Condiciones Organizacionales internas para la Innovaci贸n Curso Gesti贸n de la Innovaci贸n Ing. Raquel Lafuente Chryssopoulos. MEng.
Sesi贸n 6
Objetivos de Aprendizaje 1. Identificar las condiciones organizacionales que son indispensables para favorecer la innovaci贸n. 2. El estudiante podr谩 comprender porque la empresa puede ser capaz de generar innovaciones si cuentas con dichos factores. 3. Analizar la importancia del liderazgo, trabajo en equipo, manejo de la resistencia al cambio, fracaso.
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Índice Condiciones Organizacionales internas para la Innovación..1 Objetivos de Aprendizaje....................................................... 2 Síndrome del éxito..................................................................6 Condiciones organizacionales necesarias para el desarrollo de la innovación................................................... 8 Los fundamentos de una empresa innovadora..................... 8 Liderazgo.............................................................................. 9 Tipos de liderazgo................................................................. 10 Gestión de la innovación....................................................... 13 La cultura.............................................................................. 14 Las personas y el aprendizaje.............................................. 15 Los cambios y el umbral de sensibilidad.............................. 17 Posibles tipos de aceptación del cambio.............................. 18 Estrategias para esquivar la resistencia al cambio............ 21 Riesgo................................................................................... 26 ¿Qué hacer?............................................................................ 31 Poner suposiciones en duda – Assumption Busting............. 32 ¿Cómo reducir el riesgo?...................................................... 34 Referencias............................................................................. 35 3
Conviene aclarar que la supervivencia de la empresa no estará únicamente garantizada por la capacidad innovadora de la empresa.
En realidad, la supervivencia es el resultado de un equilibrio entre actividades innovadoras y actividades ordinarias de gestión.
La habilidad consiste en saber arrancar actividades innovadoras cuando estamos constantemente concentrados en actividades ordinarias y viceversa, en saber crear y mantener rutinas de explotación una vez acabados los proyectos de innovación.
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Según Levinthal y March (1993) las empresas deberían tener en cuenta la posibilidad de ser víctimas de dos tipos de trampas. En primer lugar la trampa de la explotación es típica de empresas que han tenido un éxito continuo en el mercado. Frente a dicha situación las empresas tienen el riesgo de entrar en procesos de inercia que suelen provocar una falta de reacción frente a señales de cambio del entorno.
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Síndrome del éxito
Fig 1. Síndrome del éxito
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Otra trampa en la que pueden caer las empresas es la de la exploraciรณn.
En dicha situaciรณn, la empresa puede entrar en una dinรกmica donde los proyectos de innovaciรณn suceden sin que realmente se acaben aplicando, sin que se generen rutinas de explotaciรณn asociadas y sin que la empresa obtenga beneficios a partir de dichas innovaciones.
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Condiciones organizacionales necesarias para el desarrollo de la innovaci贸n Los fundamentos de una empresa innovadora
Fig 2. Liderazgo competente
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Liderazgo El proceso de influir y apoyar a los demás para que voluntariamente sigan al líder y se muestren con la disposición y entusiasmo de trabajar a favor del cumplimiento de los objetivos de las organización.
1. Energía
2. Deseo
3. Integridad
Características
4. Confianza personal
5. Juicio
6. Firmeza
7. Carisma
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Tipos de liderazgo
Lo contrario en el caso de las empresas que entran en la trampa de la exploración.
Líder autocrático o directivo Líder democrático o consultivo
De una forma similar, estos líderes consiguen
Líder permisivo
mantener un cierto espíritu emprendedor en sus organizaciones que, aunque hayan crecido de
La mayoría de las empresas consideradas como
forma importante, les permite seguir innovando y
innovadoras suelen tener unos líderes que son
adaptándose a los cambios del entorno.
ampliamente reconocidos por aportar una coherencia a sus empresas a lo largo del tiempo.
Empresas como Inditex, Walmart o Dell son hoy en día mencionadas en todo el mundo por haber creado unos modelos de negocio altamente relegadas a otras empresas de sus sectores. Detrás de cada una de estas empresas encontramos a líderes altamente competentes.
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El líder debe también ser un
El líder debe establecer las
visionario.
condiciones fundamentales para generar la innovación.
Una persona que entienda bien cómo funcionan los mercados,
El líder debe saber establecer
qué necesidades tienen los
objetivos claros y comunicarlos
clientes y cómo se integra su
adecuadamente. Es también
empresa en dicho entorno.
misión del líder el asegurar los recursos necesarios para que
Una vez más los líderes
los objetivos establecidos
visionarios tienen una
puedan obtenerse.
experiencia de primera línea de dichos elementos. Conocen a sus clientes e interaccionan con ellos para determinar cuáles serán las líneas de innovación futuras de sus empresas.
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Finalmente, y respecto la gestión de la innovación, un buen líder sabrá promocionarla en los momentos adecuados y sabrá distinguir qué tipos de innovación son necesarios.
Además, la gestión de la innovación presupone algún tipo de cambio organizacional asociado con el fin de que ésta sea implantada con éxito.
Dicho cambio organizacional y el desarrollo de nuevas rutinas organizacionales para explotar las innovaciones deben ser asimismo apoyadas por el líder.
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Gesti贸n de la innovaci贸n
Fig 3. Gesti贸n de la innovaci贸n. Figura elaborada por Raquel Lafuente
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La cultura
La clave es asegurar la
Del mismo modo, los procesos
En general la cultura se define
generación de un círculo
de selección e integración de los
como el conjunto de creencias,
virtuoso de interacción entre
nuevos empleados pueden ser
valores y elementos simbólicos
cultura y acciones.
importantes para gestionar la evolución cultural de una
que caracterizan a una determinada comunidad.
Una cultura poco innovadora
empresa.
como una serie de acciones Los líderes pueden influir en los
reflejando actitudes poco
comportamientos de los
innovadoras puede provocar
componentes de la
que una organización entre en
organización.
un círculo vicioso que la aleje del camino de la innovación.
A su vez, las acciones innovadoras de éstos tienden a
Los incentivos utilizados para
reforzar la cultura innovadora.
motivar a los colaboradores
Dicha dinámica es similar a la
pueden también convertirse en
que ya se ha mencionado
elementos que faciliten o, al
anteriormente con referencia a
contrario, impidan la evolución
la dualidad existente entre
hacia una cultura innovadora.
entorno y empresa. 14
Las personas y el aprendizaje
no tienen porqué ser
Evidentemente los resultados de
La realización de actividades
exclusivamente monetarios.
dicha innovación pertenecen a 3M, pero el trabajador gana en
rutinarias en un entorno caracterizado por múltiples
El tiempo, por ejemplo, es un
cuanto que elige sus propios
acciones urgentes no es el
recurso necesario para la
proyectos y obtiene un
mejor de los escenarios para
innovación que puede utilizarse
importante reconocimiento en el
generar y desarrollar proyectos
de forma original.
caso de que su proyecto acabe teniendo un impacto real en el
de innovación. Por ejemplo, una empresa como El empresario debe saber que el
3M permite que los empleados
aprendizaje profundo necesario
utilicen una serie de horas por
para la innovación requiere un
semana para trabajar en
cierto distanciamiento de las
proyectos innovadores de su
actividades cotidianas.
interés. Más adelante se
mercado.
trabajará el caso de la empresa Suponer que la innovación y el
en donde se evidencias las
aprendizaje tendrán lugar sin
acciones de una cultura
una asignación de recursos es
innovadora.
muy aventurado. Los recursos 15
Los entornos facilitan o limitan la
Es importante destacar que el
Existe otro factor que afecta el
creatividad y el aprendizaje.
aprendizaje proviene no sólo de
desarrollo de la innovación y es
la transmisión de informaciones
la “resistencia al cambio”.
El hecho de que un grupo pueda
sino también de la experiencia
establecer una comunicación
práctica.
fluida y productiva a veces
Evidentemente el ambiente físico y psicológico de la
depende de cómo diseñamos
En cuanto al aprendizaje de
empresa influye poderosamente
los espacios en los que
grupo, conviene asegurarse de
en la actitud y comportamiento
trabajamos.
una composición equilibrada del
de las personas.
grupo de proyecto que integre Las emociones negativas tienen
distintas áreas de conocimiento.
un impacto contraproducente al bloquear nuestra capacidad
Además, la gestión del grupo
creativa y de aprendizaje.
debe incluir las dinámicas relacionales entre los distintos
Otro punto importante reside en
componentes.
el grado de aceptación de los errores de una determinada empresa.
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Los cambios y el umbral de sensibilidad
Para promover el cambio en preciso un ambiente psicológico propicio, una cultura organizacional adecuada un estímulo individual y grupal para el mejoramiento y la excelencia.
Muchos esfuerzos para realizar una modificación son exitosos mientras otros fracasan, la mayoría de éstos enfrentan varios problemas y consumen tiempo para poder solucionarlos.
Los aspectos varían dependiendo de cada persona y de ellos dependerá la resistencia al cambio que enfrente cada uno dependiendo Fig 4. Los cambios y el umbral de sensibilidad
de su forma de ser. 17
Posibles tipos de aceptaci贸n del cambio
Fig 5. Tipos de aceptaci贸n al cambio
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La resistencia al cambio puede ser consecuencia de aspectos lógicos, psicológicos o sociológicos. Davis 1982.
Aspectos lógicos La resistencia lógica se deriva del tiempo y esfuerzo requerido para adaptarse a la transformación como la necesidad de aprender deberes.
Aspectos psicológicos La resistencia psicológica es “lógica” en términos de actitudes y sentimiento respecto del cambio.
Temor a lo desconocido, desconfianza del liderazgo, amenaza para la seguridad.
Aspectos sociológicos Se trata de una resistencia “lógica” en términos de los intereses de grupo y los valores sociales presentes, éstos últimos pueden ser fuerzas poderosas en el ambiente.
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Algunos cambios abarcan las
Aspectos lógicos:
Intereses personales
tres fuerzas y provocan una
Objeciones
Tiempo requerido para ajustarse al cambio
gran resistencia, el secreto esta
racionales lógica
Esfuerzo adicional para reaprender las cosas
entonces en cualquier tipo de
Costo económico del cambio
oposición crezca y evitar su
Cuestionamiento de su viabilidad técnica
fuerza contraria a favor de la
Aspectos
Temor a lo desconocido
innovación.
psicológicos:
Dificultad para comprender el cambio
Actitudes
Baja tolerancia personal al cambio
emocionales y
Gerente o agente de cambio antiético
psicológicas
Falta de confianza en los demás Necesidad de seguridad, deseo de mantener el “status quo”
Aspectos
Coaliciones políticas
sociológicos:
Valores sociales opuestos
Intereses de grupo y
Visión estrecha
factores sociológicos
Intereses velados Deseo de retener a los compañeros actuales
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Estrategias para esquivar la resistencia al cambio
Fig 6. Resistencia al cambio
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Las estructuras planas suelen ser más apropiadas para generar y desarrollar los procesos innovadores.
Dicha afirmación se basa en el supuesto de que el conocimiento necesario para generar la innovación se halla distribuido en las distintas personas pertenecientes a la empresa.
Las estructuras planas, menos jerárquicas, otorgan mayor libertad de acción y poder de decisión precisamente a dichas personas.
Al mismo tiempo la dirección debe establecer algunos puntos de control con el fin de decidir qué proyectos de innovación pueden ser finalmente aprobados y financiados.
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La organizaciรณn en gestiรณn de proyecto es fundamental para la gestiรณn de la innovaciรณn.
Algunas empresas con un gran portafolio de proyectos de innovaciรณn tienen algรบn departamento dedicado exclusivamente al apoyo de dicho proyectos.
Otras han creado incluso escuelas internas de gestiรณn de proyectos.
En cuanto a los canales de comunicaciรณn, las empresas innovadoras promocionan una gran libertad de comunicaciรณn tanto interna como externa.
El intercambio de informaciรณn y de experiencias es esencial para promover la innovaciรณn. Es importante notar que los canales oficiales de comunicaciรณn no son siempre los que mรกs esfuerzos innovadores pueden inducir.
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Las relaciones organizacionales
Procesos fundamentales
informales suelen jugar un papel bastante más importante.
En cuanto a los procesos organizacionales, pueden servir
Son aquellos que están directamente relacionados con la satisfacción de los clientes; o sea, con la provisión de
algún tipo de producto o servicio.
de apoyo para la innovación, pueden ser clasificados en: Procesos fundamentales Procesos estratégicos Procesos de soporte
Procesos estratégicos
Son aquellos que permiten posicionar con ventaja a una empresa respecto a sus competidores o que ayudan a la gestión de los demás procesos de la empresa.
Procesos de soporte
Son aquellos que sirven para el funcionamiento de los procesos fundamentales y estratégicos son considerados como de soporte. 24
Es necesario que dicho proceso
Algunas empresas con un
En cuanto a los procesos de
tenga en cuenta las
mayor componente tecnológico
soporte, debemos destacar
competencias de la empresa
deben desarrollar procesos de
aquellos que tienen una relación
relacionadas con el desarrollo
vigilancia tecnológica al igual
con la gestión de recursos
de nuevos productos y servicios.
que procesos de gestión de
humanos.
patentes. A su vez, es conveniente una
Las empresas innovadoras
buena visualización de las
Otros procesos estratégicos
tienen procesos de selección,
implicaciones potenciales sobre
esenciales son todos aquellos
formación, retribución y
la totalidad de la cadena de
que están relacionados con el
promoción que facilitan las
suministro.
control de gestión de los
acciones innovadores y que
proyectos de innovación.
promueven el aprendizaje y la
No hay que olvidar que el
toma de riesgos necesarios para
objetivo de la innovación es la
Cabe destacar el proceso
generación de valor y que la
presupuestario anual debería
gestión integrada de la cadena
garantizar los recursos
de suministro es la que
necesarios para los distintos
eventualmente permitirá la
proyectos de innovación.
generar la innovación.
generación de beneficios.
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Riesgo Aunque la innovación es capaz de generar una gran diversidad de oportunidades, también sigue siendo una gran distribución del éxito y el fracaso, lo que siempre genera inseguridad. Y si bien hay muchas maneras de innovar, un factor común en todos esos esfuerzos es el riesgo.
Tradicionalmente se dice que deben cuidar una serie de factores que son indispensables de considerar en un proceso de innovación. Ellos son:
a. Alinear los objetivos estratégicos de la innovación. Con frecuencia, las actividades de innovación y la búsqueda de ideas interesantes no están en línea con los objetivos y estrategias corporativas. Este es un resultado especialmente dañino: se invierte dinero y recursos en pobres resultados.
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b. Ejecutivos claramente comprometidos con la innovación. En lugar de proponer la necesidad de innovación, los ejecutivos necesitan proporcionar los mejores recursos, fondos y ser los primeros en seguir participando en los esfuerzos de innovación. De lo contrario, la innovación se considera como el sabor del mes y poco a poco se marchita por la falta de compromiso y una escasez de recursos.
c. La gente que entiende lo que debe hacer. Muchos equipos de innovación se limitan a repetir los movimientos de la innovación de otros. No están capacitados en herramientas de innovación o técnicas, y, más importante aún, no están abiertos a las ideas. No han cambiado sus puntos de vista, todavía ocupados por los perfiles de riesgo de la empresa.
d. Comprender con mayor claridad los deseos y necesidades. Con demasiada frecuencia, los equipos de innovación revisan la información existente en el mercado y sugieren ideas que se extienden a los productos y servicios existentes. Rara vez un equipo de innovación se encuentra con un cliente real, y mucho menos explora nuevas necesidades no satisfechas. 27
e. Moverse rápido. La mayoría de los equipos de innovación deben luchar contra una cultura que es resistente a la innovación y centrada en el “status quo” dominada por las reuniones entre ejecutivos. La mayoría de los equipos de innovación tienen que inventar sus procesos de innovación, lo que retrasa el trabajo y obliga a la gente alrededor de ellos a cuestionar sus capacidades. Cuanto más tiempo un proyecto de innovación se prolonga, es menos probable que tenga éxito. Y cuanto más se prolonga un proyecto, el que tiene un menor valor termina por concretarse.
Los innovadores pueden reducir el riesgo mediante la creación de equipos capacitados con un flujo de trabajo definido y que trabajen con rapidez para determinar las necesidades, generar ideas y validarlas en el mercado.
En definitiva, dejar de ser lentos y constantes, para moverse rápido seguir siendo constantes.
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Los siguientes son bloques de acciones que se deben de tener
Establecimiento de objetivos
presentes para reducir el riesgo
Objetivos estratégicos – Objetivos relacionados – Objetivos
y trabajar en los proyectos de
seleccionados – Riesgo aceptado – Tolerancia al riesgo
innovación bajo objetivos mas claros.
Identificación de acontecimientos Acontecimientos – Factores de influencia estratégica y de objetivos – Metodologías y técnicas – Acontecimientos interdependientes – Categorías de acontecimientos – Riesgos y oportunidades
Evaluación de riesgos Riesgos inherente y residual – Probabilidad e impacto – Fuentes de datos – Técnicas de evaluación – Correlación entre acontecimientos
Respuesta a los riesgos Evaluación de posibles respuestas – Selección de respuestas – Percepción de cartera
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Actividades de control Integración de la respuesta al riesgo – Tipos de actividades de control – Políticas y procedimientos – Controles de los sistemas de información – Controles específicos de la entidad
Información y comunicación Información – Comunicación
Supervisión Actividades permanentes de supervisión – Evaluación independientes – Comunicación de deficiencias
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¿Qué hacer? El propósito de la gestión del riesgo en proyectos y comercios es buscar incertidumbres significativas y abordarlas de manera proactiva.
Liberarse del plan y pensar lo impensable, hacer preguntas y pensar en opciones alternativas por más extrañas que suenen.
Analice Problemas potenciales (amenazas) y beneficios inesperados (oportunidades) utilizando herramientas creativas tales como el brainstorming (la lluvia de ideas), assumptionsbusting (poner suposiciones en duda), análisis causa raíz, visualización, análisis de escenarios, o pensar el futuro.
De hecho probablemente no es posible identificar riesgos sin ser innovador y tener nuevos pensamientos.
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Poner suposiciones en duda – Assumption Busting
Fig 7. Suposiciones en duda
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El riesgo requiere de una nueva
acciones que antes uno no
manera de pensar, es decir el
consideraba necesarias.
desarrollo de respuestas eficaces al riesgo
Si el objetivo de la gestión del riesgo se percibe como impedir
No es suficiente simplemente
que uno diverja del plan a toda
identificar riesgos, y si la acción
costa, agarrarse
apropiada no se toma, luego
desesperadamente al método
uno quedará expuesto al riesgo.
original y rechazar el cambio, se ahogarán la creatividad y la
“No podemos resolver
innovación.
problemas pensando de la misma manera que cuando los
Pero la gestión del riesgo para
creamos.”
la innovación acoge y aprovecha Albert Einsten.
el cambio activamente, reconociendo que algunos
Sin embargo decidir qué es
riesgos ofrecen la oportunidad
apropiado para cada riesgo
de mejorar el plan original al
requiere cierta innovación, estar
trabajar “más eficaz, más rápido,
dispuesto a considerar y tomar
más barato” 33
驴C贸mo reducir el riesgo?
Fig 8. Reducir el riesgo
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Referencias
1. Escorsa, P. y Valls, J. (2013). Tecnología e innovación en la empresa. Barcelona: Universitat Politécnica de Catalunya.
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