MB_5

Revista profesioniștilor în achiziţii

Septembrie 2008

Exemplar gratuit

Ambi]iile

noului

manager de achizi]ii CĂTĂLINA PETRESCU dezvăluie prioritățile Mega Image, cea mai mare rețea de supermarketuri

ACTUALITATEA

„Prețul zilei” s-a lăsat cu amenzi

Strategii RETAIL CARREFOUR:

lifting cu

dermocosmetice ANALIZE Cum arată

VIITORUL mărcilor private?

EDITORIAL

Alternative în achiziții pentru retailerii din nord-vestul țării Maria Giurea, Redactor șef

V

izitele în piaţă sunt şi pentru jurnalistul specializat cea mai bună soluţie pentru a verifica realităţile din retail, nemaivorbind de faptul că sunt şi generatoare de idei. Într-o astfel de incursiune, realizată recent în nord-vestul ţării, am avut prilejul să constat că mai mulţi proprietari de supermarketuri sau de rețele de magazine din această zonă a ţării au reuşit să găsească alternative excelente pentru a rezista în faţa competiţiei companiilor internaţionale din retail. De fapt, din propriile observaţii, pot spune că oamenii au depăşit pur şi simplu o frustare legată de puterea de negociere, reuşind să se concentreze pe alte obiective.

De pildă, ce alte produse pot să pună pe raft. Avalanşa de mărfuri alimentare şi nealimentare din Ungaria, Germania sau chiar Polonia era covârşitoare. Într-unul din supermarketurile din Odorheiul Secuiesc am avut impresia că mă aflu într-un adevărat „showroom” al unui mare importator sau distribuitor. Numărul de astfel de SKU-uri era incredibil, iar surprizele nu se opreau aici. Proprietarul acelui supermarket listase pe rafturile sale nu doar produse no-name pentru români, ci branduri ale unor multinaţionale prezen-

te pe piaţa românească pe care, probabil, reuşise să le cumpere la preţuri mai mici din Uniunea Europeană. În alte magazine din această zonă a ţării, am avut surpriza să găsesc pe rafturi şi branduri private ale unei centrale de achiziţii puternice din Ungaria, numită Reál.

Aceasta este o organizaţie de cumpărare din Ungaria care operează circa 2.500 de supermarketuri şi magazine de proximitate în această ţară şi care anunţa anul trecut că intenţionează să îşi găsească parteneri şi în ţări precum Slovacia sau România.

Prezenţa acestor branduri în România arată că iată, acest parteneriat nu numai că a fost posibil, ci chiar reprezintă o alternativă excelentă pentru comercianţii din zonă.

Revenind însă la fenomenul importurilor proprii, cred că pentru a avea garanţia că vor lucra direct cu magazinele, şi că acestea vor face achiziţiile din România, furnizorii de bunuri de larg consum sunt obligaţi să ia tot mai mult în calcul caracterul deschis al pieţei europene. Distanţa dintre România şi Ungaria pare şi mai mică atunci când iei în calcul faptul că preţurile la anumite categorii de produse sunt mai mici decât în România chiar şi cu 20-25%.

Ungaria a intrat înaintea noastră în Co-

munitatea Europeană, ceea ce înseamnă că preţurile la majoritatea produselor alimentare sau nealimentare s-au mai reglat şi sunt relativ stabile. În consecinţă, orice mod de abordare a clienţilor şi a oportunităţilor care se ivesc pleacă şi de la premisa că un transport Szeged - Oradea devine o alternativă viabilă pentru cei care doresc să se aprovizioneze la un preţ mai bun.

Sigur că fenomenul este mai accentuat în localităţile aflate la graniţă şi nu constituie neapărat o noutate în sine. Cred că întotdeauna în localităţile din apropierea graniţelor vom găsi astfel de soluţii care să permită menţinerea unui preţ bun la raft atât pentru produsele de larg consum, cât şi pentru categoria non-food, însă astfel de soluţii sunt tot mai des accesate şi de retaileri din centrul ţării. Şi ţările în care sunt căutate mărfuri la preţuri mici sunt tot mai multe şi chiar mai îndepărtate.

La un camion de marfă din China, de pildă, un comerciant îşi recuperează banii într-o perioadă cuprinsă între două şi şase luni, în funcţie de marfa pe care o cumpără, însă atunci când trag linie, se constată că achiziţia de produse de pe alte pieţe este una profitabilă.

MB SEPTEMBRIE 1

SUMAR

Publisher: Cristian Iosif

Redactor-şef: Maria Giurea maria.giurea@bpgroup.ro

Senior editor: Maria Vaschi

Redactori:

ACTUALITATE 9

„Cel mai bun preț al zilei“ s-a lăsat cu amenzi 16 Selgros, la masa negocierilor în structura Rewe Buying Group ANALIZE 12 Mărcile private, prezente în tot mai puține coșuri de cumpărături 20 Polonia, Bulgaria și Ucraina, în topul țărilor cu cea mai bună evoluție în FMCG

45 Cristian Rusuleanu, Key Account, European Drinks STRATEGII HORECA 49 Paul Iftode, Manager de achiziții Trotter Prim: „Avem achiziții directe din Austria, Germania și Danemarca“ CATEGORY MANAGEMENT 52 Prețul și rolul lui în eficientizarea unei categorii

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI 26 „Anul acesta buyerii au fost pregătiți pentru listarea produselor Bio“ STRATEGII RETAIL 37 Carrefour vizează o felie din piața de produse dermocosmetice 43 Concept pragmatic în strategia de achiziții a OMV

Maria-Luiza Bădescu Maria Comandașu Claudia Popa

Colaboratori: Mihai Fulger Cătălin Sfrija Cornel Costea Silvia Popescu

Corector: Carmen Ionescu

Consilier artistic: Andrei Popescu

Foto: Manole Sava, Ștefan Micsik, Rareș Avram

DTP: Doru Iordache

Secretar general de redacţie: Carmen Grigore

Advertising group director: Iuliana Zamfirescu iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro

Senior sales manager: Anca Rebegea anca.rebegea@bpgroup.ro

Area sales manager: Eugen Sighireanu eugen.sighireanu@bpgroup.ro Alina Silivestru alina.silivestru@bpgroup.ro

Business development director: Bogdan Apostol bogdan.apostol@bpgroup.ro

Marketing director: Andreea Rânja andreea.ranja@bpgroup.ro

Abonamente: Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

Pre-press: Rompit

Tipărit la:

Publicaţie lunară editată de:

INTERVIU 32 Cătălina Petrescu, noul manager de achiziții al rețelei Mega Image

Cătălina Petrescu: „Vrem să ne consolidăm imaginea de supermarket de proximitate” 2 MB SEPTEMBRIE 2008

Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27

Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustraţii din această publicaţie fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group.

ISSN 1844 – 4776

ȘTIRI INTERNE „Bunătăți de Mangalița“ de la Angst Producătorul de mezeluri Angst a lansat o nouă gamă de produse de tradiţie românească: Bunătăţi de Mangaliţa, adresată în special segmentului horeca.

Noua gamă cuprinde fripturi alese din ceafă, muşchiuleţ, pulpă şi cotlet, cârnaţi proaspeţi afumaţi şi şunculiţă afumată.

Cunoscut din vechime ca porcul cu părul creţ, Mangaliţa este o rasă semidomestică, provenită din mistreţ, crescută în spaţii largi

construite direct în pădure, unde porcii se hrănesc cu jir şi ghindă.

Pe baza cărnii provenite de la această rasă de porc au fost concepute multe din reţetele produselor tradiţionale româneşti: salam de Sibiu, cârnaţi de casă, şunci afumate.

Reprezentanţii companiei estimează o creştere de 5% a veniturilor pe acest segment, în urma lansării pe piaţă a noii game de produse.

real,- România livrează către magazinele proprii în regim centralizat

real,- România, divizia de hipermarketuri a grupului Metro, a început de la 1 iulie livrarea mărfii către magazinele proprii în regim centralizat, dintr-un depozit central.

Momentan, depozitul central administrează un număr de peste 500 de articole, urmând ca până la sfârşitul anului să administreze peste 3.000 de articole din sortimentul dry-food.

Depozitul central este situat în parcul logistic CEFIN şi are o suprafaţă utilă de 10.500 mp, permiţând depozitarea până la un număr de 17.700 de paleţi.

Construcţia a fost finalizată în pri-

4 MB SEPTEMBRIE 2008

mul semestru al anului 2008 şi face parte din grupul de depozite al companiei CEFIN. Cu activităţile logistice se ocupă compania Delamode România, iar controlul operaţiilor este asigurat de real,- împreună cu divizia de logistică a grupului Metro (Metro Group Logistics).

Prin prestatorii săi de servicii logistice, real,- România administrează încă două platforme logistice, una pentru produsele care necesită temperatură controlată (legume/ fructe, lactate/mezeluri şi alimente congelate) şi una pentru articolele de import.

Laptele s-ar putea scumpi cu aproape 10% Laptele s-ar putea scumpi cu peste 10% începând cu luna septembrie, pe fondul blocării fondurilor SAPARD şi a inundaţiilor din Moldova, care au distrus culturile furajere, a declarat pentru revista Piaţa Ioan Bălan, directorul general al Covalact. „Ca în orice business, şi noi lucrăm pe baza unui business plan riguros, în care ne bugetăm veniturile şi cheltuielile. Când vine cineva şi îţi taie câteva miliarde din venituri, este normal să te gândeşti că de undeva trebuie să îţi recuperezi acei bani. Ai de plătit rate la creditele luate, ai de achitat diverse facturi şi atunci îţi faci calcule să vezi de unde poţi să iei acei bani”, explică Bălan. Directorul general al Covalact mai arată că în cazul untului scumpirile nu vor fi majore pentru că există stocuri din import suficiente. „Este posibil să vedem scumpiri ale laptelui de peste 10 la sută, pentru că la capitolul furaje se stă foarte prost, iar crescătorii de vaci cheltuie tot mai mult pentru obţinerea produselor. Va fi un an greu pentru noi”, a conchis Bălan.

Cantitatea de lapte de vacă colectată de la exploataţii agrico-

le şi centre de colectare de către unităţile procesatoare a crescut în luna iunie faţă de luna mai cu 1,3%, iar faţă de luna iunie 2007 cu 7,1%, potrivit datelor publicate de Institutul Naţional de Statistică (INS).

Astfel, în iunie 2008 comparativ cu luna precedentă, cantitatea de lapte de vacă colectată de unităţile procesatoare a crescut cu 1.529 tone (+1,3%). Producţia de smântână de consum a avut o tendinţă descendentă, de la 3.881 tone în mai 2008 la 3.636 tone în iunie 2008, aceasta însemnând o scădere cu 245 tone (-6,3%).

Producţia de lapte acidulat (iaurt, iaurt de băut şi altele) a scăzut în iunie 2008 faţă de luna precedentă cu 1.871 tone (-14,6%). Producţia de unt, în iunie 2008, a înregistrat o creştere cu 17 tone (+2,4%) faţă de mai 2008.

Producţia de brânzeturi a scăzut în luna iunie 2008 cu 500 tone (-6,7%), iar cantitatea de brânză obţinută exclusiv din lapte de vacă a avut aceeaşi tendinţă descendentă, deţinând o pondere de 88,9% din producţia totală de brânzeturi.

ȘTIRI INTERNE Trident Shopping Center Sibiu se va deschide la sfârșitul anului Operatorul român de super şi hipermarketuri Trident anunţă că va deschide la sfârşitul anului Trident Shopping Center Sibiu. Locaţia are o suprafaţă construită de 21.000 mp, din care 8.500 vor fi dedicaţi hipermarketului, cel mai mare din reţeaua operatorului de retail. În restul suprafeţei va fi amenajată o galerie comercială şi spaţii pentru birouri. Întregul complex este deservit de 600 de locuri de parcare, din care 250 în cea subterană.

Hipermarketul Trident va păstra conceptul comercial al primelor cinci unităţi ale reţelei. „Deschiderea Trident Shopping

Center Sibiu vine să confirme planurile de expansiune anunţate pentru 2008, care mai prevăd inaugurarea a două locaţii de tip supermarket, lansarea reţelei de magazine de proximitate Trident Express, cu patru locaţii în plan pentru primul an, dar şi inaugurarea în luna august a depozitului propriu de legumefructe, situat tot în municipiul Sibiu.

Acesta va avea o suprafaţă totală de 4.000 mp, iar printre facilităţile oferite se numără şi cinci tuneluri de coacere pentru banane. Depozitul Trident din Sibiu va deservi atât lanţul de magazine proprii, cât şi reţelele partenere“, au declarat reprezentanţii companiei.

Trotter Restaurant îşi revizuieşte cifra de afaceri Compania Trotter Restaurant, deţinătoarea lanţurilor de restaurante La Mama şi a cafenelelor Cafepedia, anunţă realizarea unei cifre de afaceri pentru primele șase luni ale anului 2008 de 16 milioane lei cu aproximativ 30 % mai mult faţă de aceeaşi perioadă a anului 2007. Compania estimează pentru 2008 o cifra de afaceri de aproximativ 10 milioane de euro.

La începutul anului, reprezentanţii companiei estimaseră o cifră de afaceri de 12 milioane de euro, suma fiind revizuită datorită următorilor factori: nu a fost deschis restaurantul din Lipscani, franciza

6 MB SEPTEMBRIE 2008

pentru lanţul de restaurante La Mama a fost lansată mai târziu decât se estimase, iar euro a crescut. Profitul exprimat se menţine în jur de 15%. Compania îşi propune să extindă reţeaua de restaurante La Mama prin franciză, până la 50 de restaurante în următorii doi ani. S-au primit cereri de la investitori interesaţi din mai multe oraşe, existând discuţii pentru Braşov, Iaşi şi Constanţa.

Pe data de 15 august a.c., reţeua de cafenele Cafepedia, ce aparţine aceeaşi companii Trotter Restaurant, a deschis la Cluj a doua cafenea a reţelei din afara Bucureştiului.

INFO COMPANII

Cârnăciorii de pui Frateus de la Transavia, un produs unic pe piaţa românească Transavia, liderul pieţei cărnii de pasăre din România, inaugurează o nouă categorie în piaţa preparatelor din carne prin lansarea Frateus, un produs revoluţionar realizat în noua fabrică de procesare a cărnii.

Gama sortimentală cuprinde 4 tipuri de cârnăciori din carne de pui: Hunga-rian Style cârnăciori ungureşti cu paprika şi rozmarin, Bratwurst – cârnăciori nemţeşti cu usturoi şi seminţe de muştar, Old Fashioned English Style - cârnăciori englezeşti cu cimbru şi ghimbir, Spanish Style - cârnăciori spanioli cu chili şi pimento şi un sortiment special de crenvurşti de pui - Wiener Wurstchen.

Noii cârnăciori sunt acoperiţi cu o membrană de colagen alimentar comestibilă, o noutate absolută

pe piaţa românească, şi nu conţin membrane artificiale.

Beneficiile noului produs sunt conţinutul scăzut de grăsimi, siguranţa alimentară maximă, va-

rietatea gustului creat după reţete originale internaţionale şi modalităţile variate de pregătire.

Noii cârnăciori Frateus de la Transavia se adresează oamenilor de pretutindeni, preocupaţi de calitatea vieţii, exigenţi şi cu un stil de viaţă modern.

ȘTIRI INTERNE KFC, cifră de afaceri de peste 18 milioane de euro în primul semestru Lanţul de restaurante KFC a înregistrat o cifră de afaceri de peste 18 milioane de euro în primele şase luni ale anului, cu o creştere de peste 49% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut.

Potrivit oficialilor companiei, rezultatele financiare anunţate se datorează în mare parte deschiderii a şapte noi restaurante. Anul acesta s-a deschis în Bucureşti KFC Beldiman şi un restaurant în Băneasa Shopping City, iar în ţară s-au deschis noi locaţii în Constanţa, Craiova, Suceava, Târgu-Mureş şi Arad. În prezent, reţeaua KFC numără 30 de restaurante, în care lucrează peste 1.200 de angajaţi. În toate cele 30 de locaţii KFC se vând

aproximativ 1,7 tone de aripioare picante, peste 3 tone de Crispy Strips şi peste 2 tone de bucăţi de pui, în medie, pe zi.

Restaurantele KFC sunt prezente pe piaţa din România încă din

INFO COMPANII Glade Sense & Spray – pulverizatorul inteligent SC Johnson aduce pe piaţa odorizantelor ambientale un produs nou, cu un beneficiu inedit: inteligenţa.

Glade Sense & Spray este primul şi unicul pulverizator automatic dotat cu senzor de mişcare.

Dispozitivul îi asigură odorizantului un sistem de funcţionare special, foarte avantajos: acesta pulverizează parfum doar atunci când simte prezenţă în cameră, începând chiar de la primele mişcări percepute.

Cât timp simte o prezenţă activă, Glade Sense & Spray pulverizează parfum la fiecare 30 de minute. În absenţa oricărei mişcări, acesta îşi economiseşte rezervele de parfum, având o durată de utilizare mai lungă.

Oricând doreşti o împrospătare suplimentară a aerului, poţi folosi butonul de extra parfum al odorizantului.

Poţi alege din cele două variante de parfum ale aparatului, Lilly of

8 MB SEPTEMBRIE 2008

the Valley şi Clean Linen, sau din cele trei variante de parfum ale rezervelor, Lilly of the Valley, Clean Linen sau Magnolia & Vanilla.

Cu designul armonios şi dimensiunile reduse, Glade Sense & Spray se integrează plăcut atât în decorul de acasă, cât şi în cel de la birou.

1996 când s-a deschis pentru prima dată un restaurant pe locul cunoscutului magazin Leonida.

Planurile de dezvoltare KFC au în vedere continua extindere a reţelei şi intrarea în noi oraşe.

Stephan Holdenried este noul director de achiziţii al Rewe România Stephan Holdenried este, de la 1 august 2008, noul director de achiziţii al Rewe România, companie care gestionează brandurile Penny Market şi Penny XXL. El îl înlocuieşte în funcţie pe Christian Morath care a condus departamentul de achiziţii al Rewe România timp de un an şi jumătate, fiind investit în acest post în ianuarie 2007.

Stephan Holdenried va continua implementarea unei strategii de brand privat începută în 2007, dar şi politica de achiziţii care să urmeze ultimele noutăţi în formatul de discounter.

Know-how de ultimă generație

PROMOMEDIA desfășoară cu succes, de circa 30 de ani, în Italia o activitate retail marketing, dedicată atât lanţurilor de distribuţie cât și producătorilor.

La baza acestui succes stau relaţiile de parteneriat consolidate pe parcursul colaborărilor de durată. Sediul central se află în Bari, acoperind prin filiale întreg teritoriul Italiei, iar de astăzi este operativă și în București. Serviciile oferite sunt dedicate celor trei protagoniști ai pieţei – retail, producător și consumator – prin strategii de tip „marketing win-winwin” ce au condus la rezultate economice importante. Intrarea PROMOMEDIA pe piaţa românească a fost susţinută de faptul că piaţa

este în măsură să asimileze cele mai performante tehnici de promovare existente deja pe pieţele europene. PROMOMEDIA se bucură de o vastă experienţă în implementarea celor mai actuale instrumente de comunicare „last mile” oferind un pachet complet de servicii de la proiectarea până la realizarea operativă „on field” a acţiunilor promoţionale. Totodată PROMOMEDIA a atins un nivel înalt de specializare în creaţia materialelor cu ajutorul cărora retailerii și producătorii informează propria clientelă asupra activităţii promoţionale, devenind astfel un jucător inovator pe o piaţă cu o creștere accelerată ca cea din România.

ACTUALITATE Maria Giurea

După o perioadă de graţie de trei luni pe care Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor a acordat-o comercianţilor pentru schimbarea terminologiei de comunicare a promoţiilor, instituţia a început să arunce cu amenzi. Primul vizat: retailul modern. Concluzia?

Know-how-ul comercianţilor internaţionali nu substituie carenţele de informaţie sau experienţă ale unei generaţii tinere de achizitori.

Foto: Guliver/Getty Images

„Cel mai bun preţ al zilei” s-a lăsat cu amenzi

P

lăteşti doar 3, primeşti 4”, sună una dintre promoţiile derulate într-un hipermarket. În realitate, în urma calculului efectuat de inspectorii ANPC, a rezultat că prin cumpărarea pachetelor promoţionale, consumatorii plătesc mai mult decât dacă ar cumpăra cele patru produse individual. Exemplele pot continua. Tablete de cacao comercializate la raft sub denumirea de ciocolată, sau cozonacul „produs după o reţetă tradiţională”, pe a căror etichetă era menţionat era menţionat cuvântul „premix”.

Cine sunt cei care girează listarea unor astfel de produse

„

CINE SUNT CEI CARE GIREAZĂ LISTAREA UNOR ASTFEL DE PRODUSE SAU APROBĂ PROMOŢIILE DERULATE ÎN MAGAZINE? sau aprobă promoţiile derulate în magazine? Este întrebarea firească pe care ţi-o pui atunci când parcurgi raportul ANPC cu privire la neregulile constatate. Răspunsul ţine de responsabilii din departamentele de achiziţii și marketing ale marilor operatori din retail. Buyerii sunt, în fapt, cei care girează listarea unui produs, și tot ei sunt cei care își dau acordul final asupra promoţiilor organizate în magazine. Sigur că și producătorii au partea lor de vină,

dar asta nu-i absolvă de vină pe reprezentanții comercianților.

Situaţiile de-a dreptul hilare ca să nu spunem penibile, constatate în marile magazine, denotă ceea ce am auzit în repetate rânduri în interviurile realizate: un buyer profesionist nu este doar cel care obţine cel mai mare discount în preţul de vânzare. Este imperios necesar ca el să deţină și un bagaj minim de cunoștinţe de legislaţie, etichetare, produs și mai ales calitatea acestuia. Toate acestea MB SEPTEMBRIE 9

îl vor ajuta să încadreze corect produsele în categoria din care acestea fac parte sau să înţeleagă foarte bine subcategoriile de care se ocupă în mod direct.

Dar în ritmul în care se deschid magazine în România, este greu de spus în ce măsură un buyer mai verifică cu maximă atenţie produsele unor furnizori în momentul în care acceptă listarea lor. Așa se explică probabil multe din etichetele deficitare sau încadrarea acestor mărfuri în categorii greșite.

Suntem convinși că în contextul în care viteza de expansiune a retailului modern este atât de mare, toate aceste lucruri par lucruri a fi detalii. Să ajungi să constaţi, ca buyer, că pe un cozonac nu poate scrie „reţetă tradiţională” atâta vreme cât el conţine premix, este, într-adevăr, un lucru de fineţe.

Dar poate tocmai aceste detalii sunt cele care definesc competenţa unui departament de achiziţii. La fel de adevărat este și faptul că nici consumatorul final nu este atent la asemenea chestiuni, pentru că nimeni nu zăbovește mai mult de câteva secunde pe o etichetă. La fel cum, aproape nimeni nu calculează cât plătește în realitate pentru un produs în promoţie, semnalizat cu un anunţ de genul „plătești 3 primești 4”. Asta în cazul în care acel consumator ar avea cu ce să compare preţul, adică ar avea alternativa produsului individual disponibil la raft. Înainte de a vă oferi concluziile raportului la care fac referire, mai spun doar că în parte, acest control este pe jumătate eficient. Magazinul X din Satu Mare, București sau Constanţa care a intrat în aria de control a ANPC nu poartă toată vina.

El nu face decât să aplice deciziile luate la nivel central, de 10 MB SEPTEMBRIE 2008

Foto: Guliver/Getty Images

ACTUALITATE

cele două departamente: achiziţii și marketing. O promoţie amendată în magazinul din București, să spunem, este, de fapt, de cele mai multe ori, o promoţie naţională. Un comerciant internaţional obișnuiește în mod frecvent să organizeze o promoţie concomitent în toate magazinele sale, așa încât, vom regăsi aceeași problemă nu în unul, ci în 10 sau 20 de magazine.

Soluţia, în aceste cazuri, este informaţia. Bagajul de cunoștinţe legat de calitatea și conformitatea mărfurilor pe care buyerii își pun girul, precum și cel referitor la legislaţie este, cred, esenţială, pentru un achizitor performant. Adică pentru un comerţ modern civilizat.

Verdictul ANPC: Practici comerciale incorecte!

Legea nr. 363/2007, căci ea a determinat tematica verificărilor ANPC, a intrat în vigoare la data de 1 ianuarie 2008, dar

oficialii instituţiei au aunţat iniţial că primele sancţiuni se pot aplica începând cu 31 ianuarie, când, se presupune, agenţii economici implicaţi în acte de comerţ au luat cunoștinţă de noua prevedere.

Comercianţii au obţinut o perioadă de graţie necesară schimbării terminologiei de comunicare a promoţiilor, iar de la 1 mai 2008, după expirarea acesteia, ANPC a declanșat primele controale. Tema: „Publicitatea și modul de prezentare a promoţiilor în hipermarketuri și supermarketuri“.

Rezultatele arată că există scăpări evidente în privinţa celor două practici comerciale.

Artima: Deși în pliantul publicitar al Artima Reșiţa, judeţul Caraș Severin, era înscrisă sintagma „Preţuri explozive, zilnic!”, pentru produsul ficat de pui Seara (producător Alfredo Speranța), controlul a depistat lipsa din stoc și de la comercializare a acestui produs.

Billa: În magazinul din Sf. Gheorghe, judeţul Covasna, existau expuse la comercializare, în același galantar, cașcaval Dalia și produsele pe bază de grăsime vegetală „Forma Pizza „ Toping cu aromă Gouda și „Toast cu aromă Edam”. Într-una din locaţiile din București, s-a constatat existenţa la comercializare, în sistem promoţional, a produsului „Băutură răcoritoare cu suc de vișine (ananas sau portocale) Souplesse cu fructoză și îndulcitori (producător Laurul Gurahonț, judeţul Arad), care avea înscrisă menţiunea „Souplesse… îţi oferă dulceaţa fructelor într-un suc natural”, deși în lista ingredientelor erau precizate: îndulcitori: acesulfam, aspartam, ciclamat de sodiu; conservanţi și stabilizatori.

Carrefour: La magazinul din Brașov, s-au constatat aspecte ce încălcau prevederile Legii nr. 363/2008, prin utilizarea de practici înșelătoare pentru consumatori astfel, în pliantul valabil la data efectuării controlului, sortimentele de brânză Delicia, Exquisa și Traian One erau prezentate alături de sortimentul „specialitate albă daneză Arla” care, în realitate, nu se încadrează în grupa brânzeturilor, iar în același galantar era expus la comercializare, alături de sortimentele de cașcaval și brânză de burduf, sortimentul „Del Delis”, care nu face parte din grupa brânzeturilor.

Cora: Tabletele de cacao Laura, Novatini și Africana, comercializate de SC România Hypermarché București Cora Lujerului, erau prezentate la raft sub denumirea de ciocolată.

Kaufland: Magazinul din Satu Mare comercializa preparate din carne grupate în pachete de câte 4, 3 și 2 batoane,

ACTUALITATE care aveau aplicate banderole înscrise sub forma „4 la preţ de 3”, sau „3 la preţ de 2”, fără a fi expus la comercializare și produsul individual, astfel încât, consumatorul să poată compara preţul și oferta comerciantului. Din calculul efectuat nu se regăsea gratuitatea produsului oferit.

Mega Image: Eclerele cu cremă de cacao și uleiul din turte de măsline Mazza, comercializate prin reţeaua de magazine a SC Mega Image SRL București, erau prezentate la raft sub denumirile de „ecler cu ciocolată”, respectiv „ulei de măsline Mazza Sansa”.

Minimax Discount: În locaţia din Turnu Măgurele, judeţul Teleorman, la produsul portocale exista enunţul „la cel mai bun preţ al zilei”, dar fără a

se menţiona preţul.

Penny: Produsele de patiserie (chec, cozonac) fabricate de Vel Pitar Rm. Vâlcea și comercializate de Rewe România, punct de lucru Penny Bârlad, judeţul Vrancea, aveau înscrisă pe etichetă menţiunea „Produs după o reţetă tradiţională”, deși lista ingredientelor conţinea ingredientul „premix”.

Profi Rom Food: La controalele efectuate la punctul de lucru Hunedoara, s-a constatat că acesta comercializa lapte de consum Margareta 3,5% grăsime și lapte de consum semidegresat Margareta 1,5% grăsime (producător Lacta Prod Brăila),

care avea menţionat pe etichetă „Promoţie 10% mai ieftin”, fapt care nu rezultă din documentele de achiziţie, neexistând nicio diferenţă de preţ între produsele comercializate în cadrul promoţiei și cele comercializate în afara promoţiei. real,- Hypermarket: În catalogul de prezentare al real,- Hypermarket București, pe prima pagină, pe un fond de contrast, apare menţiunea „99% din bărbaţi preferă berea de la real,-”, fără ca această declaraţie să fie susţinută de un studiu efectuat în acest sens.

Tot la real,- Hypermarket se afla expus la comercializa-

ESTE IMPERIOS NECESAR CA UN BUYER SĂ DEȚINĂ CUNOȘTINȚE MINIME DE LEGISLAȚIE, ETICHETARE ȘI CALITATE.

re produsul Almette Yogurt, având declarat „Preţ Special 4,09 lei”, dar conform fișelor de recepţie verificate cu ocazia controlului, s-a constatat că preţul anterior al produsului a fost de 3,99 lei, adică mai mic decât preţul special. real, Hypermarket București (punct de lucru Vitan) avea expuse la comercializare produsele „salată de icre cu măsline”, „salată de icre cu ceapă” și „salată de icre hering cu ceapă”, pachete promoţionale, având aplicate banderole cu inscripţia „4 la preţ de 3”, „plătești doar 3, primești 4” care, în urma calculului efectuat, a rezultat că prin cumpărarea pachetelor promoţionale, consumatorii plătesc mai mult decât dacă ar cumpăra produsele individual, respectiv, cu 0,72 lei, 0,12 lei și cu 1,33 lei.

ANALIZE Maria Giurea

Mărcile private, prezente în tot mai puţine coşuri de cumpărături Ultimul raport Shoper Trends 2008 semnat de compania Nielsen relevă o concluzie deloc îmbucurătoare pentru marii comercianţi: de la un an la altul, ponderea celor care cumpără branduri private este tot mai redusă.

Î

n ciuda tuturor studiilor care spun că viitorul arată bine în privinţa mărcilor private, românii nu par la fel de încântaţi de beneficiile acestor produse ca locuitorii din Germania, Marea Britanie, Belgia, Elveţia sau chiar Franţa. În raportul său anual numit Shooper Trends, compania Nielsen trage un semnal de alarmă, arătând că mărcile proprii par să își piardă din ponderea și așa mică din coșul de cumpărături al cât mai multor români. Cifrele susţin aceste concluzii.

Dacă în urmă cu doi ani, 26% dintre cumpărătorii intervievaţi de Nielsen declarau că au cumpărat în luna anterioară produse Aro sau Winny, în 2008, procentul lor s-a redus la jumătate în cazul ambelor branduri.

La fel s-a întâmplat și cu mărcile altor retaileri. Clever sau No.1, mărcile proprii ale reţelelor de magazine Billa, respectiv Carrefour, au pierdut 2% din cumpărători.

Nici chiar brandurile poziţionate în segmentul superior de calitate nu au înregistrat o evoluţie pozitivă prin prisma ponderii numărului de cumpărători. Metro Quality (un alt brand al reţelei Metro Cash&Carry) și Carrefour (a doua marcă proprie a Carrefour) au pierdut trei procente din numărul celor care optau pentru aceste produse.

Singurul brand privat care și-a menţinut numărul de cumpărători este Cora. Tot un caz particular pare 12 MB SEPTEMBRIE 2008

Distribuția, pe branduri, a cumpărătorilor de produse marcă proprie (evoluție 2006 - 2008) 26 8

Clever

10 6 6 5

Cora Delhaize/365 G'Market/Gima

2 2 4 10 12

No. 1 4

Carrefour

7 6

Metro Quality Profi

%

13

Aro

9 1 2 9

Winny

18

K-Clasic

8 2008

2006

Un caz particular este brandul 365, singurul care a reuşit să atragă un număr dublu de cumpărători în intervalul 2006-2008. În rest, cu excepţia brandului Cora, toate celelalte mărci ale comercianţilor internaţionali au mai pierdut din numărul cumpărătorilor, în cei aproape doi ani cât reprezintă intervalul analizat. Fenomenul a fost resimţit atât în cazul mărcilor poziţionate în segmentul enterprise, cât și de produsele din segmentul superior de preţ.

Sursa:

a fi și brandul 365, singurul care a reușit să atragă un număr dublu de cumpărători.

Studiul vorbește totuși de ponderea celor care achiziţionează mărci private și nu de vânzările acestor produse, care nu par să fi avut de suferit din ceea ce declară retailerii, ci din contră. Altfel, mare parte din retaileri anunţă pentru perioada imediat următoare o concentrare a eforturilor în domeniul extinderii portofoliului de mărcii proprii către categorii tot mai largi de produse.

Cum poate fi explicată totuși diminuarea numărului de cumpărători în condiţiile în care, an de an, mărcile private au o evoluţie considerabilă în majoritatea ţărilor europene? Semnatarii studiului au găsit un motiv: “Foarte probabil că asocierea spontană a acestor branduri cu o calitate scăzută a produselor determină preponderent acest comportament.„ În aceste condiţii, nu poţi să nu te întrebi dacă nu cumva strategiile IKA construite, în majoritatea cazurilor, în jurul noţiunii de prim preţ (în cazul brandurilor private), nu se întorc împotriva lor, consumatorul fiind poate dezamăgit de calitatea anumitor produse.

Pe de altă parte, este știut faptul că prețul redus al produselor brand privat se justifică astfel: producătorul - altul decât retailerul - face economii substanțiale la costurile

ANALIZE de producție, renunțând la cheltuielile, destul de ridicate altfel, cu promovarea sau celelalte metode de susținere a produsului în piață. Desfacerea mărcii private este asigurată prin magazinul comerciantului.

Cam așa au răspuns comercianții la întrebarea: cum poți vinde, în același timp, produse ieftine și de calitate.

Stăm mai bine la capitolul notorietate În ciuda cifrelor mai puţin optimiste referitoare la numărul de clienţi pe care reușesc să-i atragă brandurile private, Shoper Trends 2008 arată că la capitolul notorietate, acestea stau mult mai bine.

Potrivit acestui raport, mărcile proprii ale magazinelor cresc în notorietate, fenomen mai accentuat în capitală și în marile orașe. Ponderea celor care au declarat că nu cunosc nici o marcă privată a scăzut de la 11% în 2006 la 9% în 2008.

Brandurile cu cea mai bună notorietate în cazul răspunsurilor spontane sunt Aro și No. 1, urmate de Clever, Winny sau K - Classic (brand Kaufland). La polul opus sunt brandurile Tip sau Gima. În 2006, ponderea cumpărătorilor de branduri private era mai mare cu 16% faţă de anul anterior.

Raportul Nielsen mai arată că în 2005, din totalul cumpărătorilor de branduri private de la nivel naţional, 33% erau din București. Anul următor, numărul bucureștenilor care au pus în coș un produs marcă proprie a ajuns la 66% din totalul cumpărătorilor. Anul 2006 a fost, se pare, unul „de glorie“ pentru acest gen de produse. Ulterior, românii și-au mai reconsiderat opinia faţă de mărcile proprii ale retailerilor.

Studiul a fost realizat pe baza răspunsurilor obținute în urma interviurilor față în față susținute pe un eșantion de 1.200 de persoane din București, Iași, Cluj-Napoca, Timișoara, Constanța, Brașov, Ploiești sau din alte orașe medii.

50

miliarde de dolari reprezintă vânzările anuale de mărci private pe piața americană, unde, un produs din cinci este comercializat sub brand privat.

Gradul de notorietate al diferitelor branduri private Ianuarie - februarie 2008

%

Aro

30

Clever

17

Cora

11

Delhaize/365

7

G'Market/Gima

6

30 26 25

8 22

No. 1

21

22 16

7

Profi Tip 3

8

Winny

16

K-Clasic

13

Metro Quality

12

11 30

9

Carrefour

16

23

Răspunsuri spontane

Răspunsuri asistate

Brandurile cu cea mai bună notorietate în cazul răspunsurilor spontane sunt Aro şi No. 1, urmate de Clever, Winny sau K - Classic (brand Kaufland). G'Market, Metro Quality sau Carrefour sunt branduri private recunoscute de consumatori cu puţin ajutor din partea semnatarilor acestui studiu.

Ponderea și evoluția cumpărătorilor de branduri private 2005 - 2006

2005

2006 46%

54%

Persoane care nu au cumpărat mărci proprii

38%

62%

Cumpărători de mărci proprii

În 2006, ponderea cumpărătorilor de branduri private era mai mare cu 16% faţă de anul anterior. Raportul Nielsen mai arată că în 2005, din totalul cumpărătorilor de branduri private de la nivel naţional, 33% erau din București. Anul următor, numărul bucureștenilor care au pus în coș un produs marcă proprie a ajuns la 66% din totalul cumpărătorilor. Anul 2006 a fost, se pare, unul „de glorie“ pentru acest gen de produse. Ulterior, românii și-au mai reconsiderat opinia faţă de mărcile proprii ale retailerilor.

Sursa:

MB SEPTEMBRIE 13

ACTUALITATE Maria Giurea

Planurile celui mai nou jucător de pe piaţa iaurturilor „Alles Müller, ...Oder Was?”, (să fie totul Müller sau ce altceva?) spunea o reclamă la deserturile lactate Müller difuzată pe posturile nemţeşti de televiziune în anii ’90. După 20 de ani de la expansiunea producătorului de lactate Müller în Europa, această marcă ajunge şi în România, piaţă în care găseşte nu numai o ofertă extrem de generoasă în categoria iaurturilor, ci şi o concurenţă serioasă.

P

atru giganţi mondiali au reușit să intre în România înaintea producătorului german de lactate Müller: Danone, Friesland, Tnuva și Lactalis. Dacă la aceștia mai adăugăm și companiile locale destul de puternice pe piaţa iaurturilor (Albalact, Covalact sau Prodlacta), putem concluziona că Müller ajunge pe piaţa în care opţiunile românilor sunt extrem de variate. În ceea ce privește bătălia pentru fiecare metru de raft, lupta a devenit tot mai strânsă în ultimii ani.

Este, probabil, motivul pentru care Müller a ales o soluţie relativ prudentă pentru intrarea în România: un joint venture între Müller Dairy și Central Botlling Company (grup din care fac parte și companii precum Coca-Cola Israel sau URBB, unul din cei mai importanţi jucători de pe piaţa berii). „La acest moment, consider că este cea mai bună soluţie pentru piaţa românească, una aglomerată, cu produse competitive, dar care mai lasă loc inovaţiilor. Din studiile achiziţionate de noi reiese faptul că piaţa iaurturilor din România va crește în acest an cu aproxi-

14 MB SEPTEMBRIE 2008

mativ 16% faţă de nivelul anului trecut. Este prima dată când intrăm pe o piaţă străină cu un joint venture, expertiza CBC Israel pe piaţa românească fiind foarte importantă”, a declarat Jacob Katz, președintele Müller Dairy România, companie care va gestiona pe piaţa internă brandul Müller.

Jacob Katz nu a dorit să ofere amănunte despre structura acţionariatului Müller Dairy România, companie ce a rezultat în urma parteneriatului dintre cei doi, fiind la fel de rezervat și în privinţa previziunilor privind rezultatele companiei.

Realist, acesta spune că cel mai important obiectiv pe termen scurt este „să familiarizeze consumatorii cu brandul”. „Vizăm segmentul produselor speciale” După studii atente de piaţă, germanii de la Müller s-au decis să atace segmentul produselor speciale, considerat de aceștia potrivit pentru lansarea inovaţiilor. Este motivul pentru care, în perioada următoare, compania va lansa pe piaţă numai produse speciale, așa cum sunt și primele două prezente deja

JACOB KATZ, PREŞEDINTELE MÜLLER DAIRY ROMÂNIA: „În perioada următoare, compania va lansa pe piaţă numai produse speciale, aşa cum sunt şi primele două prezente deja pe rafturile magazinelor. Cel mai important obiectiv este „ să familiarizăm consumatorii cu brandul.

pe rafturile magazinelor.

Pentru început, Müller Dairy România a intrat pe piaţă cu două categorii de produse: iaurturile cu fructe comercializate sub brandul Froop (lansate în prima parte a lunii august a.c.) și iaurtul alb Bianco, prezent pe rafturi începând cu weekend-ul 17-18 august a.c.

Toate produsele vor fi aduse din fabricile din Germania ale companiei mamă.

Sub brandul Froop compania comercializează în acest moment cinci sortimente de iaurt cu fructe: cu căpșuni, zmeură, piersici și maracuja, portocale și cireșe. „Iaurturile Froop sunt o combinaţie de piure de fructe așezat deasupra unui strat de iaurt fin, ceea ce reprezintă o noutate pe piaţa românească.

Tot o noutate o reprezintă și Bianco, fiind primul iaurt solid alb, dulce de pe piaţă.

Pentru început, iaurturile Müller sunt disponibile doar în lanţurile de supermarketuri și hipermarketuri din România, urmând ca până la sfârșitul acestui an să fie acoperite toate canalele de distribuţie importante. În România, compania gestionează deja patru depozite, respectiv București, Timișoara, Cluj și Iași.

Cine este Müller Dairy?

Compania germană Müller are o istorie de peste 110 ani, fiind prezentă în 11 ţări. La scurt timp după ce s-a impus în Germania, Müller a început să se extindă în Europa.

Astăzi este prezent pe piețe precum Anglia, Cehia, Ungaria, Italia, Olanda s.a. Compania are peste 5.000 de angajaţi, patru fabrici și a înregistrat venituri de 2,3 miliarde de euro în 2007.

ACTUALITATE Maria Giurea

Selgros, la masa negocierilor în structura Rewe Buying Group Rewe Buying Group, departamentul strategic de achiziții recent înfiinţat, are, din luna iulie 2008, un nou membru. Selgros, divizia de cash&carry a companiei Rewe în România, se aşează alături de Billa, Penny Market şi Penny Market XXL la masa negocierilor comune cu furnizorii.

A

şa cum precizam şi în numerele anterioare ale Modern Buyer, intrarea companiei Selgros în această structură de cumpărări a fost doar o chestiune de timp, lucru confirmat şi de Liliana Batori, managerul Rewe Buying Group. „Era firesc ca Selgros să se alăture în demersul companiei Rewe”, s-a limitat să precizeze aceasta.

Obiective prioritare Uniformizarea condiţiilor comerciale, a termenelor de plată și obţinerea unor discounturi suplimentare sunt câteva dintre obiectivele prioritare ale grupului de achiziţii format din cei trei jucători.

Parteneri în discuţiile cu furnizorii, Billa, Penny și Selgros au pus pe masă, pentru prima oară, contractele comerciale pe care fiecare format le-a încheiat în anul anterior cu furnizorii săi. Pentru ca noul grup format să obţină cele mai bune condiţii comerciale era prioritar să se analizeze unde sunt plusurile, unde sunt minusurile, adică ce a obţinut anul trecut fiecare dintre retailerii în cauză.

Discuţiile purtate deja de conducerea Rewe Buying Group cu o parte dintre furnizorii co-

16 MB SEPTEMBRIE 2008

În anul 2007, Selgros Cash&Carry a înregistrat o cifră de afaceri de 2.741 milioane lei muni au scos la iveală intenţia acestei structuri de a obţine aceleași condiţii comerciale pentru fiecare dintre partenerii săi, inclusiv în privinţa termenelor de plată, diferite până acum de la un retailer la altul.

trei formate de retail pe care le operează Rewe în România.

Scopul declarat este, potrivit unui comunicat al companiei „diminuarea preţului de raft și furnizarea celei mai bune calităţi a produselor”.

CEA MAI IMPORTANTĂ MIZĂ A REWE BUYING GROUP ÎN 2009 RĂMÂNE REDUCEREA PREŢULUI DE ACHIZIŢIE Însă cea mai importantă miză a Rewe Buying Group rămâne preţul de achiziţie. Este motivul pentru care noua centrală de cumpărări se concentrează, din relatările furnizorilor, pe discounturile on invoice (pe factură). Acest lucru ar aduce, firesc, și o uniformizare a preţului de achiziţii pe toate cele

Discountul de promovare intergrup este un alt element pe care Rewe Buying Group îl propune furnizorilor, în premieră. Că aceștia vor accepta să îl plătească și retroactiv, așa cum se vehiculează, rămâne de văzut. Cert este însă că această structură de cumpărare va încerca să își îndeplinească

aceste obiective în două trepte: toamna lui 2008 și primul semestru din 2009. În paralel, Selgros Cash&Carry îi consultă pe furnizori referitor la posibilitatea de a livra către un depozit central. Cum Selgros nu are în acest moment un astfel de depozit, o variantă în propunerea lansată se referă la depozitul deţinut de Rewe Group.

La rândul său, Wolfgang Janisch, directorul general executiv Billa Romania, a anunţat în luna iunie că investește circa 20 de milioane de euro într-un depozit cu o suprafaţă de 17.500 de metri pătraţi în localitatea Brazi, în apropiere de Ploiești.

Depozitul va fi dat în folosinţă cel mai probabil în octombrie-noiembrie 2008 și ar putea fi o a doua variantă pentru Rewe Buying Group, informație neconfirmată încă.

Dar când și ce furnizori își propune Rewe Buying Group să transfere către depozitul logistic rămâne de văzut.

Pentru o mai bună înţelegere a ceea ce înseamnă Rewe Buying Group, puteţi citi în continuare o sinteză oferită în exclusivitate de Planet Retail.

ACTUALITATE Performanțe ale centralei Rewe Buying Group la nivel global

Vânzări în valoare (mil. €)

procent de 92,8% din vânzările grupului este acoperit de Rewe, în timp ce Coop Germania și Dohle Germania aduc numai Evoluția numărului de magazine din rețeaua Rewe Buying Group 8.653 7.720

Număr de magazine

A

ctualii acţionari ai grupului sunt Rewe-Zentral AG/Rewe-Z entralfinanz AG (Köln) – cu cea mai mare cotă de piaţă (16,2%, echivalentul unei valori a vânzărilor anuale de 35,661 milioane de euro), Coop (Kiel) – 0,7% şi Dohle (Siegburg) – 0,6%, toate din Germania, precum şi Dohle din Bulgaria (Sofia) – cu cea mai mică cotă de piaţă (0,4%). Reţeaua globală Rewe Buying Group a crescut, în perioada 2003-2007, de la 6.922 de magazine, cu o suprafaţă totală de vânzare de 8,08 milioane de metri pătraţi, la 8.653 de magazine, cu un spaţiu de 8,46 milioane de metri pătraţi.

Grupul cuprinde în prezent diverse formate de retail (4.674 de supermarketuri, 2.051 de discounteri, 651 magazine de proximitate, 93 de hipermarketuri, 49 de magazine cash & carry etc.), dar și 635 agenţii de voiaj, 396 de magazine tip do-it-yourself, 56 de supermagazine de produse electronice, 12 magazine vestimentare și unităţi de producţie alimentară. În prezent, un impresionant

6.922

2003

7.873

6.860

2004

2005

2006

2007

Sursa: Planet Retail

Din 2003 până în 2007, în structura Rewe Buying Group au intrat 1.731 de noi magazine. Per total, reţeaua deţine 8,46 milioane de metri pătraţi 3,8% și, respectiv, 3,4% din vânzări.

Cum doi foști membri importanţi ai organizaţiei de achiziţii Markant, dm și Dohle (operatorul hipermarketurilor HIT), au devenit recent membri ai Rewe Buying Group, exis-

Cotă de piață (%)

Vânzări de bunuri de larg consum (mil. €)

Cotă de piață (%)

Bulgaria Dohle

38

0,4

27

0,3

Rewe Group

35.661

16,2

25.034

14,1

Coop (DE)

1.463

0,7

1.219

0,7

Dohle

1.283

0,6

1.056

0,6

Total

38.445

Germania

27.336

tă așteptări ca și alţi jucători să le calce pe urme, crescând astfel numărul noilor membri ai grupului de achiziţii Rewe. Acesta a iniţiat o nouă strategie de dezvoltare, înlocuind preluarea unor companii cu contractarea unor noi parteneri. Astfel, grupul își mărește puterea de cumpărare fără cheltuieli mari pricinuite de achiziţii și fără probleme de management pe scară largă.

Obiectivul strategic: creşterea puterii de cumpărare În anul 2006, Rewe și-a restructurat complet activităţile comerciale. Dr. Achim Egner, președinte și CEO al grupului, a creat un concept inedit pentru departamentul de achiziţii, a schimbat structurile existente și a redistribuit competenţele de la baza companiei până la consiliul director. Egner însuși este principalul responsabil cu produsele proaspete, alimentare și nealimentare, precum și cu achiziţiile internaţionale strategice.

Managementul de categorie

Exc Plane lusiv t Ret ail

a devenit mult mai important și s-a concentrat asupra supermarketurilor și discounterilor cu sortimentaţie completă.

Procesul de restructurare a început în lanţul de discount Penny, în mai 2006, iar supermarketurile au urmat în luna iunie a aceluiași an. În cadrul noii structuri, vânzările, managementul de categorie și achiziţiile lucrează mult mai eficient împreună. „Va exista o diviziune limpede a sarcinilor, punându-se accentul pe nucleul afacerii, discounterii și supermarketurile cu sortimentaţie completă, precum și o clarificare a responsabilităţilor în reprezentanţele regionale și la sediul central sau în ceea ce privește mărcile proprii ale grupului”, a declarat Egner.

De asemenea, sarcinile regionale privind managementul de categorie și achiziţiile au fost încredinţate celor șase reprezentanţe regionale, pentru grupuri de produse speciale, ale Rewe. Obiectivul strategic al acestei restructurări a fost creșterea puterii de cumpărare.

Cota de piață a membrilor Rewe Buying Group În anul 2006, Rewe şi-a restructurat complet activităţile comerciale. Dr. Achim Egner, preşedinte şi CEO al grupului, a creat un concept inedit pentru departamentul de achiziţii, a schimbat structurile existente şi a redistribuit competenţele de la baza companiei până la consiliul director. Managementul de categorie a devenit mult mai important şi s-a concentrat asupra supermarketurilor şi discounterilor cu sortimentaţie completă.

MB SEPTEMBRIE 17

ACTUALITATE „Trebuie să ne modificăm rutinele de afaceri” Într-o conferinţă susţinută în această vară, Alain Caparros, președinte al Coopernic și director al Rewe, a observat că retailerii ar trebui să ia în considerare o orientare consecventă către principiile sustenabilităţii și ale responsabilităţii sociale. „Dacă nu renunţăm la modelele noastre tradiţionale de afaceri, industria alimentară – incluzând comercianţii și producătorii deopotrivă – se va lovi de un zid de cărămidă cu ochii larg deschiși”, a afirmat el. „Trebuie să ne modificăm rutinele de afaceri în aspecte centrale, trebuie să revoluţionăm unele zone și asta cât mai rapid”, a mai atras atenţia directorul Rewe.

Decizia luată de grupul Rewe la începutul anului de a-și procura întreaga electricitate din surse reînnoibile reprezintă o manifestare a acestei abordări.

De asemenea, retailerii europeni trebuie să fie deschiși către noi forme de cooperare, a adăugat Caparros, care la 1 iulie a.c. a devenit președintele alianţei de achiziţii Coopernic, având un mandat de doi ani. El s-a mai pronunţat în favoarea unei relaţii mai bune între comercianţi și industria bunurilor de larg consum. În acest sens, se pot lua măsuri concrete prin oferirea mai multor produse cu adevărat inovatoare. „Beneficiind de cunoștinţe privind nevoile consumatorilor, pe care noi, ca și comercianţi, le putem

oferi, producătorii și comercianţii ar putea avea împreună mai multe oportunităţi de a aduce consumatorilor produse cu adevărat inovatoare”, a mai observat directorul Rewe.

Coopernic şi Rewe, alianţă pentru optimizarea structurilor de cost Cinci puternici retaileri europeni – Leclerc (Franţa), Rewe (Germania), Conad (Italia), Colruyt (Belgia) și Coop Elveţia – au creat, la mijlocul lui februarie 2006, o nouă asociaţie de achiziţii, cu sediul la Bruxelles, numită Coopernic; Leclerc și Conad colaborau deja, fiind implicaţi în societatea comună Conalec (Italia). Cele cinci companii speră că alianţa le va permite să-și optimizeze structurile de cost și gamele de produse, să îmbunătăţească condiţiile de achiziţie și să-și împărtășească know-how-ul.

De asemenea, partenerii au mai declarat că vor fi satisfăcuţi dacă vor obţine de la furnizorii lor internaţionali o reducere a preţurilor de 0,5%. Noua alianţă a fost creată ca o alternativă la creșterea unor grupuri globale de retail precum Carrefour și Tesco. La înfiinţare, Coopernic avea o cifră de afaceri cumulată de 96 miliarde de euro.

Conform declaraţiilor alianţei, această cooperare strategică le permite partenerilor să devină și mai atractivi pentru furnizorii internaţionali, să aibă noi unităţi de vânzare pentru mărcile lor proprii, să întărească

ALAIN CAPARROS, PREŞEDINTE AL COOPERNIC ŞI DIRECTOR AL REWE: „DACĂ NU RENUNŢĂM LA MODELELE TRADIŢIONALE DE AFACERI, INDUSTRIA ALIMENTARĂ – INCLUZÂND COMERCIANŢII ŞI PRODUCĂTORII DEOPOTRIVĂ – SE VA LOVI DE UN ZID DE CĂRĂMIDĂ CU OCHII LARG DESCHIŞI” 18 MB SEPTEMBRIE 2008

poziţia în alte state europene, extinzând zona de influenţă a membrilor săi. IKI, al patrulea retailer din Lituania, cu 115 magazine, a fost cumpărat de Coopernic, fiind acum aprovizionat prin centrala de achiziții a acestuia. Acest fapt a generat un profit suplimentar pentru alianţă, și vânzări de aproape 260 de milioane de euro în 2006. Prima investiţie în piaţa de retail a membrilor Coopernic a costat asociaţia peste 300 de milioane de euro. Pe termen mai lung, cei cinci retaileriparteneri vor putea dobândi cote de acţiuni în noua ope-

a renunţat la tendinţa generală către discreţie și a publicat un comunicat de presă care evidenţia diverse parteneriate de furnizare deja încheiate de asociaţie. Anul trecut, Coopernic semnase deja înţelegeri transfrontaliere cu mai mult de 100 de furnizori, în valoare totală de peste 100 miliarde de euro și acoperind vânzarea a 17.500 de mărci în 18 ţări europene. Comunicatul de presă a mai dezvăluit faptul că multinaţionala Unilever a organizat o campanie promoţională, în ţările alianţei, pentru toate brandurile sale alimentare, de

raţie și vor putea activa ca un retailer unic. „Vrem ca structura Coopernic să fie pentru noi o platformă prin care să pătrundem pe noi pieţe”, a explicat Alain Caparros, președinte al Coopernic și director al retailerului german Rewe. Dacă asociaţia va continua să achiziţioneze și să deschidă lanţuri de retail în pieţe în curs de dezvoltare, precum cele asiatice, această strategie comună se poate dovedi o metodă eficientă de reducere a riscului pentru cei cinci retaileri europeni.

Mai mult, într-o iniţiativă puţin obișnuită pentru un grup de achiziţii, Coopernic

uz casnic, de cosmetică și igienă. În ceea ce privește mărcile private ale membrilor Coopernic, aproape 60 de proiecte au fost dezvoltate în 2007, permiţând preţuri mai bune pentru consumatorii finali și o derulare mai rapidă a proceselor de furnizare. De exemplu, Leclerc utilizează stocurile existente de porumb conservat ale Rewe, economisind astfel un an de muncă.

Pentru produse nealimentare, alianţa a oferit consumatorilor finali un acces mai mare la cea mai bună selecţie de mărci private, în special în sectoare cu o creștere accelerată, precum comerţul echitabil (fairtrade).

ANALIZE Maria Comandașu

Polonia, Bulgaria și Ucraina, în topul țărilor cu cea mai bună evoluție a FMCG Studiul Consumer Index realizat recent de Europanel în 11 ţări est-europene a scos în evidenţă care sunt țările cu cea mai bună evoluție a pieței FMCG dar și care sunt categoriile care înregistrează cele mai bune rezultate în vânzări.

I

nflaţia este principala problemă în Estul Europei. Ea a afectat vizibil volumele vânzărilor, în fiecare ţară înregistrându-se modificătri la nivelul comportamentului de consum datorită scumpirilor repetate.

Un alt fenomen observat a fost şi cel potrivit căruia dezvoltarea mărcilor private este mai mare pe perioadele de instabilitate economică, ritmul încetinind în intervalele de boom.

Concluzia specialiştilor ar fi că dacă producătorii ar păstra constant ni-

Dezvoltarea mărcilor private este accentuată în perioadele de instabilitate economică, ritmul încetinind în perioadele de boom.

velul investiţiilor din această arie, la un moment dat s-ar estompa graniţa dintre contextul economic general şi modul în care sunt obţinute produsele sub brand privat.

Bosnia şi Herţegovina: retail modern în creștere Situaţia generală a pieţei de FMCG indică o creştere generalizată, singura categorie care urmează un trend negativ fiind, în perioada analizată, produsele pentru

îngrijirea personală – categorie a cărei scădere se manifestă încă din trimestrul al doilea al lui 2007.

Produsele alimentare ambalate înregistrează cele mai bune rezultate care se datorează, într-o oarecare măsură, creşterii preţurilor la combustibil.

FMCG, boom în Bulgaria În primul sfert al lui 2008, consumul domestic a crescut pe piaţa

Bosnia și Herțegovina

Bulgaria

Croația

(trimestrul I, 2008) - valoare

(trimestrul I, 2008) - valoare

(trimestrul I, 2008) - valoare

Total FMCG

Produse refrigerate

7,3

Băuturi răcoritoare

Total FMCG

22,8

Produse refrigerate

1

Produse de băcănie ambalate Băuturi alcoolice

%

14,2 1,8 4,5

22,4

Băuturi răcoritoare

22,8

Produse de curățenie a locuinței

Produse de curățenie a locuinței

Sursa: Europanel (GfK&TNS) Produsele de băcănie, singura categorie care a depășit ritmul total de creștere al pieţei de FMCG. 20 MB SEPTEMBRIE 2008

25,1

Băuturi alcoolice

Produse de îngrijire personală

4,8

27,2

Produse de băcănie ambalate

Produse de îngrijire personală -3,1

%

9,2 11,3

Ritmul de creștere al pieţei FMCG nu a scăzut sub două cifre în ultimii doi ani, în Bulgaria, ţara în care comerţul tradiţional pierde teren.

Total FMCG

%

7,8

Produse -9,9 refrigerate Produse de băcănie ambalate

15

Băuturi alcoolice

13,1

Băuturi răcoritoare

11,5

Produse de îngrijire personală Produse de curățenie a locuinței

19,5

Mâncare pentru animale

17,4

20,5

Sursa: Europanel (GfK&TNS) După un 2007 cu performanţe slabe, începutul anului aduce creșteri ale vânzărilor în aproape toate categoriile.

ANALIZE bulgară atât în volum, cât şi în valoare. Aceasta are drept cauze atât creşterea inflaţiei cu aproape 3,4 procente din decembrie 2007 până în martie 2008, cât şi creşterea venitului net cu aproape 15%, în comparaţie cu anul trecut. În topul consumului s-au aflat lactatele, iaurturile în special, care, în ciuda preţului mai mare cu aproape 20% de la an la an, continuă să realizeze volume în creştere. Detergenţii sunt o altă categorie care performează bine în Bulgaria, principalul eveniment pe această piaţă fiind compactarea lor. Această transformare a atras după sine şi preţuri mai mari.

Piața FMCG din Croaţia începe anul cu cifre pozitive Spre deosebire de alte pieţe din această parte a Europei, în Croaţia cele mai bune rezultate le-au înregistrat categoriile produselor de îngrijire personală şi a celor de întreţinere a locuinţei. Dintre acestea, cele mai dinamice subsegmente au fost vopselele de păr, cremele pentru faţă, produsele de îndepărtare a părului, odorizantele de cameră şi balsamurile pentru haine. Alimentele reci au reprezentat în primul trimestru din 2008 singura piaţă cu trend negativ, consumul înregistrând o regresie de 10%.

Hipermarketurile iau partea leului în vânzările din Cehia Per ansamblu, în 2008 economia cehă şi-a încetinit ritmul de creştere, ca urmare a reformelor guvernamentale asupra impozitelor indirecte, a scumpirii carburanţilor şi a alimentelor. Ca urmare, produsul intern brut per locuitor s-a diminuat, partea alocată consumului în FMCG fiind cu mult mai mică decât în perioadele precedente. Produsele reci şi-au păstrat curba ascendentă, datorită în special laptelui UHT şi a brânzeturilor proaspete. Singurele scăderi s-au înregistrat în segmentul băuturilor alcoolice şi în cel al produselor de îngrijire personală.

Detergenții sunt o altă categorie care performează în Bulgaria, principalul eveniment pe această piaţă fiind compactarea lor, fenomen valabil și în România.

Cehia

Ungaria

(trimestrul I, 2008) - valoare

(trimestrul I, 2008) - valoare

Total FMCG

%

18,8

Total FMCG

%

5

+1

44,4

Produse refrigerate Produse de băcănie ambalate

22,7

Băuturi alcoolice -2,3 Băuturi răcoritoare

16,2

Produse de îngrijire personală -20,7 Produse de curățenie a locuinței

12,7

Produsele refrigerate și cele de băcănie au înregistrat cea mai mare creștere în Cehia, ţară în care PIB-ul pe cap de locuitor s-a diminuat.

Supermarketurile „bat” hipermarketurile în Ungaria Consumatorii din Ungaria au achiziţionat în primul trimestru din 2008 mai puţine produse de îngrijire personală, cea mai semnificativă scădere totalizând-o pasta de dinţi. În toate categoriile se resimte efectul creşterii generalizate a preţurilor, niciun segment neavând vânzări semnificative. Urmarea directă a fost faptul că mărcile private au atins cele mai mari valori ale consumului.

Dintre acestea, produsele sub brand propriu ale retailerilor Spar şi Lidl au înregistrat cele mai bune rezultate, atât în volum, cât şi în valoare.

Polonia: performanțe deosebite ale pieței FMCG Piaţa poloneză de FMCG a cunoscut o dezvoltare fără precedent în 2008, fapt resimţit la nivelul fiecărei categorii de produse. Un alt fenomen vizibil este creşterea frecvenţei de achiziţie, o contribuţie majoră având-o intrarea pe piaţă a principalelor reţele de discounteri. Polonezii

Produse refrigerate

7,9

Produse de băcănie ambalate

8,5

Produse congelate

-0,8

Băuturi alcoolice

-0,5 4,4

Băuturi răcoritoare Produse de îngrijire personală -6,8 Produse de curățenie a locuinței -0,1 Mâncare pentru animale

1,1

Sursa: Europanel (GfK&TNS) Creșterea generalizată a preţurilor din Ungaria s-a resimţit asupra tuturor categoriilor de produse.

Polonia (trimestrul I, 2008) - valoare %

Total FMCG

23,7

Produse refrigerate

24,1

Produse de băcănie ambalate

25,7

Băuturi răcoritoare

23,1

Produse de îngrijire personală

12,6

Produse de curățenie a locuinței

25

Piaţa poloneză de FMCG a cunoscut o dezvoltare fără precedent în 2008. au cumpărat mai mai multe produse de îngrijire personală, mai mult detergent pentru maşinile de spălat vase automate şi mai multe produse de curăţat baia.

MB SEPTEMBRIE 21

ANALIZE Rusia (trimestrul I, 2008) - valoare Total FMCG

Produse proaspete

11,8 8 14,8

Produse refrigerate Produse de băcănie ambalate

12 24,5

Produse congelate Băuturi alcoolice Băuturi răcoritoare Produse de îngrijire personală Produse de curățenie a locuinței Mâncare pentru animale

%

12,2 1,5

În Rusia, dezvoltarea comerțului modern influențează pozitiv evoluția per total a pieței bunurilor de larg consum.

Serbia

Slovacia

(trimestrul I, 2008) - valoare

(trimestrul I, 2008) - valoare

Total FMCG

Băuturi alcoolice Băuturi răcoritoare

7,6

30

Produse refrigerate Produse de băcănie ambalate

%

12

12,6 3,3 7,8

Produse de îngrijire personală -1,6

13,6 32

Produse de curățenie a locuinței -0,5

Evoluţia foarte bună a produselor congelate arată că în Rusia comerţul modern încă mai are multe de spus în schimbarea obiceiurilor de consum.

Creșterea consumului la produsele refrigerate sau băuturi este determinată de avalanșa de noi jucători în retailul modern.

Rusia: comerțul tradițional pierde teren Redresarea economiei ruse s-a făcut resimţită şi la nivelul veniturilor alocate de fiecare familie cumpărăturilor din FMCG. Astfel, toate categoriile au urmat trenduri pozitive, spre deosebire de primele trimestre din 2007. Vânzările au avut ca vectori legumele şi fructele congelate, lactatele, în special iaurturile de băut şi brânzeturile tartinabile şi mâncarea pentru animalele de companie.

apa minerală, băuturile răcoritoare, supele la plic şi conservele de ton s-au aflat cel mai ades pe listele de cumpărături ale sârbilor. O uşoară scădere (1,6%) se înregistrează doar la produsele de îngrijire personală şi la mâncarea pentru animale.

Segmentul cash&carry, tot mai puternic în Serbia Investiţiile în marketing şi în promovare au dat roade pe piaţa sârbă, oferta locală consolindându-se în urma numeroaselor procese de rebranding şi de repoziţionare pe care le-au suferit majoritatea produselor.

Avalanşa de noi jucători şi expansiunea retailului modern au accelerat competiţia şi au dus la creşterea consumului, în beneficiul populaţiei.

Brânzeturile, pastele făinoase, sosurile, cafeaua instant, pasta de tomate, 22 MB SEPTEMBRIE 2008

Total FMCG

9,8

Produse refrigerate

12

Produse de băcănie ambalate

9,5 15,7

Băuturi alcoolice

8,8

Băuturi răcoritoare Produse de îngrijire personală

%

4,7

Produse de curățenie a locuinței -0,5 Mâncare pentru animale

16,7

Sursa: Europanel (GfK&TNS) Singurul segment în care au fost semnalate scăderi ale vânzărilor a fost cel al produselor pentru curăţenia casei.

Ucraina (trimestrul I, 2008) - valoare Total FMCG

30,9

Produse proaspete

31,1

Produse refrigerate

%

40,1

Open market-urile au încă supremația în Slovacia Deşi creşterea preţurilor a afectat majoritatea categoriilor din FMCG, rata consumului şi-a păstrat un trend pozitiv. Populaţia slovenă a cumpărat multe produse reci, din care s-au remarcat în deosebi deserturile lactate, multă ciocolată, mâncare pentru animalele de companie şi mai multe băuturi alcoolice. Singurul segment în care au fost semnalate scăderi este cel al produselor de întreţinere a locuinţei.

Cu toate că frecvenţa de consum a scăzut, majoritatea categoriilor sunt în creștere.

Ucraina: crește suma alocată cumpărăturilor Rata de 31% cu care a crescut consumul pe piaţa ucraineană este strâns corelată cu creşterea ratei inflaţiei.

Cu toate că frecvenţa de consum a

scăzut, suma alocată cumpărăturilor din FMCG a crescut de aproape trei ori. Lactatele, legumele şi fructele, atât cele proaspete, cât şi cele congelate au fost cele mai dinamice categorii din punct de vedere al vânzărilor.

Produse de băcănie ambalate

31,8

Produse congelate

31,3

Băuturi alcoolice

23,8

Băuturi răcoritoare

22,2

Produse de îngrijire personală Produse de curățenie a locuinței

16,4 27,9

ANALIZE Maria Vaschi

Cum, când şi de ce am devenit selectivi şi pretenţioşi Cum gândesc românii, cum aleg şi de ce fac anumite gesturi în momentul în care sunt puşi în situaţia de a achiziţiona un produs din categoria FMCG acestea sunt principalele aspecte pe care Oana Mirilă, director al Departamentului de Cercetare Calitativă din cadrul Gf K România, le-a urmărit în cadrul unei ample analize.

OANA MIRILĂ,

A

rticolul intitulat „Consumatorul român între valori şi constrângeri – retrospectivă şi perspectivă” este rezultatul sintezei mai multor proiecte de cercetare calitativă, demers în care s-au utilizat atât metodologii clasice – focus grupuri, interviuri în adâncime -, cât şi neconvenţionale (completări de jurnale, observaţii „in-home”, „instore” etc.).

Exigență pentru prețul plătit Una dintre concluziile analizei este că, deși suntem orientaţi încă spre satisfacerea nevoilor de primă necesitate, am trecut totuși pragul spre o exigenţă în plus. Altfel spus, am început drumul spre emancipare, am învăţat ce înseamnă specializarea, respectiv discriminarea între categorii de produse și mărci și am devenit din ce în ce mai exigenţi în ceea ce privește preţul plătit pentru calitate.

Expansiunea comerţului modern și, implicit, varietatea ofertei și promovarea... promoţiilor au avut un impact decisiv asupra acestui comportament de consum. Toate acestea au contribuit la creșterea selectivităţii, la transformarea cumpărătorilor întrun public avizat și pretenţios, care știe să facă diferenţa între oferte – și nu numai din perspectiva preţurilor.

24 MB SEPTEMBRIE 2008

DIRECTOR DEPARTAMENTUL DE CERCETARE CALITATIVĂ DIN CADRUL GFK ROMÂNIA „Evoluţia economică – în ciuda previziunilor nu tocmai optimiste pentru anul 2008 – şi dinamica impusă de alinierea la condiţia de «stat european» se vor reflecta şi în creşterea în continuare a consumului, cel puţin pentru următorii doi ani.”

„Rafinarea gusturilor este o primă consecinţă a dezvoltării noilor forme de comerţ”, constată Oana Mirilă. „La mijlocul anilor ’90, românii încă erau obișnuiţi să gândească la nivel de categorie generică de proRomânii care dus, și nu de marcă. Adică știau că lucrează în trebuie să cumpere dero, pampers, străinătate tix etc. În momentul în care retaileau contribuit rii au început să joace roluri din ce la adoptarea în ce mai puternice, consumatorii noului în comportamentul au descoperit varietatea. Iar asta îţi de consum. Cei ascute simţurile, te face mai selectiv, care au trecut mai critic”, afirmă Oana Mirilă. prin această O altă consecinţă este exerciţiul experienţă promoţiilor, extrem de repede învăau devenit ţat de români.

Deși pare paradoxal, deopotrivă mai o dată cu creșterea puterii de cumpăresponsabili, mai rare, oamenii devin din ce în ce mai atenţi cu banii atenţi pe ce dau banii, pentru că și-au câştigaţi.

diversificat zonele de interes în ceea ce privește utilizarea veniturilor. O atitudine prudentă, putem spune, ceea ce îi determină pe producători să inventeze diverse metode de a-i curta și seduce pe consumatori.

De ce au succes promoțiile?

De ce au promoţiile un succes atât de mare în rândul românilor? De ce își doresc premii oricât de mici, dar cât mai sigure? „Pentru că nu suntem o naţie cu apetit pentru risc, noi aplicăm politica pașilor mărunţi”, este de părere Oana Mirilă. Acest comportament se reflectă și în atitudinea faţă de promoţii. Consumatorii își dau seama că probabilitatea de

a câștiga un autoturism sau o vilă este foarte mică. Și atunci, în preferinţele lor mizează pe „puţin, dar sigur”. De exemplu, atunci când cumpără două pachete dintr-o gamă de produse, se așteaptă să îl primească și pe al treilea. Desigur, banii rămân un stimulent foarte important, însă dacă nu este vorba de o sumă spectaculoasă, optează pentru premii în obiecte sau pentru cele care constau într-o cantitate mai mare din produsul achiziţionat. „Cu binele te obișnuiești ușor”, explică Oana Mirilă. Pentru consumator contează faptul că producătorul «dă ceva», că îi pasă, că vrea să îl câștige de partea lui.

Astfel că așteaptă inovaţii și în această zonă, a promoţiilor. Cu precizarea că adolescenţii și tinerii puţin trecuţi de 18 ani sunt mult mai informaţi, mai critici, mai incisivi, mai greu de cucerit.”

Femeile sunt în continuare pionul principal în ceea ce privește decizia de achiziţie, inclusiv în ceea ce privește întocmirea listei de cumpărături. Apare însă o dilemă: pentru consumatorul român al anului 2008, această listă presupune menţionarea unui produs doar din perspectiva categoriei generice sau conţine mărci clar definite? „Încă nu putem vorbi de un comportament foarte clar conturat, în sensul că pentru anumite categorii – ulei, zahăr, făină etc.

- preţurile și promoţiile contează mai mult decât brandul. Copiii însă sunt foarte receptivi și sensibili la reclame, astfel că le este ușor să numească o marcă anume, și asta nu doar la produsele care intră în consumul lor direct. O altă concluzie este că, spre deosebire de femei, bărbaţii sunt mai dispuși să riște, să încerce produse noi sau extensii ale celor deja existente. Alături de copii, ei rămân principalele portiţe către nou”, conchide Oana Mirilă.

Foto: Guliver/Getty Images

ANALIZE

Consumatorii români sun dispuși să aloce mai multă atenţie calităţii produselor pe care le cumpără.

Pentru cei cu venituri medii şi peste, criteriile de alegere încep să devină tot mai elaborate, ţinând din ce în ce mai mult de imaginea asociată produselor achiziţionate, de povestea pe care o spun mărcile atunci când vorbesc publicului lor potenţial.

Caracteristici ale consumului în România În 1998 s-a înregistrat vârful consumului din perioada postdecembristă, nivel record depăşit abia în 2003. În urmă cu doi ani a început aşa-numita explozie a retailului modern.

Apariţia şi consolidarea lanţurilor mari de supermarketuri, hipermarketuri şi discounteri au contribuit decisiv la formarea unui nou comportament de achiziţie, în special în ceea ce priveşte consumul produselor din categoria FMCG. Preţul, promoţiile şi marca sunt cele mai des uzitate criterii pentru alegerea produselor.

Varietatea ofertei şi promoţiile au avut un mare impact asupra publicului, acesta devenind mult mai selectiv şi pretenţios.

Pentru consumatorii cu venituri scăzute, preţul rămâne principalul criteriu al deciziei de cumpărare, în timp ce pentru cei cu venituri medii şi peste, imaginea asociată mărcilor devine un indicator al statusului social.

Cei mai critici şi mai puţin dispuşi la loialitate necondiţionată faţă de mărci şi/sau produse sunt adolescenţii şi tinerii până în 30 de ani.

Adaptabilitatea rapidă este o altă caracteristică pronunțată a consumatorilor români, care adoptă cu uşurinţă atât noutăţile legate de produse şi servicii, cât şi mijloacele de comunicare aferente.

Profilul consumatorului: adaptabil, curios, pragmatic, materialist, sensibil la imaginea pe care o afişează, critic, prudent, înclinat să gândească pe termen scurt (unul-doi ani).

Sursa: „Consumatorul român între valori şi constrângeri” – analiză realizată de Oana Mirilă, director Departament Cercetare Calitativă, GfK România

MB SEPTEMBRIE 25

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Maria Comandașu

„Anul acesta buyerii au fost pregătiţi pentru listarea produselor Bio” Iaurturile Bio sunt o categorie nouă pe piaţa autohtonă. Modern Buyer a încercat să afle cum a fost ea primită de către buyerii români, cât este de greu să oferi o informaţie corectă consumatorului şi care sunt trendurile în consumul de lactate Bio avându-l ca „ghid” pe Teodor Petrescu, managerul firmei Gerola Prodinvest, importatorul român care a deschis segmentul iaurturilor Bio în România.

D

acă primul pas în sectorul lactatelor a fost făcut de Dorna cu câţiva ani în urmă, pe segmentul iaurturilor Bio, iniţiativa a aparţinut firmei Gerola Prodinvest.

Aceasta distribuie începând cu luna iunie produsele unuia dintre cei mai mari furnizori de lactate Bio din Europa, compania Andechser.

Teodor Petrescu spune că lansarea iaurturilor Bio în timpul verii nu este un lucru întâmplător, scopul fiind acela ca la revenirea oamenilor din concediu și la începerea școlilor și a facultăţilor, produsele să fie disponibile la raft într-o formulă optimă și cu o acoperire cât mai mare.

26 MB SEPTEMBRIE 2008

Lactatele Bio completează portofoliul Gerola, compania concentrându-și activitatea pe produse de nişă şi specialităţi din lapte cu poziţionare pe segmentele calitative medium şi premium

Andechser, primul brand de iaurt Bio din România Pentru piaţa românească, Gerola a ales din portofoliul brandului Andechser Natur mai multe tipuri de iarturi: unul din lapte de capră, un kefir, două din lapte de vacă, șase iaurturi cu fructe și șase iaurturi de băut cu fructe.

Produsele Bio din gamele Andechser, Kasehof și Golsteig au început să fie livrate la începutul lunii iulie, în prima fază fiind urmărite în special listarea și modul în care raftul Bio este integrat în zona lactate.

Iaurturile Bio din gama Bio Andechser, precum și lactatele din

gamele Kasehof și Golsteig, au fost listate până în prezent doar în câteva dintre marile lanţuri de retail și numai în magazinele din București ale acestora. S-a început cu magazinul Carrefour Băneasa, Real din Vitan, Real Berceni, Auchan, cele patru unităţi Billa din Capitală și General Nic din Dorobanţi. Urmează Carrefour Orhideea, Metro Băneasa, Selgros și Carrefour Brașov, obiectivul companiei fiind acela de a livra în următoarea perioadă și către marile orașe din ţară. În ceea ce privește o ulterioară prezenţă a lactatelor Bio și în comerţul tradiţional, Petrescu este sceptic. “În prezent este exclusă această variantă, deoarece magazinele tradiţionale au un spaţiu extrem de redus cu temperatură controlată. Trebuie să aibă la dispoziţie cel puţin 50 de cm pentru un raft cât de cât vizibil, cu niște benzi laterale de semnalizare. Noi am ales reţele mari doarece au un flux mare de clienţi și impactul este mai puternic. Un alt format care ar putea vinde produse Bio este cel al supermarketurilor de proximitate, variantă pe care o luăm în considerare pentru extinderea distribuţiei”, detaliază interlocutorul nostru.

Teodor Petrescu precizează că începând cu luna septembrie vor

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI fi derulate campanii de promovare în spaţiile de vânzare, cu sampling la raft și degustări. Alegerea doar a acestor instrumente de marketing pentru comunicarea produselor Bio este legată de lipsa de informare a populaţiei vis-à-vis de categoria Bio. Petrescu explică: „Nefiind vorba de un produs de masă, cu acoperire naţională, folosirea spoturilor TV sau a metodelor de publicitate outdoor nu este justificată”.

Soluţii de achiziţii şi de aranjare la raft În ceea ce privește aranjarea la raft, Teodor Petrescu spune: „retailerul hotărăște în final cum arată raftul, însă noi vom veni cu câteva sugestii. În sfera iaurturilor spre exemplu, am vrea ca iaurturile natur să fie poziţionate înaintea celor cu fructe. Ei sunt însă condiţionaţi foarte mult de spaţiu. Pentru produsele noastre ei ar trebui să rupă un raft de 1,20 m lăţime, lucru care nu a fost posibil întotdeauna. Fiecare a plasat acest spaţiu unde a putut, spre exemplu Carrefour l-a așezat la iaurturi cu fructe”, adaugă Teodor Petrescu.

Oferta de iaurturi Bio din gama Andechser diferă însă de la retailer la retailer. Teodor Petrescu detaliază: „Noi livrăm din portofoliul Andechser șase tipuri de iaurt Bio. Buyerii văd oferta noastră, lansează comanda, dar la vânzare constată că unele sortimente se vând mai bine decât altele. Este un lucru pe care numai piaţa îl poate regla. De exemplu, iaurturile Bio cu afine și cele cu zmeură și lămâie se vând cel mai bine. Pe de altă parte, sortimentele light se vând iarăși foarte bine”.

Carrefour a dat startul în materie de produse Bio Managerul Gerola spune că intenţiona să listeze produsele Bio pe piaţa autohtonă încă de acum un an, însă a întâmpinat reticenţe din partea buyerilor naţionali. Anul

Teodor Petrescu: „Cred că marea problemă de pe piaţa românească este lipsa de informare. În România, investiţia în lactate pentru o familie nu este foarte mare încât să nu-şi permită să consume în loc de produsele tradiţionale unele dovedit mai calitative şi mai benefice pentru sănătatea lor.”

Ce trebuie să știți despre Iaurturile Bio - Produsele Bio fac parte dintr-un circuit Bio, toate ingredientele şi modul lor de obţinere în fiecare etapă industrială, trebuind să poarte aceeaşi etichetă care să ateste conţinutul lor 100% organic.

- Iaurturile Bio, ca de altfel orice produs Bio, trebuie să fie certificate de un laborator specializat care să garanteze apartenenţa lor la categoria Bio. - Preţul final al unui iaurt Bio poate fi cu până la 200250% mai mare faţă de un iaurt normal.

- Pe piaţa românească, singurele iaurturi Bio prezente în acest moment sunt cele din gama Andechser, adusă de firma Gerola.

- Iaurturile din gama Andechser sunt produse premium.

- Listarea iaurturilor Bio a început cu lanţurile de retail din Bucureşti, urmând ca pe parcurs ele să fie prezente şi în alte oraşe mari din România.

- Promovarea lor se face în special cu ajutorul instrumentelor de marketing la raft.

- Publicul ţintă al iaurturilor Bio este reprezentat de persoane informate, cu venituri medii şi peste medie, dispuse să plătească un preţ mai mare pentru un produs mai bun pentru sănătatea lor.

- În ceea ce priveşte ambalajul, tendinţa este ca şi acesta să fie tot Bio. Deocamdată, la iaurturi, cea mai avantajoasă alternativă rămâne tot plasticul, cu toate că pe alte pieţe există şi varianta recipientelor din sticlă.

- Termenul de valabilitate al iaurturilor Bio este asemănător cu cel pentru produsele normale, respectiv la cele pasteurizate acesta ajunge până la trei luni, iar la cele proaspete este mai mic de trei săptămâni.

- Iaurturile Bio cu afine şi cel cu zmeură şi lămâie se vând cel mai bine, la polul opus aflându-se iaurturile Bio cu căpşuni.

- Două sortimente foarte bine vândute de iaurt Bio din portofoliul Gerola sunt cele light şi kefirul.

acesta, după târgul de produse Bio de la Nurnberg unde a luat legătura cu marii producători de produse Bio din Europa, a mai trimis o dată mostre buyerilor și aceștia au fost mai receptivi. „Anul acesta a fost momentul oportun, trendul Bio având o dezvoltare rapidă în Vestul Europei. Buyerii au sesizat lucrul acesta, fapt dovedit de receptivitatea lor și de reacţia imediată la oferta noastră. Cred că iniţiativa au avut-o buyerii de la Carrefour și piaţa i-a urmat”, e de părere Petrescu. Despre modul în care s-au purtat negocierile, managerul Ge-

rola adaugă: „producătorul cu care lucrăm are mai mult de 70 de SKU Bio în portofoliu, noi am ales câteva și le-am prezentat buyerilor.

La început, buyerul are tendinţa de a alege și este normal să fie așa.

El știe cel mai bine ceea ce vinde și ceea ce nu vinde, interesul său fiind ca raftul să vie atractiv pentru client.

Modul în care buyerii au făcut alegerile nu a avut la bază un criteriu anume: la unele produse s-au uitat la preţ, la altele la gramaj. În plus, contează și zona în care este amplasat spaţiul comercial și fiecare buyer știe ce poate magazinul său”.

MB SEPTEMBRIE 27

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI TEODOR PETRESCU, GENERAL MANAGER, GEROLA PRODINVEST

Gerola are în plan consolidarea ofertei de lactate Bio Pentru viitor, Gerola Prodinvest are în plan consolidarea ofertei de lactate Bio. „Suntem la început și nici noi nu cunoaștem încă modul în care piaţa reacţionează la fiecare produs. Am intrat pe piaţă încă de la început cu o ofertă foarte mare – 42 de SKU deoarece ni s-a pus la dispoziţie un spaţiu suficient de mare pentru a oferi consumatorilor produse diversificate din categoria Bio. În prezent, majoritatea retailerilor care le-au listat au ales aproximativ 20-25 dintre produse. În funcţie de cum performează fiecare, vom mai înlocui din produse sau din contră, vom mări volumele. Alte sortimente din aceeași nouă gamă Bio se încadrează în categoriile deserturi Bio – orezuri cu lapte și fructe, budinci etc.

– gustări rapide Bio – baghete cu unt și verdeţuri – salate Bio gata preparate, diverse produse sub formă de pastă tartinabilă din diverse legume și soia, sucuri Bio de fructe și legume, fructe și legume proaspete Bio”, detaliază managerul Gerola Prodinvest.

„Un alt trend care va lua amploare în viitor este cel al produselor fără lactoză. Ca în cazul lactatelor Bio, va mai trece o vreme până când această categorie va fi căutată. În România, deocamdată nici măcar medicii de familie nu ştiu să recomande acest tip de produse persoanelor cu intoleranţă la lactoză.“

Concurenţă redusă egal marjă de profit Fiind vorba despre o categorie nouă pe piaţa românească, concurenţa în segmentul Bio este foarte redusă, iar în cazul iaurturilor Bio este inexistentă. Cel mai cunoscut competitor al lactatelor importate de Gerola este Dorna, care are în portofoliu o linie Bio cu trei SKU: un sortiment de brânză Ementaler, o cremă de brânză tartinabilă și un sortiment de unt.

Teodor Petrescu detaliază: „Condiţia noastră în momentul în care neam listat produsele a fost să ni se ofere un raft separat, unde să se regăsească doar produsele Bio. Semnalizarea foarte bună ne garantează de la început o vizibilitate optimă”.

Un alt produs Bio oarecum completar celor din gama Andechser este brânza Tofu de la Dr. Öetker, Gerola asigurând distribuţia și pentru aceste produse.

Iaurturile Bio în reţelele de retail Carrefour – iaurturile BIO sunt amplasate în raft personalizat, individual, amplasat lângă iaurturile cu fructe. real, Hypermarket – raft personalizat, individual, amplasat la capăt de culoar, lângă iaurturile natur.

Auchan - iaurturile BIO sunt amplasate în mijlocul raionului, lângă iaurturile natur, iar spaţiul alocat acestora este semnalizat corespunzător astfel încât identificarea lor să poată fi realizată rapid. În Auchan nu există raftul personalizat amplasat individual.

Billa – amplasare în raftul alocat iaurturilor şi altor produse lactate.

28 MB SEPTEMBRIE 2008

Cel mai cunoscut competitor al lactatelor importate de Gerola este Dorna, care are în portofoliu o linie Bio cu trei SKU: un sortiment de brânză Ementaler, o cremă de brânză tartinabilă şi un sortiment de unt.

Preţul iaurtului Bio, cu până la 200-250% mai mare „Principala confuzie care se creează în legătură cu produsele Bio este aceea de a le asocia cu produsele vegetale. În general, un produs cu eticheta Bio se diferenţiază de restul produselor similare din categorie prin faptul că materia primă din care este obţinut este monitorizată, fiind certificat inclusiv producătorul său. În cazul lactatelor și al iaurturilor implicit, acest lucru presupune ca atât laptele, cât și restul ingredientelor din compoziţie să fie libere de aditivi, insecticide, pesticide sau conservanţi care ar modifica structura și proprietăţile originare

ale elementelor compozite.

Inclusiv pășunea pe care pasc vitele de la care se obţine laptele și furajul cu care sunt acestea hrănite trebuie să aibă statutul de elemente organice. Astfel, se poate vorbi de un întreg circuit Bio, în care fiecare verigă din lanţul producţiei unui produs Bio trebuie să fie 100% organică. Certificarea este făcută de firme și laboratoare specializate, firma Gerola lucrând cu un institut din Cluj, Ecoinspect, pentru importul și distribuţia acestor produse. În cazul Germaniei, produsele Bio sunt certificate de un laborator cu numărul de identificare DE 006.

Astfel, lactatele Bio sunt produse din lapte integral, neefiind permisă utilizarea laptelui praf, iar îndulcitorii folosiţi la sortimentele cu fructe sunt din familia fructozei din fructe. O altă caracteristică a lor este calitatea ingredientelor, spre exemplu iaurturile cu vanilie au în compoziţie nu esenţă de vanilie, ci vanilie Bourbon. În ceea ce privește ambalajul, o alternativă avantajoasă o constituie ambalajele obișnuite pentru acest gen de produse, cu toate că pe alte pieţe există și varianta recipienţilor de sticlă. Acestea au dezavantajul, așa cum argumentează și Petrescu, că ridică preţul transportului pe unitate, ele fiind și mai grele și mai fragile decât ambalajele din plastic.

Modul particular de obţinere a produselor Bio face ca ele să fie mai scumpe decât produsele tradiţionale. Spre exemplu, Petrescu spune că preţurile finale pot fi cu până la 200-250% mai mari faţă de un produs normal.

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Maria Comandașu

Strauss România atacă segmentul specialităţilor de cafea Cu Doncafé, noul produs lansat în locul mărcilor deja consacrate Elita şi Selected, Strauss România vizează o creştere cu 10% a cotei deţinută pe segmentul specialităţilor de cafea, o piaţă estimată la aproape 140 de milioane de euro.

P

romovarea orientată către economia de timp oferită de cafeaua „3 în 1“ a reuşit să facă din acest sortiment o nişă profitabilă în care bătălia pentru cele mai bune vânzări se ascute de la an la an.

Mixurile pe bază de cafea gen „3 în 1” sau capuccino revendicau, anul trecut, aproape 34% din vânzările totale de cafea în România.

Potrivit companiei de cercetare Nielsen, în 2007, piaţa totală a cafelei era estimată la 399,4 milioane de ron, din care circa 139 de milioane de ron înseamnă vânzările de specialităţi de cafea. „Este unul dintre cele mai dinamice segmente ale pieţei de cafea din România. În urma lansării gamei de produse Doncafé Mixes, estimăm o creștere a cotei de piaţă de 10% pe segmentul specialităţilor de cafea”, a declarat Matanya Schwartz, Manager General al Strauss România.

Previziuni justificate Optimismul acestuia referitor la dinamica vânzărilor nu este nejustificat. Potrivit Nielsen, în primul semestru al acestui an, vânzările de specialităţi de cafea au fost cu 29% mai mari în volum faţă de semestrul întâi 2007, și cu 31% în valoare.

Cum poate fi justificată totuși această creștere? Prin prisma faptul că dacă un consumator de cafea 30 MB SEPTEMBRIE 2008

139

milioane RON este valoarea vânzărilor totale de specialități pe bază de cafea, pe piața românească, în 2007.

Vânzările de mixuri de cafea

Vânzările de mixuri de cafea

segmentare după distribuție - volum

segmentare după arome - volum

8,77 23,65

67,59

Sem. I 2007

6,36

%

7,78

6,64 3,78 3,72

4,16 4,35

6,44

5,95

77,27

79,91

Sem. I 2007

Sem. I 2008

31,70

61,95

Sem. I 2008

Magazin alimentar Hipermarketuri/supermarketuri Altele

Fără arome Ciocolată Vanilie

Alune și rom Altele

Sursa:

%

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI naturală consumă maximum două căni pe zi, un consumator de „3 în 1“ poate ajunge și la patru cești pe zi, spun la unison producătorii. „Totodată, - spune managerul Strauss România - dinamica pieţei este strâns legată de targetul de clienţi al produsului. Noua generaţie vede în mixurile de cafea mai mult o băutură decât o cafea. Așa se justifică și faptul că intenţionăm să completăm mixurile cu ingrediente din cele mai diverse, inclusiv fructe sau cola”.

Concurență acerbă și multe produse noi În prezent, gama Doncafé Mixes, noua categorie de produse destinate pieţei specialităţilor de cafea din România, cuprinde 11 sortimente care, în opinia producătorului, răspunde cerinţelor variate ale tinerilor, targetul principal al acestor produse.

Este vorba de produse precum „2 în 1”, „3 în 1” și chiar „4 în 1” turbo caffé, Cappucino Classic, Cappuccino Choco, Cappuccino Vanilla, Cappuccino Nuts, Cappuccino Rum, Hot Choco, White Hot Choco și Frappe. Până în prezent, compania a activat pe segmentul specialităţilor de cafea cu brandul Elite.

Strauss România a investit 15 milioane de euro în lansarea mărcii Doncafé, un brand poziţionat în segmentul premium, din care 6 milioane de euro au fost alocaţi pentru promovare. În afara produselor din categoria specialităţilor, noua gamă va fi prezentă și în alte segmente: cafea prăjită și macinată, instant, și cafea destinată consumului în afara casei (restaurante, cafenele, birouri).

Compania israeliană își dispută un loc fruntaș în topul vânzărilor de specialităţi de cafea cu alţi patru jucători: Nestlé, Kraft, Maspex și Tchibo. Împreună, cei cinci producători realizau, în primul semestru al acestui an, peste 99% din volu-

29% creșterea în volum înregistrată de segmentul specialităților de cafea în 2008 față de 2007.

MATANYA SCHWARTZ, MANAGER GENERAL AL STRAUSS ROMÂNIA „MIxurile reprezintă unul dintre cele mai dinamice segmente ale pieţei de cafea din România. În urma lansării gamei de produse Doncafé Mixes, estimăm o creştere a cotei de piaţă de 10% pe segmentul specialităţilor de cafea. Tinerii văd în mixurile de cafea mai mult o băutură decât o cafea. Aşa se justifică şi faptul că, pe viitor, intenţionăm să completăm mixurile cu ingrediente din cele mai diverse, inclusiv fructe sau cola.”

mul și valoarea vânzărilor de mixuri pe bază de cafea.

Dinamica acestui segment a fost sesizată la începutul anului și de companiile Kraft și Nestlé. Prima a lansat, tot în categoria specialităţilor, două noi produse sub brandul Jacobs. Este vorba de: Jacobs 3 în1 Latte și Jacobs 3 în1 Intense. La rân-

dul său, Nestlé a lansat Nescafé 2 în 1, o combinaţie de cafea și zahăr. În fine, trebuie menţionat ca parte integrantă a strategiei de marketing, poziţionarea produselor „3 în 1”, în zona de impuls a magazinelor.

Acest loc confera produselor o vizibilitate crescută și influenţează pozitiv decizia de cumparare.

Piața de cafea în cifre Branduri, vânzări și contextul general de piață - Potrivit agenției de cercetare Nielsen, în primul semestru al acestui an, valoarea pieței specialităților de cafea a fost de 85,7 milioane RON, în creștere cu 31% față de primul semestru al anului 2007.

- În volum, vânzările de specialități de cafea au fost, pe primul semestru din 2008, cu 29% mai mari față de aceeași perioadă a anului anterior.

- Nestlé, Kraft, Maspex, Strauss și Tchibo realizează împreună peste 99% din volumul și valoarea vânzărilor.

- Un Top 5 branduri pe piața specialităților de cafea arată astfel: Nescafé, Jacobs, La Festa, Elite (actual Doncafé) și Tchibo.

- Magazinele alimentare realizează încă peste 60% din volumul vânzărilor de specialități de cafea și aproape 65% din valoarea lor. Totuși, retailul modern a câștigat în primul semestru din 2008, un procent de 7% din volumul și valoarea totală al vânzărilor.

- De menţionat ca parte integrantă a strategiei de marketing, poziţionarea produselor „3 în 1”, în zona de impuls a magazinelor. Acest loc conferă produselor o vizibilitate crescută şi influenţează pozitiv decizia de cumparare.

- În prezent, gama Doncafé Mixes, noua categorie de produse destinate pieţei specialităţilor de cafea din România, cuprinde 11 sortimente.

MB SEPTEMBRIE 31

32 MB SEPTEMBRIE 2008

Interviu

„Vrem să ne consolidăm imaginea de supermarket de proximitate” De la 1 septembrie, Mega Image, cea mai mare reţea de supermarketuri după preluarea lanţului de magazine La Fourmi, are un nou manager de achiziţii: Cătălina Petrescu. „Obiectivul este să ne consolidăm imaginea de supermarket de proximitate. Vom continua procesul de optimizare a sortimentaţiei în strânsă legătură cu acest concept, dar avem şi proiecte pe categoria mărcilor proprii.”

Iată doar două dintre obiectivele aflate pe agenda de lucru a celei care a preluat recent responsabilitatea tuturor achiziţiilor directe realizate de Mega Image.

Text: Maria Giurea Foto: Rareș Avram

Care sunt cele mai importante proiecte pe care le-aţi implementat în calitate de Buying Manager Dry şi Non-Food la Mega Image?

Sunt mai multe. Pornind de la proiectele de category management și încheind cu cele care vizau concepte noi în sortimentaţia magazinelor. Mi-am adus aportul în dezvoltarea raionului de produse internaţionale, produse Bio, listarea unor branduri private sau realizarea unei game echilibrate de vinuri care provin din mai multe regiuni ale lumii.

Am lucrat foarte mult pe analiza sortimentaţiei. În optimizarea ei s-a ţinut cont de criterii importante cum ar fi tipul de magazin, vânzarea și cifra de afaceri pe categorie, tipul de client, studiul competiţiei ș.a.

Ce elemente diferenţiază Mega Image de restul supermarketurilor?

Mega Image pune accent pe produse proaspete și pe gama de produse marcă proprie. Încă din 2004, Mega Image lucrează la introducerea unei noi orientări pe piaţa de supermarketuri având ca focus produsele proaspete (legume și fructe, carne, brutărie și patiserie și chiar mâncare preparată sau semipreparată). Muncim pentru un raport foarte bun calitate-preţ, pentru prospeţime și proximitate. Strategia sortimentală a reţelei Mega Image a pus în ultimii ani accent pe reducerea spaţiului dedicat produselor non-food, creșterea spaţiului pentru freshfood, cu accent pe categorii ţintă. Ne-am concentrat pe branduri care generează trafic, gross margin și produse care ne asigură diferențierea față de alte supermarketuri.

Experienţa profesională Cătălina Petrescu s-a alăturat echipei Mega Image în noiembrie 2004, iar până la numirea sa în funcţia de manager de achiziţii a ocupat funcţia de Buying Manager Dry şi Non-Food. În domeniul achiziţilor lucrează de aproape șase ani. „Primul om care a văzut în mine un om cu stofă de buyer a fost Eduard Jerca, actualul director de achiziţii al Intermarché.

La vremea respectivă dânsul îşi făcea echipa de buyeri pentru magazinele Universall, iar eu eram Key Account Manager la o companie multinaţională. Ne ştiam de ceva vreme şi mi-a oferit această şansă. Cred că vei fi un buyer bun mi-a spus Eduard la momentul angajării. Sper că astăzi este mândru de mine“, povesteşte Cătălina Petrescu. Aceasta a reprezentat, în calitate de Key Account Manager, companii precum Coty şi Beiersdorf.

Am fost primul supermarket care a introdus o gamă marcă proprie: BIO, produse dietetice sau cu specific internațional. În România, produsele ecologice generează cel mult 1% din vânzările totale, dar sunt tot mai mulţi clienţi care caută produse ecologice, dietetice și pentru o nutriție sănătoasă, produse cu un conţinut redus de grăsime sau calorii, alimente cu specific internaţional.

MB SEPTEMBRIE 33

Interviu „Un proiect al nostru pentru vara viitoare este să încercăm să cumpărăm cât mai multe legume direct de la sursă, adică de la producătorii agricoli.”

dejun în apropierea intrării în magazin. Când spun produse de mic dejun mă gândesc la cereale, cafea, ceaiuri, tot ceea ce se poate servi la micul dejun.

O altă categorie căreia i-am acordat o atenţie specială și care în continuare este pe un trend ascendent este cea a produselor ready meals. Mâncarea gata preparată sau semipreparată are cea mai mare dinamică din categoriile de produse speciale, să le spunem așa. De ce? Simplu.

Pentru că unii oameni au tot mai puţin timp să gătească, și atunci ne-am gândit să le oferim produse care să le reducă substanţial timpul pe care îl petrec în bucătărie.

Am listat, de pildă, produse gata tăiate pe care doar să le încorporeze în mâncare. Este important să gândim și alte soluţii pentru a reduce timpul de preparare.

Consumatorii primesc foarte, foarte bine acest segment de produse. În ceea ce privește partea de sandwich-uri sau salate gata preparate, ea este clar dedicată clienţilor în trecere care își doresc un snack sau clienţilor aflaţi la serviciu.

Din cele 130 de module de raft dintr-un supermarket Mega Image, două module sunt dedicate produselor internaţionale, unul celor dietetice, unul sau două pentru produse BIO. Deci, per total, pentru produsele speciale alocăm circa 5 module, iar acest spaţiu este în creștere.

Cât de facil este să găsiţi astfel de produse şi care sunt principalele criterii în listarea lor?

Acestea sunt categorii la care muncim foarte mult pentru că nu există mulţi furnizori și nici oferta acestora nu este extraordinară. Lipsa furnizorilor și a diversităţii ofertei conduc la inexistenţa unei competitivităţi în preţ.

Atunci când decidem să aducem un anumit sortiment la raft trebuie să ne uităm către produse accesibile românilor. Obiectivul este să găsești furnizori care să îţi poată oferi produse interesante, cu un raport calitate-preţ foarte bun. Până în prezent, cea mai bună ofertă de produse ecologice o avem tot ca marcă proprie, respectiv BIO. Accentul pe categoria fresh-food este cel care a influenţat layout-ul de magazin?

Da, am remodelat mai multe magazine în așa fel încât să ne încadrăm cu adevărat în conceptul de supermarket de conveniență și să răspundem nevoilor specifice ale clienţilor. La intrarea în magazine este poziţionat acum raionul de legume fructe care trebuie să arate impecabil pentru că avem niște standarde de calitate foarte stricte în privinţa achiziţiilor de fructe și legume. La intrarea în magazine sunt amplasate și raioanele de produse dietetice, ecologice și internaționale.

Un alt concept nou a fost expunerea produselor de mic 34 MB SEPTEMBRIE 2008

Ce soluţii aţi găsit pentru aprovizionarea cu legume şi fructe unde, se ştie, sunt foarte multe probleme?

Datorită standardelor severe de calitate pe care le avem la aprovizionarea cu fructe și legume preferăm uneori să nu cumpărăm unele produse decât să le punem pe raft lovite, pătate sau cu un aspect exterior necorespunzător.

Calibrul este un alt standard de care ținem cont. De aceea lucrăm cu destul de mulţi furnizori și chiar dacă nu cumpărăm produse de la toţi în același timp, ei sunt furnizori activi pe care îi accesăm în funcţie de ce ne oferă.

De un an realizăm și achiziții directe din Grecia, unde am găsit o calitate foarte bună la portocale, de pildă.

Vara trecută am adus pepeni fără seminţe care s-au vândut foarte bine în supermarketurile noastre. Preţurile de achiziţie sunt bune, fiind obţinute de colegii noștri din Grecia la cumpărături de volum, iar ceea ce negociază ei pentru cantităţi mari se reflectă și la nivel de România.

Pe termen mediu şi lung cum vedeţi rezolvarea acestor probleme?

Noi știm că până la urmă, concurența cea mai mare în zona de legume și fructe vine de la open marketuri, care dețin în continuare cea mai mare pondere în vânzarea acestor produse.

Un proiect al nostru pentru vara viitoare este să cumpărăm cât mai multe legume direct de la sursă, adică de la producătorii agricoli, dar este foarte greu pentru că nici unul dintre ei nu îţi poate garanta cantitatea necesară. Trebuie să încerci să strângi cantitatea de legume de care ai nevoie și de la alţi producători, ori ca să ajungi să faci asta ai nevoie probabil de un intermediar. Și așa este destul de dificil pentru că, după cum spuneam, pieţele reprezintă încă o concurenţă serioasă.

Interviu Care sunt priorităţile dumneavoastră în următoarea perioadă?

Rebranduirea magazinelor La Fourmi este, pe termen scurt, cea mai importantă dintre ele. Trebuie să realizăm o sortimentaţie optimă pe aceste locaţii pentru că majoritatea dintre ele sunt mai mici decât magazinele Mega Image. Doar supermarketul din zona Unirii este similar magazinelor mari Mega Image. Așadar, munca principală este de a crea o sortimentaţie potrivită cu spaţiul disponibil și cel mai greu este să reduci un sortiment în așa fel încât să ai în continuare și varietate, și produse consacrate care generează trafic și care sunt solicitate de clienţi și produse marcă proprie. Este important să găsești un raport cât mai bun în acest sens.

Pe magazinele foarte mici, probabil că zona de produse non-food va fi ușor sacrificată. Dar nu toată gama de non-food, ci mai mult partea de bazar. Sunt magazine de 200 mp în care nu avem de ce să ţinem castroane, umerașe și savoniere. Nu pentru astfel de produse intră cineva într-un magazin de proximitate.

Acest proces de rebranding are un timing pentru fiecare magazin în parte. Acum avem închise două magazine pentru remodeling. Este vorba de Tunari și Camil Ressu, locaţii pe care încercăm să le redeschidem cât mai repede. La anumite locaţii încercăm ca prin rearanjarea rafturilor să nu afectăm totuși traficul în magazin. Supermarketul de la Unirii va rămâne deschis pe perioada procesului de rebranding.

Ne dorim ca până în ianuarie 2009 să rebranduim și să deschidem sub brandul Mega Image toate cele 14 magazine pe care le-am achiziţionat.

Cum gândiţi sortimentaţia în magazinele La Fourmi aflate la câteva sute de metri de supermarketurile Mega Image?

Nu vor fi diferenţe majore. Sortimentaţia va fi asemănătoare indiferent de distanţa dintre magazine. Pentru noi acest lucru nu va fi o problemă, dimpotrivă. Proximitatea înseamnă să ai magazine cât mai multe și cât mai apropiate. Clientul a ajuns la un stadiu la care dacă întradevăr are nevoie urgentă de un produs nu se mai urcă în mașină pentru a parcurge câţiva kilometri până la un hipermarket. Magazinele de proximitate sunt necesare și pot trăi foarte bine chiar dacă sunt la 500 sau 700 de metri unul de celălalt.

Care credeţi că este impactul preluării La Fourmi asupra negocierilor din această toamnă?

Eu cred că tot furnizorii noștri au văzut un lucru pozitiv în această preluare. Pentru ei va fi o creștere de business, evident. Conceptul Mega Image este unul care funcţionează, iar noi am demonstrat acest lucru. Locaţiile sunt foarte bune, iar dacă respectăm în continuare politica noastră ce ţine de sortimentaţie și concept, cu siguranţă

că vânzările pe noile magazine vor fi la fel cu vânzările pe Mega Image.

Intenţionaţi să măriţi numărul de furnizori cu care lucraţi? În acest moment, colaborăm cu circa 500 de furnizori, cifră în care i-am inclus atât pe furnizorii de legume fructe, cât și pe cei de la care noi importăm direct. Numărul lor nu va crește, nu are cum să crească. Până la urmă nici nu îi văd sensul. Îmi doresc să dezvolt businessul cu fur-

nizorii pe care îi am decât să listez 1.000 de furnizori care să aibă câte două, trei articole în sortimentaţie.

Ce alte proiecte urmează să implementaţi pe partea de sortimentaţie? Împreună cu colegii lucrez la niște proiecte foarte importante pe zona de fresh. Ne propunem să mai umblăm la sortimentaţia de produse proaspete și la partea de aranjare la raft. Încercăm să găsim soluţii pentru a mări spaţiul acordat produselor lactate, de pildă.

Tot la capitolul proiecte noi, lucrăm la extinderea mărcilor proprii pe categorii noi de produse. Obiectivul nostru viitor este să realizăm produse tipic românești sub brandurile noastre proprii. Așadar, principalul nostru proiect pe partea de private label este să aducem sub acest brand produse cu specific local. Pe lângă acest criteriu, decizia de a produce pe plan local anumite branduri este motivată de faptul că produsul respectiv nu există în ţările membre ale grupului Delhaize (Belgia și Grecia) sau preţul este prea mare pentru piaţa românească.

„Lucrăm la extinderea brandului privat pe categorii noi de produse.

Obiectivul nostru viitor este să realizăm produse tipic româneşti sub marca 365.”

MB SEPTEMBRIE 35

Interviu „Mi-aş dori ca toţi furnizorii sau cât mai mulţi dintre ei să fie implicaţi în analiza sortimentaţiei.

Ei trebuie să îşi adapteze mai bine sortimentaţia pe fiecare tip de magazin.”

Care sunt cele mai importante aşteptări de la furnizorii Mega Image?

Pe primul plan este menţinerea calităţii produselor, a preţurilor stabilite și livrarea completă a sortimentației (service level 100%). Fluctuația prețurilor este una din marile probleme pe care le au companiile din România, inclusiv multinaţionalele. O altă problemă este lipsa în stoc și disponibilitatea la livrare.

Mi-aș dori ca toţi furnizorii sau cât mai mulţi dintre ei să fie implicaţi în analiza sortimentaţiei. Ei trebuie să își adapteze mai bine sortimentaţia pe fiecare tip de magazin. O parte dintre furnizori tratează și își raportează businessul numai la numărul de articole listate. În opinia mea este un lucru greșit pentru că până la urmă se pot face vânzări bune pe magazinele noastre nu cu un anumit număr de articole, ci cu o sortimentaţie optimă care să îi ofere clientului ceea ce dorește.

Cum au evoluat vânzările de produse marcă proprie? În acest moment, brandurile proprii realizează circa 11,5% din vânzările totale, iar cifra este în creștere.

Pe piaţa românească am introdus mărcile proprii 365, Delhaize, BIO și Care. Cu 365 asigurăm o varietate mare, lucru care îl fac și alţi retaileri cu brandurile lor proprii, dar cred că ceea ce menţine această marcă pe un trend ascendent este raportul calitate-preţ. În topul celor mai bine vândute produse marca 365 se regăsesc Gaufres Liege 550g (4,1% din total vânzări mărci private), apa plată (produs realizat în România, cu un procent de 2,9%), musli fructe arahide 1kg (4,1%) sau somonul atlantic afumat (3% din totalul vânzărilor de mărci private). Alte produse marca 365 cu performanţe bune în vânzări sunt untul, băutura energizantă și produse nealimentare, precum șerveţele sau folia de aluminiu. În acest moment, peste 88% din produsele proprii sunt importate din Belgia (70% din această pondere), iar restul din Grecia. Din 2006 am început și colaborarea cu furnizori români prin lansarea câtorva produse în categoria lactate, legume fructe, delicatese, food, băuturi, produse nealimentare. Noutatea pe categoria mărcilor proprii o reprezintă acest concept de produse cu specific românesc.

36 MB SEPTEMBRIE 2008

Cum îl ajutaţi pe furnizor să îşi optimizeze mai bine sortimentaţia pe tipul de magazin? În discuţiile pe care le avem cu ei discutăm pe cifre și cu studiile de piaţă în faţă. Dacă există un produs care merge foarte bine în piaţă și pe care noi nu îl avem, suntem foarte deschiși să îl luăm. Dar pe de altă parte, pentru mine, ca supermarket, nu se justifică să am la raft trei, patru sau chiar mai multe ambalaje ale aceluiași produs. Din discuţiile pe care le avem, pe lângă cifre, noi încercăm să le explicăm furnizorilor toate aceste lucruri pentru a-i ajuta să înţeleagă mai bine conceptul nostru și schimbările pe care le operăm în acest concept. În opinia dumneavoastră, care credeţi că sunt tendinţele în realizarea sortimentaţiei pe segmentul supermarketurilor?

Crește foarte mult ponderea produselor proaspete. O altă tendinţă importantă este creșterea nivelului de servicii, inslusiv ceea ce numim self services. Trebuie să îi oferi clientului posibilitatea de a face cumpărături rapide. Asta înseamnă inclusiv ca el să nu mai stea cinci minute la coadă pentru a cumpăra 200 de grame de salam feliat. Cumpărătorul trebuie să găsească acest produs în varianta ambalată și vidată, direct la raft. Ușor, ușor o să facem și noi această trecere de la vrac la produse feliate și gramaje mici. De altfel și producătorii de mezeluri și cei de brânzeturi au început să lanseze produse feliate, lucru care mă bucură foarte tare.

Trendul este și dinspre conserve spre semipreparate sau preparate congelate. Există percepţia că un produs congelat este mai natural decât unul din conservă. În fine, serviciile și disponibilitatea unui sortiment variat de produse proaspete sau ready meals vor fi cele mai importante direcţii pe care vom merge ca supermarket de proximitate.

STRATEGIIRETAIL Maria Giurea

Carrefour vizează o felie din piaţa de produse dermocosmetice Comercializate până acum exclusiv în farmacii, dermocosmeticele formează o nişă de peste 20 de milioane de euro în România, fiind considerată totodată cea mai dinamică piaţă din sectorul cosmeticelor. Carrefour este primul retailer care a extins gama de produse dermocosmetice și a amenajat un spaţiu închis, dedicat acestora.

A

pariţia unor noi game de produse dermocosmetice este o noutate pe care Carrefour Băneasa a pregătit-o pentru cumpărătorii săi”, anunţă un comunicat al companiei. În magazinul din Băneasa, compania a amenajat un raion închis de 70 de mp în care comercializează o gamă de dermocosmetice ce depășește 1.000 de produse de acest gen.

Dintre tipurile de produse comercializate în acest raion se numără: cremele de faţă, de corp, de ochi, demachiante, antirid, antivergeturi, geluri de curăţare a pielii, creme pentru protecţia solară, tratamente pentru piele, șerveţele umede, șampoane, balsamuri de păr, loţiuni de duș, vitamine, ceaiuri, teste de glicemie, periuţe electrice pentru dinţi, seturi pentru manichiură, prezervative ș.a.

„

În ceea ce priveşte furnizorii prezenţi la raft, dintre cei cu game de produse extinse se numără companiile Beuty&Santia International (cu branduri precum Roc, Noviderm, Forte Pharma), Ivatherm (Ivatherm), Green Net (Skincode, Selsun Blue, Foltene, Aboca), Timburg Timişoara (Herbamedicus), Sentia (Uriage), Hofigal (produse cosmetice Hofigal, Hofigal – Chelstop, Hofigal – Redigest, Hofigal-Spirulină), Scholl (Scholl), Balkan Cosmetics (Mulstela) dar şi alţii.

MB SEPTEMBRIE 37

STRATEGIIRETAIL ARNAUD DUSSAIX, DIRECTOR DE ACHIZIŢII ŞI LOGISTICĂ CARREFOUR ROMÂNIA „Este vorba de un nou proiect, de fapt un test pentru piaţa românească. Intenţionăm ca în raionul de produse cosmetice să dezvoltăm un alt segment, cel al produselor parafarmaceutice (OTC-uri). Va fi un spaţiu închis, cu vânzare asistată şi casă de marcat, unde intenţionăm să comercializăm produse cosmetice, vitamine etc. Genul de produse care nu necesită reţetă, dar care implică o uşoară consiliere din partea unui vânzător specializat. Un spaţiu mai mare ne va permite să testăm parafarmaceutice, cu un risc de scădere pentru alte categorii. Conceptul funcţionează foarte bine în Italia, în Franţa… Este interesant pentru noi să implementăm tot felul de noutăţi şi pe piaţa românească“.

Strategii de distribuţie şi opinii Raionul de produse dermocosmetice a fost primit cu rezerve de o parte din furnizorii specializați. Motivul nu este greu de ghicit. Aceștia și-au pus la punct strategii diferite pentru retailul cu bunuri de larg consum, lanţurile farmaceutice și magazinele care comercializează cosmetice de lux. Diferenţele pornesc de la brandurile destinate acestor canale de distribuţie, continuă cu strategia de preţ, și ea, foarte diferită, și se încheie cu modalităţile de vânzare și promovare.

Cosmeticele mass market, de pildă, sunt produsele vândute în supermarketuri, hipermarketuri ș.a și au preţul mediu cuprins între 3-10 euro. Dermocosmeticele sunt mai mult decât o simplă cremă hidratantă sau antirid. Pe lângă beneficiile cosmetice, datorită substanţelor active naturale, dermocosmeticele reușesc să prevină, să trateze și chiar să elimine anumite imperfecţiuni ale pielii sau ale podoabei capilare. Sunt, de regulă, prescrise de dermatologi sau recomandate de farmaciști, iar preţul lor mediu este cuprins între 10 și 20 euro. Cosmeticele de lux sunt vândute exclusiv în magazine specializate și saloane de cosmetică la preţuri mult mai mari, între 50 și 300 euro.

38 MB SEPTEMBRIE 2008

Așadar, marii producători și-au gândit în așa fel strategia de piaţă încât cele trei pieţe de desfacere să fie businessuri total diferite, administrate de cele mai multe ori de departamente separate de vânzări.

Pentru a avea pe rafturile sale produse dermocosmetice, Carrefour a amenajat în interiorul magazinului un raion dedicat, cu posibilitatea de plată pe loc și cu personal avizat care să ofere consumatorilor sfaturi în alegerea produselor (farmacist, asistent de farmacist sau beuty adviser).

Chiar și așa, intrarea unui retailer de bunuri de larg consum în zona dermocosmeticelor este, pentru moment, privită cu oarecare reţinere de o parte dintre producătorii sau distribuitorii de astfel de produse care nu sunt dispuși, din mai multe motive, să se abată de la strategiile de piaţă mai sus enumerate.

Un prim argument este cel al ameninţării cu delistarea din farmacii și drogherii, risc pe care nu poţi să-l ignori. În România există astăzi de euro, prețul circa 5.000 de unităţi farmaceutice mediu pentru și alte 487 de drogherii, adică o piaţă produsele substanţială pentru produsele derdermocosmetice mocosmetice. Extinderea distribuţidestinate ei brandurilor exclusive din farmacii prevenirii, către alte formate de retail poate detratării și chiar ranja businessul din farmacii. eliminării unor Un alt argument valabil este cel al imperfecțiuni ale pielii. strategiei de preţ. „Un mare comer-

10-20

ciant poate să exercite o presiune fantastică pe preţ, pentru că nu fac volume mari decât dacă au preţuri foarte mici. Acest fenomen s-ar putea perpetua ulterior în piaţă. În eventualitatea în care mai ești pe raftul unei farmacii, aceștia pot la rândul lor, să facă presiuni asupra preţului”, explică un producător care a dorit să-și păstreze anonimatul. În fine, marii retaileri nu au experienţa necesară în comerţul cu dermocosmetice, invocă alţi producători.

Opinia, în rândul celor deja prezenţi cu produse în raionul de dermocosmetice al Carrefour este că, atât timp cât preţurile se vor menţine la un nivel rezonabil, agreat, atunci acest business poate fi unul cel puţin interesant.

Care sunt tendinţele şi soluţiile la nivel internaţional în materie de OTC? „Retailul nu va lua toate produsele OTC, ci doar pe cele cu o rotaţie mai rapidă, așa că nu orice categorie din piaţa farma este atractivă sau se pretează distribuţiei în mass market”, apreciază Adrian Lakatos, AL Pharma Consulting. În opinia acestuia, trebuie să facem o diferenţă clară între OTC drugs/produse cu înregistrare de medicament și suplimente sau cos-

STRATEGIIRETAIL metice. Din punct de vedere legal, vânzarea suplimentelor și a cosmeticelor este permisă peste tot, deoarece nu se supun legislaţiei medicale.

Medicamentele OTC pot fi vândute în afara farmaciei în UK, Polonia, Danemarca, Suedia, mai nou Italia și Ungaria. Tendinţa generală este de liberalizare a canalului de distribuţie nu numai către supermarketuri, ci și către chioșcuri de ziare, staţii de benzină etc. În Franţa, unde abia se fac primii pași de liberalizare, efectul a fost explozia numărului de parafarmacii. „Pentru producătorii care au avut curajul să investească în mass market, dacă au făcut-o fără a deranja businessul din farmacie, creșterea a fost de multe ori spectaculoasă. Există companii de OTC în ţările enumerate care au 30% din businessul de medicamente OTC (nu suplimente) în mass market. Pentru consumator este simplu, numărul punctelor de vânzare a crescut exponenţial. Pentru farmaciști au existat și fenomene de respingere. În Germania și Austria, în anii '80-'90, au existat firme care au încercat o dublă listare în farmacie și mass market a acelorași produse; rezultatul a fost delistarea din farmacii și boicotul farmaciștilor în a vinde în continuare produsele.

Majoritatea acelor firme nu mai există astăzi ca și entităţi independente” spune interlocutorul nostru.

Germania, după mai multe decenii de vânzări ale OTC-urilor în afara farmaciei, ne referim aici nu numai la supermarket, ci și la drogherii care au o tradiţie foarte mare în această piaţă, nu are o cotă semnificativă a acestor produse în afara farmaciei.

Există într-adevăr private label de vitamine și minerale la nivel de supermarket, în special la efervescente, există companii de consumer goods care au dorit să intre pe piaţa OTC și au făcut-o în supermarket pentru că acela era canalul lor tradiţional de distribuţie. Marii producători farmaceutici au rămas fideli farmaciei ca partener de retail, nu în ultimul

Germania, după mai multe decenii de vânzări ale OTC-urilor în afara farmaciei, ne referim aici nu numai la supermarket, ci şi la drogherii care au o tradiţie foarte mare în această piaţă, nu are o cotă semnificativă a acestor produse în afara farmaciei.

rând și datorită reacţiilor farmaciștilor, care au delistat din portofoliul lor mărcile ce au încercat să creeze distribuţie paralelă. Și totuși? „Întotdeauna trebuie să vedem de pe ce poziţie se pleacă.

Producătorii care au avut branduri puternice și au dorit o extindere a businessului în afara farmaciei, șiau menţinut brandul, dar în afara farmaciei au vândut, de pildă, în pachete cu un număr diferit de unităţi, neexistând o competiţie pe articol cu farmacia. Pentru producătorii de suplimente, în general strategia adoptată a fost cea a brandurilor paralele, produsele din farmacie fiind în general clonate sub un brand umbrelă pentru mass market”, detaliază Lakatos.

Există, de asemenea, pieţe în care un retailer cu bunuri de larg consum poate avea și o licenţă de farmacie, prin urmare au fost angajaţi farmaciști. Dar acest lucru se referă doar la produsele vândute cu prescriptive, care nu sunt nici în mass market în selecţie liberă. Pentru OTC-uri, în Europa nu există consiliere în retail, acesta fiind punctual forte și de diferenţiere al farmaciei.

Abordări ale companiilor farma „În prezent, GalxoSmithKline își distribuie medicamentele și suplimentele vitaminice doar prin farmacii. Știu că există intenţia de a copia exemplul unora dintre ţările occidentale, unde suplimentele nutriti-

ve și OTC-urile sunt comercializate și în hipermarketuri, dar până acum nu am luat în calcul o astfel de abordare și nici nu am purtat discuţii cu marii retailiști. Pentru noi este mai ușor să rămânem în farmacii pentru că portofoliul GSK se bazează mai ales pe medicamentele cu prescripţie. Cred că este prea devreme pentru noi să luăm în calcul o astfel de strategie. Dacă acest sector se va dezvolta, vom consolida mai întâi relaţia Diviziei de Consumer Healthcare și mai apoi, în funcţie de cum va evolua acest segment vom întocmi și strategii”, a declarat pentru Pharma Business David Lechleiter, Vicepreședinte și Director General GlaxoSmithKline România.

Compania britanică Ozone Laboratories a intrat și pe segmentul de retail din România, la mijlocul lunii februarie, cu produse în categoriile îngrijire personală și suplimenţi alimentari.

Pe segmentul de îngrijire personală, Ozone comercializează mărcile Entran (prezervative) și Cara (plasturi, bandă și teste de sarcină), iar pe zona de suplimenţi alimentari portofoliul include vitamine efervescente și pilule ca Ginko Biloba, Intelect plus, Magneziu + B6 etc. Distribuitorul oficial al companiei Ozone Laboratories în România este Top C&S Distribution, care asigură distribuţia la nivel naţional pe segmentele de retail, local key accounts, internaţional key accounts, precum și în lanţurile de benzinării.

MB SEPTEMBRIE 39

STRATEGIIRETAIL Text: Claudia Popa Foto: Rareș Avram

Vinul, luat în calcul pentru mărcile proprii ale comercianților În avalanşa de oferte de vinuri de pe piaţă, venite atât din Lumea Nouă în cantităţi foarte mari şi la preţuri avantajoase, cât şi din ţările cu tradiţie cum ar fi Franţa, Italia, Spania sau Anglia, iniţiativa unor comercianţi de a lansa branduri private pe acest segment este cel puţin curajoasă.

P

e pieţele mature, tendinţa retailerilor de a crea mărci private în segmentul vinurilor este în creștere. În Europa de pildă, peste 50% din cantitatea de vin se vinde în marea distribuţie, iar 20% din produse sunt mărci proprii.

Dintre retailerii care și-au creat mărcii proprii pe segmentul vinurilor amintim: Tesco, Sainsbury’s, Asda, Morrisons și mai nou Kaufland Germania. Acesta din urmă a creat, pe piaţa germană, un brand privat pentru vinurile sale, numit Cultura Vini. Sub această marcă, operatorul a reunit o varietate de sortimente viticole cu origini diverse, așa cum sunt vinurile germane Winzerland: Dornfelder, MoselSaar-Ruwer și Müller-Thurgau. În România, vinurile sunt comercializate sub marcă proprie de retaileri precum Metro Cash&Carry, Mega Image sau Ethos.

Totuși, cei mai agresivi în materie de vinuri brand privat sunt englezii.

Cramele Halewood, furnizor pentru Tesco şi Sainsbury’s Reţeaua Tesco comercializează o gamă de vinuri care cuprinde 800 de sortimente diferite. Printre furnizorii cu care acesta lucrează pentru marca privată se numără și compania Cramele Halewood.

40 MB SEPTEMBRIE 2008

Vinul J Sainsbury’s Pinot Noir este livrat de Cramele Halewood fără întrerupere încă din 1988.

Vinurile Tesco se situează în categoria „entry-level”, însă există încercări şi pentru segmentul premium, unde Tesco a lansat „Tesco Finest“.

Pinot Noir, vinul românesc (brand privat), cu cele mai bune vânzări în Tesco și Sainsbury's

Aceasta livrează vinuri marcă privată și pentru reţeaua Sainsbury’s, (numărul trei după Tesco și Asda).

De exemplu, vinul J Sainsbury’s Pinot Noir este livrat de Cramele Halewood fără întrerupere încă din 1988. „Cele mai bune vânzări sunt înregistrate de Pinot Noir”, spune Dan Muntean, director general Cramele Halewood.

Din punct de vedere al segmentului de piaţă, vinurile Tesco se situează în categoria „entry-level”, însă există încercări și pentru segmentul premium, unde Tesco a lansat „Tesco Finest”, iar Sainsbury’s brandul „Sainsbury’s Taste the difference”. „Lucrăm cu Tesco pentru a lansa două noi vinuri”, a mai declarat, pentru Modern Buyer, Dan Munteanu. În opinia acestuia, brandurile pri-

vate ale retailerilor sunt și ele supuse puterii marketingului. „Dacă reţeaua investește în comunicare, brandul are succes”, spune Munteanu.

Halewood este prezent pe rafturile Tesco cu mult mai multe produse, atât branduri proprii - Vodka Red Square numărul 4 în Marea Britanie, Lambrini Perry, numărul 1 tot în Marea Britanie, cât și cu mărci private dezvoltate împreună, ceea ce înseamnă un total de peste 12 milioane de sticle. „Din aceste vânzări, vinurile românești reprezintă, din păcate, o proporţie foarte mică”, mai spune Dan Muntean. „Promovarea vinurilor românești și listarea lor în reţele din străinătate ne-ar putea aduce notorietate”, concluzionează directorul general al companiei Cramele Halewood.

STRATEGIIRETAIL Schimbare de concept şi imagine pentru Romanian Winecellars În România, primul retailer care a intrat cu marcă privată pe segmentul vinurilor a fost Metro Cash&Carry. Romanian Winecellars, brandul privat al acestei companii, a fost construit în jurul soiurilor autohtone cele mai valoroase produse în zonele consacrate: Grasă de Cotnari, Galbenă de Odobești, Muscat Ottonel, Chardonnay, Fetească Albă, Fetească Regală, Aligote, Sauvignon Blanc, Riesling, Pinot Noir, Fetească Neagră, Merlot, Cabernet Sauvignon.

Romanian Winecellars s-a poziţionat în segmentul de piaţă medium, fiind comercializat, la nivelul anului 2004, la preţul de 1-1,5 euro, în condiţiile în care preţul mediu pe raftul unui supermarket al unei sticle de vin cu denumire de origine controlată (DOC) vândut direct de un producător de vinuri sub un brand propriu se situa între 2 și 2,5 euro.

Pentru moment însă, poducţia pentru brandul Romanian Winecellars a fost sistată, Metro Cash&Carry intenţionând o schimbare de concept și imagine la nivelul mărcilor proprii de vinuri. „Sperăm ca după recolta din toamna asta să putem face o nouă selecţie de vinuri. Vom volosi tot vinuri românești pentru brandul Romanian Winecellars. Vrem să găsim partiţi de calitate modernă așa cum se cere astăzi, ceea ce nu este deloc greu pentru că și producătorii români au investit mult în retehnologizare. Orice furnizor este potenţial partener, important este să fie serios, colaborativ, să vrea să creștem împreună. Pe noi ne interesează ca la acest vin să avem vinuri din podgorii românești tradiţionale”, spune Dan Boboc, Wine consultant al Metro Cash&Carry România și președintele Asociaţiei Naţionale a Degustătorilor de Vin.

Dan Boboc, Wine Consultant Metro Cash&Carry: „Un brand privat în categoria vinurilor poate să ofere consumatorilor mai tineri repere și valori care să le ușureze alegerea.“

Ethos a optat pentru vinurile bulgăreşti Ethos comercializează sub marca privată Primo vinuri importate din Bulgaria iar de la prima livrare, începutul lunii iulie 2008 și până în prezent, vânzările sunt satisfăcătoare, spun reprezentanţii reţelei. Vinul este un produs important în decizia de cumpărare a consumatorului.

Acest lucru a stat la baza deciziei Ethos de crea un brand privat pe vinuri, explică Luciana Stanciu. În primă fază (august 2007), această reţea a lucrat cu un producător român, iar vinul era comercializat în ambalaj PET, la 2 litri.

Oferta cuprindea două sortimente: vin demisec alb și vin demisec roșu. „Din dorinţa de a crește calitatea brandului și pentru că nu am găsit

un producător autohton care să realizeze un vin cu o calitate superioară la un preţ mediu și mai ales un cupaj de soiuri, ne-am îndreptat atenţia către vinurile de export”, explică Luciana Stanciu, Brand Manager pentru reţeaua de magazine Ethos. În prezent, Ethos comercializează sub brandul Primo patru vinuri: Chardonnay 2005 – vin alb demidulce, Merlot – vin roșu demidulce, Cabernet Sauvignon&Pamid 2006 – vin roșu demisec și Primo Misket&Aligote 2006 – vin alb demisec.

Producătorul vinurilor Primo este Trakia Estate, iar Trakia Invest România este firma care le comercializează pe piaţa românească. Și totuși, de ce un furnizor bulgar?

Brand Managerul Ethos argumentează: „ideea de a alege un producător extern de vinuri mi-a venit după ce am consultat mai multe oferte și am studiat piaţa de vinuri de export, aflată într-o continuă dezvoltare.

Oferta producătorului Trakia din Bulgaria a corespuns tuturor cerinţelor solicitate de noi, inclusiv aceea de a avea marcă privată în ambalaj de sticlă. Alegerea sortimentaţiei a fost destul de grea datorită ofertei bogate a producătorului și a calităţii deosebite regăsită în aceste produse.

Rezultatul final a fost alegerea celor mai consumate categorii de vinuri din România la acest moment, vinuri albe și roșii demidulci, respectiv demiseci și mai ales un decupaj – amestecuri de soiuri de struguri – care dau arome și gusturi unice”.

Luciana Stanciu spune că în acest moment, producătorii români nu oferă condiţii prielnice dezvoltării unei mărci private pe această categorie de produs. În plus, și consumatorul român, tot mai pretenţios, este atent la raportul calitate-preţ.

Reprezentanţii Ethos au agreat cu producătorul bulgar susţinerea brandului propriu prin diverse activităţi de marketing. „Am început cu o tombolă, premiul va fi o excursie de trei zile pentru două persoane pe MB SEPTEMBRIE 41

STRATEGIIRETAIL LUCIANA STANCIU BRAND MANAGER ETHOS „Ethos comercializează sub brandul Primo patru vinuri: Chardonnay 2005 – vin alb demidulce, Merlot – vin roşu demidulce, Cabernet Sauvignon&Pamid 2006 – vin roşu demisec şi Primo Misket&Aligote 2006 – vin alb demisec.“

litoralul bulgăresc, la Nisipurile de Aur, la un hotel de patru stele. Vor urma și alte tipuri de promovări, inserţii în revistă, samplinguri, degustări etc.”, afirmă Viorica Roman reprezentanta Trakia Invest.

Din punct de vedere al segmentului clienţi, vinurile Primo sunt produse din categoria medium, au o calitate superioară și un preţ mediu. „Primul impact asupra consumatorului final a fost extraordinar și datorită faptului că în spatele mărcii se află poziţionarea produsului la un preţ bun pentru o calitate superioară și o promovare pe măsură”, consideră Luciana Stanciu.

Sfaturi de la creatorul primei mărci private de vinuri din România „Un retailer care decide să creeze o marcă privată de vinuri trebuie să știe cărui target de clienţi se adresează, care sunt veniturile și așteptările acestora, care sunt obiceiurile de consum, ce tip de vin produce furnizorul și în ce condiţii, dar și din ce zonă provine producătorul. Nu contează dacă alege pentru marca privată un producător de renume.

Important este ca între furnizor și retailer să existe o relaţie de parteneriat, de înţelegere reciprocă. Retailerul trebuie să aibă posibilitatea să viziteze locul unde se produce vinul, să vadă procesul tehnologic”, recomadă Dan Boboc.

Acesta spune că foarte important pentru un retailer este și urmărirea tendinţelor internaţionale, atât în privinţa calităţii vinurilor cât și a targetului de clienţi. „Tinerii de pildă – spune acesta – reprezintă 42 MB SEPTEMBRIE 2008

un target de consumatori tot mai consistent și nici un producător de talie mare nu-și permite să ignore această categorie. Ei sunt și cei mai receptivi la branduri și produse noi.

Tocmai pentru că sunt tineri, atunci când ajung în faţa unui raft de vinuri cu sute de produse, sunt dezorientaţi. Un private label poate să-i ofere acestuia niște repere, niște valori și să-l ajute în a face mai ușoară alegerea”, subliniază Boboc. În opinia acestuia, un furnizor de vinuri pentru o mărcă privată beneficiază de câteva avantaje. „Se pornește din start cu un preţ mic și există avantajul că și celelalte produse ale furnizorului sunt atrase și pot crește în vânzări, plus că se creează o relaţie specială cu retailerul. Produsul marcă privată are privilegiul de a intra în orice pachet de promovare - reviste, flayere, târguri, expoziţii - și va avea un raft separat pentru că trebuie scos în faţă și susţinut”. Și mai este un avantaj al mărcii private: preţul. Fiecare retailer cere un preţ avantajos

în momentul în care achiziţionează un vin de la un furnizor. „În schimb, în cazul mărcii private, nu mai există termen de comparaţie”, completează președintele ANDV. Dan Boboc consideră că retailerii ar trebui să fie „mai patrioţi” atunci când fac sortimentaţia de vinuri la raft. Acest lucru înseamnă listarea unei game mari de vinuri autohtone, românești, după modelul Italiei, Spaniei, Portugaliei sau Franţei unde importul de vinuri este scăzut, sub 10%. Desigur că importurile asigură consumatorului o oarecare diversitate și au rolul de a acoperi consumul, care la noi se ridică la 27-28 de litri pe locuitor. În timp ce producţia internă ajunge numai pentru jumătate din consum, diferenţa este acoperită de autoconsum și bineînţeles de importuri. „În ceea ce privește vinurile vrac importate, trebuie să se facă ordine. În cazul vinului adus din Franţa, de exemplu, pe etichetă nu este specificată provenienţa”, concluzionează președintele ANDV.

Informaţii utile unui retailer care intenţionează crearea unei mărci private pe vinuri: - Stabiliţi clar cărui target se adresează produsul creat: celor cu venituri ridicate - 10% din populaţie, celor cu venituri medii - 10-15% din populaţie sau clasei sărace - peste 70% din populaţie.

- Urmăriţi tendinţele pieţei în consum.

- Nu uitaţi că acum, în privinţa vinurilor, bătălia se duce în raportul calitate-preţ.

- Informaţi-vă cu atenţie asupra tipului de vin produs de fiecare furnizor şi asupra condiţiilor în care acesta este realizat.

- Aflaţi din ce zonă provine producătorul (dacă se află într-o zonă cu tradiţie, cu denumire de origine sau nu).

- Căutaţi să furnizaţi sortimente reprezentative din podgoriile româneşti: Busuioacă de Bohotin, Grasă de Cotnari, Tămâioasă Românească, Furmint s.a - Stabiliţi o relaţie de lungă durată cu furnizorii şi lămuriţi-vă reciproc avantajele acestei colaborări.

- Controlaţi bine ponderea importurilor din sortimentaţia raionului. Vinurile din Lumea Nouă, cu un raport foarte bun calitate-preţ, pot concura serios un posibil brand privat.

- Poziţionaţi-vă cu brandul privat undeva în jurul preţului de 2-3 euro pe sticlă. Cu 5 euro, te poţi adresa mai degrabă segmentului horeca.

STRATEGIIRETAIL Silvia Popescu

Concept pragmatic în strategia de achiziţii a OMV Produsele cu valoare relativ mică dar cu viteză mare de rotaţie precum şi notorietatea brandului sunt două dintre cele mai importante elemente care definesc sortimentaţia celor 75 de magazine ale OMV. Radu Căprău, Retail Managerul acestei companii ne dezvăluie priorităţile unui achizitor OMV.

D

acă în retailul modern, presiunea pe preţ este un element dominat în negocierile dintre furnizori și comercianţi, prioritatea numărul unu a achizitorilor care negociază pentru o reţea de magazine de tip convenience este, potrivit Retail Managerului OMV România, Radu Căprău, notorietatea produselor. Acest element ţine cont, în mare parte, și de faptul că, într-un magazin de benzinărie, clienţii alocă mult mai puţin timp deciziei de cumpărare decât într-un supermarket obișnuit. „Oferta de produse prezentată clienţilor are la bază un concept foarte pragmatic: spre deosebire de un supermarket în care consumatorii își petrec destul de mult timp pentru a testa și alege un produs, într-o staţie de distribuţie carburant, un consumator va aloca foarte puţin timp deciziei de cumpărare. Astfel, selecţia produselor se bazează pe notorietate”, spune Retail Managerul OMV. În plus, „având în vedere că în acest tip de magazine, majoritatea cumpărăturilor sunt de impuls, sortimentaţia aleasă include produse cu viteză mare de rotaţie și care nu costă foarte mult”, mai spune Radu Căprău.

Potrivit acestuia, produsele considerate prioritare în politica de achiziţie a supermarketurilor VIVAOMV, sunt produsele „cele mai cău-

Categoriile în care se listează cele mai multe sortimente sunt băuturile nealcoolice şi alimentele.

RADU CĂPRĂU, RETAIL MANAGER OMV: „Nu optăm pentru produse și furnizori exclusivi. Sortimentația celor 75 de magazine ale OMV include produse cu viteză mare de rotație și care nu costă foarte mult. Un consumator va aloca foarte puțin timp deciziei de cumpărare, de aceea, decizia de cumpărare are la bază notorietatea produselor.“

MB SEPTEMBRIE 43

STRATEGIIRETAIL tate de clienţi”, respectiv alimente și băuturi non-alcoolice. Acestea sunt, de altfel, și categoriile din care se listează cele mai multe sortimente. În același timp, cele mai bune vânzări se înregistrează la băuturi non-alcoolice și ţigări. Potrivit repezentantului OMV, de asemenea un alt element important într-un supermarket de benzinărie este și plasarea produselor în interiorul magazinului.

Ofertă eterogenă în zona produselor alimentare În toate magazinele VIVA sunt disponibile aceleași produse, excepție făcând stațiile care au un spațiu mai mic destinat zonei de shop. În ceea ce privește priorităţile magazinelor VIVA, potrivit Retail Managerului OMV, acestea constă în oferirea de produse adecvate nevoilor clienților „în mișcare” și alegerea unei sortimentaţii echilibrate în raport cu spaţiul destinat zonei de shop din cadrul staţiilor. Tendinţa este de extindere constantă a gamei de produse, în marea lor majoritate, mărci cunoscute. Un loc aparte în politica de achiziţii îl ocupă oferta de produse alimentare, care va continua să se îmbunătăţească. „În cazul acestor produse, nu există mărci la fel de puternice, precum sunt cele din zona băuturilor, fapt ce conduce la o ofertă eterogenă și neclară, total opusă ideii de cumpărături bazate pe impuls”, explică Radu Căprău.

Relaţia cu furnizorii este marcată de o problematică specifică. „Vânzările mari în raport cu spaţiul de depozitare generează situaţii de lichidare rapidă a stocurilor, ceea ce necesită deplasări frecvente la punctele de vânzare din staţii. Acest lucru devine foarte costisitor în condiţiile de trafic și logistice din România.

Așteptările pe care le avem de la furnizorii noștri se referă la respectarea specificaţiilor din comenzi, în special, a termenelor de livrare”, explică Radu Căprău.

De partea de achiziţii și negocieri cu furnizorii se ocupă Departamen44 MB SEPTEMBRIE 2008

Vânzările mari în raport cu spaţiul de depozitare generează situaţii de lichidare rapidă a stocurilor.

De reţinut: - 75 este numărul magazinelor VIVA deschise non-stop în benzinăriile OMV. - 2.000 reprezintă numărul aproximativ de produse listate în supermarketurile VIVA. - 100 mp este suprafaţa aproximativă a unui magazin VIVA OMV. - Notorietatea produsului este cuvântul de ordine în supermarketurile VIVA, selecţia produselor achiziţionate bazându-se pe acest element.

- Alimentele şi băuturile non-alcoolice sunt produsele considerate prioritare într-un supermarket de benzinărie şi totodată, cel mai des căutate de clienţi. De asemenea, băuturile nonalcoolice, dar şi ţigările, sunt cele mai vândute categorii de produse.

tul Shop din cadrul OMV, iar în ceea ce privește aprovizionarea magazinelor, aceasta se realizează printr-un furnizor logistic principal pentru majoritatea articolelor. Totuși, pentru anumite produse, se colaborează

cu furnizori direcţi, importanţi, cum ar fi Coca Cola sau Pepsi Americas. „Prioritar este să oferim produse adecvate clienților în mișcare și să avem o sortimentație echilibrată”, concluzionează Căprău.

Interviu

Cristian Rusuleanu: „Cu ce te pot ajuta?”

O persoană este rezultatul deciziilor luate de-a lungul vieţii, nu o consecinţă a situaţiior de moment, consideră Cristian Rusuleanu, Key Account Manager la European Drinks, companie aflată în top trei pe piaţa băuturilor răcoritoare.

Intrarea în această companie, i-a oferit şansa de a reprezenta European Drinks la negocierile cu marii retaileri, de aceea consideră că a fost una dintre deciziile inspirate din cariera sa.

Despre businessul pe care nu îl consideră comod şi despre permanenta schimbare şi dezvoltare a acestuia vom discuta în cele ce urmează.

Text: Maria Bădescu Foto: Rareș Avram

De cât timp lucraţi în cadrul companiei European Drinks şi de când ocupaţi funcţia de key account manager? Începutul anului 2003 a însemnat pentru mine primul contact cu centralele de achiziţii ale lanţurilor internaţionale activând într-o companie multinaţională producătoare de detergenţi şi cosmetice. În cadrul companiei European Drinks am început activitatea în luna martie 2008.

MB SEPTEMBRIE 45

Interviu Sunteţi aşadar în această funcţie de mai puţin de şase luni. Este mai greu sau mai uşor decât vă aşteptaţi să fie?

Orice este greu, cel mai uşor este să stai acasă şi să te uiţi la televizor. Atât timp cât tu, ca şi persoană, eşti implicat în businessul în care activezi, eşti focusat pe rezultate şi lucrezi pentru autodezvoltare, atunci sigur vei avea succes. Fără aceşti trei factori vei considera întotdeauna că este greu. Important este să îţi descoperi singur provocările.

Care au fost argumentele care au contat în luarea deciziei de a intra în industria băuturilor răcoritoare? În primul rând trebuie să menţionez faptul că discutăm de aceeaşi piaţă a FMCG-ului. Chiar dacă există diferenţe în ceea ce priveşte rotaţia produselor la raft, principiile de dezvoltare sunt aceleaşi. În al doilea rând, pot spune că este benefic pentru dezvoltarea profesională să activezi pe perioade lungi în maxim trei companii diferite din punct de vedere al categoriilor de produse comercializate. Decizia de a mă alătura echipei European Drinks a fost luată ca urmare a informaţiilor avute, conform cărora obiectivul declarat este de a se consolida poziţia în piaţă.

Consideraţi că aţi făcut o alegere bună sau regretaţi decizia luată?

Sunt de parere că o persoană este rezultatul deciziilor luate de-a lungul vieţii, nu o consecinţă a situaţiior de moment. Nu regret nimic, consider că a fost o decizie inspirată. Este foarte important faptul că în grupul European Drinks, fiecare rezultat pozitiv este apreciat şi mai mult decât atât, iniţiativele generatoare de performanţe sunt puternic încurajate şi susţinute.

Esenţial este faptul că poţi comunica direct, până la cel mai înalt nivel decizional din cadrul grupului, fiind un factor motivaţional pentru staff-ul companiei.

Care sunt atribuţiile funcţiei pe care o deţineţi? În general, atribuţiile unui key account manager sunt cam aceleaşi, indiferent că lucrează într-o companie multinaţională sau într-una naţională. În cadrul companiei European Drinks, atribuţiile key account managerului pot fi definite după cum urmează: participă la întocmirea strategiei de vânzări pe canalul International Key Accounts pentru clienţii din aria de responsabilitate cu respectarea politicii comerciale a companiei; dezvoltă o relaţie comercială profitabilă pentru îndeplinirea obiectivelor companiei pe termen mediu şi lung; monitorizează îndeplinirea target-urilor lunare ale companiei; implementează în magazine obiectivele companiei şi sprijină echipele locale de vânzări ale firmei distribuitoare din cadrul grupului în vederea îndeplinirii obiectivelor; propune şi stabileşte împreună 46 MB SEPTEMBRIE 2008

cu clienţii, planurile promoţionale şi urmăreşte implementarea promoţiilor în derulare; participă împreună cu reprezentanţii distribuitorului Transilvania General Import Export la negocierea contractelor anuale cu clienţii internaţionali; monitorizează şi analizează permanent trend-urile pieţei pe care compania activează; analizează preţurile şi activitatea concurenţei. Acestea ar fi în linii mari atribuţiile unui key account manager în cadrul companiei noastre, dar bineînţeles fiind şi un job de creaţie, în funcţie de tendinţa pieţei trebuie să îţi updatezi priorităţile.

Gestionaţi întreg portofoliul European Drinks sau vă ocupaţi numai de anumite produse?

Principala noastră ocupaţie este cea legată de apa minerală şi sucuri, dar bineînţeles că făcând parte din acelaşi grup, în condiţiile în care am fi solicitaţi, suntem deschişi să ne implicăm şi în alte acţiuni ale organizaţiei.

Celelalte branduri ale companiei sunt promovate de colegii noştri din Oradea şi din Bucureşti. Este demonstrat faptul că în momentul în care portofoliul de produse este foarte mare, nu poţi pune accentul în mod egal pe toate produsele. Pentru a obţine rezultate notabile în piaţă, se recomandă personalizarea echipelor cu focusare pe o anumită categorie de produse.

Este greu să activezi pe o piaţă în care concurenţii direcţi sunt companii precum Coca-Cola şi Pepsi Americas?

Businessul cu conturile speciale nu este deloc comod datorită faptului că este într-o permanentă schimbare şi dezvoltare, devine din ce în ce mai rafinat pe măsură ce lanţurile internaţionale se dezvoltă sau intră pe piaţa din România. În aceste condiţii, trebuie ca strategia aplicată în relaţia cu conturile internaţionale să se schimbe din mers. În ceea ce privește competiția cu Coca-Cola sau Pepsi în România, acestea sunt companii concurente şi unde nu există concurenţă nu există progres, fapt pentru care acest sistem concurenţial ne ambiţionează.

Cum încercaţi să vă diferenţiaţi în piaţă?

Atitudinea noastră în piaţă, indiferent de canalul în care activăm este fair şi încercăm să propunem în permanenţă soluţii în relaţiile comerciale. De asemenea, obiectivul nostru este să fim profitabili pentru clienţii cu care colaborăm. Când mă refer la profitabilitate, înţeleg suma tuturor factorilor, nu numai în termeni de cifră de afaceri. Pentru a ajunge la această profitabilitate, strategia este să înţelegem cumulul de factori de influenţă cum ar fi: obiective, nevoi, strategii ale partenerului de dialog, pentru a putea veni în întâmpinarea partenerului.

Care credeţi că ar fi plusurile şi minusurile portofoliului de produse pe care îl reprezentaţi?

Interviu

Dat fiind faptul că ne aflăm printre primii trei jucători de pe piaţa din România, plusul este materializat prin decizia de cumpărare la raft a clienţilor noştri. Faptul că suntem în creştere pe piaţa românească ne generează un grad de mulţumire, iar această creştere se datorează clienţilor noştri fideli ce consumă cu încredere produsele European Drinks. European Drinks se poziţionează printre primii trei competitori din piaţă, şi ţinând cont că doi dintre aceştia sunt companii multinaţionale, considerăm că plusurile sunt reale şi se reflectă în rezultatele obţinute.

un brand la care lucrăm să fie promovat în majoritatea lanţurilor. Prin lansarea acestui produs ne-am propus să dezvoltăm gama produselor pentru copii. Este deja listat Fruttia Kids în varianta 200 ml, un produs destinat tot copiilor. În plus, s-a lansat Tomadelice un cocktail special de legume.

Cât la sută din portofoliul de produse al European Drinks este vândut prin reţele internaţionale?

80% din totalul articolelor produse de compania noastră sunt active în canalul clienţilor internaţionali. Acest procent diferă de la un client la altul şi este în funcţie de tipul lanţului internaţional. Portofoliul de produse listat este personalizat în concordanţă cu caracteristicile punctelor de vânzare.

Care consideraţi că este canalul care se pliază cel mai bine pe produsele din portofoliul companiei European Drinks? În absolut toate canalele. Pentru noi fiecare client este important, motiv pentru care atenţia noastră nu este diferenţiată în funcţie de client sau de canalul de comerţ.

Produsele noastre sunt vândute foarte bine în absolut toate formatele de magazin. Comerţul cu apă minerală şi sucuri nu este exclusivist pentru că toată lumea trebuie să consume acest tip de produse, de aceea avem un succes absolut în toate canalele de comerţ în care activăm.

NE-AM PROPUS SĂ DEZVOLTĂM GAMA PRODUSELOR PENTRU COPII. Consideraţi că ar mai fi de îmbunătăţit ceva?

Dacă am fi fost poziționaţi printre primii şase competitori din piaţă ar fi însemnat că avem ceva minusuri, dar întotdeauna este ceva de îmbunătăţit, iar noi mergem înainte ţinând cont de acest lucru.

Ce aduceţi nou în vara acestui an pe piaţa apei minerale şi a sucurilor?

Anul acesta s-a relansat Fruttia Juice, Fruttia Nectar și Fruttia suc de roșii. Pot fi regăsite la raft în ambalajul nou. De asemenea s-a lucrat și la gama FreshTea. Branduri noi pentru acest an?

A fost şi este Trompy, un produs destinat copiilor. Este

Cât de diferite sunt modalităţile de negociere de la un retailer la altul?

Principiile sunt în linii generale cam aceleaşi la toţi retailerii. Noi ca reprezentanţi ai companiei producătoare cât şi reprezentanţii retailerilor, urmărim să facem profit pentru companiile pe care le reprezentăm şi să promovăm brandurile. Chiar dacă sunt şi anumiţi indicatori care nu se regăsesc de la un tip de retailer la altul, nu poţi să afirmi că există un business mai greu sau altul mai uşor, în fond ceea ce facem noi este un business dedicat. Trebuie să cunoşti şi să înţelegi foarte bine mediul de afaceri în care activezi, să abordezi o relaţie de afaceri ca şi cum ar fi afacerea ta.

Anul trecut, European Drinks a lansat pe piaţă noul ambalaj la Izvorul Minunilor. Care a fost impactul acestei schimbări?

Discutând strict pe baza rezultatelor, relansarea în noul ambalaj Izvorul Minunilor a fost un succes însemnat pentru compania noastră.

Ce v-aţi propus pentru anul acesta?

Categoric o creştere faţă de anul trecut, dacă se poate cu 100%, dar un minim de 15% peste creșterea mecanică dată de piață cred că ar fi o creştere reală.

MB SEPTEMBRIE 47

Interviu Care sunt aşteptările dumneavoastră de la un buyer? În ceea ce mă priveşte, pot spune că pentru a dezvolta o relaţie bazată pe reciprocitate, pornesc de la principiul „Cu ce te pot ajuta?” înainte de a solicita anumiţi factori generatori de progres. Relaţiile profesionale se dezvoltă în timp, pornind de la relaţia umană clădită pe respect şi în condiţiile în care calitatea activităţilor prestate este reală. Până la urmă, noi reprezentăm în

ATITUDINEA NOASTRĂ ÎN PIAŢĂ, INDIFERENT DE CANALUL ÎN CARE ACTIVĂM ESTE FAIR. ÎNCERCĂM SĂ PROPUNEM ÎN PERMANENŢĂ SOLUŢII ÎN RELAŢIILE COMERCIALE.

Zilele trecute a fost semnat Codul de Bune Practici între producători şi retaileri. Credeţi că se va schimba ceva în piaţă semnându-se acest acord?

Nu ştiu ce se va întampla cu celelalte companii din piaţă sau care este strategia şi politica lor, dar fiind o piaţă liberă ca şi în toate ţările din comunitatea europeană, piaţa este o consecinţă a cererii şi ofertei, a strategiilor companiilor, a viziunii asupra businessului. Din punctul meu de vedere, pentru European Drinks, activitatea se va desfăşura ca şi până acum şi după cum am mai spus, foarte importantă este ca percepţia clientului să fie una de încredere în parteneriatul cu tine. Stabilitatea nu înseamnă doar cifră de afaceri, ea se reflectă direct în nivelul de satisfacere a serviciilor către retailer iar el te va considera un partener şi vei fi mereu important pentru el. Nu pot anticipa ceea ce se va întâmpla de acum încolo. Important este faptul că tu, ca şi compania pe care o

prima linie, interesele şi obiectivele companiilor în care activăm. În practică, relaţia profesională se desfăşoară pe mediana imaginară dintre părţi şi atât timp cât găsim soluţii pentru a creşte profitul afacerilor noastre relaţia este şi va fi una corectă.

Cât durează, în general, negocierile?

O astfel de negociere poate să dureze 10 minute sau poate dura luni de zile, nu există o reţetă, nu există un standard, totul depinde de ceea ce ne propunem noi ca şi companie şi cum ajungem să realizăm acest lucru.

Există momente în care nu se poate, iar atunci ambele părţi implicate în negociere trebuie să înţeleagă faptul că nu este vorba de rea voinţă. Noi trebuie să venim cu soluţii în întâmpinarea cererilor, cu soluţii pentru a creşte businessul, pentru că până la urmă trebuie să facem bani, să fim profitabili, trebuie să promovăm brandurile pe care le reprezentăm în piaţă şi atunci este nevoie ca ambele părţi să ajungă la o înţelegere poziţionată pe mediana imaginară.

Cum vă pregătiţi întâlnirea cu un achizitor?

Pe parcursul unui an de activitate, monitorizez şi analizez tot ceea ce reprezintă performanţe şi rezultate. Ca atare, nu este nevoie de o pregătire specială pentru o întâlnire având la îndemână informaţii utile în relaţia cu partenerul de discuţie. Sunt însă şi situaţii în care apar date, concepte, solicitari noi, şi nu trebuie să ne ferim să recunoaştem când nu putem da un răspuns pe loc.

Cu cât eşti mai deschis şi sincer într-o discuţie, cu atât partenerul are mai multă încredere în tine, iar în momentele în care nu poţi da curs unei cereri, el va înţelege în termeni reali că acest lucru nu este posibil. În general, cu cât eşti mai bine pregătit, cu atât mai bună este comunicarea cu achizitorul.

48 MB SEPTEMBRIE 2008

reprezinţi, să atingi anumite rezultate pentru ca relaţia cu un retailer să se dezvolte.

Ce v-aţi propus să realizaţi în primul dumneavoastră an la European Drinks?

Performanţa unui om de vânzări se materializează prin atingerea obiectivelor companiei în care activează. Din punctul meu de vedere, dacă reuşeşti să ai o creştere de 1% peste obiectivele însuşite, înseamnă că ţi-ai adus aportul la profitul companiei.

Obiectivele companiei au coincis cu obiectivele dumneavoastră?

Categoric da, pentru că altfel nu m-aş fi alăturat echipei sau echipa nu m-ar fi asimilat.

STRATEGIIHORECA Text: Silvia Popescu Foto: Ștefan Micsik

Paul Iftode, Manager Achiziţii Trotter Prim:

„Avem achiziții directe din Austria, Germania şi Danemarca” Trotter Prim, operatorul restaurantelor City Grill, Caru’ cu Bere şi Buongiorno, dar şi a lanţului de cafenele City Cafe, s-a orientat recent şi către furnizori externi pentru aprovizionarea locaţiilor. Paul Iftode, managerul de achiziţii al acestei companii, spune că achizițiile directe din Uniunea Europeană au devenit o opţiune datorită calităţii constante a produselor, preţului stabil al acestora, dar şi din dorinţa de diferenţiere a meniului locaţiilor.

A

derarea României la Uniunea Europeană a fost factorul care a înlesnit semnificativ importurile, spun reprezentanţii companiei. În opinia acestora, unul dintre principalele motive ale orientării companiei spre alte pieţe ţine de calitatea constantă a materiei prime. „În momentul de faţă, importăm circa 18-20 de produse, în general, carne, peşte şi produse din peşte. Multe dintre acestea au prețuri mai mici decât la noi incluzând transportul şi depozitarea şi am avut chiar exemple de produse unde preţul pe care l-am găsit în alte ţări era şi cu 48% mai mic faţă de cel practicat pe piaţa internă. De exemplu, carnea de porc are un preţ copetitiv atât în Austria, cât şi în Germania”, spune Paul Iftode. La polul opus, se situează laptele proaspăt şi carnea de pui, care sunt mai scumpe pe pieţele externe decât în România. În momentul de faţă, cele patru branduri ale lanţului City Grill lucrează cu furnizori din Austria, Danemarca și Germania, produsele importate fiind cele de volum.

Un alt motiv pentru care departamentul de achiziţii al grupului City Grill a apelat la importuri a

„În momentul de faţă, importăm circa 18-20 de produse, în general, carne, peşte şi produse din peşte.”

fost dorinţa de a oferi clienţilor preparate diferite faţă de alte locaţii. „De exemplu, în restaurantele City

Grill, am lansat pentru prima oară pe piaţa românească cârnaţii cu cașcaval, produs care a reușit să atragă și MB SEPTEMBRIE 49

STRATEGIIHORECA să fidelizeze o anumită categorie de clienţi. Ulterior, un alt operator a început să importe produsul, însă clientela noastră pe acest segment era deja formată”, explică Paul Iftode. În fine, calitatea materiei prime oferite, în multe cazuri, mai bună decât a produselor de pe piaţa internă, este un alt argument care l-a determinat pe managerul de achiziţii al Trotter Prim să lucreze și cu furnizori externi.

Relaţia cu aceștia funcţionează în beneficiul companiei în momentul în care există o atenţie sporită și o rigurozitate în emiterea comenzilor. „Dacă în România, o comandă ratată poate fi „recuperată” în douătrei zile, una din exterior poate dura între două și trei săptămâni. Așadar, dacă nu ai precizie în lansarea comenzilor și mai ales dacă nu poţi estima corect stocurile fiecărei locaţii riști ca această politică de aprovizionare să se întoarcă împotriva ta”, explică Iftode.

Furnizori stabili egal discounturi avantajoase Cele patru branduri ale grupului Trotter Pirm lucrează în acest moment cu aproximativ 50 de furnizori, circa 40% fiind comuni. Asta nu înseamnă neapărat că un furnizor livrează același produs către City Grill și către City Caffe. „În cazul cărnii de porc, Caru’ cu Bere listează din portofoliul unui furnizor, un singur produs – fileul de porc, de pildă, în timp ce City Grill folosește ceafa sau mușchiul”, spune interlocutorul nostru. În ceea ce privește decizia listării unui produs nou, Iftode aplică o metodă pe care o consideră foarte eficientă. “Testez acel produs împreună cu bucătarii, apoi îl folosesc o anumită perioadă de timp doar într-o singură locaţie. În acest fel, am posibilitatea să văd cum se comportă acel furnizor, cât de promptă este livrarea sau cât de bune sunt serviciile pe care le oferă. Ulterior, dacă totul este așa cum am convenit 50 MB SEPTEMBRIE 2008

Din cei 50 de furnizori cu care lucrează în acest moment Trotter Prim (City Grill, City Cafe, Caru' cu Bere și Buongiorno), circa 40% sunt comuni celor patru branduri.

Asta nu înseamnă că un furnizor livrează același produs către două branduri diferite. cu acel furnizor, extind comenzile și pentru celelalte restaurante. Astfel reduc mult riscul de a bloca activitatea unor locaţii pe motiv că noul furnizor nu s-a ridicat la nivelul așteptărilor”, detaliază Iftode.

În achiziţia materiei prime, departamentul coordonat de Paul Iftode apelează în primă fază la furnizorii de bază. Aceștia sunt familiarizaţi cu modul de lucru al companiei, pot estima mai ușor volume ce se

STRATEGIIHORECA pot derula și, foarte important, cunosc stilul de plată al clientului. O astfel de abordare conduce la o bună negociere și, în final, la un preţ de achiziţie foarte bun, dar și stabil.

Ideea de a colabora cu furnizori noi nu este însă o chestiune ce ţine doar de disponibilitatea unor produse. „Este bine ca furnizorii vechi să fie informaţi atunci când alţii oferă preţuri mai bune. Astfel, știind că au competitori, la următoarea negociere, furnizorii mei tradiţionali ne vor oferi condiţii bune”, explică Paul Iftode.

PAUL IFTODE: „În politica de achiziții a City Grill primează menţinerea unui food-cost stabil, în timp ce în relaţia cu furnizorii, aşteptările cele mai mari sunt legate de respectarea timpilor de livrare. Un restaurant nu poate modifica prețurile din meniu ori de câte ori un furnizor scumpește un produs.”

„Furnizorii reprezintă una din cele trei mari forţe ale grupului” Din totalul cheltuielilor operaţionale, cheltuielile pe materia primă deţin cea mai mare pondere, acestea fiind, în cazul companiei Trotter Prim de circa 30%. Salariile, de asemenea, au o pondere importantă (20-25%), urmate de chirii circa 1015%, costuri pe utilităţi etc.

Revenind la cheltuielile pe materia primă, cel mai important factor care le influenţează este fluctuaţia preţurilor. Având în vedere faptul că acestea se schimbă uneori și la două, trei luni, locaţiile horeca trebuie să găsească soluţii viabile pentru menţinerea preţurilor din meniu, fără ca acest lucru să afecteze profitabilitatea companiei. Un restaurant nu poate modifica meniul de câte ori se scumpesc produsele, deci, foarte importantă este menţinerea lor sub control. Acest lucru se poate face, în opinia lui Iftode, prin raportarea lor la furnizori, ceea ce înseamnă negocierea unor contracte standard care să prevadă menţinerea unui preţ oa-

PREȚUL ESTE UN FACTOR IMPORTANT ÎN ALEGEREA FURNIZORILOR, DAR CAPACITATEA LOGISTICĂ A ACESTUIA ESTE CRUCIALĂ PENTRU TROTTER PRIM.

recum stabil și renegocieri periodice ale preţurilor cu furnizorii care au tendinţa de a le modifica foarte des. „În politica de achiziții a City Grill primează menţinerea unui food-cost stabil, în timp ce în relaţia cu furnizorii, așteptările cele mai mari sunt legate de respectarea timpilor de livrare (și menținerea calității testate). Uneori, trebuie să previi creșterea de preţ la anumite produse. De exemplu, în ultimul timp, laptele s-a scumpit foarte mult, în mod neașteptat. La fel s-a întâmplat anul acesta și cu lămâile.

Pentru a-și amortiza cheltuielile, multe dintre restaurantele care fixaseră un preţ la limonadă au fost nevoite să introducă în produs și un înlocuitor de lămâie. Clienţii care consumă frecvent limonadă sesizează diferenţa. Noi am preferat să menţinem produsul iniţial și preţul stabilit la începutul verii, chiar dacă am pierdut”, spune Paul Iftode.

Potrivit acestuia, produsele cele mai sensibile la flucuaţiile de preţ sunt produsele proaspete.

Serviciile, decisive în alegerea furnizorilor În colaborarea cu furnizorii, departamentul de achiziţii al City Grill pune accentul în primul rând, pe serviciile oferite, timpul și condiţiile de livrare ale produselor fiind foarte importante. „Atunci când aleg un furnizor, mă interesez în

primul rând, de serviciile oferite – ceea ce înseamnă punctualitate și condiţii de transport. Nu pot risca să rămân o perioadă fără produsul respectiv sau fără preparatele adiacente ce au la bază acel produs pentru că acesta nu respectă timpul de livrare. Riscul este cu atât mai mare cu cât pe anumite categorii lucrezi doar cu un singur furnizor. De exemplu, în cazul laptelui, pentru care grupul City Grill are anumite standarde, întârzierea livrării cu o singură zi perturbă întreaga activitate pe segmentul produselor care au la bază laptele”, spune directorul de achiziţii al Trotter Prim.

Bineînţeles, și preţul este un factor important în alegerea furnizorilor, însă potrivit lui Paul Iftode, acesta se poate negocia și se obţine suma dorită. „Sunt firme care oferă preţuri bune chiar cu șase la sută, însă există riscul să aibe întârzieri la termenele de livrare. De aceea, eu trebuie în primul rând, să aflu care sunt sunt condiţiile lor de transport și logistice”, adaugă Paul Iftode. În acest sens, este foarte important ca la întâlnirile stabilite cu personalul departamentului de vânzări al furnizorului, să fie prezent și un reprezentant al departamentului de logistică, acesta putând preciza exact dacă poate sau nu livra produsele în termenul sau la ora fixată și dacă are sau nu condiţiile necesare.

MB SEPTEMBRIE 51

CATEGORY MANAGEMENT Preţul şi rolul lui în eficientizarea unei categorii După ce în articolul precedent am analizat importanţa eficientizării sortimentaţiei şi a plasării produselor la raft în conformitate cu modul în care cumpărătorii iau deciziile de cumpărare, am ajuns la alte două tactici care ne ajută la atingerea obiectivelor.

Text: Carmen Sîrboiu

E

ficientizarea preţului trebuie să ţină cont, în primul rând, de nivelul de preţ pe care comerciantul vrea să îl atingă în funcţie de strategia aleasă. Orice repoziţionare prin preţ va avea în vedere implicaţiile pe care le-ar putea aduce această mișcare în cadrul vânzărilor și profitabilităţii categoriei. Întrebarea este, ce puncte de reper să luăm? Iată câteva opţiuni: - diferenţele de preţ dintre brandurile din categorie; - analizele istorice privind elas-

trebuie să conducă la stabilirea acelui nivel de preţ care oferă rezultate optime din punct de vedere al imaginii comerciantului, volumului de vânzări și profitului categoriei. Atenţie, nu vorbim doar de preţurile produselor partenerului de proiect, ci de preţurile tuturor produselor din categoria respectivă aflate pe rafturile comerciantului! Este o răspundere foarte mare și cere o doză relevantă de maturitate (în proiecte de acest gen, în relaţia cu comerciantul și, desigur, în plan moral).

ORICE REPOZIȚIONARE PRIN PREȚ TREBUIE SĂ AIBĂ ÎN VEDERE IMPLICAȚIILE ÎN VÂNZĂRILE ȘI PROFITABILITATEA CATEGORIEI ticitatea preţurilor pentru principalele mărci din categorie; - preţurile practicate de către principalii competitori. În această etapă a proiectului de categorie devine relevantă expertiza comerciantului în ceea ce privește modul în care schimbările de preţ afectează evoluţia categoriei. De cealaltă parte, cunoștinţele producătorului referitoare la preferinţele consumatorilor și tendinţele pieţei 52 MB SEPTEMBRIE 2008

Și tocmai pentru că preţul este un aspect foarte important în motivarea cumpărătorilor să cumpere mai mult și mai des, el trebuie să fie corelat direct cu ceilalţi factori care pot influenţa decizia de cumpărare: proximitatea, imaginea pe care o are magazinul în mintea cumpărătorilor, nivelul de servicii, atmosfera din magazin, claritatea rafturilor și atitudinea personalului, în esenţă întreaga experienţă de care beneficiază

cumpărătorii în timpul vizitei în magazin. Nu doar preţul, nu doar sortimentaţia sau doar gama de produse, ci toate la un loc formează un “pachet” care ne leagă sau ne dezleagă de consumatorii-ţintă. În cadrul deciziei de cumpă-

rare, nivelul preţului este elementul cu cel mai mare impact asupra consumatorilor. Preţul poate inclina decisiv balanţa în favoarea finalizării actului de cumpărare.

Eficientizarea preţului se referă la alegerea acelui nivel care

Obiectivele promoțiilor Să luăm de exemplu cazul unei categorii de destinaţie pentru care comerciantul doreşte să crească traficul de consumatori. În această situaţie promoţiile au ca obiective: atragerea de noi clienţi, creşterea frecvenţei de cumpărare pentru categoria vizată, implicit loializarea consumatorilor.

Strategia de creştere a traficului de consumatori se pretează în cazul categoriilor: - cu penetrare mare în rândul consumatorilor; - cu un număr ridicat de acte de cumpărare; - cu un grad mare de planificare a cumpărăturilor (există o loialitate mare a consumatorilor, planificarea cumpărăturilor se face nu doar la nivel de categorie, ci chiar la nivel de marcă).

Fiecare comerciant doreşte să ofere cumpărătorilor promoţii mai multe şi mai atractive. Dar nu multitudinea activităţilor, ci mai degrabă specificul şi mecanismul de derulare a acestora pot să îl diferenţieze pe un comerciant de competitorii săi. Ca o promoţie să asigure acele avantaje unice care duc la loializarea cumpărătorilor şi la creşterea vânzărilor în categorie, trebuie să ţinem cont că promoţiile trebuie gândite în funcţie de: - specificul magazinului; - tipul de clienţi vizaţi de comerciant; - aspectele care diferenţiază magazinul în mintea cumpărătorilor; - ce îi motivează pe consumatori să achiziţioneze produsele din categoria respectivă.

CATEGORY MANAGEMENT să asigure categoriei realizarea obiectivelor stabilite: de profit, de poziţionare faţă de competiţie, de creștere a vitezei de rotaţie a produselor din cadrul categoriei.

Eficientizarea promoțiilor Alcătuirea planului de promoţii are ca puncte de plecare rolul alocat categoriei și strategia aleasă de comerciant pentru categoria respectivă. În funcţie de obiectivele strategice se va stabili o anumită frecvenţă a promoţiilor, se va alege mecanismul acestora și se vor selecta mărcile sau articolele care vor fi promovate.

Eficientizarea promoţiilor trebuie să ţină cont de următoarele aspecte: - Tipul categoriei; - Comportamentul consumatorului; - Gradul de planificare al cumpărăturilor în categorie (cu lista/fără listă de acasă); - Gradul de planificare la nivelul mărcilor din categorie; - Cât de mult influenţează ofertele promoţionale alegerea mărcilor din categorie.

Dar de ce sunt promoţiile elastice, atunci când sunt bine gândite și implementate? Cercetările au demonstrat că mai mult de 60% din deciziile de cumpărare se iau „la locul faptei”, adică în magazin. Promoţiile ajută cumpărătorii în a lua decizia de cumpărare. În plus, dacă implementarea ţine cont de punctele menţionate mai sus, ele au capacitatea de a îmbunătăţi calitatea procesului de cumpărare, de a crea o legătură emoţională între comerciant și cumpărători, de a atrage cumpărătorii către magazin.

Chiar dacă motivele principale pentru derularea unei promoţii sunt creșterea vânzărilor și a numărului de consumatori

Principalele întrebări la care trebuie să găsim răspuns sunt: - Susţine structura promoțiilor strategia aleasă de către comerciant?

- Este structura promoţiilor în concordanţă cu comportamentul celorlalţi competitori?

- Ce mărci sau articole ar trebui promovate pentru a se atinge obiectivele strategice?

- Ce mărci şi articole au cea mai mare elasticitate în promoţii?

- Care sunt mărcile “generice” (care sunt atât de populare încât dau numele categoriei de produse respective)?

- Care sunt categoriile „purtătoare” de sezonalitate?

- Care ar trebui să fie frecvenţa de desfăşurare a promoţiilor?

nă creșterea generală a cererii pentru produsele i lui de promoţi respective: sezonalitatea, u n la p ea ir u ăt Alc campaniile de promovare e plecare rolul în media etc. are ca puncte d şi strategia Eficientizarea promoţiicat categoriei o al lor trebuie să aibă în vedeerciant pentru re în primul rând o analiză aleasă de com foarte amănunţită a acţiuectivă. categoria resp nilor desfășurate în trecut de comerciant pentru a se identifica promoţiile cu cel mai mare impact în creștetivele promoţiilor înainte de rea vânzărilor și a se îmbunătăţi rezultatele obţinute. Și demararea lor și să măsurăm reîn cazul promoţiilor mai mult zultatele obţinute la finalizarea nu înseamnă neapărat mai bun acestora pentru a vedea dacă - la o analiză aprofundată, co- și-au îndeplinit scopul.

Simpla analiză a rezultatelor merciantul poate descoperi că anumite promoţii, deși au adus unei promoţii strict prin priso creștere semnificativă a vo- ma creșterii volumului de vânlumului de vânzări, au generat zări nu este suficientă. Pentru un comerciant, analiza rezulpierderi.

Este foarte important să tatelor promoţiilor trebuie să stabilim și să înţelegem obiec- aibă în vedere nu doar efectul

loiali, mai pot fi avute în vedere multe alte scopuri: lansarea și promovarea unor produse noi, consolidarea imaginii comerciantului prin promoţii specifice asociate strategiei sale, blocarea ofertelor altor comercianţi.

Sau, așa cum generos susţineau unii retaileri chiar de la intrarea lor pe piaţa românească: „creșterea nivelului de trai al românilor prin scăderea generală a preţurilor”. Mai poţi să zici nu la o astfel de ofertă? În funcţie de strategia aleasă pentru categoria respectivă de produse, trebuie stabilită o anumită frecvenţă a promoţiilor, se va alege tipul acestora și se vor selecta mărcile sau articolele care vor fi promovate. Un punct cheie în calendarul promoţiilor îl constituie sincronizarea cu factorii care determiMB SEPTEMBRIE 53

CATEGORY MANAGEMENT te, vino acasă și fă - O bună comunicare între procum poţi. Câţi dinducător și comerciant; tre dumneavoastră - Transmiterea corectă și cât s-au întâlnit cu remai rapidă a tuturor informan echilibru Puteţi păstra u prezentanţi ai furţiilor legate de promoţii către e axate strict nizorilor pentru toţi cei implicaţi, mai ales în între promoţiil le ce şi i a discuta planuri ceea ce-i privește pe responsalu ţu pe avantajul pre măreţe și promobilii de raion; preţ – servicii ă in b m co ţii care aveau să Comunicarea clară a avantare ca răstoarne piaţa? jelor promoţiei către cumpăsortiment.

După care: nu rători; prea a fost marfă - Asigurarea vizibilităţii proîn stoc, preţul moţiei în locul potrivit din nu era chiar cel magazin. Nu doar în primediscutat iniţial, merchandiserii le 2-3 zile, ci pe toată durata pe care îl are promoţia asupra n-au mai venit că aveau examen promoţiei; mărcilor sau articolelor pro- de licenţă și nici promoterii nu - Asigurarea unui nivel de stoc movate, ci și influenţa promo- se simţeau prea bine... optim; ţiei asupra celorlalte mărci din Vă propunem să gândiţi lu- - Implementarea corectă (și în categorie - așa-numitul efect de crurile așa: numărul și amploatimp util) a promoţiei în toate „canibalizare”. Ce concluzie să rea promoţiilor pe care le puteţi magazinele. tragem dacă am promovat produsul A, la care avem o profitabilitate de 5%, și am vândut cu CALITATEA IMPLEMENTĂRII FACE 100 de bucăţi mai mult, dar am DE CELE MAI MULTE ORI DIFERENŢA pierdut pe de altă parte vânzări DINTRE O PROMOŢIE DE SUCCES de 80 de bucăţi din produsul B, ŞI UN BALON DE SĂPUN. la preţ similar, dar cu o profitabilitate de 10%?

Pentru a putea stabili ce pro- derula sunt reduse. Le limitează Și dacă am pomenit de vimoţie merită repetată trebuie spaţiul, le limitează capacitatea zibilitate: alocarea unor spaţii să verificăm și dacă: de absorbţie a cumpărătorului, de promovare suplimentare - promoţia respectivă a fost le limitează concurenţa și, de- (display-uri, plasări secundare) implementată corect în toate sigur, Consiliul Concurenţei. în magazine crește vizibilitatea punctele de vânzare; Prin urmare, selecţia promo- produselor și oportunităţile de - dacă au existat factori care au ţiilor trebuie făcută cu multă cumpărare și de multe ori este influenţat artificial rezultatele grijă, iar angajamentul furnizor cel mai „elastic” punct al vânfinale (deschideri de noi ma- – comerciant trebuie să intre în zării. Dar greșeala clasică, mai gazine, evenimente speciale mult mai multe amănunte de- ales în cazul magazinelor cu gen lansare de produs, sezon - cât cele găsite în mod uzual pe spaţiu restrâns, este că se eliPaște, Crăciun). o fișă de promoţie: perioada de mină prezenţa la raft odată cu În mod sigur însă, calitatea desfășurare, preţul, discountul, introducerea plasării „secundaimplementării face de cele mai codul produselor promovate re”. Se pierd astfel din vânzările multe ori diferenţa dintre o și pozele acestora. Sigur, asta realizate tocmai către consupromoţie de succes și un balon presupune mai multă respon- matorii fideli, cei care merg să de săpun. Ce păcat că se chel- sabilitate de asumat și de către cumpere produsul de la raiotuie foarte multe resurse (timp, buyeri, dar construirea strate- nul/raftul alocat categoriei resbani, răbdare, nervi) în pro- giei de promovare împreună cu pective, comerciantul mizând cesul de planificare, iar când furnizorii nu mai e de mult un în final doar pe cumpărătorii ajungem în etapa finală, cea de joc de-a „primul venit, primul „oportuniști”, cei care decid ce implementare, lucrurile încep servit”. cumpără numai cu catalogul de să arate cu totul diferit faţă de Aspectele cele mai impor- promoţii în mână. Cum rămâce ne-am propus. E o vorba la tante de care depinde o promo- ne atunci cu fidelitatea pe care români: du-te-n sat și dă de ves- ţie reușită sunt: ne propuneam s-o creștem?

54 MB SEPTEMBRIE 2008

Chiar dacă promoţiile bazate pe reducerile de preţ sunt cel mai direct mod de a convinge cumpărătorii să achiziţioneze produsele, în timp, există pericolul ca aceștia să devină sensibili doar la argumente de preţ și „loialitatea” lor să fie orientată numai faţă de cei care vând mai ieftin. Ca să ieșiţi din capcana asta, puteţi păstra un echilibru între promoţiile axate strict pe avantajul preţului și cele care combină preţ – servicii - sortiment.

De exemplu, solicitaţi furnizorilor promoţii care să genereze și creșterea cererii pentru unele categorii complementare (de obicei mai profitabile) celor promovate direct sau care să scoată în evidenţă serviciile mai bune pe care le oferiţi în locaţiile dumneavoastră. Fidelitatea bazată pe preţ se câștigă greu și se pierde repede, pe lângă faptul că, în peisajul retailului de la noi, „cel mai bun preţ” a devenit orice, numai element de diferenţiere nu.

Nu uitaţi!

- Cereţi furnizorilor să adapteze atât mecanismul promoţiei, cât şi materialele promoţionale la formatul magazinelor dumneavoastră!

- Înainte de demararea unei promoţii, asiguraţi-vă că există un nivel de stoc suficient pentru a susţine volumele de vânzări estimate.

Nimic nu este mai frustrant pentru un cumpărător „stârnit” să cumpere un produs aflat în promoţie decât să realizeze că ne-am întors la vremurile când strigam de după colţul magazinului: „daţi câte o pâine ca să ajungă la toată lumea”!

ȘTIRI EXTERNE Intremarché a lansat în Franţa o linie de produse organice sub marcă privată În această vară, Intermarché a lansat marca sa privată de fructe şi legume organice.

Noua marcă, numită Biologique, cuprinde 17 produse, printre care mere, banane, lămâi etc. În luna septembrie vor fi lansate încă 18 produse. Reprezentanţii Intermarché au declarat că aceste produse vor fi cu 15% mai ieftine decât mărcile organice similare. Într-un interviu acordat presei franceze, Michel-Edouard Leclerc a estimat că legea privind modernizarea economiei

va putea limita inflaţia preţurilor la alimente la 2% începând cu luna decembrie.

Acesta a declarat: „În prezent rata inflaţiei este în jur de 4,06% pe an, dar din decembrie vom reduce rata inflaţiei în Franţa la o medie de 2%”.

Pentru că negocierile dintre retaileri şi producători privind preţurile încep curând, Leclerc a declarat că i-a îndrumat pe directorii săi de achiziţii să refuze preţurile care au crescut cu mai mult de 2%.

Wal-Mart, în cursa pentru preluarea hipermarketurilor Lenta din Rusia Wal-Mart, grupul francez de retail Carrefour, lanţul finlandez de magazine Kesko şi Agrokor din Croaţia sunt potenţialii cumpărători ai reţelei de hipermarketuri Lenta din Rusia, informează NewsIn citând presa rusă. Potrivit acesteia, cumpărătorii potenţiali sunt gata să plătească între 1,4 - 2 miliarde dolari pentru reţeaua Lenta.

Aceştia au la dispoziţie o lună pentru a face oferta finală pentru pachetul de 89% din acţiunile Lenta, restul de 11% fiind deţinut de Banca Europeană de Reconstrucţie şi

Dezvoltare (BERD. Reţeaua Lenta este în prezent cel mai mare operator de hipermarketuri din Rusia, cu 31 de unităţi în 14 orașe, iar anul trecut a avut încasări de de 1,559 miliarde de dolari.

Oficialii Wal-Mart au declarat recent că intenţionează să se extindă pe piaţa din Rusia, Carrefour urmează să deschidă în Rusia primul hipermarket până la sfârşitul lui 2008, iar Kesko este prezent deja pe piaţa rusească prin magazinele de materiale de construcţie K-Rauta.

Supermarketurile din Marea Britanie, acuzate de promovarea produselor nesănătoase Consiliul Naţional al Consumatorilor (NCC) din Marea Britanie a atras atenţia asupra faptului că pe durata recentei crize a creditului, supermarketurile de la nivel naţional au avut în promoţie produse ieftine şi nesănătoase. Potrivit Consiliului, în ciuda sfaturilor venite de la nivel guvernamental potrivit cărora alimentele cu o concentraţie mare de

zaharuri şi grăsimi ar trebui să totalizeze 7% din ofertele comercianţilor, acestea reprezintă mai mult de 54% din obiectul promoţiilor in-store.

«Deşi au promis că situaţia se va îmbunătăţi, retailerii mai au mult până la a oferi un ajutor real consumatorilor în demersul de a urma o viaţă sănătoasă», a declarat Lucy Yates, senior policy advocat al NCC.

Carrefour a deshis primul magazin de produse organice Hipermarketul Carrefour din Thionville, regiunea Lorraine, a deschis primul magazin specializat dedicat vânzării de produse organice şi dietetice sub marcă privată. Situat în Galeria comercială Géric shopping centre, noul magazin are o suparafaţă de 24 mp şi oferă consumatorilor circa 350 SKU-uri, de la băuturi şi parfumuri până la fructe şi legume. Magazinul, denumit „Le Marché bio“ oferă aceleaşi produse ca şi hipermarketul Carrefour, în aceleaşi condiţii (preţ, avantaje de fidelitate, orar). „Aşteptăm raf-

turile speciale cu temperatură controlată pentru a dezvolta oferta de produse proaspete”, a declarat Jean-Luc Cousin, responsabil cu achiziţiile de produse proaspete şi iniţiatorul acestui proiect. Acesta a mai adăugat că primele rezultate au fost satisfăcătoare, iar consumatorii s-au arătat bucuroşi că nu este nevoie să intre în hipermarket dacă vor să achiziţioneze numai produse organice. Potrivit acestuia, această iniţiativă va fi aplicată şi în alte centre comerciale unde Carrefour este prezent.

MB SEPTEMBRIE 55

NUMAI PRIN COMPLETAREA ACESTUI TALON PUTEȚI BENEFICIA DE

ABONAMENT PE ANUL 2008 LA REVISTA

TALON ABONAMENT GRATUIT MODERN BUYER Nume companie: .....................................................................................................................................

Adresă companie: ....................................................................................................................................

Județ: .................................... Localitate: .................................................................................................

Nume: ............................... Prenume: ..................................................Funcție: .......................................

Telefon: ........................................... Fax: ........................................ Mobil: .............................................

E-mail/web: ..............................................................................................................................................

Domeniul de activitate: Comerț

Convenience store (benzinării)

Horeca

Vânzări

Alt domeniu .........................

Vă rugăm să trimiteți acest talon completat pe adresa redacției, fax sau e-mail.

București, 060056, Str. Constantin Noica nr. 136 A Sector 6 abonamente@bpgroup.ro Tel: 021 311.94.26; 031 228.10.46-48 Fax: 021 311.94.27

56 MB SEPTEMBRIE 2008

Business Publishing Group se obligă să păstreze confidențialitatea datelor personale ale abonaților.

Toate datele înscrise în taloanele de abonament vor deveni proprietatea Business Publishing Group, cu toate drepturile care decurg de aici.

Abonații sunt de acord ca datele personale să fie utilizate de către editură pentru acțiuni promoționale viitoare, fără alte obligații sau plăți.

Abonații au dreptul de a solicita, printr-o cerere scrisă adresată editurii, ștergerea sau actualizarea datelor, în conformitate cu prevederile legii 677/2001.