FD_11

Septembrie 2008

În interior

DECIZII EFICIENȚA MANAGERIALĂ începe după pagina 42

RISCURILE RĂSPUNDERII UN ALT SEISM A ZGÂLŢÂIT PIEŢELE FINANCIARE REAMINTIND LIDERILOR DE BUSINESS CE EXPUNERE AU PE RISCUL DE RĂSPUNDERE

SUMAR

ROMÂNIA v

Septembrie 2008 OPINII

13 MARKETINGUL ŞI DIRECTORII FINANCIARI Fiecare marketer din lume va spune că bugetul lui nu este suficient de mare, dar el trebuie să ştie cât de mult poate să cheltuiască.

16 LEGĂTURI IMPERIOASE Remodelarea proceselor de afaceri este o condiţie esenţială pentru implementarea unui sistem de tip ERP.

RESURSE UMANE

36 CÂŞTIGURILE

18

COVER STORY

CULTURA COMPENSAŢIEI „MADE IN USA” A TRAVERSAT ATLANTICUL Domeniul responsabilităţii pare a fi dominat de stereotipii, dar dincolo de acestea, răspunderea reprezintă o problemă importantă pentru companii, care nu poate fi ignorată.

32

EVALUAREA RISCULUI – O AFACERE CU RATING BUN

Informaţia este foarte importantă în mediul de afaceri. Cine o deţine poate intui mai rapid riscurile şi oportunităţile. Cristian Ionescu, Directorul general al Coface România, ştie cel mai bine cum se poate dezvolta o afacere profitabilă din prelucrarea informaţiilor de business şi care sunt riscurile cu care se confruntă economia românească.

EXECUTIVILOR ÎNCEP SĂ RESIMTĂ CRIZA FINANCIARĂ Câştigurile directorilor executivi au fost afectate de criza economică globală, care a pus capăt unei perioade de creşteri accelerate a veniturilor.

RUBRICI PERMANENTE

2 EDITORIAL Infrastructură sau educație

24 CONTABILITATE Operațiuni specifice cheltuielilor de protocol

28 FISCALITATE Cartonașe roșii

30 ANALIZA PERFORMANȚEI STRATEGIE IT

CÂTE GADGETURI V-AȚI LUAT ÎN CONCEDIU?

Puncte slabe

56 TREND ROMÂNIA

EFICIENȚA MANAGERIALĂ

Creșterea economică din 2008 va depăși 8%

suplimentul începe după pagina 42

Chiar dacă nu te poţi despărţi de Internet şi e-mail în timpul concediului, încearcă să te bucuri de vacanţă şi stai cât mai deconectat.

58 TREND EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST Aderare a atras intensificarea competiției

26

SEPTEMBRIE 2008

1

EDITORIAL

INFRASTRUCTURĂ SAU EDUCAŢIE Tocmai a început şcoala. Iar campania electorală, chiar dacă oficial nu a început, neoficial umple o bună parte a spaţiului public.

Poate vă întrebaţi ce legătură au cele două (şcoala şi campania electorală). Răspunsul este unul foarte simplu: promisiunile şi realizările. Din păcate, în ciuda unor investiţii în infrastructura şcolară, procesul educaţiei pare a se degrada din ce în ce mai mult, elementul uman (sau mai exact lipsa acestuia constituind probabil factorul principal). Programele de îmbunătăţire a învăţământului românesc nu lipsesc, dar efectele lor cu greu pot fi sesizate.

Iar pentru economie, degradarea sistemului de învăţământ poate avea consecinţe dezastroase. Lipsa unor categorii întregi de lucrători deja începe să se facă simţită, ceea ce limitează sau chiar pune în pericol pe termen lung creşterea economică.

Reversul acestei stări de fapt este „modelul irlandez” de dezvoltare. „Formula” irlandeză include pe lângă o serie de măsuri strict de natură economică - finanţe publice echilibrate, mediu economic pro-afaceri (flexibilitate, reglementare redusă a pieţelor, deschidere externă, taxare redusă) - şi un consistent capitol de „educaţie, educaţie, educaţie”!.

Performanţele economice ridicate, nu se pot obţine decât cu ajutorul unei calităţi înalte a sistemului de educaţie. Şi tot modelul irlandez ne mai arată ceva: absenţa populismului şi compromisul transpartinic. Puterea şi opoziţia îşi dădeau mâna în 1987, anul „zero” al reformelor, cu partenerii sociali, angajându-se într-un „contract social” şi responsabil, şi responsabilizator: guvernul se angaja la impozite şi inflaţie mici contra moderaţie salarială din partea sindicatelor.

GABRIEL NIȚULESCU

Gabriel Nițulescu, redactor șef gabriel.nitulescu@bpgroup.ro

În acest număr Chiar şi într-un departament financiar – recunoscut ca bastion al eficienţei şi economisirii – risipa îşi poate găsi loc. Împrumutând câteva din principiile cheie utilizate pentru creşterea productivităţii în fabrici, se poate îmbunătăţi semnificativ

2

SEPTEMBRIE 2008

activitatea departamentului financiar. Pentru a afla cum citiţi articolul din paginile 38-39 .

Conflictul dintre Rusia şi Georgia a determinat mai multe bănci de pe Wall Streets să înceapă să reconsidere stabilitatea afacerilor pe care le desfăşoară în ţara

care furnizează cei mai mulţi miliardari. Nervozitatea acestor instituţii financiare este în creştere, întrucât nu se aşteaptă să-şi recupereze investiţiile în curând, iar mediul de afaceri din Rusia este perceput ca fiind din ce în ce mai riscant. Mai multe puteţi afla în paginile 40-42.

LINK-URI ROMÂNIA Publisher Cristian Iosif Redactor-şef Gabriel Niţulescu gabriel.nitulescu@bpgroup.ro

Redactori-şefi adjuncți Bogdan Bârligea

Colaboratori

DTP Secretar general de redacţie Advertising group director Advertising sales manager Marketing Director

Assistant Marketing Abonamente

bogdan.barligea@bpgroup.ro Dana Dobre dana.dobre@bpgroup.ro Emilian Nedelcu, Mihai Mătieş Alexandra Crăciun, Diana Maria Nestor, Cosmin Gheorghe Doru Iordache Carmen Grigore Iuliana Zamfirescu iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro Livia Pană livia.pana@bpgroup.ro Andreea Ranja andreea.ranja@bpgroup.ro marketing@bpgroup.ro Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

Pre-press Rompit Tipărit la

RECOMANDAREA LUNII

www.financialdirector.co.uk

Ultima analiză de pe site-ul revistei Financial Director din Marea Britanie relevă măsurile adoptate de directorii financiari pentru a face faţă crizei actuale. În acelaşi timp, directorii

financiari au realizat estimări cu privire la direcţia în care va evolua economia britanică în următorii patru ani. „Se vor înregistra falimente atât pe segmentul firmelor de mici dimensiuni cât şi pe cel al companiilor mari. Antreprenorii şi investitorii îşi vor asuma mai puţine riscuri, în timp ce băncile vor continua să aplice condiţii mai dure pe partea de creditare”, spun directorii financiari din Marea Britanie.

Aceştia consideră că actuala criză va avea un impact limitat în ceea ce priveşte reglementarea diverselor pieţe.

www.financialdirector.ro

ISSN 1843-4819 Publicație auditată de Biroul Român de Audit al Tirajelor, BRAT

Publicaţie lunară editată de:

Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27 Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustraţii din această publicaţie fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group.

EDITOR DEPUTY EDITOR PRODUCTION EDITOR ART EDITOR CONTRIBUTING EDITORS

PUBLISHING DIRECTOR POSTAL ADDRESS

Andrew Sawers David Rae Salvatore Spagnuolo Chris Gardner Robert Bruce, Dennis Turner, Peter Williams, Sarah Perrin, David Kern Kumaran Ramanathan Incisive Media 32-34 Broadwick Street London W1A 2HG Switchboard: (020) 7316 9000

Winner: Periodical Publishers Association Business Magazines Writer of the Year 2002 and 2005 Winner: Periodical Publishers Association Business & Professional Monthly Magazine of the Year 2004 Winner: Institute of Internal Auditors Writer of the Year 2002 and 2004 Winner: Work Foundation Magazine Journalist Award 2002 Winner: Magazine Design Awards Business to Business Front Cover of the Year 2002 Winner: Institute of Financial Accountants Business to Business Front Cover of the Year 2006 FINANCIAL DIRECTOR is published by Incisive Media © 2007 Incisive Media All rights reserved.

Published from FINANCIAL DIRECTOR with the permission of Incisive Media Reproduction in any manner in any language in whole or in part without prior written permission from Incisive Media is prohibited.

4

SEPTEMBRIE 2008

S bi t l principal Subiectul i i l all revistei i t i este t „Cultura compensaţiei «made in USA» a traversat Atlanticul”. Criza financiară a adus tot mai mulţi executivi în faţa justiţiei. Companiile Lloyd’s şi Economist Intelligence Unit au realizat un stu-

diu cu privire la riscul de răspundere şi la modul cum este perceput acesta de către mediul de afaceri, la care au participat 183 de executivi din tot atâtea companii. Intitulat sugestiv „Directorii pe banca acuzaţilor”, studiul relevă că executivii companiilor se confruntă tot mai mult cu acţiuni în justiţie, demarate fie de clienţi, fie de angajaţi sau acţionari. Ştirile despre retragerea unor produse de pe piaţă au devenit ceva obişnuit, iar numărul unor astfel de proceduri a crescut, doar în Europa, cu 50% în anul 2007, în mare parte din cauza consumatorilor care au început să-şi exercite drepturile.

DE VIZITAT - Site-uri care ne-au fost de folos în această lună

www.lloyds.com Lloyd’s of London este cea mai importantă şi mai reprezentativă piaţă de asigurări din lume, pe care se tranzacţionează un volum impresionant de asigurări şi reasigurări.

www.guardian.co.uk Cotidianul britanic The Guardian a realizat o analiză cu privire la veniturile obținute de executivii din companiile listate, în condițiile crizei financiare globale.

www.ecb.int Informaţii despre politica Băncii Centrale Europene (BCE), a cărei principală atribuţie este menţinerea puterii de cumpărare a euro şi asigurarea stabilităţii preţurilor în zona euro.

ȘTIRI

EIU: ROMÂNIA - VULNERABILITATE MARE LA CRIZA FINANCIARĂ INTERNAŢIONALĂ

„România este una dintre ţările cele mai vulnerabile la turbulenţele financiare internaţionale. Statul va avea deficit de cont curent de peste 10% pe perioada de prognoză (până în 2013 - n.r.), alimentat de creşterea economică şi, mai ales, de accelerarea consumului intern”, se arată în cea mai recentă ediţie a prognozei globale a EIU. Cerinţele de finanţare ale României se ridică la circa 30% din PIB. Finanţarea a fost realizată prin fluxurile de investiţii străine directe, dar va deveni din ce în ce mai dificilă, pe măsură ce procesul de privatizare se încheie. Totodată, deprecierea monedei naţionale, va constitui o problemă, în condiţiile în care cea mai mare parte a datoriei externe este denominată în euro. EIU afişează un ton mai pesimist pentru economiile SUA, Japoniei şi a celor din zona euro, pe fondul turbulenţelor financiare internaţionale. De asemenea, unele state din Asia, Orientul Mijlociu şi Europa de Est rămân deosebit de vulnerabile.

ROMÂNIA AR TREBUI SĂ AMÂNE LANSAREA UNOR NOI EMISIUNI DE EUROBONDURI Anunţul redeschiderii emisiunii de euroobligaţiuni din acest an pentru încă 200-250 milioane euro semnalează că deficitul bugetar ar putea să depăşească ţinta propusă de Guvern, dar şi lipsa unei strategii bugetare pe termen mediu, momentul fiind prost ales în situaţia actuală a pieţelor financiare. În iunie 2008, România lansa prima emisiune de euroobligaţiuni din ultimii cinci ani, atrăgând 750 milioane euro pe 10 ani, cu un

6

2,5 mld. dolari - valoarea primelor pe care le vor primi aalariaţii băncii falimentare Lehman Brothers din cadrul biroului din New York

SEPTEMBRIE 2008

randament anual mediu de 6,69%, la un cupon de 6,5% pe an. „Ministerul Economiei şi Finanţelor (MEF) a făcut o alegere de timp foarte nepotrivită prin faptul că vor să redeschidă acum emisiunea de euroobligaţiuni”, a declarat, pentru NewsIn, analistul economic Matei Păun.

Recent, secretarul de stat în MEF, Eugen Teodorovici, a declarat că Finanţele intenţionează să redeschidă la sfârşitul lunii octombrie sau începutul lui noiembrie emisiunea de euroobligaţiuni din acest an pentru a lua încă 200-250 milioane euro de pe pieţele internaţionale. „Acest lucru

arată că nu există o strategie pe termen mediu care să identifice problemele mai repede.

Dacă se gândeau mai din timp, această emisiune ar fi putut fi făcută mai ieftin, însă ministerul reacţionează la nişte nevoi pe termen scurt”, a adăugat Păun. Acesta consideră că este puţin probabil ca Finanţele să fi ajuns brusc la concluzia că au nevoie de bani. „În nici un caz nu este un moment bun acum pentru o nouă emisiune de euroobligaţiuni şi este o greşeală, pentru că vor fi costuri foarte mari”, a declarat, pentru NewsIn, Nicolaie Alexandru-Chidesciuc, senior economist la ING Bank România. ■

Sursa: Newsin

ȘTIRI

PROCEDURA PRIVIND CESIUNEA CREANŢELOR FISCALE bile, după caz; c) tabloul definitiv al creanţelor, aprobat în condiţiile Legii nr. 64/1995 privind procedura reorganizării judiciare şi a falimentului, republicată, cu modificările şi completările ulterioare, sau ale Legii nr. 85/2006 privind procedura insolvenţei, cu modificările ulterioare, după caz; d) alte titluri executorii.

Potrivit reglementărilor, sumele pentru care se iniţiază procedura de cesiune a creanţelor fiscale trebuie să fie confirmate printr-un certificat de atestare fiscală. În cazul uneri creaţe fiscale care va intra în procedură de cesiune, ANAF va notifica debitorul asupra acestui fapt, cu minimum 15 zile înainte de data publicării anunţului privind cesiunea creanţelor fiscale. „După data de 1 a lunii următoare lunii în care s-a făcut notificarea debitorului fiscal cedat şi până la data realizării cesiunii de creanţă, orice plată făcută de acesta se consideră a fi efectuată în contul creanţelor sale fiscale curente sau viitoare”, mai prevede procedura. ■ Sursa: Avocatnet.ro

CREŞTEREA SALARIILOR SE VA LIMITA LA O SINGURĂ CIFRĂ, DIN 2010 Ritmul de creştere a salariilor va încetini în 2009, comparativ cu acest an, iar majorarea câştigurilor se va limita la o singură cifră, începând cu anul 2010, întrucât productivitatea nu poate susţine dinamicile actuale, a declarat consilierul guvernatorului BNR Lucian Croitoru. „Este greu de crezut că economia românească va creşte cu ritmuri de 20% la productivitate. Datorită competiţiei politice între partide s-au produs creşteri aberante de salarii bugetare, cu efecte puternice în majorarea inflaţiei.

Asta a fost şi un nivel de demonstraţie pentru sectorul privat, care sper să se atenueze după alegeri”, a explicat Croitoru.

Acesta este de acord că ar putea exista majorări salariale pentru bugetari şi în 2009, având în vedere alegerile pentru preşedinţie, dar într-un ritm mai redus decât în acest an. „Există şanse ca în 2010 să avem o creştere salarială

cu o singură cifră”, a spus Croitoru. În opinia consilierului guvernatorului BNR, decorelarea dintre salarii şi productivitate nu poate avea loc decât pe termen scurt.

Croitoru a explicat că salariile în sectorul public sunt în toate statele la un nivel mai mic, întrucât în sectorul privat se urmează mai bine ciclul economic. „În sectorul privat există flexibilitatea personalului, pe când în sectorul public nu există o aliniere cu ciclul economic. Nu se dau oameni afară din guvern, dacă economia merge mai prost”, a precizat Croitoru.

Creşterea salariului net s-a accelerat la 25,8% în iulie, comparativ cu perioada similară din 2007, astfel că valoarea câştigului mediu a ajuns la 1.308 lei.

Majorarea a fost superioară celei din iunie, când avansul a fost de 24,4%, comparativ cu luna corespunzătoare a anului trecut. ■

TEHNIC VORBIND SALARII MINIME ÎNTRE 540 ŞI 1080 DE LEI, APLICABILE DE LA 1 OCTOMBRIE Guvernul a aprobat majorarea salariului minim brut garantat în plată. Astfel, salariul minim va fi de 540 de lei lunar, în perioada 1 octombrie - 31 decembrie 2008, şi de 600 de lei lunar, de la 1 ianuarie 2009. Potrivit Hotărârii de Guvern, salariul minim brut garantat în plată va fi de 540 de lei lunar, în perioada 1 octombrie-31 decembrie 2008 , pentru un program complet de lucru de 170 ore. De la 1 ianuarie 2009, valoarea salariului de bază minim brut pe ţară garantat în plată va fi de 600 lei, pentru un program complet de lucru de 170 ore în medie pe lună.

Prin Contractul colectiv de muncă unic la nivel naţional pe anii 2007 – 2010, au fost stabiliţi coeficienţii minimi de ierarhizare pentru următoarele categorii de salariaţi: a) muncitori: 1. necalificați = 1;

▼

Procedura prin care Agenţia Naţională de Administrare Fiscală (ANAF) va putea cesiona creanaţele fiscale pe care le administrează a fost publicată în Monitorul Oficial. Cesiunea creanţelor fiscale a fost introdusă prin Ordonanţa de Urgenţă a Guvernului nr.

19/2008 pentru modificarea şi completarea Codului de procedură fiscală.

Conform reglementărilor, ANAF „poate cesiona creanţele fiscale pe care le administrează, astfel cum acestea sunt individualizate prin titlurile de creanţă şi confirmate prin certificate de atestare fiscală, emise pentru data stabilită prin contractul de cesiune”. Cu toate acestea, ANAF nu va putea cesiona creanţele fiscale principale şi accesorii pe care le administrează pentru un preţ mai mic decât valoarea nominală a acestora. Procedura stabileşte că cesiunea va avea ca obiect numai creanţele fiscale cuprinse în: a) titluri executorii provenite dvin transformarea titlurilor de creanţă fiscală (declaraţii fiscale, decizii de impunere, definitive în sistemul căilor administrative de atac); b) hotărâri judecătoreşti definitive sau irevoca-

ȘTIRI

FISCUL A INVENTARIAT PESTE 145.000 DE FIRME „FANTOMĂ”

TEHNIC VORBIND ▼

▼

2. calificați = 1,2; b) personal administrativ încadrat în funcţii pentru care condiţia de pregătire este: 1. liceală = 1,2; 2. postliceală = 1,25; c) personal de specialitate înca-drat pe funcţii pentru care condiţia de pregătire este: 1. şcoala de maiştri = 1,3; 2. studii superioare de scurtă durată = 1,5; d) personal încadrat pe funcţii pentru care condiţia de pregătire este cea de studii superioare = 2. Astfel, salariul minim brut, în funcţie de coeficienţii minimi de ierarhizare, va fi, în perioada 1 octombrie-31 decembrie 2008, de: 1080 de lei pentru personalul încadrat pe funcţii pentru care condiţia de pregătire este cea de studii superioare; 810 de lei pentru personalul cu studii superioare de scurtă durată; 702 de lei pentru personalul de specialitate cu şcoală de maiştri; 675 de lei pentru personalul administrativ încadrat în funcţii pentru care condiţiile de pregătire sunt studiile postliceale; 648 de lei pentru muncitori

Peste 145.000 de firme din toată ţara ar urma să devină inactive odată cu publicarea în Monitorul Oficial a ordinului postat de Agenţia de Administrare Fiscală pe site-ul propriu pentru dezbatere. Conform noilor criterii, numărul firmelor inactive va creşte impresionant - de la câteva sute sau câteva mii, cât inventariau listele anterioare, la peste 145.000. Procedura actuală vizează firmele care nu respectă două termene consecutive pentru depunerea unor declaraţii fiscale.

Persoanele inactive nu mai au dreptul să utilizeze facturi, facturi fiscale, alte documente

Autoritatea Naţională de Administrare Fiscală (ANAF) va organiza, în noiembrie, două licitaţii pentru cumpărarea de servicii IT, estimate la peste 72 milioane lei. Astfel, ANAF va organiza o licitaţie pentru cumpărarea unei soluţii de plată electronică pentru trezorerie, care să permită efectuarea de tranzacţii pe internet în permanenţă (on-line 24 ore/7 zile).

Hertz Lease şi Cadbury Romania au încheiat un parteneriat de succes la începutul lunii septembrie având ca rezultat imediat livrarea unei flote auto de peste 50 de unităţi.

Directorul General al Hertz Lease, Theofilos Romaios, consideră că parteneriatul dintre Hertz Lease şi Cadbury Romania este unul semnificativ având în vedere că două companii de renume, din arii diferite de business îşi unesc forţele. Producătorul KandiaExcelent a intrat anul trecut în portofoliul grupului britanic Cadbury Schweppes, unul dintre cei mai mari producători de dulciuri din lume, iar anul acesta şi-a schimbat numele în Cadbury Romania.

Hertz Lease a intrat pe piaţa din România de aproape doi ani şi este specializată în servicii de Leasing Operaţional şi Managementul flotelor auto. În acestă scurtă perioadă, Hertz Lease a reuşit să devină un jucător cheie pe piaţa locală cu o flotă de peste 1.200 de unităţi, iar planul pentru 2008 ţinteşte către o flotă de peste 1.600 de autovehicule.

Hertz Lease a încheiat în prezent circa 90 de contracte de leasing, printre clienţii companiei numărându-se Chipita, Best Foods, Coca-Cola, Star Foods, StarBucks Coffee, Ericsson, Covance Clinical&Periapproval Services, Ernst&Young, Snamprogetti, Aegean Airlines, DHL etc.

SEPTEMBRIE 2008

Sursa: Hotnews.ro

ANAF VREA SĂ INVESTEASCĂ PESTE 72 MILIOANE LEI ÎN SERVICII IT

HERTZ LEASE ŞI CADBURY ROMANIAUN MARE PARTENERIAT

8

sau formulare tipizate cu regim special. În cazul în care le emit totuşi, acestea nu produc efecte juridice din punct de vedere fiscal. De asemenea, avizele, autorizaţiile, licenţele, acordurile şi orice alte acte în baza cărora contribuabilii inactivi sunt autorizaţi să funcţioneze sau să desfăşoare diverse activităţi economice se suspendă de drept. Firmele inactive nu mai pot efectua tranzacţii, iar înregistrarea în scopuri de TVA este anulată din oficiu. ■

Data prevăzută pentru începerea procedurilor de adjudecare este 10 noiembrie, iar contractul are o valoare estimată de 2,78 milioane lei fără taxa pe valoarea adăugată (TVA). Pe 20 noiembrie, Fiscul va începe procedura de adjudecare pentru un centru de recuperare a datelor şi de continuitate a activităţii, a cărui valoare este estimată la 69 milioane lei fără TVA.■

SCĂDERI ALE COTELOR CAS ŞI CASS, APLICABILE DIN LUNA DECEMBRIE Cotele de contribuţie de asigurări sociale şi la bugetul asigurărilor de şomaj vor înregistra scăderi, începând cu 1 decembrie 2008. Potrivit legii bugetului asigurărilor sociale de stat pe anul 2008 nr. 387/2007, cotele de contribuţie care se vor aplica în baza legii nr. 19/2000 privind sistemul public de pensii şi alte drepturi de asigurări sociale, începând cu luna decembrie a acestui an, sunt urmatoarele: a) pentru condiţii normale de muncă - 27,5%, faţă de 29% în prezent; b) pentru condiţii deosebite de muncă - 32,5%, comparativ cu 34% cota aplicată în prezent; c) pentru condiţii speciale de muncă - 37,5%, faţă de 39% în prezent.

Cota de contribuţie individuală de asigurări sociale se va menţine la nivelul de 9,5%, indiferent de condiţiile de muncă. În cota de contribuţie individuală este inclusă şi cota de 2% aferentă fondurilor de pensii administrate privat, prevăzută de Legea nr. 411/2004.

Scăderi ale contribuţiilor, începând de la 1 decembrie 2008, se vor înregistra şi în cazul asigurărilor pentru şomaj. Astfel, contribuţia datorată de angajatori la bugetul asigurărilor pentru şomaj va fi de 0,5%, faţă de 1% cât este în prezent. Cota se aplică asupra sumei veniturilor care constituie baza de calcul a contribuţiei individuale la bugetul asigurărilor pentru şomaj şi anume venitul brut realizat lunar de fiecare angajat. În acelaşi timp, cota individuală reţinută de la salariaţi se va menţine la 0,5%. În cazul persoanelor asigurate în baza contractului de asigurare pentru şomaj, cota de contribuţie individuală va fi de 1%, începând cu luna decembrie, faţă de nivelul actual de 1,5%. Tot de la 1 decembrie, scăderi ale cotelor se vor înregistra şi în cazul contribuţiilor la asigurările sociale de sănătate, datorate de angajatori la bugetul Fondului naţional unic de asigurări sociale de sănătate. Cota aplicabilă va fi de 5,2%, faţă de 5,5% cât este în prezent. ■ Sursa: Avocatnet.ro

ȘTIRI

PORSCHE ROMANIA A DEVENIT DISTRIBUITOR OFICIAL BENTLEY

Romania a mărcilor Audi, Porsche, SEAT, Škoda, Volkswagen si Volkswagen Autovehicule Comerciale, fiind cel mai mare importator auto din România de mai bine de 10 ani.

Bentley este una dintre cele mai cunoscute si mai longevive mărci de autoturisme de lux.

Anul trecut, producătorul britanic a consemnat un record, depăsind cifra de 10.000 de unităţi vândute. În prezent portofoliul mărcii britanice constă din două linii de modele.

Modelele Continental fac parte din gama sportivă: coupe-ul GT, limuzina Flying Spur si cabrioletul GTC. Acestea sunt completate de modele speciale GT Speed si nou venitul Flying Spur Speed. A doua linie de modele include limuzina Arnage, cabrioletul Azure si coupe-ul Brooklands.

Sursa: Avocatnet.ro

CREDIT DE CONSOLIDARE A DATORIILOR

ECO-TAXE Guvernul a adoptat Ordonanţa de Urgenţă (OUG) nr. 25/2008, publicată în Monitorul Oficial nr. 628/29.08.2008, prin care aduce modificări OUG 196/2005 privind Fondul pentru mediu.

Principalele modificări introduse de OUG 25/2008 sunt următoarele: ■ Contribuţia de 3% din veniturile realizate din vânzarea deşeurilor feroase şi neferoase (prevăzută de art. 9, alin. (1), lit. a) din O.U.G. 196/2005) se va aplica şi asupra veniturilor din vânzarea bunurilor destinate dezmembrării.

Această contribuţie se reţine prin stopaj la sursă şi se virează la Fondul pentru mediu de către operatorii economici autorizaţi pentru colectarea deşeurilor. Această contribuţie se declară şi se plăteşte lunar, până la data de 25 inclusiv a lunii următoare celei în care s-a desfăşurat activitatea.

■ Taxa pe ambalajele introduse pe piaţa naţională ce depăşesc plafoanele anuale, se majorează de la 1 RON/kg la 2 RON/kg.

Această contribuţie se declară şi se virează anual la bugetul Fondului de mediu, până la data de 25 ianuarie a anului următor.

Plafoanele anuale nu au fost reglementate prin legislaţia iniţială referitoare la Fondul de mediu (OUG 196/2005), ci prin Hotărâre de Guvern ulterioară (HG 621/2005).

calificaţi şi pentru personal administrativ încadrat în funcţii pentru care condiţiile de pregătire sunt studii liceale; 540 de lei pentru muncitori necalificaţi. De asemenea, prin aplicarea coeficienţilor minimi de ierarhizare, în funcţie de valoarea de 600 de lei a câştigului salarial minim, aplicabilă, conform hotărârii Guvernului, de la 1 ianuarie 2009, salariul minim va fi de: 1200 de lei pentru personalul cu studii superioare; 900 de lei pentru personalul cu studii superioare de scurtă durată; 780 de lei pentru personalul cu şcoala de maiştri; 750 de lei pentru personalul administrativ încadrat în funcţii pentru care condiţiile de pregătire sunt studiile postliceale; 720 de lei pentru muncitori calificaţi şi pentru personal administrativ încadrat în funcţii pentru care condiţiile de pregătire sunt studii liceale; 600 de lei pentru muncitori necalificaţi. ■

▼

Porsche Romania a devenit, de la mijlocul lunii august, partenerul oficial pentru vânzarea autoturismelor marca Bentley în România.

Pentru a veni în întâmpinarea asteptărilor clienţilor acestei mărci sofisticate, Porsche Romania a început construcţia unui service si a unui showroom dedicat. Noul distribuitor poartă numele comercial Bentley Bucureşti si va fi localizat în Şoseaua Pipera-Tunari.

Pana la finalizarea lucrărilor, preconizată pentru al doilea trimestru al anului 2009, activităţile de vânzare si service se vor desfăsura într-o locaţie separată din cadrul distribuitorului pentru mărcile Audi si Volkswagen, Porsche Bucureşti Nord.

Bentley Bucuresti oferă clienţilor pe lângă activităţile de revizie, reparaţii post-vânzare si consultanţă la vânzarea de masini noi marca Bentley. Clienţii potenţiali ai mărcii Bentley pot comanda deja orice model din gama curentă cu livrare încă in cursul acestui an.

Porsche Romania este reprezentanta în

TEHNIC VORBIND

■ Se introduce „taxa de poluare pentru au-

tovehicule” ca fiind un venit la Fondul pentru mediu.

■ Începând cu 1 ianuarie 2009 ,,ecotaxa” în valoare de 0,2 lei/bucată va fi aplicabilă operatorii economici pentru pungile din materiale care nu sunt biodegradabile pe care aceştia le furnizează clienţilor .

Ecotaxa se va evidenţia distinct pe documentele de vânzare, iar valoarea acesteia se va afişa la loc vizibil în vederea informării consumatorilor finali. Această contribuţie se va declara şi vira lunar la bugetul Fondului de mediu , până la data de 25 inclusiv a lunii următoare celei în care s-a desfăşurat activitatea.

Neafişarea la loc vizibil în vederea informării consumatorilor finali a valorii ecotaxei se va sancţiona prin aplicarea unei amenzi contravenţionale de la 2.000 de lei la 2.500 de lei. ■ Sursa: KPMG

Millennium Bank oferă o facilitate destinată companiilor pentru refinanţarea creditelor de capital de lucru, de investiţii sau leasing, şi anume Creditul pentru Consolidarea Datoriilor. „Creditul de Consolidare a Datoriilor îmbunătăţeşte lichiditatea campaniilor şi controlul asupra afacerii prin consolidarea datoriilor bancare şi/sau restructurarea scadenţei acestora.

Acest produs reconfirmă strategia Millennium Bank de a oferi clienţilor soluţii financiare eficiente, care asigură confort şi flexibilitate”, a declarat Dana Feher, Head of Corporate Banking Products la Millennium Bank. Prin achiziţionarea Creditului pentru Consolidarea Datoriilor, procesul de gestionare a datoriilor este simplificat. Astfel, clientul va achita o singură rată lunară care poate fi mai mică decât totalul ratelor lunare anterioare. Valuta în care se acordă noul credit poate fi adaptată în funcţie de nevoile clientului, iar relaţia contractuală se desfăşoară cu o singură bancă. Soluţia financiară de la Millennium Bank se axează pe două componente: înlocuirea tuturor creditelor rămase de rambursat cu un singur credit, contractat de la Millennium Bank, şi rescandenţarea datoriilor.

Creditul de Consolidare a Datoriilor se acordă pe o perioadă de până la 60 de luni, în RON, EUR, USD, CHF sau GBP. Perioada de graţie este de până la şase luni.

SEPTEMBRIE 2008

9

ANALIZĂ

CRIZA FINANCIARĂ ŞI CAMPANIILE PUBLICITARE DE MILIARDE DE DOLARI Ziua care a schimbat lumea, aşa a caracterizat data de 9 august 2007 fostul preşedinte al băncii britanice Northern Rock, vorbind despre îngheţul pieţelor de credit, pe fondul crizei subprime din Statele Unite. TEXT: DANA DOBRE

Sursa: N

ew York

10

ai Citi să contracteze credite, pe care le-au garantat cu locuinţele pe care aveau deja o ipotecă.

Aşa cum erau îndemnați de una dintre reclame: „Sunt 25.000 de dolari ascunşi în casa voastră.

Vă putem ajuta să îi găsiţi”.

Nu cu mult timp în urmă, asemea împrumuturi, cunoscute sub denumirea de „ipotecă secundară”, erau considerate de către clienţi ca ultimă sursă de finanţare, care trebuia evitată mai ales de cei cu probleme financiare. Astăzi, asemenea credite sunt universal acceptate, imaginea lor fiind transformată de campaniile omniprezente ale băncilor.

Afaceri pentru bănci, pierderi pentru clienţi De la începutul anilor 1980, valoarea creditelor garantate cu a doua ipotecă a urcat, în Statele Unite, de la 1 miliard

SEPTEMBRIE 2008

de dolari la 1.000 miliarde de dolari şi aproape un sfert dintre americanii cu o primă ipotecă au un astfel de împrumut. Această explozie a reprezentat un avantaj pentru bănci. Comisioanele substanţiale practicate la aceste împrumuturi şi linii de credit, care sunt cele mai populare, au urcat veniturile băncilor cu 25 până la 50 de procente comparativ cu veniturile obţinute din celelalte tipuri de finanţări. Însă, ceea ce s-a dovedit un business eficient pentru bănci a devenit un dezastru pentru mulţi clienţi, care au intrat în imposibilitate de plată şi îşi pot pierde casele.

Proporţia celor care au întârzieri la plata liniilor de credit ipotecar mai mari de 30 de zile depăşeşte cu 55% media calculată de Asociaţia Bancherilor Americani pentru anul 1990. În acelaşi timp, delictele pe

segmentul creditelor ipotecare au urcat cu 45%.

Analiştii spun că toate aceste cifre sunt rezultatul miliardelor de dolari cheltuite de bănci pentru campaniile de promovare a produselor de credit garantate cu ipotecă, care s-au concentrat şi pe schimbarea atitudinii clienţilor faţă de aceste instrumente de finanţare. „Numele produsului - „a doua ipotecă” – induce ideea de amanetare a casei. Dacă ar fi fost numit „acces la finanţare”, ar fi sunat mult mai inocent”, spunea fostul vicepreşedinte al Citicorp, Pei-Yuan Chia, cel care a supravegheat activitatea de retail a băncii în perioada 1980-1990.

Reclame contestate Mulţi experţi sunt de părere că reclamele au încurajat americanii să se supraîndatoreze.

▼

Sintagma „criza creditelor” a intrat, după un an, în lexiconul curent, iar economiile lumii au înregistrat schimbări remarcabile de direcţie. „Trăieşte bogat” este sloganul unei campanii create de agenţia de publicitate Fallon Worldwide, în 1999, pentru Citicorp, care căuta un mod de a atrage americanii spre produse financiare „sofisticate”, cum ar fi creditele garantate cu a doua ipotecă.

O parte dintre executivii de la Citi, prezenţi la pitch, nu au agreat sloganul agenţiei de publicitate. Stephen A. Cone, unul dintre marketerii de top de la Citi din acel moment, era îngrijorat de faptul că sloganul respectiv va încuraja excesele. Cu toate acestea, sloganul „Live richly” a câştigat. Campania de publicitate, care a costat un miliard de dolari în perioada 2001-2006, a determinat sute de mii de clienţi

Times

ANALIZĂ

▼

„Este foarte greu pentru advertiser să vină şi să îţi schimbe perspectiva. Dar când acumularea debitelor devine ceva acceptat de societate, atunci toată lumea va proceda în acelaşi mod”, a declarat Sendhil Mullainathan, economist la Harvard, care a studiat fenomenul persuasiunii în publicitatea financiară. Un oficial de la Citigroup spunea că banca nu a mai folosit campania „Trăieşte bogat” şi a renunţat la serviciile agenţiei Fallon Worldwide. Citi însă a fost departe de a fi singura instituţie financiară care a folosit sloganuri simple şi ademenitoare.

Reclamele băncilor la creditele garantate cu a doua ipotecă descriau ipotecarea acoperişului de deasupra capului ca pe un act autorizat şi îndreptăţit. „Ipoteca îţi apasă portofelul?

Apasă şi tu pe ipotecă!”, spunea o reclamă din 2002 a instituţiei financiare Fleet, acum parte a Bank of America. „Care este cel mai inteligent loc pe care îl poţi folosi pentru un împrumut?

Casa ta!”, îndemna o altă reclamă a Fleet. În 2003, o reclamă a Citigroup spunea că locuinţa este „biletul” pentru îndeplinerea „oricărei dorinţe”. Şi continua astfel: „Ai pus atâta muncă în casa ta!

A sosit momentul ca ea să te răsplătească!”. „Ai nevoie de bani? Foloseşte-ţi locuinţa!”, îndemna Banco Popular, în 2004, în campania „Realizează-ţi visele”.

Nu cu mult timp în urmă, americanii împrumutau bani pentru locuinţe, cu speranţa că vor putea amortiza în timp această investiţie şi vor putea plăti anticipat creditul. Eliberarea de ipotecă constituia un moment de sărbătoare. Până si sitcomurile de succes ale Americii celebrau, în câteva episoade bune, „scăparea” eroilor principali de sub „ameninţarea” ipotecii.

Astăzi, ideea de a plăti în avans ipoteca a dispărut. Unul dintre motive este că oamenii au ales să plătească sume 12

lunare mai mici decât altădată pentru împrumuturi, ceea ce prelungeşte perioada de rambursare. Dar un alt motiv este dat de faptul că băncile au încurajat proprietarii să continue să se împrumute. În ultimii ani, milioane de americani şi-au ipotecat casele, în timp ce preţul locuinţelor a crescut la niveluri exorbitante, care atingeau vârf după vârf.

Rezultatul este următorul - Statele Unite au devenit o naţiune în care doar 50% dintre locuitori sunt proprietari, comparativ cu 70%, în 1980.

Argumentele băncilor Bancherii apără creditele garantate cu ipoteca secundară, spunând că nu au făcut altceva decât să ofere clienţilor ceea ce aceştia îşi doreau – împrumuturi rapide pentru a cumpăra lucruri la care altfel nu ar fi avut acces. Directorii agenţiilor de publicitate susţin, de asemenea, că atitudinea societăţii faţă de credite a dat forma mesajelor din reclame.

La începutul anilor ’70-’80, legile federale au permis băncilor să ofere credite garantate cu a doua ipotecă ca şi împrumuturi cu rate variabile de dobândă, care pot combina caracteristicile ipotecii primare cu cele ale ipotecii secundare. Până în acel moment, asemenea produse erau destinate clienţilor cu venituri reduse, prin instituţii de economisire-creditare, ca Beneficial and Household Finance. Directorii de marketing ştiau că ipoteca de rang II nu era un produs atractiv pentru toţi clienţii. Şi, atunci, au adăugat acestor produse conotaţii ca proprietate şi echitate. Aceleaşi idei au fost folosite şi pentru liniile de credit, cel mai adesea solicitate de clienţi care aveau deja plătită ipoteca primară.

Dar, la începutul anilor ’80, americanii nu erau familiari cu acest concept de „scufundare” în ipoteci. Charles Humm, vicepreşedinte la Merrill Lynch,

SEPTEMBRIE 2008

responsabil de marketing şi vânzări, a trebuit să realizeze adevărate „show-uri” pentru a explica clienţilor noile concepte.

El a trebuit să schimbe ideea că doar oamenii cu probleme financiare apelează la ipoteca secundară. Merrill Lynch dorea să vândă astfel de produse şi consumatorilor care nu avea nevoie urgentă de bani. „Ipoteca de rang II suferea, până acum, de o reputaţie destul de îndoielnică. Produsul este perceput ca o facilitate de credit, folosită ca ultim resort de oamenii cu dificultăţi financiare. Nu aceasta este audienţa pe care noi o căutăm”, spunea Humm. Şi campania Merrill Lynch a funcţionat. Valoarea creditelor cu ipotecă de rang II a înregistrat o creştere remarcabilă, de la 1 miliard de dolari în 1982 la 100 miliarde de dolari în 1988, în mare parte datorită faptului că o porţiune din aceste împrumuturi beneficia de deductibilităţi fiscale, aşa cum relevau de altfel şi reclamele.

O reclamă a Bank of New York, din 1986, îi măgulea pe cei care au exploatat avantajele fiscale ale creditelor ipotecare, spunând că sunt „absolut brilianţi”.

Reclamele Citibank descriau locuinţele ca pe un potenţial cont revolving, similar celor aflate în spatele cardurilor de credit. Una dintre reclamele de la mijlocul anilor ’80 ademenea consumatorii, folosindu-se de faptul că valoarea caselor începuse să crească şi, prin urmare, proprietarii se puteau împrumuta din nou.

O altă abordare La începutul anilor ’80, marketingul bancar a început să prindă o altă formă. Citigroup, de exemplu, a început să angajeze oamenii din companii de retail ca General Mills şi General Foods, mult mai obişnuite cu publicitatea cu priză rapidă la public. „Sistemul bancar a început să folosească tehnicile de publici-

tate pentru segmentul de retail de parcă ar fi fost magazine şi nu instituţii financiare. A fost o reală schimbare de direcţie”, spune Barbara Lippert, critic de publicitate la revista Adweek.

Băncile credeau că se află pe un teritoriu sigur. Thomas E. Capasse, unul dintre executivii de la Merrill Lynch, declara în 1988, pentru New York Times, că împrumuturile garantate cu ipoteci oferă siguranţă băncilor, „întrucât bancherii sunt de părere că oamenii se folosesc de bani pentru investiţii inteligente şi nu pentru a-şi cumpăra nimicuri”. Capasse lucrase în divizia băncii care „ambala” creditele ipotecare în pachete financiare care erau revândute investitorilor, activitate care a permis creditorilor să acorde mai multe împrumuturi.

Cu toate acestea, alţi executivi de la Merrill Lynch erau îngrijoraţi de explozia creditelor garantate cu ipoteci. Charles Humm, directorul de marketing în divizia de credite a băncii, spunea că îngrijorările erau accentuate şi de reclamele altor bănci care sugerau că aceste produse puteau fi folosite pentru finanţarea vacanţelor, construirea unei piscine sau, pur şi simplu, pentru „shopping”. „Am crezut că acest gen de abordare nu era una adecvată. Ne-am gândit că astfel de reclame vor readuce clienţii cu probleme financiare, aceia care, de-a lungul timpului, au creat o reputaţie proastă ipotecii de rang II”, spunea Humm.

Elizabeth Warren, profeor la Harvard Law School, care a studiat comportamentul consumatorilor faţă de debite şi falimentele bancare, spunea că instituţiile financiare au folosit publicitatea pentru a dezvolta ideea că este bine, inteligent chiar, să te împrumuţi. „Există capital nefolosit în casa ta? Pune-l la muncă pentru tine”, spunea profesorul Warren, imitând reclamele. „Nu sună destul de sofisticat financiar? Pune-l la muncă este de fapt un eufe-mism pentru împrumut”, spunea Warren. ■

MARKETING

Marketerii - neînţeleşii cuplului Să începem cu primii nemulţumiţi: oamenii de marketing şi , bineînţeles, cu problemele lor în relaţia cu directorii financiari. Ei sunt întotdeauna cei neînţeleşi şi, de multe ori, pe bună dreptate!

De multe ori, marketerii construiesc, relansează sau resuscitează branduri. Directorii financiari nu înţeleg întodeauna ce înseamnă aceste lucruri, cât de greu este şi cât de mult durează. Pentru construirea unui brand, de exemplu, nu ajunge un an de zile, iar după ce a fost lansat, menţinerea acestuia dă şi mai multe bătăi de cap, pentru că asta înseamnă alte investiţii. În cazurile în care se reuşeşte crearea unui brand solid, directorul financiar nici nu îl pune în bilanţ sau, dacă o face, nu este în nici un caz la meritata lui valoare.

Pe bună dreptate, Frank Harrison, CEO Coca-Cola, compară procesul lansării unui brand cu zborul unui avion de mare capacitate.„Costă enorm să lansezi un brand. Dacă îl ridici suficient de sus, aşa încât vânzările să se bucure de o creştere cu două cifre, poate deveni lider de piaţă şi îţi poţi menţine poziţia la un cost redus per achiziţie. Însă, dacă opreşti reclama, este un dezastru. Este ca un avion care consumă 80% din combustibil la decolare. Odată ce a început să coboare, e greu să îl mai redresezi. La fel, dacă reduci costurile de marketing şi opreşti reclama, obţii un profit mare pe termen scurt însă îţi va trebui o investiţie serioasă să readuci brandul înapoi la cota de piaţă iniţială”, spunea Harrison.

Cel mai adesea însă marketerii lucrează în companii prea puţin interesate de branduri. Managementul sau directorii financiari îşi doresc, pe bună dreptate, creşterea profitului.

De multe ori, aceştia nu înţeleg legătura între un brand de renume şi vânzări. Ca urmare, vor spune adesea că „nu vor marketing de dragul marketingului”. Ca urmare, eforturile oamenilor de marketing se concentrează pe a-şi apăra strategia şi bugetul în loc să-şi folosească toată ştiinţa şi talentul pentru a face tot ce se poate ca să atingă un maximum de profitabilitate.

Managerii au nevoie să înţeleagă cum ajută şi cum influenţează marketingul vânzările, cum poate să îmbunătăţească o investiție în branduri profitabilitatea businessului şi să crească valoarea companiei pentru acţionari.

MARKETINGUL ŞI DIRECTORII FINANCIARI Lumea se împarte între cei care văd marketingul ca pe un cost şi cei care susţin că este o investiţie, spunea Rob Rees, cofondator al companiei Freestyle Marketing.

Este firesc ca directorii de marketing să explice cum contribuie strategia lor la realizarea obiectivelor de business ale companiei şi la obținerea unui maximum de profitabilitate. Ca urmare, eternele conflicte între cele două tabere s-ar putea stinge uşor cu puțin efort. În loc se se plângă că nu li se dau bugete, marketerii ar face mai bine să explice şi să demostreze cum aduc profit şi valoare strategiile lor. Cum va putea creşte valoarea companiei printr-o investiţie eficientă într-o strategie de marketing inteligentă. Ar face mai bine să estimeze şi să avertizeze asupra impactului negativ pe care l-ar putea avea, de exemplu, sistarea investiţiilor într-un brand, în termeni, cifre şi indicatori pe care directorii financiari şi ceilalţi manageri să le înţeleagă, astfel încât să poată lua măsuri în acest sens.

Maketingul - un alt feng-shui al business-ului?

George Butunoiu, unul dintre cei mai importanţi jucători ai pieţei consultanţei de business din România, semnala recent într-un cotidian financiar, ce înseamnă lipsa unei abordări bazate pe cifre în domeniul resurselor umane.

Această atitudine şi incapacitatea de a înțelege cum poate contribui HR-ul la eficientizarea cheltuielilor unei companii, de exemplu, decredibilizează domeniul care a ajuns un fel de feng –shui al businessului, după cum foarte plastic se exprima George Butunoiu. Mulţi dintre managerii de resurse umane cheltuiesc bugete semnificative, fac teambuilding-uri şi traininguri dar nu pot explica cum pot aduce beneficii şi profit strategiile lor. Oamenii de afaceri aşteaptă maturitate şi rigoare atunci când este vorba de investiţii.

Acest lucru trebuie înţeles şi de către oamenii de marketing, care tind să fie focusaţi pe partea creativă a muncii lor şi adesea incapabili să justifice ce valoare poate aduce companiei munca lor. Foarte mulţi marketeri scot în faţă argumentul creativităţii şi pe bună dreptate. Creativitatea şi inovaţia sunt într-adevăr vitale în marketing, indiferent dacă este vorba despre de o strategie de poziţionare, despre dezvoltarea unui nou serviciu, sau descoperirea unor noi utilizări pentru un produs deja existent sau planificarea unei campanii de publicitate. Directorii financiari şi ceilalţi manageri vor aprecia creativitatea dar doar atunci când este justificată de o strategie clară, care livrează performanţă.

OANA SAV

▼

Fiecare marketer din lume va spune că bugetul lui nu este suficient de mare, dar el trebuie să ştie cât de mult poate să cheltuiască.

Dacă punem marketerii şi directorii financiari faţă în faţă, aceştia se vor bate cel mai adesea, în termenii de mai sus. Invariabil, marketerii vor fi nemulţumiţi de faptul că directorii financiari nu le înţeleg eforturile ca nişte investiţii necesare pentru bunul mers al companiei. În acelaşi timp, directorii financiari vor fi iritaţi adesea de „visătorii” de la marketing , beneficiarii unor bugete uriaşe, pe care nu găsesc de cuviinţă să le justifice cum se cuvine şi care, în multe cazuri, nu aduc rezultatele aşteptate. În cele mai multe companii, marketingul şi mai ales comunicarea de marketing sunt percepute ca un cost, nu ca o investiţie şi, logic, costurile trebuie reduse.

Cine are dreptate? Cine nu înţelege cum stau lucrurile? Încercăm să inventariem măcar motivele, pentru că lucrurile nu sunt simple şi merită o analiză mai extinsă.

SEPTEMBRIE 2008

13

MARKETING

▼

14

Directorii financiari vor cifre, nu poveşti Directorii financiari vor date, nu poveşti frumoase, cifre care să arate performanţă imediată, trimestrială dacă se poate. O problemă mare a marketerilor din toată lumea încă, dar mai ales a celor din România, este lipsa cifrelor. Cei mai mulţi se bazează pe date de vânzări, alţii pe diverşi indicatori de măsurare a eficienţei publicităţii. Dacă vor date însă, directorii financiari ar trebui să coopereze cu marketingul la crearea unui sistem eficient care să le colecteze. De cele mai multe ori, companiile nu se bucură de un sistem bine pus la punct de integrare a datelor. Surprinzător dar adevărat. Foarte mulţi oameni de marketing nu dispun de date suficiente sau relevante, nici de un sistem care să le permită cuantificarea şi evaluarea pentru a putea lua decizii corecte şi în cunoştinţă de cauză.

Pe de altă parte, oricât de necesară este judecarea în funcţie de valoarea fiecărei investiţii făcute în marketing, rămân în continuare destule activităţi care nu pot fi încă bine contabilizate şi evaluate, cum ar fi PR-ul de exemplu.

Foarte adesea, marketerii nu au acces sau influenţă asupra modului în care sume importante, aflate la discreţia boardului sau a directorilor financiari, care ar putea susţine sau ameliora semnificativ performanţa de marketing. Cel mai important, şi niciodată suficient repetat, este că toate departamentele trebuie să lucreze pentru client. Directorii financiari trebuie să înţeleagă şi să susţină acest lucru cu autoritatea şi investiţiile necesare. Exemplul, foarte bine ilustrat al lui Kotler este cazul vicepreşedintelui de marketing al unei mari firme de transporturi aeriene. El trebuie să consolideze poziţia pe piaţă a companiei însă nu are nici o autoritate asupra principalelor funcţii care afectează satisfacţia clientului - nu poate angaja şi instrui stewardesele, nu poate impune tipul sau calitatea alimentelor servite în avion, nu poate stabili orarele de zbor şi nu are ultimul cuvânt în ceea ce priveşte tarifele. Marketerii îşi pot creşte însă influenţa asupra board-urilor şi a managementului. Însă cu argumente solide însoţite de calcule exacte.

Conflicte apar şi la nivelul obiectivelor şi al bugetelor.

Fie că se ocupă sau nu şi de branduri, marketerii lucrează adesea pentru obiective pe termen lung. Apare aici un alt conflict cu directorii financiari, obişnuiţi cu raportările trimestriale. Marketerii au nevoie de flexibilitate în alocarea bugetului pentru că trebuie să răspundă adesea unor situaţii neprevăzute: o mişcare a concurenţei la care trebuie să reacţioneze, o nevoie nesesizată şi la care este bine să se răspundă rapid.

Cum ar trebui să răspundă marketerii? Foarte simplu.

Vorbind în limbajul directorilor financiari. Însă acest lucru nu este posibil decât dacă vor încerca să le înţeleagă problemele şi să îşi adopte un limbaj adecvat de business în relaţia cu ei. În acelaşi timp, şi directorii financiari trebuie să îşi însuşească limbajul marketingului. Trebuie să colaboreze la implementarea unui sistem integrat de culegere şi analiză a datelor, să agreeze să investească într-un astfel de sistem şi să obţină acordul şi sprijinul managmentului sau al acţionarilor.

Aşadar, marketerii şi directorii financiari ar putea să crească profiturile firmei la care lucrează, dacă îndeplinesc o condiţie esenţială - se înţeleg şi se respectă unii pe alţii. Uşor de zis, greu de făcut.

SEPTEMBRIE 2008

Studiu de caz - Cum s-a născut un brand de 18 milioane de lire sterline În aprilie 2002, BT Cell Net era o afacere cu probleme, care pierdea serios teren în fața competitorilor. Compania s-a desprins din British Telecom, urmând să se relanseze sub numele de O2. BT nu avea o reputaţie prea bună în momentul tranzacţiei şi se zbătea cu probleme serioase: clienți noi, păstrarea bazei de abonaţi, venit mediu pe utilizator, profit, etc.

Pentru a reuşi într-o piaţă competitivă, cu o investiție mai mică decât competitorii săi deja cunoscuţi şi consacraţi, O2 trebuia să se lanseze rapid şi eficient. Obiectivul critic al lansării era un maximum de notorietate într-un timp cât mai scurt. Pentru aceasta, era nevoie să creeze senzaţia că O2 este peste tot şi că este un brand care îşi înţelege consumatorii. Asta cerea un nou tip de brand şi o nouă abordare în lansare. Numai o strategie integrată permitea companiei să realizeze acest lucru.

O2 nu era o companie nouă, dar urma să fie un nou brand. Atractivitatea brandului era vitală pentru profitabilitatea ulterioară a companiei, nu numai la lansare. S-a creat o indentitate vizuală comunicată simplu, printr-o campanie integrată, cu un mesaj care sintetiza noua viziune. Campania trebuia să comunice produse şi tarife atractive dar şi să construiască un brand pe termen lung. Încă de la început, consumatorii, mai mult decât produsele, au fost în centrul abordării O2. În urma unor studii, s-a constatat că deja consumatorii se săturaseră de promisiuni goale şi că erau receptivi la acele aspecte ale tehnologiei care erau relevante, tangibile şi disponibile atunci. „Telefonul este esenţial pentru mine ca şi cheile de la maşină si portmoneul. N-aş putea pleca de acasă fără el” – spunea un consmator, într-un focus grup. Concluzia departamentului de marketing de la O2 a fost că telefoanele au devenit vitale în viaţa oamenilor şi că oamenii, respectiv consumatorii, trebuie să fie în centrul întregii comunicări.

O2 a încercat să devină brandul care dă putere consumatorului, în sensul unui „Can do” (poţi) şi a împachetat comunicarea în acest spirit. O2 urma să fie un brand care uşurează comunicarea consumatorilor, dar care creşte şi calitatea muncii sau a divertismentului.

Creşterea s-a bazat pe o o schimbare de strategie. Cu puţine atuuuri rămase ca strategii de diferenţiere şi cu peste 90% din populaţie având deja un telefon mobil, o creştere

TIPURI DE ABORDĂRI MARKETING ÎN COMPANII Suport vânzări - activitatea de marketing are ca unic scop susţinerea activităţii departamentului de vânzări prin promoţii şi activităţi specifice.

Comunicare de marketing – marketerii pot să aibă un rol în vânzări însă activitatea lor se concentrează pe comunicarea şi promovarea produselor şi serviciilor organizaţiei.

Marketing operaţional – marketerii pot fi implicaţi în strategie însă rolul lor principal este să susţină organizaţia cu o serie de activtăţi planificate şi coordonate.

Marketing strategic – coordonează crearea de valoare în cadrul organizaţiei şi contribuie la strategia de business.

Foto: Guliver/Getty Images

MARKETING XXXXXXXXX

nu era deloc uşoară. Ariile de inovaţie deveniseră preţul, service-ul şi afinitatea cu brandul. O2 a recunoscut nevoia de a îmbunătăţi relația cu clienții existenţi, ca strategie opusă celei de a atrage alţii noi. Astfel, compania s-a concentrat pe a îmbunătăţi experienţa prin care clienţii existenţi interacţionau cu brandul şi pe răsplătirea loialităţii acestora.

Această strategie a fost comunicată cu sloganul „Lumea se învârtește în jurul tău”, în 2005.

Concentrarea pe loialitatea şi retenţia consumatorilor a fost una dintre cele mai importante inovaţii. Recompensele, afinitatea de brand şi o strategie de a reduce rata de abandon au propulsat compania între lideri, într-o perioadă de concurenţă acerbă pe piaţa telefoniei. Acest lucru a devenit şi mai evident în anul următor, când a fost lansată campania „It’s Your O2. See What You Can Do”, în aprilie 2006.

O2 a folosit coerent câteva reguli esențiale pentru a-şi susţine campania. Astfel, compania a lansat promoţii bazate pe insight-uri inteligente de marketing şi, în consecinţă, foarte uşor de înţeles de consumatori - Happy Hour, care promova mesaje gratuite între orele 7 şi 8 pentru noii

MANAGERII DE MARKETING VS. DIRECTORII FINANCIARI Departament Marketing

Departament Financiar

Argumente intuitive Creativitate

Cheltuieli bazate de argumente strict raţionale

Bugete flexibile, care să poată face faţă nevoilor în permanentă schimbare ale clienţilor şi dinamicii concurenţei

Bugete fixe, rigide

Preţuri care să acopere costurile

Preţuri care să permită dezvoltarea ulterioară a pieţei

abonaţi; Pay and Go Wild, care oferea un număr nelimitat de convorbiri şi mesaje penrtu suma de 10 lire pe lună, plătită prin debit direct, Bolt Ons destinat să răsplătească loialitatea consumatorilor printr-un program generos de discounturi. Promoția permitea accesul la reduceri de până la 60% pentru mesaje, la cumpărarea unui pachet de mesaje cu plata în avans. În momentul în care s-au lansat mesajele cu imagini, O2 a încurajat consumatorii să vadă tehnologia ca pe o simplă modalitate de exprimare umană şi i-a încurajat să îşi inventeze propriul limbaj. Toată această abordare în comunicare însemna o îndepărtare semnificativă de ceea ce însemna BT Cellnet, şi anume abordări convenţionale, bazate pe producţie, care scoteau în faţă tehnologia, în detrimentul beneficiilor consumatorului.

O2 a folosit o identitate vizuală integrată: bule albastre care apar pe orice material de comunicare al companiei, diferenţiind-o astfel într-un peisaj gălăgios şi aglomerat.

Mesajul a fost singular - campania s-a concentrat pe un singur mesaj şi nu şi-a diminuat eficienţa în încecări de a comunica mai multe lucruri în acelaşi timp.

Rezultate: ■ un brand în ascensiune, care în patru ani a reuşit să se ridice între liderii de piaţă ■ valoarea companiei a crescut de peste patru ori, de la 4 miliarde de lire sterline la 18 miliarde de lire sterline, în 4 ani ■ premiul IPA pentru eficienţă în publicitate în 2004 ■ a treia poziţie în piaţa comunicaţțiilor, în 2005 ■ 50% rată de răspuns la campania de loialitate din 2005 ■ cea mai de succes lansare în telefonia mobilă, Accenture ■ singurul brand de telefonie care a dovedit o creştere de la an la an a ratei de recomandare atât pe segmentul prepay cât şi al clienţilor cu contract. ■ Adaptat după P. Kolter Oana Sav este consultant al companiei More Marketing Solutions şi este membru al Chartered Institute of Marketing din Marea Britanie

SEPTEMBRIE 2008

15

OPINII

LEGĂTURI IMPERIOASE Remodelarea proceselor de afaceri este o condiţie esenţială pentru implementarea unui sistem de tip ERP.

RALUCA OLSSON

16

Ultimii ani au adus în ţara noastră o adevărată avalanşă de sisteme informatice integrate, cunoscute în termeni de specialitate sub numele de sisteme ERP (Enterprise Ressources Planning). Sistemele respective consideră companiile ca fiind nuclee de resurse, care necesită o planificare atentă pentru a fi gestionate eficient. Complexitatea sistemelor ERP constă în faptul că acoperă atât activitatea financiar-contabilă a unei companii, cât şi multiple activităţi operaţionale: producţia, aprovizionarea, distribuţia, relaţiile cu clienţii, etc. Implementarea eficientă a acestor sisteme integrate permite managementului să aibă rapid o imagine de ansamblu asupra rezultatelor înregistrate pe fiecare arie specifică, acest lucru putând fi una dintre explicaţiile succesului de care se bucură sistemele ERP pe plan mondial. În luarea deciziei de implementare a unui sistem integrat trebuie avute în vedere câteva aspecte, printre care: ■ nevoia de eficientizare a operaţiunilor de tip tranzacţional, cum ar fi: înregistrarea facturilor de furnizori, înregistrarea platilor, etc.; ■ standardizarea şi/sau simplificarea operaţiunilor din fiecare arie, care se transpun în note contabile standard pentru fiecare tip de operaţiune; ■ introducerea unor mecanisme de control (automate) în fiecare modul al sistemului ERP, care să conducă la diminuarea riscurilor de erori sau neprocesare a datelor; ■ producerea rapoartelor financiare şi/sau statutare într-un interval prestabilit şi cu efort minim; ■ integrarea facilă a companiei într-un mediu de tranzacţionare şi raportare identic cu al celorlalte companii din cadrul grupului, pentru diminuarea timpului de conversie şi/sau migrare a datelor.

De asemenea, selecţia şi decizia de implementare a unui anumit sistem ERP depind şi de un cumul de aspecte de natură subiectivă (de percepţie): ■ cultura organizaţională – cât de dornică de schimbare este compania?

■ adaptabilitatea şi capacitatea de asimilare – angajaţii companiei învaţă rapid / se adaptează uşor situaţiilor noi?

■ stilul de management – când decizia este luată de un manager cu un stil autoritar, poate fi acceptată de ceilalţi angajaţi?

■ direcţia strategică – sistemul ERP corespunde strategiei şi obiectivelor de afaceri ale companiei?

După ce decizia de selecţie a unui anumit sistem integrat a fost luată, strategia de implementare trebuie gândita şi SEPTEMBRIE 2008

planificată atent, luând în considerare o mulţime de factori, pentru a obţine toate beneficiile aşteptate.

Un sistem ERP este o soluţie / aplicaţie software care integrează departamentele şi procesele dintr-o companie într-un sistem informatic unic şi care răspunde cerinţelor specifice ale acestor departamente sau funcţiuni operaţionale. Complexitatea provine din faptul că sistemul ERP unifică arii operaţionale care până în acel moment nu fuseseră conectate, implicând riscuri majore asupra operaţiunilor companiei în cazul în care procesul de implementare afectează negativ performanţele sistemului.

De exemplu, un sistem ERP include atât module financiare (contabilitate generală, contabilitate clienţi, contabilitate furnizori, contabilitate mijloace fixe, contabilitate stocuri), cât şi logistice (comenzi de achiziţie). Prin urmare, vor exista noi fluxuri informaţionale şi decizionale în sistem, între aria de achiziţii şi cea financiar-contabilă, deşi, în mod tradiţional, aceste arii erau separate atât din punct de vedere al managementului, cât şi în ceea ce priveşe nevoile de raportare.

Odată ce au fost stabilite ariile de interes pentru companie (respectiv modulele din sistem care urmează a fi utilizate), planul de implementare va include etape specifice pentru înţelegerea funcţionalităţilor de bază şi a celor adiţionale, pe care sistemul le oferă pentru fiecare modul în parte. Înţelegerea deplină a acestor funcţionalităţi este esenţială pentru echipa de implementare, care trebuie să verifice îndeplinirea a două condiţii: ■ sistemul răspunde cerinţelor funcţionale ale companiei, pe fiecare arie / modul în parte; ■ elementele adiţionale (customizări, în limbaj de specialitate) se vor folosi doar în măsura în care nu există soluţii standard, deoarece acestea atrag atât costuri suplimentare de implementare, cât şi un cost ridicat de întreţinere pe durata exploatării.

Remodelarea proceselor de afaceri trebuie să fie o etapă recurentă în planul de implementare, pentru a menţine sub control obiectivele iniţiale ale proiectului, respectiv beneficiile asteptate de la sistem.

De ce este necesară remodelarea proceselor de afaceri în vederea implementării unui sistem ERP? În primul rând, pentru că oricât de complex ar fi acest sistem, el este totuşi un produs informatic standard, care nu poate să răspundă într-o manieră atot-mulţumitoare la necesităţile tututor tipurilor de companii existente pe piaţă (cu structuri şi organizări diferite, activând în diverse domenii, etc.). În al doilea rând, remodelarea proceselor de afaceri pentru modulele sistemului care urmează a fi utilizate asigură o abordare holistică a proiectului de implementare, deoarece procesele sunt cele care integrează activităţi, date (sisteme), responsabilităţi (oameni), fluxuri de informaţii, decizii, mecanisme de control. În acest mod, se identifică atât cerinţele de ansamblu ale modulelor respective, cât şi riscurile asociate altor componente care intervin în implementare, cum ar fi datele (migrare) sau oamenii (nivel de acceptanţă, pregatire). În al treilea rând, remodelarea este dictată de raţiuni economice, deoarece, de cele mai multe ori, este mai ieftin

Foto: Guliver/Getty Images

OPINII

să se modifice un proces de afaceri decât funcţionalitatea din sistem care corespunde acelui proces. Şi nu în ultimul rând, remodelarea proceselor de afaceri trebuie să includă etape recurente de validare, derulate împreună cu sponsorii proiectului, a modului în care

EXPERIENŢA PIEŢEI LOCALE Dintre companiile de pe piaţa locală care îşi implementează sisteme ERP, un procentaj de 30-35% (bazată pe clienţii mei de până acum) apelează şi la remodelarea proceselor de afaceri.

Un exemplu fericit este un proiect de implementare a unui sistem ERP pentru o mare firmă de telecomunicaţii de pe piaţa românească, unde am restructurat integral funcţia financiară şi logistică prin remodelarea proceselor de afaceri. Ulterior, am făcut parte din echipa de implementare a sistemului ERP, care acoperă integral procesele financiare şi logistice (achiziţii, stocuri) şi de resurse umane.

Atât durata implementării, cât şi costurile sunt dependente de o serie de factori, care ţin de complexitatea proceselor care trebuie automatizate, numărul de funcţionalităţi sau module de implementat, numărul de utilizatori şi nivelul lor de pregătire, mediul de afaceri şi cultura companiei.

O estimare foarte largă ar arată o durată de implementare a unui sistem ERP între 6 luni şi un an. În schimb costurile sunt mult mai dificil de estimat, fiind compuse din costul licenţelor (50-60%), costul infrastructurii hardware necesare (20%) şi costul consultanţei/asistenţei pentru implementare.

soluţia informatică gândită şi testată până atunci afectează performanţa proceselor identificate şi agreate. Această validare recurentă a proceselor de afaceri implică şi un alt efect, deloc de neglijat într-o implementare de anvergură, şi anume gestionarea capacităţii de schimbare a oamenilor (change management), care determină nivelul de acceptanţă a sistemului de către viitorii săi utilizatori.

O greşeală frecvent întâlnită în implementarea sistemelor ERP din România este impresia managementului că remodelarea proceselor de afaceri reprezintă o risipă de resurse, ignorându-se astfel această etapa. Deşi remodelarea proceselor implică un cost suplimentar, omiterea acestei faze poate avea nişte costuri asociate mult mai mari. În acest caz, apare atât riscul implementării sistemului „la voia întâmplării”, adică fără a se lua în considerare necesităţile reale şi obiectivele de business ale companiei, cât şi riscul întârzierii implementării sau al nerealizării tuturor cerinţelor aşteptate de la sistem. De exemplu, o implementare care nu ia în considerare procesele de afaceri poate avea ca rezultat un sistem ERP care funcţionează mai puţin satisfăcător decât cel anterior sau nu produce rapoartele aşteptate de management sau cerute prin lege. În concluzie, remodelarea proceselor de afaceri reprezintă un imperativ în implementarea optimă a unui sistem de tip ERP, care să aducă un avantaj competitiv real pentru companie. ■

Raluca Olsson este Manager în cadrul Departamentului de Consultanţă al PricewaterhouseCoopers

SEPTEMBRIE 2008

17

COVER STORY

CULTURA COMPENSAŢIEI „MADE IN USA” A TRAVERSAT ATLANTICUL La opt ani după prăbuşirea industriei dotcom, un alt seism major a zgâlţâit pieţele financiare şi a reamintit liderilor de business ce expunere au pe riscul de răspundere. TEXT: DANA DOBRE Domeniul responsabilităţii pare a fi dominat de stereotipii, dar dincolo de acestea, răspunderea reprezintă o problemă importantă pentru companii, care nu poate fi ignorată.

Pentru a gestiona în mod eficient riscurile implicate, companiile au nevoie de informaţii corecte, atât pe problemele actuale cât şi pe tendinţele emergente. La fel de importantă este implementarea unor politici şi procese robuste pentru a reduce o problemă care devine predominantă şi din ce în ce mai costisitoare.

Companiile Lloyd’s şi Economist Intelligence Unit au realizat un studiu cu privire la riscul de răspundere şi la modul cum este perceput acesta de către mediul de afaceri.

La studiu au participat 183 de executivi din tot atâtea companii. Intitulată sugestiv „Directorii pe banca acuzaţilor”, lucrarea relevă că executivii companiilor se confruntă tot mai mult cu acţiuni în justiţie, demarate fie de

18

SEPTEMBRIE 2008

clienţi, fie de angajaţi sau acţionari. Ştirile despre retragerea unor produse de pe piaţă au devenit ceva obişnuit, iar numărul unor astfel de proceduri a crescut, doar în Europa, cu 50% în anul 2007, în mare parte din cauza consumatorilor care au început să-şi exercite drepturile. În acelaşi timp, litigiile iniţiate de grupuri de acţionari împotriva directorilor de companii au devenit ceva obişnuit. Analiştii se aşteaptă la o dinamică în creştere a activismului acţionarilor, pe fondul incertitudinilor persistente pe pieţele de capital. La toate acestea se adaugă un mediu complex de operare a datelor, în care reuşesc totuşi să se piardă baze întregi cu date de identificare a clienţilor unor companii sau bănci, aşa cum s-a întâmplat în Marea Britanie, de exemplu. Acestea sunt doar câteva motive pentru care consiliile de administraţie ale companiilor de pretutindeni simt că riscul de răspundere le consumă tot mai mult timp. „La opt ani după prăbuşirea pieţei dotcom, ceea ce se întâmplă pe pieţele financiare reaminteşte companiilor de pretutindeni interferenţa afacerilor lor cu

piaţa de asigurări. Simultan, există îngrijorări asupra impactului economic al culturii compensaţiei, în extindere acum dincolo de limitele tradiţionale ale Statelor Unite”, a declarat preşedintele Lloyd’s, Lordul Levene.

Acesta a precizat că, potrivit ultimei analize a subscriitorilor Lloyd’s, cultura compensaţiei a scăpat de sub control. „Subscriitorii Lloyd’s recunosc că riscul de răspundere este privit cu mai multă responsabilitate de către consumatori, dar sunt de părere că executivii companiilor trebuie să facă mai mult pentru a se pregăti asupra impactului producerii acestui risc asupra afacerilor lor”, a explicat Lord Levene.

Potrivit acestuia, studiul Lloyd’s şi Economist Intelligence Unit relevă faptul că riscul

COVER STORY

Litigiile s-au banalizat Litigiile reprezintă o realitate a mediului de afaceri modern şi sunt pe cale să devină un lucru obişnuit. Aproape şapte din zece dintre companiile, care au participat la studiul realizat de Lloyd’s şi Economist Intelligence Unit, s-au aflat în faţa unor procese iniţiate de angajaţi sau clienţi. Una din cinci companii a experimentat procese în justiţie, deschise împotriva directorilor, atât a celor executivi cât şi a celor non-executivi. În acelaşi timp, 15% dintre companiile analizate s-au confruntat cu procese iniţiate de autorităţi de reglementare. La toate acestea se adaugă şi acţiunile de intimidare sau presiunile la care sunt supuse companiile de aceleaşi surse – autorităţi de reglementare, clienţi, angajaţi, acţionari, parteneri de afaceri. Teama de procese a devenit, astfel, o parte integrantă a afacerii pentru foarte multe companii, indiferent de domeniul de activitate al acestora.

Mărimea contează Printre companiile cu venituri anuale de peste un miliard de dolari, aproape nouă din zece au fost implicate în litigii şi trei din zece au

DIRECTORII PE BANCA ACUZAȚILOR ■ Aproape 90% din coporaţiile americane sunt

implicte în litigii ■ Media costurilor cu despăgubirile a crescut

în ultimii ani mai mult decât rata inflaţiei ■ Numărul total de produse retrase de pe piaţa

din Europa a crescut, anul trecut, cu 50%, în mare parte din cauza activismului consumatorilor ■ Activismul acţionarilor este, de asemenea, în creştere, alimentat de incertitudinea care a cuprins pieţele de capital ■ Mediul global de afaceri a devenit nu doar mai complex, ci şi mai polemic ■ În ultimii trei ani, în jur de şapte din zece companii au făcut faţă unui proces ■ 55% din liderii de business din întreaga lume consideră că mediul de afaceri trebuie să facă faţă culturii compensaţiei care s-a extins din Statele Unite spre Europa şi Asia fost ţinta unor procese îndreptate împotriva directorilor. Aproape două treimi dintre aceste companii au fost date în judecată de angajaţi, în ultimii trei ani şi peste jumătate au făcut faţă unor procese deschise de clienţi. În ambele cazuri, proporţiile sunt aproape duble comparativ cu firmele de dimensiuni mai mici. În plus, eficacitatea companiilor în identi-

ficarea şi atitudinea faţă de riscul unor litigii depinde de dimensiunea afacerilor. „Companiile foarte mari sunt incredibil de eficiente, în timp ce firmele de dimensiuni mai mici sunt considerabil mai puţin sofisticate”, a arătat preşedintele consiliului internaţional şi director executiv pe Europa al companiei de consultanţă de risc Guy Carpenter, Nick Frankland.

Pentru firmele mici, în particular, litigiile pot apărea foarte rar, dar acolo unde frecvenţa acestora este neaşteptat de ridicată şi resursele alocate pentru gestionarea acestor situaţii sunt foarte mari. Cel mai mare pericol pentru aceste companii este creşterea rapidă pe segmentul pe care activează, fără a deţine însă experienţa companiilor mari în ceea ce priveşte expunerea la riscuri. „Companiile de nivel mediu trebuie să ia în calcul astfel de riscuri în planurile de dezvoltare”, a explicat Frankland.

Costurile proceselor În ultimii trei ani, 38% dintre companii s-au confruntat cu un număr mai mare de procese deschise împotriva lor, 34% au marcat o creştere a dimensiunii despăgubirilor, în timp ce o pondere de 50% nu a înregistrat schimbări în acest interval. Reprezentanţii celor mai multe companii spun că se aşteaptă la

UNA DIN CINCI COMPANII A EXPERIMENTAT PROCESE ÎN JUSTIŢIE, DESCHISE ÎMPOTRIVA DIRECTORILOR, ATÂT A CELOR EXECUTIVI CÂT ŞI A CELOR NON-EXECUTIVI

SEPTEMBRIE 2008

19

▼

de răspundere consumă 13% din timpul board-ului unei companii, dar şi resurse importante, pe care executivii le percep acum ca fiind problematice. „A devenit foarte clar că aceste costuri suplimentare trebuie să ajungă, în ultimă instanţă, la consumator. În acest context, este important pentru consiliile de administraţie ale companiilor să se gândească dacă au implementat cea mai bună cultură şi structură de gestionare eficientă a riscului de răspundere”, a adăugat preşedintele Lloyd’s.

COVER STORY

▼

deteriorarea acestor indicatori şi la extinderea activităţii litigioase, iar companiile europene vor fi cel mai afectate. Din punctul de vedere al companiilor, gestionarea litigiilor este partea importantă a problemei şi nu frecvenţa acestora.

Pentru multe organizaţii, costurile aferente managerizării unei astfel de situaţii au atins cote inacceptabile. Aproape şapte din zece companii cred că gestionarea riscului de litigiu consumă resurse care ar putea fi mult mai bine valorificate, atât pe partea financiară cât și pe cea de resurse umane. În acelaşi timp, foarte multe companii au crescut resursele alocate expertizei legale. În ultimii trei ani, 58% din companii au apelat la mai mulţi avocaţi pentru a gestiona riscul apariţiei unor litigii, în timp ce 28% dintre companii şi-au extins departamentele juridice.

Un domeniu particular, unde nevoia de expertiză este în continuă creştere, este cel al proprietăţii intelectuale. Legile şi autorităţile de reglementare au făcut ca, in ultimii trei ani, să devină foarte dificilă protejarea dreptului de proprietate intelectuală, consideră aproape 40% dintre companii. În Statele Unite, de exemplu, două decizii ale Curţii Supreme, din 2006, eBay Inc versus MercExchange LLC şi KSR International Co versus Teleflex Inc, au făcut să fie mult mai greu de obţinut o dispoziţie pentru a opri potenţiale încălcări ale dreptului de proprietate. MercExchange, o companie de tehnologie IT din Statele Unite, a dat în judecată siteul de licitaţii eBay, sub acuzaţia de încălcare a două brevete proprii. Disputa dintre cele două companii era facilitatea „Buy it Now”, care, potrivit MercExchange, funcţiona pe

20

SEPTEMBRIE 2008

TEAMA DE PROCESE A CREAT O ATMOSFERĂ DE PRECAUŢIE EXTREMĂ, MOTIV PENTRU CARE COMPANIILE AU AJUNS SĂ RENUNŢE LA O SERIE ÎNTREAGĂ DE OPORTUNITĂŢI DE AFACERI baza unor principii brevetate. În replică, eBay a solicitat instanţei să respingă acuzaţiile şi să amendeze compania MercExchange.

Reprezentanţii eBay au argumentat poziţia companiei prin faptul că tehnologia folosită la funcţionarea „Buy it Now” fusese modificată în ultimii ani, pentru a nu mai intra în conflict cu brevetele tehnologice ale MercExchange, care primise un verdict favorabil în 2003.

Companiile farmaceutice sunt, de asemenea, într-o situaţie critică. Unul dintre directorii unei astfel de companii, cu sediul în Statele Unite, spunea că „cea mai importantă preocupare pentru industria pharma o constituie patentele şi obţinerea acestora”. Acesta a precizat că „gestionarea aspectelor legate de dreptul de proprietate intelectuală a devenit una dintre cele mai costisitoare activităţi legale a unei companii şi cea mai importantă sursă de litigii”.

Cercetări pentru eficacitatea costurilor Multe companii creează funcţia legală inhouse pentru a raţionaliza cheltuielile cu litigiile. Fostul consilier general al operatorului turistic Thomas Cook, Alexander Lamoure, este de părere că departamentele juridice ale unei companii se află sub aceeaşi presiune

comercială ca şi alte departamente pentru a reduce personalul şi a se concentra pe diminuarea costurilor. Multe companii merg pe mâna „consiliilor externe”, în timp ce altele folosesc atât departamentele juridice interne cât şi resurse externe. „Este posibil ca o companie să se descurce foarte bine doar cu un consiliu extern, dar dacă nu are şi un departament juridic intern, atunci costurile ar putea fi foarte mari”, a spus Lamoure. Încercările de a eficientiza costurile legate de litigii generează uneori efecte contrare. Medierea conflictelor, astfel încât să nu se ajungă în faţa instanţelor, poate reduce numărul proceselor, dar creşte costurile totale ale unei companii. Există de asemenea o activitate considerabilă, care constă în rezolvarea pe cale amiabilă a conflictelor şi plata unor despăgubiri înainte de a se ajunge în faţa instanţelor de judecată. Această soluţie este percepută ca fiind mult mai puţin costisitoare decât un proces complex în instanţă. „Costul apărării pare că a crescut exponenţial. Cu excepţia cazurilor în care se doreşte crearea unui precedent incredibil de puternic, companiile fac tot ceea ce pot pentru a nu ajunge în instanţă”, este de părere Lamoure.

John Smart, şeful serviciului de investigaţii legale din cadrul Ernst&Young, a arătat că

COVER STORY

„SECURITATEA TEHNOLOGICĂ, RĂSPUNDEREA FAŢĂ DE MEDIU ŞI GUVERNANŢA CORPORATISTĂ SE AFLĂ ÎN TOPUL ÎNGRIJORĂRILOR DIRECTORILOR DE COMPANII” Sean McGovern, Consilier general Lloyd’s

Clienţii plătesc preţul litigiilor Unul dintre efectele costurilor suportate de companii în cazul litigiilor este creşterea preţurilor pentru produsele şi serviciile ofe-

rite. Pentru a acoperi costurile adiţionale, 34% dintre reprezentanţii celor 183 de companii analizate au afirmat că au urcat preţurile, iar 39% au declarat că vor face acelaşi lucru în următorii trei ani. Şeful departamentului juridic din cadrul Cadbury Schweppes, Henry Udow, a declarat că „toate aceste costuri sunt transferate în preţul produselor şi serviciilor, iar cel care plăteşte este clientul, ceea ce devine ineficient”.

Consilierul general al unei companii biofarmaceutice din Statele Unite a declarat că litigiile, sau mai bine-zis costul aferent acestora, are un impact semnificativ asupra preţului medicamentelor. „Oamenii se întreabă de ce medicamentele au devenit aşa de scumpe: Nu trebuie să te uiţi prea departe pentru a găsi răspunsul. Este rezultatul unui sistem legal foarte flexibil”, este de părere acesta.

Marile companii pharma continuă să îşi asigure răspunderea pentru produse în limite care sunt insuficiente pentru a acoperi expunerea pe care o au pe piaţă, în mod particular în Statele Unite. Experţii sunt de părere că li-mite mai generoase pentru acest

gen de asi-gurare pot fi obţinute în Europa. În acelaşi timp, subscriitorii continuă să impună excluderi din contractul de asigurare, dacă producătorul nu pune la dispoziţie experţi ştiinţifici care să explice clar caracteristicile produsului pentru care se cumpără protecţie pentru răspundere.

O companie pharma din Statele Unite poate cumpăra o poliţă de răspundere pentru produse cu o limită de despăgubire de 420 milioane de dolari (aproape 267 milioane euro).

Acest nivel a scăzut în ultimii 18 ani, de la un vârf de 1,3 miliarde de dolari (826,3 milioane euro), înregistrat în 1990.

Aproape 80% din acoperirea unei poliţe de răspundere pentru produs se realizează în Europa luând în calcul istoricul daunelor, în timp ce în Statele Unite se foloseşte mai mult metoda acoperirii pe eveniment, spune Simon Thompson, director executiv Aon Ltd din Londra.

Inovaţia, sufocată de riscul de litigii Pentru multe companii, extinderea riscului de litigii are efecte asupra strategiei şi operaţiunilor. Teama de procese viitoare pune

SEPTEMBRIE 2008

21

▼

volumul mare de date, pe care trebuie să le examineze în cazul unui conflict, creşte costurile companiei. „În unele cazuri, activitatea de analizare a documentaţiei înainte de începerea unui proces este externalizată. Aceasta este o tendinţă care se va accelera în următorii ani”, a afirmat Lamoure. Orice metodă se alege pentru gestionarea riscului de litigii, companiile trebuie să acţioneze rapid, în timp util, înainte ca lucrurile să devină de nerezolvat. În acelaşi timp, costul asigurărilor de răspundere pentru directori (Directors &Officers Liability) este în creştere. O pondere de 36% dintre companiile analizate au răspuns că achiziţionează această poliţă cu regularitate. Mai mult de patru din zece companii au înregistrat creşteri ale primei de asigurare, din cauza faptului că 10% din afacerile la nivel global au făcut faţă unor procese în care au fost implicaţi directori.

COVER STORY

▼

presiune pe planurile ambiţioase de dezvoltare ale companiilor, ceea ce, în mod agregat, are un impact devastator asupra economiei la nivel global.

Succesul companiilor depinde în mare parte de inovaţie şi de capacitatea de a se folosi rapid de oportunităţile care apar. Teama de potenţiale procese poate constrânge drastic abilitatea şi „agilitatea” unei companii. O treime dintre directorii companiilor care au fost analizate de Lloyd’s şi Economist Intelligence Unit au declarat că litigiile le-au crescut aversiunea faţă de risc în ultimii trei ani, iar o altă treime a afirmat că a adoptat o abordare mai birocratică, care a strangulat inovaţia pe aria de business.

Riscul de litigii reprezintă şi o barieră pentru investiţiile în pieţe certe şi lansarea unor produse şi servicii. În jur de o treime dintre companiile participante la studiu spun că au devenit mult mai atente şi au renunţat la investiţii sau crearea unor noi produse. Cu alte cuvinte, teama de procese a creat o atmosferă de precauţie extremă, ceea ce înseamnă că firmele renunţă la o serie întreagă de oportunităţi de afaceri.

Europa şi Asia sunt în alertă Una dintre îngrijorările majore ale companiilor europene şi asiatice este dată de extinderea sistemului legal din Statele Unite şi a ceea ce se numeşte cultura compensaţiei. Potrivit studiului Lloyd’s, 55% din reprezentanţii companiilor cred că această „cultură a compensaţiei” se dezvoltă acum în orice colţ de lume, în timp ce doar 5% nu sunt de acord cu această afirmaţie.

De fapt, există două căi prin care această extindere are loc. Aproape toţi cei intervievaţi consideră că afacerile din afara Statelor Unite, care cresc foarte repede, ar putea ajunge în instanţă. La fel de importantă este dorinţa Curţilor din Statele Uni-te de a decide în cazuri considerate, până nu demult, extrateritoriale. De exemplu, gigantul

22

SEPTEMBRIE 2008

ÎN ULTIMII TREI ANI, 38% DINTRE COMPANII S-AU CONFRUNTAT CU UN NUMĂR MAI MARE DE PROCESE DESCHISE ÎMPOTRIVA LOR, ÎN TIMP CE 34% AU ÎNREGISTRAT O CREŞTERE A DIMENSIUNII DESPĂGUBIRILOR PLĂTITE producător de băuturi alcoolice Diageo a fost dat în judecată de guvernul columbian, sub acuzaţia de spălare de bani şi importuri ilegale de băuturi alcoolice. Acţiunea, demarată în 2004, a avut loc însă în faţa unei instanţe americane şi nu columbiene. „În prezent, toată lumea se teme că tribunalele americane doresc să preia competenţa asupra a ceva ce s-a întâmplat în altă ţară”, a declarat Phil Habernam, partener la Ernst&Young, specialist în litigii.

Brad Gans, consilier general pe Europa, Orientul Mijlociu şi Afica în cadrul grupului financiar Citi, estimează că această tendinţă se va intensifica. „Cred că unele dintre procesele din Europa sunt atrase către Statele Unite. Părţile implicate primesc un juriu în loc de un judecător, iar „premiul” oferit de Statele Unite sunt pedepse care constau în daune mai mari”, a explicat Gans.

Problema nu este simplă pentru nimeni şi, de aceea, companiile preferă o formă de arbitraj şi, de multe ori, includ în contracte acest concept. Este vorba doar despre contractele încheiate între companii şi clienţi sau acţionari. Doar 10% dintre companiile analizate de Lloyd’s la nivel global s-au confruntat, în ultimii trei ani, cu acţiuni iniţiate de aceste grupuri, însă tendinţa este de creştere, cel puţin în Statele Unite. Şeful departamentului juridic din cadrul Cadbury Schweppes, Henry Udow, spune că până acum a existat o diferenţă culturală între Statele Unite şi Europa cu privire la litigii. „În Statele Unite, procesele reprezintă aproape o a doua natură pentru foarte mulţi dintre oameni. Avocţii din Europa au în-

ceput să se confrunte deja cu această cultură care a traversat oceanul”, este de părere Udow.

Pentru evaluarea impactului potenţial a unei culturi litigioase este necesar să se examineze efectul economic al acesteia asupra Statelor Unite. Potrivit unui index al răspunderii pentru prejudicii din Statele Unite, publicat în 2006 de Pacific Research Institute, costurile mari ale sistemului american a făcut ca produsele să devină mai scumpe. În plus, lucrarea a arătat că statele în care există costuri mari pentru prejudicii, standardele de viaţă şi creştere economică sunt mai reduse. O analiză realizată de compania de consultanţă în asigurări Tillinghast a dezvăluit că, în 2006, costurile prejudiciilor în Statele Unite s-au ridicat la 247 miliarde de dolari. Această valoare, deşi în scădere cu 5,5% comparativ cu 2005, a reprezentat totuşi 825 de dolari pentru fiecare american. Analiştii Lloyd’s şi Economist Intelligence Unit consideră că aceste aspecte au consecinţe asupra companiilor care doresc să deschidă afaceri în Statele Unite. Dintre cele 183 de companii participante la studiul Lloyd’s, 42% sunt de părere că această „cultură a compensaţiei” reprezintă un factor major de descurajare pentru a iniţia afaceri în/ şi cu Statele Unite.

Efectele crizei financiare Accesul la capital este, probabil, cea mai reală problemă a companiilor. O pondere de 85% dintre companiile participante la studiul Lloyd’s şi Economist Intelligence Unit estimează o creştere a costurilor împrumuturilor, iar 68% prevăd că se va micşora disponbilitatea băncilor pentru acordarea de credite, ceea ce va crea

COVER STORY

probleme companiilor cu un înalt nivel al debitelor, indiferent dacă acestea sunt sau nu parte a sectorului de servicii financiare.

Achiziţiile, cheltuielile la scară mare a capitalurilor şi extinderile pe alte pieţe ar putea fi afectate de aceste fenomene. Aproape 20% dintre companii estimează că anul viitor vor anula sau vor întârzia lansarea unor produse şi servicii, în timp ce 38% au spus că vor elimina, reduce sau amâna cheltuielile de capital.

Un segment semnificativ de afaceri de pretutindeni se aşteaptă la reducerea debitelor şi a cheltuielilor. Companiile de dimensiuni mici vor fi mai afectate de criza de pe pieţele financiare decât firmele mari. Micile afaceri sunt de două ori mai dornice să-şi reducă nivelul debitelor (54% faţă de 26% dintre companiile mari), în timp ce strategiile favorite printre business-urile dezvoltate sunt refinanţarea şi alocarea unor resurse mai mari pentru îmbunătăţirea comunicării cu acţionarii şi clienţii.

Ca urmare a crizei de pe pieţele financiare, peste 50% dintre companii se aşteaptă la un impact negativ asupra preţului pe acţiune.

Alte 61% dintre companii prevăd că vor avea probleme cu acţionarii, pe fondul unei creşteri reduse a afacerilor, ca rezultat al constrângerilor pe partea de capital, şi a preţului acţiunilor, ceea ce va însemna o creştere a numărului de litigii.

Doi dintre trei lideri de business cred că scala plângerilor privind responsabilitatea managerilor o va exceda pe cea care a apărut după căderea pieţei dotcom, în timp ce patru din cinci estimează că directorii vor fi principalele ţinte ale proceselor.

Potrivit studiului Lloyd’s, 64% dintre directorii companiilor financiare se simt mult mai expuşi la riscul de răspundere decât în urmă cu trei ani. Activismul acţionarilor s-a înscris deja pe un trend ascendent. Unii analişti spun că a crescut numărul acţiunilor deschise de acţionari împotriva companiilor, iar acest lucru se observă deja în Europa. În martie, în Statele Unite, firma de avocatură Coughlin Stoia a deschis, în numele acţionarilor, un proces împotriva Bear Stearns şi a managementului băncii de investiţii, în timp ce în Marea Britanie, investitorii de la Northern Rock

EXTINDEREA „CULTURII COMPENSAŢIEI” DIN STATELE UNITE REPREZINTĂ UNA DINTRE ÎNGRIJORĂRILE MAJORE ALE COMPANIILOR EUROPENE ŞI ASIATICE. au pornit o acţiune similară. Brad Gans, consilier general pe Europa, Orientul Mijlociu şi Africa în cadrul grupului financiar Citi, spune că apărut o tendinţă pe piaţa fondurilor speculative, care au început să finanţeze litigiile, fenomen care se va extinde pe fondul crizei de pe pieţele financiare. „Fondurile speculative cumpără titluri de valoare pentru care se cer despăgubiri semnificative, apoi se implică în proces, în aşteptarea banilor”, spune Gans.

Trei riscuri majore Potrivit Lloyd’s şi Economist Intelligence Unit, cele mai presante riscuri cărora companiile vor trebui să le facă faţă în viitorul apropiat pot fi grupate în trei mari categorii: tehnologie, mediu şi guvernanţa corporatistă.

Dezvoltarea tehnologiei şi inovaţia în domeniu se mişcă acum cu o viteză pe care companiile le găsesc dificil de armonizat cu implicaţiile legale. Inovaţia pe segmentul online poate avea consecinţe neintenţionate din perspectiva riscului de răspundere. În acelaşi timp, temerile privind sănătatea, pornind de la produsele pentru care se folosesc ultimele inovaţii în materie tehnologică, nu sunt deloc de neglijat. În 2006, în Germania, un produs de curăţenie domestică numit Magic Nano a fost retras de pe piaţă după ce un număr mare de consumatori a fost spitalizat. Fenomenul a determinat ca mai multe grupuri de presiune să solicite un scrutin cu privire la produsele fabricate cu ajutorul nanotehnologiei. De asemenea, nu este deloc de neglijat riscul de pierdere sau de furt a bazelor de date. Securitatea bazelor de date este unul dintre riscurile pe care liderii de afaceri au început să-l monitorizeze mult mai atent după ce Serviciul pentru Taxe şi Impozite din Marea Britanie – Inland Revenue – a pierdut o bază de date care cuprindea milioane de beneficiari ai alocaţiilor pentru copii.

Riscurile privind schimbările climaterice şi efectele acestora asupra afacerilor au potenţial pentru a deveni o nouă sursă de litigii. Multe organizaţii non-guvernamentale au deschis procese împotriva companiilor plecând de la probleme legate de mediu, în timp ce legislaţia stufoasă şi foarte încorsetată cu privire la mediu împringe companiile să încalce regulile.

Problemele legate de guvernanţa corporatistă şi de transparenţă au intrat în atenţia companiilor odată cu scandalurile Enron, WorlCom, Parmalat etc. Aceste evenimente au avut ca efect apariţia unei noi legislaţii. Deşi implementată de câţiva ani, companiile încă se luptă cu cerinţele acestor reglementări. Companiile care nu au implementat standardele de transparenţă şi de guvernanţă corporatistă au devenit ţinta litigiilor. În acelaşi timp, liderii companiilor sunt conştienţi că lipsa de transparenţă reprezintă una din cauzele crizei financiare actuale şi se tem că mediul economic nu aplică încă în totalitate cerinţele guvernanţei corporatiste.

Această percepţie face ca 50% dintre liderii de business să estimeze că firmele lor vor aloca mai multe resurse pentru comunicare şi transparenţă în următorii trei ani.

Concluzia studiului este că prea multe companii tind să exemineze ceea ce au făcut în trecut decât să evalueze riscurile viitoare cu privire la răspundere şi rămân reactive mai degrabă decât proactive. „Procesul de gestionare a riscurilor emergente este mult mai puţin dezvoltat decât alte procedee de management al riscului. Acest lucru se datorează în parte faptului că pentru multe companii este dificil să înţeleagă sau să se gândească la lucruri neştiute, neîntâmplate şi să se uite înainte spre riscuri care ar putea apărea”, este de părere Keith Bevan, analist la Standard&Poor’s. ■

SEPTEMBRIE 2008

23

Foto: Guliver/Getty Images

CONTABILITATE

OPERAŢIUNI SPECIFICE CHELTUIELILOR DE PROTOCOL Conform prevederilor Codului fiscal, cheltuielile de protocol sunt deductibile „în limita unei cote de 2% aplicată asupra diferenţei rezultate dintre totalul veniturilor impozabile şi totalul cheltuielilor aferente veniturilor impozabile, altele decât cheltuielile de protocol şi cheltuielile cu impozitul pe profit.”

Potrivit punctului 33 din normele de aplicare a Codului fiscal, „baza de calcul la care se aplică cota de 2% o reprezintă diferenţa dintre totalul veniturilor şi cheltuielile înregistrate conform reglementărilor contabile, la care se efectuează ajustările fiscale.

Astfel, din cheltuielile totale se scad cheltuielile cu impozitul pe profit curent şi amânat, cheltuielile de protocol, cheltuielile aferente veniturilor neimpozabile, iar din totalul veniturilor se scad veniturile neimpozabile”.

Menţionăm că nu orice fel de cheltuială poate fi asimilată unei cheltuieli de protocol ci, în conformitate cu punctul 39 din Normele de aplicare al art. 48 alin. (5) din Codul fiscal, cheltuielile de protocol sunt „cheltuielile oca24

SEPTEMBRIE 2008

zionate de acordarea unor cadouri, trataţii şi mese partenerilor de afaceri, efectuate în scopul afacerii”.

Formula de determinare a bazei de calcul protocol poate fi: Varianta 1 Baza de calcul = (Total venituri - Venituri neimpozabile) - (Total cheltuieli - cheltuieli cu impozitul pe profit curent şi amânat - cheltuieli de protocol - cheltuieli aferente veniturilor neimpozabile) sau Varianta 2 Baza de calcul = Total venituri - Venituri neimpozabile - Total cheltuieli + cheltuieli cu impozitul pe profit curent şi amânat + cheltuieli de protocol + cheltuieli aferente veniturilor neimpozabile.

Cheltuielile de protocol din punctul de vedere al TVA Potrivit art. 128 alin. (8) lit. f) din Codul fiscal, nu constituie livrare de bunuri, în sensul alin.

(1) [este considerată livrare de bunuri transferul dreptului de a dispune de bunuri ca şi un proprietar], „acordarea de bunuri de mică valoare, în mod gratuit, în cadrul acţiunilor de sponsorizare, de mecenat, de protocol/reprezentare, precum şi alte destinaţii prevăzute de lege, în condiţiile stabilite prin norme“.

Totuşi, conform punctului 6. alin. (11) lit. a) din Norme de aplicare a art. 128 alin. 8 lit. f) din Codul fiscal, „bunurile acordate gratuit în cadrul acţiunilor de protocol, sponsorizare nu sunt considerate livrări de bunuri, dacă valoarea totală a bunurilor acordate gratuit în

CONTABILITATE

cursul unui an calendaristic este sub plafonul în care aceste cheltuieli sunt deductibile la calculul impozitului pe profit, astfel cum este stabilit la titlul II al Codului fiscal”.

Aşa cum se prevede la punctul 6 alin.

(12) încadrarea în limitele prevăzute mai sus (adică de 2%) „se determină pe baza datelor raportate prin situaţiile financiare anuale. [...].

Depăşirea plafoanelor constituie livrare de bunuri şi se colectează taxa, dacă s-a exercitat dreptul de deducere a taxei aferente achiziţiilor care depăşesc plafoanele”.

La întocmirea bilanţului, pe baza acestuia, se verifică dacă suma reprezentând protocolul a depăşit 2% din baza menţionată. În această situaţie se aplică prevederile art. 155. alin.

(2) din Codul fiscal, potrivit căruia „persoană înregistrată conform art. 153 trebuie să autofactureze, în termenul prevăzut la alin. (1), fiecare livrare de bunuri sau prestare de servicii către sine”.

Termenul prevăzut la art. 155. alin. (1) din Codul fiscal este „[...] cel târziu până în cea de-a 15-a zi a lunii următoare celei în care ia naştere faptul generator al taxei, cu excepţia în care facture a fost deja emisă.” De asemenea, dacă ţinem cont de aspectele menţionate la pct. 6 alin (12) din Normele metodologice referitoare la art.128 alin. (8) lit. f), şi anume „taxa colectată aferentă depăşirii se calculează şi se include în decontul întocmit pentru perioada fiscală în care persoana impozabilă a depus sau trebuie să depună situaţiile financiare anuale”, rezultă că autofactura se întocmeşte în luna în care se depun situaţiile financiare, dar nu mai târziu de data la care entitatea este obligată să depună situaţiile financiare anuale.

Din coroborarea prevederilor punctului 70. alin. (1) şi alin. (3) din normele referitoare la art. 155. alin. (2) din Codul fiscal, în situaţia depăşirii plafoanelor stabilite la pct. 6 alin.

(11) pentru operaţiunile prevăzute la art. 128 alin. (8) lit. f), respectiv acordarea de bunuri, în cadrul acţiunilor de sponsorizare, de protocol, în mod gratuit şi art. 129 alin. (5) lit. a), respectiv utilizarea bunurilor rezultate din activitatea economică a persoanei impozabile, ca parte a unei prestări de servicii efectuată în mod gratuit, în cadrul acţiunilor de sponsorizare, protocol, auto-factura pentru livrări de bunuri sau prestări servicii către sine trebuie emisă numai dacă operaţiunile în cauză sunt taxabile şi numai în scopul taxei cu respectarea elementelor minimale de facturare.

De asemenea, potrivit punctului 70. alin. (2) din normele referitoare la art. 155. alin. (2) din

Codul fiscal, precizăm ca „informaţiile din factura emisă prin autofacturare se înscriu în jurnalele pentru vânzări şi sunt preluate că taxa colectata în decontul de taxa prevăzut la art.

156², din Codul fiscal, ca taxa colectată”.

Menţionăm că, în conformitate cu prevederile art 145 alin. 7 lit b) din Codul fiscal, nu poate fi dedusa taxa pe valoarea adăugată pentru băuturile alcoolice şi produsele din tutun destinate acţiunilor de protocol.

La întocmirea bilanţului presupunem următoarele situaţii: a) Cheltuiala de protocol se încadrează în totalitate în limita de 2%. În acest caz, taxa pe valoarea adăugată dedusa iniţial va fi în totalitate deductibilă şi nu se va mai efectua nicio regularizare. b) Cheltuiala de protocol depăşeşte limita de 2%, prin urmare se va întocmi autofactura pentru depăşire plafon protocol, în baza căreia se va înregistra:

c) presupunem o autofacturare băuturi alcoolice, TVA 19%: 635

4427

„Cheltuieli privind alte impozite şi taxe”

„TVA colectată”

Potrivit art. 21 alin. (1) din Codul Fiscal, coroborat cu prevederile punctului 23 lit. (b) din Normele Metodologice, cheltuiala va fi nedeductibila la calculul impozitului pe profit, deoarece aceasta a fost generată de TVA aferenta unor bunuri/servicii acordate gratuit în cadrul acţiunilor de protocol, peste plafonul în care cheltuielile de protocol sunt deductibile, deci nu sunt în scopul realizării de venituri impozabile.

Dacă prin aplicarea unei variante de calcul descrise anterior constatăm că a fost depășit plafonul admis, acestea se înregistrează ca atare.

Modul de determinare a TVA aferentă depăşirii: Conform reglementărilor legale, depăşirea plafoanelor deductibile fiscal constituie livrare de bunuri cu plată şi se colectează taxa, dacă s-a exercitat dreptul de deducere a taxei aferente achiziţiilor care depăşesc plafoanele.

Trebuie să determinăm care este baza impozabilă reţinută pentru autofactura de întocmit. Bază nu este egală deoarece a înregistrat în contabilitate cheltuieli de protocol având la bază atât bonul fiscal, dar, mai ales, factura. Acesta este şi motivul pentru care, mai întâi, va trebui sa determinam ponderea cheltuielilor de protocol pentru care compania a înregistrat şi taxa aferenta. În final, baza de impozitare se determină prin deducerea cheltuielilor de protocol pentru care s-a autofacturat în cursul exerciţiului reprezentând c/val băuturilor alcoolice din cheltuielile nedeductibile taxabile. În baza autofacturii din data depunerii situaţiilor financiare, înregistrarea contabilă corespunzătoare este:

Interpretarea contabilă

635

S.C. ABC S.R.L., plătitor de impozit pe profit, a efectuat pe parcursul exerciţiului financiar 2007, activităţi de protocol atât în baza bonurilor fiscale, cât şi a facturilor. Pe parcursul anului 2007, au fost înregistrate în contabilitate şi autofacturi reprezentând c/val băuturilor alcoolice achiziţionate de companie. a) înregistrare protocol în baza bonurilor fiscale:

“Cheltuieli privind alte impozite şi taxe”

635

4427

„Cheltuieli cu alte impozite şi taxe”

„TVA colectată”

623 „Cheltuieli privind protocolul”

Taxa din autofactura

5311 „Casa în lei”

b) înregistrarea protocol facturi: % 623 „Cheltuieli privind

401

4427 „TVA colectată”

În concluzie, entitatea va emite autofactura dacă sunt îndeplinite cumulative următoarele condiţii: 1) în cursul exerciţiului 2007 a efectuat activităţi de protocol, pentru care a dedus TVA; 2) are loc depăşirea plafoanelor de protocol deductibile fiscal, pentru care compania a dedus TVA şi nu l-a colectat în cursul exerciţiului.

Pentru o corectă aplicare a reglementărilor legale în materie, vă recomandăm întocmirea unor situaţii din care să rezulte cuantumul cheltuielilor de protocol pentru care compania a dedus, respectiv colectat TVA, în cursul exerciţiului financiar 2007. ■

„Furnizori”

protocolul”

4426 „TVA deductibilă”

SEPTEMBRIE 2008

25

STRATEGIE IT

CÂTE GADGETURI V-AŢI LUAT ÎN CONCEDIU? Chiar dacă nu te poţi despărţi de Internet şi e-mail în timpul concediului, încearcă să te bucuri de vacanţă şi stai cât mai deconectat. TEXT: TUDOR CHIRTOCĂ

M-am născut în anii ’80 şi am prins şi eu câteva concedii petrecute în perioada comunistă. Pe timpul lui Ceauşescu, lăsând la o parte toate restricţiile la care eram supuşi, concediile aveau un farmec aparte. Chiar dacă de multe ori stomacul era gol, vacanţele erau o incursiune în lumea intimităţii, care aparţinea doar familiei şi atât. Singura formă de comunicare cu prietenii sau rudele erau vederile, cărţile poştale, pe care scriai câteva gânduri fugare.

Pe atunci, nu exista nicio şansă de ambuteiaj, nici pe drumul spre mare, nici pe cel spre munte. Întâlneai câte o maşină o dată pe oră.

Era linişte. Călătoria în sine era o relaxare. Cât dura concediul uitai de prieteni, de familie, de rude, de serviciu, de Ceauşescu, de tot. În anii ’80 concediul însemna izolare forţată, dar de multe ori plăcută tocmai datorită acestei situaţii.

Astăzi, pozele o iau înaintea concediului. Tehnologia a avansat atât de mult, încât

mulţi uită să se mai bucure şi relaxeze şi se trezesc transformaţi în cameramani, chinezi trepăduşi, care se uită în jurul lor doar prin intermediul obiectivului.

Ce-i drept, mai există şi oameni care preferă singurătatea binefăcătoare a unui concediu liniştit, departe de atmosfera tumultoasă a cluburilor, departe de praful oraşului, departe de orice formă de civilizaţie.

Cristina Popescu, directorul de relaţii publice din cadrul celui mai mare operator de telefonie fixă din România, Romtelecom, a fost anul acesta în concediu la Marea Roşie, în Egipt. Recunoaşte că nu s-a putut lipsi total de serviciile de comunicaţie, telefonie fixă şi mobilă. „Din fericire utilizarea a fost limitată, aşa încât nu prea am avut ocazia să fiu nemulţumită de ceva”, spune Cristina, care este adepta concediului de tip izolare totală faţă de orice formă de comunicare electronică.

Singurul gadget pe care şi l-a dorit în tim-

NU CONTEAZĂ CĂ VEI STA ÎN VACANŢĂ TIMP DE TREI SĂPTĂMÂNI, DACĂ ÎN TOT ACEST TIMP ÎŢI ÎNDEPLINEŞTI ŞI ÎNDATORIRILE DE SERVICIU 26

SEPTEMBRIE 2008

pul concediului şi pe care nu l-a avut a fost o cameră video subacvatică. „În viziunea mea, concediul înseamnă rupere totală de fluxul informaţional de care mă simt uneori bombardată în zilele obişnuite de lucru. E ca o retragere într-un spaţiu care este doar al meu şi din care aş elimina orice îmi este de prisos”, spune Cristina.

Totuşi, directorul de relaţii publice nu şi-a lăsat acasă aparatul foto, computerul pentru scufundări sau telefonul mobil.

Sincer, dacă aş putea să aleg varianta extremă, nu mi-aş lua cu mine niciun gadget”, zice Cristina.

Chiar dacă, în calitate de preşedinte al consiliului de administraţie al grupului Flamingo, Dragoş Simion are mai multe responsabilităţi decât Cristina, iar comunicarea îi este precum oxigenul pentru plămâni, este şi el adeptul unui concediu cu „lipsă de semnal”. „M-am lipsit de toate”, spune Simion, „în afară de telefon, care este în permanenţă deschis”. „Este drept, şi la acesta răspund selectiv, de regulă doar numerelor cunoscute”, spune oficialul Flamingo.

Fiind manager în cadrul unuia dintre cei mai importanţi retaileri de produse IT&C din România, Simion poate avea orice

STRATEGIE IT

gadget îşi doreşte. Cu toate acestea, a reuşit performanţa ca în concediul din această vară să-şi ia cu el doar telefonul mobil. În afară de serviciile de voce, pe care le-a folosit în ţările europene în care a călătorit, Simion nu a dorit să aibă la dispoziţie niciun alt serviciu de comunicaţii. „Poate doar serviciul de prelungit vacanţa, însă acesta nu cred că este în oferta vreunui furnizor”, glumeşte reprezentantul Flamingo.

Chiar dacă a fost aproape liber ca pasărea cerului, Simion spune că mai există şi cazuri în care concediul poate fi petrecut printre conexiuni la Internet. „Se poate trăi şi fără ele [gadgeturile], dacă ai o vacanţă lipsită de urgenţe. Altfel, totul poate deveni necesar, chiar şi echipament de videoconferinţă”, spune Simion. Şi pentru că timpul este preţios oriunde te-ai afla, oficialul retailerului IT&C nu-şi pierde vremea să urce pozele făcute pe website-uri dedicate. „Stochez şi descarc la întoarcere”, zice Simion, care este pe aceeşi undă cu Cristina. „Pur şi simplu nu îmi sunt necesare”, spune Cristina despre serviciile de upload poze şi videoclipuri, precum Picasa, Flickr sau YouTube. „Nu am nevoie să-mi umplu timpul cu aceleaşi lucruri cu care mi-l umplu în restul zilelor anului”, afirmă reprezentantul Romtelecom.

Cea mai mare factură care i-a venit după concediu pentru telefonul mobil, de 50 de euro, stă dovadă că Cristina este o adevărată ascetă în ceea ce priveşte comunicaţiile electronice în timpul vacanţei. „Nu am vorbit decât cu cei apropiaţi, care se aşteptau să le spun că sunt ok. De atâta datorie am ţinut şi eu cont”, spune cu umor Cristina.

La polul opus, Valentin Negoiţă, preşedintele Eco Tic, organizaţie de colectare a deşeurilor IT&C, a avut, la sosirea din vacanţă, o factură record, de 11.350 lei.

Negoiţă a călătorit în această vară la Palma de Mallorca, Braşov şi Olimp, pe litoralul Mării Negre. În toate destinaţiile s-a folosit de serviciile de telefonie mobilă şi Internet. „Echipamentele de comunicare şi foto sunt importante”, spune Negoiţă, referindu-se la tipurile de gadgeturi pe care şi le-ar lua cu el în vacanţă.

Laurenţiu Anghel, legal affairs manager în cadrul operatorului de telecomunicaţii Zapp, nu s-a putut lipsi, în vacanţa pe care a petrecut-o în Turcia, nici de telefonul mobil, nici de e-mail-ul de serviciu şi nici de e-mail-ul personal. N-a stat pe chat cu prietenii, n-a citit presa prin RSS feed şi nici nu s-a logat

MAJORITATEA E-MAIL-URILOR (ÎN AFARĂ DE SPAM) NECESITĂ LUAREA UNEI DECIZII, CUM AR FI TRIMITEREA UNUI RĂSPUNS în vreo reţea socială, de tipul Facebook sau MySpace. Înainte de a pleca în concediu, Anghel nu a uitat să-şi pună în bagaj aparatul foto digital, un dispozitiv PDA, dar şi laptopul. „Sunt convins că am putea să trăim şi fără aceste gadgeturi, deşi asta ar înseamna să ne asumăm şi să acceptăm o anumită izolare. Putem să vorbim şi de un plus de confort oferit de toate aceste instrumente, deşi cred că cel mai mare avantaj oferit este faptul că-ţi permite să rămâi în legătură cu familia sau colegii, indiferent de locul unde te afli”, spune Anghel.

important, care să-ţi reţină atenţia şi în timpul vacaţei, nu-ţi verifica e-mail-ul. Punct.

Dacă ai un dispozitiv care poate fi conectat la Internet, fie că este telefon mobil, fie că este PDA, lasă-l acasă. Tentaţia de a-ţi verifica email-ul prin intermediul acestor dispozitive este prea mare, pentru că e atât de simplu.

Dacă pur şi simplu nu te poţi abţine de la a fi online în timpul concediului, găseşte un Internet cafe aproape de locul în care eşti cazat. De asemenea, dacă e-mail-ul trebuie neapărat verificat, fă acest lucru dimineaţa, pentru a elimina disconfortul în timpul zilei.

Când stresul devine prea puternic încearcă logg off

Încă mai ai nevoie de un telefon mobil?

Nu contează că vei sta în vacanţă timp de trei săptămâni, dacă în tot acest timp îţi îndeplineşti şi îndatoririle de serviciu, spune într-un interviu acordat sciencedaily.com Dov Eden, psiholog specializat în probleme organizaţionale, din cadrul Facultăţii de Management din Tel Aviv.

Cheia unei vacanţe de calitate, spune psihologul, este să ţii munca departe de tine. Şi acolo să rămână. „Utilizarea telefonului de serviciu şi verificarea e-mail-ului de serviciu pe marginea piscinei nu înseamnă concediu”, spune profesorul Eden. „Persoanele care fac acest lucru sunt înlănţuite de cătuşe electronice, ceea ce înseamnă, în opinia mea, cam acelaşi lucru cu a fi în închisoare”.

Conectivitatea electronică în timpul vacanţei este simptomul unui stres cronic, spune Eden. „Dacă aş fi manager, aş insista ca angajaţii mei să-şi lase telefoanele mobile la birou, în timpul vacanţei, şi să nu-şi verifice emailul cât timp sunt plecaţi”, avertizează profesorul Eden. „Pe termen lung, angajatul va fi mai bine odihnit şi mult mai capabil să obţină performanţe la locul de muncă”.

Trebuie neapărat să vorbeşti la telefon, chiar dacă ţi-aţi lăsat acasă tot arsenalul? Foloseşte telefonul partenerului sau cumpără-ţi o cartelă.

Setează-ţi un răspuns automat la e-mail Cum gestionezi, cât timp eşti plecat, mesajele care sosesc de la persoanele care nu ştiu că nu eşti la birou? În majoritatea cazurilor poţi seta un mesaj automat de tip „out-of-office” pentru toate mesajele pe care le primeşti în perioada concediului. Mesajul autogenerat ar trebui să-i informeze pe ceilalţi că nu eşti la birou, că nu ai acces la e-mail şi căsuţă vocală şi că vei răspunde la mesaj la o dată anume.

Nu include datele de contact pentru cazurile de urgenţă în mesajul de vacanţă. La urma urmei, dacă cineva vrea să te contacteze întro problemă cu adevărat urgentă, nu o va face prin intermediul e-mail-ului.

Majoritatea sistemelor de e-mail ştiu să genereze mesaje automate de tipul autoreply.

Acest mesaj îl poţi modifica, personaliza.

Distrează-te Cum să nu-ţi verifici e-mail-ul şi să te şi bucuri de vacanţă Majoritatea e-mail-urilor (în afară de spam) necesită luarea unei decizii, cum ar fi trimiterea unui răspuns.

Dacă insişti să-ţi verifici e-mail-ul nu vei fi niciodată complet deconectat în timpul vacanţei. Aşa că, dacă înainte de a pleca în concediu nu a intervenit nimic deosebit de

Când eşti în vacanţă cel mai important lucru este să-ţi aminteşti cât de mult ai muncit tot anul şi cât de mult meriţi o pauză binefăcătoare. Având acest gând în minte, indiferent de atribuţiile pe care le ai la birou, afacerile pot înlemni o săptămână sau două şi fără tine. Dacă nu crezi acest lucru înseamnă că eşti dependent de muncă, adică un workaholic, cum spune americanul. ■ SEPTEMBRIE 2008

27

FISCALITATE

CARTONAŞE ROŞII Tranzacţii complexe care implică mai multe jurisdicţii pot conduce la creşterea potenţialelor conflicte cu autorităţile fiscale. Acestea folosesc de multe ori „semne de atenţionare” (red flags) pentru a decide către ce companii să-şi concentreze controalele privind preţurile de transfer.

TEXT: GABRIEL NIȚULESCU Companiile care îşi desfăşoară activitatea la nivel internaţional descoperă faptul că abordarea lor asupra preţurilor de transfer poate fi contrazisă de către o anumită autoritate fiscală, chiar şi atunci când poziţia lor este bine susţinută şi este acceptată de către alte autorităţi fiscale care operează şi ele sub umbrela principiilor OECD pentru preţurile de transfer, se arată într-o nouă publicaţie a KPMG International, „A Meeting of Minds – Resolving Transfer Pricing Controversies”, lucrare care încorporează contribuţii ale 39 de autori KPMG din19 ţări şi care se concentrează pe aspecte controversate în domeniul preţurilor de transfer, precum şi asupra alternativelor de soluţionare a acestora.

Autorităţile fiscale iau în calcul o gamă largă de tranzacţii desfăşurate de societăţi, lucru care ar putea duce la efectuarea unor investigaţii mai detaliate pe parcursul controalelor.

Există patru motive principale pentru a lua în considerare cu foarte mare atenţie managementul riscurilor preţurilor de transfer.

Primul dintre ele este acela că autorităţile fiscale din întreaga lume realizează că preţurile de transfer sunt un joc cu sumă nulă (banii în plus încasaţi ca impozit într-o jurisdicţie se pierd într-o altă jurisdicţie) şi de aceea vigilenţa lor creşte atunci când vine vorba de acestea, fapt dovedit şi de creşterea dramatică din ultimii ani a cantităţii de documente cerute de multe autorităţi fiscale.

Un al doilea motiv este acela legat de faptul că în ultima vreme punctele de vedere ale autorităţilor fiscale din diferite state diferă din ce în ce mai mult. Deşi cele mai multe dintre aceste autorităţi aderă la setul de principii formulat de Organizaţia pentru Cooperare Economică şi Dezvoltare (OECD) în vederea evaluării preţurilor de transfer, interpretarea acestor principii variază foarte mult.

Un al treilea motiv pentru a lua în considerare cu foarte mare atenţie managementul riscurilor preţurilor de transfer.este acela 28

SEPTEMBRIE 2008

legat de noutatea subiectului în legislaţia unor ţări. Acest fapt poate crea incertitudini, dar în acelaşi timp poate submina încrederea plătitorilor de taxe în modul în care autoritatea competentă rezolvă problema dublei impozitări. În sfârşit un al patrulea motiv este acela că multe companii multinaţionale au observat că autorităţile fiscale procedează, unori cu o doză chiar mare de suspiciune, la controale mult mai riguroase şi la o evaluare mult mai amănunţită a regulilor legate de anumite impozite cu poziţii ce nu sunt extreme de clar definite. Aceasta obligă firmele să investească mai mult timp şi efort pentru a trata respectivele probleme, în condiţiile în care riscul legat de apariţia unor divergenţe între contribuabil şi autoritatea fiscală (mai ales în cazul în care compania este prezentă în mai multe jurisdicţii) nu este eliminat total.

Totuşi, acest risc poate fi ţinut sub control prin aplicarea unor principii eficiente de management al riscurilor: dezvoltarea unui sistem de control intern, care să permită companiei să

identifice tranzacţiile semnificative intra-grup şi să obţină informaţiile legate de identificarea riscurilor potenţiale; identificarea acelor tranzacţii care ar putea naşte suspiciuni din partea Fiscului; identificarea opţiunilor de rezolvare a disputelor cu autorităţile; ţinerea documentaţiei aferente conform legislaţiei şi cerinţelor locale (lucru care însă, se poate dovedi extrem de costisitor).

Abordare sistematică Printre „semnele de atenţionare”(red flags) luate în calcul de autorităţile fiscale din întreaga lume ca fiind posibile motive care ar duce la o analiză mai detaliată, se numără şi următoarele: valori neobişnuit de mari ale profiturilor şi ale pierderilor la nivelul unei firme din grup; reorganizări în cadrul grupului care implică operaţiuni de închidere (lichidare) sau de reducere a activităţii unor societăţi comerciale; onorarii semnificative plătite pentru servicii de management prestate de către firme din grup; tranzacţii cu firme din grup care sunt localizate în ţări aşa-numite „paradisuri

POSIBILE SEMNALE DE ATENŢIONARE PENTRU AUTORITĂŢILE FISCALE - „RED FLAG” A Pierderi persistente şi profituri mici persistente.

B Schimbarea bruscă a nivelului de profitabilitate în comparaţie cu anii anteriori: (i) Persoane afiliate şi persoane neafiliate care desfăşoară tranzacţii similare; (ii) Mai multe persoane afiliate care desfăşoară tranzacţii similare.

E Lipsa sau nerespectarea clauzelor contractelor încheiate cu firme din grup.

F Preţuri ridicate pentru licenţe, brand etc. care atrag profituri şi pierderi operaţionale.

G Redevenţe aferente activelor necorporale sau acelor active care nu sunt reglementate legal, cum ar fi cele pentru procese/sisteme/metode.

H Onorarii semnificative pentru servicii de management prestate între societăţi din acelaşi grup.

I Tranzacţii cu companii afiliate care sunt localizate în ţări aşa-numite „paradisuri fiscale”.

K Schimbări semnificative cu privire la deprecierea activelor, schimbări semnificative ale costurilor de restructurare şi schimbări semnificative cu privire la scoaterea din gestiune a stocurilor.

L Ajustări semnificative ale preţurilor practicate în tranzacţiile între companii, la sfârşit de an.

M Neaplicarea în fapt a politicii de preţuri de transfer (care a fost aleasă şi documentată) N Costuri mari înregistrate la încheierea exerciţiului fiscal (mai ales în situaţia în care societatea comercială.

O Separarea funcţiilor şi a riscurilor, care nu este justificată din punct de vedere al perspectivei de afacere.

Sursa: „A Meeting of Minds - Rezolvarea Controverselor privind Preţurile de Transfer”, KPMG International, 2008

Foto: Guliver/Getty Images

FISCALITATE

fiscale”; localizarea într-o ţară în care costurile sunt reduse (cum ar fi costuri salariale reduse).

Societăţile din cadrul unui grup ar trebui să adopte o abordare sistematică a procesului de stabilire şi documentare a tranzacţiilor care se desfăşoară între companiile din grup, identificând acele tranzacţii care ar putea atrage atenţia autorităţilor fiscale, pregătind pentru acestea documentaţia necesară şi studii detaliate cu privire la politica de stabilire a preţurilor de transfer şi hotărând care vor fi obiectivele lor.

Dezvoltarea unui sistem de control intern este primul pas în sesizarea riscurilor aferente preţurilor de transfer. Acest sistem presupune realizarea unei liste cu tranzacţiile intra-grup ierarhizate în funcţie de mărimea tranzacţiei, descrierea politicilor folosite la determinarea preţului şi modul în care aceste politici au fost aplicate, precum şi estimarea rezultatelor financiare ale acestor tranzacţii, pentru fiecare ţară.

Odată ce tranzacţiile intra-grup au fost identificate se poate determina care dintre acestea ar putea trezi suspiciuni autorităţilor.

Cunoaşterea situaţiilor riscante pentru companie, în relaţia cu autorităţile fiscale permite dezvoltarea unor politici de control a acestor riscuri. Înarmat cu aceste intrumente, contribuabilul poate decide ce poziţie tehnică să adopte şi ce soluţii are la dispoziţie pentru eventualele probleme ce s-ar putea ivi. Unul din primele lucruri ce trebuie luat în considerare este dacă respectivă problemă poate fi rezolvată pe plan local sau este nevoie de negocieri între autorităţile fiscale implicate.

AUTORITĂŢILE FISCALE ROMÂNE SOLICITĂ DIN CE ÎN CE MAI MULTOR COMPANII PREZENTAREA DOSARULUI CU DOCUMENTAŢIA AFERENTĂ PREŢURILOR DE TRANSFER. Opţiunea locală poate fi mai puţin costisitoare, poate stabili precedente pentru disputele viitoare (lucru ce poate fi şi bun şi rău pentru compania plătitoare) şi de obicei, soluţia este aflată mult mai rapid. Acesta este şi motivul pentru care majoritatea disputelor cu privire la preţurile de transfer se rezolvă la nivel local. Pe de altă parte, avantajul unei soluţii negociate între autorităţile fiscale din două sau mai multe ţări este acela că pericolul dublei taxări este elimnat. „O prioritate a oricărei companii dintrun grup ar putea fi limitarea conflictelor cu autorităţile fiscale, îmbunătăţirea previzibilităţii sumelor evidenţiate în situaţiile financiare, gestionarea eficientă a cotelor efective de impozitare sau îndeplinirea obiectivelor privind disponibilul şi fluxurile de numerar”, a spus Fortier. „Compania va încerca probabil să-şi echilibreze o serie din aceste obiective. Este important să aibă o justificare clară şi bine susţinută asupra deciziilor care sunt luate,” arăta Steven Fortier, Global Managing. „Reglementările privind documentaţia preţurilor de transfer au fost recent introduse în legislaţia românească. Nerespectarea acestora atrage amenzi şi penalităţi şi creşte riscul de ajustări de impozit în cazul unui control fiscal ca urmare a considerării că preţurile practicate nu sunt la nivel de piaţă,”

Patrick Leonard, Tax Partner în cadrul KPMG în România.

De asemenea, pot apărea şi alte dificultăţi pentru companiile care nu pot oferi informaţii exacte cu privire la politica lor de preţuri de transfer. “Una din cele mai puternice constrângeri care există în România constă în faptul că orice control fiscal desfăşurat în vederea rambursării de TVA este suspendat până când societatea îşi pregăteşte dosarul de preţuri de transfer”, spune domnul Niculae Done, Tax Partner în cadrul KPMG în România. „Uneori autorităţile fiscale investighează doar anumite tranzacţii ale firmei româneşti cu persoane afiliate însă în orice caz, trebuie pregătit un dosar complet al preţurilor de transfer care să acopere toate tranzacţiile cu persoane afiliate”, adaugă Done.

Teodora Alecu, Senior Tax Manager al echipei KPMG în România de preţuri de transfer explică: „Autorităţile fiscale române solicită din ce în ce mai multor companii prezentarea dosarului cu documentaţia aferentă preţurilor de transfer. Procesul de pregătire al dosarului de preţuri de transfer este foarte complex şi necesită abilităţi şi cunoştinţe speciale.” ■

Detalii la: http://www.kpmg.com/Global/IssuesAndInsights/ArticlesAndPublications/Pages/Resolvingtransfer-pricing.aspx

SEPTEMBRIE 2008

29

ANALIZA PERFORMANȚEI

PUNCTE SLABE Directorii executivi, membrii consiliului de administraţie, presa şi investitorii se uită de obicei la veniturile totale ale acţionarilor – incluzând şi câştigurile din investiţii - (total returns to shareholders –TRS, în engl.) ca la un important indicator de măsurare a valorii create. Dar, la fel ca orice alt indicator de măsurare a performanţei şi acesta este folositor, doar atunci când cei care îl utilizează îi înţeleg componentele. Performanţa actuală a corporaţiilor, de exemplu, este rezultatul unui mix de factori, veniturile totale ale acţionarilor fiind influenţate în mare măsură de modificările intervenite în aşteptările investitorilor cu privire la performanţa viitoare a companiei. Managerii experimentaţi ştiu că slaba înţelegere cu privire la felul în care diferitele componente ale firmei conlucrează una cu cealaltă, poate genera aşteptări nerealiste pentru companii sau investitori şi poate conduce la fixarea unor ţinte mai greu de atins şi asumarea unor riscuri mai mari, fără a crea valoare.

Din păcate, multe din metodele tradiţionale utilizate pentru a înţelege semnificaţia veniturilor totale ale acţionarilor au o serie de puncte slabe. Unele din ele, spre exemplu, definesc acest indicator ca suma dintre ritmul de creştere a veniturilor (în procente) şi modificarea aşteptărilor pieţei (de asemenea, exprimată în procente şi măsurată ca raportul preţ/profit), la care se adaugă randamentul dividendului. Această abordare simplistă leagă în mod direct TRS de modificările în nivelul profitului, ca şi cum toate formele de câştiguri ar crea valoare în mod egal.

Creşterea profiturilor creează valoare mai ales atunci când ea este rezultatul unor activităţi care generează rate mari de profit pentru capitalul investit – cum ar fi descoperirea unui nou segment de clientelă pentru companie – şi mai puţin atunci când rata profitului pentru capitalul investit este mai mică, aşa cum se întâmplă de multe ori în cazul achiziţiilor, când valoarea plătită pentru active intangibile (marcă, segment de clienţi, etc.) este luată în considerare.

Modul de abordare tradiţional produce erori şi atunci când leagă TRS de valoarea dividendelor, în condiţiile în care acestea nu 30

SEPTEMBRIE 2008

Foto: Guliver/Getty Images

Metodele tradiţionale de analiză a veniturilor totale ale acţionarilor (TRS) au o serie de puncte slabe.

Există însă alternative mai bune.

creează valoare. De exemplu, în cazul în care o companie plăteşte dividende mari la acest moment, amânând plata unor datorii este evident că în viitor, achitarea datoriilor va însemna dividende mai mici plătite acţionarilor. În sfârşit, modul de abordare uzual nu ia în considerare anumite aspecte financiare: spre exemplu, două companii care creează aproximativ aceeaşi valoare, pot genera niveluri ale veniturilor totale ale acţionarilor foarte diferite, explicaţia fiind una foarte simplă: raportul diferit dintre datorii şi profit sau/şi diferenţele legate de riscurile specifice activităţii companiei.

Factori de influenţă O mai bună abordare pentru înţelegerea TRS se poate realiza prin luarea în considerare a patru factori fundamentali ce influenţează valoarea veniturilor totale ale acţionarilor: performanţa operaţională a companiei, valoarea de piaţă măsurată la începutul perioadei de calcul, modificările legate de aşteptările pieţei cu privire la această valoare şi efectul financiar de levier. La rândul său, performanţa

operaţională a companiei poate fi analizată prin prisma a trei factori: valoarea rezultată în urma creşterii veniturilor, a creşterii profitului operaţional, şi a îmbunătăţirii productivităţii capitalului.

Să considerăm un exemplu ipotetic pentru măsurarea TRS, utilizând abordarea tradiţională.

Compania A a înregistrat o valoare a TRS de +14,4%, ca urmare a creşterii cu şapte procente a veniturilor, cu trei procente a raportului P/E (indicator care în acest caz aproximează modificarea aşteptărilor pieţei), şi cu 4,4 procente a randamentului dividendelor. Când trecem la o analiză detaliată a elementelor ce contribuie la realizarea TRS, putem vedea că pentru a obţine fondurile necesare reinvestirii în vederea obţinerii unei creşteri cu 7% a veniturilor se consumă o foarte mare parte din aceste câştiguri; nivelul TRS ajunge în aceste condiţii la doar 1,4%. Cu cele trei procente care provin de la modificarea aşteptărilor pieţei, cele 10 procente care rămân ca TRS

CREȘTERE ILUZORIE Compania B - date financiare

VECHEA ȘI NOUA ABORDARE A ANALIZEI TRS Compania A - date financiare Anul 0 Capital investit, mil. $ 100 Profituri, mil. $ 12,5 Dividende, mil. $ Multiplu P/E 10 Valoare de piață, mil. $ 125

TRS

Anul 1 107,0 13,4 5,5 10.3 137.5

14.4%

Descompunerea pe factori a TRS, % Analiză: Tradițională Îmbunătățită „Creștere 0” a venitului 10 Creștere 7 7 Investiții necesare –5,6 7 Creștere netă 1,4 Modificare a multiplului 3 3 Impactul structurii capitalului 0 Randamentul dividendului 4,4 TRS

14,4%

14,4%

Descompunerea pe factori a TRS, %

Analiză: Tradițională Îmbunătățită Anul 0 Anul 1 10 Valoarea companiei, mil. $ 125 137,5 „Creștere 0” a venitului 7 –25 –25 Numerar (datorii),1 mil. $ 7 Creștere –5,6 1 0 112,5 Dividende, mil. $ Investiții necesare 1,4 8,4 7 Creștere netă 8 Multiplu P/E Modificare a multiplului2 3 5,5 Impactul structurii capitalului 3,6 Randamentul dividendului 5,5 TRS 1

18%

TRS

18%

18%

Asumes cash (debt) caries no interest (for illustrative purposes) Change in P/E multiple for traditional approach vs change in unleved P/E multiple in enhanced approach (enterprise value/ earnings)

2

ANALIZA PERFORMANȚEI

reprezintă o „creştere zero” a veniturilor ce provin din investiţia iniţială.

Considerăm acum compania B, care este identică din punct de vedere financiar cu compania A, cu excepţia modului de finanţarea datoriilor. Aceasta generează un nivel al TRS mai înalt, dar nu creează şi mai multă valoare, dacă ajustăm rezultatul cu gradul mai mare de risc financiar. Modul tradiţional de descompunere pe factori de influenţă a veniturilor totale ale acţionarilor nu reuşeşte să reflecte însă acest lucru şi sugerează că acţionarii companiei B beneficiază de un randament mai mare al dividendelor şi de o creştere puternică a aşteptărilor pieţei. Descompunerea pe factori de influenţă a TRS arată în mod clar că atât compania A, cât şi compania B obţin un TRS identic – “creşterea zero” a venitului reprezintă TRS dacă nu există o creştere a profitului, iar aşteptările investitorilor nu se modifică. Cele 3,6 procente în plus obţinute de compania B, pentru veniturile totale ale acţionarilor nu reprezintă în fapt valoare nou creată, ci este efectul structurii capitalului.

Câştiguri la halbă Exemplele oferite de companii din diferite domenii de activitate, arată în detaliu cum analiza fundamentală poate risipi multe aspecte mai puţin clare. Să comparăm de exemplu veniturile totale ale acţionarilor pentru producătorul olandez de bere Heineken şi pentru rivalul său braziliano-belgian InBev (fostul Interbrew). Descompunerea TRS folosind abordarea tradiţională sugerează că InBev a generat venituri anuale semnificativ mai mari pentru acţionari săi pentru ultimii cinci ani, mai ales ca urmare a ritmului mai înalt de creştere a profiturilor. O privire asupra TRS folosind noua abordare arată într-un mod mult mai exact unde InBev face diferenţa.

Comparativ cu Heineken, InBev a făcut faţă în 2002 unei mari provocări, pentru a genera venituri totale mai mari pentru acţionari. Multiplicatorul (folosit pentru evaluarea preţului de vânzare al unei afaceri) reflecta deja aşteptările mai mari ale investitorilor pentru crearea de valoare în viitor, rezultând venituri mai mici pentru acţionari, cu trei procente sub valoarea obţinută de Heineken – dcă utilizăm modelul „creşterii zero”. În cei cinci ani luaţi în calcul, creşterea venitului nu a fost un factor important pentru evoluţia veniturilor acţionarilor: creşterea anuală a veniturilor InBev cu aproape 24% nu a creat şi fluxuri pozitive de venituri pentru acţionari, dacă sunt luate în considerare şi cheltuielile de capital şi cele efectuate pentru achiziţia activelor intangibile. De fapt, Heineken a generat venituri mai

DESCOMPUNEREA PE FACTORI A VENITURILOR TOTALE ALE ACȚIONARILOR HEINEKEN VS. INBEV SECTORUL BANCAR EUROPEAN Metoda tradițională Creștere profit/acțiune 0,8 Modificare 7,4 preț/profit Randament 1,9 dividende 10,2 Total TRS Heineken InBev

Metoda îmbunățită „Creștere 0” a venitului Creștere –6,6 Investiții 1,7 necesare 27

22,1

Creștere netă Modificare a venitului din capitalul investit Modificare a multiplului Impactul structurii capitalului Total TRS

7,7

Metoda tradițională

8,4

23,7

–7,5

–27,6

0,8

„Creștere 0” a venitului Creștere netă

13 7

34,6

5,3

10,2

Creștere profit/acțiune

–3,9

– 4,9

1,3

Metoda îmbunățită

4,7

Modificare preț/profit

22,1

mari pentru acţionari în condiţiile unui ritm mai mic de creştere a cifrei de afaceri.

Performanţa superioară a InBev, comparativ cu Heineken din punctul de vedere al TRS a fost realizată ca urmare a evoluţiei favorabile a veniturilor din capitaluri, care au generat o impresionantă creştere anuală cu 34,6% a veniturilor acţionarilor, ceea ce a condus la o creştere a venitului pe capitalul investit (ROIC) de la 14% în 2002 la 47% în 2007 (lider pe industrie din acest punct de vedere).

Heineken, prin contrast, a suferit o reducere a ROIC de la 24% la 17% în 2007, contribuind la scăderea TRS cu 4,9 puncte procentuale. În sfârşit, venitul total al acţionarilor InBev’s a fost influenţat negativ cu 14,4 puncte procentuale datorită scăderii multiplicatorului în perioada 2002-2007, reflectând aşteptările mai scăzute ale pieţei, ceea ce ar putea face ca pe viitor acţiunile InBev să crească. Prin contrast, aşteptările pieţei cu privire la Heineken au ajutat-o pe aceasta să-şi mărească valoarea veniturilor totale ale acţionarilor cu 5,3%.

Analiza aceasta arată că InBev a generat venituri mai mari pentru acţionari prin îmbunătăţirea proceselor operaţionale. Veniturile acţionarilor Heineken, în schimb, au crescut ca urmare a creşterii aşteptărilor pieţei şi a efectului “zero creştere” a venitului. Creşterea afacerii şi performanţele operaţionale au avut un impact restrâns.

Băncile nu sunt darnice cu acţionarii O descompunere mult mai detaliată a TRS pe factori se poate obţine pentru un întreg sector economic. Să analizăm spre exemplu, cele mai mari 25 de bănci europene (după capitalizarea de piaţă). Aceste instituţii pot constitui o bună aproximare a întregului sector bancar european, în condiţiile în are activele deţinute de acestea reprezintă 80% din activele totale. În medie, ele au generat anual un nivel al TRS de 15 puncte procentuale, pentru ultimii cinci ani. O analiză tradiţională sugerează că veniturile pentru acţionari au provenit din creşterea afacerii, indicând faptul că băncile ar trebui să se concentreze asupra strategiilor

1

Modificare a venitului din capitalul investit

15

Randament dividende

Modificare –8 a multiplului Impactul structurii 3 capitalului

0

Total TRS

15

15

–14,4 1,1

20

7

Total TRS

–8

de creştere. În realitate, încă din 2002 veniturile mai mari din capital au creat valoare în băncile europene, ROE crescând între 2002 şi 2007 de la 16% la 23%. Mai departe însă, valoarea creată în sector nu va mai contribui în aceeaşi măsură la îmbunătăţirea performanţelor. În fapt, aşteptările investitorilor sunt în scădere, arătând că aceştia se aşteaptă la o scădere a profitabilităţii, pentru anii următori. Dar găsirea unor noi căi de genera valoare se poate dovedi o mare provocare pentru bănci, în condiţiile în care, pe medie acestea nu au încercat să ofere venituri mai mari acţionarilor, acum , când profiturile au atins un nivel ridicat record. Aceasta ar putea să devină o situaţie problematică pentru instituţiile financiare europene, în viitor: unde anume vor putea găsi venituri atractive pentru acţionarii lor, în următorii ani.

Previziuni pentru viitor Analiza fundamentală a TRS prin descompunerea pe factori poate fi de asemenea utilizată pentru a evalua performanţa potenţialelor obiective legate de veniturile acţionarilor.

Poate prea des, companii din toate domeniile îşi stabilesc ţinte de atins pentru TRS, “în orb”, bazându-se de exemplu, pe performanţele din trecut. Dacă firma X a realizat un nivel anual al TRS de 15% în ultimii cinci ani te poţi gândi că este rezonabil să stabileşti tot un obiectiv de 15% pentru următorii cinci ani.

Descompunând însă pe factori se poate vedea de ce este dificil de menţinut un astfel de nivel. Presupnând că la un nivel al TRS de 15%, trei procente provin din îmbunătăţirea performanţelor operaţionale, patru procente din evoluţia raportului preţ/profit (de la 12 la 15 pentru cinci ani) şi opt procente din “creşterea zero” a venitului (reflectând un raport iniţial preţ/profit de 12), provocarea pentru compania X rezidă în faptul că la “creşterea zero” a venitului de şapte procente, pentru un TRS de 15%, performanţa operaţională trebui să fie de opt procente (adică de peste două ori faţă de prezent). ■ Sursa: McKinsey Quarterly; Autori: Bas Deelder, Marc H. Goedhart and Ankur Agrawal

SEPTEMBRIE 2008

31

LEADERSHIP

32

SEPTEMBRIE 2008

LEADERSHIP

EVALUAREA RISCULUI – O AFACERE CU RATING BUN Într-o economie încă incipientă Coface România evaluază şi asigură companiile în faţa numeroaselor riscuri ce pot apărea. TEXT: BOGDAN BÂRLIGEA

în mediul de afaceri. Cine o deţine poate intui mai rapid riscurile şi oportunităţile. Cristian Ionescu, Directorul general al Coface România, ştie cel mai bine cum se poate dezvolta o afacere profitabilă din prelucrarea informaţiilor de business şi care sunt riscurile cu care se confruntă economia românească.

Care sunt proiectele pe care Coface la va lansa în România, în perioada următoare? În ultimii doi ani au fost lansate 24 de companii de factoring la nivelul grupului Coface. În total avem operaţiuni de factoring în 38 de ţări. Suntem numărul unu în lume pe factoring, ca şi răspândire geografică. Avem cea mai mare reţea de factoring şi nu depindem de FCI (Reţeaua Factorilor Internaţionali), care are rolul de a ajuta operatori de factring din diverse ţări să coopereze. După volumul de facturare grupul Coface este numărul şase în lume şi vrem să devenim numărul unu până în 2015. În ceea ce priveşte România, decizia grupului a fost să începem în 2009 activităţile

CURRICULUMVITAE Nume

Cristian Ionescu

Vârsta

34

Poziție acuală

Director General al Coface România

Poziția anterioară

Managing Director al Christie’s Corporation (2000-2003)

Cristian Ionescu are o experienţă managerială de peste 12 ani, dobândită în cadrul mai multor companii din România. În 2008 va absolvi programul INSEAD EMBA, una dintre cele mai importante şcoli de business europene şi mondiale.

Cristian Ionescu este iniţiatorul, fondatorul şi Preşedintele Asociaţiei de Management al Creanţelor Comerciale (AMCC) care întruneşte cele mai importante agenţii de colectare a creanţelor de pe piaţa din România.

de factoring şi pot să vă spun, în premieră, că lansarea va fi în luna aprilie a anului viitor.

Deja lucrăm la un studiu de fezabilitate pe domeniul ăsta, rezultatele finale fiind aşteptate în luna noiembrie. Noutatea este că vrem să cumpărăm un jucător existent deja pe această piaţă, cu un profil şi o cultură organizaţională care să se apropie de ceea ce facem noi la Coface. Pe piaţa românească există jucători care aparţin familiei băncilor şi ei sunt cei majoritari. Aceştia sunt mai greu de cumpărat.

Ne uităm mai degrabă spre grupul jucătorilor independenţi sau care aparţin unor grupuri financiare mai mici şi care ar putea fi interesate de vânzarea businessului, după ce l-au dezvoltat timp de 1-2 ani.

Ne dorim, aşadar, să cumpărăm o companie de factoring şi am demarat câteva acţiuni de evaluare a oportunităţilor de pe piaţa locală.

Acum Coface Romania deţine trei companii: compania de asigurări de credit comercial, agenţia de rating pentru companii şi compania de management al creanţelor. Cea de factoring ar închide liniile de business ale Coface România, urmând apoi să asigurăm o perioadă de consolidare şi integrare a celor patru companii.

Cum a evoluat compania de asigurare de credit comercial în acest an? O să reuşiţi să ajungeţi lideri ai acestei pieţe anul viitor, aşa cum v-aţi propus?

Pe baza estimărilor actuale, dacă totul merge liniar, putem spune că vom fi lideri de piaţă la sfârşitul acestui an, ceea ce înseamnă devansarea obiectivului nostru chiar cu un an. La sfârşitul lui 2008 cred că vom înregistra 2,5 milioane de euro din primele de asigurare, ceea ce ne-ar face, pe segmentul de asigurări de credit comercial, numărul unu, depăşind unul din concurenţii noştri tradiţionali, Euler Hermes.

Intenţiile de creştere a acestei afaceri sunt foarte mari. Pentru anul 2009 ne propunem să

înregistrăm prime în valoare de 4,5 milioane de euro. Piaţa românească este încă mică, urmând să înregistreze aproximativ 4-5 milioane de euro în acest an, dar există un mare potenţial de creştere. Domeniul este însă foarte riscant, iar acesta este şi unul dintre motivele pentru care nu vedem marii asiguratori mondiali pe segmentul acesta. Vorbim practic despre un hibrid între domeniile asigurare şi bancar. Asiguratorii nu au knowhow-ul necesar, iar băncile nu fac asigurări.

Pentru Coface România riscurile sunt şi mai mari, pentru că la un nivel al primelor de 2,5 milioane de euro suntem foarte vulnerabili. O daună de 500.000 de euro afectează semnificativ compania în acest moment. La un nivel al primelor de 20-30 de milioane de euro, cum se întâmplă pe alte pieţe mai mature, lucrurile sunt mai stabile. Pâna acum însă am fost feriţi de daune majore, chiar dacă au existat câteva falimente pe care a trebuit să le despăgubim, dar nu a fost vorba de sume foarte mari. Oricum, într-o astfel de afacere trebuie să şi plăteşti daune, nu poţi doar să încasezi prime.

Cum estimaţi că vor evolua riscurile în anii următori?

Asigurare de credit comercial depinde foarte mult de modul în care evoluează economia, iar economia românească, în ciuda potenţilelor riscuri pe care le vedem, merge bine, preluând destul de puţin din şocul crizelor financiare internaţionale. Asta şi pentru că economia naţională nu este conectată foarte mult la fluxurile internaţionale. Cele mai mari pierderi au fost înregistrate pe Bursă, dar restul sectoarelor au resimţit într-o măsură mai mică şocurile de pe pieţele occidentale.

Creşterea economică se bazează în principal pe creşterea consumului intern, ceea ce poate duce însă la apariţia unor riscuri în perioada următoare. Deficitul de cont curent se adânceşte, iar inflaţia a crescut destul de mult. Acest lucru poate duce la o depreciere abruptă a monendei naţionale, aşa cum am SEPTEMBRIE 2008

33

▼

Informaţia este foarte importantă

LEADERSHIP

▼

văzut anul trecut (20 de procente din iulie până în septembrie 2007). Dacă nu vom reuşi să atragem în continuare investiţii străine, deficitul de cont curent nu va mai putea să fie finanţat şi moneda naţională s-ar prăbuşi.

Acesta este însă un scenariu de tip „hard landing”, pe care sper că îl putem evita.

România continuă să fie o zonă atractivă pentru investitori, este o piaţă mare şi avem un loc important în zona Europei Centrale şi de Est. Dacă vorbim de sectoare cu risc mai mare, pot spune că există probleme în domeniul construcţiilor. Mulţi dezvoltatori au probleme de lichiditate. Sunt multe riscuri, în special pe partea de execuţie. Există şi o lipsă de experianţă în ceea ce priveşte managementul 34

SEPTEMBRIE 2008

acestui tip de business. Sunt mulţi investitori oportunişti, speculativi, iar mulţi dintre ei vor închide, având în vedere că piaţa imobiliară este în stagnare. Gradul de tranzacţionare imobiliară a scăzut foarte mult. În privinţa acestui domeniu suntem foarte precauţi. Ţinem expunerea noastră sub 25%, pentru că, în cazul unui blocaj total sau falimente în lanţ, să nu fim foarte afectaţi. Alături de domeniul construcţiilor, comerţul retail şi distribuţie independent şi agricultura au devenit domenii cu un grad mai mare de risc decât în anii anteriori. Acest ultim sector este foarte riscant, depinzând într-o măsură mult prea mare de factori naturali, imprevizibili.

Coface România nu asigură nicio afacere

în acest domeniu. Termenele de plată sunt foarte mari – 360 de zile – iar nivelul de recuperare a debitelor în agricultură este de doar 10%. Am remarcat probleme şi în sectorul IT, în rândul resell-erilor de echipamente, unde am întâlnit şi o serie de falimente. Există foarte multe firme mici care fac acest gen de afacere, dar nu toate au capacitatea de a rezista pe o piaţă foarte concurenţială.

Care sunt domeniile economice cu riscurile cele mai mici?

Sunt în general sectoarele care au un grad mare de integrare verticală: telecomunicaţii sau industria energetică, unde aşteptăm jucători noi pe segmentul energiilor alternative.

LEADERSHIP

economice, România fiind şi ea o posibilă victimă a fricţiunilor dintre statele vestice şi Rusia.

Care este distribuţia veniturilor pe grupele de servicii pe care le oferă Coface în România?

Anul acesta estimăm o cifră de afaceri de 6,5 milioane de euro, din care preconizăm că 2,5 milioane vor veni din asigurări, 3 milioane din recuperarea de creanţe şi un milion de euro din evaluarea companiilor. Anul viitor preconizăm că asigurările vor genera cele mai mari venituri. Ne propunem venituri totale de 10-11 milioane de euro pentru anul 2009, din care aproximativ jumătate să fie generate de compania de asigurări de credit comercial.

Câte credite restante operaţi în prezent?

Cum a reacţionat până acum România la criza financiară internaţională?

A reacţionat destul de bine, dar asta pentru că, aşa cum am mai spus, nu suntem încă destul de legaţi de fluxurile economice internaţionale. Nu cred că problemele pentru România vor veni în mod direct din exterior.

Vor apărea mai degrabă din interior. Dacă se vor stopa fluxurile investiţionale vor apărea şi problemele. O depreciere masivă a monedei naţionale, va avea efectele negative, în lanţ, în toate domeniile. Şi riscurile politice sunt în creştere, în contextul celor ce s-au întâmplat în Georgia. În funcţie de cum vor evolua lucrurile în zona, vom vedea şi care vor fi efectele

Businessul de colectare se împarte în trei categorii: recuperarea de la persoane juridice (B2B), recuperarea de la persoane fizice (B2C) şi recuperarea în faza de legal. În cazul B2C, care este cel mai mare departament, operăm anul acesta 80.000 de conturi, cu o valoare aproximativă de 45 de milioane de euro. În acest moment avem deschise aproape 55.000 de cazuri. Această piaţă creşte foarte mult, dar la fel de mult creşte şi concurenţa. Apar noi jucători regionali, care au intrat şi pe piaţa românească.

Se constată un apetit crescut pentru vânzarea creanţelor de pe segmentul B2C, însă la preţuri supraevaluate, din punctul nostru de vedere. Acest lucru se întâmplă în special din cauza noilor intraţi pe piaţă, care cumpără portofolii de crenţe la preţuri mult peste valoarea acestora, pentru a acapara cote de piaţă. Chiar dacă aceste portofolii, vechi de peste 180-360 de zile, au trecut pe la mai multe companii de recuperare a crenţelor, sunt cumpărate în continuare la sume de 3-4 ori mai mari decât valoarea reală a acestora.

Coface este extrem de precaut în cazul acestor portofolii, nefiind dispus să-şi asume pierderi doar pentru a raporta o cifră de afaceri cât mai mare. În România, spre deosebire de alte ţări, nu ştii ce cumperi. În Franţa ai dreptul să intri în arhiva băncilor, să verifici timp de 2-3 luni dosarele şi să-ţi faci o idee cât mai clară asupra riscurilor existente. Dacă eşti conştient de riscurile existente poţi să faci o ofertă mai bună. În România, în lipsa posibilităţii de a analiza temeinic înainte de licitaţie portofoliul de creanţe, este normal să oferi mai puţin, pentru a te proteja în faţa riscurilor. Coface preferă să cumpere portofolii de creanţe aproape exclusiv de la clienţii existenţi pe

B2C, pentru că ştim exact ce luăm. În cazul creanţelor de la persoane juridice, numărul cazurilor este în creştere, iar rata de recuperare este mult mai mare decât în cazul B2C (până la 70-80%).

Cum au evoluat situaţia falimentelor companiilor româneşti faţă de anul trecut? În România avem mai multe tipuri de insolvenţă.

Este vorba de companii intrate în faliment, de companii intrate în reorganizare judiciară sau aflate în insolvenţă din lipsă de active. Dacă ne raportăm la numărul de companii aflate în una din cele trei stări de insolvenţă, estimarea este că acestea au crescut în acest an cu aproximativ 50%. Dacă ne referim la rata insolvabilităţii, pe care o calculăm ca şi număr de falimente raportat la numărul de companii active, ne clasăm pe locul trei în Europa Centrală şi de Est, după Ungaria şi Cehia. Acesta este însă un semn de sănătate a economiei. O lege bună a falimentelor are darul de a uşura viaţa economică a companiilor şi de a face mult mai atractivă o piaţă.

Falimentul este o metodă foarte eficientă de a curăţa o piaţă de firmele bolnave.

Problema este că în România, deşi durează destul de puţin să înfiinţezi o companie, este foarte greu să o închizi. Tocmai de aceea există multe firme care, deşi nu mai au activitate de ani de zile, nu se închid. Îşi depun bilanţul, îşi depun decontul de TVA, decontul de impozit pe profit la timp, pe activitate zero. Patronii preferă să le conserve tocmai din cauza sistemului foarte greoi de închidere a acestora. ■

COFACE ROMÂNIA Compania este prezentă pe piaţa din România din octombrie 1996, fiind membră a grupului Coface Central Europe AG. La început a oferit informaţii de credit şi managementul creanţelor. Din 2007 a început şi operaţiunile de asigurare de credit comercial, urmând ca din 2009 să ofere şi servicii de factoring.

Coface România a avut anul trecut o cifră de afaceri de 3,3 milioane de euro şi preconizează o valoare de 6,5 milioane de euro pentru acest an.

Holdingul Coface, subsidiară a Natixis, este prezent direct în 65 de ţări, având peste 7.000 de angajaţi în întreaga lume. Coface este lider mondial în asigurările de export şi oferă înformaţii şi rating despre 50 de milioane de companii. La nivel global, Coface îşi ofera serviciile de management al creaţelor comerciale la peste 500.000 de clienţi, dintre cele mai importante corporaţii la nivel mondial.

SEPTEMBRIE 2008

35

RESURSE UMANE

CÂŞTIGURILE EXECUTIVILOR ÎNCEP SĂ RESIMTĂ CRIZA FINANCIARĂ

Private equity - cele mai mari salarii Salariul mediu al angajaţilor din Marea Britanie a depăşit cu puţin 24.000 de lire sterline, în creştere cu 3,6% comparativ cu 2006. Cu toate 36

SEPTEMBRIE 2008

aceste, nivelul inflaţiei din 2007 a fost de 4,3%, ceea ce înseamnă, potrivit The Guardian, că mulţi angajaţi au înregistrat o scădere a salariilor.

Potrivit cotidianului britanic, cei mai bine plătiţi angajaţi dintr-o companie listată au fost cei ai fondului de private equity 3i (investors in industry), a căror medie salarială a fost de 231.000 de lire sterline, în creştere faţă de nivelul de 170.000 de lire sterline înregistrat în urmă cu doi ani. În ciuda unei încetiniri a creşterii mediei salariilor directorilor executivi, cultura “învingătorul ia tot”, importată de peste ocean, a devenit predominantă în consiliile de administraţie, este de părere Nick Isles, director la Work Foundation.

“Diferenţialul dintre directorii executivi şi angajaţii obişnuiţi creşte, după modelul din Statele Unite. În 1970, în Marea Britanie, câştigul mediu al unui director executiv era de zece ori mai mare decât al unui angajat obişnuit. Diferenţa a ajuns, în prezent, de peste o sută la unu. Este total surprinzător şi sfidează legile normale ale economiei”, a declarat, pentru The Guardian, Nick Isles.

iver Foto: Gul

Studiul a arătat totuşi o discrepanţă mare între veniturile executivilor din companiile britanice şi o super-elită aflată în topul câştigurilor, ale căror salarii au continuat să crească.

Veniturile directorilor au fost calculate plecând de la salariul de bază, la care au fost adăugate beneficiile, bonusurile şi toate celelalte stimulente financiare. Studiul a analizat câştigurile celor 956 de directori ai companiilor incluse în indexul FTSE 100, dintre care 541 sunt executivi, iar 719 non-executivi.

Analiştii de la The Guardian au identificat 34 de directori ale căror pachete salariale, incluzând bonusuri şi acţiuni, au depăşit 5 milioane de lire sterline. Studiul precedent, pentru veniturile obţinute în 2006, releva că există doar 20 de directori care au încasat mai mult de 5 milioane de lire sterline. Potrivit aceleiaşi surse, opt directori au câştigat, anul trecut, mai mult de 10 mi-lioane de lire sterline, iar alţi trei au reuşit să treacă de 20 milioane de lire sterline. Media câştigurilor directorilor executivi din companiile incluse în indexul FTSE 100 a scăzut uşor, de la 2,9 milioane lire sterline în 2006, la 2,8 milioane lire sterline anul trecut.

Pentru prima dată, The Guardian a analizat şi câştigurile directorilor de companii incluse în indexul FTSE 250, iar studiul a demonstrat că opt executivi au avut câştiguri de peste 5 milioane lire sterline, iar 36 au încasat mai mult de 3 milioane de lire sterline. Media câştigurilor directorilor executivi ai companiilor incluse în FTSE 250 este mai joasă de 1,45 milioane lire sterline.

ages /Getty Im

Câştigurile directorilor executivi au fost afectate de criza economică globală, care a pus capăt unei perioade de creşteri accelerate a veniturilor directorilor, relevă un studiu al cotidianului britanic The Guardian. TEXT: DANA DOBRE

RESURSE UMANE

DIRECTORII CELOR MAI MARI INSTITUŢII FINANCIARE DIN MAREA BRITANIE AU SCĂPAT NEATINŞI DE CRIZA GLOBALĂ, JUDECÂND DUPĂ DIMENSIUNEA CONTURILOR DIN FONDURILE DE PENSII. imense în fondurile de pensii”, a declarat Brendan Barber, secretar general al confederaţiei sindicale TUC, organizaţie care a realizat un studiu cu privire la pensiile directorilor.

Cei mai bogaţi Patru dintre cei mai bine plătiţi executivi din Marea Britanie sunt din zona bancară şi cea a

Sursa: The Guardian

În 2002, doar şase directori de companii incluse în indexul FTSE 100 au înregistrat câştiguri mai mari de 5 milioane de lire sterline. Şeful British Petroleum (BP), Lordul Browne, se poziţiona, în 2002, pe poziţia a zecea, cu un câştig de 3,9 milioane de lire sterline. În 2007, cel de-al zecelea executiv din top a fost Brad Mills, de la grupul minier Lonmin, care a câştigat 8,2 milioane de lire sterline. Câştigul de 3,9 milioane lire sterline s-a poziţionat, în 2007, pe locul 43.

Anul trecut, 70 de directori executivi ai unor companii listate au câştigat mai mult de 3 milioane de lire sterline, comparativ cu 62 în 2006 şi 35 în 2005.

Investitorii tind să ignore creşterile mari ale pachetele salariale ale executivilor atâta timp cât preţul acţiunilor continuă să urce. „Studiul The Guardian relevă că nici acţionarii, nici politicienii, nici consumatorii, nu exercită restrângeri în ceea ce priveşte pachetele salariale ale directorilor şi ale elitei multimilionare din sistemul financiar”, a declarat secretarul general al confederaţiei sindicale britanice GMB - Britain’s General Union.

Cei mai bine plătiţi directori sunt, conform studiului cotidianului britanic, cei din industria serviciilor financiare şi din sectorul mineritului, segment care a înregistrat al cincilea an de creştere spectaculoasă în preţul metalelor.

Martin Sorell, CEO WPP.

Bart Becht,CEO Reckitt Benkiser.

Cei mai săraci

Sursa: The Guardian

Directorii celor mai mari instituţii financiare din Marea Britanie au scăpat neatinşi de criza globală, judecând după dimensiunea conturilor din fondurile de pensii. Executivii din sectorul financiar sunt, în cele mai multe cazuri, participanţi ai schemelor de pensii de tip beneficii definite (DB), care oferă un venit garantat la pensionare. Schemele de tip contribuţii definite (DC) sunt folosite de companii, potrivit The Guardian, mai mult pentru angajaţii obişnuiţi decât pentru directori. Iar în cazul în care acestea sunt incluse în pachetul de beneficii al directorilor, nivelul contribuţiei plătite de companie este mult mai consistent comparativ cu cel plătit pentru angajaţi. De exemplu, directorul financiar de la banca HSBC dispune de un aranjament prin care contribuţia sa la fondul de pensii de tip DC reprezintă 55% din salariul de bază anual, în timp ce pentru un angajat obişnuit, nivelul este de doar 6,5%. „Oamenii obişnuiţi îşi pierd slujbele şi casele. În schimb, directorii de bănci şi de companii financiare, ale căror politici se află în spatele colapsului de încredere, se bucură de conturi

Sursa: The Guardian

Pensiile directorilor sfidează criza

serviciilor financiare, iar doi sunt din industria minieră.

Cei care ocupă primele trei locuri sunt Sir Martin Sorell, cel care a adus compania WPP printre liderii mondiali de servicii de marke-ting, Bart Becht – de la compania Reckitt Benckiser, care comercializează produse de curăţenie, şi preşedintele Barclays – Bob Diamond. Şeful celei de-a doua agenţii de publicitate la nivel mondial, Sir Martin Sorell, a câştigat anul trecut mai mult de 23 de mili-oane de lire sterline.

Bart Becht, director executiv al companiei din spatele mărcilor Cillit Bang, Vanish şi Air Wick, a câştigat 22,4 milioane de lire sterline.

Olandez de origine, Becht a fost artizanul fuziunii dintre compania Benckiser, din ţara lalelor, şi cea britanică Reckitt&Colman, în anul 1999. În buzunarele lui Bob Diamond, fost profesor, astăzi preşedinte al băncii Barclays, au intrat 18,1 milioane de lire sterline.La puţin timp după finalul anului trecut, Diamond a fost recompensat cu un bonus în valoare de 14 milioane de lire sterline, pentru planul de performanţă pe ultimii trei ani.

Cei mai bine plătiţi angajaţi sunt cei ai gigantului 3i şi ai brokerului Icap, unde media câştigului s-a situat la 210.890 lire sterline.

Angajaţii bursei londoneze – London Stock Exchange – se află în Top 10, cu o medie a câştigului anual de 114.106 lire sterline.

Cel mai „scump” consiliu de administraţie este al companiei miniere Xstrata, care a plătit directorilor 30 milioane de lire sterline în 2007, urmat de Reckitt Benckiser, cu puţin sub acest nivel, Barclays (27,6 milioane lire sterline) şi Tesco (27,1 milioane lire sterline).

Bob Diamond, președinte Barclays PLC.

Angajaţii cu cele mai mici salarii lucrează pentru companii miniere şi retaileri. Cel mai prost plătit muncitor lucrează pentru mina de aramă Kazakhmys şi a avut, anul trecut, un câştig mediu de 3.231 lire sterline.

Cel mai „ieftin” consiliu de administraţie a fost al companiei de asigurări Admiral Group, care şi-a plătit directorii cu un total de 1,1 milioane lire sterline. ■ SEPTEMBRIE 2008

37

GUVERNARE CORPORATISTĂ

MAI MULTĂ PRODUCTIVITATE FINANCIARĂ Împrumutând câteva din principiile cheie utilizate pentru creşterea productivităţii în fabrici, se poate îmbunătăţi semnificativ activitatea departamentului financiar.

TEXT: RICHARD DOBBS, HERBERT POHL ŞI FLORIAN WOLFF Chiar şi într-un departament financiar – recunoscut ca bastion al eficienţei şi economisirii – risipa îşi poate găsi loc. Iar când spunem acest lucru ne gândim în special la teancurile de rapoarte financiare care de multe ori ajung la coş necitite, la prognozele financiare peste care nimeni nu şi-a aruncat privirea, fără a mai menţiona procesarea de două-trei ori a aceloraşi date, consolidarea iar şi iar a unor rezultate existente, precum şi o serie de activităţi cum ar fi introducerea manuală a datelor sau realizarea designului unor rapoarte.

Impactul poate fi semnificativ. Într-o recentă analiză a McKinsey International se arăta că productivitatea celui mai eficient departament financiar al unei firme - cuprinse întrun eşantion de companii ce activează în domeniul bunurilor de larg consum - era de nouă ori mai mare decât cea a departamentului financiar al firmei cu cele mai slabe performanţe din acest punct de vedere. Şi în cazul realizării unor activităţi specifice departamentului diferenţele sunt semnificative.

De exemplu, în cazul publicării raportului financiar anual, media zilelor necesare pentru acest scop era de 100 de zile pentru o serie de mari companii europene, cele mai bune rezultate fiind de 55 de zile, iar cele mai slabe de aproape 200 de zile. Această perioadă, de obicei, arată timpul de care departamentul financiar are nevoie, pentru a oferi managementului companiei date demne de încredere necesare luării deciziilor. Din experienţa consultanţilor de la McKinsey International

aceste diferenţe pot fi explicate nu neapărat prin folosirea unor sisteme IT mai performante, ori printr-un program de lucru prelungit, ci prin utilizarea ineficientă a resurselor.

Pentru departamentele direct productive ale companiei, managerii care doresc să rezolve această problemă pot utiliza sistemul dezvoltat de Toyota Motor în anii ’70. Conceptul Toyota se bazează pe eliminarea sistematică a tuturor surselor de risipă la toate nivelele organizaţiei, iar rezultatul, aşa cum o arată experinţa unor companii din cele mai diverse domenii (comerţ, telecomunicaţii, aviaţie, servicii, bănci, asigurări) care au adoptat respectivul model, este o îmbunătăţire a eficienţei şi calităţii cu 40-70%.

Conceptul dezvoltat de către Toyota are aplicabilitate însă şi în cadrul departamentelor care nu sunt direct productive, cum ar fi deprtamentul financiar-contabil. Spre exemplu, pentru o companie europeană de top, eficientizarea proceselor în cadrul departamentului condus de către directorul financiar s-a materializat în reducerea unui număr de apoarte inancire mi mic cu o treime, iar cantitatea de date monitorizată pentru analiză a scăzut de la 17.000 de intrări la nivelul mult mai uor de gestionat de 400 de intrări.

Eliminarea tensiunilor Nu există, o modalitate standard de a eficientiza activitatea departamentului financiar.

Companiile au ţeluri diferite atunci când vor să eficientizeze activitatea compartimentului financiar şi nu orice metodă de eliminare a ri-

PRODUCTIVITATEA CELUI MAI EFICIENT DEPARTAMENT FINANCIAR ERA DE NOUĂ ORI MAI MARE DECÂT CEA A DEPARTAMENTULUI FINANCIAR AL FIRMEI CU CELE MAI SLABE PERFORMANŢE 38

SEPTEMBRIE 2008

sipei este la fel de folositoare în orice situaţie.

Totuşi, există trei lucruri legate de acest subiect care sunt valabile într-un număr foarte mare de cazuri: concentrarea asupra clienţilor externi (în raport cu firma), exploatarea reacţiei în lanţ (altfel spus, rezolvarea unei probleme relevă altele) şi căutarea cauzelor originare ale problemelor.

Legat de prima condiţie, multe departamente financiare ar putea implementa o soluţie mai eficientă de gestionare a relaţiei lor cu clienţii externi, analizând care anume procese generează valoare şi care nu. Prin contrast, un compartiment financiar-contabil tipic se orientează asupra nevoilor celorlalte entităţi din cadrul organizaţiei, determinând ce raportări le sunt acestora necesare – soluţie care de multe ori se dovedeşte ineficientă.

Să considerăm spre exemplu modul în care compartimetul financiar dintr-o unitate productivă abordează relaţia cu clienţii care întârzie cu plata sau chiar nu plătesc deloc.

Departamentul de vânzări reclamă faptul că reamintirea într-un mod agresiv poate afecta relaţia de colaborare cu clientul. Ca urmare, departamentul de vânzări va cere, ca în cazul clienţilor mari, toate mesajele legate de reamintirea plăţii unor facturi întârziate să fie aprobate de ei, în vreme ce pentru clienţii mai mici, compartimentul financiar va putea avea mai mult spaţiu de manevră. În plus, este foarte puţin probabil ca lista cu aceşti clienţi să fie revizuită regulat, în funcţie de mărimea intervalulului de întârziere a plăţii, fapt extrem de frustrant pentru cei din departamentul financiar, mai ales când numărul de zile întârziate este peste medie. Iar de multe ori, nimeni din compania care are de încasat banii nu îşi asumă responsabilitatea comportamentului acelui client.

Tensiunile pot fi însă eliminate dacă relaţia cu respectivul client va fi abordată în mod diferit. Astfel, în loc de reamintirea periodică a existenţei datoriei, o modalitatea mai eficientă este ca respectivul client să fie întrebat di-

GUVERNARE CORPORATISTĂ

rect, încă de la început, când va plăti datoria, asumându-şi anumite angajamente. În acest fel, departamentul e vânzări nu va mai trebui să îşi facă probleme în legătură cu o abordare mai puţin prietenoasă a clientului, de către departamentul financiar, iar acesta la rândul său va avea responsabilitatea de a urmări încasarea facturilor.

O mai bună comunicare între departamente va reduce numărul de rapoarte. De altfel, în urma unui studiu s-a observat că cel puţin o dată pe lună un manager cere un raport, fără ca respectiva cerere să fie precedată de o analiză a datelor care ar trebui să fie incluse în acel raport. Reducerea numărului de rapoarte este însă de multe ori “sabotată” chiar de cei care le produc, şi de aceea un analist financiar va trebui să vadă cum au servit acele rapoarte scopurilor pentru care au fost cerute şi mai ales, când au fost folosite datele prezente în acel raport.

Exploatarea reacţiei în lanţ Îmbunătăţirea eficienţei nu este întotdeauna vizibilă după aplicarea unei singure măsuri, rezultatul putând fi uneori chiar dezamăgitor. În schimb efectul cumulative poate conduce la rezultate remarcabile, o simplă iniţiativă relevând de multe ori o întindere mult mai largă a problemei, rezolvarea cerând o tratare exhaustivă.

La o altă companie europeană din industria prelucrătoare, de exemplu, compartimentul financiar- contabil a aplicat o idee de eficientizare, idee care a deschis calea spre o altă iniţiativă de acest fel, astfel încât, la final, rezultatul a fost o reducere a costurilor cu 60%.

Acest departament a inclus cheltuielile de transport pentru una din subsidiarele sale din străinătate, la capitolul “alte costuri indirecte” şi apoi a aplicat cursul de schimb din ziua respectivă pentru a obţine rezultate exprimate în euro. Au apărut însă două probleme: prima era aceea că softul companiei mamă nu putea evidenţia distinct costurile de transport, pentru subsidiară acestea fiind cuprinse într-un capitol generic, detaliile fiind astfel pierdute; a doua problemă era aceea că programul care consolida rezultatele folosea cursul mediu de schimb lunar, astfel că, şi în cazul în care datele erau disponibile, acestea difereau de cele ale subsidiarelor. Rezolvarea acestor probleme chiar şi în cazul unei singure subsidiare a constituit o îmbunătăţire.

Dar această iniţiativă a relevant existenţa problemei respective la mai multe nivele, faptul generând mari pierderi de timp pentru cei din departamentul de controlling atunci când aceştia încercau să facă analize finan-

CUM APLICĂM NOILE METODE Pentru a eficientiza activitatea departamentului financiar prin aplicarea noilor metode este necesară o perioadă de 4 şi 6 luni pentru unităţile individuale ale unei companii şi de 2-3 ani pentru întreaga organizaţie. De asemenea, sunt necesare o nouă concepţie şi noi capabilităţi.

Este necesară realizarea unui ghid, care să ajute managerii să contabilizeze etapele parcurse. Şi în cazul acestuia trebuie găsit un echilibru între gradul de detaliere şi şi lungimea finală a respectivului ghid. Fiecare activitate va trebui examinată pentru a vedea în ce fel creează valoare, precum şi felul în care ar putea fi adus un plus de valoare în condiţiile date. Verificarea calităţii datelor analizate aduce cu siguranţă un plus de valoare, dar adevărata provocare este obţinerea unor date (indicatori) de foarte bună calitate. Acest tip de analiză poate aplicată aproape oricărui proces ce se desfăşoară în cadrul deparatmentului financiar incluzând construirea bugetelor, producerea rapoartelor pentru conducere, prognoza sau pregătirea raportărilor financiare către autorităţi. ciare sau să reconcilieze anumite rezultate. În aceste condiţii, compania a ales să standardizeze modul de tratare a indicatorilor legaţi de cursul valutar şi a refăcut anumite funcţii ale softului pentru a nu mai întâmpina probleme de genul celor menţionate mai sus.

Căutarea cauzelor primare Indiferent de problema cu care se confruntă organizaţia, răspunsul departamentului financiar este, cel mai adesea, achiziţionarea unui nou sistem IT sau a unor baze de date care să facă faţă complexităţii noilor sarcini.

Dacă astfel de măsuri pot ajuta întradevăr companiile, în multe cazuri, să rezolve problemele apărute, există şi posibilitatea să nu se producă nici o îmbunătăţire a eficienţei departamentului financiar.

Experienţa unei companii care activează în domeniul serviciilor poate ilustra circuitul urmat pentru rezolvarea unei probleme. Cei implicaţi în construirea bugetului pentru respectiva companie se confruntau adeseori cu existenţa unor date de plecare de slabă calitate şi cu multe poticniri în cadrul procesului.

CFO –ul respectivei companii îşi dorea cu disperare o îmbunătăţire a modului de construire a bugetului pentru următorul an, sugerând folosirea unor intrumente de bugetare noi şi mai puternice decât cele folosite în prezent, precum şi obţinerea unor date care

să aibă o mai mare relevanţă. El a încercat de asemenea să introducă termene limită, să furnizeze şabloane care să permită reducerea timpului de lucru pentru elementele fixe ale bugetului. Şi deşi timpul necesar procesului s-a redus, calitatea datelor obţinute nu s-a îmbunătăţit. Responsabilitatea pentru anumite părţi ale bugetului a rămas slab definită, iar rapoartele finale încă trebuiau să treacă pe la mai multe departamente, pentru ca elementele commune să nu difere. De asemenea, modul de construire a bugetului se concentra pe contul de profit şi pierdere pentru fiecare department, divizie de afaceri şi regiune, compania având o imagine fragmentată a bugetului general, iar de mult ori acestea foloseau propriul indicator de performanţă şi propria definiţie pentru acesta.

Pentru a elimina aceste probleme, mangerii din cadrul respectivei companii au căzut de acord să folosească acelaşi limbaj la construirea bugetului şi de asemenea să-şi delimiteze clar părţile din buget de care fiecare este răspunzător. Concetrându-se însă doar pe armonizarea tehnicilor şi limbajului folosite la realizarea bugetului, managerii nu au rezolvat însă o problemă de bază: pentru cei din departamentul de controlling şi din “middle management” nu a apărut nici un fel de clarificare cu privire la strategia firmei, rezultatul fiind aceea că numerele din buget nu au nicio acoperire în activitatea companiei. De aceea, sarcina managementului de vârf este tocmai aceea de a lega strategia firmei de datele concrete din buget.

Găsirea cauzelor primare ale unor probleme poate salva firma de multe necazuri.

Getting to the root cause of so many problems earlier could have saved the company a lot of grief. Odată ce conducerea firmei şi “middle management”-ul a stabilit indicatorii ce trebuie atinşi, direcţia strategică şi ipotezele pentru construirea bugetului au putut fi creionate în mai puţin de jumătate de zi, fapt ce a permis celor din departamentul de “controlling” şi şefilor de deparatamente să detalieze principalele ipoteze pe care se sprijină viitorul buget. Echipa de mnagement a petrecut mai mult timp pentru conturarea direcţiei strategice de urmat, dar acest timp a fost cheltuit cu folos. Rezultatul a fost că procesul de construire a bugetului s-a derulat mult mai bine, multe din greutăţile apărute pe parcurs nu au mai apărut (sau au fost rapid rezolvate), iar ipotezele de lucru cu privire la atingerea unor indicatori de performanţă au fost definite mult mai clar. Bugetul a fost construit mult mai rapid. ■ Sursa: McKinsey Quarterly

SEPTEMBRIE 2008

39

MACROECONOMIE

EFECTELE CONFLICTULUI RUSIA-GEORGIA PE WALL STREET

Foto: Guliver/Getty Images

Rusia a devenit cea mai riscantă piață financiară, spuneau analiștii după izbucnirea conflictului din Caucaz. TEXT: DANA DOBRE

Când premierul rus Vladimir Putin a provocat căderea acţiunilor companiei Mechel cu 6 miliarde de dolari, doar prin câteva cuvinte „remarcabile”, chiar şi cei mai îndrăzneţi investitori au devenit atenţi. A urmat apoi conflictul dintre Rusia şi Georgia, care a determinat mai multe bănci de pe Wall Streets să înceapă să reconsidere stabilitatea afacerilor pe care le desfăşoară în ţara care furnizează cei mai mulţi miliardari. Nervozitatea acestor instituţii financiare este în creştere, întrucât nu se aşteaptă să-şi recupereze investiţiile în curând, iar mediul de afaceri din Rusia este perceput ca fiind din ce în ce mai riscant.

40

Băncile de investiţii au stopat în ultimele săptămâni finanţările, după declaraţiile belicoase ale premierului Putin, de la finele lunii iulie, cu privire la grupul Mechel, care activează în domeniul siderurgiei şi al mineritului, şi după scandalul legat de compania petrolieră ruso-britanică TNK-BP (British Petroleum), al cărui director executiv – americanul Robert Dudley a fost nevoit să părăsească Rusia. Directorii financiari de pe Wall Street au început să se întrebe dacă Rusia a devenit o investiţie mai riscantă decât au anticipat. Sub protecţia anonimatului, pentru a nu intra în dispute cu guvernul de la Moscova, executivii de pe Wall

SEPTEMBRIE 2008

Street, au declarat pentru New York Times, că sunt îngrijoraţi de neputinţa de a anticipa evoluţia investiţiilor din Rusia. „Rusia a devenit cea mai riscantă piaţă financiară. Acest lucru a fost reflectat deja de bursa locală, unde o acţiune „fierbinte” s-a prăbuşit cu 25 de procente în ultimele două luni”, au declarat mai mulţi executivi de pe Wall Street. În aceeaşi perioadă, băncile de investiţii au renunţat la câteva afaceri în Rusia. Instituţiile financiare de pe Wall Street au înregistrat, între mijlocul lunii iulie şi mijlocul lunii august, venituri din afacerile derulate în Rusia de 148 milioane de dolari, cu mult

sub valoarea de 260 milioane de dolari aferentă intervalului 15 iunie-15 iulie. Până la jumătatea lunii august, au avut loc doar opt emisiuni de obligaţiuni ale unor companii ruseşti, comparativ cu 37 în luna iulie, potrivit datelor centralizate de Dealogic, o companie de analiză a pieţei financiare. Presiunea pe piaţa rusească a crescut în parte din cauza incertitudinii cu privire la puterea fostului preşedintele, Vladimir Putin, care deţine încă o influenţă mai mare decât succesorul său, Dmitri Medvedev.

De asemenea, disputa prelungită dintre gigantul petrolier britanic BP şi partenerii ruşi ai acestuia au alertat investitorii.

Aceştia nu au uitat de dezmembrarea Yukos, companie care a fost odată cel mai mare jucător pe piaţa petrolieră din Rusia, şi nici de scoaterea din joc a Shell, companie care a fost unul dintre cei mai mari investitori în fostul imperiu ţarist.

Pentru a fi sigure, băncile vestice au cules câştiguri uriaşe din investiţiile în Rusia, în special prin subscrierea în emisiuni de obligaţiuni şi acţiuni ale companiilor locale. Anul acesta, Merril Lynch a obţinut aproape 100 milioane de dolari din comisioane aferente tranzacţiilor de investment banking în Rusia, iar

JP Morgan nu este departe de pragul de 90 milioane de dolari, potrivit Dealogic. Veniturile totale ale băncilor de investiţii străine au crescut cu 150% din 2005 până în 2007, iar executivii acestor instituţii mizează pe menţinerea acestei tendinţe.

Dar, experienţa Mechel, de la finele lunii iulie, i-a făcut pe bancheri să se întrebe în ce măsură vor fi afectaţi de o posibilă viitoare declaraţie neaşteptată a guvernului.

Băncile de investiții privesc cu teamă Rusia La începutul lunii august, pe piaţa

SCANDALUL TNK-BRITISH PETROLEUM La finele lunii martie 2008, poliţia rusă a dat buzna în birourile din Moscova ale British Petroleum, readucând în memoria investitorilor cazul Yukos, în care s-a procedat în mod similar.

Cu câteva ore înainte, în cursul unui raid similar efectuat la sediul BP, preşedintele filialei companiei britanice a fost interogat de către agenţi FSB (Serviciul Federal de Securitate). Un înalt oficial al companiei declara, în momentul respectiv, sub protecţia anonimatului, pentru Reuters, că raidul este văzut drept o încercare de a „convinge” acţionarii ruşi de la TNK-BP să-şi vândă acţiunile, care reprezintă 50% din companie. O serie similară de raiduri a precedat preluarea de către statul rus a companiei petroliere Yukos. Potrivit agenţiei Reuters, la momentul respectiv circulau speculaţii potrivit cărora guvernul rus doreşte ca una dintre companiile sale, cum ar fi gigantul Gazprom, să cumpere acţiunile la TNK-BP, în încercarea de a recupera controlul asupra depozitelor de hidrocarburi. În 2007, TNK-BP a fost hărţuită de către guvernul rus, care ameninţa să îi retragă licenţa, deoarece nu îndeplineşte criteriile de producţie la un câmp petrolier siberian.

La începutul lunii iunie, publicaţia Gazeta anunţa că vânzarea de acţiuni TNK-BP ar putea avea loc în viitorul foarte apropiat.

Vicepreşedintele Gazprom, Aleksandr Medvedev, prezent la congresul european al oamenilor de afaceri, de la Paris, declara că „Gazprom poate analiza posibilitatea cumpărării unei participaţiuni la TNK-BP după reglementarea neînţelegerilor dintre acţionarii companiei”. Anterior, premierul Vladimir Putin anunţase că, după părerea lui, pentru reglementarea divergenţelor de la TNK-BP, compania are nevoie de un stăpân, adică de un acţionar care să deţină pachetul de control.

La finele lunii iulie, grupul britanic British Petroleum şi-a retras toţi specialiştii din Rusia, ca urmare a neînţelegerii cu partenerii locali.

Angajaţii britanici de la TNK-BP au fost forţaţi să părăsească Rusia ca urmare a unei dispute legată de reînnoirea vizelor. Biroul rus de Imigrări a aprobat într-un final vizele, însă angajaţilor li s-a refuzat accesul în sediul de la Moscova al companiei. În plus, autorităţile ruse au respins prelungirea vizei de şedere pentru directorul executiv al companiei TNK-BP, Robert Dudley, pe motiv că nu are un contract de muncă valid. Anterior, un grup de angajaţi al companiei intentase, la Moscova, un proces împotriva lui Robert Dudley, pe care îl acuza de management neperformant, în absenţa unui contract încheiat cu compania.

financiară din Rusia au apărut zvonuri potrivit cărora Grupul Gazprom, care deţine monopolul gazelor naturale pe piaţa locală, a oprit o emisiune de obligaţiuni, iar bancherii străini vor să se întâlnească cu politiciernii pentru a-şi exprima îngrijorarea. Motivul acestei decizii ar fi întărirea dolarului împotriva rublei, ceea ce induce costuri mai mari pentru asigurarea împrumuturilor garantate de stat. Apoi, mai este vorba şi despre preţul petrolului, care a avut un rol esenţial în creşterea economiei ruseşti, dar care a început să scadă. „În ultimele două luni, au fost o mulţime de veşti proaste despre Rusia şi nu m-ar mira ca acestea să producă efecte asupra băncilor de investiţii din Londra sau New York”, a declarat Roland Nash, şeful departamentului de analiză a băncii ruseşti de investiţii Renaissance Capital.

Comisioanele din operaţiunile de investment banking în Rusia totalizează, anul acesta, 1,3 miliarde de dolari, un nivel aproape similar celui înregistrat în primele opt luni ale anului trecut, conform datelor centralizate de Dealogic. În contrast, în Statele Unite, afacerile de investment banking cu scăzut cu 34% comparativ cu anul trecut. Potrivit companiei Dealogic, băncile de investiţii care au obţinut cei mai mulţi bani din tranzacţiile realizate în Rusia sunt Merrill Lynch, JP Morgan Chase şi Deutsche Bank. Acestea şi-au contrabalansat astfel rezultatele slabe obţinute în Statele Unite. În ceea ce priveşte comisioanele, Deutsche Bank, Morgan Stanley şi Citigroup au fost campionii, în 2006, după valoarea încasată de pe piaţa rusească. Cu toate acestea, americanii par mult mai îngrijoraţi decât europenii cu privire la conflictul dintre Rusia şi Georgia, iar oficialii de la Moscova au luat notă de aceste temeri. La începutul lunii august, preşedintele Medvedev a recunoscut, într-un lung discurs, că guvernul rus trebuie „să înceteze să cauzeze coşmaruri mediului

de afaceri”. „Totul este privit la microscop acum”, spunea directorul de stra-tegie pentru Europa, Africa şi Orientul Mijlociu din cadrul Barclays Capital, Matthew Vogel.

Bancherii care au lucrat în Rusia pentru perioade mari de timp spun că nu trebuie să fie surprinzătoare creşterea riscului. „Oricine este familiar cu scena rusească nu poate fi surprins de ceea ce se întâmplă aici”, spune Fawzi Kyriakos-Saad,

▼

MACROECONOMIE

PRĂBUŞIREA ACŢIUNILOR MECHEL LA NEW YORK ŞI SCĂDEREA BURSEI DIN MOSCOVA O declaraţie neobişnuit de dură a premierului rus Vladimir Putin, în 24 iulie, la adresa companiei Mechel si a proprietarului ei, Igor Ziuzin, a provocat o prăbuşire cu peste 30% a acţiunilor la Bursa din New York, precum şi temeri că Rusia ar putea avea de-a face cu un nou caz Iukos. Vladimir Putin a criticat Mechel pentru că ar fi practicat preţuri mai mici la export decât pe piaţa internă. Pemierul moscovit a acuzat compania de neplata impozitelor, cerând procuraturii (SKP) să verifice activitatea Mechel. Putin a făcut aceste declaraţii la o conferinţă cu proprietarii companiilor metalurgice din Rusia, organizată în oraşul Nijnii Novgorod, eveniment de la care acţionarul majoritar al Mechel, Igor Ziuzin, a lipsit.

Imediat după intervenţia lui Putin, acţiunile Mechel la bursa din New York s-au prăbuşit cu 13%. Până la finalul şedinţei bursiere din 24 iulie, deprecierea atinsese deja 31%. De asemenea, pieţele de capital din Rusia s-au prăbuşit, generând panică printre investitori.

Holdingul Mechel activează în domeniul mineritului şi siderurgiei, cu unităţi de producţie în Rusia, România şi Lituania. În România, grupul deţine pachetul majoritar de acţiuni la combinatele Mechel Târgovişte şi Mechel Câmpia Turzii, precum şi la Ductil Steel Buzău.

SEPTEMBRIE 2008

41

MACROECONOMIE

▼

şeful Credit Suisse pe regiunea Rusia, Turcia şi Comunitatea Statelor Independente.

Unii dintre analişti consideră că ceea ce se întâmplă acum în Rusia este similar anului 1998, când economia ţării s-a prăbuşit şi plata datoriilor externe a fost suspendată.

Efectele recunoaşterii regiunilor separatiste Bursa de la Moscova a pierdut 6,1 procente după ce preşedintele Dmitri Medvedev a recunoscut cele două regiuni separatiste din Georgia – Abhazia şi Osetia de Sud. Kremlinul se confruntă, după pierderea a miliarde de dolari, cu o situaţie geopolitică pe care nu a cunoscut-o nici în timpul războiului rece, deşi Rusia părea că şi-a consolidat poziţia după conflictul cu Georgia.

Ieşirile de pe piaţa rusească s-au adâncit pe fondul avertismentelor dure ale liderilor vestici, deşi nu au fost specificate represalii diplomatice sau economice. La sfârşitul şedinţei din 26 august, bursa moscovită reuşise să recupereze din pierdere, închizând pe o scădere de 4,1 procente, dar investitorii erau pesimişti. „Percepţia asupra pieţei este extrem de negativă. Investitorii au început să creadă că se află în imperiul diavolului şi sunt pregătiţi să ia măsuri pentru a schimba situaţia”, declara preşedintele fondului speculativ Red Star Managament, James R. Fenkner.

Cu toate acestea, Rusia nu se află nici pe departe în situaţia colapsului financiar în care a intrat în 1998. Orice efort de a „pedepsi” Kremlinul va fi atenuat de cererea statelor vestice şi asiatice pentru petrolul şi gazele naturale ruseşti.

Pe de altă parte, în timp ce piaţa bursieră este în scădere, surplusul comercial al Rusiei şi profiturile companiilor energetice rămân mai robuste ca niciodată.

Rezerva valutară şi cea de aur a Rusiei se ridică la aproximativ 600 miliarde de dolari.

42

De altfel, primul ministru Vladimir Putin declara recent că Rusia este foarte aproape de a atinge ținta de dublare a produsului intern brut din anul 2003 până în 2010.

De la începerea conflictului cu Georgia, în 7 august, şi până pe 26 august, rubla a scăzut cu patru procente faţă de dolari, în ciuda intervenţiilor băncii centrale, iar costul asigurării titlurilor ruseşti a urcat vertiginos.

La începutul ultimei săptămâni din luna august, oficiali de la Moscova spuneau că există puţine şanse ca Rusia să fie admisă în World Trade Organization (WTO).

Discuţiile cu privire la aderarea la această organizaţie s-au împotmolit la tarifele de import pentru avioane, cu implicaţii asupra companiei Boeing, şi la slaba politică de protecţie asupra drepturilor intelectuale din Rusia.

Deşi liderii statelor vestice nu au făcut declaraţii clare cu privire la măsurile ce vor fi luate împotriva Rusiei, este posibil ca aceştia să se fi gândit la excluderea din Grupul celor 8, la bararea accesului în WTO, menţinerea vizelor şi închiderea conturilor offshore pentru liderii politici.

Toate aceste penalităţi ar putea lovi Rusia mult mai mult decât în perioada Uniunii Sovietice, pentru că oficiali ai guvernului sunt astăzi membri ai consiliilor de administraţie ale companiilor de stat.

Dmitri Medvedev, de exemplu, a fost preşedintele celei mai mari companii de gaze naturale – Gazprom, monopol de stat, până la învestitura sa ca preşedinte, în mai anul acesta. Gazprom, a doua mare companie energetică din lume, după ExxonMobil din Statele Unite, a pierdut trei procente după anunţul lui Medvedev de recunoaştere a regiunilor separatiste din Georgia. „Asemenea conexiuni nu au existat în timpul războiului rece”, confirmă şi Irina Y. Yassina, ana-list la Institutul pentru Economii în Tranziţie, acest amestec de putere de stat şi de

SEPTEMBRIE 2008

afaceri în acelaşi timp. Deşi multe companii de top s-au întors sub controlul statului, în timpul preşedinţiei lui Putin, managerii acestora se străduiesc să-şi globalizeze afacerile, ca o soluţie de vânzare a petrolului rusesc. „Acesta reprezintă un punct de presiune care ar putea determina alte state să dea înapoi în faţa unei situaţii periculoase”, consideră Yassina.

Dar, rămâne totuşi de văzut ce influenţă politică va avea scăderea preţului acţiunilor marilor companii ruseşti. Mulţi analişti se întreabă dacă statele din Europa vestică, care depind de gazul şi petrolul rusesc, vor susţine penalităţi îndeajuns de severe împotriva Kremlinului.

Chiar şi Statele Unite au ceva de pierdut din înfruntarea Moscovei. La începutul acestui an,

banca centrală şi fondul suveran ale Rusiei au cumpărat titluri garantate cu ipoteci ale giganţilor Fannie Mae şi Freddie Mac în valoare de 100 miliarde de dolari. Din acel moment, Rusia şi-a redus participaţia cu 40% dar nu a renunţat la întregul portofoliu, ceea ce ar putea crea probleme celor două companii.

Totuşi, oficialii de la Moscova încearcă să reducă efectele asupra Rusiei. Senatorul Mikhail V. Margealov, şeful comitetului de afaceri externe din camera superioară a Parlamentului, a fost prezent, în 26 august, în Denver, la Convenţia Naţională a Democraţilor, unde a avut o întâlnire cu consilierii de campanie ai senatorului Barack Obama şi a participat la o conferinţă organizată de banca de investiţii Goldman Sachs. ■

DOUĂ ZILE DE CONFLICT = 7 MILIARDE DE DOLARI În noaptea de 7 spre 8 august, între Rusia şi Georgia a izbucnit conflictul armat din cauza regiunii separatiste Osetia de Sud, care mocnea deja de câteva luni.

Potrivit ministrului rus de finanţe, Alexei Kudrin, conflictul a generat, în doar două zile, ieşiri nete de 7 miliarde de dolari de pe piaţa rusească de capital.

Ministrul rus de finanţe declara, în 12 august, că intrările de capital din 2008 se vor situa sub nivelul de 30-40 miliarde dolari estimat de banca centrală a Rusiei, „din cauza persistenţei crizei financiare mondiale şi a unor riscuri politice survenite recent şi care au influenţat comportamentul investitorilor străini”.

Relaţiile dintre Rusia şi Georgia s-au deteriorat odată cu venirea la putere a preşedintelui prooccidental Mihail Saakasvili, care dorește ca Georgia să devină membră NATO. În 9 aprilie 1991, Georgia a semnat declaraţia de independenţă faţă de Uniunea Sovietică. În acelaşi timp au izbucnit în Abhazia şi Osetia de Sudest războaie de secesiune. Prezenţa armată a Rusiei a împiedicat până în prezent controlul guvernului georgian asupra întregului teritoriu al ţării. Oseţia de Sud-Est a ieşit victorioasă, cu ajutor din partea ruşilor, din războiul de secesiune, iar în regiunea independentă a Abhaziei domneşte încă un acord foarte precar de încetare a ostilităţilor.

Primul preşedinte al Georgiei după recucerirea independenţei, Sviad Gamzachurdia, a fost răsturnat de un puci. Următorul preşedinte, fostul ministru sovietic de externe Eduard Şevardnadze, a iniţiat importante reforme democratice, dar nu a reuşit să pună capăt recesiunii economice care face din Georgia unul dintre cel mai sărace state din zona Caucazului. Ca urmare a unor grave acuzaţii de corupţie şi de fraudare a voturilor la alegerile parlamentare din 2003, care au dus la protestele paşnice cunoscute sub numele de Revoluţia Trandafirilor, Şevardnadze a trebuit să-şi dea demisia, în noiembrie 2003, fiind înlocuit în ianuarie 2004 de Mikhail Saakaşvili.

Septembrie 2008

Foto: Guliver/Getty Images

EFICIENȚA MANAGERIALĂ PROVOCĂRILE MANAGEMENTULUI PERFORMANT REPERE OBLIGATORII CĂTRE PROFIT CALEA CĂTRE ANONIMAT

EVALUARE

semne de normalitate. Chiar dacă nu s-a conectat decât într-o mică măsură la fluxurile internaţionale (lucru care ne-a ferit în mare parte de criza financiară) începe să semene, din anumite puncte de vedere, cu cele din Occident.

Managerii care cred că este suficient să existe şi să emită două-trei decizii pe lună pentru a se bucura de pachete salariale generoase şi un statut aparte vor avea la un moment dat un preţ de plătit (pag. 44). Cei sceptici pot privi cu atenţie ce se întâmplă în economiile mature, unde manageri care conduceau companii ce valorează miliarde de lire sterline au plătit scump pentru lipsa de eficienţă (a lor sau a şefilor lor) şi majoritatea au căzut în anonimat (pag. 53).

Managementul performant este o artă, cu reguli clare, paşi ce trebuie urmaţi şi decizii luate pe baza unor criterii foarte clare (pag. 46). Profitul este un reper foarte important, care trebuie urmărit atent de către echipa managerială, fără însă a da dovadă de lipsă de fair play. Acţionarii vor ştii să pună mereu presiune pe management şi nu vor ezita să sacrifice o parte din echipă pentru a-şi salva investiţiile (pag. 50).

Bogdan Bârligea

EVALUARE

44

ABILITĂȚI

46

RAPORTARE

50

EXPUNERE

53

PUBLISHER Cristian Iosif REDACTOR-ŞEF - DECIZII Bogdan Bârligea REDACTOR-ŞEF - FINANCIAL DIRECTOR Gabriel Niţulescu DTP Doru Iordache SECRETAR GENERAL DE REDACŢIE Carmen Grigore ADVERTISING GROUP DIRECTOR Iuliana Zamfirescu ADVERTISING SALES MANAGER Livia Pană MARKETING DIRECTOR Andreea Rânja ASSISTANT MARKETING Nicu Berbecelu © 2007 Incisive Media. All rights reserved. Reproduction in any manner in any language in whole or in part without prior written

44 DECIZII - SEPTEMBRIE 2008

PREȚUL SUCCESULUI Toți se luptă să ajungă, la un moment dat, în top managementul unei companii. Însă câți dintre ei sunt dispuși să și plătească pentru lipsa de eficență? TEXT: BOGDAN BÂRLIGEA

SUMAR

permission from Incisive Media is prohibited.

Foto: Guliver/Getty Images

Economia românească dă

Orice tânăr absolvent de facultate din România visează să ajungă cât mai repede manager într-o companie multinațională. Știe că poate câștiga câteva mii sau zeci de mii de euro pe lună, plus alte beneficii, odată ajuns într-o asemenea poziție. Într-o economie dinamică și încă imatură oamenii pot arde mai multe etape și, printr-un concurs de împrejurări, pot ajunge în echipa managerială a unei companii importante, fără a face stagii prea multe în poziții de mijloc. Lipsa acută de oameni de conducere din anumite domenii grăbește și

mai mult ascensiunea unui tânăr manager.

Privind unele dintre aceste povești ajungi să crezi că oricine poate, fără a depune foarte mare efort, să trăiască ani buni într-o poziție de top management, ferit de judecata necruțătoare a pieței, raportând an după an creșteri spectaculoase ale cifrei de afaceri, într-o economie care merge (cum altfel) doar în sus.

Poate că asemenea cazuri există în economia românească și pot să contribuie la această imagine idilică. Nu am ieșit de multă vreme din etapa de capitalism

FINANCIAL DIRECTOR

EVALUARE

sălbatic, unde (aproape) totul era posibil și permis. Câteva evenimente petrecute în ultima vreme par să arate însă că lucrurile încep să se așeze și că managerii încep nu doar să beneficize de pachete salariale apropiate de cele ale colegilor din Occident, dar să și trebuiască să răspundă pentru politica managerială pe care au aplicat-o.

La sfârșitul lunii august grupul farmaceutic olandez A&D Pharma Holdings N.V. a anunțat că directorul general, Dragoș Dinu și directorul financiar, Roger de Bazelaire, renunță la pozițiile deținute până în acel moment. Anunțul vine după un an foarte dificil în care cel mai important grup farmaceutic local, a înregistrat o scădere dramatică a profitului, de 90 de procente.

Acționarii principali ai companiei, care era listată din 2006 la bursa din Londra, au luat act de faptul că din cele peste 400 de milioane de euro pe care le aveau în buzunar au rămas cu puțin peste 75 de milioane.

Să fie vina exclusivă a celor doi strategi ai A&D Pharma sau trebuie să vedem care a fost contextul economic internațional și local anul trecut și în ce măsură au influențat aceste aspecte performanțele financiare ale companiei? Greu de spus, mai ales că niciuna dintre părți nu a dorit să detalieze până acum motivele care au dus la această despărțire.

Efectul unei decizii Ceea ce trebuie reținut de aici este că cineva a trebuit să plătească pentru performanțele slabe ale companiei.

Dacă CFO-ul Roger de Bazelaire nu era decât de câteva luni în organizație, Dragoș Dinu a lucrat 13 ani la A&D Pharma, de 6 ani fiind director general. Este cel mai vechi acționar al companiei, deținând în prezent o cotă de 2,23% din titlurile grupului farma și are meritul de a fi transformat A&D Pharma în lider de piață la un an dupa ce a preluat mandatul de CEO. Evident că nu este singurul caz de manager de top care a plecat dintr-o companie după ce a anunțat rezultate slabe. Companiile farmaceutice, de exemplu, au consemnat în ultimul an și jumătate importante schimbări de management.

Au fost afectate companii din toate eșaloanele, atât producători și importatori, cât și distribuitori. Unii manageri au rămas în aceeași indus-trie, alții s-au orientat spre domenii conexe.

FINANCIAL DIRECTOR

În România un an prost poate fi considerat și dacă se raportează creșteri ale profitului de sub 10%, în condițiile în care piața crește cu aproape de două ori mai mult.

Așteptările acționarilor pentru piața românească sunt foarte mari. Cazul celor doi manageri de la A&D Pharma este notabil pentru că arată o tendință. Aceea de responsabilizare a ma-nagementului din România.

Un CEO, COO sau CFO trebuie să știe că nu este dator doar să ia o decizie privind strategia companiei la care lucrează, ci că va și răspunde pentru acea decizie.

Pare un raționament logic, dar astfel de lucruri nu răzbat de cele mai multe ori din umbra imaginii idilice care s-a promovat în România despre poziția și rolul top managementului într-o companie. Desigur că presiunile cele mai mari apar în cazul managerilor din companiile listate la bursă, unde acționarii sunt foarte dornici să vadă țapi ispășitori când lucrurile merg prost. Însă responsabilitatea managerială se aplică și în cazul companiilor de stat și a altor instituții publice, chiar dacă acest lucru nu prea se vede în România.

Eficiența managerială este un concept destul de amplu și greu de stăpânit. Luarea celei mai bune deciziidepinde de o multitudine de factori și de date, iar variabilele pot de multe ori să schimbe o hotărâre oprtună într-un eșec din punct de vedere financiar. În multe companii din România există o criză de manageri „de meserie”. În multe domenii aceste posturi au fost ocupate de specialiști, foarte buni la nivelul cunoștințelor tehnice, dar fără a cunoaște principiile manageriale necesare pentru a obține rezultatele dorite.

Este de dorit ca o nouă generație de manageri, mai responsabili, să preia conducerea organizațiilor și să demonstreze că pot lucra sub presiunea acționarilor, luând deciziile potrivite și ținând costurile sub control.

Alegeri eficiente Pentru un manager luarea deciziilor privind activitatea zilnică dintr-o organizație reprezintă una dintre modalitățile prin care acesta își exercită funcțiile de conducere.

Decizia este un proces de alegere între mai multe variante aflate în discuție.

Alegerea se poate referi la probleme curente sau la diferite oportunități apărute în

activitatea companiei. Decizia managerială influențează în mod direct hotărârile și modul de lucru al unei alte persoane sau al unui grup. În cazul deciziilor manageriale, având în vedere ierarhia existentă în organizații, consecintele unei hotărâri greșite se multiplică, afectând părți din organizație sau chiar întregul acesteia.

Hotărârea de introducere in fabricație a unui produs nou poate avea efecte dezastruoase pentru companie în condițiile în care piața de profil este saturată de articole de același tip, cu prețuri și cu un nivel calitativ competitive.

Dacă această decizie nu se bazează și pe studiul pieței, se va trece la fabricarea în serie a unor produse fără căutare, iar acest lucru va determina consumul inutil de materii prime, salarii etc., care vor afecta eficiența generală a organizației.

Decizia apare ca un răspuns firesc la o problemă sau la o oportunitate, în încercarea de a găsi soluții optime și de a obține avantaje.

Pentru a fi eficientă orice decizie managerială trebuie să îndeplinească următoarele patru condiții: ■ Decizia trebuie să fie fundamentată.

La nivel managerial, tinând cont de importanța deciziilor, este necesar ca alegerea variantei optime să aibă la bază cât mai multe elemente descrise cât mai real posibil.

■ Decizia trebuie să fie luată în timp util.

Aparent, această cerință este în contradicție cu necesitatea de fundamentare a deciziei – proces care pare a consuma mult timp. Dar, în condițiile în care managerii își organizează corespunzator activitatea de raportare și beneficiază de un sistem informațional adecvat, ei vor reuși să ia deciziile în timp util, astfel încât acestea să fie bazate pe informații reale și complete.

■ Decizia trebuie să fie în concordanță cu alte decizii la nivel de organizatie.

Astfel, decizia departamentului de producție de a deschide o nouă linie de fabricație trebuie să fie corelată cu decizia managerului de resurse umane de a demara o acțiune de recrutare de noi angajați.

■ Decizia trebuie să fie formulată clar.

O decizie bună poate fi aplicată greșit în condițiile în care executantul nu întelege ce are de făcut. Comunicarea deciziei este la fel de importată ca și alegerea soluției optime. ■

SEPTEMBRIE 2008 - DECIZII 45

ABILITĂȚI

ARTA MANAGEMENTULUI PERFORMANT Companiile încearcă să pună la punct organizaţia perfectă, care să ia cele mai eficiente decizii, în cel mai scurt timp şi cu costurile cele mai mici. Mediul economic este însă dur.

TEXT: BOGDAN BÂRLIGEA La nivel mondial, în fiecare zi, demarează zeci de mii de afaceri, dar concurenţa acerbă îi filtrează şi selectează pe cei mai puternici şi mai inventivi. Eficienţa în afaceri impune stăpânirea unui sistem complex de cunoştinţe teoretice, pe care managerul le aplică în funcţie de capacitatea lui inovativă. Cele mai importante calităţi în asigurarea succesului unei afaceri sunt cunoştinţele temeinic însuşite şi capacitatea de inovaţie şi adaptare la situaţiile noi.

Atunci când faci parte din top managementul unei companii mari, listate la bursă, trebuie să performezi. Mulţi manageri văd acest mediu ca o junglă, unde supravieţuieşte cel mai puternic. Din acest motiv puţini asociază afacerile cu un meci în care pot câştiga ambele părţi. Un business trebuie realizat atât în beneficiul întreprinzătorului cât şi al beneficiarului. Fair play-ul trebuie să prevaleze în afaceri în faţa câştigului cu orice preţ.

Atingerea ţintelor este un scop pentru orice manager, dar mijloacele nu trebuie să depăşească anumite limite.

Arta conducerii înseamnă pentru un manager să identifice oamenii potriviţi şi să-i determine să lucreze eficient într-o

organizaţie. Practicile productive nu trebuie inventate, ele sunt disponibile. În momentele de vârf ale manifestării economiilor naţionale, performanţă însemna să ai o organizaţie mai bună decât cea a competitorilor, în acelaşi domeniu de activitate. În contextul economiei globale, performanţă înseamnă să existe organizaţii în competiţie pe plan mondial.

Pentru managerii români un mod rapid de a ajunge eficienţi este acela de a învăţa de la cei mai buni şi există multe exemple în economiile occidentale sau asiatice.

Aplicate simultan aceste principii creează organizaţii care arată şi acţionează diferit.

Ierarhiile sunt mai condensate, iar sferele de control mai mari. Componentele structurale sunt mai puţin împărţite pe criterii funcţionale şi au un grad mai mare de autonomie.

Conducerea este mai descentralizată şi mai autoritară, iar responsabilitatea este mai precisă şi mai ataşată de interesele organizaţiei.

Portret de manager Managerul reprezintă persoana ce structurează o afacere, fixează obiectivele şi elaborează strategiile pe termen lung,

Arta conducerii înseamnă pentru un manager să identifice oamenii potriviţi şi să-i determine să lucreze eficient într-o organizaţie.

46 DECIZII - SEPTEMBRIE 2008

organizează activităţile şi motivează oamenii pentru realizarea obiectivelor, stabileşte norme de performanţă şi evaluează activitatea firmei în raport cu acestea. În timp a fost pus la punct un model managerial necesar pentru interpretarea tuturor acestor roluri şi ale cărui componente sunt: ■ perspectiva – ştiinţa de a stăpâni afacerea în întregul său şi cu putere de concentrare asupra esenţialului; ■ capacităţile intelectuale – vivacitatea, creativitatea şi supleţea minţii pentru a identifica probleme, parteneri, beneficiari şi a descifra concurenţa; ■ deschiderea spre ceilalţi – impune manifestarea interesului şi respectului sincer pentru parteneri, ştiinţa comunicării cu aceştia, încrederea acordată lor, voinţă şi capacitate de lucru în echipă; ■ obiective şi rezultate – spirit dezvoltat de a întreprinde acţiuni noi şi perseverenţa de a le finaliza prin decizii adecvate şi asumarea responsabilităţii; ■ respectul de sine – presupune cunoaşterea profundă şi obiectivă a propriei personalităţi, echilibru, flexibilitate, colaborare şi încredere în sine; Unui manager bun îi mai pot fi atribuite și alte însuşiri cum ar fi: arta de a inova, curajul, decizia de a acţiona, prudenţa, tăria de caracter, luciditatea gândirii sau robusteţea intelectuală.

FINANCIAL DIRECTOR

ABILITĂȚI

Un manager trebuie să aibă abilitatea de a interpreta cel puțin ROLURI ÎN CADRUL COMPANIEI, PENTRU A ATINGE NIVELELE DE PERFORMANŢĂ PROPUSE: Rolul de contact – managerul reprezintă firma în relaţiile ei publice şi îi atrage pe angajaţi în jurul unor obiective prioritare

a

Rolul de informare – managerul culege informaţii referitoare la întreaga activitate a firmei, dar în acelaşi timp el propagă informaţiile în rândurile colaboratorilor şi este purtător de cuvânt al firmei în legăturile pe care aceasta le are cu exteriorul

b

Este foarte important ca un manager să stăpânească arta conversaţiei, ceea ce ar scoate în evidenţă nivelul de informare, competenţa şi inteligenţa acestuia. Arta conversaţiei presupune aptitudini specifice pe care managerul şi le modelează pe măsură ce dobândeşte experienţa. A fi documentat, a ştii ce se petrece în viaţa cotidiană şi în lumea afacerilor, este tot atât de important ca şi aptitudinea de a te adapta interlocutorului, demonstrându-i acestuia că ai capacitatea să abordezi subiecte diverse, evitându-le pe cele sensibile.

Capacitatea de a purta o conversaţie presupune ştiinţa de a te exprima, de a ştii ce, cum şi când să spui ceva, ţinând seama de interlocutor, de vocabularul care este bine a fi utilizat cu acest prilej. Orice exprimare incorectă din punct de vedere gramatical şi săracă în nuanţe denotă un nivel de intelectualitate redus şi poate afecta sensul conversaţiei.

Cunoscând poziţia şi rolul mai multor manageri din diverse organizaţii, se pot delimita patru aptitudini pe care aceştia le posedă FINANCIAL DIRECTOR

într-o mai mică sau mai mare măsură: de a se autoadministra; ■ capacitatea de a exercita atracţie; ■ capacitatea de a comunica; ■ capacitatea de a inspira încredere ■ capacitatea

În contextul muncii cotidiene un manager trebuie să impună concepte de calitate şi devotament faţă de muncă, să realizeze o simbioză perfectă între muncă şi plăcerea de a muncii, cunoscut fiind faptul că atunci când este fascinantă şi stimulativă, munca oferă oamenilor cele mai mari satisfacţii.

Manager vs. lider Se pune deseori întrebarea dacă managerii pe care îi cunoaştem sunt întradevăr lideri în organizaţiile pe care le conduc. Răspunsurile pe care ni le dăm sunt în general contradictorii, fiind tentaţi să considerăm, fără prea multe argumente că managerul este un lider.

Spiritul de conducere este o trăsătură de personalitate de care liderii trebuie să dea tot mai mult dovadă. Niciodată nu a fost uşor să conduci, dar profundele schimbări actuale din

c

mediul afacerilor şi din cadrul organizaţiilor sporesc şi mai mult gradul de dificultate.

Cei care conduc afacerile astăzi au nevoie de o strategie duală, fiind nevoiţi să iniţieze şi să conducă afaceri cât mai eficiente, dar să aibă şi posibilitatea de a le transforma.

Managerul lider trebuie să stăpânească mai bine tehnologia, care îi deschide noi căi de integrare şi care redefineşte frontierele dintre activităţile separate din punct de vedere istoric.

Procesul de conducere este influenţat de trei forţe principale: dezvoltarea unor ierarhii de organizare mai liniare, creşterea numărului de alianţe şi reţele neoficiale şi modificarea pretenţiilor şi scării de valori a publicului larg.

Recent, conducerile se preocupă mai mult de rezultate şi satisfacerea clienţilor, acestea pe fondul unor consistente presiuni privind crearea de locuri de muncă durabile, satisfacerea problemelor sociale şi a problemelor legate de calitatea vieţii şi protecţia mediului înconjurător.

Fiecare organizaţie necesită o reţetă proprie de conducere, pentru a face faţă

▼

Rolul de decizie – managerul hotărăşte şi acţionează pentru îndeplinirea obiectivelor, repartizează resurse şi gestionează fenomenele specifice proceselor de muncă;

SEPTEMBRIE 2008 - DECIZII 47

ABILITĂȚI

▼

dificultăţilor la care este supusă, deci nu se poate găsi o soluţie unică şi fără greş.

Calităţile de conducere depind de împrejurări, iar managerul va trebui să-şi croiască singur calea.

Odată cu aşezarea unui individ pe post de conducere al unei organizaţii, acestuia i se pot identifica trei surse de putere ce apar odată cu numirea: ■ prerogativele funcţiei asumate la preluare (puterea de a recompensa, puterea de a pedepsi şi puterea dată de autoritate); ■ puterile individuale aduse sau dezvoltate pe parcurs (puterea dată de profesionalism şi puterea dată de caracter); ■ puterile organizaţiei (puterea dată de exercitarea funcţiei şi puterea de a reorganiza).

Dificultatea conducerii este aceea de a transforma sistemul de luare a deciziilor întrunul cu atribuţii şi responsabilităţi împărţite. O altă dificultate în conducere apare în momentele în care sunt necesare restructurări şi retehnologizări în vederea atingerii capacităţii maxime de funcţionare a organizaţiei.

Se ştie că istoria este alcătuită din acte de conducere mai mari sau mai mici, îndeplinite de conducători şi eroi necunoscuţi. De asemenea, se observă că şi organizaţiile au momente de conducere, mai mult sau mai puţin importante, marcate de manageri sau angajaţi nenominalizaţi în monografia firmei.

Arta de a conduce înseamnă a te pregăti pe tine şi pe ceilalţi pentru a te manifesta în acele momente episodice, dar critice, când soarta organizaţiei se află cu adevărat în mâinile tale.

Arta conducerii este un complex de calităţi care pot fi dezvoltate sistematic, capacităţi pe care marea majoritate a oamenilor le au.

Dar pentru a dezvolta calităţile de conducere, sau orice alte calităţi, acestea trebuie precis identificate, înţelese şi puse în practică. Nu este suficient să citeşti şi să fi de acord cu concepţiile tradiţionale despre conducere, sau cu ideile contemporane, ci trebuie să ai puterea de a le aplica şi de ce nu, propriul punct de vedere.

Stilul de lucru al managerului influenţează stilul de lucru al echipei de conducere şi chiar pe cel al fiecărui colaborator. În acelaşi timp, stilul de lucru pentru care optează managerul îşi pune amprenta asupra fiecăreia din acţiunile pe care le întreprinde.

Un stil de lucru eficient presupune însuşirea unor cunoştinţe manageriale şi psiho-sociologice care fundamentează concepţia şi atitudinea managerului. Stilul de lucru al unui manager eficient se caracterizează prin următoarele trăsături: ■ preocupare pentru elaborarea obiectivelor şi strategiilor organizaţiei; ■ asigurarea eficienţei economice; ■ analiza profundă a poziţiei strategice a firmei; ■ organizarea raţională a tuturor activităţilor; ■ impunerea disciplinei ca tip de conduită generală; ■ evaluarea performanţelor colaboratorilor şi autoevaluarea propriilor activităţi funcţie de criterii bine definite; ■ crearea unui climat stimulativ de lucru; ■ preocuparea pentru studiu şi perfecţionare; ■ recunoaşterea contribuţiei colaboratorilor la atingerea obiectivelor; ■ orientarea întregii activităţi către schimbare, creativitate şi inovare; ■ să fie adeptul principiului că omul este scopul şi nu mijlocul întregii sale activităţi. În viitor managementul trebuie să schimbe modul în care managerii vor înţelege informaţia ca o resursă. Managerii trebuie să fie în stare să gestioneze informaţia ca pe un bun, atât ca proces de conducere al organizaţiei, cât şi ca pârghie a dezvoltării afacerii. Managerii viitorului vor trebui să devină la fel de pricepuţi în gestionarea informaţiilor pe cât sunt în administrarea resurselor convenţionale.

Elementul cel mai important al luării deciziilor manageriale eficiente este asigurarea unui echilibru între gândire şi acţiune; dacă procesul folosit pentru a exprima ipoteza, a obţine, analiza şi sintetiza informaţiile este satisfăcător, managerul ştie deja destule pentru a trece la acţiune şi a învăţa apoi din rezultate.

Strategii de management Poate cea mai importată problemă cu care se confruntă companiile în aceşti ani este cum să realizeze un avantaj competitiv susţinut pe termen scurt, dar să se şi pregătească în acelaşi timp pentru succesul pe termen lung. Până nu demult avantajul competitiv rezulta din accesul rapid şi eficient la resurse

Managerii viitorului vor trebui să devină la fel de pricepuţi în gestionarea informaţiilor pe cât sunt în administrarea resurselor convenţionale.

48 DECIZII - SEPTEMBRIE 2008

financiare şi tehnologice. În prezent, firmele constată că avantajul competitiv nu se poate baza numai pe aceste resurse, ci şi pe altele, care se găsesc în interiorul organizaţiei. Cel mai important este factorul uman, dar multe firme româneşti nu au încă abilitatea de a-l exploata aşa cum trebuie.

O analiză destul de superficială privind viaţa unei organizaţii conduce la ideea impactului decisiv al lipsei de integrare dintre strategia firmei şi procesele legate de resursele umane. Declaraţiile de misiune ale organizaţiei scot în prim plan inovaţia în domeniul produselor sau serviciilor, precum şi satisfacerea nevoilor clientului. De regulă, după manifestarea acestor cuvinte frumoase, dar cam lipsite de substanţă, rămân oameni care încearcă să înţeleagă paradoxurile şi mesajele contradictorii cu care se confruntă.

Legăturile dintre politica şi practicile de resurse umane, pe de o parte şi obiectivele globale ale organizaţiei, pe de altă parte sunt caracteristici centrale ale managementului strategic al resurselor umane. Atât strategia economică cât şi cea a resurselor umane pot să apară premeditat (prin planificare) sau spontan. Dacă apariţia este spontană, este esenţială găsirea tipului de corespondenţă dintre cele două strategii.

La nivelul global de existenţă al societăţii se disting o sumedenie de factori care afectează modul în care sunt conduşi oamenii în cadrul organizaţiilor. Schimbările de mediu pot să capete semnificaţie pentru indivizi prin intermediul mediului organizaţional. Acestea includ elemente precum filozofia, cultura, tehnologia şi stilul de management în strânsă legătură cu structura şi coaliţia dominantă.

Cultura organizaţională implică o viziune colectivă şi o înţelegere comună a obiectivelor şi valorilor organizaţiei. Un aspect deosebit de important al culturii organizaţionale este legat de filozofia, natura şi stilul de conducere.

Cu cât legătura dintre strategia economică şi activitatea de resurse umane este mai puternică, cu atât mai mari sunt competitivitatea şi eficacitatea la nivel de organizaţie.

Pentru o legătură puternică între strategia economică şi cea de resurse umane este obligatoriu a fi parcurse următoarele etape: 1. O remodelare continuă a perspectivei organizaţiei printr-o manieră de lucru managerială cu gândire pe termen lung.

2. Evaluarea şi aprecierea performanţelor trebuie să reflecte obiectivele economice.

3. Procesele de recompensare a persoanelor să fie strâns legate de strategia economică.

4. Instruirea personalului trebuie să consolideze şi să sprijine obiectivele economice.

FINANCIAL DIRECTOR

ABILITĂȚI

Organizaţiile performante pot funcţiona după P RINCIPII: PRINCIPII: Implicarea managerilor organizaţiilor în probleme legate de satisfacerea nevoilor clienţilor

a

Repartizarea autorităţii de decizie până la nivel de departament atât pentru stabilirea strategiei cât şi la nivelul responsabilităţilor Management eficient prin descongestionarea structurilor superioare de conducere şi lărgirea sferelor de control pentru managerii existenţi

5. Obiectivele individuale şi de echipă să fie strâns legate de obiectivele economice.

6. Participarea deplină a funcţiei de resurse umane în conducerea organizaţiei.

7. Procesele de remodelare ale organizaţiei să fie orientate atât spre interior cât şi spre conştientizarea contextului extern probabil.

8. Transformarea continuă a forţei de muncă prin instruire şi perfecţionare în vederea atingerii unui potenţial ridicat.

9. Transformarea organizaţiei prin înţelegerea stării actuale, planificarea schimbării, managementul tranziţiei şi precizarea rezultatelor dorite.

Unul dintre cele mai importante atuuri ale unui manager este capacitatea acestuia de a crea şi de a exploata foarte bine abilităţile colaboratorilor săi. A conduce eficient înseamnă FINANCIAL DIRECTOR

b c

Reducerea costurilor prin reproiectarea proceselor economice

d

Evaluarea deciziilor (managerilor) funcţie de valoarea lor anticipată prin introducerea unor standarde de excelenţă

e

a ştii să asculţi cu atenţie atât colaboratorii cât şi clienţii, a te informa permanent, a-ţi folosi activ şi pozitiv propriile intuiţii şi percepţii, a ştii să-ţi stimulezi angajaţii şi a controla cu precizie direcţia în care trebuie să se îndrepte organizaţia.

Managementul situațiilor de criză Un manager capabil este cel care reacţionează cu sânge rece în situaţii de criză. Cu toţii ne lovim în fiecare zi în afaceri sau la locul de munca de situaţii de criză, unele de o amploarea mai mare, altele mai mici şi care nu produc efecte pe termen lung.

Important este să le facem faţă şi să ştim cum facem acest lucru într-un mod constructiv şi pozitiv. Din orice experienţă, fie ea negativă sau haotică, avem de învăţat ceva

şi progresăm în evoluţia şi experienţa noastră profesională. Când haosul loveşte, oameni reacţionează în moduri diferite. Există manageri care au talentul de a prealua controlul şi a restaura ordinea în astfel de situaţii.

A învăţa cum să gestionezi o situaţie de criză este o calitate valoroasă. Principala caracteristica a unei astfel de situaţii este viteza de reacţie - nu există prea mult timp la dispozitie. Într-o companie bine organizată din punct de vedere managerial, va exista întotdeauna o procedură clara pentru situaţii de criză, iar dacă aceasta există trebuie respectată. În lipsa unei proceduri, trebuie ca instinctul să stea la baza deciziilor pe care echipa managerială le ia, iar efectul trebuie să fie cel aşteptat de toată lumea. ■ SEPTEMBRIE 2008 - DECIZII 49

RAPORTARE

PROFITUL, CALEA CĂTRE EFICIENŢĂ Atunci când se vorbeşte despre eficienţă într-o companie, unitatea de măsură cea mai potrivită este considerată profitul. TEXT: BOGDAN BÂRLIGEA

La sfârşit de an, când se trage linie, companiile prezintă acţionariatului un raport financiar plin de cifre, statistici şi evoluţii. Chiar dacă nu toţi au răbdarea şi cunoştinţele necesare pentru a parcurge şi interpreta toate aceste informaţii, există un indicator pe care nimeni nu-l ratează – profitul obţinut. Este valoarea care poate asigura încă un an liniştit pentru echipa managerială sau care poate duce la căderi de capete şi redesenări de strategii.

Pentru a avea o dezvoltare controlabilă a afacerii şi o maximizare a profitului, managerii acordă o atenţie deosebită managementului financiar al afacerii. Cu ajutorul analizelor economice şi a diagnosticului financiar se identifica sectoarele în care compania câştigă şi cele în care pierde bani. Managementul financiar al afacerii înseamnă, pe scurt, analiza, planificarea şi controlul performanţelor financiare ale unei organizaţii. Bineînţeles că un rol esenţial în exercitarea managementului financiar al unei companii îl are CFO-ul, mai eles când vine vorba de elaborarea bugetelor şi stabilirea obiectivelor financiare.

Managementul strategic al afacerii vizează dezvoltarea şi consolidarea afacerii pe termen lung şi îşi propune ca obiective 50 DECIZII - SEPTEMBRIE 2008

fundamentale creşterea cifrei de afaceri, realizarea investiţiilor programate şi promovarea companiei la nivelul clienţilor ţintă.

Pe baza acestor obiective strategice se elaboreaza diverse moduri de acţiune, se determină necesarul de bani şi se identifică structura optimă de finanţare.

Pentru a determina necesarul de finanţare sunt necesare informaţii legate de valoarea anuală a investiţiilor, iar pentru stabilirea structurii de finanţare trebuie cunoscută politica de distribuire a dividendelor.

Pentru un nivel al vânzărilor cât mai bun trebuie identificate principalele coordonate comerciale ale afacerii: gama de produse şi servicii, piaţa ţintă, clienţii vizaţi, avantajele concurenţiale, nivelul preţurilor şi tarifelor, planul de marketing etc.

Pentru maximizarea profitului trebuie analizate şi optimizate toate costurile activităţilor din interiorul şi exteriorul firmei: costuri ale activităţii de aprovizionare, depozitare, distribuţie şi desfacere, ale activităţii de producţie, de marketing, de reclama şi publicitate, ale activităţii administrative.

Valoare profitului obţinut trebuie să reprezinte rezultatul acţiunilor şi deciziilor manageriale din fiecare departament al unei companii.

Amprenta financiară a companiei Orice companie are o „amprentă” financiară care se construieşte pe baza unor indicatori financiari, precum cifra de afaceri, profitabilitate, lichiditate, grad de îndatorare. În funcţie de mediul de referinţă ales pentru raportare şi analiză, structura financiară a unei firme este reflectată diferit ca formă, structură sau conţinut.

Pe de-o parte este vorba de raportarile financiare solicitate de utilizatorii interni (top management şi diverse departamente), acestea putând fi adaptate şi personalizate în funcţie de cerinţe. Este important ca situaţiile financiare să fie elaborate într-un format şi un limbaj accesibil tuturor utilizatorilor, finanţişti şi non-finanţişti, şi trebuie să scoată în evidenţă informaţii relevante pentru analiza, planificarea şi controlul afacerii.

Raportarile interne au caracter confidenţial, iar termenele de raportare sunt stabilite de echipa managerială (zilnic, saptamanal, lunar, trimestrial, anual). În cazul raportărilor financiare solicitate de utilizatori externi (acţionari, instituţiile statului, instituţii bancare) se utilizează diverse forme standardizate ale situaţiilor financiare, reglementate la nivel naţional sau internaţional.

Standardizarea este necesară pentru a se FINANCIAL DIRECTOR

Foto: Guliver/Getty Images

RAPORTARE

crea un cadru comun de analiză şi evaluare a rezultatelor financiare ale firmelor care îşi desfăşoară activitatea în diverse domenii de activitate şi în diverse locaţii de pe glob.

Informaţiile prezentate în situaţiile financiare standardizate (situaţia veniturilor şi a cheltuielilor, situaţia patrimoniului etc.) sunt publice şi reflectă performanţele înregistrate de companie pe o perioada de timp reglementată. Cu ajutorul rapoartelor de analize economice se examinează procesele din punct de vedere economic, prin prisma relaţiei dintre rezultatele obţinute şi resursele consumate într-o anumită perioadă. Pe baza acestor analize permanente se pot identifica punctele tari şi punctele slabe ale unei afaceri. Pentru analiza vânzărilor firmei se pot elabora rapoarte periodice privind evoluţia şi structura vânzărilor pe categorii de proFINANCIAL DIRECTOR

duse şi servicii, pe canale de distribuţie, pe puncte de desfacere, pe categorii de clienţi etc. În acelaşi mod, pentru analiza eficienţei vânzărilor vor fi evaluate politicile manageriale care au determinat aceste performanţe şi anume: preţurile şi tarifele practicate, discount-urile acordate, termenele de încasare stabilite.

Pentru analiza costurilor se pot elabora rapoarte periodice care au ca obiectiv analiza evoluţiei şi structurii costurilor după diverse cerinţe manageriale: în funcţie de interdependenţa faţă de volumul vânzărilor, în funcţie de natura cheltuielilor, în funcţie de modalitatea de generare şi alocare a costurilor.

O analiză economică este completă şi corectă dacă prezintă şi contextul general al mediului de afaceri în care firma

îşi desfăşoară activitatea: reglementările fiscale, evoluţia cererii pe diverse domenii de activitate, rata inflaţiei, ratele de schimb valutar etc.

Pe baza rapoartelor de analize economice se calculează indicatorii economico-financiari, care reprezintă o expresie sintetică a performanţelor firmei: indicatori de profitabilitate, de lichiditate, de solvabilitate, de gestiune etc. Datele obţinute în urma acestor analize stau la baza strategiilor viitoare de dezvoltare ale companiei.

Gestionarea inteligentă a informaţiei Componentele de bază pentru dezvoltarea cu succes a unui sistem de management financiar sunt de natură manageriala (precizarea tipurilor de rapoarte), de natură tehnică (programe informatice) şi de natură relaţională (comunicare interdepartamentală). Într-o eră tot mai informatizată, asigurarea unui management eficient trebuie să se bazeze nu numai pe capacităţile de conducere şi strategie ale echipei manageriale, dar şi pe un sistem inteligent de colectare şi structurare a datelor legate de activitatea companiei.

▼

MANAGEMENTUL STRATEGIC VIZEAZĂ DEZVOLTAREA ŞI CONSOLIDAREA AFACERII PE TERMEN LUNG ŞI ÎŞI PROPUNE CREŞTEREA CIFREI DE AFACERI, REALIZAREA INVESTIŢIILOR ŞI PROMOVAREA COMPANIEI LA NIVELUL CLIENŢILOR ŢINTĂ.

SEPTEMBRIE 2008 - DECIZII 51

RAPORTARE

▼

Sistemele informaţionale pentru management (MIS) sunt ansamble de instrumente ce oferă acces direct, on-line, la informaţiile relevante, într-o interfaţă prietenoasă, într-un dialog uşor de exploatat. Aceste informaţii oferite on-line, în timp real, au o importanţă deosebită pentru managerii de nivel superior, pentru fundamentarea deciziilor organizaţiei şi pentru exercitarea unui control mangerial corespunzător.

Relevanţa informaţiilor oferite de sistemele informaţionale pentru management reuneşte o serie de caracteristici printre care oportunitate, corectitudine şi utilitate. În ceea ce priveşte interfaţa unui astfel de sistem, aceasta răspunde cerinţelor unor utilizatori care au puţin timp, puţină experienţă şi deprinderi limitate în utilizarea calculatorului.

Implementat iniţial în companiile americane sistemul informaţional pentru management este o combinaţie de resurse umane şi informatice care urmăresc colectarea, stocarea, organizarea, apelarea, comunicarea, distribuirea şi utilizarea datelor şi informaţiilor pe care le folosesc managerii în exercitarea funcţiilor de conducere, în scopul realizării unui management eficient.

Scopul şi rolul unui astfel de sistem este de a oferi top managementului acces facil şi rapid la informaţiile despre factorii cheie, decisivi în atingerea obiectivelor generale ale firmei, în exercitarea controlului managerial eficient şi eficace. Condiţiile care trebuie avute de sistem sunt legate de uşurinţa utilizării şi timpul de răspuns să fie imediat.

Astfel, se cere să se folosească intensiv afişarea în mod grafic şi să se asigure accesul în timp real la bazele de date interne şi externe. Nu în ultimul rând, este necesară oferirea de informaţii despre starea curentă de fapte şi tendinţele estimate pentru factorii cheie este un aspect ce se ia în calcul, iar în ceea ce priveşte forma de prezentare a informaţiilor, aceasta trebuind să fie conformă cu preferinţele managerului ce utilizează sistemul.

Informaţiile generate de calculator nu au întotdeauna rolul principal în atingerea necesităţilor managementului, aşa cum informaţiile cele mai preţioase pentru aceştia sunt informaţiile externe, care permit identificarea poziţiei organizaţiei pe piaţa globală şi analiza mediului exterior.

MIS sunt concepute în special pentru directorii financiar, de marketing, de vânzări, ca şi pentru directorului general, oferind informaţii asupra rezultatelor şi performanţelor companiei, relevante, rezumate, prezentate într-o formă plăcută, 52 DECIZII - SEPTEMBRIE 2008

MIS SUNT CONCEPUTE ÎN SPECIAL PENTRU DIRECTORII FINANCIAR, DE MARKETING, DE VÂNZĂRI, CA ŞI PENTRU DIRECTORULUI GENERAL, OFERIND INFORMAŢII ASUPRA REZULTATELOR ŞI PERFORMANŢELOR COMPANIEI, ÎNTR-O FORMĂ ACCESIBILĂ. accesibilă. Aceste sisteme îndeplinesc adevărate funcţii, fiecare având mai multe acţiuni de îndeplinit: ■ funcţia de prevedere prin deducerea informaţiilor necesare într-o situaţie dată, presupunând elaborarea de previziuni funcţionale (bilanţ previzional, buget de venituri şi cheltuieli) şi dinamice (programe-mix) pe baza analizei istoricului organizaţiei; ■ funcţia de interpretare a unor informaţii primite din mediul real prin care se stabileşte starea sistemului, realizată prin analize economico-financiare; ■ funcţia de prelucrare (a informaţiilor prin aplicaţia şi-sau procedurile privind: controlul datelor, algoritmizarea metodologiilor de lucru, generarea procedurilor inductive şi deductive de selecţie a unor alternative decizionale, realizarea interfeţelor dintre proceduri şi aplicaţii); funcţia de diagnoză (prin surprinderea situaţiilor de funcţionare defectuoasă a unor componente ale sistemelor); ■ funcţia de instruire (prin familiarizarea unui cerc larg de nespecialişti prin dialoguri subformă de meniuri ierarhizate); ■ funcţia de proiectare (a unor obiective tehnice şi tehnologii) şi funcţia de control (proprie sistemului prin sub sistem propriu şi monitorizare a interfeţelor).

Economie de timp și resurse Sistemele actuale au o utilizare mult mai largă, iar aplicaţiile depăşesc graniţele ierarhiei unei companii. MIS sunt instalate pe microcalculatoare sau staţii de lucru dintr-o reţea şi reunesc informaţii stocate pe o multitudine de platforme (mainframe, minicalculatoare sau PC-uri). Cele mai recente sisteme exploatează avantajele arhitecturii client/ server, care asigură accesul tuturor utilizatorilor la datele centralizate la nivel de firmă (de exemplu pentru top-manageri sunt prezentate informaţiile agregate privind situaţii economice şi financiare a întreprinderii, sub formă grafică, etc.).

Obiectivele MIS pot fi împărţite în două categorii, respectiv informarea managerilor cu privire la activităţile şi procesele economice din întreprindere, precum şi la

interacţiunea acesteia cu mediul extern şi accesul oportun la informaţii. Multe din informaţiile furnizate de MIS pot fi obţinute şi prin metode tradiţionale (prelucrarea manuală sau semimanuală) care necesită eforturi mari de resurse şi timp pentru a corespunde cerinţelor utilizatorilor, iar uneori sunt furnizate cu întârziere, dar aceste limite sunt înlăturate de MIS. Utilizând MIS, se obţine calitatea informaţiei, fără a produce cantităţi imense de hârtie cu minimum de rapoarte tipărite, concomitent cu asigurarea unei informări complete şi continuarea conducerii de vârf.

Datele selectate care trebuiesc incluse în MIS au la bază câteva principii. Printre acestea se numără acela că datele trebuie colectate din procesele curente ale organizaţiei ce pot fi preluate eventual din bazele de date dezvoltate de celelalte tipuri de sisteme informaţionale. Un alt principiu se referă la faptul că subordonarea datelor la obiectivele generale ale organizaţiei. Un al treilea principiu impune furnizarea de informaţii tuturor potenţialilor utilizatori şi simularea acestora simultan cu modificarea cerinţelor informaţionale.

Un MIS performant permite accesul atât la datele interne, cât şi la bazele de date externe, acest lucru fiind esenţial pentru luarea deciziilor, de asemenea trebuie să permită aşa zisa tehnica „forajului de date”.

Forajul de date este procesul de furnizare a datelor pentru o anumită componentă pe mai multe niveluri de detaliere pentru înţelegerea rezultatelor obţinute.

Sistemele moderne se caracterizează prin faptul că sunt croite pe nevoile informaţionale ale top-managerilor, oferă rapoarte consolidate, dar şi date privind aspecte şi probleme concrete, detaliate, asigură instrumente de analiză on-line, inclusiv analize de trend, rapoarte de excepţie şi forajde date, realizează informarea pe baza datelor interne, dar şi a datelor externe firmei şi sunt uşor de exploatat. Oferta pieţei de software dedicat MIS este destul de variată, mai toţi marii jucători mondiali având soluţii adaptabile nevoilor fiecărei companii. ■ FINANCIAL DIRECTOR

ŢINTE UȘOARE

EXPUNERE

Pe măsură ce poziţia directorului financiar capătă un rol mai strategic, cresc şansele ca acesta să devină o victimă a cărei carieră şi reputaţie nu mai pot fi recuperate.

MELANIE STERN, Financial Director UK

▼ ▼

TEXT:

FINANCIAL DIRECTOR

SEPTEMBRIE 2008 - DECIZII 53

EXPUNERE

Pe 12 iunie o declaraţie scurtă, dar elocventă, dată de banca de investiţii Lehman Brothers, anunţa plecarea din funcţie a directorului de operaţiuni, Joe Gregory şi a directorului financiar, Erin Callan. S-a speculat atunci că Gregory a fost forţat să demisioneze: a fost un om de bază în cadrul Lehman şi un prieten de nădejde al CEO-ului Richard Fuld, dar unul dintre ei trebuia să plece, iar băncii i-ar fost mai uşor dacă numărul doi făcea asta. Trebuie spus că Gregory a fost cel care a investit-o pe Erin Callan ca director financiar, propulsând-o dintr-o poziţie de mijloc tocmai pe locul trei în companie. Aceasta nu mai ocupase o funcţie financiară niciodată şi a trebuit să înveţe la locul de muncă tocmai în mijlocul crizei financiare.

Callan a trebuit să plece într-un mod umilitor din board-ul băncii. Trecută rapid în plan secund, „cea mai puternică femeie de pe Wall Street” a fost retrogradată pe un post inferior, în cadrul diviziei de investiţii. Fără îndoială o retrogradare era mai bună decât demiterea, pentru a păstra veştile proaste sub tăcere şi a nu afecta preţul acţiunilor.

Privind însă retrospectiv lucrurile, acest scenariu nu avea mari şanse de reuşită.

Ţapul ispăşitor Nu te poţi abţine să nu te gândeşti că banca, fiind (sper) conştientă de pericolul crizei subprime care se arăta la orizont, a riscat destul de mult când a ales să dea unui om popular, dar neexperimentat, o şansă, în loc să angajeze un expert. Faptul că avea „o bună percepţie financiară şi puterea de a relaţiona foarte bine cu clienţii” putea fi hotărâtor pentru alegerea lui Callan dacă banca ar fi crezut că singura cale de a rezista crizei care urma să-i lovească era să folosească puterea de persuasiune a directorului financiar pentru a trece peste veştile rele. Sau a fost angajată ca ţap ispăşitor, o figură neobişnuită pentru acest post, care să distragă atenţia presei.

Se ştie, directorii financiari nu sunt cunoscuţi ca persoane care să iubească popularitatea. Dar, pe măsură ce au trecut de la strategul din umbră la un personaj mult 54 DECIZII - SEPTEMBRIE 2008

NEOFICIAL, SE AŞTEAPTĂ CA DIRECTORII FINANCIARI SĂ SE OFERE PE POST DE ŢAPI ISPĂŞITORI, PENTRU A-ŞI PROTEJA DIRECTORUL GENERAL ATUNCI CÂND E NEVOIE DE VINOVAŢI, MAI ALES CĂ O RECUNOAŞTERE A EŞECULUI DIN PARTEA CEO-ULUI ESTE VĂZUTĂ CA UN ACT MULT MAI NOCIV PENTRU COMPANIE DECÂT ÎNDEPĂRTAREA UNUIA DINTRE SUBORDONAŢII SĂI mai vizibil, abilităţile de comunicare ale directroului financiar au fost stimulate, iar acest lucru a fost luat repede în vizor. Se pare însă că nu toţi directorii financiari realizează că o nouă responsabilitate le-a fost impusă. Neoficial, se aşteaptă ca directorii financiari să se ofere pe post de ţapi ispăşitori, pentru a-şi proteja directorul general atunci când e nevoie de vinovaţi, mai ales că o recunoaştere a eşecului din partea CEO-ului este văzută ca un act mult mai nociv pentru companie decât îndepărtarea unuia dintre subordonaţii săi.

Ieşind din umbră directorii financiari au fost percepuţi ca persoane obligate să identi-

fice şi să atragă atenţia asupra aspectelor incomode, să anunţe veştile rele, să exprime temerile legate de strategia companiei, să scoată la lumină potenţialele breşe din contracte sau, mai rău, să atragă atenţia asupra neregulilor morale sau etice, determinând presa să facă un măcel mediatic şi acţionarii să ceară pedepsirea vinovaţilor. Acest lucru a făcut ca directorii financiari să devină mult mai predispuşi la demiteri, chiar dacă nu sunt vinovaţi de eşecurile care au dus la aceste măsuri. „Directorul financiar este perceput ca singura persoană care este integră”, spune, sub protecţia anonimatului, unul dintre cei mai buni oameni care recrutează manageri de top în Londra şi care a lucrat cu câţiva dintre directorii financiari ai unor companii din FTSE-100. „Tocmai de aceea, comunitatea directorilor financiari este unul dintre puţinele locuri unde integritatea şi reputaţia reprezintă totul.”

Companiile au făcut totul pentru a nu permite ca CEO-ul sau preşedintele să plătească cu poziţia sau demnitatea profesională pentru erorile de strategie. „Se aşteaptă de la directorii financiari să vorbească despre îngrijorările legate de strategie, dar când o fac se trezesc ca fiind o voce singulară”, spune un alt headhunter de manageri, care a preferat şi el să-şi păstreze anonimatul. „Cineva precum Karim Naffah (fost director financiar al companiei Mitchells&Butlers), de exemplu, este un om integru, dar plecând în felul în care a făcut-o este puţin probabil să găsească un alt post la o firmă cunoscută.”

Naffah a demisionat în ianuarie, după ce a raportat pierderi masive, cauzate de un fond de investiţii ce a fost realizat pentru o afacere care nu s-a mai materializat. Mulţi spun că a fost prost sfătuit şi nu ar fi trebuit să-şi asume singur vina. Însă boardul companiei a refuzat demisia directorului general, Tim Clarke, lăsându-l pe Naffah fără alte opţiuni. Într-un fel asta explică de ce majoritatea directorilor financiari care au părăsit în ultima decadă companii din FTSE-350, în circumstanţe nu tocmai favorabile, nu au mai reuşit să revină.

FINANCIAL DIRECTOR

EXPUNERE

Chiar şi directori financiari din primele 100 de companii nu reuşesc întotdeauna să gestioneze un măcel mediatic şi dispar pur şi simplu, cu reputaţia afectată. (...)Specialiştii în headhunting, avocaţii, consilierii sau foştii directori financiari cu care am vorbit au fost de acord că odată ce un CFO a ieşit dintr-o companie din FTSE-100, fiind demis sau demisionând la cererea companiei şi acest lucru a ajuns un subiect important în presă, este aproape imposibil să mai revină la acelaşi nivel.

După ce ies din conştiinţa publică cei mai mulţi dintre ei se îndreaptă către companii mai mici, afaceri de familie, IMM-uri, care sunt lipsite de strălucirea afacerilor listate la bursă sau de presiunea acţionarilor.

Există şi câţiva directori financiari care reuşesc să revină în companii din FTSE. Steve Hare, CFO al Invensys, este unul din rarele exemple de acest fel. Hare a demisionat în 2002 din poziţia de CFO al companiei Marconi, în urma controversatului schimb de creanţe, care, deşi a generat un val de critici în ziare, a salvat compania de la dispariţie. După ce timp de un an a fost co-proprietar al unei firme de consultanţă, a revenit în FTSE-250, în cadrul companiei Spectris, iar în iulie 2006 a fost numit CFO al companiei Invensys, foarte performantă la un moment dat în FTSE-100, dar la acel moment în dificultate. Sub tutela sa Invensys a reuşit să revina de curând în FTSE-100. (...)Sunt şi alte motive pentru care un director financiar este sacrificat. Un exemplu este cazul lui Ian Perkin, fost director financiar al St. George’s Healthcare NHS Trust. I s-a cerut să demisioneze după ce a raportat directorului general că un funcţionar i-a spus că i s-a cerut să raporteze Departamentului Sănătăţii că nu există operaţii care nu s-au efectuat.

S-a făcut o anchetă în urma căreia aceste acuzaţii au fost respinse, dar demiterea lui Perkin a fost pusă în aplicare, pe baza acuzaţiilor că este un om dificil, cu care nu se poate lucra, a avut o atitudine negativă şi a refuzat să coopereze cu oamenii din celelalte departamente, deşi nu a fost înregistrată FINANCIAL DIRECTOR

SPECIALIŞTII ÎN HEADHUNTING, AVOCAŢII, CONSILIERII SAU FOŞTII DIRECTORI FINANCIARI CU CARE AM VORBIT AU FOST DE ACORD CĂ ODATĂ CE UN CFO A IEŞIT DINTR-O COMPANIE DIN FTSE-100, FIIND DEMIS SAU DEMISIONÂND LA CEREREA COMPANIEI ŞI ACEST LUCRU A AJUNS UN SUBIECT IMPORTANT ÎN PRESĂ, ESTE APROAPE IMPOSIBIL SĂ MAI REVINĂ LA ACELAŞI NIVEL. nicio plângere în acest sens de-a lungul mandatului său. Perkin a declarat că a fost făcut ţap ispăşitor pentru că a tras semnalul de alarmă.

Unul dintre avocaţii londonezi de top, care consiliază directori financiari si directori generali din companii aparţinând FTSE-100 şi care mediază cazuri de demiteri, spune că majoritatea cazurilor pe care le primeşte nu au ca motivaţie performanţele acelor manageri, ci personalitatea acestora. „În unele cazuri companiile preferă să folosească personalitatea dificilă a managerului ca scuză pentru demitere, pentru că astfel este mai

uşor să încerce să găsească dovezi că acea persoană nu şi-a făcut bine treaba. Uneori un CFO sau un CEO nu văd lucrurile în acest fel şi sunt foarte dezamăgiţi să descopere că au fost făcuţi ţapi ispăşitori din cauza personalităţii lor”, spune avocatul.

El este uimit şi de faptul că foarte puţini dintre top manageri apelează la consultanţa specializată înainte de a semna un contract de care depinde cariera lor. „Oamenii nu se gândesc că pot păţi aşa ceva sau, dacă sunt promovaţi, nu se gândesc să-şi înoiască contractul.”

Fiţi pregătiţi Avocaţii le spun directorilor financiari să fie atenţi la toate aspectele contractului. „Îi sfătuiesc pe angajatori să fie generoşi când vine vorba de compensaţii pentru că, dacă se ajunge la un litigiu, niciun solicitant nu va ezita să facă publice aspectele conflictului”, spune avocatul. „Vorbim de clauze care asigură o anumită sumă care va fi plătită dacă contractul se termină în anumite circumstanţe, vorbim de clauze care, în cazul în care compania este preluată şi managementul superior se schimbă, permit directorului financiar să primească un pachet compensatoriu prestabilit. Directorii financiari trebuie să ştie că orice companie are interesul ca un CFO să plece fericit după o situaţie ca aceasta, fără resentimente”. „Cine poate prevede că peste un an compania nu va avea probleme pe care doar fostul director financiar le poate rezolva sau că ştirea unei rupturi neamiabile se răspândeşte şi poate duce la slăbirea poziţiei top managementului în relaţia cu angajaţii?”, mai spune avocatul. (...)„Riscul este ca toată lumea să aibă de suferit dacă ştirea unei despărţiri urâte devine publică. Odată ce ajunge în presă ai pierdut controlul”, crede avocatul londonez. „Cu un contract bun, valabil de la început, dacă lucrurile merg rău, un avocat şi un PR bun pot să rezolve lucrurile astfel încât toată lumea să iasă bine din această poveste, iar directorul financiar, în special, să scape cu integritatea intactă.” ■ SEPTEMBRIE 2008 - DECIZII 55

XXXXXXX TREND ROMÂNIA

Creşterea economică din 2008 va depăşi 8% Creşterea economică din cel de-al doilea trimestru al acestui an, de 9,3%, a fost atât peste aşteptările analiştilor, care indicau un nivel de 7,8%. „În aceste condiţii, probabilitatea ca pe tot anul 2008 să se înregistreze o creştere reală a Produsului Inter Brut – PIB – de peste 8% devine din ce în ce mai ridicată”, sunt de părere analiştii BCR. Potrivit unui raport realizat de departamentul Cercetare din cadrul BCR, perspectivele pentru cel de-al treilea trimestru sunt foarte bune, pe seama rezultatelor din agricultură. Astfel, producţia fizică de grâu a crescut cu 150% faţă de 2007 şi este posibil ca valoarea adăugată brută din agricultură să se majoreze cu un sfert în penultimul trimestru al acestui an.

Analiştii BCR consideră însă că ultimul trimestru al anului

este vizat de anumite riscuri, în special pe partea serviciilor şi a construcţiilor, posibil a fi afectate de politica monetară restrictivă a Băncii Centrale şi de propagarea turbulenţelor financiare de pe pieţele internaţionale. „Evoluţia producţiei industriale ar putea rămâne în continuare sub aşteptări, efectul de bază pozitiv din industria energetică, determinat de punerea în funcţiune a unui nou reactor nuclear în 2007, estompându-se treptat”, se arată în analiza BCR. Chiar dacă o creştere economică de 9,3% induce riscuri la nivel macroeconomic, o simplă reducere a valorii spre 6% fără o schimbare a structurii dinspre consum spre un export

ROMÂNIA ÎN CIFRE 2005

2006

2007

2008f

2009f

Creştere economică (%)

4,2

7,9

6

8,3

6

Formarea brută de capital fix (creştere anuală, %)

12,7

19,3

28,9

29,5

16,5

Producţia industrială (creştere anuală, %)

2,0

7,1

5,4

6,0

5,9

Soldul contului curent (% din PIB)

-8,7

-10,4

-14,0

-13,6

-12,4

Investiţii străine directe (miliarde euro)

5,2

9,1

7,1

7,8

7,4

Rata inflaţiei (dec/dec, %)

8,6

4,9

6,6

6,2

4,5

Rata şomajului înregistrat (%)

5,9

5,2

4,1

4,0

3,9

Soldul bugetului general consolidat (% din PIB)

-0,8

-1,6

-2,3

-2,7

-2,7

RON/EUR (medie)

3,62

3,52

3,33

3,6

3,55

Sursa datelor: BCR Cercetare, BNR, Institutul Naţionale de Statistică

net pozitiv nu este suficientă pentru diminuarea riscului de supraîncălzire a economiei. În acest sens, eficacitatea politicii monetare este mai redusă pe termen lung, iar România are nevoie de investiţii majore în industria prelucrătoare şi în agricultură pentru creşterea ofertei agregate şi îmbunătăţirea structurii creşterii economice.

Structura investiţiilor O analiză a structurii investiţiilor pe activităţi ale economiei naţionale indică o creştere a ponderii investiţiilor realizate în agricultură (de la 1,6% în primul semestru din 2007 la 4,8% în intervalul similar din 2008) şi în industrie (de la 35,4% în primele şase luni ale anului trecut la 36,3% în aceeaşi perioadă din 2008). În paralel a avut loc o reducere a ponderii deţinute de investiţiile în comerţ şi servicii în totalul investiţiilor în economia naţională, ceea ce indică atingerea unui anumit grad de maturitate a acestui domeniu după rate înalte de creştere în ultimii ani.

Modificarea structurii investiţiilor poate determina o contribuţie mult mai importantă a industriei şi agriculturii la formarea produsului intern brut în viitor şi la reducerea decalajului dintre cererea şi oferta agregată. Contribuţia industriei la creşterea economică a fost în

mod constant sub aşteptări iar oferta insuficientă a determinat adâncirea deficitului comercial.

Deşi investiţiile în agricultură nu sunt detaloiate suplimentar în acest moment, creşterea lor spectaculoasă ar putea fi atribuită investitorilor străini atraşi de potenţialul tradiţional al agriculturii româneşti, într-un context de majorare consistentă a preţurilor la produsele agricole pe plan mondial.

Deficitul de cont curent Deficitul de cont curent a crescut în primele şase luni ale acestui an cu doar 8,5%, în comparaţie cu un ritm anual de 96,5% înregistrat în perioada corespunzătoare din 2007.

Dinamica exporturilor a fost superioară celei înregistrate de importuri în primele şase luni, iar efectul a fost îmbunătăţirea performanţei înregistrate de balanţa comercială.

Investiţiile străine directe au atins valoarea de 4,8 miliarde euro în intervalul ianuarie-iunie 2008, ca urmare a atractivităţii ridicate pe plan mondial a mediului de afaceri din România. În condiţiile în care tendinţa se va menţine, analiştii BCR au anunţat că revizui în sens ascendent estimarea cu privire la investiţiile străine directe din acest an.

Potrivit acestora, valoarea investiţiilor străine de la finele lui 2008 poate fi, într-un scenariu

XXXXXXX TREND ROMÂNIA

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

2004

2005

2006

PIB

2007

2008f

deficit cont curent

Sursa: BCR Cercetare

70%

100%

7,7%

80%

10,1%

1.6%

4,8%

20,3%

20,5%

60% 35%

28,3%

35,4%

36,3%

40% 20% 0% 1H 2007 1H 2008 industrie comerț și servicii construcții agricultură alte ramuri

Sursa: BCR Cercetare, INSSE

STRUCTURA INVESTIȚIILOR ÎN ECONOMIA NAȚIONALĂ

10

30 25 20 15 4 10 5 1 0 -5 -2 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008f 2009f -10 -15 -5 -20 7

valoarea adăugată brută în agricultură (axa dreapta) PIB (axa stânga)

Sursa: BCR Cercetare, INSSE

VARIAȚIE PUTERNICĂ A CREȘTERII ECONOMICE DE LA UN AN LA ALTUL DETERMINATĂ DE VOLATILITATEA VAB DIN AGRICULTURĂ

RITMUL ANUAL DE CREȘTERE A CREDITULUI RETAIL 140% 120% 100% 80% 60%

Jul-08

Apr-08

Jun-08

May-08

Jan-08

valută

Mar-08

Feb-08

Nov-07

Dec-07

Oct-07

Sep-07

Jul-07

lei

Aug-07

Apr-07

20%

Jun-07

40%

Sursa: BCR Cercetare, BNR

160%

May-07

Banca Centrală a adoptat în luna august un set de măsuri menite să reducă ritmul de creştere a creditelor pe segmentul retail.

Impactul major se va resimţi la nivelul creditelor în valută, care vor suporta o dublă constrângere din punct de vedere al fundamentării nivelurilor maxime admise pentru gradul de îndatorare a clienţilor. Astfel, pe de o parte va intervni o constrângere determinată de cea mai mare creştere a dobânzilor şi comisioanelor, iar pe de altă parte nive-

RITMUL ANUAL DE CREȘTERE A DEFICITULUI DE CONT CURENT VS. RITMUL ANUAL DE CREȘTERE A PIB-ULUI (VALORI NOMINALE, ECHIVALENT EURO)

Jan-07

După atingerea unui nivel maxim de 9,04% în luna iulie, ca urmare

Efectele noilor norme de creditare

lul cel mai depreciat al monedei naţionale în raport cu euro va induce o altă constrângere.

Este posibil ca impactul noului regulament asupra ritmului de creştere a creditului de retail să fie mai puternic decât creşterile succesive ale dobânzii de politică monetară de până acum.

Din acest motiv, analiştii BCR consideră că, pe termen mediu, probabilitatea de relaxare a politicii monetare prin reducerea dobânzii cheie este mai ridicată decât probabilitatea de relaxare a politicii monetare prin renunţarea la o parte din măsurile administrative. „Estimăm că efectele regulamentului Băncii Centrale se vor resimţi în special în 2009, iar încetinirea creditului de retail va fi accentuată prin comparaţie cu anii precedenţi. Măsura adoptată în luna februarie privind majorarea provizioanelor la creditele în valută destinate debitorilor expuşi riscului valutar nu a avut efectele scontate şi astfel Banca Centrală a considerat că noi decizii administrative se impun”, se arată în analiza BCR. La nivel macroeconomic, efectele pozitive conexe vor viza deficitul comercial pe segmentul importurilor de bunuri de larg consum destinate populaţiei. Creşterea mai lentă a importurilor din primele şase luni a avut printre cauze atingerea unui anumit nivel de maturitate a pieţei bunurilor de larg consum şi deprecierea monedei naţionale. În condiţiile în care decizia Băncii Centrale se va suprapune peste trendul pozitiv deja existent, este de aşteptat ca vulnerabilitatea externă a României, principalul motiv de îngrijorare a agenţiilor de rating şi a analiştilor externi, să se diminueze. ■

Mar-07

Rata inflaţiei

a creşterii preţurilor administrate, rata anuală a inflaţiei se va reduce consistent în ultima lună de vară. Potrivit analiştilor BCR, rata lunară a inflaţiei va tinde spre 0% în luna august. „Într-un scenariu optimist nu se poate exlude nici chiar o deflaţie la nivel lunar, în august”, se arată în analiza BCR. Scăderea cotaţiei internaţionale a petrolului, oferta internă bogată de produse agroalimentare şi aprecierea lunară a leului vor avea o influenţă pozitivă asupra inflaţiei. Nu este exclus ca şi luna septembrie să aducă o reducere considerabilă a inflaţiei.

Continuarea trendului pozitiv până la finele anului este strâns legată de lipsa unor noi majorări ale preţurilor administrate, de menţinerea cursului de schimb în intervalul 3,5-3,7 lei şi de stabilitatea cotaţiei internaţionale a petrolului. „În aceste condiţii, ne menţinem pentru moment estimarea de inflaţie pentru final de an la 6,2%, fiind posibil ca rata anualizată să se situeze sub nivelul prognozat de către Banca Centrală în cadrul ultimului raport asupra inflaţiei”, se arată în raportul realizat de departamentul Cercetare din cadrul BCR.

Feb-07

optimist, superioară maximului înregistrat în anul 2006 ca urmare a privatizării BCR. Anul acesta ar putea aduce o schimbare majoră în comparaţie cu anii precedenţi, ritmului de creştere a deficitului de cont curent exprimat în valoare nominală fiind inferior ritmului de creştere a produsului intern brut. Majorarea consistentă a PIB poate reprezenta, potrivit analiştilor BCR, un argument solid de invalidare a previziunilor unor agenţii de evaluare cu privire la un deficit de cont curent de 17,5% din PIB în 2008.

Fondurile europene, în valoare de aproximativ 560 milioane de euro, intrate de curând în ţară, se vor resimţi în mod pozitiv la nivelul balanţei de plăţi în cel de-al treilea trimestru al anului. „Efectele la nivelul cursului de schimb, deja observate, vizează limitarea presiunilor de depreciere a leului incluse în continuare de comportamentul investitorilor speculatori în contextul turbulenţelor financiare internaţionale. Ritmul consemnat de ieşirile de fonduri din transferuri curente ale sectorului privat se află pe un paleier superior în comparaţie cu ritmul intrărilor de fonduri, ambele fiind pe un trend descendent în prezent”, se precizează în analiza BCR. În acelaşi timp, dificultăţile economice din Spania şi Italia, destinaţii tradiţionale ale angajaţilor români din străinătate, influenţează negativ sumele transferate de aceştia în ţară, în timp ce importul de forţă de muncă din afara Uniunii Europene pune presiune prin intermediul ieşirilor de numerar.

TREND EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST

Aderarea a atras intensificarea competiţiei România are mai puţine companii în Topul 500 din Europa Centrală pentru anul 2007 (30 faţă de 32, în topul anterior), dar veniturile totale au depăşit 30,2 miliarde de euro (puţin mai mult decât cifra cumulată a anului anterior – 29 miliarde de Euro), potrivit unui nou top realizat de Deloitte asupra primelor 500 mari companii din regiune. „Odată cu aderarea, companiile româneşti au intrat într-o piaţă extrem de reglementată şi foarte competitivă, unde mizele se joacă pe cifre mari”, a spus George Mucibabici, Preşedintele Deloitte România. „Companiile noastre evoluează bine în acest mediu extrem de competitiv. Nu trebuie să uităm că majoritatea ţărilor incluse

în raport s-au alăturat Uniunii Europene încă din 2004 şi că au beneficiat de un volum impresionant de investiţii străine.

România are în spate un singur an de apartenenţă la UE, iar rezultatele de până acum indică un potenţial important pe viitor”.

România este bine reprezentată în ierarhia Central Europeană, prin companii care joacă un rol important în industria lor, atât la nivel local, cât şi regional. Există în continuare pieţe care - deşi cresc accelerat pe plan local – nu sunt încă vizibile în rândul altor pieţe central-europene.

Astfel, România are o bună reprezentare în industria energiei şi resurselor, cu 13 companii. Petrom, compa-

nia numărul unu în România, se plasează pe poziţia 16 în Top 500 Europa Centrală. La rândul său, Rompetrol Rafinare, numărul doi în România, se poziţionează pe locul 50 în regiune. Industria producătoare este identificată prin doi jucători puternici, de talie internaţională - ArcelorMittal Galaţi (numărul trei pe plan local şi numărul 63 în topul regional) şi Dacia Grup (numărul patru, respectiv 64).

Segmentul de consum este de asemenea bine reprezentat, cu zece jucători locali calificaţi în Top 500. De asemenea, şi primii trei mai operatori de telecomunicaţii (Orange, Vodafone şi Romtelecom) fac parte din ierarhie.

De remarcat faptul că

TOP 10 COMPANII DIN EUROPA Compania

Țara

Industria

Subindustria

Venituri din vânzări (milioane €)

modificare %

Venit net (milioane €)

modificare %

Venituri

Venit net

PKN Orlen

Polonia

Energie și resurse

Petrol și gaze naturale

16.857,22

24,2

655,45

24

MOL

Ungaria

Energie și resurse

Petrol și gaze naturale

10.321,67

5,7

-1.044,14

-18,2

Škoda Auto

Republica Cehă

Producere

Automotive

7.997,83

11,3

575,86

47,5

Volkswagen Slovacia

Slovacia

Producere

Automotive

5.725,11

9,1

225,16

2,4

UkrgazEnergo

Ucraina

Energie și resurse

Petrol și gaze naturale

5.043,03

97,4

132,67

0,5

Telekomunikacja Polska

Polonia

Tehnologie, media și telecomunicații

Telecomunicații

4.820,95

0,8

601,17

11,7

PGNiG

Polonia

Energie și resurse

Petrol și gaze naturale

4.400,31

12,8

242,07

-29

Energorynok

Ucraina

Energie și resurse

Curent electric și utilități

4.370,16

15,9

129,22

747,9

România nu este menţionată pe pieţe precum cea farmaceutică şi de îngrijire medicală sau cea imobiliară. „În România industria farmaceutică producătoare nu este dezvoltată. În schimb, de-a lungul anilor s-a format o piaţă extrem de competitivă pentru distribuţia de produse farmaceutice”, a explicat Mucibabici. „În ceea ce priveşte piaţa imobiliară, aceasta este încă într-o etapă de dezvoltare şi companiile de profil nu au ajuns încă în punctul în care să profite din plin de investiţiile lor aici.

Acesta este motivul pentru care România nu este reprezentată pe acest segment la nivel de regiune”. De menţionat că Top 500 este realizat pe baza datelor financiare, a veniturilor, profiturilor şi cotelor de piaţă raportate de principalii jucători în regiune. „Evoluţia companiilor româneşti care se regăsesc în Top 500 ar putea părea sub nivelul aşteptărilor noastre generale”, a continuat George Mucibabici, „dar trebuie să ţinem cont că, spre deosebire de companiile incluse în primul val de aderare la Uniunea Europeană, companiile româneşti au traversat o perioadă mai îndelungată de inconsistenţă în procesul de reformă, fiind lipsite astfel de ingredientele necesare unei dezvoltări mai rapide: investiţii străine în volume mai mici şi de dată relativ recentă; mediul economic liberalizat gradual şi birocraţia excesivă în sectorul guvernamental; procesul de privatizare relativ lent, cu pierderi substanţiale de oportunităţi de dezvoltare atât pe orizontală,

TREND EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST XXXXXXX

cât şi pe verticală”. Privite din această perspectivă, evoluţia companiilor româneşti este peste aşteptările analiştilor economici. „Tocmai din această cauză, există un sentiment general de optimism că economia îşi va continua dezvoltarea robustă, susţinând creşterea în importanţă şi magnitudine a companiilor româneşti”, a concluzionat Preşedintele Deloitte România, George Mucibabici.

Privit în ansamblu, raportul Top 500 Europa Centrală pe 2007 arată că ţările din regiune se află pe drumul cel bun, dar cuvântul cheie în perioada imediat următoare rămâne „reformă”. Europa Centrală îşi va menţine impresionantele rate

de creştere de cinci procente, care depăşesc de departe performanţele economice ale Europei de Vest, doar dacă va duce la bun sfârşit reformele pieţei libere, avertizează Deloitte.

Topul înregistrează progresul companiilor într-o regiune ce se întinde de la Marea Adriatică până la Marea Baltică şi Marea Neagră, care include o mulţime de ţări ce fac deja parte din Uniunea Europeană sau aflate în diferite etape ale procesului de aderare la Uniunea Europeană.

Raportul Deloitte susţine că guvernele Europei Centrale trebuie să continue politicile de reformă şi mai presus de toate, procesele de privatizare.

Numai aşa va putea această

regiune să ajungă din urmă ţările vest-europene în decursul anilor de activitate profesională ale copiilor născuţi la începutul transformării de după 1989.

Citând din interviuri exclusive realizate cu directorii executivi ai companiilor din regiune, Deloitte mai avertizează că Europa Centrală va continua să atragă investiţii străine directe doar dacă se vor face schimbări urgente în sistemele educaţionale care să introducă noi aptitudini în mediul de lucru.

Recomandarea vine în contextul în care Europa Centrală are din ce în ce mai multe dificultăţi de a se „vinde” în faţa investitorilor străini ca o regiune cu costuri reduse, pe fondul creşterii costurilor cu forţa

DEFALCARE PE SECTOARE ȘI ȚĂRI Țara

Bunuri de consum transport

Energie și resurse

Sectorul medical

Industria prelucrătoare

Sectorul public

Imobiliare

Tehnologie, media și telecomunicații

Total

Bulgaria

1

6

-

3

-

-

3

13

Croația

4

3

1

-

1

-

3

12

Cehia

15

19

3

19

1

7

6

70

Estonia

1

1

-

-

-

-

-

2

Ungaria

12

15

6

16

1

2

8

60

Letonia

2

2

-

-

-

-

1

5

Lituania

4

2

-

1

-

-

-

7

Macedonia

-

1

-

-

-

-

-

1

Polonia

63

42

6

47

2

5

11

176

România

9

13

-

5

-

-

3

30

Serbia

1

3

-

1

-

-

2

7

Slovacia

3

8

-

10

-

-

3

24

Slovenia

4

4

2

5

-

1

2

18

Ucraina

16

27

-

28

-

1

3

75

Total

135

145

18

136

5

16

45

500

de muncă şi a altor cheltuieli.

Topul reprezintă clasamentul celor mai mari 500 de companii din Europa Centrală în funcţie de venituri, profit, număr de angajaţi şi capitalizare.

Clasamentul prezintă puţine modificări faţă de anul trecut, având în frunte PKN Orlen, rafinăria de petrol şi distribuitor de combustibil din Polonia.

Urmează alte companii din domeniul energetic, inclusiv MOL din Ungaria şi CEZ din Republica Cehă.

Top 10 continuă cu producători de automobile, în frunte cu compania cehă Skoda, deţinută de Volkswagen, şi urmată de Audi în Ungaria şi filiala Volkswagen din Slovacia. Telekomunikacja Polska, furnizorul polonez de servicii de telecomunicţii este singura companie din afara domeniului energetic sau auto aflat între primele 10 companii din regiune.

Cei mai mari investitori străini după venituri sunt producătorul de automobile Volkswagen, grupul siderurgic multinaţional Arcelor Mittal şi retailerul german Metro. CEZ, gigantul ceh din energie, conduce la capitolul capitalizare de piaţă, fiind urmat de două bănci din Polonia Pekao SA şi PKO BP. Topul 500 include şi clasamente ale celor mai mari companii din domeniul bancar (lider - CSOB, Republica Cehă), de asigurări (lider - PZU, Polonia), construcţii (lider Skanska CS, Republica Cehă), energetic şi resurse (lider - PKN Orlen, Polonia), producţie (lider - Skoda, Republica Cehă), piaţa de farmaceutice (lider – PGF, Polonia) şi sectorul tehnologic, media şi telecomunicaţii – TMT (lider - Telekomunikacja Polska SA, Polonia). ■

TREND INTERNAȚIONAL

Sunt necesare măsuri care determină reducerea costurilor de ajustare În şedinţa din data de 4 septembrie 2008, Consiliul guvernatorilor BCE a hotărât, ca ratele dobânzilor reprezentative să rămână nemodificate. Informaţiile care au devenit disponibile după şedinţa anterioară confirmă probabilitatea menţinerii ratelor anuale ale inflaţiei la niveluri net superioare celor compatibile cu stabilitatea preţurilor pe o perioadă mai îndelungată, precum şi preponderenţa riscurilor în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor pe termen mediu.

Cele mai recente date economice confirmă, de asemenea, decelerarea ritmului de creştere a PIB real la jumătatea anului 2008 pentru zona euro.

Aceasta reflectă parţial o reacţie anticipată de natură tehnică la expansiunea robustă observată în primul trimestru, precum şi existenţa unor efecte inhibitoare generate de factori interni şi internaţionali, inclusiv a efectelor directe şi indirecte exercitate de preţurile ridicate ale materiilor prime. În acest context, este în continuare imperios necesar să se evite generalizarea efectelor secundare asupra procesului de stabilire a preţurilor şi a salariilor. În ceea ce priveşte analiza economică, conform primei estimări a Eurostat, după creşterea trimestrială puternică de 0,7% înregistrată în primul trimestru, PIB real din zona euro s-a redus cu 0,2% în cel de-al doilea trimestru din 2008.

Pe bază trimestrială, consumul privat a scăzut cu 0,2%, iar investiţiile au înregistrat o reduc-

ere sensibilă de 1,2%.

Atât importurile, cât şi exporturile din zona euro s-au diminuat cu 0,4%.

Luând în considerare toate informaţiile disponibile, economia zonei euro cunoaşte în prezent o perioadă de activitate redusă, caracterizată prin preţuri ridicate ale materiilor prime care influenţează gradul de încredere a consumatorilor şi cererea, precum şi printr-o dinamică atenuată a investiţiilor.

Se anticipează că această perioadă va fi urmată de o redresare treptată. Mai precis, scăderea preţului petrolului de la nivelul record consemnat în luna iulie – în cazul în care această evoluţie se menţine – va contribui la consolidarea venitului real disponibil, în timp ce gradul de ocupare a forţei de muncă se menţine ridicat, iar rata şomajului rămâne la niveluri reduse faţă de valorile istorice. În plus, se anticipează că expansiunea economiei mondiale se va menţine relativ robustă, fiind favorizată mai ales de ritmul susţinut de creştere a economiilor emergente. Această evoluţie ar trebui să stimuleze cererea externă de bunuri şi servicii din zona euro şi, prin urmare, investiţiile.

Aceste perspective se reflectă şi în proiecţiile macroeconomice pentru zona euro ale experţilor BCE din luna septembrie 2008.

Acestea anticipează un ritm mediu anual de creştere a PIB real cuprins între 1,1% şi 1,7% pentru anul 2008 şi între 0,6% şi 1,8% pentru anul 2009. În comparaţie

cu proiecţiile experţilor Eurosistemului din luna iunie, valorile înregistrate de ritmul de creştere a PIB real în anii 2008 şi 2009 sunt mai scăzute. În opinia Consiliului guvernatorilor, gradul de incertitudine asociat acestor perspective privind activitatea economică se menţine deosebit de ridicat în conjunctura actuală, iar riscurile în sensul decelerării sunt, în general, predominante.

Riscurile sunt generate în principal de noile scumpiri ale energiei şi alimentelor, care ar putea conduce la o temperare a consumului şi a investiţiilor. De asemenea, riscurile în sensul decelerării se referă în continuare la posibilitatea ca tensiunile de pe pieţele financiare să aibă un impact negativ mai puternic asupra economiei reale decât cel anticipat în prezent. Eventualele corecţii abrupte determinate de dezechilibre pe plan mondial presupun, de asemenea, riscuri în sensul decelerării la adresa perspectivei privind activitatea economică, acelaşi lucru fi valabil şi în cazul preocupărilor privind manifestarea unor presiuni protecţioniste.

Privind în perspectivă, pe baza actualelor cotaţii futures ale materiilor prime, este probabil ca rata anuală a inflaţiei măsurate prin IAPC să se menţină o perioadă cu mult peste nivelurile compatibile cu stabilitatea preţurilor şi să înregistreze numai o moderare treptată pe parcursul anului 2009. În acest context, proiecţiile macroeconomice ale experţilor BCE din luna septem-

brie preconizează o rată medie anuală a inflaţiei măsurate prin IAPC cuprinsă între 3,4% şi 3,6% în anul 2008 şi între 2,3% şi 2,9% în anul 2009. Proiecţiile privind rata mai mare a inflaţiei pentru anii 2008 şi 2009 reflectă în principal majorarea preţurilor energiei şi, într-o măsură mai mică, preţuri ale alimentelor şi ale serviciilor mai ridicate decât se anticipase. În acest context, trebuie reamintit caracterul condiţional al proiecţiilor experţilor BCE. Acestea se bazează pe o serie de ipoteze de natură pur tehnică, care nu au legătură cu intenţiile de politică monetară. În special, ipotezele tehnice referitoare la ratele dobânzilor pe termen scurt se bazează pe anticipaţiile pieţei la mijlocul lunii august. De asemenea, trebuie precizat faptul că proiecţiile pornesc de la premisa conform căreia preţurile petrolului şi ale celorlalte materii prime, exclusiv petrolul, deşi se menţin la niveluri ridicate, vor prezenta o mai mare stabilitate pe parcursul orizontului de proiecţie decât în ultimele luni, în concordanţă cu preţurile predominante ale contractelor futures.

Conform opiniei Consiliului guvernatorilor, în cadrul orizontului pe termen mediu relevant pentru politica monetară, există riscuri în sensul creşterii la adresa perspectivelor privind evoluţia preţurilor. Printre aceste riscuri se numără posibilitatea unor noi majorări ale preţurilor materiilor prime, precum şi a manifestării în continuare a unor efecte

TREND INTERNAȚIONAL XXXXXXX

indirecte mai puternice asupra preţurilor de consum generate de scumpirile anterioare. Există îndeosebi o preocupare foarte intensă privind posibilitatea accentuării în mod semnificativ a presiunilor inflaţioniste ca urmare a apariţiei unor efecte secundare generalizate asupra procesului de stabilire a preţurilor şi a salariilor. În plus, riscurile în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor s-ar putea agrava datorită unor majorări neprevăzute ale impozitelor indirecte şi ale preţurilor administrate. În acest context, este imperios necesar ca anticipaţiile inflaţioniste pe termen mediu şi lung să se menţină ferm ancorate la niveluri compatibile cu stabilitatea preţurilor. Trebuie evitată generalizarea efectelor secundare generate de impactul scumpirii energiei şi a alimentelor asupra procesului de stabilire a preţurilor şi a salariilor.

Majorările salariale s-au accentuat în ultimele trimestre, într-un moment în care ritmul de creştere a productivităţii muncii a scăzut, determinând sporirea considerabilă a costului unitar cu forţa de muncă. Consiliul guvernatorilor monitorizează cu deosebită atenţie derularea procesului de stabilire a preţurilor şi a negocierilor salariale în ţările din zona euro. Toate părţile implicate, atât din sectorul public, cât şi din cel privat, trebuie să manifeste responsabilitate în această privinţă. Consiliul guvernatorilor şi-a exprimat în repetate rânduri îngrijorarea cu privire la existenţa unor mecanisme de indexare a salariilor nominale cu indicele preţurilor de consum. Aceste mecanisme implică riscul ca şocurile în sens ascendent la adresa inflaţiei să

declanşeze spirala preţuri-salarii, care ar afecta nefavorabil gradul de ocupare a forţei de muncă şi competitivitatea din ţările respective. Consiliul guvernatorilor solicită eliminarea acestor mecanisme.

Analiza monetară confirmă preponderenţa riscurilor în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor pe termen mediu şi lung. Actuala curbă plată a randamentelor a dus la substituirea activelor cu scadenţă mai îndelungată prin instrumente monetare care oferă o remunerare similară, dar totodată şi un grad mai ridicat de lichiditate şi mai puţine riscuri. Aceasta a făcut ca expansiunea masei monetare să fie supraestimată de dinamica actuală a M3 – masa monetară în sens larg.

De asemenea, realocările de portofoliu în detrimentul depozitelor overnight au determinat în continuare atenuarea dinamicii anuale a M1 – masa monetară în sens restrâns - în luna iulie.

Aceste efecte, precum şi alţi factori temporari trebuie luaţi în considerare la evaluarea evoluţiilor monetare şi a implicaţiilor acestora. Ţinând seama de acestea, pe termen mediu, o analiză cuprinzătoare a datelor confirmă expansiunea robustă a masei monetare. În special ritmul, scadenţa şi structura pe sectoare a creditelor bancare sugerează că, la nivelul zonei euro în ansamblu, accesul la acestea nu a fost, până în prezent, afectat semnificativ de persistenţa tensiunilor pe pieţele financiare. În pofida acestui fapt, în prezent, ritmul de creştere a creditelor prezintă unele indicii de temperare, conform anticipărilor, în condiţiile scăderii cererii de credite a sectorului corporativ. Totodată, dinamica

împrumuturilor acordate populaţiei se menţine pe traiectoria descendentă observată în ultimii ani, datorită majorării ratelor dobânzilor pe termen scurt şi condiţiilor nefavorabile de pe piaţa imobiliară în unele ţări ale zonei euro. În concluzie, coroborarea informaţiilor identificate în cadrul analizei economice cu rezultatul analizei monetare confirmă fără echivoc evaluarea privind riscurile în sensul creşterii la adresa stabilităţii preţurilor pe termen mediu. Informaţiile care au devenit disponibile după ultima şedinţă a Consiliului guvernatorilor confirmă probabilitatea menţinerii ratelor anuale ale inflaţiei la niveluri net superioare celor compatibile cu stabilitatea preţurilor pe o perioadă mai îndelungată. În prezent, dinamica volumului creditelor şi a agregatului monetar în sens larg prezintă unele indicii de temperare, însă ritmul puternic de creştere a masei monetare indică menţinerea riscurilor la adresa stabilităţii preţurilor pe termen mediu.

Cele mai recente date economice confirmă, de asemenea, decelerarea ritmului de creştere a PIB real la jumătatea anului 2008. Aceasta reflectă parţial o reacţie anticipată de natură tehnică la dinamica puternică observată în primul trimestru, precum şi existenţa unor efecte inhibitoare generate de factori interni şi internaţionali, inclusiv a efectelor directe şi indirecte exercitate de preţurile ridicate ale materiilor prime. În acest context, este în continuare imperios necesar a se evita generalizarea efectelor secundare asupra procesului de stabilire a preţurilor şi a salariilor. În ceea ce priveşte politica

fiscală, programele bugetare pentru anul 2009 ar trebui să reflecte pe deplin angajamentele de politică în vigoare. Aceasta presupune necesitatea ca ţările din zona euro cu deficite bugetare de dimensiuni relativ mari să stabilească măsuri de consolidare concrete şi mult mai ambiţioase, îndeosebi în ceea ce priveşte cheltuielile, iar ţările care şi-au îndeplinit deja obiectivele bugetare pe termen mediu să asigure menţinerea unor poziţii fiscale structurale solide. În situaţia actuală, aplicarea constantă a unor politici fiscale orientate către stabilitate ar contribui la atenuarea presiunilor inflaţioniste şi la asigurarea marjei de manevră la nivel bugetar, care să permită contribuţia stabilizatorilor automaţi la atenuarea fluctuaţiilor legate de ciclul economic.

Cu privire la politicile structurale, în contextul economic actual, sunt deosebit de importante măsurile care determină reducerea costurilor de ajustare şi promovează creşterea temperată a costului unitar cu forţa de muncă. Deşi sunt esenţiale pentru toate ţările din zona euro, aceste măsuri sunt stringente mai cu seamă în acele ţări care s-au confruntat în ultimii ani cu o scădere importantă a competitivităţii prin preţuri şi costuri şi în care rata şomajului a început deja să crească. În plus, stimularea productivităţii prin sporirea investiţiilor în domeniul inovaţiei şi al învăţământului conduce la majorarea potenţialului de creştere a veniturilor reale pe termen lung. ■

Sursa: BCE, BNR

SPECIAL Studiile „Dormiţi liniştiţi…”

(Read it and weep... with laughter) lor ne arată că...

Before the administrators wipe the Lehmans website clean, we thought we’d better do a quick cut-and-paste to preserve some truly classic business bullshit...

From www.lehman.com, 23h 21BST, 15th of September 2008:

AIG arde, britanicii se piaptănă În timp ce pieţele financiare internaţionale erau zguduite, în 15 septembrie, de falimentul Lehman Brothers, de preluarea Merrill Lynch de către Bank of America şi de problemele de lichiditate ale gigantului American International Group (AIG), presa britanică se întreba cum va fi afectat bugetul lui Manchester United. Şi asta, pentru că tricourile echipei din Premier League poartă sigla AIG. Manchester United are un contract pe patru ani încheiat cu AIG, în valoare de 56,5 milioane de lire sterline.

Semnat în 2006, acesta este cel mai mare contract de sponsorizare din fotbalul englezesc. „Clubul Manchester United este încrezător că AIG îşi va onora angajamentul”, titra presa din Marea Britanie, în timp ce peste ocean, agenţiile de evaluare scădeau ratingul asigurătorului, iar acţiunile companiei erau în cădere liberă. „Pentru milioane de oameni, iniţialele AIG spun un singur lucru - Manchester United. Când s-a semnat contractul de sponsorizare, în aprilie 2006, şi-au dat mâna cea mai mare companie de asigurări la nivel mondial şi cel mai bogat club din lume”, titra The Independent. În 16 septembrie, candidatul Partidului Republican la preşedinţia Statelor Unite, John McCain, a făcut o declaraţie şoc cu privire la eşecul AIG. El spunea că Guvernul Federal nu ar trebui să finanţeze pierderile grupului financiar, care ar trebui lăsat să se prăbuşească pentru a se evita „un hazard moral”, prin obligarea contribuabililor americani să plătească din buzunarele proprii un eşec de management.

Rezerva Federală americană (Fed) a hotărât însă să împrumute AIG cu până la 85 de miliarde de dolari pentru doi ani, în schimbul preluării unei participaţii de 79,9% la concernul financiar. ■ Text: Dana Dobre

62

SEPTEMBRIE 2008

COMUNICARE Valoarea pieţei de comunicaţii electronice şi servicii poştale din România pentru anul 2007 a fost de 4,61 miliarde de euro, în creştere faţă de 2006 cu aproximativ

16,7%

.

„Lehman Brothers, an innovator in global finance, serves the financial needs of corporations, governments and municipalities, institutional clients, and high net worth individuals worldwide. We maintain leadership positions in equity and fixed income sales, trading and research, investment banking and investment management.

Equities With a long-established reputation for excellence, we are one of the preeminent franchises in the global equity markets. Our expert team of traders, salespeople research analysts and origination specialists has formed strong client partnerships based on the highest quality execution, distribution and intellectual capital.

Sursa: ANRCTI

Fixed income Our fixed income franchise combines supeVALOARE Loteria Română a rămas în 2008 cel mai valoros brand din Romania, estimat la 36 milioane de euro, cu un milion de euro mai mult decât în 2007, şi ocupă într-un clasament european care cuprinde 3.000 de mărci. locul

694

.

Sursa: Institutul European pentru Branduri

SALARIAŢI VS. PENSIONARI În România, în 2007, numărul salariaţilor l-a depăşit pe cel al pensionarilor, numărul celor angajaţi crescând între 2005-2008, cu aproape

600.000

.

Sursa: MEF, Agerpres

rior trading and execution capabilities with innovative solutions and top-ranked research and indices. We actively participate in key fixed income markets worldwide with a 24-hour securities trading presence and are uniquely suited to meet the complex financing and investment needs of our clients.

Investment banking As a trusted partner, we provide comprehensive comprehensive financial advisory, capital raising and risk management services to corporations and governments worldwide. Extending our global presence and capabilities, we continue to develop innovative and tailored solutions to deliver the full resources of our Firm to our clients.

Investment management We offer comprehensive investment management products and services across traditional and alternative asset classes to a broad range of clients, from high net worth individuals to institutional investors. Leveraging all resources of our Firm, we are committed to partnering with our clients for their longterm success.”

What’s the scariest bit? For my money the line that says „As a trusted partner, we provide comprehensive financial advisory, capital raising and risk management services to corporations and governments worldwide.”

Be afraid. be very afraid. ■ Sursa: www.financialdirector.co.uk (Pentru a nu altera informaţia în nici un fel am preferat să nu traducem aceste pasaje. În cazul în care vom primi mai multe solicitări de la cititorii noştri, vom oferi traducerea acestui text pe site: www.financialdirector.ro).

NUMAI PRIN COMPLETAREA ACESTUI TALON PUTEȚI BENEFICIA DE

XXXXXXX

ABONAMENT PE ANUL 2008 LA REVISTA

TALON ABONAMENT GRATUIT FINANCIAL DIRECTOR Nume companie: .....................................................................................................................................

Adresă companie: ....................................................................................................................................

Județ: .................................... Localitate: .................................................................................................

Nume: ............................... Prenume: ..................................................Funcție: .......................................

Telefon: ........................................... Fax: ........................................ Mobil: .............................................

E-mail/web: ..............................................................................................................................................

Domeniul de activitate: Industrie

Construcții

Comerț

Servicii

Alt domeniu .........................

Vă rugăm să trimiteți acest talon completat pe adresa redacției, fax sau e-mail.

București, 060056, Str. Constantin Noica nr. 136 A Sector 6 abonamente@bpgroup.ro Tel: 021 311.94.26; 031 228.10.46-48 Fax: 021 311.94.27

Business Publishing Group se obligă să păstreze confidențialitatea datelor personale ale abonaților.

Toate datele înscrise în taloanele de abonament vor deveni proprietatea Business Publishing Group, cu toate drepturile care decurg de aici.

Abonații sunt de acord ca datele personale să fie utilizate de către editură pentru acțiuni promoționale viitoare, fără alte obligații sau plăți.

Abonații au dreptul de a solicita, printr-o cerere scrisă adresată editurii, ștergerea sau actualizarea datelor, în conformitate cu prevederile legii 677/2001.

Foarte utile

Utile

Puțin utile

Deloc utile

Foarte bună

Secțiunile revistei 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Actual Analiză Contabilitate Management Strategie IT Macroeconomie Cover story Piețe în mișcare Supliment „Decizii“ Raport financiar Trend

Foarte bună

Bună

Nu prea bună

Deloc bună

1 Calitatea informației 2 Lungimea articolelor 3 Sursele de informare utilizate 4 Maniera de redactare a articolelor 5 Raportul dintre ilustrații și text 6 Titlurile

Bună

Nu prea bună

Deloc bună

Financial Director unica revistă dedicată exclusiv directorilor financiari

Food & Bar revista tendințelor în restaurante și baruri

Pharma Business revista de management medical și farmaceutic

Piața revista bunurilor de larg consum