Gestiรณn de proyectos de innovaciรณn Curso Gestiรณn de la Innovaciรณn Ing. Raquel Lafuente Chryssopoulos. MEng.
Sesiรณn 9
Objetivos de Aprendizaje 1. Conocer e identificar las diferentes variables asociadas a la gestión de proyectos de innovación. 2. Diferenciar el proceso de gestión de proyectos y gestión de proyectos de innovación. 3. Identificar los factores asociados a los riesgos de innovación y como calcularlo.
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Índice Gestión de proyectos de innovación....................................... 1 Objetivos de Aprendizaje...................................................... 2 Estrategias globales de proyectos de innovación.............. 7 Aprendizaje........................................................................... 8 Velocidad.............................................................................. 9 Mercado................................................................................ 10 Tecnología............................................................................ 11 Cuantitativo........................................................................... 12 Proceso................................................................................. 13 Preparación para los proyectos de innovación................... 14 Factores a considerar en la gestión de proyectos de innovación............................................................................. 15 Papel central del jefe de proyecto......................................... 16 i riesgo..................................................................................... 22 Niveles de planeación........................................................... 28 Gestión del riesgo.................................................................. 30 Perdidas asociadas con el riesgo identificado...................... 31 Incertidumbre asociada......................................................... 31 Elección entre alternativas.................................................... 32 3
Certidumbre.......................................................................... 34 Incertidumbre........................................................................ 34 Presencia de riesgo.............................................................. 34 Matriz de efectos en manos del gestor................................. 36 Relaci贸n entre probabilidades e impactos............................ 38 Referencia............................................................................... 40
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Una buena gestión de la innovación debe estar basada en una organización sistemática del proyecto de innovación.
El proyecto asimismo es esencial porque permite, o debería permitir, sacar a los componentes del grupo de proyecto de las rutinas organizacionales cotidianas.
La organización del proyecto de innovación se halla asociada de forma más importante a las etapas sistemáticas de la innovación.
Detrás de la organización en proyecto existe la idea de cambio planificado; en otras palabras, de la planificación racional de un camino a seguir, para la obtención de un objetivo determinado en un plazo determinado.
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Algunos de los dilemas frente a los que nos podemos encontrar en la gestión de la innovación son:
a- Cómo conseguir que en una organización con un portafolio de proyectos sigan permitiendo incentivos para la emergencia de la innovación.
b- Cómo identificar innovaciones emergentes e integrarlas convenientemente en proyectos con el fin de asegurar su realización.
c- Cómo conseguir que en la organización de un proyecto determinado, se siga manteniendo un espíritu de “cuestionamiento” propio de la innovación.
d- Cómo asegurar el paso entre el resultado final del proyecto y el nuevo funcionamiento organizacional posterior.
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Estrategias globales de proyectos de innovaci贸n
Fig 1. Estrategias globales
El enfoque depende en gran medida del contexto en el cu谩l tiene lugar la innovaci贸n
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Aprendizaje Este enfoque deberá ser preponderante cuando las condiciones del entorno sean más inciertas. La incertidumbre puede ser tanto de naturaleza tecnológica como de evolución del mercado y el conocimiento y experiencia o “Know How” que se tenga con respecto a lo que se esta incorporando.
Bajo este enfoque las competencias de gestión del conocimiento son esenciales. Un ejemplo podría ser la aparición del “Walkman” de Sony o la creación de Amazon.com. Ambos casos necesitan de un aprendizaje profundo de una nueva tecnología y de un nuevo mercado.
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Velocidad La velocidad, o “time-to-market”, es un enfoque que ha sido muy valorado, sobre todo a partir del inicio de los años noventa. Su importancia aumenta en aquellos casos en los que llegar primero al mercado supone una importante ventaja competitiva. El desarrollo rápido sugiere algunas competencias clave tales como la ingeniería concurrente.
Es importante mencionar ante este supuesto que el legar primero también implica mantener una constante vigilancia de lo que realiza el mercado ya que la competencia podría este esperando que el camnino se le abra.
Un ejemplo podría ser el de las empresas de software que suelen primar velocidad y la aparición de sus productos sobre el mercado antes que otros aspectos como una calidad contrastada del producto.
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Mercado El enfoque de mercado presupone una mayor incertidumbre en cuanto a los mercados y las necesidades potenciales que se pueden satisfacer. En este caso es necesario dedicar más recursos a despejar dichas incógnitas principalmente cuando las innovaciones que se están introduciendo son más radicales.
Un ejemplo claro es la introducción del POST-IT de 3M. Claramente la incertidumbre proviene en mayor medida del nivel posible de aceptación del mercado de la definición y presentación del producto que de aspectos tecnológicos que formaban ya parte de las competencias tecnológicas reconocidas de 3M.
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Tecnología En este caso la incertidumbre proviene claramente del lado tecnológico. Más tiempo y recursos deben ser dedicados a perfeccionar la base tecnológicamente y a comprender sus implicaciones potenciales.
Un ejemplo podría ser el del avance en lo que respecta al tradicional motor de combustión. La experimentación con tecnologías basadas en combustibles diferentes (eléctrico, hidrógeno, etc.) se está desarrollando con relativa lentitud debido en parte a las incógnitas tecnológicas difíciles de resolver.
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Cuantitativo Se basa en una preponderancia en la utilización de instrumentos financieros y de control de costo. Dicho enfoque es típico de industrias maduras donde el ahorro es una prioridad. Normalmente se trata de innovaciones en las que se introducen nuevas características o funciones de los productos o servicios.
La industria automovilística va introduciendo pequeñas variaciones a lo largo de los años. Aparecen nuevas versiones de los distintos modelos pero en el corto y medio plazo no hay muchas innovaciones básicas.
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Proceso El enfoque de proceso, al igual que el cuantitativo, suele ser típico de industrias maduras donde las incertidumbres tecnológicas y de mercado son mínimas. Dicho enfoque se basa en la racionalización y sistematización del proyecto de innovación a través de herramientas y métodos estandarizados.
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Preparación para los proyectos de innovación Sistematizar la gestión de la innovación puede suponer que en un momento determinado varios proyectos estén en marcha.
Además de asegurar la gestión individual de cada proyecto es necesario tener una visión global del portafolio de proyectos. Asimismo, es importante establecer los controles necesarios a nivel operativo y estratégico.
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Factores a considerar en la gesti贸n de proyectos de innovaci贸n
Fig 2. Factores a considerar en la gesti贸n de proyectos
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La elecci贸n del jefe de proyecto
Papel central del jefe de proyecto
es la clave para garantizar un buen desarrollo del proyecto. Un buen equilibrio entre los conocimientos necesarios y las competencias de gesti贸n de un equipo es esencial.
Una vez aprobado un proyecto de innovaci贸n, y durante la realizaci贸n del mismo, la figura
Fig 3. Papel central del jefe de proyecto
del jefe de proyecto debe de ser central.
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La gestación de un proyecto se refiere a todo el proceso que va
Entre ellos: a- El de la creatividad de los
desde la detección de necesidades y oportunidades,
Lluvia de ideas.
participantes, b- La existencia de un
“Synectics” que consiste en dos etapas, una de
hasta que el proyecto se inicia
ambiente y de recursos
definición, análisis,
formalmente, una vez aprobada
organizacionales
generalización de
la asignación de recursos.
adecuados para los fines
elementos y evaluación
Como en toda gestación, hay
perseguidos, y
mediante la asociación
una fertilización inicial, en este
c- El acceso a la información,
con modelos conocidos y,
caso producida a través del
a través de medios
otra, en la que se
engrane de oportunidades
efectivos de comunicación
establecen analogías, se
técnicas y la detección de
interna y externa.
especula sobre los
necesidades.
métodos empleados y los Algunas herramientas
posibles resultados y
Para que esta fertilización
tradicionales que son
finalmente, se concreta la
culmine en el inicio de un
igualmente utilizadas para
alternativa más adecuada.
proyecto exitoso, debe existir un
definir proyectos de innovación
ambiente propicio para su
son:
desarrollo.
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Sobre todo en sus primeras etapas, la gestión del proyecto requiere de un adecuado clima de trabajo, que ha sido definido como “la calidad del ambiente organizacional que perciben subjetivamente los miembros de la institución, en términos de estructura, responsabilidades, riesgos, recompensas, soporte individual, conflictos, calidez y estándares”.
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Un estudio para el desarrollo de una innovación particularmente cuando la propuesta es radical requiere que se tengan que se defina:
1- Antecedentes: donde se establece el origen de la innovación, las soluciones identificadas y los criterios utilizados para la elección de la más favorable.
2- Objetivos del proyectos: donde, además del objetivo particular por alcanzar se establecen los beneficios adicionales que pudiera obtener la organización.
3- Metodología por utilizarse: donde se relacionan los métodos y estrategias por emplearse para resolver el problema.
4- Estudio de mercado: analiza el tipo de producto, características y usos, área geográfica, segmentación, oferta y demanda, mercado potencial, participación en el mercado, precios, comercialización.
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5- Estudio técnico: contendrá aspectos de localización macro/micro/limitante/incentivos; tamaño de la planta y capacidad instalada; régimen de producción; requerimientos de materias primas e insumos; ingeniería de proyecto; especificaciones del producto/proceso/equipo y servicios; distribución de la planta; obra civil y electromecánica y el calendario y organización necesarios para la ejecución del proyecto.
6- Estudio Económico y Financiero: inversiones fija y diferida; capital de trabajo; calendario de inversiones; estados proforma ingresos/egresos/resultados; punto de equilibrio y rentabilidad; fuentes de financiamiento, apalancamiento.
7- Evaluación económica y social.
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Durante la gestación del
consiste en establecer que la
proyecto y durante su ejecución,
rentabilidad del proyecto, es
es fundamental considerar la
decir, los beneficios líquidos
tasa interna de retorno o la
sobre las inversiones, deben
rentabilidad del proyecto como
superar la tasa de interés real
una variable, que va cambiando
del mercado, que es aquella que
a lo largo del tiempo, tanto por la
se calcula en términos de
afinación de nuestra tecnología
moneda de valor constante, más
como por las frecuentes
una “tasa de interés” asociada
variaciones que experimentan
con el riesgo del proyecto. La
los precios, las legislaciones, los
tasa de interés asociada al
aranceles, los estímulos
riesgo se debe de considerar en
fiscales, las tasa de interés, y
proyectos de innovación que va
otros elementos que inciden en
a variar dependiendo de el
el cálculo de los beneficios
grado de radicalidad que tenga
económicos del proyecto.
la propuesta.
Por lo general, un criterio conveniente para las estimaciones preliminares
Beneficios R=
=i real + i riesgo Inversiones 21
i riesgo Esta “tasa de interés” de riesgo se considera que vale entre el 20% y el 100% para proyectos que involucran la introducción de cambios radicales, entre el 10% y el 30% para proyectos que inciden en campos ya conocidos industrialmente pero que tienen componentes novedosos, y entre el 0% y el 20% para proyectos que implican únicamente una expansión de operaciones, una reducción de costos, o cambios menores en la producción y/o calidad.
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Dinámicas: el cambio
Un estudio de factibilidad, que a
Sus características principales
veces puede reducirse a
consisten en que son
tecnológico las hace
algunas estimaciones y cálculos
cuantificables, de valor
evolucionar.
menores, servirá, entre otras
universal, dinámicas y
cosas, para un aspecto crucial
compuestas.
en la conceptualización del
Compuestas: su valor depende de diversas variables técnicas que le
Cuantificables: que debe
dan competitividad al
las dimensiones tecnológicas de
poder asignárseles un
proceso o producto.
mismo.
valor numérico.
proyecto: la identificación de
La rentabilidad del proyecto, es Estas dimensiones son un
Valor universal: en el
decir su atractivo económico de
parámetro de evaluación para el
sentido en que estas cifras
última instancia, suele depender
desempeño de los productos,
deben ser calculadas
en forma muy intensa del valor
procesos y equipos que deben
sobre la misma base que
que asuman un número
tomarse en consideración al
las cifras equivalentes de
reducido de estas dimensiones
conformar el paquete
los productos de la
tecnológicas.
tecnológico.
competencia.
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Resulta así posible determinar fórmulas simples que establezcan una relación aproximada entre la rentabilidad y estas dimensiones.
Al iniciar el proyecto, cada una de estas dimensiones -y también la rentabilidad- tiene un margen de incertidumbre alto, que disminuye con el tiempo.
A medida que transcurre el proyecto de investigación y desarrollo, podemos decir que la rentabilidad del proyecto, que debe ser continuamente reevaluada, irá variando.
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En el momento en que, considerando los márgenes de incertidumbre, la rentabilidad del proyecto rebase el umbral de viabilidad financiera del proyecto (i real + i riesgo), se puede iniciar un estudio formal de pre inversión así como las gestiones preliminares para obtener el financiamiento del proyecto industrial.
El análisis preliminar de viabilidad permite establecer las dimensiones tecnológicas críticas del proyecto y determinar cuáles son los objetivos principales y secundarios, en función de la competitividad que se le quiera dar la producto final. Con esto, ya se está en condiciones de formular la propuesta del proyecto, tanto para obtener recursos, ya sea internos o externos, como para tener una herramienta de planeación y control de nuestras actividades.
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Formular un proyecto, entonces, significa definir
6- Los recursos humanos, materiales y
con la mayor claridad y exactitud posible los
financieros requeridos para ejecutar el
siguientes puntos:
proyecto.
1- La justificación desde un punto de vista económico y de su relevancia social.
7- Los arreglos empresariales necesarios, así como la definición de las variables exógenas al proyecto que pudieran afectar el logro de
2- Los antecedentes existentes, y una recisión
los objetivos.
del estado del arte en la materia. Aquí quedan incluidos los compromisos y 3- Los objetivos principales y secundarios, si es
responsabilidades empresariales; la composición
posible, expresados en términos de
de los organismos de dirección y coordinación del
dimensiones tecnológicas.
proyecto, sus atribuciones y funciones.
4- Los resultados esperados y los criterios de éxito.
Además, deben describirse los documentos legales y contractuales que se requieren para la ejecución del proyecto y, muy importante, las condiciones y
5- El plan de actividades, indicando la manera
mecanismos de financiamiento del proyecto mismo.
en que van a alcanzarse estos resultados, y los sistemas de evaluación y control del plan. 26
Debe señalarse, en especial, la
es necesario, abandonar el
importancia de los sistemas de
proyecto.
planeación y control del proyecto.
Los sistemas de planeación son particularmente útiles para
Estos sistemas son de gran
discriminar en la cartera de
utilidad, puesto que la mayoría
proyectos, para evaluar
de las veces los beneficios que
probabilidades de éxito
se pudieron derivar de uno (o
asociadas a plazos y costos,
varios) proyectos son inciertos, y
para negociar con los usuarios,
tal vez no se materialicen nunca.
y como instrumento de comunicación interna en la
Por ello, los sistemas de
organización.
monitoreo y control deben poder reconocer rápidamente cuando ocurran cambios significativos (no deseados) respecto a lo previsto originalmente, para tomar acciones correctivas y, si
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Niveles de planeaci贸n
Fig 4. Niveles de planeaci贸n
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La propuesta de proyectos deben de tener:
1- Objetivo y metas 2- Justificaci贸n 3- Resultados y/o beneficios esperados 4- Descripci贸n del proyecto 5- Recursos 6- Sistema de seguimiento y control
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Gestión del riesgo
Para que un riesgo pueda
Como el riesgo constituye una
considerarse gestionable y por
falta de conocimiento sobre
tanto susceptible de
futuros acontecimientos se
considerarse dentro de los
puede definir como el efecto
procesos de gestión de la
acumulativo que éstos
tecnología en una organización
acontecimientos adversos
es necesaria la existencia
podrían tener sobre los objetivos
simultánea de los siguientes
de la actividad planificada.
componentes:
Un riesgo tecnológico se acentúa como la posibilidad de que existan consecuencias indeseables o inconvenientes de un acontecimiento relacionado con el acceso o uso de la tecnología cuya aparición no se puede determinar a priori.
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Perdidas asociadas con el riesgo identificado Se refiere a la existencia de efectos negativos resultantes de que el riesgo se concrete durante el desarrollo de la actuación contemplada. Generalmente éstas pérdidas se pueden hacer corresponder con una valoración económica.
Incertidumbre asociada Es la probabilidad de que el riesgo identificado ocurra efectivamente y el momento temporal en el que eso pueda suceder.
Hay que tener en cuenta que esta condición implica que al riesgo debe poder asociársele una probabilidad de ocurrencia a lo largo del tiempo.
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Elección entre alternativas Posibles actuaciones que mitiguen los efectos de acontecimientos indeseables, si no existe elección por parte del gestor no existe riesgo, aunque si pueden existir pérdidas.
Estas alternativas permiten al gestor actuar para reducir su aparición, las pérdidas ocasionadas o ambas.
Los riesgos en un proyecto pueden tener orígenes diversos y entre las fuentes más típicas se encuentran:
1- Derivadas del propio proceso de adquisición o transferencia tecnológica: Son causas internas derivadas de una planificación defectuosa o de la inadaptación de los recursos humanos implicados.
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2- Derivado de dificultades en la organización receptora: Causas derivadas de la organización o departamento en donde se va a utilizar la tecnología y que afecta su desarrollo o implantación.
3- Derivadas del contexto externo a la organización: Causas socioeconómicas o políticas que impidan el acceso a la tecnología o su mantenimiento posterior.
4- Derivadas del mercado y de la consideración de éste durante el desarrollo de las actuaciones tecnológicas consideradas: Como por ejemplo las causas económicas y de penetración tecnológica muy diferentes a las previstas por acontecimiento no ligados a la tecnología en sí misma: una crisis económica.
Muchas veces las fuentes del riesgo están relacionadas entre sí como los están los riesgos concretos de un proyecto, por lo que su separación y análisis diferenciado será uno de los problemas y limitaciones a resolver.
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La toma de decisiones esta condicionada por la existencia de riesgos cuyos efectos y probabilidades puede incrementarse por las decisiones.
Cualquier decisión puede desarrollarse en tres direcciones: Certidumbre Se dispone de toda la información necesaria para predecir el resultado de la decisión.
Incertidumbre No se dispone de la información necesaria para tomar una decisión. Únicamente se puede emplear la experiencia previas y la intuición.
Presencia de riesgo Sólo se dispone de información parcial, aunque los efectos de los acometimientos pueden predecirse y su impacto esta acotado
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En el proceso de toma de decisiones relativo a la tecnología y ante un problema identificado relativo a la aparición de un riesgo previamente identificado, el gestor considera la situación actual de la organización, y teniendo en cuenta su experiencia en el tratamiento de situaciones parecidas, selecciona una posible alternativa previamente analizada y predefinidas.
La selección de la alternativa más adecuada no siempre es sencilla de determinar puesto que ello depende de determinar puesto que ello depende de múltiples factores contradictorios que será necesario priorizar en función de la maximización de algunos parámetros.
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Matriz de efectos en manos del gestor
Fig 5. Matriz de efectos en manos del gestor
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No todos los riesgos tiene la misma importancia, de entre todos los factores que permitirán caracterizar un riesgo, dos de ellos, el impacto y la probabilidad de ocurrencia son los que tiene mayor importancia para el gestor.
Debido a ellos la gestión del riesgo debe comenzar con la situación relativa de todos los riesgos identificados en un mapa de impactos y probabilidades y sobre él tomar decisiones sobre los riesgos que requieren mayor atención.
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Relaci贸n entre probabilidades e impactos
Fig 6. Probabilidades e impactos
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La figura representa una situación en la que existen cuatro riesgos claramente diferenciados (Ri, Rj, Rk, Rl). Cada uno de los riesgos tiene una determinada probabilidad de ocurrencia y un impacto previsible. Estos valores pueden ser en la práctica muy diferentes y, en función de ello, el gestor puede concentrarse en todos ellos o en un número limitado de los mismos.
Las opciones posibles del gestor se han representado mediante el establecimiento de dos límites distintos. Con el límite 1, el riesgo Rl no sería considerado. Si se decide incrementar el límite, únicamente el riesgo Rj debería gestionarse. Si se aplica este caso a la matriz de efectos descrita anteriormente y se considera que tanto los efectos como las probabilidades están en un rango amplio, la decisión que tiene que tomar el gestor se complica y ya no es tan evidente cual sería la estrategia más adecuada. En gran medida, dependerá del gestor y de su actitud o tolerancia frente al riesgo.
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Referencia Escorsa, P. y Valls, J. (2013). Tecnología e innovación en la empresa. Barcelona: Universitat Politécnica de Catalunya.
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