MB_3

Upgradede Interviu

discounter Profil

Victor ARMĂȘELU Omul care a pus bazele strategiei Ursus în KA STRATEGII

dm dezvoltă mărci proprii și aduce OTC-uri

MIZA

Actualitate

Rewe Buying Group

Christian Morath vrea să transforme Penny în hipermarketul din micile orașe

Exemplar gratuit

Iunie 2008

Revista profesioniștilor în achiziţii

TCHIBO BRANDS (ROMÂNIA) Portofoliu de produse Când Max Herz a creat compania Tchibo în 1949, nimeni nu ar fi prevăzut că, o jumătate de secol mai târziu, aceastea devenea unul din principalii lideri mondiali de cafea din lume şi nu numai. Produsele Tchibo se găsesc în momentul de faţă în milioane de case. Când oamenii din întreaga lume aud de Tchibo se gândesc nu numai la cafeaua proaspătă şi calitatea deosebită, dar şi la multe alte lucruri care ne fac viaţa mai frumoasă: articole de îmbracat, articole de design interior, articole de grădinărit şi lista poate sa continue. De-a lungul anilor, Tchibo şi-a extins în mod sistematic gama de produse disponibile în magazinele Tchibo.

Spiritul Americii de Sud acum şi în NOUL pachet Tchibo Exclusive Începând cu mijlocul lunii martie 2008, pachetul cafelei Tchibo Exclusive – atât cu cofeina cât şi fără cofeină – a trecut printr-o fază importantă de schimbare a designului.

Aceasta lansare a noului pachet a presupus un process complex de cercetare a preferinţelor consumatorilor din piaţa Europei de Est. Rezultatul constă într-un pachet care îţi conferă inspiraţie, exotism şi nu în ultimul rând o cafea premium, cu o aromă puternică şi o savoare deplină. Toate aceste caracteristice unice se pot găsi numai într-o cafea cum este Tchibo Exclusive ce înglobează esenţa spiritului şi atmosferei Americii de Sud. Consumatorii şi retailerii români au facut cunostinţă cu noul pachet Tchibo Exclusive prin intermediul unei campanii de comunicare integrate: campanie TV, outdoor, presă, PR şi bineânteles prin intermediul noilor pachete la raft.

Consumatorii români cunosc marca Tchibo prin prisma cafelei de cea mai bună calitate. Tchibo, Davidoff şi Eduscho sunt cele trei mărci comercializate de Tchibo Brands pe piaţa românească, acoperind în felul acesta toate segmentele şi gusturile consumatorilor: Davidoff Cafe – o cafea super premium, 100% Arabica, ambalată în vid, este creată de unul din cei mai importanţi experți în cafea din lume, oferind adevăraţilor cunoscători experienţa unei cafele perfecte. Specificul acestei cafele excepţionale constă în aroma perfect echilibrată, combinată cu savoarea deplină şi înţepătura fină. Este disponibilă atât în varianta macinată, cât şi instant.

Tchibo – o cafea premium, cu o aromă puternică şi un gust desăvirşit, este alegerea perfectă pentru cei care doresc să savureze o cafea de foarte bună calitate. Marca Tchibo este disponibilă în două variante: Tchibo Exclusive – o cafea Arabica, premium, cu o aromă puternică si un gust complet şi Tchibo Family – o cafea Robusta, cu un gust ideal şi aroma unică, special concepută pentru consumatorii care îşi doresc o cafea puternică, energizantă. Cafea Tchibo este disponibilă atât măcinată, cât şi instant.

Eduscho – o cafea tare şi cu un gust desărvirşit, se adresează segmentului economic de consumatori. Este alegerea ideală pentru cei care îşi doresc o cafea de o calitate bună şi la un pret competitiv.

Produsele Tchibo Exclusive sunt disponibile atât în segmentul cafelei măcinate şi prăjite, cât şi în cel al cafelei instant. În ambele segment de cafea, Tchibo Exclusive se găseşte în varianta cu cofeină şi fără cofeină.

Tchibo Exclusive. Dăruiește ce-i mai bun.

Tchibo Exclusive

Cu cofeină

Fără cofeină

500 gr 250 gr 100gr

250gr

100gr

100gr

Cafea prăjită, măcinată şi vidată

Cafea instant

EDITORIAL

Maria Giurea, Redactor șef

Buyer’s Club un concept bine primit de profesioniştii din achiziţii şi vânzări

G

ala Dinner Buyer’s Club, evenimentul prilejuit de lansarea revistei Modern Buyer şi a conceptului de networking Buyer’s Club mi-a întărit convingerea că presa specializată joacă în continuare un rol esenţial în comunicarea dintre profesioniştii din industrie.

Când spun acest lucru nu mă refer doar la clasica afirmaţie: „presa este un vehicul de comunicare”, ci la faptul că am avut plăcerea să regăsesc, la aceeaşi masă, oameni care au profitat de prilej pentru a schimba opinii legate de problemele presante de zi cu zi. Buyerii sau reprezentanţii de vânzări sunt concurenţi în afara acestui cadru, sau parteneri la masa negocierilor, dar, cel mai important este faptul că împreună reprezintă o piaţă care va funcţiona după regulile pe care singuri vor reuşi să le construiască şi să le perfecţioneze. Comunicarea, este, în acest sens, esenţială. Este motivul pentru care cred cu tărie că profesioniştii din achiziţii şi vânzări îşi doresc cât mai multe ocazii de a se aşeza la aceeaşi masă. O masă rotundă, care să-i ajute să se cunoască şi să se înţeleagă mai bine unii pe alţii.

Am profitat de acest prilej pentru a afla,

2 MB IUNIE 2008

la rândul meu, opinia şi aşteptările liderilor din FMCG faţă de cele două proiecte lansate de Business Publishing Group, iar cele mai importante cuvinte pe care le-am „ „ auzit au fost „strategii şi „comunicare .

De ce strategii? Pentru că există o nevoie reală de informaţii despre strategiile de vânzare, de negociere, de produs, de expansiune, de poziţionare, de marketing în rândul tuturor jucătorilor din FMCG. În ceea ce priveşte comunicarea, este lesne de înţeles că aceasta reprezintă motorul industriei.

Modern Buyer, prima publicaţie destinată specialiştilor în achiziţii, va continua să construiască în jurul celor două nevoi cu scopul de a deveni reperul buyerului în documentarea de zi cu zi şi sprijinul furnizorului în încercarea de a-i cunoaşte mai bine pe partenerii cu care se află la masa negocierilor. În ceea ce priveşte Buyer’s Club, el este iniţiatorul unui complex program de întâlniri şi dezbateri între profesioniştii din achiziții şi profesioniştii din vânzări. Şi asta nu e tot… Nu e momentul acum să vă dezvălui toate subiectele, aşa că voi reveni în numerele viitoare cu surprizele pe care vi le pregătim.

SUMAR ACTUALITATE 6-9

Știri interne

10

Miza Rewe Buying Group

12-15

Buyer's Club Gala Dinner

STRATEGII RETAIL 16-17

Produse noi în sortimentația magazinelor dm

18-23

Trenduri în amenajarea raioanelor specializate

ANALIZE 24-26 Evoluția puterii de cumpărare în România 26-29 Atracția lui 0% modifică piața de iaurturi GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI 30-34 Perspective bune pentru vânzările de înghețată în ambalaj familial FOCUS 36-37 Puterea de cumpărare, costuri și practici

4 MB IUNIE 2008

Milan Radin, Director General, dm România

Publisher: Cristian Iosif

Redactor-şef: Maria Giurea maria.giurea@bpgroup.ro

Redactori:

18-23 Serviciile de consiliere, ultima modă în hipermarketuri

Maria-Luiza Bădescu Maria Comandașu Claudia Popa

Colaboratori: Cătălin Sfrija Silvia Popescu

Corector: Carmen Ionescu

Consilier artistic: Andrei Popescu

Foto: Manole Sava, Ștefan Micksik

INTERVIU 38-42 Upgrade în conceptul de discount Interviu cu Christian Morath, manager de achiziții al Rewe România

DTP: Doru Iordache

Secretar general de redacţie: Carmen Grigore

Advertising group director: Iuliana Zamfirescu iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro

Senior sales manager: Anca Rebegea anca.rebegea@bpgroup.ro

RESURSE UMANE 43-44 Negocierea nu este un joc cu sumă fixă

Area sales manager: Eugen Sighireanu eugen.sighireanu@bpgroup.ro Alina Silivestru alina.silivestru@bpgroup.ro Richard Dumitrescu richard.dumitrescu@bpgroup.ro

Business development director:

PROFIL 45-49 Victor Armășelu, omul care a pus bazele strategiei Ursus Breweries în KA

Bogdan Apostol bogdan.apostol@bpgroup.ro

Marketing director: Andreea Rânja andreea.ranja@bpgroup.ro

Abonamente: Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

Pre-press: Rompit

CONSILIER 50-51

Ce-și doresc buyerii de la oamenii de vânzări

„Apetitul buyerilor pentru listarea de noi produse este în scădere„ CATEGORY MANAGEMENT 52-54 Când și cum măsurăm performanța categoriilor

Tipărit la:

Publicaţie lunară editată de:

Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27

Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustraţii din această publicaţie fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group.

ISSN 1844 – 4776

MB MAI 2008 5

ȘTIRI XXXXXXXXXX INTERNE „TargetOn Kaufland 2007”, un nou studiu realizat de GfK România magazine. Kaufland a avut un ritm spectaculos de extindere, devenind lider de piaţă, în termeni de cheltuieli realizate pentru consumul casnic de FMCG la nivelul anului 2007.

Această extindere remarcabilă a trezit atât interesul retailerilor, cât şi al producătorilor care îşi doresc să aprofundeze acest subiect. Studiul nostru vine în întâmpinarea acestei nevoi şi are rolul de a identifica şi explica factorii care au dus la performanţa şi succesul acestui retailer pe piaţa din România”, au precizat semnatarii studiului.

Ritmul de extindere al grupului Schwarz în România a fost mai rapid decât în alte ţări din Europa, la sfârşitul anului 2007 Kaufland fiind prezent cu 14 magazine în Bulgaria, 21 în Croaţia şi 29 în Slovacia. Având o poziţie specială de hipermarket orientat către politica de discounter, Kaufland scoa-

Produse marcă proprie cu specific thailandez de la Mega Image Reţeaua de supermarketuri Mega Image a lansat o gamă de produse proprii numită Autentic Thai Delhaize, marcă ce cuprinde un portofoliu larg de specialităţi ale bucătăriei thailandeze. Oficialii companiei precizează că la dezvoltarea sortimentaţiei de produse thailandeze a contribuit experieţa grupului Delhaize în sudestul Asiei şi cunoaşterea specialităţilor regionale. Sortimentaţia de produse Autentic Thai Delhaize cuprinde supe instant cu tăiţei cu diferite arome: pui, vită, creveţi, legume (la pungă sau la cutie), di-

6 MB IUNIE 2008

verse sosuri (de soia, picante, dulci, cu chilli, de pește, de curry) sau salate gata preparate cu ingrediente exotice (bambus, ciuperci negre, castane de apă, fasole Mungo). Tot sub brandul Autentic Thai Delhaize, compania comercializează şi o gamă diver-sificată de conserve de legume şi fructe (germeni de soia, baby corns, lychees), snacksuri sau lap-te de cocos. Mega Image nu este primul retailer care dezvoltă o gamă de produse etno, însă este singurul care face din această categorie un brand privat.

te în evidenţă beneficiile ambelor formate de retail. Mărcile private prezintă o creştere rapidă în Kaufland, având un nivel dublu faţă de cel înregistrat în hypermarket, dar totuşi semnificativ mai mic decât cel din discounter. Această dezvoltare a fost influenţată şi de categorii care au beneficiat de o rată mare de creştere la nivel naţional în ceea ce priveşte mărcile private:

ulei, cereale pentru micul dejun sau legume conservate. În timp ce în alegerea discounter-ilor ca loc de cumpărături primează nivelul preţurilor, Kaufland este preferat de către cumpărătorii săi datorită proximităţii. Orarul, sortimentul de produse, dar şi curăţenia locaţiei sunt factori importanţi ce influenţează satisfacţia cumpărătorului, indiferent de tipul de magazin.

Expansiunea hipermarketurilor în România Kaufland Cora număr magazine

Cum este poziţionat Kaufland faţă de principalii săi competitori? Care este profilul cumpărătorilor Kaufland? Dar ansamblul factorilor care determină satisfacţia cumpărătorilor unui anumit tip de magazin sau retailer? Acestea sunt doar câteva din întrebările la care compania specializată în domeniul cercetărilor de piaţă GfK România încearcă să găsească un răspuns în noul studiu de piaţă lansat numit „TargetOn Kaufland 2007”.

Kaufland este analizat în acest studiu şi poziţionat având ca termen de comparaţie principalii săi competitori: Carrefour, Cora şi Real, după cum au precizat reprezentanţii GfK. „În timp ce Cora a rămas la un număr de doar trei magazine, Kaufland a intrat puternic pe piaţa din România în a doua jumătate a anului 2005, ajungând până la sfârşitul anului 2007 la un număr de 31 de

Auchan Real Kaufland Pic

Kaufland operează cea mai mare reţea de magazine începând cu anul 2005. În următorii doi ani, strategia lor clară de expansiune a fost susţinută de un ritm și mai alert de deschidere a noi unităţi.

Radu Caprau, noul Retail Manger al OMV România Radu Caprau a fost numit recent Retail Manager OMV România, funcţie ce-l face responsabil, la nivel operaţional, de dezvoltarea cantitativă şi calitativă a staţiilor de distribuţie carburant OMV din România. În acelaşi timp, Caprau deţine în cadrul OMV şi funcţia de Head of Avanti International, urmând ca până la 1 septembrie 2008, să coordoneze şi activităţile de retail ale OMV din Bulgaria.

Radu Caprau îl înlocuieşte pe Vlad Șeitan, cel care a fost numit recent în funcţia de Head of International Marketing în cadrul Grupului OMV. Caprau lucrează pentru grupul austriac de petrol şi gaze naturale OMV din 2000, ca manager regional pentru România. În perioada 2003-2004 s-a ocupat de mo-

nitorizarea competiţiei şi analiza preţurilor de pe piaţă. În 2004, preia conducerea a 75 de staţii de distribuţie carburant OMV din Bulgaria, iar în 2006, adaugă o nouă poziţie funcţiei sale de Retail Manager în cadrul OMV Bulgaria, devenind manager general al Avanti International, un lanţ de 200 staţii, în 6 ţări, un brand ce aparţine grupului OMV.

ȘTIRI INTERNE Liliana Batori, manager strategic de achiziţii al Rewe Buying Group Liliana Batori, fost manager de achiziţii al REWE România (Penny Market şi Penny Market XXL), a fost desemnată manager strategic de achiziţii. Înainte de a se alătura companiei germane, Liliana Batori a mai lucrat pentru Mega Image şi

Gimrom, având o experienţă de peste 10 ani în retailul modern românesc.

Principala responsabilitate a acesteia este stabilirea coordonatelor de negociere cu furnizorii comuni ai celor două divizii Rewe privind condiţiile comerciale.

Ramada la Iaşi şi Braşov Trend Hospitality, partenerul strategic al Grupului Wyndham Hotels pentru România, Moldova şi Bulgaria, a anunţat lansarea operaţională a două noi hoteluri Ramada în România, în oraşele Iaşi şi Braşov.

Capacitatea cumulată a celor două noi hoteluri Ramada este de 191 de camere de 4 stele, care vor fi la dispoziţia turiştilor începând cu luna iunie în Iaşi, respectiv iulie în Braşov. „Aşa cum am anunţat la începutul anului, continuăm extinderea locaţiilor Ramada în România. Trend Hospitality scanează permanent piaţa pentru a găsi oportunităţi de a veni în întâmpinarea cererilor de servicii hoteliere în marile oraşe. Avem, practic, odată la patru-cinci luni o deschidere de hotel în ţară sub brandul Ramada.

Am ţintit toate oraşele mari încă de acum trei ani, acum, unele dintre aceste proiecte fiind aproape de finalizare. Negociem deschiderea

de hoteluri sub brandul Ramada în alte patru oraşe importante ale României (Cluj Napoca, Timişoara, Oradea, Craiova), încadrându-ne în planul de dezvoltare care prevede dechiderea, până în 2015, a 30 hoteluri sub brandul Ramada.

Ne propunem ca în doi ani Ramada să devină lider de piaţă ca lanţ de hoteluri internaţional prezent în România, atât prin numărul de locaţii deschise sub acest brand, cât şi prin distribuţia în cele mai importante oraşe ale ţării noastre”, a declarat Tinu Sebeşanu, CEO Trend Hospitality. În România, brandul Ramada este reprezentat de Trend Hospitality care acţionează ca dezvoltator strategic în România, Bulgaria şi Republica Moldova şi deţine exclusivitate de francizare pe piaţa românească a următoarelor branduri din portofoliul Wyndham: Ramada, Super 8 Motel şi Days Inn.

INFO COMPANII Lapte cu cacao de la LAPTELE CU CACAO! O băutură ră cunoscută dintotdeaunaa drept preferata copiilor, dar ar şi a adulţilor şi chiar a persoanelor vârstnice. Fabricarea sa industrială îi oferă un plus de valoare, dată de laptele integral proaspăt, supus operaţiei de bactofugare, omogenizare şi dezodorizare precum şi de amestecul a mai multor sortimente diferite de cacao care îi conferă o savoare de excepţie.

Pasteurizat

condiţii ESL (extended în cond procedeu care shelf life) l conservă toată valoarea conser biologică şi nutritivă a biolog componentelor iniţiale com ambalat în butelii PET şi am 330 ml, laptele cu de 3 cacao BIGPANDA este un produs produ ideal pentru copiii care merg m la şcoală, pentru părinţi şi chiar pentru pă bunici. bunici El este o sursă excepţională de energie şi cepţio bună dispoziţie, care ne face să ne simţim bine pe parcursul întregii zile. pa

Griș Pudding de la Dr. Oetker Griș Pudding de la Dr. Oetker este desertul gata preparat pe bază de griș și smântână, cu gust unic, consistenţă cremoasă și o granulaţie optimă.

Soluţia idealăă pentru o gustare în orice moment al zilei.

Alte detalii: Logistică (ambambalaj, cantitate)::

150 g, 6 buc./bax Preţ recomandat de vânzare: 2,8 lei Producător: Dr. Oetker Nahrungsmittel KG, Germania Distribuitor: Dr. Oetker RO s.r.l Adresa: sstr. Albești, 50, Curtea nr. 5 de Argeș Tel.: Tel 0248/50700 02 Fax: 0248/507009 0248/5 Contact: Contact marketing@oetker. marketin ro

Mezeluri cu Bun Gust+ Ştim cât de importantă este grija ta în a-i răsfăţa pe cei dragi, aşa că am ales să punem salamurile tale preferate într-un ambalaj care le va menţine proaspete pentru un timp mai îndelungat.

Ambalajul Gust+ protejează salamurile noastre, la fel cum tu îi cuprinzi cu grijă pe cei pe care îi iubeşti. Şi gustul special al mezelurilor Cris-Tim va fi mai în siguranţă! De acum înainte, salamurile noastre

8 MB IUNIE 2008

vor avea un termen de valabilitate mai mare şi vor fi mai bine protejate împotriva oxidării şi deshidratării.

Dar cu siguranţă nu vor rămâne prea mult timp în frigider. Ştim noi pe cineva care se dă în vânt după ele... Am ales să avem şi mai multă grijă de mezelurile noastre, pentru ca tu să te gândeşti doar la noi surprize gustoase cu care să-i alinţi pe cei dragi. Tu doar ai grijă să pui în ghiozdanul puştiului sandwich-ul preferat!

Aquatique şi Giusto Natura Plus Coacăze Negre distinse cu „Grand Gold Medal” la Monde Selection 2008 Apa minerală naturală oligominerală Aquatique şi băutura răcoritoare necarbonatată Giusto Natura Coacăze Negre au primit distincţia „Grand Gold Medal” la cea de a 47-a ediţie a decernării premiilor Monde Selection. Concursul este organizat de cel mai vechi institut internaţional în domeniul selectării calităţii – Institutul Internaţional Belgian de Selecţie a Calităţii, înfiinţat în anul 1961. La selecţia din anul acesta au participat peste 1.800 de produse din mai mult de 70 de ţări. Festivitatea de decernare a premiilor a avut loc la Viena. Romaqua Group S.A. Borsec dovedeşte încă o dată calitatea produselor sale, anul trecut Brifcor şi Giusto Natura Vişine fiind dis-

tinse cu medalia de aur. Romaqua Group Borsec are în portofoliu o gamă largă de branduri de succes: Borsec, Aquatique, Stânceni, Giusto, Metropolitan Caffé, Albacher, Brifcor, Quick Cola.

Deliciosul de Vaslui – o marcă pentru gusturi rafinate În industria alimentară, exigenţele în continuă creştere ale clienţilor impun din partea producătorilor şi a distribuitorilor identificarea acelor furnizori care le satisfac necesităţile atât din punct de vedere cantitativ dar mai ales calitativ.

Produsele din carne de pui marca Deliciosul de Vaslui sunt astfel obţinute încât să satisfacă cele mai exigente gusturi şi necesităţi.

Acest lucru presupune din partea producătorului vasluian Safir o gamă sortimentală completă, modalităţi diverse de ambalare (pungă, tăviţă, ladă), livrare atât în varianta refrigerată cât şi congelată,

un parc propriu de distribuţie pentru livrări în timp real, implementarea unui sistem de management integrat. Un punct forte în obţinerea produselor îl reprezintă controlul produsului din fermă până la clientul final, firma deţinând atât abator propriu, cât şi ferme de creştere a puilor.

Prin oferta sa, firma se adresează atât marilor lanţuri de supermarketuri, cât şi producătorilor de mezeluri prin ofertele specifice (carne tocată, carne dezosată mecanic, piept şi pulpe dezosate pentru producţie) şi celor din domeniul HORECA.

ACTUALITATE

Metro: continuăm expansiunea și remodelarea magazinelor

D

upă o pauză de trei ani de la deschiderea ultimului magazin (în octombrie 2005 la Arad), timp în care s-a concentrat pe remodelarea centrelor de distribuţie din Militari (Bucureşti), Braşov (unul), Timişoara (unul), Cluj şi Suceava, în 2007, Metro va deschide anul acesta cel de-al 24-lea magazin al reţelei. „Este momentul continuării expansiunii şi în alte oraşe ale ţării, prin deschiderea magazinului Metro Cash & Carry

din Deva. Potenţialul spectaculos de dezvoltare economică şi comercială al zonei incluse în planul conurbaţiei Deva – Hunedoara – Simeria a fost un argument decisiv pentru alegerea noii locaţii”, se precizează întrun comunicat al companiei.

Strategia Metro Cash & Carry România pentru anul 2008 presupune și continuarea procesului de remodelare a altor trei centre de distribuţie. În 2007, compania a investit 3,5 milioane de euro pentru remodelarea

magazinului din Suceava şi alte 3,8 milioane de euro pentru aceeaşi operaţiune la Cluj. „Scopul acestora este realizarea unui format care să corespundă celor mai înalte exigenţe din punctul de vedere al respectării condiţiilor internaţionale de calitate, precum şi al tehnologiilor adoptate, oferind totodată o gamă variată de produse proaspete, servicii îmbunătăţite „ şi personalizate , a explicat François Oliver, Managing Director Metro Cash & Carry.

ACTUALITATEA Maria Giurea

Miza Rewe Buying Group La nouă ani de la intrarea pe piaţa românească, Rewe Group anunţă constituirea unui departament strategic de achiziţii pentru subsidiarele din ţara noastră ale reţelelor Billa şi Penny Market. Marele absent din structura Rewe Buying Group este Selgros Cash&Carry, însă finalul de an l-ar putea aduce şi pe acesta la masa negocierilor comune, cu atât mai mult cu cât miza este eficientizarea regională a grupului.

C

onform estimărilor noastre, vânzările totale ale Billa, Penny şi Penny XXL au fost de aproximativ 629 milioane euro (fără TVA) în 2007, din care 375 mil. Billa şi 254 mil. euro Rewe România (Penny şi Penny XXL). În prezent, Billa operează 29 de supermarketuri, iar Rewe România 57 de magazine Penny Market şi Penny Market XXL. Cu 629 milioane de euro, cele două formate de retail ale Rewe România se situează sub Selgros Cash&Carry, care a atins, potrivit estimărilor noastre, vânzări totale de de 821 milioane de euro în 2007, cu 192 de milioane de euro mai mult decât cele Penny şi Penny XXL la un loc.

O centrală de achiziţii comună pentru toate formatele de retail cu care Rewe este prezent pe piaţa românească, s-ar traduce, în cifre, printr-o structură de cumpărare care ar depăşi 1,4 miliarde de euro, apropiindu-se serios de poziţia de lider pe care o deţine în acest moment Metro Group, cel care şi-a creat o astfel de centrală în 2006.

Cât de realist este acest scenariu? Cu siguranţă că un răspuns în acest sens îl vom afla undeva în a doua parte a anului.

Cert este că în ciuda faptului

10 MB IUNIE 2008

MB Selgros Cash&Carry nu face, pentru moment, parte din structura de achiziţii numită Rewe Buying Group. Totuși apartenenţa acestuia pare a fi doar o chestiune de timp. O centrală de achiziţii care să reunească Billa, Penny Market, Penny XXL și Selgros s-ar traduce printr-o structură cu o forţă de cumpărare estimată la peste 1,4 miliarde euro.

că nici un oficial al companiei Rewe România nu a confirmat apartenenţa Selgros la structura RBG, toată lumea crede că aceasta este doar o chestiune de timp.

Potrivit unui comunicat de presă primit la redacţie, Penny Market şi Billa România vor beneficia de sprijinul departamentului strategic de achiziţii numit Rewe Buying Group începând cu luna iunie a acestui an. Noua structură a fost înfiinţată ca o companie

de sine stătătoare cu sediul în Bucureşti, pe strada Barbu Văcărescu 154-158, în sediul central al Billa România. „RBG va avea ca principală sarcină stabilirea coordonatelor de negociere cu furnizorii comuni ai celor două divizii Rewe privind condiţiile comerciale. În acelaşi timp, departamentul strategic va facilita schimbul de know-how şi sinergii organizaţionale cu scopul eficientizării regionale a grupului, mizând pe calitate și încredere ca principii centrale de acţiune”, se mai arată în acelaşi comunicat de presă.

La conducerea RBG a fost numită, ca manager strategic de achiziţii Liliana Batori, fost manager de achiziţii al Rewe România până la 1 ianuarie

2007, moment în care a preluat oficial sarcina constituirii acestei centrale de achiziţii. Înainte de a se alătura companiei germane, Liliana Batori a mai lucrat pentru Mega Image şi Gimrom, având o experienţă de peste 10 ani în retailul modern românesc.

Reprezentanţii Rewe Group estimează că efectele achiziţionării strategice vor fi atât în favoarea unui mediu concurenţial sănătos, dar mai ales în beneficiul consumatorului final, prin diminuarea preţului de raft şi furnizarea celei mai bune calităţi a produselor.

Atât Billa, cât şi discounterul Penny Market îşi vor păstra departamentele operative de achiziţii, ale căror domenii de competenţă şi responsabilitate nu vor fi cu nimic afectate.

Buyer's Club Gala Dinner Peste 100 de lideri din departamentele de achiziţii şi vânzări ale celor mai importante companii din FMCG au participat la Gala Dinner Buyer’s Club. Evenimentul a fost prilejuit de lansarea a două concepte inedite: Modern Buyer, prima publicaţie destinată specialiştilor în achiziţii şi Buyer’s Club, singurul club de networking pentru cei mai importanţi cumpărători şi vânzători din piaţa de FMCG. Gala Dinner Buyer’s Club este totodată şi primul eveniment dintr-un program complex de întâlniri şi dezbateri din agenda Buyer’s Club. Invitaţii au profitat

de acest prilej pentru a afla opinia şi atitudinea colegilor de breaslă faţă de cele mai importante probleme ale industriei, dar şi pentru a iniţia şi propune subiecte pentru următoarele evenimente.

Cristian Iosif, Director General BPG, Maria Giurea, Arnaud Dussaix, Manager Achiziții și Logistică, Carrefour, Vasile Urzică, Buyer Food, Metro și Christian Morath, Manager Achiziții, Rewe România într-o discuție despre importanța întâlnirilor de acest gen.

Arnaud Dussaix, Manager Achiziții și Logistică, Carrefour și Maria Giurea împărtășesc idei pentru viitoarele subiecte din revista Modern Buyer

Petrecerea de lansare a revistei Modern Buyer și a conceptului Buyer's Club a adus la aceeași masă buyeri și oameni de vânzări PARTENERI:

12 MB IUNIE 2008

Echipa de achizitori a Rewe Group comentează, într-un cadru relaxant, ultimele evenimente și noutăți din FMCG

Lucian Timofte, Buyer Ethos Supermarket, află de la Andreea Rânja, Director Marketing BPG, proiectele Buyer's Club Dorin Iordăchescu, Manager Achiziții și Vânzări Food, Selgros Cash&Carry, profită de prilej pentru a schimba câteva cuvinte cu furnizorii în afara cadrului oficial.

Ionuț Dinu și Gabriela Diaconescu, Directori Adj. Aprovizionare, Pizza Hut și KFC, și Mihaela Ciulină, Agricola Bacău, la aceeași masă pentru prima oară.

Maria Giurea, redactor șef Modern Buyer explică invitaților conceptul Buyer's Club

Eduard Jerca, Manager Achiziții Interex, caută cu privirea colegii din achiziții.

Echipa Rewe Group și cea a companiei Kraft Europe într-un dialog constructiv despre problemele din FMCG. MB IUNIE 2008 13

Bogdan Florin, Aldis, Iuliana Zamfirescu, BPG, Daniel Dumitrescu, Aldis, Anca Rebegea, BPG și Adrian Voca, Aldis, într-o întrevedere cordială

Cristina Iancu și Anca Obreja, Safir Vaslui, nu au ratat invitația Ancăi Răzvan Tudor, Trade Marketing Manager, și Cristina Colăcel, Rebegea, BPG, de a fi NCB Coordinator, Coca-Cola HBC, alături de Iuliana Zamfirescu, la aceeași masă Advertising Group Director, BPG cu cei mai importanți cumpărători din FMCG. Daniel Zottu, Manager restaurant Noblesse, răspunde invitației lansate de Maria Giurea pentru prima reuniune a buyerilor din retail și horeca.

Diana Dobre și Monica Joimir, Ana Popa, Smithfield, Fruit&Vegetables Buyer, Mega Image, și Iuliana Zamfirescu, direct interesate de proiectele BPG, cred că Modern Buyer evenimentul a fost unul mai mult decât binevenit.

Ioan Bercean, Director General, și Bogdan Bărbulescu, Managing Director, la Sam Mills, la întâlnirea cu buyerii din retail 14 MB IUNIE 2008

Alina Petri, Director General, Blacklime, și Mirela Șurghie, Real Hipermarket, cred în reușita proiectelor lansate.

Echipa Point Distribution și colegele noastre, Alina Silivestru și Anca Burada s-au bucurat de o seară în care ideile constructive au prins contur.

STRATEGIIRETAIL Maria Bădescu

Produse noi în sortimentaţia magazinelor dm Milan Radin, directorul general al dm România, a anunţat că va extinde din această toamnă sortimentaţia de mărci private a magazinelor pe care le conduce.

V

om aduce marcă proprie decorativă, vitamine, am adus recent produsele de protecţie solară şi mai avem o parte din brandurile private ale grupului pe care dorim să le aducem şi în România. Sperăm cât mai repede, noi listăm în continuare produse.

Departamentul nostru de achiziţie creşte în continuare. Nu am ajuns

„

În ultimele două luni, compania a listat peste 1.000 de produse noi, după cum declară oficialul dm.

Acesta susţine că strategia adoptată, aceea de a miza pe mărcile proprii, are la bază cel puţin trei argumente: pe de o parte poziţionarea acestora (sunt produse cu un nivel de calitate foarte bun), pe de altă parte dorinţa de diferenţiere faţă de oferta hipermarketurilor în care sunt amplasate magazinele dm şi în fine, notorietatea şi calitatea unora dintre mărcile

16 MB IUNIE 2008

15%

la o sortimentaţie finală pentru că eu am pus accentul maxim pe exponderea mărcii tindere şi nu pe perfecţionarea sortimentaţiei. Apoi, când intri pe o private în magazinele dm piaţă nouă este foarte greu să faci o sortimentaţie finală pentru că trebuie mai întâi să urmăreşti comportamentul de consum al românilor. România este prima ţară latină din expansiunea dm, şi trebuie să ne

adaptăm acestei pieţe”, ne-a declarat Milan Radin.

România este una din ţările în care ponderea mărcii private în magazinele dm, de circa 15% în prezent, este mai mare decât în alte pieţe în care acest retailer este prezent. „Din punct de vedere al numărului de SKU, ponderea este mai mare.

Din prisma rezultatelor în vânzări,

private. Despre calitatea mărcilor private vorbesc și notele mari acordate de organizaţii independente germane şi austriece de cercetare a calităţii produselor: „Ökotest”, „Stiftung Warentest” şi „Der Konsument”.

Cele mai importante patru categorii de produse din sortimentaţia dm sunt: beauty, sănătate, baby și produse de uz casnic.

În categoria beauty sunt listate atât branduri ale companiilor multinaţionale prezente și în România, cât și o gamă importantă de produse brand privat. Balea este una dintre mărcile cu cea mai mare notorietate mai ales în rândul consumatorilor din vestul ţării, portofoliul acesteia cuprinzând produse precum creme de faţă, șampon, șerveţele umede sau discuri demachiante.

Sortimentaţia de produse destinate copiilor este relativ mare şi cuprinde cosmetice, scutece, dar şi alimente pentru copii. Mâncarea pentru bebeluşi este printre puţinele categorii în care nu sunt disponibile produse

STRATEGIIRETAIL mai puţin. Dar eu cred că mărcile private vor fi elementul nostru de diferenţiere, având alături hipermarketurile”, a mai precizat Radin.

Directorul general al dm România susţine că strategia adoptată, aceea de a miza pe mărcile proprii, are la bază cel puţin trei argumente: pe de o parte poziţionarea acestora (sunt produse cu un nivel de calitate foarte bun), dorinţa de diferenţiere faţă de oferta hipermarketurilor în care sunt amplasate şi în fine, notorietatea unora dintre mărcile private în partea de vest a ţării, acolo unde dm a deschis prima locaţie. „Balea este una dintre mărcile proprii apreciate de locuitorii din vestul ţării. Nu acelaşi lucru se întâmpă în Bucureşti, e adevărat, dar în oraşele aflate în apropierea de graniţele ţării, lucrurile stau diferit”, detaliază Milan Radin.

Din punct de vedere al preţului,

sub mărci private. Sub brandul privat Baby Love, compania vinde scutece pentru copii, şerveţele – Baby Love sensitive dar şi altele. În majoritatea raioanelor, oferta de produse este formată din: brandurile internaţionale puternice, mărcile româneşti importante şi brandurile proprii ale dm. Astăzi, în sortimentaţia acestor magazine există următoarele mărci private: Balea, Balea Men, Denkmit, Profissimo, Baby Love.

Milan Radin spune că în cazul expansiunii stradale, vânzările vor fi ușor diferite faţă de cele din magazinele amplasate în mall-uri. „Din experienţa altor ţări, în zonele pietonale şi în centrul oraşului se vând mai mult rujuri, lacuri, parfumuri, deci produsele mai uşor de transportat, iar în magazinele din „ cartiere se vând foarte bine produsele de uz casnic , a ţinut să sublinieze Milan Radin.

marca privată este poziţionată, în opinia oficialului dm, cu 30 până la 70% sub preţul brandurilor consacrate, fără ca nivelul de calitate al acestora să aibă de pierdut.

Toate produsele brand privat comercializate de dm sunt fabricate în Germania, şi, pentru moment, această strategie va fi menţinută, fără a fi exclusă şi o colaborare cu producători români. „Văd posibilă ideea de a fabrica marca proprie aici în România şi, de ce nu, de a inventa propria marcă a României pe care să o listăm în magazinele dm din Europa de Vest”, ne-a mai declarat oficialul dm.

Acesta a ţinut să sublinieze şi faptul că sortimentaţia magazinelor dm s-a îmbogăţit şi prin listarea de noi produse din portofoliul furnizorilor din România. „În ultimele două luni am listat peste 1 000 de produse noi. Ultimele listări sunt mult mai complexe pentru că luăm de la un furnizor cinci produse, de la altul 15”, completează acesta.

Referitor la evoluţia conceptului de drugstore în România, Milan

MB

dm mizează și pe OTC-uri

De ce nu a mers dm pe mâna OTC-urilor (produse medicamentoase fără prescripție) și în România, așa cum a făcut-o în alte piețe? Un posibil răspuns ar putea fi legislația ambiguă din țara noastră. În 2008 compania intenționează să listeze OTC-uri, produse considerate mari generatoare de venituri.

Radin este optimist. „Eu nu am venit în România de dragul de a veni, cred foarte mult în acest concept. O arată şi vânzările care cresc în continuare, cam cu 15% pe magazin.

Este un semn că oamenii încep să se obişnuiască cu astfel de magazine.

Eu sunt foarte optimist, dar va mai dura ceva până când se vor obişnui cu noi şi cu valoarea adăugată pe care le-o oferim”, concluzionează acesta.

MB IUNIE 2008 17

STRATEGIIRETAIL Text: Claudia Popa Foto: Ștefan Micksik

Trenduri în amenajarea raioanelor specializate Specialişti în dermocosmetică, machiaj profesional sau consiliere în alegerea produselor de îngrijire. Nu, nu suntem într-un cabinet profesional de cosmetică, ci în hipermarketul Cora Pantelimon, la raionul de produse de îngrijire corporală. Cu aparatul de fotografiat am încercat să surprindem cele mai noi tendinţe în amenajarea şi category managementul raioanelor specializate din hipermarketuri.

Î

n căutarea de noi metode de atragere şi fidelizare a cumpărătorilor, hipermarketurile au transformat raioanele de produse cosmetice şi de îngrijire corporală în spaţii „vii” în care testarea produselor şi serviciile de consiliere sunt la ele acasă.

Este, se pare, ultima tendinţă în managementul categoriei. Primul hipermarket din România care a preluat această tendinţă internaţională şi a transformat-o într-o politică comercială este Cora.

Asta nu înseamnă că ceilalţi competitori din zona hipermarketurilor nu sunt atenţi la noile concepte. Din contră, dar despre asta vom povesti în numerele următoare ale revistei. În cele ce urmează, în cuvinte şi mai ales în imagini, vom încerca să surprindem noutăţile implementate de Cora Pantelimon în raionul de cosmetice, dar şi efectele pe care acestea le-au avut pentru iniţiatorii proiectului.

Teste de dermoanaliză şi lecţii de machiaj Cora Pantelimon a amenajat în raionul de cosmetice o zonă specială unde cumpărătorii sau mai bine zis cumpărătoarele trec teste de dermoanaliză şi apoi primesc lecţii de machiaj. Specialişti în dermocosmetică testează tipul de piele şi recomandă creme în funcţie de rezultate. Este un trend întâlnit 18 MB IUNIE 2008

„Am dorit să mărim spaţiul raionului de cosmetice, să creăm astfel mai mult confort clienţilor prin mărirea aleilor dintre raioane, înainte destul de mici în comparaţie cu cele de la sectorul alimentar.

Am obţinut un spaţiu mai mare de expunere şi de promovare."

STRATEGIIRETAIL

Universul de produse „for men” (produse de îngrijire, pentru ras, după ras, geluri de curăţare sau gama de parfumerie) a fost mutat într-un spaţiu privilegiat, la intrarea în raion.

de mult timp în ţările din Vest. „În Cora sau Carrefour din Franţa, de exemplu, sunt dezvoltate spaţii de parafarmacie în interiorul raionului de produse de îngrijire. Spaţiul este dedicat produselor dermocosmetice pe care în România le găsim doar în farmacii. Mă refer la gamele gen Eucerin, Vichy, Avene pentru care este nevoie de sfaturi la achiziţionare.

I-am contactat şi noi pe furnizorii de dermocosmetice, însă deocamdată nu s-au arătat interesaţi să intre şi pe segmentul mass-market”, a declarat Victoria Nestoriuc, Marketing Manager Provera.

Insula de consiliere a fost mutată chiar în interiorului raionului Amenajarea spaţiului dedicat serviciilor de consiliere s-a făcut după remodelarea raioanelor de produse de îngrijire personală. Insula de consiliere a fost mutată de pe aleile centrale situate la intrarea în magazin, în interiorul raionului, aşa 20 MB IUNIE 2008

Cora Pantelimon a amenajat în raionul de cosmetice o zonă specială unde cumpărătorii sau mai bine zis cumpărătoarele trec teste de dermoanaliză şi apoi primesc lecţii de machiaj. Specialişti în dermocosmetică testează tipul de piele şi recomandă creme în funcţie de rezultate. Este un trend întâlnit de mult timp în ţările din Vest. încât acum se pot face demonstraţii în orice moment, iar cumpărătorii nu mai sunt împiedicaţi de scaunul aşezat în mijlocul culoarului. Remodelarea raionului de cosmetice

face parte dintr-un poriect mai amplu care s-a făcut treptat, iar paşii au fost următorii: anul trecut s-a început cu raioanele de produse alimentare şi treptat s-a ajuns la cel de electrocasnice. După rearanjarea acestuia, spaţiul liber a fost alocat categoriei cosmetice. „Am dorit să mărim spaţiul raionului de cosmetice, să creăm astfel mai mult confort clienţilor prin mărirea aleilor dintre raioane, înainte destul de mici în comparaţie cu cele de la sectorul alimentar, am dorit să avem spaţiu mai mare de expunere şi de promovare”, a mai spus Victoria Nestoriuc. „Ultima fază a fost mutarea celor două gondole cu serviciile de consiliere care definesc raionul, astfel încât să se încadreze bine în spaţiul rămas”, a completat aceasta.

Spaţiul de vânzare al produselor cosmetice a crescut cu 20% Practic, în ceea ce priveşte raionul de cosmetice, s-a câştigat un cu-

STRATEGIIRETAIL

Produsele de machiaj formează o categorie cu o dezvoltare importantă, în opinia reprezentanţilor Provera, lucru care se poate vedea şi în ponderea pe care acestea o deţin în magazin. Personalul care deserveşte raionul de produse pentru machiaj le oferă clienţilor informaţiile necesare pentru a face alegerile potrivite. Mai mult decât atât, aceştia au la dispoziţie testere pe diverse categorii: rujuri, farduri de ochi şi de obraz, fond de ten, pudră, rimel ş.a. În plus, clienţii au posibilitatea de a achita produsele achiziţionate chiar la casa de marcat din interiorul acestui raion.

22 MB IUNIE 2008

loar în plus şi a crescut perimetrul de vânzare cu 20%. În schimb, s-a diminuat câte puţin din raionul de textile.

Segmentul de produse de îngrijire personală a fost regândit pe baza vânzărilor, fiind nevoie de o optimizare a spaţiului. Mai ales că, spun reprezentanţii Provera, şamponul, balsamul de păr, gelul de duş, săpunurile solide sau lichide, precum şi pasta de dinţi fac volumele în vânzări iar o lărgire a spaţiului alocat acestora se impunea. Însă acesta nu a fost singurul motiv. S-a mai luat în calcul şi faptul că magazinul era deschis de mult şi mobilierul se învechise. „În magazin se simţea nevoia de mai multă lumină, de schimbarea elementelor învechite şi de punerea în valoare a categoriilor care sunt în dezvoltare”, a declarat la rândul său Anda Sîrbu, Manager Achiziţii la Provera. Astfel, împreună cu L’Oreal au fost înlocuite elementele de decor de deasupra rafturilor, layoutul fotografiilor s-a schimbat. „Practic L’Oreal face cele mai mari vânzări. Şi brandul este lider pe partea de machiaj în România. Pentru segmentul mass-market, căruia ne adresăm noi, L’Oreal are imaginea cea mai bine dezvoltată”, explică Anda Sîrbu.

Universul produselor „for men” a fost mutat într-o zonă privilegiată: la intrarea în raion Nu au fost trecute cu vederea nici produsele de îngrijire pentru bărbaţi. Universul „for men”- gen creme, spume de bărbierit, geluri de curăţare - a fost mutat într-un spaţiu privilegiat, la intrarea în raion.

Un alt proiect gândit de reprezentanţii Provera este amenajarea unei zone de SPA. Conceptul este preluat tot din Vest. În magazinele din străinătate sunt amenajate spaţii cu mobilă din lemn şi produse specifice SPA, comercializate bineînţeles la preţuri mai mari decât cele obişnuite. „Vrem să aducem o

STRATEGIIRETAIL

gamă interesantă de produse premium SPA la un preţ mai mare şi să creăm o zonă dedicată acestora.

Este un lucru diferit pentru că hipermarketurile sunt organizate pe categorii: şampoane, geluri de duş etc. Acest concept va însemna mixarea categoriilor într-un singur spaţiu şi încălcarea regulilor de bază. Asta pentru că nu vom plasa gama SPA la fiecare raion deoarece riscăm să pierdem produsele şi să nu fie la fel de vizibile. Aunci, le grupăm toate într-un stand frumos, rămânând de văzut unde şi cum”, a mai spus Nestoriuc. Furnizorii vor fi cei români, reprezentanţii Provera precizând că au o colaborare foarte bună cu Farmec, Elmiplant, Gerocossen sau laboratoarele Ariel.

Din păcate, reprezentanţii Provera nu au putut să ne precizeze ce creştere a vânzărilor au adus toate aceste schimbări, însă au declarat că este posibil să implementeze un proiect de schimbare de design şi în cazul magazinului Cora Lujerului. Desigur că va fi vorba despre o altă formă şi un alt layout pentru că cele două hipermarketuri sunt total diferite ca suprafaţă de vânzare şi mod de aranjare. „În ceea ce priveşte Cora Lujerului, nu va însemna doar o mărire a spaţiului, ci se va lucra şi la un proiect de design. Vor urmări lărgirea universului de produse pentru bărbaţi, se va lărgi de asemenea categoria în dezvoltare gen gel de duş, şampon, spaţiul dedicat consi-

Vopseaua de păr este o categorie bine reprezentată în raionul de cosmetice al Cora Pantelimon. În cei peste 15 metri de raft alocaţi acestora, produsele sunt expuse pe producători şi pe branduri. În ultimii ani, furnizorii au găsit soluţii ingenioase şi foarte moderne de prezentare a produselor la raft, oferindu-le consumatorilor mostre, cataloage, pliante sau alte modalităţi de a vizualiza nuanţa pe care o doresc. lierii, însă sub o altă formă. În tot acest proces, buyerul este interfaţa dintre magazin şi furnizor şi are rolul de alegere a furnizorului, a sortimentaţiei, decide ce sortimentaţie se extinde şi selectează animaţiile din magazin.

Segmentul de produse de îngrijire personală a fost regândit pe baza vânzărilor, fiind nevoie de o optimizare a spaţiului. Mai ales că, spun reprezentanţii Provera, şamponul, balsamul de păr, gelul de duş, săpunurile solide sau lichide precum şi pasta de dinţi fac volumele în vânzări, iar o lărgire a spaţiului alocat acestora se impunea.

MB IUNIE 2008 23

ANALIZE Maria Giurea

Evoluţia puterii de cumpărare în România „Trăiesc decent, dar nu-mi permit cumpărarea unor bunuri mai scumpe”.

Afirmaţia este rostită în fiecare an de peste 30% dintre români. O demonstrează şi studiile de cercetare asupra evoluţiei puterii de cumpărare. Există totuşi şi o veste bună. Clasa de mijloc, adică românii care reuşesc să trăiască decent şi să cumpere din când în când şi alte lucruri mai scumpe, este în creştere.

24 MB IUNIE 2008

20%

Percepția românilor vizavi de nivelul de trai în 2007 față de 2006

dintre românii care trăiesc în mediul urban spun că în 2007 au trăit mai rău decât în 2006.

Procentul celor care au această percepție este în creștere cu aproape 5% față de anul trecut.

Mult mai rău 7,7%

Mult mai bun 2,9%

Mai rău 19,8%

Aproximativ la fel 40,1%

Mai bun 29,5%

Percepția românilor vizavi de nivelul de trai în 2006 față de 2005 Mult mai bun 3,5%

Mult mai rău 4,4%

Mai rău 14,9%

Aproximativ la fel 43,7%

Mai bun 33,5%

Aproape 30% dintre românii din mediul urban cred că în 2007 au trăit mai bine decât în 2006. Dacă analizăm această percepție timp de doi ani consecutivi, putem constata că ea s-a deteriorat, în sensul că a scăzut procentul românilor care cred că au trăit mai bine de la un an la altul.

Evoluția puterii de cumpărare în mediul urban Am tot ce îmi trebuie fără să fie nevoie de restrângeri Reușesc să cumpăr și alte bunuri dar cu restrângeri de la altele

Sursa: Daedalus Consulting

C

el mai nou studiu al companiei Daedalus Consulting cu privire la evoluţia nivelului de trai, sursele de venit şi puterea de cumpărare a românilor din mediul urban, arată că peste 30% dintre aceştia percep o schimbare în bine a propriei vieţi faţă de anul precedent.

Un procent de 29,5% dintre persoanele intervievate au afirmat că nivelul de trai în 2007 a fost mai bun decât în 2006, iar 2,9% dintre aceştia spun că a fost mult mai bun.

La popul opus, 19,8% dintre românii din mediul urban au declarat că în 2007 au trăit mai rău faţă de 2006.

Dacă analizăm această percepţie timp de doi ani, putem observa că aceasta s-a deteriorat, procentul celor care spuneau că au avut un nivel de trai mai bun faţă de anul anterior fiind mult mai mare (33,5% în 2006 faţă de 29,5% în 2007).

Evident, ponderea celor care spun că trăiesc mult mai rău este în creştere. În general, această percepţie negativă asupra standardului de viaţă are legătură cu aşteptările şi nevoile oamenilor, deoarece dacă vorbim obiectiv veniturile populaţiei au crescut, comportamentele financiare s-au diversificat şi s-au intensificat (contractări de credite, plăţi prin internet etc.), iar numărul celor care îşi petrec vacanţele peste hotare a crescut.

Sunt argumente care îi determină

Trăiesc decent, dar nu-mi permit cumpărarea unor bunuri mai scumpe Îm ajung doar pentru strictul necesar Nu îmi ajunge nici pentru strictul necesar

5,9%

4,6% 14,5%

18,9%

30,3%

28,1%

16,8%

35,5%

30,4%

30,4%

Cea mai importantă concluzie se referă la evoluția categoriei care formează „clasa de mijloc". Încet-încet, aceasta devine una din cele mai importante segmente ale societății, cel puțin dacă ne uităm la cifre: 50% față de 49 cât era în urmă cu un an. În această categorie, intră românii care reușesc să cumpere și bunuri mai scumpe, dar cu restricții, și cei care trăiesc decent.

ANALIZE

Clasa de mijloc este tot mai puternică Studiul Daedalus Consulting arată că sunt puţini cei care cred că veniturile curente le sunt suficiente pentru cât vor, fără restricţii. Mai mult, numărul lor este în continuă scădere. Dacă în 2006, 5,9% dintre românii din mediul urban declarau că au tot ce le trebuie fără să fie nevoie de restrângeri, anul trecut, ponderea lor s-a redus la 4,6%.

Luând în calcul că cei care afirmă „Am tot ce îmi trebuie, fără să fie nevoie de restrângeri” reprezintă, în opinia specialiştilor Daedalus Consulting, „pătura bogată” a populaţiei, concluzionăm că în 2007, aceasta a pierdut puţin peste 1% din ponderea deţinută per total populaţie.

De asemenea, sunt tot mai puţini şi cei care consideră că reuşesc să cumpere bunuri mai scumpe, dar cu restricţii de la altele (de la 18,9% în 2006 la 14,5% în 2007).

Totuşi, cea mai importantă concluzie a acestui capitol din studiu se referă la evoluţia categoriei care formează în opinia specialiştilor Daedalus, “clasa de de mijloc”, adică cei al căror discurs sună cam aşa: “Reuşesc să cumpăr şi bunuri mai scumpe, dar cu restricţii de la altele” sau “Trăiesc decent, dar nu-mi permit cumpărarea unor bunuri mai scumpe”. Încet-încet, aceasta devine una dintre cele mai importante segmente ale societăţii, cel puţin dacă ne uităm la cifre: 50% faţă de 49% cât era în urmă cu un an.

Privind aceste date am putea spune că nu suntem foarte departe de occidentali. O analiză mai detaliată realizată de Instititul de Cercetare a Calităţii Vieţii ne indică faptul că atunci când sunt întrebaţi cărei clase

20%

Evoluția venitului net personal

ponderea românilor care au declarat că au venituri mai mari de 300€ pe membru de familie.

Procentul lor a crescut cu 7,6% față de 2006.

9,6% 10,9%

Nu știu/ Nu răspund

2006 2007 22,2%

Peste 300€

33,4% 21,6% 22,4%

Între 200 și 300€

27% 25%

Între 100 și 200€ Sub 100€ Fără venit

18,6% 8,4% 8,4% 0%

Evoluția venitului net pe membru de familie Nu știu/Nu răspund Peste 300€

Sursa: Daedalus Consulting

pe românii din mediul urban să fie optimişti în privinţa evoluţiei standardului de viaţă. Peste 31% dintre ei cred că în 2008 vor trăi mai bine, iar procentul celor care consideră că va fi la fel este în scădere faţă de 2007 (32,5% faţă de 40% anul trecut).

Între 200 și 300€

9,1%

2006 13,4%

2007

12,7% 20,2% 12,9% 12,9%

Între 100 și 200€

32% 29,4% 33,2%

Sub 100€ 18%

Doar 18% dintre românii din mediul rural au declarat că venitul lunar pe membru de familie este sub 100 de euro, iar procentul lor a scăzut faţă de 2006 (18% faţă de 33,2%).

sociale îi aparţin, mulţi români se autopoziţionează în clasa de mijloc, luând drept cel mai important criteriu veniturile obţinute.

Ocupaţia, nivelul de pregătire şcolară sau stilul de viaţă sunt doar câteva dintre celelalte criterii utilizate în stabilirea apartenenţei de clasă a unui individ.

Apoi, să nu uităm că cea mai mare parte a resurselor financiare sunt alocate consumului dar, la nivelul clasei de mijloc, resursele alocate consumului alimentar ar trebui, cel puţin teoretic, să fie mult mai reduse decât cele alocate petrecerii timpului liber, achiziţionării de bunuri de folosinţă îndelungată, consumului cultural ş.a. Ori lucrurile nu se întâmpă deloc aşa.

Totuşi, potrivit companiei Dae-

dalus Consulting, numărul celor care apreciază că veniturile actuale nu le ajung nici pentru strictul necesar este în continuă scădere: de la 16,8% în 2006 la 15,1% în 2007.

Nivelul salariilor şi evoluţia acestora Că ceea ce numim „clasa de mijloc” se conturează încet dar sigur o demonstrează şi evoluţia nivelului veniturilor pe membru de familie.

Dacă în 2006, ponderea celor care declarau că au venituri lunare pe membru de familie mai mari de 300 de euro era de 12,7%, un an mai târziu, procentul acestora a crescut la 20%.

Acelaşi lucru se întâmplă şi în cazul celor care au venituri pe membru de familie cuprinse între 200 MB IUNIE 2008 25

ANALIZE

Concluzie Cifrele mai sus prezentate ne îndreptăţesc să tragem câteva concluzii relevante pentru cei care activează în industria bunurilor de larg consum, indiferent de ce parte a „tejghelei” ar fi.

Dupa ani de inflaţie galopantă, curs de schimb bezmetic planurile de cheltuieli ale românilor sunt orientate pe termen scurt şi mediu.

Veniturile aflate la dispoziţia consumatorilor români cresc într-un ritm constant. Profită de asta noua clasă de mijloc care se extinde pe mai multe paliere.

O altă concluzie se referă la percepţia românilor faţă de viitor: peste 30% dintre cei care trăiesc în mediul urban cred că va avea loc o schimbare în bine a propriei vieţi faţă de 2007. Procentul nu este unul extrem de îmbucurător.

Pe de o parte pentru că ponderea celor care cred acest lucru este tot mai mică şi pe de altă parte pentru că alţi 23% dintre români cred că în 2008 vor trăi mai prost decât în 2007.

Totuşi, numărul celor care apreciază că veniturile actuale nu le ajung nici pentru strictul necesar este în continuă scădere: de la 16,8% în 2006 la 15,1% în 2007.

26 MB IUNIE 2008

Maria Comandaşu

Atracţia lui 0% modifică piaţa de iaurturi Trendurile internaţionale în sectorul iaurturilor se îndreaptă către produse funcţionale, cu ingrediente probiotice, cu minerale, vitamine şi Omega3 sau către cele cu un conţinut scăzut de grăsime. România se aliniază şi ea la aceste tendinţe de consum. O arată vânzările din perioada 2005-2008.

O

analiză a evoluţiei vânzărilor de iaurt după conţinutul de grăsime al acestuia, arată că în ultimii trei ani (din 2005 până în 2008), cel mai dinamic segment a fost cel al iaurturilor dietetice. Potrivit companiei de cercetare de piaţă MEMRB, iaurturile dietetice (cele cu un conţinut de grăsime sub 1%) au câştigat trei procente şi în cota de piaţă în volum şi în cea în valoare în intervalul analizat. Creşterea

Vânzările de iaurt după conținutul de grăsime (total piață) - Volum (%) Mai'05-Apr'06

9,1

Mai'06-Apr'07

10,2

Mai'07-Apr'08

12,1

vânzărilor de iaurt dietetic a produs o reconfigurare a cotelor de piaţă în volum şi valoare deţinute de celelalte tipuri de iaurt. Cel mai puternic afectat de trendul de consum orientat către subcategoria „low fat” a fost iaurtul foarte gras (cu peste 4% procent de grăsime), vânzările acestuia scăzând cu 1,7% în valoare şi cu 1,6% în volum din 2005 şi până în prima parte a acestui an.

O categorie cu o evoluţie interesantă în vânzări, per total piaţă, este cea a

Vânzările de iaurt după conținutul de grăsime (total piață) - Valoare (%) Mai'05-Apr'06

Mai'06-Apr'07

Mai'07-Apr'08

7,1

8,0

10,1

40,5

40,1

35,9

36,5

38,5

36,1

34,1

31,5

33,0

33,2

33,3

36,5

20,3

19,8

18,7

19,2

18,6

17,5

Foarte gras (4%) Normal (2,6-4%)

Slab (1,01-2,5%) Dietetic (1%)

Foarte gras (4%) Normal (2,6-4%)

Slab (1,01-2,5%) Dietetic (1%)

Sursa:

şi 300 de euro. Peste 18% dintre respondenţi declarau în 2007 că au un venit lunar/membru de familie cuprins între 200 şi 300 de euro, faţă de 12,9% în 2006.

Doar 18% dintre românii din mediul rural au declarat că venitul lunar pe membru de familie este sub 100 de euro, iar procentul lor a scăzut faţă de 2006 (18% faţă de 33,2%).

Analiza asupra surselor de venit relevă faptul că aproximativ 69% dintre români trăiesc din salariu, iar ponderea lor a crescut faţă de anul trecut. Circa 17% dintre ei primesc bani de la părinţi sau rude, 13% sunt pensionari şi doar 12% obţin venituri din afaceri proprii.

ANALIZE

Iaurturile „active”, vedetele categoriei Şi pe piaţa internă, trendurile în sectorul iaurturilor se îndreaptă, aşa

Noutăți în segmentul iaurturilor light Producător

Brand

Danone

Nutriday Fit 0,1% grăsime

Danone

Activia de Băut Natur (0,8%), Activia de Băut cu fructe sau fibre (0,6%)

Friesland

Milli: iaurt light,iaurt light cu fructe exotice, iaurt light cu zmeură Napolact iaurt uşurel

Vânzările de iaurt după tip (total piață) - Volum (%) Mai'05-Apr'06

2,8 8,8

Mai'06-Apr'07

Mai'07-Apr'08

3,0 12,1

3,6

29,6

27,7

25,2

58,8

57,2

54,7

Normal Cu fructe

16,4

Campina frutti lights cu maracuja/căpşuni

Tnuva

Iaurtul meu fin cu 0% grăsime

Lactaprod

PacoFit

Randler Group

Ehrmann: Yoginos (0,1%) căpşuni/ piersici/ maracuja/cireşe/zmeură/ ananas/caise/banane/ mango/portocale, Ballerina, iaurt căpşuni/piersici/vişine (0,1%)

România

Delaco

Mai'05-Apr'06

Mai'06-Apr'07

Mai'07-Apr'08

6,6

7,2

8,6

11,9

16,2

35,4

21,3

31,4

31,4

45,2

43,1

46,2

Cu fermenți activi Pentru copii

cum spuneam şi la începutul materialului, către produse funcţionale, cu ingrediente probiotice sau fermenţi activi. Potrivit MEMRB, în intervalul mai 2005-aprilie 2006 şi mai 2007-aprilie 2008, iaurturile cu fermenţi activi au înregistrat o creştere de 7,6% în volum şi de 9,4% în valoare. Este cel mai dinamic segment al iaurturilor, depăşind chiar şi categoria celor dietetice din punct de vedere al performanţelor în vânzări. În acelaşi interval, o altă categorie cu o dinamică pozitivă este şi cea a iaurturilor destinate copiilor. Cota de piaţă a acestora a crescut în volum cu 0,8% şi cu 2% în valoare. Ambele categorii, iaurturile cu fermenţi activi şi cele pentru copii, au „muşcat” din cota de piaţă a iaurturilor nor-

Campina

Vânzările de iaurt după tip (total piață) - Valoare (%)

Normal Cu fructe

Cu fermenți activi Pentru copii

Sursa:

Cea mai mare parte dintre comercianții din România au dezvoltat branduri private în categoria iaurturilor cu un conținut mediu și mic de grăsime și în categoria sana.

male dar şi a celor cu fructe. Acestea din urmă au înregistrat o diminuare a vânzărilor şi în volum şi în valoare în ultimii trei ani, potrivit agenţiei de cercetare de piaţă MEMRB. O segmentare a pieţei în funcţie de gramaj arată că deşi deţin cea mai mare pondere în piaţă şi în volum şi în valoare (peste 50%), ambalajele mici au mai pierdut din cota deţinută (aproximativ 2% şi în volum şi în valoare). Perspective bune

Top 5 prducători de iaurt Danone Friesland Campina Albalact Tnuva

Vânzările de iaurt pe tip de magazin Volumul vânzărilor

Valoarea vânzărilor

Mai '05 - Apr '06

Mai '06 Apr '07

Mai '07 Apr '08

Mai '05 Apr '06

Mai '06 Apr '07

Mai '07 Apr '08

Magazin mixt

8,3%

5,7%

6,4%

8,7%

6,4%

6,9%

Băcănie mică

42,9%

39,3%

35,1%

43,1%

39,4%

35,2%

Jogobella light

Băcănie mare

19,8%

17,1%

15%

19,9%

17,1%

15,3%

Covalact

Covalact Iaurt 0,1%

29%

37,9%

43,4%

28,4%

37%

42,5%

Albalact

Zuzu iaurt dietetic (0,1%), Zuzu iaurt de băut cu vanilie, cu nectarine şi guava, cu căpşuni (1%)

Supermarket (inclusiv KA)

17,1%

25,6%

32,6%

Ponderea Key Account în total vânzări Key Accounts

17,7%

26,7%

34,6%

MB IUNIE 2008 27

Sursa:

iaurturilor slabe (0,1-2,5% conţinut de grăsime). Cantitativ, vânzările de iaurt slab au rămas constante, însă valoric, acestea au scăzut în intervalul analizat cu 4,6 procente. O explicaţie a fenomenului ar putea fi orientarea consumatorilor către segmente mai bine delimitate, cum este cel al iaurturilor foarte slabe.

Diminuarea cotei de piaţă în valoare a iaurturilor slabe poate fi explicată şi prin apariţia şi dezvoltarea brandurilor private în această categorie.

Retailerii din România au sesizat potenţialul de piaţă al iaurturilor slabe şi au mizat pe această categorie atunci când au dezvoltat branduri private însă politica de preţ a acestora şi presiunea asupra preţului mediu în categorie au condus, în final, la o scădere a cotei de piaţă în valoare a iaurturilor slabe.

ANALIZE Trenduri la nivel european În Spania, ţara cu cel mai mare consum de lapte UHT pe cap de locuitor din Uniunea Europeană, consumatorii caută iaurturi cât mai naturale, cu termene de valabilitate scăzute, gramaje mici şi ambalaje uşor de manevrat, tendinţe care se vor extinde în scurt timp la nivelul pieţei mondiale. Rafturile supermarketurilor conţin o ofertă bogată de lactate dietetice sau de produse din categorie fără lactoză.

Potrivit Euromonitor International, încă din 2005, în Marea Britanie, mai mult de jumătate din piaţa lactatelor este constituită din produse care fie au conţinut scăzut de grăsime, fie nu au lactoză.

Aşteptările consumatorilor în ceea ce priveşte achiziţia unui iaurt s-au modificat şi ele radical faţă de

10 tendinţe în producţia de iaurt: 1. Iaurturi cât mai naturale; 2. Gramaje mici; 3. Ambalaje uşor de manevrat; 4. Ambalaje ecologice; 5. Termene de valabilitate scăzute; 6. Conţinut mare de beneficii funcţionale (vitamine, Omega3, fermenţi etc.); 7. Mixuri (iaurt+cereale, băuturi tip iaurt+fruct, iaurt desert etc.); 8. Iaurturi cu gheaţă tip smoothies (pentru copii, pentru antrenamentul în sala de forţă, cu ceai verde, cu proteine, cu miere etc.); 9. Conţinut scăzut sau zero de lactoză; 10. Conţinut redus sau zero de grăsime.

28 MB IUNIE 2008

Retailul modern susține dinamica pozitivă a iaurturilor light în defavoarea celor cu conţinut mare de grăsime.

Vânzările de iaurt după gramaj (total piață)-Volum (%) Mai'05-Apr'06

3,1 1,4

Mai'06-Apr'07

3,2 2,4

Mai'07-Apr'08

Vânzările de iaurt după gramaj(total piață)-Valoare (%) Mai'05-Apr'06

3 2,6

5,3 2,5

Mai'06-Apr'07

Mai'07-Apr'08

5,2

5

3,5

4,3

34,9

34,2

35,8

42,2

40,9

42,2

60,5

60,5

58,6

50,1

50,4

48,5

Până la 199 g 200-500 g

Peste 900 g 501-900 g

acum 10 ani, aşa cum arată acelaşi studiu Euromonitor International.

Astfel, noua generaţie de iaurt trebuie să aducă beneficii funcţionale ca protecţia împotriva osteoporozei, controlul greutăţii, prevenirea bolilor cardio-vasculare sau întărirea sistemului imunitar.

O tendinţă la nivel global în ceea ce priveşte iaurturile este aceea de a intra în competiţie cu alte categorii. Şi producătorii din România mizează pe faptul că iaurturile de băut, de pildă, pot să devină o alternativă la băuturile de tip soft drinks, la deserturile calorice de tipul prăjiturilor (iaurturile fiind din ce în ce mai sofisticate: cu straciatella, cu gust de tiramisu, de cozonac etc.) sau la gustările dintre mese.

Acest fapt s-a materializat întro oportunitate reală pentru producători, care nu au întârziat să lanseze pe piaţă o gamă foarte largă de iaurturi de băut atât în categoria celor albe cât şi în cea a iaurturilor cu fructe. Astfel, Albalact a lansat iaurturile de băut Zuzu, ambalate în cutii Tetra Pack de 330 g, gamă ce cuprinde trei sortimente de iaurt albe (extra, natural şi dietetic), patru variante de iaurt cu fructe (piersici şi caise, fructe de pădure, căpşuni şi vişine) şi cinci sortimente de iaurturi

Până la 199 g 200-500 g

Peste 900 g 501-900 g

de băut (natural, dietetic, cu vanilie, cu nectarine şi guava şi cu căpşuni).

Brandul Milli deţine, la rândul său, o întreagă gamă de iaurturi cu Omega 3, dar şi iaurturi de băut cu fructe. Tnuva, Delaco sau Randler sunt alţi producători care au lansat iaurturi foarte slabe sau au diversificat sortimentul de iaurturi de băut normale sau cu fructe.

Retailul modern, „trend setter” pentru consumul de iaurt Retailul modern este, şi în cazul iaurturilor, cel care dă tonul noutăţilor în diverse categorii de produse. Iaurturile nu fac excepţie de la această regulă, iar ultimul studiu furnizat de compania MEMRB arată că trendurile observabile la nivelul pieţei româneşti – şi anume dinamica pozitivă a iaurturilor light şi pierderea de procente din vânzări (până la 3%) a iaurturilor cu conţinut mare de grăsime – sunt susţinute de retailul modern.

Astfel, dacă per total piaţă, în perioada mai 2007 - aprilie 2008, iaurturile dietetice deţin o cotă în volum de 12,1%, în KA, aceasta este de 15,4%. În valoare, situaţia este similară. În comerţul modern, iaurturile dietetice revendică o cotă de piaţă în volum de 13,3%, în timp ce

Sursa:

de dezvoltare are şi subcategoria iaurturilor de până la 500 g.

ANALIZE

Ponderea mărcilor private de iaurt în total KA România volum

2007 0,4%

2008 1,1%

valoare 2007 0,2%

2008 0,8%

Topul primelor 10 SKU-uri în Key Account

Sursa:

NutriDay Natural Yoghurt 4x150g

4,1%

NutriDay Natural Y Drink 370g

2,2%

NutriDay Natural Yoghurt 400g

4,1%

Delicios NutriDay Apr/Straw 4x125g

2,4%

NutriDay Natural Y Drink 450g

2,2%

Activia Yoghurt Drink 330g

0,9%

Casa Bună Yoghurt Strawberry 100g

1,4%

Activia Natural Yoghurt 4x150g

3,6%

Oke Yogurt 1Kg Bucket

2%

Casa Bună Yoghurt Apricot 100g

1,4%

Volumul vânzărilor de iaurt în reţelele KA confirmă faptul că românii au dat iaurtul cu fructe, de care au părut încântaţi acum cinci ani, pe iaurtul alb, clasic, considerat mai aproape de conceptul de „sănătos”.

Vânzările de iaurt după conținutul de grăsime volum (Key Account) (%) Mai'05-Apr'06

Mai'06-Apr'07

Mai'07-Apr'08

12,8

12,5

15,4

30,2

36,7

39,3

17,6

Vânzările de iaurt după conținutul de grăsime valoare (Key Account) (%) Mai'05-Apr'06

Mai'06-Apr'07

Mai'07-Apr'08

9,6

10

13,3

33,5

33,6

37,1

32,7

31,9

35,8

40,6

35,8

39,8

18,8

15,3

16,1

17,1

14,1

Gras (4%) Obișnuit (2,6-4%)

Slab (1,01-2,5%) Foarte slab (1%)

tic, în ultimii trei ani, o dublare a volumelor de iaurt vândute prin KA, ceea ce înseamnă că acest canal susţine creşterea volumelor de vânzări. În România, iaurturile au fost anul trecut una dintre cele mai dinamice pieţe, vânzările apropiindu-se de 100 de milioane de euro la nivelul întregii ţări, fapt care a plasat iaurturile în topul primelor zece produse din FMCG achiziţionate de români, într-un top dominat de sucuri, bere şi ţigări.

Totodată, faptul că trei SKU-uri din acest top sunt iaurturi de băut, subliniază că timpul de uniformizare al tendinţelor autohtone de consum cu cele internaţionale este din ce în ce mai mic.

Volumul vânzărilor de iaurt în reţelele KA din ţară confirmă faptul că românii au dat iaurtul cu fructe, de care au părut încântaţi acum cinci ani, pe iaurtul alb, clasic, considerat mai aproape de conceptul de „sănătos”. Lactatele UHT şi iaurturile ambalate prin procedeul aseptic sunt principalele trenduri în materie de packaging la scară mondială. Conform unui studiu efectuat de Landel Mills, ambalajele de carton vor avea cea mai bună rată de creştere (aproximativ 3% pe

Gras (4%) Obișnuit (2,6-4%)

Slab (1,01-2,5%) Foarte slab (1%)

an) datorită faptului că sunt reciclabile, uşor de manevrat şi protejează conţinutul de lumină şi alţi factori externi, fapt ce duce la păstrarea în condiţii optime a aromei şi proprietăţilor produsului. Populare sunt ambalajele din carton cu sistem ce permite închiderea recipientelor şi consumul produselor pe perioade care pot atinge până la câteva zile.

Tendinţe în KA - Opt iaurturi din portofoliul Danone sunt printre cele mai bine vândute 10 SKU-uri în retailul modern românesc.

- Iaurturile normale au pierdut în ultimii trei ani 3,9% din volumul vânzărilor şi 2,4% din valoarea lor.

- În KA, iaurturile cu fermenţi activi au înregistrat o creştere a cotei de piaţă cu 4,6% în volum şi 0,5% în valoare.

- Iaurturile slabe şi foarte slabe au împreună cele mai bune performanţe în vânzări, la fel şi cele normale.

MB IUNIE 2008 29

Sursa:

per total piaţă, aceasta este de 10,1%.

Retailul modern este un “trend setter” şi pentru iaurturile cu fermenţi activi. În acest canal de distribuţie, ele revendică 18% din volumul vânzărilor şi 24% din valoarea lor, în timp ce per total piaţă, iaurturile cu fermenţi activi deţin o cotă de piaţă de 16% în volum şi 21% în valoare. În acest moment, conform MEMRB, în topul celor mai bine vândute 10 iaurturi în KA, primele opt poziţii sunt ocupate de produse din portofoliul Danone, liderul de piaţă fiind Nutriday Natural în varianta 4x150 g. De altfel, potrivit MEMRB, în intervalul mai 2007 - aprilie 2008, comerţul modern revendică 34,6% din volumul total al vânzărilor de iaurt de pe piaţa românească şi 32,6% din valoarea lor, în creştere cu 16,9% în volum şi 15,5% în valoare. S-a produs prac-

ANALIZE Claudia Popa

Perspective bune pentru vânzările de înghețată în ambalaj familial Îngheţata nu mai este doar o „răcoritoare” de vară, consumată la impuls.

Segmentul take-home, constituit din ambalaje medii și mari, contribuie, în ultimii doi ani, la creșterea consumului de înghețată în România.

C

onsumul de îngheţată este în creştere, fiind influenţat în mare măsură de temperaturile ridicate din ultimii ani. Potrivit producătorilor, piaţa are o valoare de 75-80 de milioane de euro şi un potenţial de creştere până la 100-110 milioane euro. „Consumul de îngheţată a crescut constant şi s-a diversificat înregistrând creşteri medii, în ultimii cinci ani, de 20-30% anual, din punct de vedere valoric”, a declarat Asan Mic Adriean, director general Top Gel. În 2008, acesta va fi mai mare cu circa 10-20 la sută, păstrându-se astfel trendul ultimilor cinci ani, au precizat jucătorii din piaţă. Pe cap de locuitor, se înregistrează de asemenea o dublare a consumului de la 0,8 kg la 1,6 kg.

Pe canale de distribuţie, în lanţurile Key Account îngheţata tip impuls a înregistrat cea mai mare creştere a consumului, de aproximativ 3% în volum şi circa 4% în valoare. În schimb, îngheţata family a scăzut în volum cu două procente şi în valoare cu patru în intervalul de timp 2006-2007. Cu toate acestea, din total piaţă, îngheţata tip familial deţine cea mai importantă pondere, de aproximativ 90%. După cum ne-am obişnuit, creşteri semnificative ale consumului de îngheţată impuls au loc frecvent vara, în timp ce în anotimpul rece sunt preferate sortimentele de tip familial: torturile de îngheţată, ruladele, îngheţata la casoletă.

Situaţia stă total diferit dacă analizăm situaţia vânzărilor la ni-

30 MB IUNIE 2008

20%

reprezintă creșterea consumului de înghețată în ultimii cinci ani

vel de România. Aici, observăm o dominaţie a vânzărilor de îngheţată tip impuls, de peste 60%, în timp ce îngheţata „take home” deţine nu-

mai peste 30% din piaţă. La nivel de tendinţe, au apărut răsturnări de situaţie. Consumul nu mai este sezonier, iar românii se bucură

Vânzările de înghețată de impuls - segmentare după tip Total piață-volum (%)

Vânzările de înghețată de impuls - segmentare după tip Total piață-valoare (%)

Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

Mai-Sep.07

16,5

15,1

6,2

8,2

28,7

26,7

5,7

4,6

28

22,9

24,6

17,5

20

20,8

21,5

19,7

6,2

8

23

21,7

5,9

5,1

26,9

16,6

Cornet Pahar

Mai-Sep.06

Îngheţată pe băţ pentru copii Îngheţată pe băţ

Sandviş şi baton Vafe

Cornet Pahar

Îngheţată pe băţ pentru copii Îngheţată pe băţ

Sandviş şi baton Vafe

ANALIZE Vânzările de înghețată după magazin - volum (%) Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

10

9,1

10,1

11,1

50,2

50,5

14,9

14,1

14,8

15,2

Vânzările de înghețată ptr. consum casnic-segmentare după tip

Vânzările de înghețată ptr. consum casnic-segmentare după tip

Total piață-volum (%)

Total piață-valoare (%)

Mai-Sep.06 1,1 2,5 4,7

13,2 1,3

77,2

Mai-Sep.07 1,3 1,2 4

12,7 1,7

Mai-Sep.06 2,1

Mai-Sep.07

0,8

1,7

Vânzările de înghețată după magazin - valoare (%) Mai-Sep.07

10,3

10,4

10

11,4

50,3

49

15,1

14,5

14,3

14,7

Supermarket (inclusiv key acccount) Băcănie peste 40 m2 Băcănie maxim 40 m2 Benzinării Chioșcuri

de îngheţată şi în anotimpul rece.

Ast-fel, producătorii şi-au diversificat foarte mult sortimentele pentru consum casnic şi au adus o serie de produse premium. În acest caz, hipermarketurile şi supermarketurile joacă un rol important în schimbarea obiceiurilor de consum, în sensul că trebuie să ofere clienţilor o sortimentaţie cât mai

0,8

5 10,7

4,1 10,7

4,9

6,4

79,1 76,4

Supermarket (inclusiv key acccount) Băcănie peste 40 m2 Băcănie maxim 40 m2 Benzinării Chioșcuri

Mai-Sep.06

Producătorii și-au diversificat portofoliul de înghețată destinată consumului familial, lansând o serie de produse premium. În continuare, aromele preferate sunt ciocolata și vanilia.

76,4

Tip family Îngheţată premium tip family

Ruladă Multi Pack

Tip family Îngheţată premium tip family

Prăjitură

Vrac

Prăjitură

bogată de îngheţată. Potrivit datelor MEMRB, vânzările de îngheţată impuls au scăzut şi în volum şi în valoare cu două procente în timp ce îngheţata „take home” a câştigat aproximativ 4% în ultimii doi ani. În privinţa aromelor, românii rămân tradiţionalişti. Astfel, ciocolata, vanilia şi topingurile de fructe rămân preferatele consumatorilor.

Cât despre rafinamentul gustului, producătorii susţin că se cer din ce în ce mai mult produsele mai scumpe, dar de o calitate mai bună, tip premium.

Vânzările de îngheţată se realizează în cea mai mare parte prin reţelele tradiţionale de magazine, însă, în ultima vreme, creşte tot mai mult şi ponderea hipermarketurilor şi supermarketurilor.

Producătorii apreciază că mai mult de 95% dintre livrări se realizează prin magazinele mici, care, datorită formatului şi specificului consumatorului român, s-au pretat cel mai bine acestei pieţe.

Un alt motiv ar fi că în magazinele tradiţionale, cel mai bine se vinde îngheţata de tip impuls, în timp ce

Ruladă Multi Pack Vrac

îngheţata family înregistrează cele mai mari livrări în magazinele mari.

Astfel, Fulg de Nea, îngheţata la pahar, îngheţata pe băţ premium şi normală, Delicia, sandwich au înregistrat vânzări bune în anul 2007 pe segmentul impuls, iar tortul de

Cele mai vândute sortimente de îngheţată în Key Account Producător

Gramaj

Alpin/Vanilla+Chocolate

2.000ml box

Magic/ Vanilla+Chocolate+Nuts

1.000g box

La Mulți Ani/ Vanilla+Chocolate

1.000g box

Aloma/Cacao+Choco Syr

540g box

Obsession/ Yoghurt+Fruits

550g box

Ati Cream Lady/ Cream+Chocolate

1000g box

Aloma/Vanilla+Caramel Syr

540g box

Obsession/Premium Tiramisu

1.000g box

Nirvana Pralines&Cream

700g

Obsession/ Chocolate+Buc.Choco

550g box

MB IUNIE 2008 31

ANALIZE îngheţată premium Madrigal, Iceberg Regal şi Iglu au avut vânzări mari, potrivit directorului comercial Alpin 57 Lux, Ileana Gagea.

La rândul său, Asan Mic Adriean precizează că cele mai mari creşteri le-au înregistrat în 2007 sortimentele Vafi cu vanilie, cacao şi fructe, îngheţata Top Gel cu glazură şi alune, Paharul Top cu vanilie şi toping de cacao, îngheţata de cacao cu toping de cacao, îngheţata de pepene, Cornetul Topy cu vanilie şi cacao, produsele din gama Bambino, Eli şi Fresh, caserola Amadeus, Non Stop de 500 ml, varianta 900 de ml, ruladele de îngheţată Aida, Sahara dar şi torturile Desert sau Gelino. După datele MEMRB, îngheţata la pahar şi cea pe băţ au în reţelele de KA o pondere a vânzărilor cumulată de peste 50%.

Dar şi vafele au un mare potenţial, ultimul an aducând o dublare a vânzărilor şi în volum şi în valoare. Producătorii se aşteaptă ca şi pe parcursul anului 2008 să se menţină aceleaşi tendinţe şi ca atare, anunţă noi lansări. Kubo Ice Cream pregăteşte consumatorilor circa 30 de sortimente noi de îngheţată, unele dintre ele fiind o noutate absolută. „Preconizăm o creştere de 20-30% a vânzărilor de îngheţată Amicii”, au precizat reprezentanţii companiei.

Creşterea va fi susţinută prin sortimentele noi lansate în 2008.

Alpin 57 Lux a creat trei noi game sortimentale şi a îmbogăţit brandurile deja existente cu noi sortimente. Şi Top Gel introduce în portofoliul companiei sortimente noi, inovative. „Ne referim în acest sens, în special la îngheţata tip push-up „Pompilică”, adresată în special unui anumit segment de consumatori, respectiv copiilor, îngheţată care atrage prin ideea de “colecţie” a întregii familii Pompi, conţinând totodată şi o jucărie, toate acestea fiind menite să atragă interesul celor mici, dar şi al părinţilor”, consideră directorul Top Gel. 32 MB IUNIE 2008

Vânzările de înghețată se realizează în cea mai mare parte în rețelele tradiționale, însă, în ultima perioadă, crește tot mai mult ponderea KA.

Vânzările de înghețată la pahar-volum (total piață) Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

79,6

74,4

25,6

Mai-Sep.06

77,1

Mai-Sep.07

78.5

22,9

20,4

Pahar mic și pahar premium

Vânzările de înghețată la pahar-valoare (total piață)

Pahar mare

21,5

Pahar mic și pahar premium

Pahar mare

Noutăţi pe piaţa îngheţatei pentru sezonul 2008 Alpin 57 Lux lansează trei game noi de produse: îngheţata «Amera» de tip impuls în următoarele sortimente: cacao, cacao+baton de vanilie, frăguţe cu lapte, caise şi baton de vanilie; «Brilia» produsă în două sortimente: de vişine, cafea, lapte cu glazură de ciocolată şi caise, frişcă, fructe de pădure cu glazură de ciocolată, ambalate în caserole

de 800 ml, destinate consumului familial; «Brumărel» - de tip familial, ambalat la caserolă de 460 ml cu următoarele sortimente: mix de cacao şi lapte cu căpşuni.

Betty Ice - gama de top Betty Blue: pahar de carton de 200 ml şi 1 l pentru următoarele sortimente: Tiramisu, Pecan Praline, Fructe de pădure, Ciocolată, Pepene galben; tort festiv: Tiramisu, Ciocolată, Fructe de pădure; Betty Blue Stick: îngheţată

Vânzările de înghețată pe băț pentru copii-volum (total piață)

Vânzările de înghețată pe băț pentru copii-valoare (total piață)

59,3%

61%

61.1%

60,6%

39,4%

38,9%

05-07 2006

05-07 2007

Suc de fructe îngheţat pe băţ şi îngheţată pe băţ normală

Figurină

40,7%

39%

05-07 2006

05-07 2007

Suc de fructe îngheţat pe băţ şi îngheţată pe băţ normală

Figurină

ANALIZE de vanilie cu înveliş de ciocolată adevărată şi migdale.

Kubo Ice Cream - pregăteşte circa 30 sortimente noi, unele dintre ele fiind o noutate absolută în România. În acest an, compania a lansat în gama Amicii FanIce - combinaţii exotice de îngheţată cremoasă cu îngheţată răcoroasă tip sorbet, cacao şi portocale, tiramisu şi ananas, vanilie şi cafea, iaurt şi căpşuni, iaurt şi fructe de pădure - pahare Big Small FanIce, gama Yupi - pahare dedicate copiilor, un produs superpremium şi gama Amicii FruIce - o combinaţie delicioasă de îngheţată şi

inserţii de pastă de fructe veritabile. Top Gel - compania a introdus în portofoliu sortimente noi: îngheţata tip push-up «Pompilică», adresată copiilor; în acest sezon va fi lansată o nouă gamă de torturi cu o diversitate de forme şi arome, făcând parte din categoria produselor de îngheţată premium; a fost introdusă vafa Junior adresată îndeosebi copiilor, dar şi celorlalţi consumatori, s-a menţinut îngheţata Vafi, varianta tradiţională a acestui produs, şi a fost introdusă şi o variantă premium a produsului, respectiv vafa „Io, Io”.

Vânzările de înghețată la cornet-volum (total piață)

Vânzările de înghețată la cornet-valoare (total piață)

Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

28,8

30,1

Mai-Sep.06

Vânzările de înghețată tip prăjitură-volum (total piață) Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

58,1

36,7

Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

56,6

68,8

67,8

24,6

23,2

14,9

13,6 17,6

18,7

Prăjitură mică

Prăjitură medie

18,8

Prăjitură mare

Vânzările de înghețată premium tip family - segmentare după ambalaj (volum) Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

Mai-Sep.07

33,7

Vânzările de înghețată tip prăjitură-volum (total piață)

17,3

Prăjitură mică

Prăjitură medie

Vânzările de înghețată premium tip family - segmentare după ambalaj (valoare) Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

26,1%

33,7

21,9%

30,4

73,9% 71,2

Cornet mic

69,9

Cornet mare și mediu

Vânzările de înghețată premium tip family Total piață-volum Mai-Sep.06

70,5

Mai-Sep.07

66,3

63,3

Cornet mic

Vânzările de înghețată premium tip family Total piață-valoare Mai-Sep.06

Cutie Premium

Găletuşă premium

Cutie Premium

Vânzările de înghețată tip family (segmentare după ambalaj) Total piață-volum Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

Vânzările de înghețată tip family (segmentare după ambalaj) Total piață-valoare Mai-Sep.06

Mai-Sep.07

Mai-Sep.07

67,5

58,8

61,9

59,6

62,9

24,8

21,9

25,2

21,7

16,4

16,2

15,2

16,4

71,3

32,5

25,8

Premium medie şi mică

78,1%

69,6

Cornet mare și mediu

74,2

29,5

66,3

Găletuşă premium

Prăjitură mare

Premium mare

Premium medie şi mică

28,7

Premium mare

Ambalaj mare

Ambalaj mediu

Ambalaj mic

Ambalaj mare

Ambalaj mediu

Ambalaj mic

MB IUNIE 2008 33

ANALIZE Producători de înghețată și portofoliul de branduri Napolact

Nestlé

Kubo IceCream

Antarctica

Bucovina

Alpin57 Lux

Apollo

Aloma

Scufița Roșie

Amicii

Antarctica

Delicia

Alpin

Bruni

Nirvana

Tropical

Amicii Premium

Antarctica Lux

Tomita

Alpin Premium

Casper

Super Vafa

Napolact

Amicii Q7

Arlechino

Alpinini

Cool&Slim

Premium Vafa

Ana

Irinuca

Arlechin

Domino

Delta Familia

Horea

Majestick Premium

Antarctica Premium

Bucovina

Regal

Florida

Delta Familia Kiss

Charlot

Top Gun

Pen

Serena

Colosseum

Iccy

Pinochio

Super Fantastico

Pretty

Panda

Twisty

Slalom

Cedra

Cocktail

Power

Fiesta

Dream

Scholler

Fiesta Premium

Glamour

Movenpick

Napoca Clasic

Kiss

Manhattan

Napoca Premium

Laky

Tortello

Napoca

Mondial

Bomba

Napoca Multipack

Nosey

Astoria

Milenium

Tornado

Nestlé

Scărișoara

Yoopy

Nestea

Delicatesse

Greeny

La Cremeria

San Giovanni

Freezzy

Macao

Mix

Fantastico

Joe

Regina

Classic

Nesquik

Wow

Eden

Smarties

Bonissimo

Hit

Maxi Bon

Poly

Hit Super

Cortina

Best

Extreme

Best Double

Kit Kat

Alexia

Ole

Rony

Pepino

Milenium

My Love

Coppa Italiana

OZN

Jordi

Magic Vis

Polar

La Mulți Ani

Sylvester

Ice Dyp

Amicelli

Blue Ice

Ice Dyp

Queen Snatch OK Obsession

Prodlacta Prodlacta Fancy Trendy Floare de Colț

Elion

Junior

Elion

Jolly Joker

Alunelul

Tango

Anca

Corona

Piccolino

Vis

Alpina

Delicia

Sandwich

Fulg de Nea

Suceveana

Madrigal Premium

Desert

Bianca Cornetto Super Roxana Star Exotic Ana Maria Pandy

Top Gel Axel Bobo Top Gel Top Gel Multipack Topy Mini Top Oana Gelino Martinel

Ati Cream

Aida

Appasionata

Ispita

Samy

Ba-na-na

Pinguin

Duet

Dino

Topy Maxx

Veverița

Fantezia

Dinky

Vienetta

Floarea

Serata

Joe

Mali

Betty Ice

Venus

D'Arte

Chocoday

Cora

Destiny

Cherie

Maxi

Classic

Amadeus

Baletto

Ani

Mini Serata

Bricco

Drancor

Bell Canto

La Dolce Vita

Cuore

Cara Mia

Brandenburg

Dumalex

Brandenburg

Class

Naomi

Afrodita

Regal

Domani

Maloga

Mon Plaisir

Carnaval

Monte Bianco

Fragola

Desiree

Onda

Betty

Dolce Passion

Aro

Lactis

Melody

Bucium

Ati Cream

Copou

Friendino

Lactis

Bigger

Lactis Extra

Soleno

Corneluș Drancor Toamna de Aur Plombir Paradis

Ledo

Festiv

Betty Verity

Caprice

Mars

Savoare

Stiks

Grandissimo

Caravelle

Betty Quickly

Carmina

Bounty

La Kara

Four Seasons

Twice

Poem

Lido

Night&Day

M&M

Grandino

Macho

Bolero

Moana

Felice

Mars

Ledo

Black&Withe

Minuto

Magic

Milky Way

Snjeguljica Queen

Gino Gino

Prodcom Lazăr

Nelson Nelson

Algida-Unilever Cornetto Algida

Squash

Piticot

Snickers

Nocciola

Diet

Twix

Tonitto

Magnum

Cleo

Laura

Maltesers

Tonitto

Max Frigola Super Cornetto

Dove

Armony

Lazăr-Bio

Dag Star

Toledo

Prod Lactate

Galaxy

Mercur Ice-Cream

Carte D'Or

Lazăr

Nanuk

Smiley

Poly

Starburst

CAM

Vienetta

34 MB IUNIE 2008

FOCUS Mihai Fulger

Puterea de cumpărare, costuri și practici Retailerii – şi în special marile lanţuri – se folosesc de puterea lor de cumpărător pentru a obţine cei mai avantajoşi termeni de la furnizorii lor. Evident, puterea de cumpărător este dependentă de cota de piaţă a retailerului, iar furnizorul este deseori nevoit să accepte unele condiţii nefavorabile, pentru a nu pierde un client important.

Preţuri şi practici asociate Într-un mediu comercial dinamic precum retailul alimentar, contractele scrise care specifică toate condiţiile colaborării sunt rare, chiar şi în pieţele foarte dezvoltate. În particular, nu se întâmplă prea des ca volumele ce sunt livrate să fie specificate. Retailerul îşi alege, pe termen scurt şi în mod variabil, cantităţile de care are nevoie. Totuşi, un lanţ de supermarketuri specifică de obicei condiţiile standard pentru livrări şi chestiuni similare.

Atunci când marii retaileri cumpără la un preţ unitar mai mic decât cel accesibil micilor retaileri, diferenţele de preţ rezultate nu se reflectă întotdeauna în diferenţele dintre costurile de furnizare. Această discriminare pe baza preţului facilitează creşterea firmelor mari, pe seama micilor retaileri – un efect care nu îşi are neapărat originea în diferenţele de eficienţă 36 MB IUNIE 2008

Puterea de cumpărător a unui retailer poate fi benefică doar dacă contracarează abuzul de putere pe piaţă al furnizorilor şi dacă retailerul transmite o bună parte din beneficiile obţinute către consumatorii săi.

a costului dintre retaileri. În ceea ce priveşte dezvoltarea de până acum a lanţurilor, un factor major a fost cu siguranţă dorinţa consumatorilor posesori de autovehicule de a-şi face cumpărăturile într-un magazin mare de tip one-stop („totul sub un singur acoperiş”).

Sunt comune în fiecare supermarket ofertele temporare („speciale”) cu reduceri de preţ, pentru anumite linii de produse comercializate.

Ca să susţină o asemenea ofertă,

furnizorul poate fi pus în situaţia de a accepta un preţ angro redus.

Dacă părţile implicate cad de acord asupra acestei condiţii în avans, iar furnizorul nu se simte forţat, nu pot exista plângeri. Însă nu întotdeauna se întâmplă aşa. De exemplu, în Marea Britanie, Comisia Concurenţei a descoperit că unele lanţuri au impus furnizorilor reduceri retrospective la nişte preţuri angro convenite de comun acord. Acest lucru îi poate dezavantaja pe unii furnizori

Foto: Guliver/Getty Images

P

racticile de achiziţii ale marilor lanţuri de supermarketuri pot fi considerate sub două aspecte: preţurile şi alţi termeni care se referă la furnizarea mărfurilor, precum şi alte practici, incluzând cele privind serviciile ce sunt oferite de retaileri pentru a promova vânzarea produselor selecţionate. Deşi unele practici par relativ neimportante în principiu, consecinţele lor, atunci când se răspândesc pe scară largă, pot fi majore.

FOCUS în comparaţie cu alţii. Comisia Concurenţei a mai identificat în Anglia alte asemenea practici ale lanţurilor de supermarketuri, precum solicitarea unei compensaţii de la un furnizor atunci când profitul adus de un produs se dovedeşte mai mic decât cel estimat sau chiar cererea adresată unui furnizor de a-şi răscumpăra articolele nevândute (în cazul în care a primit contravaloarea lor), atunci când nu exista nici o asemenea prevedere („se vinde sau se returnează”) în contract.

Toate practicile menţionate, nefavorabile unui climat concurenţial, sugerează existenţa puterii de cumpărător, care e utilizată pentru a-i asigura retailerului un profit mai mare, pe spinarea furnizorului.

Practici legate de servicii În ceea ce priveşte serviciile de promovare ale retailerilor, există şi aici câteva manifestări reprobabile ale puterii de cumpărător, care afectează atât activitatea furnizorilor, cât şi competiţia dintre retaileri.

Taxa de listare este cerută de un operator de supermarketuri unui furnizor înainte de a accepta să comercializeze produsul său. Atunci când retailerul nu promite decât să stocheze produsul, cantitatea şi poziţionarea pe raftul magazinului sunt la discreţia sa. Marile lanţuri cer adesea furnizorilor să achite taxe de listare. Uneori, taxa e plătită doar când supermarketul stochează pentru prima oară un produs. Alteori, retailerii cer noi şi noi taxe pentru a menţine „listarea” unui produs care se află deja pe raft. Există şi cazuri în care retailerii acordă furnizorilor, contra unor „taxe”, diverse beneficii (o poziţionare mai bună pe raft sau un spaţiu mai mare ori în mai multe magazine, promovare mai intensă etc.). Efectele negative sunt evidente. De exemplu, atunci când un retailer acordă un spaţiu mai mare unui furnizor care plăteşte taxa solicitată, există (cel puţin pe termen scurt) mai puţin spaţiu disponibil pentru

În privința serviciilor de promovare ale retailerilor, există câteva manifestări reprobabile ale puterii de cumpărător, care afectează atât activitatea furnizorilor, cât şi competiţia dintre retaileri.

brandurile rivale. Totuşi, dacă taxa nu face altceva decât să acopere costurile directe suportate de supermarket, practica este eficientă şi nu ar trebui să fie efecte adverse asupra competiţiei. Dacă, însă, spaţiul de vânzare al unui supermarket existent este redus şi nu permite extinderea magazinului, iar o altă locaţie e greu de găsit, atunci „costurile directe” ale operatorului pot include o chirie pentru spaţiul pe raft, a cărui utilizare prezintă constrângeri, chiar şi pe termen lung. Rezultatul ar putea fi înghesuirea unui alt brand, pentru care nu este plătită taxa respectivă.

O asemenea excludere poate reduce mult profiturile unui furnizor şi chiar ameninţa viabilitatea mărcilor mai slabe. În unele industrii occidentale, retailerii care vând produse la preţuri reduse au pretins că marile lanţuri, doritoare să-şi păstreze marja profitului brut, le-au cerut unor furnizori să renunţe la reducere.

Asemenea presiuni se răsfrâng de la furnizori la magazinele de tip discounter, care se pot trezi ameninţate de partenerii lor cu sistarea furnizării.

Legi vechi, legi noi Toate exemplele enumerate anterior motivează decizia unor guverne, precum cele din Marea Britanie şi Australia, de a introduce nişte coduri de bune practici în achiziţii, considerând că legislaţia generală nu mai este suficient de eficace în acest sector. Dacă legea anterioară putea descuraja anumite abuzuri ale puterii de cumpărător, orice punere în aplicare a legii cerea ca organizaţia responsabilă cu perpetuarea unui mediu concurenţial să investigheze formal cazul, iar apoi acesta să fie adus în faţa justiţiei. Decizia tribunalului putea fi amânată, mai ales dacă exista un recurs. În acest timp, practicile retailerului care făceau obiectul procesului puteau continua. Nu e de mirare că, sub vechile legi, cazurile în care s-a luat

decizia că puterea de cumpărător a unui retailer fusese folosită abuziv au fost foarte puţine. Politica fuziunilor a fost utilizată pentru a limita creşterea concentrării pieţei şi, implicit, a puterii de cumpărare, dar, desigur, ea nu duce la un control mai eficient al puterii de cumpărare deja existente.

Noile coduri de bune practici din Australia (2000) şi Marea Britanie (2001), chiar dacă au dovedit că au şi ele anumite lipsuri, au contribuit la limitarea folosirii puterii de cumpărător de către marii retaileri.

Concluzii Puterea de cumpărător a unui retailer poate fi benefică doar dacă contracarează abuzul de putere pe piaţă al furnizorilor şi dacă retailerul transmite o bună parte din beneficiile obţinute către consumatorii săi.

Este evident faptul că marii jucători au stimulat multe îmbunătăţiri ale managementului lanţului de furnizare, agresivitatea în achiziţii determinându-i pe furnizori să devină inovatori şi să caute alte modalităţi de a deveni eficienţi.

Totuşi, unele strategii de achiziţii pot deteriora eficienţa sau genera efecte indirecte sau pe termen lung care să nu fie în interesul public. În cele din urmă, comportamentul agresiv al cumpărătorilor din supermarket poate descuraja furnizarea şi investiţia. De exemplu, stimulentele pe termen scurt ale unui cumpărător individual, ale cărui interese privind cariera ar încuraja tacticile agresive, nu sunt mereu în concordanţă cu interesele pe termen lung ale companiei sale. Furnizorii pot răspunde cumpărătorilor puternici prin decizia de a acţiona împreună, sperând că astfel vor reuşi să contracareze puterea de cumpărător a marilor retaileri. În fine, impunerea şi menţinerea unui mediu concurenţial pe piaţa de retail sunt şi atribuţiile comisiilor şi consiliilor concurenţei, care trebuie să limiteze, prin măsurile luate, abuzurile de putere.

MB IUNIE 2008 37

38 MB IUNIE 2008

Interviu

Upgrade în conceptul de discount Pasiunea pentru retail i-a oferit lui Christian Morath, manager de achiziţii al Rewe România, şansa de a cunoaşte în cele mai mici detalii bucătăria internă a unui comerciant. Şi asta pentru că a lucrat în trei dintre departamentele cheie ale unui retailer: logistică, vânzări şi achiziţii. Astăzi, foloseşte experienţa acumulată pentru a pune umărul la realizarea unei strategii coerente care să mențină Rewe în topul retailerilor din România. Esenţa politicii sale comerciale este simplă: un discounter trebuie să fie hipermarketul din micile oraşe.

Text: Maria Giurea Foto: Manole Sava Când aţi intrat în retail şi care sunt cele mai importante momente din cariera dumneavoastră profesională?

Am intrat în comerţ imediat după absolvirea facultăţii, iar în tot acest timp am reprezentat doar branduri din retail. Nu am lucrat niciodată pentru un producător sau furnizor de bunuri de larg consum. Recunosc faptul că nu m-a interesat niciodată, mie mi-a plăcut să fiu cel care cumpără, care pune condiţiile, să fiu, să spun aşa, de partea mai frumoasă a negocierilor.

Am intrat în retail foarte repede după absolvirea Facultăţii de Economie, studii pe care le-am făcut în Germania, iar primul job a fost la Norma, un hard discounter din această ţară. La acel moment, Norma pregătea oameni pentru Ungaria şi Spania, iar ca să ocup o poziţie mai înaltă, cum ar fi cea de inspector de zonă, trebuia obligatoriu să termin studiile superioare. În stagiul de pregătire la Norma am intrat 50 de absolvenţi ai acestei facultăţi şi am ieşit şase, şapte. După acest stagiu, am rămas la Norma şi am avansat în vânzări, ocupând funcţia de director de vânzări.

Mai târziu am lucrat la Metro Group. Cu ei am venit prima oară în România, în 1996. Împreună cu alţi colegi din Austria pregăteam operativ deschiderea primului magazin. Nu am stat efectiv în România, veneam de câte ori era nevoie să-i ajutăm pe colegi şi plecam.

După 1996, am plecat în Argentina şi am lucrat tot pentru un retailer german care avea acolo o reţea numită Centros Comerciales Sudamericanos. Aveau hipermarketuri,

cash&carry, dar şi magazine de tip do-it-yourself. Timp de patru ani am fost director de logistică şi vânzări pe Argentina şi Chile, pentru formatul de hipermarket. Ulterior, am ocupat postul de director de achiziţii interimar. Mi-a plăcut atât de mult că am rămas în achiziţii. Deci pot să spun că în retail am făcut logistică, vânzări, am făcut şi fac achiziţii. Nu mai rămâne decât contabilitate şi finanţe pe care nu le-am făcut niciodată şi nici nu mă interesează.

Credeţi că experienţa în departamente atât de diferite v-a ajutat în ceea ce faceţi acum?

Absolut. Se leagă foarte mult. Dacă faci un singur lucru toată viaţa, cred că rişti să devii mai puţin operativ. Când nu cunoşti decât meseria ta, acţionezi cumva orbeşte, iar flexibilitatea este zero. Să nu uităm că problemele în interiorul unei companii de retail rezultă din modul în care are loc comunicarea între departamentele de logistică, achiziţii şi vânzări. De ce? Pentru că sunt foarte multe sinergii pozitive, dar şi negative. Nu am marfă pentru că achiziţiile nu au cumpărat articolul respectiv, preţurile sunt mari pentru că achiziţiile nu au obţinut un preţ bun, deci nu pot să vând şi tot aşa. Atunci când ai făcut şi vânzări, şi achiziţii şi logistică, cum am avut eu norocul să fac, cel puţin nu te mai loveşti atât de mult de problemele fiecăruia, pentru că deja le cunoşti. Şi atunci pot lucra într-o formă proactivă, în sensul de a preîntâmpina aceste probleme.

Când vine un director de vânzări şi îmi spune că în ultima perioadă au crescut vânzările la orez pe fondul MB IUNIE 2008 39

Interviu

Datorită temperamentului latin, nu cred că românii ar accepta un hard discounter în adevăratul sens al cuvântului

unei crize anunţate, eu ştiu că trebuie să îmi fac un stoc corespunzător pentru a preîntâmpina problema.

Ideea este să anticipezi acest flux. Deci eu pot să preîntâmpin şi pot să dau soluţii: alt furnizor, alt preţ, alt produs ş.a.

Un buyer care constată creşteri de preţ importante la o anumită categorie de produse, primul lucru pe care trebuie să îl facă este să încerce să facă un stoc minim.

Dacă el la rândul lui nu stăpâneşte nişte fenomene şi nu corelează informaţiile, îi poate bulversa şi pe colegii lui din logistică, de pildă, comandând 20 de paleţi pentru un singur produs şi blocând astfel depozitul.

Cum apreciaţi prezenţa pe piaţă a celor două branduri pe care le reprezentaţi ca manager de achiziţii?

Creştem. Avem un ritm de expansiune susţinut. Până la finalul anului, vom ajunge la circa 70 de magazine Penny Market. În 2008 ne propunem să deschidem 25 de locaţii sub brandul Penny Market, iar pe termen mediu ritmul de expansiune este de 20-25 de magazine pe an. În ceea ce priveşte XXL, intenţionăm să menţinem politica rezumată astfel: „anul şi magazinul”.

40 MB IUNIE 2008

În cariera dumneavoastră profesională aţi lucrat şi pentru alţi discounteri? Cum vedeţi evoluţia acestui format în România şi la nivel european?

Cred că la nivel internaţional şi chiar în Germania, ţară unde întâlnim cei mai puternici discounteri din Europa a avut loc, în urmă cu doi-trei ani, un upgrade a formatului de hard discount, lucru care s-a întâmplat şi în România. De pildă, toată lumea face din propriile mărci adevărate branduri. Acestea nu mai sunt demult asociate cu produse ieftine, de calitate medie. Retailerii fac branduri proprii puternice, produse de calitate superioară care să înlocuiască sau să concureze cu succes brandurile consacrate. Asta este ideea, în direcţia aceasta se merge.

Apoi, discounterii au devenit mult mai flexibili, pornind de la modul de aranjare a mărfii în raft până la oferta de produse. Dacă eşti rigid, nu rezişti în piaţă şi toată lumea a înţeles acest lucru.

Obiceiurile de cumpărare ale europenilor sunt într-o continuă schimbare şi acest tip de format a ţinut cont de evoluţia amintită. În ceea ce priveşte România, studiile pe care Penny Market le-a făcut pentru identificarea impactului acestor magazine asupra consumatorilor, ne-au arătat că se doreşte o îmbunătăţire a ofertei de produse.

Interviu Christian Morath este născut în Timişoara, dar s-a mutat în Germania când avea doar câţiva ani. A absolvit cursurile Facultăţii ţ de Economie din Germania, iar primul său job a fost cel de inspector de zonă la discounterul german Norma. În cei patru ani cât a lucrat pentru acest retailer, a crescut în ierarhie, ultimul post ocupat fiind cel de director de vânzări. Ulterior, a acceptat provocarea lansată de Metro Group, companie cu care a ajuns şi în România pentru a pregăti deschiderea primului magazin. După 1996, a plecat în Argentina unde a lucrat tot pentru un retailer german care gestiona o reţea numită Centros Comerciales Sudamericanos. Timp de patru ani a fost director de logistică şi vânzări pe Argentina şi Chile, pentru formatul de hipermarket al acestui retailer. Ulterior, a ocupat postul de director de achiziţii interimar. Din ianuarie 2007 este director de achiziţii al Rewe România, companie care gestionează brandurile Penny Market şi Penny XXL.

Dacă noi am fi venit cu conceptul de hard discount la nivelul la care se practică în Germania, cred că românii nu l-ar fi acceptat prea uşor. Clienţii din România au o percepţie şi un mod de a face cumpărături foarte latin.

Cunosc acest gen de cumpărător pentru că am lucrat o perioadă în Argentina, pentru Centros Comerciales Sudamericanos, o reţea de hipermarketuri prezentă în Argentina şi Chile. Şi românii şi restul consumatorilor cu temperament latin nu merg să facă cumpărături, ci shopping. Românii caută experienţe. Sunt iubitori de branduri. E cam greu să-i dau ocazia să facă shopping într-o mie de metri pătraţi, dar totuşi trebuie să o fac. Sigur, nu am avantajul unui hipermarket care atrage şi prin magazinele din galeria comercială, dar este important să ne orientăm către alte soluţii de a atrage clienţi. Dacă nu o fac şi sunt foarte rigid şi inflexibil, nu am preţuri bune, am doar produse de calitate medie sau slabă, am marfă pe paleţi ş.a., clienţii din România vor fi dezamăgiţi. Aşadar, nu cred că românii ar accepta un hard discounter în adevăratul sens al cuvântului, însă primesc bine un discounter care mizează pe produse de calitate, pe noutăţi, pe preţuri bune.

Aşa se şi explică faptul că magazinele tip discount au cunoscut şi cunosc şi o creştere a numărului de locaţii şi o evoluţie bună a ponderii în totalul tipurilor de unităţi de vânzare.

O altă direcţie foarte importantă este cea a mărcilor private. Când am început să mă gândesc la o strategie de brand privat am ezitat puţin datorită percepţiei pe care românii o au faţă de acestea. Cred că unii retaileri din piaţă au listat cu prea mare uşurinţă produse de calitate slabă şi foarte slabă pe post de brand privat, ceea ce nu este deloc bine datorită asocierilor nefericite care se fac ulterior.

De anul trecut am început să avem şi noi pe rafturile magazinelor mărci proprii, însă vreau să fac din acestea branduri puternice. Am început pe proaspete, continuăm cu alimente de bază: conserve de legume, ciuperci ş.a. Suntem în plină desfăşurare pe dulciuri, pe uscate, continuăm pe proaspete unde am lansat o gamă de iaurturi pentru copii sub marca Bonny, smântână, iaurturi cu fructe. În categoria proaspete vom lansa brand privat şi mai departe la brânzeturi, caşcaval.

Care sunt cele mai importante elemente care vă definesc strategia de achiziţii pe termen mediu?

Când am preluat departamentul de achiziţii al Penny Market şi Penny XXL, mi-am spus că dacă vrem să fim primii sau printre primii în România trebuie să-i oferim clientului ce-şi doreşte. Noi vrem să devenim hipermarketul din micile oraşe.

O primă direcţie pe care mergem de ceva timp este îmbunătăţirea sortimentaţiei de produse. Pentru aceasta, fiecare grupă de produse este analizată: ce conţine ea, cum arată vânzările, care sunt cele mai performante produse, ce ar trebui îmbunătăţit, ce putem schimba ş.a. Clienţii din România sunt tot mai sofisticaţi, motiv pentru care ţin să avem în magazine o gamă cât mai variată de produse de calitate foarte bună, cu ambalaje atrăgătoare şi un preţ excelent. Nu mai sunt adepții cutiilor gri, a produselor prost ambalate.

MB IUNIE 2008 41

Interviu Lucrăm în paralel şi la realizarea unei mărci proprii pe ton. Se ştie că la nivel mondial se fac foarte multe lucruri în neregulă cu acest peşte, mă refer la perioadele de captură. Noi am ales cu foarte mare grijă cine sunt furnizorii, iar la momentul lansării va fi promovat ca un brand în sine.

Cam în toate categoriile vom lansa şi produse brand privat, numai că noi nu vom scrie Penny Market pe aceste produse, fiecare va fi o marcă distinctă.

Ca să vă dau o cifră, până la final de an vrem să ajungem la 100 de articole brand privat, care înseamnă undeva la 10% din sortimentaţia unui magazin Penny. În viitor, ponderea ar trebuie să fie undeva la 25%. În fine, legat tot de sortimentaţie, există o preocupare de a pune accentul pe produse food. În acest moment avem circa 1.300 de produse în magazine, iar ponderea non food-ului este de circa 6%. Mă refer la televizoare, caiete, obiecte de uz casnic ş. a. Dar nu vom pune accent pe non food, acesta va avea o pondere din ce în ce mai mică în magazinele noastre. În rest, ne vom bate în preţuri bune, pentru că eu consider că pot concura cu un hipermarket la acest capitol, ne vom bate pentru calitatea bună a produselor, pentru promoţii şi oferte limitate.

Cu ce tip de furnizori colaboraţi pentru brandurile private?

Majoritatea brandurilor private la care lucrăm sunt realizate cu furnizori români şi vom continua cu această strategie.

Avem şi câteva produse realizate de grupul nostru la nivel internaţional, dar ponderea lor nu este foarte mare. Sigur că ne vom orienta şi către acestea în măsura în care le considerăm o variantă foarte bună, dar strategia noastră este să facem branduri private în România, cu producători români, pentru români. Noi suntem discounterul ţării în care ne aflăm, în cazul de faţă, discounterul românesc. Noi vrem să dăm clientului român ceea ce doreşte şi ceea ce are, pornind de la gustul pe care şi-l doreşte până la calitate. Sigur că este o mare diferenţă între obiceiurile de consum şi preferinţele clienţilor din Transilvania, Banat sau Moldova. Dar până la detaliul acela vrem să mergem, poate nu pentru toate produsele pentru că nu avem cum, dar o să avem articole regionale.

Dorinţa mea este să creăm articole de calitate, cu in-

grediente sănătoase, produse ecologice, cu un design Majoritatea brandurilor plăcut şi un preţ avantajos.

private sunt realizate în Nu credeţi că această strategie de brand i-ar România, putea speria cumva pe furnizorii români? cu furnizori Nu, în nici un caz. Există în România companii foar- români.

te mari care gestionează branduri puternice, la care nu va renunţa nimeni niciodată. Brandul nu va dispărea niciodată, adică nu se va produce o înlocuire a acestora.

Nici un brand privat, oricât de puternic ar fi, nu poate substitui mărcile consacrate ale companiilor. În anii '70, hard-discounturile din Germania au încercat o astfel de strategie, susţinând că vor face doar brand privat, dar s-a dovedit nefuncţională. Până la urmă au constatat că au nevoie de mărci consacrate. Poate o categorie sensibilă de produse va fi cea de entry price unde există şi o concurenţă mare.

Cum funcţionează departamentul de achiziţii al Penny Market?

Am în echipa mea în jur de 10 buyeri, fiecare pe categoria lui: produse proaspete, uscate, non food, legume fructe etc. Achizitorii mei au autonomie totală. Noi discutăm înainte de începerea negocierilor anuale despre obiectivele pe care le avem, după care trasăm modul în care vom proceda cu fiecare furnizor, apoi fiecare îşi face în continuare treaba.

Aud tot mai frecvent subiectul unui cod de conduită între retailer şi furnizor, se discută mult de presiuni şi agresivitate. Eu cred că multe sunt nişte probleme false. Eu nu am probleme cu furnizorii, nu avem conflicte, nu fugim unii de alţii. Nu există aşa ceva în Rewe, nici în România şi nicăieri altundeva.

Nu cred că vreun furnizor poate susţine contrariul. Producătorii din piaţă cu care întradevăr se fac volume nu au spus nimic, dar mă rog, acesta este un alt subiect. La nivel de concern există principiul de parteneriat şi câştig reciproc. Suntem şi o firmă care plăteşte întotdeauna la timp, nu am auzit nici o plângere legată de termene de plată impuse sau de nerespectarea lor, pentru că şi aici sunt multe probleme. În alte ţări se practică poate, dar noi nu am făcut niciodată din asta o politică.

Cum ar trebui să fie, în opinia dumneavoastră, un buyer performant?

El performează, pentru mine, atunci când are cunoştinţe solide de produs.

Dacă este un buyer de proaspete, el trebuie să ştie în detaliu ce este un iaurt, de unde provine el, care este nivelul de calitate ş.a. Pentru că e de datoria lui de pildă să facă mărci proprii, el trebuie să ştie ce înseamnă să realizezi un produs, pentru că este fundamental ca marca noastră să fie de calitate.

„Vreau să fac din mărcile proprii branduri puternice.

Dorinţa mea este să creăm produse de calitate foarte bună, cu un ambalaj modern și la un preţ excelent.”

42 MB IUNIE 2008

Foto: Guliver/Getty Images

RESURSE UMANE

Claudia Popa

Negocierea nu este un joc cu sumă fixă Una dintre greşelile frecvente pe care le fac cei doi parteneri de negociere (buyerul şi reprezentantul de vânzări din partea furnizorului) este că privesc procesul ca un joc cu sumă fixă, în care fiecare echipă câştigă în detrimentul celeilalte părţi. În cele ce urmează, partea a doua a articolului din luna trecută: „Cum gândesc achizitorii şi vânzătorii într-o negociere„.

D

e obicei, principalul obiectiv al negocierii este profitul dar din acesta derivă şi celelate ca de exemplu obţinerea celui mai bun preţ posibil, condiţii de livrare preferenţiale, garanţia calităţii, returnarea produselor defecte, un preţ bun, calitate, garanţia livrării, finanţarea, stocul, promoţiile, procesarea comenzilor, discount, durata contractului, termene de plată etc. Partenerii de discuţie se orientează mai ales către obiectivele pe termen lung. „Unde vreau să ajung cu clientul respectiv în portofoliul meu, cât la sută din cifra de afaceri vreau să rulez prin acel canal astfel încât să gândesc în perspectivă. Obiectivele într-o negociere sunt simplu de trasat: ştiu care sunt diferenţele, condiţiile pe care nu le pot accepta. În momentul în care trec pe poziţii de retragere nu mai sunt profitabil”, apreciază Mihai Curelea, Senior Trainer&Consultant Achieve Global.

În schimb, avantajul unui vânzător este că poate câştiga exact cât îşi propune. Obiectivele de rentabilitate şi de profitabilitate îl supun pe buyer unor presiuni la fel ca şi pe vânzători. “Nu este uşor nici pentru buyeri să cumpere. În momentul în care răspund unor obiective, trebuie să scoată cât mai mult de la partenerii de negociere. Este provocarea lor de a obţine rezultate.

Pentru orice buyer important este să achiziţioneze produse pe care să le vândă şi să aducă cât mai mult profit organizaţiei”, adaugă Mihai Curelea.

Una dintre greşelile frecvente pe care le fac cei doi parteneri de afaceri este că privesc procesul ca un joc cu sumă fixă, în care fiecare echipă câştigă în detrimentul celeilalte părţi. „Este un motiv pentru care s-a ajuns la conflictul dintre buyeri şi furnizori. S-a ajuns aici pentru că oamenii nu au realizat că interesele lor sunt comune.

MB IUNIE 2008 43

RESURSE UMANE Stilul tranzacţional ce duce doar către un câştig imediat ar trebui să fie o practică tot mai rară în negocierile dintre buyeri și furnizori.

Pentru retaileri este important să ofere cumpărătorilor o experienţă de cumpărare cât mai plăcută şi să faciliteze procesul de achiziţionare, iar pentru furnizori interesul este să ofere cumpărătorilor o marfă de calitate expusă în anumite condiţii. Astfel, interesele sunt compatibile”, mai spune Curelea.

Pe de o parte, atât buyerul cât şi vânzătorul trebuie să înţeleagă nevoile partenerului de discuţie şi mai ales să ştie de ce apar acestea. Pe de altă parte, este în interesul ambilor parteneri să lege relaţii cu cât mai mulţi oameni din organizaţie, la nivel cât mai înalt, chiar de management. „În momentul în care relaţia stă numai în achizitor şi omul de vânzări, aceasta este supusă riscurilor. Dacă unul dintre ei pleacă dintr-un motiv anume, relaţia are de suferit. Şi atunci, este vital ca furnizorul şi retailerul să aibă contacte la nivelul cât mai multor persoane”, adaugă Curelea.

Negociatorul performant este orientat către nevoile partenerului Scopul negocierii este armonizarea intereselor şi adoptarea unei decizii potrivite pentru ambele părţi, ţinânduse cont de faptul că o negociere nu se încheie după semnarea contractului.

Astfel, un negociator performant va fi întotdeauna orientat către interesul partenerului de discuţie. „De multe ori suntem tentaţi să ne uităm doar la ceea ce vrem noi să negociem. Însă, dacă luăm în considerare obiecti-

Sfaturi pentru o negociere reușită - Orientați-vă mai ales către obiective pe termen mediu și lung; - Nu priviți negocierea ca pe un joc în care fiecare echipă câștigă în detrimentul celeilalte; - Învață să știi când să te oprești din a câștiga, lăsând loc câștigului comun; - Pregătește-ți bine negocierea, indiferent dacă ești buyer sau furnizor; - Fii flexibil și ia în considerare și soluțiile creative; - Respectă valorile companiei pentru care negociezi.

44 MB IUNIE 2008

vele furnizorului şi relaţia pe termen lung, lucrurile se simplifică foarte mult. A fi orientat către interesele celuilalt, te ajută foarte mult să fii flexibil. Să fii rezonabil este iar o trăsătură foarte importantă. Adică să ştii când să te opreşti din a câştiga, lăsând loc câştigului comun.

Iarăşi a te interesa relaţia pe termen lung, contează, ceea ce înseamnă că nu este important doar să câştigi.

Să fii flexibil şi să iei în considerare soluţii cât mai creative, ajută şi mai mult. Aceste lucruri ar elimina stilul de negociere tranzacţional sau care duce doar către un câştig imediat”, a mai precizat Curelea. Soluţiile creative, înseamnă alternative. „Ca furnizor, ajut buyer-ul să îşi depăşească obiectivul de rentabilitate prin promovarea produselor astfel încât acesta să aibă rulaj mai bun, să facă promoţii ca să îşi crească vânzările pe o anumită perioadă de timp. Sunt mult mai multe soluţii disponibile decât de a negocia preţul sau discountul şi termenul de plată”, completează reprezentantul Achieve.

Pregătirea, o etapă importantă a negocierii Negocierea înseamnă şi pregătirea întâlnirii pe partea de strategie, din punct de vedere psihic şi fizic. „Strategia se leagă de stabilirea obiectivelor pentru întâlnire, pregătirea fizică presupune stabilirea modului în care se va îmbrăca, accesoriile (ceas, geantă, agendă, pliante, prezentări etc). Pregătirea psihică generează atitudinea din timpul întâlnirii şi evită eventuale izbucniri emoţionale atunci când apar presiuni”, completează Cornel Costea.

Din punct de vedere al vânzătorului, aceasta ar trebui să conţină obiectivele negociate, persoanele cheie cu care negociază, procesul de achiziţie din interiorul companiei. „Trebuie să îi fie clar care sunt diferenţele pe care le negociază. Adică ce a acceptat partenerul lui de negociere din oferta iniţială şi ce nu a acceptat. Ar trebui să ştie foarte clar că trebuie să negocieze un lucru, două şi nu mai multe. Pentru acele diferenţe se pregăteşte în a găsi soluţii”, apreciază Curelea.

Fişa de negociere conţine lucrurile pe care trebuie să le realizeze obligatoriu şi nevoile opţionale, ce i-ar plăcea să realizeze dar nu este vital pentru înţelegerea finală. „Pentru înţelegerea finală trebuie să se îndeplinească toate nevoile obligatorii de ambele părţi şi câteva dintre cele opţionale, astfel încât, la final, partenerii să aibă un câştig reciproc. Trebuie să ştie nu doar nevoile clientului, ci şi ale organizaţiei pentru că orice înţelegere cu celălalt trebuie să reflecte un câştig din ambele părţi. Oamenii din vânzări caută mereu un câştig reciproc, nu doar să satisfacă nevoile clientului ci să respecte şi valorile companiei”, mai spune Curelea.

Negocierea reuşită este aceea în urma căreia partenerii obţin ceea ce şi-au propus. Nerealizarea obiectivelor este consecinţa unei negocieri eşuate, iar pierderile materiale imediate și deteriorarea relaţiilor constituie riscuri.

Interviu

„Apetitul buyerilor pentru listarea „ de noi produse este în scădere Text: Maria Bădescu, Maria Giurea Foto: Ștefan Micksik

Victor Armăşelu, National Accounts Director Ursus Breweries, este cel care, în 2005 punea bazele unei strategii de abordare a retailului modern pentru compania pe care o reprezintă. „Omul orchestră„, cum singur se caracterizează atunci când vorbește de perioada de început, coordonează astăzi o politică de vânzare în KA din ce în ce mai complexă. Despre aceasta și despre colaborarea cu buyerii din diverse formate de retail am stat de vorbă în cele ce urmează.

Retailul modern se dezvoltă într-un ritm susținut.

Proporția între calitate și cantitate este echilibrată?

Avem de-a face cu o creştere organică a pieţei, şi un prim efect pe care îl regăsim se referă la faptul că în contextul unei dinamici accentuate, nu prea are sens să te orientezi spre analiză, spre dezvoltări de tip intensiv a categoriei, când poţi să deschizi încă un magazin. Dar problema calităţii, privită în ansamblul ei, nu este numai una a retailului modern. Şi furnizorii au fost surprinşi de acest ritm de dezvoltare a comerţului modern. Mulţi nu sunt încă pregătiţi să înţeleagă ce efecte are oferta lui pentru un KA, de aceea un buyer îşi atinge foarte uşor obiectivele de profitabilitate. Dar la un moment dat, nivelul de suportabilitate cu un Key Account va atinge un anumit prag în care va apărea genul acesta de negociere: „Take it or leave it”.

Cu alte cuvinte, nu va mai fi posibilă discuţia de genul: ce îmi mai dai anul acesta? Nimic. Hai să văd dacă îţi mai dau ce ţi-am dat anul trecut, în funcţie de ce anume am realizat, în funcţie de ce îţi proprui tu, de ce obiective am eu, unde anume cele două obiective se întâlnesc ş.a.

MB IUNIE 2008 45

Interviu Mulţi furnizori vorbesc de faptul că negocierile se învârt obsedant în jurul preţului, şi se blochează tot în această zonă. Cât de sănătos este aceast tip de dialog?

Sunt încă foarte multe situaţii în care mergem la negocieri şi constatăm cu surprindere că buyer-ul nu cunoaşte datele de bază ale contractului care tocmai s-a încheiat, cifra de afaceri, creşterile sau scăderile pe anumite branduri, modificările în cadrul categoriei. Uneori, acesta pare a fi un rol. Să spunem. Dar de foarte multe ori, realitatea arată că între-adevăr nu ştiu. Ei au în obiectiv să obţină un anumit procent şi asta fac. Acest tip de problemă o ai la discuţia cu buyerul şi are sens până la un punct, pentru că înţelegi unde se

CRED CĂ CEA MAI CONSISTENTĂ DISCUŢIE PE PUNCTE DE DEZVOLTARE ALE UNUI CONTRACT CU UN RETAILER SE POARTĂ CU CATEGORY MANAGERUL poziţionează acel client, cam care sunt aşteptările lui, vrea să facă contract anul viitor cu tine sau nu, cât de mult ş.a. Pe măsură ce avansezi discuţiile şi mergi să te întâlneşti cu un category manager, lucrurile se schimbă. Concluzionând, eu cred că cea mai consistentă discuţie pe puncte de dezvoltare ale unui contract se poartă cu category managerul. Aici există nivelul de cunoaştere 46 MB IUNIE 2008

maximă a categoriei. Directorul de achiziţii se bazează, în final, pe expertiza category managerului atunci când ia toate deciziile. În ce moment compania Ursus Breweries a început să-şi construiască o strategie pentru KA? Cred că 2005 a fost anul decisiv. În acel an, am primit o propunere extrem de provocatoare, anume de a crea un bagaj de cunoştinţe privitoare la piaţa de KA: ce este ea, ce implicaţii are, ce evoluţii va avea, cum anume aceste evoluţii urmează să impacteze cu dezvoltarea companiei noastre.

Prioritar era canalul „on trade”, canal pe care Ursus îl considera şi îl consideră în continuare locul unde se nasc şi se consolidează branduri în piaţa berii şi vânzările indirecte, prin distribuitori. În acelaşi timp însă, a devenit evidentă creşterea pieţei de KA şi cel puţin la nivel intuitiv, managementul companiei a ajuns la concluzia că trebuie să începem să fim prezenţi în piaţa de KA pentru că evident este mult mai costisitor să intri într-o piaţă care este pe cale de a se maturiza decât să fii de la bun început atunci când ea creşte.

Am creionat şi un prim studiu în care am încercat să înţeleg şi care sunt comportamentele competitorilor noştri, dar şi ce anume aşteaptă consumatorii de la acest nou tip de comerţ. Ulterior, pe baza informaţiilor puse cap la cap a apărut o strategie de abordare a acestui canal, strategie care s-a dezvoltat în timp, devenind din ce în ce mai complexă.

Dacă ar fi să faceţi un tablou al competiţiei în categoria bere, cum vă poziţionaţi la momentul 2005 în KA? Foarte în urmă faţă de competitori. Bräu Union, astăzi Heineken, era o companie care venea cu o foarte mare cotă de piaţă, iar comportamentul în zona de KA era extrem de agresiv. Să nu uităm că această companie deţinea la un moment dat 40% din piaţa berii în România. Era evident un comportament de dominare a pieţei care se manifesta şi în zona de KA. Exista în acelaşi timp, o a doua companie care domina anumite lanţuri de magazine chiar în detrimentul Heineken. Mă refer la Tuborg, pentru care KA a reprezentat şi reprezintă fără îndoială un canal prioritar. Ei aveau 25-30% în KA în 2005, o cotă de piaţă total disproporţionată de comportamentul companiei la nivel naţional. Şi acum Tuborg revendică circa 8% cotă per total piaţă, care, faţă de aproape 30% cât are în KA, reprezintă o diferenţă mare. Revenind la Ursus Breweries, aceasta avea o cotă de piaţă extrem de mică în KA. Să nu uităm că practic în total structură de vânzări prin KA, segmentul economy reprezintă aproximativ 45 de procente. În aceste 45 de procente, Ursus nu era prezent deloc până la achiziţia fabricii Aurora din Braşov care s-a finalizat scriptic în 2004, dar care şi-a produs efectele în a doua jumătate a anului 2005.

Dar cel mai important motiv este că în Ursus Breweries nu a existat necesitatea de a înţelege acest canal până nu a devenit clar că trebuie să-l înţelegem. „ În 2005 eram cumva „omul orchestră . Mă ocupam atât de negocierea cât şi de derularea tuturor contractelor, atunci mai puţine, acum mai multe, făceam şi trade marketing, ţineam legătura cu

Interviu agenţiile şi eram cumva şi logistic manager pentru că eram singura persoană care figura într-o bază de date a KA. A fost o perioadă grea, dar atunci am învăţat multe.

Cât reprezintă astăzi acest canal în total vânzări Ursus Breweries?

Este un procent care se află în creştere. Nişte cifre mai clare şi mai uşor de înţeles ar fi faptul că în 2005, Ursus Breweries avea o cotă de piaţă în zona de KA de 8%. În momentul de faţă, suntem lider de piaţă în canalul KA, cu o cotă de piaţă de aproximativ 24%, iar vânzările noastre în volum au crescut de şapte ori din 2005 până în prezent. Evident, fenomenul a avut în spate pe de o parte apariţia strategiei de care vorbeam, dar mai important a fost modul în care această strategie a reuşit să fie inclusă în strategia generală a companiei şi în planul strategic multianual. Practic dacă nu făceam această schimbare în 2005 era foarte greu şi foarte costisitor să recuperăm distanţa între noi şi competitori.

Mişcarea pe care a făcut-o Ursus în piaţa berii a format într-un mod complet diferit şi cotele de piaţă ale celorlalţi furnizori în KA, determinând şi abordări complet diferite în zona de contractare între furnizori şi retaileri. Pentru că atunci când creşti de şapte ori în trei ani, în mod cert atragi atenţia.

Pentru un manager în vânzări, care sunt lucrurile esenţiale în colaborarea cu acest canal de distribuţie?

Eu cred că ce contează cel mai mult în zona asta de KA este să ţii permanent contact cu piaţa pentru că dacă sfârşeşti prin a te piti într-un turn de fildeş, să citeşti doar contracte şi să încerci să înţelegi ce se întâmplă cu tine şi cu compania ta privind studii de piaţă, la un moment dat nu mai înţelegi, îţi dispare acel simţ managerial. În ceea ce mă priveşte, în măsura în care pot şi, mă străduiesc să pot cât de des, merg să văd magazine, să observ comportamente de consum, să stau de vorbă cu oamenii. Este cea mai bună metodă de a afla ce se întâmplă fără ca informaţia să fie parazitată de filtre, de covoare roşii ş.a. De obicei, schimb dacă pot şi câteva vorbe cu lucrătorul comercial pentru că el nu are nici un interes să nu spună ce trebuie, fiind primul care vede ce se întâmplă, care simte nemulţumirile diverşilor care intră în contact cu raionul lui ş.a.

Sigur, asta nu înseamnă că nu mă bazez pe judecata managerială a subordonaţilor mei sau a echipei.

Ce s-a întâmplat în ultimii ani cu spaţiul la raft alocat berii?

A rămas din păcate cam acelaşi, cu foarte puţine excepţii, deşi consumul de bere a crescut. Nu cred că nu sunt observate şi analizate toate aceste lucruri de către retaileri. Cred mai degrabă că toate aceste costuri de schimbare de layout sunt fantastice, şi nu atât costurile mobilierului în sine sau al rearanjării mărfii, cât pierderile generate de lipsa vânzărilor în perioada în care ale loc această rearanjare. Unii dintre retaileri chiar au început pe ici pe colo acest proces. Cora, în cele două magazine din Bucureşti a făcut acest lucru, Metro o face pas cu pas în diverse magazine, noile locaţii care se deschid cuprind deja în strategia de layout

aceste noi trenduri, dar este un proces care cere timp. Pe de altă parte, este foarte dificil să ţii pasul nu atât cu creşterea volumelor, cât cu diversificarea categoriei de bere. Segmentul de PET a crescut fantastic de mult, revendicând aproximativ 65% din total vânzări, evident cu contribuţie şi din partea segmentului economic şi mediu, dar 65% este extraordinar de mult. Şi acest 65% este o medie ponderată, pentru că sunt zone unde PET-ul deţine chiar mai mult. Asta presupune o schimbare dramatică a modului în care un retailer îşi organizează raftul. Apariţia PET-ului a determinat, apoi, scăderea sau dispariţia sticlei returnabile din raftul de bere. În fine, există o efervescenţă în lansarea de noi branduri şi SKU-uri în pachete promoţionale, iar toate acestea trebuie puse cumva în raft, ori raftul a rămas cam acelaşi. Efectul a fost că numărul de feţe alocat fiecărui SKU a scăzut foarte mult, implicit a pus o presiune mai mare pe merchandising care trebuie să asigure reumplerea raftului. La un moment dat apare imposibilitatea de acomodare a noi SKU-uri în raft. Iar ca buyer, ţi-e greu să renunţi la un SKU, foarte greu.

De ce credeţi asta?

Ei bine, îi este greu pentru că trebuie să dea o groază de explicaţii. În primul rând trebuie să justifice şefului lui motivele referitoare la decizia iniţială de listare. Pentru ce ai listat acel produs, ce te-a

SPAȚIUL DE RAFT ALOCAT BERII A RĂMAS CAM ACELAȘI, CU MICI EXCEPȚII, ÎN CIUDA FAPTULUI CĂ A CRESCUT CONSUMUL. MB IUNIE 2008 47

REDD’S ESTE O SURPRIZĂ PLĂCUTĂ. A REUȘIT PERFORMANȚA DE A ATRAGE CONSUMATORI CARE NU BĂUSERĂ NICIODATĂ BERE. determinat să o faci? Şi atunci, în foarte multe situaţii se va trezi în faţă cu o foaie goală pentru că din păcate nu foarte mulţi buyeri studiază date de piaţă. De multe ori nici nu au cum să o facă.

De multe ori listarea unui produs este mai curând un factor emoţional. De ce? Pentru că acel produs vine poate de la un furnizor puternic, pentru că furnizorul spune că merge, pentru că listarea presupune de cele mai multe ori taxe de listare care nu au fost prevăzute în contractul iniţial. Listările nu apar la 1 ianuarie sau la momentul semnării contractului. Fiind peste contract, ţi-e greu ca buyer să renunţi la nişte bani în plus. Apoi, listarea unui produs înseamnă poate acţiuni promoţionale, adică altă sursă de bani. Una peste alta, există această tentaţie de a lista produse noi şi noi ne bucurăm că există pentru că astfel noi avem posibilitatea de a ne pune produsul în raft.

Delistarea unui produs însă presupune verificarea atentă a motivelor care au determinat listarea iniţială, analiza performanţei produsului respectiv într-o perioadă considerată relevantă pentru acea categorie din momentul listării şi până la data la care se pune sub semnul îndoielii existenţa lui pe raft, a efectelor pe care le are delistarea asupra relaţiei comerciale cu furnizorul şi asupra categoriei în întregime. Ce produs va prelua vânzarea aceea chiar mică, cine va fi cel care va compensa acea pierdere? De multe ori produsele aflate în situaţia de a fi proaspăt listate sunt mai profitabile per bucată decât produsele consacrate, pentru că investiţiile iniţiale în orice, inclusiv în lansarea unui nou produs, sunt complet disproporţionate faţă de volumul şi valoarea vânzărilor pe SKU-ul respectiv.

Totuşi, apetitul buyer-ilor pentru listarea de noi produse este în scădere în ultimii ani. Dacă acum câţiva ani toată lumea era într-o 48 MB IUNIE 2008

căutare disperată de noi SKU-uri, pe măsură ce raftul a devenit din ce în ce mai aglomerat, se resimte o reţinere.

Berile cu aromă reprezintă o categorie nouă de produse.

Cum sunt primite acestea de consumatori?

Apariţia berilor cu aromă nu reprezintă altceva decât semnul clar al sofisticării consumatorilor.

Redd’s este o surpriză plăcută și foarte mare. Studiile realizate de noi arătau că un asemenea brand este dorit de publicul feminin, caz în care, existau niște limitări de consum determinate în special de imagine. Berea este asociată cu un grătar, cu fotbalul şi atunci doamnele nu vroiau să se asocieze neapărat cu imaginea aceasta, decât eventual cu berile foarte speciale, foarte scumpe şi numai în condiţii de consum controlate.

Berea Redd’s a avut un răspuns fantastic din partea doamnelor care consumau ocazional bere, dar care erau nemulţumite de anumite elemente intrinseci ale consumului de bere. Dar ce a fost foarte, foarte interesant şi complet neaşteptat din punct de vedere al dimensiunii şi nu al fenomenului în sine, este faptul că Redd’s a adus în categoria berii consumatori care nu băuseră niciodată bere. Evident că a existat şi un segment mic de consumatori care a fost extrem de dezamăgit, şi aici este vorba de consumatorul tradiţional. O altă categorie de consumatori care s-a îndreptat către berea cu aromă a fost cea a consumatorilor de vinuri dulci şi ready-to-drink.

Cum caracterizați portofoliul de branduri al Ursus Breweries?

Echilibrat. Ursus este una dintre istoriile de succes ale companiei

Interviu noastre, a doua este Timişoreana. A doua din punct de vedere cronologic, pentru că din punct de vedere al realităţilor de piaţă, pare a fi prima. Ursus este un brand care s-a transformat dintrunul strict regional într-unul care a devenit practic icoana berii în România. Şi nu exagerez deloc spunând asta. Practic Ursus este brandul cu notorietatea şi spontană şi indusă cea mai ridicată din toată piaţa berii. E adevărat că foarte aproape este Bergenbier datorită investiţiilor masive făcute în imagine. Ursus a trecut prin situaţia care l-a adus nu numai în postura de a fi prezent în zona premium, ci de a o domina cu putere, revendicând cam 40% din total segment premium, ceea ce este fantastic într-o piaţă mai curând fragmentată decât consolidată din punct de vedere al brandurilor. Ursus, este în continuare într-un proces de evoluţie, fiind promotorul noutăţilor din piaţa berii din România. Este primul brand care a făcut reclamă TV, primul brand de bere care şi-a asociat numele cu campionatul naţional de fotbal, primul care a apărut cu sticla verde, primul care a introdus sticla de 330 ml nereturnabilă cu capac twist-off. A plecat de la un anumit bazin de consumatori, câștigând alţii în evoluţia lui şi pierzând foarte puţini.

Pe altă parte, Timişoreana realizează circa 35-40% din total mainstream. Deci avem doi piloni ai companiei.

Peroni Nastro Azzurro este un brand absolut distinctiv din foarte multe puncte de vedere. Este o bere italienească, cu un mesaj şi o platformă de comunicare complet aparte, cu o strategie de piaţă foarte bine pusă la punct, cu distribuţie selectivă. Peroni Nastro Azzurro deţine între 15-20% din total super premium în zona de KA, segment evident dominat de Heineken urmat de Carlsberg, dar sunt foarte dese situaţiile în care Peroni este peste Stella Artois, ceea ce evident este un mare succes. În zona premium se încadrează lansarea brandului Redd’s, un brand la paritate de preţ cu Beck's sau alte branduri de acest gen, deci peste Ursus.

Evident că există în portofoliul SAB Miller şi alte branduri, dar trebuie să păstrăm şi surprizele. Ce pot să spun este că avem în portofoliul SAB Miller branduri foarte puternice, deloc sau insuficient exploatate în România. Şi aici este vorba în primul rând de Miller Draft, care a fost prezent doar ca idee în România dar care a fost retras pentru că nu exista nici o comunicare în spatele lui şi nici o strategie de piaţă. Există şi alte branduri puternice, deja prezente în România dar care nu au suficientă comunicare în spate, mă refer la Pilsner Urquell.

Oportunităţi există, analizăm piaţa pentru a vedea cât de oportune sunt alte lansări.

Pe de altă parte explorăm şi alte nişe din categoria berii şi aici mă refer la Stejar, o bere cu un conţinut mai ridicat de alcool. Stejar a suferit în ultima perioadă o renovare. După un an şi jumătate de la lansarea Stejar Strong am fost puşi în situaţia de a vedea în ce măsură dorim să transformăm acest brand într-unul de nişă, o nişă pe care deja o domina, dar care nu creştea suficient de mult, cel puţin în conformitate cu aşteptările noastre.

Am decis atunci ca pentru moment să discontinuăm Stejar Strong şi să introducem în piaţă o altă variantă a brandului Stejar, mă refer la Stejar Pilsner care oricum are un conţinut de alcool mai

ridicat decât media categoriei: 5,5% faţă de o medie a categoriei de 4% şi care continuă să aibă acelaşi gust distinctiv.

Dacă brandurile sunt diferite, cât de diferită este oferta pe fiecare format de magazin?

E o întrebare care răscoleşte foarte multe frustrări ale mele pentru că mi-aş dori să pot face mult mai multe în direcţia asta. Problema este determinată de lipsa de diferenţiere a formatelor în această perioadă. Nu încerc să dau vina pe cineva, pur şi simplu în acest moment, nefiind o suficientă aglomerare şi concentrare a pieţei, toate formatele încearcă să muşte din piaţa specifică altor formate. Să vă dau câteva exemple. Nu cumva vi se pare absurd ca un cash&carry să aibă valoarea minimă a bonului de 100 lei? Evident că asta nu înseamnă altceva decât că formatul de cash&carry îşi doreşte să atragă nu numai publicul specializat, ci şi consumatorul final într-o măsură cât mai mare cu putinţă.

Pe de altă parte, foarte multe hipermarketuri vând către micii întreprinzători. Cora Pantelimon este un exemplu evident. Kaufland are acest comportament în anumite situaţii. Realitatea

este următoarea: dacă noi am avea distribuitori atât de puternici încât să acopere perfect piaţa micilor întreprinzători, nu am mai avea motiv să avem cash&carry. Pe de altă parte, dacă micul întreprinzător ar găsi tot ce şi-ar dori în cash&carry, nu s-ar mai duce la hipermarket să încerce să negocieze mica sa achiziţie. Sunt încă multe segmente de piaţă neacoperite, toată lumea încearcă să se alinieze, să muşte din segmentele celorlalte. Din păcate, comportamentele agresive în preţ prezente în piaţă în momentul de faţă determină reacţii şi din partea altora care poate nu ar fi agresivi în acelaşi fel.

Din fericire, anumiţi retaileri fac o notă discordantă în sens absolut pozitiv faţă de alţii, în sensul că unii chiar îşi analizează categoria, unii chiar au ce să îţi arate, dar nu sunt foarte mulţi şi de obicei sunt cei mai vechi.

MB IUNIE 2008 49

CONSILIER Ce-și doresc buyerii de la oamenii de vânzări?

Mulţi buyeri îşi doresc ca reprezentanţii furnizorilor să aibă cunoştinţe aprofundate despre produsele sau serviciile pe care le oferă, să fie competenţi şi să aibă rapiditate în luarea deciziilor astfel încât să pună pe masa negocierilor soluţii la probleme specifice în timp real. Sunt doar câteva dintre concluziile unui studiu realizat de compania Tack International referitor la punctul de vedere al buyerilor asupra oamenilor de vânzări.

C Cornel Costea Managing Director România

ompania Tack International a realizat anul trecut un studiu referitor la tendinţele curente în comportamentul multor buyeri în relaţia cu oamenii de vânzări. Au fost studiate companii mari din Europa, Asia şi SUA din care 57% au fost companii cu peste patru ani experienţă în achiziţii complexe, şi au fost intervievaţi 180 de buyeri din care 52% au fost bărbaţi şi 48% femei.

Fiecare buyer a fost invitat să-şi expună părerile, opiniile şi preferinţele asupra metodelor şi comportamentului oamenilor de vânzări, începând de la prospectare şi stabilirea întâlnirilor până la realizarea ofertelor, negociere şi luarea deciziilor. Rezultatele acestor studii pot fi o sursă de inspiraţie pentru mulţi buyeri şi vânzători, atât în ceea ce priveşte

aflarea de idei noi pentru a fi mai eficienţi cât şi pentru a-şi confirma anumite comportamente ca fiind comune multor „colegi de breaslă”.

Tack International realizează periodic studii referitoare la tendinţele curente în comportamentul multor buyeri în relaţia cu vânzătorii sau cu Key Account Managerii.

Primul studiu a fost în 1997, iar cel mai proaspăt în 2007.

Comunicarea propunerilor şi a cotaţiilor Şi la această categorie, e-mailul (împreună cu ataşamentul) a fost preferatul oamenilor din achiziţii. Însa proporţia faţă de celelalte metode de comunicare este covârşitoare: 92%.

Locul doi în topul metodelor preferate de buyeri pentru primirea ofertelor şi a preţurilor este ocupat de oferta scrisă pe hârtie, însă comparativ cu

Modalități preferate de buyeri pentru primirea ofertelor

% 92

E-mail (cu attachement)

34

Scrisoare Fax CD/DVD Licitație on-line

22 17 7

Poșta electronică predomină în comunicarea dintre buyeri și furnizori Anul trecut, 77% dintre buyerii intervievaţi au răspuns că metoda preferată pentru primul contact cu un furnizor este e-mailul. Popularitatea acestei soluţii continuă să crească în rândul multor buyeri, atunci când este vorba despre primul contact al unui potenţial furnizor. Întâlnirea faţă în față este acceptată de numai 6% din buyeri şi înregistrează o creştere mică faţă de anii anteriori. Faxul este în „cădere liberă” şi probabil că va fi înlocuit complet în următorii ani de alte forme de comunicare, favorit fiind şi de această dată e-mailul.

50 MB IUNIE 2008

Metoda preferată de buyeri pentru un prim contact cu furnizorii An

2007 (%)

2006 (%)

2002 (%)

Scrisoare

52

85

88

Apel telefonic

66

72

78

E-mail

77

67

73

Fax

16

24

37

Mesaj text (SMS)

2

0

1

Față în față

6

1

5

CONSILIER ceea ce comunică furnizorul, să fie actualizate zilnic şi să fie uşor de accesat. Pentru identificarea de noi furnizori, folosirea internetului este de departe cea mai populară metodă, ca prim pas în căutare.

alţi ani, aceasta are o tendinţă de scădere. Pe ultimul loc se situează licitaţiile on-line, preferate de doar 7% din buyeri.

Surse de informare pentru identificarea de noi furnizori Când este vorba de a căuta furnizori noi, clasamentul metodelor preferate de informare este, în ordinea următoare, e-mailul, internetul, vizita personală din partea reprezentantului furnizorului, convorbire telefonică cu furnizorul, pliante, reviste, cataloage prin poştă, fax. Realitatea arată că ciclul de cumpărare s-a schimbat în timp. Furnizorii din ziua de astăzi trebuie să răspundă rapid cererilor de ofertă folosind emailul şi să utilizeze un limbaj adecvat industriei şi mediului în care acţionează potenţialul client. Este necesară o comunicare foarte rapidă între marketing şi vânzări care să permită răspunsul prompt la cereri de ofertă venite pe e-mail sau de pe website. Viteza de reacție este foarte importantă, câteodată chiar devine un element de diferenţiere între furnizori. Prezentările de pe website trebuie să fie în accord cu

Percepția față de abilitățile de vânzare Conform studiilor, există tendinţa ca numărul vizitelor faţă în faţă, între buyeri şi vânzători, să scadă. Acest lucru se datorează numărului destul de mare de clienți alocaţi pe un vânzător, a creşterii timpului petrecut în trafic, sau a costurilor din ce în ce mai mari pentru deplasări. Acesta este motivul pentru care Tack a studiat modul în care oamenii de vânzări folosesc telefonul, ca mijloc de comunicare pentru aflarea nevoilor clienţilor. Rezultatul?

70% din buyeri consideră că abilităţile de vânzare prin telefon ale potenţialilor furnizori sunt slabe sau mediocre.

Dacă ne referim la abilităţile de vânzare faţă în faţă, rezul-

tatele studiului îndeamnă la optimism, pentru că 51% din buyeri le-au considerat bune sau excelente. Interesant este că 48% din buyeri au considerat comunicarea prin e-mail a vânzătorilor ca fiind bună sau excelentă. Întâlniri şi metode de lucru Jurnale: 64% din buyeri folosesc Microsoft Outlook sau un software echivalent pentru a ţine evidenţa întâlnirilor, taskurilor sau a contactelor. 70% din aceştia consideră acceptabil (întotdeauna sau câteodată) ca oamenii de vânzări să trimită pe e-mail o propunere de întâlnire actualizată automat în Outlook în cazul acceptării ei.

Loc de întâlnire preferat: cel mai popular loc de întâlnire a ieşit „acasă” la buyeri. Prima alegere a fost sălile de întâlnire ale companiei, urmate de întâlnirile în biroul propriu al buyerului, iar la urmă a fost în „deplasare” la furnizor. O treime din buyeri întâlnesc

furnizorii la expoziţii, târguri sau alte evenimente cum ar fi conferinţe, seminarii, etc. Deci mai există o variantă pe care o „ numesc „teren neutru .

Eticheta şi comportamentul Circa 75% din buyeri consideră necesar să facă schimb de cărţi de vizită la prima întâlnire cu furnizorii. Pentru restul de 34% acest lucru nu este obligatoriu. Acelaşi lucru este valabil pentru strângerea de mână.

77% din buyeri consideră că este întotdeauna necesară (procentul este mai mare în UK - 90%). Dacă mai există vreun dubiu, aproape toţi buyerii au considerat absolut necesar ca telefonul mobil să fie închis sau oprită soneria în timpul întâlnirii. 38% au considerat că telefonul mobil ar trebui închis, iar 62% au considerat că ar trebui pus pe „silent mode”. Interesant este faptul că unii furnizori au indicat că această formă de politeţe nu a fost reciproca în relaţia cu buyerii.

Dorinţele unui buyer în relația cu furnizorii!

- 61% dintre buyeri apelează la internet ca prim pas în căutarea de noi furnizori; - 77% dintre achizitori preferă ca un potenţial furnizor să folosească e-mailul pentru lansarea ofertei; - 64% dintre ei nu doresc mesaje text pe telefonul mobil; - 90% preferă să primească informaţii despre produse pe e-mail;

- 92% preferă cotaţiile/ofertele/propunerile pe e-mail; - 70% cred că oamenii de vânzări ar trebui să îmbunătăţească abilităţile de adresare a întrebărilor; - 90% se aşteaptă să primească un business card; - 99% doresc ca oamenii de vânzări să oprească soneria sau să închidă telefonul în timpul întâlnirii.

Clasamentul criteriilor de evaluare a unei oferte de către buyeri: a. Calitatea produsului/serviciului; b. Reputaţia companiei; c. Preţul.

Clasamentul criteriilor de evaluare a unui om de vânzări de către buyeri a. Cunoaşterea pieţei; b. Abilităţi de ascultare/adresare de întrebări; c. Cunoaşterea companiei client.

MB IUNIE 2008 51

CATEGORY MANAGEMENT Când și cum măsurăm performanţa categoriilor Odată ce am stabilit, în numerele anterioare ale revistei, cine intră şi cine nu intră într-o categorie de produse, este timpul să trecem la lucruri mai serioase.

Mai exact, să înţelegem clar pe cine ţintim, care este targetul principal de clienţi, ce vrem de la ei și ce vor ei de la noi.

P Cătălin Sfrija, Managing Director, Negotiate’R’S Coautor: Carmen Sîrboiu

entru asta, trebuie să fie bine conturate strategia retailerului şi algoritmul de punere în practică a acesteia.

Atunci când ne propunem să atribuim un rol fiecărei categorii de produse, trebuie să analizăm toate categoriile pe care le promovăm în spaţiul de vânzare. Obiectivul principal este de a stabili importanţa categoriei. În funcţie de această poziţionare strategică, comerciantul va aloca resursele: spaţiu, investiţii, va stabili marja de profit dorită ş.a. astfel încât să aibă atractivitate maximă în ochii consumatorilor vizaţi. În acest proces, în afară de strategia comerciantului, mai trebuie să avem în vedere: vânzările realizate de către aceste produse, penetrarea categoriei (numărul de consu-

matori care achiziţionează produse din categoria respectivă), frecvenţa de cumpărare (cât de des cumpără consumatorii produse din categoria respectivă), avantajele pe care le are comerciantul în raport cu competitorii săi.

Rolurile asociate categoriei Există patru roluri pe care le putem asocia unei categorii: de destinaţie, rutină, competenţă sau sezonalitate. O categorie îşi poate schimba însă rolul de-a lungul timpului, în funcţie de evoluţia pieţei, modificarea strategiei comerciantului, acţiunile competitorilor etc.

Categoriile de destinaţie sunt cele prin care comerciantul îşi valorifică avantajele net superioare pe care le oferă, atrăgând

astfel consumatorii către magazinul său (exemple: cele mai bune preţuri, sortimentaţia cea mai diversificată, cel mai ridicat nivel de promoţii etc.). O categorie poate juca roluri diferite în funcţie de formatele de magazine. De exemplu, categoria de legume proaspete poate fi categorie de destinaţie în magazine de tip hypermarket, dar şi categorie de competenţă în magazine de tip supermarket.

Imaginea de care comerciantul se bucură în ochii consumatorilor este dată în primul rând de categoriile de destinaţie. Ele constituie punctele de reper de care consumatorul final se agaţă în procesul de evaluare a unui comerciant. De exemplu, dacă vreau să cumpăr cafea, merg la magazinul x pentru că ştiu că acolo găsesc o sortimentaţie

De ce este important schimbul de informaţii între comercianţi şi furnizori şi invers?

Producătorii dispun de informaţii legate de modul în care performează categoria la nivelul întregii pieţe: tendinţele pieţei la nivel local, naţional şi uneori chiar internaţional, penetrarea categoriei, preferinţele consumatorilor, introducerea de noi produse, modul optim de aranjare a produselor la raft în aşa fel încât să crească probabilitatea cumpărării produselor, performanţa categoriei în diferite formate de magazine, influenţa preţului asupra evoluţiei categoriei etc.

La rândul lor, comercianţii dispun de

52 MB IUNIE 2008

o adevarată mină de aur: informaţii referitoare la performanţa categoriei în magazinul respectiv (profitabilitate, nivelul de preţ, viteza de rotaţie la raft la nivel de articol, performanţa diverşilor furnizori) şi de foarte multe ori baze de date complexe referitoare la clienţii care cumpără din magazin.

Teoretic, comercianţii ar putea desfăşura singuri proiecte de Category Management folosind datele de vânzări proprii sau cumpărând date de la institute de cercetări specializate.

În realitate însă, compararea datelor la nivel „micro” cu cele „macro” este primul mare pas către a înţelege ce se poate face mai bine.

De obicei, volumul de informaţii, complexitatea şi costurile de obţinere a informaţiilor la nivel macro sunt atât de mari încât cooperarea între comerciant şi producător se impune de la sine.

Colaborarea presupune realizarea proiectului cu consum de resurse mai mic, într-un timp mai scurt şi cu rezultate mult mai bune.

CATEGORY MANAGEMENT bogată, la cel mai bun preţ de pe piaţă şi cu promoţii frecvente.

De ce este important să ne definim corect categoriile de destinaţie? De ce să nu declarăm entuziaşti că toate categoriile sunt de destinaţie? Implementarea strategiei presupune că partea cea mai importantă a resurselor retailerului să fie alocată acestor categorii prioritare. Ele ne vor distinge în ochii clienţilor noştri, deci trebuie să ne asigurăm că nu tragem cu „gloanţe oarbe”. Acestea fiind zise, nu e de mirare că visul de aur al producătorilor este să îşi încadreze produsele în grupa „favorizată”!

Categoriile de rutină sunt cele cu ajutorul cărora comerciantul obţine vânzări suplimentare/adiţionale. La aceste produse pe care consumatorul le achiziţionează în cadrul vizitelor de rutină, comerciantul este relativ competitiv în raport cu competitorii săi, fără a fi însă reperul din piaţă.

Chiar dacă în general încercăm să scăpăm de rutină, realitatea este că cele mai multe categorii existente în portofoliul unui comerciant sunt din această clasă (cam 40-50% din totalul categoriilor).

Categoriile de competenţă sunt categoriile care definesc specificul canalului de vânzare şi pe care consumatorul preferă să le cumpere de la magazine situate în apropierea sa. De exemplu, magazinul vrea să se asigure că le dă posibilitatea cumpărătorilor să achiziţioneze reviste astfel încât aceştia nu trebuie să meargă altundeva pentru a le cumpăra.

Categoriile sezoniere sau ocazionale contribuie atât la îmbunătăţirea imaginii comerciantului, cât şi la rotunjirea substanţială a veniturilor acestuia. În timpul vârfului

de sezon, aceste categorii pot căpăta rol de destinaţie, ceea ce înseamnă că resursele pe care le alocăm vor fi ridicate pe o perioadă de timp determinată.

Evaluarea categoriei După luarea deciziei de a implementa un proiect de Category Management, un pas foarte important este evaluarea categoriei. De ce este necesară această bătaie de cap?

Ca să putem identifica oportunităţile de îmbunătăţire ale performanţelor la nivel de subcategorii, segmente, mărci şi articole. Şi uite-aşa ajungem la un punct critic: cine şi cum poate face o astfel de măsurătoare? De aceea, spuneam încă de la început că în proiectele de Category Management cooperarea dintre comerciant şi producători este foarte importantă, iar încrederea reciprocă şi schimbul de informaţii sunt esenţiale.

Aspectele principale care trebuie luate în considerare atunci când se analizează performanţa unei categorii sunt: ❑ evaluarea comportamentului consumatorilor care cumpără produse din categoria respectivă. Pentru aceasta sunt folosite panelurile de consumatori pentru a identifica aspectele demografice şi psihografice (cine cumpără, cât, cum şi când cumpără, de unde cumpără) ❑ evaluarea performanţei categoriei la comerciant în raport cu performanţa întregii pieţe (la nivel local sau naţional) şi în raport cu performanţa categoriei la principalii competitori (se iau în considerare importanţa categoriei, cotele de piaţă ale principalilor producători, nivelul sortimentaţiei etc.) ❑ evaluarea performanţei ca-

tegoriei în raport cu celelalte categorii comercializate de retailerul respectiv (contribuţia la profit, la crearea unei imagini a magazinului etc.)

Colaborarea dintre comerciant şi producător se aşează în acest caz pe un obiectiv comun, transparent şi măsurabil: creşterea profitului „cu X” şi a cotei de piaţă „cu Y”.

Stabilirea parametrilor şi indicatorilor de performanţă În esenţă, această etapă ia în considerare nivelul la care se situează performanţa categoriei şi nivelul la care ne dorim să ajungă, în limitele rolului pe care comerciantul doreşte să îl atribuie categoriei respective.

Indicatorii de performanţă pot viza: valoarea vânzărilor, nivelul profitului, frecvenţa de

În proiectele de Category Management, cooperarea dintre comerciant şi producători este foarte importantă, iar încrederea reciprocă şi schimbul de informaţii sunt esenţiale pentru succesul proiectului.

CATEGORY MANAGEMENT r dinamice, În cazul pieţelo revizuim este necesar să icatorii de permanent ind funcţie de perfomanță, în care evoluează rapiditatea cu categoria.

cumpărare, cota de piaţă a categoriei, penetrarea categoriei, componenţa coşului de cumpărături etc.

Luaţi în calcul un „amănunt” foarte important: indicatorii trebuie stabiliţi întro manieră cât mai obiectivă şi mai ales înainte de a se trece la paşii următori. Dacă ne gândim că aceştia ajută la cuantificarea progreselor obţinute şi la compararea rezultatelor cu obiectivele stabilite, e de preferat să nu ne trezim prea târziu că producătorul măsoară cu ocaua mică, iar comerciantul cu ocaua mare.

Motive în plus? Atunci când sunt corect aleşi, indicatorii de

performanţă furnizează informaţii vitale legate de evoluţia categoriei, ajută la identificarea şi îmbunătăţirea punctelor slabe precum şi la menţinerea avantajelor pe care comerciantul le are faţă de competitorii săi.

De multe ori, sub presiunea timpului, se pierde din vedere importanţa stabilirii indicatorilor de performanţă sau aceştia sunt stabiliţi în grabă, doar pentru a bifa realizarea încă a unei etape a proiectului de Category Management. Aceasta abordare e calea sigură spre eşec, conducând la rezultate dezastruoase atât pentru comerciant cât şi pentru producător.

Aceşti indicatori sunt nu doar punctul de plecare în stabilirea obiectivelor, ci ne ajută să

verificăm în permanenţă dacă ne menţinem în traiectoria aleasă sau dacă trebuie să facem anumite corecţii.

Mai mult decât atât, în cazul pieţelor dinamice, este necesar să revizuim permanent aceşti indicatori, în funcţie de rapiditatea cu care evoluează categoria. Pentru unele categorii la care nivelul de lansări de noi produse este ridicat şi în care tendinţele pieţei şi preferinţele consumatorilor se schimbă foarte repede, chiar şi o revizuire trimestrială a indicatorilor de performanţă poate aduce schimbări importante.

Pentru alte categorii în care nivelul schimbărilor nu este semnificativ, o revizuire anuală sau semestrială a indicatorilor de performanţă este suficientă.

Exemple de roluri alocate categoriilor în diferite forme de magazine Panelul de consumatori vs competiție

Exemple Hipermarket

Supermarket

cafea, detergenți de rufe, băuturi răcoritoare

produse proaspete, lactate

bere, băuturi răcoritoare, detergenți de rufe, cafea

detergenți de rufe, pastă de dinți

dulciuri, șampoane, odorizante de toaletă, îmbrăcăminte

detergenți de vase pentru spălare manuală, lapte

conserve, snacks

majoritatea categoriilor

produse proaspete

biciclete, skiuri

fructe de sezon

54 MB IUNIE 2008

Discounter

Mic magazin

Rolul categoriei

Modul de acțiune al comerciantului

Avantaj competitiv

Penetrarea categoriei

Cheltuială/ gospodărie/ act de cumpărare

Sortimentație

Promisiunea facută consumatorilor

Nivel de preț

Obiectiv

destinație

mare

mare

foarte variată

mare

scăzut

atragerea consumatorilor către magazin

saci de gunoi, odorizante de toaletă, produse de curățat universale

rutină

medie/ mare

medie/ mare

reprezentativă

medie

mediu

vânzări suplimentare

mărcile proprii

produse pentru îngrijirea părului, mâncare pentru bebeluși, produse pentru îngrijirea pielii, mâncare pentru animale

competență

indiferent

indiferent

foarte variată

scăzută

mediu, cel mai mic preț în fiecare zi

reprezentativ pentru canalul de distribuție

produse asociate diverselor sărbători

îngrășământ pentru plante

sezonieră

scăzută

mare

redusă

100%

mediu

creșterea profitului

ȘTIRI EXTERNE UE: preţurile la alimente au crescut cu 7,1% în aprilie Preţurile la alimente au crescut cu 7,1% în luna aprilie faţă de aceeaşi lună a anului trecut, informează ultimul raport Eurostat. În lunile martie şi aprilie s-a înregistrat cea mai ridicată creştere a preţurilor la alimente în cele 27 de state ale Uniunii Europene de când Eurostat a început să monitorizeze datele, în 1996. În zona euro preţurile la alimente au crescut cu 6,2% în aceeaşi perioadă. „În martie şi aprilie ritmul

inflaţiei s-a accelerat. Aceste date confirmă faptul că mulţi cumpărători au observat că facturile lor la alimente şi alte produse de consum au crescut în ultimele două luni”, a declarat pentru justfood.com un oficial al Eurostat.

Potrivit departamentului de statistică al Comisiei Europene, rata anuală a inflaţiei a fost în luna aprilie de 3,6% în Uniunea Europeană şi de 3,3% în zona euro.

Practic, preţul alimentelor a crescut de două ori faţă de rata medie a inflaţiei.

Delhaize a redus preţurile în Belgia Retailerul belgian Delhaize a declarat că a redus preţurile la aproximativ 200 de produse din magazinele sale din Belgia, pentru a face faţă puternicei competiţii.

Delhaize, care realizează aproximativ 70% din vânzări în SUA, a redus preţurile la mai mult de 600 de produse în ianuarie. Reducerile

de preţ valabile mai mult mărcile cunoscute, au intrat în vigoare de la sfârşitul lunii mai a.c.

Delhaize a pierdut teren pe piaţa belgiană în favoarea rivalului local Colruyt şi a discounterilor Aldi şi Lidl, şi a răspuns cu o serie de iniţiativei legate de preţuri şi de extinderea gamei de produse proprii.

Kraft investeşte în biscuiţi „healthy” Kraft Foods intenţionează să extindă portofoliul de branduri în categoria biscuiţilor „healthy” care vor fi vânduţi pe pieţele din Spania şi Portugalia, după ce a preluat Kraft Biscuits Iberia, o afacere de 250 milioane de euro pentru a intra pe cele două pieţe.

Gigantul american a preluat compania Kraft Biscuits Iberia (KBI) după ce anul trecut a achiziţionat mai multe divizii de biscuiţi care aparţineau concernului Danone.

Unitatea din Barcelona va vinde şapte din cele 10 mărci de biscuiţi în Spania, vizând deţinerea unui procent de 30% din vânzările de biwscuiţi din această ţară. Un

reprezentant al Kraft în Spania a declarat că producătorul va continua să se focuseze pe categoria de biscuiţi «healthy», deoarece consumatorii locali acordă o mare importanţă dietei echilibrate.

Compania urmăreşte extinderea gamelor de alimente «healthy» care până acum includ branduri precum Fontaneda Digestive Soja şi Marie Lu 99 Calorías. „Intenţionăm să îmbunătăţim informaţia nutriţională precum şi profilul nutriţional al produselor noastre şi vom oferi alternative consumatorilor preocupaţi de consumul alimentelor sănătoase”, a adăugat oficialul Kraft.

Aldi şi Lidl au căzut de acord să renegocieze preţul la lapte În Germania, Aldi Sud şi Schwarz, care deţine Lidl, au convenit să renegocieze preţurile pe care le plătesc furnizorilor pentru lapte şi produse lactate. „Aldi Sud oferă producătorilor de lapte cel mai mare preţ de pe piaţă”, au declarat oficialii Aldi fără a da mai multe detalii. Lidl a spus că va oferi cu 0,10 euro mai mult pe litrul de lapte. Alţi retaileri printre care Edeka, Rewe şi le

Tengelmann au declarat că vor să renegocieze preţul pentru laptele de la producători. “Dacă apare un nou preţ pe piaţă, Rewe va adopta acel preţ”, a declarat un reprezentant al Rewe. Atitudinea retailerilor vine după ce fermierii germani au oprit la începutul lunii iunie livrările de lapte către fabricile de procesare, pentru a protesta împotriva scăderii preţului la lapte şi la produse lactate.

IIntermarché investeşte îîntr-o campanie de marketing pentru produse proaspete p P Potrivit presei portugheze, filiala locală a ITM va investi aproximativ 17 milioane de euro într-o m ccampanie de marketing care va ppromova produsele proaspete vvândute în magazinele de rettail ale grupului, sub bannere-

le Intermarché şi Écomarché. Şi în România, compania se concentrează pe lansarea şi promovarea mărcilor private pe care le va comercializa sub marca Top Budget şi care vor fi produse în fabricile proprii.

MB IUNIE 2008 55

NUMAI PRIN COMPLETAREA ACESTUI TALON PUTEȚI BENEFICIA DE

ABONAMENT PE ANUL 2008 LA REVISTA

TALON ABONAMENT GRATUIT MODERN BUYER Nume companie: .....................................................................................................................................

Adresă companie: ....................................................................................................................................

Județ: .................................... Localitate: .................................................................................................

Nume: ............................... Prenume: ..................................................Funcție: .......................................

Telefon: ........................................... Fax: ........................................ Mobil: .............................................

E-mail/web: ..............................................................................................................................................

Domeniul de activitate: Comerț

Convenience store (benzinării)

Horeca

Vânzări

Alt domeniu .........................

Vă rugăm să trimiteți acest talon completat pe adresa redacției, fax sau e-mail.

București, 060056, Str. Constantin Noica nr. 136 A Sector 6 abonamente@bpgroup.ro Tel: 021 311.94.26; 031 228.10.46-48 Fax: 021 311.94.27

56 MB IUNIE 2008

Business Publishing Group se obligă să păstreze confidențialitatea datelor personale ale abonaților.

Toate datele înscrise în taloanele de abonament vor deveni proprietatea Business Publishing Group, cu toate drepturile care decurg de aici.

Abonații sunt de acord ca datele personale să fie utilizate de către editură pentru acțiuni promoționale viitoare, fără alte obligații sau plăți.

Abonații au dreptul de a solicita, printr-o cerere scrisă adresată editurii, ștergerea sau actualizarea datelor, în conformitate cu prevederile legii 677/2001.