELEN Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt tevens in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden voor plaatsing: • de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; • het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; • met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; • de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook • de auteur zal niet zonder schriftelijk toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren • de uitgever behoudt zich te allen tijde bij aangeleverde artikelen het recht voor deze te kunnen inkorten, koppen en de vorm te kunnen wijzigen en artikelen in een voor de betreffende publicatie door de uitgever geschikt geachte context te kunnen plaatsen.

ISSN 1570-5463

78

CFO Q1 2015

Citigate First Financial Financial Calendar 2015 April 2-4-2015 2-4-2015 3-4-2015 8-4-2015 9-4-2015 9-4-2015 10-4-2015 13-4-2015 14-4-2015 14-4-2015 15-4-2015 15-4-2015 15-4-2015 15-4-2015 15-4-2015 16-4-2015 16-4-2015 16-4-2015 16-4-2015 16-4-2015 16-4-2015 17-4-2015 20-4-2015 21-4-2015 21-4-2015 21-4-2015 21-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 22-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 23-4-2015 24-4-2015 24-4-2015 24-4-2015 24-4-2015 24-4-2015 27-4-2015 28-4-2015

Nedap | AVA Randstad | AVA Royal Reesink | jaarcijfers TNT Express | AVA Fagron | eerstekwartaalcijfers Kon. Ten Cate | AVA Groothandelsgebouwen | eerstekwartaalcijfers Kendrion | AVA Post NL | AVA Klepierre | AVA SBM Offshore | AVA ASML Holding | eerstekwartaalcijfers Heijmans | AVA Kon. KPN | AVA Kon. Ahold | AVA Unibail Rodamco | AVA Neways Electronics | AVA Unilever | eerstekwartaalcijfers Royal Wessanen | AVA Sligro Food Group | eerstekwartaalcijfers Neways Electronics | eerstekwartaalcijfers Groothandelsgebouwen | AVA Aalberts Industries | eerstekwartaalcijfers Aalberts Industries | AVA Akzo Nobel | eerstekwartaalcijfers Acomo | eerstekwartaalcijfers Tom Tom | eerstekwartaalcijfers DocData | eerstekwartaalcijfers Reed Elsevier | AVA Vopak | AVA en eerstekwartaalcijfers Telegraaf Media Groep | AVA Kon. BAM Groep | AVA Kas Bank | AVA en eerstekwartaalcijfers Wolters Kluwer | AVA Akzo Nobel | AVA ASML Holding | AVA Heineken | eerstekwartaalcijfers Arcadis | eerstekwartaalcijfers Telegraaf Media Groep | eerstekwartaalcijfers Kon. Ten Cate | eerstekwartaalcijfers ASM International | eerstekwartaalcijfers Heineken | AVA Nutreco | eerstekwartaalcijfers Accel Group | AVA DPA Group |AVA en eerstekwartaalcijfers RoodMicrotec | AVA Accel Group | eerstekwartaalcijfers Royal Reesink | eerstekwartaalcijfers Nedsense | eerstekwartaalcijfers Corbion | eerstekwartaalcijfers Wereldhave | AVA en eerstekwartaalcijfers Tom Tom | AVA Royal Wessanen | eerstekwartaalcijfers Vastned Retail | AVA Pharming Group | AVA Kon. Philips | eerstekwartaalcijfers

28-4-2015 TNT Express | eerstekwartaalcijfers 29-4-2015 Acomo | AVA 29-4-2015 IMCD Group | AVA en eerstekwartaalcijfers 29-4-2015 Grontmij | eerstekwartaalcijfers 29-4-2015 Fugro | eerstekwartaalcijfers 29-4-2015 Kon. DSM | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Ordina | AVA 30-4-2015 Nieuwe Steen Investments | AVA 30-4-2015 Besi | AVA 30-4-2015 Gemalto | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Kon. DSM | AVA 30-4-2015 Kon. KPN | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Brunel International | AVA 30-4-2015 Randstad | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 BinckBank | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Air France - KLM | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Pharming Group | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 USG People | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Macintosh Retail Group | AVA 30-4-2015 Brunel International | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 ICT Automatisering | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 BinckBank | AVA 30-4-2015 Generali | AVA 30-4-2015 Royal Dutch Shell | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Besi | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Ordina | eerstekwartaalcijfers 30-4-2015 Fugro | AVA

Mei 1-5-2015 AND | AVA 5-5-2015 Esperite | eerstekwartaalcijfers 5-5-2015 ArcelorMittal | AVA 6-5-2015 Post NL | eerstekwartaalcijfers 6-5-2015 Euronext | AVA en eerstekwartaalcijfers 6-5-2015 TKH Group | eerstekwartaalcijfers 6-5-2015 Heijmans | eerstekwartaalcijfers 7-5-2015 SBM Offshore | eerstekwartaalcijfers 7-5-2015 ArcelorMittal | eerstekwartaalcijfers 7-5-2015 Hydratec | eerstekwartaalcijfers 7-5-2015 AMG | AVA en eerstekwartaalcijfers 7-5-2015 USG People | AVA 7-5-2015 TKH Group | AVA 7-5-2015 Kon. Philips | AVA 7-5-2015 ING Groep | eerstekwartaalcijfers 7-5-2015 Kendrion | eerstekwartaalcijfers 7-5-2015 Exact Holding | eerstekwartaalcijfers 7-5-201 NN Group | eerste kwartaalcijfers 8-5-2015 SMB Offshore | eerstekwartaalcijfers 8-5-2015 Nieuwe Steen Investments | eerstekwartaalcijfers 8-5-2015 GrandVision | AVA en eerstekwartaalcijfers

8-5-2015 11-5-2015 11-5-2015 11-5-2015 12-5-2015 12-5-2015 12-5-2015 12-5-2015 12-5-2015 12-5-2015 13-5-201 13-5-2015 13-5-2015 13-5-2015 13-5-2015 13-5-2015 13-5-2015 13-5-2015 13-5-2015 13-5-2015 13-5-2015 14-5-2015 14-5-2015 15-5-2015 18-5-2015 18-5-2015 18-5-2015 18-5-2015 19-5-2015 19-5-2015 19-5-2015 19-5-2015 20-5-2015 20-5-2015 21-5-2015 21-5-2015 21-5-2015 21-5-2015 21-5-2015 21-5-2015 21-5-2015 22-5-2015 27-5-2015 28-5-2015 28-5-2015 28-5-2015

Eurocommercial Properties | derdekwartaalcijfers Fagron | AVA Vastned Retail | eerstekwartaalcijfers ING Groep | AVA Royal Imtech | AVA en eerstekwartaalcijfers DocData | AVA Altice | eerstekwartaalcijfers AND | eerstekwartaalcijfers Kon. Boskalis | AVA en eerstekwartaalcijfers Grontmij | AVA Van Lanschot | AVA en eerstekwartaalcijfers Ballast Nedam | AVA en eerstekwartaalcijfers CTAC | AVA Stern Group | AVA en eerstekwartaalcijfers ICT Automatisering | AVA Beter Bed Holding | eerstekwartaalcijfers Esperite | AVA Arcadis | AVA Aegon | eerstekwartaalcijfers Wolters Kluwer | eerstekwartaalcijfers Roto Smeets Group | AVA en eerstekwartaalcijfers Generali | eerstekwartaalcijfers RoodMicrotec | eerstekwartaalcijfers Inverko | eerstekwartaalcijfers HAL Holding | AVA en eerstekwartaalcijfers Oranjewoud | AVA Kon. BAM Groep | eerstekwartaalcijfers Royal Delft Group | AVA Crown van Gelder | eerstekwartaalcijfers Royal Dutch Shell | AVA Delta Lloyd | eerstekwartaalcijfers Beter Bed Holding | AVA Aegon | AVA Royal Reesink | AVA Air France - KLM | AVA ASM International | AVA Delta Lloyd | AVA Gemalto | AVA Hydratec | AVA Crown van Gelder | AVA Exact Holding | AVA Corbion | AVA Kon. Ahold | eerstekwartaalcijfers Kardan | AVA en eerstekwartaalcijfers NN Group | AVA Holland Colours | jaarcijfers

Juni 9-6-2015 Nedsense | AVA 24-6-2015 Lucas Bols | jaarcijfers en eerstekwartaalcijfers 24-6-2015 Oranjewoud | eerstekwartaalcijfers 25-6-2015 Inverko | AVA

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN

PERMANENTE EDUCATIE

alexvangroningen.nl

STE BEOORDEELD ALS BE ER ID LE FINANCIËLE OP ervaringen) 0+

Bron: Springest.nl (10

8,4

Wilt u op de hoogte blijven van de ontwikkelingen in uw vakgebied?

Vindt u het cruciaal dat uw kennis en vaardigheden op peil zijn?

Vergroot nu uw kennis met opleidingen van topniveau. Schrijf vandaag nog in en verzeker u van een plaats via alexvangroningen.nl

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL/PE Mei 2015 15 mei 18 mei, 8 en 9 juni 18, 19, 20 en 29 mei 20, 21 en 22 mei 20, 21 en 22 mei 20 en 21 mei 20 en 21 mei 21 en 22 mei 21 mei 21 mei 21 mei en 4 juni Juni 2015 1 en 2 juni 1 juni 2 juni 3, 10 en 17 juni 4, 10, 18, 25 juni en 2 juli 4, 11, 18, 25 juni en 2 juli 4, 11, 18, 25 juni en 2 juli 9 juni 10 en 11 juni 10, 11 en 12 juni 11 juni 15 en 16 juni 16 juni 17 en 18 juni 17 en 24 juni 17 juni 18 juni 23 en 24 juni 23 juni 23 juni September 2015 Start 15 september Start 23 september

Bijeenkomst US GAAP Essentials Overtuigend Presenteren Effectief Leiderschap voor financieel managers Beïnvloeden en Adviseren Onderhandelen IFRS Essentials & IFRS Advanced Excel 2010 voor financieel managers Business Valuation IFRS Advanced Credit Manager in één Dag Project Support

Investering € 995 € 2.495 € 2.995 € 2.295 € 2.395 € 1.895 € 1.595 € 1.895 € 1.195 € 895 € 995

PE Uren 7 21 36 21 25 14 14 15 7 7 14

Programma 1 dag 3 dagen 4 dagen 3 dagen 3 dagen 2 dagen 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen

Finance & IT IT Essentials for financials Uw eigen IT Business Case in één Dag Vastgoedrekenen; creëer zekerheid in uw projecten Controller in een Week Public Controller in een Week Risicomanagement BI voor Financials Corporate Recovery VBA Excel Accountantskosten besparen Actief in Overnames Business Case schrijven Lean Essentials & Lean Accounting Strategisch Werkkapitaal Management Fast Close Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel Enterprise Risk Management / COSO 2013 Investeringsanalyses met Excel Effectieve Rapportages

€ 1.695 € 895 € 895 € 2.795 € 4.295 € 3.995 € 2.995 € 895 € 1.895 € 1.995 € 1.095 € 1.895 € 895 € 1.495 € 1.895 € 1.095 € 895 € 1.895 € 895 € 895

14 7 7 19 35 35 35 7 15 18 7 14 7 14 14 7 7 14 7 7

2 dagen 1 dag 1 dag 3 dagen 5 dagen 5 dagen 5 dagen 1 dag 2 dagen 3 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag 2 dagen 2 dagen 1 dag 1 dag 2 dagen 1 dag 1 dag

Project Control Certified Business Controller

€ 3.100 € 9.500

35 60

9 dagen 16 dagen

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar alexvangroningen.nl/pe. Interesse in een incompany? Bel ons voor advies.

BEL VOOR MEER INFORMATIE 020 6390008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

A S S O C I AT I O N

Burgemeester Haspelslaan 63 • 1181 NB • Amstelveen • Tel 020 6390008 • Fax 020 6391025 • info@alexvangroningen.nl • alexvangroningen.nl

Je administratie efficiĂŤnter inrichten doe je zo

Met documentoplossingen van Ricoh

Bespaar kosten en tijd door standaardprocessen te organiseren Scannen, controleren, goedkeuren, betalen en opslaan. De complete administratie verloopt soepeler en sneller met een geautomatiseerd inkoop- en betaalproces. Dankzij onze slimme software gekoppeld aan minstens zo efficiĂŤnte Ricoh printers. Handiger, betrouwbaarder, veiliger en voordeliger dan handmatig coderen, controleren en archiveren! Zo helpt Ricoh je met het vervaardigen en organiseren van informatie. Zodat jij meer inzicht en grip hebt op de financiĂŤle resultaten, kunt focussen op wat er toe doet en het verschil kunt maken.

Je ontdekt de documentoplossingen van Ricoh op Zo.Ricoh.nl Deze pagina is interactief. Download de Clickable Paper app en scan deze pagina of ontdek meer op Zo.Ricoh.nl