M&A Magazine 2016 Q3

DIT IS EEN COMMERCIËLE UITGAVE, VERSPREID MET HET FINANCIEELE DAGBLAD. DE REDACTIE VAN HET FINANCIEELE DAGBLAD HEEFT GEEN BETROKKENHEID BIJ DEZE PRODUCTIE

JITSE GROEN VAN TAKEAWAY.COM OVER DE BEURSGANG PHILIPS NU EINDELIJK KLAAR VOOR DE TOEKOMST INTERTRUST WERPT ZICH OP ALS BOEGBEELD

INVESTEERDERS IVO VINCENTE EN FLORIS VAN ORANJE

BIJZONDERE DEALMAKERS AAN HET WOORD VOOR BEDRIJVEN EN PROFESSIONALS IN M&A, CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY IN DE BENELUX

VOOR PROFESSIONALS IN M&A, CORPORATE FINANCE & PRIVATE EQUITY

“Wij vinden een goede dialoog met de andere spelers in de markt belangrijk” Maurits Duynstee Global Co-Head Corporate Finance ING

AGENDA 2017

11 januari M&A & CFO Nieuwjaarsborrel Amsterdam

8 maart M&A en NVP Lentebijeenkomst Amsterdam

5 april M&A Forum Rotterdam

19 april M&A Forum Amsterdam

14 juni Private Equity Summit Amsterdam

30 augustus M&A Zomerforum Amsterdam

14 september M&A The City Londen

11 oktober Corporate Growth Summit Amsterdam

Voor het gehele overzicht gaat u naar MenA.nl/events

MEER KENNIS, DEALS EN GROEI IN DE M&A COMMUNITY

WORD OOK LID VAN DE M&A COMMUNITY. GENIET VAN VELE PRIVILEGES: • Elke maand dealsourcing tijdens M&A Fora • Top-notch kennis tijdens 30 M&A Masterclasses • Bezoek kosteloos Private Equity Summit en Corporate Growth Summit** • Vind alle top-notch specialisten en bedrijven in de Who’s Who in M&A, corporate finance en private equity.

• Onbeperkt toegang tot M&A Database met alle deals en dealmakers • Profiel in jaarlijkse Who’s Who naar 1.000 CFO’s en M&A Directors • Blijf op de hoogte met de MenA.nl Nieuwsbrief • Inside & achtergrond in M&A Magazine

Meld u vandaag nog aan via MenA.nl*

* Het M&A Community Full Membership is voorbehouden aan professionals werkzaam in M&A, corporate finance en private equity **Voor Full Members van de partners van de M&A Community is een gelimiteerd aantal kaarten beschikbaar

Inhoud | Bijzondere Dealmakers 39 ‘Private’ equity maar beursgenoteerd

42 LSP maakt een brug tussen wetenschap en big farma Het sluiten van de beste deals komt aan op het maken van connecties. Investeerder Life Science Partners (LSP) heeft zowel nauwe banden met de academische wereld als met de farmaceutische industrie. Het team van managing partner René Kuijten begrijpt beide werelden. Met als resultaat een jaarlijks rendement van 25%.

28 Intertrust stelt zich voor aan de wereld Private equity hoort niet thuis op de beurs? Investeringsmaatschappij Gimv bewijst het tegendeel. Ivo Vincente en Floris van Oranje zien juist kansen in deze op het oog ongebruikelijke combinatie. “Wij hoeven niet na 5 of 7 jaar het geld terug te geven aan limited partners.”

24 Hoe AB Inbev de grootste brouwer ter wereld werd

Als eerste internationale trustkantoor ging Intertrust naar de beurs. “De transparantie van het beursgenoteerde leven bevestigt onze goede reputatie”, vertelt David de Buck. De CEO gaat in op de IPO, het bedrijf en ontwikkelingen in de sector.

M&A Community 06 12 15 19

Leage Tables (jan – okt 2016) Private Equity Summit M&A Forum Corporate Growth Summit: Dealmakers en CEO’s zijn narcisten

Private Equity 12 Private Equity Summit 39 De vlag van Gimv wappert ook voor particulieren 42 LSP koppelt wetenschap aan big farma 46 In gesprek met ING Corporate Investments

M&A Corporate 24 AB InBev durft ver te gaan in overnames 28 Intertrust stelt zich voor aan de wereld 32 Het Philips van de toekomst 36 Takeaway.com brengt het beursplein in beweging

32 Philips: lichten uit, health M&A Legal care aan 62 DLA Piper vooruitstrevend in werkwijze big data met cliënten 66 Verkoop versus beursgang – dual track is here to stay 70 Jones Day partner Mike Jansen onder de vleugels van Washington

Corporate Finance 48 Pluripharm breekt ziekenhuismarkt open

na ingreep ACM 51 ING klaar voor nieuwkomers in M&A-markt 54 Oaklins verbindt local heroes met

buitenlandse concurrenten 57 We hadden slaapzak en luchtbed bij elkaar op kantoor tijdens de overname AB Inbev heeft in de afgelopen tien jaar misschien wel het spannendste acquisitiebeleid van alle multinationals gevoerd. We spreken met de architect achter deze gedurfde overnamedeals, Jo van Biesbroeck.

Hét Nederlandse M&A-project van dit jaar is de transformatie van Philips. Het onderdeel Lighting staat inmiddels op de beurs en op het gebied van health care wordt er flink uitgebreid. In een tweeluik spreken we met Stewart McCrone en Daan van Manen die verantwoordelijk zijn voor dit megaproject.

Transaction Support 71 Financieel due diligence bij bedrijfswaardering is iets waar de accountant zich niet aan waagt

Columns 14 Schuldpositie van beursgenoteerde ondernemingen stijgt met 40 tot 50 miljard

4 | MenA.nl

Voorwoord

DE DRIE KENMERKEN VAN EEN GOEDE DEALMAKER

T

ijdens mijn studie woonde ik vier jaar in huis met een dealmaker. Tussen zijn studieblokken corporate finance aan de UvA, reed hij een aantal keer per jaar naar de meest obscure dorpjes in Italië om daar zoveel mogelijk oude Vespa’s in een gehuurd busje te laden.

Thuis verkocht hij deze klassiekers dan met ongeveer 500 euro winst per stuk aan liefhebbers.

Mijn goede vriend kwam van zijn tripjes altijd thuis met een frisse fles Limoncello. Die had hij dan gekregen van mannen die hij ‘Leonardo’, ‘Luca’ en ‘Matteo’ noemde. Als onderdeel van zijn expedities leerde hij autodidact Italiaans. In zijn studentenkamer hingen foto’s waarop hij uitgebreid en met een grote glimlach tafelde met zijn zakenpartners.

Terwijl medestudenten voor een minimumloon achter de bar stonden, trok hij de grens over. Met als resultaat: geen studieschuld en altijd wat extra’s uit te geven in De Pijp. Deze vriend heeft wat mij betreft de drie belangrijkste kenmerken van een goede dealmaker. Hij is een meester in het maken van connecties, grijpt kansen waar anderen die niet zoeken en gaat net iets verder dan de rest.

Dat de essentie van het dealmaken in die drie eigenschappen zit, wordt mij keer op keer duidelijk. Zo ook toen ik onlangs een biografie van mijn held Silvio Berlusconi las.

Eén passage, bijvoorbeeld, gaat over Berlusconi’s eerste grote deal. In 1970 wilde een jonge Silvio naast Milaan een satellietstad bouwen, Milano Due. Satellietsteden bestonden toen nog niet in Italië.

Een apart project dus. Hij probeerde een

pensioenfonds uit Rome over te halen om in Milano Due te investeren, maar dat leek kansloos. Romeinen investeerden destijds niet in het noorden. Zeker niet in een Milaan Twee.

De hoogste baas van het pensioenfonds bleef inderdaad volhardend ‘nee’ zeggen, waarop Berlusconi een plan bedacht. Hij ging naar Rome en verleidde de secretaresse van de pensioenbaas in een café. Zo kwam hij erachter dat de directeur iedere dag op een vaste zitplaats in de trein een uur naar werk reisde.

Toen de directeur op een dag op zijn vertrouwde plekje ging zitten, zag hij tot zijn stomme verbazing de grijns van een Milanese dertiger - die hij acht keer had afgewezen in een zakelijke deal - verschijnen vanachter een krant.

Berlusconi zat tegenover hem. Vanaf dat moment waren de natuurlijke vijanden zestig minuten tot elkaar veroordeeld.

Met de hoofdverhalen in dit M&A Magazine - die we ‘bijzondere deals & dealmakers’ noemen - brengen we de aandacht terug naar de essentie.

Het zijn verhalen waarin telkens de drie eigenschappen terug komen die mijn huisgenoot en Berlusconi zo goed beheersen. Of dat nou gaat over LSP die de connectie maakt tussen wetenschap en big farma, over David de Buck die als eerste internationale trustkantoor kansen ziet in een IPO of over AB Inbev die heel ver durft te gaan in zijn overnamebeleid.

RUBEN MUNSTERMAN VML. HOOFDREDACTEUR M&A COMMUNITY 020 6390008 REDACTIE@ALEXVANGRONINGEN.NL MENA.NL

Berlusconi wist - gewapend met de kennis verkregen via de secretaresse - een persoonlijke klik te maken, zoals alleen hij dat kan. Een week later was de deal rond en werd een voormalig cruiseschipzanger op papier miljoenen waard.

De M&A-wereld is, zoals zovelen werelden, alsmaar complexer geworden.

Een zwerm van advocaten, paralegals, bankiers, dataroomproviders, fiscalisten, notarissen en - weet ik veel wat allemaal niet meer - vormen een doolhof aan niches en randzaken. Tussen de W&I-verzekeringen, environmental due diligences en legal sanity checks is het soms nog moeilijk te zien waar het in M&A echt om draait: het sluiten van de beste deals.

MenA.nl | 5

Community Leage Tables MenA.nl

AMERIKANEN VERDRINGEN NEDERLANDSE BANKEN UIT LEAGUE TABLES Geld is goedkoop, autonome groei moeilijk en de Brexit is nog niet geïmplementeerd. Genoeg aanleiding voor overnames en dat blijkt ook uit de cijfers. Was 2015 met ruim 800 deals in Nederland een recordjaar, 2016 is hard op weg om het record te breken. De teller staat op 647 deals, de drukke kerstdagen moeten nog komen en grootste deal sinds 2007 is getekend.

De klapper van het jaar is - vooralsnog – de overname van NXP door Qualcomm van 43 miljard euro. Sinds de overname van ‘De Prooi’ ABN AMRO voor 71 miljard euro in 2007 is er geen grotere deal gesloten. In onderstaande overzicht staan alle deals van 2016 met een waarde van meer dan één miljard euro. Dit zijn allemaal deals met een sterke Nederlandse component (zie ook kader).

Grootste Nederland deals

Maand

Deal

Waarde in miljarden euro’s

(jan – okt 2016)

oktober

Qualcomm koopt NXP semiconductors

43

De hausse aan overnames is goed nieuws voor de Zuidas. De redactie van M&A Magazine verzamelt informatie over Nederlandse deals en de betrokken adviseurs. Dit zijn onder andere zakenbankiers, advocaten en accountants. Op basis van deze informatie worden league tables gemaakt. De tables bieden een eenvoudig overzicht van het aandeel van een adviseur in de fusie- en overnamemarkt. Enerzijds aan de hand van de totale dealwaarde, anderzijds aan de hand van het totaal aantal deals.

februari

Liberty Global en Vodafone starten joint venture voor Nederlandse activiteiten

19

mei

IPO Coca-Cola European Partners aan Euronext

16,5

juni

ASML koopt Hermes Microvision

2,8

februari

Asahi Group koopt Grolsch, Peroni en Meantime van Anheuser-Busch InBev

2,6

juni

JAC Capital en Wise Road Capital kopen NXP Standard Products

2,5

september Euronext fonds Altice koopt minderheidsaandeel in SFR Group

2,4

juli

Avast koopt AVG

1,2

mei

IPO a.s.r. aan Euronext

1,1

juli

Daimler koopt Athlon Car Lease van Rabobank

1,1

januari

ING verkoopt resterende aandelen NN Group

Verantwoording bij de league tables Met het samenstellen van de league tables geeft de redactie een beeld van de verhoudingen en M&A activiteiten in de Nederlandse markt voor fusies- en overnames. In de league tables worden alleen deals met een waarde van meer dan 5 miljoen opgenomen waarbij een Nederlands bedrijf is betrokken als koper, target of verkoper. Daarbij maken wij gebruik van de bij ons bekende gegevens die zijn vastgelegd in de M&A Database op MenA.nl; het online platform van de M&A Community. Voor het beheer en de inhoud van de M&A database gebruikt de redactie informatie van fusie- en overnameadviseurs, informatie van betrokken bedrijven, deal-inzendingen en openbare bronnen. De redactie vult deze informatie naar eer en geweten aan. Daarbij is in een aantal gevallen een schatting gemaakt van de deal waarden. Wij benadrukken dat de league tables een moment opname zijn op basis van de bij ons bekende informatie. Het is mogelijk dat de league tables bij het ter perse gaan van dit magazine alweer gewijzigd zijn.

Heeft u een deal gedaan? Stuur deze dan in via MenA.nl/deal-inzenden.

6 | MenA.nl

1

M&A advisory kantoren naar dealwaarde (jan – okt 2016) Bij de M&A-adviseurs worden de grote deals overgelaten aan de grote internationale banken, meestal de Amerikaanse namen. Onder M&A-adviseurs vallen financieel adviseurs, zoals zakenbanken en corporate-finance-adviseurs. Zakenbankiers die een beursgang begeleiden zitten er niet tussen, want die hebben hun eigen table (equity capital markets).

Geen van de drie Nederlandse grootbanken heeft het tot de top tien geschopt.

In onderstaande overzicht is de impact van de overname van NXP te zien. De nummers één tot en met vier waren bij de techdeal betrokken. Nummer één Goldman Sachs maakt het verschil omdat ze onder andere adviseerden bij de Nederlandse joint venture van Vodafone en Liberty Global (Ziggo) voor 19 miljard euro en de overname van Hermes Microvision door ASML voor 2,8 miljard.

M&A advisory kantoren naar aantal (jan – okt 2016)

KPMG staat op plaats tien in het overzicht van M&A-adviseurs naar waarde, maar op de 1e plaats in het overzicht gesorteerd op aantal deals. De dealmakers uit Amstelveen waren betrokken bij 21 deals met een totale waarde van 2,3 miljard euro.

Op de 2e plaats staat ING Bank, die dit jaar nieuwe M&A-adviseurs heeft aangetrokken om een ‘leidende positie’ in de Nederlandse markt te veroveren. Dat lukt aardig als je de positie van ING vergelijkt met ABN AMRO (plaats vijf) en Rabobank (plaats 10). Opvallend is de relatief lage notering van Rabobank, maar dat kan deels verklaard worden omdat zij kleinere deals laten doen door Rabo-dochter Rembrandt Fusies & Overnames. Die deals zijn apart opgenomen in de M&A Database.

Naam

Aantal

Waarde in miljoen euro’s

1

Goldman Sachs

6

65.053

2

Credit Suisse International

3

46.580

3

Evercore Partners

3

43.801

4

Barclays

1

43.000

4

Centerview Partners

1

43.000

4

Qatalyst Partners

1

43.000

5

UBS

3

19.298

6

Lion Tree

1

19.000

6

Morgan Stanley

1

19.000

6

Robey Warshaw

1

19.000

7

Rothschild

15

7.676

8

Lazard

7

5.268

9

Deutsche Bank

3

3.302

21

2.289

10 KPMG

Kantoor

Aantal

Waarde in miljoen euro’s

1

KPMG

21

2.289

2

ING Bank

17

1.264

3

Rothschild

15

7.676

4

Deloitte

15

112

5

ABN AMRO

12

1.338

6

BDO

11

150

7

EY

10

241

8

Oaklins Netherlands (vml. HCF)

9

185

9

Capitalmind

9

45

8

383

10 Rabobank

MenA.nl | 7

Community Leage Tables MenA.nl

Legal advisory kantoren naar dealwaarde (jan – okt 2016)

Ook in de advocatentables hier is de impact van de NXP-deal goed zichtbaar.

Behalve NautaDutilh was de volledige top zeven betrokken bij de deal van 43 miljard. Allen & Overy staat met 86 miljard euro op de eerste plaats. Het kantoor was eveneens betrokken bij de joint venture van Vodafone en Liberty Global en de beursgang van Coca Cola European Partners. De positie van DLA Piper is opvallend, want die doen in Nederland vooral deals in het middensegment van de markt. De credits vallen ten deel aan de Amerikaanse partners van DLA Piper, die de board van Qualcomm adviseerden bij de overname van NXP.

Legal advisory kantoren naar aantal (jan – okt 2016) De eersten zullen de eersten zijn. Dat staat niet geschreven, maar is wel van toepassing op Allen & Overy. Zij hebben niet alleen de grootste dealwaarde op hun naam gezet, maar ook nog eens de meeste deals. Het is druk aan de Apollolaan.

Naam

Waarde in miljoen euro’s

1

Allen & Overy

49

86.789

2

De Brauw Blackstone Westbroek

30

75.921

3

DLA Piper

15

44.841

4

Skadden Arps Slate Meagher & Flom

2

43.663

5

Paul, Weiss, Rifkind, Wharton & Garrison

2

43.378

6

NautaDutilh

41

43.368

7

Cravath, Swaine & Moore

1

43.000

8

Slaughter and May

4

35.845

9

Loyens & Loeff

47

25.221

19

23.936

10 Freshfields Bruckhaus Deringer

Naam

Aantal

Waarde in miljoen euro’s

1

Allen & Overy

49

86.789

2

Loyens & Loeff

47

25.221

3

NautaDutilh

41

43.368

4

Houthoff Buruma

33

4.304

5

De Brauw Blackstone Westbroek

30

75.921

6

Stibbe

30

4.206

7

Lexence

30

721

8

De Breij Evers Boon

24

332

9

Simmons & Simmons

23

1.193

19

23.936

10 Freshfields Bruckhaus Deringer

8 | MenA.nl

Aantal

Transactionsupport naar dealwaarde (jan – okt 2016)

Onder transactionsupport valt het financieel werk dat het domein is van de accountants. Boekenonderzoek of zoals de adviseurs zelf zeggen (vendor) due diligence. De ‘big four’ kantoren Deloitte, KPMG, EY en PwC hebben hun posities weer ingenomen in de top vier. Opvallende naam is OC&C. Een advieskantoor dat zich vooral bezighoudt met strategisch advies, maar het biedt ook transactionsupportdiensten aan.

Zoals bij de verkoop van Continental Bakeries door NPM Capital.

Transactionsupport naar aantal (jan – okt 2016)

In het overzicht van transactionsupportadviseurs gesorteerd op aantal deals zijn de grote vier minder dominant. Sincerius staat met 24 deals op de tweede plaats en Accuracy en BDO houden EY achter zich. Enige voorzichtigheid is gepast. De redactie van M&A Magazine moet erkennen dan nog niet iedere accountant in Nederland zijn of haar deals heeft ingestuurd. Dat verklaart dat OC&C de top tien heeft gehaald met één bakkersdeal.

Naam

Aantal

Waarde in miljoen euro’s

1

Deloitte

27

4.558

2

KPMG

18

2.311

3

EY

13

2.009

4

PwC

23

1.729

5

Accuracy

16

795

6

BDO

14

440

7

Sincerius

24

260

8

OC&C

1

250

9

Alvarez & Marsal

6

75

3

58

10 Grant Thornton

Naam

Aantal

Waarde in miljoen euro’s

1

Deloitte

27

4.558

2

Sincerius

24

260

3

PwC

23

1.729

4

KPMG

18

2.311

5

Accuracy

16

795

6

BDO

14

440

7

EY

13

2.009

8

Alvarez & Marsal

6

75

9

Grant Thornton

3

58

1

250

10 OC&C

MenA.nl | 9

Leage Tables MenA.nl

Equity capital markets naar dealwaarde Dit jaar is het druk op Beursplein 5. De M&A Database telt veertien beursgangen. Voor mensen die op zoek gingen naar de verkoop van hun bedrijf bood Euronext een redelijk alternatief. De grootste beursgang, hoewel niet alleen in Amsterdam, was de notering van Coca Cola European Partners voor 16,5 miljard euro. De staat bracht verzekeraar a.s.r. voor ruim één miljard naar de beurs. Philips ontving 750 miljoen euro voor de notering van Philips Lighting.

3i verkocht Basic-Fit voor 400 miljoen en Jitse Groen, collega's en venturecapitalinvesteerders cashten 378 miljoen met de beursgang van Takeaway.com.

De zakenbanken pikten als bookrunners en joint lead arrangers van iedere beursgang een paar procenten mee. De Nederlandse grootbanken zijn hier heer en meester, met ABN AMRO op nummer één gezien de totale dealwaarde en Rabobank op nummer één gezien het aantal deals.

Equity Capital Markets naar aantal deals

Profiteer van onbeperkt toegang tot de M&A Database met het meest uitgebreide overzicht in de Nederlandse markt van fusies & overnames. Word Full Member van de M&A Community via MenA.nl/events

10 | MenA.nl

Naam

Aantal

Waarde in miljoen euro’s

1

ABN AMRO

7

3.746

2

Rabobank

8

3.388

3

ING Bank

4

2.817

4

Deutsche Bank

3

2.182

5

Citigroup

2

2.060

6

Rothschild

2

1.810

7

J.P. Morgan

2

1.750

8

HSBC

2

1.417

9

KBC

2

1.400

10 UBS

2

1.378

10 Bank of America Merrill Lynch

2

1.378

Naam

Aantal

Waarde in miljoen euro’s

1

Rabobank

8

3.388

2

ABN AMRO

7

3.746

3

ING Bank

4

2.817

4

Deutsche Bank

3

2.182

5

Citigroup

2

2.060

6

Rothschild

2

1.810

7

J.P. Morgan

2

1.750

8

HSBC

2

1.417

9

KBC

2

1.400

10 UBS

2

1.378

10 Bank of America Merrill Lynch

2

1.378

Escrow dienstverlening op maat?

In de beslissende fase van een (complexe) transactie mogen onzekerheden geen rol spelen.

Daarom staan onze specialisten van Escrow & Settlement altijd op scherp om als onafhankelijke partij een escrowregeling mogelijk te maken.

Razendsnel handelen, weten waar je het over hebt en oog hebben voor ieders belangen, resulteren in heldere oplossingen.

Lees op abnamro.nl/escrow hoe we snel en op maat escrow-overeenkomsten opstellen en uitvoeren. Of neem rechtstreeks contact op met een van onze kantoren: Rotterdam +31 10 401 58 56 | Londen +44 20 3192 94 19

Community

PE SUMMIT 2016: BV NEDERLAND HEEFT HULP NODIG (MAAR NIET VAN REGISTER VALUATORS) Ondernemers worstelen met opvolging, focussen weinig op innovatie en missen de tijd om te netwerken. Private equity lijkt daarom de ideale samenwerkingspartner. Zo lang participatiemaatschappijen maar geen buy in managers met een achtergrond bij een groot AEXbedrijf in de onderneming plaatsen.

“

Er zijn momenteel maar weinig bedrijven die echt groeien”, sprak Hans Biesheuvel op het Private Equity Summit 2016 tijdens de opening. “Sterker nog, bij veel bedrijven is het businessmodel overleden. Er zijn uitzonderingen, zoals Coolblue en Action, die snoeihard groeien, maar bij veel bedrijven gaat het eerder zoals bij de Blokker.”

Ondernemers zijn eenzaam op dit moment. Waar vroeger de bankiers als suikeroom maar vooral ook als vertrouwenspersoon dienden, daar staat een DGA er nu vaak alleen voor.

Wie helpt hen?

Ondernemers zitten niet altijd op private equity (PE) te wachten. Sterker nog, PE is zo ongeveer de laatste partij waar zij aan denken wanneer zij bijvoorbeeld opvolging voor hun bedrijf zoeken. Uit de Marktlink Monitor, gepresenteerd door Fredrik Jonker tijdens een sessie over familiebedrijven, blijkt dat PE onderaan het lijstje van gewenste opvolgende aandeelhouders staat.

Meeste waarschijnlijke koper volgens ondernemer (onderzoek Marktlink): • 36% een familielid • 27% een andere onderneming

12 | MenA.nl

• 14% zittende manager/directeur • 13% een externe directeur met eigen geld (MBI) • 6% private equity Ook de invloedrijke Biesheuvel, die met zijn ondernemersorganisatie ONL meer gedaan krijgt dan de vergadertijgers van VNO-NCW en MKB Nederland gezamenlijk, wees er op dat PE nog steeds geen zuivere naam heeft bij ondernemers. “In de periode 20032008 heeft de focus wel erg gelegen op financial engineering en was er te weinig aandacht voor langetermijnwaardecreatie. Ik denk dat het daar vandaan komt”, verklaardde hij.

Toen de Beschermheer van het MKB aan investeerder Guido Grobbink vroeg wat hij gaat doen om het imago te verbeteren, stond de Beschermvrouw van het Investeringskapitaal op vanuit het publiek. “We moeten eens ophouden met constant zeggen dat we een slecht imago hebben want dan gaan mensen het vanzelf geloven. Het valt mee”, aldus NVP-voorzitter Annemarie Jorritsma Aan een deel van Nederland blijft het gewoon moeilijk om uit te leggen dat sommige mensen boven het gemiddelde verdienen, verklaardde Grobbink.

Guido Grobbink, partner bij Standard Investment, wees aan in welke inkomensschaal hij zit.

Links: Hans Biesheuvel

Verdienen PE-managers allemaal dan zoveel geld? “Er zijn ook PE-managers die niets verdienen of heel weinig, dat is het risico dat zij lopen”, repliceerde Jorritsma nogmaals.

Hoewel ... er stonden weinig mensen op (eigenlijk geen) toen uw verslaggever vroeg of de PE-manager die “niks verdiende” wilde opstaan. De investeringsmanager die net boven de bijstand verdient, was niet aanwezig, durfde niet op te staan of bestaat simpelweg niet. Alledrie heel plausibele verklaringen. Hoewel aan het gelach in de zaal te horen het laatste de meest waarschijnlijke is.

GEEN GEZEIK, IEDEREEN RIJK

Misschien is er een oplossing om jaloezie over inkomen weg te nemen.

Namelijk een maak-iedereen-rijkoplossing in plaats van de maak-derijken-minder-rijk-oplossing van de PvdA. Hoe dan? Als iedereen minder spaart in bankdeposito’s, pensioenfondsen, levensverzekeringen en andere geldlekkende instituties (dat gaat de komende decennia echt niets meer opleveren) maar zijn centen laat werken, dan moet het goed komen.

Dat betoogde Robin Fransman, auteur

sen (AlpInvest) en Patrick Groeneveld (Nordian) hun fondsen op zondagmorgen in de praatstoel bij Harry Mens aanprijzen bij vergrijzende retailbeleggers.

Iets zegt ons dat dit nooit gaat gebeuren.

THEE DRINKEN BIJ DNB

Bezoekt u ook de eerstvolgende bijeenkomst van de M&A Community? Bekijk alle M&A events en meld u aan via MenA.nl/events

Hoewel, van De Nederlandsche Bank mag het. “Wij bij DNB hebben nooit gezegd dat pensioenfondsen of burgers niet meer in assets zoals PE mogen beleggen, dat is een groot misverstand”, sprak Bart Mos, Afdelingshoofd Expertisecentrum Financieële Risico’s Pensioensfondsen bij DNB (ook overheidsinstellingen doen tegenwoordig aan functietiteloverdaad), vanuit het publiek. “Ik nodig een aantal PE-managers uit bij DNB om een keer over dit soort dingen te praten.

Prima: meer geld voor PE. Dat is beter voor iedereen. Voor bedrijven, voor burgers en voor Zuidas-adviseurs die hun geld verdienen met overnames-advies.

Maar er zijn wel een aantal zaken waar PE op moeten letten als het straks papa’s spaarcentjes (goed voor ongeveer 270 miljard euro in Nederland) gaat investeren in onze besloten vennootschappen.

ROBERT DE BOECK

“Ruben Munsterman heeft mij gevraagd een aantal red flags op te stellen voor buy in managers”, aldus Robert De Boeck, oprichter van Antea Participaties.

“De eerste is dat het niet iemand moet zijn met een achtergrond bij Philips. Ten tweede liever geen landenmanager. En ten derde: geen landenmanager die bij Philips heeft gewerkt”, grapte hij.

Vanaf de voorste rij liep Annemarie Jorritsma naar voren om een statement te maken, ze mist de gebruiken van de Tweede Kamer zichtbaar

van het boek Sparen is geen Deugd.

En hoe laat je dan je geld werken?

Via PE natuurlijk. Investeren in echte bedrijven die groeien en voor werkgelegengheid zorgen. Weg met die armzalige staatsobligaties (ja, daar belegt uw pensioenfonds voornamelijk uw zuurverdiende vermogen). Met

PE bouwen we pas echt een appeltje voor de dorst op en heeft de groenteboer op de hoek er ook iets aan. En als de groenteboer kan investeren (uitgeven), heeft iemand anders weer (inkomsten). Welkom groei!

We zijn benieuwd wanneer mannen als Marc Staal (AAC Capital), Volkert Doek-

Plots begreep het publiek waarom de investeerder voorafgaand aan zijn presentatie ijverig checkte of de uitschuifmuur van de zaal wel goed dicht zat.

In de ruimte ernaast sprak namelijk de M&A-director van Philips over zijn avonturen met Carlyle.

Goed dan, nog één tip van De Boeck.

“Gebruik geen register valuators. Echt, wat heb je aan die rapporten.” Een bedrijf waarderen op basis van de cash flow, dat kan een PE-manager prima zelf. Kennelijk zijn er toch PE-managers die op de kleintjes moeten letten, meneer De Boeck? n

RUBEN MUNSTERMAN MenA.nl | 13

Column

SCHULDPOSITIE VAN BEURSGENOTEERDE ONDERNEMINGEN STIJGT MET €40 TOT 50 MILJARD Impact van nieuwe accountingstandaarden op M&A

D

e invoering van IFRS 15 en IFRS 16, de nieuwe accountingstandaarden voor omzetverantwoording en lease -accounting, zorgt ervoor dat de schuldpositie van vijftig onderzochte Nederlandse beursgenoteerde bedrijven stijgt met 40 tot 50 miljard IFRS 15 treedt in werking op 1 januari 2018 en IFRS 16 op 1 januari 2019.

Nu zult u zich afvragen – waarom zijn deze accountingstandaarden relevant voor M&A? Boekhouden raakt de cashflows en dus waarderingen toch niet? Daar heeft u op zich gelijk in en theoretisch gezien zou de waarde van bedrijven ook niet mogen wijzigen. Echter, door de nieuwe standaarden zullen belangrijke financiële ratio’s en operationele winsten veelal aanzienlijk veranderen, waardoor de (EV/EBITDA) multiples en waarderingen kunnen wijzigen.

IFRS 16 – Alle leasecontracten voortaan als activa en passiva op de balans Als gevolg van de toepassing van IFRS 16, dat IAS 17 vervangt, zal het onderscheid operating en financial lease voor de huurder verdwijnen en zullen alle leasecontracten in principe op de balans geactiveerd worden, met afschrijvingen verantwoord onder EBITDA. Aan de andere kant ontstaat een schuld of verplichting voor de toekomstige huurbetalingen.

Op basis van een studie naar de lease14 | MenA.nl

verplichtingen van 50 beursgenoteerde ondernemingen (AEX, AMX en AScX, exclusief financiële instellingen en vastgoedfondsen) komt Deloitte tot de conclusie dat de gerapporteerde schuldpositie van deze bedrijven gezamenlijk met zo’n €40 tot 50 mrd zal toenemen als gevolg van de nieuwe IFRSstandaard. Dit is een stijging van circa 30% ten opzichte van de huidige netto schuldpositie. Daar staat tegenover dat bij veel ondernemingen de EBITDA aanzienlijk zal stijgen. Als gevolg hiervan zullen EV/EBITDA multiples, met name van bedrijven met veel huurverplichtingen zoals in de retail - en de transportsector, gemiddeld dalen.

IFRS 15 – richtlijnen voor omzetverantwoording IFRS 15 geeft gedetailleerde richtlijnen over de verantwoording van omzet (hoogte, timing en toelichting). Voor zogenaamde gebundelde producten wordt specifiek voorgeschreven hoe de omzetverantwoording dient plaats te vinden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan softwarecontracten, met “gratis” onderhoud en support in het eerste jaar van de licentie, een “gratis” mobiele telefoon bij een abonnement, een rentevrije lening bij aankoop van een auto, et cetera.

Daarnaast worden er richtlijnen gegeven voor de verantwoording van garanties, retourrechten, loyaliteitsprogramma’s en verschillende andere onderwerpen.

De verwachting is dat de toepassing van IFRS 15 zal leiden tot veranderingen in winstgevendheid en daaraan gerelateerde trends en KPI's. De exacte impact is echter nog niet in te schatten.

Conclusie IFRS 15 en 16 zullen leiden tot wijzigingen in gerapporteerde schuldposities, omzet, resultaten, trends en KPI's, waardoor de multiples zullen veranderen. Al deze onderwerpen spelen een grote rol in het tot stand komen van een waardering voor een overname. Een zorgvuldige analyse bij de voorbereiding van een M&Atransactie is vereist om onduidelijkheid en onzekerheid te voorkomen en maximale waarde uit uw transactie te halen.

Graag bespreken we met u hoe Deloitte u daar bij kan helpen.

Neem bij interesse contact op met: Justin Hamers Partner Deloitte Financial Advisory Services – JHamers@deloitte.nl Maurits van Maren Director Deloitte Financial Advisory Services - MvanMaren@deloitte.nl Meer achtergrond informatie en gedetailleerdere beschrijving van de nieuwe standaarden vindt u op onze website www.deloitte.nl

Community

M&A-ZOMERFORUM BEURSNOTERINGEN: DURE SPEELTUIN OF BRON VAN STRATEGISCH KAPITAAL? Is een beursgang de ideale weg om kapitaal op te halen of komt een notering vooral met hoge kosten?

Is het een ticket naar landelijke erkenning of lever je je over aan de grilligheden van rendementsbeluste aandeelhouders? Tijdens het M&A-Zomerforum op het kantoor van Baker & McKenzie werden aan de hand van beursexperts en ervaringsdeskundigen de voor- en nadelen van een beursnotering bediscussieerd.

R

oyal Reesink, bekend van de verkoop van landbouwmachines, beëindigde onlangs na 57 jaar zijn notering aan de Amsterdamse beurs. De 230 jaar oude multinational, die naast landbouwmachines overigens ook zeer kekke apparaten maakt om uw Gooische gazon te onderhouden, stond genoteerd aan mkb-beurs Alternext. Volgens CEO Gerrit van der Scheer bood Alternext ten opzichte van Euronext het voordeel dat Reesink volgens Dutch GAAP kon rapporteren in plaats van te zuchten onder de zwaardere IFRS-standaarden. Helaas voor Royal Reesink zagen weinig andere bedrijven in Nederland dit voordeel en besloot beursuitbater Euronext in 2014 om de stekker uit Alternext te trekken. Euronext gaf Reesink aanvankelijk zes maanden om de overstap naar de ‘reguliere’ beurs te maken. Een boodschap waar Van der Scheer, zoals hij het eufemistisch uitdrukte, verbolgen over was.

“Zelfs de AFM was al akkoord, die hadden blijkbaar geen idee van de impact van zo’n besluit”, aldus de CEO. Uiteindelijk kon Reesink rekenen op enige coulance en kreeg het een jaar om de opties te overwegen.

Destijds werd ongeveer 70 procent van de aandelen in Reesink gehouden door partijen die minstens een belang van 6 procent hadden. Gedurende de beursjaren was volgens Van der Scheer duidelijk geworden dat grootaandeelhouders altijd de kapitaalbehoefte en bedrijfsstrategie hadden ondersteund. Toen Van der Scheer de aandeelhouders vertelde dat men liever niet zou overstappen naar Euronext, vanwege de noodzakelijke extra openheid en mogelijk ongewenste aandeelhouders als gevolg van de toegenomen zichtbaarheid, werd er begripvol gereageerd.

Enkele grootaandeelhouders hadden sowieso andere plannen. Delta Lloyd wilde zijn kapitaalpositie versterken door belangen in kleine fondsen van de hand te doen. De grootste aandeelhouder Project Holland Fonds (een samenwerking tussen Delta Lloyd en Rabobank) zou sowieso ophouden te bestaan. Dus ging Van der Scheer op zoek naar een overnamekandidaat.

Een strategische overname was volgens de CEO “nicht im frage”. Anderzijds had hij ook zijn bedenkingen bij een overname door private equity.

“Wij doen veel zaken met familiebedrijven en die zijn niet zo dol op

PE, zeker niet als het Angelsaksisch is”, aldus Van der Scheer. Omdat de tijd begon te dringen is Reesink met adviseur Rabobank de boer op gegaan. Veel partijen bleken interesse te hebben in het bedrijf. Bij enkele van de gesprekken was het volgens de nuchtere Van der Scheer al snel duidelijk dat het niets zou worden. In september 2015 klopte Gilde aan bij de verkoper van landbouwmachines.

“Er werd stevig onderhandeld op non-financials”, memoreert Van der Scheer. Zo werd er afgesproken dat er geen substantiële onderdelen verkocht zouden worden, er geen reorganisatie zou plaatsvinden en dat de overname niet met een hoge leverage gefinancierd zou worden.

Uiteindelijk nam een consortium van Gilde en bestaande aandeelhouders Todlin en Navitas het bedrijf over voor 140 miljoen euro.

Terugkijkend op de beursnotering constateert Van der Scheer dat het vooral “enorm veel energie” kostte voor een klein bedrijf. Hoewel de beurs voor Reesink meermaals een goede weg naar vers kapitaal bleek, kraakte de CEO nog wel wat harde noten over Euronext. “Dat je, als je MenA.nl | 15

Community van Alternext naar Euronext wil overstappen, weer een prospectus moet schrijven gaat er bij mij niet in.

Het bedrijf is toch niet veranderd?”

Daarnaast is Van der Scheer ook kritisch op de kosten die het bedrijf moest maken toen het kleine aandeelhouders de kans wilde geven om mee te doen aan een emissie. “Om drie miljoen euro op te halen moesten we 750.000 euro aan prospectuskosten maken.” Hans Leufkens, Head Client Coverage Europe Euronext, erkende vanaf de eerste rij dat dit “wat veel” was. Volgens Leufkens geldt dan ook: “Hoe meer kapitaal je ophaalt, hoe goedkoper het relatief wordt.” Voor kleine bedragen adviseert hij daarom een obligatielening. “Een IPO zou minstens 10 tot 20 miljoen moeten opleveren”, aldus Leufkens.

CEO's en CFO's van Nederlandse ondernemingen vandaag de dag de cijfers kunnen dromen.

BELGIË

Banken vraagt zich ook af waarom de Nederlandse beurs zo duur is in vergelijking tot andere landen. Leufkens bestrijdt dit. “De kosten aan het beursbedrijf zijn maar 3 procent van de totale kosten voor een notering.”

Dat een initiatief als Alternext in Nederland, in tegenstelling tot Frankrijk en België, in Nederland niet van de grond komt wijdt hij aan het gebrekkige ecosysteem. “Er is een tekort aan kleine brokers en investeerders

BEURS ALS SPEELTUIN

Leufkens en Van der Scheer namen samen met beursgoeroe Corné van Zeijl van Actiam en George Banken, oprichter van Detron ICT Groep, zitting in een paneldiscussie. Banken stond met Detron rond de dotcombubble twee jaar aan de Amsterdamse beurs. Het Nederlandse beurslandschap was in die tijd volgens Banken een soort speeltuin voor volwassenen. “Dan werd je door analisten aangespoord om iets aan de beurskoers te doen. Dan moest je bijvoorbeeld een internetstrategie hebben. Vervolgens richtte je een nieuwe divisie op die zich bezighield met internet en de koers klom 90 procent”, aldus Banken die werd teleurgesteld in het niveau van de beurs. “Ik ben teleurgesteld dat je als CEO je strategie aanpast op een analist en vervolgens een kleine divisie oppompt”, stelde Van Zeijl daar tegenover. Toen Banken daarna op roadshow in de Verenigde Staten ging leerde hij naar eigen zeggen pas echt hoe de beurs in elkaar zit.

“Daar vertelden ze mij wat liabilities waren en wat je absoluut niet moet doen. De Angelsaksische manier was serieuzer en inhoudelijker. Ze vertelden mij dat je de cijfers als CEO moet kunnen dromen en hoe je de rapportagestandaarden op het juiste niveau kon krijgen. Dat was nog eens wat anders dan die spielerei bij de Nederlandse banken”, aldus Banken.

Van Zeijl kon hem gerust stellen dat 16 | MenA.nl

Het zomerforumpanel met (v.l.n.r) Gerrit van der Scheer, George Banken, Corné van Zeijl en Hans Leufkens

Royal Reesink CEO Gerrit van der Scheer is allesbehalve rouwig dat zijn bedrijf van de beurs is

die investeren in kleine bedrijven. De beurs kan dit niet alleen oplossen.

We moeten gezamenlijk pro-actief optrekken naar middelgrote en kleine bedrijven”, stelt Leufkens. Zo wijst hij naar België waar met KBC, DeGroof en NIBCKempen actief zijn. “Bovendien zijn in de Belgische markt veel family offices en particuliere beleggers actief die investeren in kleinere bedrijven.” Van Zeijl wijst erop dat ook de stevige regelgeving een belemmering kan zijn voor kleinere bedrijven om de gang naar de beurs te maken. “Zelf heb ik de door a.s.r. uitgebracht prospectus bewaard, alleen maar omdat deze zo indrukwekkend dik is.”

Bezoekt u ook de eerstvolgende bijeenkomst van de M&A Community? Word Full Member van de M&A Community via MenA.nl

NIET BANG VOOR HEDGEFONDSEN

M&A-hoofdredacteur Ruben Munsterman wilde van het panel weten of je met een beursnotering niet overgeleverd bent aan de grillen van (activistische) aandeelhouders. Hierop antwoordde FD-columnist Van Zeijl met de evergreen dat “kritiek een cadeautje is”. Ook voor hedgefondsen hoef je in zijn optiek niet bang te zijn.

“Je weet dat ze de koers vaak willen drukken. Maar als CEO ben je een grote jongen, dus moet je niet bang zijn voor hedgefondsen.” Banken concludeert dat je op de beurs toch niets te zeggen hebt over je aandeelhouders en dat de beeldvorming door de buitenwereld wordt bepaald. Hij wijst erop dat niet-beursgenoteerde bedrijven ook steeds transparanter opereren. “Je wilt toch een bepaald beeld van je bedrijf neerzetten.”

Gastheer Henk Arnold Sijnja van Baker & McKenzie bestrijdt dat je de controle kwijt bent. “Het belangrijkste is dat je in goede dialoog blijft met je aandeelhouders. Aan dag- en flitshandelaren heb je misschien niet zoveel, maar hedgefondsen kunnen waardevolle aandeelhouders zijn.” Zo stond hij ooit een Midkapfonds bij waar een hedge-

fonds een aandeel van 9 procent in de toko nam. “Zij wilden niet in gesprek met het hedgefonds dat de strategie wilde wijzigen, door een onderdeel te verkopen. Ze komen maar naar de ava was het antwoord. Het fonds bestaat niet meer”, illustreert Sijnja.

AVA-HOOLIGANS

Met de verwijzing naar aandeelhoudersvergaderingen herinnert Van der Scheer zich nog een nadeel van een beursnotering. “Op de aandeelhoudersvergadering zitten veel kleine aandeelhouders. Dan moet je discussies voeren met mensen die van toeten noch blazen weten”, zegt Van der Scheer, volgens wie deze “ava-hooligans” vaak toch het meest geïnteresseerd zijn in het cadeau dat zij aan het eind van de vergadering meekrijgen. Volgens Leufkens moet Van der Scheer de ava niet al te zwaar opnemen. “Je moet er gewoon één keer per jaar doorheen bijten.

Misschien hebben die kleine aandeelhouders wel relevante connecties die orders kunnen binnenslepen.”

Ten slotte gaat het panel nog in op de beloningsmogelijkheden voor

bestuurders bij beursgenoteerde bedrijven. Traditiegetrouw een heet hangijzer. Volgens Banken wordt dit steeds lastiger vanwege de publieke opinie. Hij merkt op dat er ook genoeg mogelijkheden zijn in private bedrijven qua aandelen- of beloningspakketten. “Daarnaast is het gemakkelijker om op een zeker moment de echte waarde van een bedrijf te meten, in plaats van naar de beurskoers te kijken.” In de ogen van Van Zeijl is de beloningscultus soms te ver doorgeschoten. “Niemand wil de laatste zijn van de 25 AEX-fondsen, waardoor je een haasje-over-effect krijgt”, aldus de portfoliomanager van Actiam.

Voordat het tijd is voor de welverdiende borrel concludeert gastheer Sijnja dat een beursnotering bij een bepaalde omvang nog altijd te overwegen is. “Maar alleen als er een strategische noodzaak is. En ‘te duur’ mag nooit een reden zijn om niet naar de beurs te gaan.” Hierop concludeerde de M&A-hoofdredacteur vrolijk dat de tarieven van de advocaten en zakenbankiers naar beneden worden bijgesteld. n

TIM JANSEN MenA.nl | 17

Community

DEALMAKERS EN CEO’S ZIJN NARCISTEN Dealmakers en CEO’s zijn narcisten, een beursgang is slopend voor een CEO en Donald Trump is te dom om psychopaat te zijn. De 195 bezoekers van het Corporate Growth Summit ´The Art of the Deal´ bij KPMG weten nu wat er voor nodig is om de beste deals te sluiten.

“

We are the champions” van Queen schalt door de boxen.

Donald Trump komt binnen, maar blijkt Ruben Munsterman te zijn. De dagvoorzitter geniet van zijn Trump-momentje en nodigt de zaal uit de Art of the Deal te ontdekken tijdens het Corporate Growth Summit. “Je bent het misschien niet

Ruben Munsterman en Danny Bosker

18 | MenA.nl

eens met zijn politiek, maar we kunnen wel veel leren van het fenomeen Trump”, aldus Munsterman.

Gastheer Danny Bosker, head of M&A bij KPMG, heet de 180 bezoekers welkom. Hij heeft er belang bij om vandaag meer over de Art of the Deal te leren, want hij werd die ochtend door zijn jongste dochter (10 jaar oud)

schaakmat gezet in een discussie aan de ontbijttafel. “En dat zonder één training onderhandelen”.

PROTECT THE DOWNSIDE

Ondernemer en investeerder Maasbert Schouten gaat in gesprek met Munsterman over de Art of the Deal.

De ondernemer maakte kredietverlener Afab groot, stond met 334 miljoen euro in de Quote 500, kocht en verkocht voetbalclub Vitesse en besteedt nu zijn tijd met investeringen in bedrijven en investeringsfondsen. Schouten heeft, los van de politiek, respect voor Trump.

“Hij is een rasopportunist, speelt heel knap in op sentimenten, is een knokker die ondanks diepe dalen doorgaat.

Hij trekt een spoor van faillissementen achter zich en blijft desondanks zijn rekening spekken en weet keer op keer nieuwe investeerders te vinden.”

Van de elf principes uit Trumps boek The Art of the Deal, kiest Schouten voor ‘protect the downside and the rest will follow´. Zijn keuze is niet willekeurig. “Ik ben zelf een rasopportunist en heb ervaren dat het heel belangrijk is om de risico’s te managen.” Zijn bedrijf Afab, een kredietverlener, is in het begin

Marc Staal (AAC Capital), James Nolan (Vimpelcom) en Maasbert Schouten (MaasInvest)

van de crisis hard achteruitgegaan als gevolg een verbod op provisie voor financiële tussenpersonen, banken die hun financiering wilden terugtrekken en een verslechtering van het imago van kredietverleners. “Ik kon van de ene op de andere dag 38 miljoen euro omzet wegstrepen.” Ondanks alles bleef Afab bestaan, maar viel Schouten wel door de bodem van de Quote 500.

EEN GOEDE DEALMAKER IS BETROUWBAAR EN EEN BEETJE ONPEILBAAR Dagvoorzitter Munsterman noemt Trump en Berlusconi als dealmakers en vraagt zich af wat voor man je moet zijn voor een goede deal. Schouten: “Je moet wel een eigenzinnig type zijn. Eerlijk en betrouwbaar, maar ook een beetje onpeilbaar. Mensen moeten je niet altijd in de kaarten kunnen kijken.” Onpeilbaar was hij zeker, toen in de media opdook dat Schouten eigenaar was van voetbalclub Vitesse.

Waar Russische oligarchen voetbalclubs kopen als statussymbool, zat Schouten er heel anders in. In 2008 was hij bestuurslid en had hij een aandeel van 20 procent in de club. Toen

het financieel slecht ging met Vitesse keek iedereen naar ‘de man van 334 miljoen’. Ondanks het feit dat het met zijn bedrijf Afab hard achteruit ging, nam hij zijn verantwoordelijkheid en kocht de resterende 80 procent.

Voor de continuïteit ging de ging de club op zoek naar een nieuwe investeerder. “We hebben KPMG een vendor due diligence-rapport laten maken en een verkoopteaser de wereld ingestuurd. Op een gegeven moment werden we benaderd door een Georgiër. Ik nam het niet heel serieus, maar was wel benieuwd. Toen we afspraken kwam hij langs met een zware delegatie adviseurs uit Engeland en Zwitserland en bleek het zeer serieus.” De club werd in 2010 verkocht aan Merab Jordania. Rond dezelfde tijd verkocht Schouten zijn laatste belangen in Afab, waarna hij zij carrière als investeerder onder de vlag van MaasInvest begon. Ook daar heeft hij veel moeten leren. Schouten ziet veel ondernemers de switch maken naar investeerder.

“De meeste ondernemers zijn geen goede investeerders. Ze kijken te veel naar de upside en hebben niet altijd affiniteit met de technische aspecten van een deal, zoals de fiscale en juridische aspecten.”

SCHOUTEN HEEFT EEN BETER ZELFINZICHT DAN TRUMP M&A director James Nolan van Vimpelcom en private-equity-investeerder Marc Staal van AAC Capital Partners waren uitgenodigd om te reageren op Schouten. Staal: “Jij hebt in ieder geval een veel beter zelfinzicht dan Donald Trump. En ik ben het met je eens dat niet alle ondernemers goede investeerders zijn en omgekeerd geld dat ook. Het grote verschil zit hem in de invloed die je zelf hebt op een bedrijf.

Als investeerder is dat veel minder dan als ondernemer.” Nolan ziet ook een groot verschil tussen Trump en Schouten. “Jij komt over als een loyaal en betrouwbaar persoon, Donald Trump komt vooral over als machtig persoon.”

James vraagt Schouten naar zijn kijk op de prepack, een proces om snel een doorstart te realiseren van een bedrijf dat failliet dreigt te gaan, maar waar veel kritiek op is. “Ik vind een prepack een goed instrument. Het zorgt voor continuiteit en waardebehoud. Daardoor is het juist goed voor werknemers.

Het moeilijke van de prepack is de communicatie. Mensen denken dat de prepack misbruikt wordt door de sluwe ondernemer. Zonder goede commuMenA.nl | 19

Community

CEO David de Buck van Intertrust

nicatie blijft dit beeld in stand, maar perceptie is moeilijk te managen.”

DELIVER THE GOODS

Dagvoorzitter Munsterman vraagt Marc Staal naar zijn mening over de Art of the Deal van Trump. “Volgens Donald zit de art of the deal vooral in de genen, wat ik mij dan afvraag is: Waarom zou ik dat boek nog kopen?”

Staal was vooral getroffen door een uitspraak van de ghostwriter van Trump. “Sommige mensen worden begrensd door de waarheid, Trump niet.

Dat is een vreemd competitief voordeel. Het helpt je om groot te denken.”

Nolan haakt daar op in. Hij erkent dat mensen het ver schoppen als ze groot denken, maar als het niet lukt de grote ideeën en beloftes waar te maken dan zullen ze falen. Zijn favoriete principle van Trump is daarom deliver the goods. Ter illustratie noemt hij Elizabeth Holmes (afbeelding rechts).

De Amerikaanse haalde in 2014 bij investeerders 400 miljoen dollar op met voor haar bedrijf Theranos, met de belofte van een diagnostisch apparaat die met één druppel bloed zeer accurate medische diagnoses kon stellen. De fundraising waardeerde haar bedrijf op 9 miljard euro, maar later bleek dat veel van de beloftes niet waargemaakt werden en dat de ‘secret sauce’ van Theranos bleek te bestaan 20 | MenA.nl

Arvid Buit

uit apparatuur van concurrenten. Het bedrijf is nu verwikkeld in verschillende rechtszaken “because Elizabeth did not deliver the goods”. Schouten vat het mooi samen: “Je moet nooit investeren in iets als je het op high level niet snapt.”

BEURSGANG SUCCESVOL DOOR CHOCOLA IN DE TAXI Na de plenaire opening gingen de mensen uiteen voor verschillende roundtables en deelsessies. In het plenaire programma ging Munsterman in gesprek met CEO David de Buck van Intertrust over de beursgang (de gangbare term op het summit was IPO, van initial public offering) van het bedrijf in 2015. “Er kan bij een IPO ongelofelijk veel misgaan. Wij wilden eigenlijk in 2014 naar de beurs. We hadden alle voorbereidingen getroffen, maar de markt lag er slecht voor. De financiële markten in China waren onrustig en de IPO van Zalando was slecht gegaan.

De window voor een goede IPO was dicht.” Een jaar later werd een nieuwe poging gewaagd en ging alles goed.

Het aandeel noteerde 15,50 en staat nu rond de 20 euro op de Euronext Amsterdam.

De Buck onderscheid twee hoofdmotieven achter de beursgang, vertrouwen en groeikapitaal. “Met een listing komt transparantie en het

geeft stabiliteit van onwnership. Een beursnotering is gericht op de lange termijn. Dat wordt door onze klanten sterk gewaardeerd en zo kunnen we met een IPO betrouwbaarheid uit stralen. Daarnaast verbreedt een notering de mogelijkheden om kapitaal op te halen. We hebben bijvoorbeeld dankzij de uitgifte van nieuwe aandelen de overname van Elian gefinancierd.”

Een beursgang heeft veel voordelen, maar het heeft stevige consequenties voor het management. De Buck: “Zorg dat je in een goede conditie ben, want het proces is een zware aanslag op jouw gestel. In de laatste dagen van het bookbuildingproces lag ik er helemaal af. Het klinkt leuk, al die ontbijtjes en lunches met investeerders, maar je komt niet aan eten toe. Je moet het vooral hebben van de chocola in de taxi tussen de meetings door.”

MAXIMIZE YOUR OPTIONS MET DE DUAL TRACK Één van de 11 pincipes van de Art of the Deal is ‘Maximize your options’.

Dat was precies het doel van privateequity-investeerder Pieter de Jong van 3i bij de exits van onder andere Basic Fit en Refresco. Hij ging in gesprek met Das Kapital-hoofdredacteur Anna Dijkman. Bij een dual-trackproces

wordt een bedrijf voorbereid op een beursgang en tegelijkertijd wordt gezocht naar strategische of financiële kopers. “Je creëert een toename in competitieve veld. Als het IPO-window gesloten is heb je daardoor altijd nog de optie voor een directe verkoop.”

De nadelen zijn er ook. “Het is kostbaarder dan een single-trackproces en het vergt heel veel van het management team.” Ter illustratie laat De Jong een slide zien van het aantal adviseurs dat is betrokken bij een dual-trackproces. Hij komt op 22 verschillende adviseursteams, zoals bookrunners, equity capital markets advocaten en due diligence-adviseurs. Het management moet al die mensen managen en aansturen. Tegelijkertijd worden CEO en CFO van het bedrijf door al deze adviseurs gebombardeerd met informatie. Twee praktische tips van De Jong: “Zorg ervoor dat alle gevoeligheden tussen aandeelhouders en bestuur in een vroeg stadium zijn behandeld. Die moet je niet bespreken als iedereen op zijn tandvlees loopt. Daarnaast is het aan te raden te investeren in een paar hele goede projectmanagers”.

BELEVENISSEN EN KENNIS VAN GEDRAG MAKEN DE DEAL Naast de ervaringen van CEO’s, private-equitymanagers en ondernemers doken de bezoekers van het summit ook dieper in op de psyche van de dealmaker. Matthijs Hummels van Performance Solutions liet de aanwezige dealmakers zichzelf leren kennen.

“Om een goede dealmaker te zijn moet je jezelf kennen.” Hummels haalt onderzoeken aan waaruit blijkt dat circa 80 procent van de Nederlandse werknemers niet engaged is in zijn werk.

En dat is een probleem. “Als je happy coworkers hebt, dan zijn zij 12 procent productiever. Zijn ze unhappy, dan zijn ze juist 10 procent minder productief.”

Een deel van de oplossing ligt aan de manier waarop we werken en praten.

In Nederland zijn we vooral bezig met de inhoud, terwijl echt engagement wordt ervaren als mensen emotioneel betrokken zijn bij hun werk. Daarvoor moet je het dierlijke brein weten te activeren. Volgens Hummels kan je dat bereiken door mensen een belevenis te bieden. “Daarom is Coca Cola overgestapt op de slogan ‘sharing happiness’”.

Naast de belevenis noemt Hummels een tweede ingrediënt van een succesvolle deal. “Je moet weten wie je tegenover je hebt zitten, daarvoor kan je een simpele tool gebruiken waardoor je iemands denkvoorkeuren en gedrag in kaart kan brengen”. De tool waardeert mensen op drie gedragsvoorkeuren (expressiviteit, assertiviteit en flexibiliteit) en vier denkvoorkeuren (analytisch, structureel , sociaal en conceptueel). Dus, ga je een deal doen.

Check dan eerst even wat voor type denkers je aan tafel hebt.

TRUMP TE DOM VOOR EEN PSYCHOPAAT, DEALMAKERS ZIJN NARCISTEN Afsluitende keynote Arvid Buit laat – met een knipoog naar Trump – zien dat narcisme helemaal geen slechte eigenschap is. “Iedereen heeft narcisme in zich, maar echte leiders iets meer dan de rest.” Als narcisme niet goed wordt gemanaged dan kan het wel mis gaan. We zien voorbeelden van Pim Fortuijn (angstig narcist), Zlatan Ibrahimovic (depressief narcist) en Lance Armstrong (psychopaat). De laatste categorie vindt Buit heel eng.

Dat zijn mensen die het helemaal niet erg vinden wat andere mensen van hen denken. Trump zou volgens Buit ook een psychopaat kunnen zijn, ware

het niet dat hij daar te dom voor is.

Hij maakt ook een kleine inschatting van het aantal mensen in de zaal dat bovengemiddeld scoort op de schaal van narcisme. “Ik denk zo’n 90 procent.” De uitdaging voor al die dealmakers zit hem in het zorgen voor een tegenkracht. Een gewicht dat ervoor zorgt dat zijn narcistische trekjes niet de overhand nemen. “Narcisme geeft een leider juist de mogelijkheid om een gezonde afstand te nemen tot de rest van de mensen. Om goede beslissingen te kunnen maken kan je niet iedereen tevreden stellen. Daar is die afstand voor nodig. Tegelijkertijd moet een leider wel luisteren naar mensen om te weten wat er speelt. Daarvoor moet hij zich openstellen. Dat is niet zijn sterkste kant.” De oplossing van Buit is het vinden van een persoon die tegenwicht kan bieden. Dit kan een coach of een partner zijn, die ervoor zorgt dat de leider zich open kan stellen. Die hem weer met beide benen op de grond zet. Alleen dan kan een leider optimaal presteren.

Na de afsluiting gingen de 175 supernarcisten en 20 gemiddelde narcisten met elkaar een borrel drinken tijdens het M&A Café. n

WILLEM VAN OOSTEN

Investeerder Ivo Lurvink van CVC Capital Partners

MenA.nl | 21

Movers & Shakers

MEER TRANSFERKABAAL IN Q3 DAN IN VORIGE KWARTAAL Met recht kan gezegd worden dat Q3 een dynamischere transferperiode is geweest dan het vorige kwartaal. Zijn er werkelijk zoveel big transfers gemaakt? Meer dan genoeg om een waardige selectie van vijftien kopstukken uit te kneden. Het was passen en meten. Benoemingen als die van oudgedienden Jan Nooitgedagt tot lid RvC Rabobank of Frank Spaan tot CFO TenCate schopten het niet tot dit selecte clubje. Wie er wel in staan? Dat ziet u hier.

MELTEM KONINGGUNGORMEZ VAN STIBBE NAAR BOUTIQUE VRIMAN Meltem Koning-Gungormez is 1 september aan de slag als partner bij de M&A Law boutique Vriman (Vriesendorp Mees Ankum). Voorheen werkte zij bij Stibbe.

ROLAND ASBERG GEKOZEN TOT CFO AETHON Roland Asberg (51) is de nieuwe CFO van uitzender en detacheerder Aethon.

Met de komst van Asberg versterkt het directieteam zich met een ervaren financial, onder meer op het gebied van corporate finance en fusies en overnames.

22 | MenA.nl

HILL+KNOWLTON NEDERLAND STELT CEO FRÉDÉRIQUE DEMENINT AAN Frédérique Demenint-van der Ven (44), directielid bij Hill+Knowlton Strategies Nederland, is per 1 juli van dit jaar benoemd tot CEO van het communicatieadviesbureau.

Zij volgt Ingo Heijnen (45) op, die na vijf jaar opschuift naar de functie van Chairman van de onderneming.

MARC BOLLAND PARTNER BIJ BLACKSTONE Marc Bolland is partner en hoofd geworden van de Europese portfolio-activiteiten van Blackstone, het grootste private huis ter wereld. De 57-jarige zakenman stopte afgelopen juni na zes jaar als CEO bij Marks & Spencer.

JASKA DE BAKKER STAPT OVER NAAR FRIESLANDCAMPINA Jaska de Bakker vertrekt per 1 oktober als CFO van Royal HaskoningDHV om met ingang van 1 januari 2017 bij zuivelcoöperatie FrieslandCampina aan de slag te gaan.

VOORMALIG CFO KPMG BARBARA LAMBERTS BENOEMD TOT COO BIJ CMS Barbara Lamberts (48) is benoemd tot Chief Operating Officer (COO) van CMS in Nederland per 1 juli 2016. Eerder was Lamberts bestuurder (CFO) van KPMG en Kideropvang Nederland.

AEGON CFO DARRYL BUTTON NAAR PACIFIC LIFE

FRANKA MORSSINK NIEUWE FINANCIEEL DIRECTEUR JAARBEURS

Darryl Button, de financieel topman van Aegon die per 1 december vertrekt, gaat naar Pacific Life. Hij krijgt bij de Amerikaanse verzekeraar per maart volgend jaar ook de rol als financieel directeur.

Franka Morssink treedt per 1 december 2016 aan als financieel directeur van Jaarbeurs. Zij wordt de opvolger van Ton Otten, die verantwoordelijk wordt voor de buitenland activiteiten van Jaarbeurs.

JETTY TUKKER NAAR HOUTHOFF BURUMA ECM-advocaat Jetty Tukker (44) heeft per augustus 2016 de overstap gemaakt van Allen & Overy naar Houthoff Buruma om daar als associate partner aan de slag te gaan.

HVG versterkt zich met Nandini Jawalapersad Het corporate M&A team van advocatenkantoor HVG heeft op 1 september 2016 Nandini Jawalapersad verwelkomt. Hiervoor was zij werkzaam bij Allen & Overy in de fusie- en overnamepraktijk.

FREDERIK HABERS NIEUWE PARTNER BIJ MAZARS Mazars Accountants en Belastingadviseurs heeft haar Amsterdamse partnerteam versterkt met Frederik Habers. Hij heeft ervaring op het gebied van nationale en internationale financiële en fiscale vraagstukken.

KRÖLLER BOOM INSURANCE SLAAT SLAG MET ELISE DOOIJEWEERD Elise Dooijeweerd (29) heeft per 1 september de overstap gemaakt naar boutique bedrijf Kröller Boom Insurance. Account Executive M&A is haar volgende uitdaging.

ZAKENBANKIER DANIEL THIELEMANS NIEUWE CEO BNP PARIBAS NEDERLAND BNP Paribas heeft de Belgische zakenbankier Daniel Thielemans per 1 oktober 2016 benoemd tot CEO & Country Head Nederland.

Zijn voorganger, Anne Marie Verstraeten, wordt CEO & Country Head U.K. van BNP Paribas.

MAURITS DUYNSTEE PER 1 NOVEMBER OF ING WHOLESALE BANKING NETHERLANDS

RUBEN MIKKERS BENOEMD TOT HEAD OF TRANSACTION SERVICES VAN KPMG DEAL ADVISORY

Maurits Duynstee wordt verantwoordelijk voor een breed zakelijk klantsegment in Nederland, van middelgrote bedrijven tot multinationals en voor een breed palet aan product- en coverage teams in de Nederlandse markt.

KPMG heeft Ruben Mikkers weten te behouden voor KPMG Deal Advisory. Mikkers, die reeds elf jaar actief is bij KPMG, is per 1 oktober leiding gaan geven als Head of Transaction Services aan de dealpraktijk.

MenA.nl | 23

Corporate

Groot dromen leidde tot grootste bierbrouwer ter wereld

AB INBEV DURFT VER TE GAAN IN OVERNAMES In enkele decennia groeide de Belgische bierbrouwer Interbrew uit tot een speler van wereldformaat onder de naam AB InBev. Enkele zeer grote overnames brachten de onderneming aan de absolute top in de premier league van bierbrouwers. Het laatste grote wapenfeit is de recente overname van de op een na grootste brouwer ter wereld SABMiller. Hiermee heeft AB InBev een wereldwijd marktaandeel van 30%. De man die tot 2015 als chief strategy officer van AB InBev mede aan de wieg stond van dit succes, Jo van Biesbroeck, geeft een inzicht in de succesformule van mega-acquisities, snelle integraties en verbluffende kostensynergiëen.

D

e reis naar het megasucces is volgens Van Biesbroeck begonnen met twee families, de Belgische aandeelhouders van Interbrew en de Braziliaanse aandeelhouders van AmBev, die er van overtuigd waren dat er een consolidatie in de biermarkt zat aan te komen. Beide doorliepen een consolidatietraject en dat leidde in 2004 tot een overname van AnBev door Interbrew. Beide families beschikten over dezelfde langtermijnvisie en dat heeft volgens Van Biesbroeck aan de basis gestaan van de latere successen. “Wij hebben overnames gedaan die groter waren dan we zelf

waren. Onze aandeelhouders hebben echter altijd gezegd: we staan achter de strategie. Dat is een goede situatie om in te werken, je hebt dan geen fundamentele discussie meer over de toekomst van de onderneming.

We konden werken aan een onderneming die groter zou zijn dan de som van de afzonderlijke onderdelen.”

Hoewel de bierbrouwer sinds 2000 beursgenoteerd is, ligt de controle nog steeds bij de families. Van Biesbroeck is hier blij mee. “Als je organische groei wilt, lukt dit wel met een beursnotering, maar als je het huis twee keer wilt verwedden om structurele stappen te nemen in de

“We willen geen mensen die in vakjes denken maar mensen die durven dromen en die een meer dan incrementele verbetering nastreven” 24 | MenA.nl

consolidatieslag in de bierindustrie werkt dit niet.”

ONDERNEMERSCHAP

Een ander belangrijk onderdeel van het succes zijn de mensen die bij AB Inbev werken. “Wij selecteren op ondernemerschap”, stelt Van Biesbroeck. “We willen geen mensen die in vakjes denken maar mensen die durven dromen en die een meer dan incrementele verbetering nastreven.

Hoe groter mensen leren dromen, hoe verder je komt. Als wij een droom bekend maken klinkt het eerst van: dat gaan we nooit doen. Maar het feit dat je deze droom uitspreekt geeft een heel andere dynamiek in de organisatie en zorgt ervoor dat je verder komt dan je had gedacht.”

Als voorbeeld noemt Van Biesbroeck de sterk gestegen rentabiliteit van de bierbrouwer. “In 2004 kwamen we tot de conclusie dat onze rentabiliteit omhoog moest omdat we anders Anheuser Busch, dat een veel hogere rentabiliteit had, niet konden overnemen. We hebben toen gezegd: we gaan in vier jaar tijd naar een ebitdamarge van 30%. Dat leek enorm, maar in die vier jaar is onze ebitdamarge gestegen naar 34% terwijl

Jo van Biesbroeck, voormalig chief strategy officer AB Inbev

MenA.nl | 25

Corporate die van Anheuser Busch daalde. De kracht van een organisatie om een bull target te halen is enorm groot.”

Voor deze overname van Anheuser Busch moest AnBev 50 miljard euro lenen, de schuldratio steeg hierdoor naar 4 tot 5%. “Het was een gedurfde deal”, blikt Van Biesbroeck terug. “Ons streven was om dit bedrag in vier jaar terug te betalen, uiteindelijk lukte het al in drieënhalf jaar. Dat is te danken aan het pure ondernemerschap overal ter wereld, dat is de cultuur in onze organisatie en als je dat niet in je hebt moet je vertrekken.”

SCHAALGROOTTE

De hele overname gaat volgens hem niet over finance, groei en winst maar om schaalgrootte. “Na de overname van SAB Miller hebben we 8 van de 10 grootste biermerken in portefeuille. De bierindustrie is vooral een lokale business, 85% van de business bestaat uit lokale spelers, zonder de grootte van die merken red je het niet.”

De afgelopen jaren heeft AB Inbev in totaal 55 acquisities gedaan. Hiermee is vooral in de laatste tien jaar volgens Van Biesbroeck veel aandeelhouderswaarde gecreëerd. Onze acquisitiestrategie heeft ons enorm geholpen om operationeel sterker te worden. We zijn begonnen met kleine acquisities, we hebben daarvan geleerd hoe we synergiën konden benutten, en hebben tools ontwikkeld die deze operatie versterken. We hebben gekeken naar best practices die de groep verrijken in plaats van meteen alles te standaardiseren.

We denken dat we het op een goede manier doen. Hoewel de literatuur stelt dat overnames in 75% van de gevallen leiden tot vernietiging van aandeelhouderswaarde, hebben wij laten zien dat het wel kan. Iedere euro die in 2004 in Inbev is geïnvesteerd, was in 2014 700 euro waard.”

De Belgische en Braziliaanse families zagen in die tijd de omzet van de onderneming bijna vijf keer zo groot worden van 10,6 miljard dollar in 2004 naar 47 miljard dollar in 2014. De ebitda nam in die periode toe van 2,6 miljard naar 18,5 miljard dollar. In dezelfde periode steeg de market cap van 22,4 miljard naar 183,2 miljard dollar, ruim acht keer zoveel.

26 | MenA.nl

Het geheim van het succes: bij alle overnames van het bierconcern is een snelle en goede integratie een absolute randvoorwaarde. Van Bies-

“Iedere euro die in 2004 in Inbev is geïnvesteerd, was in 2014 700 euro waard”

broeck: “Het is relatief eenvoudig om iets over te nemen, maar je moet van tevoren heel goed weten wat je er mee wilt en hoe je dat gaat aanpakken. Wij hebben de afgelopen jaren veel tijd gestoken in het ontwikkelen van speciale toolkits voor sales, marketing en procurement. Hierdoor weet iedereen snel waar hij aan toe is en worden oeverloze discussies voorkomen. Vanaf dag één weten we precies wat we gaan doen met een acquisitie. Kopen is niet de kunst, de essentie van de zaak is dat je er zeker van bent dat je na de koop waarde kunt creëren. Zo hanteren we zero-based budgetting, dat geldt voor sales, marketing en procurement. Na

de deal hebben we een jaar de tijd om dit te implementeren. Discipline is voor ons belangrijk. We laten duidelijk weten wat voor een cultuur we verwachting en wat onze dromen en doelstellingen voor de onderneming zijn. Ga je daar niet in mee dan nemen we afscheid.”

Een voorbeeld van een grote droom die werd gerealiseerd is de verbetering van het werkkapitaal. Hoewel AB InBev hier niet slecht op presteerde, was de droom om het bedrijf op dit gebied tot de absolute top te laten behoren. Op dat moment was de Britse consumentengoederenproducent Reckitt Benckiser de kampioen. “Zij zaten op -6 procent en wij op +2. We hebben toen gezegd: ons werkkapitaal moet naar -11% in 2014 -15% in 2016.” Dat zijn grote stappen die volgens Van Biesbroeck nodig zijn om het doel te bereiken. “Je kunt de organisatie niet snel warm maken om het beter te doen als je van 2 naar – 1 of -2 wilt. Dan verander je slechts incrementeel, maar je moet fundamenteel anders denken.”

De beste manier om de droom in de organisatie te krijgen is door op elk niveau iedereen naar zijn persoonlijke eigen droom te vragen. “We vragen iedere salesman, directeur van een brouwerij of marketingman zijn eigen droom te maken. Verder bouwen we een competitie-element in. Mensen willen winnen. Iedere brouwerijdirecteur droomt er van één keer de beste brouwer van het jaar te worden. Zelf heb ik dat ook een keer mogen meemaken met sales in Europa.”

REALISTISCHE VERWACHTINGEN GEVEN Er zijn echter niet alleen hoogtepunten in de carrière van Van Biesbroeck.

Soms gaat het ook weleens mis zoals bij de beursgang in 2000. “We hadden de overname gemeld van de Britse brouwer Bass. De IPO was nodig voor de financiering. De introductie ging fantastisch maar kort daarna moesten we melden dat de overname niet doorging. De beurswaarde daalde op dat nieuws sterk van 37 naar 14 euro per aandeel. Dat is imagowijs een drama. De investeerders waren zeer ontevreden, zij hadden niet gekeken

naar de waarschuwingen in het prospectus. Je moet er mee dealen. Ik heb daarvan geleerd dat je investeerders realistische verwachtingen moet geven. Na de overname van AB hebben we het goed gedaan. We hadden een leverage tot aan onze ellebogen, maar we hebben gezegd: we betalen binnen drie tot vier jaar terug. Als je dat doet is het geen probleem. Daar heb je een sterke organisatie voor nodig.”

Even komt ook de positie van Heineken ter sprake. “Tien tot vijftien jaar geleden was Heineken een voorbeeld van een succesvolle organisatie die heeft bewezen een hele goede exportpositie op te kunnen bouwen.

Misschien is het ook wel voorbeeld van een bedrijf dat heel succesvol is en dat hierdoor de consolidatie in de sector en de snelheid waarmee dit gepaard ging niet tijdig heeft gezien.

Ze hebben echter een inhaalslag gemaakt en staan ook in de top drie.

Daarmee hebben zij hun positie op de lange termijn verstevigd. Misschien dat ze het wel duurder hebben gedaan dan wij”, aldus Van Biesbroeck.

AB Inbev heeft sterk ingezet op schaalgrootte maar er is een plafond aan de economies of scale, waarschuwt de voormalige groeistrateeg.

“Ik heb veel multinationals gezien en als ze te groot worden zie je te grote corporate offices met als gevaar dat je het ondernemerschap dreigt te verliezen. Een Head Office mag maximaal uit 300 personen bestaan, dat staat los van een corporate onderzoeks- en ontwikkelingscentrum en de centrale organisatie. Een van de grote risico’s van grote ondernemingen is dat ze overgeorganiseerd en overgestructureerd worden en verzanden.” Hij waarschuwt ook voor zelfingenomenheid. “Het is zo fantastisch om succes te hebben dat het

ook je grootste valkuil is. Mensen die zodanig in henzelf geloven verliezen scherpte. We hebben twee methodes om mensen scherp te houden. In een filiaal dat het jaar na jaar goed deed creëerden we een crisis om onszelf en het management te challengen.

Ieder jaar wordt gesproken over wat nodig is om de volgende vijf jaar een andere balans te vinden. Verzanding is een serieus probleem, je verliest de spirit van ondernemerschap.”

Over de toekomst van AB Inbev is Van Biesbroeck realistisch. De positie van de brouwer is in een aantal landen zo groot geworden dat het lastig wordt om nog andere partijen over te nemen. “We hebben de laatste 10 tot 15 jaar maximaal waarde gehaald uit de consolidatie van industrie. De uitdaging voor AB Inbev is, en daar is men mee bezig, om een aangepast model waar organische groei en acquisities naast elkaar bestaan, op tijd klaar te hebben. Als het ene model begint af te zwakken hoop ik dat op tijd een nieuwe motor wordt gecreëerd die gaat werken. Van 100% acquisities naar 80-20 naar 60-40 enz. Je moet niet wachten tot de laatste euro uit de acquisitie gepeurd is, maar daar moet je nu mee beginnen.” n

TEKST MONIQUE HARMSEN FOTOGRAFIE ERIC FECKEN

“De kracht van een organisatie om een bull target te halen is enorm groot” MenA.nl | 27

Corporate

INTERTRUST STELT ZICH VOOR AAN DE WERELD Intertrust staat nu iets langer dan een jaar genoteerd aan de beurs van Amsterdam. Beleggers hebben tot nu toe niets te klagen. De koers staat 30% boven de introductieprijs. Ook de IPO verliep in oktober vorig jaar naar wens. Intertrust is het eerste internationale trustbedrijf dat naar de beurs ging. De sector is dus compleet nieuw voor beleggers. In Nederland klinkt er vanuit toezichthouders en de politiek de laatste jaren kritiek op de business van de trustwereld.

D

e Buck is een begenadigd bestuurder die Intertrust zeker niet in de schoot geworpen kreeg. In 2009 - het diepst van de bankencrisis - werd aan De Buck gevraagd of hij middels een ‘buy-out’ het trustonderdeel van Fortis wilde overnemen. Door de kredietcrisis moesten financiële instellingen veel activiteiten afstoten, dit was er een van. “Ik zag kansen”, vertelt De Buck.

Ook private-equity-investeerder Waterland zag er wat in en werd de hoogste bieder op de veiling. Samen met het management realiseerde zij de verzelfstandiging. “Zo werd Intertrust geboren”, aldus de CEO. Eind 2012 kocht de Amerikaanse investeerder Blackstone het trustbedrijf over van Waterland. Blackstone is nog steeds een belangrijke aandeelhouder maar besloot samen met het management het bedrijf vorig jaar te noteren op de aandelenbeurs. “Voor Blackstone is de IPO een mooie opmaat naar een uiteindelijke exit. Daarnaast willen we met de beursgang aan de markt laten zien wat we voor bedrijf zijn. Ik vertel graag wat Intertrust doet.”

Het afgelopen jaar werd David de Buck 28 | MenA.nl

door het Nederlandse M&A-circuit op de M&A Awards uitgeroepen tot de beste buy-outmanager van 2015. M&A Magazine interviewt de buy-outmanager over de IPO, de recente overname van Elian, consolidatie in de sector, de aanpak van belastingontwijking en de toekomst van Intertrust.

Intertrust is nu iets langer dan een jaar beursgenoteerd. Wat is er veranderd in uw dagelijks werk?

“Het belangrijkste, en misschien ook wel het enige, is dat zowel de CFO, Ernesto Traulsen, als ik, meer tijd spenderen aan het spreken met verschillende beleggers. Voorheen hadden we te maken één aandeelhouder, dat was eerst Waterland en werd later Blackstone.

Nu hebben we te maken met veel meer aandeelhouders die bovendien heel verschillend zijn.”

Hoe bevalt dat?

“De interactie met beleggers bevalt me goed. Ik vind het leuk om over onze business te praten. Het is wel belangrijk dat er een gezonde balans blijft.

Beleggers moeten goed worden geïnformeerd maar tegelijkertijd moet er voldoende tijd zijn voor mij als CEO om de business as usual te leiden. Ik denk

dat Ernesto er hetzelfde over denkt.”

Wat maakte de beursgang van Intertrust bijzonder?

“Wij waren het eerste mondiale trustbedrijf dat naar de beurs gaat. Ik zeg er expres ‘mondiaal’ bij omdat er een aantal maanden voor ons nog een ander lokaal trustbedrijf naar de beurs is gegaan. Maar dat was echt vlak vóór ons. Zij waren de eerste in onze sector maar deze IPO was beduidend kleiner van schaal. En tijdens onze roadshows was er dus nog geen bedrijf dat aan een beurs genoteerd stond.”

Jullie zijn dus compleet nieuw voor beleggers “Dat klopt. Normaal kunnen beleggers vergelijkingen maken met sectorgenoten. Dan hebben zij een benchmark om hun waardering naast te leggen.

Ook kunnen beleggers bepaalde verwachtingen voor de sector toetsen.

Bij ons was dat niet zo. Sterker nog, wij moesten vaak zelfs eerst nog precies uitleggen wat de trustsector precies doet en hoe deze zijn geld verdient. Die nieuwigheid is wezenlijk anders dan wanneer er bijvoorbeeld een bedrijf in consumer goods of automotive naar de beurs gaat. Achteraf gezien is het

MenA.nl | 29

Corporate allemaal bijzonder goed verlopen als je kijkt naar de pricing en de verscheidenheid aan beleggers die zich op ons aandeel hebben ingekocht.”

Is Intertrust door de IPO operationeel ook veranderd?

“Nee, eigenlijk niet. We doen nog gewoon waar we goed in zijn. Er is denk ik maar een beperkt aantal mensen binnen onze organisatie die dat effect voelt, vooral in de toplaag - in het bestuur. Voor de werknemers is er geen wezenlijke verandering. Wel is het zo dat we nu merken dat nog meer klanten zaken willen doen met ons, onze ‘listing’ bevestigt in zekere zin ons marktleiderschap.”

Je vindt het leuk om met beleggers te sparren over uw bedrijf, dat begrijp ik. Maar dat betekent wel dat er ergens anders tijd verloren gaat, er zit immers 24 uur in een dag.

“Nou …”

Of werk je anderhalf keer zo hard?

“Het eerste wat bij mij te binnen schiet is dat ik die tijd heb gewonnen door die helaas bij mijn privétijd weg te halen. En het is zeker ook zo dat ik een aantal taken uit de dagelijkse leiding nu eerder doorverwijs naar anderen in het management.”

Waar heb je privé op ingeleverd?

Op LinkedIn staat dat je van golf, ski, voetbal, tennis, squash, cricket, schaken én bridge houdt. U ziet er inderdaad gezond en fit uit voor een CEO van een beursgenoteerd bedrijf.

“Hahaha, nou dankjewel maar ik heb al anderhalf jaar niet meer hardgelopen.

Ik ga ook graag naar sportwedstrijden toe, dat is er ook bij ingeschoten sinds de beursplannen van Intertrust. Ik ga wel aanstaande weekend met mijn zoon naar Silverstone. Ik probeer het nu weer een beetje in te halen; tijd voor mezelf en mijn privé-omgeving.

Ook houd ik inderdaad van golf, maar dat doe ik nog sporadisch.”

Golf, valt dat niet prima te combineren met zaken?

“Nee hoor. Dat valt heel erg mee. Het zou voor mij een inefficiënte tijdsbesteding zijn. Dat betekent namelijk dat je ongeveer 3 mensen spreekt als je met zijn vieren in een flight zit. Als ik kijk naar onze schema’s kijk in de US 30 | MenA.nl

of de UK, kunnen wij 15 tot 25 mensen in een uur spreken. Door niet op de golfbaan te staan maar gewoon presentaties te geven aan groepen tijdens lunchen, ben je veel efficiënter.”

Afgelopen juni maakten jullie bekend de Britse concurrent Elian over te nemen voor 557 miljoen euro. Hoe zijn jullie op deze acquisitie gekomen?

“We verwachten dat de trustsector consolideert dus we zijn constant met partijen in gesprek die mogelijk interessant zijn voor een overname.

In december 2015 had ik voor het eerst contact met de CEO van Elian, Paul Willing. Het was een zeer aangenaam en open gesprek. Zowel Elian als Intertrust staan voor kwaliteit en we hebben dezelfde visie op de markt.

Elian is een kantoor met een betrouwbare reputatie. Daarnaast zitten zij op plekken waar wij nog niet actief zijn en vinden we allebei dat grotere organisaties beter in staat zijn om hun werk te doen in deze branche. Uiteindelijk kwamen we 6 maanden later tot een deal. Dat is echt ontzettend snel voor een overname. Om een voorbeeld te geven. De eerdere overname van ATC door Intertrust duurde bijna drie jaar; vanaf het eerst contact tot de koopovereenkomst in 2013. Een tijdspanne van drie jaar is normaal, zo’n snelle click als met Elian is uitzonderlijk.”

Kunt u meer vertellen over consolidatie in de sector?

“Wat we zien is dat klanten zaken willen doen met bedrijven die een goede reputatie hebben, die goede kwaliteit bieden. En dat zij een partner willen die opereert in alle belangrijke, financiële en zakelijke centra in de wereld. Als je dus succesvol wilt zijn in de toekomst moet je onderdeel zijn van een groep die dat heeft. Daarom denk ik dat de kleinere partijen zich in toenemende mate zullen aansluiten bij de grotere partijen.”

Er zijn ook veel kantoren in de trustsector die heel erg klein zijn, van het kaliber twee man personeel en gevestigd aan de Herengracht.

“Als je over de hele wereld kijkt, zijn er inderdaad best wel veel van dat soort kantoren. Ik denk dat die uiteindelijk ook gedwongen worden om zich aan te sluiten, voornamelijk door de toenemende wet- en regelgeving. Dat maakt

het namelijk voor kleine kantoren steeds moeilijker om goed hun werk te kunnen blijven doen. Het is ook mijn visie dat elk bedrijf dat actief is in onze sector een onafhankelijke scheiding moet hebben van verantwoordelijkheden, van de internal audit tot de compliance functie. Segregation of duty, zouden de Engelsen zeggen. In een klein bedrijf is dat moeilijk, zo niet onmogelijk, dat te realiseren.”

Groot zijn is kennelijk een voordeel.

Jullie zijn in Nederland de grootste.

Maar internationaal is dat TMF. “TMF is in meer landen actief, heeft meer mensen en heeft een grotere omzet. Dat klopt. Maar qua winstgevendheid is Intertrust de grootste. TMF is weliswaar een belangrijke concurrent van ons maar zit net in een wat ander type business. TMF doet veel aan wat we business process outsourcing noemen, BPO. Niets ten nadele van die activiteit, maar dat is meer local for local business, dus op lokaal niveau.

Daar zijn doorgaans lagere marges op te halen, winst maak je daar omwille van het volume. Dat is niet wij doen of wat wij willen doen. Wij willen ons puur blijven focussen op wat we goed doen. Dat is klanten bedienen die een internationale angle hebben. Onze klanten hier in Nederland zijn niet Nederlandse klanten, maar komen uit de hele wereld.”

Het verschil tussen de Toyota en Ferrari?

“Nee, ik vergelijk ons niet met een Ferrari. Eerder een heel stevige Volvo dan.”

U bent optimistisch over de trustsector. In het FD zei u dat de sector 5% per jaar gaat groeien de komende jaren.

“Dat is gebaseerd op een analyse van een extern, wereldwijd adviesbureau.

Wij onderschrijven dat ook wel.”

Waarom?

“Er zijn drie belangrijke trends die hier aan ten grondslag liggen: globalisering, complexere regelgeving en outsourcing. Een goede indicator van globalisering is foreign direct investment, FDI. FDI groeit de laatste jaren harder dan het wereldwijde GDP. En dat blijft ook de komende jaren zo. Bedrijven gaan dus de grenzen over om te investeren, andere bedrijven te kopen, joint ventures op

te starten en vestigingen te kopen.

Als bedrijven dat doen, hebben zij vaak de behoefte om in dat land een nieuwe juridische entiteit op te zetten. Dat doen trustsectoren voor hun. Wij zorgen dat dit bedrijf de komende jaren aan de wet- en regelgeving voldoet.”

En de tweede, meer regelgeving?

“De tweede drive is meer regelgeving en meer complexe regelgeving. Dat leidt ertoe dat onze klanten meer rapportages moeten opmaken. Daar zijn zij van nature niet goed in. En vragen aan ons: kun je ons daarmee helpen. Daar factureren wij uurtjefactuurtje voor op dezelfde manier als hoe een accountantskantoor dat doet. En het derde, is de outsourcing van non-core activiteiten, in dit geval van financiële en juridische administratieve processen.”

Drie van de vijf Nederlandse trustkantoren laten volgens toezichthouder DNB ‘ernstige tekortkomingen’ zien. Zit Intertrust daarbij?

“Ik weet niet welke test je aanhaalt maar laat ik zeggen dat de trustsector in dertien landen waar wij opereren onder toezicht van regelgevende autoriteiten valt. Wij hebben een goede reputatie bij al onze toezichthouders, dat is dus ook DNB. Dat betekent overigens niet dat ook wij bepaalde processen kunnen verbeteren, daar hebben wij continu aandacht voor. In de landen waar wij niet onder toezicht vallen, leggen we intern dezelfde vereisten op alsof dat land ook onder toezicht zou zijn. Dat betekent bijvoorbeeld in Hongkong dat wij op het gebied van klantenacceptatie veel strenger zijn dan het merendeel van onze concurrenten.

Daardoor is een aantal potentiële klanten niet naar ons toegekomen omdat zij ons te lastig vinden. En daar ben ik heel erg blij mee. Want wij kunnen ons veroorloven omdat soort klanten buiten de deur te houden. Bovendien trekt dit beleid de goede klanten aan die het meest interessant zijn. Omdat ze weten dat wij zo selectief zijn wanneer het aankomt op acceptatie van klanten en business.”

Er zijn internationale coalities, zoals de OESO en Europese Commissie, die

belastingontwijking willen aanpakken. Wat vertelt u tegen klanten als zij hier vragen over stellen?

“Wij zien erop toe dat klanten op de juiste manier gebruik maken van de regels die zo zijn afgesproken. Dan doe je niets fout. Wij geloven dat onze klanten een plicht hebben om de kosten van het zakendoen te beperken.

Die verplichting hebben ze richting werknemers, hun klanten en ook hun aandeelhouders. Een belangrijke kostenpost is belastingen. Daar waar zij mogelijk geraakt zouden worden door een dubbele belasting, daar hebben zij niet alleen het recht maar ook zelfs de plicht om dat risico van dubbele belasting te mitigeren. Niemand wil dubbel belasting betalen. We houden niet alleen rekening met de letter van de wet, maar ook met de geest – wij wijzen business af als we vinden dat het geen rekening houdt met de geest van de wet.”

U noemt dubbele belasting als motief.

Maar volgens mij hebben eilanden als Bermuda of Guernsey hun wetten zo opgesteld om zo min mogelijk belasting te faciliteren in plaats van het voorkomen van dubbele belasting?

“Ieder land maakt zijn eigen afwegingen over hoe zij inkomsten willen genereren. Landen concurreren internationaal met elkaar met verschillende soorten belastingvoeten. Vervolgens sluiten landen verdragen met elkaar af om te voorkomen twee landen ruzie met elkaar krijgen over wie wat mag belasten. Onze klanten maken daar gebruiken van op dezelfde manier als een hypotheeknemer gebruikt maakt van de mogelijkheid om de rente van zijn hypotheek af te trekken.

Dat is een recht om minder belasting te betalen.”

er nog niet zijn overigens, want Amerika en Nederland hebben bijvoorbeeld al een anti abuse clauses opgesteld.

Maar anderen nog niet.”

De OESO heeft ook een aantal aanbevelingen gedaan om de transparantie te verhogen zodat iedereen kan zien hoeveel belasting een bedrijf betaalt en waar.

“Wij denken ook dat meer transparantie een goed iets is. Deze veranderende regelgeving heeft bovendien een positieve impact op onze business. Meer transparantie zal juist leiden tot meer rapportage en dus meer gebruikname van onze diensten.”

Meer transparantie is dus meer business voor trustkantoren. Waarom zal vooral Intertrust daar volgens u van gaan profiteren?

“Omdat bedrijven met een partij willen werken dat een goede reputatie heeft op het gebied van compliance, risk management en administratieve dienstverlening. Daarnaast hebben we een netwerk van kantoren over de hele wereld. Dat is een voordeel want veel klanten komen juist bij ons omdat zij internationaal actief zijn. Het zijn bedrijven die in Nederland zaken willen doen. Ik denk ook dat partijen in de komende jaren eerder voor ons zullen kiezen omdat we beursgenoteerd zijn. De transparantie van het beursgenoteerde leven bevestigt onze goede reputatie.”

DOOR RUBEN MUNSTERMAN

Wat de OESO vindt is duidelijk. Wat vindt u zelf van nul belasting betalen?

“Ten eerste is het belangrijk om te zeggen dat de OESO zelf de architect is van de belastingverdragen. Deze scheppen orde in het internationale zakendoen. Maar de OESO heeft geconstateerd dat er in bepaalde gevallen misbruik van wordt gemaakt, zodat er bijvoorbeeld helemaal geen belasting wordt betaald. Daarom heeft de OESO een aantal voorstellen gemaakt om dit tegen te gaan. Wij vinden dat goed, dat er maatregelen komen. Voor zover die MenA.nl | 31

Corporate

HET PHILIPS VAN DE TOEKOMST Koninklijke Philips is bezig met een van de grootste M&A-projecten in de corporate geschiedenis van Nederland. Lighting wordt afgesplitst, health care tech wordt uitgebouwd. In dit tweeluik spreken we met Stewart McCrone en Daan van Manen van het M&A-team. Het eerste deel gaat over de afsplitsing van de lampendivisie, het tweede over de uitbreidingsplannen in health care.

“HET WAS EEN PRACHTIGE DUAL TRACK” Met de IPO van Lighting neemt Philips afscheid van een onderdeel dat decennialang de ruggengraat van het bedrijf was.

H

et M&A-team van Philips krijgt nog elke dag een update over het koersverloop van LIGHT. Onder deze ticker schittert sinds mei het aandeel van Philips Lighting op de Amsterdamse beurs. Het schittert, want de koers staat ondanks de Brexit op een plus van bijna 15% ten opzichte van de introductieprijs. “De IPO is gegaan zoals we hoopten”, vertelt Daan van Manen, senior director M&A bij Philips. “En de notering heeft ons daarna gelukkig ook geen slapeloze nachten bezorgd, we zien een gezonde koersontwikkeling.”

Philips heeft voor 20 euro per aandeel een belang van ~29% (inclusief greens32 | MenA.nl

hoe) verkocht in Lighting, dat daarmee een beurswaarde kreeg van 3 miljard euro. De overige ~71%, nog steeds in handen van het moederbedrijf, wordt de komende jaren afgebouwd tot nul.

Daarmee neemt de Koninklijke onderneming afscheid van een onderdeel dat aan de wieg heeft gestaan van het concern. Het verhaal van Lighting gaat terug tot aan 1891. In dat jaar begonnen zoon Gerard en vader Frederik Philips een gloeilampenfabriek. Zo werd Philips geboren. De productie van hoogwaardige lampen is sindsdien altijd een van de belangrijkste omzetkanalen geweest, naast consumentenelektronica en medische techniek.

“Lighting hoort al decennia bij Philips”, vertelt Stewart McCrone, Head of M&A bij het van oorsprong Eindhovense bedrijf. “Zo’n belangrijk onderdeel afscheiden is een enorme klus. Het gaat over personeel, patenten, gebouwen, apparatuur, klanten, contracten, R&D, distributeurs en nog zoveel meer.

En dat dan nog eens in tientallen verschillende landen met al hun eigen wetten en toezichthouders. In sommige landen in Latijns-Amerika duurt het bijvoorbeeld twee jaar voordat je toestemming krijgt voor een groot verkooptraject als die van Lighting.”

Zo bekend als de lampendivisie is, zo onbekend is de methode waarmee het naar de beurs is gebracht. Namelijk via een dual track een manier die - hoewel upcoming - in Nederland nog niet zo vaak is toegepast. Via een dual track bereidt een verkoper gelijktijdig twee

verkoopprocessen voor: een beursgang en een verkoop aan een private partij.

“De dual track was van hoge kwaliteit en beide opties - beursgang én verkoop aan een private partij - stonden tot het laatste moment open”, laat McCrone weten. “In het geruchtencircuit werd gesuggereerd dat de IPO-plannen werden ingezet als een soort bluf naar private bieders maar dat was zeker niet het geval. Beide opties werden zeer serieus voorbereid - en hadden als doel om er zo’n goed mogelijke deal voor Philips uit te halen. Uiteindelijk bleek de IPO de beste optie. Het was een prachtige dual track. Dat vind ik wel belangrijk om erbij te zeggen.”

Philips huurde de Amerikaanse zakenbanken J.P.Morgan en Goldman Sachs in om het beursdebuut als global coordinators in goede banen te leiden. Van Manen en McCrone zijn erg te spreken over deze ondersteuning. “Het is erg fijn om mensen aan je zijde te hebben die al 50 IPO’s hebben gedaan en de truc kennen”, aldus McCrone. “Binnen het bankensyndicaat, runnen de global coordinators de show. Zij doen het meeste werk”, vult Van Manen aan. “De benoeming van de book runners krijgt ook aandacht in de pers. De distributie die zij doen is essentieel voor het proces, maar de global coordinators zetten de lijnen uit.“ De keuze voor twee Wall Street banks als global coordinators past in de trend dat multinationals steeds minder vaak hun huisbank uit het eigen land inhu-

Head of M&A Philips Stewart McCrone met Daan van Manen (Senior Director M&A)

LUMILEDS-DEAL AFGEKETST In maart 2015 maakte Philips bekend dat het 80% van Lumileds voor 2,9 miljard dollar zou verkopen aan de Chinese investeerder Go Scale Capital. De deal was al getekend, maar om te closen was er toestemming nodig van de enkele relevante toezichthouders, met name die in de VS. Die kwam er niet, bleek begin 2016. Het bezwaar kwam van het Amerikaanse CFIUS, dat waakt over de nationale belangen van de VS, zoals binnenlandse veiligheid en defensie.

Waarom deze overname de Amerikaanse belangen in gevaar brengt, werd niet vermeld. Het proces om Lumileds te verkopen, maar dan aan een andere partij, is nog steeds aan de gang.

Philips zal het resterende belang de komende jaren volledig afbouwen.

Daarnaast is er nog Philips Lumileds, de ledverlichtingscomponentendivisie die los van Lighting in de etalage staat.

Maar hoewel Philips nog voor ~71% aandeelhouder is van Lighting, heeft het M&A-team in dit project het meeste werk wel achter de rug. Een prospectus is niet meer nodig, de road shows zijn geweest, beleggers zijn inmiddels vertrouwd met het bedrijf achter het aandeel. En het belangrijkste: Lighting is organisatorisch gesplitst.

ren voor grote M&A-klussen. “De bulge bracket heeft meer fire power om een enorme deal als de IPO van Philips Lighting te overzien en te organiseren”, aldus McCrone.

Wel benadrukt McCrone de meerwaarde van nationale banken, maar dan in de rol van joint book runners.

“Lokale distributie en marketing voor je aandeel is zeker van belang. Daar zijn lokale banken denk ik in bepaalde opzichten beter in dan een internationale partij. Althans, daar werkt de mix tussen lokale banken en internationale banken goed.”

CONSISTENTIE VANAF DAG ÉÉN Als belangrijkste tip aan corporates en adviseurs, die betrokken raken in grote M&Aprojecten, noemt Van Manen “consistent” handelen. “Wees consistent met hetgeen wat je aan het begin van plan was. En zorg dat daarna alle handelingen in het teken staan van dat plan. Van de communicatie tot de due dilligence. En van de organisatie tot de financiering. In ons geval is dat plan vanaf dag 1: het afsplitsen van Lighting en verder uitbouwen van health care. Een strakke focus blijven houden klinkt makkelijk, maar vergt veel discipline.”

“De IPO is was een unieke ervaring voor het team”, blikt McCrone terug.

“Tijdens het proces moesten we ontzettend veel balletjes in de lucht houden.

De AFM, private bieders, Euronext, de begeleidende banken, je overlegt met iedereen tegelijk. En het ene besluit heeft weer invloed op het andere besluit. Op sommige punten in het proces denk je bij jezelf: wanneer eindigt het? Maar we hebben het dankzij hard werk goed voor elkaar gekregen. En bovendien binnen het tijdschema.”

“Lighting hoort al decennia bij Philips” MenA.nl | 33

Corporate

“WE WILLEN MENSEN GEZOND HOUDEN” “We gaan door met health technology”, zegt Stewart McCrone, Head of M&A bij Philips, vastbesloten over de toekomst.

T

erwijl Lighting zijn eigen weg gaat, omarmt Philips zijn health technology business.

De overnames van de multinational staan de laatste jaren geheel in het teken van deze focus.

Zo kocht Philips afgelopen zomer Wellcentive, een Amerikaanse softwareproducent en dienstverlener die ziekenhuizen helpt de effectiviteit van hun patiëntenzorg buiten het ziekenhuis te meten en verbeteren. Daarnaast werd vorig jaar Volcano, een producent van hoogwaardige katheters voor operaties, en Blue Jay Consulting, een bureau dat consultancyservices verleent aan eerste-hulp-afdelingen van ziekenhuizen, gekocht.

De gemiddelde krantenlezer weet dat Philips inmiddels een grote speler is in medische apparatuur voor ziekenhuizen. Maar Philips wil, zoals de acquisities van Wellcentive en Blue Jay Consulting laten zien, een veel bredere rol gaan spelen op het terrein van de gezondheidszorg.

“We zien de gezondheidszorg industrialiseren, digitaliseren en verconsumeren”, verklaart McCrone de strategie.

“Met dat laatste bedoel ik dat medische technologie steeds vaker wordt gebruikt door de consument zelf, denk aan een gezondheidsapp of zorg op afstand via eHealth. Op al deze vlakken willen wij ons verder ontwikkelen. Ons doel is om mensen uit het ziekenhuis te houden. En als ze dan toch ziek worden, dat de behandeling voor de patiënt zo comfortabel mogelijk is en voor het ziekenhuis zo efficiënt mogelijk.”

34 | MenA.nl

Philips heeft zich als bedrijf in drie clusters georganiseerd: ‘personal health’, de consumenten businesses die zich richten op gezonde en chronische zieke mensen thuis, de ‘diagnosis & treatment’ businesses voor professionele zorg in het ziekenhuis en de ‘connected care & informatics’ businesses die zich richten op de nieuwe zorgmodellen en IT-oplossingen voor de zorg.

Volcano is een bedrijf dat valt in de diagnosis & treatment-categorie.

“Deze deal past uitstekend in onze strategie”, licht de M&A-director toe. “De katheters van Volcano gaan bijvoorbeeld in de kransslagaderen van het hart en analyseren dan de situatie met behulp van een drukmeting of een echo-scan. Hoeveel kalk of plak zit er, hoeveel bloedstroom wordt gehinderd. Vervolgens halen artsen met een minimale ingreep de kalk weg. De arts kan met de katheters van Volcano, in combinatie met de röntgenbeelden en navigatie van andere producten van Philips, op een scherm zien wat er allemaal gebeurt.”

De acquisitie van Blue Jay Consulting, een bureau waar ongeveer 35 mensen werken, past in het straatje connected care & health informatics. De consultants van het bedrijf uit Florida worden ingehuurd om de eerste hulp- en spoedeisende hulpafdelingen van ziekenhuizen efficiënter te laten draaien.

Daarnaast is Wellcentive een bedrijf dat zorg op afstand helpt verbeteren en versnellen - het liefst preventief.

Met de software van Wellcentive kan

“Een ondergewaardeerde vaardigheid in M&A is de effort van het team dat de business uiteindelijk integreert”

een ziekenhuis informatie verzamelen over groepen patiënten die een bepaalde behandeling hebben ondergaan, zoals zorgnota’s en gegevens uit het elektronisch patiëntendossier. “Stel dat dat we op basis van data kunnen zien dat mensen in Brabant met een bepaalde BMI een verhoogde kans hebben op diabetes”, schetst McCrone hypothetisch. ”Dan kunnen we hen benaderen met specifieke zorgprogramma’s waarin de mensen zelf ook een actieve rol spelen. Of een bezoek aan de dokter adviseren. Deze informatie blijft wel encrypted en privé.”

McCrone legt uit dat bij het investeren in overnames een andere mindset nodig is binnen M&A-team dan wanneer er wordt gedesinvesteerd, zoals de IPO van Lighting. “Allereerst moet een acquisitie uiteraard passen in de langetermijnstrategie van een bedrijf. Daarnaast wil je uit een acquisitie altijd synergie halen, dat is het uiteindelijke doel. Als we iets met Philips kopen, moet het de business versterken. Dat betekent dat het overgenomen bedrijf binnen een bepaalde tijd succesvol

“M&A is ook de kunst om te weten wat niet bij je past” we uiteindelijk maar een zeer klein deel overnemen. Er zijn vele redenen voor het afketsen van een deal. M&A is ook de kunst om te weten wat niet bij je past. In ieder bedrijf is er een schaarste aan geld in vergelijking met waar het bedrijf allemaal in wil investeren. Dat is hoe de economie werkt. Je moet dus keuzes maken. En om die keuzes te maken, moeten we de business cases van de targets goed begrijpen. De risico’s, de patenten, het personeel.”

geïntegreerd moet worden met Philips.

Daar wordt de waardecreatie bepaald.

Zo’n integratieproject kan na de signing enkele jaren duren. Dat is anders dan bij een verkoop, waarbij de nazorg bij de kopende partij ligt.”

Het element van integratie is in de M&A-wereld vaak een beetje ondergesneeuwd, vindt de hoogste M&A-man bij Philips. “Een ondergewaardeerde vaardigheid in M&A is de effort van het team dat de business uiteindelijk integreert. Het klinkt misschien wat minder stoer dan het sluiten van grote deals maar er zit veel meer werk in. En erg belangrijk werk.”

Omdat integratie na een deal zo belangrijk is, heeft Philips - gelijktijdig met het aanstellen van McCrone als head of M&A - de twee afdelingen M&A en Integration samengevoegd.

“Daardoor hebben we een strakkere integratiefocus. De mensen die de acquisitie uiteindelijk moeten integreren, zijn onderdeel van het due- diligence-team tijdens het overnametraject. Zij kennen het bedrijf

dan al van achter tot voor. Dat werkt echt beter dan dat een target koud bij een integratie-afdeling terechtkomt.

Bovendien kan het acquirerende team in den beginne veel beter inschatten of de integratie gaat werken en of de acquisitie synergie oplevert.”

SAMENWERKING GILDE HEALTHCARE Philips werkt op M&A-gebied ook samen met het private-equityfonds Gilde Healthcare, dat investeert in start-upbedrijven die opereren in de gezondheidszorg in Europa en de VS. Op die manier participeert de multinational ook in early stage-bedrijven. Philips heeft geld geïnvesteerd in het derde en vierde fonds van Gilde Healthcare en de twee partijen wisselen kennis uit.

Ondanks dat vast staat dat Philips wil groeien in de health care business, blijft het erg belangrijk volgens McCrone om selectief en kritisch te blijven op overnames. “We kijken naar heel veel bedrijven, waarvan

Tijdens het interview praat McCrone ook veel over de medische toepassingen van de bedrijven die Philips aan zich verbindt. “Ik heb geen medische achtergrond”, laat hij desgevraagd weten. “Maar ik doe er veel aan om de business te begrijpen. Elke maand volg ik een cursus om up to date te blijven met de laatste ontwikkelingen in de health technology-markten en ik bezoek regelmatig ziekenhuizen en congressen. We zijn hier bij Philips erg gepassioneerd over health tech. En dat is ook belangrijk. Je moet ook als M&A-team goed begrijpen in welke sector je opereert.”

Koninklijke Philips werd bekend met de gloeilamp maar wil in de toekomst in één adem genoemd worden met vernieuwende gezondheidszorg. “Het is onze missie om met innovatie de gezondheid van mensen te verbeteren”, zegt McCrone tot slot. “Dat doen we op veel terreinen. Onze CEO, Frans van Houten, kreeg een keer een brief van een jonge patiënt die tijdens zijn behandeling in het ziekenhuis elke keer het Philips-logo zag staan op het behandelapparaat. Toen hij beter was geworden, wilde hij via deze brief ons bedrijf bedanken. Dat is toch hartstikke mooi?” n

DOOR RUBEN MUNSTERMAN MenA.nl | 35

Corporate

DE BEURSGANG VAN TAKEAWAY.COM BRENGT HET BEURSPLEIN IN BEWEGING ‘Je kunt de voorbereiding niet vroeg genoeg starten’

O

p vrijdag 30 september kleurde het Beursplein oranje. Het personeel van Takeaway.com was vanaf het eigen hoofdkantoor in alle vroegte per oranje fiets en gehuld in oranje jassen naar de Amsterdamse beurs gekomen om de beursgang van het bedrijf mee te maken. Een prachtig initiatief op een mooie dag voor Euronext Amsterdam waar een Nederlandse scale up zijn beursdebuut maakte. Takeaway.com CEO Jitse Groen en Sabine Post–de Jong van Hill+Knowlton Strategies, dat het bedrijf adviseerde bij de beursgang, blikken terug.

“Dit was echt een feest van de medewerkers die het bedrijf zo groot hebben gemaakt”, zegt Jitse Groen op het hoofdkantoor van Takeaway. com in Amsterdam. “Zij hebben hard gewerkt aan de groei van het bedrijf en voor hen is dit echt een heel mooi

“Kortom je pakt regie rondom de beeldvorming van je bedrijf.”

36 | MenA.nl

moment. Deze IPO is gedaan met verdere groei als doel. Hiervoor is de beurs volgens mij ook bedoeld.”

Sabine Post-de Jong, die namens Hill+Knowlton al vroegtijdig aanschoof bij Takeaway.com, noemt het betrekken van stakeholders bij de onderneming en de beursgang een belangrijke pijler van de communicatiestrategie. “Dat houdt in dat je het personeel meeneemt in het verhaal en het waarom van de beursgang, je zakelijke relaties op de hoogte houdt, potentiële investeerders de investment case helder uitlegt en media en marktkenners de feiten en context bijbrengt. Kortom je pakt regie rondom de beeldvorming van je bedrijf.”

En die feiten, daar was wel wat om te doen. In de media werd het groeiplan van Takeaway.com al snel uitgelegd als ‘de slag om Duitsland’ op het gebied van eten bezorgen met Lieferando en Delivery Hero. “Interessant omdat we denken in Duitsland al de grootste zijn”, zegt Jitse Groen.

Volgens Post, die een team van experts van Hill+Knowlton Strategies aanstuurde, zie je in de praktijk dat bij dit soort aankondigingen mispercepties vaak een belangrijke rol spelen. “Je kunt er als bedrijf niet zomaar vanuit gaan dat iedereen jouw verhaal direct

begrijpt en ook nog accepteert, daar is een gedegen aanpak voor nodig. Bij Takeaway.com was het interessant dat iedereen Thuisbezorgd.nl wel kent, maar weinigen precies weten wat moederbedrijf Takeaway.com precies doet en hoe het businessmodel werkt.

Dus hebben we heel veel aandacht gehad voor het vertellen wat het is: een technologieplatform dat restaurants en klanten online bij elkaar brengt en de betaling afhandelt. Bezorgen doen de restaurants vervolgens zelf.”

Met name naar mogelijke beleggers is dit verhaal consequent en helder uitgelegd. En volgens Jitse Groen begrepen zij ook wat dat inhoudt. “Sowieso opvallend dat we juist veel Duitse beleggers hebben kunnen interesseren voor Takeaway.com. Zij zien dagelijks in de straten welke posters er hangen en op televisie en online dat wij dominant zijn. Beleggers zagen ook in dat wij in de kern zeer winstgevend zijn, de winstmarge in Nederland ligt rond de 63%. Die winst kunnen wij inzetten voor de uitbouw van ons marktleiderschap in Duitsland en Polen en groei in andere landen.”

VAN DE ZOLDERKAMER NAAR BEURSPLEIN 5 Takeaway.com is het verhaal van de student Jitse Groen, die zestien jaar

Takeaway.com CEO Jitse Groen en Sabine Post–de Jong van Hill+Knowlton Strategies

“Als mensen één keer via ons iets bestellen blijven ze dat doen, daarom is het binnenhalen van een nieuwe klant zo waardevol”

MenA.nl | 37

Corporate

geleden op een zolderkamer zijn bedrijf startte. Vanuit de gedachte dat het toch gek was dat hij geen eten kon bestellen via internet. En dat was hard werken in de eerste jaren, want het internet stond nog in de kinderschoenen. “Als er besteld werd gebeurde het per telefoon. En de telefoon is nog steeds onze grootste concurrent. Als mensen één keer via ons iets bestellen blijven ze dat doen, daarom is het binnenhalen van een nieuwe klant zo waardevol.”

DE COMMUNICATIE ROND EEN IPO • Ga er niet van uit dat iedereen het verhaal wel kent – ontwikkel een verhaal dat relevant is voor de betreffende stakeholder waar je het verhaal aan vertelt en dat goed uit te leggen is • Make your friends before you need them – neem de verschillende stakeholders vanaf het begin mee in het verhaal en besteed aandacht aan ze • Denk in scenario’s – je zit vrijwel nooit in het gewenste scenario en zorg dat je boodschap in het ene scenario niet tegen je werkt als je in een ander scenario terecht komt • Breng mogelijke issues vroegtijdig in kaart en kijk hoe je ze op kunt lossen

38 | MenA.nl

DE IPO-LESSEN VAN JITSE GROEN: • Verkoop je bedrijf niet te vroeg, blijf betrokken bij de groei van je bedrijf • Vertel een consistent verhaal – bij een beursgang worden ook interviews van jaren geleden aangehaald • Zorg voor een gemeenschappelijke cultuur als je een overname doet, zeker ook als je als bedrijf in verschillende landen zit

Met steun van investeerders Prime Ventures en de Australische bank Macquarie maakte de onderneming in de afgelopen zes jaar een groeispurt door. Nu staat Takeaway.com voor een nieuwe groeifase. Om deze te financieren koos Takeaway.com dus voor een beursgang. Groen noemt het een logische stap. “Prime Ventures van Sake Bosch heeft ons in de afgelopen jaren enorm gesteund, maar is een typische durfinvesteerder. Als een bedrijf verder groeit, is een ander type investeerder nodig. Hetzelfde gold voor de aanpak van Macquarie en dus moeten we op zoek naar nieuwe financiers. Omdat wij een langetermijnblik hebben was voor ons de gang naar Euronext een logische stap. We willen juist niet een grote investeerder die er over een paar jaar weer uitstapt maar werken aan een brede basis van aandeelhouders.”

Jitse Groen verkocht maar een beperkt gedeelte van zijn belang. 95% van zijn aandelen behield hij. En dat helpt ook bij een beursgang, zegt Sabine Post. “Je ziet dat journalisten en beleggers niet houden van eigenaren die de beurs gebruiken om te cashen. Doordat Jitse Groen maar een klein belang verkoopt is zijn langetermijnverhaal zeer geloofwaardig. En dat is een kernwaarde voor een goed verhaal, het moet geloofwaardig zijn en er moet bewijs voor zijn.”

Volgens Sabine Post was de IPO een echt mediaspektakel. “Er was een bovengemiddelde belangstelling en dat was mooi om te zien, ook voor de medewerkers die zelf de beursgang mee konden beleven vanuit het Beurscafé of via een livestream.”

Gevraagd naar zijn visie op de beursgang zegt Jitse Groen het volgende: “Heel veel mensen vroegen me of dit een bekroning was van zestien jaar ondernemen? Voor mij ligt dat echter heel anders. Het is een stap in de verdere groei van het bedrijf en daarvoor belangrijk natuurlijk. Wat voor mij telt is dat we onze plannen kunnen doorzetten naar versterkt marktleiderschap in onze kernlanden en dat we onze restaurants en consumenten nog beter kunnen bedienen.

Want daar gaat het allemaal om, dat mag geen enkel bedrijf uit het oog verliezen.” n

Private equity

DE VLAG VAN GIMV WAPPERT OOK VOOR PARTICULIEREN Gimv investeert in private ondernemingen maar is zelf beursgenoteerd. Een bijzondere combinatie. Hoe is het leven als beursgenoteerde private-equity-investeerder? We spreken met Ivo Vincente, Floris van Oranje en Frank De Leenheer.

D

e oplettende dealmaker kan Gimv de laatste tijd niet gemist hebben. “We hebben sinds begin 2015 zeven nieuwe investeringen gedaan in Nederland”, zegt Floris van Oranje, sinds 2014 partner en hoofd van de Nederlandse afdeling. “Dat is voor ons meer dan gemiddeld. Normaal doen we zo’n een a twee investeringen per jaar in Nederland.” De meest recente acquisities zijn die van Brakel (januari 2016), Equipe Zorgbedrijven (januari 2016), Itho Daalderop (februari 2016), de industriële toeleverancier Arplas Systems (mei 2016) en de hippe kinderwagenbouwer Joolz (april 2016).

Gimv investeert in vier futuristisch klinkende thema’s: connected consumer, health & care, smart industries en sustainable cities. “We focussen op sectoren die wat ons betreft de toekomst zijn”, legt Ivo Vincente, managing partner, uit. “Vroeger hadden we meer een landenfocus, nu een sectorfocus.

We selecteren bedrijven in Europa vanuit onze sectorexpertise en voeren vervolgens de deal uit met het landelijke team, aangevuld met specialisten uit de andere kantoren”. De landelijke component vindt Gimv van belang “Floris en ik kennen als Nederlanders veel beter het ecosysteem hier, terwijl ons team in Parijs Frankrijk beter kent.”

Om zo goed mogelijk vanuit de

sectorfocus in Europese bedrijven te investeren, heeft Gimv kantoren in München, Parijs, Antwerpen en Den Haag. “Van oudsher is Gimv Vlaams”, aldus Vincente, die ook hoofd is van de sector Sustainable Cities. “Maar dat zijn we allang niet meer. Onze bedrijven zijn verspreid over heel West-Europa en er is ook geen vaste allocatie per land vastgesteld.”

Gimv investeert in volwassen bedrijven. “We hebben de VC-tak en buyoutkant samengevoegd onder de noemer groeikapitaal”, laat Van Oranje weten.

Het PE-huis heeft iets minder dan 50 bedrijven in de portefeuille, die volgens de laatste stand wordt gewaardeerd op 1,2 miljard. “We voelen ons comfortabel met equity tickets tussen de 10 en 50 miljoen. Voor internationale begrippen is dit de lower midmarket.”

De sectorfocus is voor Gimv erg belangrijk. “Waarde creëren door middel van financial engineering is inmiddels redelijk passé in de private-equity-wereld”, licht Van Oranje toe. “De meeste bedrijven zijn financieel inmiddels goed georganiseerd en de banken lenen niet meer het grootste deel van de overnamesom.”

Aandeelhouderswaardecreatie moet dus echt komen van de groei van de onderliggende bedrijven. “Ik weet het, dat wordt vaak gezegd, maar het is

ITHO DAALDEROP EN KLIMAATGARANT Begin dit jaar kocht Gimv de bedrijven Itho Daalderop en Klimaatgarant, en voegde deze vervolgens samen. Het is een van Gimvs grootste investeringen in Nederland.

Beide bedrijven realiseerden in 2015 een gecombineerde omzet van circa 78 miljoen euro en hebben de ambitie om deze tegen 2021 te verdubbelen. Al geruime tijd werken Itho Daalderop en Klimaatgarant samen.

Gimv publiceert geen overnamebedragen.

“Wim van den Bogerd was de oude CEO van Itho en heeft daarna Klimaatgarant opgericht”, vertelt Vincente. “Hij is een echte visionair op het gebied van klimaatneutraal bouwen.” Klimaatgarant ontwikkelt energieneutrale woonprojecten voor gemeenten, projectontwikkelaars en woningcorporaties, en garandeert vervolgens gedurende 25 jaar dat de woningen geen energie verbruiken.” Itho Daalderop maakt cv-ketels, warmtepompen, boilers, ventilatiesystemen en regeltechnieken die passen in de door Klimaatgarant ontwikkelde projecten. “We hebben Wim gevraagd om opnieuw het gecombineerde bedrijf te leiden en dat wilde hij. Toen zijn we naar Bencis gegaan om Itho Daalderop te kopen en hebben deze vervolgens samengevoegd met Klimaatgarant. Deze deal heeft al met al ruim een jaar geduurd om te effectueren.

We zijn er heel blij mee, het past perfect in onze toekomstvisie en sectorfocus.”

MenA.nl | 39

Private equity Ivo Vincente en Floris van Oranje

BLIJFT DE OVERHEID AANDEELHOUDER? De Belgische krant De Standaard meldde eerder dit jaar dat Urbain Vandeurzen, een vermogende Belgische ondernemer die begin dit jaar vertrok bij Gimv als voorzitter van de raad van commissarissen, met het idee loopt om de rest van de aandelen over te kopen van de overheid.

Om belangenconflict te vermijden in het verkooptraject zou Vandeurzen stoppen met zijn rol als voorzitter. “Dat is speculatief. Wij hebben geen enkele indicatie van de Vlaamse overheid ontvangen dat zij het belang willen afbouwen”, zegt Frank De Leenheer die wel een mogelijke verklaring heeft voor het gerucht. “Er was een wet waarin stond dat de Vlaamse overheid minimaal 25% in Gimv moest aanhouden maar deze werd vorige zomer geschrapt. Dat bracht wellicht de speculatie op gang dat de overheid zou gaan verkopen. Maar er is nooit een verkoopproces geweest.”

40 | MenA.nl

ook veel meer zo dan vroeger”, zegt Van Oranje. “Veel van de bedrijven die wij hebben gekocht volgen we soms al jaren. Als we denken dat we de onderneming met extra kapitaal en de sectorkennis die we hebben opgebouwd verder kunnen helpen, besluiten we om over te gaan tot de investering.”

Gimv mist naar eigen zeggen niet de tijden dat er geld verdiend kon worden op basis van flinke leverage. “Wij zijn altijd al vrij conservatief geweest met bankfinanciering”, legt Van Oranje verder uit. “In sommige gevallen maak we zelfs geen gebruik van bankfinanciering, maar investeren we enkel eigen vermogen. Zo voorkomen we dat we onze portfoliobedrijven opzadelen met een ongezonde berg schuld.”

Het meest bijzondere aan Gimv is dat het investeert in de private bedrijven maar zelf beursgenoteerd is. Dat zijn er maar weinig in de investeringsbranche. Gimv werd in 1980 met 9,9 miljoen

kapitaal opgericht door het Vlaams Gewest. Het doel was toen nog om Vlaamse bedrijven te ondersteunen.

In 1997 kwam het startsein voor Gimv om zich ook volop buiten de landsgrenzen te begeven, dat was het jaar dat de investeringsmaatschappij naar de beurs ging. De Vlaamse overheid was sindsdien niet meer de enige aandeelhouder. In 2005 en 2006 werd het staatsbelang verder afgebouwd naar de 27% die het vandaag de dag nog heeft. De investeerder is door deze stappen gegroeid van een puur Vlaamse ontwikkelingsmaatschap-

“Wij zijn altijd al vrij conservatief geweest met bankfinanciering”

HOE TRANSPARANT IS GIMV?

Past de transparantie naar de buitenwereld wel thuis bij een ‘private’ investor? “Als je kijkt naar de toenemende wet- en regelgeving denk ik dat het alleen maar een voordeel is dat wij beursgenoteerd zijn”, vindt Vincente.

“Gimv is qua rapportage erg goed georganiseerd. Dat is geen overbodige luxe in deze tijd waarin de toezichthouder steeds meer eisen stelt.”

Een complete compliance dus, maar wat vertel je wel en wat niet als beursgenoteerde PE-investeerder? “We maken de resultaten op groepsniveau volledig transparant”, vertelt Vincente verder. ”Op portfolioniveau rapporteren we alleen naar de buitenwereld als het een materiële impact heeft op de geconsolideerde cijfers - het goede én slechte nieuws. Ik heb het dan over aankoop, verkoop en add ons van bedrijven. We gaan niet zover dat we bijvoorbeeld de omzetverandering van bedrijf X rapporteren. Onze portfoliobedrijven kunnen voldoende in de luwte opereren. Discretie over concurrentiegevoelige informatie is belangrijk. In die zin werkt het bij ons niet anders dan bij een niet-beursgenoteerde investeerder.”

pij met enkele tientallen miljoenen kapitaal, naar een Europese commerciële investeerder met 1,8 miljard euro vermogen onder beheer.

Dat Gimv beursgenoteerd is, maakt het in de kern anders dan andere participatiemaatschappijen die bijna allemaal door limited partners zijn gefinancierd. Nieuwe acquisities worden bij Gimv gefinancierd uit de opbrengst van eerder verkochte deelnemingen.

Dat is een doorlopend proces. Het kapitaal in Gimv hoeft niet om de zoveel jaar terug te worden gegeven aan limited partners. De aandeelhouders van Gimv ontvangen dividend en profiteren van een eventuele koerswinst.

“Een belangrijk voordeel van onze beursnotering is dat wij geen closed end fund zijn met limited partners”, legt Frank De Leenheer uit, die hoofdverantwoordelijk is voor de investor relations. “Wij hoeven niet na 5 of 7 jaar het geld ‘terug te geven’. Daardoor is er

geen tijdsdruk op zowel investeringen als op verkopen. Er zijn bedrijven waar wij al tien jaar lang aandeelhouder van zijn of van zijn geweest, wij kunnen ons dat veroorloven. Als op een bepaald moment de cyclus niet goed is of we denken nog meer waarde te kunnen toevoegen, dan blijven we er gewoon in zitten. Bij acquisities dus ook geen tijdsdruk want we hoeven geen fondsen te legen voor een bepaalde tijd.”

hopelijk minder geheimzinnig en helpt misschien voor de maatschappelijke acceptatie”, redeneert De Leenheer.

“Bovendien communiceren wij door onze structuur een stuk meer over wat wij doen dan de meeste PE-huizen die vaak erg gesloten zijn. Wij zijn erg actief in ons communicatiebeleid, wat vertrouwen wekt bij het publiek.”

Als Gimv zou willen, kan het nieuw kapitaal ophalen via de beurs maar dat is nog niet echt nodig geweest. “Buiten enkele kleinere kapitaaloperaties in het kader van een keuzedividend, hebben we eigenlijk nog nooit extra aandelenkapitaal hoeven plaatsen.

Uit de verkoopopbrengsten van onze bedrijven, hebben wij tot nu toe altijd weer de nieuwe investeringen kunnen financieren”, weet De Leenheer.

“PE is voor veel burgers normaal niet bereikbaar, meestal alleen voor heel rijke”

Tegenover het voordeel van het doorlopende kapitaal staat wel de druk van een real time beurskoers - die tot op de seconde na kan reageren op goed maar ook slecht nieuws. “We hebben dat nooit echt als onprettig ervaren”, reageert De Leenheer. “Onze koers is weinig volatiel. Dat komt omdat we zeer transparant zijn en conservatief waarderen. Onze aandeelhouders weten waar zij van op aan kunnen. Wij waarderen onze portefeuille gemiddeld beneden de 7 keer ebitda. Ondertussen betalen wij ieder jaar wel een vrij fors dividendrendement uit, ruim 5,0% op de huidige koers.”

Gimv is volgens de heren in België een bekend aandeel. Net zoals we in Nederland ook allemaal wel AkzoNobel, SBM Offshore en Boskalis kennen - ook al zijn dit geen bekende consumentenmerken. “Door de historie kennen veel Belgen Gimv. En we staan natuurlijk genoteerd aan de beurs van Brussel”, zegt De Leenheer. “Het is hier echt een aandeel dat vertegenwoordigd is in heel wat portefeuilles.” n

DOOR RUBEN MUNSTERMAN

Volgens De Leenheer zitten er vooral langetermijnbeleggers in Gimv, zoals verzekeraars en pensioenfondsen. Dit soort institutionele beleggers kopen graag dividendaandelen, oftewel aandelen die niet volatiel zijn maar wel ieder jaar een dividend uitkeren.

Naast institutionele beleggers, is er ook een bulk particuliere beleggers die deelneemt in Gimv. De drie heren vinden het mooi dat hun beursnotering de burger in staat stelt om ook mee te doen met private equity. “PE is voor veel burgers normaal niet bereikbaar, meestal alleen voor heel rijke. Door onze beursnotering is het mogelijk voor vrijwel iedereen om een aandeeltje Gimv te kopen en zo mee te doen aan PE. Dat maakt ons vak

Frank De Leenheer

MenA.nl | 41

Private equity

LSP KOPPELT WETENSCHAP AAN BIG FARMA En maakt daarmee een uitstekend rendement Zes IPO’s en 24 exits in twee jaar tijd. Maak kennis met Life Sciences Partners (LSP), een Europees venture capital-bedrijf dat zijn hoofdkantoor heeft in Amsterdam. We spreken af met René Kuijten, de managing partner van deze grote, maar relatief onbekende partij.

I

n de rolodex van veel bankiers ontbreekt wellicht het visitekaartje van Life Sciences Partners (LSP). De early stage-investeerder heeft nog geen M&A Awards gewonnen en haar naam zal bij de gemiddelde FD-lezer weinig herkenning oproepen, maar misschien wordt het tijd dat daar verandering in komt. LSP behaalde volgens de eigen statistieken in de afgelopen 25 jaar een gemiddeld jaarlijks rendement van een indrukwekkende 25%.

Ook recent haalt LSP grote successen. In totaal staat de teller op 24 exits in de afgelopen 24 maanden.

Oftewel: gemiddeld iedere maand een exit. Geen wonder dat de VC, die investeert in Europese biotechbedrijven, afgelopen juni met weinig moeite de hard cap van 250 miljoen euro bereikte toen het met de pet rond ging voor zijn vijfde fonds.

Daarmee is het veruit de grootste VC in Nederland.

Zoals de naam al doet vermoeden investeert LSP in life sciences, ook wel biotech genoemd. “Voor de buitenwereld lijkt biotech specifiek, maar het is eigenlijk een heel diverse sector”, vertelt managing partner René Kuijten als we hem bezoeken in het hoofdkantoor dat is gelegen in het Amsterdamse Museumkwartier. “Biotech bestaat uit heel veel soorten subsectoren die erg van elkaar verschillen. Van medische apparatuur tot de ontwikkeling van diagnostiek. En van geneesmiddelen tot onderzoeksmethodiek.”

LSP bestaat al lang. “Eind jaren 80 waren wij een van de eerste in Europa die zich specifiek richtte op biotech toen nog onder de naam European Life Sciences, ELS”, laat de voorman weten.

“In 1998 begonnen we voor het eerst onder de huidige naam Life Sciences Partners. Sindsdien zijn we alsmaar gegroeid. We hebben vijf klassieke VCfondsen in biotech, waarvan de laatste deze zomer is gelanceerd. Daarnaast

“Ongeveer twee derde van de startups waarin wij investeren komt van universiteiten en kennisinstellingen” 42 | MenA.nl

hebben we nog vier andere fondsen die bijvoorbeeld in beursgenoteerd biotech beleggen.”

VAN UNIVERSITEIT NAAR BIG FARMA Wat is het geheim achter de jaloersmakende rendementen? Ten eerste opereert LSP in een bijzonder ecosysteem. Het Amsterdamse huis fungeert als stevige brug tussen Europese topuniversiteiten, waar de meeste talentvolle startups in het life scienceveld vandaag de dag ontstaan, en big farma, de uiteindelijke kopers van deze academische spin-offs. “Ongeveer twee derde van de startups waarin wij investeren komt van universiteiten en kennisinstellingen, de rest zijn spinoffs van andere bedrijven”, laat Kuijten weten. “We hebben goede banden met de universitaire wereld, daar komen de meeste leads vandaan.”

Jonge, ambitieuze academici gaan tegenwoordig in eerste instantie voor een carrière op de universiteit. Bijvoorbeeld via een postdoc of door te promoveren.

Zo duiken zij diep in gespecialiseerd wetenschappelijk onderzoek. Als er een Eureka-moment komt, besluiten zij vervolgens om hun doorbraak te vermarkten. “Wetenschappers zien dat hun werk veel meer nut heeft als er iets

MenA.nl | 43

Private equity

“Als je kijkt naar de afgelopen 25 jaar laten de R&D-uitgaven van grote farmaceutische bedrijven een dalende trend zien terwijl hun M&A-uitgaven stijgen” mee wordt gedaan in de praktijk”, weet Kuijten. “Het is natuurlijk fantastisch als er een wetenschappelijke doorbraak plaats vindt. Maar een onderzoeker vindt het vaak nog mooier als zijn resultaat uiteindelijk de patiënt helpt, dat het in de praktijk komt.”

Wordt de wetenschap te commercieel?

“Ik zou dat niet per se ‘commercieel’ willen noemen”, repliceert de managing partner. “Onderzoekers willen dat hun uitvinding of ontdekking nut krijgt, dat het meer impact heeft dan een publicatie in een journal. Dat lijkt me een nobel doel voor een wetenschapper.”

Dat de universiteit dé broedplaats is van biotechstartups is niet altijd zo geweest. “Vroeger was het eigenlijk heel zeldzaam dat een goede wetenschapper een onderneming startte”, licht Kuijten toe. “Nu is dat veel gebruikelijker. Wetenschappers denken veel meer na over het vermarkten van hun onderzoek.”

HANS CLEVERS

Uiteraard is niet iedere universitaire spin-off rijp voor equity-financiering.

LSP toetst de commerciële succeskans van een startup op drie niveaus voordat het investeert: wetenschappelijk, medisch en corporate. Aangesloten topwetenschappers uit het veld helpen LSP met het analyseren van mogelijke investeringen. Hans Clevers, die tot voor kort president was van de Koninklijke Nederlandse Akademie van Wetenschappen (KNAW) en aan de wieg stond van het bedrijf Crucell, is bijvoorbeeld parttime in dienst bij LSP. Daarnaast checken de teams van LSP bij dokters en ziekenhuizen, die samen met de patiënt de uiteindelijke gebruikers zijn van biotechtoepas44 | MenA.nl

singen, of het idee van de startup voor hen van betekenis kan zijn. Tot slot vraagt de investeerder aan big farma of zij bereid zijn om de startup over te nemen als het eenmaal volwassener is geworden en het idee goed is uitgewerkt. Door zo te werken verzekert LSP min of meer al zijn exit voordat het geïnvesteerd heeft.

MINDER R&D-UITGAVEN BIG FARMA In de tijd dat de universiteiten minder ondernemend waren - de periode vóór de jaren 90 - ontwikkelde de industrie vooral zelf via R&D nieuwe producten en toepassingen. Dat is veranderd in het nieuwe ecoysteem. “Als je kijkt naar de afgelopen 25 jaar laten de R&D-uitgaven van grote farmaceutische bedrijven een dalende trend zien terwijl hun M&A-uitgaven stijgen”, legt Kuijten uit. “Sterker nog, het grootste deel van het budget gaat op aan overnames. Dat betekent dus dat farma steeds minder zelf ontwikkelt maar vooral kennis inkoopt via M&A.” Het nieuwe ecosysteem, waarbij R&D plaatsvindt op de universiteit, heeft een groot financieel voordeel voor het bedrijfsleven. “Fundamenteel onderzoek is duur en risicovol”, legt Kuijten uit. “Je weet nooit zeker of fundamenteel onderzoek tot nuttige doorbraken komt. Nu betaalt de overheid dat dure onderzoek, dus ook de projecten en trials die op niets uitlopen. En in de wetenschap, een kunde van trial en error, zijn failures onvermijdelijk. Ze zeggen wel eens dat het in totaal gemiddeld 2 miljard dollar kost voordat een nieuw medicijn op de markt komt. - Dus als je ook alle failures meerekent. Maar aan dat voortraject doen big farma en in-

vesteerders niet meer mee, dat scheelt enorm in de kosten.”

EFFICIËNT ECOSYSTEEM

Krijgt de industrie gratis ritjes op de kosten van de belastingbetaler? Of in ieder geval flink gereduceerde ritjes? Zo simpel kun je het volgens Kuijten niet stellen. “Het model is veranderd. Big farma is meer een partner geworden die aan het einde van de keten staat. De samenleving en universiteiten hebben big farma net zo hard nodig. Grote bedrijven hebben de capaciteit om een medicijn daadwerkelijk op de markt te brengen, om de clinical trials te draaien van nieuwe medicijnconcepten en de schaalvergroting door te voeren. Daar hebben universiteiten en startups echt de infrastructuur niet voor, dat kan een bedrijf als Johnson & Johnson veel beter. Het is een efficiënt ecosysteem.”

LSP fungeert niet alleen als financieringsbrug tussen de universiteit en big farma maar ook als schakel tussen beleggers en de wetenschap. “Beleggers willen graag in deze industrie beleggen maar snappen geen snars van deze ingewikkelde wetenschap. Op hun beurt spreken wetenschappers de taal van de belegger niet.”

BEIDE WERELDEN

Kuijten meent dat 80 tot 90% van de mensen bij LSP een duale achtergrond heeft. Dat wil zeggen dat zij zowel business-ervaring als academische kennis hebben.“We nemen alleen maar mensen aan die én een postdoc hebben én hun sporen hebben verdiend in het bedrijfsleven. Een hoogleraar die een bedrijf wil starten, heeft namelijk niets aan iemand die niks van moleculen snapt. Tegelijkertijd heeft hij ook niets aan iemand die alleen wetenschapper is, die vindt hij wel in zijn eigen lab. Die duale achtergrond is dus ontzettend belangrijk.

De managing partner van LSP is zelf gepromoveerd in de geneeskunde, werkte een tijd bij McKinsey en heeft een MBA in zijn zak. “Ik zie wel eens dat sommige VC’s worden gestart vanuit de bank. Maar een VC in biotech, gerund door bankiers, dat werkt niet.

Financials snappen te weinig van biotech. Academici hebben op hun beurt geen feeling met het bouwen van een

bedrijf. Bovendien wil die zich vaak helemaal niet bezighouden met zaken als hr, finance en marketing. Daar ligt onze toegevoegde waarde, wij hebben ervaring in beide.”

Dat bouwen van bedrijven lukt - met een rendement van jaarlijks 25% - tot nu toe kennelijk uitstekend. Het grootste VC-fonds in Nederland kan dan daarom ook rekenen op veel animo onder beleggers. Vooral het hoge percentage van rijke particulieren is opvallend. High neth worth individuals waren in het laatste fonds van 250 miljoen euro goed voor 38% van het toevertrouwde vermogen. De rest komt voornamelijk van grote bedrijven. Onder meer grote farmaceuten als GlaxoSmithKline, Pfizer en BMS investeren in hun fondsen. Los van het rendement, hebben die immers ook profijt van een goede pijplijn aan succesvolle startups.

Het Amsterdamse biotechfonds wil graag nog verder groeien. Nog grotere fondsen is het doel. Niet zozeer om meer investeringen te doen, maar grotere investeringen. “In Amerika zijn venture fondsen van 500 miljoen dollar geen uitzondering, hier wel”, vertelt Kuijten. “Wij hebben een goede stap gemaakt in de afgelopen jaren maar willen nog verder.”

Met een nog groter fonds kan LSP naar eigen zeggen nog meer succes behalen voor zijn beleggers. “Als we 500 miljoen euro zouden hebben in een fonds in plaats van 250 miljoen, zijn we beter in staat om de groei van de bedrijven in onze portefeuille langer financieel te blijven ondersteunen. Nu moeten we er vaak in de latere fases een co-investeerder uit Amerika bijhalen, zoals bij Prosensa. Of we halen extra geld op via een IPO. Als we echter die laatste fases ook ook zelf kunnen financieren, levert dat uiteindelijk meer rendement op.”

PENSIOENFONDSEN IN VC

De groei in fondsomvang zou moeten komen van pensioenfondsen, maar zij beleggen vooralsnog niet direct in venture capital-fondsen. Deze grote beleggers moeten vaak grote sommen geld wegzetten, een commitment naar VC is dan te klein. Het helpt ook niet dat pensioenfondsen en verzekeraars van de toezichthouder, zoals DNB in Nederland, aan bepaalde ratio’s moeten

René Kuijten, managing partner LSP

“Ik zie wel eens dat sommige VC’s worden gestart vanuit de bank.

Maar een VC in biotech, gerund door bankiers, dat werkt niet” voldoen. Voor VC-beleggingen zouden pensioenfondsen een relatief groot deel aan reserve moeten aanhouden.

LSP is nu aan het kijken hoe het pensioenfondsen zo ver kan bewegen om meer in VC te beleggen.” Dat zou niet alleen goed zijn voor hun rendement maar ook voor het maatschappelijk rendement. Innovatie in biotech leidt immers tot meer werkgelegenheid, kwalitatief betere gezondheidszorg en lagere zorgkosten. In the end helpen wij beloftevolle bedrijven met groeien.

Veel mensen weten dat. Binnen het NVP-bestuur, waar ik in zit als verte-

genwoordiger van de venture wereld, worden wij door voorzitter Annemarie Jorritsma ook wel de knuffelbeer genoemd. Daar bedoelt ze mee dat VC over het algemeen een groot maatschappelijk draagvlak heeft. ” Pensioenfondsen zijn by far de grootste beleggers van de wereld. “Als die niet aan dit stukje van sport meedoen is dat een groot nadeel voor ons”, vat Kuijten het samen. “Doen zij dat wel dan is wat ons betreft het ecosysteem compleet.” n

DOOR RUBEN MUNSTERMAN MenA.nl | 45

Private equity

In gesprek met ING Corporate Investments

HET EVANGELIE VAN DE MINDERHEIDSOPLOSSING De “minderheidsoplossing” wordt nog wel eens over het hoofd gezien als een bedrijf zoekt naar financiering. Zonde, vinden ze bij ING Corporate Investments. “Iedereen die voor ons een deal zou kunnen bedenken, moet weten dat wij bestaan.”

M

et gemiddeld zo’n tien transacties per jaar zou je zeggen dat ING Corporate Investments wel bij iedere dealmaker op het netvlies staat. Toch valt dat mee. De deals van de divisie van ING maken namelijk een stuk minder geluid dan bijvoorbeeld overnames door traditionele privateequityhuizen (PE) zoals 3i of Gilde. Dat heeft te maken met het startpunt van waaruit ING Corporate Investments zijn transacties doet.

ING CORPORATE INVESTMENTS IN HET KORT • Onderdeel van ING Groep • Grootste concurrent: NIBC Equity & Mezzanine Partners • Gestationeerd in ING-hoofdkantoor in de Bijlmer • Verkocht vorige zomer Internet Services Group (IS) aan KPN • Bestaat sinds 1990 • Focust op de Benelux maar kijkt ook steeds meer naar elders in Europa • Investeerde de afgelopen 10 jaar meer dan 1,5 miljard euro aan equity en debt solutions in bedrijven

46 | MenA.nl

De tak van ING gebruikt een palet aan instrumenten, van gewone equity tot mezzanine. Vaak ook samen met andere kapitaalverschaffers. Echter, het belang van ING Corporate Investments zal nooit boven de 50% uit komen. Dus wel financiering maar geen ‘overname’. De transacties van ING Corporate Investments komen daardoor meestal niet via een persbericht in de media. Dat maakt dat de club wat stiller opereert en minder zichtbaar is.

“Private equity wil een bedrijf kopen, wij willen het bedrijf financieren”, legt managing director Jan Willem Nieuwenhuize het verschil uit. “Bij private equity begint het verhaal daarom vaak bij het te koop staan van een onderneming.

Bij ons begint het bij een financieringsvraagstuk van een bedrijf. Wij vragen of hebben geen controle. Dat betekent dat we investeren in een bedrijf waarvan we al geloven in het businessmodel, de strategie en het management. Terwijl PE eerder binnenkomt met de gedachte: hoe kunnen we het bedrijf veranderen.”

“Dat betekent niet dat we compleet passief zijn”, vult Rob Engelschman, hoofd van de Head Corporate Investments-afdeling, aan. “We doen zeker ook investeringen - en dat zeg ik eerlijk

- waar we weinig zorg aan hebben. Die lopen gewoon goed. Maar er zijn ook investeringen waar we wel degelijk actief bij betrokken zijn.”

WAAROM EEN MINDERHEIDSOPLOSSING? “Ik heb wel eens een transactie meegemaakt waarbij twee dga’s betrokken waren”, vertelt Nieuwenhuizen. “Eentje wilde verkopen, de andere wilde door.

Toen huurden zij een adviseur in en die adviseerde een verkoopproces. Het was kennelijk het een of het ander, een binaire benadering. De dga die door wilde, had namelijk niet de eigen middelen om de ander helemaal uit te kopen. Via toeval kwam ING Corporate Investments met diezelfde onderneming in gesprek. Via ons heeft de ondernemer die door wilde toen met mezzanine de andere dga uitgekocht waardoor beide partijen een win hadden.”

Nieuwenhuize vindt het spijtig dat de twee dga’s niet wisten dat deze oplossing bestond, maar nog spijtiger dat hun adviseur deze oplossing niet in zijn advies had meegenomen. “Ons advies aan M&A-adviseurs is daarom: denk aan de minderheidsoplossing.”

Engelschman geeft een voorbeeld: “We hebben een relatief kleine onderneming in de portefeuille die bezig is met een buy-and-build-strategie. Iedere potentiële acquisitie die het bedrijf wil doen, berekenen wij voor hen door. Wij zijn goed in modelleren. Zo’n midmarket onderneming leunt vaak op ons.

Het blijft echter bij hulp, we nemen niet de touwtjes van het bedrijf in handen.”

onderdeel van de ING Group maar werkt ook balanstechnisch anders dan private equity. Doordat Corporate Investments nooit een meerderheidsbelang heeft, komen de ondernemingen uit zijn portefeuille niet op de balans van ING terecht.

Behalve een minderheidsaandeel, kan Corporate Investments meer smaken bieden. “Als wij een propositie binnenkrijgen, kunnen wij met verschillende instrumenten tot een tailor made oplossing komen”, benadrukt Engelschman. “Dat noemen we hier het lasagne-model. Stel dat je een risicodragende oplossing wil van 10 miljoen, dan kunnen we dat tailoren naar jouw voorkeur door gebruik te maken van ordinary equity, hybride vormen van equity, preferente aandelen, mezzanine, achtergestelde lening of second lean. Dat zit allemaal hier.”

ING Corporate Investments is ouder dan ING Bank zelf en komt voor uit de participatieportefeuille van de Nederlandsche Middenstandsbank (NMB), die in 1989 fuseerde met de Postbank. Twee jaar later fuseerde Postbank met ING. In de jaren 90 zaten bijvoorbeeld Libertel en Van Gansewinkel in de portefeuille van het huidige Corporate Investments. In 2009 ging de gefuseerde bank verder als ING Bank.

Na de crisis hebben veel Europese banken hun private-equitytakken van de hand gedaan wegens strengere kapitaaleisen en risico-averser beleid.

Corporate Investments is volledig

VOORTVLOEISEL UT DE NMB BANK

Corporate Investments moet, net als ieder onderdeel van de bank, uiteindelijk gewoon rendement leveren.

Maar ook klantenbinding speelt mee in de overweging. Corporate Investments opereert vaak in samenwerking met de andere diensten van ING. Denk bijvoorbeeld aan een

bedrijf dat senior debt leent bij ING Bank en voor het laatste risicovollere stukje een mezzanine krijgt van het team van Engelschman.

“Soms komen er via onze afdeling klanten binnen bij ING die dan ook andere diensten, zoals het betalingsverkeer, bij ING gaan doen”, aldus Engelschman. “Daar krijgen wij de grootste pluim voor. Het is namelijk erg moeilijk om in Nederland hele mooie bedrijven aan je te binden als volledige klant. Overigens is het totaal niet zo dat wij aan verplichte winkelnering doen. De vraag om meer diensten van ons af te nemen, komt dan geheel vanuit hen zelf.”

Het doel van Corporate Investments is om zichzelf de komende jaren wat meer op de kaart te zetten. Engelschman: “We gaan meer evangeliseren wat wij doen. Het komt nog wel eens voor dat iemand in de markt ons niet kent. Dat mag eigenlijk niet gebeuren. Het zou hartstikke zonde zijn als ondernemers niet optimaal worden bediend omdat er simpelweg niet naar onze oplossingen wordt gekeken door een adviseur. Iedereen die voor ons een deal zou kunnen bedenken, moet weten dat wij bestaan.”n MenA.nl | 47

Corporate Finance

PLURIPHARM BREEKT ZIEKENHUISMARKT OPEN NA INGREEP ACM Bijna ging de overname van Distrimed aan de neus van Jan Dirk Jansen voorbij. De directeur van Pluripharm greep in en pakte de ‘unieke kans’ om een nieuwe markt open te breken en de omzet te verdubbelen. Een race met de ACM als scheidsrechter.

“Ze dachten dat we geen interesse zouden hebben”, zegt Jan Dirk Jansen, directeur van farmaceutische groothandel Pluripharm. In 2015 kondigde branchegenoot Brocacef de overname van Mediq aan. Beide bedrijven leveren onder meer medicijnen aan openbare apotheken in de wijk en apotheken in ziekenhuizen. Mediq beleverde de ziekenhuisapotheken via dochterbedrijf Distrimed. De Autoriteit Consument & Markt (ACM) stelde een onderzoek in. Om de concurrentieverhoudingen in de markt voor toeleveranciers van ziekenhuisapotheken gezond te houden moest Brocacef Distrimed verkopen. Dat nieuws werd positief ontvangen op het hoofdkantoor van Pluripharm, maar vervolgens bleef het stil. “Ik dacht in eerste instantie dat we wel benaderd zouden worden om onze interesse te polsen, maar de telefoon ging maar niet over. Toen ben ik zelf maar eens gaan bellen. Wat bleek, Brocacef zag ons in eerste instantie helemaal niet als koper. Ze dachten 48 | MenA.nl

dat we niet geïnteresseerd waren in de ziekenhuismarkt.”

Maar het Alkmaarse bedrijf heeft wel degelijk grote ambities. Directeur Jansen is ook niet het type om alleen maar op de winkel te passen. Hij begon als apotheker maar wist vanaf het begin dat hij dat niet altijd zou doen.

In 2001 verkocht hij zijn apotheek in Hoogeveen aan Lloyds, waar hij daarna in de directie kwam. In 2008 ontstonden er plannen voor een fusie van Lloyds met Brocacef, waarna Jansen als zelfstandig adviseur aan de slag ging. In 2012 werd hij algemeen directeur bij Pluripharm. “Na een kennismaking met het bedrijf meende ik dat ik iets kon toevoegen. Van logistiek had ik niet veel verstand, maar wel over wat de klanten willen en nodig hebben.” In de jaren die daarop volgden hebben Jansen en zijn collega’s de basis onder Pluripharm verbreed, wat uiteindelijk ook leidde tot interesse in de markt voor ziekenhuisapotheken.

Jan Dirk Jansen (Pluripharm) en Martijn Ceelaert (BDO)

BDO IN DE RACE VOOR DE DEAL

Jansen baalde er wel van dat ze niet direct waren meegenomen in het belrondje van Brocacef, want de klok was al gaan tikken. “We hadden niet eens een maand om een indicatief bod uit te brengen”, zegt Jansen. Om niet al teveel tijd kwijt te zijn wilde Jansen snel een adviseur betrekken die alle benodigde diensten kon leveren. “Ik had een kort lijstje met twee grote accountantskantoren waaronder BDO en enkele losse adviseurs.” Uiteindelijke kreeg BDO de opdracht. “Ik had persoonlijk goede ervaringen met BDO. Zij adviseerden mij eerder bij de verkoop van mijn eigen apotheek, ze doen veel werk in de farmaceutische markt en ze deden ons een mooi voorstel voor begeleiding van de gehele tansactie waarbij elke benodigde expertise in huis was. BDO kon ons daarbij bijstaan in het gehele M&Atraject, op het gebied van waardebepaling, het opstellen van het businessplan, financiering van de transactie, juridisch advies rondom de transactiedocumenten, due diligence-expertise en fiscaal advies. “Dit gaf de doorslag om voor BDO te kiezen.”

Toen het team van BDO en zes man van Pluripharm waren gevormd begon een race tegen de klok. In november moest het eerste indicatieve bod gedaan worden, maar ze hadden bijna geen vergelijkbare branchecijfers en het informatiememorandum (IM) gaf weinig houvast. Corporate finance adviseur Martijn Ceelaert gaf leiding aan het team van BDO. “Omdat het zo’n concurrentiegevoelige markt is stond er heel weinig informatie in het IM. Daarom moesten we met heel veel aannames de financiële verwachtingen modelleren om een goed indicatief bod uit te kunnen brengen.”

Wat de numbercrunchers snel doorhadden was dat de pieken in het werkkapitaal doorslaggevend zijn voor het welslagen van de deal. Waar Pluripharm levert aan veel apotheken met relatief kleine orders, werkt Distrimed met een klein aantal klanten (circa 35 ziekenhuizen) met grote orders. Hierdoor gaat het werkkapitaal als een ‘zaagtand’ op en neer. “Hier hebben we intern en met huisbank ING lang en uitvoerig over gesproken”, zegt Ceelaert. De bank heeft uiteindelijk de deal gefinancierd met een uitbreiding van een kredietfaciliteit op

basis van het werkkapitaal. Na de eerste deadline te hebben gehaald bracht het team in december een nieuw bod uit en mochten ze ‘exclusief’ in de boeken van Distrimed kijken. In maart werden de laatste documenten op de bus gedaan en moest het team wachten op het oordeel van de ACM.

“ACM bepaalde het tempo” ACM BEPAALDE HET TEMPO

“De ACM bepaalde het tempo en de inrichting van de transactie”, zegt Jansen. Op de Nederlandse markt voor toeleveranciers van ziekenhuisapotheken zijn drie partijen actief: Mediq (via dochterbedrijf Distrimed), Alliance en Brocacef. Een markt bestaande uit twee spelers was voor de ACM ontoelaatbaar. “Alles wat we gingen afspreken zou bij de ACM onder een vergrootglas komen te liggen. Bij een normale transactie zou dat veel eenvoudiger geweest zijn. Nu moesten we bij alles ook nadenken over wat de ACM er van zou vinden”, zegt Jansen.

Een gevoelig punt in het kader van de ACM goedkeuring was de ‘service level agreement’ (SLA) tussen Brocacef en Pluripharm/Distrimed. Om de continuïteit van de levering van ziekenhuisapotheken te garanderen blijft Brocacef - ook na het tekenen van de deal - de ziekenhuisapotheken gedurende een korte periode bedienen.

In de tussentijd past Pluripharm, in samenwerking met werknemers van Distrimed, haar processen aan om ook de ziekenhuizen goed te kunnen beleveren,. “In deze markt is namelijk no room for error”, zegt Jansen. Als Pluripharm de systemen heeft aangepast en succesvol heeft getest gaat de dienstverlening over naar de groothandel van Pluripharm in Alkmaar.

Deze overgangsperiode duurt circa een jaar en is vastgelegd in de SLA. “De ACM begreep dat deze samenwerking nodig is, maar wil ook deze periode zo kort mogelijk houden”, zegt Ceelaert.

Ook moesten er veel maatregelen genomen worden om te voorkomen dat MenA.nl | 49

Corporate Finance

“Een zaagtand in het werkkapitaal”

BDO EN PLURIPHARM GROEP Vanwege de grote complexiteit van de overname heeft BDO een multidisciplinair team samengesteld voor de begeleiding van Pluripharm. Het kernteam bestond uit: • • •

DO M&A (transactiebegeleiding, businessplan, waardebepaling en financiering): Martijn B Ceelaert, Bernd Kohlleppel en Lodewijk Kolfschoten.

BDO M&A (due diligence): Wouter van Eijk en Luc Augustijn BDO Legal (juridische begeleiding): Yolanda Jegerings en Steven van de Reijt.

Tevens hebben onder andere René Verbakel (BDO Belastingadviseurs), Frank van der Lee (BDO Branchegroep Zorg), Michel van der Zwan (ZKR Pensioenconsultants) en Marco Balhuizen (DVAN, mededingingsexpertise) een belangrijke rol gespeeld in het gehele overnametraject.

in de overgangsperiode medewerkers van beide bedrijven inzicht krijgen in concurrentiegevoelige informatie.

INTEGRATIE EN OPTIMALISATIE CRUCIAAL VOOR SUCCES OVERNAME

Betrokkenheid van de ACM is goed nieuws voor de advocatuur. Bij de deal waren verschillende advocatenkantoren betrokken. BDO Legal adviseerde Pluripharm op juridisch gebied waarbij DVAN Advocatuur & Notariaat mededingingsexpertise inbracht voor het ACM-traject. NautaDutilh was ingeschakeld door Mediq en Loyens & Loeff door Brocacef. Omdat alle partijen er belang bij hadden dat de deal doorgang zou vinden waren de advocaten kritisch op mogelijke bezwaren van de ACM. “De advocaten keken scherp over onze schouders mee bij het opstellen van het businessplan en de overnamecontracten”, zegt Jansen. Toen alle stukken waren ingediend bleef het spannend.

De ACM stelde de goedkeuring nog twee keer uit, maar in juni 2016 was er witte rook. De deal ging door.

“Toen Brocacef ons bod accepteerde ging de champagne niet gelijk open, want er was nog veel werk aan de winkel”, zegt Jansen. “De overname van Distrimed is voor Pluripharm geen routineklus en er zijn de nodige risico’s die succes in de weg kunnen staan. Wij moesten ons haasten om een bod te doen terwijl Pluripharm nog niet erg bekend was met de ziekenhuismarkt; de deal is weliswaar een ‘unieke kans’ om in één keer als grote speler tot deze markt toe te treden met een verdubbeling van onze omzet tot gevolg maar aan de andere kant is dit een zeer competitieve markt met lage winstmarges in combinatie met stevige investeringen en een ‘zaagtand’ in het werkkapitaal. Bovendien is het overgenomen marktaandeel dusdanig dat verdere groei lastig zal zijn.”

50 | MenA.nl

Jansen en Ceelaert zijn zich bewust van de risico’s. “Operational excellence is een belangrijke voorwaarde voor het slagen van de transactie. Daarom moeten we nu focussen op de integratie van het bedrijf en de optimalisatie van de processen.” Om de risico’s te mitigeren heeft Jansen stappen gezet.

“We hebben alles gedaan om de kennis die wij misten binnen te halen. Wij wilden dat alle belangrijke medewerkers van Distrimed mee over zouden gaan en voor de integratie hebben we vooruitlopend op de deal consultants en IT-specialisten aangetrokken die kunnen helpen met de ontvlechting en integratie van Distrimed.”

RISKANTE BUSINESS VOOR EERLIJKE PRIJS Jansen legt grote nadruk op de betrokkenheid van de medewerkers van Pluripharm en Distrimed. “Alle Distrimedmedewerkers komen in de nieuwe organisatie op een goede positie binnen.” Volgens Ceelaert en Jansen waren de onderhandelende partijen zich bewust van de risico’s die Pluripharm loopt als gevolg van de overname. De gesprekken met Brocacef verliepen in een constructieve sfeer en zo konden we deze risico’s verwerken in de prijs en in de structuur van de deal.”

Jansen en Ceelaert hebben hard gewerkt aan het tot stand komen van de deal en kijken er met een goed gevoel op terug. “Bij Pluripharm zijn mensen gewend om zelfstandig te werken en verantwoordelijkheid te nemen. Dat bleek ook tijdens het project”, zegt Ceelaert. Jansen was erg te spreken over de pragmatische houding van de onderhandelingspartners. “Er was over en weer begrip voor elkaars positie, waardoor we zeer plezierige besprekingen hadden met Brocacef.

We wilden er samen uitkomen en dat is gelukt tegen een eerlijke prijs voor beide partijen.” n

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

Corporate Finance

ING KLAAR VOOR NIEUWKOMERS IN M&A-MARKT Wil je in corporate finance anno 2016 relevant zijn, dan moet je buiten de gebaande paden treden. Robert Specken, sinds begin van dit jaar head of corporate finance M&A Nederland van ING, ziet veel veranderingen in de M&A-markt: de markt wordt snel internationaler, klanten vragen meer flexibiliteit, en innovatie gaat sneller.

Hoe ING inspeelt op de nieuwe eisen van klanten, is terug te zien in hoe Specken omgaat met zijn team van 40 fusie- en overnameadviseurs van ING voor de Nederlandse markt. Zo zoekt Specken nadrukkelijk meer diversiteit – in opleiding en achtergrond van teamleden, maar ook meer vrouwen en meer nationaliteiten. “Onze klanten zijn steeds diverser en wij bewegen daarin mee om goed aangesloten te zijn.” Een ander belangrijk punt is dat Specken wil dat teamleden in een vroeg stadium hun commerciële vaardigheden ontwikkelen.

“Binnen ons trainingsprogramma en in de manier waarop we mensen motiveren geven we om die reden de ontwikkeling van softskills zoals persoonlijkheidsontwikkeling meer nadruk. Dat doet niets af aan de ontwikkeling van hard skills, maar deze zijn niet per se belangrijker dan deze soft skills. Mensen moeten snel een volwaardig gesprekspartner zijn, op alle onderwerpen.”

Daarom krijgen zij bijvoorbeeld de ruimte vanaf de start van hun carrière zelf netwerkactiviteiten te organiseren. Een voorbeeld daarvan is de betrokkenheid bij het fotografie-festival Unseen in de Westergasfabriek. “We zijn daar nu voor het derde jaar bij betrokken, in eerste instantie met alleen de seniors van ons team. Bij de laatste editie heeft ook het jongere gedeelte van het team zelf een eigen middag en

avond ingevuld: iedereen mocht zelf vier mensen uitnodigen voor het festival. Die kregen daar een rondleiding, een diner en een mooi feest.”

“Meer diversiteit en meer nationaliteiten”

zullen we altijd onze leidende positie willen behouden, maar net zoals bij veel van onze klanten wordt het buitenland met de dag belangrijker voor ons. En ons internationale netwerk vormt al het grootste deel van onze business.

Daardoor hebben we als bank internationaal vaak goed toegang tot elke partij, simpelweg omdat het meestal klanten van ons zijn, ofwel doordat we hen in eerdere situaties zijn tegengekomen. Tegelijkertijd is het dna van Nederlandse bedrijven ook steeds internationaler. Er zijn nog maar weinig bedrijven die echt alleen Nederlands zijn, en ook voor hen is het belangrijk om een internationaal

M&A IN NEDERLAND DIVERSER EN INTERNATIONALER Waar vroeger de Nederlandse M&Amarkt werd bepaald door een klein aantal partijen en een klein netwerk, die met elkaar de dienst uitmaakten, is er volgens Specken tegenwoordig een veel breder scala aan verschillende partijen actief, verschillend qua achtergrond, cultuur, en nationaliteit, maar veelal met een duidelijke langetermijnvisie.

“Deze moet je dus ook op een andere manier benaderen, en dit sluit, merken we, goed aan bij het profiel dat ING als zeer internationale en innoverende bank heeft in de markt. In Nederland maar zeker ook daarbuiten. Nederland is en blijft onze thuismarkt en daar MenA.nl | 51

Corporate Finance INTERNATIONALE TEAMS ING CORPORATE FINANCE • • • • • • • • •

• • • •

Nederland (Amsterdam) België (Brussel) Groot-Brittannië (Londen) Duitsland (Frankfurt) Frankrijk (Parijs) Spanje (Madrid) Polen (Warschau) Rusland (Moskou) Turkije (Istanbul)

Azië: China (Shanghai) Hongkong (Hongkong) Singapore (Singapore) Filipijnen (Manilla)

perspectief te hebben.”

STERKE INTERNATIONALE SPREIDING Nederlandse klanten hebben dan ook veel baat bij het grote en bovendien voortdurend groeiende internationaal netwerk van ING. De bank heeft aardig wat vlaggetjes op de wereldkaart geplant. “Niet iedereen in Nederland is zich ervan bewust dat 80% van de inkomsten van onze zakelijke tak uit het buitenland komt. Onze internationale groei wordt vooral gedreven door onze sterke industry-lending-activiteiten. In het verlengde van deze financieringsactiviteiten worden ook corporate-financediensten aangeboden.” In totaal werken, onder leiding van Maurits Duynstee, internationaal 140 mensen bij ING corporate finance, waarvan naast het team in Nederland, circa 35 in Londen, 20 in Brussel, 35 in Azië, en de rest verdeeld over de verschillende landen in Europa.

Vooral in die laatste categorie is ING net als in Nederland, snel aan het uitbreiden, ook op basis van de internationale groei in zakelijke kredieten. Bij internationale deals werkt Specken en zijn team nauw samen met die andere teams. Stuwende kracht achter deze ontwikkelingen is ook Maurits Duynstee, die nog steeds nauw betrokken is bij de dagelijkse CFpraktijk, en onlangs naast zijn verantwoordelijkheid voor de internationale corporate-finance-activiteiten van de

Amerika: • Verenigde Staten (New York)

Adviseurs van ING netwerken op fotofestival Unseen Fotograaf: Iris Duvekot

bank ook is benoemd tot hoofd Wholesale Banking Nederland. Specken: “Ik durf niet te zeggen hoevaak we elkaar bellen per dag, maar het is veel”.

ING DOET ALLE DEALS, VAN GROOT TOT KLEIN ING is duidelijk de prominentste speler in de league tables (een soort eredivisie van fusie- en overnameadviseurs) gesorteerd naar aantal deals. Dit laat volgens Specken precies zien wat ING wil zijn: “Dat ING de kracht heeft om in de meest prestigieuze transacties een goede rol te spelen voor haar klanten, en daarbij ook in de volle breedte tot zeer diep in de markt actief en relevant is. Ik kan niet vaak genoeg benadrukken dat voor ons de kleinere transacties voor goede klanten net zo belangrijk zijn als de grote.

Het belang van die grote transacties is evident, maar juist met de grote stroom aan kleinere transacties kan je je kennis snel vergroten. Onze focus is uiteindelijk superieure kwaliteit te bieden voor al onze klanten. Die kwaliteit en sectorkennis kun je alleen bieden als je met alle bedrijven in de sector werkt, in plaats van alleen de grootste.”

Voorbeelden van die mix aan transacties waar ING haar klanten bijstond zijn de verkoop van een minderheidsbelang in Simpel aan Parcom, de overname van Grontmij door Sweco en TenCate door Gilde, maar ook de verkoop voor

Sanoma van Autotrader aan Scout24, de overname van Nutreco door SHV, en recent de overname van Van Gansewinkel door Shanks. Daarnaast heeft ING met het privatiseringsmandaat van Holland Casino nog een transactie die van grote betekenis is voor de bank, zeker ook omdat deze in opdracht van de overheid is, iets waar Speckens team trots op is.

GOEDE VRIENDSCHAPPEN

Klanten vooruit helpen is het overkoepelende en bindende doel van ING in haar volledige breedte. En hoe je merkt dat je je klant beter vooruit helpt, in staat stelt om zijn of haar bedrijf naar een volgende fase te brengen? Dat merk je snel genoeg.

“Wat ik vaak probeer uit te leggen aan de jonge teamleden bij ons, die nog niet vaak heel dicht op het vuur hebben gezeten in transacties als het er echt om gaat, is dit: wij zijn zeer intensief betrokken bij een klant op een moment dat vaak cruciaal is in de geschiedenis van het bedrijf, en ook in de carrière van de betrokken personen. Dat laatste maakt ons werk zo bijzonder en daarmee ook zeer persoonlijk, vaak zelfs emotioneel.

Dit betekent dat je als persoon ook in staat moet zijn om goed te begrijpen welke factoren, rationeel en irrationeel allemaal een rol spelen.“ Specken geeft aan zelf uit transacties een paar goede vriendschappen te

M&A-proces: “zeer persoonlijk, vaak zelfs emotioneel” 52 | MenA.nl

hebben overgehouden, ook omdat je elkaar dan in zo’n intensieve fase hebt meegemaakt.

LANGETERMIJNRELATIE VOOROP

Dat ING zich breed oriënteert, is niet onverstandig. “Er is ontzettend veel geld in de markt en dat vertaalt zich vooral naar een groot aantal mid-market overnames met een dealwaarde tussen de 50 en 500 miljoen euro.” Specken ziet dat M&A-activiteit voor Europese bedrijven één van de weinige overgebleven manieren is om groei te realiseren. “Met de huidige economische groei in Europa is het moeilijk om organisch omzetgroei te realiseren.

In zo’n context is een overname een manier om snellere stappen maken.”

Dat er zoveel geld in de markt is, hebben bedrijven voor een belangrijk deel te danken aan de geldpomp van Mario Draghi. Werkt dit goedkope geld geen slechte deals in de hand? Specken denkt dat dit niet het geval hoeft te zijn, maar erkent ook zijn beperkte invloed. “Ons werk stopt bij het sluiten van de deal.

Wij hebben geen rol in de strategische integratie na de deal. Dat is best jammer, want dat is wel bepalend voor de uiteindelijke waarde van een deal. Maar vooraf kan je de kans op een slechte deal ook verkleinen. Bij 95% van de deals die we doen, gaat het om bedrijven waar we ook een financieringsrelatie mee hebben. Als er risico’s zijn, zijn wij ervan overtuigd dat het belangrijk is onze klant daarop te wijzen, omdat we er niet alleen zijn voor de transactie, maar omdat de langetermijnrelatie voorop staat.”

Sommige internationale investment banks zijn in een aantal gevallen meer transactie-georiënteerd. Die kunnen dan een deal aannemen en doorvoeren, ook al is de CEO bereid grote risico’s te nemen. Specken ziet daar geen bedreiging in. “Die partijen hebben een andere propositie. Zij richten zich op een beperkt aantal grote deals. Daar moet je van houden. Wij zitten juist diep in de samenleving. Mensen die bij ons werken vinden het prettig om stevig verankerd te zijn in de Nederlandse bedrijfsleven en om veel deals te doen.” Op een ander vlak schuren de internationale zakenbanken wel tegen ING aan. “Ze trekken aan onze mensen.

Dat begrijp ik wel. Mensen die bij ons binnen komen doorlopen een mooi opleidingstraject en krijgen eerder de kans om ervaring op te doen met deals omdat we er zoveel doen.” Toch ziet hij geen ‘braindrain’ naar de concurrentie.

“Wij zijn uitstekend in staat om goede mensen aan te trekken. Ook op meer senior niveau.” ING heeft recent haar team versterkt met Marcus Looijestijn voor haar Midmarket M&A-activiteiten en Pim Kist en Rico Overhaart voor Equity Capital Markets.

Zo werkt ING gestaag aan het verwezenlijken van haar ambitie om een ‘leidende positie’ te krijgen in de Nederlandse M&A-markt. Vooralsnog lijken ze daar in te slagen. In de league tables van MenA. nl laat de bank ABN AMRO en de Rabobank achter zich. n

DOOR WILLEM VAN OOSTEN

“Ze trekken aan onze mensen” MenA.nl | 53

Corporate Finance

54 | MenA.nl

OAKLINS VERBINDT LOCAL HEROES MET MET BUITENLANDSE CONCURRENTEN “De local hero heeft maar één keus als die de wereldwijde concurrentie niet kan verslaan: If you can’t beat them, join them”, zegt Maarten Wolleswinkel van M&A-adviseur Oaklins. Dat internationale spel is precies het terrein waarop Oaklins - het vroegere Holland Corporate Finance - zich specialist mag noemen: het begeleiden van Nederlandse familiebedrijven naar buitenlandse kopers.

D

e cijfers van zijn onderzoek kent hij uit het blote hoofd.

En die cijfers vertellen een krachtig verhaal: uit 400 deals van de afgelopen tien jaar blijkt dat bedrijven die hun weg vonden naar een buitenlandse koper gemiddeld 25% meer opbrachten dan bedrijven die door een binnenlandse koper werden overgenomen.

Een bedrijf dat op zoek is naar een nieuwe eigenaar kan zo'n premie niet negeren, tenzij chauvinistische gevoelens de boventoon voeren.

Dus ja, het streven naar internationale deals noemen sommigen lelijk de uitverkoop van de BV Nederland, het is volgens Maarten Wolleswinkel, managing partner van Oaklins Nederland, een onontkoombare ontwikkeling.

“Door de snelle ontwikkeling van technologie zit je altijd in een wereldwijde markt. De local hero heeft daarom maar één keus als die de concurrentie

niet kan verslaan: join them.”

Denk aan aan Iens, de restaurantsite die nu in goede handen is van het Amerikaanse Tripadvisor - een deal waarin Oaklins de verkopende partij vorig jaar bijstond. Het is een van de 1500 transactie die de investment bankers de afgelopen vijf jaar begeleidden.

Die internationalisering heeft het vak van M&A-adviseur ingrijpend veranderd, vertelt de man die 19 jaar geleden Holland Corporate Finance startte. Die club is onlangs opgegaan in Oaklins, dat met 700 professionals in 40 landen zich de “meest ervaren” M&A-advisor noemt in de zogeheten mid market: deals van 5 tot 500 miljoen euro.

Waarom zou ik als Nederlands bedrijf Oaklins kiezen?

“Omdat het speelveld vaak internationaal is, is een internationaal netwerk van grote meerwaarde. Wij kunnen de mondiale context zien. Als een bedrijf wordt verkocht, hebben we lokale kennis van de markt van de koper. Wij kennen de waarderingen, wij kennen de sector ter plekke omdat we er al eerder deals hebben gedaan. Voordeel daarvan is dat we heel interessante informatie met onze klanten kunnen delen. We kunnen ze pro-actief benaderen.”

“Hier sluit een andere trend op aan: sectorspecialisatie. Bij private equity bijvoorbeeld zie je dat. En in

“Die internationalisering heeft het vak van M&A-adviseur ingrijpend veranderd” MenA.nl | 55

Corporate Finance

“Niet voor niets zetten we nu sterk in op sectoren die gaan groeien, zoals technology.” tise en internationaal dealteam voor een hele goede prijs verkocht aan het Amerikaanse Gracenote.

het advieslandschap zie je spelers die wereldwijd sector focused zijn.

Nederland is te klein om op al die gebieden groot te zijn. Dus hebben we onze krachten gebundeld. Van de laatste 5000 deals kunnen we zien wie erbij betrokken was. Zo kunnen wij een sectorspecialist garanderen in ieder dealteam. Niet voor niets zetten we nu sterk in op sectoren die gaan groeien, zoals technology.”

Geef eens een voorbeeld van hoe dat werkt.

Frederik van der Schoot, als partner verantwoordelijk voor het Nederlandse Technologie & Media team van Oaklins: ”collega’s uit Londen belden dat verschillende partijen op zoek waren naar een overnamekandidaat in sportdata ”. Zij hadden namelijk net een gelijksoortige deal gedaan in de sector, de verkoop van Opta aan Perform. Wij kenden het Nederlandse Infostrada dat perfect aansloot.

Op zo’n moment kennen we alle kopers in die markt, we kennen de waarderingen. En we zetten onze Engelse, Amerikaanse en Nederlandse specialisten bij elkaar en bepalen samen met de klant een uitgekiende verkoopstrategie. Legal en compliance hebben we wereldwijd ingericht met een gedeelde it-structuur dus samenwerking met buitenlandse collega’s is op natuurlijke wijze ingebed in onze dagelijkse work flow. Infostrada is dankzij onze sectorexper56 | MenA.nl

Corporate finance-takken van accountants en banken kunnen dit toch ook?

“Banken en de Big Four lopen aan tegen complianceregels. Als je als accountant audit doet voor een klant, mag je hem ook niet nog eens adviseren bij een overname. Hetzelfde geldt voor een bank, die vaak voor twee kanten werkt - koper en verkoper.

Daarom zijn er chinese walls binnen die organisaties. Wij werken nooit aan twee kanten, en meestal voor de sell side. Wie kan er met 700 man praten, zonder tegen compliancemuren aan te lopen? Zo hebben we met Oaklins een dienst gecreëerd die er niet was.”

“Bovendien hebben Nederlandse banken dat internationale netwerk niet.

Wij zijn er 100 procent van overtuigd dat de grootbanken hier over tien jaar geen M&A meer doen. Wat we het leukste vinden is dat we alle trends raken met onze nieuwe businessmodel.”

Is dat de missie, de banken uitschakelen?

“Om gevestigde spelers uit de markt te drukken, en daar met zijn allen aan te trekken, dat geeft een enorme drive. Hier gaat nooit voor tienen het licht uit, het is groeien en kneiterhard werken. Maar dat gaat alleen met goede mensen die liever hier werken dan bij een bank. Wij horen van onze medewerkers dat ze geen nummer willen zijn in een cubicle. Daarom bieden we mensen een gave werkplek.

We hebben een cultuur van delen, relaties bouw je op als kantoor. En we investeren echt in onze mensen met een persoonlijk ontwikkelingsplan, uitwisselingsprogramma’s met andere

landen en de Oaklins Academy. We zijn een opleidingsinstituut, dat zie je minder bij de collega’s.”

“Ook ons nieuwe kantoor straalt die filosofie uit, in het meest energiezuinige pand aan de Zuidas. Iedereen heeft een elektrisch verstelbaar bureau, waar je staand aan kan werken. We hebben een lunch met biologische eten. We zijn er voor de lange termijn.”

“We zijn een opleidingsinstituut, dat zie je minder bij de collega’s.”

Wat heeft de klant daaraan?

“De betrokken en veilige setting die we creëren voor onderhandelingen: een klant voelt dat. Het langetermijngevoel. We zien wat nodig is de komende tien jaar, dat is geen marketingdingetje.” n

Corporate Finance

“WE HADDEN SLAAPZAK EN LUCHTBED BIJ ELKAAR OP KANTOOR TIJDENS DE OVERNAME” Bart-Jan Witschge verkocht zijn bedrijf Xandrion aan een grote Britse beursgenoteerde onderneming.

Daaraan vooraf ging een overnametraject waarin Witschge intensief samenwerkte met Improved Corporate Finance. Met succes: “Zonder mijn corporate-finance-adviseur was ik afgehaakt.”

V

oor Bart-Jan Witschge was de wereld van corporate finance nieuw. Zoals de meeste MKB-ondernemers had hij een fiscalist, een accountant en een advocaat als vaste adviseurs bij verschillende vraagstukken. Maar daarmee heb je volgens Witschge niet een “echt gesprek over hoe het in je business en vooral ook daarbuiten gaat”.

Maar dat “echte gesprek” is er wel van gekomen. En hoe. Witschges bedrijf Xandrion, een inkooporganisatie voor 900 bedrijven in de vrijetijdsbranche, kwam namelijk in de belangstelling te staan van één van de grootste wereldwijde cateraars: Compass Group Dat was geen vrijblijvende belangstelling, al snel bleken de Britten meer dan een oogje te hebben op de Nederlandse onderneming. “Begin december vorig jaar werd ik benaderd”, vertelt de boomlange ondernemer uit Ede. “Dat was eigenlijk heel informeel, ik heb een kop koffie met hen gedronken in de veronderstelling dat zij voor hun

Nederlandse activiteiten een sterke inkooppartner zochten. Dat het om een gewenste overname ging, verraste me, want ik was daar totaal niet mee bezig.”

Verstandig genoeg realiseerde Witschge zich dat hij zich op onbekend terrein bevond: “Ik had me nooit eerder verdiept in hoe dergelijke overnames verlopen. Ik zat ook niet op het spoor van corporate-finance-advies, omdat ik zulke mensen eigenlijk niet in mijn normale omgeving heb.”

Het toeval wilde dat Witschges vertrouwenspersoon de wereld van M&A kende en hem voorstelde aan een toponder-

nemer, die een drietal deals had gedaan met Frank Verbeek, managing partner van Improved Corporate Finance, een M&A-boutique in Amsterdam-Zuid, Tussen Verbeek en Witschge ontstond na de introductie en dus vanaf het allereerste moment een positieve chemie die nodig is om zo’n transactie tot een goed einde te brengen.

Hoe begon de samenwerking?

Witschge: “Toen Frank hoorde dat ik al een tweede afspraak had staan met Compass, remde hij me meteen af en behoedde me voor mogelijke fouten.

Het belangrijkste eerste advies was om tijd te nemen de begeleiding goed

“De meeste ondernemers hebben een accountant en fiscalist. Maar daarmee heb je niet een echt gesprek hoe het in je business gaat” MenA.nl | 57

Corporate Finance

58 | MenA.nl

die ik heel vanzelfsprekend vond, maar die wel bijzonder waren. Zoals bijvoorbeeld het in bijna 20 jaar door onszelf ontwikkelde IT-platform dat ons superefficiënt maakte in de wereld van inkoopsamenwerking. En we hebben bandbreedtes benoemd in de verschillende value drivers om uiteindelijk ook echt inhoudelijk en vanuit eigen kracht verder te kunnen praten met de beoogde overnamekandidaat. En niet onbelangrijk; zij brachten ook in beeld welke eventuele andere gegadigden een nog betere overname/samenwerkingspartner zouden kunnen vormen”

te regelen en vooral de juiste volgorde van informatie-uitwisseling in beeld te brengen. Vervolgens heeft Frank met zijn team een concreet stappenplan gemaakt, een soort spoorboekje. Dat gaf rust en overzicht.”

Hoe zag dat spoorboekje eruit?

“De eerste stap is het maken van een bedrijfspresentatie waarin je alle facetten van het bedrijf beschrijft - alle value drivers. Ik had voor het eerst adviseurs die naar de business als geheel keken en bovendien een beeld konden vormen, van hetgeen zich buiten mijn gebruikelijke gezichtsveld afspeelde.

Het helpt natuurlijk dat Improved Corporate Finance in veel meer keukens heeft gekeken dan mijn bestaande adviseurs. Zij vroegen: Waar sta jij in de markt? Waarom alleen inkopen voor de vrijetijdssector? Zo kwam ik er erachter dat er assets in het bedrijf zaten

“Het adviesteam van beoogde koper bestond uit 40 man, wij stonden daar met vijf man tegenover”

Hoe reageerde de andere partij op jullie presentatie?

“De presentatie zelf was spannend, het was het eerste moment dat het ook stuk had kunnen gaan. Bij de tegenpartij ontstonden hier en daar een paar fronsende wenkbrauwen, maar dat hoort erbij. Waarschijnlijk gaat de deal drie keer sterven, had Frank al gezegd.

Op kleine dingen!”

En toen?

“Februari dit jaar lag er een non binding offer (nbo), dat zich grotendeels binnen de door ons gestelde bandbreedtes bevond. Tot op dat moment was het leuk, die nbo was een soort huwelijksaanzoek; de interesse stond nu immers voor het eerst concreet op papier. Over de prijs ben je het eens, maar dan gaat het spel echt beginnen. Voor closing van de deal moeten de huwelijkse voorwaarden worden uitonderhandeld. Dat heb ik onderschat. De details kunnen dan heel vervelend worden en je merkt dat je elkaars taal niet altijd spreekt. Zo’n grote beursgenoteerde corporate is natuurlijk anders dan Xandrion met vijftien man in dienst, maar zij en met name hun adviseurs behandelden ons wel als een corporate.”

kost zoveel tijd, ik beschouwde dit als een formaliteit maar ondertussen houdt dit de rest van het traject flink op. En dan volgen nog de juridische uitwerking van de escrow, de earn out, de in mijn ogen soms buitensporige garanties, het concurrentiebeding etc. etc. De toegevoegde waarde van Improved Corporate Finance is voor mij in deze fase cruciaal geweest. Zonder Frank en zijn team was ik in deze fase zeker afgehaakt. We hebben ongelooflijk hard gewerkt samen. Ik kon 24/7 bellen na een vervelende mail, het proces ging ook in de weekenden en tijdens feestdagen gewoon door. Het was alsof we slaapzak en luchtbed bij elkaar op kantoor hadden.”

Klinkt alsof de klik met de ondernemer cruciaal is voor een corporatefinance-adviseur Verbeek: “Corporate finance kijkt vaak vooral naar de financials. Voor ons is de mens achter de ondernemer en zijn idealen belangrijk. Het is een bepaald type ondernemer die we aantrekken: minder de corporate types, maar vooral mensen met realistische verwachting van groei, van waardering en van waar het bedrijf nu staat. Daarom werken we niet met iedereen. We vragen ook best veel van de ondernemer.

Hoe beter we passen in het team van de ondernemer, hoe beter we functioneren. De match is cruciaal. Het is doodvermoeiend om dit werk te doen met de verkeerde types.” n

Voorbeeld?

“Het adviesteam van de beoogde koper bestond uit 40 man in circa zes disciplines, wij stonden daar met vijf man tegenover, waaronder ikzelf. Dan ontstaat er grote druk, je wordt soms letterlijk overvraagd. Tijdens de due diligence vroeg de koper bijvoorbeeld om een geactualiseerd RI&E-document (Risico Inventarisatie en Evaluatie), waarvan ik dacht: is dat nou op dit moment belangrijk? Dat soort dingen MenA.nl | 59

WINNERS M&A CONGRATULATIONS TO THE ULTIMATE

AWARDS Best Dealmaker

Best Buy Out Manager

Best M&A Director

Best Limited Partner

Best Private Equity Manager

Best Private Equity Manager Midmarket

Best General Counsel

Best Venture Capital Manager

Jan Louis Burggraaf Allen & Overy

David de Buck Intertrust Group

Marc Koster Heineken

Ruulke Bagijn PGGM

Pieter de Jong 3i Private Equity

Perry Bos Nordian Capital Partners

Corneel Ryde Intertrust Group

Sake Bosch Prime Ventures

Best M&A Advisor

Best M&A Advisor Midmarket

Best M&A Lawyer

Best M&A Lawyer Midmarket

Best Transaction Support Advisor

Best TAS Advisor Midmarket

Best Acquisition Finance Banker

Best Debt Advisor

Maurits Duynstee ING Bank

Robert Specken ING Bank

Arne Grimme De Brauw Blackstone Westbroek

Karine Kodde Allen & Overy

Ad Veken Deloitte

Arnoud Oltmans Deloitte

Laetitia Thate ING Bank

Daan Bouwman Nielen Schuman

Gaat u binnenkort ook een overname doen of private equity aantrekken? Maximaliseer uw kans op succes en schakel de beste adviseurs, investeerders en financiers in.

1. Bezoek de M&A Awards op 15 december 2016 Iedereen die ertoe doet in M&A, corporate finance en private equity is 15 december aanwezig op de M&A Awards in de Beurs van Berlage in Amsterdam. Geniet van een galadiner met champagnereceptie, modellen, DJ’s, chique cocktailbar en een afterparty met Lee Towers. First Come, First Served. Meld u aan via Overnames.nl of eblaauw@alexvangroningen.nl

AWARDS 2015 LEADERS IN M&A AND PRIVATE EQUITY Best ECM Banker

Best ECM Lawyer

Best Banking and Finance Lawyer

Best M&A Tax Advisor

Best Valuator

Best Restructuring Advisor

Best PR Consultant

Best Young Talent

Chris van Schuppen ABN AMRO

Pieter Schütte Stibbe

Femke Bierman Allen & Overy

Rowdy Schouten JSA Tax Consultancy

Wim Holterman PwC

Peter Wolterman PwC

Frans van der Grint Hill+Knowlton

Sabine Schoute Loyens & Loeff

Best M&A House Dutch Market

Best Dutch M&A Boutique

Best Dutch M&A Law Firm

Best Dutch Law Boutique

Best Deal

Best Deal Midmarket

Best ECM Deal

Best Small Cap Deal

MENA.NL OVERNAMES.NL CALL +31 20 639 0008 INFO@ALEXVANGRONINGEN.NL

2. Vind alle top-notch adviseurs in de Who’s Who in M&A 2017 Word lid van de M&A Community en ontvang kosteloos dit uitstekend naslagwerk (224 pagina’s!) met de top 1000 dealmakers op een rij.

Vergroot de kans dat uw overname een succes wordt. Schakel de beste adviseurs, investeerders en financiers in. De Who’s Who in M&A 2017 geeft u het ultieme inzicht. Word nu lid via MenA.nl.

3. Word nu lid voor meer kennis, kansen en deals De mooiste deals sluit u met de juiste kennis en beste contacten.

Daarom biedt de M&A Community u als lid meer kansen en meer kennis tijdens 9 M&A Fora, M&A Masterclasses, op MenA.nl, in M&A Magazine en Who’s Who in M&A en Private Equity. Word dus vandaag lid.

Meld u aan via MenA.nl.

M&A Legal

DLA PIPER: “EFFICIËNTERE EN BETERE DEALS DANKZIJ BIG DATA” DLA Piper begeleidt wereldwijd veel fusies en overnames. Dat levert data op die voor alle partijen in transacties van grote strategische waarde zijn, zeggen advocaten Daphne Bens en Barbara van Hussen.

"We zijn allang niet meer alleen M&A lawyers."

D

e advocatuur is een traditionele sector die niet bekend staat om innovatie, stilzitten is voor de topkantoren al lang geen optie meer. Advocaten die zich willen handhaven in die internationale top investeren zelf ook in technologie om hun klanten beter te helpen. Sterker nog, dat eisen klanten inmiddels.

Barbara van Hussen en Daphne Bens, partners in de M&A-praktijk van DLA Piper in Amsterdam, zien de rappe technologische ontwikkeling niet als bedreiging. Integendeel, hun werk biedt zo meer toegevoegde waarde voor cliënten en wordt er ook uitdagender op vinden beiden. “Laten we 90 procent van het werk automatiseren, en dan helpen wij bij de laatste 10 procent. Daar zit onze toegevoegde waarde. Dan gaat het erom de cliënt te kennen, in te spelen op de behoeften en de sector te kennen. Je bent al lang niet meer alleen M&A lawyer.”

In deze trend past de investering van DLA Piper in 'Kira Systems', software waarmee het razendsnel een grote hoeveelheid documenten kan analyseren.

Dat komt goed van pas bij overnametrajecten, waarbij advocaten vaak duizenden contracten moeten doorspitten.

Due diligence kost niet alleen klauwen 62 | MenA.nl

met geld, mensen zien ook eerder iets over het hoofd dan een machine.

“Het gaat in deze praktijk om fighting the right battles” Tegelijkertijd heeft DLA Piper systemen ingericht om uit de omvangrijke data over transacties die het kantoor op mondiale basis genereert, waardevolle inzichten te destilleren. Dit is waar Bens en Van Hussen enthousiast over zijn: de nieuwe dynamiek die de data veroorzaakt, zowel tussen koper en verkoper als tussen advocaat en klant.

Hoe kunnen jullie cliënten met big data beter bijstaan?

Bens: “Vroeger ging je uit van je eigen ervaring bij tientallen deals. Dan doe je noodgedwongen aannames, maar nu heb je data uit honderden deals van hetzelfde type, bijvoorbeeld binnen een bepaalde sector. Wat vinden mensen in de dealpraktijk vervelend? Dat advocaten bakkeleien over het recht en de

uitleg - 25 man aan tafel die eindeloos praten over details. Het gaat in deze praktijk om fighting the right battles, dat kunnen we nu beter uitleggen.”

Voorbeeld graag.

Van Hussen: “Amerikanen hebben een andere manier van zakendoen. Als een investeerder uit Palo Alto (Silicon Valley, red.) een tech deal doet in Europa, dan wil hij zowel een holdback van de koopprijs als een deel van de koopprijs op escrow. Dat is hij gewend. Maar Europeanen niet. Op basis van data kunnen we uitleggen dat in Europese deals een holdback ongebruikelijk is, dat een escrow gangbaar is en je kan de cliënt uitleggen welk percentage van de koopprijs in welk soort deals gehanteerd wordt voor escrows. Dat is dan geen deal-

“Amerikanen zijn al veel meer gewend zich te conformeren aan de data”

MenA.nl | 63

M&A Legal breaker meer. Amerikanen zijn ook al veel meer gewend zich te conformeren aan data dus volgen gemakkelijk dergelijke adviezen.”

Bens: “Hetzelfde zien we met de zogeheten locked box of completion accounts.

Locked box fixeert de koopprijs op een moment in het verleden waardoor de prijs na het doen van de deal geen onderwerp van discussie meer is. Bij completion accounts ga je na closing de verkoopprijs pas definitief vaststellen.

Dat levert in heel veel gevallen discussie op. Grootste geschillen bij overnames gaan bijna altijd over de koopprijsaanpassing na closing. Op basis van onze data signaleren wij dat verkopers locked box prefereren in competitieve veilingen. Amerikanen kennen het concept niet en zouden zich als potentiële koper uit de markt prijzen als zij vasthouden aan hun standaard van completion accounts. Ook hier kun je met onze data uitleggen hoe je een locked box structuur veilig kan accepteren door hem goed in te richten zodat enig risico is afgedekt. Zo verplaatsen we een discussie over wel of geen locked box van de onderhandelingstafel naar intern huiswerk van de cliënt. Een

aantal jaar geleden was dit echt nieuw voor Amerikanen, maar ze raken daar nu aan gewend.”

Moeten wij ons op sommige punten ook aanpassen aan de Amerikanen?

Van Hussen: “Tussen venture capital in VS en Europa bestaat groot verschil.

In de VS is alle documentatie voor een eerste investering gestandaardiseerd.

Dat is heel goedkoop want er is weinig advies bij nodig. Acht van de tien keer ga je daarmee het schip in, maar op die twee die een beursgang doen, verdien je je geld. Dat kan in Nederland niet omdat niets is gestandaardiseerd. Er wordt zwaar onderhandeld over alles. Gevolg is dat adviseurs er niet in stappen.”

“Bijkomend probleem is dat de cliënt wordt beknot in de wijze waarop hij zijn advisering kan inrichten. In venture capital business zou het mooi zijn als we gratis advies geven en afspreken dat we bijvoorbeeld bij een zeker omzetniveau pas betaald krijgen.

Maar de advocatuur is behoorlijk ouderwets ingericht, de Orde van Advocaten houdt het tegen. Cliënten vragen wel om een andere werkwijze, dit moet veranderen.”

“In de VS is alle documentatie voor een eerste investering door venture capital gestandaardiseerd, hier niet”

64 | MenA.nl

“Met onze inzichten maken we van de voorbereiding van de verkoop een veel efficiënter proces” Welke trends signaleren jullie bij techdeals in het bijzonder?

Van Hussen: “In veel van zulke deals zitten tegenwoordig earn outs (uitgestelde betaling bij overdracht, red).

Reden is dat partijen willen instappen, terwijl het product nog niet bewezen is. De prijs die je vaststelt is dus vaak gebaseerd op een potentieel van de technologie. Dat is interessant voor verkopers die zich afvragen hoe ze zichzelf in de markt zetten. Met onze inzichten maken we van de voorbereiding van de verkoop een veel efficiënter proces. Je bereidt ze voor op discussie die gaat plaatsvinden. En we maken de kopers duidelijk dat je zelf echt niet uit de markt prijst als je een earn out bedingt.”

Bens: “We zien ook een interessant verschil tussen een strategische verkoper of een privateequityverkoper. Als private equity koopt dan zitten ze minder zwaar in de wedstrijd dan een strategische koper. Als koper is private equity flexibel en accepteert zij agressieve dealterms, bijvoorbeeld een lage maximale aansprakelijkheid of vrijwel geen garanties, omdat ze dezelfde dealterms als verkoper aan kopers opleggen. Als we bij een klant zitten die wil desinvesteren en met name kopers ziet in de private equity space, dan leggen we uit dat je een verkopersvriendelijke koopovereenkomst kan maken.

Daar schrikt private equity niet van.

Ook kan je met onze data veilingen vergelijken met 1-op-1 transacties.

Dan blijkt dat veilingen niet alleen een prijsopdrijvend effect hebben, maar ook tot betere juridische dealvoorwaarden leiden. n

ACTIE

ang Word lid van de M&A Community & ontv 69. €1​ . t.w.v md athe a ​ M r​ ​ Tailo gratis​ een New .nl MenA via ie1’ ‘act code met aan nu u Meld

NEW TAILOR utrecht & amsterdam

get inspired: newtailor.nl/lookbook

M&A Legal

VERKOOP VS. BEURSGANG – DUAL TRACK IS HERE TO STAY Misschien wel de beste voorbereiding voor de toekomst van uw bedrijf In de laatste jaren heeft het dual-trackproces sterk aan terrein gewonnen ten opzichte van andere exitstrategieën. Het merendeel van de Nederlandse beursgangen in het afgelopen jaar werd voorafgegaan door een dual-trackproces. Jetty Tukker en Jan-Paul van der Hoek, partners bij Houthoff Buruma, verwachten dat de populariteit van deze exitstrategie zal aanhouden.

V

olgens Tukker is het dualtrackproces, waarbij de opties voor een beursgang of een onderhandse verkoop zo lang mogelijk worden opengehouden, een betrekkelijk recent fenomeen. “In de crisisjaren zag je het niet”, vertelt Tukker. “De populariteit is mede te danken aan de lage rentestanden en de daarmee samenhangende hoge waardering van aandelen. De traditionele korting op een beursgang lijkt te zijn verdwenen.

Hiermee wordt een beursgang voor veel partijen een serieuze optie”, zegt ECM-specialist Tukker die afgelopen augustus overstapte van Allen & Overy naar Houthoff Buruma. Zij legt uit dat er verschillende routes zijn binnen een dual track. “Soms wordt er eerst een controlled auction ingezet om biedingen van strategische of private-equitypartijen te inventariseren. In andere gevallen ligt de focus op een beursgang, maar staan verkopers open voor onderhandse biedingen.” Er zijn ook voorbeelden van ondernemingen die soortgelijke bedrijven in andere landen naar de beurs hebben zien gaan: de daar gerealiseerde multiple kan als benchmark dienen voor de IPO van de Nederlandse onderneming c.q. biedingen van mogelijke onderhandse kopers.

66 | MenA.nl

BESCHERMING TEGEN ONZEKERHEDEN Naast de macro-economische ontwikkelingen draagt ook de toenemende openheid van private-equitypartijen bij aan de toename van het aantal dualtrackprocessen. “Private equity staat er vaker voor open om een commissaris in het publieke domein te hebben”, zegt Tukker. Toch is de voorliefde van private equity voor het dual-trackproces voornamelijk ingegeven door het gunstige beursklimaat. “Bij een beursgang verkoop je natuurlijk maar een deel van het bedrijf. Je moet skin in the game houden, anders wek je onvoldoende vertrouwen”, zegt Van der Hoek. “Een beursgang biedt een potentiële upside, maar het kan natuurlijk ook de andere kant op gaan”, vult Tukker aan.

De keuze voor een dual track kan ook ingegeven zijn door geopolitieke onzekerheden, zoals het Brexit-referendum en de Amerikaanse verkiezingen. “Veel partijen gingen net voor het Brexitreferendum naar de beurs. Beleggers houden dat soort data zeker in de gaten.

Mocht het klimaat voor een beursgang toch niet gunstig zijn, dan kan er met een dual track alsnog gekozen worden voor een andere optie, zoals een private placement of een onderhandse verkoop.

Recente beursgangen Dual track?1 ABN AMRO

Ja2

ASR

Ja2

Basic-Fit

Ja

Coca-Cola European Partners

Nee3

ForFarmers

Nee

Philips Lighting

Ja

Sif

Ja

Takeaway.com

Nee

1. Gebaseerd op publieke informatie 2. Basisscenario IPO met optie onderhandse verkoop 3. Fusie, geen exitscenario Het vergroot simpelweg de succeskansen op een deal”, vertelt Van der Hoek.

De huidige marktomstandigheden gecombineerd met politieke onzekerheden zoals de uitwerking van de Brexit, Amerikaanse verkiezingen en de aanstaande verkiezingen in verschillende Europese landen zullen er voor zorgen dat dual track populair blijft, denkt het duo. Het geeft de markt meer ruimte om met onzekerheden om te gaan.

VERTROUWEN IN DE TOEKOMST Tukker en Van der Hoek zien dat deals met dank aan de dual track minder

MenA.nl | 67

M&A Legal Voordelen dual track Maximale flexibiliteit

Complex en tijdsintensief; beperkte overlap in processen

Potentieel optimale verkoopopbrengst door extra competitief proces

Veel managementaandacht

Indien vertrouwelijkheid gewaarborgd, focus bij potentiële kopers/investeerders

Geïnteresseerde partijen kunnen afhaken bij perceptie van te serieuze mogelijkheid alternatieve transactie

Verhoogde dealzekerheid; minder afhankelijk van marktomstandigheden (incl. ‘IPO window’ )

Goede prijsvergelijking is lastig (gehele verkoop vs. verkoop in tranches)

Bij IPO: mogelijkheid hogere verkoopopbrengst bij verkoop resterende belang

Bij IPO: gedeeltelijke verkoop, risico lagere verkoopopbrengst bij verkoop resterende belang en kosten tot verkoop laatste tranche

Publiciteit, in het bijzonder bij beursnotering

Hogere kosten

snel afketsen. “Tijdens de crisis werd bij veel deals de stekker eruit getrokken als er issues waren. Uitstel leidde regelmatig tot afstel”, memoreert Tukker. De partners van Houthoff Buruma verwachten dat alleen een ernstige crisis een einde zou kunnen maken aan de populariteit van dual tracks.

“Het allerbelangrijkste is vertrouwen in de toekomst. Wanneer dat vertrouwen er niet is, gaat dan ten koste van de deal flow, de prijzen en de opties die bedrijven hebben”, zegt Van der Hoek.

Hoewel het dual-trackproces flexibiliteit biedt, zijn er ook nadelen. “Het vraagt veel tijd van het management en de kosten zijn hoger dan bij een enkel traject”, zegt Tukker. De focus ligt binnen de twee trajecten op een ander vlak. “Bij een beursgang moet een bedrijf vooral een sterke equity story hebben. Waarom moeten beleggers in jouw bedrijf investeren?”, zegt Tukker.

“Het schrijven van een prospectus is een enorm intensief traject. Je moet naast de business van de onderneming ook alle risico’s voor institutionele en particuliere beleggers goed in kaart brengen”, zegt Van der Hoek. “Met het risico dat het werk dus voor niets is geweest, hoewel in sommige gevallen het conceptprospectus voor potentiële onderhandse kopers als een soort vendor due diligence rapport kan worden gebruikt.” Bij een onderhandse verkoop is niet het prospectus, maar de koopovereenkomst het belangrijkste document. Ook het due diligence-proces is in beide processen anders. “Bij een beursgang ligt de nadruk op het controleren van de juistheid van informatie in het prospectus en het openbaar maken 68 | MenA.nl

Nadelen dual track

van alle informatie die voor beleggers van belang is om een verantwoorde beleggingsbeslissing te kunnen nemen”, legt Tukker uit. “Bij een onderhandse verkoop worden de risico’s in kaart gebracht en wordt over en weer meer aandacht geschonken aan forecasts.

Het due diligence-onderzoek vormt, naast waardering, de basis voor de eventuele garanties en vrijwaringen die door de verkoper worden gegeven”, vult Van der Hoek aan. In beide processen zal private equity zich anders opstellen dan een strategische verkoper. “Een strategische verkoper zal in beginsel vaak een volledige set garanties en benodigde vrijwaringen verstrekken tijdens een verkoop, terwijl privateequityverkopers deze veelal niet of zo min mogelijk zullen geven.”

Met name private-equitypartijen kunnen gebaat zijn bij de snelheid van een regulier single M&A-traject. “Wanneer je als PE-partij een fonds moet closen kun je je het vaak niet veroorloven om naar de beurs te gaan, omdat je nog geruime tijd een meerderheidsbelang houdt. Je wilt dan het hele bedrijf ineens kunnen verkopen, zodat je de investeerders kunt uitbetalen”, legt Tukker uit. Zij ziet ook dat privateequityfondsen hun investeringen soms langere tijd aanhouden. “Er ligt al veel geld op de plank, waardoor het aantrekkelijk kan zijn om niet in één keer, maar geleidelijk uit te stappen.”

geen optie wanneer de private-equitydeelnemingen een hoge schuldenlast meetorsen. “Voor een bedrijf als Van Gansewinkel was een IPO voor mijn gevoel niet de meest geëigende route”, zegt Van der Hoek over de afvalverwerker die onlangs werd overgenomen door de Britse branchegenoot Shanks Group. Houthoff Buruma adviseerde Shanks Group bij deze transactie. Bij een (te) hoge schuldenlast is een dualtrackproces dus niet zinnig. Wanneer wel? In de ogen van Van der Hoek vormde Eurofiber een schoolvoorbeeld van een geslaagde dual track. “Ze hadden een hele sterke equity story. De groei van glasvezel is razendsnel gegaan en de verglazing van Nederland zet door. Glasvezel kan de toenemende datastroom beter verwerken dan coax of koper”, zegt Van der Hoek. Ondanks de mooie equity story werd Eurofiber voor 875 miljoen euro verkocht aan het Franse Antin Infrastructure Partners, een investeerder die in meerdere Europese infrastructurele bedrijven investeert. “Het is officieel een investeerder, maar je kunt het ook zien als een strategische partij. Ze zitten erin voor de lange termijn, zeg vijf tot acht jaar, en zullen ons begeleiden bij groei”, zei Alex Goldblum, CEO van Eurofiber destijds. In deze zaak stond Houthoff Buruma Eurofiber en haar aandeelhouders bij. Tukker en Van der Hoek denken dat voor bedrijven met zo’n sterk groeipotentieel een dual-trackproces veruit de interessantste optie blijft. “Dankzij een competitief biedingsproces kan de verkoopopbrengst geoptimaliseerd worden.” n

De beurs is volgens Van der Hoek soms

DOOR TIM JANSEN

DUAL-TRACK PERFECT VOOR GROEIERS

ONMISBARE OPLEIDINGEN VOOR PROFESSIONALS

VERBLUFFENDE INZICHTEN EN INSPIRERENDE ONTMOETINGEN  2016 28 en 29 november Strart 28 november 30 november 1 december 6 december 7, 8 en 9 december 13 en 14 december 13, 14 en 15 december 14 en 15 december 14 december 14 en 15 december 14 december 15 en 16 december

Bijeenkomst Actief in overnames Effectief Leiderschap voor financieel managers Effectieve Rapportages US GAAP Essentials BI voor Financials Financieel Management Effectief forecasten Excel 2010/2013/365 voor financials Big Data for Financials Effectieve Liquiditeitsprognoses met Excel Denk als een Startup; Finance als “Innovation enabler” Zakelijk en Overtuigend Schrijven Werk slimmer niet Harder

Locatie Bussum Huizen Bunnik Amsterdam Nieuwegein Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Amsterdam Nieuwegein Huizen

PE Uren 14 36 7 7 7 14 14/20 14 7 16 7 14

Programma 2 dagen 4 dagen 1 dag 1 dag 1 dag 3 dagen 2 dagen 2 of 3 daags 2 dagen 1 dag 2 dagen 1 dag 2 dagen

 2017 5 en 6 april 11, 12 en 13 april 17, 18 en 19 mei 17, 18 en 19 mei 22 mei, 12 en 13 juni Start 1 juni

De Controller als Business Partner Financiële Analyse Beinvloeden en Adviseren Onderhandelen Overtuigend Presenteren Risicomanagement

Utrecht Amsterdam Utrecht Amsterdam Jan Tabak Amsterdam

14 19 21 25 21 35

2 dagen 3 dagen 3 dagen 3 dagen 3 dagen 5 dagen

Bovenstaand overzicht betreft een selectie. Voor het complete overzicht gaat u naar AlexVanGroningen.nl.

MEER INFORMATIE OF INTERESSE IN EEN INCOMPANY? BEL 020 639 0008 OF GA NAAR ALEXVANGRONINGEN.NL

ts an

Nederl an lijke d ink

van Accoun tie t sa

oepsorga Ber ni se

A S S O C I AT I O N

Ko n

Column M&A Legal

JONES DAY PARTNER MIKE JANSEN ONDER DE VLEUGELS VAN WASHINGTON Na eenentwintig trouwe dienstjaren liet Mike Jansen afgelopen zomer het veilige juristennest van Baker & McKenzie achter zich. Jones Day wist hem te verleiden. Washington heeft hem scherp in het vizier: de partner aldaar is perfect op de hoogte.

D

e invasie van de Angelsaksen heeft met Jones Day een volgende episode gekregen. Het woord start-up neemt Jansen nog net niet in de mond, maar het in Cleveland opgerichte moederbedrijf moest het vooral hebben van naam en faam in eigen land. De expansiedrift van het grootste advocatenconcern in de VS maakte een flitsende pitstop in Nederland. Versterkingen werden ingelijfd van directe concurrenten.

“From scratch”, zo klinkt het van de voormalige Baker & McKenzie-topman over de situatie in 2013. Het aanzienlijke percentage aan grote ondernemingen trok de Amerikanen over de streep.

Niet geheel onbelangrijk was ook het argument dat veel hoofdkantoren van multinationals in Nederland huizen.

Jansen, gespecialiseerd in ondernemingsrecht en fusies en overnames, adviseert cliënten in de vorm van raden van bestuur en commissarissen over hun positie binnen ondernemingen. Daar heeft hij nog altijd veel plezier in. Het woord ‘leuk’ neemt de doorgewinterde dealmaker regelmatig in de mond. Als missie de grootste worden in Nederland, zowel in omvang van organisatie als totale transactiewaarde? We gaan te snel. Prioriteit is om eerst het netwerk in Nederland wat meer gestalte te geven.

Vorig jaar verkondigde de topadvocaat “dat zeggen anderen dan over jou” - nog vol trots hoe sterk Baker & McKenzie er toen voor stond. In een vraaggesprek met AvdR noemde hij de entree van het kantoor op de Zuidas niet erg uitnodigend, maar twee maanden later stond hij zelf buiten het imposante hekwerk.

Moest Jansen zo nodig weg? Valt er bij Jones Day soms nóg meer prestige te halen?. Zijn ervaring binnen een internationale setting en bestuurlijke achtergrond gelden als redenen voor 70 | MenA.nl

het aannemen van de nieuwe uitdaging.

Plausibel, want Jansen kan bogen op ruime praktijkkennis als managing partner en voorzitter in twee periodes (20072010 en 2013-2015). Dat Baker & McKenzie verhaal is inmiddels uit. Jones Day heeft de big fish binnengehengeld.

Qua naam doet Jones Day in Amsterdam wellicht een beetje onder voor Jansens vorige werkgever, maar eerstgenoemde heeft de afgelopen drieënhalf jaar flink aan de weg getimmerd. Daarbij komt dat de internationale advocatenhuizen op de Zuidas steeds meer overnamewerk verrichten.

Toch werpt de vraag zich op: Is het geen peanuts hier met de grote jongens mee te doen als zo’n moloch pal achter je staat? Stellig: “Het blijft een lastige klus, maar je moet het wel gewoon doen.” Gesteund door de eerste (positieve) reacties vanuit de markt mag de overnameadvocaat zijn aanmoedigende woorden waar gaan maken.

Steun heeft hij vanaf het begin al gevoeld. Jansen roemt de gemoedelijke sfeer. Het is een combinatie van kwaliteit van het hoogste niveau en volledige focus op het belang van de cliënten. Volgens Jansen is Jones Day een organisatie waar weinig ruimte is voor afleiding. Omdat het kantoor centraal wordt aangestuurd vanuit Washington, hoeven partners zich niet om randzaken te bekommeren. Introduceren is key. Hij heeft wel met zo’n dertig partners gesprekken gevoerd.

Ook vloog Jansen afgelopen voorjaar naar Washington om te babbelen met de hoogste baas. Die is perfect op de hoogte. Nederlandse corporates moeten meer naar de VS komen om transacties af te sluiten, en omgekeerd ook.

En over de rol van advocaten? Die schuift steeds meer op naar M&A advisory. “Je gaat strategischer organiseren, breder kijken en er wordt

zelfs gevraagd of je contacten hebt bij corporate financehuizen.” Over het tot dusver matige jaar 2016 zegt Jansen dat flink wat deals op het vinkentouw zitten. Transacties worden vroeg of later toch wel gesloten. En familiebedrijven bijvoorbeeld draaien het hele jaar door, terwijl die niet eens altijd mee worden genomen in de bepaalde rankings.

Een rising star als Jones Day wil natuurlijk vermijden dat het slechts nietszeggende deals begeleidt. Het gaat om aansprekende merknamen, zeer complexe dealprocessen en keiharde pecunia. En dus ook om geloofwaardigheid. Toch durft Jansen middelgrote ondernemingen een kans te geven. Een one-off van vijf miljoen komt daarvoor niet in aanmerking. Acht van zulke kleine tot middelgrote transacties per jaar maken de zaak al anders. Echte Hollandse corporates moeten deel uit gaan maken van het portfolio. “Om hier een ferme voet tussen de deur te krijgen.” Schwung en een Nederlands sausje moeten nog worden toegevoegd aan het “leuke en enthousiaste” team. Met de belofte dat we volgend jaar terug komen. n

GUY HOEKS

Transaction Support

Joost Siemensma, Michiel Koopmanschap, Thomas Daemen en Evert van Anken

FINANCIEEL DUE DILIGENCE BIJ BEDRIJFSWAARDERING IS IETS WAAR DE ACCOUNTANT ZICH NIET AAN WAAGT Een investeerder of DGA wil volgens overnameboutique Sincerius iedere maand wel een due-diligencerapport ontvangen. “Kijken naar de echte winstgevendheid is cruciaal, juist met het oog op de toekomst.

Een traditionele accountant heeft een andere rol.”

“

Barbarians at the Gates is het bekendste non-fictie private-equity verhaal,” zo steekt Evert van Anken, één van de vier partners van Sincerius, van wal. “Het is het verhaal van de eerste echte PE-deal (private equity, red.) deal die speelde in de jaren ‘80 in de VS. Het was enerzijds een overname waarbij met relatief weinig eigen geld en veel geleend geld werd geprobeerd een zo agressief mogelijk optimum te vinden. Anderzijds ging het om een groot beursgenoteerd bedrijf waar het zittende management zichzelf op allerlei manieren fêteerde, zoals met een serie directievliegtuigen.

PE kon dit soort onnodige kosten terugdringen, de strategische focus herstellen en de onderneming als

geheel gezonder maken.”

De PE-markt heeft sindsdien een enorme vlucht genomen. Vermogenswaarde maakte plaats voor EBITDA (operationele winst, red.) en multiples om financiering op te halen. Genormaliseerde EBITDA is een proxy voor kasstromen als basis voor de waardering van een onderneming.

Met andere woorden: het vertelt iets over de toekomstige winst.

In de jaren ’80 werden financiële due diligence-onderzoeken (boekenonderzoeken, red.) bij een overname nog uitgevoerd door accountants.

Veel analyses waren gebaseerd op jaarrekeningen met de nadruk op historisch gerapporteerde resultaten.

Door de veranderende vraag naar meer op kasstroom gebaseerde analyses konden accountants vanuit hun traditionele expertise niet meer voldoen aan de informatiebehoeften van potentiële investeerders. Begin deze eeuw richtten de grote accountantskantoren daarom aparte afdelingen op, gespecialiseerd in het uitvoeren van boekenonderzoeken bij een overname. Met de opkomst van deze ‘transactions services’ afdelingen is er volgens medepartner Michiel Koopmanschap een consultancy-achtige werkvisie ontstaan.

Waarom is er vraag naar boutiques als die van jullie?

Koopmanschap: “De rol van een MenA.nl | 71

Jaarrekening

Transaction Support

Jaarrekening – Eigen Vermogen aansluiting

2011

2012

2013

2014

Jaarrekening

2015

2016

• De jaarrekening geeft inzicht in het verloop van het eigen vermogen van jaar op jaar.

• Jaarrekening is openbaar, dit zorgt dat de opgenomen toelichtingen beperkt zijn (concurrentiegevoelige informatie).

Kasstroom

Due diligence rapportage

Kasstroom

• De vrije kasstroom van de onderneming is: EBITDA, delta in werkkapitaal, minus de investeringen.

• Een onderneming wordt gewaardeerd: Ondernemingswaarde (EBITDA-factor of DCF) schulden = Aandelenwaarde

EBITDA

Due diligence - vergelijkbare wederkerende kasstromen

traditionele accountant is anders dan die van een due diligence-adviseur. De traditionele accountant tekent per 31 december de jaarrekening af en zegt: ‘Dit is de bankstand, dit is het eigen vermogen en het netto resultaat’. Groei wordt dan uitgelegd als omzet en nettowinst van het ene jaar versus die van het voorgaande jaar. Maar wellicht wordt die groei wel door heel andere factoren veroorzaakt, bijvoorbeeld door acquisities. Om dit inzichtelijk te maken, stellen wij bijvoorbeeld like-for-like analyses op, iets waar de traditionele accountant zich vaak niet aan waagt.”

Van Anken vervolgt: “Financiële due diligence is daarom echt een specialisme met focus op zowel de value drivers van de onderneming en de financiële knip op de transactiedatum (in vakjargon de ‘effectieve’ datum). We worden ingeschakeld op het moment dat partijen al aan elkaar zijn geknoopt. In een onderhandeling moet je goed begrijpen wat schuld in een onderneming is en wat schulditems zijn.” Koopmanschap onderbouwt: “In een due diligence-rapport komen we met waardevolle KPI’s om een transactie zo vlot mogelijk te laten verlopen. Risico op onaangename verrassingen wordt geminimaliseerd.

Het krijgen van ons rapport is ook vaak voor het bestaande management van toegevoegde waarde. Die zeggen vaak: “Dit wil ik iedere maand wel hebben!.”

72 | MenA.nl

EBITDA

Waarin onderscheiden jullie je als boutique?

Van Anken: “Compacte en wendbare teams staan voorop, geleid door een ervaren partner die echt hands-on betrokken is en kort op de cijfers zit waar het om gaat.” Koopmanschap vult aan: “Het liefst blijven we klein en gefocust.

We dragen graag minder lasten, zonder veel overheadkosten.”

Waar veel traditionele transaction services afdelingen worden gevoed met accountants, heeft Sincerius besloten niet alleen accountants aan te nemen. “Wij denken dat diversiteit in achtergrond meer toevoegt aan ons bedrijf”, aldus Koopmanschap. Het binnenhalen van een gepromoveerde natuurkundige, twee biologen en een bedrijfskundige past in die visie. “Bij een due diligence past het denken in trends, goed omgaan met veel data en snel conclusies kunnen trekken.

Boekhoudregels zijn belangrijk, maar werkelijk verdiende cash is waar het uiteindelijk om gaat. Iemand met een bèta-achtergrond analyseert op een andere wijze dan een accountant waardoor ons product beter wordt”, aldus Koopmanschap. “Het is anders naar cijfers durven kijken, analytischer, want er is momenteel nog geen standaard due diligence vakliteratuur.”

Due diligence rapportage • Het due-diligence-rapport geeft inzicht in: - Maandelijkse trends en value drivers - Genormaliseerde EBITDA - Normaal niveau van werkkapitaal - Schuld & schulditems - De toekomstverwachting (budget en forecast) • Verkoopmoment / due-diligence-rapport kan op ieder moment van een kalenderjaar gemaakt worden.

• Gebruikers van due-diligence-rapportage zijn gelimiteerd tot de verkopende & kopende partij en de financierende banken, hierdoor worden veel meer toelichtingen (omzetten en marges per klant) opgenomen.

Waar zit volgens jullie in de toekomst de uitdaging in?

Van Anken: “Vergelijk onze ontwikkeling met die van een orthopedisch chirurg die een knie-operatie uitvoert. Hij is ook een specialist en groeit mee in een sterk veranderende technologische wereld. Vroeger moest een knie bij een operatie helemaal open, tegenwoordig kan zoiets met een kijkoperatie. Wij verwachten met nieuwe tools ook sterk door te groeien. Door de voortschrijdende technologie op het gebied van big data en data analytics verwachten wij dat het analyseren en combineren van verschillende grote databestanden tot hun essentie de komende jaren een enorme vlucht zal nemen. Dit biedt ook mogelijkheden om onze financiële due-diligence-competenties breder in te zetten, ‘continuous due diligence’ noemen we dat. Iedere ondernemer of investeerder wil op real-time-basis de beschikking hebben over de analyses, die inzicht geven in de waarde van de onderneming.” n

Colofon De M&A Community brengt professionals in M&A, Corporate Finance en Private Equity bij elkaar middels live events, het M&A Magazine en de website MenA.nl met nieuws en een M&A database. M&A Magazine informeert over actuele ontwikkelingen op het gebied van fusies, overnames, participaties, investeringen en financiële bedrijfsinformatie.

Redactie M&A / MenA.nl Ruben Munsterman Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel 020 6390008 Mobiel 06 46826681 Email rmunsterman@alexvangroningen.nl Website MenA.nl

Aan deze editie werkten mee:

SAVE THE DATE M&A COMMUNITY AGENDA 2016 & 2017 Leden hebben toegang tot de M&A Fora met M&A Masterclasses, het Private Equity Summit en het Corporate Growth Summit. Op de hoogte blijven van actuele thema’s en ontwikkelingen? Bezoek dan met andere professionals uit de sector een van de masterclasses, roundtables, M&A Forums of andere events van de M&A Community.

Monique Harmsen, Tim Jansen, Jeppe Kleyngeld, Karima O'Flynn, Jan-Hein Strop, Peter Hendriks, Joris Heijn, Jan Jaap Omvlee, Jeroen Valk, Tanno Massar en Lennard Keijzer

Fotografie: Geert Snoeijer, Eric Fecken en Arthur van Megen

Uitgever: Alex van Groningen BV (info@alexvangroningen.nl) Burgemeester Haspelslaan 63 1181 NB Amstelveen Tel. 020 57 88 900 Fax 020 63 91 025

Marketingmanager: Paul van Beckum (pvanbeckum@alexvangroningen.nl) Tel. 020 57 88 919

M&A Community Manager: Ezri Blaauw (eblaauw@alexvangroningen.nl) Tel. 020 5788909 Mobiel. 06 46384782

Word lid van de M&A Community: De mooiste deals worden gesloten met de juiste kennis en de beste contacten. De top van de M&A professionals in Nederland is daarom aangesloten bij de M&A Community. Wilt u daar ook bij horen? Meld u aan op MenA.nl

Drukker: Bal Media, Schiedam

Kijk op MenA.nl/events voor meer informatie.

Vormgeving: Anouk Bommer en Cor Lesterhuis

M&A Awards

15 december | Beurs van Berlage Amsterdam

M&A & CFO Nieuwjaarsborrel

Private Equity Summit 14 juni 2017

M&A Zomerforum

11 januari 2017

30 augustus 2017 I Amsterdam

M&A & NVP Lentebijeenkomst

M&A Forum The City

8 maart 2017 I Amsterdam

14 september 2017 l Londen

M&A Forum

Corporate Growth Summit

M&A Forum

M&A Forum

5 april 2017 I Rotterdam

19 april 2017 I Amsterdam

11 oktober 2017

15 november 2017 I Amsterdam

© Alex van Groningen BV Amstelveen 2016 Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om integraal artikelen over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen in welke vorm dan ook. Nota bene: geen toestemming is nodig om de titel en inleiding van artikelen over te nemen op (eigen) websites, mits met bronvermelding. wet bescherming persoonsgegevens De abonneegegevens zijn opgenomen in een database van Alex van Groningen B.V. Deze is aangemeld bij het College Bescherming Persoonsgegevens. Wij gebruiken deze gegevens om u op de hoogte te houden van aanbiedingen. Indien u hier bezwaar tegen heeft, maakt u dit kenbaar door bericht te zenden naar info@alexvangroningen.nl.

Aanlevering van Artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden ter plaatsing: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het artikel; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhouding geschonden; - de auteur zal niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever het artikel elders publiceren; - de auteur verleent de uitgever het gebruiksrecht op het artikel om dit in al haar media te (her)publiceren in print, online of in welke vorm dan ook en waar gewenst eventueel aan te kunnen passen.

MenA.nl | 73

AWARDS 2016

BELEEF DE M&A RESERVEER NU Iedereen die ertoe doet in M&A, corporate finance en private in de Beurs van Berlage in Amsterdam. Geniet van een chique cocktailbar en een afterparty met Lee Towers in een Reserveer een tafel via Overnames.nl of neem contact op met Ezri

M&A Awards: professionals simply can’t afford to miss out

AWARDS 2016 equity is 15 december aanwezig op de M&A Awards galadiner met champagnereceptie, modellen, DJ’s, schitterende ambiance. First Come, First Served.

Blaauw via 06 4638 4782 of eblaauw@alexvangroningen.nl

When it

really matters

Hill+Knowlton Strategies is a leading strategic communication agency providing counsel in national as well as cross border M&A transactions.

Our track record includes complex deals, IPO’s, shareholder activism, litigation, and crisis & issue management.

Our International Financial+M&A Practice connects the Hill+Knowlton offices in all financial capitals in the world. We combine our international team of M&A communication professionals with local expertise for stakeholder outreach and cultural capabilities.

Practical approach to create deal acceptance and to protect your reputation in times when it really matters

When you really matter

Hill+Knowlton is always interested to meet experienced professionals with M&A and strategic communication knowledge and track record. If you are interested to know more about our practice, please contact: Sabine Post-de Jong Financial+M&A Practice Director Netherlands sabine.post@hkstrategies.com Frans van der Grint Financial+M&A Practice Director Europe frans.vandergrint@hkstrategies.com T + 31 (0) 20 404 4 707