MB_1

Aprilie 2008

Dan Țigu are ultimul cuvânt în achizițiile de aproape

2 miliarde de euro ale Metro și Real

DOMNUL MILIARD

Cumpărători de cinci stele Pag. 16

Portretul buyerului performant Pag. 32

Exemplar gratuit

Revista profesioniștilor în achiziţii

EDITORIAL

Maria Giurea, Redactor șef

Modern Buyer, prima revistă dedicată specialiştilor în achiziţii

P

ionieratul oferă curajoşilor mari avantaje competitive, iar unul dintre cele mai importante este că poţi construi fără presiunea tiparelor. Exemple de acest gen avem chiar în comerţul românesc. Cei care şi-au asumat acest rol, cu tot ceea ce implică renunţarea la un comportament linear, sunt lideri de piaţă.

Comparaţia nu este întâmplătoare. Am convingerea că Modern Buyer, noul proiect editorial dezvoltat de Business Publishing Group este, la rândul său, un pionierat, din cel puţin trei motive.

Modern Buyer este prima publicaţie destinată specialiştilor în achiziţii. Revista se adresează persoanelor cu funcţii de coordonare şi decizie din departamentele de cumpărare ale lanţurilor de magazine, ale lanţurilor f&b importante de pe piaţa românească (locaţii horeca) şi ale reţelelor de benzinării.

Este o revistă ultraspecializată prin conţinutul său editorial. Abordăm teme

aflate în orizontul de interes profesional al celor aflaţi la masa negocierilor: buyeri şi furnizori. Informaţii dezbrăcate de poveşti inutile şi prezentate într-o formulă practică, care să genereze idei şi soluţii în negocieri.

Iar acest lucru îl facem prin modul în care scoatem la lumină proiectele, obiectivele şi aşteptările marilor cumpărători de bunuri de larg consum din România. În fine, experienţa publicaţiilor business to business dezvoltate până în prezent ne permite să afirmăm că există o cerinţă de diversificare a mesajului în funcţie de palierele pe care acesta ajunge. Şi buyerii şi oamenii de vânzări au nevoie şi ţin cont, în strategiile pe care le construiesc, de informaţii complexe care îi ajută să facă diferenţa.

Concluzionând, vrem să fim reperul buyerului în documentarea lui de zi cu zi şi sprijinul furnizorului în încercarea de a-i cunoaşte şi a-i înţelegere pe partenerii cu care se află la masa negocierilor.

MB APRILIE 2008 1

SUMAR ACTUALITATE 6-8

Știri interne

9

Prețurile au crescut în raport cu inflația

ANALIZE 10-14

Retail: Avem cel mai scump ulei din Europa

16-20

Horeca: Cumpărători de cinci stele

10

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI 22-23 Granini atacă piața necarbonatatelor TENDINȚE 24-28 Vinurile tinere fac moda PROFIL RESURSE UMANE 32-35 Portretul buyerului performant

32 2 MB APRILIE 2008

36

Bătălia pentru talente

37

Repere salariale în comerț

38-41 Arnaud Dussaix, Director de achiziții și logistică Carrefour România

Publisher: Cristian Iosif

Redactor-şef: Maria Giurea maria.giurea@bpgroup.ro

Redactori: Maria-Luiza Bădescu Maria Comandașu Claudia Popa

28-30 Interviu: Dan Țigu, Director general Metro Group Buying România

Colaboratori: Cătălin Sfrija Silvia Popescu Andrei Mureșan

DTP: Doru Iordache

Secretar general de redacţie: Laura Mancaș

Advertising group director: Iuliana Zamfirescu iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro

Senior sales manager: Anca Rebegea anca.rebegea@bpgroup.ro

Area sales manager: Eugen Sighireanu eugen.sighireanu@bpgroup.ro Alina Silivestru alina.silivestru@bpgroup.ro

PROFIL

Marketing Director: Andreea Rânja andreea.ranja@bpgroup.ro

42-45 Oliver Șenchea, Large Format Sales Manager Pepsi Americas România

42

Rompit

Tipărit la:

46-48 Avantajele Category Managementului INTERNAȚIONAL

50-51

Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

Pre-press:

CATEGORY MANAGEMENT

49

Abonamente:

Publicaţie lunară editată de:

Evenimentele industriei în Europa Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27

Cotații pe piețele internaționale de mărfuri agroalimentare

Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustraţii din această publicaţie fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group.

52-53 Europa rămâne fără carne de vită din Argentina și Brazilia 54-55 Știri externe

49 MB APRILIE 2008 3

ȘTIRI INTERNE Carrefour va dezvolta la Iași primul proiect în domeniul parafarmaceutic Cu hipermarketul din Iaşi, Carrefour va implementa pe piaţa românească un nou proiect ce vizează comerţul cu produse parafarmaceutice. „Este de fapt un test pentru piaţa românească. Intenţionăm ca în raionul de produse cosmetice să dezvoltăm un alt segment, cel al produselor parafarmaceutice. Va fi un spaţiu închis, cu vânzare asistată şi casă de marcat, unde intenţionăm să comercializăm produse cosmetice de îngrijire, vitamine etc. Genul de produse care nu necesită reţetă dar care implică o uşoară consiliere din partea

unui vânzător specializat”, a declarat pentru Modern Buyer, Arnaud Dusaix, director de achiziţii şi logistică al Carrefour România.

Dacă testul realizat în Iaşi va avea un impact bun pe piaţa românească, Carrefour va extinde acest concept şi la restul magazinelor. „Conceptul funcţionează foarte bine în Italia, în Franţa. Este o provocare pentru noi să implementăm tot felul de noutăţi şi pe piaţa românească”, a mai declarat Arnaud Dusaix.

Parafarmaceuticele, ca definiţie generală, reprezintă tot ceea ce

Parafarmaceuticele sunt bine primite de clienții magazinelor Carrefour din Europa

este „non-medicament” în farmacii. În timp ce o mare parte din totalul produselor din farmacie au o încadrare clară în „medicament” sau „parafarma-

ceutic”, la segmentele de vitamine, minerale, şi la produsele de origine vegetală, încadrarea într-o clasă sau alta nu rezultă de la sine.

Un nou proiect al Metro Group destinat profesioniştilor şi iubitorilor de vin Metro Cash&Carry România a deschis primul Umidor în cadrul magazinului Metro din Băneasa, prima locaţie din acest fel din România, destinata atât profesioniştilor din

domeniu, cât şi iubitorilor de vinuri.

Cu o suprafaţă totală de aproximativ 50 mp, Umidorul din magazinul Metro Băneasa este un mediu ideal pentru

Umidor oferă profesioniștilor și iubitorilor de vin o colecție de soiuri din diverse regiuni ale lumii

6 MB APRILIE 2008

depozitarea vinurilor selecte şi de o calitate aparte, având o temperatură constantă de 16 grade Celsius, condiţii perfecte de iluminare precum şi umiditate constantă de 67%.

Umidor pune accentul pe selecţia de vinuri, şampanii şi băuturi alcoolice de calitate superioară şi oferă o varietate de peste 80 de vinuri din Franţa, Italia, Spania, Portugalia, Ungaria sau Argentina, precum şi vinuri româneşti vechi. Pe lângă vinuri, Umidor pune la dispoziţia cunoscătorilor o selecţie variată de şampanii, whisky, brandy sau grappa, depozitate în cele mai bune condiţii de temperatură şi umiditate.

Metro Cash&Carry operează astfel de locaţii şi in Germania, China, Marea Britanie, Cehia, Rusia, Ucraina.

Proiectul vine după o altă

iniţiativă importantă a Grupului Metro, implementată de această dată în divizia de hipermarket Real. Aceasta din urmă a implementat, odată cu deschiderea hipermarketului din Bucureşti, un nou concept de promovare şi expunere a sortimentelor de vin, menit să-i ajute pe consumatori să decidă în cunoştinţă de cauză Proiectul constă în organizarea unei zone de degustare a vinului, chiar în interiorul raionului specializat.

Zona beneficiază de un sistem enomatic profesional, care asigură o atmosferă de gaz inert (azot), astfel încât vinul poate fi sevit chiar din sticlele pe care le văd clienţii, la temperatura ideală şi în condiţii profesionale. real Hypermarket a angajat și un sommelier pentru consilierea clienților în alegerea vinului.

ȘTIRI INTERNE real Hypermarket a creat o nouă divizie de mărci proprii real Hypermarket a înfiinţat recent o divizie de mărci proprii, ca urmare a unei decizii la nivel internaţional. Cristina Tăbăcariu, Own Brand Manager la real Hypermarket a declarat într-un interviu acordat revistei Piaţa că divizia de mărci proprii presupune o acţiune interdepartamentală în cadrul real România şi una intercompanii în cadrul Metro Grup la nivel international. „Rolul nostru va fi să

dezvoltăm mărcile proprii în cadrul unei strategii care va fi comunicată însă la momentul oportun de conducerea companiei”, a ţinut să precizeze aceasta.

Până în prezent, real Hypermarket a mizat pe brandul propriu Tip in principal pentru produsele alimentare, dezvoltând un portofoliu substanţial de articole sub marcă proprie, mărfuri produse atâr în România cât şi în Europa.

Pânâ în prezent, Real Hypermarket a mizat pe brandul privat Tip

Preferinţele europenilor în materie de consum de bere şi băuturi alcoolice La o medie europeană de 68%, 80% dintre români preferă să iasă în oraş pentru a bea un pahar împreună cu partenerul lor actual şi numai 45% dintre ei sunt dispuşi să o facă cu un potenţial nou partener, reiese dintr-un studiu recent realizat la iniţiativa SABMiller, privind preferințele europenilor în materie de consum de bere şi băuturi alcoolice. De asemenea, 92% dintre barbaţii români consideră că este de datoria lor să plătească şi consumaţia partenerelor, la nivel european procentul fiind de 81%. În ceea ce priveşte femeile, 43% dintre europence se aşteaptă să achite consumaţia în mod egal, iar 7% dintre ele s-ar aştepta să plăteasca toată consumaţia.

Un procent de 58% dintre românce se aşteaptă să

plătească în mod egal nota de plată la prima întâlnire, iar când vine vorba de parteneri stabili, doar 35% dintre românce mai par a fi dispuse să împartă costurile cu partenerul lor.

Doar jumatate dintre ruşi ar fi dispuşi să plătească şi consumaţia prietenei sau a soţiei, în timp ce cealaltă jumătate consideră normal să împartă în mod egal nota de plată.

Dacă românii preferă actualele prietene şi soţii pentru a ieşi să bea un pahar, italienii sunt cei mai dispuşi să facă acest lucru cu un potenţial nou partener (59% dintre aceştia raportat la o medie europeană de 32%).

Studiul realizat de compania „Added Value” la iniţiativa SABMiller a fost realizat prin intervievarea on-line a peste 7.500 de persoane din 15 ţări.

Vodca Absolut ajunge în portofoliul Pernod Ricard Compania Pernod Ricard România va distribui pe piaţa românească vodca Absolut, în urma contractului de achiziţie pe care compania mamă l-a semnat recent cu suedezii de la Vin&Spirit AB, producătorii vodcii Absolut. Până în momentul achiziţionării de către Pernod Ricard, vodca Absolut era adusă în România de compania Cristalex, în al cărei portofoliu se afla din anul 2001. „Pentru noi nu înseamnă o foarte mare pierdere la nivel financiar, vânzările acestui brand reprezentând între 12 şi 13 % din turnover-ul nostru.

Absolut este un brand-vedetă,

de aceea este mai mult o pierdere de imagine decât de business”, explică Dan Ursu, directorul general Cristalex.

De cealaltă parte, directorul general al Pernod Ricard Ro-mânia, Tudor Furir, ne-a declarat că este destul de devreme pentru a putea vorbi despre o strategie concretă de asimilare a noului brand.

Acesta a subliniat însă faptul că Absolut este un „iconic brand” care se va integra perfect în portofoliul Pernod Ricard. „PR România deţine vodca Wyborowa, poziţionată pe segmentul standard vodca (20-25% sub Absolut) şi vodca

Exquisit, poziţionată pe segmentul super premium (de 2,5 ori mai scumpă decât Absolut).

Pe cale de consecinţă, nu există probleme de canibalizare între branduri.”

Absolut nu va canibaliza celelalte branduri de vodcă din portofoliul Pernod Ricard

MB APRILIE 2008 7

ȘTIRI INTERNE Nestea lansează Nestea Vitao

Nutribronze Slim de la L’Oreal

Coca Cola a extins gama Nestea cu Nestea Vitao, o nouă generaţie de ice tea care conţine extracte de ceai alb

Compania L’Oreal a lansat recent pe piața românească un nou produs în gama autobronzantelor.

Este vorba de laptele hidratant bronzant progresiv, Nutribronze Slim, un produs îmbogăţit cu Pro-Dainyl, ingredient menit să estompeze aspectul de coajă de portocală a pielii şi să confere, în final, o siluetă vizibil mai suplă.

Formula sa permite obţinerea unui bronz natural, strălucitor şi uniform, însă nu protejează pielea împotriva razelor solare.

şi ceai roşu. Noul sortiment este disponibil în două variante - Nestea Vitao red tea with pear, cu proprietăţi de calmare şi Nestea Vitao white tea with apricot cu efect de revitalizare.

Lansat în România în 2004, Nestea a avut la început două sortimente bazate pe ceai negru, cu arome de piersici, lămâie şi ulterior fructe de pădure. Începând cu 2006, Nestea şi-a diversificat portofoliul cu Nestea GreenTea Citrus, o băutură răcoritoare cu extract de ceai verde.

Produse noi în gama Milli Friesland Foods România a lansat două produse noi din gama Milli: Milli, smântână pentru gătit light 15% şi Milli, cremă de lapte pentru gătit 3%.

Ambele produse oferă o soluţie sănătoasă pentru prepararea meselor datorită conţinutului scăzut de grăsime. Sunt potrivite pen-

tru a pregăti rapid paste, salate sau legume fierte sau pentru adaosul în cirobe, textura lor nemodificându-se la temperaturi înalte.

Milli, smântânăa pentru gătit light 15% şi Milli, cremă de lapte pentru gătit 3% sunt produse UHT, ceea ce permite o folosire pe termen mai mare.

Produsele au un ambalaj inova-

Tedi Play: noua gamă de sucuri necarbonatate de la Tymbark Compania Tymbark Maspex România a lansat Tedi Play, o nouă gamă de băuturi răcoritoare necarbonatate, ambalate prin tehnologia „top aseptic”, o tehnologie inovatoare care presupune sterilizarea ambalajului şi a sistemului în care are loc umplerea recipientului cu produs lichid.

Tedi Play se încadrează în categoria still drink, avâand un conţinut de morcovi şi fructe 8 MB APRILIE 2008

ridicat. Gama Tedi Play este disponibilă din luna martie, în patru sortimente: morcovzmeură-lămâie verde-mere, morcov-căpşuni-lămâie verdemere, morcov-cireşe-lămâie verde-mere şi morcov-portocale roşii-lămâie verde-mere, într-un ambalaj tip PET de 400 ml.

Consumatorii acestor produse sunt din copii cu vârsta cuprinsă între 4 şi 14 ani şi

mamele acestora, femei cu educaţie medie şi peste medie, venit mediu spre ridicat, trăind în mediu urban.

Campania media de promovare a gamei Tedi Play include două spoturi TV, unul dedicat copiilor şi celălalt dedicat mamelor şi se desfăşoară din data de 4 aprilie, pe cele mai importante posturi TV, plus printuri în reviste şi promovare outdoor la nivel naţional.

tor, uşor de folosit şi depozitat, care permite pşstrarea produsului în deplină siguranţă în frigider.

Prezentare: Milli, Smântână pentru gătit light 15%, 300ml Preţ recomandat: 4,8 ron Milli, Cremă de lapte pentru gătit 3%, 300ml -Preţ recomandat: 3,8 ron.

ACTUALITATE ACTUALITATEA Maria Giurea

Preţurile au crescut în raport cu inflația În intervalul ianuarie 2007-ianuarie 2008, produsele cu cele mai importante creşteri de preţ au fost fructele şi legumele, laptele şi produsele lactate şi ţigările.

R

ata inflaţiei în luna ianuarie 2008 faţă de luna decembrie 2007 a fost de 0,9%, iar comparativ cu ianuarie 2007 a fost de 7,3%.

Creşterea de preţuri la grupa de mărfuri alimentare (+0,8%) în ianuarie 2008 faţă de decembrie 2007 a fost determinată de modificarea preţurilor la legume şi conserve de legume (+2%), lapte şi produse lactate (+1,8%), fructe şi conserve din fructe (+1,8%), ulei comestibil (+1,2%). Scăderi ale preţurilor

s-au înregistrat la ouă (-0,9%) şi zahăr (-0,3%). În aceeaşi perioadă, preţurile mărfurilor nealimentare au crescut cu 0,4%, majorări uşoare înregistrându-se, în categoria bunuri de larg consum, la ţigări (+0,5%).

Evoluţia preţurilor produselor agricole În luna ianuarie 2008, comparativ cu luna ianuarie 2007, preţurile produselor agricole au crescut cu 24,7%.

Aceată creştere s-a datorat în principal produselor de origine vegetală ale căror preţuri au avut o contribuţie de 20,3 puncte procentuale la evoluţia pe ansamblu a preţurilor produselor agricole. Produsele animale au participat la această evoluţie a preţurilor cu 4,4 puncte procentuale.

Preţurile produselor vegetale au crescut, în intervalul ianuarie 2008-ianuarie 2007 cu 37,9%, evoluţie generată în principal de creşterea preţurilor la floarea

soarelui (93%), porumb boabe (91,5%), orz şi orzoiacă (82,3), grâu (61%), morcovi (36,9%), mere (16,1%).

Preţurile produselor animale au crescut cu 9,5%. Evoluţia acestora s-a datorat în principal majorării preţurilor la carnea de bovine (19%), lapte de vacă (15,%), ouă de găină (13,4%), miere de albine (5,9%). Săderi ale preţurilor în intervalul ianuarie 2008-ianuarie 2007 au fost la carnea de ovine (-2,9%) şi carnea de porc (-4,6%).

Indicii preţurilor de consum pe principalele mărfuri alimentare Mărfuri/servicii

Ianuarie 2008 faţă de: Decembrie 2007

Ianuarie 2007

+ 0,26

+1,53

Peşte proaspăt şi congelat:

+ 0,32

+ 1,66

Conserve:

+ 0,24

+ 2,74

Lapte şi produse lactate:

+ 1,77

+ 7,84

Lapte – total

+ 1,82

+ 8,47

Brânză- total

+ 1,99

+ 8,26

Unt:

+ 1,36

+ 9,01

Ouă:

- 0, 87

+ 6,29

Zahăr:

+ 0,25

+ 1,61

Miere de albine:

+ 0,48

+ 4,06

Peşte şi conserve din peşte din care:

Indicii preţurilor de consum pe principalele mărfuri nealimentare Mărfuri/servicii

Ianuarie 2008 faţă de: Decembrie 2007(%)

Ianuarie 2007(%)

Cafea:

+ 0,20

+ 2,03

Detergenţi:

+ 0,19

+ 2,06

Vin:

+ 0,21

+ 2,09

Săpun de rufe:

+ 0,16

+ 0,97

Bere:

+ 0,37

+ 2,16

Articole de igienă, cosmetice

+ 0,07

+ 1,94

Ţigări

+ 0,52

+ 11,12

MB APRILIE 2008 9

Sursa: Institutul Național de Statistică

din care:

ANALIZE Maria Giurea

Avem cel mai scump ulei din Europa Evoluţia preţurilor la principalele produse alimentare arată că uleiul este, de departe, lider în topul celor mai mari creşteri. Vorbim de o dinamică fără precedent. Din toamna anului trecut şi până în prezent, preţul uleiului a crescut în medie cu 70%. Aşa se face că în acest moment, avem unul dintre cele mai scumpe uleiuri din Europa.

C

um justific eu consumatorului că în doar şase luni am un preţ la raft aproape dublu, se întreabă şeful centralei de achiziţii Provera. Şi nu este singurul. Oricât ar căuta răspuns în explicaţiile furnizorilor, un lucru este cert. În piaţă planează încă mari semne de întrebare referitoare la motivele care au determinat o scumpire fără precedent a uleiului. Dincolo de criza internaţională de materie primă incocată sau majorarea preţului la utilităţi, se vorbeşte tot mai mult de o concentrare a puterii în mâna câtorva furnizori foarte puternici.

Principalul jucător pe piaţa românească a uleiului de floarea soarelui este grupul american Bunge, cu o cotă de peste 40%, în urma preluării diviziei de ulei a firmei Agricover Buzău, iar restul pieţei se împarte între Argus Constanţa, Cargill România, Expur Urziceni, Prutul Galaţi şi Ulerom Vaslui.

sunt date de preţul materiei prime, ne aşteptăm ca până la finele anului să mai înregistrăm o creştere la acest produs”, declara în septembrie 2007 preşedintele Patronatului Industriei Uleiului – ULPROD, Viorel Zichil.

Acesta a explicat că în septembrie 2007 seminţele de floarea-soarelui din noua recoltă se achiziţionau cu 10.500 de lei vechi/ kilogram, în timp ce, în aceeaşi perioadă a anului trecut, preţul materiei prime era de numai 6.800-7.000 lei vechi/kg.

Acesta a mai precizat că la momentul respectiv, fabricile de ulei achiziţionau seminţe de floareasoarelui numai de pe piaţa internă. În mod sigur vor fi nevoite să apeleze în scurt timp la importuri din cauza producţiei extrem de scăzute obţinute în 2007. Aşteptăm să finalizăm achiziţiile de pe piaţa internă şi ulterior vom decide de unde ne vom asigura necesarul de materie prima şi influenţele care vor fi in costurile de producţie, previziona Zichil.

La foarte scurt timp, Cargill România anunţa că va achiziţiona materia primă din import pentru a produce ulei vegetal, deoarece niciun fermier din România nu vinde seminţe de

70%

media de creștere a prețului la ulei

10 BM MB APRILIE 2008

Monitorizare preț în promoție Floriol (floarea soarelui) - 1 litru Evoluție preț în perioada 2006-2007 (hipermarket) RON Septembrie/Octombrie-07

4,65

August/Septembrie-07

3,86

Mai/Iunie-07

3,49

Decembrie -06

3,49

Octombrie/Noiembrie-06

3,49

August/Septembrie-06

3,49

Aprilie-06

3,50

Aprilie-06

3,49

Martie-06

3,49 0

1,25

2,50

În formatul hipermarket, creșterea de preț la brandul Floriol a fost mai mare de 70% în perioada analizată.

Sursa: Cataloage promoționale

Evoluția prețului „Preţul uleiului a crescut cu aproximativ 30% în aceasta lună şi va continua să crească, în funcţie de ritmul de majorare a preţului la seminţele de floarea-soarelui. În condiţiile în care 75% din costurile de producţie

Uleiul românesc de floarea soarelui nu are concurență din partea produselor din import datorită consturilor mari de transport

ANALIZE Evoluția prețurilor în segmentul cash&carry Monitorizare prețuri în promoție

Aro (floarea soarelui) - 1 litru Evoluție preț 2006-2008 (cash&carry) 5,13

Februarie-08 Iunie-07

2,36

Mai -07

2,36

Martie-07

2,36

Februarie-07

2,38 2,46

Ianuarie-07 August-06

2,38

Iulie-06

2,42

Mai -06

2,46

Aprilie-06

2,58

Martie-06

2,65 2,65

Februarie-06 0

1,375

2,750

Între 2006 și 2008, prețul uleiului Aro la 1 litru a înregistrat o creștere de 51,6%.

Untdelemn de la Bunica - 1 litru Evoluție preț 2006-2008 (cash&carry) Octombrie-07 Septembrie -07 Iulie -07 Iunie-07 Mai -07 Aprilie-07 Martie -07 Noiembrie-06 Octombrie -06 Septembrie -06 Iulie -06 Iunie-06 Mai -06 Martie -06 Februarie -06 Ianuarie -06

5,02

RON

4,55 3,58 3,46 3,44 3,44 3,44 3,43 3,44 3,43 3,43 3,44 3,44 3,45 3,45 3,47 0

FUNCȚIE DE POZIȚIONAREA BRANDURILOR PE PIAȚĂ ȘI STRATEGIA MARILOR PRODUCĂTORI, CREȘTERILE DE PREȚ LA ULEI S-AU SITUAT ÎNTRE 60 ȘI 100%.

RON

Sursa: Cataloage promoționale

afost cu mult mai mare de 42%, mergând, în unele cazuri, la peste 70%. În noiembrie-decembrie 2007, producătorii invocau şi majorarea preţului la utilităţi. „Dacă se scumpesc gazele, energia electrică şi transporturile, avem în calcul creşterea preţului uleiului. În perioada noiembrie-decembrie, pentru un litru de ulei majorarea va fi de circa 900-1.000 de lei”, afirma Viorel Zichil.

La rândul său, Vasile Leu, directorul general al Argus Constanţa susţinea că majorarea accelerată a preţurilor a fost influenţată de piaţa liberă, respectiv de ofertă, care este probabil mult mai mică decât cererea, de creşterea costurilor utilităţilor, cât şi de faptul că preţurile seminţelor oleaginoase şi a uleiului brut din import au înregistrat creşteri de peste 100% faţă de toamna anului trecut.

Alţi furnizori au precizat că timp de doi ani, preţul la uleiul comestibil a rămas neschimbat, motiv pentru care a fost necesară o majorare în 2007. „Un litru de ulei era 2 lei, cam cât o sticlă de apă minerală. Noi trebuie să facem investiţii pentru depozitare şi producţie, iar dobânzile pentru credite sunt mari, susţineau aceştia.

1,375

2,750

Sursa: Cataloage promoționale

floarea-soarelui în prezent. „Nu vom importa seminţe, ci ulei brut, a spus Angela Dinu, directorul de marketing al companiei Cargill.

Dacă anul trecut (în 2006) o tonă de seminţe se putea achiziţiona cu 280 de dolari, preţul materiei a crescut în 2007, astfel încât o tonă a ajuns şi la 560 de dolari. „Am încercat să păstrăm preţul constant, chiar dacă materia primă este din ce în ce mai scumpă. O decizie în ceea ce priveşte o eventuală scumpire va fi luată în funcţie de evoluţia costurilor pentru materia primă”, a explicat Dinu la momentul respectiv.

Până la finalul anului, Cargill a aplicat şi el o majorare de preţ, lucru pe care l-au făcut, de altfel, toţi producătorii.

Preţurile uleiurilor vegetale au crescut cu aproape 12% în luna octombrie 2007, comparativ cu valorile practite de producători în luna septembrie, potrivit datelor Institutului Naţional de Statistică (INS).

Patronatului Industriei Uleiului a anunţat că până la sfârşitul anului se previzionează noi creşteri care pot ajunge până la 30%. Şi aşa s-a şi întâmplat. Până la finalul anului, preţul uleiului nu numai că nu s-a stabilizat, dar per total, creşterea a

4,125

Untdelemn de la Bunica din portofoliul companiei Cargill, a înregistrat o creștere cu 69,1%.

Ulvex - 1 litru Evoluție preț 2006-2008 (cash&carry) RON

Sursa: Cataloage promoționale

No. 1 (floarea soarelui) - 1 litru Evoluție preț în perioada 2006-2008 (hipermarket) RON

0

5,48 2,44 2,24 2,69 1,375

3.02

Ianuarie-07

4,49

2,750

Brandurile private rămân în continuare un instrument prin care retailerii controlează mai bine prețul uleiului.

Mai- 07

3,00

Aprilie-07

2,99

Februarie-06

3,12

Februarie- 06

3,08

Noiembrie-06

3,03

Octombrie- 06

3,03

Mai- 06

3,02 0

1,375

2,750

Ulvex este un brand poziționat pe segmentul main stream. În intervalul analizat, pe segmentul cash&carry, acesta a înregistrat o creștere a prețului cu 56,8% MB APRILIE 2008 11

Sursa: Cataloage promoționale

Monitorizare preț în promoție

Martie-08 Ianuarie-08 Ianuarie-07 Octombrie-06 Ianuarie-06

5,31

Februarie-07

ANALIZE Maria Giurea

Diversificarea sortimentelor de ulei este frânată de preț

U

leiurile speciale de consum (altele decât cele din floarea soarelui) sunt astăzi produse de nişă, dar românii se arată tot mai deschişi faţă de acest segment.

Din dorinţa de a avea pe rafturile magazinelor produse prin care să se diferenţieze de concurenţă, marii comercianţi listează sortimente noi.

Studiile MEMRB confirmă creşterea categoriei, atât în volum cât şi în valoare. Uleiul de floarea soarelui a pierdut în 2007 un procent de 1,1% din vânzările în volum şi cam tot atât în valoare faţă de 2005, în favoarea altor sortimente

(amestecuri, ulei de porumb, palmier, soia etc). În 2008, piaţa uleiului de consum se anunţă a fi în continuare pe un trend de diversificare, iar ponderea florii-soarelui, de peste 95% în prezent, va scă-dea, în favoarea altor tipuri de ulei, precum cele din măsline, porumb, soia etc. În ultima vreme, au aparut, şi la noi, o serie de produse de nişă destinate unui target restrâns, dar producătorii anticipează că, pe an ce trece, românii vor fi tot mai interesaţi de acestea.

Sunt căutate şi uleiurile bio, organice, uleiurile de palmier şi în general cele care au efecte

Top SKU în Key Accounts Volum 2005 Floriol, Bunica, Unisol, Unisol (etichetă roșie), Raza Soarelui, Spornic, Tomis*, Ulvex, Argus*, Universal

2006

Valoare 2007

2005

2006

2007

priveşte uleiul de floarea soarelui, 10 SKU-uri realizează peste 40% din vânzările în volum şi valoare în comerţul modern.

Sunt branduri poziţionate în categorii diferite de preţ iar Varietăţi de ulei: cota lor de piaţă (cumulată) Floarea soarelui şi soia: înregistrează o dinamică relaAro, Ulei de Ţăndărei tiv constantă. Din 2005 şi până Măsline şi floarea soarelui: în prezent, cele 10 SKU-uri au Spornic pierdut 1,3% din vânzările în Germeni de porumb: volum dar au câştigat 0,8% din Floriol, Arpis, Aro, Desantis Soia: Aro, Argus, Raza Soarelui, Solio, cele în valoare, în interiorul comerţului modern.

Palmier: Olina Ulei din sâmburi de struguri: Monini Cu excepţia brandurilor Tomis şi Argus, care au intrat în ceva mai mare al acestora (cu acest top cu ambalajele de 2 10-20% fa-ţă de uleiul de litri, toate celelalte sunt uleiuri floarea soarelui). În ceea ce în ambalaje de 1 litru. benefice asupra organismului.

Dezvoltarea categoriei de ule-iuri speciale este frânată pentru moment şi de preţul

40%

din volumul total al vânzărilor de ulei este revendicat de 10 SKU-uri

Evoluția vânzărilor de ulei în Key Accounts (segmentare după tip) Volum 41,6%

40%

40,3%

40,5%

38,7%

41,3%

*Cu excepția brandurilor Tomis și Argus, care au intrat în top cu ambalajele de 2 l, toate celelalte sunt uleiuri în ambalaje de 1 l. ** Toate cele 10 branduri sunt prezente în top cu PET-ul, cu variantă de ambalaj. *** Cote de piață cumulate

Valoare

2005

2006

2007

2005

2006

2007

Ulei de floarea soarelui

96,6%

93,3%

95,8%

87,8%

86%

86,9%

Ulei de măsline

2,1%

1,7%

2,1%

11%

11,4%

10,3%

Alte uleiuri

1%

2,1%

2,1%

1,2%

2,6%

2,8%

Vânzările de ulei în funcție de gramaj

Vânzările de ulei după tipul ambalajului Volum

Valoare

Volum

Valoare

2005

2006

2007

2005

2006

2007

2005

2006

2007

2005

2006

2007

PET

98,3%

98,2%

97,6%

90,1%

88,9%

89,7

0,9 - 1l

93,4%

85,7%

79,7%

90,5%

83,0%

77,4%

Sticlă

1,7%

1,6%

1,9%

9,9%

10,8%

9,5%

1-2l

1,4%

4,8%

11,0%

1,3%

4,7%

11,1%

Cutie

0%

0,3%

0,5%

0%

0,3%

0,6%

2-5l

4,8%

8,9%

8,5%

4,7%

8,3%

7,7%

12 MB APRILIE 2008

Jucători pe piaţa uleiului Bunge: Floriol, Unisol, Raza Soarelui, Muntenia, Ulvex, Soreanca, Rumen, Universal, Mythos.

Cargill: Undelemn de la Bunica, Olpo, Belhuil.

Argus Constanţa: Argus, Tomis, Sora Soarelui.

Prutul Galaţi: Picasol, Spornic.

Ultex Ţăndărei: Ultex, Solio, Ulei de Ţăndărei Expur Urziceni: Ulcom Render (reprezentant al consorţiului Cargill): Olina.

Sam Mills: Arpis.

Dima Prima: Desantis Canah: Canah

ANALIZE Maria Giurea

60% rata de creștere

a prețului la ulei la ambalajul de 5 litri

Evoluția prețurilor în segmentul cash&carry Monitorizare preț în promoție Ulvex Evoluție preț 2006-2008 RON

Februarie/Martie 08 Mai 07 Februarie 06 Februarie 06

25,56

14,47 15,35 15,41 0

7,5

Peste 60% a fost creșterea înregistrată de uleiul Ulvex la 5 litri în segmentul cash&carry.

Argus Evoluție preț 2006-2008 RON

Ianuarie 08 Octombrie 07 August 07 Iunie 07 Mai 07 Iunie 06 Martie 06

26,41 26,41

17,26 16,07 16,07 16,07 16,01

0

7,5

15

Sursa: Cataloage promoționale

instrument prin care comercianţii au reuşit să menţină sub control creşterea preţurilor la ulei.

Brandul privat Aro (în ambalaj de 5 litri) a beneficiat în 2007 de un număr substanțial de promoții, în special în cataloagele dedicate clienților profesionali (horeca).

Dat fiind targetul și poziționarea produsului pe piață, creșterea prețului la acest brand nu a depășit 60 de procente.

Prețul uleiului Argus la 5 litri a crescut cu 60,6%, pe segmentul cash&carry.

Unisol Evoluție preț 2006-2008 RON 24,92 22,63 20,78

Ianuarie 08 Octombrie 07 Septembrie/Octombrie 07 Iulie/August 07 Iunie/Iulie 07 Mai/Iunie 07 Mai 07 Aprilie 07 Octombrie/Noiembrie 06 Martie/Aprilie 06 Februarie/Martie 06 0

16,60 15,12 15,12 15,12 15,12 15,12 15,17 15,17 6,25

12,50

Pețul uleiului Unisol la 5 litri a crescut cu 60,8%, pe segmentul cash&carry.

MB APRILIE 2008 13

Sursa: Cataloage promoționale

M

ajorarea preţului la uleiul ambalat la 5 litri nu a depăşit 70% în intervalul 2006-2008, iar dinamica a fost influenţată, şi în acest caz, de poziţionarea brandului.

Dacă Argus şi Unisol au marcat o creştere a preţului de 60,6% respectiuv 60,8% în segmentul cash&carry (pentru varianta de 5 litri), Ulvex, un brad poziţionat pe un palier de preţ inferior, înregistra o creştere de 5,11% a preţului la aceeaşi varinată de ambalaj. În intervalul 2006-2008, Argus, Ulvex, Olpo, Unisol şi Undelemn de la Bunica sunt mărcile care au relizat în cele mai frecvente promoţii pentru ambalajul de 5 litri, pe segmentul cash&carry. Cu alte cuvinte, primii trei jucători de pe piaţa uleiului (Bunge, Argus şi Cargill) au mizat pe acest tip de ambalaj într-un format în care volumul primează (cash&carry) iar tipul de promoţie este adaptată targetului de clienţi. În cazul brandurilor Argus şi Unisol, în ianuarie 2008, în segmentul cash&carry, preţul mediul pentru un litru de ulei a fost de 5,2 lei respectiv 5,1 lei, faţă de 3,2 şi respectiv 3,1 cât era la începutul anului 2006. În linii generale, evoluţia preţului la uleiului în ambalaje de 5 litri nu a fost cu mult diferită faţă de cea a uleiului la ambalaje de 1 litru, menţinîndu-se totuşi la un nivel uşor mai mic (la anumite branduri, creşterea preţului la ambalajele de 1 litru a atins şi 80%).

Brandul privat a rămas şi în cazul acestei variante de ambalaj un

Sursa: Cataloage promoționale

Creșterea prețului, invers proporțională cu mărimea ambalajului

ANALIZE Maria Giurea

Evoluția prețului la ulei este incertă

N

ici producătorii şi nici reprezentanţii Patronatului Uleiului, nu se încumetă să facă previuni clare asupra evoluţiei preţului la ulei pentru 2008, invocând două motive: se aşteaptă decizia Camerei Deputaţilor cu privire la reducerea TVA-ului la alimente, dar şi o evoluţiei a preţului materiei prime la nivel internaţional. „Este foarte greu de spus ce se va întâmpla în 2008. Poate în următoarele trei luni vom putea avea o imagine mai clară asupra evoluţiei preţului la ulei”, ne-a declarat Viorel Zi-

chil, preşedintele Patronatului Uleiului.

Reamintim, reprezentanţii mai multor patronate din industria alimentară, printre care şi cel al uleiului, au cerut autorităţilor să reducă TVAul la alimentele de bază la 5%, ceea ce ar permite scăderea preţurilor. În februarie, senatorii au aprobat initiativa legislativă ce prevede reducerea la 5% a taxei pe valoarea adaugată (TVA) la alimentele de bază. Totuşi, forul decizional în acest caz este Camera Deputaţilor, care nu şi-a dat încă acordul.

Reducerea TVA la 5% ar fi urmată de scăderea preţurilor la alimente, însă patronatele din domeniul alimentar rămân sceptice în privinţa aprobării acestei propuneri, întruct şi alte iniţiative de acest fel au trecut de Senat, dar nu şi de Camera Deputaţilor.

Mai mult, în cazul în care s-ar produce, iniţiativa nu garantează o diminuare a preţului la ulei, acest lucru depinzând în continuare şi de

alte costuri, cum ar fi cele la utilizăţi. „Şi de comercianţi depinde acest lucru”, spun patronatele, deşi, la rândul lor, retailerii susţin că nu găsesc o justificare clară a creşterilor semnificative de preţ aplicate gradual la ulei. La rândul său, Viorel Zichil afirmă că este prea devreme pentru ca producatorii să se pronunţe în legătură cu evoluţia preţului uleiului în cazul reducerii TVA-ului.

ÎN URMĂTOARELE TREI LUNI VOM AVEA O IMAGINE CLARĂ ASUPRA EVOLUȚIEI PREȚULUI ULEIULUI

Noutăți pe piața uleiului Vânzări în creştere şi o nouă campanie pentru Spornic Uleiul Spornic, brand produs de Prutul SA, a înregistrat în primul trimestru al anului o cifră de vânzări cu 33% mai mare faţă de aceeaşi perioadă a anului 2007, informează un comunicat al companiei. În urma acestor rezultate, Prutul SA a lansat o nouă campanie de promovare pentru brandul de ulei Spornic, campanie care se derulează la nivel naţional pe următoarele canale TV: Acasa TV, TVR 1, Realitatea TV, Romantica, Hallmark, şi OTV începând cu 5 aprilie 2008.

Această nouă campanie este o continuare a celei începute în toamna anului trecut, mergând mai departe pe 14 MB APRILIE 2008

sloganul „Spornic uneşte familia”. Adresandu-se unui public-ţintă reprezentat de femei cu vârste între 25 şi 50 de ani, dar nu numai lor, insightul este legat chiar de numele produsului Spornic, spornicia uleiului fiind un beneficiu important pentru consumatori.

Proiectul a fost coordonat de Mirela Olărescu, Marketing & PR Manager Prutul SA împreună cu agenţia Cupid Brand Consultancy.

Prutul SA, cea mai veche fabrică de ulei din România, înfiinţată în anul 1893, are 100% capital românesc, iar portofoliul companiei include mărcile de ulei Picasol, Spornic şi Prutul.

Untdelemn de la Bunica are un nou spot publicitar Bradul Untdelemn de la Bunica, aparţinând companiei Cargill Oils, are un nou spot publicitar semnat de agenţia Headvertising, difuzat pe cana-lele media începând cu data de 7 aprilie.

Untdelemn de la Bunica, cel mai important brand al companiei în domeniul uleiurilor alimentare, este prezent pe piaţă în două variante: clasic şi pentru prăjit.

Spotul e o adaptare a poveştii unui puşti de 13 ani din Medgidia, Sorin Eduard Manta, câştigătorul concursului „Poveşti de la Bunica”, derulat de Cargill Oils SA în perioada septembrie 2007 - ianuarie 2008. Noul spot al brandului Untdelemn de la Bunica

încheie, practic, campania „Poveşti de la Bunica” care a constat în organizarea unui concurs de creativitate dedicat copiilor cu vârste între 7-15 ani. În urma acestui concurs, 42 de copii din toată ţara vor participa, la finalul lunii iunie, la o tabără organizată la Pârâul Rece, de Untdelemn de la Bunica, în timp ce marele câştigător a intrat şi în posesia unui PC de ultimă generaţie.

Cargill Oils este unul dintre cei mai importanţi furnizori in-ternaţionali de alimente, servicii în domeniul agriculturii şi managementul riscului pentru produse şi servicii.

Fondată în 1865, in SUA, Cargill Oils este prezentă pe piaţa românească din 1996.

ANALIZE Horeca

Silvia Popescu, Maria Giurea

Cumpărători de cinci stele Fluctuaţia preţurilor, calitatea slabă a unor produse sau inexistenţa altora par a fi cele mai acute probleme ale buyerilor din horeca. Cum se manifestă acestea, dar mai ales, care sunt soluţiile găsite de achizitori pentru rezolvarea lor, ne-au spus directorii departamentelor de achiziţii a trei mari locaţii hoteliere de cinci stele.

16 MB APRILIE 2008

Horeca ANALIZE De la stânga la dreapta, Bernd Kirsch (Radisson SAS), Marius Crângașu (Howard Johnson) și Ionuț Trandafir (Ana Hotels)

Ionuţ Trandafir, Purchasing Manager Ana Hotels: „Furnizorii cu strategii de distribuţie pe termen lung vor fi câştigători” Din 2007, Ana Hotels, companie care administrează şapte unităţi hoteliere pe piaţa românească, şi-a

regândit strategia de achiziţii, orientându-se către un sistem integrat de cumpărări. Vorbim de centralizarea achiziţiilor de food şi non food pentru şase din cele şapte unităţi deţinute, Hilton fiind cel care şi-a păstrat în continuare autonomia. „Beneficiile achiziţiilor pe grup sunt de ambele părţi: noi obţinem anumite avantaje comerciale ce decurg din volumele de cumpărări şi din diversitatea conceptelor f&b imple-

mentate, iar furnizorilor le oferim avantaje tot mai interesante pentru ei, în afara unor vânzări sigure şi cu potenţial de creştere. De pildă, prin cererile de produse speciale pe care le lansăm periodic, deschidem noi oportunităţi de piaţă pentru partenerii noştri. Un produs testat cu succes pe un client poate deveni oricând o oportunitate de dezvoltare a unei noi pieţe, pentru că, să nu uităm, horeca este un canal mai mult decât potrivit pentru astfel de iniţiative. Ne putem dezvolta împreună”, explică Ionuţ Trandafir, Purchasing Manager Ana Hotels.

Acesta nu consideră că există un risc major ca o solicitare lansată unui producător referitoare la un produs nou să se traducă printr-un adaos comercial nejustificat de mare din partea furnizorului. „Cine înţelege să transforme cererea într-un instrument de fidelizare al clientului va câştiga pe termen lung. Este adevărat, mare parte din furnizori nu au pentru horeca strategii pe termen lung, un aspect care ne afectează activitatea de zi cu zi, dar lucrurile par să se îmbunătăţească de la an la an.

Apoi, nu privesc întotdeauna horeca ca un generator de volum. Poate nu e, dar poate că asta se întâmplă tocmai pentru că nu este privit şi tratat ca atare. Este un canal cu potenţial de creştere”, mai spune – Purchasing Managerul de la Ana Hotels.

Tot din strategia de achiziţii a Ana Hotels face parte şi orientarea către produse proaspete, în detrimentul MB APRILIE 2008 17

ANALIZE Horeca celor congelate. Dacă în perioada anterioară, produsele congelate aveau o pondere de aproape 80% în gama de alimente cumpărate, astăzi, acest raport s-a inversat şi datorită investiţiilor realizate în capacitatea de stocare.

Se doreşte promovarea şi folosirea produselor proaspete, în ciuda problemelor de aprovizionare şi calitate dar şi a costurilor diferite pe care le implică această orientare. „Ne-am dori, de pildă, să cumpărăm anumite produse de pe plan local. Dar, la ora actuală, majoritatea fructelor şi legumelor, de pildă, provin din afara graniţelor şi oricât am fi încercat să le promovăm pe cele locale, nu le găsim în mod constant şi nu la calitatea pe care ne-o dorim. Un restaurant de cinci stele nu poate prezenta clientului produse slab calitative”, a mai subliniat directorul de achiziţii de la Ana Hotels.

Acest motiv, dublat de dispariţia graniţelor vamale au condus la o creştere cu 20% a ponderii produselor cumpărate de pe pieţele externe.

Dar, pentru directorul de achiziţii de la Ana Hotels, cea mai importantă problemă pe care a întâmpinat-o în activitatea pe care o coordonează, cel puţin în ultimii doi ani, este fluctuaţia preţurilor. „Sunt companii, în special producători naţionali, care, la cea mai mică schimbare de curs, la cel mai mic zvon, reacţionează imediat şi modifică preţurile în sensul majorării lor. Insist asupra faptului că furnizorii trebuie să înceapă să-şi facă strategii pe

În ciuda greutăților legate de calitatea produselor și costul ridicat, achizitorii din marile hoteluri încearcă să folosească cât mai multe alimente proaspete, în detrimentul celor congelate

Aşteptări ale achizitorilor din horeca MB Abordare profesională a segmentului: pornind de la particularizarea ofertei până la existenţa unor departamente specializate de vânzare; MB Posibilitatea de a lucra cu cât mai puţini furnizori şi de a alege dintr-un portofoliu larg de produse; MB Calitate constantă a produselor; MB Produse noi, dedicate acestui segment de piaţă; MB Preţuri stabile pe o perioadă mai mare de timp; MB Livrare rapidă; MB Reacţie promptă în cazul unor comenzi neprevăzute (un grup mare de turişti la masă, un eveniment etc); MB Susţinere marketing.

18 MB APRILIE 2008

termen lung şi să abordeze horeca într-un mod cât mai profesionist cu putinţă. Presupun că în maxim doi ani, acest lucru va face diferenţa, iar businessul hotelier şi de restauraţie le-ar putea oferi un ritm constant şi mereu în creştere în materie de vânzări”, subliniază interlocutorul nostru.

O altă problemă a achizitorului din horeca, ţine, în opinia lui Ionuţ Trandafir, tot de modul în care furnizorii abordează acest tip de client.

Producătorii se axează foarte mult pe produse clasice, adaptate retailului, şi de multe ori, achizitorul din horeca este nevoit să le adapteze: pornind de la ambalaj, concentraţii, consistenţă, calitate, grăsime şi multe alte detalii tehnice.

Marius Crângaşu, Director de achiziţii Howard Johnson: „Furnizori sunt mulţi, dar foarte puţini pe care te poţi baza în orice moment” În ciuda sincopelor în colaborarea cu furnizorii şi a problemelor generale existente, Marius Crângaşu, Purchasing Manager Howard Johnson, se declară optimist în privinţa modului în care aceştia au abordat piaţa horeca în ultima perioadă. „De ceva timp, marii furnizori au reuşit să profesionalizeze serviciile oferite acestui canal de distribuţie şi datorită faptului că au înţeles corect potenţialul pieţei horeca. S-au adaptat, în linii generale, nevoilor acestui segment, au creat departamente de vânzări care se ocupă exclusiv de clienţii din zona hotelieră şi de restauraţie şi, în fine, au adaptat gramajele şi tipul de ambalaj la nevoile noastre de consum şi depozitare”, apre-ciază Marius Crângaşu.

Totuşi, interlocutorul nostru observă că schimbările benefice se regăsesc în special în rândul compa-

niilor mari şi foarte mari. „Furnizori sunt mulţi, dar foarte puţini au în continuare un departament sau un om care să-ţi răspundă în orice moment la telefon, pe care să te poţi baza atunci când ai o nevoie punctuală. Dat fiind spaţiile noastre de depozitare, relativ limitate, pentru mine este foarte important să găsesc la capătul firului un om care să să-mi poată livra în aproape orice moment comanda lansată. În continuare sunt probleme de comunicare cu furnizorii, tocmai din acest motiv: lipsa unor oameni dedicaţi”, mai spune reprezentantul Howard Johnson.

Fluctuaţia preţurilor reprezintă şi pentru acesta o adevarată problemă, cu atât mai mult cu cât diferenţele de preţuri de la un sezon la altul ajung să atingă procente de până la 30%.

Horeca ANALIZE Ce înseamnă achiziţii integrate în Ana Hotels

3 orașe/6 hoteluri/7 restaurante/7 baruri Eforie Nord: Hotel Astoria★★★ Locaţii f&b: un restaurant, două baruri şi o terasă / meniu: preparate din bucătăria românească Hotel Europa★★★★ Locaţii f&b: două restaurante (Europa şi Al Sharki, ultimul cu specific libanez), un bar / meniu: preparate din bucataria românească tradiţională; preparate tradiţionale libaneze Poiana Braşov: Hotel Sport★★★ Locaţii f&b: un restaurant, o sală pentru bancheting, şi un bar (Restaurantul Clasic, Opera&Armony, Bar Champions Club) Hotel Bradul★★★ Locaţii f&b: un restaurant şi un bar Hotel Poiana★★★ Locaţii f&b: un restaurant şi un bar / meniu: preparate tradiţionale româneşti, ungureşti şi din bucătăria internaţională Bucureşti: Crowne Plaza★★★★★ Locaţii f&b: un restaurant&lounge, un bar şi o sală de bancheting / meniu: preparate din bucătăria internaţională (bucătărie sofisticată).

Achiziții centralizate Howard Johnson

1 hotel/2 restaurante/1 lounge bar București: Hotel Howard Johnson ★★★★★ Locații f&b: două restaurante (Benihana şi Avalon), un lounge bar (Centro) / meniu: meniu japonez (teppanyaki şi sushi bar) – Benihana, combinaţie între două bucătării: europeană şi asiatică – Avalon.

Șase concepte într-unul singur: Radisson SAS

1 hotel/3 restaurante/2 baruri/1 lounge bar București: Radisson SAS ★★★★★ Locații f&b: trei restaurante (Dacia Felix Restaurant, Prime Steaks and Seafood, Café Città, un al patrulea restaurant sezonier (în aer liber-Pool Side Grill), două baruri (Blå Lounge Bar şi Dark Blå Bar) şi un lounge în aer liber (Light Blå Terrace) / meniu: bufet suedez internaţional - Dacia Felix Restaurant, preparate din carne, peşte şi fructe de mare - Prime Steaks and Seafood, preparate tradiţionale din nordului Italiei - Café Città, preparate la grătar - Pool Side Grill.

„Variaţiile de preţ mă afectează foarte mult, oricât de mult m-aş strădui să iau în calcul o medie. Pe baza informaţiilor date de furnizori, realizez o estimare a preţului meniului meu. Schimbările dramatice îmi afectează costul total al meniului şi, în final, marja de profitabilitate”, exemplifică Marius Crângaşu.

De obicei, cele mai mari fluctuaţii de preţ la schimbarea sezonului sunt frecvente în cazul produselor de import, cum ar fi carnea de vită. „În ciuda contractelor semnate, nimeni nu ne poate garanta un preţ constant pentru o anumită perioadă de timp, iar dacă nu ai alternativă, şi de multe ori nu ai, te descurci aşa cum poţi. Nu exclud nici posibilitatea ca furnizorii să colaboreze, motiv pentru care nu întotdeauna alternativele sunt o soluţie”, mai spune acesta.

Variaţiile de preţ se datorează şi legislaţiei ambigue în privinţa taxelor vamale la produsele din afara Uniunii Europene. „Înainte de a intra în UE, importam sake cu taxe vamale de 10%. După aderare, acestea au ajuns la 100% pentru că proveneau din afara graniţelor UE, pentru ca acum să se revină la un nivel mai scăzut”, ne-a povestit Marius Crângaşu.

Directorul de achiziţii de la Howard Johnson se aşteaptă însă ca furnizorii să înceapă să aibă continuitate pe un anumit preţ stabilit sau propus.

La capitolul aşteptări, Marius Crângaşu a amintit calitatea constantă a produselor. Se întâmplă frecvent ca furnizorii să nu aibă anumite produse pe stoc sau cele existente să nu fie de aceeaşi calitate stabilită la început de comun acord. „Mi s-a întâmplat,

de exemplu, să comand 20 de produse dintre care să primesc doar 10, iar cinci să le dau înapoi pentru că nu corespundeau calitativ”, explică Marius Crângaşu. În alegerea produselor, achizitorulşef de la Howard Johnson pune foarte mult preţ pe calitate. În acest sens, merge la unii furnizori, observă condiţiile în care sunt depozitate produsele, se interesează de condiţiile de transport şi agreează mostre împreună cu bucătarul-şef.

Nu acceptă furnizori care să-i livreze prduse în condiţii necorespunzătoare. „Indiferent cât de bune ar fi produsele, nu voi lucra niciodată cu un furnizor care le livrează într-o maşina mică, atunci când sunt 30 de grade afară. Noi ne alegem furnizorii care să ne poată livra cu promptitudine şi care să fie capabili să delege un om cu care să pot colabora direct”, concluzionează reprezentantul Howard Johnson.

Bernd Kirsch, Executive chef Radisson SAS: „În România, organizarea achizițiilor a fost o sarcină dificilă față de piețele mature” După o carieră de 20 de ani, ca maestru bucătar în hoteluri de patru şi cinci stele din Germania, Elveţia, Norvegia, Spania sau Anglia, Bernd Kirsch, bucătarul-şef de la Radissons MB APRILIE 2008 19

ANALIZE Horeca Bernd Kirsch, Chef Radisson SAS: „Aici, trebuie să suni pe cineva sau să ştii pe cineva care să sune sau să ştie pe altcineva.”

SAS, cel care coordonează şi activitatea de achiziţie f&b a hotelului, spune că în România, jobul de achizitor este „un pic mai greu” comparativ cu ce se întâmplă în alte ţări. Am ales să prezentăm experienţa, problemele şi aşteptările lui Bernd Kirsch din perspectiva celui care se află la început de drum, Radissons SAS neavând un istoric în colaborarea cu furnizorii de pe piaţa românească.

Acesta nu s-a sfiit să ne mărturisească, încă de la începutul discuţiei, că în România organizarea întregii activităţi a durat mai mult decât în mod normal, pe o piaţă matură. „Prima dată, lucrăm la conceptul restaurantului, angajăm personalul, cautăm furnizorii, însă în România, acest lucru a reprezentat o adevarată provocare care a necesitat ceva mai mult timp. „Este un pic mai greu să 20 MB APRILIE 2008

găseşti furnizori, să închei contracte, să faci rost de produse şi ingrediente, să le aduci pe cele pe care nu le găseşti. Aici, trebuie să suni pe cineva sau să ştii pe cineva care să sune sau să ştie pe altcineva”, ne-a spus Bernd Kirsch.

Comparând, de exemplu, situaţia din București cu cea din Berlin, acesta spune că acolo avea la dispoziţie o linie întreagă de furnizori, încă de la începutul activităţii, ceea ce-i permitea să găsească relativ uşor toate produsele de care avea nevoie.

Dintre produsele pe care reprezentantul Radisson SAS le-a trecut pe lista cumpărăturilor din afara ţării se numără „black angus beef ” (un anume fel de carne de vită pentru friptură - pe care cu greu o găseşte în România), dar şi diferite sortimente de sare şi făină.

Ce se poate îmbunătăți?

Raportul preţ/calitate; Comunicarea între furnizori şi buyerii din horeca; Receptivitatea la sugestiile şi cerinţele buyerilor; Un nivel constant de calitate; Facilităţile de plată acordate clienţilor; Modul de ambalare a produselor (specific horeca).

„Furnizorii din România nu au pe stoc în mod constant toate sortimentele din aceeaşi gama de produse. S-a întâmplat apoi să am probleme în a găsi anumite produse, deoarece furnizorii îmi spuneau că aici nu există cerere pentru aşa ceva, şi atunci, neexistând clientelă, este firesc să nu le aducă”, mărturiseşte acesta. Pentru că nu doreşte să excludă aceste ingrediente, Bernd Kirsch rezolvă problema aprovizionării, comandându-le de la furnizorii din Europa (de exemplu, din Germania, Austria şi Elveţia). „Nu vreau nici în ruptul capului să renunţ la un anumit preparat din meniu doar pentru că nu găsesc produsele de care am nevoie aici. Meniurile sunt adaptate standardelor lanţului hotelier din care face parte Radisson SAS, ceea ce înseamnă că trebuie depuse eforturile necesare pentru procurarea materiilor prime. „Un client care merge în Frankfurt, trebuie să găsească şi aici aceleaşi standarde, şi atunci, sunt obligat să fac rost de acel produs cu orice preţ, nu îl pot înlocui şi nici adapta meniul în funcţie de ce găsesc aici”, ne-a mai spus Bernd Kirsch. Bucătarulşef de la Radissons SAS ţine foarte mult la reţetele sale. „Îmi place să respect reţete originale. Dacă fac un curry, îl fac aşa cum se prepară în India. Nu sunt de acord cu ideea de a mixa, de a face compromisuri. Sunt adeptul stilului clasic în organizarea întregului segment f&b, nu vreau nimic ieşit din comun, neobişnuit, dar calitatea este cea care primează”.

Bernd Kirsch confirmă, la rândul său, tendinţa achizitorilor din horeca de a se orienta către produse proaspete care să le înlocuiască tot mai mult pe cele congelate.

Mai în glumă, mai in serios, bucătarul-șef de la Radisson SAS povesteşte că este o adevarată provocare să lucreze în România, unde a întâmpinat destule probleme în activitatea de aprovizionare, dar până la urmă, „în ce ţară, nu sunt probleme?

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Maria Comandaşu

Granini atacă piața necarbonatatelor Pe piaţa băuturilor răcoritoare, în categoria still drinks, a apărut recent un nou jucător: compania Carlsrom Beverage. Produsul cu care aceasta atacă cea mai importantă categorie a pieţei de necarbonate este Granini Răcoarea Fructelor. Vom vorbi în curând de o repartajare a cotelor de piaţă în segmentului still drinks?

I

ntrarea Granini Răcoarea Fructelor pe segmentul still drinks anunţă intensificarea concurenţei în categoria care deţine peste 60% din volumul total al vânzărilor de necarbonatate (Canadean) şi care înseamnă circa 2 milioane de litri (Carlsrom Beverage). În 2007, Carlsrom Beverage, prin brandul Granini, era prezentă pe piaţa necarbonatatelor doar în categoriile juice şi nectar. Cu Granini Răcoarea Fructelor, compania îşi propune nu doar să câştige o „felie” din segmentul still drinks, cel mai puternic dezvoltat de pe piaţa necarbonatatelor din România ci şi să crească întreaga categorie. „Dacă ne uităm cu atenţie, de câte ori apare un jucător important, piaţa creşte. Toată lumea este tentată să spună doar că a apărut un competitor. Dar, cu fiecare lansare, cu fiecare nou jucător care investeşte în promovare, consumatorii finali reuşesc să cunoască

mai bine categoria, încep să înţeleagă ce se întâmplă. În final, segmentul câştigă notorietate şi consumul creşte”, observă Cătălin Ignat, Vice-Preşedinte Marketing Carlsrom Beverage. Că aşa stau lucrurile, ne-o demonstrează şi studiile de piaţă.

Compania de cercetare Canadean observă că în intervalul 2001-2006, piaţa de still drinks a crescut de la 57,2 milioane de litri la 147,5 milioane de litri, adică de aproximativ două ori şi jumătate.

Nici producătorii şi nici companiile de cercetare nu se hazardează să prevadă un ritm de creştere a pieţei (şi implicit a consumului) la fel de spectaculos în perioada următoare, cu atât mai mult cu cât este evidentă o domolire a acestuia.

Dar, segmentul still drinks va rămâne în continuare cel mai puternic din categoria necarbonatate, iar Carlsom Beverage se orientează evident către o piaţă susbtanţială în volum şi valoare. Acestea

147,5 milioane de litri piața de still drinks

Segmentarea consumului pe arome Segmentarea consumului de still drinks în funcţie de tipul ambalajului

2001 (mil l)

2006 (mil l)

2001 %

2006 %

Total consum (Juice/Netar/ Still Drinks)

103.1

241.1

100%

100%

Juice

12.2

25.4

11.8%

10.5%

4.5

Nectar

33.7

68.5

32.7%

28.4%

2.1

Still Drink

57.2

147.5

55.5%

61.1%

2001 (mil l)

2006 (mil l)

2001 %

2006 %

Total ambalaj

57.2

147.5

100

100

PET

36.3

137.7

63.4

93.4

Sticlă

8.1

6.6

14.2

Carton

12.8%

3.2

22.4

Sursa: Asociația producătorilor de băuturi răcoritoare

22 MB APRILIE 2008

2001 (mil l)

2006 (mil l)

2001 %

2006 %

Consum still drinks

57.2

147.5

100

100

Portocale

18.5

53.1

32,3

36

Grapefruit

14.1

22.9

24,7

15,5

Piersici

8.2

22.1

14,4

15

Ananas

5.8

9.3

10,1

6,3

Cireşe

0,0

8,3

0,0

5,6

Alte fructe

5,8

13,0

18,4

21,6

Piaţa băuturilor necarbonatate

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

„Când cineva intră pe piaţa necarbonatatelor, trebuie să se gândească mai întâi la still drinks, pentru că de fapt, acolo este marea bătălie. Foarte multe branduri din segmentul de băuturi răcoritoare și-au dobândit notorietatea și au crescut plecând de la segmentul de still drinks, și nu de la juice sau nectar”.

Cătălin Ignat, vicepreşedinte Marketing Carlsrom Beverage au fost, de altfel, principalele argumente prin care Carlsom Beverage a reuşit să-i convingă pe reprezentanţii Eckes-Granini Internaţional să inves-tească într-o linie de producţie în România, decizie nu tocmai uşoară dat fiind faptul că în nici o altă ţară din lume Granini nu produce băuturi necarbonatate de tip still drinks, fiind prezent doar cu juice şi nectaruri. „Anul trecut, în toamnă, am început să trecem prin toate testele necesare pentru aprobarea lansării Granini în categoria still drinks. Am prezentat companiei producătoare cifrele necesare fundamentării deciziei, am continuat cu montarea liniei aseptice de producţie, teste blind şi lansarea primelor trei variante de arome”, completează Cătălin Ignat.

Noul produs Granini are o concentrație mai mare de suc de fruct: 15% Compania a investit 8 milioane de euro în achiziţionarea şi montarea unei linii de îmbuteliere aseptice, pentru ca sucul Granini Răcoarea Fructelor produs în fabrica

din Bucureşti să se ridice la standardele de calitate prevăzute de licenţiatorul EckesGranini. Investiţia totală care cuprinde şi activităţi secundare se ridică la 12 milioane euro.

Actuala capacitate de producţie va permite companiei Carlsrom Beverage asigurarea cantităţilor necesare distribuţiei pe alte pieţe. De altfel, pe termen scurt, compania va intra şi pe piaţa bulgară cu marca Granini. „Bulgaria este parte din teritoriul pe care-l avem de administrat de la Eckes Granini. În acest moment nu am început încă distribuţia, dar suntem într-o fază foarte avansată încheiere a unui contract”, subliniază interlocutorul nostru.

Evoluţia preţului mediu în categoria still drinks 2001 (mil l)

2006 (mil l)

Creștere %

Retail

1.5

2.1

46.5%

Horeca

4.0

6.0

50.4%

Segmentarea consumului de still drinks în funcţie de canalul de distribuție 2001 (mil l)

2006 (mil l)

2001 %

2006 %

Retail + Horeca

57.2

147.5

100.0%

100.0%

Retail

30.9

104.5

54.0%

70.8%

Horeca

26.3

43.0

46.0%

29.2%

Sursa: Asociația producătorilor de băuturi răcoritoare

Prezentarea produsului Granini Răcoarea Fructelor Producător/distribuitor: Eckes-Granini România Carlsrom Beverage Arome: portocală, grapefruit şi mixul de coacăze negre cu măr Poziţionare: categoria premium; preţ- cu 5 până la 10% mai mult faţă de media categoriei din care face parte

Distribuţie: în comerţul modern şi tradiţional, în horeca şi în lanţurile de benzinării Ambalaj: 1,5 l (în comerţul modern şi tradiţional) 0,5 l (horeca şi lanţuri de benzinării/în curs delansare) Competitori direcţi: Santal Top şi Prigat

Tehnologie de producţie: metoda aseptică de conservare ce permite şi favorizează păstrarea calităţilor nutritive ale produselor timp îndelungat.

Comunicare investiţii în promovare: campanii de publicitate în presa scrisă şi audio vizuală, promoţii în

magazine, publicitate indoor şi outdoor/un milion de euro.

De reţinut: Granini - Răcoarea Fructelor are cel mai mare conţinut de fruct (15%) comparativ cu alte băuturi din categoria still drinks.

Este o băutură răcoritoare produsă exclusiv în România.

MB APRILIE 2008 23

TENDINȚE Andrei Mureșan

Vinurile tinere fac moda Vinurile tinere, uşoare, fructuase iau locul celor corpolente, baricate şi taninoase. Tendinţa de „întinerire” se resimte şi în modul de etichetare.

Producătorii din Franţa, Italia, Spania renunţă încet la etichetele sobre lâsând loc celor moderne, chiar vesele.

P

roWein, expoziţi desfăşurată în perioada 16-18 martie a.c. la Dusseldorf a fost un prilej excelent pentru a lua pulsul celor mai noi tendinţe în producţia şi consumul de vin.

Potrivit site-ului Vinul.ro, anul acesta, Romania s-a prezentat cu un stand nou, menit să atragă mai mult atenţia profesioniştilor de pe piaţa Germaniei, asupra ofertei de vinuri româneşti. Printre expozanţi s-a aflat şi o numeroasă delegatie din România: Agricola Stirbey, Carl Reh Winery, Cramele Odobeşti, Cramele Recaş, Halewood România, Jidvei (Filiala Alba), Patronatul Naţional al Viei şi Vinului, Vinarte, Murfatlar România Serve Ceptura Vincon Vrancea.

Ediţia de anul acesta s-a sub sloganul “Încă un an de excepţie”, marcând şi câteva premiere: participarea producatorilor de vinuri şi spirtoase din China, Israel şi Peru şi organizarea în cadrul salonului a programului “Cel mai bun prieten al vinului”, program de asociere al vinului cu mâncarea.

Lumea Veche versus Lumea Nouă Marii producători europeni se confruntă cu o supraproducţie şi cu o reală concurenţă din partea „Lumii Noi”. Poziţia vinurilor produse ăn Franţa, Italia, Spania, Portugalia etc a fost puternic erodată de noii producători, atât pe propiile pieţe, cât şi pe cele de export.

24 MB APRILIE 2008

65% din producția mondială de vinuri este realizată de Uniunea Europeană

Trenduri la nivel european Vinuri albe cu un conţinut scăzut de alcool.

Producătorii europeni şi nu numai promovează tot mai mult vinurile albe uşoare. Au fost disponibile spre degustare mai mult de 440 de sortimente de vinuri cu conţinut redus de alcool.

Soiuri pure. Producătorii tradiţionali urmează exemplu celor din Lumea Nouă care au mizat în ultimii ani pe soiurile pure şi mai puţin pe cupaje. Direcţionarea producătorilor europeni şi a întregii pieţe către soriurile pure este accentuată şi printr-un marketing specific.

Vinuri uşoare, tinere. Când spunem asta nu ne referim doar la conţinutul de alcool.

Vinurile roşii sunt „mai uşoare”, nu prea baricate, mai fructuase şi mai puţin concentrate. Se caută foarte mult vinuri roşii care nu sunt învechite, ci proaspete.

O provocare pentru oenolog: vinul trebuie să fie fructuos, tânăr, adică fără conţinut mare de tanin.

Etichete moderne. Din dorinţa de a recâştiga anumite pieţe pierdute dar şi un segment de consumatori mai tânăr, producătorii tradiţionali au modenrizat vizibil etichetele vinurilor. Etichetele moderne, vesele chiar au luat locul celor sobre, tradiţionale.

Cupajele pierd teren. Se întâmplă asta datorită orientării tot mai putrenice către soiurile pure.

Vinuri rose. Creşte spectaculos segmentul vinurilor rose. Anul trecut, în Germania, segmentul vinurilor rose a înregistrat cel mai mare ritm de creştere per total piaţă. Trendul s-a extins şi către alte ţări europene dar şi către SUA. Acest produs a reuşit încet, dar sigur să-şi creeze un segment propriu de consumatori.

Vinuri biologice. S-au bucurat de succes la Dusseldorf, cu ocazia târgului ProWein.

Saturaţie pentru vinurile de pe alte continente. Importurile masive de vin din ţările din Lumea Nouă au generat o uşoară saturaţie la nivel european. Se reîntorc europenii la propriile vinuri? O informaţie pe care o vom verifica la finalul lunii aprilie, după încheierea târgului de la Londra.

Chiar dacă în prezent ţările membre UE deţin 45% din suprafeţele viticole ale lumii, 65% din producţie, 57% din consum şi 70% din exporturile mondiale, există în continuare motive de îngrijorare în ceea ce priveşte poziţia de lider al UE, potrivit raportului „Pieţele agricole” al Comisiei Europene.

Concurenţa la nivel mondial a crescut în ultimii ani, Statele Unite devenind al patrulea producător de vinuri şi atentând la poziţia de lider. Împreună cu Franţa, Italia şi Spania realizează circa 60% din totalul producţiei mondiale. În ceea ce priveşte consumul, SUA se clasează pe primul loc atât în cazul consumului fizic, cât şi a celui valoric. Pe următoarele poziţii în cazul consumului fizic se află Italia şi Franţa, aceasta din urmă ocupând locul al treilea ca şi consum valoric, în spatele Marii Britanii.

Alături de SUA, mai fac parte din „Lumea Nouă” Chile, Argentina, Australia(creşterea producţiei cu aprox. 30% în perioada 2004-2005) şi Africa de Sud. Producţia acestora a crescut de la 1,7% la 21,4% în ultimii 20 de ani, această creştere fiind desigur resimţită de producătorii europeni. De altfel, importurile de vinuri au egalat exporturile pe piaţa europeană. Marii producători din Lumea Nouă s-au impus pe piaţa mondială prin capacitatea lor de a se adapta la cerinţele şi preferinţele consumatoriilor, în special în ceea ce priveşte calitatea vinurilor ofe-

TENDINȚE Vinurile baricate pierd teren în favoare celor tinere, fructoase

Știri din lumea vinului Cele mai bune zece vinuri Chardonnay din lume

rite. România nu face excepţie la importurile din Lumea Nouă, acestea fiind din ce în ce mai apreciate de consumatorii români, în special pentru satisfăcătorul raport calitatepreţ. Noii consumatori mondiali sunt reprezentaţi de Rusia, China şi Japonia, dar şi India şi ţările scandinave. Se preconizează că ţările scandinave şi Rusia vor avea o pondere mai mare decât Spania în consumul de vin la nivel european.

Orientare către calitate La nivel european, se observă o schimbare a preferinţelor consumatorilor, reprezentată de o reducere a consumului şi o orientare spre calitate, şi nu în mod obligatoriu spre o anumită zonă sau regiune de origine, ceea ce a condus la o reevaluare a conceptului de marketing.

La nivel mondial vinurile roşii reprezintă mai mult de jumătate din totalul consumului şi primează şi în topurile europene, acestea fiind preferate de majoritatea consumatorilor din UE. De asemenea vinurile seci sunt încă cele mai căutate în occident, mai ales în ţările cu o cultură dezvoltată a vinului. Şi totuşi, producătorii se orientează tot mai mult către un target mai tânăr de consumatori. Vinurile roşii

sunt “mai uşoare”, nu prea baricate, mai fructuase şi mai puţin concentrate. Acum, spre exemplu, se caută foarte mult vinuri roşii care nu sunt învechite, ci proaspete. Vinurile albe sunt tinere, iar cele demidulci sau dulci sunt căutate de acest segment de consumatori. O provocare pentru oenolog: vinul trebuie să fie fructuos, tânăr, adică fără conţinut mare de tanin. Această tendinţă a apărut iniţial în Anglia şi SUA şi s-a extins la nivel global. În Marea Britanie se observă o orientare foarte hotărâtă spre calitate, acest fapt fiind dovedit şi de locurile pe care le ocupă aceasta în clasamentul mondial al consumului fizic(locul cinci) şi valoric(locul doi). Mult mai interesante sunt preferinţele japonezilor, care deşi au un consum foarte scăzut (doi litri pe cap de locuitor anual), consumă vinuri de altă culoare, de exemplu albastru. În China consumul s-a triplat în ultimii şase ani, dar rămâne încă foarte scăzut (0,9 litri pe cap de locuitor).

Austriecii preferă vinurile albe, dar nici cele roşii nu sunt neglijate, Austria fiind al 13-lea consumator mondial de vinuri. În Belgia, vinurile roşii reprezintă 53% din preferinţele consumatoriilor, vinurile albe 35%,

Competiţia anuală Chardonnay du Monde 2008 desfăşurată în perioada 12-15 martie 2008 la Chateau de Ravatis, regiunea Burgundy, Franţa a realizat un top al celor mai bune vinuri Chardonnay din concurs.

La ediţia din acest an au participat producători din 39 de ţări, atât din zonele cu tradiţie în producţia de vinuri (Franţa, Italia, Spania, etc) cât şi din Lumea Nouă (Chile, Africa de Sud, Australia etc). Au fost înscrise în concurs 953 de probe, iar vinurile au fost evaluate de un juriu constituit din 300 de experţi internaţionali.

Organizatorii au acordat 317 medalii, dintre care 60 de aur, 202 de argint şi 55 de bronz, toate cumulând un procent de 33,3% din numărul de probe înscrise în concurs.

Anul acesta nu s-a acordat nici o medalie de excelenţă.

Franţa şi-a revendicat la această ediţie 70% din totalul medaliilor de aur acordate în competiţie.

Top 10 vinuri Chardonnay Țară

Vinuri

Producător

Austria

Trockenbeerenauslese 2006

Weingut Sattlerhof

Canada

Royal de Maria Chardonnay Icewine 2000

Royal De Maria Wines

Australia

Wyndham Estate Show Reserve Chardonnay 2005

Wyndham Estate

Pouilly-Fuissé Vieilles Vignes 2006

Earl Des Robees

Franţa

Champagne Veuve Emille Cuvée Chardonnay Brut

Champagne Le Brun De Neuville

Savigny les Beaune - Aux dessus des Vermots - Cuvée Signature 2006

Bouchard Aine Et Fils

Franţa Africa de Sud

Gouverneurs Chardonnay 2006

Groot Constantia Wine Estate

Franţa

Mâcon-Villages - Manoir du Capucin “Délice” 2005

Domaine Du Capucin

Spania

Navarra d.o. - Palacio de la Vega Chardonnay - Fermentado en Barrica 2006

Pernod Ricard Espana

Chile

Raminana Chardonnay 2007

Vina Ventisquero Ltda

Franţa

MB APRILIE 2008 25

TENDINȚE iar cele roze 12%. Vinul roşu este preferat de altfel şi de danezi, suedezi şi norvegieni, vinurile roşii de lux având o pondere considerabilă în preferinţele consumatoriilor din Norvegia. Piaţa olandeză a vinurilor este dominată de vinurile franţuzeşti, dar şi-au făcut loc şi vinurile din „Lumea Nouă”, în special cele din Africa de Sud. Olandezii preferă vinul roşu, roze-ul reprezentând 11% din totalul preferinţelor. În Germania vinul reprezintă aproximativ 30% din consumul de alcool, fiind preferat vinul roşu deşi Germania produce în principal vinuri albe.

Mai puţin de 25% din importurile de vin provin din afara UE, ei preferând vinurile autohtone şi pe cele europene. Apreciază totuşi vinurile australiene, pentru raportul calitatepreţ. După cum era de aşteptat francezii preferă vinurile franţuzeşti. Un fapt interesant este că Franţa şi Italia

Comportament de consum MB 72% din români preferă vinurile albe MB vinurile rose rămân în România o categorie de nișă, fiind consumat de doar 5,6% dintre români MB 41,9% din vinurile consumate în România sunt demidulci, 24,2% demiseci și doar 19,5% sunt vinuri seci MB în ultimii doi ani, consumul de vinuri seci este pe un trend crescător MB Feteasca Regală este soiul cel mai apreciat de români, urmat de Riesling și Merlot MB vinurile dulci ocupă poziția a patra în topul preferințelor românilor MB în București, consumul de vinuri premium (cu valoare mare) este cel mai ridicat MB 90% dintre români se ghidează după preț atunci când decid să cumpere o sticlă de vin MB în perioada de primăvară-vară, consumul de vin alb crește în defavoarea celui roșu MB 18-20% din consumul de vinuri premium înseamnă importuri, iar trendul se menține ascendent 26 MB APRILIE 2008

30 l reprezintă consumul anual de vin pe cap de locuitor în România

şi-au redus consumul la jumătate din 1961 până în prezent. Soiurile de succes au rămas Cabernet Sauvignon, Sauvignon Blanc, Chardonnay, Chateau, s.a.m.d.

Deşi în Europa se consumă majoritar vinurile roşii, românii preferă vinurile albe (72%), cele roşii ocupând poziţia a doua(22,4%), urmate de cele roze(5,6%). În ceea ce priveşte tipul vinului, consumatorii din România preferă vinurile demi-dulci (41,9%), urmate de vinurile demi-seci (24,2%), şi vinurile seci(19,5%). Vinurile dulci ocupă poziţia a patra în topul preferinţelor româniilor. Soiurile de vin cele mai apreciate de către consumatorii români sunt Feteasca Regală (18%), Fetească Albă (11%), Riesling(10%) şi Merlot (8,5%). În ceea ce priveşte consumul fizic, cea mai importantă zonă o reprezintă Moldova, unde se preferă vinul alb, urmată de Bucureşti, unde consumul valoric este cel mai ridicat. Vinul roşu este preferat în Ardeal, consumul de vinuri seci şi demi-seci fiind predominant în Dobrogea, Muntenia şi Banat. Deşi criteriile precum ambalajul, podgoria, culoarea sau notorietatea sunt importante, pirncipalul criteriu în alegerea consumatoriilor români este preţul, 90% din ei ghidându-se după acesta. În ceea ce priveşte spumantele şi spumoasele, şi aici întâlnim o migraţie de la dulce, demi-dulce spre sec şi demi-sec, în cazul lor fiind accelerat ritmul de creştere, în speranţa că românii vor adopta obiceiurile de consum occidentale, adică servirea acestora ca aperitiv înaintea meselor zilnice. (PNVV) La nivel mondial s-a sesizat o nouă tendinţă în comportamentul consumatorului, acesta orientânduse spre vinuri produse fără a polua mediul, ei aşteptând de la un vin sa fie în primul rănd sănătos. Aceste criterii vor fi determinante în viitor, iar producătorii vor fi nevoiţi să ţină cont şi de aceste noi standarde ale consumatoriilor.

Știri din lumea vinului Medalie de aur pentru Sole Chardonnay de la Cramele Recaş La a 15-a ediţie a concursului Chardonnay du Monde 2008, o prestigioasă competiţie de profil, vinul Sole Chardonnay 2006, de la Cramele Recaş a obţinut una dintre cele 60 de medaliile de aur acordate de organizatori.

Cu acelaşi prilej, Chardonnay „Sec de Murfatlar” 2007, un vin al companiei Murfatlar România, a obţinut medalia de argint.

Prince Stirbey listat la Lufthansa First Class!

Pentru prima oară în istoria companiei aeriene Lufthansa, un vin din România a reuşit să treacă prin controalele severe de calitate la check-in Lufthansa şi este „ready for take-off” pentru a zbura în Lufthansa First Class.

Sommelierul companiei Lufthans a ales din gama Prince Stirbey, Sauvignon Blanc 2007.

Vinurile vor fi livrate în sticle de 750 ml cu dop de plută. Nu au existat precizări speciale legate de calitatea vinului pentru altitudine ridicată.

Prin Lufthansa First Class, Sauvignon Blanc Prince Stirbey va ajunge în peste 50 de ţări.

28 MB APRILIE 2008

Interviu

Domnul Miliard Dan Țigu, Director general al Metro Group Buying România a cumpărat anul trecut mărfuri de aproape 2 miliarde de euro De aproape doi ani, Metro Group, liderul comerţului românesc, cu vânzări totale de 1,957 miliarde de euro, şi-a reorganizat fundamental structura de cumpărare, odată cu înfiinţarea Metro Group Buying România, un gigant ce cumpără la comun pentru brandurile Real și Metro. Pentru prima oară de la înfiinţarea MGB România, directorul general al acesteia, Dan Ţigu, vorbeşte despre atribuţiile şi obiectivele acestei centrale de achiziții.

Maria Giurea

Ce înseamnă Metro Group Buying Internaţional?

Pe plan internaţional, Metro Group Buying funcţionează în Germania, Polonia, Rusia, Turcia şi Romania, deci în ţările în care Metro Group este prezent cu minimum două divizii de vânzare. Avem o companie de achiziții în Hong Kong şi, de asemenea, în Europa mai avem structuri regionale, ale căror responsabilităţi sunt legate de optimizări şi sinergii regionale.

Acesta este principalul achizitor al grupului pentru toate formatele sale de retail, fiind responsabil totodată cu întreaga activitate de merchandising a acestuia şi funcţionând în strânsă legătură cu departamentul său de vânzări.

Când şi în ce context a fost înfiinţată centrala Metro Group Buying România?

Metro Group Buying Romania (MGB România) şi-a început activitatea în ţara noastră în anul 2006. Obiectul de activitate al acesteia îl reprezintă achiziţia mărfurilor destinate vânzării în reţelele Metro Cash&Carry România şi Real Hypermarket România, precum şi negocierea contractelor cu furnizorii celor două divizii de vânzări mai sus amintite.

MGB urmăreşte şi îmbunătăţeşte continuu volumul de achiziţii al Metro Group, pentru toate liniile de pro-

duse. Buyerii săi negociază zi de zi cu furnizori pentru a obţine cele mai bune preţuri şi cele mai avantajoase condiţii.

Valoarea companiei noastre constă în oamenii care formează echipa MGB România, capacitatea şi angajamentul lor de a lucra împreună pentru atingerea obiectivelor. Noi suntem o firmă prestatoare de servicii pentru companiile din cadrul Metro Group şi dorim să livrăm aceste servicii la cea mai bună calitate posibilă.

Cu câţi furnizori colaborează în acest moment MGB România?

MGB România colaborează cu câteva mii de furnizori, iar numărul lor fluctuează permanent, în funcție de cerinţele clienţilor noştri.

Vă doriţi o extindere a numarului de furnizori?

Obiectivul nostru este satisfacerea nevoilor clienţilor noştri; dacă pentru asta este nevoie de creşterea numărului de furnizori, vom face acest lucru. În momentul de faţă, nu avem planuri în această direcţie.

Există în continuare furnizori care negociază direct cu Metro Cash&Carry, respectiv Real Hypermarket?

Furnizorii semnează un contract cu MGB România, fiindcă această firmă reprezintă Metro Group în cadrul MB APRILIE 2008 29

Interviu negocierii. În unele situaţii, MGB România mandatează Metro Cash&Carry România sau Real Hypermarket România pentru a realiza negocierea, dar şi în aceste cazuri, negocierea este realizată în numele Metro Group.

Totuşi, în condiţiile existenţei MGB, care este în continuare rolul achizitorilor din structura celor doi retaileri?

Rolul colegilor noştri (cunoscuţi sub denumirea de Buyeri) din Departamentele de Achiziții ale Metro Cash&Carry România şi Real Hypermarket România este unul esenţial; printre altele, ei creează sortimentele şi elaborează promoţiile.

Care sunt instrumentele prin care MGB îşi propune să uniformizeze condiţiile de cumpărare pentru formatele pe care le reprezintă?

Singurul instrument pe care îl avem la îndemână pentru a ne desfăşura activitatea este negocierea.

Vorbim totuşi de două formate de retail cu target, obiective şi strategii diferite. Unde se opreşte rolul Metro Group Buying România ?

Metro Group este format din firme care au fiecare un rol bine determinat, astfel încât împreună să atingem obiectivele strategice. Rolul MGB este acela de a procura produsele de care au nevoie clienţii noştri. Cu toate că Metro Cash&Carry România se dedică în special clienţilor săi profesionişti (precum hoteluri, restaurante, mici comercianţi), iar Real Hypermarket România se adresează consumatorilor finali, totuşi am identificat sinergii substanţiale între cele două divizii de vânzări.

Au existat situaţii în care un achizitor al Metro Cash&Carry sau Real Hypermarket să nu fie de acord sau să aibă cerinţe suplimentare la ceea ce a negociat MGB România?

La fel ca în alte companii mari, părerile nu coincid în-

totdeauna. Important este însă faptul că suntem cu toţii orientaţi către găsirea în mod eficient a celei mai bune soluţii pentru Metro Group.

Cum gestionați astfel de situaţii? Vă implicaţi direct în deblocarea lor sau în negocieri?

Fiecare din echipele de Buyeri ale firmelor noastre au la dispoziţie instrumentele necesare pentru a găsi soluţii.

Dacă este cazul, mă implic şi eu împreună cu colegii mei de la Metro Cash&Carry şi Real Hypermarket.

Sigur că mă implic şi eu în negocieri, atunci când aceasta poate aduce elemente pozitive pentru noi şi partenerii noştri. Ca în orice altă firmă, calitatea de Director general al MGB România înseamnă că ocupantul acestei poziţii este răspunzător de atingerea indicatorilor de performanţă stabiliţi, în condiţiile satisfacerii nevoilor clienţilor companiei. Elementul esenţial este echipa cu care directorul general lucrează.

MGB România coordonează şi importurile directe ale celor două divizii de retail?

Atribuţiile MGB România în ceea ce priveşte importurile sunt de cooperare cu Metro Cash & Carry şi Real Hypermarket privind dezvoltarea pe fiecare categorie de mărfuri a unei strategii, care să asigure satisfacerea nevoilor clienţilor noştri. Încurajăm vânzările de produse fabricate în România, iar atunci când acestea lipsesc sau când raportul lor calitate-preţ nu se ridică la standardele clienţilor noştri, atunci fie apelăm la importuri directe, fie achiziţionăm produse importate de partenerii noştri din România.

Care sunt prioritățile MGB România pentru 2008?

Negocierea contractelor comerciale pentru anul în curs, integrarea deplină în structurile Metro Group din România, creşterea şi dezvoltarea personalului.

Cine este şi ce face Metro Group Buying International Înfiinţat în 2006, Metro Group Buying International (MGBI) este o subsidiară a Metro Buying Group (Metro Group Buying) şi are cartierul general la Dusseldorf. Acesta este principalul achizitor al grupului pentru toate formatele sale de retail, fiind responsabil totodată cu întreaga activitate de merchandising a acestuia şi funcţionând în strânsă legătură cu departamentul său de vânzări.

Divizia MGBI are filiale în Germania, Italia, România, Rusia, Turcia şi Hong Kong.

MGB Hong Kong Limited este responsabil de aprovizionarea şi importurile directe din întreaga lume. La nivel global, compania are în jur de 2000 de angajaţi.

MGB urmăreşte şi îmbunătăţeşte con-

30 MB APRILIE 2008

tinuu volumul de achiziţii al Metro Group, pentru toate liniile de produse. Astfel el contribuie la o dezvoltare sustenabilă, prin aceasta înţelegând obţinerea unor condiţii şi a unor termeni de negociere mult mai avantajoşi pentru buyerii săi naţionali şi internaţionali.

MGB contribuie aşadar la întărirea poziţiei actuale a grupului Metro, transformând marketingul şi direcţiile de acţiune ale liniilor de vânzări în strategii transparente şi eficiente pentru furnizori.

Utilizând potenţialul intrinsec al deparatamentelor de achiziţii şi optimizând relaţia şi linia de vânzări, MGB asigură o transparenţă a costurilor şi beneficiilor care, în final, conduce la profitabilitatea întregii companii. MGB operează în

condiţii optime: buyerii săi negociază zi de zi cu mii de furnizori pentru a obţine cele mai bune preţuri şi cele mai avantajoase condiţii. În acelaşi timp, oamenii MGB sunt responsabili pentru calitatea mărfurilor, care sunt testate şi verificate de nenumărate ori.

Mai mult de 140 de angajaţi din întreaga lume au grijă ca standardele de calitate ale Grupului să fie întrunite de fiecare tip de produs în parte. Standardele sunt mult mai riguroase la mărcile private ale Metro Group. În plus, MGB are în atribuţii managementul articolelor fiecărui furnizor, analiza mostrelor şi întocmirea cererii finale, cercetarea continuă a pieţei, a ultimelor trenduri şi lansări, precum şi dezvoltarea campaniilor promoţionale.

RESURSE UMANE Portretul buyerului performant Buyerul pe care orice comerciant şi-l doreşte în companie este negociatorul abil şi inteligent, riguros dar creativ, profesionistul capabil să încheie cel mai bun contract, dar să-l şi urmărească.

Claudia Popa

S

unt doar câteva din calităţile care, puse cap la cap, formează profilul unui buyer performant. Un manager de achiziţii – Eugen Zbârcea (Provera) şi un director de resurse umane – Ileana Ştefan (Plus Discount) au acceptat să vorbească deschis depre abilităţile achizitorilor din retail, subliniind la unison că performanţa nu este o noţiune relativă.

Prima generație de buyeri s-a născut în urmă cu 12 ani Meseria de buyer nu are rădăcini foarte adânci în cultura românească. În nomenclatorul actual de meserii, acesta este „responsabil achiziţii”. În anii trecuţi, achizitorii erau numiţi merceologi. În teorie, aceştia aveau atribuţii asemănătoare cu colegii lor de astăzi numai că în practică lucrurile nu stăteau atât de simplu pentru că în economia socialistă, noţiunea de category management nu era cunoscută.

BUYERUL Prima generaţie de achizitori moderni, a PERFORMANT: fost formată într-un mediul multinaţional, odată cu intrarea pe piaţă în 1996 a primului MB cunoaşte bine piaţa lanţ de magazine aparţinând unui concern MB ştie să caute alternative internaţional.

MB comunică cu furnizorii La momentul respectiv, atribuţiile unui MB atinge obiectivele achizitor presupuneau atât contactarea MB îmbunătățește permanent oferta furnizorilor şi încheierea contractelor cât MB este ferm şi aprovizionarea magazinului. Mai târziu, MB cunoaşte tendinţele în consum în anii 2002-2003, meseria de achizitor a MB are forţă de negociere evoluat către cea de manager de raion. „Un MB înţelege ce produse cumpără manager de raion avea atribuţii în identifiMB are carismă carea furnizorului, negocierea contractului, MB este puternic şi onest stabilirea preţului de achiziţie, implantarea de promoţii şi sku-uri. După deschiderea magazinului, trebuia să realizeze comenzi, să umple magazinul cu marfă, să se ocupe de reaprovizionare, recepţia mărfii, etc. Era clar că trebuiau împărţite responsabilităţile, pentru că erau două meserii diferite: 32 MB APRILIE 2008

RESURSE UMANE contractare şi aprovizionare”, a declarat Eugen Zbârcea, manager al centralei de achiziţii Provera.

Acesta spune că în 2007, în organizaţia pe care o conduce, sarcinile au fost împărţite între departamentele de marketing, achiziţii şi vânzări. Primul este cel care studiază pieţele, construieşte strategia la nivel de sortimentaţie, cel de-al doilea negociază preţul de achiziţie în funcţie de tendinţele pieţei transmise de departamentul de marketing, iar vânzările vând produsele şi rezultatele le trimit către departamentul de marketing. “Tot timpul este nevoie de o supraveghere a pieţei şi a fluxurilor şi avem rezultate mai bune dacă se lucrează în echipă. O singură persoană nu ar avea niciodată timp să facă analize de piaţă, să supravegheze corect tendinţele şi să se ocupe şi de aprovizionare”, a mai spus managerul Provera.

Un buyer bun înțelege ce cumpără De obicei, când vorbim despre job-ul unui achizitor, ne gândim în primul rând la negociere, însă aceasta nu este principala lui activitate. Cel mai important este ca el să înţeleagă ce produse cumpără pornind de la noţiunea de cost management adică de la costul real al produsului. Informaţiile legate de cost management sunt culese din discuţiile purtate cu furnizorii şi verificate în discuţiile cu alţi furnizori, vizite la fabrică unde se poate vedea procesul de producţie, parametrii de calitate, respectarea normelor europene.

Buyerul trebuie să fie permanent informat despre ceea ce se întâmplă în piaţă pe segmentul pe care îl coordonează, să caute permanent soluţii pentru volume, pentru contracararea concurenţei, aplicarea rapidă a conceptelor noi şi a tehnicilor noi de negociere.

Astăzi, un buyer nu mai are în atribuţii BUYERUL NEPERFORMANT: în managementul executiv al raionului ci MB este în relaţii proaste cu furnizorii trebuie să se ocupe de construirea concepMB nu ştie să gestioneze conflictele tului în ceea ce priveşte gama de produse, MB are un preţ în catalog mai mare decât structura sortimentaţiei, trebuie să vină cu concurenţa idei noi în ceea ce priveşte poziţionarea la MB categoria pe care o gestionează este raft, să genereze soluţii pentru produse şi subdezvoltată faţă de piaţă ambalaje noi, astfel încât raftul magazinului MB condiţiile negociate nu conduc la atinsă fie cât mai diversificat. gerea obiectivelor Totodată, achizitorul trebuie să întreţină MB ratează obiectivele o relaţie permanentă de comunicare cu MB concurenţa are mai multe produse partenerii săi de afaceri, să ştie să vândă condintr-o gamă mai bine plasate ca preţ şi ceptul către furnizori, să-i informeze corect de o calitate mai bună şi prompt pe aceştia din urmă cu privire la MB produsele noi apar prima dată la politica firmei pe care o reprezintă. concurenţă.

Calităţile umane şi profesionale Minte limpede, persoană comunicativă cu o gândire structurată dar şi creativă, riguroasă, perseverentă, integră, onestă sunt doar câteva dintre calităţile umane MB APRILIE 2008 33

RESURSE UMANE Un achizitor nu înseamnă un soldat şi în funcţie de calităţile fiecăruia, poate oricând să obţină mai mult”, a mai precizat Eugen Zbârcea.

Trainingul este necesar în creşterea performanţei, meseria de achizitor fiind deosebit de complexă. Buyer power, aşa cum este definit de Gordon Mills, este ceea ce îşi doreşte orice angajator de la oamenii săi. „O companie poate spune că deţine puterea achizitorilor, atunci când pentru tranzacţii de achiziţionare aceasta poate obţine de la furnizor condiţii ce sunt mai favorabile pentru buyer decât cele valabile pentru ceilalţi achizitori din piaţă. Şi nu mă refer numai la preţuri ci la toate condiţiile contractuale ce au legătură cu plăţile, calitatea produselor, etichetarea şi ambalarea, livrarea şi orice alte activităţi legate de marketing sau promoţie. Acesta este buyerul pe care fiecare dintre noi ni-l dorim în companie, un abil negociator, un profesionist capabil să încheie cel mai bun contract, dar să-l şi urmărească.

Dar nu trebuie uitat un lucru şi anume integritatea buyerului, deoarece mituirea acestora de către furnizori reprezintă un risc major pentru companii”, consideră Ileana Ştefan, HR Manager la Plus Discount.

Ileana Ștefan, Director de resurse umane Plus Discount „Integritatea buyerilor este esențială”.

necesare celui care practică o astfel de meserie. Pentru un buyer foarte important este ca el să aibă şi capacitatea de a înţelege corect responsabilităţile jobului, să fie puternic, inteligent, demn şi să-şi respecte partenerii de afaceri. “Într-o discuţie cu un furnizor, a te menţine ferm pe poziţii şi a-ţi impune obiectivele, nu înseamnă că trebuie să jignim sau să atacăm persoana din faţa noastră.

Un buyer trebuie să impună şi să ofere respect, să fie ferm în cerinţele sale şi inteligent pentru a-şi atinge obiectivele. Trebuie să aibă şi foarte multă carismă.

Cerinţele minime pe care trebuie să le îndeplinească un buyer: MB cel

puţin doi ani de experienţă pe o poziţie cu responsabilităţi similare pregătire economică MB cunoaşterea aspectelor necesare negocierii contractelor de achiziţii (din punct de vedere legal şi financiar) MB calităţi evidente de comunicare şi negociere cunoaşterea unei limbi de circulaţie internaţională

34 MB APRILIE 2008

Cerinţe la angajare Cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească un buyer sunt relative şi variază de la o companie la alta. Astfel, sunt angajatori care cer o minimă experienţă pe un post cu atribuţii similare dar şi alţii care nu pun preţ pe experienţă ci pe abilităţile şi talentul persoanei. În afară de calităţile şi cerinţele din anunţul de angajare, retailerii trebuie totuşi să se convingă la interviul de recrutare că buyerul cunoaşte într-adevăr piaţa şi furnizorii şi că este capabil să gestioneze eficient informaţiile şi sarcinile în general, aceste lucruri având în timp efecte financiare semnificative. În general, o simplă discuţie cu candidatul este suficientă pentru angajator să îşi formeze o imagine despre abilităţile unui candidat.

Dacă vorbim despre pregătirea pe care trebuie să o aibă la bază un achizitor, atunci studiile economice sunt de dorit iar dacă se ocupă de partea de fresh food nu este de neglijat profilul agro-alimentar. „Importante sunt calităţile umane dar şi să înţeleagă procesul, trebuie să fi terminat o şcoală superioară ca să poată să înţeleagă activitatea economică. Carisma, forţa de negociere sunt importante”, a mai afirmat Zbârcea.

Cu toate acestea, majoritatea companiilor îşi pregătesc oamenii în interior cu formatori din exterior iar bugetele alocate ajung şi la 10.000 de euro pe fiecare modul de program. Junior buyerii de astăzi sau asistenţii de achiziţii beneficiază de programe de pregătire în companii sau, de ce nu, pot învăţa meseria de la colegii lor prin celebra variantă educaţională „learning by doing”.

RESURSE UMANE Buyerul neperformant Secretul unui achizitor performant este în primul rând o cunoaştere foarte bună a pieţei, care să-i permită să ştie întotdeauna unde să caute alternative, cum să comunice şi să administreze relaţia cu furnizorii şi cum să îşi atingă obiectivele. “Lumea buyerilor” este foarte mică, iar în cazul în care cineva comite o eroare, se află uşor iar greşeala se răsfrânge nu numai asupra persoanei, dar şi asupra companiei.

Buyerul neperformant este acela care se află într-o permanentă relaţie proastă cu furnizorii, acela care nu ştie să gestioneze conflictele cu furnizorii, cel care ratează obiectivele. Se poate numi neperformant un buyer care pe segmentul său are mai puţine produse bine plasate la raft, are mai puţine produse dintr-o gamă, de o calitate mai slabă sau are reacţii întârziate la noutăţile care apar pe piaţă, ratând lansarea lor. “Cea mai mare ruşine pentru un buyer este să aibă în catalog un preţ mai mare decât concurenţa”, apreciază managerul Provera. Pe de altă parte, putem spune că un achizitor nu este performant atunci când o categorie este subdezvoltată faţă de piaţă sau când condiţiile negociate nu conduc la atingerea targeturilor.

Evaluarea profesională Evaluarea unui buyer se face de obicei trimestrial şi pe scară ierarhică, însă în unele cazuri sunt implicate şi companii de resurse umane specializate. Sunt evaluate rezultatele atât din punct de vedere calitativ cât şi cantitativ, indicatori pe baza cărora pot fi cuantificate aceste rezultate. Evaluarea calitativă evidenţiază dezvoltarea calităţilor, a abilităţilor personale, a relaţiilor la nivel de furnizori, de clienţi, de magazine, evoluaţia în argumentarea negocierii, a strategiilor de lucru. Concluzionând, partea calitativă se traduce prin evaluarea abilităţilor fiecărui buyer de a-şi cultiva relaţiile interumane şi beneficiile directe ale acestui obiectiv.

Evaluarea cantitativă a performanţelor se referă la rezultatele înregistrate, pe baza target-ului impus. Aceasta se face la finalul anului, iar dacă buyerul înregistrează rezultate mai bune decât targetul stabilit iniţial, poate primi un beneficiu suplimentar. Cum îşi îndeplineşte fiecare targetul, depinde de la caz la caz în funcţie

Responsabilităţile unui buyer: MB coordonează

activităţile de achiziţie identifică şi selectează furnizori (motivele de selecţie a furnizorului trebuie să fie limpezi şi transparente) MB analizează furnizorii şi evaluează ofertele comerciale ale acestora MB

de autonomia buyerului însă principalul mijloc este negocierea. Opinia specialiştilor este că negocierea unui contract presupune 90% pregătire şi 10% negocierea în sine. Presiunile cu care se confruntă achizitorii sunt nenumărate pot determina fluctuaţia mare de personal din industrie. Creşterea numărului de jucători în comerţul modern şi a numărului de magazine, diversificarea gamelor de produse şi apariţia tot mai multor furnizori creşte cererea de achizitori într-un moment în care oferta de pe piaţă este redusă.

MB organizează

negocierea cu furnizorii urmăreşte derularea contractelor MB comunică cu furnizorii pentru rezolvarea problemelor comerciale sau contractuale MB asigurarea suportului de comunicare între celelalte departamente interne şi furnizori MB analizează vânzările şi rulajul produselor pe grupe de mărfuri pentru a putea identifica produsele cu rulaj bun şi cele cu vânzări slaMB

Eugen Zbârcea, manager al centralei de achiziţii Provera. „Caut în oameni talentul nativ de negociator”.

be (pe baza acestor informaţii, stabileşte ce produse trebuie delistate şi caută alternative) MB are responsabilităţi în stabilirea facingului în magazin MB monitorizează trendul pieţei (percepţia consumatorului faţă de anumite produse), realizează analize pe categorii de produse şi pune la dispoziţia managementului rapoarte, identifică noi tendinţe

MB APRILIE 2008 35

RESURSE UMANE Panos Manolopoulos:

„Viziunea este cea care lipsește cel mai mult la oamenii pe care îi intervievăm”.

Bătălia pentru talente Panos Manolopoulos, Managing Partner Middle East of Stanton Chase International, vorbește despre aptitudinile oamenilor implicați în vânzări Care este profilul angajatului ideal pentru o companie din FMCG?

Cele circa 200 de companii mari şi foarte mari de pe piaţa românească au cerinţe ridicate în privinţa oamenilor pe care ş-i doresc în echipă. Talentul, viziunea şi educaţia sunt cele mai importante aptitudini. Se caută, de pildă, oameni cu un talent nativ în vânzări. Deşi e nevoie de forţă de muncă în domeniu, nu trebuie să se producă o avalanşă de oameni. Important este să atragem personal bine calificat, deci, să ne focusăm pe calitate şi nu pe cantitate. Aşa văd eu lucrurile.

Cum s-ar traduce “viziunea în management”?

Viziunea înseamnă că trebuie să fi foarte flexibil şi uşor adaptabil la particularităţile pieţei şi ale momentului. Să vezi oportunităţile şi să le fructifici în viitor. Să ai o imagine asupra momentului actual şi asupra a ceea ce sr poate îântâmpla. Viziunea este cea care lipseşte cel mai mult în momentul actual, la oamenii pe care îi intervievăm.

Totuşi, ne aflăm într-un moment în care există intenţia de a ajuta oamenii cu potenţial să devină buni. Dar pentru asta, cei care ocupă funcţia de key account sau manager naţional de vânzări trebuie să plece de la un principiu de bază pe care să contruiască ulterior: să cunoască foarte bine produsele pe care le vinde şi mai ales să creadă în ele.

Sunt românii candidaţi serioşi pentru colegii lor din afara ţării?

Dacă i-aş privi în comparaţie cu angajaţii din alte ţări, aş spune că da. Ca o regulă generală, românii sunt foarte re36 MB APRILIE 2008

ceptivi influenţelor străine (metodelor şi modelelor occidentale de management). Spre deosebire de angajaţii din Serbia, Bulgaria, Macedonia, Grecia sau Turcia, românii au dat dovadă de cea mai bună putere de acomodare pe posturi similare din străinătate. Asta înseamnă că românii sunt apreciaţi datorită faptului că încearcă să fie mai buni, mai profesionişti în domeniul în care lucrează, în timp ce oamenii din alte ţări sunt priviţi încă cu neîncredere.

Ce-l determină pe un angajat să-şi schimbe locul de muncă?

În acest moment, nivelul salariilor din FMCG este oarecum stabil pentru că a ajuns la un nivel destul de ridicat, dincolo de care nu mai pot avea loc creşteri spectaculoase.

Salariile celor din top management cresc în funcţie de nivelul de performanţă al companiei şi rezultatele proprii.

Oricum, putem vorbi, în linii generale, de o egalizare a condiţiilor salariale la nivel european. Dacă în urmă cu câţiva ani, principalul motiv era salariu, dar în ultimul timp, această situaţie s-a schimbat. Oamenii nu mai pleacă dintr-un loc în altul doar pentru a-şi creşte veniturile ci caută să se dezvolte şi pe alte planuri decât cel financiar. Acum, motivele sunt mult mai mature. Oamenii îşi schimbă locul de muncă pentru că vor să fie siguri pe viitor şi pe poziţia lor în companie. De asemenea, sunt interesaţi de propria evoluţie în cadrul companiei. Aşadar, beneficiile vizate sunt cu totul altele. Al treilea motiv este impus de trend.

RESURSE UMANE

Repere salariale în comerţ Utilitatea studiilor menite să evidenţieze reperele salariale ale industriei nu poate fi ignorată. Ele sunt un instrument prin care organizaţiile se pot orienta în stabilirea politicilor salariale raportandu-se la restu l pieţei.

Maria Giurea

Loreda Dragomir Senior Consultant Stanton Chaise: „Agresivitatea nu lipsește din negociere”.

Pe fondul dezvoltării comerţului modern, dar şi a pieţei horeca, cererea pentru posturile cu o componenţă de specializare se va menţine crescută, sunt de acord reprezentanţii companiilor de resurse umane.

Sectorul bunurilor de larg consum a dezvoltat deja câteva generaţii de manageri devenind, în acest moment, principalul „exportator” de forţă de muncă pentru alte industrii. Asta nu înseamnă că în FMCG există un excedent de personal. Din contră, migrarea acestora către industrii conexe acutizează deficitul de oameni bine pregătiţi. Fenomenul este resimţit atât de companiile producătoare sau importatoare de bunuri de larg consum cât şi de cei care desfac produse (retailerii) sau oferă servicii (industria ospitalităţii).

Nu vom insista asupra crizei de personal din domeniu, ci vom încerca, cu ajutorul specialiştilor în recrutare de personal de la Stanton Chase, să schiţăm câteva repere salariale pentru achizitorii din retail şi horeca precum şi pentru oamenii din vânzări: KAM (Key account) şi NKA (National Key Account).

De precizat că exemplele mai jos menţionate sunt simple repere, culese în urma experienţei de recrutare a Stanton Chase. Vechimea şi experienţa acumulată pe un post sau într-o companie, politica salarială sau puterea financiară a fiecărei firme pot influenţa semnificativ nivelul salarial al unui angajat.

Repere salariale - National Key Account Manager Euro/net/lună

Nivel minim

Nivel mediu

Nivel maxim

Companie multinaţională

1.500

între 1.750 și 2.000

3.000

Companie românească

1.200

1.400

1.600

Repere salariale - Key Account Manager Euro/net/lună

Nivel minim

Nivel mediu

Companie multinaţională

800

între 1000 și 1200

1,500

600-700

800

1000

Companie românească

Nivel maxim

Repere salariale - Buyer Euro/net/lună

Nivel minim

Junior Buyer Buyer Buyer specializat (ex. Fresh Food) Director de achiziții

Nivel mediu

Nivel maxim

300-450

700

1000

800

între 1000 și 1200

1,500

600-700

800

1000

1000

1500

1800

Principalele beneficii oferite de firmele din România niciun beneficiu 0,2% apă, ceai, cafea acțiuni loc de parcare plan educațional pentru copii 1,8% plan dentar 1,4% mașină de serviciu telefon mobil 6,3% plan de pensii asigurare medicală școlarizare decont transport bonuri de masă 0

81,2% 17,2%

Sursa: Romanian HR Profile 2007, Business-Edu 20

49,3%

81,2% 86,1% 41,2% 69,1% 57% 80% 40

60

80

MB APRILIE 2008 37

38 MB APRILIE 2008

Profil

„Vrem furnizori români pentru brandul Carrefour” Arnaud Dussaix, Director de achiziţii şi logistică al Carrefour România Interviu de Maria Giurea După o experienţă de zece ani în achiziţii, cum arată astăzi o zi din viaţa managerului Arnaud Dussaix?

Foarte diferit faţă de momentul 1999 când brandul Carrefour a intrat pe piaţa românească. În primii ani, verbul care caracteriza munca mea era a construi, astăzi este a perfecţiona. Priorităţile mele se îndreptau atunci către realizarea unui layout de magazin, a unor planograme şi a unei sortimentaţii adecvate unui hipermarket, identificarea produselor pe care ni le dorim la raft şi demararea negocierilor pentru cumpărarea lor.

A trebuit să le explicăm furnizorilor care este conceptul unui hipermarket şi cum se diferenţiază el de cel al unui cash&carry, pentru că toată lumea ne asimila cu Metro, primul format de magazin mare prezent pe piaţa românească. Am muncit mult să explic diferenţele majore între cele două formate de retail.

Astăzi lucrăm la eficientizarea a ceea ce am construit: ne preocupă ameliorarea ofertei, listarea de noi produse şi bineînţeles negocierea unor condiţii comerciale excelente. Înainte noi îi căutam pe furnizori, acum se întâmplă invers. Există totuşi un lucru care nu s-a schimbat. Toată lumea vrea cele mai bune condiţii (râde). Eşti mic eşti mare, tot timpul vrei condiţii mai bune. Şi este normal dacă eşti un băiat bun. Le spun tot timpul colegilor mei că dacă te interesează un pic ceea ce faci, fie că eşti mic fie că eşti mare, vrei cele mai bune condiţii. Asta nu s-a schimbat. Am vrut să imprimăm această mentalitate încă de la început şi am fost primii care am început lupta cu preţurile. Ideea este simplă: dacă nu ai cele mai bune condiţii este foarte dificil să fii bun în faţa consumatorului final.

Care sunt elementele pe care le-aţi imprimat în politica de achiziţii a Carrefour?

Noi încercăm să cumpărăm cel mai ieftin pentru a oferi consumatorului cel mai bun preţ din piaţă. Cred că am dovedit asta. O să păstrăm şi pe viitor această politică. Nu ne concentrăm pe adaosuri comerciale mari, ci pe obţinerea profitului din rulajul de mărfuri.

Concluzionând, câştigăm din volum şi nu din adaos co-

mercial mare. Pentru furnizorii noştri acest lucru nu mai este o surpriză, sunt aproape 10 ani de când lucrăm cu unii dintre ei.

Sigur, nu poţi spune că într-o negociere furnizorii sunt bucuroşi atunci când le ceri condiţii în plus pentru că asta înseamnă că le diminuezi câștigurile, dar toţi ştiu acum cum merg lucrurile în retailul modern.

Cum v-aţi organizat departamentul de achiziţii şi câtă autonomie au buyerii?

Eu ocup funcţia de Manager de Achiziţii şi Logistică, iar sub mine am trei directori de achiziţii: unul care se ocupă de produsele de larg consum, unul care se ocupă de produsele proaspete şi unul care gestionează gama de non food (electronice, electrocasnice etc). Toţi trei au putere de decizie şi drept de semnătură, cu câteva limite. Numai eu pot semna contractele cu o valoare foarte mare. Cei trei directori de achiziţii conduc, la rândul lor, o echipă de seniori buyeri. Şi aceştia au destul de multă autonomie şi pot semna contracte. În fine, cei din urmă au în subordine buyeri şi junior buyeri.

Achizitorii au un obiectiv de atins cu fiecare furnizor.

Dacă reuşeşte să-l atingă în urma negocierilor, a semnat contractul fără probleme. Dacă buyerul nu se poate încadra în obiectivul trasat, au loc negocieri la nivelul superior, cu senior buyerii.

Structura de achiziţii se va schimba odată cu intrarea pe segmentul supermarketurilor?

Nu. Aceiaşi buyeri vor negocia pentru ambele formate de magazin. Vom negociea la pachet, cum spuneţi voi.

Nu văd de ce trebuie să am achizitori diferiţi pentru a negocia o sticlă de suc. E acelaşi produs. Nu consider necesară existenţa unui departament separat.

Priorităţile legate de noul format de magazin sunt…

Foarte multe şi foarte diferite. Să le luăm pe rând. Lucrez la un model comercial pentru supermarketuri. Principiul de la care plecăm este ca supermarketul să devină un loc pentru cumpărături zilnice, şi să fie perceput ca MB APRILIE 2008 39

Profil

atare. Pornind de la aceste lucruri, ne concentrăm pe realizarea unei sortimentaţii diferite. În supermarketuri, produsele proaspete vor avea o pondere importantă din sortimentaţie, evident în detrimentul celor non food, unde oferta va fi substanţial redusă la produse de strictă necesitate (produse de îngrijire personală, pentru curăţenia casei, cosmetice, baterii, becuri etc.) Nu ne propunem să vindem televizoare în supermarket. În paralel cu modelul comercial, lucrăm la campaniile de comunicare pe care le vom derula, la mesajele pe care trebuie să le transmită acestea. Muncim de această dată să explicăm consumatorului ce înseamnă un supermarket care va purta brandul Carrefour.

Indiferent dacă se va numi Carrefour Express sau Carrefour Market (cum se vor numi din acest an supermarketurile din Franţa, denumire pe care este posibil să o preluăm şi în România), trebuie să ne poziţionăm corect în faţa consumatorilor.

de strategia reţelei de a-şi îmbunătăţi oferta de produse proaspete prin controlul direct al depozitării fructelor şi legumelor.

Cu un depozit central pentru proaspete ne va fi mult mai uşor să lucrăm direct cu producătorii români şi să eliminăm un intermediar care practică astăzi un adaos comercial important. Acest lucru ne va apropia de producătorul agricol din România, şi astfel putem controla mai bine calitatea produselor şi preţul acestora, iar ei pot livra într-un singur loc.

Tot în 2008 vom încerca să lansăm marca privată Carrefour. În acest moment avem foarte puţine produse listate sub brandul Carrefour, sunt importuri care acoperă anumite lipsuri de pe piaţa românească. Am luat decizia să dezvoltăm această marcă şi, foarte important, să o realizăm în colaborare cu furnizori români. Adică vor fi tot mai multe produse realizate în România şi nu din import.

Cu atât mai mult cu cât sunt zone în care sunteţi prezenţi cu ambele formate…

Ce grupe de produse vizaţi cu brandul Carrefour şi pe ce palier de preţ va fi poziţionat acesta?

Da, aşa este. Braşovul este deocamdată singurul oraş în care suntem prezenţi cu un hipermarket şi cu un supermarket. Vom insista prin tot ceea ce facem să creăm o diferenţă clară, chiar dacă în mintea consumatorului român aceste lucruri nu sunt totuşi foarte, foarte bine structurate. Nici aşteptările lor nu sunt la fel de bine conturate. Segmentarea obiceiurilor de consum este în plin proces.

Vom urmări produsele cel mai bine vândute şi în categoriile respective vom dezvolta brandul privat Carrefour. Cu acesta vizăm liderul de piaţă, dar brandul privat va fi mai ieftin cu 20% decât liderul din categorie pentru că nu este grevat de costuri de marketing.

Magazinul din Iaşi va puncta o iniţiativă nouă a Carrefour, orientarea către produse parafarmaceutice…

(Râde) Da, este vorba de un nou proiect, de fapt un Cum vedeţi colaborarea cu furnizorii mici, cei cu care Artima lucra în anumite oraşe?

Nu vom renunța la furnizorii locali după rebranduirea supermarketurilor pe care le-am cumpărat.

Vom avea o ofertă comună de produse în hipermarketuri şi în supermarketuri (produsele clasice), iar la nivel local vom păstra furnizorii actuali dacă aceştia sunt apreciaţi şi cunoscuţi de consumatorii de pe plan local. Mă refer în special la produse proaspete: pâine, mezeluri, lactate etc.

Vom încerca să cooptăm şi să menţinem furnizorii locali. Sigur vom păstra aceşti furnizori. Concluzionând, vom lucra cu furnizori naţionali şi furnizori locali specializaţi. În linii generale, care vă sunt obiectivele pentru 2008 ca manager de achiziţii şi logistică?

Voi vorbi de obiectivele mele pentru ambele formate de retail. Aşa cum spuneam mai devreme, un obiectiv extrem de important este definitivarea unui model comercial pentru formatul de supermarket.

Al doilea este legat de dechiderea unui nou centru logistic care să deservească şi ambele reţele (hiper şi supermarket). Extinderea capacităţii logistice a fost dictată şi 40 MB APRILIE 2008

test pentru piaţa românească. Intenţionăm ca în raionul de produse cosmetice să dezvoltăm un alt segment, cel al produselor parafarmaceutice (OTC-uri). Va fi un spaţiu închis, cu vânzare asistată şi casă de marcat, unde intenţionăm să comercializăm produse cosmetice, vitamine etc. Genul de produse care nu necesită reţetă, dar care implică o uşoară consiliere din partea unui vânzător specializat. Dacă testul realizat în Iaşi va avea un impact bun, va fi extins şi la restul magazinelor. Am ales să facem acest lucru la Iaşi datorită spaţiului disponibil, pentru că acesta va fi un magazin un pic mai mare. Un spaţiu mai mare ne va permite să testăm parafarmaceutice, cu un risc de scădere pentru alte categorii. Conceptul funcţionează foarte bine în Italia, în Franţa… Este interesant pentru noi să implementăm tot felul de noutăţi şi pe piaţa românească.

Profil

Care sunt cele mai dificile negocieri pentru un achizitor?

Furnizori mai dificili? (Râde). De pildă, cea cu un un producător care are un monopol sau care deţine peste 85% din piaţă. Când furnizorul ştie că majoritatea clienţilor finali îi caută produsele, îl interesează mai puţin ce vrei tu ca retailer. El ştie că eşti cumva constrâns de consumatori să ai acel produs în magazin. Sigur că negocierea este mai complicată.

Ce înseamnă, în opinia dumneavoastră, un buyer performant?

Cel care îşi atinge obiectivele, dar chestiunea este mult mai profundă. Nu toată lumea poate fi buyer. Trebuie să ai o doză de nemulţumire permanentă, să-şi doreşti tot timpul mai mult. Eu ştiu că pentru un achizitor este un pic frustrant pentru că la finalul oricărei negocieri tot nu ştie dacă a negociat bine sau nu, dacă a obţinut cele mai bune rezultate. În mintea fiecărui achizitor bun trebuie să existe tot timpul întrebarea: oare puteam să obţin mai mult? Pentru asta este foarte important pentru un buyer să nu fie niciodată bucuros de ceea ce a obţinut. Dacă eşti un buyer bun.

Referitor la atingerea obiectivelor, vorbim în primul

rând de cele de profitabilitate. Avem o echipă care culege preţurile săptămânal pentru a vedea ce se întâmplă la concurenţi.

Un buyer trebuie să fie şi destul de riguros şi organizat pentru că jobul lui nu este numai negocierea în sine: trebuie să organizeze promoţii, să ţină legătura cu marketingul, să fie în contact cu magazinele şi cu furnizorii.

Aşadar, sunt multe aspecte ce definesc un buyer peformant. Cu toate cursurile pe care le faci, trebuie să ai o anumită fire, o anumită mentalitate.

„Nu toată lumea poate să practice această meserie.

Trebuie să ai o doză permanentă de nemulțumire“

Sunteţi de foarte mulţi ani în România. Nu v-aţi gândit să lucraţi şi în altă ţară?

Am luat în calcul că poate într-o zi am să lucrez în altă ţară. Aştept propuneri din partea grupului (râde). Nu mă plictisesc niciodată, am zece proiecte pe lună.

Oamenii se mută mai des, e adevărat, dar depinde de ceea ce fac. Acum sunt implicat în proiecte importante pentru Carrefour. Apoi, cred că cei din top management nu vor să ne schimbe acum. O să vedem…

Poate când România va fi o piaţă mult mai stabilă şi mai matură. Poate o să mă mut în altă ţară unde să o iau de la zero…

MB APRILIE 2008 41

Profil

Maria Bădescu

„Îmi construiesc strategia pe obiectivele achizitorului” Interviu cu Oliver Şenchea – Large Format Sales Manager Pepsi Americas România Care sunt responsabilităţile funcţiei pe care o ocupaţi?

Principala mea responsabilitate este aceea de a mă ocupa de tot ceea ce înseamnă parteneriat comercial între PAS și rețelele de hipermarketuri, supermarketurile de dimensiuni mari și magazinele de tip discount. În acelaşi timp sunt direct răspunzător și de performanța companiei noastre în interiorul segmentului cash&carry, deşi acesta, ca și comportament al clienților săi și ca și tip de cumpărători țintă, funcționează ca un distribuitor, acest segment a fost introdus în „Large Format”.

Celelalte forme de retail, din care fac parte benzinăriile şi magazinele de dimensiuni mici, sunt reunite într-un alt departament, pe care noi îl numim „Small Format”.

42 MB APRILIE 2008

Care credeţi că au fost cele mai importante calităţi ale dumneavoastră pentru care aţi fost numit în această funcţie?

Flexibilitate, tenacitate şi putere de negociere, dar nu sunt spuse neapărat în ordinea importanţei lor.

Consideraţi că pentru a fi un bun negociator trebuie să te naşti cu această calitate sau ea se dobândeşte în timp?

Eu cred că anumiţi oameni sunt făcuţi pentru a negocia.

Poţi, dacă vrei, să şlefuieşti capacităţile de negociator, să le îmbunătățești, dar trebuie să există o bază genetică pentru a fi unul foarte bun. În același timp, consider că prin multă muncă și perseverență, ca în orice alt domeniu, poți performa la nivel înalt.

Profil

Cât de mult contează în negocieri numele companiei pe care o reprezentaţi?

Este evident că numele companiei pe care o reprezinţi te ajută foarte mult în negociere. Este foarte important ca firma în care lucrezi să se afle în topul funizorilor pentru că în relaţia cu retailerii, şi tu ai nevoie de retaileri şi retailerii au nevoie de tine. Compania PAS este un furnizor important, iar relația cu clienții este o relație balansată. Bineînțeles, vorbim de volume foarte mari, vorbim de foarte mulţi bani şi atunci toţi cei implicaţi în acest proces sunt foarte atenţi la orice detaliu. Vorbim de parteneriate între furnizori și clienți, ambii trebuie să aibă o deschidere suficient de mare.

Sunt convins că în câțvia ani, această piață va ajunge undeva la 50%.

Sunt diferenţe între achizitorul de supermarket şi cel de hipermarket? Mă refer aici la atitudinea şi poziţia lor în negociere.

Nu ştiu dacă cei doi sunt neapărat diferiţi, cred că până la urmă vorbim de doi profesionişti care reprezintă două formate diferite, nu pot să spun că există vreo diferenţă de ordin profesional între ei. Evident, sunt tipuri de afaceri diferite și atunci negocierea nu are neapărat aceleaşi caracteristici.

De la începutul acestui an asistăm la o dispută între retaileri şi furnizori. În timpul negocierilor pe care le-aţi avut până acum aţi simţit acea presiune despre care se vorbeşte din partea retailerilor?

Negocierile pe care le-am avut până acum au decurs destul de bine şi din punctul meu de vedere, nu cred că este neapărat o luptă între furnizori şi retaileri. Până la urmă poate fi găsită o soluţie şi asta se poate rezolva numai prin flexibilitate, iar atunci când vorbesc de flexibilitate mă refer la ambele părţi. Toată lumea vrea să facă afaceri profitabile, iar pentru asta trebuie să dai dovadă de înțelegere pentru că lucrurile nu se vor mai întâmpla ca anul trecut şi cu siguranţă vor fi diferite în anul viitor. Dacă este să vorbim despre o presiune, ea există și vine din partea standardelor pe care dorești să le atingi. Bineînțeles, acest lucru este valabil atât pentru noi, cât și pentru retaileri; bineînțeles că fiecare dorește să își atingă obiectivele şi trebuie găsită soluţia prin care să identificăm părţile comune ale afacerii.

Credeţi că piaţa de retail din România este într-atât de dezvoltată încât să putem discuta de abuzuri din partea retailerilor?

Nu cred. Eu personal nu am simţit nimic de genul acesta. Cred că până la urmă este vorba despre faptul că şi retailerii şi furnizorii încearcă să facă mai mulţi bani, ceea ce este absolut normal.

Dacă pentru cineva asta înseamnă agresivitate poate pentru altcineva înseamnă determinare. Nu pot să spun că am simţit din partea retailerilor o agresivitate dusă la extremă, mai cu seamă că eu sunt destul de nou pe această poziţie. În schimb, pot să spun că retailerii sunt profesionişti şi că încearcă să maximizeze cât mai mult eforturile lor.

Pentru cei mai mulţi dintre furnizori, reţelele mari le aduc peste jumătate din volumul vânzărilor. Cum se prezintă situaţia în cazul Pepsi?

La noi procentul este mai mic, dar în creştere. Piaţa modernă de retail creşte foarte mult şi foarte repede.

„Cred că un negociator nativ va fi întotdeauna mai bun decât un negociator creat în timp” Putem spune că unul este mai agresiv decât altul?

Nu pot să spun că unul sau altul sunt mai agresivi, e drept că este mult mai uşor pentru achizitorul de hipermarket să vină şi să spună „uite ce rezultate bune avem”, dar nu ştiu dacă asta se poate traduce neapărat în agresivitate.

Este practic un atu al achizitorilor de hipermarket pe care îl au acum pentru că segmentul hipermarketurilor se dezvoltă foarte rapid, dar dacă ne uităm puţin în urmă MB APRILIE 2008 43

Profil

observăm că supermarketurile au avut la un moment dat aceeaşi rată mare de creştere. Compania Pepsi este furnizor şi al supermarketurilor şi al hipermarketurilor, ambele segmente sunt tratate cu acelaşi respect şi avem soluţii pentru ambele formate.

Care credeţi că ar trebui să fie calităţile esenţiale ale unui key account performant?

În primul rând trebuie să aibă flexibilitate, iar în al doilea rând să înţeleagă foarte bine afacerea lui şi a partenerului de afaceri. Ceea ce este foarte important pentru un key account este ca el să reuşească să găsească acea zonă în care obiectivele sale coincid cu obiectivele achizitoru-

înţelegi foarte bine pe cel cu care ai negocierea, să-i înţelegi obiectivele şi să încerci, pe cât posibil, să adaptezi anumite lucruri încât să poţi să găsești o cale de mijloc. Într-un anumit fel se poartă discuţiile cu un francez şi într-un alt fel discuţi cu un geman, important este ca tu să fii în stare să interacţionezi cu amândoi. Trebuie să te adaptezi la felul lor, la nevoile lor şi la dorinţele lor.

Care sunt instrumentele de perfecţionare ale unui key account?

Cursuri, expunere, discuţii cu alţi colegi din branşă. În afară de toate acestea, în anumite companii, şi asta se întâmplă şi în cazul companiei Pepsi, au loc seminarii între reprezentanţi ai retailerului şi cei ai furnizorului. În cadrul acestor seminarii se pot schimba idei şi practic se pot înţelege filozofiile grupurilor. Într-o negociere fiecare îşi urmăreşte obiectivele şi fiecare vine cu o presiune din partea companiei pe care o reprezintă.

Cum reuşiţi să ajungeţi la o soluţie reciproc avantajoasă?

Prin comunicare şi prin identificarea nevoilor comune.

Este foarte important ca înainte de a merge la o astfel de întâlnire să te pregăteşti foarte mult şi foarte bine. Dacă lucrurile ar fi simple, nu ar mai exista nici achizitor şi nici key account.

Cât de importante sunt obiectivele achizitorului în cursul unei negocieri?

Foarte importante. În retailul modern vorbim de afaceri destul de complicate, de cifre mari în valoare şi în volum şi atunci o greşeală cât de mică poate să aibă un impact destul de serios asupra businessului tău sau al retailerului.

Este foarte importantă acea etapă a pregătirii întâlnirii.

Trebuie să cunoşti foarte bine obiectivele tale pentru anul respectiv, dar în aceeași măsură trebuie să ţii cont şi de intenţiile și strategia achizitorului pentru anul care urmează și să găsești o corelare.

Să vă dau un exemplu, noi ne adresăm cu ambalaje diferite pe formate diferite, deci trebuie să mergi şi să-i explici achzitorului respectiv care este filozofia ta, care este strategia ta, să-i explici de ce el primeşte un ambalaj și de ce celălat retailer primeşte un alt ambalaj.

Trebuie să-i explici foarte clar ce vrei să realizezi împreună cu el, iar strategiile trebuie să aibă puncte comune. „Un cotract în retail este mai complex decât unul în horeca.”

lui şi acolo să construiască. Ştiu că sună ca un clişeu, dar în negocierea cu retailul modern trebuie să lupţi pentru acel win-win. Asta este soluţia pe termen lung .

Din ceea ce spuneţi acum, negocierea cu un retailer se poate întinde la mai multe întâlniri, iar pregătirea pentru aceste întâlniri durează mult mai mult.

Cum aţi traduce flexibilitatea?

Negocierea cu un retailer se poate întinde şi pe câteva săptămâni, iar între etapele acestea de întâlniri există alte perioade de pregătiri şi analiză şi se mai pot schimba anu-

Flexibil, din punctul meu de vedere, înseamnă să-l 44 MB APRILIE 2008

Profil

Care sunt aşteptările dumneavoastră de la un buyer sau altfel spus care ar fi „idealul” de achizitor?

Nu pot să spun că am avut alte aşteptări faţă de ceea ce am găsit aici sau că am găsit lucrurile diferit. Practic tot ce s-a întâmplat până acum în timpul negocierilor pe care le-am avut a fost în parametri.

Faptul că aţi venit din horeca vă poate permite să faceţi o comparaţie între un buyer de horeca şi unul de retail. Care sunt priorităţile unuia şi ale altuia, care sunt aşteptările?

Un contract în retail este de cele mai multe ori mai complicat decât unul în horeca. În momentul în care discuţii despre un contract pe retail ai foarte multe elemente pe care le iei în calcul şi pe care trebuie să le negociezi. Prioritățile aici sunt legate de cele mai multe ori de volum. Contractele în horeca se fac pe termen mediu şi lung, pe când în retail vorbim de contracte care se fac anual.

Achizitorul de horeca este mult mai interesat de acțiunile de promovare pe care doreşti să le organizezi, pentru ca el să-şi poată asocia numele locaţiei cu evenimente de succes. La fel de importante sunt promoţiile pe care le poţi face pentru consumatori în canalul horeca.

Obiectivele în horeca sunt mai mult orientate spre partea de servicii aduse consumatorului.

Dacă ar fi să comparaţi costurile de listare între cele două canale – horeca şi retail, ce diferenţe aţi sesizat? Sunt mai mari, sunt mai mici?

Numele companiei pe care o reprezinți te ajută în negocieri mite direcţii. Practic la prima întâlnire ambele părţi îşi prezintă obiectivele, după care toată lumea merge acasă şi îşi reface temele – cum putem să facem aici şi aici etc.

Până unde merge libertatea dumneavoastră în negocire şi care sunt situaţiile în care trebuie să vă întoarceţi pentru a-i consulta pe superiori?

Am destul de multă libertate în negociere, iar probabilitatea ca eu să mă întâlnesc cu ceva foarte diferit de ceea ce am anticipat şi să spun „Trebuie să mă întorc să vorbesc cu ai mei” este destul de mică. Asta ar însemna că nu m-am pregătit suficient, iar dacă apare ceva, înseamnă că problema este undeva la mine. Sunt de acord că pot apărea mici diferenţe, dar dacă diferenţele sunt uriaşe asta înseamnă că nu te-ai pregătit cum trebuie.

Sunt diferite, dar şi tipul şi cifra de afaceri sunt diferite.

Ar trebui să fac o analiză serioasă să văd dacă sunt mai mari sau mai mici, pentru că implicaţiile în business sunt atât de diferite încât cifra nu este neapărat relevantă, trebuie pusă neapărat în raport cu anumiţi factori (volum, imagine, impact în piață) ca să poţi să spui „aici este mai scump decât acolo”.

Dar rata de profitabilitate pentru compania Pepsi Americas România?

Există profitabilitate şi pe horeca şi pe retail, dar dacă vreţi este mai uşor de cuantificat profitabilitatea pe key accounts decât pe horeca. Partea de key accounts este reprezentantă în principal de volume, în schimb în partea de horeca ai şi volume, dar ai şi imagine. Poţi să contorizezi partea de volume în horeca, dar partea de imagine este mai greu de contorizat.

Care este negocierea pe care aţi avut-o până acum şi care a totalizat cel mai mare număr de întâlniri?

Am fost implicat în mai multe negocieri care au durat destul de mult şi unele dintre ele încă nu s-au finalizat, dar ca idee, o negociere poate însuma chiar mai mult de 5-6 întâlniri.

MB APRILIE 2008 45

CATEGORY MANAGEMENT Avantajele Category Managementului În medie, în pieţele mature, numărul de produse noi lansate într-un an ajunge la peste 30.000. An de an. Şi vorbim numai de FMCG. Cineva sau ceva trebuia să răspundă la întrebarea: câte dintre aceste produse noi, odată expuse la raft, îşi vor găsi cumpărătorii?

D

Cătalin Sfrija, Managing Director, Negotiate’R’S

acă eşti consumator, te bucuri de ofertă largă, asta dacă nu ajungi să mori de sete în faţa raftului întrebându-te ce apă minerală să cumperi. Cum or putea unii să-i spună inodoră, incoloră, insipidă, când mie îmi ia 5-10 minute din viaţă de fiecare dată când trebuie să o cumpăr? Şi când te gândeşti că sunt la un robinet distanţă de ea!

Dacă eşti producător, inventezi şi reinventezi produse, cumperi multe linii de producţie şi umpli TIR-urile şi rafturile magazinelor. Unii pun produsele pe piaţă şi aşteaptă sau forţează minunea, alţii merg pe modelul construcţiei de vile: „ca la vecinu”. Iar dacă eşti retailer, trebuie să dai acestei nebunii un sens. Trebuie să ştii care ţi-e nordul şi să nu-l scapi nici o clipă din ochi. De aceea, ne-am gândit să dăm tinerilor achizitori şi managerilor de categorie o mână de ajutor printr-o serie de articole dedicate Category Managementului, încercând să facem din această temă una cât mai practică şi cât mai bine adaptată la o piaţă dinamică şi uneori haotică.

Category Management a apărut ca un proces sistematic prin care categoriile de produse se administrează ca unităţi separate, de sine

stătătoare, în cadrul afacerii. Introducerea conceptului a schimbat orientarea tradiţională a profitului văzut prin prisma marginei cu focusul pe ROI (retun on investment), aşezând direct responsabilitatea utilizării resurselor pe umerii celor care direcţionează de fapt, afacerea.

Practic, perspectiva tradiţională, bazată pe analiza produs cu produs (sku - stock keeping unit) a fost înlocuită de focusul pe categoria în ansamblul ei. Mai mult, categoriile sunt periodic redefinite în funcţie de comportamentul consumatorului, nu de modelul de achiziţie sau de interesele furnizorilor.

Planurile strategice de categorie sunt dezvoltate de către retaileri împreună cu furnizorii lor (cei competenţi). În funcţie de maturitatea relaţiei dintre părţi, aceste planuri pot fi detaliate până la nivel de targeturi de vânzări, profit, etc.

La nivel organizaţional, retailerii au făcut pasul de a integra partea de achiziţii cu cea de merchandising, pentru a permite alocarea corectă a resurselor în privinţa inventarului, spaţiului de raft, traficului de cumpărători.

ROLURILE CELOR IMPLICAŢI ÎN FUNCȚIONAREA CONCEPTULUI

46 MB APRILIE 2008

E limpede că nu putem vorbi de Category Management şi de Efficient Consumer Response, dăcă nu plecăm de la ideea integrării furnizorilor (mai puţin, mai mult - după caz) în procesul decizional al retailerului. Nu e o chestiune de putere, ci

de competenţă şi are ca scop principal o mai bună satisfacere a nevoilor consumatorilor. Ca lucrurile să funcţioneze bine într-un astfel de context, e foarte important ca fiecare să-şi înţeleagă rolul şi responsabilităţile.

Rolul furnizorului MB oferă suport de specialitate sau îşi poate chiar asuma rolul de leader de proiect MB înţelege strategia retailerului şi susţine prin propunerile sale îndeplinirea obiectivelor comune MB respectă axioma: categoria are prioritate în faţa brandului MB comunică clar strategia şi obiectivele MB îşi valorifică acele competenţe în privinţa înţelegerii consumatorilor finali pe care îi ţinteşte

Rolul retailerului obiectivele strategice la nivel de companie şi de categorie de produse MB adună datele relevante şi asigură transparenţa informaţiilor MB validează rezultatele analizei (preferabil la nivelul fiecăruia din cei opt paşi) MB asigură partea de implementare şi de menţinere în vigoare a planului agreat MB asigură continuitatea proiectului MB comunică

CATEGORY MANAGEMENT Contextul apariţiei conceptului Conceptul în sine s-a conturat pe măsură ce contextul a devenit „favorabil” unei noi abordări în retail. Pe de o parte, universul s-a schimbat odată cu expansiunea modelului de retailing bazat pe marje de 1-2%. Nu doar că a dus jocul de-a competiţia aproape de marginea prăpastiei, dar a şi generat o explozie în consum. Desigur că pe fondul unei cereri mărite, furnizorii nu s-au lăsat aşteptaţi cu lansarea de produse şi categorii noi. În medie, în pieţele mature, numărul de produse noi lansate într-un an ajunge la peste 30.000. An de an. Şi vorbim numai de FMCG. Cineva sau ceva trebuia să răspundă la întrebarea: câte dintre aceste produse noi, odată expuse la raft, îşi vor găsi cumpărătorii?

Dar probabil că elementul cheie a fost posibilitatea retailerilor de a stoca şi de a analiza datele de vânzări. O adevărată mină de aur, cu condiţia să poţi extrage aurul din ea. Suportul tehnologic disponibil la începutul anilor ‘90 a deschis poarta către a înţelege mai bine cum trebuie aranjate rafturile fiecărui magazin astfel încât să respecte ceea ce cumpărătorii doreau să achiziţioneze.

Tehnologia a sprijinit dezvoltarea conceptului Cei care au pus cap la cap într-un mod sistematic acest proces de analiză, decizie şi implementare au fost consultanţii firmei The Partnering Group (TPG).

Pe măsură ce tot mai mulţi retaileri au adoptat Category Managementul între practicile lor, lucrurile s-au complicat, în loc să se simplifice. Chiar dăcă tehnologia a permis procesarea informaţiilor, acest lucru nu era chiar simplu de făcut. Mai mult, au fost introduse în ecuaţie tot mai multe variabile. O altă barieră era presupusa implicare a mai multor departamente: achiziţii, vânzări, logistică, marketing financiar. Poate că această complexitate a fost şansa producătorilor de a intra în joc pentru a da o mână de ajutor. Proiectele de Category

DE CE AVEM NEVOIE DE CATEGORY MANAGEMENT MB varietatea

mare și numărul de produse noi „împinse“ pe piață de către producători MB creșterea competiției între retaileri MB atractivitatea „câștigului imediat” dat de creșterea vânzărilor și reducerea concomitentă a stocurilor MB decizii fundamentale MB atingerea obiectivelor MB loializarea cumpărătorilor MB atragerea de clienți noi MB există premisele construirii unui avantaj consistent în fața concurenților, dacă plecăm de la ideea că acesta este un proces continuu

Management au rămas însă la un nivel de complexitate ridicat, ceea ce a restricţionat derularea lor. Ca întotdeauna, retailerii mari au fost cei care au beneficiat de un plus de atenţie şi de sprijin din partea furnizorilor.

O veste bună a venit din nou dinspre suportul tehnologic: au fost dezvoltate programe speciale de analiză, ceea ce a redus semnificativ timpul de procesare şi a crescut acurateţea analizelor. Ca să pleci de la o bază de date nerafinată şi să ajungi la un sortiment optimizat, la o planogramă nouă, nu mai era o treabă de luni de zile, ci de săptămâni sau chiar zile.

La baza procesului imaginat de către The Partnering Group se află o înşiruire de 8 etape: ❒ definirea categoriei ❒ stabilirea rolului categoriei ❒ evaluarea categoriei ❒ stabilirea parametrilor şi indicatorilor de performanţă ❒ elaborarea strategiei pentru categoria vizată ❒ stabilirea tacticilor

Recomandări carte Scrisori de vânzare eficiente

În lucrarea de faţă, renumitul copywriter Herschell Gordon Lewis arată cum trebuie redactate scrisorile de vânzare care vor uimi cu adevărat potenţialii clienţi, vor captiva publicul larg, vor vinde mesajul şi vor garanta, practic, vânzarea cu succes. Conţinând aproape toate regulile, instrumentele, indiciile, inovaţiile şi trucurile meseriei pentru conceperea scrisorilor de vânzare ce aduc clienţi, care au fost testate şi şi-au dovedit eficienţa în timp, lucrarea oferă o multitudine de elemente incredibile. Editura Brandbuilders, preţ:

Negociază inteligent Secretele unei negocieri de succes

Cartea vă va ajuta să deprindeţi, de la experţi: cum să vă planificaţi strategia de negociere, cum să obţineţi mai mult în viaţa profesională şi cea personală, când să faceţi şi când să nu faceţi concesii.

Autorul vă învață când să lăsaţi tăcerea să acţioneze în locul dumneavoastră, cum să vă folosiţi abilităţile în diverse scenarii de negocieri sau cum să părăsiţi graţios o afacere, care pur şi simplu nu merge.

70 lei

Editura ALL, preţ: 24,90 lei

MB APRILIE 2008 47

CATEGORY MANAGEMENT ❒ elaborarea planului de implementare ❒ revizuirea categoriei

În ciuda istoriei relativ scurte a Category Managementului, putem vorbi despre o transformare profundă a conceptului. Astăzi nu mai vorbim doar despre îndeplinirea obiectivelor de vânzări şi profit, ci şi despre satisfacerea nevoilor consumatorilor. Conform AC Nielsen (în “Consumer- Centric Category Management), Category Managementul de astăzi este un proces orientat către consumator şi bazat pe întelegerea profundă a nevoilor acestuia.

Chiar dăcă la baza conceptului rămân cei 8 paşi definiţi de către The Partnering Group, iar procesul este mai scurt şi mai uşor de implementat, se pleacă de la premisa că retailerul trebuie să obţină indicatorii de performanţă vizaţi pe baza unui portofoliu de produse care să satisfacă deplin cerinţele cumpărătorilor. Putem merge până la nivelul segmentării pieţei vizate de către fiecare magazin în parte, plecând de la înţelegerea comportamentului consumatorilor din acea zonă.

Cine pe cine mizează?

Pentru acele categorii în care sunt mai mulţi candidaţi de parteneriat pentru proiecte de Category Management, retailerii îşi aleg un furnizor cu care să colaboreze în acest sens. Nu înseamnă că ceilalţi furnizori sunt excluşi de la “masa festivă”, retailerul îi poate consulta în diverse etape sau la finalul unui ciclu de proiect.

Este greşită presupunerea că market leader-ul este desmnat automat în această poziţie. Desigur că adjudecarea celei mai mari cote de piaţa reprezintă o confirmare a nivelului de înţelegere a consumatorului, dar un proiect de importanţă strategică presupune mai mult decât atât. Criteriile cele mai importante sunt: ❒ capacitatea de a înţelege şi integra strategia retailerului ❒ capacitatea de a rămâne obiectiv pe parcursul întregului proces de analiză ❒ accesul la informaţii relevante despre piată şi despre consumatorii finali vizaţi Sunt cazuri în care retailerul evită deliberat desemnarea market leader-ului pe post de Category Captain tocmai pentru a nu lăsa pâinea şi cuţitul în seama aceluiaşi furnizor. Înainte de toate însă, e o chestiune de maturitate a relaţiei şi de încredere în partenerul respectiv.

Ce urmează? În numerele viitoare ale revistei vom intra în detaliile paşilor unui proiect de Category Management şi ne vom pune cu picioarele pe pământ, încercând să vedem ce şi cât se poate aplica din această filozofie de business în contextul unei pieţe efervescente.

E prea mare efortul ca să merite? E prea rapid ritmul schimbării şi nu are rost? Vom vedea.

CE URMĂRIM PRIN INTERMEDIUL CATEGORY MANAGEMENTULUI? ÎN ESENŢĂ, NIMIC NOU SUB SOARE. RĂMÂNEM FOCUSAŢI PE CEI 4P: PRODUS, PREŢ, POZIŢIONARE (LA RAFT), PROMOVARE. CU ALTE CUVINTE, SE URMĂREŞTE ÎN PRINCIPAL OPTIMIZAREA: PORTOFOLIULUI DE PRODUSE, REPARTIZĂRII SPAŢIULUI ALOCAT DIFERITELOR RAIOANE, ALOCĂRII SPAŢIILOR DE RAFT ŞI A CELOR PROMOŢIONALE, ACTIVITĂŢILOR PROMOŢIONALE, NIVELULUI MARJELOR. Recomandări carte Cum să vinzi marilor companii Cartea Cum să vinzi marilor companii dezvăluie câteva dintre secretele unice ale vânzătorilor de elită. Folosind informaţiile din această lucrare, specialiştii în marketing şi vânzări sau oamenii de business pot trece de la clienţii mici la marile conturi corporatiste.

Dar cum pătrunzi în aceste mari companii? Ai da orice pentru un contract pe termen lung cu o corporaţie, care să genereze venituri profitabile şi constante. În plus, dacă ai lucra cu firme prestigioase ar fi o dovadă pozitivă pentru alţi potenţiali cumpărători că oferta ta de vânzări este de primă mână.

Editura Brandbuilders, preţ: 45 lei

48 MB APRILIE 2008

Acceptă să câştigi!

Negocierea reprezintă o componentă esenţială a vieţii cotidiene. La serviciu, acasă sau în alte domenii de activitate, negocierea rezolvă probleme, creează oportunităţi şi încurajează stabilirea unor relaţii pozitive. În Acceptă să câştigi, Hugh Willbourn ne spune ce să facem, când să facem şi, mai important decât orice, cum să stimulăm în noi înşine instinctul şi încrederea în atingerea succesului.

Dr. Hugh Willbourn, autorul cărţii, conduce o afacere legată de consultanţa în domeniul negocierii şi de cercetarea pieţei.

Editura Curtea Veche, Colecţia: BBC Books, preţ: 25 RON

INTERNAȚIONAL Evenimentele industriei în Europa Târgurile şi expoziţiile organizate la nivel european au fost şi rămân locul ideal pentru ceea ce am pute anumi „a lua pulsul pieţei”. Pentru buyerii dornici să fie la curent cu tendinţele şi provocările actuale ale industriei bunurilor de larg consum am făcut o selecţie a celor mai interesante târguri şi expoziţii care vor avea loc pe plan european în următoarele trei luni.

London International Wine Fair 2008 20-22 mai, Londra, Marea Britanie

Se spune că manifestarea de la Londra este singura care contează în calendarul vinurilor... Şi pe drept cuvânt, deoarece ea reuneşte 1200 de participanţi din ţări cu tradiţie în producţia de vinuri: de la proprietarii scoţieni de restaurante, la buyerii din Suedia, London Wine Fair este locul unde cei interesaţi pot întâlni noi distribuitori, branduri de nişă, idei noi şi oportunităţi de dezvoltare unice pe piaţă.

Badische Weinmesse (Târgul regional de vinuri) 3-8 mai, Offenburg, Germania Expoziţia regională de vinuri Badishe Weinmesse reuneşte buyeri, producători şi furnizori din vinicultură şi domenii conexe. Anul acesta, expozanţii şi vizitatorii vor găsi la manifestarea din Offenburg cele mai bune soluţii privind portofoliul de băuturi pentru horeca, vor afla care sunt ultimele tehnologii de producţie şi păstrare a vinurilor şi vor putea degusta cele mai fine sortimente din întreaga Europă.

European Seafood Exposition 22-24 aprilie 2008, Parc des Expositions, Bruxelles (Belgia)

Adresată în special buyerilor şi oamenilor de vânzări din industria de seafood din întreaga Europă, expoziţia europeană reuneşte 1600 de companii din 87 de ţări şi oferă soluţii profesionale pentru retail, industria alimentară şi distribuţia angro. La ediţia de anul trecut, târgul a avut nu mai puţin de 24000 de participanţi din 140 de state, studiile arătând faptul că vizitatorii târgului au o mare putere de cumpărare. Dinamica accelerată a sectorului de produse din peşte şi fructe de mare face ca manifestarea să fie locul de unde se formează cele mai noi tendinţe.

PLMA (Târgul anual de mărci private) 27-28 mai, Amsterdam, Olanda Ediţia de anul acesta a târgului va fi punctul de întâlnire al buyerilor lanţurilor internaţionale de hypermarketuri, supermarketuri, discounteri, farmacii, angrosişti, importatori şi exportatori. PLMA oferă pe lângă expoziţia de bunuri alimentare şi nealimentare şi o serie de seminarii specializate, o expoziţie separată pentru ultimele inovaţii în domeniul mărcilor privatre şi packagingului

acestora, precum şi o manifestare ce prezintă ultimele iniţiative aplicabile la nivel de reţea ale retailerilor din întregul mapamond.

Creşterea în importanţă a mărcilor private este redată şi de marea varietate de categorii pe care acestea le acoperă, printre exponate numărându-se produse proaspete, îngheţate şi refrigerate, produse de băcănie şi băuturi, precum şi categorii nealimentare.

Ratail Solution 2008 (Târgul soluţiilor din retail) 24-26 iunie 2008, Londra, Marea Britanie

Târgul soluţiilor de retail de la Londra va prezenta în premieră un sector „verde” şi va încerca să răspundă cu ajutorul specialiştilor prezenţi la întrebările: „care e interesul con-

sumatorului şi al retailerilor pentru produse ecologice şi bio” şi „cum poate tehnologia să crească interesul pentru acest tip de articole”?

MB APRILIE 2008 49

INTERNAȚIONAL Claudia Popa

Cotaţii pe pieţele internaţionale de mărfuri agroalimentare Analiza pieţelor internaţionale de mărfuri şi evoluţiile cotaţiilor principalelor produse agroalimentare sunt instrumente de referinţă pentru marii achizitori de bunuri de larg consum.

E

senţial pentru un buyer este să înţeleagă ce produse cumpără pornind de la noţiunea de cost management, adică de la costul real al produsului. Întrucât bursele internaţionale de mărfuri (Chicago, Londra, New York) dictează trendul în toate marile capitale ale lumii, vom prezenta, lună de lună, o sinteză a cotaţiilor principalelor produse agroalimentare şi a evoluţiei acestora. Informaţiile sunt esenţiale pentru a înţelege

ce se întămplă cu preţul materiilor prime şi care ar putea fi influenţele asupra costului produselor finite.

Grâul a fost principalul produs care a înregistrat şi în luna martie 2008 creşteri record ale preţurilor, la Bursa din Chicago. Dacă la începutul lunii cotaţia medie a grâului american roşu moale era situat la o valoare de 402,19 dolari /tonă, în următoarele două săptămâni a înregistrat un nivel record, de

444,15 dolari/tonă, majorarea fiind de 10,43%. Comparativ cu acelaşi interval al anului 2007, creşterea a fost de 160% iar faţă de anul 2006, preţul s-a triplat.

Creşterea accentuată a preţului grâului se datorează producţiei mondiale scăzute, comparativ cu consumul. Potrivit prognozelor, în sezonul 2007/2008, balanţa mondială a grâului va fi deficitară. Producţia mondială este previzionată la

604,96 milioane tone, cu 2% mai mare faţă de sezonul anterior, iar consumul mondial se va situa la 619,6 milioane tone (+1% faţă de 2006/07). Stocurile mondiale de grâu se vor reduce accentuat, cu 12%, la 110,4 milioane tone, cel mai scăzut nivel din ultimele 6 sezoane. În sezonul 2007/08, disponibilităţile mondiale de grâu se vor diminua cu 2% faţă de cele din sezonul precedent, care erau deja la un nivel foarte scăzut.

Sursa: Institutul de Economie Mondială

Prețurile produselor agroalimentare la bursele internaționale de mărfuri Produs

Bursa

Grâu

Chicago

Porumb

Chicago

Cafea arabica

New York

Cafea Robusta

Londra

Boabe de cacao

Londra

Ulei de soia

Chicago

Zahăr brut

Londra

Zahăr rafinat

Londra

Perioadă

Preţ dolari/tonă

Evoluții

10-16 martie a.c.

444,15

Faţă de acelaşi interval al anului 2007, creşterea a fost de 160% iar faţă de anul 2006, preţul s-a triplat.

10-16 martie a.c.

219

Cotaţia medie a porumbului american galben a crescut cu 1,29% faţă de intervalul 3-9 martie 2008.

10-16 martie a.c.

3396,03 Cotaţia medie a cafelei Arabica s-a diminuat cu 6,88%.

10-16 martie a.c.

2608

10-16 martie a.c.

2863,51

Cotaţia medie a boabelor de cacao a continuat să crească pentru a treia săptămână consecutiv.

10-16 martie a.c.

1356,3

Cotaţia medie a uleiului de soia brut s-a redus cu 6,26% faţă de săptămâna anterioară.

3-9 martie a.c.

306,55

În intervalul 3-9 martie a.c, cotaţia medie a zahărului brut din trestie a crescut cu 1,1%.

3-9 martie a.c.

355,9

În intervalul 3-9 martie a.c., cotaţia medie a zahărului rafinat a crescut cu 1,75%.

Cotaţia medie a cafelei Robusta a scăzut cu 2,09%.

Obs: La jumătatea lunii martie, cotaţiile principalelor produse agroalimentare au marcat o evoluţie diferenţiată, înregistrând majorări la cereale şi cacao şi scăderi la soia, ulei de soia şi cafea.

50 MB APRILIE 2008

INTERNAȚIONAL La aceeaşi bursă, cotaţia medie a porumbului american galben a ajuns în săptămâna 10-16 martie 2008 la 219 dolari/tonă, cu 1,29% mai mult faţă de intervalul 3-9 martie a.c. Conform estimărilor specialiştilor, în sezonul 2007/2008, pro-ducţia Braziliei, cel de-al treilea producător mondial, după SUA şi China, va marca o majorare de 4%, la 53 milioane tone. Creşterea producţiei s-a produs pe fondul extinderii suprafeţei cultivate, în ultimii trei ani înregistrându-se o majorare de 25% a acesteia. În săptămâna 3-9 martie 2008, la Bursa de la Londra, cotaţia medie a zahărului brut din trestie s-a situat la 306,55 dolari/tonă, iar cotaţia medie a zahărului rafinat a fost de 355,9 dolari/tonă.

Preţurile la cafea au înregistrat scăderi, datorită unor factori tehnici de bursă. La Bursa din New York, cotaţia medie a cafelei Arabica s-a diminuat cu 6,88% şi a fost de 3.396,03 dolari/tonă, iar la Bursa de la Londra, cotaţia medie a cafelei Robusta a scăzut cu 2,09% şi s-a situat la 2.608 dolari/tonă.

La Bursa de la Londra, cotaţia medie a boabelor de cacao a continuat să crească pentru a treia săptămână consecutiv şi a fost de 2.863,51 dolari/tonă, marcând o creştere de 4,16% faţă de săptămâna anterioară.

Această creştere este atribuită achiziţiilor speculative făcute de fondurile de investiţii.

Cotaţia medie a uleiului de soia brut s-a redus cu 6,26%, la 1.356,3 dolari/tonă. În sezonul actual, balanţa mondială a uleiului de soia

Tendințe internaționale: MB stocurile mondiale de grâu se reduc dramatic MB prețul porumbului rămâne relativ constant MB balanța mondială a uleiului de soia va fi excedentară MB cotația boabelor de cacao continuă să crească MB prețul mediu la carnea de porc s-a majorat cu aproape 3%

va fi excedentară; producţia mondială de ulei de soia este previzionată la 38,4 milioane tone, cu 6% mai ridicată faţă de sezonul 2006/2007. Majorarea producţiei este atribuită creşterii producţiilor în S.U.A şi Argentina. Consumul mondial de ulei de soia se va situa la 37,9 milioane tone (+7% faţă de sezonul anterior). Stocurile mondiale vor înregistra o reducere de 8%, la 2,76 milioane tone. În luna februarie 2008, preţul mediu la nivel european, la carcasa de porc clasa E (în care conţinutul de carne macră

este de 55%) a fost de 133,67 euro/100 kg, cu 2,8% mai mare faţă de aceeaşi perioadă a anului anterior (Sursa: Romalimenta/CIRCA Communication & Information Resource Centre Administrator).

Pe ţări, situaţia din luna februarie 2008 a fost următoarea: Belgia a raportat un preţ de 128 de euro/100 kg faţă de 126,20 de euro/100 kg în februarie 2007 (cu 1,8 euro mai mult), Polonia: 125, 71 euro/100 kg faţă de 115,58 euro/100 kg, Spania: 136,83 euro/100 kg faţă de 135, 51 euro/100 kg etc.

Parteneriat BOLTON GROUP TDG & Logistics

În această primăvară Grupul Bolton, unul din cei mai importanți producători europeni de produse pentru îngrijirea casei, lansează în România gama WC NET. Pentru început compania a decis comercializarea unei noi game de produse pentru îngrijirea toaletei sub numele WC NET PROFUMOSO - INTENSE. Această gamă se deosebește de

produsele existente pe piață la acest moment nu numai prin modul de prezentare dar și datorită calităților de curățare, parfumare și întreținere pe care le are, calități relevate și de studiile de specialitate efectuate la renumite companii europene de cercetare. Gama WC NET - PROFUMOSO - INTENSE conține trei arome diferite: Ocean, Mountain Fresh și Lavanda. Partenerul companiei Bolton în acest proiect este TDG & Logistics, una din cele mai importante companii de distribuție și logistică cu acoperire națională din România.

INTERNAȚIONAL Maria Giurea

Europa rămâne fără carne de vită din Argentina şi Brazilia Două dintre cele mai mari pieţe de carne de vită din lume, Brazilia şi Argentina, sunt închise în acest moment pentru achizitorii din Uniunea Europeană. Deşi nu putem vorbi încă de o criză la nivelul pieței interne, la închiderea ediţiei importatorii şi marii retaileri din România căutau soluţii rapide pentru aprovizionarea horeca, cea mai puternic afectată.

L

nici o hotărâre privind cotele de export (prevederea anterioară a fost valabilă până pe 31 martie). Conform cotidianului argentinian “Clarín”, cota lunară de export pentru carnea de vită va creşte de la 40.000 la 45.000 de tone, din care va mai fi exclusă carnea industrială de vacă. Aceeaşi sursă precizează că această cotă de export va fi valabilă până pe 31 decembrie; conform noii decizii, cota lunară de export reprezintă 60% din cantităţile exportate în aceleaşi luni din 2005, dar este cu 10% mai mare decât cantităţile accepta-

te până în luna martie a acestui an.

Mulţi exportatori argentinieni şi-au anulat operaţiunile planificate, aşteptând ca piaţa să revină la normal.

a 1 februarie 2008, Uniunea Europeană a suspendat toate importurile de carne de vită din Brazilia, deoarece controalele sanitare ale produselor, realizate de autorităţile sud-americane, sunt „inacceptabile”. Autorităţile europene au criticat în principal controalele pentru depistarea sindromului „vacii nebune”. În luna ianuarie, UE a avertizat că doar carnea importată din ferme braziliene autorizate va fi admisă în Europa începând din 31 ianuarie, însă până în prezent nu a fost realizat niciun acord cu oficialii din ţara sud-americană.

către piaţa locală, pentru a atenua, cel puţin parţial, criza generată de oprirea activităţii, cu trei săptămâni în urmă, a producătorilor agricoli.

Cum carnea de vită este o componentă-cheie a bucătăriei tradiţionale argentiniene, în această ţară înregistrându-se cel mai ridicat consum anual din lume: 68 kg pe cap de locuitor. De asemenea, Argentina produce carnea de vită cea mai apreciată şi cea mai căutată în întreaga lume.

Decizii Vămii are la bază faptul că, tot de pe 1 aprilie 2008, nu mai este în vigoare

Greva fermierilor argentinieni adâncește criza Două luni mai târziu, pe 1 aprilie, Vama din Argentina a decis să suspende toate exporturile de carne de vită ale ţării. Mai mult, autorităţile vamale au ordonat ca containerele deja încărcate pe vapoare să fie descărcate.

Intenţia Guvernului este ca întreaga cantitate de carne de vită să fie redirecţionată

Evoluția prețului la carnea de vită în Uniunea Europeană ( carne provenită de la tauri puși la îngrășat, considerată standard de calitate)

52 MB APRILIE 2008

Preț euro/100 kg

Sursa: European Commision Agriculture and Rural Development

Cota Hilton şi reacţiile italienilor În 1997, Comisia Europeană a stabilit aşa-numita “cotă Hilton”: 58.100 de tone de carne de vită superioară calitativ (proaspătă, îngheţată şi congelată), având ca ţări de origine Argentina, Brazilia, Uruguay, Paraguay, SUA, Canada, Australia şi Noua

În februarie 2008, prețul la carnea de vită în U.E. a fost 315,62 euro/100 kg, cu 5% mai mult față de aceeași perioadă a anului anterior

INTERNAȚIONAL Pe scurt: MB Uniunea Europeană a sistat importurile de carne de vită din Brazilia în urma unor controale sanitar-veterinare.

MB Argentina a oprit la 1 aprilie exporturile de carne de vită pentru a asigura necesarul intern.

MB Criza din Argentina este generată de un conflict intern între agricultorii locali și Guvern pe marginea noului regim de impozitare a exporturilor.

MB În marile orașe din Argentina, prețul cărnii de vită este în creștere.

Zeelandă. Cota Hilton este destinată în primul rând celei mai favorizate naţiuni europene, care beneficiază de clauze speciale de import.

Cum o mare parte din cota Hilton (aproximativ 7.000 de tone) urma să fie acoperită de producătorii argentinieni în lunile aprilie şi mai, este posibil ca preţurile de export către Europa să scadă. Totuşi, extrema fermitate a pieţei, care

ţării, “cu convingerea că aceste măsuri vor contribui la reducerea preţurilor interne pentru carnea de vită”, afirmă ziarul “El Cronista Comercial”, pe baza informaţiilor publicate de cotidianul “Il Sole 24 ore”. Conform acestor surse, Guvernul italian răspunde la această problemă în două moduri: pe de o parte, stabileşte contacte directe cu Guvernul argentinian, şi, pe de altă par-

semnificativă), dar planul a fost respins de operatorii agricoli, care continuă încetarea activităţilor şi blocarea drumurilor. În marile oraşe crizele se adâncesc în cazul multor produse, precum carnea de vită, al cărui preţ este în continuă creştere.

Reprezentanţi ai lucrătorilor din industria cărnii de vită s-au întâlnit cu Ministrul Muncii, pentru a discuta situaţia îngrijorătoare din acest sector de activitate. Procesatorii şi ambalatorii din industrie aproape şi-au pierdut obiectul muncii din pricina grevei producătorilor şi a barajelor rutiere care opresc toate camioanele ce livrează produse agricole, inclusiv vite.

fermă pe poziţii, deşi volumele de vânzare au scăzut, dat fiind că produsul disponibil nu este abundent. Nu numai statele europene, dar şi Chile suferă consecinţele grevei agricultorilor argentinieni, fiind obligată să se îndrepte către carnea de vită din Uruguay (principalul beneficiar al crizei).

Interzis la carnea de vită din Brazilia și Argentina

România nu va fi puternic afectată de închiderea celor două piețe pentru că importăm din America de Sud cantități mici de carne de vită premium, destinată în special restaurantelor. avantajează clar exportatorii uruguayeni, a asigurat preţuri mari, cum ar fi la exportul de “vrăbioară” (carne de vită din regiunea şalelor) către Germania: 19.000 de dolari americani pe tonă.

Italia a cerut Uniunii Europene ca partea Argentinei din cota Hilton să fie redusă.

Asociaţia Naţională a Industriei şi a Comerţului cu Carne de Vită din Italia şi-a exprimat, în faţa Guvernului local, îngrijorarea privind politica “incomprehensibilă” a autorităţilor argentiniene, care restricţionează tot mai mult exporturile de vită ale

te, solicită Comisiei Europene să reconsidere cantitatea de 28.000 de tone din cota Hilton şi s-o redistribuie “ţărilor mai interesate să exporte şi, ca atare, cu mai mult respect faţă de regulile pieţei”.

Se caută soluţii În Argentina nu s-a ajuns încă la o înţelegere între producătorii agricoli şi Guvernul preşedintei Cristina Fernández.

Guvernanţii au prezentat un plan prin care să fie compensate creşterile taxelor de export pentru micii cultivatori de soia (o majoritate

Potrivit ziarului „Clarín”, fabrici care de obicei taie 30.000 de vite zilnic au procesat doar în jur de 1.000 de capete în ultimele trei săptămâni din martie. Lucrătorii din industrie se aşteaptă ca statul să subvenţioneze o parte din salariile pierdute astfel. Un fenomen asemănător a avut loc în 2001, în timpul ultimei crize de febră aftoasă. Acum, directorii de fabrici fie trimit angajaţii în concediu, fie îi concediază în număr mare.

Atât timp cât conflictul din Argentina continuă, piaţa produselor franco din Uniunea Europeană va rămâne MB APRILIE 2008 53

ȘTIRI EXTERNE dm îşi extinde marca proprie de produse naturale de îngrijire Retailerul german dm – drogerie markt şi-a extins portofoliul de mărci private cu o nouă categorie de produse: cosmetice decorative. Acestea sunt produse naturale de îngrijire şi vor fi comercializate sub marca proprie „alverde”. dm este primul retailer care introduce mărci proprii în această categorie de produse.

Operatorul a creat 12 produse cosmetice diferite, fabricate din ingrediente organice controlate şi care nu conţin uleiuri minerale. De asemenea, produsele nu au în compoziţie substanţe de origine animală, coloranţi sintetici, parfum sau conservanţi. Produsele sunt poziţionate în categoria premium şi sunt promovate intens, în special în publicaţia proprie.

În Franţa, Schwarz Lidl a scăzut preţurile la unele produse

Delhaize contruieşte un centru de distribuţie pentru produse proaspete

Retailerul Schwarz, operatorul magazinelor de tip discount Lidl, a decis la sfârşitul lunii martie, scăderea preţurilor cu 3% până la 22% la aproximativ 90 de produse, în urma disputelor legate de creşterea nejustificată a preţurilor unor mărci de produse în Franţa. În ultimii cinci ani, iniţiativa discounterului de a introduce în magazine mai multe mărci naţionale a adus o creştere semnificativă a vânzărilor. Cea mai notabilă reducere de preţ a fost aplicată la produsele concernului Danone: Activia şi Actimel.

Delhaize a încheiat un acord cu compania Witron pentru construirea unui nou centru de distribuţie pentru alimente proaspete în locaţia pe care o deţine la Asse-Zellik, lângă Bruxelles. Potrivit revistei germane Logistik Inside, Delhaize va fi astfel primul retailer din lume care va „proba” conceptul Witron pentru alimente proaspete (cu temperaturi de păstrare cuprinse între 2-4 grade celsius), numit Dynamic Picking System (DPS). Sistemul semi-automat de triere/sortare duce produsele la muncitori, nemaifiind nevoie ca aceştia să se deplaseze.

Delhaize intenţionează să folosească sistemul semi-automat de sortare pentru următoarele produse: brânză, carne, carne de pasăre, mâncare gătită, fructe, legume şi salată. Cu acest sistem, numarul diferitelor ambalaje va fi redus de la 13 la doua. În viitor sistemul de sortare va fi amplasat în magazine pentru reducerea costurilor.

Noul centru de distribuţie dotat cu sistemul semi-automat de sortare-triere va fi deschis în septembrie 2009.

Metro lansează un concurs pentru designul sacoşelor reciclabile În Canada, retailerul A&P, operat de Metro, lansează un concurs pentru a celebra Ziua Pământului, concurs deschis oricărui copil până în clasa a şasea. Câştigătorul îşi va vedea creaţia pe toate pungile reciclabile din reţeaua A&P Canada şi va primi un premiu de 5000 de puncte Air Miles. Air Miles sunt puncte oferite de anumite reţele de retail la valoarea cumpărăturilor şi care pot fi fructificate de către clienţi în diverse moduri.

Competiţia se desfăşoară în unităţile A&P, Dominion, Ultra Food & Drug, The Bam and Loeb. Programul de reciclat iniţiat 54 MB APRILIE 2008

de A&P în 2006 cuprinde şi colectarea sacoşelor de plastic din natură. În Spania, Makro Spania, operat de Metro pe piaţa locală, a reportat la mijlocul lunii martie o creştere a profitului de 3,3%, ajungând la 1,416 miliarde euro, echivalentul a 1,9 miliarde dolari. Javier Rueda, directorul general al Makro Spania, a subliniat faptul că nu a fost vorba de o criză a consumului, aducând ca argument faptul că retailerul a încheiat anul 2007 cu 34 de magazine, deschise în 15 regiuni.

ȘTIRI EXTERNE Mini-mango în magazinele Tesco din Marea Britanie La jumatatea lunii martie a.c., Tesco a lansat în magazinele sale din Marea Britanie o nouă categorie de produse, fructele „mini-mango”, denumire ce vine chiar de la dimensiunile mici ale fructului. Cunoscute drept Ma Prang în ţara lor de origine (Thailanda), fructul mago mai mic este vândut ca o gustare sănătoasă atât pentru copii cât şi pentru cei care lucrează în birouri. “Toată lumea iubeşte mango pentru că este dulce, suculent şi

CarrefourNet, noul portal al furnizorilor Carrefour Grupul Carrefour vrea să îmbunătăţească relaţia cu cei aproape 62 000 de furnizori din lumea întreagă, iar pentru atingerea acestui obiectiv, compania a lansat CarrefourNet. Este o platformă simplă şi accesibilă pentru o cantitate mare de informaţii şi aplicaţii utile furnizorilor de pretutindeni. Disponibil în franceză, engleză şi în curând în spaniolă, acest site este împărţit în patru secţiuni. Prima este destinată grupului Carrefour şi oferă informaţii generale despre grup (branduri, angajamente de calitate, responsabilitate comercială etc). Cea de-a doua furnizează o descriere a standardelor Carrefour şi a principiilor de bază a relaţiilor business to business între companii (spre exemplu reguli de comerţ şi de codificare a produselor). A treia oferă soluţii business to business, detaliind parteneriatele Carrefour şi strategiile sale de dezvoltare. În fine, ultima secţiune se adresează furnizorilor din diferite state în care operează Carrefour, aceştia putând afla diverse soluţii la problemele pe care le întâmpină în afacerea lor.

gustos. Dar încercaţi să îl scoateţi din bucătărie şi veţi deveni lipicioşi. Aceste mici frumuseţi vor da fanilor mango şansa de a se bucura de fruct în excursii, la muncă sau în natură fără vreun inconvenient”, a declarat Tom Nicholson, achizitorul Tesco. Mini-mango va fi lansat pentru început în cele 300 de magazine Tesco de pe teritoriul Marii Britanii, urmând a fi listate şi în restul locaţiilor dacă vor avea succes în rândul consumatorilor.

Rewe amână lansarea primei sale marci private premium Rewe Group a anunţat că va amâna pentru o perioadă nedeterminată lansarea primei mărci private premium, numita Rewe Exklusiv. Oficialii Rewe au declarat că încă se lucrează la elaborea acesteia. Pentru început, au fost elaborate 100 de produse, ce vor fi pozitionate pe un segment de piaţă superior din punct de vedere al preţului şi al calităţii faţă de mărcile similare ale producătorilor. Retailerul a lansat anul trecut marca proprie sub brandul Rewe pentru a înlocui diferite categorii de produse, iar la începutul lui 2008 a înlocuit marca Füllhorn cu marca proprie de produse organice Rewe Bio. Dohle’s Hit stores, partenerul Rewe în buying a lansat în toam-

Kaufland Germania intră cu marcă privată pe segmentul vinurilor Kaufland, retailerul operat de Schwarz pe piaţa germană, a creat un brand privat pentru vinurile sale, numit Cultura Vini. Sub această marcă, operatorul a strâns o reunit o varietate de

na anului trecut o linie premium numită Hit Gourmet care va fi extinsa la 200 de produse.

Promoție!!!

sortimente viticole cu origini diverse, aşa cum sunt vinurile germane Winzerland: Dornfelder, Mosel-Saar-Ruwer şi MüllerThurgau. Etichetarea riguroasă atrage atenţia asupra particularităţilor vinurilor respective, precum modul de păstrare şi temperatura de servire recomndată.

Până acum, vinurile de sub brandul propriu al unui retailer au fost o raritate pe rafturile comercianţilor, singurul operator de supermarketuri a cărui ofertă includea vinuri sub marcă proprie fiind Tegut.

MB APRILIE 2008 55

NUMAI PRIN COMPLETAREA ACESTUI TALON PUTEȚI BENEFICIA DE

ABONAMENT PE ANUL 2008 LA REVISTA

TALON ABONAMENT GRATUIT MODERN BUYER Nume companie: .....................................................................................................................................

Adresă companie: ....................................................................................................................................

Județ: .................................... Localitate: .................................................................................................

Nume: ............................... Prenume: ..................................................Funcție: .......................................

Telefon: ........................................... Fax: ........................................ Mobil: .............................................

E-mail/web: ..............................................................................................................................................

Domeniul de activitate: Comerț

Convenience store (benzinării)

Horeca

Vânzări

Alt domeniu .........................

Vă rugăm să trimiteți acest talon completat pe adresa redacției, fax sau e-mail.

București, 060056, Str. Constantin Noica nr. 136 A Sector 6 abonamente@bpgroup.ro Tel: 021 311.94.26; 031 228.10.46-48 Fax: 021 311.94.27

56 MB APRILIE 2008

Business Publishing Group se obligă să păstreze confidențialitatea datelor personale ale abonaților.

Toate datele înscrise în taloanele de abonament vor deveni proprietatea Business Publishing Group, cu toate drepturile care decurg de aici.

Abonații sunt de acord ca datele personale să fie utilizate de către editură pentru acțiuni promoționale viitoare, fără alte obligații sau plăți.

Abonații au dreptul de a solicita, printr-o cerere scrisă adresată editurii, ștergerea sau actualizarea datelor, în conformitate cu prevederile legii 677/2001.