MB_7

Noiembrie 2008

CUM ARATĂ MAGAZINUL din cutia poștală? pag 16

MILIARDUL din tichetele de masă. pag 20

RAMADA își centralizează achizițiile. pag 46

ALDIS: ne-am făcut un nume în comerțul modern. pag 38

JEAN PIERRE PRAJSNAR

ADUCE ÎN AUCHAN MARCA PROPRIE EXEMPLAR GRATUIT

www.revista-piata.ro

Acum edităm și cotidianul industriei bunurilor de larg consum Citești știrile zilei

Ai o sursă de date non stop

Ai imaginea evoluției retailului

Pune Internetul să lucreze pentru tine!

www.revista-piata.ro

EDITORIAL „Eficiența de la masa negocierilor depinde de depășirea cererilor oponentului”. henry kissinger laureat al premiului nobel pentru pace

COMUNICAREA PE TIMP DE CRIZĂ maria giurea redactor șef maria.giurea@bpgroup.ro

„

P

ublicitatea funcţionează şi în vremuri bune, dar mai ales în perioade de criză”, spunea recent, şeful unei prestigioase agenţii de publicitate din România. Câteva zile mai târziu, găseam în poşta electronică un mesaj similar, lansat de această dată, de o agenţie de cercetare de piaţă: „Compani-

ile care vor continua să investească în mod constant în mărcile şi produsele lor, ramânând în contact cu consumatorii sau clienţii lor, vor ieşi învingători din această criză”. În esenţă, cele două mesaje spun acelaşi lucru: pe timp de criză, cea mai eficientă tactică este să nu renunţi la comunicare.

Să luăm însă un exemplu concret, pentru că suntem în plin sezon de negocieri pentru 2009. Vor putea retailerii să obţină suplimentarea bugetelor de publicitate într-o perioadă în care toţi furnizorii sunt atenţi la costuri?

Vor fi dispuşi aceştia din urmă să aloce sume mai mari pentru promovarea în cataloagele promoţionale distribuite de comercianţi în cutiile poştale ale românilor, în condiţiile în care directorii de vânzări aştern pe hârtie cifre pe care nu sunt siguri că le vor realiza?

Am căutat un răspuns printre cei mai mari furnizori de bunuri de larg consum din România şi am rămas plăcut suprinsă să constat că, tocmai în aceste momente, atât furnizorii cât şi retailerii sunt dispuşi să îşi unească eforturile pentru a-i ţine cât mai mult pe consumatori în magazine. Iar rezolvarea vine, în opinia ambelor părţi, dinspre activităţile promoţionale in-store. Şi asta pentru că, în 2009, românii vor avea atenţia îndreptată, mai mult ca oricând, către produse utile şi oferte speciale. Vestea bună vine şi din faptul că retailerii se vor întoarce puţin în magazinele lor pentru a mai lucra şi la calitate, concentraţi fiind acum pe expansiunea în teritoriu.

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

01

Sumar ACTUALITATE Publisher: Cristian Iosif Redactor-şef: Maria Giurea maria.giurea@bpgroup.ro

ANALIZE

Senior editor: Maria Vaschi

Primăvara se numără promoțiile

Redactori: Maria–Luiza Bădescu Maria Comandașu Claudia Popa Colaboratori: Mihai Fulger Cătălin Sfrija, Carrmen Sîrboiu (Negotiate R'S') Cornel Costea Adriana Popescu Concept grafic / Art Director Cătălin Dumitru Corector: Carmen Ionescu

12

Codul de Bune Practici devine lege

din cataloage

14

Minimarketul din cutia poștală

16

Miliardul din tichetele de masă

20

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Semipreparatele congelate intră în competiţia pentru un loc la raft

22

Inovații pe piața conservelor de legume

26

Foto: Manole Sava, Ștefan Micsik, Rareș Avram DTP: Doru Iordache Secretar general de redacție: Carmen Grigore

INTERVIU Jean-Pierre Prajsnar: „Ne gândim

Advertising group director: Iuliana Zamfirescu

să încheiem parteneriate pentru

iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro

formarea unor filiere agroalimentare”

30

Senior sales manager: Anca Rebegea anca.rebegea@bpgroup.ro

Area sales manager: Eugen Sighireanu eugen.sighireanu@bpgroup.ro

Alina Silivestru alina.silivestru@bpgroup.ro

Business development director: Bogdan Apostol bogdan.apostol@bpgroup.ro

Marketing director: Andreea Rânja andreea.ranja@bpgroup.ro

STRATEGII RETAIL Mol schimbă layout-ul magazinelor din stațiile de benzină

36

Lekkerland: vom lista până la 300 de produse sub marcă proprie

42

Kit de supraviețuire pentru Hard Discount

44

Abonamente: Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

INTERVIU

Pre-press: Rompit

Bogdan Colea, Aldis: „Ne-am făcut un nume în comerțul modern” 38

Tipărit la:

Publicație lunară editată de:

STRATEGII HORECA Achiziții centralizate pentru brandul Ramada

Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27 Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustrații din această publicație fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group.

ISSN 1844 – 4776

02

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

46

CONSILIER Delistarea: oportunități și pericole

54

"Nu am lansat până acum mărci proprii pentru că am vrut să analizăm foarte bine subiectul."

ȘTIRI INTERNE

Interex Sibiu a fost remodelat Metro Expo: 40.00 de vizitatori la a doua ediţie A doua ediție a Metro Expo, eveniment dedicat clienţilor profesionişti a atras un număr total de 40.000 de vizitatori. „Am realizat cea de-a doua ediţie a Metro Expo din dorinţa de a crea un instrument care să definească şi să diferenţieze poziţia noastră în relaţia cu partenerii noştri”, a declarat Francois Oliver, director general Business Unit Metro Cash&Carry România şi Moldova.Compania a dedicat acestei expoziţii 15.000 de mp. „Spaţiile tematice autonome, fiecare cu o suprafaţă între 90 şi 400 mp alocate prezentării sortimentelor

legume şi fructe, peşte, brânză, carne, vinuri, gastronomie, menaj şi birotică au reprezentat întregul spectru al categoriilor de mărfuri descrise mai sus. Au avut loc cooking show-uri, demonstraţii de preperare a cocktail-urilor, modalităţi de pregătire, expune şi servire a produselor, de preparare a diverselor sortimente de carne şi peşte proaspăt, degustări, dar, şi idei de decorare, amenajare şi utilare cu echipamente de ultimă generaţie a unui birou, hotel, restaurant sau a unui café bar”, au mai precizat oficialii companiei.

Interex România a finalizat lucrările de modernizare ale magazinului pe care îl deţine în Sibiu. Proiectul a inclus redesenarea spaţiului interior pentru un acces mai uşor al consumatorilor la rafturi, precum şi introducerea unor zone speciale de promoţii susţinute de magazin. A fost amenajată şi o zonă de relaxare, cu un cafe-grill unde sunt pregătite produse proaspete, provenite din carmangeria proprie.

La inaugurarea noului format de magazin au participat Michel Pattou, Preşedintele Groupement des Mousquetaires, Philippe Lavalard, Preşedinte al Consiliului de Administraţie

CDE Balkans (din care face parte Interex România). „Principiile noastre au la bază magazine de dimensiuni umane, aflate chiar lângă consumatori, precum şi o ofertă cât mai diversificată de produse, cu un accent puternic pe cele proaspete.

Unul dintre lucrurile pentru care suntem foarte apreciaţi este carmangeria proprie unde prelucrăm şi pregătim carnea proaspătă în faţa cumpărătorilor”, spune Stanislas Mainfroy, Secretar General al Interex România.

Magazinul din Sibiu a fost deschis in februarie 2007, in urma unei investitii de 4 milioane de euro, fiind al nouălea magazin al Interex.

HELLO HOTELS: 10 HOTELURI PÂNĂ ÎN 2011

C

ontinental Hotels a lansat în România brandul Hello Hotels, un nou concept poziţionat în zona economy class, la categoria două stele.

Primul hotel Hello Hotels a fost deschis ieri (30.10.2008) în zona Gării de Nord Bucureşti în urma unei investiţii estimate la suma de 32.000 euro pe cameră. „Cifra de afaceri generată de noul hotel este estimată pentru primul an de funcţionare la circa 2.000.000 euro. Hello Hotels din zona Gării de Nord

INFO COMPANII

XAVIER grafică sau tehnologie?

Se numește „Xavier” și este rezultatul fuziunii între grafica tradițională și tehnologia actuală. Xavier se naște în casa Promomedia și este un sofware care permite automatizarea procesului de creație grafică al shop magazine-lor. Promomedia, prin prisma experienței sale îndelungate în domeniu, introduce pentru prima oară pe piață conceptul de layout 04

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

automatic; clientul este tot mai mult în centrul atenției și astăzi poate beneficia de instrumente personalizate și web interface pentru a putea administra direct procesul de producție al propriei reviste promoționale. Se creează astfel o structură de legatură între client și partener care permite agențiilor ce au ca obiectiv inovația și competitivitatea să beneficieze

Bucureşti reprezintă proiectul-pilot al unui lanţ de hoteluri ale cărui planuri de dezvoltare includ deschiderea unui număr de 10 hoteluri până în anul 2011 şi se va extinde în oraşe cu peste 80.000 locuitori precum Arad, Cluj, Iaşi sau Bucureşti”, au declarat oficialii Continental Hotels.

Noua locaţie dispune de 150 de camere structurate astfel: 126 duble, 9 twin, 3 camere pentru persoane cu handicap locomotor şi 12 camere confort, dotate cu toate facilităţile necesare pentru sejururi scurte.

Conceptul food&beverage al Hello Hotels include cafeneaua Tekaffe, brand lansat de Continental odată cu deschiderea hotelului din Sibiu. de avantaje de maximă importanță - timp și costuri reduse. Opt minute față de două zile lucrătoare. Imaginile sunt stocate într-o bază de date adaptată exigențelor clienților; corectarea se realizează într-o manieră simplificată, se pot efectua modificări în timpul lucrului și în ultimul minut. Totodată, se pot face intervenții manuale în ceea ce privește excepțiile și detaliile creative. Promomedia „a inventat” activitatea editorială promoțională.

De fapt, core business-ul nostru este reprezentat de noile servicii dedicate distribuției moderne. Noi suntem „editori” a peste 40 de reviste promoționale bilunare.

Lucrăm cu peste 40 de mărci de retaileri și 100 de centre de distribuție pentru care proiectăm, tipărim și distribuim la nivel național aproximativ 40 de milioane de reviste la un interval de cincisprezece zile, ceea ce într-un an înseamnă 1 miliard de exemplare. Am creat astfel o rețea de comunicare promoțională care acoperă întregul teritoriu italian: 70% din orașe, 50% din familii și între 6.000 și 8.000 de magazine. Dorim să mulțumim tuturor clienților noștri care au avut încredere în noi în acești ani: Metro, Standa, Sma, Md, Coralis, Sigma, Interdis, Sidis, Briò, Leroy Merlin, Di Meglio, Crai, Conad, Ipermac, Euronics, Barilla, Nestlè și Telecom.

ȘTIRI INTERNE

Creştere de două cifre pentru mai multe categorii de produse şi servicii

În economiile emergente, aşa cum sunt China, Vietnam, dar şi România şi Bulgaria, mai multe categorii de produse şi servicii continuă să îşi menţină creşterea de două cifre, consumul nefiind afectat în aceeaşi măsură că în economiile occidentale, arată un studiu recent semnat Nielsen. „Românii se află

încă pe valul expansiunii economice din ultima vreme şi, cel puţin deocamdată, nu au simţit nevoia să îşi ajusteze stilul de viaţă sau nivelul de consum în vreun fel.” declară Emanuel Sanda, Country Manager Nielsen România. În opinia acestuia, chiar şi în perioadele de încetinire economică există oportunităţi pentru specialiştii în marketing. „Companiile care vor continua să investească în mod constant în marcile şi produsele lor, ramânând în contact cu consumatorii sau clienţii lor, vor ieşi învingători din această criză.

Consumatorii rămân ataşaţi şi îşi vor aminti în special de acele companii şi produse care le pot înţelege nevoile de schimbare în timpul unei perioade dificile.

Pentru specialiştii din marketing, investiţia în marcă, în timpul unei perioade de criză, n-a fost nicicând mai necesară pentru fidelizarea clienţilor.

Acesta este un tip de strategie pe termen lung ce aduce în mod clar return on investment ( recuperarea investitiei)” a adăugat Emanuel Sanda.

Iceberg îşi va extinde gama de salate şi dressing-uri Unul dintre cei mai importanţi jucători pe piaţa salatelor din România a anunţat recent că obiectivele sale pe termen scurt şi mediu. „În primul rând, vrem să ne extindem gama de produse cu preparate fresh, salata de calitate superioară, mixuri de salate şi dressing-uri pentru toate gusturile. Totodată vizăm creşterea capacităţii de producţie la 3000 de tone/ an prin construcţia unei noi hale în care o să investim peste 3 milioane de euro“, a declarat Lucian

Trofin, director general Eisberg România.

Cu o cifră de afaceri de peste 3,5 milioane de euro în 2007, Eisberg vinde peste 4 milioane de pungi de salată anual. Experienţa Eisberg în România a început în 1995, când grupul Leuenberger, originar din Elveţia, deschide o fabrică în România sub denumirea Verdino SRL la cererea expresă a McDonalds România. În 1998, compania se rebranduieşte şi îşi schimbă numele în Eisberg România, iar ulterior în Eisberg SRL.

INFO COMPANII

Ella Bella- gama preparatelor premium din piept de pui Cu Ella Bella, Transavia propune consumatorilor români un gust rafinat, bun şi sănătos. Toate preparatele sunt produse graţie unor tehnologii care păstrează proaspete calităţile şi aroma cărnii din piept de pui.

06

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

Ella Bella constituie un vârf tehnologic în portofoliul producătorului Transavia, iar noua gamă de preparate corespunde necesităţilor actuale ale consumatorilor, într-o lume aflată în permanentă mişcare. Ella Bella este un brand conectat la ritmul timpurilor noastre, de aceea reţetele folosite în prepararea sortimentelor gamei reflectă spiritul consumatorilor moderni.

Tehnologia de preparare prin care Transavia fabrică produsele Ella Bella aduce pe rafturile

magazinelor o calitate premium şi o siguranţă alimentară deosebită.

Dezvoltată cu ajutorul ultimelor tehnologii de procesare a cărnii de pui, gama Ella Bella este alcătuită din nuggets, şnitele, burgeri si cordon bleu.

Specialităţile Ella Bella înjumătăţesc timpul petrecut în bucătărie, oferind un produs excelent, sănătos şi garantat de calitatea de la Transavia.

In modelul său de business, inovaţia continuă şi standardele tehnologice ridicate sunt constantele care

asigură produselor garanţia unei calităţi întâlnite numai în brandurile purtând sigla De la Transavia, iar noul brand Ella Bella demonstrează modul în care Transavia îşi menţine promisiunea de calitate faţă de clienţii săi.

ȘTIRI INTERNE

Decizii de cumpărare Tesco a cerut furnizorilor prelungirea termenului de plată Ziarului The Financial Times precizează faptul că Tesco cere tuturor furnizorilor săi de produse nealimentare să prelungească cu încă 30 de zile plată produselor facturate.

Scopul? Efortul companiei de a obţine lichidităţi în valoare de câteva milioane de lire sterline necesare perioadei de comercializare din sezonul de Crăciun.

Luna aceasta, retailerul a scris tuturor furnizorilor săi de produse nealimentare pentru a le spune că a decis să schimbe termenii de plată

de la 30 la 60 de zile, începând cu data de 1 decembrie, conform unei înştiinţări citate de ziar.

Un procent de 40% dintre consumatorii care intră într-un hipermarket pun în coş un alt brand decât cel la care se gândiseră la intrarea în magazin. Categoriile de produse cele mai vulnerabile din acest punct de vedere sunt carnea procesată, snacksurile şi băuturile soft. Este doar una din concluziile studiului realizat de OgilvyAction, având ca temă „Cât de multe decizii se iau în magazin?”. Analiza a fost realizată în lunile februarie, martie respectiv octombrie 2008, pe un eşantion de 612 de respondenţi.

O altă întrebare la care OgilvyAction a încercat să găsească un răspuns a fost: Cum influenţează brandurile

deciziile pe care consumatorii le iau în magazin? Iată concluzia studiului: cel puţin 85% dintre cumpărătorii care viziteazo un hipermarket au în minte un brand atunci când merg la cumpărături.

Categoriile în care cei mai mulţi consumatori şi-au exprimat intenţia de a cumpăra un anumit brand la intrarea în magazin au fost ţigările, băuturile soft şi berea. La ieşirea din magazin s-a dovedit însă că până la 40% dintre consumatori au pus în coş un alt brand decât cel la care s-au gandit iniţial. Jumătate dintre consumatorii din hipermarket decid în magazin ce brand să cumpere”, conzluzionează studiul amintit.

MAI MULTE LOCAŢII FOOD&BEVERAGE ÎN MALL-URI

D

ezvoltatorii de centre comerciale alocă un spaţiu tot mai mare zonei de food court.

Este concluzia unei analize realizată de grupul de consultanţă imobiliară CB Richard Ellis (CBRE) şi prezentată la conferinţa Shopper Marketing Conference 2008.

“Dacă în anii trecuţi, restaurantele şi cafenelele dintr-un mall ocupau maxim 3-5% din suprafaţa totală a acestuia, procentul a crescut astăzi până la 15%.

Interesul de a dezvolta aceasta zonă este justificat de dorinţa dezvoltatorilor de a reţine cât mai mult

Care este nivelul corect al stocurilor?

Iată doar una dintre cele mai interesante problematici ridicate la cea de-a patra ediţie a Seminarului de Logistică organizat de Archicom şi Traficmedia la Crown Plaza. Întrebarea de mai sus a fost lansată de Kees Kuijken, CEO KLG Group (Kuijken Logistics Group) în contextul în care „stocul reprezintă, în general, circa 25% din costul de achiziţie al produsului. Multe companii au un stoc mult prea mare faţă de nivelul minim aceptat. În aceste condiţii, este foarte bine să anlizăm 08

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

deciziile pe care le adoptăm.

Kees Kuijken le-a recomandat celor peste 200 de participanţi să identifice foarte clar toate criteriile adoptate în stabilirea stocurilor, dar şi aspectele care ar putea influenţa acest management. „În ultimii ani, cilcul de viaţă al produselor a început să scadă şi trebuie să ţinem cont şi de acest lucru.

Veţi spune depozite multiple egal flexibilitate crescută, dar cu ce costuri? Trebuie să vă puneţi aceste întrebări pentru un management orientat către reducerea costurilor”.

timp clienţii în interiorul centrelor comerciale. O ofertă mai variată în zona de food înseamnă şanse mai mari de a-l determina pe client să rămănă relaxat la cumpărături”, apreciază Luiza Moraru, reprezentantă a CB Richard Ellis.

O altă tendinţă semnalată de aceasta se referă la diversificarea conceptelor f&b prezente în mall-uri.

“Dacă înainte era suficient să ai câteva fast fooduri sau pizzerii cu notorietate pe piaţa românească, astăzi, locaţiile f&b fac diferenţa între un mall sau altul. De pildă, în Europa de Vest, mall-urile sunt pline de restaurante care oferă meniuri „diet food”.

Cuvântul de ordine în zona de food court trebuie să fie diversitate”, mai spune Luiza Moraru.

INFO COMPANII

Smântâna cu 15% grăsime de la BigPANDA Smântâna BigPANDA cu 15% grăsime, este disponibilă acum şi intr-un ambalaj sub forma unui pahar de 175g destinat consumului individual.

Este un produs natural, gustos şi hrănitor obţinut din lapte de vacă pasteurizat in regim ESL (Extended Shelf Life), care conservă toată valoarea bilogică şi nutritivă a componentelor iniţiale din lapte, şi insămânţat cu anumite culturi lactice probiotice atent selecţionate.

Nu conţine conservanţi!

Are un gust plăcut şi o textură cremoasă fiind ideală pentru gătit. Se dizolvă perfect oferind o savoare aparte mâncării.

ȘTIRI INTERNE

DELOITTE: ROMÂNII ARATĂ MAI MULT AUTOCONTROL ÎN DOMOLIREA APETITUTLUI DE CONSUM

C

el mai recent studiu asupra tendinţelor de consum în sezonul de iarnă 2008 realizat de Deloitte arată că românii vor să meargă la cumpărături de Crăciun, dar într-o

manieră controlată, astfel încât să nu-şi depăşească bugetul prestabilit.

De fapt, cu 30% mai mulţi români îşi vor stabili un buget de cumpărături în acest sezon (48% din total anul acesta, în comparaţie cu 37% anul trecut). Acesta este un semn că oamenii preferând să realizeze cumpărături în mod prudent în această perioadă de incertitudine economică.

Consumatorii vor cumpăra produse utile şi vor profita de ofertele speciale pentru a-şi optimiza cheltuielile, mai arată studiul realizat de Deloitte. Retailerii care vor satisface aceste două interese şi le vor comunica pe perioada Crăciunului vor avea de câştigat.

Ei trebuie astfel să satisfacă dorinţele clienţilor

oferindu-le în acelaşi timp justificări bune pentru cumpărături. Ei trebuie să se axeze pe oferte speciale şi pe achiziţii făcute după Sărbători, care acoperă împreună peste 78% dintre toate cumpărăturile din România. Studiul amintit mai arată că actuala criză financiară nu pare să-i sperie foarte mult pe români, jumătate dintre ei declarând că ea nu va avea un impact direct asupra situaţiei lor financiare. Românii nu s-au dovedit însă la fel de optimişti în privinţa modului în care va evolua economia în 2009 faţă de 2008, studiul Delloitte arătând că 45% dintre ei cred că mediul economic se va înrăutăţi. Românii sunt totuși optimişti atunci când vine vorba de evoluţia situaţiei lor financiare, peste 40% dintre ei considerând că în 2009 situaţia financiară a familiei lor se va îmbunătăţi. Şi asta în condiţiile în care acelaşi studiu arată că peste patru din zece români consideră că puterea lor de cumpărare s-a diminuat în 2008 faţă de anul trecut. Revenind la tendinţele de consum în sezonul de iarnă 2008, două treimi dintre români spun că îşi vor reduce cheltuielile de Crăciun, în special din cauza creşterii preţului la alimente şi, într-o măsură mai mică, din cauza scumpirii energiei.

ȘTIRI INTERNE

Ethos a cumpărat supermarketul Lider din Târgovişte Standarde noi pentru comerțul cu legume şi fructe

Reţeaua de supermarketuri Ethos a semnat vineri, 14 noiembrie, actele de preluare a magazinului Lider din Târgovişte. Supermarketul achiziţionat are o suprafaţă de vânzare de 1.100 mp şi va fi rebranduit Ethos până pe 7 decembrie 2008.

Ion Şoloman, administratorul reţelei Ethos, a declarat că împreună cu spaţiul au fost preluate

şi utilajele, stocurile de marfă şi personalul magazinului Lider.

Ethos operează în prezent 22 de supermarketuri, iar până la sfârşitul acestui an vor mai fi deschise încă trei unităţi la: Scorniceşti, Balş şi Târgovişte. Ion Şoloman anticipează că cifra de afaceri pentru 2008 a reţelei Ethos va fi de aproximativ 32 de milioane de euro.

Demmer Tea House în Bucureşti

Comisia Europeana va renunţa din vara anului viitor la standardele impuse pentru comercializarea a 26 de tipuri de fructe şi legume.

Astfel, micii producători care până acum erau forţaţi să-şi vândă legumele şi fructele cu imperfecţiuni la tarabe în piaţă, îşi vor putea vinde teoretic marfa şi prin intermediul

Chiar şi în cazul acestora, statele membre pot autoriza magazinele să vândă produse care nu respectă standardele, atât timp cât etichetarea lor permite deosebirea de categoriile: extra, categoria I şi categoria a II-a.

Decizia Bruxellesului are la bază raţiuni mult mai pragmatice decât simplul aspect al legumelor şi

„Producătorii de legume sau fructe care nu puteau îndeplini aceste norme erau cei care, până la urmă, produceau ecologic, fără a avea posibilităţi să îşi cumpere pesticide.” nicolae ștefan președinte agrostar

comerţului modern. Decizia Bruxellesului este primită cu bucurie de micii producători români, potrivit preşedintelui Agrostar, Nicolae Ştefan. „Producătorii de legume sau fructe care nu puteau îndeplini aceste norme erau cei care, până la urmă, produceau ecologic, fără a avea posibilităţi să îşi cumpere pesticide sau îngrăţăminte chimice“, a spus Ştefan.

Standardele de comercializare vor rămâne totuşi în vigoare pentru zece tipuri de fructe şi legume, printre care merele şi căpşunile.

10

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

fructelor. Reprezentanţii Comisiei Europene spun că prin această măsură cantitatea de marfă din piaţă va creşte, iar preţul legumelor şi fructelor ar putea cobori.

Aspectul comercial al alimentului, ambalajul ţipător, gustul, culoarea irezistibile - nu au valoare biologică.

Natura nu este obişnuita cu uniformitatea, natura este obişnuită cu diversitatea.

Valoarea nutriţională nu este dată de formă, de curburi, de imperfecţiuni, este dată de conţinutul în macro şi micronutrienţi.

Demmer Tea House, una dintre cele mai importante mărci premium de ceai şi accesorii, a deschis în luna noiembrie primul său magazin în Bucureşti, pe strada Academiei nr. 9 (în spatele facultăţii de Arhitectură).

Demmer oferă sute de sortimente de ceaiuri naturale, de cea mai bună calitate, importate din Africa, Asia şi America de Sud, mai multe tipuri de prăjituri şi dulciuri, precum şi produse exclusiviste, mai puţin cunoscute, cum ar fi shake-ul din ceai verde, o pudră preparată special în China.

Toate acestea sunt completate de linia de accesorii.

Magazinul mai oferă o linie extinsă de produse destinate sărbatorilor de iarnă, toate produsele având la bază conceptul „home made„.

Magazinul Demmer Tea House din Bucureşti va avea la deschidere 250 de sortimente de ceaiuri şi aproape 50 de game de accesorii. În România, franciza Demmer Tea House a fost preluată anul trecut la Cluj de către firma Saruhana&Dani.

Până în prezent, aceasta a deschis 3 magazine, în Cluj, Târgu Mureş şi în Iulius Mall. Exclusivitatea pentru Bucureşti aparţine firmei „My little tea house“, care intenţionează să deschidă în total 3 magazine, pe parcursul a 3 ani.

Magazinele Demmer Tea House sunt o afacere de familie, veche de peste 30 de ani, înfiinţată de către Andrew Demmer.

Primul magazin Demmer a fost deschis la Viena, iar de-a lungul anilor au fost acordate numai 25 de francize în întreaga lume.

Știri p06 Practici...................

ACTUALITATE

Știri p08 Promoții..................

CONVENȚIE: CODUL DE BUNE PRACTICI DEVINE LEGE Reprezentanţii producătorilor şi retailerilor au convenit transpunerea Codului de Bune Practici într-un act normativ, care va include şi sancţiuni, o ordonanţă de urgenţă pe această temă urmând să fie aprobată de Guvern cel mai târziu până la finele anului. text: dan popa

M

o

30

zile, noul termen de plată pentru produsele proaspete

otivul pentru care se încearcă transformarea Codului în lege este acela că în prezent nu toţi semnatarii documentului îl şi respectă, iar transpunerea lui într-o prevedere legislativă va elimina această situaţie.

Acorduri între furnizori şi retaileri Reprezentanţii retailerilor şi furnizorilor au ajuns la un acord în privinţa stabilirii unor termene de plată ferme pentru comercianţi şi definirea preţului de achiziţie. „Am convenit ca termenele de plată să nu depăşească 20-30 de zile pentru produsele proaspete comercializate prin marile lanţuri de magazine şi maxim 45 de zile pentru celelalte produse, în condiţiile în care până acum eram plătiţi şi la 180 de zile”, a declarat Aurel Popescu, preşedintele patronatului din industria de morărit şi panificaţie - Rompan, la finalul discuţiilor de la 12

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

Ministerul Agriculturii. Acesta a precizat că în cazul întârzierilor la plată s-a convenit ca penalizările să se ridice la dublul dobânzii de referinţă a BNR pe fiecare zi de întârziere plus penalităţile existente deja. În plus, preţul de achiziţie al unui produs de către comerciant va fi definit ca fiind format din preţul unitar net (preţul de listă) al furnizorului, din care se scade discountul acordat retailerului, plus adaosul comercial al magazinului, costul de transport şi costurile gene

45

de zile, perioadă estimativă pentru plata celorlalte produse

rate de servicii prestate de comerciant şi facturate furnizorului, potrivit lui Popescu. Producătorii spun că includerea în preţul de achiziţie a „costurilor generate de servicii prestate de comerciant şi facturate furnizorului“ este importantă, întrucât nu va mai permite retailerilor să impună unui producător să nu vândă mai ieftin altor magazine. În plus, va muta concurenţa la retaileri, care vor fi interesaţi să scadă cheltuielile pentru a avea şi preţul la raft scăzut şi a fi competitivi. „Nu este vorba de taxe, ci de servicii de marketing negociate liber între furnizor şi reţea şi este vorba de puterea de negociere a agentului economic”, a spus Alexandru Vlad, vicepreşedintele Asociaţiei Marilor Reţele Comerciale din România.

Atât retailerii, cât şi producătorii spun că nerespectarea normelor va atrage sancţiuni, neprevăzute de actualul Cod. „Astăzi există retaileri care nu au semnat Codul şi şi-ar putea permite să se comporte incorect, ceea ce are o influenţă negativă, pe când legea este la fel pentru toată lumea. Nu s-a stabilit

ACTUALITATE

care vor fi sancţiunile, dar este normal ca ele să existe. Există multe state care au o astfel de lege, cum ar fi Franţa, Spania, şi este foarte bine că se face şi aici”, a declarat directorul general al Auchan România, Regis Mougel.

Reprezentanţii patronatelor spun că următorii paşi ţin mai mult de procedură, decât de elemente legislative incluse în proiectul de lege. „Am convenit să transmitem punctul nostru de vedere Guvernului pentru elaborarea ordonanţei, care va modifica Ordonanţa 99/2000 privind comerţul”, a detaliat preşedintele Patronatului Naţional al Viei şi Vinului (PNVV), Ovidiu Gheorghe, după întâlnirea dintre retaileri şi producători organizată la Ministerul Agriculturii.

Condiţii comerciale Printre reglementările propuse pentru legiferare se numără faptul că retailerii nu vor mai putea impune furnizorilor să nu vândă altui magazin la un preţ mai

mic acelaşi produs. Totodată, textul legislativ va face referire şi la interzicerea unor taxe, însă comercianţii şi furnizorii au menţionat că nu este vorba de toate taxele. „Unele taxe, care aduc beneficii ambelor părţi, sunt de acord să le plătesc, ca furnizor. Dacă mie îmi spune de exemplu supermarketul că îmi vinde de cinci milioane de euro, în loc de un milion de euro, dar îi plătesc o anumită taxă, este normal să plătesc serviciile de marketing”, a spus Minea.

El a adăugat că nu poate estima dacă apariţia noii legislaţii va duce la scăderea preţurilor, întrucât acestea sunt influenţate de mai mulţi factori, cum ar fi criza internaţională, de care România “nu poate scăpa neatinsă”.

Codul de Bune Practici a fost semnat, în luna iulie, din partea retailerilor de Metro Cash&Carry, real,- Hypermarket, Cora, Selgros Cash&Carry, Carrefour, Auchan şi Kaufland.

Preşedintele Romalimenta a arătat că aplicarea noii legislaţii nu va însemna

şi uniformizarea preţurilor. „Din contră, când preţurile diferă de la un magazin la altul consumatorul este avantajat, pentru că poate alege”, a spus Minea.

Reglementări viitoare Construcţia marilor magazine în centrul oraşelor ar putea face obiectul unei reglementări viitoare, separate de ordonanţa de urgenţă care va transpune codul. „Este vorba de o prevedere pentru probleme de urbanism, care să se refere la ce suprafaţă ai voie să construieşti în centrul oraşelor”, a arătat preşedintele Romalimenta.

Retailerii şi producătorii au semnat, în luna iulie, Codul de Bune Practici, o înţelegere între cele două părţi care stabileşte anumite reguli, dar nu prevede sancţiuni. Reprezentanţii producătorilor au afirmat încă de la începutul discuţiilor cu retailerii că vor ca unele dintre prevederile Codului să devină lege.

Practici p12 Promoții.................

ANALIZĂ

Tichete masă p20 Pliante promo.........

PRIMĂVARA SE NUMĂRĂ PROMOŢIILE DIN CATALOAGE O analiză realizată din perspectiva sezonalităţii primelor cinci categorii de produse alimentare promovate în pliante şi cataloage scoate în evidenţă faptul că în lunile de primăvară se înregistrează cele mai multe apariţii. Excepţia de la regulă o constituie băuturile, alcoolice şi nealcoolice. text: maria vaschi; foto: guliver/getty images

A

limentele deţin cea mai mare pondere în totalul produselor promovate în cataloagele promoţionale.

Dintre acestea, produsele din carne au fost cele mai prezente (22%) în perioada ianuarie – septembrie 2008, urmate fiind de băuturi (21%), fructe şi legume (12%), produse de băcănie (12%) şi lactate (12%). Ponderi mai reduse au înregistrat dulciurile (6%), produsele conservate (5%), produsele de panificaţie, cofetărie, patiserie (4%), grăsimi şi uleiuri vegetale (3%). „Ca observaţie generală, se poate spune că toate categoriile din grupa produselor alimentare sunt promovate mai puţin în ianuarie şi februarie, în comparaţie cu restul lunilor din an”, afirmă Georgiana Manea, researcher GfK România, Custom Research Division.

Dacă analizăm sezonalitatea produselor din carne din ultimii doi ani, 2007 şi 2006, observăm că există o creştere a frecvenţei de apariţie a acestora în perioada martie – mai, faţă de primele două luni ale anului, după care se înregistrează o uşoară scădere în iunie,

14

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

iulie şi august, trendul menţinându-se constant în lunile de toamnă. În luna decembrie, numărul de produse din carne promovate în leaflet-uri scade, atingând nivelul înregistrat în ianuarie

– februarie (1.034 în ianuarie – februarie 2007, 1.017 în decembrie 2007).

Promovarea legumelor şi fructelor începe mai timid la început de an, dar creşte semnificativ în lunile de

primăvară, după care scade destul de mult vara. Urmează o nouă creştere în septembrie – noiembrie, apoi se revine la nivelul înregistrat în ianuarie – februarie.

Produsele de băcănie au o sezonalitate a promovării asemănătoare cu cea a categoriei menţionate anterior: creşte numărul de apariţii primăvara şi scade vara, după care ajunge din nou la nivelul celui din martie – mai. Luna decembrie înregistrează, din nou, o scădere destul de vizibilă.

Lactatele sunt promovate mai puţin iarna. În martie creşte expunerea lor în cataloage, trend care se menţine aproape constant până în noiembrie.

Băuturile, atât cele alcoolice, cât şi cele nealcoolice, sunt promovate mai mult în perioada martie – mai, comparativ cu ianuarie – februarie. Vârful apariţiilor se înregistrează, în cazul acestei categorii, în septembrie, octombrie şi noiembrie, creşterea fiind semnificativă faţă de lunile anterioare, inclusiv cele de primăvară. În decembrie, numărul produselor promovate scade (de la 1.417, la 1.041), rămânând, totuşi, uşor mai ridicat decât în primele două luni ale anului (927).

ANALIZĂ

PONDEREA DIVERSELOR ALIMENTE ÎN CATALOAGE PROMO

4

5

3

3

22

SEZONALITATEA PROMOVĂRII BĂUTURILOR

Ian-Sept. 2008

1417

2. Toamnă bogată.

21

1 Categorii câștigătoare.

1200

12 12

Carne Băuturi Legume/fructe Băcănie

12

1000

Lactate Dulciuri, biscuiți Conserve Panificație, cofetărie Grăsimi, uleiuri Altele

1

1123 1129

800

1041

1089 927

1008

998

800 739

600 ian-feb mar-mai iun-aug sept-nov

dec

2006 2007

768

684

2006 2007

800

700

728 702

667

655

683

695 4. Constanță.

673

Se pare că retailerii nu sunt foarte hotărâți ce perioadă să aleagă pentru a promova intens ofertele la legume și fructe.

Este și motivul pentru care variațiile de la o lună la alta sunt semnificative.

600

600

602

593 545

521

500 443

ian-feb mar-mai iun-aug sept-nov

dec

3

400

ian-feb mar-mai iun-aug sept-nov

700

719

715 664

1600

2006 2007

1400

1365 1279

691 1080

623

457

5

ian-feb mar-mai iun-aug sept-nov

1196

461

dec

1034 1017

908

503

500

1182

1000

577

6. Focus pe sărbători.

2113

1297

1200 600

În intervalul martienoiembrie, ofertele de produse lactate din cataloage se mențin la cote relativ constante.

Extremele, în sensul celor mai slabe perioade, sunt așadar în lunile ianuarie, februarie, respectiv decembrie

SEZONALITATEA PROMOVĂRII PRODUSELOR DIN CARNE 2006 2007

733

400

dec

4

800

Pentru produsele de băcănie, lunile de vară nu sunt preferate de producători și retaileri pentru investițiile în promovare. Motivele nici nu sunt greu de ghicit, vara accentul fiind pus pe fresh food, de pildă.

645 558

SEZONALITATEA PROMOVĂRII PRODUSELOR DE BĂCĂNIE

5. Conserve puține vara.

630

600 521

500

400

Aproape indiferent de categoria de băuturi de care vorbim, intervalul septembrie-noiembrie este preferat pentru promovarea în cataloagele promoționale ale retailerilor. Pe locul doi în acest criteriu se încadrează perioada de primăvară.

SEZONALITATEA PROMOVĂRII LACTATELOR

708

700

1293

2

SEZONALITATEA PROMOVĂRII LEGUMELOR ȘI FRUCTELOR

3. Fluctuație mare.

2006 2007

1400

6

Primele cinci categorii cu cea mai mare pondere printre produsle promovate în cataloagele promoționale sunt: carnea, băuturile, fructele și legumele, produsele de băcănie și, în fine, lactatele.

1600

Sursa:

800

600 ian-feb mar-mai iun-aug sept-nov 6

dec

Deși nu sunt deloc sezoniere, produsele din carne beneficiază totuși de un interes crescut pentru promovare primăvara și iarna, adică în timpul celor două mari sărbători religioase (Paște și Crăciun).

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

15

Promoții p14 Pliante promo .......

ANALIZĂ

Practici p12 Tichete masă

MINIMARKETUL DIN CUTIA POŞTALĂ Cataloagele promoţionale (leaflet-uri) au deveni, pentru retailerii din România, un instrument din ce în ce mai răspândit de comunicare. Potrivit GfK România, numărul pliantelor promovate în perioada ianuarie – septembrie 2008 aproape s-a dublat faţă de aceeaşi perioadă a anului 2004. text: maria vaschi

Î

ncepând din anul 2003, Institutul de Cercetări de Piaţă GfK România monitorizează în permanenţă pliantele promoţionale publicate de principalii retaileri de pe piaţa locală. Este vorba de un instrument, numit Leaflet Monitor, ce permite identificarea produselor cel mai des promovate, compararea promoţiilor desfăşurate de diferiţi retaileri, evidenţierea perioadelor de apariţie a anumitor produse, stabilirea producătorilor care beneficiază cel mai des de apariţii în cataloage, comparaţii periodice între produsele promovate. În acest mod, obţinem o imagine de ansamblu asupra strategiei de marketing şi activităţilor de promovare ale compani-

16

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

” Din totalul promoţiilor apărute în cataloage în perioa-

da ianuarie – septembrie 2008, alimentele au reprezentat mai mult de o treime (34%). Deşi dominantă ca număr de apariţii, această categorie a înregistrat o uşoară scădere faţă de anii anteriori, când deţinea o pondere de aproape 40% printre produsele promovate.

georgiana manea / researcher gfk românia, coordonator leaflet monitor

ilor competitoare pe piaţa de retail. Monitorizările de anul trecut relevă faptul că 54% dintre români primesc pliante în cutia poştală, de la retaileri, ceea ce înseamnă cu 10% mai mulţi decât în 2006.

Totuşi, acest procent arată că nu suntem încă suficient de expuşi la astfel de campanii, comparativ cu restul Europei Centrale şi de Est. Astfel, dacă aproape jumătate dintre români nu primesc pliante promoţionale, în celelalte

ţări din regiune ponderea non-expunerii este mult mai mică: 13% în Cehia, 16% în Croaţia, 24% în Rusia şi 26% în Polonia. Singurele ţări care au o expunere şi mai scăzută sunt Bulgaria (65%) şi Serbia&Muntenegru (66%). În ceea ce priveşte atitudinea faţă de leaflet-uri, cercetarea arată că o treime dintre români le primesc şi le analizează, însă doar 16% declară că şi cumpără în funcţie de ele. Pe de altă

parte, ne dovedim a fi mai puţin pasivi faţă de alţii, având cea mai mică pondere ca celor care primesc pliante fără să le citească (5%). „Referitor la măsura în care pliantele primite au şi impact în produsele cumpărate, ţările în care se remarcă cel mai puternic acest lucru sunt Ucraina (40% dintre persoane cumpără în funcţie de cataloagele primite), Cehia (30%), Slovacia (29%) şi Rusia (26%)”, precizează

ANALIZĂ

Sursa:

ATITUDINEA CUMPĂRĂTORILOR FAȚĂ DE PLIANTELE PROMOȚIONALE Bulgaria

6

19 15

Croația Cehia

65 20

49 30

Polonia

11

România

16

Rusia Serbia și Muntenegru

10

43

5

Slovacia Slovenia Ucraina

22

33

19

24

Primesc pliante, dar nu le citesc.

66

22

53

11

58 40

Primesc pliante și mă uit pe ele.

46

8

10

13 26

5 31

21

Primesc pliante, mă uit pe ele și cumpăr în funcție de ele.

16 14

41

26

Shopping Monitor 2007

24 36

Ca atitudine, românii sunt cei mai puţin pasivi est-europeni, doar 5% dintre ei afirmând că nu citesc pliantele pe care le primesc în cutia poştală. În plus, ponderea celor care şi cumpără în funcţie de ele a crescut de la 10%, în 2003, la 16%, în 2007.

8 9

11

1. Impact

Nu, nu primesc pliante, în cutia poștală.

12

1

Georgiana Manea, researcher, GfK România, coordonatoarea proiectului Leaflet Monitor. „Interesant este că faţă de polonezi cumpărăm ceva mai mult (16% dintre români vs 11% dintre polonezi), şi suntem mult mai puţin pasivi decât ei în ceea ce priveşte pliantele primite şi necitite (5% dintre români vs 22% dintre polonezi)”, constată interlocutoarea noastră. Ţinem aproape de sloveni, suntem departe de polonezi şi cehi Revenind la datele cele mai actuale, culese în perioada ianuarie - septembrie 2008, constatăm că, în privinţa numărului de produse promovate în cataloage, România

MAGAZINE MONITORIZATE ■ Hipermarketuri: Kaufland, Carrefour, Cora, real,■ Supermarketuri: Angst, Interex, G'market, Billa, Mega Image, La Fourmi, Artima/Carrefour Expres, Spar ■ Cash&Carry: Metro, Selgros ■ Discounteri: Penny, Profi, Plus, Minimax ■ Bricolaj: Praktiker, Bricostore, Mr. Bricolage, Hornbach, Baumax ■ Key Account în electronice şi electrocasnice: Media Galaxy, Altex, Domo, Flanco

este aproape la acelaşi nivel (16.008) cu Slovenia (15.432), depăşind Croaţia (6.029) şi Bulgaria (4.048), dar fiind mult în urma Poloniei (33.828) şi Cehiei (48.300). În ceea ce priveşte frecvenţa de apariţie a cataloagelor din România, magazinele de tip cash&carry

şi supermarket obişnuiesc să emită astfel de produse o dată la două săptămâni, pe când cele de tip hipermarket şi discounter le editează mai des, o dată la una-două săptămâni. Magazinele de bricolaj şi cele de bunuri electronice şi electrocasnice păstrează distanţe mai mari

între apariţii, între două sătămâni şi o lună.

Luând în considerare toate tipurile de cataloage promovate, atât cele cu apariţie regulată, cât şi cele speciale, observăm că cele mai multe aparţin magazinelor de tip cash&carry, care au scos, în perioada ianuarie – septembrie 208, o treime dintre leaflet-urile apărute. Situaţia este destul de diferită faţă de 2004, când magazinele de tip cash&carry deţineau aproximativ jumătate din cataloagele apărute atunci, această pondere scăzând semnificativ în favoarea hipermarketurilor care au cunoscut o expansiune puternică pe fondul intrării pe piaţa locală a noi jucători.

MONITORIZARE CATALOAGE PROMOȚIONALE ÎN EUROPA CENTRALĂ ȘI DE EST Ianuarie - Septembrie 2008 Număr produse promovate în cataloage/lună

Bulgaria

Croația

Slovenia

România

Ungaria

Slovacia

Polonia

Cehia

4.048

6.029

15.432

16.008

23.253

22.772

33.828

48.300

87

142

101

143

173

200

372

24

64

26

46

63

55

101

Număr de cataloage colectate/lună

53

Număr de lanțuri monitorizate/lună

23

În privinţa numărului de produse promovate în cataloage, ne putem compara cu slovenii, iar ca număr de lanţuri de retail monitorizate lunar, suntem aproape la egalitate cu bulgarii şi croaţii.

Sursa:

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

17

Promoții p14 Pliante promo .......

ANALIZĂ

NUMĂR DE CATALOAGE PE TIPURI DE MAGAZINE (%)

2. Concurenţă

Începând din 2004, cele mai multe cataloage sunt emise de magazinele cash&carry, însă în ultimii trei ani au pierdut teren în favoarea hipermarketurilor, care au cunoscut o expansiune puternică.

ian-sept'04 10

22

ian-sept'05 11

24

ian-sept'06

23

ian-sept'07

26

ian-sept'08

25

EVOLUȚIA NUMĂRULUI MEDIU DE PRODUSE PE CATALOG

53

56 9

28

14 5 7

27

23 17

32

11 5 7 14 7 6

137

ian-sept'04

Supermarket

Discounter

Bricolaj

Cash&Carry

În intervalul 2004 – 2008, nu s-a 142 modificat prea mult 148 numărul mediu lunar de produse promo157 vate într-un catalog, în schimb, cel al produselor apărute în toate cataloagele s-a dublat.

ian-sept'06

ian-sept'08

Electrice&Electronice

2

3

NUMĂRUL TOTAL DE PRODUSE PE CATEGORII (%)

3. Evoluţii

140

ian-sept'05

ian-sept'07 Hipermarket

Sursa:

8 53

44 24

Practici p12 Tichete masă

CATEGORII DE PROD. PROMOVATE PE TIPURI DE MAGAZIN ian-sept'08

4. Priorităţi În toţi anii analizaţi, alimentele au deţinut mai mult de o treime din numărul total de produse promovate în cataloage, cea mai mică pondere reprezentând-o, de fiecare dată, detergenţii şi produsele de curăţat.

ian-sept'08

34

ian-sept'07

38

ian-sept'06

40

17

4

ian-sept'04

38

4 15

Textile, pantofi, mercerie

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

38

Cash&Carry

36

5 6 10 12

14 3 13

3 12 13 10 12 4 9

4 9

11 9

Supermarket

61

9 2 625 7 8

Discounter

55

5 7 8 5 7 5 8

9 4 9

Bricolaj

Alimente

Electronice Altele Detergenți și prod. de curățat

4

În cinci ani, număr dublu de produse promovate Dacă ne referim la numărul de produse apărute în toate cataloagele, constatăm că acesta s-a dublat, ajungând de la 66.693, în 2004, la 142.320, în prezent. Cea mai mare creştere s-a înregistrat în 2006 faţă de 2005 (40%), în

Hipermarket

16 10 11 9 3 9

Cosmetice

Produse casnice

9 3 10

5 14 10 10 8

37

Alimente

11 13

5 14 10 11 9 4 10

ian-sept'05

Numărul mediu lunar de produse pe catalog nu s-a modificat foarte mult în intervalul 2004 – 2008, acesta crescând cu 15%.

18

4

Cosmetice

Bricolaj

Produse casnice

Electronice

Altele

Textile, pantofi

Detergenți și prod. de curățat

5

ultimii doi ani creşterea fiind mai ponderată (13% - 14%).

Din totalul produselor promovate în perioada ianuarie – septembrie 2008, alimentele au reprezentat mai mult de o treime, în timp ce produsele de bricolaj au avut o pondere de aproape 20%, iar cele casnice şi electronice, textilele şi pantofii au reprezentat fiecare aproximativ 10%. Comparativ cu anii precedenţi, se observă o structură stabilă a ponderii diferitelor categorii în totalul produselor promo-

vate, cu o uşoară scădere a importanţei alimentelor (34%, în 2008, 40% în perioada 2004 – 2007).

Analizând categoriile de produse promovate în fiecare tip de magazin, constatăm că alimentele sunt prezente mai mult în supermarketuri şi în magazinele de tip discount, unde deţin 50% din total, în timp ce în hipermarketuri şi cash&carry, ponderea acestora scade la mai puţin de 40%. Detergenţii şi produsele de curăţat au, de asemenea,

5. Supremaţie Alimentele deţin supremaţia ca număr de apariţii în cataloagele tuturor formatelor de comerţ modern, în supermarketuri şi magazinele de tip discount ponderea lor depăşind 50% din totalul categoriilor promovate.

o frecvenţă mare în totalul produselor pomovate de supermarketuri şi dicounteri, în comparaţie cu hipermarketurile şi magazinele cash&carry. Acestea din urmă promovează, în schimb, mai mult decât celelalte formate de comerţ, textilele şi încălţămintea, electronicele şi produsele pentru casă. Pentru supermarketuri este specifică promovarea accentuată a cosmeticelor, în timp ce în cash&carry pune accent pe produsele de bricolaj.

Pliante promo p16 Tichete masă..........

ANALIZĂ

Promoții p14 Semipreparate.........

MILIARDUL DIN TICHETELE DE MASĂ Bonuri de masă sau numerar? Este cea mai frecventă întrebare pe care vânzătoarele sau casierele o adresează clienţilor. Asta, deoarece, în ultimii zece ani, marile centre comerciale – şi nu numai – au fost asaltate de cumpărători care plătesc cu bonuri de masă sau tichete cadou. text: maria vaschi / foto: guliver/getty images

A

lături de primele pe care le primesc angajaţii cu diferite ocazii – Crăciun, Paşte, concediu de odihnă, al 13-lea salariu -, bonurile de masă şi tichetele cadou reprezintă astăzi un beneficiu deja comun, pe care îl oferă majoritatea angajatorilor, fiind considerate mai degrabă o extensie a salariului, dar şi o cheltuială deductibilă fiscal, pentru firmă.

Piaţa de profil a depăşit, în acest an, nivelul de un miliard de euro, respectiv, peste patru miliarde de lei. Ea este controlată în proporţie de peste 90% de trei mari emitenţi, Accor Services, Sodexho şi Chèque Déjeuner, cel mai nou

20

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

2,2

Milioane de angajaţi români primesc în acest moment bonuri de masă, dintr-un total de 5,4 milioane de salariaţi cu carte de muncă

intrat pe piaţă fiind Ascendis Inc., care ţinteşte 8% din piaţă.

Un studiu realizat de MEDNET Marketing Research Center plasează aceste pro-

duse financiare pe poziţia a doua între beneficiile acordate în prezent la locul de muncă, 57,3% dintre bucureşteni, respectiv 54,2% dintre locuitorii celorlalte oraşe afirmând că primesc bonuri de masă şi/sau tichete cadou. Pe următoarele poziţii se situează bonusurile pentru performanţă, telefonul mobil, training-urile, pensia privată şi maşina de serviciu. În ceea ce priveşte importanţa pe care o acordă angajaţii diferitelor beneficii, tichetele se află în fruntea listei, înaintea primelor de sărbători, bonusurilor de performanţă, maşinii de serviciu şi a telefonului mobil. Unii respondenţi afirmă că „sunt mulţumiţi

ANALIZĂ

” Pe viitor, acest beneficiu se va generaliza, deoarece,

de altă parte, piaţa de catering nu este încă, în România, extrem de dezvoltată.

Cel puţin, nu pe segmentul asigurării mesei de prânz pentru angajaţi. Pentru o firmă de profil, această activitate este mai puţin profitabilă decât furnizarea de preparate culinare pentru evenimente corporate.

Deoarece câştigurile sunt generate de un număr mare de porţii, profilul clientului pentru masa de prânz este următorul: companie cu cel puţin 50 de angajaţi, de regulă, cu sediul în afara oraşului sau în zona limitrofă – mâncarea neputând fi procurată din alte surse – şi, mai ales, companie cu o cultură organizaţională puternică şi un pachet extrasalarial generos.

pe lângă bonurile de masă, care sunt acordate din ce în ce mai des de angajatori, tot mai multe companii apelează şi la tichetele cadou, pe care le oferă în locul primelor de Crăciun, Paşte etc.

monica șerban / project coordinator mednet marketing research center

de bonurile de masă, care sunt mereu binevenite”. La capitolul „aşteptări”, mulţi menţionează faptul că şi-ar dori „ca valoarea tichetelor să fie mai mare”.

Există însă şi anumite reţineri vizavi de aceste produse, de genul: „era mai bine să ne dea bani, deoarece mă chinui cu bonurile”; sau: „unele magazine de cartier nu primesc toate mărcile de bonuri”.

Faptul că tichetele au pierdut din scopul pentru care au fost emise este demonstrat şi de faptul că numai 3,8% dintre respondenţi le utilizează pentru a cumpăra mâncare de la firmele de catering sau de la cantinele cu care companiile în care ei lucrează au contracte de furnizare a unei mese pe zi. Pe

TOPUL CELOR MAI IMPORTANTE 5 BENEFICII PRIMITE DE ANGAJAȚI În hipermarketuri se strâng cele mai multe „hârtii” Hipermarketurile şi supermarketurile sunt, de departe, locurile în care românii preferă să-şi cheltuiască bonurile şi tichetele valorice (96,2%, în Bucureşti, 100% în provincie, potrivit studiului MEDNET Marketing). Pe locul doi se situează magazinele de cartier (65,4 în Bucureşti, 76% în provincie).

Mai nou, chiar şi cei care vând produse în pieţe agroalimentare acceptă contra cost bonuri de masă, pe care le utilizează apoi în magazine.

Hipermarketurile şi supermarketurile sunt preferate pentru că „preţurile sunt mai bune”, „se pot cumpăra mai multe produse la o singură vizită”, pe bonurile de masă se pot achiziţiona şi alte produse, pe lângă cele alimentare”.

Atuurile magazinelor de cartier ţin de faptul că „sunt mai la îndemână, sunt mai aproape de casă”. „Tichetele şi-au pierdut rolul pentru care au fost emise în 1999”, afirmă Monica Şerban, project coordinator, MEDNET Marketing Research Center. „Iniţial, s-a vrut a fi o alocaţie individuală de hrană, putând fi folosite numai pentru achitarea mesei sau pentru achiziţionarea de produse alimentare. De asemenea, puteau fi utilizate maximum două tichete pe zi. În acest moment, bonurile de masă sunt «hârtii valorice» care înlocuiesc banii şi pe care 90% dintre cei care le primesc le folosesc la cumpărături în hipermarketuri şi supermarketuri. De asemenea, angajaţii pot cumpăra acum şi alte produse, în afara celor alimentare, pentru care au fost destinate iniţial bonurile”, conchide Monica Şerban.

%

22,8

Tichete de masă/cadou

19,5 18,8

Prime (de sărbători, concediu, al 13-lea salariu)

17

Bonusuri pentru performanță

7,2 6,8 4,1

Mașină de serviciu

3,8 3,6

Telefon mobil

București

2,5

Provincie

Care dintre beneficiile primite considerați că sunt cele mai importante?, a fost întrebarea lansată de MEDNET. Peste 20% dintre bucureșteni au pus în fruntea topului tichetele de masă.

UNDE SUNT FOLOSITE TICHETELE DE MASĂ CADOU?

% 96,2

Hipermarket/supermarket

100 65,4

Magazin de cartier

76 30,8

Piață

24

Restaurant

11,5 București

Firmă de catering

3,8

Provincie

Hipermarketurile şi supermarketurile sunt, de departe, locurile în care românii preferă să-şi cheltuiască bonurile şi tichetele valorice Sursa: NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

21

Tichete masă p20 Semipreparate.......

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

Pliante promo p16 Conserve.................

SEMIPREPARATELE CONGELATE INTRĂ ÎN COMPETIŢIA PENTRU UN LOC LA RAFT Românii cheltuiesc în medie pe alimente congelate (inclusiv semipreparate) de 26 de ori mai puţin decât ceilalţi est-europeni şi de 62 de ori mai puţin decât vest-europenii. În următorii cinci ani se aşteaptă o creştere a vânzărilor pe cap de locuitor de 41%, faţă de media estimată de doar 32% pentru estul Europei, prognozeză Euromonitor. text: claudia popa

D

atorită sistemului de distribuţie încă deficitar, dar şi a preferinţei populare pentru conserve, consumul de alimente congelate pe cap de locuitor în România este cel mai mic din ţările spaţiului economic european, susţin statisticile realizate de Euromonitor International (deţinem însă recordul la consumul de produse conservate, mai puţin costisitoare, dar şi mai nesănătoase). Astfel, românii cheltuiesc în medie pe alimente congelate de 26 de ori mai puţin decât ceilalţi est-europeni

şi de 62 de ori mai puţin decât vest-europenii.

Totuşi, tendinţa este una de creştere: din 2003, piaţa alimentelor congelate a fost mai mare cu 119%, iar în următorii cinci ani se aşteaptă o creştere a vânzărilor pe cap de locuitor de 41%, faţă de media estimată de doar 32% pentru estul Europei. Prognozele iau în calcul atât dezvoltarea sistemelor de producţie şi de distribuţie a alimentelor congelate, cât şi un nivel sporit de conştientizare din partea consumatorilor a beneficiilor pentru sănătate.

» Buyerii sunt receptivi la produsele consacrate gen cordon

bleu, şniţel, hamburger, nuggets, dar manifestă reticenţă în privinţa produselor noi, pentru care consumatorii ar trebui educaţi: friptură din piept de pui, cotlet de porc, piept pui julienne pentru salate etc.

22

MODERN BUYER – NOIEMBRIE/ 2008

Potenţialul pieţei atrage o ofertă tot mai largă Observând potenţialul pieţei, furnizorii îşi diversifică continuu oferta şi lansează sortimente noi. Totuşi, - spune Eva Takats, Director Marketing Agrirom - „produsele de acest gen au alocate cu mult mai puţine feţe la raft decât restul”. Aceeaşi tendinţă este subliniată şi de Ana Popa, Marketing Manager la Agroalim Distribution: „spaţiul alocat la raft produselor congelate de orice fel este mult mai redus decât cel al produselor ce nu necesită condiţii de depozitare şi prezentare speciale. De aceea, produsele ready-meal concurează cu restul produselor congelate care în timp au devenit produse de rulaj, cu popularitate deja verificată”. O altă caracteristică observată de jucătorii din piaţă este că hipermarketurile acoperă o ofertă mult mai bogată de produse tip semipreparate congelate, spaţiul de vânzare pus la dispoziţie fiind

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI NOUTĂŢI COMPANII IMPEX BOCK

30% este creșterea pe care produsele din carne pre-gătite o înregistrează în sezonul de vară.

mult mai extins decât în cazul supermarketurilor. În acest moment, oferta de pe piaţa românească este formată în general din produse poziţionate în segmentul premium, iar expunerea în retailul modern se face, în cele mai multe cazuri, în vitrine verticale. Cristian Călin, Corporate PR Marketing Agricola Bacău, explică strategia de poziţionare a produselor semipreparate Sav’Or: „acestea sunt ambalate în pungi PET multistrat personalizate şi poziţionate în segmentul premium. În magazine de tip A, Sav’Or stă în general în vitrine verticale, punga fiind de tipul stand-up. Produsele ambalate în pungă gastro, destinate Horeca, sunt poziţionate în segmentul medium-plus. În fine, semipreparatele comercializate sub brandul Agricola Bacău sunt, de asemenea, ambalate în pungi PET multistrat personalizate, poziţionate în segmentul medium-plus în magazine de tip A, în general în vitrine verticale, pungile fiind tot tip stand-up, iar cele ambalate în pungă gastro, destinate Horeca, sunt poziţionate medium”.

Listarea, strâns legată de promovarea categoriei Cât priveşte reacţia buyerilor, aceştia sunt receptivi, în general, la produsele consacrate gen cordon bleu, şniţel, hamburger, nuggets, dar manifestă reticenţă în privinţa produselor noi, pentru care consumatorii ar trebui educaţi: friptură din piept de pui, cotlet de porc, piept pui julienne pentru salate etc. Eva Takats precizează că în negociere, buyerii se raportează la preţul şi calitatea produsului, dar şi la cererea de pe piaţă. La rândul său, Ana Popa spune că majoritatea consumatorilor cunosc prea puţine în legătură cu avantajele şi chiar cu existenţa produselor congelate de tip ready-meal. De aceea, producătorii şi distribuitorii trebuie să investească timp şi resurse atât pentru promovarea către

■ Intenționează să lanseze noi meniuri

vegetariene în gama Iglo, iar în 2009 va aduce pe piață, tot sub brandul Iglo, deserturi congelate, care necesită doar câteva minute de preparare.

Compania și-a diversificat gama Iglo în 2008, lansând pe piață meniurile vegetariene-batoane și chiftele de legume - care nu erau reprezentate până în acel moment. „Am lansat și gama Captain Iglo, produse pe bază de file de pește 100%. Până nu demult, semipre-paratele pe bază de pește erau reprezentate aproape exclusiv de către batoanele de pește, multe dintre ele fără a conține file de pește”, a mai spus reprezentanta Impex Bock.

Impex Bock va lansa pentru gama Captain Iglo o campanie media foarte puternică, menită să impulsioneze consumul de pește congelat în România.

MACROMEX

■ A lansat în 2008 pieptul de pui marinat și aripioarele de pui marinate.

Compania și-a diversificat în ultima perioadă portofoliul de produse, brandurile gestionate pe piața românească fiind: Casa Gruia și Sadia, pentru preparatele din carne de pasăre (medalion, șnițel, cordon bleu, piept pui marinat, aripioare marinate), precum și Royal Greenland pentru preparate din pește (fish fingers, fish nuggets, fileuri din pește pane, fileuri din pește cu topping mediteranean, italian, broccoli).

AGROALIM

■ Gama Frosta a fost îmbogățită în luna octombrie cu patru produse noi: Salmon Steak, Fish Steak, Somon Franțuzesc, Fish Finger Mexican. În gama Dr. Oetker a fost adăugată gama de pizza lejeră și organică: Pizza Ristorante Specială și Mozzarella, iar din vară, tot gama Ristorante Editione Speciale a ajuns la un număr de opt sortimente pe lângă cele deja lansate în sezonul cald – pizza cu ton și pizza cu pui.

AGRIROM

■ Agrirom va lansa pe piață crochetele de pește Dal Pasca. Compania mai are în portofoliu brandul Tiko cu Fish Fingers și Fish Burger și brandul Frosta cu Fish Fingers, Chicken Nuggets, Chicken Wings și Fish Burger

cumpărătorul final, cât şi către magazine. „Se pare că focusul buyerilor pentru anul următor va fi în direcţia introducerii şi susţinerii acestui gen de produse”, consideră Ana Popa.

Perspective în consumul de semipreparate Creşterea consumului va fi influenţată în cea mai mare măsură de schimbarea stilului de viaţă al românilor, care au tot mai puţin timp liber. „Acest proces este unul care însoţeşte fidel conturarea unui stil de viaţă modern, de fapt targetul căruia produsele se adresează este reprezentat de tineri din marile algomeraţii urbane, cu venituri peste medie, foarte ocupaţi, dar pretenţioşi cu ceea ce mănâncă şi care preferă să folosească puţinul timp liber rămas altfel decât în bucătărie”, a afirmat Cristian Călin. În anul 2007, Agricola a comercializat 1.150 tone de produse pregătite şi semipreparate din carne şi vegetale, în creştere cu 70% faţă de anul precedent, potrivit datelor companiei.

Samplingul, metoda preferată de promovare Cel mai des decizia de cumpărare se ia la raft, din curiozitate, sub influenţa reclamelor, datorită promoţiilor şi mercantizării acestor produse. Samplingul rămâne însă cea mai potrivită metodă de promovare a produselor de nişă. „Degustarea este un instrument de bază în informarea consumatorilor asupra avantajelor produselor de tip ready-meal congelat, având un efect dovedit în impulsionarea vânzărilor. De aceea, în sezonul acesta Agroalim pregăteşte desfăşurarea următoarelor degustări în KA din Bucureşti, dar şi din Oradea, Timişoara, Cluj, Braşov: specialităţi din file de peşte pane Frosta, legume pentru tigaie Hortex, prăjituri BackHits”, precizează Ana Popa. Şi gama Captain Iglo, distribuită de Impex Bock, va beneficia de o campanie media foarte puternică, menită să impulsioneze consumul de peşte congelat în România.

Pe viitor trendul va continua să fie pozitiv. Dacă în anul 2008 categoria a crescut de aproape 2,5-3 ori faţă de 2007, potrivit lui Cristian Roşca Senior Category Marketing - Frozen Meat la Macromex, în următoarele 12 luni piaţa va creşte cu 100%. Liliana Bock susţine că vom asista la creşterea atât în volum, cât şi la diversificarea ofertei. „Pe piaţă, vor intra ready-meal-urile congelate, produsele de tip meniu gata preparat, care va necesita doar încălzirea în cuptorul cu microunde NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

23

Tichete masă p20 Semipreparate.......

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

70%

din vânzările în valoare de alimente congelate se realizează prin comerțul modern.

înainte de a fi consumate, categorie care încă lipseşte de pe piaţa alimentelor congelate”, a mai spus Bock.

Creştere de două cifre în 2008 Promovarea produselor va avea de asemenea un rol foarte important în creşterea vânzărilor. „Suportul acordat de către retaileri promovării produselor semipreparate congelate duce inevitabil la o prezenţă sporită a produselor la raft, care împreună cu acţiunile de informare şi promovare adresate consumatorului vor putea duce la o evoluţie ascendentă a vânzărilor”, consideră Ana Popa. Reprezentanţii Agricola Bacău estimează pentru 2008 o creştere cu 30% a vânzărilor faţă de anul precedent. „Pe piaţă, în general, se va menţine aceeaşi tendinţă de creştere în retail, o creştere mai accelerată fiind aşteptată la achiziţionarea acestor produse de către operatorii din piaţa

Horeca”, a mai precizat Cristian Călin.

Potrivit datelor producătorului băcăuan, cota de piaţă a produselor pre-gătite Sav’Or este de 12% volumic, iar a semipreparatelor din carne Agricola Bacău de 20% volumic. Sortimentele din portofoliul Agricola care au înregistrat cele mai mari creşteri, pe toate canalele de vânzare, respectiv conturi internaţionale, clienţi dedicaţi, distribuţie directă, au fost şniţel de pui, cordon bleu de pui, shaorma, frigărui de pui. „Motivele sunt legate de economia de timp şi de efort, de calitatea produsului şi nu în ultimul rând, de satisfacţia de a avea la masă produse percepute ca fiind sofisticat de gătit”, a explicat PR Managerul companiei.

Mult mai rezervaţi sunt reprezentanţii Agrirom care consideră că evoluţia pieţei pe viitor va depinde mult şi de criza financiară, având în vedere că semipre-paratele de calitate au un preţ mai ridicat, ceea ce ar putea duce la o scădere a consumului. Despre sezonalitatea consumului, pă-rerile sunt împărţite. Subiectul este mai delicat de abordat, dat fiind faptul că oferta se îmbogăţeşte de la un sezon la altul, iar volumul total al pieţei se modifică mereu. În timp ce reprezentanţii Macromex spun că vânzările sunt constante tot timpul anului, Eva Takats, director de Marketing la Agrirom declară că semipreparatele sunt mai consumate în perioada rece a anului, respectiv sfârşitul de toamnă, iarna sau primăvara. „În ge-

neral, la produsele din carne pre-gătite, sezonalitatea se manifestă vara când creşte vânzarea cu 30% - iar toamna creşte cererea pentru produsele semipreparate Agricola Bacău. În cazul produselor vegetale din soia, piaţa internă manifestă o cerere dublă de astfel de produse de două ori pe an, în perioadele de post ale Crăciunului şi Paştelui. Există şi consumatori fideli ai acestor produse, care le preferă datorită beneficiilor aduse sănătăţii, dar saltul mare al cererii se manifestă datorită tradiţiei românilor de a respecta perioadele de post”, concluzionează reprezentantul Agricola Bacău.

NOUTĂŢI COMPANII (II) AGRICOLA BACĂU

■ Semipreparatele din carne sunt produse din carne sau amestec de carne, netratate termic, iar pentru a fi consumate au nevoie de o operație de prepararefierbere, prăjire, coacere. În același timp, produsele pre-gătite sunt supuse unui tratament termic care constă într-o prăjire rapidă, de aproximativ 30 secunde, apoi coacere cu aer cald într-un cuptor specializat și la final o congelare rapidă.

Definiția unui produs ready-meal se leagă de ceea ce în SUA este denumit „TV dinner” și anume un produs gătit în prealabil și care trebuie cel mult încălzit, înainte de a fi consumat. Produsele ready-meal sunt cele care pot constitui în sine o masă cât mai completă.

■ Agricola Bacău deţine în portofoliu o ofertă diversă de produse din carne şi vegetale de tipul celor pregătite, lansate în septembrie 2006 şi comercializate sub denumirea Sav’Or, dar şi semipreparate din carne, netratate termic, doar congelate şi comercializate sub brandul Agricola Bacău. Produsele pre-gătite Sav’Or sunt ambalate în pungi PET multistrat, cu stand-up, easy-open şi zipper pentru reînchiderea pungii dacă au fost utilizate doar o parte dintre ele, iar cele dedicate special clienţilor Horeca sunt comercializate în ambalaj de tip gastro. Semipreparatele din carne sub brandul companiei, netratate termic şi congelate, sunt destinate în special celor care doresc să-şi prepare mâncarea singuri. Şi aceste produse sunt ambalate în pungi PET multistrat din import, cu stand-up, easy-open şi zipper sau în ambalaj gastro pentru Horeca. Agricola Bacău studiază şi oportunitatea lansării unor produse semipreparate refrigerate şi congelate legate de anumite obiceiuri de consum.

CONSUM ȘI OFERTĂ

TRANSAVIA

■ În vestul Europei, conceptul este mult mai popular. „Piața din Vest este în mod

■ Transavia deţine în portofoliu patru

evident dominată de produse congelate cu „valoare adăugată”. În congelatoare, locul legumelor simple, monovegetale sau în amestecuri, al peștelui simplu, congelat sau a cărnii congelate, este ocupat de legume la tigaie, condimentate fin, de legume cu diverse sosuri, semipreparate pe bază de legume, pește, carne sau meniuri gata preparate, care conțin alături de legume, sosuri, carne, pește sau paste, în diverse combinații”, explică Liliana Bock, marketing manager Impex Bock. Piața autohtonă tinde să evolueze respectând trendul din străinătate, unde portofoliul companiilor cu profil alimentar conține obligatoriu și produse din categoria ready-meal, în game din ce în ce mai variate.

tipuri de produse frozen foods: şniţel din piept de pui, cordon bleu din piept de pui, burger din piept de pui, nuggets din piept de pui. Sortimentele sunt coapte şi apoi congelate rapid.

Pieptul de pui este în proporţie de 70-80%, fiind porţionate pentru servirea unei mese pentru una sau două persoane.

CUM ŞI UNDE AU APĂRUT ALIMENTELE NUMITE ASTĂZI „TV DINNER”?

CE SUNT SEMIPREPARATELE?

24

Pliante promo p16 Conserve.................

MODERN BUYER – NOIEMBRIE/ 2008

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

EUROPA DE EST, MOTOR DE CREŞTERE PENTRU PIAŢA SEMIPREPARATELOR Datele generale privind vânzările de alimente congelate sunt de natură să încurajeze actorii de pe piaţă, indiferent că aceştia activează în România sau în alte țări din Europa de Est, considerată regiunea cea mai dinamică pentru piața de profil. text: mihai fulger

M

otivele sunt însă diferite: pe de o parte, business-ul a crescut la nivel global, tendinţă de pe urma căreia toţi investitorii au de câştigat. Pe de altă parte, companiile autohtone beneficiază de pe urma concurenţei încă scăzute şi a posibilităţilor multiple de dezvoltare care li se prezintă în consecinţă.

Astfel, potrivit datelor furnizate de MarketLine Business Information Centre, valoarea pieţei mondiale de alimente congelate a crescut cu 3,6% în 2007, fiind estimată la 100 de miliarde de dolari americani. O rată de creştere similară, de 3,4%, a fost înregistrată în intervalul 2003-2007, tendinţă confirmată şi de volumul pieţei, care a crescut în aceeaşi perioadă cu 2,7%, ajungând în 2007 la 23,8 miliarde de kilograme.

Categorii şi companii-lider Cele mai mari vânzări au fost înregistrate la pizza şi la semipreparate, care au totalizat 41,1% din valoarea totală, în timp ce peştele şi fructele de mare au generat 16,5% din veniturile obţinute în 2007 pe piaţa alimentelor congelate. Zona AsiaPacific este responsabilă de 34,3% din vânzări, la concurenţă cu continentul european, care a obţinut 34,2% în 2007.

Principalele canale de distribuţie pentru alimentele congelate au fost anul trecut supermarketurile şi hipermarketurile, cu 70,2% din valoarea pieţei. Compania cu cele mai importante venituri a fost şi în 2007 Unilever, cu o cotă de piaţă de 4%, urmată de Nestlé şi ConAgra Foods. De altfel, Unilever conduce şi în clasamen-

100

miliarde de dolari americani, este valoarea estimată a pieței mondiale de alimente congelate

tul companiilor care activează în Europa de Vest, urmată de Findus Ltd. şi de Pescanova S.A. Conform datelor statistice obţinute de Datamonitor, creşterea medie anuală în zona de referinţă a fost de 3,3% în perioada 2001-2006, cu o valoare totală a pieţei în 2008 de 23,8 miliarde de euro.

Piaţa estică creşte accelerat Progresele înregistrate pe piaţa alimentelor congelate în intervalul menţionat sunt remarcabile mai cu seamă în Europa de Est, unde s-a înregistrat o creştere aproape dublă, de 6,4% pe an. Topul pe 2006 a fost dominat de Perdigao Agroindustrial S.A., urmată de Hortex Holding S.A. şi de Hortino. Anul acesta, piaţa din Europa de Est este estimată la 7 miliarde de euro.

Prognozele pentru următorii cinci ani sunt în egală măsură îmbucurătoare: se aşteaptă o creştere a valorii pieţei de 19,9% faţă de 2007, ajungându-se la un total de 119,9 miliarde de dolari. În acelaşi interval, volumul ar putea creşte

cu 15,7%, în 2012 urmând a se produce 27,5 miliarde de kilograme de alimente congelate.

Evoluţii şi tendinţe Un impact pozitiv asupra vânzărilor de alimente congelate îl are varietatea în continuă creştere de produse oferite şi de componente cu valoare adăugată, precum sosuri (de carne sau de legume), marinate şi învelişuri pane. Segmentul pizzelor congelate profită, mai ales în Occident, de pe urma produselor de tip gourmet (premium) sau cu puţini carbohidraţi (cererea de produse sănătoase, organice şi dietetice, chiar dacă mai scumpe, este în creştere).

Tendinţa generală către convenienţă (echivalentă cu economia de timp imperios necesară stilului de viaţă modern) impulsionează toate categoriile pieţei, dar mai ales semipreparatele, snack-urile şi aperitivele congelate. Dar nici tendinţa către „indulgenţă” în alimentaţie, adică către satisfacerea poftelor (opusă celei către produse sănătoase), nu poate fi ignorată, justificând creşterea consumului de îngheţată şi deserturi congelate.

Atracţia gastronomiilor etnice duce la extinderea ofertei de pizze şi semipreparate congelate cu produse „de nişă” (mai ales preparate specifice bucătăriilor asiatice).

Sectorul Horeca prezintă mult mai multe inovaţii - reţete îmbunătăţite, ambalaje practice, dar şi sisteme de gătire, de conservare şi de refrigerare mai eficiente - decât retailul. Aici, presiunea preţurilor face ca micilor producători să le fie mai dificil să inoveze şi să-şi promoveze brandurile.

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

25

Semipreparate p22 Conserve................

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

Tichete masă p20 Mărci proprii ..........

INOVAȚII PE PIAȚA CONSERVELOR DE LEGUME Compania franceză Compagnie Generale de Conserve, deţinătoare a brandului D’Aucy, a lansat, în această toamnă, o gamă nouă de conserve de legume: D’Aucy Kids. Aceasta este creată special pentru copii, fiind importată de Mark Eng. text: claudia popa

C

ompagnie Generale de Conserve este prima care aduce acest gen de sortimente pentru copii în ţara noastră.

Gama cuprinde trei tipuri de conserve: mazăre verde extrafină, mazăre verde cu morcovi tineri şi porumb dulce boabe. Cu siguranţă că, în timp, gama va fi diversificată, urmând să apară noi sortimente.

Dar elementul inovator al D’Aucy Kids este reprezentat de faptul că produsele nu necesită preparare, ele putând fi consumate direct. „Sunt uşor de pregătit pentru că întreaga gamă D’Aucy Kids este formată din conserve easy-open, iar legumele se pot consuma direct, fără a mai fi necesară gătirea. Toate acestea reprezintă un avantaj deosebit pentru ritmul trepidant în care trăim cu toţii, din cauza căruia nu mai avem posibilitatea de a găti în fiecare zi pentru copiii noştri”, a declarat Crina Zdravcu, Managing Director Mark Eng. Gama de produse a fost lansată simultan în Franţa, România, Polonia şi alte ţări europene. Diferenţa faţă de restul conservelor, destinate adulţilor, constă în materia primă folosită. „Porumbul folosit pentru conservele D’Aucy Kids, de exemplu, este mai dulce, ultrafraged şi crocant. Este un soi special, cultivat

de specialiştii noştri pentru a răspunde gusturilor copiilor. La fel şi mazărea extrafină şi dulce sau morcovii baby”, a mai precizat Crina Zdravcu. Aceasta a adăugat faptul că reţetele de preparare sunt adaptate gustului copiilor, fiind mai dulci, fără a avea un conţinut ridicat de zahăr. „Ca şi în cazul produselor pentru

» Piaţa conservelor de legume şi fructe este dominată de

ambalajele tip cutie de metal. Ele au o cotă de piaţă în volum şi valoare de peste 60%, în timp ce legumele la borcan deţin aproximativ 40% din vânzări în volum şi valoare, potrivit MEMRB.

26

MODERN BUYER – NOIEMBRIE/ 2008

adulţi, şi legumele din conservele D’Aucy sunt procesate într-un timp foarte scurt”, a mai afirmat managerul Mark Eng. D’Aucy Kids, o inovaţie pentru piaţa românească Primit bine de către consumatorii români, produsul este o inovaţie pentru România, piaţa produselor pentru copii fiind dominată de piureurile de legume şi fructe. În acest context, compania nu poate estima încă o cotă de piaţă. „Avem premise bune, feed-back-ul consumatorilor testaţi a fost pozitiv, drept pentru care suntem convinşi că vor evolua bine în contextul creşterii nivelului de trai”, a precizat Crina Zdravcu. În urma studiilor

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

” Avem premise bune, feed-back-ul consumatorilor testaţi a fost pozitiv, drept pentru care suntem convinşi că vor evolua bine în contextul creşterii nivelului de trai.

crina zdravcu / managing director mark eng

realizate de către companie, a rezultat că majoritatea consumatorilor români sunt receptivi la nou şi se aliniază treptat tendinţelor mondiale referitoare la alimentaţie. „Cred că această gamă este binevenită pentru consumatorii români, pe de o parte ajutându-i în educarea copiilor, pe de altă parte oferindu-le o facilitate în plus în viaţa de zi cu zi”, mai spune managerul Mark Eng. Categoria a apărut dintr-o necesitate, afirmă reprezentanţii companiei. Potrivit acestora, pe plan internaţional, numărul persoanelor cu probleme de sănătate derivate dintr-o alimentaţie neadecvată este în creştere, iar produsele lansate vin în ajutor fiind prezentate în ambalaje atractive pentru copii, vesel colorate. „Legumele par prietenoase, iar copiii sunt tentaţi să le guste şi să le accepte”, a afirmat Zdravcu.

distribuţie spun că au fost primite bine de majoritatea achizitorilor. „Buyerii consideră produsele D’Aucy Kids interesante. Acestea completează produsele brandului, pentru că există o reală cerere din partea părinţilor în acest sens, cerere care are un trend ascendent”, a precizat Zdravcu. Aceasta mai spune că există promisiuni din partea marilor lanţuri că le vor lista, mai ales că sunt susţinute şi de campania de promovare, au în spate

CARACTERISTICILE PRODUSELOR STRATEGIE DE PREŢ:

■ D’Aucy Kids mazăre de 150 de

grame costă 2,8 RON ■ D’Aucy Kids mazăre cu morcovi de

150 grame - 2,9 RON ■ D’Aucy Kids porumb dulce 150 de

grame - 3,3 RON. Logistică şi preţ Produsul este disponibil pe piaţă într-un gramaj redus de 150 de grame, reprezentând de fapt necesarul unei singure porţii pentru un copil, conserva metalică fiind de tipul „easy-open”. „Aspectul acestora este deosebit: conserva pare de fapt un «pui de conservă»”, completează Crina Zdravcu.

Preţurile recomandate de vânzare ale produselor sunt cuprinse între 2,8 RON şi 3,3 RON. Astfel, D’Aucy Kids mazăre de 150 de grame costă 2,8 RON, D’Aucy Kids mazăre cu morcovi de 150 grame 2,9 RON iar D’Aucy Kids porumb dulce 150 de grame costă 3,3 RON. Reprezentanţii Mark Eng spun că preţurile recomandate de vânzare sunt accesibile în raport cu calitatea produselor.

Deocamdată conservele pentru copii sunt în curs de listare în marile reţele de retail, însă reprezentanţii firmei de

CONŢINUT:

■ Conservele D’Aucy Kids sunt fără conservanţi, potrivit reprezentanţilor companiei.

■ D’Aucy Kids porumb dulce conţine porumb dulce boabe ultra fraged, apă, sare. Valoare energetică: proteine 2,9, carbohidraţi 11,2, grăsime 2,5.

■ D’Aucy Kids mazăre verde fiartă extrafină conţine mazăre, apă, zahăr, sare, aromă naturală. Valoare energetică: proteine 3,6, carbohidraţi 9,8, grăsime 0,1.

■ D’Aucy Kids mazăre cu morcovi: mazăre (minimum 50%), morcovi (minimum 30%). Suc: apă, zahăr, sare, aromă naturală. Valoare energetică: proteine 2,5, carbohidraţi 7,4, grăsime 0,2.

Sursa: Site-ul companiei

un brand solid şi răspund tendinţelor actuale de reorientare a nutriţiei copilului în favoarea unei alimentaţii sănătoase. „Vorbim totuşi de o gamă de nişă, pentru care costurile uzuale de listare sunt destul de mari, comparativ cu cele ale produselor de rulaj”, dezvăluie managerul firmei furnizoare. Ca şi poziţionare la raft, managerul companiei recomandă amplasarea lor în cadrul raionului de conserve. „Am ales această variantă deoarece raionul baby-food se adresează copiilor sub un an”, mai spune Zdravcu.

Categoria va fi susţinută prin campanii de promovare integrate, cu acoperire naţională şi prin diverse canale de comunicare: presă scrisă, outdoor, participarea la diverse târguri şi expoziţii, promoţii in-store etc.

O piaţă atipică Piața conservelor este atipică din punctul de vedere al preferinţelor de consum. Întâlnim aici două aspecte importante, spun jucătorii de pe piaţă: în primul rând, românii au tendinţa de a cumpăra, chiar şi în sezonul rece, legume şi fructe proaspete, iar în al doilea rând, consumatorii se reorientează către legumele congelate.

Piaţa conservelor de legume şi fructe este dominată de ambalajele la cutie de metal. Acestea au o cotă de piaţă în volum şi valoare de peste 60%, în timp ce legumele la borcan deţin aproximativ 40% din vânzări în volum şi valoare, potrivit MEMRB. În topul preferinţelor consumatorilor de legume la conservă rămâne fasolea boabe, urmată de cea păstăi, mazăre şi porumb, spun datele aceleiaşi companii de cercetare. Piaţa este împărţită între cinci jucători: Bonduelle, Klevek Factory, Monte Verde, Campagnie Generale de Conserve şi Contec Foods a căror cotă de piaţă, în volum, a crescut, potrivit MEMRB, de la 50,7% la 54,5%.

Ca şi anul trecut, producătorii autohtoni de conserve s-au confruntat cu o producţie mică de legume. Totuşi, din oferta foarte extinsă a pieţei, consumatorii se reorientează din ce în ce mai des către produsele de calitate şi către cele cât mai naturale, fără aditivi, către cele ecologice. Şi în cazul acestei categorii preţul nu mai este primul criteriu de selecţie a produsului. De exemplu, mazărea rehidratată este înlocuită de mazărea proaspătă, mazărea mare este înlocuită de mazărea fină, iar pasta de tomate ar putea scădea în consum, în favoarea roşiilor decojite.

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

27

Conserve p26 Mărci proprii..........

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

Semipreparate p22 Interviu..................

SCANDIA: MĂRCILE PROPRII NU VOR DEPĂŞI 35% DIN CIFRA DE AFACERI Scandia Română a devenit o adevărată uzină de mărci proprii, produse care astăzi revendică 12% din cifra de afaceri a companiei. Pentru 2009, Scandia estimează o triplare a ponderii pe care mărcile retailerilor o deţin în businessul său. text: claudia popa

A

drian Gaşpar, președintele companiei Scandia, a declarat: „Aş vrea să spun că putem contracara această creştere, însă nu ar fi adevărat. Cred că ponderea mărcilor private din cifra noastră de afaceri o să crească, însă sperăm că nu va depăşi, în următorii cinci ani 35%”.

Avantaje și dezavantaje Dezavantajul unui produs comercia-lizat sub marcă privată este standar-dizarea. „Calitatea unei mărci private este impusă de retailer. Este o reţetă care poartă amprenta producătorului doar parţial, pentru că trebuie să ne încadrăm în nişte limite. În plus, brandul privat nu comunică valorile companiei proprii. Nu cred că marca privată a oricui, este şi marca noastră”, a mai spus preşedintele Scandia. Totodată, brandurile private realizate de companie beneficiază de o promovare diferită. „Noi marketăm diferit mărcile private realizate de noi şi în mod sigur, când punem presiune pe marketing, avem şi o presiune asupra costului”, a precizat Gaşpar. În categoria conservelor cu carne, peste 90% dintre mărcile private aparţin Scandia Română. Potrivit reprezentanților Scandia, compania produce sub marcă privată pentru aproape toate lanţurile de retail, exceptând Cora şi Carrefour. „Avem un standard de calitate pe care nu dorim să îl încălcăm”, au declarat aceștia.

Totuşi, brandul privat reprezintă un business avantajos. „Dacă includem şi mărcile noastre proprii, Sadu şi Bâlea, marca privată reprezintă 24% din vânzările noastre. Fără a lua în cal28

MODERN BUYER – NOIEMBRIE/ 2008

” Deţinând şi o pondere importantă din mărcile private,

avem un argument în plus la raft. Sunt reţele de KA care nu vor ca un producător să aibă mai mult de 45% din raft. Cu mărcile noastre private, avem mai multe feţe la raft, ceea ce sigur încurajează vânzările.

adrian gașpar / președinte scandia română

12%

reprezintă ponderea din vânzările companiei a mărcilor private, fără a lua în calcul brandurile Sadu și Bâlea.

cul cele două branduri, mărcile private reprezintă o pondere de aproximativ 12% din vânzările compa-niei”, a precizat preşedintele Scandia. Acesta a adăugat că parteneriatul dintre companie şi retaileri pe partea de mărci proprii este foarte important. „Plasarea articolului în magazin ne favorizează. Deţinând şi o pondere importantă din mărcile private, avem un argument în plus. Sunt reţele de KA care nu vor ca un producător să aibă mai mult de 45% din raft. Cu mărcile noastre private, avem mai multe feţe la raft, ceea ce sigur încurajează vânzările”, a mai spus Gaşpar.

Strategie de poziționare Mărcile private produse de Scandia sunt situate în marea majoritate pe segmentul economic. „Faptul că producem pentru această categorie nu ne-a afectat notorietatea, pentru că am reuşit să păstrăm o pondere corectă. Astăzi, românul nu se mai uită la ceea ce este mai ieftin, ci la calitate. Dacă producătorul reuşeşte să asigure un preţ accesibil şi o calitate bună, este un succes”, a precizat acesta.

Scandia Română este o companie cu o distribuţie naţională, ponderea vânzărilor fiind 60% comerţ modern şi 40% comerţ tradiţional. „Pentru noi, comerţul tradiţional este important pentru că facem profituri. În plus, nici nu dorim să mutăm dintr-o dată, ponderea vânzărilor pe comerţul modern. Dar nu trebuie neglijat nici aportul extraordinar pe care îl au retailerii în disciplinarea comerțului şi în presiunea asupra preţurilor”, a concluzionat Gaşpar.

De curând, producătorul este prezent și în țările cu comunități importante de români, precum: Spania și Italia, dar și în alte țări cum ar fi Anglia, Germania, Grecia și mai nou, Ungaria (în lanțul de magazine Auchan). Cifra de afaceri a companiei în 2007 a fost în creștere cu 9% față de 2006, ajungând la 50 milioane euro.

INTERVIU

JEAN PIERRE PRAJSNAR PROFIL

Rezistă 20 de ore într-o negociere fără cel mai mic semn de oboseală, însă reportofonul deschis îl stinghereşte uşor.

M

ărturiseşte că discuţia cu un jurnalist este o premieră în

cariera sa profesională.

Jean Pierre Prajsnar a dovedit că stăpâneşte perfect limbajul profesioniştilor în achiziţii ştiind când şi cum să răsplătească insistenţele mele argumentate, evitând cu eleganţă şi mult tact cuvântul “NU”.

INTERVIU

„Ne gândim să încheiem parteneriate pentru formarea unor filiere agroalimentare pe verticală” Cu o cifră de afaceri de aproape 150 de milioane de euro în 2007 şi patru hipermarketuri deschise, Auchan România pregăteşte pentru 2009 implementarea unei strategii de marcă proprie. Iniţiativa este o premieră pentru acest lanţ de retail. Despre aceasta, dar şi despre obiectivele grupului pe termen mediu, am stat de vorbă cu Jean Pierre Prajsnar, managerul de achiziţii şi logistică al companiei. text: maria giurea; foto: rareș avram

OBIECTIVE Care au fost cele mai importante obiective fixate la început de mandat?

Mi-am propus să desenez strategia de achiziţii pentru Auchan România, o strategie care să ofere colegilor mei din achiziţii o direcţie de lucru, dar care să

se armonizeze şi cu politicile noastre comerciale. Acesta a fost primul lucru pe care l-am făcut în calitate de director de achiziţii.

Foarte important este şi faptul că am trasat obiective clare atât pe termen scurt, cât şi mediu sau lung. În fiecare an revedem aceste obiective şi construim pe marginea lor.

Când spun strategie de achiziţii nu mă refer doar la operaţiunile de cumpărare, ci şi la aspecte ce ţin de factorul uman, de formarea unei echipe, a unor oameni.

Nu în ultimul rând, a fost important ca strategia de achiziţii a Auchan România să se înscrie în cea a grupului. Aşadar, mi-am asumat o funcţie care nu presupune atât chestiuni operaţionale, NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

31

INTERVIU

cât mai mult de management, de strategie, de organizare. interesant, pentru că era vorba despre o companie românească fără nici un fel de experiență în domeniu, fără susținere internațională. Exista doar un suport financiar şi dorința de a dezvolta un business la nivelul jucătorilor internaționali.

Fiecare retailer încearcă să construiască câteva elemente clare prin care să se identifice în relaţia cu furnizorii şi consumatorii. Care sunt acestea în cazul Auchan?

Ne place să credem că un furnizor se gândeşte la Auchan ca la un partener loial. Când spun asta mă refer în primul rând la respectul faţă de angajamentele reciproce pe care ni le-am luat. Elementele esenţiale în construirea unei relaţii de afaceri cu partenerii noştri sunt loialitatea, încrederea reciprocă şi angajamentul pe termen lung.

Ca orice legătură comercială, relaţia dintre Auchan şi furnizori este formalizată printr-un contract semnat de ambele părţi. Pentru mine este foarte, foarte important ca fiecare buyer din echipa mea să îşi respecte angajamentele pe care şi le-a asumat. Acelaşi lucru îl aştept şi din partea furnizorilor noştri.

2009

este termenul până la care compania își propune să lanseze marcă privată în mazinele din România.

32

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

1500

reprezintă numărul furnizorilor Auchan România.

INTERVIU

SORTIMENTAŢIE Cu câţi furnizori lucrează Auchan România şi care este ponderea food, nonfood în total sortimentaţie?

Colaborăm cu aproape 1.500 de furnizori, producători şi importatori. Din punct de vedere al numărului de articole, ponderea este 40% food, 60% non-food. În categoria food intră şi detergenţii, dar şi produsele de îngrijire personală.

Pe rafturile magazinelor Auchan există un număr destul de mare de produse din UE, food şi non-food, rezultat al unor importuri directe. Care este strategia în această direcţie?

Ca să vă răspund plec şi eu de la întrebarea “De ce există produse de import în magazine?” Este foarte simplu. Care este funcţia noastră, ca hipermarket? Să avem produse pentru toate segmentele de consumatori, pentru toate nevoile de cumpărare ale clienţilor. Ne-am asumat această abordare comercială, această politică şi trebuie să o respectăm. În acest sens, achizitorii noştri întreprind şi o muncă susţinută de cercetare a pieţei, căutând produsele de care au nevoie, încercând să identifice aşteptările clienţilor şi apoi soluţiile potrivite pentru ei. Cu alte cuvinte trebuie să găsim furnizori şi produse care să corespundă unei anumite nevoi de cumpărare şi unui anumit nivel de preţ.

Aşadar, căutăm furnizorii potriviţi, iar primul lucru pe care trebuie îl facem în acest sens este să ne uităm pe plan local pentru a găsi aici soluţiile potrivite. Dacă însă ceea ce buyerul găseşte pe plan local nu corespunde criteriilor de care vorbim, el este nevoit să caute în Europa sau chiar în afara ei pentru că funcţionăm într-o piaţă globală, nu-i aşa? Legitimitatea prezenţei unui produs o are doar clientul. Dacă acel podus se vinde, are un rulaj foarte bun, înseamnă că acolo îi este locul, înseamnă că a fost bine ales. Dacă produsul nu se vinde, trebuie scos din raft.

” Legitimitatea prezenţei unui produs o are doar clientul. Dacă acel podus se vinde, are un rulaj foarte bun, înseamnă că acolo îi este locul, înseamnă că a fost bine ales. Dacă produsul nu se vinde, trebuie scos din raft.

CARIERA JEAN PIERRE PRAJSNAR

MĂRCI PROPRII Lucraţi la un proiect pentru dezvoltarea unei mărci proprii. Care sunt reperele acestuia?

Pentru un retailer există mai multe metode de abordare a unei strategii pe partea de marcă proprie. Unii comercianţi dezvoltă mărci proprii pentru că le consideră o oportunitate de business de moment, o bună ocazie, cum ne place nouă să spunem. Sunt alţii care cred că este timpul, momentul să dezvolţi mărci proprii, considerândule un punct strategic al lor, ca retaileri. Încă nu am lansat până acum mărci proprii pentru că am vrut să ne gândim şi să analizăm foarte bine acest subiect.

Dar o vom face în 2009. Ne-a luat mai mult timp tocmai pentru că am vrut să conturăm o strategie foarte clară în ceea ce priveşte mărcile proprii.

Care este abordarea dumneavoastră în privinţa mărcilor private? Sortimentaţie, poziţionare, preţ...

Auchan a dezvoltat la nivel global mai multe mărci proprii. Întrebarea pe care ne-am pus-o este: pe care dintre mărcile acestea le alegem, care este cea mai potrivită pentru România şi ce loc ar avea în gama noastră de produse? Al doilea lucru este poziţionarea prin preţ.

Subiectul este de foarte mare actualitate pentru noi şi trebuie să vă mărturisesc că încă mai dezbatem asupra unora dintre detaliile importante pe care le vom contura până în 2009, atunci când vom lansa primele produse sub marcă proprie. Este motivul pentru care deocamdată aş dori să păstrez discreţia pe marginea acestui subiect.

Deocamdată.

■ Are o experienţă de aproape 20 de ani în retail, în ţări precum Franţa, Ungaria şi România. Şi-a început cariera profesională în acest domeniu încă din ’89 ca şef de raion, cu responsabilităţi atât pe partea de vânzări, cât şi în achiziţia de mărfuri pentru categoriile gestionate. “Aşa se lucra pe vremea aceea. Şefii de raion se ocupau de clienţi, de vânzări, dar şi de achiziţii”, explică interlocutorul nostru. O altă funcţie deţinută de-a lungul carierei sale a fost aceea de manager de departament.

Lucrează pentru Auchan România din februarie 2006. Anul trecut a acceptat propunerea lansată de Regis Mougel de a deveni manager de achiziţii şi logistică al Auchan România, predând ştafeta responsabilităţilor comerciale pe care le avea până la momentul respectiv.

Este un subiect de actualitate, dar şi de mare interes pentru furnizori, partenerii dumneavoastră...

Auchan a dezvoltat, aşa cum vă spuneam, mai multe produse sub marca sa, produse care se vând la nivel internaţional. Analizăm oportunitatea de a lista în magazinele din România o parte din aceste articole deja create, dar vor exista şi produse pe care le vom fabrica aici, cu parteneri locali. Este valabil şi pentru produsele alimentare, cât şi pentru cele nealimentare.

Când dezvolţi mărci proprii, nu mai eşti un simplu achizitor, ci devii un cumpărător industrial. Atunci când cumperi te gândeşti foarte mult la

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

33

INTERVIU

” Analizăm oportunitatea de a lista în magazinele din România o

parte din mărcile deja create de Auchan, dar vor exista şi produse pe care le vom fabrica aici, cu parteneri locali. Este valabil şi pentru produsele alimentare, cât şi pentru cele nealimentare.

descompunerea costului. Acest tip de abordare pentru un retailer este mai costisitor, pentru că el are un caiet de sarcini pe care trebuie să îl respecte şi care îl obligă să urmărească procesul de fabricaţie de-a lungul întregului lanţ.

Este posibil ca marjele să fie superioare altor produse, dar şi costurile de fabricaţie, tocmai pentru că retailerul este implicat pe tot parcusul lanţului de fabricaţie. El urmăreşte în fiecare etapă să fie respectate anumite standarde, practic urmăreşte fabricarea unui produs împreună cu producătorul. Aşadar marjele sunt corespunzătoare costurilor pe care le presupune crearea unui produs marcă proprie.

Care credeţi că este atitudinea românilor faţă de mărcile proprii?

Cred că ce va încerca acum clientul român, mai ales în această situaţie de criză economică, este să îşi păstreze puterea de cumpărare sau chiar să o crească. Însă nu va fi dispus să cumpere produse mai scumpe. Din acest punct de vedere, mărcile proprii sunt într-adevăr un răspuns la ceea ce caută clienţii, pentru că un produs marcă proprie poate să fie mai ieftin decât un brand foarte cunoscut, dar să aibă aceeaşi calitate.

Clientul este cel care decide asta pentru că face o alegere prin testare.

Dacă a cumpărat acel produs, îi place şi consideră că preţul este avantajos, el decide soarta acelui produs.

TENDINȚE Ce alte obiective mai aveţi în privinţa sortimentaţiei magazinelor?

Suntem atenţi la toate trendurile globale pe partea de producţie. De 34

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

exemplu, o categorie care se va dezvolta foarte mult în următorii ani este cea a produselor care nu sunt agresive cu mediul înconjurător. Cred că acest trend va avea un impact foarte important asupra a tot ceea ce înseamnă lanţul de retail: logistică, desfacere, ambalaje sau supraambalaje. Pentru consumator şi implicit pentru noi, aceste produse vor avea din ce în ce mai mare importanţă. S-a văzut asta în cazul becurilor economice, pe partea de food, unde alimentele bio au devenit tot mai căutate de consumatori.

Din perspectiva relaţiei cu furnizorii, care sunt obiectivele dumneavoastră?

Unul dintre ele se referă la organizarea unor filiere agroalimentare pe verticală. În termeni economici, aceste preocupări se referă la competiţie, performanţă şi utilizarea cât mai eficientă a resurselor în „drumul” produselor de la producător la consumator.

De ce sunt avantajoase pentru consumatori? Pentru că aceste filiere sunt cele care concură la formarea produsului, a valorii de piaţă a acestuia, a unei calităţi şi cantităţi constante.

Ne gândim să încheiem parteneriate cu producători care să se angajeze să ofere consumatorilor în mod constant produse cu nivel ridicat de calitate. Şi pe buyeri i-ar ajuta aceste filiere în munca de organizare, pentru că astfel pot pregăti împreună cu furnizorii şi cantităţile şi un anumit nivel de calitate pe care clienţii îl aşteaptă. Foarte important este, cum spuneam, ca acest nivel de calitate să fie constant pe tot parcursul anului.

Un subiect de actualitate se referă la externalizarea serviciilor de merchandising, iar Auchan este interesat de acest subiect, din informațiile mele...

Suntem într-adevăr în etapa în care ne gândim, lucrăm pe marginea acestui subiect. Sunt mai multe aspecte comer-

ciale şi legale de luat în considerare. În final, totul trebuie să fie avantajos atât pentru retailer, cât şi pentru furnizor. În România, Auchan este singurul retailer care nu utilizează cataloagele promoţionale ca modalitate de comunicare a promoţiilor. Nu luaţi în calcul şi o astfel de variantă?

Vrem să respectăm mediul. Am anticipat această tendinţă ecologică. (Râde) Avem păduri mai dese şi mai multe şi datorită Auchan. Politica Auchan este de a avea prețurile mici la toate produsele, nu doar un număr limitat de promoții.

Este un alt motiv pentru care nu edităm un catalog. O demonstrează și faptul că cel mai mare trafic din România, pe segmentul de hipermarketuri, este la Auchan Titan: în timpul săptamânii ne vizitează zilnic cam 30-35.000 de persoane, iar de vineri până duminică sunt circa 40-45.000 care intră în hipermarketul nostru.

PERFORMANŢĂ Care credeţi că sunt calităţile unui buyer performant?

Voi vorbi mai întâi de calităţile lui umane. Cred că un buyer trebuie obligatoriu să fie corect, cinstit, onest. Sunt calităţi personale pe care el trebuie să le aibă şi pe care nu prea le poţi modela. Apoi, un achizitor trebuie să fie foarte bine organizat şi să ştie să organizeze. În fine, profesioniştii în achiziţii trebuie să fie persoane care să ştie să lucreze în condiţii care presupun o anumită tensiune. În negocieri există întotdeauna o anumită încărcătură, iar buyerul trebuie să stăpânească arta de a se înţelege cu partenerul de discuţie în aşa fel încât să evite conflictele, să gestioneze în mod constructiv aceste momente de tensiune, date de faptul că fiecare dintre părţi îşi ajustează pretenţiile, îşi revizuieşte obiectivele iniţiale.

Un buyer performant ştie că negocierea funcţionează, deci, după principiul avantajului reciproc. Negocierea este un talent, un har înnăscut, dar şi o abilitate dobândită prin experienţă,

INTERVIU

45.000

este numărul mediu de SKU-uri dintr-un hipermarket Auchan.

formare şi învăţare.

Din punct de vedere profesional, este foarte important ca un buyer să aibă capacitatea de a căuta informaţia de care are nevoie acolo unde trebuie şi de a o utiliza corect pentru îmbunătăţirea performanţelor sale. Când intri într-o negociere trebuie să ai foarte multe informaţii, să ştii încotro te îndrepţi, cum să ajungi acolo şi să îţi îndeplineşti aceste obiective.

Astăzi, un achizitor trebuie să aibă o viziune globală asupra pieţei pe care lucrează. De ce? Pentru că astăzi există mult mai multă interactivitate între ţări. Vedem acum că nici o ţară nu a fost imună la criza financiară globală.

Acelaşi lucru se întâmplă şi pe partea de retail. De aceea, un achizitor trebuie să aibă o viziune cât mai largă, cât mai cuprinzătoare pe piaţă. Sunt lucruri care îl vor ajuta să ia deciziile potrivite.

Se vorbeşte mult de atitudine în negocieri, de relaţii cordiale şi avantaje reciproce. Şi totuşi încă se bate cu pumnul în masă.

Nu vă convine, luaţi-vă produsele şi plecaţi…

Cred că acest gest aparţine unei alte epoci. Se întâmplă, uneori, ca atunci când suntem confruntați cu situații dificile, să existe tendința de a reacționa diferit, dar atitudini de acest gen nu se regăsesc în echipa de negociatori ai Auchan. Mai degrabă, obsevăm o încordare cu care vin furnizorii la negocieri, pe fondul accentuării concurenței în segmentul de retail.

România a intrat în Uniunea Europeană din 2007, foarte mulţi furnizori noi au putut să intre pe piaţă, iar concurența s-a întețit.

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

35

Interviu p30 Scandia p28 Mol.......................... Interviu KA..............

STRATEGII RETAIL

MOL SCHIMBĂ LAYOUT-UL MAGAZINELOR DIN STAŢIILE DE BENZINĂ Compania petrolieră de retail Mol a demarat un program de modernizare a staţiilor de benzină, iniţiativă ce cuprinde şi magazinele din interiorul acestora.

Toate modificările operate au ca scop creşterea vânzărilor în categoria produselor de larg consum. text: maria giurea

C

u 130 de staţii deschise la nivel naţional şi o cifră de afaceri de 533,3 milioane de euro în 2007, Mol anunţă lansarea unui nou standard vizual pentru toate benzinăriile greenfield ce vor fi construite în România, dar şi o serie de schimbări în layout-ul de magazin, aplicate deja la ultimele cinci benzinării deschise în țară, în localitățile Făgăraş, Sovata, Vaslui (2 staţii) şi Vălenii de Munte. „Adăugăm noi staţii pe harta reţelei noastre de benzinării. Acest moment coincide cu lansarea unui nou standard vizual pentru toate benzinăriile greenfield care vor fi construite în România. Noul design aduce îmbunătăţiri importante atât în ceea ce priveşte vizibilitatea - în exteriorul staţiilor şi în zona pompelor - dar şi în interiorul magazinului din cadrul benzinăriilor. Aceste

533

mil. euro, cifră de afaceri în 2007

130

unităţi Mol deschise la nivel naţional

105

mil. euro, vânzările de produse non-oil în 2007 modificări au fost implementate astfel încât clienţii noştri să poată beneficia de produsele şi serviciile oferite într-un cadru modern şi plăcut”, spune Camelia

» Potrivit unui studiu Daedalus Consulting, peste 60% dintre românii care aleg acest tip de magazin pentru cumpărăturile în tranzit, cumpără în special alimente şi băuturi nealcoolice.

36

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

Ene, Director de vânzări Mol România. În interiorului minimarketului, lumina joacă un rol important în comunicarea vizuală cu clienţii.

Fiecare frigider este plasat sub o casetă luminoasă, marcând categoria de băuturi corespunzătoare.

Noua semnalistică plasată deasupra gondolelor este formată din mesaje simple şi directe, pentru impulsionarea deciziei de cumpărare.

Tot în interorul acestor mini-marketuri, s-a decis renunţarea la gondolele lungi în favoarea unora mai scurte, care au fost dispuse în cruce și pe care produsele au fost plasate astfel încât să faciliteze decizia de cumpărare şi achiziţiile de impuls. Pentru a creşte valoarea adăugată a unei vizite în shopul Mol, există mai multe capete de gondolă, care facilitează accesul clienţilor la cât mai multe promoţii.

INTERVIU

„Aldis și-a făcut un nume prin comerțul modern” Industria mezelurilor din România şi-a continuat în 2008 tendinţa de creştere, dar într-un ritm mai scăzut decât până acum. În acelaşi timp, structura pieţei s-a modificat atât datorită intrării pe piaţă a altor jucători, cât şi prin prisma modificării obiceiurilor de consum ale românilor. text: maria bădescu; foto: ștefan micsik

B

ogdan Colea gestionează relaţia companiei Aldis cu patru reţele comerciale din trei formate diferite de retail: Carrefour, Billa, Interex şi Selgros. A acceptat să ne vorbească despre particularităţile acestor colaborări, iar opiniile lui le regăsiţi în cele ce urmează

38

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

politici comerciale Dacă ar fi să vorbiţi de diferenţele între cele trei segmente de care vă ocupaţi, care ar fi acelea, prin prisma sortimentației?

Reţeaua de magazine Selgros a devenit astăzi adevăratul cash&carry, cum probabil acesta era şi targetul lui. Acum lucrurile sunt foarte clare, la supermarketuri sau hipermarketuri merg consumatorii finali, iar la cash&carry revânzătorii. În ceea ce priveşte sortimentaţia, Aldis a avut întotdeauna o strategie foarte bine definită pe cele trei segmente. În cash&carry au fost şi vor fi prezente produsele gastro, de la specialităţi până la salamuri, pentru că acolo este locul lor şi acolo se vând cel mai bine, iar pe hipermarketuri şi supermarketuri o sortimentaţie şi o ambalare dedicată clientului final.

Care sunt categoriile de produse care excelează în vânzări în cash&carry şi în hipermarketuri? În cash&carry predomină specialităţile gen şunculiţă țărănească, şuncă de Praga şi jamboanele presate, iar explicaţia acestor vânzări foarte bune vine din faptul că de aici se aprovizionează foarte mulţi clienţi horeca. În hipermarket, pe partea de vitrină asistată merg foarte bine specialităţile, iar la raft predomină în mare măsură salamurile crud uscate şi crenwurști din piept de pui.

Reţeaua germană Billa este în plină expansiune, pe când Interex încearcă să îşi consolideze poziţia pe piaţă. Cum trataţi cele două reţele de supermarketuri?

Este foarte adevărat că Billa este în expansiune şi asta nu poate decât să ne

INTERVIU

BOGDAN COLEA EXPERIENȚĂ

A început să lucreze ca merchandiser în 1999 în magazinul Metro Otopeni, ca reprezentant al companiei Danone. Înainte de a se alătura echipei Aldis, a mai ocupat funcţia de key account executive la un alt producător de mezeluri, Meda. De aici a fost cooptat în echipa Aldis, companie care l-a anunţat că intenţionează să îşi mărească echipa de vânzări şi l-a invitat la un interviu. În opinia lui, Aldis a fost primul producător care i-a oferit un job cu responsabilitate, un avantaj important fiind sprijinul acordat de patronatul companiei pe care o reprezintă astăzi.

bucure pe noi ca furnizor şi partener de afacere. În ceea ce priveşte Interex, sunt convins că nu este vorba de o perioadă mai puţin fericită atâta timp cât ştiu că vor avea o politică de expansiune şi de modernizare a magazinelor deja existente. Oricum compania Aldis, prin politica ei, este alături de toţi partenerii ei şi încearcă să se plieze pe priorităţile şi necesităţile fiecăruia dintre ei.

Cât de diferită este sortimentaţia între cele două reţele de supermarket?

Nu diferă cu mult sortimentaţia pe care am listat-o. Întotdeauna am încercat să adaptez sortimentaţia pentru fiecare reţea ca răspuns la cerinţele consumatorului final. Există şi un istoric al vânzărilor, iar pentru a perfoma întotdeauna trebuie să te ghidezi după acel istoric. Pentru ca sortimentaţia să fie profitabilă, produsele trebuie susţinute şi prin acţiuni tip promoţii şi degustări.

Care este sortimentaţia listată în reţeaua Billa?

Billa este o reţea destul de dificilă din punctul de vedere al unui key account.

Are o politică de preţ foarte bine pusă la punct. Cei de la Billa nu au mers niciodată pe ideea să aibă preţurile cele mai mici. În această reţea trebuie să mergi cu produse de top, de exemplu specialităţile, gamă care se vinde foarte bine. Nu poţi modifica sortimentaţia în Billa pentru că acolo cumpărătorii sunt foarte exigenţi şi fidelizaţi. În reţeaua Billa nu am schimbat foarte mult sortimentaţia, iar motivul este simplu, clientul care caută un anumit produs Aldis ştie exact unde să-l găsească în magazin.

Cât de diferite sunt negocierile pe cele trei formate de retail?

Echipa de buyeri de la un cash&carry este mult mai deschisă vis-à-vis de pro-

dusele noi, asta pentru că au un spaţiu la raft mai generos şi nu de puţine ori, această iniţiativă vine şi de la ei. În principiu, interesele tuturor reţelelor sunt cam aceleaşi, nu diferă cu nimic cerinţele contractuale de la unul la celălalt. Ceea ce diferă între aceste reţele este modul de abordare a furnizorilor.

A început sezonul negocierilor.

Ce produse noi aţi adus şi ce articole aţi exlcus din portofoliul Aldis? Încercăm să ne axăm pe produsele cu preţ mediu şi ridicat pentru că mergând foarte mult prin magazine şi uitându-ne pe cifre am observat că acestea sunt din ce în ce mai căutate de consumatori. Cu ce venim nou? Urmează să lansăm în curând produse tradiţionale, în fapt este vorba de o gamă de produse naturale, preparate tradiţional, fără nici un fel de injectare, fierte şi în final afumate la rece, produse din gama premium NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

39

INTERVIU

” În această iarnă, vom lansa o gamă de produse naturale,

preparate tradiționale fierte și în final afumate la rece, fără nici un fel de injectare. Sunt produse premium, iar ca sortimentație vorbim de: șunculiță, mușchiuleț, kaizer și alte produse tradiționale.

cu un preţ puţin mai mare. Iar ca sortimente vor fi: şunculiţă, muşchiuleţ, kaizer, slăninuţă, produsele tradiţionale româneşti.

Aceste produse vor fi la raft în perioada sărbătorilor?

Noi încercăm, dar în industria mezelurilor, unde concurenţa este foarte mare, iar spaţiile în rafturile magazinelor au cam ajuns la maxim, este destul de greu să listezi un produs nou.

Sperăm ca aceste produse să trezească interesul retailerilor. Am avut deja discuţii preliminare cu retailerii în privinţa acestor produse noi pe care urmează să le lansăm. Ei sunt destul de interesaţi deoarece clientul începe să se îndrepte foarte mult înspre această categorie de produse, acesta este trendul.

Aţi exclus ceva ceva din portofoliu?

La începutul anului s-a făcut o analiză 40

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

a portofoliului de produse şi atunci am decis să renunţăm la anumite produse care nu aduceau volumele aşteptate.

Cum se prezintă piaţa semipreparatelor? Începe să prindă contur?

Piaţa semipreparatelor a început să crească simţitor, aceste produse generând o cifră de afaceri tot mai importantă, ce se situează undeva la 5% din total piaţă. Poate pare puţin, dar la o cifră de afaceri ca a firmei Aldis vă asigur că înseamnă mult. Consumatorii încep să fie din ce în ce mai deschişi către acest tip de produse.

Sunteţi producător şi de marcă privată?

Da, la iniţiativa retailerilor, fabricăm marcă privată pentru Carrefour, Metro şi Selgros. Pentru Carrefour fabricăm două articole pentru marca nr. 1, la Metro pentru marca Aro şi Metro Quality, iar la Selgros pentru gama exclusiv.

Care sunt criteriile pe care le luaţi în calcul în momentul în care vă hotărâţi să fabricaţi marcă privată pentru un comerciant?

Pe de-o parte sunt produse de rulaj care fac volume şi ne ajută în optimizarea capacităţii de producţie. Pe de altă parte, nu dorim ca produse de top ale companiei Aldis să fie realizate sub marcă proprie de către alţi producători şi să genereze confuzii în rândul clienţilor fideli.

Ca urmare, am preferat să producem tot noi aceste produse ca marcă proprie pentru a menţine calitatea recunoscută a produsului original Aldis.

Cât la sută din portofoliul Aldis merge în comerțul tradiţional şi cât în cel modern?

Circa 40% din producția Aldis se comercializează în comerțul tradiţional.

Este un procent determinat şi de expansiunea reţelelor din comerţul modern.

Aldis s-a lansat pe plan naţional odată cu începuturile comerţului modern.

Comparativ cu ceilalţi jucători din piaţa mezelurilor, Aldis şi-a făcut un nume în piaţă prin prezenţa în KA şi IKA. Pentru noi a fost benefică extinderea comerţului modern. Recent, am început să acordăm mai multă atenţie

INTERVIU şi comerţului tradiţional, s-a format o echipă de vânzări pentru Bucureşti şi provincie, în regiunile unde Aldis dezvoltă volume importante.

Există un procent minim pe reţea?

Nu poţi să depinzi în totalitate de un retailer cum nici un retailer nu poate să depindă de un furnizor. Încercăm să păstrăm un echilibru între reţele. Dar ce pot să vă spun este că în majoritatea conturilor, furnizorul Aldis este un jucător foarte important.

Conturile pe care le gestionaţi sunt prezente foarte bine în teritoriu. Care este sortimentaţia Aldis pe zone geografice, ce şi cum se vinde în ţară? În principiu, sortimentaţia este făcută în aşa fel încât să satisfacă nevoile tuturor clienţilor noştri indiferent de zona geografică. Un exemplu ar fi partea de Ardeal unde a trebuit să facem produse picante specifice zonei pentru a putea satisface clienţii din zonele respective.

Ca vânzări, Bucureştiul este pe primul loc, urmat de zona Moldovei.

Cum încercaţi să îi ajutaţi pe retaileri să se diferenţieze de ceilalţi jucători?

Produsele care generează un câştig pentru unul dintre retaileri sunt dorite şi de ceilalţi jucători. Singura problemă care poate să apară este politica de preţ pe care o are fiecare dintre aceştia. Noi, ca producător, avem o politică de preţ transparentă, iar fiecare retailer lucrează cu marja lui de profit.

Care sunt priorităţile dumneavoastră şi ale companiei pentru 2009?

Prioritatea mea este să fiu în continuare omul de vânzări care aduce profit companiei, iar prioritatea companiei Aldis pentru 2009 este să ne consolidăm poziţia de lider în piaţă.

Ce consideraţi că a contribuit la această primă poziţie în vânzări pe care aţi câştigat-o?

Contează foarte mult comunicarea între cele două departamente ale unui producător: producţia şi vânzările. La fel de mult contează echipa de merchandiseri pe care o consider un pion important în departamentul de vânzări.

Care este relaţia pe care o aveţi cu buyerii reţelelor cu care lucraţi?

Am o relaţie foarte deschisă cu toţi buyerii reţelelor cu care lucrez, discuţiile sunt foarte transparente, nu mergem cu ocolişuri. Orice problemă care apare în această relaţie buyer – key account manager, preferăm să o rezolvăm atunci.

Să vorbim puţin despre acele pierderi care dau mari bătăi de cap buyerilor. Vă confruntaţi cu această problemă?

Această problemă există în piaţă, dar niciodată nu a fost problema furnizorilor pentru că pe fiecare ambalaj sunt menţionate temperatura şi modul de depozitare a produselor.

Dacă acestea nu sunt îndeplinite de către comerciant, atunci apar aceste probleme. Temperatura este un factor foarte important în industria mezelurilor. În plus, manipularea produselor în magazin iarăşi nu depinde de noi.

Aveţi putere de decizie în cadrul negocierilor sau trebuie să vă întoarceţi să vă consultaţi cu şeful dumneavoastră direct?

Putere de decizie există, dar prefer să mă consult şi cu altcineva pentru că noi, la Aldis, suntem o echipă foarte unită, nu suntem într-o competiție în interio-

rul firmei şi nu luăm decizii importante fără să ne consultăm unii cu alţii.

Nu este un minus că trebuie să vă întoarceţi şi să vă consultaţi cu echipa?

Nu, de ce să fie un minus? Din contră, atunci când nu mai este acea tensiune din timpul negocierilor vezi lucrurile mult mai clar. În timpul discuţiilor de negociere, poţi să iei nişte decizii pripite și tocmai de aceea e de preferat să stai să cântărești bine. Oricum, rareori negocierile se încheie pe parcursul unei singure întâlniri.

Din obiectivele pentru 2008, cât s-a îndeplinit până în acest moment?

Tot ceea ce mi-am propus să realizez în acest an, s-a îndeplinit. Chiar dacă mai este ceva până la finalul anului, în prezent mi-am atins toate obiectivele.

DIFERENŢIERE Care sunt avantajele Aldis faţă de cele ale competitorilor direcţi ai companiei?

Echipa de vânzări este compactă şi activă, dovadă că întodeauna este prezentă prin magazine şi urmăreşte fiecare brand în parte, deci monitorizarea este foarte importantă.

Acesta este un mare avantaj pentru noi - echipa de vânzări şi legătura cu departamentul de producţie care ne susține. Colaborarea cu colegii implicaţi în producţie joacă un rol foarte important prin menţinerea calităţii produselor, capacitatea de a prelua informaţiile obţinute de departamentul de vânzări din piaţă şi punerea lor în practică.

Când găseşti anumite probleme în piaţă şi le observi din timp, nu există riscul ca tu, ca producător, să dezamăgeşti clientul. Este foarte important să ai o echipă de vânzări compactă şi mobilă, iar de partea cealaltă a firului să existe o echipă de producție cu un colectiv performant axat pe calitate şi receptiv la sugestiile transmise din piaţă. Un alt avantaj pe care îl avem faţă de ceilalţi jucători este legat de relaţia pe care o avem cu retailerii. Suntem foarte deschişi şi prompţi faţă de problemele pe care le ridică aceştia din urmă. Dacă un retailer îţi semnalează o problemă iar tu ca furnizor eşti receptiv, retailerul capătă mai multă încredere în tine.

Din punct de vedere al sortimentaţiei vedeţi nişte diferenţe majore între producători? Are fiecare armele lui?

În vânzările de mezeluri nu este indicat să te axezi pe unul, două sau trei produse. Este foarte important să îţi promovezi toată gama de produse şi automat să ai o vânzare stabilă. În cazul în care unul sau două produse nu se mai vând, şocul nu va fi la fel de puternic ca atunci când te axezi pe două sau trei produse, iar acestea îţi generează un procent mare din vânzări. Dacă vânzările tale sunt generate de un singur produs, riscul de a pierde din piaţă este foarte mare.

Care sunt produsele Aldis care generează cele mai mari vânzări?

Pe segmentul de hipermarket, în top sunt crenwurştii din piept de pui, salamul de şuncă țărănesc, salamul bănăţean, partea de crud uscate şi produsele feliate care au o creştere simţitoare comparativ cu anii precedenţi.

Pe partea de cash&carry, se vând foarte bine produsele gastro, salam de şuncă țărănesc gastro, kaizerul vrac. Ceea ce merge bine la noi cred că merge bine şi la ceilalţi producători pentru că asta se vede prin prezenţa la raft.

Sunt, de asemenea, produse de top cum ar fi pastrama din piept de pui, care generează vânzări foarte bune, indiferent de canalul de comerţ.

Salamul de şuncă ţărănesc este un produs care reprezintă Aldis, dar noi preferăm să ne promovăm toate produsele pentru că asta este politica noastră.

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

41

Interviu KA p38 Mol p36 Convenience............ Hard Discount.........

STRATEGII RETAIL

LEKKERLAND: VOM LISTA PÂNĂ LA 300 DE PRODUSE SUB MARCĂ PROPRIE Extinderea portofoliului de produse şi listarea pe plan local a cât mai multor produse fabricate sub brand propriu - private label - sunt obiectivele pe termen mediu ale Lekkerland Convenience, unul dintre principalii distribuitori de bunuri de larg consum din România pe segmentul convenience. text: adriana popescu, dan popa; foto: ștefan micsik

U

n alt obiectiv al Lekkerland România este completarea serviciilor pentru reţele de tip convenience, cât şi pentru magazinele non-stop. „Vrem să le oferim clienţilor noştri o gamă cât mai variată de servicii, pornind de la distribuţie până la aşezarea în raft a produselor.

Acest lucru presupune merchadising, campanii şi planuri de promoţii, gândite împreună cu clienţii”, explică Narcis Mihai, director general Lekkerland România. În opinia acestuia, astfel de servicii sunt din ce în ce mai necesare cu atât mai mult cu cât costurile în cazul distribuţiei directe au crescut foarte mult în ultimul timp, astfel că pentru un distribuitor care doreşte să îşi crească eficienţa, depozitarea şi livrarea produselor nu mai sunt suficiente. „Vrem să facem şi altceva pentru clienţi şi, fără îndoială, în ultimii ani, serviciile sunt cele care aduc

” Anul acesta, estimăm că vânzările de produse private label nu au depăşit câteva sute de mii de euro, dar sper ca în 2009 să atingem pragul de 1,5 milioane de euro cu 200-300 de SKU-uri din categoria mărcilor proprii.

narcis mihai / director general lekkerland românia

plus valoare”, mai adaugă directorul Lekkerland România.

Maxim 300 de produse marcă proprie În acest moment, din cele aproximativ 1.000 de produse marcă proprie pe care grupul Lekkerland le-a dezvoltat la nivel global pentru ţările în care este prezent, filiala din România a listat pe plan intern circa 25 de SKU-uri, majoritatea pe segmentul dulciurilor (ciocolată, biscuiţi sau dropsuri).

De ceva timp, compania a introdus pe piaţă şi apa minerală Santa Cu-rrina, pe care o vom vedea în curând şi în mai multe magazine de tip discount, precum şi energiz-

» Pe termen lung, Lekkerland nu exclude importul de produse bio sau „ready to eat”. În opinia lui Narcis Mihai, acestea din urmă nu vor ajunge în România mai devreme de doi ani.

42

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

antele Tekoff, pentru acestea din urmă fiind prevăzut şi o schimbare de layout. „Anul acesta, estimăm că vânzările de produse private label nu au depăşit câteva sute de mii de euro, dar sper ca în 2009 să atingem pragul de 1,5 milioane de euro cu 200-300 de SKU-uri din categoria mărcilor proprii. La nivel de grup avem mărci proprii dezvoltate şi în segmentul băuturilor alcoolice sau tutun, dar aici nu ne gândim să facem importuri pentru că lupta este mult prea mare în aceste categorii şi nu avem cum să câştigăm. Vizăm categorii de produse care se pot adapta rapid pe piaţa românească”, punctează Narcis Mihai. În opinia managerului general al Lekkerland România, avantajele acestui tip de produse sunt atât raportul bun calitate/preţ pe care îl oferă, cât şi marjele de adaos comercial pe care şi le poate adăuga distributorul. În acest

sens, factorii determinanţi în listarea unor produse noi din categoria private label sunt preţul şi calitatea acestora. „În general, calitatea este bună, însă trebuie să fim atenţi pe ce segment de piaţă plasăm produsul. Nu e scopul nostru să ne batem cu marii producători locali, dar vrem să avem o distribuţie numerică satisfăcătoare, un volum constant şi la un moment dat să putem face un anumit profit din asta. Doar aşa poţi investi în promovarea produselor pentru că eu cred că se poate face branding şi dintr-un private label cu condiţia să ai un produs de calitate bună”, subliniază interlocutorul nostru.

Intenţia companiei este aceea de lista mărci proprii în segmentul de piaţă mediumhigh, fapt care i-ar putea asigura şi un buget de marketing pentru susţinerea lor.

Un alt factor de care se ţine cont în alegerea produselor private label este,

STRATEGII RETAIL

aşa cum spuneam, şi nivelul de concurenţă din categoria respectivă de produse. În fine, fiind produse din Uniunea Europeană, evoluţia cursului de schimb poate duce la pierderi foarte mari pe acest segment.

Orientare către produse bio și ready meal Pe termen lung, Lekkerland nu exclude nici importul de produse bio. În ultimul timp, s-a observat, de altfel, orientarea consumatorilor către acest gen de produse, traduse, în accepţiunea largă, sub conceptul de healthy food, spune Narcis Mihai. „Produsele bio constituie deja o tendinţă în obiceiurile de hrană ale occidentalilor. Sunt convins că, având în vedere, publicitatea care i se face, acest concept de hrană va avea succes şi în România, iar dacă oamenii cred în el, înseamnă că noi trebuie să le oferim ceea ce vor. De plidă, în Germania, un magazin de cartier avea un raft întreg exclusiv cu produse bio, iar clienţii care ştiau ce voiau să cumpere, mergeau direct la acel raft pentru produse de genul

„vita”, apă cu oxigen etc. Pe de altă parte, dezavantajul în cazul acestui tip de produse este preţul, dublu faţă de cel al altor produse obişnuite”, mai adaugă directorul Lekkerland.

O altă tendinţă în obiceiurile de hrană ale consumatorilor, aflată în continuă dezvoltare este reprezentată de segmentul „ready to eat” - „ready to go”. În acest sens, în Germania, Lekkerland are o astfel de divizie, „Lekkerland Food Intelligence“, însă potrivit lui Narcis Mihai, aceasta nu va ajunge în România, mai devreme de doi ani.

Proiecte pentru anul următor Compania mizează în 2009 şi pe distribuţia directă către magazinele de proximitate din Bucureşti. În acest sens, compania a înfiinţat o divizie specializată care va gestiona relaţia cu comerţul tradiţional şi distribuţia pe acest canal, departament în care lucrează pentru moment 16 oameni. „În acest moment, deservim un număr de 1.000 de magazine de proximitate cu o gamă restrânsă de produse, dar vrem să creştem atât sortimentaţia, cât şi numărul de SKU-uri listate în aceste locaţii. Pe termen scurt dorim să ajungem la 1.500 de

magazine de proximitate, iar scopul nostru este să vindem aici între 800 şi 1.000 de SKU-uri. Pentru început, am atacat exclusiv Bucureştiul pentru că avem depozitul aici. Când vom avea depozite şi în alte oraşe, vom încerca să atragem clienţi şi din alte judeţe ale ţării”, a declarat Narcis Mihai. Pe acest segment, este estimat un target de circa 1.500 de magazine în Bucureşti. Nu în ultimul rând, un alt proiect interesant al distribuitorului este pătrunderea pe piaţa horeca, unde Lekkerland poate lansa produse care nu sunt disponibile în retail.

LEKKERLAND CONVENIENCE COMPANIE

■ Lekkerland Convenience

este filiala locală a grupului german Lekkerland AG & Co. KG, ce oferă servicii complete magazinelor de tip non-stop. Grupul, care operează în 18 ţări europene printre care Germania, Olanda, Belgia, Elveţia, Austria, Spania, Cehia, Slovacia, Ungaria şi Polonia, a intrat pe piaţa românească în 2006, devenind rapid unul dintre cei mai importanţi distribuitori de bunuri de larg consum. Lekkerland Convenience Distribuție SRL din România a generat vânzări de €54 millioane,

ceea ce reprezintă o creştere peste media de 74,2% în comparaţie cu 2006.

CLIENŢI

■ Compania livrează produse la peste 1.200 de puncte de distribuţie: benzinării, firme de catering dar şi la magazine de tip discount, supermarketuri şi hipermarketuri, precum şi magazine independente (teritoriale). Baza clienţilor Lekkerland a crescut ca urmare a expansiunii magazinelor de pe lângă staţiile de benzină din ţară şi a atragerii de noi clienţi în sistem.

PRODUSE

■ Portofoliul de produse distribuite de Lekkerland cuprinde aproape 3.000 de articole diferite: produse alimentare - dulciuri, produse de tip catering, produse proaspete şi de sezon, lactate, alimente congelate, tutun, băuturi, articole nonalimentare pentru animale, accesorii auto, cosmetice şi produse din domeniul telecomunicaţiilor.

Produsele alimentare deţin o pondere de peste 80% în totalul articolelor distribuite, în timp ce tabaco acoperă 7-8%. Restul reprezintă produse non-food,

de la accesorii auto până la brichete. În 2008, compania a listat în benzinării, dar şi în alte puncte de vânzare, circa 25 de produse diferite din categoria mărcilor private, articole dezvoltate de Lekkerland pentru toate ţările în care operează.

Anul acesta, vânzările de produse private label nu au depăşit câteva sute de mii de euro, dar compania estimează că în 2009 va atinge pragul de 1,5 milioane de euro cu 200-300 de SKU-uri din categoria mărcilor proprii.

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

43

Convenience p42 Interviu KA p38 Hard Discount......... Ramada...................

STRATEGII RETAIL

KIT DE SUPRAVIEŢUIRE PENTRU HARD DISCOUNT Cât de mult contează fiecare 0,1% în plus la finalul unei negocieri? Depinde, aţi putea spune. Pentru Hard Discount din Braşov, fracţiunile de procente sunt esenţiale. De ele depind nu doar dezvoltarea reţelei de magazine, ci însăşi profitabilitatea ei. text: maria comandașu; foto: ștefan micsik

S

ă rezişti ca retailer local în Braşov, oraş aflat pe locul 10 în topul localităţilor din România după suprafaţa netă de vânzare la suta de locuitori, este cu adevărat o performanţă. Reţeaua locală Hard Discount se bate pentru coşul de cumpărături al braşovenilor cu jucători mari precum Carrefour, Metro, Selgros, Kaufland, Plus, Penny sau Profi. În aceste condiţii, este esenţial să dai dovadă de ingeniozitate şi, foarte important, să ai soluţii. Despre ele am discutat chiar cu directorul general al companiei, Dan Mandai.

Achiziţii directe din Uniunea Europeană „Ce obţin de la un furnizor actual? Un buget de marketing şi câteva campanii promoţionale. Să spunem că acestea însumează n%.

Dacă scad costul transportului şi alte cheltuieli şi obţin în minus 1% mai

bine decât preţul de listă al unui furnizor naţional, atunci merită să iau în calcul achiziţiile directe de mărfuri de pe piaţa comunitară şi nu numai. Aşadar, dacă pot găsi afară aceleaşi branduri, dând jos bugete, discounturi ș.a, practic oferta unora din furnizorii naţionali se anulează”. Iată raţionamentul de la care a pornit şi Dan Mandai atunci când a luat în calcul alternativa achiziţiilor de mărfuri de pe piaţa comunitară. O alternativă agreată şi practicată şi de alţi retaileri români. Hard Discount încearcă în continuare să identifice şi alţi furnizori externi, demers la care recunoaşte că lucrează în colaborare şi cu alţi retaileri români. „Nu văd de ce un furnizor din România s-ar putea arătca deranjat de faptul că fac propriile importuri din alte ţări, dacă obţin condiţii mai bune din altă parte.

Aşa cum spuneam, dezvoltarea noastră depinde şi de

» Reţeaua locală Hard Discount se bate pentru coşul de cumpărături al braşovenilor cu jucători mari precum Carrefour, Metro, Selgros, Kaufland, Plus, Penny sau Profi.

44

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

HARD DISCOUNT ÎN CIFRE: ■ Număr de magazine: 7; ■ Cifra de afaceri în 2007: 20,1 milioane de euro; ■ Sortimentaţie: între 8.000 - 14.000 de SKU (în funcţie de mărimea locaţiei); ■ Pondere food/non food %: 73/27; ■ Număr de furnizori: 160-170; ■ Ponderea mărcilor private în total vânzări: 2%; ■ Carduri de fidelitate emise: 30.000; ■ Ponderea cumpărăturilor pe card: 47% din total vânzări; ■ Reviste proprii: apariţie bilunară, tiraj 20.000 exemplare flayer săptămânal; promoţii lunare pentru 150-200 de produse.

fracţiuni de procente, iar la volume mai mari vorbim de sume interesante pe care te poţi baza pentru a te dezvolta sau pentru a te moderniza.

Noi cam trebuie să ne ajutăm singuri. În condiţiile în care vrei să rezişti în competiţia cu marile lanţuri internaţionale, reduci drastic adaosul comercial, respectiv sursa ta de dezvoltare. Ca să poţi creşte totuşi, trebuie să găseşti modalităţi prin care să rămâi atractiv şi să generezi şi sursa de dezvoltare”, spune acesta. În afară de ţări precum Italia, Germania sau Polonia, Hard Discount nu exclude nici posibilitatea de a importa produse nealimentare din China. „Pentru asta port discuţii şi cu alţi colegi de breaslă din ţară astfel încât, împreună, să putem avea volume suficiente care să

justifice un import din Asia.

Sunt în relaţii foarte bune de colaborare cu alţi comercianţi români şi ne putem sprijini unul pe alţii la acest capitol”, detaliază Mandai.

Soluţiile adoptate de Hard Discount sunt absolut necesare în contextul unor derapaje sesizate de companie în cadrul monitorizărilor de piaţă realizate. „Dau ca exemplu anumite promoţii negociate de noi care se suprapun cu promoţii identice sau poate chiar mai bune, pe acelaşi produs, în conturile internaţionale. Acest lucru anulează practic efectul promoţiei realizate de noi.

Furnizorii se ascund şi ei în spatele unei segmentări în cadrul departamentelor lor ş.a. În cazul acestor suprapuneri, vânzările sunt bulversate, iar acest lucru ne

STRATEGII RETAIL

creează şi o problemă de imagine. Consumatorul ne pune o ştampilă foarte negativă din cauza unei strategii greşite a furnizorului. Clientul nu știe mecanismele şi negocierile din spatele unei promoţii”, subliniază Mandai.

” Nu văd de ce un furnizor din România s-ar

putea arăta deranjat de faptul că fac propriile importuri din alte ţări, dacă obţin condiţii mai bune din altă parte. Aşa cum spuneam, dezvoltarea noastră depinde şi de fracţiuni de procente.

dan mandai / director general hard discount

mărci private Hard Discount a reuşit să dezvolte şi câteva marci proprii în special în categoria produselor proaspete (lactate, panificaţie, carne), dar şi în zona nealimentare (detergent de rufe sau de vase).

Două dintre mărcile proprii ale companiei sunt:

a) GUSTOV (produse alimentare) b) MARKAT (detergenţi), aceasta fiind realizată în Polonia.

” Pe marcă proprie, nu am mers neapărat pe

strategia preţului cel mai mic, ci pe un raport calitate-preţ rezonabil. Bineînţeles, mărcile noastre beneficiază de condiţii speciale de expunere şi de preţ, dar nu ne-am dorit să facem din acestea cele mai ieftine produse. Încercăm să nu declasificăm produsul prin preţ. Am început să dezvoltăm mărci proprii în urmă cu 7-8 luni”, detaliază Dan Mandai.

a)

R

ezolvarea pe marcă proprie este însă una ce ţine de termen mediu şi lung. De ce? Pentru că românul este dependent de branduri, chiar dacă veniturile lui sunt mai mici decât în alte ţări.

Din păcate, în zona mărcilor consacrate Hard Dicount este dezavantajată de ofertele companiilor internaţionale de retail, pentru că în zona preţurilor, bătălia este oarecum pierdută. Atunci brandurile proprii devin un element de diferenţiere, iar consumatorii nu pot compara aceste produse aşa cum fac cu restul produselor. În strategia de marcă proprie este foarte important raportul calitate-preţ. Dacă prin calitatea acestor produse, Hard Discount satisface aşteptările şi cerinţele consumatorului pe care l-a targetat, atunci el va rămâne fidel mărcii.

Pe viitor, compania îşi doreşte să extindă gama de produse marcă proprie şi să crească până la 25% ponderea lor în vânzări în următorii trei ani, iar categoriile în care compania doreşte să dezvolte şi alte branduri private sunt produsele cu rulaj mare (ulei, zahăr, făină ş.a.) sau brandurile private.

Compania colaborează şi cu alte reţele de retail la capitolul marcă privată, comercializând în magazinele sale brandul Primo dezvoltat de Ethos. „Este o modalitate de a ne sprijini reciproc, de a dezvolta volume care să ne permită să obţinem cel mai bun preţ”, punctează interlocutorul nostru.

b)

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

45

Hard Discount p44 Ramada..................

STRATEGII HORECA

Convenience p42 Training..................

ACHIZIŢII CENTRALIZATE PENTRU BRANDUL RAMADA Cu şase unităţi Ramada deschise în prezent şi alte opt în diverse stadii de execuţie, nu este de mirare că Trend Hospitality, partenerul strategic de dezvoltare al lanţului hotelier american Wyndham, se gândeşte tot mai serios la posibilitatea de centraliza activitatea de achiziţii. Proiectul ar putea deveni operaţional în prima parte a anului viitor. text: adriana popescu

P

otrivit Ştefaniei Niţă, purchasing manager Ramada Plaza, cele şase hoteluri Ramada care funcţionează ca francize ale companiei Trend Hospitality pe piaţa românească, nu exclud posibilitatea de realiza achiziţii la comun. „Atunci când acţionezi la nivel de grup, poţi realiza parteneriate strategice cu furnizorii, beneficiind, în acest fel, de o serie de facilităţi pe care nu le poţi avea individual. În primul rând, puterea de negociere, ca şi cea de cumpărare, este mult mai mare, şi atunci, şi preţurile obţinute pe categorii de produse sunt mai avantajoase, cu discounturi substanţiale. Totodată, funizorii vor căuta permanent să-şi îmbunătăţească oferta din punct de vedere calitativ, să facă importuri noi, iar achizitorii vor putea obţine, în acest fel, produsele dorite”, explică buyerul de la Ramada North Hotel. Astfel, potrivit acesteia, este foarte posibil ca hotelurile Ramada să îşi centralizeze cumpărăturile, chiar începând de anul viitor. În prezent, potrivit

Ştefaniei Niţă, fiecare dintre cele şase hoteluri, respectiv trei în Bucureşti - Ramada Majestic, Ramada Plaza şi Ramada North - şi încă trei în ţară - Sibiu, Braşov şi Iaşi îşi organizează activitatea de achiziţii independent, bineînţeles cu respectarea unui anumit standard Ramada.

De pildă, departamentul de achiziţii al Ramada North, compus dintr-o echipă de 12 oameni, se bazează pe o listă destul de restrânsă de furnizori agreaţi. Ceea ce nu înseamnă că hotelul lucrează numai cu furnizori şi produse exclusive, fiind acceptaţi şi aceia care pot aduce un plus hotelului atunci când piaţa devine suprasaturată de anumite produse. „Un client care găseşte peste tot aceleaşi produse va fi plăcut surprins să constate că într-un hotel Ramada poate găsi şi altceva”, spune Ştefania Niţă.

Dacă pe partea de food sunt preferaţi exclusiv furnizorii interni, dotările hoteliere începând de la lenjerie până la mobilier sunt importate.

Din totalul cheltuielilor operaţionale, materia primă

» În ţara noastră, Ramada este reprezentată de compania Trend Hospitality, care deţine exclusivitate de francizare pe piaţa românească şi care, până în prezent, a deschis şase hoteluri sub acest brand.

46

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

- partea de food - reprezintă cea mai mare pondere atât ca nivel al cheltuielilor, cât şi ca frecvenţă.

Aşteptări Fluctuaţia preţurilor este, şi pentru Ştefania Niţă, cea mai stringentă problemă în organizarea activităţii de achiziţii. Pentru a ţine sub control fenomenul, contractele cu furnizorii sunt renegociate periodic. „Dacă încheiem un contract pe un an, furnizorul sigur va încerca în acest timp majorări de preţuri, variaţii care ne dezavantajează, întrucât noi schimbăm meniul doar de două ori pe an. Practic, pentru a nu ieşi în piedere, trebuie să previzionăm nişte creşteri, atunci când negociem contractele”, explică purchasing managerul de la Ramada North Hotel.

Potrivit Ştefaniei Niţă, produsele proaspete, în special legumele şi fructele, dar şi lactatele sau carnea, sunt cele care ridică cele mai multe probleme în menţinerea unui cost relativ stabil de achiziţii.

Din acest motiv, datorită pierderilor minime, de multe ori sunt preferate şi produsele congelate, începând de la carne până la pâine şi alte produse de panificaţie. Ştefania Niţă spune că acestea sunt preferate pentru că permit o anumită lejeritate în activitatea de aprovizionare, dată şi de faptul

6.550 este numărul hotelurilor Ramada din întreaga lume.

că pierderile sunt minime.

O al tă problemă cu care se confruntă departamentul de achiziţii al hotelului în colaborarea cu furnizorii este lista de vinuri. „Nu de puţine ori, am listat anumite vinuri şi, ulterior, am avut neplăcuta surpriză să constatăm că nu le mai găsim la furizori, din cauza epuizării stocului sau, în cazul vinurilor străine, din cauza faptului că furnizorul nu le mai importa”, adaugă achizitorul-şef de la Ramada.

Aceasta este de părere că odată cu creşterea sectorului horeca, se vor îmbunătăţi şi serviciile oferite de furnizori. „Dacă nu cu mult timp în urmă, noi eram cei care îi căutam pe furnizori, în prezent, aceştia au o deschidere mult mai largă către acest sector, trimiţându-ne în permanenţă ofertele lor. Din ce în ce mai mulţi furnizori au început să se îndrepte spre Horeca, iar eu cred că, încetîncet, lucrurile se vor aşeza”, concluzionează interlocutoarea noastră.

STRATEGII HORECA

” Atunci când acţionezi la nivel de grup, poţi realiza

parteneriate strategice cu furnizorii, beneficiind, în acest fel, de o serie de facilităţi pe care nu le poţi avea individual.

ștefania niță / purchasing manager ramada plaza

Lanţul hotelier Ramada Lanţul hotelier Ramada, creat în anul 1954, face parte din cel mai mare grup de profil din Statele Unite ale Americii, Wyndham Hotel Group, cu peste 6.550 de hoteluri în întreaga lume. În ţara noastră, brandul Ramada este reprezentat de compania Trend Hospitality, care deţine exclusivitate de francizare pe piaţa românească şi care, până în prezent, a deschis şase hoteluri sub acest brand, dintre care trei în Capitală: Ramada Plaza, Ramada Majestic şi Ramada North.

Hotelul Parc, administrat până în prezent de Best Western a fost integrat în lanţul hotelier Ramada. Prin această preluare, partenerul strate-

gic al Ramada în România, compania Trend Hospitality va crea Ramada Convention Center, cel mai mare complex hotelier Ramada din Europa.

Acesta va cuprinde hotelul de patru stele Parc, cu o capacitate de 267 de camere şi Hotelul Plaza, clasificat tot la patru stele, dar cu o capacitate de 300 de camere.

Trend Hospitality, partenerul strategic al Grupului Wyndham Hotels pentru România, Moldova şi Bulgaria, a mai anunţat două noi hoteluri Ramada în România, în oraşele Iaşi şi Braşov. „Aşa cum am anunţat la începutul anului, continuăm extinderea locaţiilor Ramada în România. Trend Hospitality scanează permanent piaţa pentru a găsi oportunităţi

de a veni în întâmpinarea cererilor de servicii hoteliere în marile oraşe.

Avem, practic, odată la patru-cinci luni o deschidere de hotel în ţară sub brandul Ramada. Am ţintit toate oraşele mari încă de acum trei ani, acum, unele dintre aceste proiecte fiind aproape de finalizare.

Negociem deschiderea de hoteluri sub brandul Ramada în alte patru oraşe importante ale României (Cluj Napoca, Timişoara, Oradea, Craiova), încadrându-ne în planul de dezvoltare care prevede dechiderea, până în 2015, a 30 hoteluri sub brandul Ramada.

Ne propunem ca în doi ani Ramada să devină lider de piaţă ca lanţ de hoteluri internaţional prezent în România, atât prin numărul de locaţii deschise sub acest brand, cât şi prin distribuţia în cele mai importante oraşe ale ţării noastre”, a declarat Tinu Sebeşanu, CEO Trend Hospitality.

Hotel Ramada (Sibiu)

LA ZI: Anul 2008, excelent pentru producţia de vin În cramele din România, vor fi depozitate anul acesta peste 600 de milioane de sticle de Acest lucru înseamnă o creştere de 19 % faţă de nivelul de 5,28 milioane de hectolitri înregistrat în 2007. „Este o producţie record, nici nu ne aşteptam la asemenea cifră”, spune Ovidiu Gheorghe, director general al Patronatului naţional al Viei şi Vinului. Acesta estimează că sectorul va înregistra creşteri anuale de peste10%.

Condiţiile meteo favorabile au dus la o calitate superioară a vinurilor de anul acesta.

Pe regiuni viticole, cea mai importantă creştere a producţiei, de 30%, ar putea fi realizată în Transilvania, urmată de Dobrogea (25%) şi Moldova (15%-20%). Potrivit Patronatului Naţional al Viei şi Vinului, piaţa totală a vinului a crescut în ultimele 12 luni cu 17%.

Anul 2008 nu a fost unul uşor pentru viticultură, întrucât umiditatea şi căldura excesivă au condus la efectuarea mai multor tratamente fitosanitare pentru viţa-de-vie, dar şi pentru întreţinerea solului. În mod normal, viticultorii fac anual circa şase-şapte tratamente. Anul acesta numărul lor a crescut la aproximativ zece, lucru care a dus la creşterea costurilor cu 20%. Totuşi perioada prelungită de insolaţie şi precipitaţiile abundente au contribuit decisiv la obţinerea unui vin de calitate peste medie, respectiv a unei producţii record pentru ultimii ani.

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

47

Ramada p46 Training.................

RESURSE UMANE

Hard Discount p44 Management.........

DILEMA COMPANIILOR DE RETAIL: TRAINING INTERN SAU EXTERN? Îmbunătăţirea tehnicilor de negociere sau a modului de comunicare sunt doar două dintre tipurile de cursuri la care participă anual buyerii. Pentru pregătirea lor, companiile de retail preferă traineri interni care să fie capabili să transmită elementele ce constituie strategia şi valorile companiei. text: claudia popa

R

etailerii îşi pregătesc buyerii folosind două metode: fie îi trainuiesc intern, recurgând la programele agreate de “compania mamă” a corporaţiei, fie caută traineri externi. În cazul formatorilor externi, companiile alocă bugete care ajung şi la 10.000 de euro pe fiecare modul de program. Reţeaua de magazine Profi organizează cursuri de pregătire în funcţie de bugetul alocat. În 2008, acesta s-a ridicat la aproximativ 43.800 RON, ceea ce înseamnă puţin peste 12.000 de euro. Retailerul recurge pentru fiecare sesiune de cursuri la furnizori externi de training întrucât departamentul Profi de training nu este specializat în pregătirea buyerilor. În cadrul real,- Hipermarket de exemplu, activitatea de contractare a programelor de training este realizată de Category Managers. Compania împarte programele de

prin programe complexe de pregătire. „Există programe complexe de training de business (hard skills n.r.) şi soft skills. Ca divizie a Metro Group, real,- România beneficiază de portofoliul grupului pentru programe de training şi dezvoltare, pe care acesta le elaborează pentru toate diviziile sale.

Programelor de grup li se adaugă, în cazul specific al Real România, şi o serie de traininguri cu parteneri din piaţa autohtonă”, a precizat Adriana Piţa, Head of Corporate Communication&PR la Real Hipermarket România.

training în două categorii: de soft skills şi de hard skills.

Diferenţa dintre cele două concepte este dată de ceea ce presupun ele de fapt, dar şi de complexitatea lor.

Hard skills sunt cunoştinţele tehnice efective, reale, bine ancorate în realitate. Soft

» Necesitatea programelor de training este

stabilită de departamentul de resurse umane, în urma evaluărilor bianuale.

Trainingurile sunt organizate și la sugestia buyerului sau a managerului de achiziții.

48

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

skills prin opoziţie, sunt acele calităţi care pot fi adaptate pe parcurs, capacitatea de a conversa, sau chiar capacitatea de a înţelege nişte lucruri în cele din urmă logice şi simple. Specialiştii apreciază că oamenii cu abilităţi de soft skills sunt mult mai uşor de înlocuit decât oamenii care au abilităţi de hard skills pentru că acestea din urmă nu sunt evidente, nu pot fi inventate, nu se pot improviza, nu sunt câştigate prin reflecţie sau ajutat de instincte, ci prin muncă grea. În altă ordine de idei, buyerii real,- trec

Cum sunt stabilite nevoile de training?

Trainingul este necesar în creşterea performanţei, meseria de achizitor fiind deosebit de complexă. În plus, şi realitatea pieţei se schimbă destul de des iar buyerii trebuie să se adapteze continuu la dinamica pieţei. „Politica de personal a companiei Real presupune încurajarea dezvoltării profesionale, respectarea valorilor corporatiste şi, nu în ultimul rând, formarea unui personal loial care să performeze în relaţia cu clientul”, explică Adriana Piţa.

De obicei, directorii de resurse umane decid necesitatea cursului şi frecvenţa cu care el se organizează. În

RESURSE UMANE

RESURSE UMANE

” Ca divizie a Metro Group, Real România beneficiază

de portofoliul grupului pentru programe de training şi dezvoltare, pe care acesta le elaborează pentru toate diviziile sale. Programelor de grup li se adaugă, în cazul specific al Real România, şi o serie de traininguri cu parteneri din piaţa autohtonă.

adriana pița / head of corporate communication and pr real hipermarket

cazul reţelei Profi, nevoile de training se stabilesc în urma evaluărilor bianuale, şi întotdeauna se iau în calcul şi propunerile achizitorilor. „Frecvenţa depinde de curs şi începe de la o dată la doi ani, până la mai multe cursuri pe an”, povesteşte Dragoslav Radovan, director de achiziţii la Profi. Potrivit acestuia, în unele cazuri se organizează patru cursuri pe an, fiecare desfăşurându-se pe parcursul a două zile. În compania real,- România, nevoile de training sunt stabilite atât în urma programelor de evaluare anuale, cât şi pe baza observaţiilor realizate de managerii de divizie. De aceste evaluări depinde şi bugetul alocat şi numărul de ore de training dedicate angajaţilor. În unele companii, cursurile de training sunt aceleași pentru toţi angajaţii de la un anumit nivel, însă alţi angajatori preferă să organizeze programe de pregătire „personalizate”, adică adaptate fiecărui tip de departament în parte. Există însă

şi alte metode de învăţare.

Junior buyerii de astăzi sau asistenţii de achiziţii învaţă meseria de la colegii lor prin celebra variantă educaţională „learning by doing”. O metodă eficientă, care este dublată în cele mai multe cazuri de şcolirea prin intermediul programelor de pregătire din companii.

Rolul trainingurilor Trainingurile au scopul de a rezolva unele deficienţe sau lipsuri ale angajaţilor însă numai în cazul în care nevoile sunt identificate în mod corect. Dar, mai au şi rolul de a-i informa pe buyeri în legătură cu schimbările şi noutăţile ce apar pe piaţă.

Ca de exemplu, sesiunile de informare îi ajută pe buyeri să înţeleagă mai bine prevederile legale incidente în domeniul lor de activitate, cum ar fi reglementările legale în materia concurenţei, protecţia consumatorilor, calitate etc. „De asemenea, dacă este nevoie, angajaţii real,- beneficiază de cursuri de limbi străine,

TEMATICI ALE CURSURILOR DE PREGĂTIRE: 1. Îmbunătăţirea tehnicilor de negociere; 2. Dezvoltarea abilităților de comunicare; 3. Construire de sortiment; 4. Dezvoltare de promoţii; 5. Managment de proiect; 6. Managementul timpului; 7. Leadership; 8. Prevederile legale în materie de concurenţă; 9. Protecţia consumatorului; 10. Cursuri de limbi străine, Power Point sau Excel.

Excel, Power Point etc.”, mai spun reprezentanţii grupului.

Un alt rol al trainingurilor este de a dezvolta abilităţile achizitorilor. Abilităţi de comunicare şi de negociere, atât de necesare achizitorilor din reţelele de magazine.

Buyerii din Real au acces la cursuri de negociere, construirea de sortiment, dezvoltare de promoţii, cursuri care sunt aplicate în funcţie de strategia companiei. „În ceea ce priveşte abilităţile soft, oferta este adaptată nevoilor de instruire ale fiecărei persoane.

Poate fi vorba despre comunicare, management de proiect, abilităţi de prezentare, managementul timpului, leadership sau orice alt subiect care ajută un manager să se dezvolte.

Furnizorii de training, interni sau externi, ne oferă cursuri adaptate industriei şi tipului de companie reprezentat de real,-”, a mai afirmat Adriana Piţa.

Eficienţa programelor de pregătire poate fi observată la scurt timp de la finalizarea cursurilor, în cazul trainingurilor de hard-skills sau în cadrul evaluării de competenţe pentru cursurile de soft skills, potrivit PR-ului Real. Directorul de achiziţii al Profi are însă o altă opinie.

Acesta este de părere că nu există un mod precis şi foarte obiectiv de măsurare a eficienţei. „Se evaluează îmbunătăţirea aptitudinilor de comunicare şi rezultatele negocierii cu furnizorii”, a concluzionează acesta.

CURSURI Shopper Marketing Cum să creezi o experienţă memorabilă pentru cumpărători? Iată doar una dintre întrebările la care participanţii la cursul Shopper Marketing organizat pe 11 noiembrie a.c. de compania Qualians au încercat să găsească un răspuns.

Mona Opran, cea care a susţinut acest curs, a prezentat conceptul de Shopper Marketing dar mai ales modul în care acesta poate să devină o soluţie pentru problemele şi oportunităţile de Trade Marketing, Retail Marketing sau In-store Communication.

Cursul a pornit de la premisa că cu cât avem o imagine mai amplă asupra cumpărătorului, cu atât rezultatul acţiunii în punctul de vânzare va fi mai spectaculos. Printre beneficiile menționate de companiile care au decis să implementeze un program de shopper market se numără: creșterea vânzărilor, sporirea loialității clienților și nu în ultimul rând, îmbunătățirea experienței consumatorilor la raft. Însă, în ciuda acestor avantaje, puține sunt companiile care aleg să desfășoare astfel de activități, un studiu realizat în 2006 de o revistă americană de profil arătând că principalul motiv este lipsa unei înțelegeri clare a conceptului de shopper marketing la nivel de companie. În acest context, cursul a fost o noutate pe piața românească, cât și o oportunitate pentru precticieni de a înțelege motivele, nevoile și interesele cumpărătorului.

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

49

Training p48 Management.........

CATEGORY MANAGEMENT

Ramada p46 Delistarea................

OPT PAŞI ÎN CATEGORY MANAGEMENT Dacă seria articolelor dedicate conceptului de Category Manangement v-a stârnit interesul pentru desfăşurarea unor astfel de proiecte, pentru a simplifica lucrurile, ne-am gândit că ar fi util să grupăm cei mai importanţi paşi de până acum într-un rezumat. Să trecem la treabă! text carmen sîrboiu, cătălin sfrija ( negotiate'r's)

C

ategory Management este un proces sistematic prin care categoriile de produse se administrează ca unităţi de sine stătătoare, în cadrul afacerii, punctul de plecare în conceperea strategiilor de dezvoltare a fiecărei categorii fiind consumatorul.

Iniţiativa de a începe un proiect de Category Management aparţine de regulă comerciantului şi are la bază dorinţa de a creşte vânzările şi profitul pentru o anumită categorie.

Cum se poate realiza acest lucru? Ţinând cont de comportamentul consumatorilor români şi luând acele decizii care să îi convingă să devină clienți loiali magazinului, să cumpere mai mult şi mai des și mai ales să revină.

Odată stabilită categoria pentru care se doreşte implementarea unui proiect de Category Management, comerciantul selectează furnizorii. Teoretic, marii

retaileri ar putea dispune de suficiente informaţii privind piaţa şi comportamentul de consum pentru a putea desfăşura proiecte de Category Management fără a implica furnizorii.

Practica a demonstrat însă că ambii parteneri au de câştigat dacă beneficiază de expertiza celuilalt şi că astfel obţin rezultate mai bune, într-un timp mai scurt şi cu mai puţin efort.

Uneori, pentru a nu oferi o poziţie privilegiată unuia dintre furnizori şi pentru a beneficia de mai multe opinii de specialitate, retailerii invită mai mulţi producători să le fie parteneri la proiectele de Category Management. În aceste cazuri, unul dintre furnizori va avea rolul de „Category Captain” – lider de proiect, ceilalţi fiind „Category Advisors” – consultanţi în cadrul proiectului.

Chiar dacă uneori pare dificil, regula de aur după care trebuie să se ghideze furnizorii este că întotdeauna

» Gruparea produselor în categorii oferă nu doar

avantajul de a răspunde în mod corect nevoilor consumatorilor ci şi pe acela de facilita gestionarea şi monitorizarea categoriilor în cadrul magazinului.

50

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

CATEGORY MANAGEMENT ÎN OPT PAŞI PROPUNERE „THE PARTNERING GROUP”:

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

Definirea categoriei; Stabilirea rolului categoriei; Evaluarea categoriei; Stabilirea parametrilor şi indicatorilor de performanţă; Elaborarea strategiei pentru categoria vizată; Stabilirea tacticilor; Elaborarea planului de implementare şi monitorizarea rezultatelor; 8. Revizuirea categoriei.

categoria are prioritate în faţa brandului. Respectând acest principiu şi ţinând cont de strategia generală şi obiectivele comerciantului, furnizorii trebuie să propună acele măsuri care să ducă la îndeplinirea obiectivelor comune: creşterea categoriei şi generarea unui profit maxim.

Pentru a asigura succesul proiectului, retailerul trebuie la rândul său: a. să comunice foarte clar obiectivele vizate; b. să pună la dispoziţia furnizorilor datele relevante privind categoria avută în vedere; c. să valideze rezultatele analizelor; d. să creeze condiţiile necesare pentru implementarea proiectului şi menţinerea măsurilor agreate cu furnizorul.

Pasul 1: Definirea categoriei Este una dintre cele mai importante etape ale procesului de Category Management, de corectitudinea ei depinzând în mare măsură succesul proiectului.

Cel mai important instrument de care ne folosim la definirea categoriei este Arborele Decizional, care ne ajută să înţelegem paşii pe care îi parcurge un consumator înainte de a lua decizia de cumpărare a unui produs.

Arborele Decizional detaliază aspectele cele mai importante de care ţin cont consumatorii atunci când aleg un produs dintr-o anumită categorie şi ajută comerciantul să stabilească structura categoriei, să identifice sub-categoriile, segmentele şi sub-segmentele din care este aceasta compusă. Gru-

CATEGORY MANAGEMENT

parea produselor în categorii oferă nu doar avantajul de a răspunde în mod corect nevoilor consumatorilor, ci şi pe acela de facilita gestionarea şi monitorizarea categoriilor în cadrul magazinului.

Cunoaşterea Arborelui Decizional este decisivă şi în ceea ce priveşte măsurile pe care Category Managerul le va lua şi în celelalte etape ale procesului, mai ales în cadrul etapelor referitoare la evaluarea categoriei şi stabilirea indicatorilor de performanţă.

Pasul 2: Rolul categoriei Pentru a putea aloca eficient resursele de care dispun, comercianţii stabilesc importanţa pe care o acordă fiecărei categorii pe care o comercializează. Cele mai importante criterii de analiză sunt: a. strategia comerciantului; b. vânzările categoriei la comerciantul respectiv; c. penetrarea categoriei (numărul de consumatori care achiziţionează produse din categoria respectivă); d. frecvenţa de cumpărare (cât de des cumpără consumatorii produse din categoria respectivă); e. avantajele pe care le are comerciantul în raport cu competitorii săi.

Există patru roluri pe care le putem asocia unei categorii: de destinaţie, de rutină, convenienţă sau sezonalitate.

Aceste roluri se pot schimba de-a lungul timpului în funcţie de evoluţia pieţei, modificarea strategiei comerciantului, acţiunile competitorilor etc.

Categoriile de destinaţie sunt cele cu importanţă foarte mare pentru comerciant; acesta este văzut ca fiind „cel mai bun” pentru categoria respectivă datorită avantajelor superioare pe care le oferă. Categorii de rutină sunt cele pe care cumpărătorii le achiziţionează în cadrul

vizitelor „de rutină” în magazin; comerciantul este competitiv faţă de ceilalţi jucători din piaţă. Categoriile de convenienţă sunt cele reprezentative pentru profilul comerciantului şi, în fine, cele de sezonalitate contribuie la îmbunătăţirea imaginii comerciantului. În cazul categoriilor complexe (care au în componenţă mai multe sub-categorii, segmente şi sub-segmente) putem întâlni situaţii în care există diferenţe între rolurile sub-categoriilor, în funcţie de caracteristicile şi importanţa sub-categoriilor respective, de tendinţele pieţei sau de preferinţele consumatorilor.

Pasul 3. Evaluarea categoriei După luarea deciziei de a implementa un proiect de Category Management, un pas important este evaluarea categoriei (la nivel de subcategorii, segmente, mărci şi articole) astfel încât să se poată identifica potenţialul şi oportunităţile de îmbunătăţire a performanţelor. În această etapă, analiza Arborelui Decizional poate confirma sau infirma modul în care categoria a fost structurată şi oferă informaţii concrete care vor fi folosite ulterior în etapa de stabilire a tacticilor (mai ales în ceea ce priveşte deciziile referitoare la sortimentaţie şi structura raftului).

Pasul 4. Stabilirea indicatorilor de performanţă Aici luăm în considerare nivelul la care este categoria (după evaluarea categoriei) şi nivelul la care dorim să ajungem (după rolul pe care comerciantul doreşte să îl atribuie categoriei respective).

Indicatorii de performanţă pot viza valoarea vânzărilor, a profitului, frecvenţa de cumpărare a produselor din categorie, cota de piaţă şi penetrarea categoriei,

componenţa coşului de cumpărături şi multe alte aspecte. Atunci când sunt corect aleşi, indicatorii de performanţă furnizează informaţii vitale legate de evoluţia categoriei, ajută la identificarea şi îmbunătăţirea punctelor slabe precum şi la menţinerea avantajelor pe care comerciantul le are faţă de competitorii săi.

Indicatorii de performanţă se revizuiesc periodic, în funcţie de dinamica pe care o are categoria şi de schimbările apărute în strategia comerciantului.

Pașii 5-6: Fixarea obiectivelor, alegerea strategiei şi a tacticilor Alegerea strategiei are în vedere rezultatele analizelor făcute în cadrul etapei de

4

Există patru roluri pe care le putem asocia unei categorii: de destinaţie, de rutină, convenienţă sau sezonalitate evaluare a categoriei şi rolul desemnat acesteia.

Obiectivele urmărite în această etapă sunt: a. eficientizarea sortimentaţiei – obiectivul este găsirea acelui mix de produse care contribuie la maximizarea numărului de cumpărători fără a încărca excesiv rafturile; b. plasarea produselor la raft ţinând cont de

Training p48 Management.........

CATEGORY MANAGEMENT

comportamentul consumatorilor - ajută consumatorii să găsească mai uşor produsele pe care le caută şi duce la creşterea vânzărilor în cadrul categoriei. În plus, creşte probabilitatea cumpărăturilor neplanificate deoarece consumatorii au mai mult timp la dispoziţie pentru a observa şi celelalte produse aflate la raft; c. alegerea celui mai potrivit plan de promoţii în funcţie de rolul alocat categoriei şi strategia aleasă de comerciant; d. stabilirea celui mai potrivit nivel de preţ - se are în vedere faptul că nivelul preţului este elementul cu cel mai mare impact asupra consumatorilor.

Pasul 7: Implementare şi monitorizare Implementarea şi monitorizarea sunt „stâlpii de rezistenţă” ai proiectelor de Category Management şi pot transforma multe zile şi nopţi de muncă într-un succes sau într-un eşec lamentabil. Problema este că implementarea depinde nu doar de analizele făcute în etapele anterioare, ci şi de prestaţia unui număr foarte mare de persoane cheie - managerii de magazin, responsabili de raioane etc. - care până la acel moment nu au fost implicate în desfăşurarea proiectului.

O soluţie pentru asigurarea unei implementări rapide şi eficiente este crearea de echipe mixte în care fiecare să înţeleagă foarte bine rolul pe care îl are, sarcinile care decurg de aici şi rezultatele aşteptate. Obiectivele etapei

EXEMPLU PENTRU DEFINIREA UNEI CATEGORII ȘI A SUBCATEGORIILOR

Produse de curățat toaleta

Odorizante lichide

Odorizante solide

Odorizante tip gel

Tablete pentru rezervor

Soluții cu clor

Soluții cu clor

Marcă

Marcă

Marcă

Marcă

Marcă

Marcă

de implementare se referă la: a. aprobarea de către comerciant a tacticilor propuse de Category Manager (optimizarea sortimentaţiei, a modului de plasare a produselor la raft, eficientizarea planului de promoţii şi a nivelului de preţ) – reprezintă angajamentul comerciantului că va respecta propunerile Category Managerului; b. desemnarea responsabilităţilor (împărţirea sarcinilor care trebuie îndeplinite sau a lucrurilor care trebuie schimbate: de exemplu listarea sau delistarea unor produse, rearanjarea rafturilor sau amplasarea de materiale promoţionale care să contribuie la o mai uşoară identificare a segmentelor de produse); c. stabilirea planului de desfăşurare a diferitelor activităţi;

pentru a putea desfăşura proiecte de Category Management fără a implica furnizorii. Practica a demonstrat însă că ambii parteneri au de câştigat dacă beneficiază de expertiza celuilalt.

MODERN BUYER – NOIEMBRIE/ 2008

Soluții pentru vasul de toaletă

Odorizante de toaletă

» Marii retaileri dispun de suficiente informaţii

52

Ramada p46 Delistarea................

d. stabilirea criteriilor de performanţă pe baza cărora se vor evalua rezultatele proiectului (scorecard).

Pasul 8: Monitorizare şi obstacole Pentru a avea o imagine obiectivă, proiectul trebuie monitorizat şi evaluat periodic.

Stabilirea de comun acord a unor indicatori clari şi realişti de evaluare ne ajută să identificăm deviaţiile şi să facem corecţiile necesare. În funcţie de situaţia curentă a categoriei şi de tendinţele de consum se pot stabili noi obiective, astfel încât avem un proces continuu de rafinare a proiectului.

Nu e nici o surpriză că desfăşurarea unui proiect de Category Management e plină de obstacole: a. Lipsa resurselor: timp, personal, informaţii corecte (şi complete) referitoare la comportamentul cumpărătorilor faţă de produsele din categorie; b. Transferarea întregii responsabilităţi a proiectului către Category Manager (comerciantul îşi dă acordul pentru desfăşurarea

proiectului, dar se aşteaptă ca acesta să fie realizat în întregime de către furnizor); c. Lipsa încrederii între partenerii implicaţi; această încredere se câştigă în timp şi se poate pierde foarte repede.

Obiectivitatea şi neutralitatea producătorului ales să desfăşoare activităţi de Category Management reprezintă garanţiile unei cooperări pe termen lung; d. Neimplicarea top managementului (fie nu sunt informaţi de desfăşurarea proiectului, fie acesta nu se află pe lista lor de priorităţi); e. Fluctuaţia de personal pe parcursul desfăşurării proiectului (informaţiile se pierd pe parcurs şi nu mai există persoane care să aibă responsabilitatea proiectului); f. Obiectivele diferite vizate de partenerii de proiect: punctul de plecare nu este întotdeauna consumatorul ţintă; g. O abordare punctuală, „pe proiect”, în loc să se aibă în vedere un proces continuu care să fie evaluat şi ajustat periodic în funcţie de evoluţia pieţei.

www. modernbuyer .ro

Management p50 Delistarea..............

CONSILIER

Training Ramada

p48 p46

DELISTAREA: OPORTUNITĂŢI ŞI PERICOLE Atunci când un furnizor lansează un nou produs, trebuie găsit loc pe raft pentru expunerea sa. De obicei, buyerul îi cere furnizorului să delisteze un articol din gama sa. Însă, care produs va fi cel sacrificat? Există o motivaţie convingătoare pe baza căreia este ales articolul ce urmează a fi delistat? text: mihai fulger / foto: guliver/getty images

N

oile produse sunt vitale pentru creşterea afacerii unui producător şi a unui retailer. Ele nu doar atrag clienţi noi către categorie şi magazin, ci îi atrag şi pe clienţii vechi, care fac deja achiziţii din cadrul categoriei.

Dacă timpul şi banii investiţi în cercetarea, dezvoltarea şi marketingul articolelor noi sunt necesari pentru a 54

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

asigura o lansare de succes, acesta este doar începutul.

O importanţă egală are expunerea produsului pe raft.

Performanţă şi substituibilitate Chiar dacă este o practică obişnuită ca un retailer să-i ceară unui furnizor al său să-şi delisteze un produs din gamă, aceasta nu este întotdeauna cea mai bună decizie. Înainte de a recurge

la delistare, trebuie luaţi în calcul doi factori importanţi: comutarea consumatorilor şi efectele de merchandising.

Comutarea consumatorilor reprezintă substituirea unui produs cu altul. Cu cât este mai apropiat un articol de altele de pe raft (aceeaşi mărime, aromă asemănătoare etc.), cu atât îi este mai uşor unui cumpărător să-l înlocuiască. Astfel, vânzările pot fi absorbite de alte articole.

Efectele de merchandising, în contextul sortimentaţiei, se referă la costurile asociate cu limitele fizice ale spaţiului de pe raft. Aceste efecte pot apărea în interiorul categoriilor afectate sau în categorii adiacente şi nu sunt influenţate direct de comutarea consumatorilor.

Atunci când un produs este aşezat pe raft, spaţiul pe care îl primeşte trebuie să vină de la un alt produs. Un articol

CONSILIER

înlăturat are propriile vânzări, care se pierd. Dacă noul articol este diferit de cel delistat, impactul real al vânzărilor pierdute nu poate fi calculat doar prin comutarea consumatorilor.

De multe ori, cele mai bune opţiuni pentru delistare aparţin unor segmente diferite din aceeaşi categorie sau din categorii adiacente. Dacă ignoră tiparele de comutare a consumatorilor şi efectele de merchandising, producătorii şi retailerii nu vor dispune de toate informaţiile necesare pentru a lua cea mai bună opţiune de delistare. Aşadar, la listarea unui produs nu trebuie avută în vedere doar performanţa estimată a acelui produs, ci şi substituibilitatea şi efectele de merchandising ale articolului delistat. Pentru a asigura succesul noului produs listat, trebuie să existe o motivaţie convingătoare pentru delistarea produsului existent.

Reducerea pierderilor În esenţă, orice articol delistat implică un cost al oportunităţii mare. Acesta reprezintă, în termeni economici generali, costul renunţării la rentabilitatea sigură oferită de o investiţie, în speranţa obţinerii unei rentabilităţi mai mari.

Analizând piaţa de retail din SUA în 2007, Nielsen a dovedit că, în ansamblul celor 105 categorii (exceptând mărfurile generale) avute în vedere, procentul estimat al pierderilor datorate delistării a fost mai mare (cu o medie de 1%) decât cota din vânzări a noilor produse.

Coborând la nivelul categoriilor, se observă că unele reuşesc mai bine să diminueze costul oportunităţii (cum este cazul produselor nealimentare), dar pretutindeni este loc de mai bine.

Categoriile de produse care reuşesc cel mai bine să diminueze costul oportunităţii

sunt cosmeticele pentru copii, produsele de dietă, aperitivele, articolele de toaletă pentru bărbaţi şi produsele pentru bebeluşi. În cealaltă extremă, categoriile care suferă cel mai

mult de pe urma delistării sunt remediile pentru tuse şi răceală, accesoriile din cărbune şi lemn, scutecele de unică folosinţă, articolele de igienă pentru femei, dulceţurile şi jeleurile.

COSTUL OPORTUNITĂŢII (costul renunţării la rentabilitatea sigură a unui produs în speranţa obţinerii unei rentabilităţi mai mari) Categorii

Vânzări totale (mil. dolari)

Cotă din vânzări a produsului nou

Procent pierdut din cauza delistării

38,998

8%

-6%

Carne crudă

1,520

4%

-4%

0%

Băuturi alcoolice

18,636

1%

-2%

-1%

Lactate

40,091

2%

-3%

-1%

Produse pentru sănătate şi frumuseţe

41,889

8%

-10%

-1%

Alimente proaspete

13,196

2%

-3%

-1%

Alimente uscate

139,715

5%

-6%

-2%

Alimente congelate

29,689

3%

-5%

-2%

Carne ambalată

10,084

2%

-4%

-2%

Delicatese

5,492

5%

-9%

-4%

Produse nealimentare

14%

procentul (estimativ) pierdut de un retailer în cazul delistării scutecelor de unică folosință.

Diferenţa

2%

Decizia de listare

Atunci când se listează un articol nou, este vital să se analizeze ce articol va fi delistat. E o decizie mult mai dificilă decât sacrificarea produsului cu cele mai mici vânzări.

Echilibrul între articolele din fiecare categorie este un obiectiv important.

6 CATEGORII CARE SUFERĂ CEL MAI MULT DE PE URMA DELISTĂRII Categorii

Vânzări totale (mil. dolari)

Cotă din vânzări a produsului nou

Procent pierdut din cauza delistării

Diferenţa

Remediile pentru tuse şi răceală

3,688

4%

-15%

-11%

Accesoriile din cărbune şi lemn

703

2%

-11%

-9%

2,362

6%

-14%

-8%

Articolele de igienă pentru femei

405

5%

-12%

-7%

Dulceţurile şi jeleurile

1,767

0%

-6%

-6%

Alimentele pentru copii

3,816

2%

-6%

-4%

Scutecele de unică folosinţă

Analiza pierderilor pe categorii

Categoriile care suferă cel mai mult de pe urma delistării sunt remediile pentru tuse şi răceală, accesoriile din cărbune şi lemn, scutecele de unică folosinţă, articolele de igienă pentru femei, dulceţurile şi jeleurile.

Sursa: Nielsen Strategic Planner (Total SUA), interval analizat: 52 de săptămâni (încheiate la 29 dec. 2007).

NOIEMBRIE / 2008 – MODERN BUYER

55

Management p50 Delistarea..............

CONSILIER

În cazul primului grup, cota din vânzările totale a noilor produse este de peste 10%. În cazul celui de-al doilea grup, cota este sub 10%, ceea ce subliniază importanţa unor lansări de produse puternice şi de succes. Totuşi, deseori valoarea pierderilor datorate delistării este mai mare pentru primul grup decât pentru al doilea. Aşadar, chiar şi categoriile cu cele mai bune performanţe au oportunităţi de a-şi ameliora deciziile privind delistarea, pentru a-şi creşte şi mai mult vânzările.

Atât producătorii, cât şi retailerii doresc să beneficieze de pe urma categoriilor cu creştere rapidă. Unii vor să fie activi în zonele „fierbinţi”, ceilalţi – să ofere cea mai bună varietate consumatorilor. În această dorinţă de a câştiga cote de piaţă pentru categoriile cu creşterea cea mai rapidă, apar produse semicopiate şi extensii de gamă. Potrivit Nielsen, doar două din primele 100 de produse lansate cu succes în SUA anul trecut erau branduri noi, celelalte fiind doar extensii de gamă. Chiar şi categoriile ce cunosc cea mai rapidă dezvoltare au de suportat costuri ale oportunităţii mari şi îşi pot îmbunătăţi deciziile de delistare pentru a-şi mări beneficiile.

Analizaţi cu atenţie efectele delistării!

Adesea, cerinţa ca furnizorul să sacrifice un articol din gamă pentru fiecare articol nou introdus nu e cea mai bună soluţie. Unele categorii sau segmente dintr-o categorie pot fi crescute, în timp ce altele ar trebui reduse.

Chiar şi atunci când ratele de creştere şi datele privind lo-ialitatea consumatorilor sunt disponibile, magazinele iau de multe ori decizii de delistare greşite. Doar prin folosirea unor tehnici avansate de administrare a sortimentaţiei, care pot analiza zonele 56

MODERN BUYER – NOIEMBRIE / 2008

saturate ale unui magazin şi oportunităţile sale de extindere vor putea fi identificate cele mai bune oportunităţi pentru dezvoltare şi pentru delistare. Apoi, producătorii şi retailerii trebuie să-şi reevalueze deciziile.

Un lucru care nu trebuie uitat este şi că fiecare raion şi fiecare categorie din magazin răspunde în mod diferit la marketing, strategii de preţ şi promoţii. Ele atrag clienţi din motive diferite, iar vânzările lor sunt influenţate de mai mulţi factori, printre care şi produsele noi şi delistate.

Atunci când se listează un

Training Ramada

p48 p46

» Înainte de a recurge la delistare, trebuie

luaţi în calcul doi factori importanţi: comutarea consumatorilor şi efectele de merchandising.

articol nou, este vital să se analizeze ce articol va fi delistat. E o decizie mult mai dificilă decât sacrificarea produsului cu cele mai mici vânzări. Echilibrul între articolele din fiecare categorie este un obiectiv important.

Aşadar, fiecare lansare a unui nou produs ar trebui să includă o analiză detaliată a sortimentaţiei, pentru

a-i ajuta pe managerii de categorie şi pe achizitori să ia decizii bine motivate unde să delisteze şi ce produs anume. Se pot mări vânzările pe categorii dacă se pune mai mult accent pe deciziile de delistare. Primul pas este realizarea faptului că produsele ce vor fi delistate sunt la fel de importante ca şi cele lansate.