Gestiรณn de la Innovaciรณn Curso Gestiรณn de la Innovaciรณn Ing. Raquel Lafuente Chryssopoulos. MEng.
Sesiรณn 1
Objetivos de Aprendizaje 1. Dar a conocer el desarrollo del curso conceptos generales y temas por desarrollar. 2. Que el estudiante conozca los trabajos y evaluaciones que deber谩 de realizar con el fin de aplicar los conceptos de innovaci贸n. 3. Dar a conocer los conceptos b谩sicos generadores de lo que hoy se llama innovaci贸n.
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Índice Gestión de la Innovación................................................. 1 Objetivos de Aprendizaje.............................................. 2 Michael Porter................................................................ 4 Cadena de valor............................................................. 5 Actividades Primarias................................................... 6 Actividades de Apoyo................................................... 8 Ventaja competitiva....................................................... 9 1- Liderazgo por costos................................................ 10 2- Diferenciación........................................................... 11 3- Enfoque.................................................................... 12 Estrategia empresarial.................................................. 13 Análisis de las 5 fuerzas............................................... 14 Estrategias genéricas.................................................... 15 Clúster.............................................................................16 Grupo estratégico.......................................................... 17 Responsabilidad Social Corporativa........................... 18 Crear valor compartido................................................. 19 Referencias.................................................................... 20 3
Michael Porter
los clusters, grupos
Profesor de la Harvard Business
estatégicos o los conceptos
School (HBS) y autoridad global
mismos de ventaja competitiva
reconocida en temas de
y estrategia.
estrategia de empresa.
Porter se ha enfocado en el
Especialista en el desarrollo
entorno social de compañías y
económico de naciones y
corporaciones, siempre desde
regiones y aplicación de la
esa orientación competitiva.
competitividad empresarial a la
Fruto de ello, durante estas dos
solución de problemas sociales,
primeras décadas del siglo son
medio ambiente y de salud.
sus aportaciones relativas a
En temas de competitividad con Innovaciones tan importantes
responsabilidad social y valor compartido.
como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas,
Fig 1. Michael Porter
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Esquema de la cadena de Valor
Cadena de valor
Actividades primarias y de apoyo
La Cadena de Valor, es un modelo te贸rico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organizaci贸n empresarial generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter.
Fig 2. Esquema de la Cadena de Valor
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Actividades Primarias Se refieren a la creación física del producto, diseño, fabricación, venta y el servicio posventa, y pueden también a su vez, diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad. El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
1. Logística interna bilateral: comprende operaciones de OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribución de los componentes. Es decir: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
2. Operaciones (producción): procesamiento de las materias primas para transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura minimizar los costos.
3. Logística externa lateral: almacenamiento y recepción de los productos y distribución del producto al consumidor.
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4. Mercadeo y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el producto.
5. Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades destinadas a mantener y realizar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías, servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.
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Actividades de Apoyo Las actividades primarias están apoyadas o auxiliadas por las también denominadas actividades secundarias:
1. Abastecimiento: almacenaje y acumulación de artículos de mercadería, insumos, materiales, etc.
2. Infraestructura de la organización: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, como la planificación, contabilidad y las finanzas.
3. Dirección de recursos humanos: búsqueda, contratación y motivación del personal.
4. Desarrollo de tecnología, investigación y desarrollo: generadores de costes y valor.
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La cadena de valor es una
para atender de modo óptimo a
poderosa herramienta de
la demanda.
análisis para planificación
Genera ventajas competitivas.
estratégica.
Busca maximizar la creación de valor mientras se minimizan los
Ventaja competitiva
costos. La práctica ha
Busca enseñar cómo la
demostrado que la reducción de
estrategia elegida y seguida por
costos monetarios tiene también
una organización puede
un límite tecnológico, pues en
determinar y sustentar su
ocasiones ha afectado también
suceso competitivo.
la calidad de la oferta y el valor que ésta genera.
Hay tres tipos de estrategias genéricas que una empresa
Por ello el pensamiento
puede seguir:
sistemático en este aspecto ha evolucionado a desarrollar propuestas de valor, en las que la oferta se diseña integralmente 9
1- Liderazgo por costos
sinergias comerciales o
La organización busca
tecnológicas, la tecnología
establecerse como el productor
patentada, la ubicaión y
de más bajo costo en su sector.
facilidad de acceso a los factores productivos y bien a los
El ámbito de actuación es alargado, intentando llegar a
mercados de clientes, entre otros.
distintos segmentos de Mercado a la vez, en general, con un producto estándar sin darle mucha importancia a servicios no esenciales, tales como el embalaje, el diseño, publicidad, etc. Las fuentes de ventajas de costos varían de sector a sector, pero, en general, se pueden enumerar las economías de escala y el aprendizaje acumulado, la explotación de 10
2- Diferenciación
Esta estrategia permite a la
La organización intenta ser la
organización practicar un precio
única en su sector con respecto
superior u obtener mayor lealtad
a algunas áreas de producto /
por parte de los compradores.
servicio más apreciadas por los compradores. Dichas áreas dependen del sector de actuación de la organización, llegando a ser las características del producto mismo, el diseño, los plazos de entrega, las garantías, la facilidad de pago, el imagen, la variedad y calidad de los servicios asociados, la innovación, la proximidad con relación a los clientes, entre otras.
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3- Enfoque La organización pretende obtener una ventaja competitiva en un segmento o grupo de segmentos de mercado por los que ha optado, excluyendo los demás segmentos. La estrategia de enfoque se divide en dos variantes: enfoque por costos (la empresa busca una ventaja de costo en su segmento blanco) y enfoque de diferenciación (la empresa busca la diferenciación en su segmento blanco). Esta estrategia descansa en la elección de segmentos específicos de mercado donde la competencia tenga dificultad en satisfacer eficazmente las necesidades de los compradores.
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Estrategia empresarial
Las decisiones estratégicas
Se refiere al conjunto de
implican el compromiso de
acciones planificadas
importantes asignaciones de
anticipadamente, cuyo objetivo
recursos de la organización a
es alinear los recursos y
largo plazo.
potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial. La estrategia empresarial, a veces también llamada gestión estratégica de empresas, es la búsqueda deliberada de un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de una empresa y la acentúe, de forma que ésta logre crecer y expander su mercado reduciendo la competencia. 13
Anรกlisis de las 5 fuerzas
Fig 3. Esquema Anรกlisis de las 5 fuerzas de Michael Porter
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Michael Porter propone que no
Estrategias genéricas
se deben sólo concentrar
Sólo hay dos estrategias
estrategias a lo interno de la
genéricas posibles.
organización o empresa, sino
Obtener los productos o
valorar aspectos externos,
servicios a menor precio que la
denominadas las Cinco fuerzas,
competencia y ser un líder en
manteniendo una constante
costos.
vigilancia sobre la amenaza de
Las fuentes de ventaja pueden
aparición de nuevos
incluir acceso a materias primas,
competidores y el cliente siente
tecnología superior, curva de
que recibe un producto o
aprendizaje, economía de
servicios de lo que paga
escala y otras similares.
(negociación de los clientes).
Que el producto o servicio sea
Constante vigilancia sobre los
percibido por los clientes como
productos o servicios sustitutos
exclusivo, siendo la empresa
y el poder de negociación con
líder en diferenciación.
los proveedores en término de
El producto o servicios debe ser
precio, exclusividad y calidad.
percibido como único para justificar su precio superior. 15
Clúster
En este contexto, Porter define
El más común de los clústeres
Un clúster industrial (o
clúster como concentraciones
de negocios. Cadenas de valor
simplemente clúster) es una
de empresas e instituciones
son grupos de negocios que
herramienta para el análisis de
interconectadas en un campo
compran y venden entre ellos.
aquellos factores que permiten a
particular para la competencia,
una industria específica
pudiéndose observar en el
incorporar nuevos eslabones en
mundo gran variedad de
su cadena productiva, los
clústeres en industrias como la
factores que determinan el uso
automotriz, tecnologías de la
de nuevas tecnologías en sus
información, turismo, servicios
procesos, y los factores
de negocios, minería, petróleo y
determinantes de la generación
gas, productos agrícolas,
de actividades de aglomeración.
transporte, productos
La proximidad física de los proveedores y los compradores permite reducir los costos y una mejor adecuación de la oferta y la demanda. Inventarios “Just-in-time” requiere una estrecha cooperación entre empresas.
manufactureros y logística, entre otros.
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Grupo estratégico “El grupo estratégico es definido según Porter como el conjunto de empresas de una industria que siguen la misma o una similar estrategia en todas las dimensiones estratégicas”. Los grupos estratégicos surgen porque las empresas cuentan con: Objetivos similares: Quieren dominar el mercado y ser líderes en innovación, por ejemplo. Capacidades parecidas: Tienen conocimientos de marketing y tecnologías similares, por ejemplo. Supuestos similares sobre el funcionamiento del mercado: Creen, por ejemplo, que el consumidor es fiel a las marcas que conoce. Experiencias análogas: Operan aproximadamente en los mismos países y han tenido experiencias parecidas en el negocio.
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Responsabilidad Social Corporativa También llamada responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su valor añadido. La RSE va más allá del cumplimiento de las leyes y las normas, dando por supuesto su respecto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con la responsabilidad ambiental.
Tarea Usted deberá buscar una empresa u organización que realiza RSE y explicar cuáles son las actividades y planes que contempla en este aspecto. Deberá entregar un informe en la siguiente sesión, deberá incluir citas de referencia y bibliografía (deberá usar APA VI edición), anexos. 18
Crear valor compartido
Los elementos de creación de
La creación del valor compartido
valor son:
es una propuesta creada por Michael Porter, mediante la cual se despierta al mundo empresarial a renovar sus procesos y actividades de negocios, tomando en cuenta el entorno social en el que se desempeña, sin sacrificar la
Redención de los productos y servicios. Análisis y concepción de la productividad en la cadena de valor. Formación de nichos de especialización industrial.
búsqueda y obtención de utilidades pero si concientizando de las necesidades y los beneficios que se pueden alcanzar en el sector social.
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Referencias 1. (Fig 1. Michael Porter) Shared Value Initiative (2014). Thought Leaders[6]. Shaping the future of shared value. [BibliografĂas en lĂnea]. Disponible en https://www.sharedvalue.org/partners/thoughtleaders/michael-e-porter [20 de mayo 2014] 10:20am
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