MB_2

Mai 2008 Exemplar gratuit

Revista profesioniștilor în achiziţii

INTERVIU

Cum să devii furnizor pentru Marriott STRATEGII

Interex, strategie de brand privat FOCUS

Cine pe cine delistează?

Dorin Iordăchescu

Cum abo Cu abordează dea ă piața p ața ț oomul u ccheie e e aal Se Selgros, g os, a doua mare forță din retailul românesc

ﾃ始 curﾃ｢nd si

www.modernbuyer.ro

EDITORIAL

Maria Giurea, Redactor șef

Ameninţare reală sau temere prematură?

F

luxurile externe de ştiri abundă în informaţii referitoare la noile mărci private lansate de retaileri precum Tesco, Kaufland, Rewe, Carrefour, Plus ş.a., pe diferite pieţe în care aceştia au deschis magazine. Iniţiativele sunt dintre cele mai îndrăzneţe. Pentru prima oară, Kaufland intră în Germania cu o marcă privată în segmentul vinului. Până acum, vinurile sub brand propriu al unui retailer au fost o raritate pe rafturile comercianţilor. Tot în Germania, dm lansează o marcă privată de produse alimentare pentru copii, deşi până acum retailerii au fost reticenţi faţă de această categorie datorită preocupărilor pentru calitatea produselor şi încrederii în brandurile consacrate. Alţi comercianţi vorbesc de ceva timp de generaţia de branduri private super-premium.

România recuperează rapid la acest capitol, chiar dacă sunt încă probleme majore ce ţin de calitatea produselor sau de coerenţa unei strategii. Dacă intrăm în zona preţurilor, putem scrie câteva pagini pe marginea politicilor practicate de retailerii internaţionali sau locali. Spun doar că cine a ştiut să speculeze anumite oportunităţi, a reuşit să transforme brandul privat într-un produs generator de câştiguri substanţiale, şi asta nu doar ca urmare a rulajului.

Revenind însă la extinderea mărcilor proprii spre categorii noi de produse şi la tendinţa de urcare spre segmentul premium a acestora, ar trebui oare să ne întrebăm dacă acestea reprezintă o ameninţare reală asupra mărcilor de producător? Aceasta ar trebui să se facă resimţită din momentul în care bran-

durile private încep să se extindă într-un ritm similar, poate chiar mai rapid decât celelalte.

Se întâmplă acest lucru în România?

Deocamdată, această temere e prematură, însă nu e de neglijat. Dar nu este greu de observat că generaţiile de mărci proprii se succed într-un ritm mult mai rapid decât în pieţele mature. Chiar sar peste nişte etape. Mai mult decât atât, retailerii anunţă pentru perioada imediat următoare o concentrare a eforturilor în domeniul extinderii portofoliului de mărcii proprii către categorii tot mai largi de produse. Mă refer atât la magazinele de tip discount, cât şi la hipermarketuri sau supermarketuri. În România, dm are o strategie extrem de agresivă de brand privat, existând categorii în care liderul pieţei locale lipseşte de la raft. Sigur – aţi putea spune –, nu trebuie să fiţi peste tot dacă simţiţi că nu aveţi ce căuta acolo.

Pe de altă parte, mărcile naţionale au propriile mijloace de presiune, fiind cele care contribuie până la urmă la expansiunea pieţei, ceea ce nu fac mărcile de distribuitor şi mi-e greu să cred că o vor face pe viitor.

Lista atuurilor brandurilor consacrate este impresionantă. Dar întrebarea lansată mai sus rămâne. Putem să luăm expansiunea mărcilor proprii drept un atac pe toate fronturile îndreptat asupra mărcilor naţionale?

Este asta doar o soluţie pe care un comerciant a găsit-o pentru a avea un control mai bun asupra evoluţiei preţurilor?

Un lucru este cert, un furnizor trebuie să apeleze la strategii tot mai adaptate în lupta împotriva acestor mărci. Rapid!

MB MAI 2008 1

SUMAR ACTUALITATE 4-9

Știri interne

10-12

Piaţa lactatelor, scena unor importante achiziţii şi fuziuni

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI 13

Produse noi pe piaţa lactatelor

14

Ice tea-ul cucereşte rafturile de soft drinks

STRATEGII RETAIL 18-19

Interex își revigorează portofoliul de mărci private din România

INTERVIU RETAIL 20-24 Dorin Iordăchescu, omul cheie din achizițiile Selgros ANALIZE 25-26 Ce cumpără românii din benzinării?

27-28 Restaurantele cresc afacerile benzinarilor 30-32 Când copii ies la cumpărături 2 MB MAI 2008

Dorin Iordăchescu, Director Achiziții și Vânzări Food, Selgros

Publisher: Cristian Iosif

Redactor-şef: Maria Giurea maria.giurea@bpgroup.ro

33-35 Tendințe: Ce contează în ochii consumatorilor?

Redactori: Maria-Luiza Bădescu Maria Comandașu Claudia Popa

Colaboratori: Cătălin Sfrija Silvia Popescu Andrei Mureșan

Consilier artistic: Andrei Popescu

Foto: Manole Sava, Ștefan Micksik

DTP: Doru Iordache

Secretar general de redacţie: Carmen Grigore

PROFIL

Advertising group director:

36-39 Sorin Timuș, National Sales Manager International Key Account, Hochland

Senior sales manager:

Iuliana Zamfirescu iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro Anca Rebegea anca.rebegea@bpgroup.ro

Area sales manager: Eugen Sighireanu eugen.sighireanu@bpgroup.ro Alina Silivestru alina.silivestru@bpgroup.ro

FOCUS

Marketing Director: Andreea Rânja andreea.ranja@bpgroup.ro

40-42 Cine pe cine delistează?

Abonamente: Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

RESURSE UMANE

Pre-press:

43

Cum gândesc achizitorii într-o negociere

Rompit

Tipărit la:

INTERVIU HORECA 44-47 Cum să devii furnizor Marriott CATEGORY MANAGEMENT

Ileana Megheșan, Purchasing Manager Marriott

48-50 Etapele unui proiect de Category Management CONSILIER 51-52

Perspectiva buyerului în negocieri

Publicaţie lunară editată de:

Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27

Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustraţii din această publicaţie fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group.

ISSN 1844 – 4776

MB MAI 2008 3

ȘTIRI INTERNE Agricola Bacău nu mai lucrează cu McDonald’s şi Spring Time Două din cele mai mari lanţuri de restaurante de tip fast food de pe piaţa românească, McDonald’s şi Spring Time au stopat aprovizionarea cu carne de pui de la Agricola Bacău.

Motivele sunt diferite, a explicat Grigore Horoi, vicepreşedintele companiei Agricola Bacău. „Am închis contractul cu Spring Time la începutul anului trecut pentru că şi-au făcut propria lor fabrică de prepara-

te din carne. McDonald’s a decis, la începutul acestui an, să închidă contractul de furnizare de carne cu noi în favoarea unui producător din Polonia. Este neplăcut pentru noi, deoarece am făcut investiţii pentru a ne alinia la standardele lor” a spus acesta.

Valoarea acestor două contracte se ridică la 3 milioane de euro anual, adică circa 60.000 de euro în fiecare săptămână.

Berea locală o «bate» în vânzări pe cea de import Majoritatea românilor preferă berea locală celei importate, relevă un studiu recent realizat la iniţiativa SABMiller, privind preferinţele europenilor în materie de consum de bere şi băuturi alcoolice.

Conform studiului, 54% dintre români au ca băutură preferată berea, în timp ce 31% dintre consumatori aleg vinul şi numai 10% dintre aceştia băuturile spirtoase.

Deşi media românească devansează cu două procente media

europeană (de 52%), cei mai mari băutori de bere din Europa rămân cehii (65% dintre consumatori), polonezii (61%) şi germanii (60%).

Potrivit aceluiaşi studiu, 35% dintre consumatorii de bere din România au declarat că preferă una dintre mărcile de bere produse local, în timp ce 22% dintre aceştia preferă berea din import. Peste 40% dintre consumatorii intervievaţi au declarat că nu au nicio preferinţă în ceea ce priveşte provenienţa berii.

McDonald’s a decis să cumpere carne de pui din Polonia

Porcul românesc va fi exclus de pe piața autohtonă!

Uniunea Europeană nu admite accesul pe piaţa comunitară a preparatelor din carne de porc, dacă animalele sunt vaccinate împotriva pestei porcine.

Cum România este singura ţară în care se mai practică vaccinarea antipestă, de la anul, carnea românească de porc nu va mai putea fi vândută nici în România.

Comunitatea europeană ne-a dat un răgaz de doi ani de la aderare, mai precis până la data de 1 ianuarie 2009, pentru a rezolva în mod definitiv problema

pestei. Mai precis, în România – ca şi în celelalte ţări membre UE – porcii infestaţi cu pestă trebuie sacrificaţi, nu vaccinaţi, așa cum se întâmplă acum.

Pe acest fond, industriaşii din domeniul procesării cărnii de porc lansează un nou semnal de alarmă, de data aceasta mult mai grav: nici pe piaţa românească nu se vor mai putea comercializa preparate din porc vaccinat.

O întreagă industrie este în pericol iminent de a pierde accesul şi pe piaţa autohtonă.

Cora Lujerului extinde galeria comercială Operatorul hipermarketurilor Cora, grupul Louis Delhaize, a decis să extindă galeria comercială a magazinului din zona Lujerului (Bucureşti) cu circa 3.300 de metri pătraţi.

Potrivit informaţiilor comunicate de Jerome Peyrard, directorul de expansiune al retailerului Cora pe Europa Centrală, în spaţiul nou creat vor fi amplasate mai

4 MB MAI 2008

multe magazine.

Cora Lujerului a fost al doilea magazin sub acest brand deschis de grupul Louis Delhaize în România, după cel din cartierul Pantelimon din București, în urma unei investiţii de 40 de milioane de euro.

Suprafaţa de vânzare a acestui magazin este de 14.000 de metri pătraţi.

ȘTIRI INTERNE Metro a deschis primul Centru de Pregătire în Gastronomie din Sud - Estul Europei Metro Cash & Carry România a înfiinţat, în cadrul magazinului său din Militari, primul Centru de Pregătire în Gastronomie din Sud - Estul Europei, dedicat clienţilor profesionişti, partenerilor, precum şi angajaţilor săi.

Ideea creării acestui Centru de Pregătire în Gastronomie vine în urma succesului înregistrat de şcolile de profil din Franţa şi Polonia. „În România lipsea, până în acest moment, o instituţie academică dedicată instruirii temeinice a maeştrilor din acest domeniu.

Iată de ce Metro Cash & Carry România a luat iniţiativa deschiderii unui astfel de centru”, au declarat oficialii companiei.

Au fost create cinci zone de

pregătire şi demonstraţii, curăţenie, bar, vinuri, preparare, gătire, toate dotate cu echipamente Gastro şi respectând cu stricteţe principiile HACCP în orice etapă. „Printr-o abordare practică, dorim să exemplificăm noi metode de preparare şi

Patrick Guibet, bucătarul-șef al centrului de gastronomie Metro le oferă colegilor de breaslă sfaturi utile în domeniu

prezentare pentru sortimentul proaspăt (peşte de apă sărată, carne din Argentina), pentru

mâncăruri specifice (pizza, deserturi) precum şi pentru alte specialităţi etnice (asiatice, me-

diteraneene, româneşti).

De asemenea, se vor susţine instruiri teoretice şi practice despre implementarea şi respectarea normelor HACCP în gastronomie, şi vor fi organizate module de cursuri Sommelier. „Am implementat Centrul de Gastronomie din dorinţa de a crea un instrument care să definească şi să diferenţieze poziţia noastră în relaţia cu partenerii noştri.

Cu o investiţie de aproximativ 1.000.000 euro, dorim să fim recunoscuţi ca cel mai bun furnizor din domeniul Gastronomiei”, a declarat François Oliver, Director General Business Unit Metro Cash&Carry România şi Moldova. În vederea unei comunicări cât mai eficiente, compania a dedicat acestui Centru de Pregătire în Gastronomie, o adresă web: www.metrochef.ro.

Bolton lansează noi produse în gama WC NET

Printr-o nouă lansare, portofoliul marcii WC Net s-a îmbogățit cu două noi produse pentru curățarea și îngrijirea toaletei, reunite sub colecția WC NET Extra White.

Aceste două produse au caracteristici deosebite datorită calităților de curățare și albire, calități date de formula unică pe bază de înălbitor și bicarbonat. Datorită acestei formule

inovatoare speciale se obține o curățare, albire și igienizare de durată a suprafețelor curățate.

Produsele din gama WC NET Extra White pot fi folosite atât la curățarea vasului de toaletă cât și pentru toate suprafețele din baie sau bucătărie cu un rezultat alb și strălucitor de lungă durată.

Noua gama WC NET Extra White conține două variante de parfumare Clasic și Eucalipt.

Partenerul Grupului Bolton în acest proiect este TDG & Logistics, una din cele mai importante companii de distribuție și logistică cu acoperire națională din România.

ȘTIRI INTERNE L’Oréal Paris a lansat gama Men Expert L’Oréal Paris a intrat pe piaţa produselor pentru îngrijirea tenului bărbaţilor, odată cu lansarea gamei Men Expert. Aceasta cuprinde produse ce răspund tuturor nevoilor şi problemelor tenului masculin: Gel Pur&mat – pentru o piele netedă şi curată, Hydra energetic pentru combaterea aspectului obosit al te-

nului, Stop rides împotriva ridurilor de expresie, Balsam hidratant 24h pentru piele sensibilă şi Gel hidratant 24h cu vitamine şi minerale.

Prin sistemul ADS – Active Defense System, produsele Men Expert create de laboratoarele L’Oreal Paris intensifică rezistenţa naturală a pielii.

Un nou director de achiziții la Billa România Noul director de achiziţii al Billa România este Valentin Şerban, care ocupă această funcţie începând cu data de 1 aprilie 2008. Înainte de a deveni şeful achiziţiilor la Billa, Valentin Şerban a fost directorul de marketing al acestei companii,

funcţie pe care a stat câţiva ani. Valentin Şerban a preluat atribuţiile departamentului de achiziţii de la Filip Cristescu, recent promovat în cadrul grupului Rewe. Acesta a primit noi însărcinări în compania Eurobilla Austria, susţin surse din retail.

Produse noi în gama Gerocossen Activa Hydraferm

Romaqua Group Borsec lansează berea Albacher Romaqua Group a intrat pe piaţa berii cu brandul Albacher. Caracteristicile principale ale produsului sunt: bere blondă tip premium pils, produsă exclusiv din ingrediente naturale, ambalaj OxyProof (ce garantează prospeţimea produsului pentru perioade îndelungate), vizibilitate de raft excelentă și etichetă transparentă.

Produsul lansat de compania Romaqua Group reprezintă o inovaţie în piaţa berilor la PET și datorită tehnologiei de producţie și îmbuteliere de ultimă oră. Aceasta permite obţinerea unei beri naturale autentice, pură, integrală din punct de vedere biologic, a cărei calitate premium este garantată atât de ingredientele naturale folosite cât și de controlul purităţii culturilor de drojdii obţinute în staţia proprie. Produsul este disponibil în varianta promoţională 2,5 l la preţ de 2 l.

6 MB MAI 2008

Gama Gerocossen Activa Hydraferm s-a îmbogăţit cu patru noi produse cosmetice naturale. Testate dermatologic, acestea sunt realizate pe baza unor formule moderne, cu peste 90% ingrediente naturale, fără parabeni sau uleiuri minerale.

Gama Activa Hydraferm se completează cu: lapte demachiant: fla-

con de 200 ml (preţ recomandat: 11,6 RON), cremă ultrahidratantă pentru ten uscat: cutii de 50 ml (preţ recomandat: 12,7 RON), cremă hidratantă de zi pentru ten normal şi mixt cutii de 50 ml (preţ recomandat: 12,7 RON), cremă revitalizantă de noapte: cutii de 50 ml (preţ recomandat: 12,7 RON).

Bolton lansează noi produse în gama WC NET Bolton Group din Elveţia a lansat recent pe piaţa românească o gamă nouă de produse destinate îngrijirii toaletei, numită WC NET. Produsele sunt realizate în Elveţia și sunt poziţionate în segmentul de piaţă premium, calitatea acestora fiind confirmată şi de companii de cercetare din Europa.

Bolton Group este cunoscută deja în România pentru brandurile din categoria conservelor de peşte Rio

Mare, Palmera şi Saupiquet, toate poziţionate în segmentul premium.

Calitatea şi inovaţia au plasat WC NET în topul produselor cu cele mai bune vânzări în Italia. Partenerul grupului Bolton în România este firma Total Distribution Group&Logistics, companie cu un sistem de distribuţie performant care acoperă toată ţara atât în segmentul Key Account, cât şi comerţul tradiţional.

ȘTIRI INTERNE Aur pentru vinuri româneşti la Concursul Internaţional de Vinuri de la Bucureşti Lista premiilor acordate la cea de-a V-a ediţie a Concursului Internaţional de Vinuri Bucureşti, desfăşurat sub patronajul Organizaţiei Internaţionale a Viei şi Vinului, conţine nu mai puţin de 27 de medalii de aur pentru vinurile româneşti, dintr-un total de 39 de astfel de distincţii acordate. Germania, Grecia, Italia, Noua Zeelandă, Chile şi Australia sunt ţări care şi-au revendicat restul medaliilor de aur. Dintre producătorii români ale căror vinuri au fost premiate cu medalia de aur se numără Domeniile Viticole Tohani, S.C.A Bucium,

Cotnari, Domeniile Dealu Mare, Jidvei, Murfatlar, Vincon Vrancea, S.C. Rotehrfield Properties, Vinex Murfatlar etc.

Per total, vinurile producătorilor români au obţinut 51 de medalii, care reprezintă un procent de 68% din totalul premiilor acordate.

Potrivit organizatorilor, Patronatul Naţional al Viei şi Vinului (PNVV), Asociaţia Degustătorilor Autorizaţi din România (ADAR) şi Oficiul Naţional al Viei şi Vinului (ONVV), anul acesta în concurs s-au înscris 47 de producători şi comercianţi de vinuri din România şi din alte 11 de state.

Auchan vrea să dezvolte filiere de produse alimentare cu producători români Retailerul francez Auchan vrea să dezvolte parteneriate de tipul filierelor de produs cu furnizori locali, a declarat Regis Mougel, directorul general al lanţului Auchan, în cadrul seminarului „Expansiunea lanţurilor de retail, faţă în faţă cu legile concurenţei“, organizat de Ziarul Financiar şi casa de avocatura Salans.

Categoriile de produse nominalizate

pentru crearea filierelor sunt: legume, fructe, carne de porc, carne de vită, carne de pasăre, lapte, ouă, vin şi pește.

Mougel a declarat că obiectivele acestui demers sunt sprijinirea producătorilor locali de alimente, creşterea calităţii produselor, optimizarea procesului de producţie şi a fluxurilor logistice.

Vinuri româneşti care au obţinut medalie de aur la Concursul Internaţional de Vinuri Bucureşti 2008 Producător

An recoltă

Soi/Denumire comercială

Domeniile Viticole Tohani

2007

Tămâioasă Românească „Princiar”

Domeniile Viticole Tohani

2001

Cabernet sauvignon „Princiar”

Domeniile Viticole Tohani

2007

Sauvignon Blanc „Special Reserve”

Domeniile Viticole Tohani

2002

Fetească Neagră „Domain Tohani”

SCA Bucium

1983

Fetească albă

Cotnari

2000

Grasa Cotnari

Cotnari

2001

Grasa de Cotnari

Cotnari

1999

Tămâioasă românească

Cotnari

2007

Tămâioasă românească „Castel”

Cotnari

1999

Grasa de Cotnari

Cotnari

1984

Grasa de Cotnari

Cotnari

2007

Casa de Piatră

Cotnari

2006

Busuioacă de Moldova

Cotnari

2002

Tămâioasă românească

Rotehrfield Properties

2007

Rose „Conacul Dumbrava”

Vincon Vrancea

1980

Vinars X.O. „Jad”

Vincon Vrancea

2004

Tămâioasă Românească „7 păcate”

Vinex Murfatlar

2007

Chardonnnay „Noblesse”

Vinia SA

1973

Grasa de Cotnari „Vinia la Vinoteque”

Vinia SA

1983

Muscat Ottonel „Vinia la Vinoteque”

SCDVV Bujoru

2006

Riesling italian „Prinţesa Covurluiului”

Domeniile Dealu Mare

2007

Sauvignon blanc

Domeniile Dealu Mare

2006

Cabernet sauvignon

Jidvei

2003

Muscat Ottonel

Murfatlar

2007

Sauvignon Blanc „Sec de Murfatlar”

Murfatlar

-

Bitter „Mamaia”

8 MB MAI 2008

Henkel lansează Fa Yoghurt Sensitive Pentru a ajuta pielea sensibilă pe timpul verii, Fa a lansat linia Fa Yoghurt Sensitive. Gama este disponibilă în cinci variante Fa Yoghurt – „Apricot&Almond”, „Vanilla Honey”, „Aloe Vera”, „Coconut”

şi „Sensitive” şi conţine gel de duş şi săpun (solid & lichid). Noile produse Fa Yoghurt Sensitive sunt disponibile la următoarele preţuri recomandate: gel de duş 7,69 lei, săpun lichid 7,99 lei şi săpun solid 1,89 lei.

ȘTIRI INTERNE Bere cu gust de lămâie verde de la Beck’s InBev lansează pe piaţă un nou tip de bere premium: Beck’s Green Lemon cu gust de lămâie verde. „Am ales să folosim numai ingrediente naturale, pentru a rămâne fideli reţetei originale Beck’s.

Este aceeaşi bere Beck’s, care în această compoziţie conţine şi un ulei extras din coaja citricei”, a declarat Liviu Irimia, director de marketing, InBev România. Noul produs este îmbuteliat în sticlă transparentă, de culoare albă cu protecţie împortiva razelor ultraviolete la 0,33l pentru segmentul horeca şi 0,5l pentru retail. Berea este produsă în fabrica de la Blaj şi va rămâne permanent în portofoliul companiei. Potrivit directorului de marketing, Beck’s Green Lemon se mai comercializează şi în alte trei ţări în afară de România:

Germania, Italia şi Marea Britanie.

Green Lemon va contribui cu 20-25% la creşterea vânzărilor mărcii pentru anul în curs, apreciază Liviu Irimia, fără a specifica însă la cât este estimată această creştere.

Fotbalul innspiră noi idei pentru meniul restaurantelor OMV şi Petrom. Compania a anunţat recent lansarea unui nou produs de gastronomie: sandwich-ul Eurofan, special creat pentru iubitorii acestui sport. Până în luna iunie, la încheierea Campionatului European de Fotbal, sandwic-ul Eurofan este disponibil în resturantele VIVA din toate staţiile OMV şi PETROMV din România.

Eurofan este o gustare deliciosă constând în două felii de baghetă crocantă cu măsline, acoperite cu cea mai fină cremă de brânză ce învelesc o felie de prosciutto peste care se aşează, în straturi alternative, roşii proaspete şi mozzarela delicioasă. Sandvişul Eurofan este

disponibil în varianta „to go” (la pachet).

Produsul a fost lansat alternativ în alte şapte ţări europene (Austria, Bulgaria, Cehia, Germania, Serbia, Slovacia, Slovenia, Ungaria).

Produse noi în meniul Trenta Pizza

Transavia a lansat două noi branduri Transavia Alba Iulia a lansat două branduri noi: Frateus (cârnăciori din carne de pui) şi brandul Ella Bella (produse premium gata preparate din piept de pui).

Cu Frateus, Transavia intră pe categoria mezelurilor fiert-afumate.

Aceste produse sunt rezultatul unei tehnologii revoluţionare, în locul clasicelor membrane naturale sau din plastic, cârnăciorii fiind acoperiţi cu o membrană de colagen.

Preparatele, ambalate şi apoi pasteurizate, sunt realizate după reţete internaţionale de succes.

Produsele Ella Bella sunt obţinute prin coacere, cea mai sănătoasă şi mai modernă metodă de preparare termică a alimentelor.

Gama de nuggets, cordon bleu, burger şi şniţel se adresează consumatorilor care îşi doresc o

Sandwich „Eurofan” în staţiile OMV şi Petrom

masă gustoasă şi sănătoasă, dar nu au timpul necesar preparării. „Prin cele două noi game de produse preparate din carne de pui, realizate dupa reţete originale, potrivite în orice moment al zilei, dorim să venim în întâmpinarea noilor tendinţe de consum: interesul crescut pentru o alimentaţie sănătoasă şi lipsa timpului de aşteptare. Avem intenţii serioase şi pentru export, putem produce cantităţi importante de produse procesate din carne de pui pentru întreaga Europă“, a declarat Ioan Popa, managerul general Transavia.

Compania a anunţat că a investit 17 milioane de euro în construcţia unei noi fabrici destinate produselor recent lansate, amplasată în localitatea Oiejdea din judeţul Alba

Trenta Pizza şi-a îmbogăţit meniul, începând cu luna mai. Astfel, pe lângă pizzele existente, oferta include acum salate şi paste. Clienţii pot comanda online sau telefonic insalta mediterranea, insalata di pollo, insalata con tonno, precum şi pasta bolognese, pasta ai quat-

tro formaggi şi pasta carbonara.

Fiecare salată are un gramaj de 350 g şi o porţie costa 14 RON, iar porţia de paste are o greutate de 600 g şi un preţ de 16 RON. De asemenea, Trenta Pizza a introdus şi două deserturi, respectiv profiterol şi Tiramisu Divina.

MB MAI 2008 9

ACTUALITATE

ACTUALITATEA

Maria Giurea

Piaţa lactatelor, scena unor importante achiziţii şi fuziuni

Foto: Guliver/Getty Images

Valul de achiziţii care a cuprins anul trecut piaţa lactatelor continuă şi în 2008. Interesul noilor investitori demonstrează încă odată că produsele din lapte reprezintă unul dintre segmentele cu cea mai rapidă dezvoltare din industria alimentară. Categoria a înregistrat în ultimii ani creşteri de peste 30%, iar potenţialul este în continuare foarte mare.

10 MB MAI 2008

ACTUALITATE ACTUALITATEA

I

ntrarea companiei franceze Lactalis în România, posibila fuziune dintre Friesland şi Campina sau preluarea companiei Primulact din Harghita de către fondul american de investiţii SigmaBleyzer, cel care deţine producătorul de lactate Covalact din Sfântu-Gheorghe sunt semnale clare ale unor strategii orientate către conso-

lidarea poziţiei pe piaţă. Sunt lucruri fireşti dacă luăm în calcul premizele creşterii pieţei cu 100% în următorii trei ani.

Companiile care vor simţi pulsul pieţei şi care vor avea strategii potrivite de dezvoltare, dar care au şi forţa financiară pentru a-şi susţine brandurile, distribuţia sau capacitatea de producţie, vor fi cele care vor avea cel mai mult de câştigat. În cele ce urmează vom face o radiografie a principalelor evenimente de pe piaţa lactatelor şi a implicaţiilor acestora, precum şi a strategiilor pe care marii producători le vor adopta pe termen scurt pentru dezvoltarea categoriei.

Lactalis menţine brandul LaDorna Ultima tranzacţie din domeniu este preluarea LaDorna de către compania Lactalis din Franţa.

Prin această achiziţie, Lactalis va intra şi pe pieţele din Serbia, Moldova, Ucraina şi Grecia, unde LaDorna şi-a dezvoltat propria structură de distribuţie şi vânzări. „LaDorna reprezintă în România o puternică tradiţie a produselor de calitate, o marcă ce a fost construită şi deja consolidată de-a lungul anilor. Vom dezvolta această companie deja organizată pe principii compatibile cu

cele ale grupului nostru”, a declarat Emmanuel Besnier, preşedintele grupului Lactalis.

La rândul său, preşedintele grupului LaDorna, Jean Valvis, şi-a exprimat certitudinea că Lactalis va diversifica produsele şi va asigura o perspectivă excelentă pentru dezvoltarea sectorului BIO. Valvis afirmă că francezii vor să păstreze brandurile LaDorna deja existente. În ceea ce priveşte distribuţia produselor, acesta spune că, pentru moment, compania Lactalis va menţine sistemul de distribuţie utilizat până în prezent de LaDorna. Reamintim, distribuţia brandurilor Lactalis pe piaţa românească este realizată de mai mulţi ani de compania Macromex. Printre mărcile Lactalis distribuite de Macro-mex se numără President, Galbani, Lactel şi Rochefort-Societe.

DECIZII PE PIAȚA LACTATELOR: GIGANTUL FRANCEZ LACTALIS A CUMPĂRAT LADORNA FRIESLAND ȘI CAMPINA AU FUZIONAT FONDUL SIGMA BLEYZER CUMPĂRĂ PRIMULACT ȘI LACTATE HARGHITA

Reprezentanţii Lactalis au explicat că prin această tranzacţie îşi vor consolida poziţia pe piaţa din sud-estul Europei, care are un potenţial de dezvoltare foarte mare. Vom urmări în continuare strategia de distribuţia adoptată de Lactalis pe piaţa românească, urmând să revenim cu informaţii în acest sens.

Fuziunea Friesland Campina, o mişcare strategică Friesland şi Campina, considerate cele mai mari grupuri din Olanda, au anunţat că fuzionează, creând astfel una dintre cele mai mari companii din lume, cu vânzări de 9,1 miliarde de euro, potrivit site-ului kamcity.com. Reprezentanţii celor două companii private, deţinute de fermieri din industria laptelui, au declarat că noua companie se va numi FrieslandCampina şi va avea o sută de centre de producţie şi distribuţie în toată lumea.

Ambele companii au declarat că prin această mutare îşi vor consolida poziţia pe care o deţin pe piaţa internaţională, în special în Europa, Asia şi Africa. „Împreună, vrem să începem ofensiva împotriva Néstle şi Danone. FrieslandCampina va putea să comercializeze produse lactate la nivel global şi să MB MAI 2008 11

ACTUALITATE

ACTUALITATEA

devină un jucător mai puternic pe piaţa de profil. Ţelul nostru este să ne extindem afacerea”, a precizat preşedintele interimar al FrieslandFoods, Theo Spierings.

Acesta a descris fuziunea drept o mişcare strategică proactivă.

Cele două companii speră ca fuziunea să fie aprobată şi încheiată până la jumătatea anului 2008.

Campina a câștigat recent un proces intentat grupului francez Danone, în urma căruia, acesta din urmă nu mai are dreptul să folosească brandul Frutissima.

Fondul SigmaBleyzer a cumpărat Lactate Harghita Fondul american de investiţii SigmaBleyzer, care deţine producătorul de lactate Covalact din Sfântu-Gheorghe, îşi întăreşte poziţia pe piaţă prin preluarea companiei Primulact din Harghita, care controlează şi Lactate Harghita. Lactate Harghita este unul dintre primii zece jucători din industrie.

Prin această decizie, fondul de investiţii reuşeşte să creeze un pol important de producţie în centrul ţării (judeţele Harghita şi Covasna).

Oficialii SigmaBleyzer în România au declarat recent că vizează şi alte companii din sectorul alimentar. Politica acestora pare să fie preluarea de companii mici şi medii pe care să le dezvolte sub umbrela unui singur grup.

Compania Lactate Harghita este specializată în producţia de brânzeturi şi cascaval,

Dalia, Muscel sau Păltiniş numărându-se printre brandurile din portofoliul acesteia.

Preluarea Primulact este a doua tranzacţie a fondului de investiţii, după ce anul trecut a achiziţionat 70% din acţiunile producătorului de lactate Covalact din Sfântu Gheorghe. În prezent, compania deţine peste 95% din acţiunile Covalact, în urma unei majorări de capital.

Coca-Cola Israel, posibil un nou nume pe piaţa românească de lactate La jumătatea anului trecut, Coca-Cola Israel anunţa intrarea pe piaţa românească şi bulgară a produselor lactate, în coope-

PIAȚA LACTATELOR VA DEPĂȘI ÎN 2008 VALOAREA DE UN MILION DE EURO 12 MB MAI 2008

rare cu grupul german Mueller.

Compania anunţa că ar putea construi ferme în cele două ţări, investiţii care ar ajuta-o să concureze serios cu fabrica de lactate Tnuva, care operează în România ca o franciză a grupului Yoplait.

Coca-Cola Israel a semnat un contract de cooperare cu Mueller în urmă cu câteva luni.

Aceasta prevede ca Tara, unitatea de producţie cumpărată de Coca-Cola în Israel în 2004, să înceapă producţia lactatelor sub brandul german. Mueller este specializată în producţia de iaurturi, brânzeturi şi deserturi pe bază de lapte.

Grecii de la Kolios Greek investesc într-o fabrică de brânzeturi din Bacău Un jucător foarte nou pe piaţa brânzeturilor este Kolios Greek Dairy, o companie cu tradiţie în producţia de brânzeturi din Grecia. Intrarea pe

piaţa românească a acesteia s-a produs prin achiziţia unei fabrici de lactate din Bacău, tranzacţie încheiată în colaborare cu o altă companie, Meatteam International SRL care reprezintă grupul elen KoliosAgno pe piaţa românească. În 2007, cele două companii au au investit peste 2 milioane de euro în retehnologizarea fabricii din Bacău, precum şi în extinderea capacităţii de colectare, producţie şi distribuţie.

Meatteam International SRL va reprezenta în continuare producătorul Kolios Greek Dairy. „În 2009 intenţionăm să construim o nouă fabrică de lactate. Strategia noastră pentru 2008-2010 include dezvoltarea portofoliului de branduri în categoria lactate”, a precizat George Ladopoulos, Country Manager Meatteam International.

Vom reveni cu detalii referitoare la strategia de piaţă a acestui nou jucător.

ACTUALITATE GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Produse noi pe piaţa lactatelor Multitudinea de noi branduri sau produse lansate sub acelaşi brand ce invadează rafturile magazinelor denotă amploarea pe care a luat-o creşterea şi diversificarea producţiei de lactate. Circa 300 de milioane de euro s-au investit în ultimul an numai pentru lansarea de noi produse sau branduri.

N

u e de mirare dacă ne gândim că vorbim astăzi de o piaţă care rulează anual peste 800 de milioane de euro şi care va depăşi 1,5 milioane de euro în următorii doi ani. Pentru creşterea consumului, adică a pieţei per total, producătorii se aliniază nevoilor consumatorilor sau generează categorii noi de produse, având grijă ca lansările să atingă toate targeturile de consumatori şi toate nevoile acestora.

Trecem în revistă noutăţile de pe piaţa lactatelor, conturând totodată şi categoriile cu dinamica cea mai importantă.

Danone România a lansat în prima parte a anului „Nutriday Uşor la buzunar“, un iaurt cu un conţinut mediu de grăsime (2%). Reprezentanţii companiei precizează că noul iaurt nu este unul dietetic. Produsul se înscrie în linia strategică a companiei, orientată către promovarea nutriţiei echilibrate şi sănătoase. În luna aprilie, Albalact şi-a completat gama iaurturilor de băut Zuzu cu un nou produs: iaurt de băut cu vanilie. Portofoliul actual al acestei game cuprinde: iaurtul natural de băut cu 2% grăsime, cel dietetic, cu numai 0,1% grăsime, Zuzu iaurt de băut cu nectarine şi guava şi Zuzu cu căpşuni.

Iaurturile de băut Zuzu sunt ambalate în cutii Tetra Pak de 330 de grame.

Tnuva România şi-a extins gama de produse lactate proaspete. Recent, compania a lansat Tnuva - Iaurtul meu fin de băut - proaspăt şi răcoritor, fabricat după o reţetă specială. În prima parte a anului, Tnuva a mai lansat iaurtul Yoplait - Pască cu stafide şi o nouă gamă de iaurturi cu fructe Yoplait: „Yoplait Chef de...”

Friesland Foods România a lansat în aprilie, două produse noi din gama Milli: Milli, smântână pentru gătit light 15% şi Milli, cremă de lapte pentru gătit 3%. Produsele au un ambalaj inovator, uşor de folosit şi depozitat, care permite păstrarea produsului în deplină siguranţă în frigider.

Pentru 2008 Covalact pregăteşte un proces amplu de rebranding, dar şi lansarea unor produse noi, pe care urmează să le comunice.

Hochland întregeşte portofoliul de brânză topită cu un nou sortiment: Emmentaler.

Noul produs a beneficiat de o campanie de promovare care a inclus radio, print în reviste şi materiale la punctul de vânzare.

Napolact a relansat patru sortimente de brânză fermentată: Târnava, Alpina, Alpina Afumată şi Montana, într-un nou ambalaj. Cele patru sortimente de brânză fermentată au conţinut diferit de pastă şi sunt obţinute din lapte de vacă pasteurizat.

Cine şi ce a mai lansat Danone România: „Nutriday Uşor la buzunar“, iaurt cu un conţinut mediu de grăsime (2%).

Tnuva România: Iaurtul meu fin de băut - proaspăt şi răcoritor, Yoplait - Pască cu stafide şi o nouă gamă de iaurturi cu fructe Yoplait: “Yoplait Chef de...”

Albalact: Iaurt de băut Zuzu cu vanilie, Zuzu iaurt de băut cu nectarine şi guava şi Zuzu cu căpşuni.

Friesland Foods România: Milli, smântână pentru gătit light 15% şi Milli, cremă de lapte pentru gătit 3%.

Hochland: Emmentaler Napolact: patru sortimente de brânză fermentată: Târnava, Alpina, Alpina Afumată şi Montana

Tendințe Iaurturile vor fi produsele ce vor înregistra dinamica cea mai importantă, dar nu neapărat în varianta simplă, ci şi iaurturi cu fructe, cereale sau iaurturi probiotice. Această tendinţă se regăseşte în Europa de mai mulţi ani, iar România se va alinia într-o perioadă relativ scurtă de timp.

Alte produse proaspete. În general, tot ce priveşte categoria de produse proaspete va evolua foarte bine şi este posibil ca în această categorie iaurtul să fie iar câştigător.

Produsele de pe piaţa comunitară sunt la rândul lor în creştere, fără ca pentru moment, ponderea sau influenţa lor în piaţă să fie semnificativă.

Tendinţele de consum: se estimează că produsele sănătoase, cu puţine grăsimi, vor câştiga din ce în ce mai mult teren. Această creştere se va reflecta în majorarea consumului la produse lactate complexe, cu adaosuri suplimentare de vitamine sau bacterii speciale, de pildă. O altă tendinţă este orientarea către brandurile recunoscute, care garantează pentru mulţi consumatori calitatea produselor.

MB MAI 2008 13

ACTUALITATE GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Maria Comandaşu

Ice tea-ul cucereşte rafturile de soft drinks Pe fondul scăderii consumului de băuturi carbonatate, categoria de ice tea îşi continuă ascensiunea. Creşterea anuală a categoriei de circa 30% se resimte puternic şi în rafturile marilor comercianţi.

Î

ntr-unul dintre cele mai recente studii de sinteză MEMRB prezentat în cadrul FMCG Regional Summit 2008, eveniment organizat de revista Piaţa, se arată faptul că vânzările în segmentul băuturilor au înregistrat un ritm de creştere de 25%, pe fondul eliminarii taxelor vamale, fapt ce a dus la scăderea preţurilor şi la alinierea lor la cele din piaţa neagră. Mai mult, datele demonstrează faptul că topul în acest segment este dominat de Ice Tea, cu o creştere de 218,6% în 2007 faţă de anul anterior. La aceste rezultate au contribuit în egală măsură temperaturile ridicate din vara anului trecut, dar şi reorientarea consumatorului către produse cât mai naturale.

Pe plan internaţional, sortimentele de ice tea s-au diversificat deosebit de mult, în 2003 apărând pentru prima dată în Elveţia ice tea-ul cu extract din flori de canabis.

Primii care au introdus acest sortiment pe piaţa din România au fost giganţii Coca-Cola şi Pepsi, exemplul lor fiind urmat apoi de Romaqua, European Drinks şi Tymbark Maspex. Parte a portofoliului Coca-Cola, Nestea a fost lansat pentru consumatorii autohtoni în 2004, la început 14 MB MAI 2008

Evaluată la circa 250 de milioane de euro în 2007, piaţa de ice tea are un potenţial de creştere anual de 30%. doar în două sortimente de ceai negru - Lemon şi Peach, în 2006 şi 2008 adăugându-se, pe rând, Nestea GreenTea Citrus şi respectiv Nestea Vitao, cu extracte de ceai alb (Nestea Vitao white tea with apricot) şi ceai roşu (Nestea Vitao red tea with pear). Nestea a rezultat în urma parteneriatului încheiat în 1991 între Coca-Cola şi Nestea, parteneriat redenumit în 2001 sub titulatura Beverage Partners Worldwide -BPW. Rata accelerată a inovaţiei în categoria de ice tea menţine interesul consumatorului şi extinde oferta rafturilor de băuturi răcoritoare cu extracte de ceai. Astfel, ultimul sortiment lansat vine din partea Pepsi Lipton International Ltd

şi este un ice tea cu ceai verde şi mentă – Lipton Ice Tea Green Mint. Lipton este o marcă Unilever, dar produsele Lipton Ice Tea sunt dezvoltate pe plan internaţional sub umbrela Pepsi Lipton International Ltd., un joint venture între PepsiCo şi Unilever. Produsele Lipton Ice Tea sunt îmbuteliate şi distribuite în România şi Republica Moldova de către Quadrant Amroq Beverages SA, membră a Pepsi Americas, sub licenţa Pepsi Lipton International Ltd. Alţi jucători pe piaţa de ice tea sunt Tymbark Maspex, Parmalat România, Cyrom România, Rauch, European Drinks sau Apemin Tuşnad.

Ca sortimentaţie, cele mai căutate sunt varaintele Lemon şi Peach, fiind create pe bază de ceai negru, dar o importanţă în creştere o are şi

ceaiul verde. Succesul ceaiului verde se datorează în parte mediatizării efectelor benefice ale conţinutului său bogat în antioxidanţi. În ceea ce priveşte ambalajele, evoluţia rapidă a consumului face să fie preferate cele Multiserve faţă de cele Singleserve.

Ambalajele tip Multiserve sunt achiziţionate cu precădere din magazine de cartier sau supermaketuri, variantele mici fiind achiziţionate în cadrul consumului de plăcere, în locaţii tip horeca. „Conform datelor Canadean, anul trecut, în România au fost vânduţi peste 60 milioane de litri de ice tea, iar previziunile pentru 2008 indică o creştere a ratei de consum cu peste 30%”, a spus Dragoş Militaru, Market Manager Coca-Cola România & Moldova.

Produsele de tip ice tea de pe piața românească a răcoritoarelor Producător

Brand

Coca Cola

Nestea

Pepsi Lipton International Ltd

Lipton

DDV

C-Ice Swiss Cannabis Ice Tea

Rauch Fruchtsafte

Ice Tea Frosty

Apemin Tuşnad

Florina

European Drinks

Fresh Tea

Cyrom România

Pfanner Ice Tea

Parmalat

Santal Ice Tea

Tymbark Maspex România

Tymbark Ice Tea

ACTUALITATE ACTUALITATEA Andreea Vass

Tsunami

alimentar Nordul se confruntă cu o aspră criză financiară şi imobiliară.

Sudul este violent lovit de criza preţurilor la alimente.

Parlamentul European dezbate în şedinţa plenară din Strasbourg măsurile pentru temperarea creşterii preţurilor internaţionale la alimente. Cresc stocurile europene de intervenţie. Tratăm însă cu precădere simptomele şi prea puţin cauzele reale ale problemelor.

C

u o agricultură în derivă, România este puternic expusă la aceste crize. Se impune cuplarea noastră rapidă la dialogul european.

Andreea Vass Cercetător, Institutul de Economie Naţională

Societatea modernă vâsleşte cu spatele spre viitor Presiunile pe oferta produselor agricole cresc pe piaţa mondială. Timp de patru decenii, aceeaşi ofertă alimentară a fost supusă unui protecţionism agricol excesiv. Seceta şi inundaţiile au diminuat la rândul lor producţia agricolă pe ma-

joritatea pieţelor exportatoare ale lumii.

Pe de altă parte, consumul mondial de carne, lapte, pâine, ouă sau orez creşte. Indienii şi chinezii îşi diversifică alimentaţia. De pildă, consumul anual de carne în China a crescut de la 20 kg pe locuitor în 1980, la 50 kg în 2007.

Noi presiuni asupra cererii de produse agro-alimentare sunt induse de creşterea populaţiei globale până la 9,2 miliarde până în 2050.

Efectul? O creştere fără precedent a preţurilor mondiale

la produsele alimentare. Porumbul e mai scump cu 31% în martie 2008 faţă de martie 2007, orezul cu 74%, soia cu 87%, iar grâul cu 130%. Se prefigurează un adevărat tsunami al preţurilor. Concluziile devin mult mai dure. Preţurile mondiale la grâu, orez, lapte şi carne s-au dublat, iar la porumb s-au triplat în ultimul an. Într-o serie de ţări, precum Haiti, Egipt, Filipine sau Indonezia, lipsurile de alimente la preţuri accesibile au accentuat instabilitatea politică.

Obsedaţi de problemele MB MAI 2008 15

ACTUALITATEA Siguranţa alimentară nu e o prioritate naţională Buzunarele ne sunt subţiate brutal. Pornim de la premisa generală a unui buget de familie în care ponderea alimentelor necesare traiului decent deţine 75%. Preţurile medii mai mari cu 40% la bunurile agroalimentare absorb în acest caz tot bugetul familiei ajustat cu indicele anual al inflaţiei.

Nu mai constituie pentru nimeni o surpriză că nu reuşim să satisfacem din producţie proprie nevoile noastre de consum. Întrebarea totuşi persistă: de ce o ţară cu un potenţial agrar semnificativ, unul dintre cele mai mari din Europa, importă alimente? Pentru că siguranţa alimentară nu a constituit niciodată o prioritate publică naţională. Într-o astfel de infrastructură mentală, inerţia reacţiilor faţă de reducerea producţiei agricole în 2007 cu aproape 17% faţă de anul precedent nu deranjează pe nimeni.

Ea a fost indusă de o scădere mult mai accentuată a producţiei vegetale (-25%) decât a celei animale (-4%), în pofida creşterii comerţului şi a consumului românilor de pro-

duse agro-alimentare cu aproape o treime în acelaşi an.

Suprafaţa agricolă de 62% din teritoriul României este net superioară mediei europene de 41%. Marele nostru avantaj rămâne necapitalizat.

Pansamente europene Noi probleme, noi ajutoare.

Soluţiile europene se rezumă până în prezent la constituirea de stocuri de intervenţie pentru principalele produse agroalimentare. Ele sunt finanţate din bugetul comunitar, atât pentru statele membre, cât şi pentru ţările terţe.

Stocurile de intervenţie europene au un dublu scop.

Comisia Europeană îşi propune să controleze pe cât posibil volatilitatea preţurilor la alimente. Aceasta sprijină persoanele defavorizate, ştiut fiind că actualele creşteri ale preţurilor lovesc cel mai puternic în bugetele persoanelor sărace.

Recent, deputaţii europeni au discutat despre deschiderea şi eficienţa comerţului global cu produse agro-alimentare.

Una din măsurile propuse de deputata europeană italiană Cristiana Muscardini este crearea unei adunări parlamentare pentru relaţia cu Organizaţia Mondială a Comerţului.

Paşi mici care nu răspund la întrebări fundamentale.

Cauzele creșterii prețurilor Creşterea preţurilor la resursele agricole primare este de durată?

Resursele naturale limitate constituie sau nu un obstacol al creşterii economice în viitor? În elucidarea acestor capcane pornim de la identifica-

Foto: Guliver/Getty Images

legate de mediu, europenii au neglijat problemele legate de alimentaţie.

Preţurile naţionale, chiar dacă încă diferite chiar şi pe piaţa comunitară, urmează mai devreme sau mai târziu trendurile internaţionale. Ba mai mult, se ştie că dispersia preţurilor intranaţionale (de pildă între mediul urban şi rural) este mai ridicată decât la nivel internaţional. Cu a sa dependenţă de 6,3% din importurile mondiale de alimente, Uniunea Europeană este direct expusă fenomenului.

Totuşi, unele state membre devin câştigătoare, iar altele perdante, pornind de la statutul naţiunilor de exportator sau importator net. Banca Mondială a lansat şi primele prognoze din acest punct de vedere: Franţa, Cehia, Ungaria sau Bulgaria vor beneficia de o îmbunătăţire a balanţei comerciale cu până la 1% din PIB-ul anului 2005. În schimb, România, Polonia, Italia, Germania sau Ţările de Jos sunt potenţiali perdanţi, cu o accentuare a deficitului comercial cu sub 1% din acelaşi nivel de raportare la PIB-ul din anul 2005.

rea cauzelor care dinamitează preţurile. În caz contrar, gestionarea eficientă a crizelor globale actuale pică în derizoriu.

Trei percepţii diferite ale realității intră în competiţie.

Majoritatea politicienilor şi a specialiştilor crede ca dinamica preţurilor la alimente este justificată de fundamentele economice.

Cererea mai mare a pieţei mondiale pare a fi factorul major de presiune. Doar că, în acest caz, o ofertă mai mare ar trebui să ducă la reechilibrarea

GEORGE SOROS CREDE CĂ BALONUL PREŢURILOR ARTIFICIAL UMFLATE DE CĂTRE SPECULAŢII SE VA SPARGE, IAR PREŢURILE ÎŞI VOR REVENI. 16 MB MAI 2008

ACTUALITATE

preţurilor la nivelurile precedente. Creşterea preţurilor este, aşadar reală, dar temporară, similară crizelor din anii ´70.

Unii cred că preţurile produselor alimentare cresc brusc din cauza speculaţiilor. Justificările lor ţin de ratele mici ale dobânzilor actuale şi alternativele reduse de profit pe pieţele financiare internaţionale.

De pildă, George Soros este partizanul acestei viziuni şi crede că faza ascensiunii nu este încă încheiată. Doar că balonul preţurilor artificial umflate de către speculaţii, la un moment dat, se va sparge, iar preţurile îşi vor reveni.

Alţii consideră că era resurse-

lor naturale ieftine s-a încheiat.

Reputatul economist Paul Krugman împărtăşeste mai degrabă această viziune. Rezervele de petrol sunt în curs de epuizare. Resursele de pământ arabil la fel. Metalele de bază aidoma.

Retrospectiva economică ne oferă şi ea un răspuns. Să ne amintim, de pildă, că acum nouă ani specialiştii revistei The Economist îşi făceau publice temerile cu privire la volatilitatea preţului petrolului, situat pe atunci la 10 dolari barilul.

Ei avertizau că perspectivele de creştere a preţurilor sunt limitate şi discutau pe atunci despre posibilitatea diminuării

sale la 5 dolari barilul. În prezent, barilul se vinde pe pieţele lumii la 118 dolari. Comentariile sunt de prisos.

Concluzionăm. Tsunamiul alimentar este de nestăvilit. Nu putem propune încă noi resurse pe modelul petrolier al descoperirilor din Golful Mexic sau al Mării Nordului, care au domolit crizele celui de-al optulea deceniu.

Planeta este finită, iar alimentele modificate genetic nu doar că sunt costisitoare pentru ţările sărace care nu dispun de tehnologiile aferente, dar sunt şi extrem de controversate.

Sănătatea devine la rândul său din ce în ce mai „scumpă”.

Nici potolirea ritmurilor de creştere ale Chinei şi Indiei nu sunt plauzibile, pe modelul traseului european şi japonez din ultimele trei decenii. Schimbările climatice nu mai sunt temporare. Maximele globale par a se contura.

Nu mai încape nici o îndoială că puterea de cumpărare va fi afectată în ţările dezvoltate, iar creşterea bunăstării limitată. Nici că ţările sărace vor duce o periculoasă politică de subzistenţă. Vremurile bune apun. Speranţele noastre sunt alimentate acum de investiţiile în cercetare şi inovare, de managementul eficient al crizelor globale.

MB MAI 2008 17

STRATEGIIRETAIL Maria Bădescu

Interex își revigorează portofoliul de mărci private din România Cu 39 de fabrici în Franţa care produc de la îngheţată până la pizza, Intermarché, deţinătorul reţelei de magazine Interex, îşi propunere să revigoreze puternic portofoliul de mărci proprii din România. Compania şi-a propus să crească la 15% ponderea importurilor de mărci proprii, de la 5%, cât este aceasta în prezent.

„V

rem să-i facem pe oameni să ştie că suntem francezi, în primul rând, şi că aparţinem de Groupement de Mousquetaires, în al doilea rând”, declara în luna apilie Philippe Lavalard, preşedintele pe regiunea Balcanilor al Groupement des Mousquetaires Intermarché, grupul francez care deţine în România reţeaua de supermarketuri Interex.

Dezvoltarea portofoliului de mărci private este considerată una din soluţiile prin care grupul poate atinge ambele obiective exprimate de Lavalard. Stanislas Mainfroy, actualul CEO al Interex CDE România, mizează la rândul său pe această soluţie. „La începutul anului 2009, sperăm ca brandurile private să reprezinte 15% din sortimentaţia magazinelor Interex”, a declarat Mainfroy.

O nouă etapă pentru Top Budget Până în prezent, Interex a dezvoltat pe piaţa românească marca privată numită „Top Budget”, utilizată de grupul Intermarché şi în Franţa şi poziţionată în segmentul „prim preţ”. Compania a dezvoltat produse Top Budget pentru sortimentul de băcănie şi băuturi (conserve, bere, băuturi non-alcoolice, cafea, biscuiţi, mâncare pentru animale), produse de igienă şi detergenţi (în-

18 MB MAI 2008

15%

Stanislas Mainfroy, actualul CEO al Interex CDE România:

ponderea pe care o vor avea mărcile private în sortimentația magazinelor Interex

Diferenţa între noi şi concurență este dată de faptul că noi facem aceste produse în propriile noastre fabrici.

Intenţia fondatorilor a fost ca Intermarché să nu fie dependent în ceea ce priveşte marca proprie de alţi producători, care impun regulile lor. grijire corporală, detergent de rufe etc.) şi non-food (accesorii pentru casă, farfurii de plastic etc.).

Cu câteva excepţii (10-15 produse) mărfurile comercializate sub brandul Top Budget provin din fabricile proprii ale grupului. Din motive de competitivitate şi adaptabilitate la tipologia clienţilor români, compania a decis să realizeze pe plan intern alimentele de bază Top Budget (zahărul, uleiul sau făina). „Din acest an, începe etapa a doua pentru Top Budget. Portofoliul acestui brand va fi îmbogăţit cu produse de igienă corporală şi cu o gamă largă de produse proaspete şi

Mărci private în supermarketurile Interex Top Budget: produse de băcănie, băuturi, mâncare pentru animale, produse de igienă, detergenţi, articole non-food (accesorii pentru casă). Din acest an, gama se va completa cu produse proaspete şi congelate.

Pommette: accesorii pentru bebeluşi Mitra: accesorii pentru bucătărie Expert Club: vinuri Chabrior: biscuiţi Canaillou: mâncare pentru animale

STRATEGIIRETAIL congelate”, a declarat Mainfroy. În linii generale, compania îşi doreşte dezvoltarea brandului Top Budget prin colaborare cu producători locali, spre deosebire de celelalte mărci proprii.

Tot în 2008, Interex va lista pe rafturile sale şi alte branduri ale companiei Le Groupement des Mousquetaires, din segmentul de preţ mediu, această dată. „Am reuşit deja să integrăm cu succes mărcile Pommette (accesorii pentru bebeluşi) şi Mitra (accesorii pentru bucătărie). Marca noastra Expert Club acoperă categoria de vinuri. În sectorul de băcănie, începem cu marca de biscuiţi Chabrior. În fine, pentru mâncare de animale, Interex utilizează brandul Canaillou. „Diferenţa între noi şi concurenţii noştri principali este dată de faptul că facem aceste produse în propriile noastre fabrici. Avem 39 de unităţi de producţie în Franţa unde realizăm de la îngheţată până la pizza congelată, peşte și chiar bărci pentru pescuit. Suntem primul producător de peşte din Franţa, suntem al doilea producător de carne (mai mult vită, dar şi porc şi miel) din această ţară.

Intenţia fondatorilor a fost ca Intermarché să nu fie dependent în ceea ce priveşte marca proprie de alţi producători, care impun regulile lor.

Top Budget sunt produse de o calitate foarte bună la un preţ accesibil şi asta se datorează faptului că noi fabricăm aceste produse în fabricile din Franţa”, a ţinut să sublinieze Stanislas Mainfroy.

Intermarché este un grup care şi-a început activitatea în 1969. De aproape 40 de ani, funcţionează ca un grup independent. Fiecare magazin are un proprietar independent care este asociat în grupul Intermarché. Acest grup de retaileri independenţi s-a format pentru a fi mai puternic în comparaţie cu ceilalţi jucători din piaţă şi pentru a oferi consumatorilor cele mai bune preţuri.

Evoluţia sortimentaţiei de mărci private La finalul anului 2007, Interex gestiona, în mod surprinzător, mai puţine produse sub marcă privată decât în 2002, la deschiderea primului magazin în Ploieşti. În intervalul 2002-2006 a avut loc o scădere vertiginoasă a numărului de astfel de produse. Reprezentanţii companiei au explicat doar că la sfârşitul anului 2006 şi începutul anului 2007 a fost demarată o campanie de restructurare a strategiei co-

Criterii de selecţionare a furnizorilor români de brand privat Interex şi-a stabilit câteva criterii în alegerea furnizorilor cu care doreşte să dezvolte un parteneriat pentru producţia de mărci proprii.

Iată care sunt acestea: - calitatea oferită şi capacitatea de a respecta fişa tehnică a produsului - linia de producţie (să respecte normele legislative în vigoare) - capacitatea de producţie - preţul de achiziţie propus - flexibilitatea producătorului de a produce sub marca noastră.

merciale, dar şi a sortimentaţiei. În paralel, Interex a relansat importurile de mărci private şi a intensificat colaborarea cu producătorii locali pentru marca Top Budget. În 2007, Interex reuşeşte să integreze peste 100 de noi referinţe în sortimentaţia magazinului, ajungând astfel la aproape 400 de referinţe. Până la finalul anului 2008, pe rafturile supermarketurilor Interex vor exista aproximativ 800 de SKU-uri reprezentând diferite mărci private ale grupului. „Credem că mărcile private sunt cea mai bună cale de a fideliza clienţii, fiind o bună abordare în termeni de calitate şi sortimentaţie.

Atât în România, cât şi în Europa, preţurile rămân marea preocupare a cumpărătorilor şi, din acest motiv, şi a retailerilor. Considerăm mărcile private ca fiind cea mai potrivită soluţie pentru actuala evoluţie a pieţei”, a declarat la rândul său Frédérique Vitat, Direction Enseigne CDE România.

MB MAI 2008 19

20 MB MAI 2008

Interviu

Omul cheie din achizițiile Selgros Interviu Dorin Iordăchescu, Director Achiziții și Vânzări Food, Selgros Dorin Iordăchescu este unul din temerarii retailului modern. În 2000 punea bazele departamentului de achiziţii al companiei Selgros, iar cinci ani mai târziu este pus în faţa unei noi provocări: coordonarea a două departamente diferite - achiziţii şi vânzări.

Dorin Iordăchescu spune că atunci când tragi linie, ceea ce contează sunt satisfacţiile lucrurilor luate de la zero. Deloc puțin dacă luăm în calcul faptul că Selgros este al doilea retailer din România Text: Maria Giurea / Foto: Manole Sava

De cât timp reprezentaţi compania Selgros şi care sunt responsabilităţile postului pe care îl ocupaţi?

M-am angajat în Selgros în 2000, anul în care compania a început să-şi construiască departamentul de achiziţii.

Un an mai târziu, în 2001, Selgros deschidea primul magazin în Braşov, unde se află şi sediul administraţiei centrale. Primul post pe care l-am ocupat a fost cel de buyer pe segmentul detergenţi-cosmetice, poziţie pe care am ocupat-o câteva luni. După aproximativ şase luni de la venirea mea în Selgros am preluat poziţia Food Manager (manager al departamentului de achiziţii food). Până în 2005 m-am ocupat numai de achiziţii. De trei ani, am preluat şi partea de vânzări. Acum ocup funcţia de director de Achiziţii şi Vânzări Food, lucru pe care îl consider extrem de interesant şi de benefic pentru rezultatul final al muncii mele. Spun benefic prin prisma conexiunii care există între cele două departamente.

Cum v-a ajutat experienţa acumulată în vânzări? În primul rând am prilejul să văd ce se întâmplă în magazine cu deciziile pe care le luăm pe partea de achiziţii în privinţa produselor listate, a promoţiilor stabilite de buyeri etc. Modul în care toate acestea sunt primite de

clienții noștri (revânzători, restaurante, hoteluri etc.) reprezintă un feedback esenţial pentru departamentul de achiziţii. Când ai o imagine de ansamblu, de la alegerea unui articol până la a-l promova prin diverse căi în magazin, vezi cam tot «filmul». Asta te ajută enorm să transferi imediat informaţia colegilor din achiziţii şi invers. Să uneşti funcţiile din achiziţii şi vânzări este o şansă.

Ce s-a întâmplat cu departamentul de achiziţii al Selgros din 2000 şi până în prezent?

Când ne-am apucat să punem pe picioare acest departament am avut avantajul de a lucra după modelul german, foarte bine pus la punct, foarte riguros. Am avut şcolarizări în Germania şi ne-am însuşit modul de lucru de acolo. Cu toate acestea, începutul a fost foarte greu.

Căutam furnizori, distribuitori şi producători prezenţi pe piaţă şi am creat din produsele lor un sortiment pentru fiecare grupă de produse, conform sistemului de Category Management din compania noastră. În România, meseria de buyer nu era foarte bine definită, sursele de informare erau reduse, exista şi un sentiment de confuzie în rândul celor care se ocupau de achiziţii.

Dar acum, când mă uit în urmă, îmi dau seama că acea perioadă a fost şi una foarte plăcută, am plecat de la zero, MB MAI 2008 21

Interviu iar satisfacţiile au fost pe măsură.

Revenind la momentul începutului, un lucru esenţial era ca buyerii să fie deschişi. Şi acum este important ca oamenii din achiziţii să vadă şi să simtă pulsul pieţei, să aleagă bine produsele, să le verifice, să fie permanent în contact cu furnizorii şi în acelaşi timp să urmărească atent piaţa.

Cum arată astăzi un buyer performant? Înainte de toate, trebuie să-i placă foarte mult ceea ce face. Competenţele personale şi sociale sunt şi ele foarte importante. Apoi trebuie să cunoască foarte bine piaţa, produsele. Să urmărească pas cu pas strategia pe care a adoptat-o împreună cu furnizorii şi să se ţină de ea.

Să caute produse şi soluţii care îndeplinesc dorinţele şi exigenţele clienţilor. Ca să cunoşti potențialul unui produs trebuie să cunoşti piaţa. Este acest produs bun pentru reţeaua ta, va atrage clientul, l-ar cumpăra, ce beneficii i-ar aduce acesta clientului?

Insist asupra faptului că un buyer performant treTendințele în domeniul alimentar vor influența politica de achiziții a Selgros dar și layout-ul de magazin

22 MB MAI 2008

buie să-şi cunoască foarte bine competiţia. Achizitorii performanţi trebuie să înţeleagă şi cultura furnizorilor, să-i respecte şi să fie atenţi la propunerile lor. Tenacitatea, competitivitatea, creativitatea şi atenţia la detalii sunt şi ele esenţiale Ce le cereţi în mod deosebit oamenilor din echipa dumneavoastră?

Sunt meticulos şi ordonat şi asta le cer şi oamenilor cu care lucrez. Să respecte termenele pentru că orice întârziere atrage după sine întârzieri la punctele următoare. În altă ordine de idei, sunt adeptul discuţiilor libere, care permit creativitatea. Pentru aceasta, fac tot posibilul să am astfel de discuţii atât cu buyerii, cât şi cu colegii din vânzări şi cu directorii de magazine.

Sunt extrem de flexibil în discuţii pentru că vreau să găsim soluţii împreună. Sunt interesat de modul în care gândesc oamenii din echipa mea, de ideile lor, de soluţiile pe care le au. Per total consider că am un stil de management cooperativ.

Interviu Cât de mult influenţează directorii de magazine deciziile ce ţin de achiziţii?

Directorii de magazin sunt în permanentă legătură cu clienţii şi sunt foarte bine ancoraţi la situaţiile particulare din fiecare localitate. Ţin ca informaţiile esenţiale şi importante să ajungă în departamentul de achiziţii. Primul lucru pe care l-am făcut de când am fost numit responsabil al departamentului de achiziţii a fost să merg pe teren să discut cu clienţii Selgros: proprietari de magazine mici, de restaurante etc. Cultura companiei Selgros prevede o strânsă legătură cu clienţii noştri, ceea ce este egal cu o strânsă legătură cu piaţa. Le cer buyerilor să meargă frecvent pe teren pentru că acolo vezi efectul listării unui produs. Sigur, când mergi la sediul clientului auzi şi lucrurile care poate lui nu-i plac şi cel mai important este să asculţi. Nu e important ce-ţi convine, important e să afli părerea clientului. Am trecut prin multe experienţe de acest gen cu clienţii şi este cel mai frumos lucru. Şi buyerii sunt mulţumiţi că au prilejul să ia contact cu piaţa. Identifică ce produse se vând pe plan local, într-o anumită regiune, cum sunt primite deciziile lor. De aceea consider că trebuie să existe o permanentă comunicare între directorii de magazin şi buyeri în scopul optimizării rezultatelor.

„Le cer buyer-ilor din echipa mea să meargă în ţară pentru a vedea efectul propriilor decizii.”

Cum apreciaţi evoluţia segmentului de cash&carry pe piaţa românească?

Aşa cum se vede din evoluţia cifrelor şi a statisticilor din segmentul cash&carry din România, acest canal de distribuţie este preţuit în special de către clienţii profesionişti. Se poate spune că pe parcursul expansiunii din anii trecuţi, aceşti clienţi (mici întreprinzători, revânzători, Horeca etc.) au apreciat din ce în ce mai tare segmentul cash&carry ca un loc pentru cumpărături în sistemul One-Stop-Shop. Cu siguranţă ne putem aştepta la o creştere suplimentară a segmentului cash&carry, având în vedere, de exemplu creşterea activităţilor din turismul românesc.

Care este strategia Selgros în privinţa clienţilor horeca sau a revânzătorilor?

Ne concentrăm pe a înţelege cât mai bine dorinţele şi aşteptările acestor clienţi. Pentru asta, ne întâlnim frecvent cu ei, facem acţiuni speciale pentru ei în toată ţara, punând accent pe regionalitate.

De mai bine de cinci ani organizăm târguri regionale în magazinele noastre din ţară. Am preluat această idee din

Germania, am adaptat-o şi în România şi am constatat că sunt de un real ajutor şi pentru noi şi pentru clienţi, precum şi pentru frunizori. La acest gen de evenimente îi invităm pe furnizori să le explice direct clienţilor beneficiile produselor pe care le oferă. Este incredibil de important să aduci furnizori şi clienţi la un loc, iar succesul vorbeşte pentru sine.

Un alt tip de eveniment organizat de noi sunt Gastromeeting-urile. Selgros şi-a făcut un nume din produsele proprii din carne, iar aceste evenimente sunt un bun prilej de a prezenta reţete noi, de a cere părerea proprietarilor de locaţii horeca. Fiecare magazin organizează un astfel de eveniment de câteva ori pe an. La aceste Gastromeeting-uri invităm furnizori de produse relevante pentru segmentul Horeca. Temele acestor Gastromeetinguri sunt diferite.

Care este politica Selgros legată de furnizorii locali?

Furnizorii locali sunt un subiect la care ţinem, avem nevoie de sortimentelor lor în magazinele noastre. Strategia companiei prevede că primul lucru pe care îl face un MB MAI 2008 23

Interviu buyer înainte de deschiderea unui magazin este să viziteze zona respectivă. Petrece câteva zile acolo, vizitează angrourile, magazinele din oraş, din zonele limitrofe, studiază piaţa şi potenţialii furnizori locali apreciaţi de clienţii din regiunea respectivă.

Suntem foarte deschişi faţă de furnizorii locali, mai ales pe partea de produse proaspete. În general trebuie spus: comportamentul clienţilor stabileşte structura sortimentului, indiferent dacă acesta este regional sau naţional.

Care sunt obiectivele pentru 2008?

Un lucru important la care ţinem este urmărirea tendinţelor în tot ceea ce facem. De la găsirea şi listarea de produse până la serviciile oferite. De pildă, un mare

avantaj pe care îl văd odată cu intrarea în UE este posibilitatea ca furnizorii să îşi diversifice mult sortimentaţia şi mărcile oferite. Participarea noastră frecventă la multe târguri de specialitate ne arată că furnizorii internaţionali au pe anumite pieţe un sortiment mult mai diversificat decât în România. Cred că în perioada următoare se va produce o diversificare a sortimentaţiei pe diferite categorii şi la noi în ţară. Noi căutăm să avem un schimb de opinii în cadrul discuţiilor periodice cu furnizorii noştri, încurajăm listările de produse noi, dar trebuie în acelaşi timp să optimizăm sortimentul conform intereselor clienţilor. Acest lucru înseamnă că trebuie să şi delistăm uneori anumite produse. Linia clară după care se ghidează departamentul de achiziţii este: inovaţie şi trend. Ca urmare, layout-ul de magazin se schimbă, ţinând cont de aceste trenduri. În acest sens, produsele Bio, spre exemplu, acum în tendinţe, se vor găsi mai uşor în magazinele noastre.

Vă gândiţi să faceţi propriile achiziţii de produse de pe piaţa comunitară?

Deocamdată achiziţionăm toate produsele de pe piaţa românească, dar am testat achiziţionarea de produse din exterior în trecut pe partea de Non-Food. Din cauza mărimii companiei noastre şi din cauza structurilor de livrare, care se află în schimbare, pe viitor nu putem exclude achiziţionarea directă de pe piaţa comunitară.

Brandurile private sunt un alt capitol în plină dezvoltare. Care este politica dumneavoastră referitoare la acest subiect?

Selgros nu lucrează după acest concept nici în Germania, Polonia şi nici în România. Am încercat să mergem pe un alt drum în România, ca urmare a cerinţelor clienţilor: am introdus brandurile exclusive. Produsele respective sunt însoţite în magazin de o etichetă specifică pentru a fi uşor de identificat pe raft. Majoritatea acestora sunt poziţionate pe primul nivel de preţ.

Gama de produse etno va fi dezvoltată, pentru că acest concept a prins foarte bine în rândul profesioniștilor din horeca.

24 MB MAI 2008

Care sunt cele mai des întâlnite probleme în relaţiile cu furnizorii?

Unul dintre primele lucruri pe care le-am învăţat este că esenţa comerţului este schimbarea. Acest lucru se potriveşte în mod special cu relaţia de parteneriat între furnizor şi comerciant. Sunt probleme la respectarea comenzilor în sensul că: nu se livrează la timp, nu se livrează toate articolele comandate sau nu sunt livrate cantităţile cerute. Sau sunt situaţii în care etichetarea şi ambalajul sunt necorespunzătoare. În general, departamentele de achiziţii şi vânzări sunt în contact permanent cu furnizorii pentru a soluţiona aceste probleme, dar din păcate există încă furnizori care au dificultăţi în adaptarea la cerinţele comerţului modern.

ANALIZE Maria Giurea

Ce cumpără românii din benzinării?

Ciocolată, ţigări, energizante, băuturi alcoolice, cafea, sandwich-uri, ciorbă, friptură. Sunt doar câteva din cumpărăturile realizate de români, în tranzit.

Daedalus Consulting ne oferă un profil al cumpărătorului fidel din magazinele şi restaurantele benzinăriilor şi pune lupa pe coşul acestora.

Tinerii fac cele mai multe cumpărături Persoanele cu vârsta cuprinsă între 18-44 de ani reprezintă cel mai important segment de cumpărători pentru magazinele din benzinării.

Studiul Daedalus Consulting arată că în acest palier de vârstă există totuşi un comportament de cumpărare uşor diferit. Astfel, în intervalul de vârstă 18-24 de ani, ponderea cumpărătorilor este de 34,8% faţă de 33,1% ponderea cumpărătorilor în rândul celor cu vârsta cuprinsă între 25-34 de ani.

Cu cât ne apropiem de limita intervalului mai sus amintit, adică 44 de ani, ponderea celor care cumpără

70% din români nu cumpără nimic din magazinele benzinăriilor

şi altceva decât combustibil din benzinării scade.

Peste acest palier de vârstă, procentul celor care cumpără din mimimarketurile din benzinării scade sub 25%. De pildă, doar 17% din persoanele intervievate cu vârsta cuprinsă între 55-65 de ani au declarat că utilizează acest canal de distribuţie pentru achiziţia de bunuri de larg consum.

Bucureştenii, receptivi la acest format de magazin Daedalus Consulting punctează în studiul său şi un profil al consumatorului în funcţie de regiunea istorică în care se află acesta.

Cu excepţia capitalei, o piaţă diferită faţă de restul ţării datorită în primul rând puterii de cumpărare, pentru toate celelate regiuni nu se

Frecvența de cumpărare Cumpărături din benzinărie Potențial de dezvoltare La ultima vizită în benzinărie, doar 29% dintre persoanele care au alimentat maşina au cumpărat şi alte produse (incidenţa acestora a crescut cu 10 puncte procentuale comparativ cu 2003).

Obiceiuri de consum în Capitală Bucureştenii fac mai des cumpărături de la benzinării în comparaţie cu cei care locuiesc în alte oraşe - 50% faţă de o medie pe zona urbană de 29%.

Coșul de cumpărături Cele mai căutate sunt produsele alimentare sau băuturile nonalcoolice (60%), produsele legate de maşină (22%) şi băuturile alcoolice sau ţigările (21%). Ierarhia s-a schimbat din 2003, când şoferii cumpărau mai ales produse legate de maşină (54%) şi abia mai apoi produse alimentare (28%).

Vizitele la restaurante Majoritatea persoanelor nu obişnuiesc să se oprească la restaurantul benzinăriei (70%), însă cei care o fac sunt în principal tinerii cu vârste cuprinse între 18 şi 24 de ani.

% 71,5

28,5

Nu, nu am cumpărat din magazinul benzinăriei Da, am cumpărat din magazinul benzinăriei

Produse cumpărate din magazinul benzinăriei % Produse alimentare sau băuturi nonalcoolice Produse legate de mașină

21,7

Băuturi alcoolice sau țigări

20,5

Ziare, reviste, cărți Cosmetice, produse de igienă corporală

60,4

10,1 5,3

Jucării 3,4

Consumatorii care aleg benzinăriile achziționează în mare parte produse alimentare și răcoritoare

MB MAI 2008 25

Sursa: Daedalus Consulting

U

ltima dată când aţi alimentat autoturismul cu combustibil, aţi cumpărat ceva din magazinul benzinăriei? Doar 28,5% din persoanele intervievate anul trecut de compania Daedalus Consulting (respondenţi care au condus un autoturism în ultimele 6 luni şi care l-au şi alimentat în această perioadă) au răspuns afirmativ la această întrebare, restul de 71,5% declarând că nu au făcut cumpărături din magazinele acestor locaţii.

Studiul nu detaliază motivele pentru care aproape trei sferturi ditre cei intervievaţi nu au cumpărat nimic din minimarketurile din interiorul benzinăriilor, însă ne oferă informaţii extrem de interesante referitoare la profilul şi la obiceiurile celor care fac acest lucru.

Coşul cumpărătorilor este plin de alimente Ce anume aţi cumpărat din magazinul benzinăriei? Alimente sau băuturi nonalcoolice, răspund peste 60% dintre cei care aleg acest tip de magazin pentru cumpărăturile în tranzit.

Alţi consumatori aleg produsele legate de maşină (21,7%), sau băuturile alcoolice ori ţigările (20,5%). Doar 5,3% dintre cumpărătorii fideli caută în aceste magazine produse cosmetice sau de igienă corporală. În fine, ziarele, revistele sau jucăriile fac şi ele parte din coşul de cumpărături al celor care intră în aceste magazine, fără ca ponderea lor să fie una semnificativ de mare.

Schimbări dramatice în obiceiurile de consum Lupa pe care Daedalus Consulting a pus-o peste conţinutul coşului de cumpărături arată că, de-a lungul anilor, au avut loc schimbări importante în obiceiurile de consum ale clienţilor benzinăriilor.

26 MB MAI 2008

Sortimentația magazinelor din benzinării este tot mai sofisticată și de multe ori regăsim aici produse cu titlu de exclusivitate.

Evoluția obiceiurilor de cumpărare 2007 Produse alimentare sau băuturi nonalcoolice 21,7

Băuturi alcoolice sau țigări

20,5

Ziare, reviste, cărți

Jucării

28,3

60,4

Produse legate de mașină

Cosmetice, produse de igienă corporală

2003

53,8 24,5

10,1

3,3

5,3

9,6 3,6

3,4

Profilul cumpărătorilor din magazinul benzinăriei (segmentare după vârstă/ani) 18-24 Nu, nu am cumpărat din magazinul benzinăriei

25-34

35-44

34,8

33,1

31,4

65,2

66,9

68,6

45-54

55-64

22,5

17

77,5

83

Da, am cumpărat din magazinul benzinăriei

Profilul cumpărătorilor din magazinul benzinăriei (segmentare după regiunea instorică) Moldova Muntenia Nu, nu am cumpărat din magazinul benzinăriei Da, am cumpărat din magazinul benzinăriei

Banat

Ardeal

București

22,9

23,8

26,9

26,4

49,7

77,1

76,2

73,1

73,6

50,3

MB MAI 2008 26

Sursa: Daedalus Consulting

resimt diferenţe semnificative în comportamentul de cumpărare.

Media celor care au declarat că obişnuiesc să cumpere ceva din mimimarketurile din interiorul benzinăriei este de 25% pentru toate cele patru regiuni analizate: Moldova, Muntenia, Banat şi Ardeal. Ultimele două se află totuşi pe un palier superior acestei valori.

Peste 26% dintre locuitorii din Ardeal şi Banat au răspuns afirmativ la întrebarea lansată de Daedalus Consulting (Ultima dată când aţi alimentat autoturismul cu combustibil, aţi cumpărat ceva din magazinul benzinăriei?).

Revenind la comportamentul de consum al bucureştenilor, este important de subliniat că aproape jumătate dintre cei care intră într-o benzinărie să alimenteze cumpără ceva şi din magazinul acesteia (49,7%).

Foto: Photoland/Mauritius Images

ANALIZE

ANALIZE

Restaurantele din benzinării, frecventate tot de tineri Majoritatea persoanelor intervievate (70%), nu obişnuiesc să se oprească la restaurantul benzinăriei, însă cei care o fac sunt în principal tinerii cu vârste cuprinse între 18 şi 24 de ani. Peste 20% dintre aceştia au intrat într-o astfel de locaţie o dată sau de două ori în decurs de şase luni, şi doar 9,1% au declarat că obişnuiesc să se oprească la restaurantul unei benzinării de mai mult de şapte ori, în acelaşi interval.

Un alt target important de clienţi pentru restaurantele marilor retaileri de combustibil sunt tinerii cu vârste cuprinse între 25-34 de ani.

Deşi procentul celor care nu au consumat niciodată nimic într-un astfel de restaurant este mai mare decât în cazul primilor (64,4% faţă de 61,5% - tineri cu vârsta cuprinsă între 18-24 ani), 8% dintre respondenţi au declarat că le preferă frecvent, vizitându-le de mai mult de şapte ori în ultimele luni. Cei mai reticenţi la noile concepte de food&beverage lansate pe piaţa românească de retailerii mai sus amintiţi sunt persoanele cu vâsta cuprinsă între 55-65 de ani.

Silvia Popescu

Restaurantele cresc afacerile benzinarilor Marii operatori de distribuţie a carburanţilor se concurează puternic şi pe segmentul de food service. Rapiditatea preparării produselor şi disponibilitatea lor la pachet sunt principalele atuuri în faţa clienților care apreciază oportunitatea unei gustări rapide.

M

izând pe rapiditate şi take away, colţurile de „food service” din benzinării fac concurenţă asiduă în special restaurantelor aflate pe marile artele de circulaţie.

Competiţia dintre marii jucători de pe piaţa carburanţilor nu se mai duce, de ceva timp, doar la nivelul alimentării la pompă, tendinţa la nivelul benzinăriilor fiind aceea de a se transforma în colţuri complexe de „food service”. Aici clienţii aflaţi în tranzit au posibilitatea să se relaxeze, să ia masa, să bea o cafea ori să comunice rapid prin intermediul internetului. De la înfiinţarea primului astfel de spaţiu complex în Româ-

nia, în incinta benzinăriilor Rompetrol, conceptul a fost dezvoltat puternic şi de ceilalţi operatori.

Rompetrol a mizat pe noutate Primul mare distribuitor de pe piaţa carburanţilor ce introducea conceptul de „food service” în România pentru a răspunde tendinţelor la nivel mondial în dezvoltarea şi poziţionarea staţiilor de alimentaţie publică, a fost Rompetrol. În 2005, divizia de retail a grupului petrolier, Rompetrol Downstream, inaugura în benzinăriile sale noul format de magazin, conectat la tendinţele momentului,

Frecvența de cumpărare a produselor din restaurantul benzinăriei (distribuția după vârstă) Total

18-24

8,9 5,7 8,3

9,1

12,3

20,3

9,2

25-34

35-44

8,6 7,8

8,5

7,4

11,9

8,3

45-54

55-64

10,1 4,6 7,5

8,9 4,7 4,7 6,3

9,5

11,9 14

De 7 ori sau mai des De 5-6 ori

75,5

64,8 64,8

64,4

57,4

68,3

De 3-4 ori De 1-2 ori Niciodată

MB MAI 2008 27

Sursa: Daedalus Consulting

Ca exemplu, în 2003 de pildă, peste 53% dintre clienţi cumpărau produse legate de maşină şi doar 28% alegeau şi mărfuri alimentare sau băuturi nonalcoolice. Patru ani mai târziu, procentele s-au inversat practic. Alimentele sau băuturile nonalcoolice au o pondere de peste 60% din coşul cumpărăturilor realizate în magazinul unei benzinării, iar produsele legate de întreţinerea maşinii sau diversele accesorii doar 21,7%. Băuturile alcoolice sau ţigările sunt singurele bunuri de larg consum care nu au fost afectate în mod semnificativ de schimbările obiceiurilor de cumpărare ale consumatorilor români. Atât în 2003. cât şi în 2007, această categorie de produse reprezenta circa 20% din produsele cumpărate din aceste locaţii.

ANALIZE Operatorii de distribuție a carburantului și-au personalizat conceptele de retail și food&beverage, lucru care le-a adus o oarecare fidelizare a clienților. Indiferent de ofertă, toți mizează pe rapiditate, take-away și produse proaspete (patiserie caldă, sandwich-uri ș.a.). Cafeaua este, de asemenea, un element prin care acești operatori au reușit să-și personalizeze brandurile.

cu facilităţi, produse şi servicii moderne şi de calitate, tradus printr-o marcă originală - HEI - ce reunea un minimarket, un restaurant şi o zonă de Internet Café. La HEI, meniurile sunt diversificate, în ofertă regăsindu-se atât o gamă largă de sortimente de cafea: espresso, caffé frappé cappuccino, freshuri naturale de fructe, dar şi preparate de bucătărie rece, incluzând sandvişuri, plăcinte sau salate ori preparate calde, chiar de tipul grătarelor. Pe lângă aceste servicii, clienţii pot regăsi în incintele benzinăriilor Rompetrol, suport pentru toate tipurile de instrumente de plată sau acces la informaţii în timp real, prin plasmele amplasate în benzinării (curs valutar, ştiri, meteo, promoţii şi campanii).

Produse exclusiviste de la Viva Odată cu preluarea Petrom de către grupul OMV, brandul propriu al companiei austriece, VIVA, avea să se dezvolte, aşa cum era şi firesc şi în staţiile Petrom.

28 MB MAI 2008

Cei mai reticenți la noile concepte de food services ale lanțurilor de benzinării sunt persoanele cu vârsta cuprinsă între 55 și 65 de ani.

Petrom a inaugurat la sfârşitul anului 2005, pe bulevardul Iuliu Maniu din Bucureşti, un nou concept de benzinărie, PETROMV. Aceasta aducea în plus zona VIVA cu magazin tip minimarket, restaurant, terasă şi loc de joacă amenajat pentru copii. Noile magazine VIVA cuprind o sortimentaţie largă de produse alimentare şi non-alimentare (peste 1.500 de SKU-uri), pornind de la accesorii auto, jucării şi cadouri până la băuturi, dulciuri, patiserii şi diferite alte produse de alimentaţie.

Vorbind strict despre sectorul gastronomic, VIVA îşi propunea, încă de la apariţia în staţiile Petrom şi OMV, să-şi surprindă clienţii cu produse exclusiviste: delicioase patiserii fresh şi mai ales şase variante de cafea, care potrivit oficialilor OMV, se regăsesc în cele mai bune cafenele vieneze (espresso, cappuccino, macchiato, diferite sortimente de ciocolată caldă). În plus, clienţii pot regăsi în locaţiile VIVA o varietate largă de sucuri natura-

le de fructe şi multe alte băuturi răcoritoare.

Pentru o pauză de drum, VIVA propune o serie de sandwich-uri, diverse tipuri de produse de patiserie, cu textură crocantă şi aspect apetisant, precum şi preparate calde, precum chili coin carne, ravioli, spaghete, lasagna etc., dar şi salate şi fructe. Pentru clienţii „în mişcare”, care nu au timpul necesar să se oprească şi să savureze în linişte o cafea şi un sandviş, toate produsele sunt disponibile „to go“ - împachetate adecvat.

Servus a crescut numărul clienţilor Mol O altă mare companie petrolieră, Mol România, filiala locală a grupului ungar Mol, deschidea, în mai 2007, în incinta staţiei de pe Bulevardul Corneliu Coposu din Bucureşti, primul restaurant non-stop din reţeaua proprie de benzinării, Servus. Oferta acestuia a fost gândită astfel încât să ofere clienţilor care

vin să alimenteze ocazia de a lua o masă caldă, rapidă, dar sănătoasă şi îndestulătoare.

Restaurantul oferă meniuri calde şi diferite preparate culinare, atât pentru micul dejun, cât şi supe/ ciorbe, specialităţi (cum ar fi gulaşul de vită), diferite preparate din carne, garnituri, sandwich-uri, salate, sortimente variate de desert şi patiserie, băuturi răcoritoare, bere şi băuturi calde. Pentru cei grăbiţi, există posibilitatea de a lua şi la pachet aceste produse. „Succesul restaurantelor SERVUS s-a văzut imediat în numărul mare de clienţi care-i trec pragul, acesta fiind în medie de 300 pe zi”, a declarat Zsolt Szalay, CEO Mol România.

Potrivit acestuia, deschiderea altor restaurante în cadrul benzinăriilor este condiţionată de existenţa spaţiului necesar, deoarece un restaurant presupune o serie întreagă de spaţii dedicate în exclusivitate acestei activităţi.

Agip şi-a construit oferta în timp Nici reprezentantul în România al grupului italian ENI S.p.A, Agip, nu avea cum să ignore noua tendinţă, 14 locaţii Agip fiind reorganizate cu spaţii în care funcţionează servicii de alimentaţie, astfel că, în prezent, în cinci staţii Agip funcţionează câte un „cofee corner”, iar nouă sunt de tip „snack bar”.

Acest nou serviciu pune la dispoziţia clienţilor o serie de sortimente de cafea, băuturi, preparate culinare, produse de patiserie şi cofetărie.

La o pauză de drum, cafeaua poate fi însoţită de o gustare uşoară, cum ar fi tipicele mini-baghete italieneşti disponibile în diverse variante. Cei care poposesc mai mult timp şi nu se mulţumesc cu o simplă gustare, pot alege preparate gătite, pastele fiind una dintre specialităţile casei: spaghetti, penne rigate, lasagna, cannelloni, tagliatelle etc precum şi faimoasele specialităţi italieneşti

Foto: Guliver/Getty Images

ANALIZE

Peste 250 de stații de alimentare cu combustibil din România dețin spații pentru servirea mesei Rompetrol Downstream Operează în prezent peste 350 de benzinării la nivel naţional, 120 dintre acestea fiind staţii proprii. Mai mult de jumătate dintre staţiile proprii beneficiază de magazinerestaurante HEI, localizate în marile oraşe, precum Bucureşti, Iaşi, Timişoara, Cluj etc. Rompetrol a fost primul care a lansat conceptul de food service în România.

OMV și Petrom Magazinele-restaurant VIVA se regăsesc în 73 staţii OMV şi în peste 100 de staţii Petromv, deschise non-stop, şapte zile pe săptămână.

Mol Deţine în România 123 de staţii şi intenţionează să-şi dubleze reţeaua până în 2010. Toate benzinăriile MOL România au shop-uri,

„dolce”: amaretti, torta venezia, tiramisu, savoiardi, golosetti al cacao, mulino bianco, grisbi chocolate, înghețate etc.

Pentru acasă, shop-urile Ciao pun la dispoziţie o gamă largă de sortimente de vinuri specifice diferitelor regiuni ale Italiei, oferta variind de la vinurile selecționate, uşoare şi fructate, până la cele seci de calitate superioară: vino rosso, vino bianco,

iar colţurile „snack” din incinta lor oferă cafea şi sandwich-uri.

Agip În România, sub brandul Agip funcţionează în prezent 19 staţii de carburant. Un număr de 14 locaţii sunt reorganizate cu spaţii food services şi retail. În 5 stații Agip funcționează câte un „coffee corner“.

spumante uşoare din soiul Prosecco sau Asti Spumante etc.

O altă caracteristică a meniului pus la dispoziţie de către restaurantele Agip este orientată către bucătăria italienească. „Intenţia noastră este ca, odată ce gustul consumatorului a fost educat în acest sens, ponderea lor să crească”, completează Cristina Constantin, reprezentantul firmei Agip.

MB MAI 2008 29

ANALIZE

Când copiii ies la cumpărături Millward Brown, autorul celui mai extins studiu global cu privire la achiziţiile adolescenţilor şi influenţa copiilor asupra cumpărăturilor pe care le fac adulţii, arată faptul că există şase motivaţii fundamentale care contribuie la succesul produselor pentru tineri: teama, fantezia, puterea, umorul, dragostea şi stabilitatea.

C Ioana Mucenic, Managing Partner, Pastel Age

30 MB MAI 2008

el mai extins studiu global pe această temă (realizat în 70 de oraşe din 15 ţări) arată că noile generaţii de adolescenţi au o putere pe care nici o alta nu a avut-o.

Pe de altă parte, ei cresc în lumea brandurilor, în care publicitatea nu persuadează, ci oferă opţiuni de alegere a ceea ce li se potriveşte. Studiile indică faptul că loialitatea faţă de un brand se schimbă foarte puţin prin trecerea de la copilărie la maturitate. În două din trei categorii de produse, copiii şi adulţii sunt legaţi de aceleaşi branduri. Procesele prin care copiii se leagă emoţional de branduri sunt aceleaşi pe care le regăsim şi la adult. Matricea aplicată de companii este aceeaşi, numai înfăţișarea diferă. Dar ceea ce este important de notat este faptul că loialitatea copiilor este mult mai slabă

decât a adulţilor, iar legătura se construieşte mult mai greu. Şansele ca un copil să dezvolte o relaţie emoţională cu o companie sunt cu 40% mai mici faţă de posibilitatea ca un adult să facă acest lucru.

Generație cu așteptări diferite De altfel, este generaţia cu cea mai mare putere economică.

Deşi în România nu există

studii de acest gen, ştim că, în Statele Unite, tinerii cu vârste între 8 şi 14 ani cheltuie, din fonduri proprii, 300 milioane de dolari anual. Dacă luăm în considerare şi felul în care aceşti tineri contribuie la deciziile de achiziţie ale părinţilor, atunci putem spune că aceştia reprezintă o piaţă în valoare de 1,8 miliarde de dolari anual.

Este prima generaţie care s-a născut şi a crescut cu o în-

Loialitatea adolescenților față de branduri Există trei motive principale ce cauzează un grad scăzut de loialitate al tinerilor faţă de branduri: Sunt supuşi unei mari presiuni de grup (relaţia cu prietenii, cu colegii este o vădită formă de impunere şi putere).

Cresc „printre branduri”

foarte repede, se dezvoltă rapid şi îşi schimbă preferinţele de la an la an.

Sunt atacaţi de tactici de marketing ce le propun schimbarea de la un brand la altul, având în vedere curiozitatea copiilor pentru lucruri noi.

ANALIZE BRANDURILE REUŞESC SĂ ÎI CAPTIVEZE PE TINERI NUMAI ÎN MĂSURA ÎN CARE LE ADUC BENEFICII CONCRETE ȘI IMEDIATE.

ţelegere extraordinară a sferei economice. În Statele Unite, 8% dintre tineri (până în 18 ani) au fonduri investite în acţiuni, 20% au conturi bancare proprii şi 70% şi-ar dori foarte mult să aibă o carte de credit.

Ceea ce diferenţiază atât de mult această generaţie faţă

de celelalte este accesul la informaţii, faptul că acestea le sunt accesibile 24 de ore pe zi, 7 zile pe săptămână, prin canale diferite, prin mijloace tehnologice diferite. Aproape jumătate din tineri, la nivel global, au acces la internet şi aproximativ 20% au telefon mobil propriu.

Nu este atunci de mirare că puştii înţeleg iconuri şi reconosc branduri încă înainte să ştie să citească. În acest context, termenii cheie ce definesc noii tineri sunt interactiv şi instantaneu. Sunt obişnuiţi să primească ceea ce îşi doresc imediat şi trăiesc sub impulsul

Categorii de produse pentru care tinerii intervin în decizia de cumpărare a părinților În ceea ce priveşte FMCG, copiii sunt cei care aleg brandul la produsele care li se adresează. Părinţii vor trece pe lista de cumpărături „cereale de mic dejun”, dar cel mic va lua Néstle de pe raft. De multe ori, tinerii reuşesc să îşi „învingă” părinţii. Un copil refuzat va solicita în medie de 9 ori acelaşi lucru, dacă produsul respectiv este unul la care ţine. Interesant este că ei îşi subestimează puterea asupra părinţilor, spunând că de multe ori trebuie să insiste şi să se roage. În realitate, părinţii au o dorinţă naturală de a-şi mulţumi copiii şi ţin cont de dorinţele lor. Tinerii din mediul urban influenţează 60% din

achiziţiile de maşini ale părinţilor şi 45% din cele ale telefoanele mobile.

Este deci bine să ştim care sunt categoriile de produse în achiziţia cărora copiii au ceva de spus.

Pe de o parte, vorbim de categoriile de produse pentru care tinerii intervin, modificând decizia părinţilor întrun fel sau altul, fără a avea preferinţe faţă de un brand anume. Este cazul călătoriilor (alegerea destinaţiei, nu şi a altor detalii, precum agenţia, hotelul...) şi a decoraţiunilor (ce, nu şi de la ce companie). Pe de altă parte, tinerii au un rol mare în cazul produselor pentru care manifestă şi o preferinţă faţă de brand. La cel mai înalt nivel se află hainele şi

jocurile, urmate de maşini, reviste, cosmetice, componente de calculator, snacksuri, băuturi răcoritoare, dulciuri, fast food-uri.

Prin urmare, tinerii cu vârste între 8 şi 14 ani reprezintă o categorie de public specială, datorită mobilităţii lor extraordinare, a relaţiei pe care o au cu lumea digitală, care le schimbă practic comportamentul, atitudinea, preferinţele. Adresarea către această piaţă este una provocatoare, dar reuşitele vor aduce companiilor, în timp, un public puternic şi loial. Pe termen scurt însă, apelul la factorii de influenţă asupra tinerilor se va resimţi în achiziţiile adulţilor.

MB MAI 2008 31

ANALIZE lui „ACUM”. De aceea, sunt numiţi generaţia KGOY – Kids Grow Up Young – Copiii cresc direct tineri. Acest lucru se datorează faptului că au fost expuşi de mici unui stil de viaţă la viteză maximă, în care orice se obţine imediat. De aceea, aceşti copii au mai multe informaţii, mai multe distracţii, modalităţi de comunicare şi, implicit, mai multe branduri decât oricare alţii.

Pentru a putea înţelege mai bine relaţia pe care „noii tineri” o dezvoltă cu brandurile, vom încerca să îi cunoaştem mai bine. Pe de o parte, valorile lor sunt foarte diferite de cele pe care le aveam mulţi dintre noi ca şi copii, dar similare, la nivel global. 52,7% dintre tineri îşi doresc cel mai mult să fie faimoşi. Cei mai mulţi copii din India şi din SUA plasează această dorinţă ca fiind prima pe lista lor (90,3%, respectiv 60,9%). De asemenea, 64,2% dintre copii doresc să fie bogaţi.

Cel mai important aspect pentru această perioadă din viaţa lor este distracţia – peste 85% au declarat că prima lor cerinţă pentru vârsta lor este să se simtă bine. Pe de altă parte, copiii de acum sunt mult mai „digitali”, iar acest lucru le influenţează capacitatea de a se juca şi de a comunica.

Marile companii țin cont de sugestiile tinerilor Proliferarea jocurilor pe computer are un impact considerabil, vizibil în pierderea treptată a creativităţii. Acestea solicită dexteritate şi coordonare ochi-mâini, iar copiii sunt puşi în situaţia de a alege dintre soluţiile predefinite, nefiind nevoiţi să-şi creeze propriile reguli şi soluţii. Acest lucru a fost puternic resimţit de LEGO, care a scăzut numărul piese32 MB MAI 2008

lor existente în cutie, mărind dimensiunea unui bloc. Dacă înainte jocurile conţineau 100 de piese, acum sunt 20. Acest lucru e cauzat de faptul că puştii nu mai apreciază jocurile în care nu pot acumula puncte sau în care nu pot să domine.

Pentru ca o companie să se adapteze acestui public, e nevoie de o atenţie deosebită la

investească în acest segment, din cauza schimbărilor mari pe care le impune generaţia. Într-un timp scurt, ei trec prin multe stagii de dezvoltare, îşi schimbă rapid preferinţele, sunt integraţi în trenduri a căror ritmicitate este dificil de urmat de companii. În jurul vârstei de 4 ani, copiii încep să aleagă brandurile

POATE CĂ PIAŢA DE PRODUSE PENTRU COPII PÂNĂ ÎN 14 ANI NU PARE O MARE OPORTUNITATE PENTRU COMPANII, ÎNTRUCÂT BANII LOR DE BUZUNAR SUNT FOARTE LIMITAŢI. MULTE BRANDURI EVITĂ SĂ INVESTEASCĂ ÎN ACEST SEGMENT, DIN CAUZA SCHIMBĂRILOR MARI PE CARE LE IMPUNE GENERAŢIA. caracteristicile noii generaţii şi, specific, la modul în care aceştia integrează brandurile în viaţa lor, la cum devin acestea iconuri ale personalităţii lor, ale hobby-urilor şi chiar ale stărilor de moment.

Tinerii declară că poartă tricoul lor preferat (care are neapărat un icon, logo sau nu) în primul rând pentru că acesta „îi caracterizează, spune ceva despre ei” şi, mai departe, pentru că le place compania ilustrată pe sau de tricou şi pentru felul în care oamenii vor reacţiona la vederea sa. Iată deci ce valori deosebite poate să poarte un simplu tricou şi cât de ataşaţi sunt tinerii de imagini care vorbesc pentru ei. Poate că piaţa de produse pentru copii până în 14 ani nu pare o mare oportunitate pentru companii, întrucât banii lor de buzunar sunt foarte limitaţi.

Beneficiile, un argument în alegerea produsului Multe branduri evită să

în funcţie de beneficiile lor funcţionale, iar rolul lor la cumpărăturile din supermarket creşte, tocmai pentru că descoperă mii de produse utile. Tot în jurul aceleiaşi vârste, preferă Happy Meal datorită valorii jucăriei încorporate, la fel ca şi Kinder Egg, în locul dulciurilor obişnuite.

Până la 12 ani, ei trec printr-un proces continuu de dezvoltare a abilităţilor de argumentare, generate de o mai bună înţelegere a lumii înconjurătoare şi a releelor sale. Afirmaţiile lor se schimbă de la „Vreau” la „Vreau pentru că” şi la „Îmi trebuie pentru că...”.

Totuşi, între 12 şi 14 ani, tinerii încă nu apreciază brandurile ca o formă de exprimare a personalităţii lor, iar preferinţele se formează pe alte resorturi: acceptarea lor de către un grup (la fete) şi a legăturii percepute dintre aceste branduri şi zonele de interes proprii (jocuri, sporturi..., în cazul băieţilor).

Concluzie Chiar dacă un copil este cu 40% mai puţin loial unui brand, trebuie să vedem partea plină a paharului. Pe de o parte, preferinţele formate rămân, pe de altă parte, copiii au o capacitate incredibilă de a-şi influenţa părinţii în achiziţia de produse, chiar şi dacă ei nu folosesc aceste produse.

Jumătate dintre copiii între 8 şi 14 ani declară că îşi spun părerea la achiziţiile importante ale părinţilor, iar 20% spun că părinţii sunt cei care le solicită părerea. Cel mai important produs pe care îl cumpără adulţii, dar la care copiii nu au acces este maşina. 71% şi 41% dintre băieţi, respectiv fete, declară că sunt implicaţi în procesul acestei achiziţii.

TENDINȚE O ECHIPĂ DE JURNALIŞTI ŞI CERCETĂTORI AU DAT PUBLICITĂŢII UN RAPORT CU PRIVIRE SCHIMBĂRILE ÎN COMPORTAMENTUL CONSUMATORILOR DIN ÎNTREAGA LUME. SUNT PREVIZIUNI LEGATE DE VIITORUL APROPIAT, CARE ÎNCEARCĂ SĂ SCHIŢEZE DIRECŢIILE PE CARE LE VOR ADOPTA CONSUMATORII ÎN URMĂTOARELE 12-18 LUNI. MODERN BUYER VĂ PREZINTĂ CÂTEVA DINTRE ELE.

Ce contează în ochii consumatorilor?

Maria Comandaşu

Specialiştii companiei Trendwatching observă, analizează şi definesc cele mai noi tendinţe globale în comportamentul de consum, propunând şi aplicaţii comerciale în acest sens.

1. Bunurile materiale şi statutul social Bunurile materiale nu mai sunt relevante pentru statutul social. Acesta este redat de stilurile de viaţă tot mai diverse, de activităţile individuale, de convingerile care îl fac pe consumator să se diferenţieze, indiferent de context. Noul tip de consumator este în căutare de noi experienţe, de descoperiri, care nu găsesc satisfacţie în perspectiva posesiei. În lumea virtuală, statutul este legat de numărul de conexiuni şi de numărul de persoane care vor să interacţioneze cu tine. Mai mult, există sfera ecologiştilor, sfera celor care share-uiesc (timp, bani, content), sfera celor care iau parte la crearea unor noi produse. Anumite branduri foarte putrenice nu mai sunt un simbol al statutului relevant pentru toţi, ci trebuie să-şi redefinească sfera de influenţă.

MB MAI 2008 33

TENDINȚE 2. Achiziţia ca experienţă Ultimii ani au adus modificări notabile în marketing, în special la nivelul percepţiei consumatorilor vis-a-vis de anumite concepte.

De exemplu, noţiunea de brand începe să prindă încetîncet cu totul alte contururi decât cele cu care a fost programată în momentul apariţiei. Noile trenduri în materie de brand au transferat centrul de greutate dinspre povestea spusă de brand către cea pe care doreşte consumatorul să o transmită şi către

valorile pe care i le atribuie clientul prin opţiunea de a-l consuma. „Povestea” statutului social este o noţine ce se referă la faptul că din ce în ce mai multe branduri aleg câte o nişă ca direcţie de dezvoltare, abandonând adresarea către marea masă a oamenilor.

Brandurile suferă un proces vizibil de transformare: de la achiziţia ca experienţă, bazată în primul rând pe impuls, la achiziţia ca mod de expresie a unui stil de viaţă personalizat şi extrem de individualist.

3. Orientare către produse premium Deşi nu toţi sunt adepţii filosofiei că mai mult înseamnă şi mai bine, vor exista întotdeauna consumatori cu buzunare largi, care sunt dispuşi să achiziţioneze orice produs special, spun specialiştii Trendwatching.

Aceştia sunt de părere că în 2008, foarte multe bunuri de larg consum vor fi lansate şi în varianta premium. Dovadă sunt lansările de succes ale unor variante premium de produse cum ar fi: apa minerală (care costă până la 20 USD sticla sau sticle de apă minerală din metale preţioase şi încrustate cu pietre scumpe), mierea şi chiar hârtia igienică. Extrapolând, este loc de variante de lux pentru orice.

34 MB MAI 2008

Compania Evian comercializează marca Palace, disponibilă în barurile şi restaurantele de „fiţe” din lumea întreagă, la un preţ de 15-20 de dolari pentru fiecare sticlă. Bling H20 face şi ea parte din această categorie, fiind o marcă de apă îmbuteliată în sticle cu dop de plută şi împodobite cu cristale Swarovski.

Preţul unei sticle variază între 17 şi 480 de dolari.

Luxul s-a extins şi asupra cărucioarelor pentru copii.

Un producător a sacos pe piaţă un model ce beneficiază de cauciucuri pneumatice, jante sport, precum şi de frână de mână. Cei care vor să-şi plimbe copilul într-un astfel de cărucior trebuie să plătească 690 de dolari.

4. Cultura snack Fenomenul nu este nici pe departe unul de actualitate, dar vva cunoaşte o dezvoltare şi în 2008. Potrivit raportului mai sus amintit, succesul pe care îl au în anumite ţări pachetele de chipsuri, prăjiturele şi bombboane cu valoare nutritivă fixă (100 de calorii, de pildă) se vva dubla anul următor. Consumatorii sunt atraşi de acest model deoarece pot ţine mai uşor evidenţa caloriilor consumate. Cultura snack

reprezintă, până la urmă, spun cercetătorii de la Trendwatching, tendinţa de a digera produse şi servicii în cantităţi cât mai mici şi cât mai des posibil. Brandurile care reuşesc să îşi descompună astfel oferta îi vor câştiga pe consumatorii aflaţi în căutare de recompense imediate. Exemplele pot fi întâlnite în diverse categorii: de la F&B la maşini, la industria modei, la media şi aşa mai departe.

5. Achiziţii on-line Brandurile care le oferă consumatorilor finali posibilitatea de a se conecta oricând şi oriunde la internet au de câştigat. La fel şi cele care le

permit să achiziţioneze produse şi servicii de pe internet, şi cele care se integrează în reţelele sociale globale, dar mai ales locale.

TENDINȚE 6. Produsele eco devin accesibile A existat o perioadă în care produsele eco erau cele urâte, neperformante şi scumpe, fiind considerate mai degrabă un moft. Apoi, a urmat o perioadă a produselor care arătau la fel de bine ca şi variantele neecologice. Acum, a venit vremea produselor eco iconice, cu design îndrăzneţ, cu performanţe foarte bune, care îi ajută pe cei care le achiziţionează să îşi afirme statutul de prieten al mediului.

7. Beneficii şi iar beneficii Câștigă teren brandurile care îi ajută pe consumatori în moduri inteligente şi relevante pentru ei, în locul celor care investesc bugete mari în publicitate.

Câteva exemple: un centru de spălat rufe amplasat de Wrangler la un festival de muzică; camere pentru schimbarea scutecelor în aeroporturi, construite de branduri de lenjerie pentru copii; reduceri la muzeele din Viena oferite de Austrian Airlines etc. Nu în ultimul rând, foarte interesantă este tendinţa de a folosi sprijinul consumatorilor la crearea, finanţarea, achiziţia sau administarea de bunuri, servicii sau companii. Multe companii organizează concursuri de idei pentru a-şi îmbunătăţi serviciile.

Trenduri cu bătaie lungă • Comportamentul de consum al populaţiei din toată lumea urmează aceleaşi curbe.

totalitate stilului lor personal, ceea ce înseamnă produse făcute la comandă de mari nume ale industriei.

• Schimbările privind percepţia valorii: consumatorii nu mai caută produse fizice, ci experienţe.

• Criza de timp a consumatorului modern pare să fie atenuată tot mai mult de ofertele on-line.

Produse care ieri păreau greu de cumpărat prin intermediul internetului – alimente, legume şi fructe proaspete sau obiecte de lux - sunt

• Consumatorii au reacţii tot mai puternice de respingere a tot ceea ce este fals sau ascuns şi au la îndemână mijloace tot mai moderne de a scoate adevărul la iveală.

achiziţionate acum în timp real de către oameni.

• Atenţia se mută spre produsele şi serviciile livrate de micii şi foarte micii întreprinzători, freelanceri, antreprenori de weekend, antreprenori pe web, antreprenori parttime, artizani, co-creatori, traderi pe eBay, agenţi sponsorizaţi prin intermediul blogurilor.

• Consumatorii vor să economisească timp şi cer produse care să le garanteze acest efect.

• Oamenilor nu le pasă de standarde medii, nu vor produse mediocre, ci ridică în fiecare an ştacheta în ceea ce priveşte percepţia termenului “premium”.

• Exigenţele tot mai ridicate ale clienţilor conturează tendinţa de a cumula atuurile brandurilor consacrate în noi branduri, mai complexe.

• Consumatorii nu caută neapărat produse cu notorietate globală, ci vor calitate. Cu cât brandul are o distribuţie mai restrânsă, cu atât este mai uşor de asimilat unui mod de viaţă.

• Cei mai pretenţioşi dintre consumatori caută produsul adaptat în

MB MAI 2008 35

Profil

„Te pregăteşti ca un profesionist, vei fi tratat ca atare!”

Maria Bădescu Ocupaţi funcţia de National Sales Manager International Key Account în cadrul companiei Hochland. De cât timp lucraţi în această companie şi care a fost poziţia iniţială de unde aţi început?

Lucrez la Hochland din iunie 2004 şi funcţia pe care am ocupat-o iniţial a fost cea de Regional Sales Manager, dar pentru că nu se ocupa nimeni la vremea aceea de clienţii internaţionali din partea Hochland am preluat şi această atribuţie. Din 2006, în interiorul companiei, s-au separat cele două divizii de retail (tradiţional şi clienţii internaţionali) şi începând de atunci mă ocup numai de clienţii internaţionali.

le în totalitate. Dacă vorbim strict de clienţii mari autohtoni şi clienţii internaţionali, nu sunt diferenţe atât de mari. Retailerii internaţionali ca şi cei mari autohtoni au know-how în acest domeniu şi pot să spun că, în ultimul timp, prin plecarea diverşilor buyeri de la retaileri internaționali în domeniul retailerilor mai mici şi investiţiile făcute de aceştia în oamenii lor, a crescut foarte mult şi nivelul lor profesional în acest segment. La ora actuală nu sunt diferenţe foarte mari între retailerii mai mici şi cei internaţionali ca şi mod de lucru.

A intrat în vânzări în urmă cu 12 ani, iar astăzi concepe strategii pentru comerţul modern. Sorin Timuş, National Sales Manager International Key Account al companiei Hochland, crede că proiectele pe care le derulează în prezent sunt rezultatul maturităţii profesionale pe care a atins-o. L-am provocat la o discuţie despre eficienţă, performanţă şi...strategii.

A fost alegerea dumneavoastră să vă ocupaţi şi de clienţii internaţionali sau această propunere a venit din partea conducerii Hochland?

Ce pot să spun? Lucrez cu clienţii KA de când s-a deschis primul supermarket din Bucureşti, iar pe măsură ce au intrat şi lanţurile internaţionale, am lucrat cu primul magazin Metro, cu primul supermarket Billa, cu primul Selgros, cu primul Carrefour şi lista poate continua. Acest segment dezvoltându-se tot mai mult şi având foarte mare legătură cu ceea ce am făcut înainte de a veni la Hochland, pe lângă propunerea care a venit din partea lui Sergiu Mititelu, de a mă ocupa strict de acest segment, a fost o plăcere pentru mine să mă ocup de business-ul Hochland pe acest canal de vânzare.

Care consideraţi că ar trebui să fie, din punctul dumneavoastră de vedere, calităţile principale ale unui unui KAM ? În primul rând trebuie să aibă experienţă în vânzări.

După aceea, dar nu neapărat în această ordine, să fie bine organizat, un bun negociator, iar asta înseamnă să aibă flexibilitate şi să fie corect faţă de partenerii de discuţii. În acelaşi timp trebuie să-şi cunoască foarte bine businessul şi limitele de discuţii.

A fost ca o provocare să lucraţi numai pentru conturile internaţionale?

Bineînţeles că pe lângă plăcerea de a mă ocupa de acest canal de vânzare a fost şi este şi o foarte mare provocare. Pe zi ce trece, complexitatea business-ului creşte şi este direct proporţională cu provocarea.

V-aţi schimbat, profesional vorbind, de când lucraţi în vânzări?

Schimbarea este majoră! Dacă mă uit în urmă se vede o schimbare foarte mare. Prima negociere pe care am avut-o a fost atunci când lucram ca agent de vânzări, iar asta se întâmpla acum 12 ani. În acea perioadă, negociam cu clientul, negociam comanda, trebuia să cuprind un număr de sortimente, aveam un număr de clienţi, trebuia să încasez banii la timp, absolut tot acest mix făcea parte, la acea vreme, din negocierea cu clientul. Pe măsură ce piața a progresat, am întâlnit diferiţi clienţi, unii dintre ei mai binevoitori, alţii mai puţin înţelegători, dar cu toţi trebuia să discut. În vânzări este foarte important să fii empatic, să ştii să te adaptezi.

Există diferenţe între cele două canale de vânzare tradiţional şi modern?

Există diferenţe semnificative dacă vom compara canale-

Dacă ar fi să faceţi un bilanţ al celor 12 ani de când lucraţi în vânzări, care ar fi, alături de experienţă, cele mai importante lucruri pe care le-aţi dobândit?

36 MB MAI 2008

Profil

„ESTE FOARTE CLAR CĂ PREGĂTIREA REPREZINTĂ PARTEA CEA MAI IMPORTANTĂ A ÎNTÂLNIRII CU UN BUYER“ Pe măsură ce am câștigat experienţă am dobândit şi calităţi manageriale de a lucra cu oamenii, de a privi businessul în ansamblu, de stabili anumite strategii de marketing şi de vânzare pe anumite canale. În afară de asta, cred că pot să îmi dau seama, într-o măsură destul de mare, dacă persoana cu care discut îmi spune adevărul.

Toate acestea s-au întâmplat şi pe măsură ce am început să lucrez și cu clienţii internaţionali unde am întâlnit diferite tipuri de oame-

nii. În discuțiile pe care le porți cu oamenii, intervine automat și latura umană, iar tu ca om de vânzări trebuie să te adaptezi întotdeauna la partenerii de discuții pentru că oamenii sunt diferiți.

Am dobândit o mare experienţă în a mă adapta şi a vedea ce îşi doreşte partenerul de discuţii. Important este că reuşeşti să creezi puntea de legătură între ceea ce doreşte partenerul de discuţii şi ceea ce doreşti tu.

MB MAI 2008 37

Profil Pentru un key account manager performant sunt suficiente experienţa şi cursurile de perfecţionare sau consideraţi că trebuie să fii născut pentru această meserie?

Este ca în sport! Unii au talent şi cu puţină muncă ating mai uşor performanţa, iar alţii muncesc din greu pentru a atinge performanţa.

Cei care au talent, muncesc mai puţin, iar cei care nu au atât de mult talent au nevoie de foarte multă muncă. Dar cred că talentul joacă un rol important pentru cei care rămân şi fac performanţă şi în acest domeniu.

Care a fost cea mai mare realizare a dumneavoastră în aceşti patru ani de când lucraţi la Hochland?

Noi avem un parteneriat de lungă durată şi foarte special cu distribuitorul nostru naţional Whiteland, un parteneriat printre cele mai durabile din piaţă, putem spune că am crescut împreună.

Cu siguranţă cea mai mare realizare este atingerea unei poziţii dominante a produselor Hochland în toate categoriile în care acţionăm dar şi păstrarea acestei performanţe la nivelul atins, iar aceast lucru a putut fi posibil doar printr-o muncă de echipă în aceşti ultimi ani - vânzări şi marketing, distribuitor şi producător.

Pe ce perioadă se pot întinde negocierile cu un achizitor?

Ca perioadă de negociere pot ajunge şi la şase luni, dar ca şi număr de întâlniri, acestea sunt în medie, în jur, de cinci. În responsabilitatea unui buyer şi a unui key account manager intră, după semnarea contractului, întâlnirile periodice pentru a monitoriza și implementa contractul. Key account manager-ul trebuie să aibă o comunicare foarte bună cu buyerul respectiv, dar și invers, pentru că amândoi au aceleaşi obiective: cifră de afaceri, activităţi promoţionale, lansări de produse noi, derularea şi implementarea contractelor.

Care sunt aşteptările unui key account manager de la un buyer?

Aşteptările sunt cam aceleaşi în ambele situaţii, şi pentru un buyer şi pentru un key account manager, amândoi au aceleaşi obiective pentru că acestea duc, până la urmă, tot în aceeaşi direcţie. Buyerul vrea cel mai bun preţ, cea mai bună ofertă, servicii de logistică foarte bune, dar până la urmă tot în cifră de afaceri se concretizează, lucrul pe care îl vrea şi key account managerul. Comunicarea este foarte importantă, fără comunicare din ambele direcţii nu reuşeşti să îţi îndeplineşti obiectivele.

Dar la fel de importante sunt receptivitatea, transparenţa şi flexibilitatea celor doi.

UN KEY ACCOUNT BUN INTUIEȘTE CLIENTUL ȘI OBIECTIVELE ACESTUIA

Cum vă pregătiţi pentru întâlnirea cu un achizitor?

Este foarte clar că pregătirea reprezintă partea cea mai importantă a întâlnirii. În timpul unei negocieri, vei fi ascultat şi privit după cum te-ai pregătit, deci vei fi tratat aşa cum te pregăteşti. Te-ai pregătit ca un profesionist, vei fi tratat ca atare. Timpul alocat pregătirii reprezintă 80-90% din perioada totală a negocierii, așadar trebuie să te pregăteşti temeinic.

Care sunt aspectele pe care trebuie să le stăpânească foarte bine un key account manager în timpul unei negocieri? În primul rând trebuie să-ţi cunoşti foarte bine businessul companiei, iar în al doilea rând obiectivele. În afară de asta trebuie să-ţi cunoşti foarte bine istoricul businessului şi să intuieşti clientul şi obiectivele pe care le are acesta.

38 MB MAI 2008

În aceste negocieri, tu eşti interfaţa companiei pe care o reprezinţi şi împreună cu buyerul trebuie să găseşti o cale de mijloc, astfel încât relaţia să fie profitabilă pentru ambele părţi.

Cât de important este numele companiei în negociere?

Este foarte important numele companiei, dar numele companiei este dat de puterea produsului, de serviciile de vânzări şi marketing pe care le oferi şi de logistică.

Au avut loc trei tranzacţii importante pe piaţa de retail. Cum credeţi că va evolua această piaţă în următorii ani?

Profil Un lucru este cert, astfel de fuziuni vor mai fi, vom mai auzi de achiziţii în retailul modern, iar bătălia pe piaţa de retail nu s-a terminat. Reprezentanţii magazinelor de discount au anunţat o expansiune agresivă, supermarketurile și hipermarketurile menţin aceeaşi tendinţă, iar lucrurile acestea se vor finaliza cam peste treipatru ani.

Cum se pregăteşte compania pe care o reprezentaţi pentru aceste schimbări de pe piaţa de retail?

Noi, ca şi companie, avem o distribuţie a produselor foarte bună, nu ne bazăm numai pe retailul modern. Suntem distribuiţi la peste 10.000 de clienţi, în afară de magazinele formate mari, ceilalţi clienţi ai noştri sunt magazinele de tip A, B şi magazine din mediul rural. Aceştia reprezintă un canal foarte important pentru businessul nostru.

Sunteţi prezenţi cu produsele Hochland şi în canalul horeca?

Segmentul de horeca reprezintă deocamdată mai puţin, dar este un canal în plină dezvoltare şi dorim ca în viitor să punem accentul şi pe acesta.

Sunt producători care consideră că în viitorul apropiat, datorită numărului mare de magazine şi al taxelor de listare în acestea, nu vor mai putea fi prezenţi în toate reţelele. Ce părere aveţi despre acest aspect?

Depinde foarte mult de strategia fiecărui producător. Într-o negociere cu un retailer internaţional trebuie să existe o relaţie win-win pentru că nimeni nu lucrează degeaba sau lucrează cu altcineva doar ca să piardă. Ideal este să lucrezi cu toate reţelele comerciale, să ai produsele în toate magazinele, dar dacă produsele tale nu se pretează pentru un discounter, nu are rost să le duci acolo, pentru că le pui pe raft şi stau degeaba. Şi marii producători pot ajunge, la un moment dat, să nu lucreze cu toată lumea pentru că aşa cum am spus, dacă nu ai o profitabilitate din vânzările cu el, în pierdere nu o să lucreze nimeni.

Care sunt diferenţele, din punct de vedere al ofertelor, care apar între un retailer şi altul ?

Fiecare retailer vrea să se diferenţieze faţă de celălalt prin preţ, prin oferte promoţionale, prin servicii faţă de consumator.

Noi ca şi companie îi diferenţiem prin promoţiile care sunt specifice fiecărui canal de retail. Avem activităţi promoţionale pe care le facem numai pe anumite segmente, promoţiile pe care le faci întrun cash&carry nu are sens să le faci într-un supermarket pentru că nu îşi vor atinge scopul. Ne îndreptăm cu activităţi promoţionale specifice pentru fiecare categorie de client.

TIMP LIBER Hobby-uri: sportul. În mod special, joacă baschet, iar asta pentru că a făcut baschet de performanţă. Merge destul de des la tenis şi înot. Îi plac plimbările cu barca, iar de curând şi-a luat permis de condus barca cu motor.

Muzica preferată: ascultă toate genurile, dar preferă muzica anilor ’80.

Felul preferat de mâncare: este gurmand, dar preparatele din peşte ocupă prima poziţie în topul preferinţelor culinare. Îi face plăcere să gătească şi îşi invită prietenii la masă.

Restaurantul: preferă locurile unde nu se fumează şi unde se simte bine.

IDEAL ESTE SĂ LUCREZI CU TOATE REŢELELE COMERCIALE, SĂ AI PRODUSELE ÎN TOATE MAGAZINELE, DAR DACĂ PRODUSELE TALE NU SE PRETEAZĂ PENTRU UN DISCOUNTER, NU ARE ROST SĂ LE DUCI ACOLO. MB MAI 2008 39

FOCUS Mihai Fulger

Cine pe cine delistează?

Foto: Guliver/Getty Images

În lucrarea sa „Buyer Power of Supermarkets”, profesorul universitar Gordon Mills vorbeşte despre puterea de cumpărare în retailul cu bunuri de larg consum, concentrarea pieţei şi negocierea cu furnizorii. Dată fiind actualitatea subiectului, redăm o sinteză a celor mai interesante teorii ale autorului.

Î

n ultimele decenii, sectorul de retail din numeroase economii dezvoltate a devenit mult mai concentrat. Astăzi se spune despre cele mai mari lanţuri de supermarketuri din aceste ţări că posedă şi exercită o considerabilă „putere de cumpărător”.

O firmă (sau un grup de firme) din retail are putere de cumpărător atunci când, pentru tranzacţii similare, poate obţine de la un furnizor nişte condiţii mai favorabile (pen40 MB MAI 2008

Putere egal condiții mai favorabile decât cele disponibile pentru alți cumpărători

tru cumpărător) decât cele disponibile pentru alţi cumpărători, spune Gordon Mills, Profesor onorific la Universitatea Sidney, în lucrarea „Buyer Power of Supermarkets”.

Atunci când spune „condiţii”, Gordon Mills nu se referă doar la preţuri, ci şi la prevederile din contract privitoare la modalitatea de plată, calitatea produselor, etichetarea şi ambalajul lor, precum şi la orice activităţi de marketing şi promovare asociate.

Contextul pieţei Atunci când cercetăm existenţa acestei „puteri de cumpărător”, trebuie avut în vedere procentul din cantitatea totală a unui anumit produs care ajunge la cele mai mari lanţuri de supermarketuri, spune Mills. În consecinţă, este bine să analizăm piaţa de retail care include toate magazinele ce comercializează produse alimentare, indiferent de suprafaţa lor de vânzare.

De exemplu, Comisia Concurenţei din Marea Britanie a raportat că, în intervalul 1998-‘99, cele mai mari firme din retail deţineau aproximativ 69% din piaţa naţională (procent calculat după cifra de afaceri). Concentrarea este şi mai ridicată în sectorul cumpărăturilor one-stop („totul sub un singur acoperiş”), unde sunt active doar cele mai mari magazine.

Pentru locaţiile cu o suprafaţă de cel puţin 2.300 mp pe nivel, Comisia a observat că aceleaşi cinci firme împart 95% din piaţă. Întregul sector de retail din Australia este mai concentrat decât cel din Marea Britanie. Pentru 19971998, Biroul Australian de Statistici a estimat că primele trei reţele deţin 62% din piaţă, chiar şi pentru o zonă largă, incluzând toate articolele de supermarket şi de băcănie, alături de comerţul cu alcool. Situaţia s-a mai schimbat între timp, iar primele două companii la nivel naţional (Woolworths şi Coles) par a deţine în prezent aproximativ 58% din întreaga piaţă şi, probabil, peste 90% din cea one-stop. În plus, cele mai

FOCUS multe supermarketuri independente îşi fac achiziţiile prin intermediul unor angrosişti, care au o putere de cumpărător mai mare.

La nivelul distribuţiei, în ambele ţări sunt favorizate tot marile lanţuri, indiferent dacă producătorul sau supermarketul îşi asumă această sarcină. Deşi pe aceste pieţe au intrat în ultimii ani mai mulţi jucători noi, precum reţelele de discount Aldi şi Lidl, ei au avut un impact redus asupra cotelor de piaţă ale lanţurilor principale; nici unul dintre noii veniţi nu operează încă mari magazine de tip one-stop, din pricina restricţiilor şi a dificultăţii de a găsi spaţii potrivite.

Un supermarket mare poate vinde între 20.000 şi 30.000 de produse, care – în Marea Britanie – vin de la circa 2.000 de furnizori. În schimb, un furnizor (chiar unul foarte mare) vinde de obicei cea mai mare parte a producţiei sale câtorva lanţuri mari de supermarketuri. Un furnizor mai mic îşi poate vinde întreaga producţie dintr-o anumită categorie unui singur lanţ, caz în care avem de-a face cu o exclusivitate sau aşanumita furnizare „solus”.

Pe lângă diferenţa cantitativă, există şi o deosebire spaţială. Un singur magazin vinde numeroasele sale produse la nivel local, unde competiţia e redusă sau chiar inexistentă (cel puţin între unităţile one-stop). Pe de altă parte, lanţul din care face parte magazinul îşi face adesea aprovizionarea la nivel naţional şi poate solicita uneori produse de la firme rivale.

Aproape toate mărfurile procesate care sunt comercializate în supermarketuri poartă o marcă. Intenţia principală este aceea de a-i asigura pe consumatori de calitatea produselor de sub brand-ul respectiv, calitate care este menţinută la viitoarele achiziţii. Un efect este creşterea puterii pe piaţă a proprietarului mărcii, care de obicei coincide cu furnizorul. Însă lanţurile de supermarketuri dezvoltă în mod comun propriile

Mărcile private măresc puterea de piață a comerciantului mai degrabă decât cea a furnizorului respectivelor produse sub mărci provate

mărci, fenomen ce măreşte mai degrabă puterea pe piaţă a lanţului decât cea a furnizorului respectivelor produse sub „mărci private”, furnizor a cărui identitate nu este cunoscută în general consumatorilor.

Puterea de cumpărare, concentrarea pieţei şi negocierea cu furnizorii Atunci când câteva lanţuri de supermarketuri deţin o cotă mare din vânzările totale de produse alimentare, acele lanţuri achiziţionează împreună un procent important din producţia totală dintr-o categorie a unei anumite pieţe. Pe de altă parte, sectorul furnizorilor (cel puţin de produse procesate) poate fi chiar şi mai concentrat decât cel al cumpărătorilor.

Totuşi, o companie de retail dispune de un atu important în negociere, anume ameninţarea cu „delistarea” unuia sau a mai multor produse – altfel spus, cu încetarea de a vinde acele produse. Acest lucru poate reduce profiturile ambelor părţi implicate. Însă un mare lanţ de supermarketuri poate cumpăra, să zicem, 20% din producţia furnizorului, în timp ce produsele relevante achiziţionate ar contribui doar cu aproximativ 1% la cifra de afaceri a cumpărătorului. Astfel, efectul direct al delistării asupra profiturilor cumpărătorului are toate şansele să fie mai slab decât cel pe care ea îl are asupra afacerilor producătorului. Pe scurt, capacitatea de a înlocui furnizorii este cea care face ca puterea de

cumpărător să crească.

Desigur, efectele pot fi şi mai puternice: dacă un lanţ delistează un produs sub o anumită marcă, atunci nu se va pierde oare o parte din clientelă, consumatorii fideli ai respectivului brand căutând produsul într-un magazin concurent? Însă, aşa cum s-a demonstrat de mult, în numeroase categorii de produse de larg consum, preferinţa consumatorilor pentru un brand în defavoarea altora nu este foarte puternică. Astfel, furnizorul unor asemenea produse ajunge la cheremul retailerului care i le cumpără.

Argumentul acesta devine tot mai puternic pe măsură ce piaţa de retail este din ce în ce mai concentrată.

E probabil ca într-o anumită zonă să existe un singur magazin onestop, astfel încât cumpărătorul care caută un alt magazin să renunţe, din pricina timpului şi a eforturilor suplimentare, şi să accepte un produs similar al unei mărci rivale, considerat un substitut acceptabil pentru produsul dorit.

Totuşi există anumite exemple de produse a căror marcă se bucură de o reputaţie atât de puternică, încât consumatorii se aşteaptă să le găsească în orice supermarket. În acest caz, lanţului de supermarketuri ar trebui să-i fie frică să recurgă la delistare, pentru că ar pierde o parte semnificativă din cumpărătorii fideli, ceea ce ar duce automat la scăderea vânzărilor pentru multe alte produse. Cum proprietarul brand-ului ştie şi el acest lucru,

Delistarea unui furnizor, o armă cu două tăișuri «Amenințarea» cu delistarea poate reduce profitul ambelor părți implicate. Însă un mare lanţ de supermarketuri poate cumpăra, să zicem, 20% din producţia furnizorului, în timp ce produsele relevante achiziţionate ar contribui doar cu aproximativ 1% la cifra de afaceri a cumpărătorului. Astfel, efectul direct al delistării asupra profiturilor cumpărătorului are toate şansele să fie mai slab decât cel pe care ea îl are asupra afacerilor producătorului.

Pe scurt, capacitatea de a înlocui furnizorii este cea care face ca puterea de cumpărător să crească. Totuși există anumite produse care se bucură de o reputație atât de puternică încât unui lanț de retail ar trebui sa îi fie frică să recurgă la delistare, pentru că ar pierde o parte semnificativă din clienții fideli.

MB MAI 2008 41

FOCUS

Soluţia mărcilor private Un mare lanţ de supermarket îşi poate utiliza şi mări puterea de cumpărător prin introducerea unor produse sub mărci private.

De exemplu, în Marea Britanie mărcile private acoperă în jur de 35% din vânzările totale ale supermarketurilor, conform datelor furnizate de Comisia Concurenţei. În general, supermarketul specifică calităţile produsului şi poate decide unde să-şi poziţioneze marca proprie. Prin simpla expunere pe rafturile sale a unor asemenea produse, magazinul îşi poate asigura adesea vânzări mari, fără investiţii în publicitate. Folosindu-se de acest argument, supermarketul are şansa de a obţine nişte preţuri mici – poate chiar de la producătorul unui brand popular, care ar fi dispus să furnizeze retailerul produse sub marca acestuia, de teamă că, dacă va refuza, lanţul va recurge la un producător rival, poate chiar unul fără o un brand puternic.

Cu propria sa marcă, retailerul poate scoate un profit bun, chiar dacă îşi vinde produsele la preţuri mai mici decât cele ale mărcilor de producător cunoscute. Acest lucru e şi mai evident atunci când preţurile producătorilor sunt mărite pentru a finanţa promovarea brand-ului.

Negocierea preţurilor pe piaţa angro Atunci când sunt puţini jucători în ambele tabere ale unei pieţe angro, preţurile rezultate depind de negociere, precum şi de costurile subiacente şi de caracteristicile cererii.

Pentru ca achiziţia unei anumite cantităţi să fie posibilă, trebuie ca cel mai mare preţ pe care cumpărătorul 42 MB MAI 2008

Negocierile de preț sunt procese complexe și foarte rar se pot obține date precise.

Foto: Guliver/Getty Images

ameninţarea cu delistarea îşi pierde din puterea de convingere. Chiar şi în acest caz, retailerul poate recurge la un alt argument forte, avertizând furnizorul că-i va delista toate celelalte produse, pentru care impactul mărcii este mai mic.

e dispus să-l plătească să fie mai mare decât cel mai mic preţ acceptabil de vânzător. Dată fiind concentrarea din retail şi din anumite sectoare ale producţiei, cele două praguri de preţ amintite pot fi foarte diferite. Negocierea are ca rezultat repartizarea cotelor de profit.

Vânzând unor clienţi mici, furnizorul poate obţine un preţ care îi oferă o rată a profitului mai mare decât randamentul său normal (competitiv).

Din acest punct de vedere, se spune

că vânzătorul exercită o putere pe piaţă. Însă cel mai mic preţ pe care vânzătorul îl va accepta în negocierea cu un mare lanţ poate fi insuficient pentru a produce un profit normal pentru acele vânzări. În asemenea cazuri, e posibil ca cea mai mare parte a profiturilor furnizorului să vină din vânzările către clienţii săi mai mici. În Marea Britanie, datele Comisiei Concurenţei arată că, pentru anumite categorii importante de produse de marcă, micii retaileri plătesc marilor furnizori cu aproximativ 12% mai mult decât marile lanţuri. Chiar şi între preţurile plătite de retailerii importanţi pot exista diferenţe de până la 3%. Concluzia Comisiei este că aceste diferenţe nu depind de costurile de operare diferite: companiile mari beneficiază de o putere de cumpărător considerabilă, chiar şi atunci când negociază cu furnizorii majori.

Unele rapoarte guvernamentale din aceeaşi ţară au descoperit şi ele asemenea discriminări în privinţa preţurilor, dar au considerat că rivalitatea dintre marile lanţuri este suficientă pentru a asigura transmiterea unui procent important din beneficiile lor financiare către consumatorii finali. Comisia Concurenţei a conchis că piaţa britanică este „competitivă în linii mari”, dar nu a precizat clar dacă marii retaileri dau mai departe economiile pe care le realizează. Pe măsură ce concentrarea din retail creşte, presiunea de a transmite beneficiile va scădea.

Oricum, negocierile de preţ sunt procese complexe şi foarte rar este posibilă obţinerea unor date precise. Totuşi, este mai uşor să obţii informaţii calitative despre comportamentul marilor cumpărători.

Vom aborda aceste date într-un articol următor.

RESURSE UMANE Claudia Popa

Cum gândesc achizitorii şi vânzătorii într-o negociere Cum se pregătesc buyerii şi Key Account Managerii pentru negociere şi mai ales ce trebuie să ştie astfel încât să se prezinte cu succes la discuţii? Iată mai jos câteva sugestii din partea consultanţilor în domeniul vânzărilor.

I

Buyerii negociază şi de pe poziţii de forţă Poate că de aceea stilul de negociere al vânzătorului diferă de cel al cumpărătorului. Şi asta pentru că sunt multe elemente care influenză discursul unui buyer şi în concluzie al unui vânzător. “În practică, am întâlnit multe cazuri de stiluri cooperante, de la egal la egal dar am văzut şi stiluri agresive”, precizează la rândul său Cornel Costea, Managing Director pe România la Tack International. “Agresivitatea” buyerilor în timpul negocierii este normală, consideră specialiştii, şi poate fi în beneficiul vânzătorilor care au astfel posibilitatea să îşi dezvolte abilităţile. „Cred că este o atitudine generată de poziţia de forţă pe care sunt în acest moment buyerii. Au o poziţie confortabilă în acest moment datorită contextului în care funcţionează”, a mai adăugat Curelea.

Contextul pieţei le permite buyerilor să negocieze şi de pe poziţii de forţă. “Dacă ne uităm pe piaţa românească şi facem analiza de echilibru între puterea de negociere a unui furnizor versus cumpărător, vedem că piaţa înclină în favoarea cumpărătorului pentru că sunt numai câteva lanţuri de mari de retail faţă de un număr mult mai mare de furnizori”, a declarat Mihai Curelea, Senior Trainer&Consultant Achieve Global.

Din perspectiva Key Account Managerului, buyerul este cel care abordează negocierea tranzacţional, raportânduse mai ales la preţ. „Buyerul pur şi simplu acţionează în

Foto: Photoland/Corbis

ndiferent de care parte a baricadei ar fi, un bun negociator trebuie să cunoască foarte bine piaţa din punct de vedere economic şi financiar, să aibă informaţii despre produse şi concurenţă. În plus, este foarte important să aibă abilităţi de comunicare, să fie loial companiei pentru care lucrează, să fie o persoană îngrijită, îmbrăcată decent, cu un comportament respectuos şi colaborativ cu partenerii lui de discuţie, să cunoască tehnici specifice şi să aibă un simţ dezvoltat pentru întreţinerea atmosferei de negociere şi a dispoziţiei partenerului de discuţie.

Datorită contextului de piaţă, buyer-ii au o poziţie ceva mai confortabilă în negocieri, comparativ cu oamenii de vânzări baza unei proceduri. Aceasta este opinia oamenilor de vânzări care negociază cu ei şi au senzaţia de rigiditate.

Din partea celalaltă, perspectiva nu este neapărat de parteneriat ci de câştig”, apreciază reprezentantul Achieve.

Dar ce se aşteaptă să primească un buyer de la un KAM în timpul unei negocieri? ”Nu există aşteptări standard.

Probabil că în subconştient există dorinţa ca un KAM să „spună tot” la întâlnire, însă acest lucru nu se întâmplă niciodată. Sunt esenţiale informaţii referitoare la produse, preţuri, poziţie în piaţă, politici de promovare etc.”, apreciază Cornel Costea. Şi din perspectiva profesională, specialiştii consideră că buyerii sunt mai bine pregătiţi. Totuşi, există şi cazuri în care vânzători buni au dat “lecţii” unor achizitori mai neexperimentaţi. “Sunt încă mulţi oameni în România care cred că nu mai au nevoie să înveţe nimic – le stiu pe toate, iar această abordare a dus de multe ori la negocieri dezastruoase cu achizitori profesionişti”, apreciază Costea. (continuare în numărul următor) MB MAI 2008 43

Interviu

Cum să devii furnizor Marriott Interviu cu Ileana Megheșan, Purchasing Manager Marriott Ileana Megheșan este omul care, de mai bine de şapte ani, se află la cârma cumpărăturilor realizate de unul din cele mai importante hoteluri din România, Marriott. Discuţia cu aceasta m-a fascinat cel puţin prin prisma modului în care face să pară atât de simplu şi de coerent un mecanism relativ complicat, influenţat de standarde şi proceduri dintre cele mai severe.

Text: Maria Giurea / Foto: Manole Sava

Cum este organizat departamentul de achiziţii al Marriott?

Noi suntem, plastic vorbind, rădăcina hotelului, pentru că de la noi pornesc toate produsele necesare clienţilor finali. Eu îi consider clienţi atât pe cei care apelează la serviciile hotelului, cât şi pe colegii mei: bucătarii şefi, directorii de restaurante ş.a. Departamentul de achiziţii al Marriott nu are astăzi foarte mulţi oameni. În afară de mine, care ocup funcţia de Purchasing Manager, şi care am responsabilităţi în achiziţii şi negociere, mai există un superviser care mă ajută foarte mult, un om responsabil cu gestionarea stocurilor, un recepţioner de marfă şi câţiva magazionieri. Este adevărat, în prima perioadă după deschiderea hotelului, adică în anul 2000, structura de achiziţii era ceva mai stufoasă, însă cu timpul activitatea a intrat pe un anumit curs, ne-am optimizat procedurile, iar mulţi dintre colegii mei s-au orientat către alte departamente.

Cumpărăm cam 99% din produsele necesare hotelului, atât produse din categoria food, cât şi non food.

Ceea ce nu acoperim foarte bine este ceea ce nici nu ne interesează, de altfel: achiziţia de produse cu plata pe loc (numerar). Mă refer la achiziţia din alte surse decât furnizorii care ne livrează în mod normal. Asta se întâmplă foarte rar, de obicei cu produse pe care nu le găsesc sau 44 MB MAI 2008

unde am o nevoie punctuală, într-un timp scurt.

Luaţi singură deciziile finale?

Depinde la ce ne referim. În linii generale, în deciziile pe care le iau sunt implicate mai multe persoane. Dacă este un produs de care au nevoie bucătarii şefi, evident că aceştia influenţează foarte mult decizia de cumpărare.

Lansarea unei comenzi este bazată pe o cerere de la şeful bucătar, calitatea este verificată de acesta, iar eu sunt cea care trebuie să găsesc furnizori, produse, să negociez nişte preţuri şi să pun sistemul în mişcare. În cazul vinurilor, de pildă, colaborarea funcţionează la fel de bine.

Directorul de restaurante face testingul de vinuri cu toţi managerii locaţiilor şi îmi transmite opţiunile lor. În general eu ofer soluţii, iar ei o aleg pe cea care li se potriveşte. Eu doar le personalizez.

Asta este şi foarte frumos la meseria pe care mi-am aleso. Clienţii tăi sunt şi furnizorii şi colegii din hotel şi câteodată mai cazi şi la mijloc.

Sunteţi unul din cei mai vechi oameni din achiziţii, pe segmentul Horeca. Au furnizorii din România soluţii pentru profesionişti?

Este clar că au evoluat foarte mult de când am început eu să lucrez în domeniu. (Râde) Gama de produse disponi-

Interviu

„În România sunt foarte puţine produse unde pot să mă bat în preţ, dar pentru aceași calitate.

Așadar, lipsa competiţiei este ceea ce mă deranjează în acest moment.“

bile este mult mai largă, serviciile au devenit mai bune.

Cel mai important este că există cât de cât o competiţie pe diferite produse.

Dar zona de food este întotdeauna perfectibilă pentru că şefii bucătari au o imaginaţie foarte bogată. Tot timpul găsesc lucruri noi şi este normal să fie aşa, pentru că doar astfel poţi atrage clienţii. Rolul meu este ca tot timpul să caut produse noi, să le ofer soluţii şi asta cât mai rapid.

Din păcate încă mă lovesc de faptul că produsele pe care ei le-ar dori nu există încă pe piaţă şi atunci lucrurile încep să fie puţin mai dificile. De pildă, ceea ce găseşti în România sunt predominat produse destinate retailului.

Furnizorii nu se prea înghesuie să le aducă în România datorită cerererii reduse. Şi atunci nici preţurile lor nu sunt foarte competitive.

Eu nu pot oferi clienţilor un produs comun pe care toată lumea îl poate avea şi acasă. Când te duci la un restaurant de cinci stele te aştepţi la mult mai mult decât găseşti tu la supermarket.

Sigur, s-au făcut paşi, dar personalizarea ofertei se referă mai mult la modul de ambalare a produselor decât la diversitatea şi calitatea lor. Deci, dacă ar fi să mă gândesc ce mă deranjează cel mai mult este lipsa competiţiei pe un produs. Doar astfel poţi să ai un preţ mai bun.

Ne puteţi oferi exemple de produse pe care mult timp nu le-aţi găsit sau pe care nu există o competiţie?

Multă vreme am încercat să cumpărăm legume şi fructe gata curăţate. Acum câţiva ani era imposibil să găseşti aşa ceva pe piaţă. Şi acum e foarte greu să găseşti un furnizor pe legume și fructe care să aibă şi calitatea produselor constantă şi preţuri competitive, şi la care să poţi avea un control asupra preţurilor. Este o piaţă dificilă. Sunt momente în care preţurile evoluează de la o săptămână la alta, chiar de la o zi la alta şi chiar de mai multe ori în aceeaşi zi. Revenind la legumele şi fructele gata curăţate, furnizorii au apărut mai mult în urma cererilor lansate de marii cumpărători din Horeca. Când cineva s-a gândit să cumpere cartofi gata curăţaţi decât să angajeze trei-patru oameni care să facă aceste operaţiuni, a început să se contureze şi o ofertă. Şi situaţii de acest gen întâlnesc şi la alte produse. Sunt lucruri care se vor regla în timp, odată cu creşterea puterii de cumpărare.

Cum poate deveni un producător sau un distribuitor furnizor Marriott?

O primă condiţie este să aibă produsul de care noi avem nevoie, iar acesta să fie disponibil la o calitate care să MB MAI 2008 45

Interviu ne satisfacă cererea. Apoi, ţin să existe o continuitate la produsul respectiv. Foarte important este ca furnizorul să se adapteze la condiţiile noastre de plată, să fie foarte flexibil, să aibă posibilitatea să livreze în timpul dorit de noi. În general nu lansăm comenzi pentru aceeaşi zi, dar sunt şi excepţii.

Să aibă un serviciu de calitate. Este esenţial să ştiu că mă pot baza pe un anumit furnizor, pentru că sunt producători sau distribuitori la care trimiţi o comandă şi la care trebuie să suni apoi de trei ori pentru a te asigura că produsul îţi vine în timpul solicitat. Serviciile fac diferenţa între furnizorii Horeca. Eu prefer un furnizor mai mic, dar care are un serviciu mai bun, se mobilizează şi îmi livrează calitatea pe care o vreau în timpul optim, decât unul pe care îl aştept şi mă rog de el şi mă uită.

„Peste 80% din cumpărăturile pe care le fac provin de la furnizori locali. Asta nu înseamnă că toate produsele sunt românești.”

46 MB MAI 2008

Cred că furnizorii mici au avantajele lor, cei mari la fel.

Trebuie să-i faci pe cei mari să fie mai flexibili, pe cei mici să-şi diversifice gama de produse.

Cât timp durează evaluarea unui produs şi cine o face?

Depinde, de la produs la produs, de la furnizor la furnizor. Dacă sunt produse mai deosebite pentru bucătărie, timpul de evaluare este diferit în funcţie de timpul pe care îl are şeful bucătar, cel care lansează către mine cererea de a procura mostre. Odată ce acestea vin, durează câteva zile până ce bucătarul îşi dă verdictul.

Puteţi descrie portofoliul actual de furnizori al Marriott?

Peste 80% din cumpărăturile pe care le fac provin de la furnizori locali. Avem şi nişte contracte internaţionale pe care trebuie să le respectăm, şi chiar în zona de food and beverage, dar lucrăm cu reprezentanţii locali ai acestor companii. Pe iaurturi există contract internaţional cu Danone, pe răcoritoare cu Pepsi, pe chimicale cu Ecolab ş.a. Evident, la nivel internaţional se obţin preţuri mai bune, iar nouă ni se comunică condiţiile obţinute pentru România. Portofoliul nostru cuprinde astăzi în jur de 100 de furnizori, însumând partea de food cu cea de non food. În ceea ce mă priveşte, prefer să lucrez cu furnizori români, dar asta nu însemană neapărat că produsele sunt 100% realizate în România.

Prioritatea mea nu este să cumpăr produse de pe piaţa comunitară în numele Marriott pentru că întotdeauna costurile sunt mai bune dacă le găseşti la furnizori locali. În ceea ce priveşte numărul de furnizori, e de preferat ca acesta să fie mai mic, dar nu întotdeauna. Când lucrezi cu mai puţini furnizori ai avantajul că gestionezi mai bine lucrurile, poţi lua o gamă completă de la un singur producător sau poţi avea şi un preţ mai bun având în vedere volumele mari pe care le achiziţionezi. Pe de altă parte, dacă un furnizor ajunge în situaţia de a fi pe zero cu stocul de marfă, e de preferat să ai o alternativă, opţiuni deja testate. Alternativa aceasta de care vorbim o ai numai dacă ai o relaţie şi cu alţi furnizori. Aşadar, în afara celor 100 de furnizori, mai am 20-30 de oferte testate deja pe care le accesez mai rar sau în cazuri deosebite.

Dar portofoliul de furnizori este tot timpul în mişcare.

Avem, de pildă, o listă de peste 150 de vinuri care se modifică destul de des.

Care sunt, în general obiectivele şi presiunile dumneavoastră, în calitate de buyer al Marriott?

Avem, ca orice achizitor, un target de performanţă pe care trebuie să îl atingem. Mă refer la un raport optim calitate-preţ. Pentru marea majoritate a produselor,

Interviu reuşesc să cumpăr ţinând cont de acest raport calitatepreţ, dar sunt şi altele la care merg pe calitate fără să pun accentul deosebit pe preţ. Mă refer la produsele esenţiale. Dacă mă refer la suc de roşii, de pildă, unde în general am zeci de sucuri identice din punct de vedere calitativ, pot să aleg în funcţie de preţ. La fel şi la pieptul de pui. Primesc cinci mostre de piept de pui, aleg trei dintre ele care corespund calităţii dorite de noi, iar în final decid în funcţie de preţ. Mă bat în preţ, dar pentru aceeaşi calitate. În final, ea este cea care face diferenţa.

Cum apreciaţi oferta segmentului cash&carry şi ce v-ar interesa să cumpăraţi dintr-un astfel de magazin?

Oferta operatorilor de tip cash&carry este una avantajoasă pentru o locaţie Horeca numai în măsura în care pot respecta calitatea produselor şi a serviciilor. Spun asta pentru că în marile companii, este mult mai greu să urmăreşti punctual aceste aspecte sau să ai o persoană desemnată care să se ocupe de fiecare client în parte. Dar s-au făcut paşi importanţi în România, în aceast sens, iar segmentul cash&carry a evoluat mult.

Noi am început de curând să lucrăm cu unul dintre aceşti operatori. Dar nu a fost uşor ca acesta să devină furnizor Marriott. Am avut două, trei încercări nereuşite, cu pauze între ele, pauze generate de calitatea produselor, de calitatea livrărilor şi de termenul de plată. Pentru un cash&carry era greu să se adapteze la alte termene de plată decât numerar, dar s-au adaptat şi şi-au corectat problemele. Astăzi, acesta ne aduce produsele la uşa hotelului pentru că altă variantă nu puteam lua în calcul.

Astăzi, problemele s-au rezolvat pentru că au demonstrat că au o colaborare cu exteriorul foarte bună şi o logistică suficient de bine pusă la punct ca să facă faţă acestui segment de clienţi. În general, lansez comenzile către acest canal de aprovizionare cam cu o săptămână înainte. Au disponibilitate pentru o gamă foarte variată, chiar la cerere.

Cumpăr din acest tip de magazin în general produse comune - muştar, ketchup - dar şi mărunţişuri care pentru mine sunt greu de achiziţionat în condiţiile în care prefer să plătesc cu ordin de plată şi nu cu numerar, să fie aduse la uşa hotelului şi să nu mă deplasez eu pentru el etc. Noi avem şi o cantină pentru angajaţi, deci calităţile pe care le urmăresc sunt diferite.

Ce înseamnă standard de cinci stele şi ce aşteptări aveţi de la furnizorii actuali?

Sunt foarte multe aspecte ce definesc standardul de achiziţie al unui hotel. De exemplu, standardul la cinci stele este să găseşti margarină porţionată, dar nu o să găseşti aşa ceva pentru că nimeni nu s-a gândit la asta, consumul este mic. Nici la untul porţionat nu ai prea multe variante. Pentru că standardul de cinci stele

„Oferta unui cash&carry este avantajoasă pentru mine doar în măsura în care acesta poate respecta cerințele de calitate, preț, termen de livrare dar și condiții de plată, altele decât numerar.”

spune ca untul porţionat să fie în casoletă de plastic, iar mare parte din produsele disponibile în România sunt la folie de aluminiu. Iată deci că variantele mele se reduc simţitor. La început realizam în străinătate şi cutiile de pizza.

Categoric m-ar ajuta dacă furnizorii ar avea o gamă mai largă de produse, adaptate fiecărui canal de distribuţie.

Sunt doar câteva mărfuri la care te poţi bate şi în calitate şi în preţ. Dacă vrei să cumperi ulei de măsline, ai şanse să găseşti zeci de variante. Şi la sosul de roşii la fel. Şi cam atât. Pe produsele proaspete, pe delicatese, pe cele specializate nu există o varietate de oferte. A trebuit să treacă aproape cinci ani să avem apă minerală la sticlă de sticlă pentru că aşa este standardul într-un hotel de cinci stele.

Acum mai avem probleme mari la produsele care necesită temperatură controlată. Calitatea produselor va fi mai bună pe măsură ce nivelul de trai va creşte.

MB MAI 2008 47

CATEGORY MANAGEMENT Etapele unui proiect de Category Management Definirea categoriei este una dintre cele mai importante etape ale procesului de Category Management, de corectitudinea ei depinzând, în mare măsură, succesul proiectului. Obiectivul urmărit atunci când „definim” o categorie este de a vedea care sunt produsele care ar trebui incluse în categoria respectivă.

G

Cătălin Sfrija, Managing Director, Negotiate’R’S

ruparea corectă a produselor în categorii poate fi o sarcină mult mai dificilă decât pare la prima vedere. Unii furnizori vor ca produsele lor să fie expuse “în bloc” (sună familiar??), de parcă i-ar păsa consumatorului final că o cremă de ghete şi o mătură sunt fabricate de către acelaşi producător. Dacă ar fi fost aşa, producătorii şiar fi deschis de mult propriile lanţuri de magazine! Unii retaileri grupează produsele în categorii după cum şi-au repartizat sarcinile între buyerii din echipa de achiziţii. Sunt de acord că e important aspectul administrativ, dar nici chiar aşa! Punctul de plecare corect al acestui demers trebuie să fie modul în care consumatorii ţintă aleg produsele.

O categorie grupează produse care răspund unor nevoi similare ale consumatorilor (ex. detergenţi de spălat vase) sau de produse care sunt în strânsă conexiune/complementaritate (ex. produse destinate îngrijirii bebeluşilor).

Ulterior categoria poate fi structurată în sub-categorii şi segmente în funcţie de elementele de care ţin seamă consumatorii înainte de realizarea actului de cumpărare: caracteristicile produselor, modul de utilizare etc. De exemplu, în categoria produselor de spălat vase intră atât produsele destinate spălării manuale, cât şi cele destinate maşinii automate de spălat vase.

Cercetările privind comportamentul consumatorilor ne ajută să înţelegem deciziile pe

care aceştia le iau atunci când achiziţionează un anumit produs şi mai ales criteriile după care sunt filtrate aceste decizii.

Paşii pe care îi parcurge un consumator înainte de a lua decizia de cumpărare a unui produs formează Arborele Decizional.

Este cel mai important instrument de care ne folosim la definirea categoriei şi tocmai de aceea este foarte important ca el să fie alcătuit pe baza expertizei comune Producător – Comerciant (dragoste cu de-a sila, dar cu un scop nobil!)

Un start fericit O analiză corectă pleacă de la înţelegerea atributelor acelor produse pe care le încadrăm într-o anumită categorie.

Aceste atribute trebuie aşezate asezate secvenţial în ordinea

Detergenți de rufe: etape în definirea structurii categoriei Dacă ne referim la categorii mai complexe, cum ar fi categoria produselor de îngrijire a părului, structura categoriei va cuprinde subcategoria produselor destinate spălării şi îngrijirii – cu segmentele şampon, balsam şi tratamente de păr, subcategoria produselor destinate aranjării coafurii (styling ) cu segmentele: fixativ de păr, spumă de păr, gel şi ceară

48 MB MAI 2008

şi sub-categoria produselor destinate schimbării culorii părului – cu segmentele de coloranţi de păr cu acţiune temporară sau permanentă. În cazul detergenţilor de spălat rufe (toate produsele pentru spălarea universală a rufelor albe sau colorate, din ţesături normale sau speciale), etapele pot fi ordonate astfel: 1 Tipul de spălare: manual/ automat

2 Opţiune în funcţie de tipul ţesăturilor/culorii: albe, colorate, delicate, etc.

3 Încadrarea în segmentul de preţ/calitate vizat 4 Alegerea între mărci/ mărcile proprii 5 Alegerea uneia dintre mărcile relevante 6 Stabilirea opţiunii în funcţie de mărimea ambalajului şi valoarea de plată pentru acesta.

CATEGORY MANAGEMENT că nu există reţete universal valabile! În funcţie de maturitatea pieţei, de nivelul de instruire a consumatorilor finali, de strategia comerciantului, unii paşi pot lipsi cu desăvârşire sau ordinea lor poate fi schimbată.

Prin urmare, nu «înghițiţi» fără să mestecaţi pe îndelete prezentări sau proiecte concepute în alte părţi ale lumii, nici măcar în alte părți ale ţării. Nu contează dacă definirea categoriilor este făcută în acest caz de către un producător sau de către echipele de deschidere «de import» ale retailerilor internaţionali. Am întâlnit într-o ţară din Orientul Mijlociu cazul unor magazine ale aceluiaşi retailer, aflate la o distanţă de 25 km unul de altul, în care structura demografică şi preferinţele consumatorilor finali erau atât de diferite, încât au trebuit adaptate în detaliu, separat pentru fiecare magazin: sortimentaţia categoriei, alocarea rafturilor, parţial şi promoţiile! E un caz rar, desigur, dar e un caz real.

produselor Sub-categoria ii manuale destinate spălăr fi structurată a vaselor poate nsistenţa în funcţie de co nivelul produselor de e), de marcă, de preţ (calitat balaj, de tipul de am e gramaj. varietate sau d în care le parcurge consumatorul final pe măsură ce se apropie de decizia de cumpărare.

Vom da mai jos mai multe exemple tocmai pentru a ilustra că un lucru aparent simplu poate deveni complicat, mai ales când întrebi prea mulţi cunoscători.

Uneori, atunci când comercianţii consultă mai mulţi producători într-un proiect de Category Management (nu e cazul la noi, unde nu prea se consultă nimeni cu nimeni încă!) pot apărea situaţii în care fiecare sugerează Arbori Decizionali diferiţi pentru o anumită categorie, iar lucrurile se complică. Știţi cum se întâmplă: ai un singur ceas, ştii cât e ora exactă; ai mai multe ceasuri şi nu mai ştii cât e ora! În final, comerciantul trebuie să ia în considerare cele mai pertinente argumente bazate pe cercetări de piaţă, trendurile pieţei şi, nu în ultimul rând, pe bun simţ! Comerciantul trebuie să filtreze recomandările în funcţie şi de datele interne de care dispune şi de experienţa sa în categoria respectivă.

Nu există rețete universal valabile E important de reţinut

Avantajul sub-categoriilor Un avantaj al împărţirii categoriilor în sub-categorii este posibilitatea gestionării mai bune a acestora. De ce?

De multe ori, sub-categoriile au o evoluţie diferită şi prin aceasta influenţează performanţa categoriei în ansamblul ei. Prin împărţirea în sub-categorii comerciantul are posibilitatea să ia

măsurile adecvate fiecăreia dintre ele astfel încât să obţină rezultate optime la nivel total.

Gruparea produselor în funcţie de modul în care acestea răspund nevoilor consumatorilor facilitează modul în care aceştia găsesc produsele în magazin (oferim astfel un serviciu mai bun), creşte gradul de orientare al consumatorilor în faţa raftului şi are ca rezultat final creşterea satisfacţiei consumatorului, a vânzărilor şi a profitului.

Un alt aspect foarte important de care trebuie ţinut cont este acela că, de cele mai multe ori, consumatorii vin la magazin să cumpare produse care fac parte din categorii diferite.

Comercianţii care ştiu să aranjeze categoriile asfel încât să beneficieze de posibilele legături dintre categorii sunt cei care vor avea un avantaj important. De aceea aşezăm, de exemplu, categoriile de Balsam de

Comerciantul trebuie să filtreze recomandările din articolul de față în funcție de datele interne de care dispune și de experiența sa în categoria respectivă

CATEGORY MANAGEMENT zonă rurală, Suntem într-o tă și mașini fără apă curen

rufe şi produse Anticalcar în apropierea categoriei de Detergenţi de e. Ce at m to au rufe. Asta dacă at ăl de sp nu suntem întrne, într-un u p ex a te o zonă rurală, u p am fără apă curentă a apropiere şi fără maşini astfel de caz, în de spălat au? e rufe detergenților d tomate. Temă pentru acasă: ce am putea expune într-un astfel de caz în apropierea detergenţilor de rufe?

Aşteptăm cu interes răspunsuri pe e-mail! Înţelegerea nevoilor şi preferinţelor consumatorilor ţintă este o provocare pe care e ideal să o acceptaţi la nivel de locaţie (dacă aveţi timp, între două deschideri de magazine, desigur)!

Consumatorii nu stau prea mult în faţa rafturilor din magazine. Nu de bunăvoie, cel puţin. Nu sunt la muzeu şi au alte lucruri mai plăcute de făcut decât să descifreze algoritmul complicat din mintea unor marketeers. Cu cât aşezarea raftului respectă mai mult ar-

borele său decizional, cu atât creşte şansa ca un consumator să găsească mai uşor produsele pe care le caută şi astfel să se finalizeze actul de cumpărare.

Nu transformați magazinul în muzeu!

Chiar dacă arborele decizional este mai degrabă cercetat în profunzime de către producători, rolul comerciantului este foarte important în a adapta acest arbore la specificul consumatorilor pe care îi ţinteşte! Strategia comerciantului trebuie respectată pas cu pas, altfel putem să transformăm magazinul în muzeu, crezând că facem o treabă bună!

Definirea categoriilor se face în primul rând din perspectiva consumatorilor, însă capacitatea de a administra şi evalua performanţa categoriilor sunt şi ele aspecte importante. O categorie mult prea mare este greu de administrat şi de evaluat şi atunci soluţia este împărţirea ei în sub-categorii – aşa cum am arătat în cazul produselor pentru îngrijirea părului.

Acum, că am văzut că se poate munci şi dezbate mult pe marginea unui lucru aparent simplu, vine şi vestea „bună”: acest proces trebuie revizuit cam o dată pe an. În anumite cazuri, cum ar fi produsele pentru alimentaţie sănătoasă, probabil că şi mai des deatât! Este o bătaie de cap absolut necesară dacă doriţi să oferiţi cumpărătorilor ţintă o experienţă plăcută şi să obţineți vânzări mai mari şi mai profitabile! Procesul decurge mult mai lin, iar succesul proiectului e mai aproape, dacă echipele de marketing şi de category management ale comerciantului şi furnizorului-partener de proiect pun împreună pe primul plan interesul consumatorului final şi au grijă ca să agreeze pas cu pas asupra fiecărui concept. Orice greşeală de fond în această etapă poartă un preţ prea mare atât la nivelul rezultatelor finale, cât şi al calităţii relaţiei dintre furnizor şi comerciant. Cu alte cuvinte, chiar merită să fiţi cât mai obiectivi cu putinţă!

Recomandări carte Ai atâta putere câtă îţi asumi Responsabilitatea este ca un tort ce poate fi împărţit într-o mulţime de felii; nu trebuie să ne fie acordată oficial pentru a simţi că ne aparţine. De ce este util să ne asumăm responsabilitatea a ceea ce facem, aşa cum fac adevăraţii lideri? Citiţi primul capitol şi veţi înţelege ce este şi cum vă ajută Modelul de Rezolvare a Problemelor (MRP), apoi veţi alege singuri ordinea parcurgerii capitolelor — adică o cale de acţiune, în funcţie de propriile priorităţi. E greu să munceşti doar din datorie şi pentru a supravieţui. Nu mai aşteptaţi să vă recunoască cineva meritele şi să vă acorde responsabilitatea prin numirea într-o funcţie. Viaţa vă aparţine, iar munca reprezintă o mare parte din viaţă. Încã vă mai întrebaţi cine-i şeful?

Editura Curtea Veche, preţ: 20 lei

50 MB MAI 2008

CONSILIER Perspectiva buyer-ului în negocieri Este tentant pentru vânzător să considere că cel care cumpără deţine puterea într-o negociere. Orice buyer cu experienţă ştie că lucrurile nu stau întotdeauna aşa. Este adevărat, însă, că nici un buyer nu va admite că cel care vinde are toată puterea de partea sa.

B

uyer-ii se pregătesc prin evaluarea punctelor slabe şi punctelor tari ale fiecărei părţi.

Strategia de negociere va fi determinată de cunoaşterea stării de fapt: dacă ambele părţi sunt puternice, dacă una este mai puternică decât cealaltă sau dacă amândouă se găsesc în poziţii slabe.

Cornel Costea Managing Director România

Ce este important pentru un buyer?

Imaginea tradiţională a buyerului este că va folosi fiecare

Pe ce se bazează deciziile buyerilor și ale vânzătorilor?

truc posibil pentru a obţine preţul cel mai mic, pentru că acesta este singurul lucru care îl interesează. În timp ce prima parte a acestei afirmaţii poate fi adevărată, a doua parte se întâmplă rareori. Buyer-ii profesionişti din zilele noastre au multe alte cerinţe în afară de preţ. Uneori aceste cerinţe sunt la fel de importante ca şi preţul, dacă nu chiar mai importante.

Faptul că un buyer vorbeşte tot timpul despre preţ, nu înseamnă că nu se gândeşte şi la alte aspecte. Un buyer este judecat în funcţie de eficienţa per ansamblu. Este vorba de livrare, specificaţii, calitate şi servicii post-vânzare, precum şi de preţ.

Zece porunci ale buyer-ului: Determină puterea relativă a părţilor!

Creează competiţie între furnizori!

Avansează pas cu pas!

Află costurile vânzătorului!

«Joacă» pe teren propriu!

Tăcerea este o virtute!

Răspunde faptic la întrebări!

Observă limbajul corpului!

Timpul înseamnă bani!

Care sunt preocupările buyer-ilor din lumea afacerilor de azi?

Livrări la timp – poate un element la fel de important ca preţul sau termenul de plată.

Managementul calităţii totale (MCT) - o strategie a unor companii de a obține o creștere a calității prin implicarea tuturor oamenilor din organizație, inclusiv a celor din achiziții, în procese și acțiuni de îmbunătățire permanentă.

Managementul calității totale presupune, printre altele,

Merită osteneala?

și o luptă permanentă pentru a se obține „zero” defecte, atât în zona de producție, cât și în zona de aprovizionare.

Politica de achiziţii În postura de buyer trebuie să ştiţi care este politica de achiziţii a companiei atunci când lucraţi cu furnizorii.

O politică bună dă buyer -ilor linii de urmat, care pot fi folosite ori de câte ori se ia o decizie privitoare la achiziţii, fără să mai fie nevoie de MB MAI 2008 51

CONSILIER conducere de fiecare dată.

O asemenea politică va stabili în mod clar niveluri delegate de responsabilitate, autoritate sau răspundere.

Unde sunt impuse limite financiare acestea vor fi clar specificate împreună cu o listă de semnături autorizate şi limita de cheltuieli corespunzătoare.

Buyer-ii trebuie să se asigure că au la dispoziţie un asemenea document şi pot da acest document furnizorilor, făcând amendamentele necesare.

Atât cumpărătorul, cât şi furnizorul vor avea atunci o bună înţelegere a principiilor de bază ale relaţiei lor.

Caracteristicile Kanban Companiile care adoptă caracteristicile Kanban în procedurile operaţionale doresc să se asigure că operează conform unei politici de „zero deficienţă”. Furnizorii joacă un rol vital în această politică şi compania poate implementa unele cerinţe tipice:

Calitate - Identificarea furnizorilor de încredere - Nu e nevoie să se inspecteze produsele/serviciile - Cunosc sistemul de calitate al furnizorilor

Cantitate - Politica: Oricând, orice și oriunde - Furnizorii sunt încurajaţi să ambaleze câte o unitate

Politica privind furnizorii

- Folosirea furnizorilor locali - Se lucrează îndeaproape cu managementul companiilor furnizoare

Costuri - Reducerea în costurile de inventar (stocuri) - Reduceri de cost printr-o cooperare apropiată cu furnizorii

Administrare - Se solicită oferte de la puţini furnizori

- Costuri de deplasare şi de telefonie mai scăzute - Simplificarea documentaţiei interne - Proceduri de plată simple Cum se situează compania în raport cu aceste caracteristici Kanban? Dacă te situezi pe o poziţie puternică informează clientul despre acest lucru.

Dacă nu, e nevoie să faci ceva în direcţia asta!

Recomandări carte

Succesul în vânzarea cu amănuntul În lucrarea Succesul in vanzarea cu amanuntul, George Whalin, o autoritate în Statele Unite în domeniul vânzărilor, oferă soluţii uşor de aplicat în ceea ce priveşte mărimea volumului de vânzări, menţinerea unui stoc de produse moderne şi tentante, readucerea cumpărătorilor în magazin, profitarea la maximum de tehnicile cercetării de marketing şi de site-uri sau perfecţionarea advertisingului pentru a mări numărul de clienţi şi cifra vânzărilor. Succesul în vânzarea cu amănuntul trebuie citită în mod obligatoriu de orice persoană care doreşte să aibă succes în domeniul comerţului

52 MB MAI 2008

Esenţialul despre promoţii Cele 10 tehnici de bază şi cum să le folosim

cu amănuntul, indiferent că este vorba despre un proprietar, manager sau cineva care abia a demarat un asemenea proiect George Whalin, autorul cărţii, a pornit de la postul de vânzător şi a ajuns patron şi director executiv principal, iar din 1987 are propria companie de consultanţă în vânzări cu amănuntul.

Editura Brandbuilders, preţ: 49 lei

Aceasta este prima carte despre promoţii în limba română şi reprezintă o lectură obligatorie pentru toti cei implicaţi în domeniul vânzărilor sau al marketingului.

Este un ghid cuprinzător al strategiilor de promoţie, cu toate implicaţiile acestora atât la nivel de planificare, cât şi la nivel de rezultate.

Cartea oferă o viziune foarte echilibrată asupra rolului pe care îl îndeplinesc promoţiile în cadrul procesului de construire a capitalului unui brand (brand equity), demonstrând

o bună înţelegere a utilizărilor strategice şi tactice ale promoţiilor şi axându-se pe impactul promoţiilor asupra comportamentului consumatorilor.

Cel mai fascinant lucru atunci când citeşti această carte e că pe fiecare pagină găseşti cel puţin două idei prin care să îţi creşti vânzările.

Editura Brandbuilders, preț: 49 lei

INTERNAȚIONAL Maria Comandaşu

Evenimentele industriei în Europa Târgurile şi expoziţiile organizate la nivel european au fost şi rămân locul ideal pentru ceea ce am putea numi „a lua pulsul pieţei”. Pentru buyerii dornici să fie la curent cu tendinţele şi provocările actuale ale industriei bunurilor de larg consum continuăm selecţia celor mai interesante târguri şi expoziţii care vor avea loc pe plan european în următoarele luni.

Târgul internaţional de alimente congelate, echipamente de refrigerare şi îngheţată şi lactate 28 septembrie-1 octombrie, Düsseldorf, Germania InterMopro, InterCool şi InterMeat alcătuiesc trio-ul expoziţiilor specializate pe produse lactate, pe produse refrigerate, îngheţată, mezeluri şi carne proaspătă.

Organizate o dată la doi ani, târgurile oferă expertiza necesară pentru impulsionarea afacerilor şi dau ocazia întâlnirii unui număr impresionant de jucători din aceste industrii.

La ultima ediţie, cea din 2006, participanţii s-au arătat extrem de încântaţi de numărul mare al buyeri-lor prezenţi şi de contactele pe care au reuşit să le lege.

Foodtech Plovdiv Târgul internaţional de bunuri de larg consum şi tehnologii în retail 12-17 mai, Plodviv, Bulgaria Evenimentul atinge domenii ca tehnologia producţiei în FMCG, mobilier pentru retail, materiale de construcţie, unelte şi utilaje, aparatură casnică, echipamente pentru horeca, textile şi modă, bijuterii, cosmetică şi parfumerie. Totodată, participanţilor li se oferă şansa de a participa la competiţii cu tematici diverse.

IFE Poland Târgul industriei de băuturi şi bunuri de larg consum din Europa de Est 19-21 mai, Varşovia, Polonia

Manifestarea de la Varşovia este una exclusivistă, adresată doar profesioniştilor din industrie. Pentru 2008, organizatorii au în plan crearea mai multor sectoare atractive pentru buyeri, precum: un sector de vinuri, unul dedicat cărnurilor de porc şi de pui şi unul dedicat în exclusivitate ospitalităţii. În plus, participanţii vor putea efectua degustări de vinuri, de produse alimentare prezentate în premieră, precum şi de specialităţi ale bucătăriei poloneze. Mai mult, târgul va avea şi o parte adresată activanţilor în industria de wellness şi relaxare.

Polagra Food 2008 Târgul de produse alimentare, băuturi şi catering din Europa Centrală şi de Est 5-18 septembrie, Polonia Polagra Food este, de fapt însumarea a mai multor manifestări complementare, reunite sub acelaşi acoperiş. a) Expoziţia de catering – Aceasta se adresează în primul rând companiilor care produc, distribuie sau importă instalaţii şi utilaje pentru industria de catering. b) Expoziţia de produse alimentare şi băuturi – notorietatea produselor poloneze se materializează în creşterea numărului lansărilor acestora şi în fluxul tot mai mare de vizitatori de la ediţie la ediţie. c)Expoziţia de vinuri şi băuturi spirtoase – aceasta se va desfăşura în Pavilionul 6B şi va cuprinde locuri special amenajate pentru degustări şi prezentări artistice. Salonul va fi echipat cu articole profesionale de sticlă şi utilaje de făcut gheaţă. Într-o atmosferă

relaxantă, vizitatorii se vor bucura de buchetele aromate ale băuturilor din Franţa, Grecia, Portugalia, Spania, Croaţia, Georgia şi Moldova. d) Expoziţia de francize. e) Expoziţia de echipamente pentru unităţile de desfacere.

MB MAI 2008 53

ȘTIRI EXTERNE Starbucks va lansa două noi băuturi în locaţiile din SUA Starbucks a anunţat că va lansa două noi băuturi în această vară, în locaţiile sale din SUA, încercând astfel să oprească scăderea progresivă a numărului de consumatori.

Oficialii Starbucks au declarat că aceste produse reprezintă un pas important către o nouă direcţie, prin care compania îşi doreşte să

ofere consumatorilor băuturi şi gustări sănătoase. Este vorba de două băuturi fine: una preparată din fructe proaspete şi praf de zer şi o băutură dulce servită foarte rece.

Ambele sunt realizate în parteneriat cu o companie italiană. Prima băutură va fi disponibilă în toate locaţiile reţelei, iar pe viitor va fi vândută numai pe anumite pieţe.

dm lansează o marcă privată de produse alimentare pentru copii Retailerul dm – Drogerie Markt a lansat în Germania o nouă linie de produse alimentare destinate copiilor, sub marcă proprie. Denumirea sub care se comercializează acestea este „babylove”.

Drogerie Markt este al doilea retailer german de cosmetice şi bunuri de consum care oferă o

marcă proprie de produse alimentare pentru copii, după lanţul Rossmann.

Până acum retailerii au fost reticenţi în ceea ce priveşte mărcile private de alimente pentru copii, datorită preocupărilor pentru calitate şi încrederea consumatorului.

Burger King lansează un nou produs în Germania Burger King Germania va introduce în meniul său un nou produs premium, sandwich-ul cu friptură „New York”. Acesta conţine bucăţi de carne friptă, salată de porumb, ceapă prăjită şi sos Dijon şi va fi disponibil între 6 mai şi 2 iunie la preţul de 5,49 euro. Produsul va fi disponibil şi în varianta de meniu (cu cartofi ţărăneşti şi o băutură), la preţul de 7,29 euro. Compania a declarat că noul sandwich va revoluţiona piaţa fast-food-urilor, deoarece este un produs pre-

mium, proaspăt şi inovativ, realizat la grătar cu flacără.

Aldi a scăzut preţurile la produsele lactate în Germania În ciuda protestelor fermierilor, Aldi Nord and Süd a micşorat preţurile la aproximativ 14 produse lactate cu până la 20%. Reducerile de preţ s-au aplicat la laptele proaspăt şi pasteurizat, precum şi la produsele pe bază de brânză.

De exemplu, laptele cu 3,5% grăsime se vinde acum cu 0,61 euro/litru faţă de 0,73 euro/

litru. Alţi retaileri, printre care Rewe Group şi Schwarz Group au convenit deja să urmeze aceeaşi direcţie.

Oficialii Aldi au explicat că „preţul de la sursă al laptelui şi produselor lactate a scăzut din nou, ceea ce a dus la diminuarea imediată a preţului de comercializare, aşa cum am promis!”

Carrefour și L’Oréal, expuse unui boicot în China Potrivit presei locale, populaţia chineză este în pragul unui boicot la adresa operatorului Carrefour şi a retailerului The Body Shop, deţinut de compania L’Oreal. Paginile de internet din China au fost invadate de mesaje adresate utilizatorilor, prin care se cerea încetarea din partea acestora a consumului de produse franţuzeşti.

Mişcarea are la bază situaţia curentă de pe scena politică.

Mii de chinezi au manifestat re-

cent, la Wuhan, dar şi în alte trei oraşe chineze, în faţa magazinelor Carrefour, pentru a protesta faţă de atitudinea Franţei în ceea ce priveşte situaţia din Tibet şi Jocurile Olimpice, potrivit poliţiei şi martorilor.

Manifestanţii s-au adunat pentru a lansa un apel la boicotarea produselor distribuite de magazinele franceze, ulterior pornind şi spre alte cartiere, au adăugat aceleaşi surse.

Coop Switzerland îşi extinde marca proprie de produse organice Coop Switzerland a anunţat că a început extinderea şi modernizarea mărcii sale private de produse organice Naturaplan.

Compania a anunţat că începând cu 21 aprilie, sunt disponibile 40 de noi produse Naturaplan. Modernizarea mărcii va include atât

54 MB MAI 2008

conţinutul produselor, cât şi designul ambalajelor.

Gama Naturaplan, care a fost lansată în 1993, cuprinde în prezent aproximativ 1.600 de produse, iar până la sfârşitul anului va fi extinsă cu încă 30 de noi articole.

Coop lucrează în parteneriat cu Bio Suisse, o asociaţie fondată de organizaţii elveţiene de agricultură organică. În 2007 vânzările Naturaplan au crescut cu 7%, ridicându-se la 1,4 miliarde de dolari, şi reprezintă 8% din vânzările totale ale Coop Switzerland.

ȘTIRI EXTERNE Wal-Mart va aloca mai puţin spaţiu la raft mărcii private de băuturi răcoritoare Wal-Mart intenţionează să acorde mai puţin spaţiu la raft mărcii private de băuturi răcoritoare. Retailerul va lua o decizie definitivă în acest sens în luna mai, când va hotărî cât spaţiu la raft va aloca brandului Sam’s Choice produs de Cott, potrivit declaraţiei directorului interimar al Cott, David Gibbons.

Gibbons a mai spus că se lucrează cu Wal-Mart la optimizarea poziţiei

la raft a acestor produse, dar că, indiferent ce spaţiu va aloca retailerul, decizia va fi una favorabilă afacerilor. „Avem o relaţie de lungă durată cu Wal-Mart. Ne vom adapta oricăror schimbări pe care acesta le consideră necesare”, a adăugat acesta. Circa 40% din vânzările comapaniei Cott sunt realizate prin reţeaua de magazine Wal-Mart.

Delhaize AB va integra magazinele Plus în propria reţea Grupul Delhaize care deţine în Grecia supermarketurile AB Vassilopoulos, intenţionează să investească 20 de milioane de euro în integrarea reţelei de magazine Plus achiziţionată recent.

Aproape toate cele 33 de magazine vor fi transformate în unităţi de mărime mijlocie şi integrate în

reţeaua Food Market, o reţea tip franciză deţinută de AB. De asemenea AB va extinde centrul de distribuţie Plus din Thessaloniki, astfel încât acesta să deservească mai mult de 40 de magazine pe care retailerul plănuieşte să le deschidă în nordul şi centrul Greciei în următorii ani.

Nestlé produce o formulă nouă de lapte praf, cu probiotice Nestlé va produce, în noua unitate de producţie pentru divizia de alimente (Nestlé Nutrition) din Konolfingen, Elveţia, o nouă generaţie de lapte praf formulă cu probiotice pentru sugari şi copii sub brandul NAN. Inaugurarea noii unităţi de producţie reprezintă primul pas din planul de investiţii pentru următorii trei ani, care totalizează aproximativ 180 franci elveţieni.

Prin deschiderea acestui centru se urmăreşte consolidarea poziţiei

companiei pe piaţa formulelor de lapte praf specializate şi a nutriţiei sănătoase.

De asemenea, aceasta repezintă încă un semnal care atrage atenţia asupra faptului că businessul privind alimentaţia este categorie de nişă cu un mare potenţial de creştere în următorii ani.

Mövenpick va lansa o gamă de ready-meals Potrivit Financial Times Deutschland, Mövenpick va introduce în portofoliul său o gamă de preparate refrigerate gata făcute.

Reprezentanţii companiei esti-

mează că preparatele de tip ready meals sub brandul Mövenpick vor fi disponibile în lanţurile de retail germane începând cu luna iunie.

Spar se focusează pe mărci private şi produse sănătoase Retailerul Spar a anunţat că va lansa în Austria o nouă linie de produse din segmentul economic sub marcă privată începând cu 8 mai.

Marca privată S-Budget va cuprinde 45 de produse, printre care orez, grâu, fructe şi legume, dar şi ready-meals. S-Budget este prima marcă privată care va fi lansată simultan în Austria şi pe pieţele din Croaţia, republica Cehă, Ungaria, Italia şi Slovenia. Produsele din gama S-Budget vor fi disponibile în toate magazinele operate de Spar. În acelaşi timp, Spar Elveţia îşi va extinde oferta de produse alimentare sănătoase prin lansarea unei noi mărci private, SPAR Vital. Noua gamă de produse este dezvoltată pe baze ştiinţifice şi constă în 21 de produse convenţionale sănătoase, cum ar fi pâine din făină integrală,

salate de fructe şi legume. Toate produsele sunt testate de către medici şi dieteticieni.

Conceptul ambalajului oferă consumatorului informaţii nutriţionale şi informaţii despre beneficiile pe care respectivul produs le aduce sănătăţii.

Noua gamă de produse va fi extinsă progresiv în următoarele nouă luni.

O plasare de succes!!!

Precizare: Conducerea companiei Interex a precizat că eroarea de ortografie „Balsam de fufe“ din enunțul promoției „Balsam de rufe“, a fost remediată în aceeași, în mai puțin de o oră.

Fotografiile publicate de noi reprezintă un pamflet și trebuie tratate ca atare.

MB MAI 2008 55

NUMAI PRIN COMPLETAREA ACESTUI TALON PUTEȚI BENEFICIA DE

ABONAMENT PE ANUL 2008 LA REVISTA

TALON ABONAMENT GRATUIT MODERN BUYER Nume companie: .....................................................................................................................................

Adresă companie: ....................................................................................................................................

Județ: .................................... Localitate: .................................................................................................

Nume: ............................... Prenume: ..................................................Funcție: .......................................

Telefon: ........................................... Fax: ........................................ Mobil: .............................................

E-mail/web: ..............................................................................................................................................

Domeniul de activitate: Comerț

Convenience store (benzinării)

Horeca

Vânzări

Alt domeniu .........................

Vă rugăm să trimiteți acest talon completat pe adresa redacției, fax sau e-mail.

București, 060056, Str. Constantin Noica nr. 136 A Sector 6 abonamente@bpgroup.ro Tel: 021 311.94.26; 031 228.10.46-48 Fax: 021 311.94.27

56 MB MAI 2008

Business Publishing Group se obligă să păstreze confidențialitatea datelor personale ale abonaților.

Toate datele înscrise în taloanele de abonament vor deveni proprietatea Business Publishing Group, cu toate drepturile care decurg de aici.

Abonații sunt de acord ca datele personale să fie utilizate de către editură pentru acțiuni promoționale viitoare, fără alte obligații sau plăți.

Abonații au dreptul de a solicita, printr-o cerere scrisă adresată editurii, ștergerea sau actualizarea datelor, în conformitate cu prevederile legii 677/2001.