MB_8 by Iordache Doru-Ioan

Decembrie 2008 - Ianuarie 2009

REWE PĂSTREAZĂ echilibrul între mărcile naționale și cele private. pag 12

EVOLUȚIA PREȚURILOR în promoții. pag 16

DECIZII luate în magazin. pag 46

ARNAUD DUSSAIX

CAUTĂ FORMATUL DE MAGAZIN CÂȘTIGĂTOR EXEMPLAR GRATUIT

EDITORIAL „Când companiile se pleacă în fața zeului creșterii, pot apărea două aspecte negative. Mai întâi, sunt distrase de la sarcinile obișnuite și ratează ocazia de a descoperi și a veni primele cu acea idee diferențiatoare, sau ocazia de a face această idee mai mare și mai bună”. jack trout - „diferențiază-te sau mori”

FORMATUL ŞI BRANDUL POTRIVIT PENTRU PERIOADA DE CRIZĂ maria giurea redactor șef maria.giurea@bpgroup.ro

use cap la cap, declaraţiile pe care şefii reţelelor de retail din România le fac în această perioadă în care se vorbeşte intens despre impactul crizei globale asupra industriei bunurilor de larg consum, nu-i ajută prea mult pe furnizori să înţeleagă nici care va fi formatul de magazin ce va performa în perioada

următoare şi nici care vor fi strategiile adoptate de comercianţi pe tremen scurt şi mediu. Discounterii spun că magazinele lor vor fi cele mai căutate de consumatori în perioada următoare pentru că oferă avantajul preţurilor mici şi al cumpărăturilor rapide. De cealaltă parte, şefii hipermarketurilor cred, din contră, că un astfel de magazin este câştigător în perioade economice dificile pentru că oamenii vor avea de unde să aleagă, iar acest format va răspunde tuturor nevoilor de consum. În fine, supermarketurile nu se lasă mai prejos şi aduc drept argument avantajul proximităţii. Sigur că nimeni nu îşi va asuma un altfel de mesaj către partenerii comerciali, cu atât mai mult cu cât, în această perioadă de negocieri, există cerinţe pentru majorarea bugetelor de marketing alocate de furnizori în trade. În acelaşi timp însă, retailerii se pregătesc să lanseze sute de produse sub marcă proprie, chiar şi în segmentul premium. Pentru mărcile premium, provocarea este evidentă. Lesne de înţeles că majoritatea comercianţilor consideră aceste branduri un atu pe care îl vor scoate din mânecă în 2009. În concluzie, preocuparea majoră atât pentru companiile medii, cât mai ales pentru cele mari se referă la menţinerea loialităţii consumatorilor fără a pune în pericol imaginea pe termen lung a brandului. Aşadar, atenţie la promoţii, la negocierile în curs și la modul de comunicare al KAM!

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

Sumar Publisher: Cristian Iosif Redactor-şef: Maria Giurea maria.giurea@bpgroup.ro

ACTUALITATE

Senior editor: Maria Vaschi

Viitorul măcelăriilor din retail

Redactori: Maria–Luiza Bădescu Maria Comandașu Claudia Popa Colaboratori: Mihai Fulger Cătălin Sfrija, Carrmen Sîrboiu (Negotiate R'S') Cornel Costea Adriana Popescu Concept grafic / Art Director Cătălin Dumitru Corector: Carmen Ionescu Foto: Manole Sava, Ștefan Micsik, Rareș Avram DTP: Doru Iordache Secretar general de redacție: Carmen Grigore

Rewe: păstrăm echilibrul dintre mărcile 12

private și cele consacrate ANALIZE Evoluția prețurilor la produsele aflate în promoție

Cât de multe decizii se iau în magazin

Cumpărăturile de Crăciun 20

sub lupa Deloitte GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI Lactatele vegetale rămân

Advertising group director: Iuliana Zamfirescu

un segment de nișă

iuliana.zamfirescu@bpgroup.ro

Piața produselor de styling

Senior sales manager: Anca Rebegea

28 30

capătă volum

anca.rebegea@bpgroup.ro

Area sales manager: Alina Silivestru alina.silivestru@bpgroup.ro

Marketing director: Andreea Rânja andreea.ranja@bpgroup.ro

Abonamente: Nicu Berbecel nicu.berbecel@bpgroup.ro abonamente@bpgroup.ro

Pre-press: Rompit Tipărit la:

INTERVIU Arnaud Dussaix: „Testăm concepte noi pe ambele formate, iar în 2009 mergem pe mâna celor câștigătoare”

INTERVIU KA Marcel Păturan, Casa Brânzeturilor: „România este a doua piață după Polonia”

STRATEGII RETAIL Cu lupa pe importuri Publicație lunară editată de:

în segmentul cash&carry

Mol România: Focusul nostru este Business Publishing Group SRL Str. Constantin Noica nr. 136A, etaj 1, sector 6, Bucureşti Tel.: 021. 311.94.26; 031.228.10.46/47/48/49 Fax: 021.311.94.27 Este interzisă reproducerea oricărui material scris sau a oricărei ilustrații din această publicație fără acordul prealabil scris al Business Publishing Group.

categoria ready-to-go CATEGORY MANAGEMENT Proiect pentru detergenții de rufe

ISSN 1844 – 4776

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

"Vedem 2009 ca pe un an al oportunităților. Avem un format potrivit pentru această perioadă dificilă."

ȘTIRI INFO COMPANII

Wawel intră pe piaţa de ciocolată premium din România Producătorul polonez de ciocolată Wawel se extinde pe segmentul premium din România, prin deschiderea unui magazin tip ciocolaterie-cafenea în incinta Fashion House Outlet din Bucureşti, informează NewsIn. Wawel vrea să obţină o cotă de minimum 1% din piaţa totală de ciocolată, echivalentul a 8%-10% din piaţa de ciocolată premium, ceea ce înseamnă în preţuri de retail vânzări de circa 2,5-3 milioane de euro. „Pentru 2009, ne propunem să fim prezenţi în majoritatea marilor reţele de retail şi cash & carry, precum şi în toate magazinele reprezentative din oraşele cu peste 10.000 de locuitori, la nivel naţional“, declară directorul regional Wawel România, Narcis Costache. Produsele Wawel se găsesc în aproximativ

200 de magazine din Bucureşti şi din ţară. Compania colaborează în România cu două companii de import şi distribuţie, şi anume Sitel Group şi Rocon Distribution 2000. Wawel îşi propune să aducă pe piaţa românească ciocolată neagră cu un conţinut de 90% cacao. Produsele Wawel sunt prezente în România în câteva reţele internaţionale precum Metro, Cora, Billa. Compania poloneză este primul producător ce aduce pe piaţă produse din ciocolată de origine exclusiv vegetală, precum prunele confiate în ciocolată şi jeleurile de fructe în ciocolată. Wawel SA este unul din cei mai mari producători de ciocolată din Polonia şi are puncte de desfacere în Europa, Asia, Orientul Mijlociu şi America de Nord.

Sainsbury lansează un nou sistem de plată pentru furnizori

Potrivit The Grocer, Sainsbury va introduce un nou sistem de gestionare a plăţilor pentru furnizori, numit Trading Finance Platform. Acesta va permite ca furnizorii să fie plătiţi mai devreme, prin împrumut, înainte de a le fi aprobate facturile. „Este, categoric, un nou mod de a gestiona relaţia pe care o avem cu furnizorii noştri”, a declarat Mike Coupe, directorul comercial al Sainsbury. 04

Sistemul de plată implementat de Sainsbury este o premieră în comerț. Furnizorii vor fi invitaţi să încerce noul sistem înainte de a începe contractările şi înregistrările propriu-zise. De asemenea, furnizorii vor putea să-şi verifice conturile şi online. Justin King, CEO-ul companiei, a adăugat că Sainsbury „şi-a stabilit standardele pentru a fi cel mai bun supermarket cu care furnizorii pot face afaceri”.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

Concursul Tchibo „Inspiră prin gestul tău!” a ajuns la etapa a ll-a Prin Campania Națională „Inspiră prin gestul tău!”, Tchibo România și-a propus ca, împreună cu tine, să sprijine arta și, în mod special, tinerii artiști. După o perioadă de jurizare de 2 săptămâni, a venit momentul să-i cunoaștem pe cei trei câștigători. Adrian Bulboacă (1), câștigătorul la secțiunea Fotografie cu proiectul său, „Scenografie și fashion”, își propune o reinterpretare a cotidianului cu ajutorul modei și a scenografiei. Bravo, Adrian!

Daiana Oana Prundurel (2), câștigătoarea la secțiunea Design de Obiecte de Interior, crede că a reușit să dezlege misterul copilăriei veșnice cu proiectul „Interiorul tăuˮ. O felicităm pentru idee și îi urăm suces! De departe unul dintre cele mai ambițioase și mai inovatoare proiecte la secțiunea design de genți a fost proiectul Daliei Poleac (3), Metropola. De-abia așteptăm să-i vedem creațiile! Cu sprijinul clienților tăi, în următoarele două luni, artiștii câștigători își vor realiza proiectele. Tot ce trebuie să faci este să ai disponibile în magazin pachetele de cafea cu eticheta promoțională, participante la promoție: Tchibo Exclusive 250 g și 500 g;Tchibo Exclusive Instant 100 g; Tchibo Exclusive Decaf 250 g; Tchibo Exclusive Decaf Instant 100 g și să le recomanzi clienților tăi să le cumpere. Până pe 15 ianuarie 2009 se pot înscrie pe site sau prin SMS la 1896, cu codul de pe pachet, iar la final una dintre cele 60 de creații originale realizate de cei trei artiști,

20 de fotografii, 20 de genți, 20 de obiecte de interior, se poate intoarce, sub forma de premiu, către ei. Mai multe detalii pe www.inspirapringestultau.ro.

ȘTIRI

TESCO VA ACHIZIŢIONA FRUCTE ŞI LEGUME IMPERFECTE

În Marea Britanie, Tesco este pe cale de a deveni primul retailer care va achiziţiona legume şi fructe inestetice, imperfecte, aliniindu-se astfel noii legislaţii europene care schimbă drastic standardele impuse pentru comercializarea a 26 de tipuri de fructe şi legume. Retailerul va vinde, de pildă, o casetă „Monster Bunch“, care include un morcov supradimensionat, ceapă, ţelină, dovleac şi cartofi dulci, la preţul de 2,5 lire sterline ( 4,5 USD). „Am anticipat ridicarea acestei interdicţii ridicole de către Comisia Europeană pentru o perioadă de timp, motiv pentru care acum suntem gata să lansăm caseta noastră „Monster Bunch“, a spus purtătorul de cuvant al Tesco. Legislaţia UE a stabilit norme de reglementare pentru 26 tipuri de produse, dar acestea au fost criticate de către comercianţii cu amănuntul pentru că au dus la apariţia unei birocraţii inutile. Totodată, Franța,

„Oraşul Interzis” de la Bucureşti

Italia, Spania sau Grecia sunt țări care s-au opus comericalizării produselor imperfecte, dar Comisia Europeană consideră că prin această măsură va domoli creșterea prețurilor. Până în prezent, 20% din produse au fost respinse de magazine în întreaga Europă, pentru că nu au reuşit să îndeplinească cerinţele UE. De obicei, produsele afectate au fost strivite şi utilizate pentru a face supe, mâncare pentru copii, mâncăruri gata preparate şi sucuri. Schimbările sunt, cel mai probabil, pentru a oferi fermierilor bratinici obţinerea unor retururi mai bune pentru produsele lor mai puţin aspectoase.

Nord See, a doua locaţie din București: centrul comercial Cotroceni Park După restaurantul pe care l-a deschis în 2008 în complexul comercial Băneasa Shopping City, deţinătorul masterfrancizei Nord See anunţă că va deschide o a doua locaţie în România, tot într-un mall. Este vorba de Cotroceni Park din Bucureşti. Nord See este unul din cele mai

Un nou restaurant chinezesc a fost inaugurat în zona Armenească din Capitală. Locaţia propune clienţilor un meniu format din preparate din toate zonele Chinei. Potrivit lui Cezar Drăguțel, unul dintre cei doi acţionari ai restaurantului, numele locaţiei este inspirat de „Palatul Împaratului” din Beijing, cunoscut ca „Oraşul interzis”, un simbol al culturii chinezeşti. Meniul locaţiei propune reţete specifice pentru toate cele patru regiuni distincte din China: Guangdong, Sichuang, Zhejiang şi zona de nord. Astfel, bucătăria din Zhejiang acordă

atenţie calităţii ingredientelor, tehnicilor de preparare, designului şi gustului mâncărurilor. Guangdong propune reţete pe bază de fructe de mare, peşte şi pui, Sichuang vine cu mâncăruri picant-piperate, pe bază de carne de peşte şi porc, iar din regiunea de nord este adusă populara „mâncare a nordului” - o selecţie pe bază de foietaje şi patiserii, dintre care se remarcă “pachetelele de primăvară”. Potrivit managerului restaurantului, elementul-cheie al locaţiei sunt bucătarii chinezi, cu experienţă în locaţii de cinci stele.

ca brandul să se dezvolte sănătos în România, aşa cum s-a dezvoltat peste tot în lume”, a declarat Cristian Farmache, unul dintre proprietari. Conform proprietarilor, targetul este de 10 restaurante în următorii ani, cu abordarea pieţelor din afara Bucureştiului. Toate produsele,

„Nu există nici o clauză contractuală care să stipuleze numărul deschiderilor de restaurante pe an, nici a locaţiilor, deci rămâne la latitudinea noastră câte locaţii să deschidem pe an şi unde. Ei vor doar ca brandul să se dezvolte sănătos în România” cristian farmache unul din acționari

extinse lanţuri de restaurante specializate din Europa ce oferă un meniu compus exclusiv din peşte, fructe de mare şi preparate din peşte. Intrarea pe piaţa românească s-a realizat prin acordarea masterfrancizei companiei Intermacedonia. „Nu există nici o clauză contractuală care să stipuleze numărul deschiderilor de restaurante pe an, nici a locaţiilor, deci rămâne la latitudinea noastră câte locaţii să deschidem pe an şi unde. Ei vor doar

exceptând băuturile şi produsele proaspete, respectiv legumele, sunt aduse din Germania, prin reţeaua proprie de distribuţie Nord See. Aprovizionarea se realizează săptămânal, iar pentru unele produse chiar şi mai des, dat fiind gradul crescut de perisabilitate a lor. Nord See este cel mai mare lanț de restaurante, magazine și snack shop-uri cu specific pescăresc din Germania, cu o tradiție de peste 120 de ani în industria cărnii de pește din Marea Nordului.

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

ȘTIRI

Hilton la Sibiu din 2009 Leclerc anunţă: află preţurile concurenţei cu un click! Leclerc a lansat o nouă reclamă Tv pentru site-ul său Quiestlemoinscher, unde sunt comparate preţurile produselor din diferite magazine ale concurenţilor săi. În această platformă on line, Leclerc anunţă că oferă cumpărătorilor posibilitatea de a vizualiza 318.695 preţuri din 542 de magazine. Şi categoriile de produse la care Leclerc se angajează să compare preţurile sunt variate: de la băuturi la dulciuri, de la alimentele proaspete la o gamă largă de produse nealimentare. Retailerul punctează faptul că este cel mai ieftin.

Printre magazinele în care Leclerc monitorizează preţurile pentru cumpărători se numară: Carrefour, Champion, Cora, Auchan sau Intermarché.

SC Palace Dumbrava S.R.L, companie care deţine hotelul Palace Resort & SPA din Sibiu, a anunţat semnarea contractului de franciză cu Hilton Hotels Corporation. Palace Resort & SPA se va redeschide la începutul lui 2009 ca Hilton Sibiu, după un program de renovare şi reamenajare. Situat lângă monumentul natural Pădurea Dumbrava, Hilton Sibiu va oferi 115 camere deluxe, fiecare dotată cu balcon, patru restaurante şi un bar. Facilităţile pentru conferinţe şi întâlniri de afaceri includ 5 săli dotate la cel mai înalt nivel tehnic, dar şi o sală „Grand Ballroom” cu o capacitate de până la 1.000 de invitaţi. Pentru relaxare, Hiton Sibiu

oferă un SPA de peste 1.500 mp cu piscină interioară, fitness, saune, camere de terapie corporală şi coafor. „Anunțul confirmă intenţia noastră şi promisiunea de a lărgi familia hotelurilor din lanţ în toată Europa. Am avut o prezenţă în România încă din 1997, când am lansat primul hotel în Bucureşti, astfel că Hilton Sibiu va fi bine venit ca un plus la portofoliul nostru în România”, a declarat Patrick Fitzgibbon, HHC’s Senior Vice President Development, Europe and Africa. Hilton Hotels Corporation deţine în prezent peste 160 de hoteluri în peste 30 de ţări din Europa. Prima proprietate din România a fost hotelul Athenee Palace Hilton Bucureşti, deschis în 1997.

ANGAJAMENT COMUN PENTRU MÂNCĂRURI SĂNĂTOASE În Marea Britanie, companiile Burger King, KFC, McDonald’s şi Subway, împreună cu Nando şi Wimpy au semnat un acord cu Food Standars Agency potrivit căruia se angajează să furnizeze mâncăruri mai sănătoase în restaurantele lor. Deşi proiectele sunt diferite pentru fiecare companie în parte, toate şi-au luat angajamentul de a oferi clienţilor o dietă mai potrivită. Termenii acor-

dului includ colaborarea cu furnizorii în ceea ce priveşte reducerea cantităţii de sare şi a nivelului de grăsimi saturate din carne şi sosuri, optând pentru dressing-uri şi uleiuri pentru prăjit care să conţină un nivel mai scăzut de grăsimi saturate. Astfel vor fi majorate numărul de opţiuni mai sănătoase din meniu, iar consumatorii vor primi informaţii nutriţionale mai clare.

INFO COMPANII

Papane - Bunul gust accesibil tuturor După lansarea gamelor premium Ella Bella și Frateus, Transavia își consolidează diversitatea portofoliului prin introducerea pe piața românească a unui nou brand: Papane este gama de preparate din carne de pui, destinată celor care au venituri medii și mici. Gama Papane este produsă

în condițiile de calitate și tehnologie de ultimă generație din fabricile Transavia, iar carnea de pui este coaptă și congelată, ceea ce asigură preparatelor aceleași standarde ridicate de siguranță specifice procesului de producție Transavia. Gama Papane este

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

diversificată, oferind posibilitatea de a alege între șnițele, cordon bleu, nuggets, burgeri, cârnăciori sau crenvurști. Carnea din care sunt preparate Papanele are aceleași standarde de calitate și siguranță care se regăsesc în toate produsele Transavia. Produsele panate sunt congelate și ambalate în

pungi flowpack, iar cârnăciorii Papane se livrează în stare refrigerată, fiind ambalați în pachete de câte șase bucăți. Papane reprezintă o alegere ideală pentru că raportul dintre calitate și preț este unul câștigător pentru buzunarele celor care vor să încerce această nouă gamă de produse.

ȘTIRI

URBB lansează Holsten fără alcool URBB şi-a extins portofoliul de produse prin lansarea berii Holsten fără alcool, ţintind o cotă de piaţă de 5% pe piaţa berilor fără alcool, până la sfârşitul anului 2009. „Prin lansarea Holsten fără alcool vrem ca, pe de o parte, să răspundem dorinţei consumatorilor mărcii de a se bucura de berea lor favorită şi în varianta fără alcool,

care le oferă mai multă libertate de mişcare, iar şoferii cu siguranţă vor aprecia acest aspect şi, pe de altă parte, să rămânem fideli dorinţei noastre de a fi prezenţi pe toate segmentele pieţei berii din România. Segmentul berilor fără alcool din România nu deţine încă o cotă de piaţă importantă, dar are un potenţial de creştere semnificativ, care are o directă legătură cu un comportament responsabil la volan“, a declarat Doron Zilberstein, Vice-Preşedinte Marketing URBB. Holsten fără alcool este disponibil pe piaţă în variantele de ambalaj: doză de 0,5 l şi sticlă de 0,5 l şi va fi comercializat atât în reţeaua Horeca, cât şi în retail. Reprezentanţii URBB estimează că în 2008, pe piaţa berii din România, segmentul berilor fără alcool va atinge o cotă de piaţă de 3% şi o creştere în volum a segmentului cu 30%, în comparaţie cu anul precedent.

Heinrig lansează o nouă gamă de vinuri în segmentul Horeca Compania Heinrig aduce în România o selecţie de vinuri străine (Franţa, Germania, SUA-California, Australia etc.), distribuite până în prezent numai către canalul de retail. Începând cu 2009, Heinrig vizează orientarea şi către canalul Horeca. Vinurile au fost prezentate în cadrul unei degustări organizate la bistro Paparazzi. Degustarea propriu-zisă a cuprins şase vinuri produse în emisfera sudică: Espiritu de Chile – Sauvignon Blanc 2007, Yellow tail – Chardonnay 2006, Espiritu de Chile – Cabernet Sauvignon 2007, Golden Kaan – Shiraz 2006 şi Yellow tail – Shiraz 2007. Toate vinurile prezentate în cadrul degustării au un preţ de vânzare de 21 de lei (fără TVA). Către canalul Horeca vor fi direcţionate SKU-uri diferite faţă de cele comercializate către retailul modern. 08

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 – IANUARIE / 2009

Primele măsuri anticriză din sectorul producţiei agricole Subvenţii majorate în agricultură şi acordate înaintea începerii lucrărilor agricole de primăvară, plata până la 31 martie 2009 a subvenţiilor restante din fonduri UE pentru 2008, reducerea accizei la motorină la 21 euro/tonă, acoperirea costurilor aferente seminţei certificate şi a îngrășămintelor complexe, subvenţionarea cu 30% a creditelor agricole pentru producţie. Acestea sunt prevederile planului anticriză care va fi pus în practică de viitorul Guvern, destinate producătorilor agricoli. Executivul intenţionează totodată să simplifice procedurile de înregistrare a firmelor la intrarea pe piaţă şi

să reglementeze „de urgenţă“ regulile de aprobare tacită, odată cu reducerea taxelor pentru înregistrarea de mărci şi brevete pentru invenţii. Guvernul va înfiinţa un grup de lucru împreună cu Banca Naţională a României, organizaţiile patronale şi sindicale, pentru a stabili un plan de acţiune privind gestionarea crizei financiare. Stabilirea unei „platforme comune de soluţii şi planuri de acţiune“ la nivelul Guvernului, BNR, reprezentanţilor organizaţiilor patronale şi ai sindicatelor este indicată în programul de guvernare al Alianţei PDLPSD 2009-2012 ca o primă măsură pentru gestionarea crizei financiare, din primul capitol al documentului.

Burger King a deschis cea de-a cincea locaţie După nouă luni de la intrarea pe piaţa din România, Burger King a deschis, în luna decembrie, cea de-a cincea locaţie. Restaurantul se află în zona de food court din centrul comercial Cora Pantelimon şi are o suprafaţă de 120 de metri pătraţi. Brandul american a anunţat totodată planurile de extindere în ţară, pentru anul viitor, primul restaurant urmând a fi deschis în Constanţa, în centrul comercial Carrefour. Potivit

reprezentanţilor companiei, numărul mediu de clienţi pe zi al unei locaţii Burger King este de 1.000 de persoane, cel mai mare aflux înregistrându-se în restaurantul Băneasa Shopping City, urmat de cel din Cora Lujerului. Produsele preferate de consumatorii români sunt burgerii preparaţi pe grătar şi Big King-ul. Dintre produsele de pui, cele mai consumate sunt Crispy Chicken şi King Aripioarele.

ȘTIRI

O nouă franciză Ana Pan se deschide la Constanţa Băutura alcoolică Ron Barcelo intră în retailul modern Din data de 20 decembrie, marca de băuturi alcoolice Ron Barcelo va putea fi achiziţionată la nivel naţional din lanţurile de magazine Kaufland şi Fresh Dobrogea. Parteneriatul încheiat între firma importatoare Forprest Biovik Trans şi retailer marchează o nouă etapă pentru Ron Barcelo în România. Anul ce tocmai se încheie reprezintă prima etapă de expansiune şi comunicare a Ron Barcelo, pentru 2009 compania importatoare având ca obiectiv asigurarea unei mai bune accesibilităţi a acestui brand în ţară. Marca Ron Barcelo este poziţionată pe segmentul premium şi este un brand originar din Republica Dominicană, cu o tradiţie de peste 70 de ani în producerea băuturilor alcoolice premium

premium“, au menţionat, încă din această toamnă, reprezentanţii Ron Barcelo în România. Campaniile de promovare a brandului Ron Barcelo vor cuprinde promovări online, direct marketing şi evenimente speciale. Astfel, de curând, Ron Barcelo a fost partener la National Preparation Seminar 2008, cea mai mare conferinţă naţională AIESEC România, organizaţie studenţească cu tradiţie la nivel internaţional. La evenimentul organizat în luna noiembrie 2008 au participat peste 500 de tineri studenţi de la 13 universităţi din România şi studenţi din centre universitare europene. Istoria Ron Barcelo a început în anul 1929, când Julian Barcelo, născut în Mallorca, Spania, a ajuns în Republica Dominicană şi, după un an,

Ana Pan a inaugurat pe 27 noiembrie, la Constanţa, cel de-al patrulea magazin în regim de franciză. Magazinul din Constanţa este situat pe Bd. Ferdinand, nr. 34 şi oferă clienţilor gama completă de produse de cofetărie, patiserie şi panificaţie de la Ana Pan. Ana Pan deţine în prezent 20 magazine proprii şi patru francize, deschise în Bucureşti, Otopeni, Piteşti şi acum la Constanţa.

Pentru primele 10 contracte de franciză, taxa de intrare este de 5.000 euro. În schimbul acetei taxe, francizorul transmite dreptul de comercializare a produselor de cofetărie, patiserie şi panificaţie, dreptul de a folosi marca, knowhow-ul (manual de operare în franciză, manual economic, manual de marketing), şi îşi asumă responsabilitatea formării, pregătirii şi asistării permanente ale francizaţilor.

Starbucks vine în Piaţa Victoriei

Marca Ron Barcelo este poziţionată pe segmentul premium şi este un brand originar din Republica Dominicană, cu o tradiţie de peste 70 de ani în producerea băuturilor alcoolice premium - prezent în 37 de ţări de pe 5 continente. Gama cuprinde patru băuturi: Ron Barcelo Anejo, Ron Barcelo Gran Anejo, Ron Barcelo Imperial şi Ron Barcelo Cream. „Prezenţa Ron Barcelo pe o piaţă ca aceea din România este un lucru cât se poate de natural în contextul în care brandul se află în plin proces de expansiune şi este deja prezent în alte 17 ţări din Europa. Totodată, piaţa românească manifestă o tendinţă de creştere atât în ceea ce priveşte băuturile alcoolice, în general, cât şi în ceea ce priveşte segmentul

în 1930, a înfiinţat Barcelo & CO în oraşul Santo Domingo. În prezent, Ron Barcelo este una dintre cele mai apreciate mărci premium din Spania, fiind consumată de asemenea în întreaga lume. Ca importator unic pentru România, S.C Forprest Biovik Trans S.R.L. importă trimestrial aproximativ 90.000 de sticle din mărcile premium Ron Barcelo şi cele ale Destilerias MG, având ca partener pe partea de distribuţie societatea S.V.G Import Distribution S.R.L - societate română cu acţionariat româno-spaniol.

Marinopoulos Coffee Company a deschis pe 2 decembrie o nouă cafenea Starbucks, în Piaţa Victoriei din Bucureşti. Cafeneaua se află la parterul clădirii America House, fiind cea de a şasea deschisă în România. Noua cafenea va găzdui în timp o serie de proiecte speciale, evenimente culturale şi sociale, cum ar fi lansări de carte, întâlniri ale artiştilor, workshopuri etc. „Fiind o combinație perfectă între un spațiu adaptat întâlnirilor de business și un loc relaxant pentru o cafea afterhours, cafeneaua Starbucks din America House oferă un meniu complet de băuturi pe bază de cafea apreciate în întreaga lume. Consumatorii au la dispoziție o varietate de băuturi calde sau

cu gheață precum Caffe Latte, Caramel Macchiato, Caffe Mocha, diverse tipuri de Frappuccino cu cafea sau fără, sucuri de fructe și ceai, deserturi precum brioșe cu ciocolată, afine sau scorțișoară și mere, tort cu ciocolată New York sau Raspberry Cheese Cake. De asemenea, la Starbucks clienții pot găsi cafea boabe, accesorii pentru pregătirea cafelei și cadouri pentru cei dragi, perfecte pentru perioada sărbătorilor”, spun oficialii companiei. Starbucks a intrat pe piaţa din România în aprilie 2007, cu o primă locaţie inaugurată în Plaza România. Compania a mai deschis locaţii doar în mall-uri: Bucureşti Mall, Iulius Mall (Cluj), Băneasa Shopping Center şi Liberty Center.

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

Știri Măcelării...............

ACTUALITATE

Știri Rewe.......................

CARE ESTE VIITORUL MĂCELĂRIILOR DIN MAGAZINE? Marii procesatori de carne cer Autorităţii Naţionale Sanitar-Veterinare şi pentru Siguranţa Alimentelor să intervină pentru a stopa concurenţa neloială exercitată de retailul modern, prin intermediul măcelăriilor proprii. Anul 2009 ar putea aduce o serie de schimbări ale regulilor de funcţionare a acestor unităţi. text: dan popa

n Ordin al Autorităţii Naţionale Sanitar-Veterinare şi pentru Siguranţa Alimentelor (301/2006) care provoacă discordie între producători şi retaileri este pe punctul de a fi modificat. Reprezentanţii industriei cărnii solicită ANSVSA să modifice Ordinul 301/2006 care permite supermarketurilor, hipermarketurilor şi altor unităţi similare să realizeze activităţi de vânzare directă a produselor primare obţinute în unităţile proprii de procesare a cărnii fără a se supune rigorilor normelor europene. Cu alte cuvinte, supermarketurile şi hipermarketurile care tranşau, preparau şi ambalau carnea în unităţile proprii erau obligate să se supună înregistrării şi controlului sanitar veterinar numai „în cazul în care această activitate reprezintă mai puţin de 20% din activitatea întregului obiectiv”. Măsura, spun reprezentanţii industriei cărnii, se traduce, în opinia şefului Romalimenta, printr-un cec în alb pe care autorităţile de control îl acordau marilor retaileri. „Nu e greu de imaginat următorul scenariu. Eu, care respect normele europene cu toate costurile suplimentare pe care acestea mi le produc, livrez carne de mici la un preţ de, să zicem, 5 lei/kg. Retailerul, care nu are de respectat aceleaşi norme europene, produce şi vinde marfă la 4 lei/kg. După o jumătate de an, mă anunţă sec că produsele mele nu se vând şi prin urmare, nu mai este interesat de ele”, declara pentru revista Piaţa, Sorin Minea, preşedintele Romalimenta. De cealaltă parte, retailerii susţin că în fapt, ceea 10

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 – IANUARIE / 2009

CE SPUNE ACTUALA LEGE? Actualul Ordin 301/2006 definește ce cantități de produse de origine animală se pot obține în unități de vânzare cu amănuntul pentru a fi destinate vânzării către consumatorul final: 1. carne preparată și produse din carne până la 2.000 kg/săptămână; 2. lapte și produse din lapte - până la 1.000 kg/săptămână; 3. pește și produse din pescuit - până la 1.000 kg/săptămână; 4. vânat sălbatic și produse din vânat până la 300 kg/lună; 5. carne de pasăre, lagomorfe și produse provenite de la acestea - până la 300 kg/lună; 6. melci și moluște - până la 500 kg/lună; 7. ouă de consum - până la 1.000 ouă/ lună.

ce se doreşte este limitarea cantităţilor de carne procesată, cum ar fi pasta de mici, pe care comercianţii moderni o pot pune în vânzare în unităţile proprii, limitare care ar reduce concurenţa pe care retailerii o fac acestor procesatori. Aceștia mai susţin că achiziționează carcasele de la abatoare autorizate unde deja inspectorii ANSVSA desfaşoară controale frecvent. „ANSVSA ne-a promis că până la sfârşitul acestui an va apărea în Monitorul Oficial noua lege, ceea ce ne-ar bucura. Acum sperăm ca acest lucru să se întâmple curând”, ne-a declarat Mihai Vişan, directorul executiv al Asociaţiei Române a Cărnii. Cel mai probabil, modificările Ordinului 301 vor fi publicate în Monitorul Oficial la jumătatea lunii ianuarie 2009. Vom reveni cu amănunte pe măsură ce vor exista noutăţi în acest sens.

ACTUALITATE

PERSPECTIVE ASUPRA COŞULUI DE CUMPĂRĂTURI ÎN AUCHAN Tendinţa de diminuare a veniturilor populaţiei ar putea avea efecte şi asupra valorii coşului de cumpărături în 2009, apreciază oficialii Auchan. Aceştia au ţinut totuşi să sublinieze că în România, compania înregistrează creşteri ale vânzărilor. text: maria giurea

egis Mougel, directorul general al Auchan România a declarat cu ocazia deschiderii hipermarketului din Militari, că planurile de expansiune ale companiei pentru 2009 nu vor fi afectate de criza economică. „Noi suntem pe un trend crescător în România. Totuşi, cred că în 2009 se va semnala o scădere a puterii de cumpărare. Pot să vă spun că se simte o diminuare a valorii coşului de cumpărături, însă, în compensare, numărul de clienţi a crescut în ultimele luni”, a declarat oficialul Auchan. Circa 70% din cifra de afaceri a companiei este generată de vânzările de produse alimentare, iar cea mai mare

” Bugetul pentru 2009 a fost realizat luând

în calcul un curs valutar de 3,8 lei/euro. Nu suntem vizionari, nu ştim care va fi cursul valutar, însă ştiu că avem un guvernator care care ne dă încredere.

regis mougel / director general auchan românia

pondere din vânzările reţelei de hipermarketuri o are magazinul din cartierul Titan din Capitală, care realizează circa 35% din totalul afacerilor. Sortimentaţia hipermarketurilor Auchan cuprinde circa 50.000 de produse. „Lucrăm cu două game de produse: una pe care o considerăm comună tuturor magazinelor, constituită din articole

ce răspund nevoilor de bază ale consumatorilor şi o gamă pe care noi o numim complementară. Când spun asta, mă refer la o suplimentare de mărci pe fiecare categorie”, a declarat directorul hipermarketului Auchan Militari, Gerald Puttemans. Pentru perioada Sărbătorilor de Iarnă, numărul de SKU-uri listate a crescut de la 50.000 la 55.000.

INFO COMPANII

Ella Bella- gama preparatelor premium din piept de pui Cu Ella Bella, Transavia propune consumatorilor români un gust rafinat, bun și sănătos. Toate preparatele sunt produse grație unor tehnologii care păstrează proaspete calitățile și aroma

cărnii din piept de pui. Ella Bella constituie un vârf tehnologic în portofoliul producătorului Transavia, iar noua gamă de preparate corespunde necesităților actuale ale consumatorilor, într-o lume aflată în permanentă mișcare. Ella Bella este un brand conectat la ritmul timpurilor noastre, de aceea rețetele folosite în prepararea sortimentelor gamei reflectă spiritul consumatorilor moderni. Tehnologia de preparare prin care Transavia fabrică produsele Ella Bella aduce pe rafturile magazinelor

o calitate premium și o siguranță alimentară deosebită. Dezvoltată cu ajutorul ultimelor tehnologii de procesare a cărnii de pui, gama Ella Bella este alcătuită din nuggets, șnițele, burgeri și cordon bleu. Specialitățile Ella Bella înjumătățesc timpul petrecut în bucătărie, oferind un produs excelent, sănătos și garantat de calitatea de la Transavia. În modelul său de business, inovația continuă și standardele tehnologice ridicate sunt constantele care asigură produselor garanția unei calități

întâlnite numai în brandurile purtând sigla De la Transavia, iar noul brand Ella Bella demonstrează modul în care Transavia își menține promisiunea de calitate față de clienții săi.

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

Măcelării p10 Rewe......................

ACTUALITATE

Știri Fresh food...............

REWE: PĂSTRĂM ECHILIBRUL ÎNTRE MĂRCILE PRIVATE ŞI CELE CONSACRATE Oficialii companiei Rewe România au anunţat că în 2009 vor creşte ponderea brandurilor private în sortimentaţia magazinelor, fără ca acest lucru să afecteze echilibrul care trebuie să existe între produsele amintite şi mărcile consacrate ale jucătorilor din FMCG. text: maria giurea

ompania a dezvoltat, în prezent, mărci proprii precum Boni, în domeniul lactatelor, Karat, pe segmentul mezelurilor sau Top (făină,

mălai, ulei). „Vom construi mărci proprii pe majoritatea categoriilor de produse, dar cu accent pe alimentele proaspete, cum ar fi lactatele şi mezelurile. Nu excludem însă nici posibilitatea de a lansa produse marcă proprie şi în categoria dry (produse uscate)”, a declarat Radu Antoniu, directorul general al Rewe România, cu prilejul mesei rotunde “Strategii de piaţă în perioade de incertitudine”, organizată de revista Piaţa. Totuşi, Radu Antoniu a ţinut să sublinieze că Rewe va păstra un echilibru între ponderea mărcilor consacrate şi cea a brandurilor private, în aşa fel încât sortimentaţia să răspundă nevoilor tuturor consumatorilor din România. Compania analizează atât posibilitatea de a dezvolta mărci proprii în colaborare cu producătorii români, fără a exclude nici colaborarea cu furnizori din afara graniţelor. Referindu-se la importuri, oficialul Rewe România nu a negat faptul că în 2008 compania a fost nevoită să îşi plătească furnizorii externi chiar mai devreme decât termenele de pe factură pentru a evita un curs valutar foarte mare. Şi finanţările primite de la compania mamă pentru extindere trebuie reevaluate ca urmare a acestei situaţii, a amintit sursa citată. „În 2009 ne-am

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 – IANUARIE / 2009

” Analizăm atât posibilitatea de a dezvolta

mărci proprii în colaborare cu producătorii români, dar nu excludem nici conlucrarea cu furnizorii din afara granițelor, așa cum am mai procedat și până acum.

radu antoniu / director general rewe românia

construit bugetul pe două scenarii de curs valutar”, detaliază sursă citată. Așteptări în relația cu furnizorii din România În ceea ce priveşte colaborarea cu furnizorii de bunuri de larg consum, Radu Antoniu crede că anul 2009 va aduce o mai mare flexibilitate în această relaţie pentru că ambele părţi sunt interesate să îşi continue activitatea economică într-o perioadă dificilă. „Încercăm să ne concentrăm pe rezolvarea unor probleme care la prima vedere nu par foarte importante, dar care se dovedesc esenţiale în eficientizarea activităţilor comune. Livrarea mărfurilor pe europaleţi, retururile de ambalaje sau reglarea fluxurilor de marfă sunt doar câteva dintre detaliile importante din relaţia furnizor-comerciant”, a precizat Antoniu. În fine, acesta consideră că 2009 nu va aduce o scădere a numărului clienţilor atraşi de retailul modern. Cel mult vom asista la o temperare a numărului

acestora. În schimb, valoarea coşului mediu de consum (bonul mediu de la casă) va creşte ca urmare a reducerii frecvenţei de cumpărături. Un scenariu posibil este şi migrarea clienţilor din hipermarketuri către magazinele de tip discount, fenomen explicat prin faptul că aceştia vor încerca să facă atât o economie a banilor, cât şi a timpului alocat cumpărăturilor. Rewe România a anunțat că își va continua programul său de investiții, care are valori de 40-50 de milioane de euro anual. Potrivit estimărilor companiei, anul viitor, piaţa de profil ar putea creşte cu 10-15%, în condiţiile în care numai piaţa produselor de larg consum ar putea consemna un plus de 10%. „Piaţa FMCG (a bunurilor de larg consum) ar putea creşte cu 10%, iar retailul modern, cu până la 15%. Aceste estimări ar putea fi mai relevante însă de-abia după ce vedem rezultatele din primul trimestru al anului”, a concluzionat oficialul companiei.

ACTUALITATE

GHIDUL MAGAZINELOR VERZI

reenpeace Romania a lansat Ghidul Hipermarketurilor Verzi care ierarhizează aceste locaţii în funcţie de importanţa pe care acestea o acordă încălzirii globale şi implicit reducerii emisiilor de dioxid de carbon (CO2), prin politica pe care o au faţă de eliminarea becurilor cu incandescenţă de pe piaţă. Auchan, Cora şi Selgros au decis ca începând cu anul 2011 să comercializeze doar becuri economice, întrucât acestea consumă cu 80% mai puţină energie decât becurile cu incandescenţă, informează Greenpeace România. „Ikea a anunţat eliminarea de pe piaţă a becurilor cu incandescenţă începând cu luna septembrie 2009, Plus a stabilit ca termen luna august 2010, iar Auchan, Cora şi Selgros Cash&Carry vor

vinde doar becuri economice începând cu anul 2011”, se precizează în comunicatul Greenpeace România. Potrivit Studiului Greenpeace, realizat în perioada mai-octombrie 2008, lanţurile Carrefour, Kaufland, Praktiker şi Real au declarat că vor reduce vânzările de becuri clasice, Billa, Bricostore, Mr. Bricolage, Hornbach, La Fourmi, Mega Image, Penny XXL nu au furnizat nici un răspuns oficial, iar Metro Cash&Carry a declarat că nu va elimina de pe piaţă becurile cu incandescenţă, fără o reglementare în acest sens. Solicitarea de eliminare a becurilor cu incandescenţă de pe piaţă a a avut mai mult succes în ţările din vestul Europei, mai ales în Marea Britanie, unde 13 hipermarketuri au anunţat eliminarea de pe piaţă a becurilor cu incandescenţă în intervalul 2009-2011.

CLASAMENTUL MAGAZINELOR ÎN FUNCȚIE DE POLITICA FAȚĂ DE ÎNCĂLZIREA GLOBALĂ Magazine

Anul eliminării becurilor cu incandescență

Ikea

2009

Plus

2010

Auchan, Cora, Selgros Cash&Carry

2011

Carrefour, Kaufland, real,Hypermarket, Praktiker

reduc vânzările de becuri clasice

Billa*, Bricostore*, Mr. Bricolage*, G'Market*, Mega Image*, Metro Cash&Carry**, Penny XXL*

nu acordă importanță încălzirii globale

* magazine care nu au furnizat niciun răspuns oficial; ** magazine care nu vor elimina becurile clasice. Sursa: Greenpeace România

Rewe p12 Fresh food..............

ACTUALITATE

Măcelării p10 Prețuri....................

PREŢUL LEGUMELOR ŞI FRUCTELOR AR PUTEA SCĂDEA ÎN 2009 De la 1 iulie 2009, potrivit unei decizii recente adoptate de Uniunea Europeană, puteţi achiziţiona şi lista în magazine fructe şi legume imperfecte, cu condiţia să le vindeţi cu o etichetă corespunzătoare. Decizia Bruxellesului are la bază raţiuni mult mai pragmatice decât simplul aspect al legumelor şi fructelor. Prin această măsură, cantitatea de marfă disponibilă va creşte, iar preţul legumelor şi fructelor ar putea coborî. text: maria giurea

n urmă cu 20 de ani, oficialii europeni au decis că doar fructele şi legumele care întrunesc anumite calităţi legate de aspect pot fi comercializate în supermarketuri. Uniunea Europeană a recunoscut astăzi că normele introduse cu 20 de ani în urmă au dăunat consumatorilor mai degrabă decât să-i ajute. „Este absurd să aruncăm fructe şi legume perfect consumabile doar pentru că au o formă ciudată”, a declarat purtătorul de cuvânt al Comisiei Europene, Michael Mann. Pe data de 12 noiembrie, statele membre ale Uniunii Europene au abrogat standardele specifice de comercializare pentru 26 de tipuri de fructe și legume, produse pe care le veţi găsi în caseta alăturată. Pentru alte 10 produse de origine vegetală, restricţiile actuale se vor menţine. Efectele abrogării acestei decizii se vor face simţite de-abia anul viitor, când preţul fructelor şi legumelor s-ar putea reduce cu până la 40 de procente. „Aceste reguli trebuie să dispară imediat. Să obligi magazinele să vândă legume perfecte în timpul unei crize mondiale nu este justificabil din punct de vedere moral. Consumatorilor le pasă de gustul acestora şi nu de felul în care arată”, a declarat Neil Parish, parlamentar englez Aceste reguli au fost instituite iniţial la cerinţa celor din această industrie (cultivatorii -n.r.) pentru a marca un control al calităţii. Totuşi, timpurile s-au schimbat şi în cursul negocierilor din ultimul an am convenit că aceste reguli trebuie sa dispară. Acum bugetul pentru alimente 14

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 – IANUARIE / 2009

LEGUMELE ȘI FRUCTELE PENTRU CARE S-AU SCHIMBAT STANDARDELE DE CALITATE PRODUSE PERMISE CU IMPERFECȚIUNI:

Caise, anghinare, sparanghel, vinete, avocado, fasole, varză de Bruxelles, morcovi, conopidă, cireșe, dovlecei, castraveți, ciuperci de cultură, usturoi, alune în coajă, varză de iarnă, praz, pepene galben, ceapă, mazăre, prune, țelină, spanac, nuci în coajă, pepene verde, andive. STANDARDELE SE MENȚIN PENTRU:

Mere, citrice, kiwi, piersici, nectarine, pere, căpșuni, struguri de masă, roșii, ardei gras.

s-a micşorat şi nu e cazul să mai irosim mâncarea, aşa că oamenii pot să cumpere fructe şi legume deformate dacă asta îşi doresc.“ Totuşi, aceste produse pot fi vândute în magazine cu condiţia să fie etichetate astfel: produs destinat prelucrării sau o altă menţiune care să permită deosebirea de categoriile „extra“, „I“ şi „II“. Decizia Comisiei Europene este primită bine şi de producătorii români, care vor putea, teoretic, să-şi vândă marfa şi prin intermediul comerţului modern, nu numai la tarabele din pieţe. „Producătorii de legume sau fructe care nu puteau îndeplini aceste norme erau cei care, până la urmă, produceau ecologic, fără a avea posibilităţi să îşi cumpere pesticide sau îngrășăminte chimice ca să ajute fructele sau legumele să ajungă la o anumită formă. De fapt, sunt mult mai gustoase aceste fructe şi legume, care nu au forme şi mărime uniforme“, a declarat preşedintele Agrostar, Nicolae Ştefan. Alți jucători implicați în piață spun că pur și simplu nu este nevoie ca astfel de chestiuni să fie reglementate la nivelul UE, fiind indicat ca ele să fie lăsate la latitudinea operatorilor de pe piață. În România, un fruct din două este adus din import prin contrabandă, arată datele Gărzii Financiare. Producătorii români nu pot sau nu ştiu să se organizeze în asociaţii care ar putea veni cu o ofertă competitivă către retailul modern. Consumul anual de legume şi fructe în 2008, este, potrivit datelor Ministerului Agriculturii, de circa 1 miliard de euro.

ACTUALITATE

miliard de euro, consumul anual de legume şi fructe în România, potrivit datelor Ministerului Agriculturii.

190 60% 659

kg/an, consumul de legume în România pe cap de locuitor, potrivit Institutului Național de Statistică.

din cantitatea de fructe și legume consumată anual, în România, provine din import.

mii de tone, este cantitatea de fructe importate de România în anul 2007 (INS).

TRIDENT A CONSTRUIT DEPOZIT LOGISTIC Trident a inaugurat la începutul lunii octombrie, depozitul de legume și fructe, situat în Sibiu, pe strada Europa Unită, nr. 25. Suprafața totală a depozitului este de 4.000 mp, dispune de o capacitate de 1.600 de tone, cinci tuneluri de coacere pentru banane, spații proiectate pentru livrarea și achiziția separată a fructelor și legumelor, echipamente și tehnologie de ultima oră în domeniul stocării, ambalării și livrării de

fructe. Principalul obiectiv al acestei noi unități este dezvoltarea pieței de legume și fructe proaspete, în centrul țării.Produsele vor fi achiziționate atât din import, cât și de pe piața locală, iar păstrarea, ambalarea și livrarea lor se vor face în condiții similare celor la care lucrează marile centre de distribuție din Europa, ceea ce va aduce un plus de prospețime și sortimentație pe piața vizată.

CARREFOUR URMĂREŞTE CONTROLUL DIRECT AL DEPOZITĂRII FRUCTELOR ŞI LEGUMELOR Unul dintre cele mai importante proiecte ale Carrefour în România este legat de extinderea capacității logistice, decizie ce a fost dictată și de strategia rețelei de a-și îmbunătăți oferta de produse proaspete prin controlul direct al depozitării fructelor și legumelor. „Cu un depozit central pentru proaspete ne este mult mai ușor să aprovizionăm magazinele din rețea. Din păcate, nu am putut să eliminăm achizițiile din import. Dorim să

ne apropiem de producători agricoli din România pentru a putea controla mai bine calitatea produsului și prețul acestora, iar ei pot livra într-un singur loc. În prezent, piața de fructe și legume este una total dezorganizată, iar accesul la micii producători este aproape imposibil datorită dotărilor precare ale acestora din urmă. În calitate de director logistic implicarea mea în acest proiect este maximă”, declarau în primăvara acestui an oficialii companiei.

MEGA IMAGE: URMĂRIM ACHIZIŢIILE DIRECT DE LA SURSĂ Cătălina Petrescu, Manager de achiziții Mega Image: „Un proiect al companiei pentru vara viitoare este să cumpărăm cât mai multe legume direct de la sursă, adică de la producătorii agricoli, dar este foarte greu pentru că nici unul dintre ei nu îți poate garanta cantitatea necesară. Trebuie să încerci să strângi cantitatea de legume de care ai nevoie și de la alți producători, ori ca să ajungi să faci asta ai nevoie probabil de un intermediar. Și așa este destul de dificil pentru că, după cum spuneam, piețele reprezintă

încă o concurență serioasă. Ne-am dori să cumpărăm inclusiv verdeața direct de la producătorii agricoli. Lucrăm la un astfel de proiect. De un an realizăm și cumpărături directe din Grecia, unde am găsit o calitate foarte bună la portocale, de pildă. Vara trecută am adus pepeni fără semințe care s-au vândut foarte bine în supermarketurile noastre. Prețurile de achiziție sunt bune, fiind obținute de colegii din Grecia la cumpărături de volum, iar ceea ce negociază ei pentru cantități mari se reflectă și la nivel de România”. DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

Fresh food p14 Prețuri....................

ANALIZĂ

Deloitte p22 Decizii.....................

EVOLUȚIA PREŢURILOR LA PRODUSELE AFLATE ÎN PROMOȚIE Preţurile medii ale produselor promovate în cataloagele retailerilor au crescut în ultimii patru ani, însă informaţia trebuie interpretată într-un mod destul de nuanţat, de la o categorie la alta: unele, cum ar fi iaurtul simplu la 150 de grame, au înregistrat fluctuaţii infime, în timp ce altele, gen uleiul de gătit, au cunoscut creşteri spectaculoase. text: maria vaschi

eaflet Monitor este un instrument GfK care permite atât monitorizarea produselor promovate în catalagele promoţionale ale retailerilor, cât şi analizarea lor în funcţie de diferite caracteristici. Este vorba de o bază de date extrem de cuprinzătoare, ce include toate categoriile, acestea fiind înregistrate începând cu anul 2004. „Există tendinţa generală de a afirma că preţurile cresc în mod constant. Dacă privim însă cu atenţie evoluţia acestora în ultimii patru ani, pentru produsele apărute de-a lungul timpului în pliante, constatăm că tendinţa de majorare nu este constantă şi nu se produce în acelaşi ritm, deşi la majoritatea categoriilor monitorizate trendul este, într-adevăr, ascendant”, precizează Georgiana Manea, researcher, GfK România, coordonatoarea proiectului Leaflet Monitor. Pentru a păstra nivelul de comparaţie, analiza de faţă, realizată de GfK România pentru revista Modern Buyer, a luat în calcul perioada ianuarie-octombrie din intervalul 2005-2008. Potrivit rezultatelor, legumele şi fructele proaspete au 16

înregistrat în ultimii patru ani fluctuaţii de preţ de până la 50%, atât în sens pozitiv, cât şi negativ. Astfel, dacă în 2005, cartofii aveau un preţ mediu de 0,8 lei pe kilogram, în 2008, acesta a ajuns la 1,4 lei pe kilogram. Din 2005 până în 2007 trendul a fost ascendent, cel mai mult crescând în 2007, faţă de 2006 (cu 50%). În 2008, în schimb, preţul mediu al kilogramului de cartofi scade cu 22%, faţă de 2007. Roşiile au avut, de asemenea, o evoluţie neregulată a preţului mediu: în 2005, acesta era de 4,4 lei, în 2006 a înregistrat o scădere semnificativă, cu aproximativ 23 de procente, iar în 2007 a crescut din nou, cu 32%, faţă de 2006. În octombrie 2008, preţul ajunsese la 4,1 lei/kilogram, cu aproape zece procente mai mic faţă de 2007. Preţuri aproape constante la iaurt şi bere Spre deosebire de legume, merele au înregistrat o creştere continuă a preţului de catalog, de la 2,5 lei, în 2005, la 3,9 lei, în 2008. Cea mai mare creştere a avut loc în perioada ianuarie-octombrie 2008, aceasta fiind de aproximativ 25%, faţă de acelaşi interval din anul 2007. Preţul mediu a două dintre

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

34%

Este ponderea alimentelor în numărul total de produse promovate în cataloagele retailerilor, cea mai mare expunere având-o preparatele din carne.

categoriile produselor alimentare de bază, carnea de pui şi laptele proaspăt, s-a aflat pe o pantă ascendentă. Iaurtul simplu la 150 de grame înregistrează, în schimb, un preţ aproximativ constant în ultimii patru ani, media pentru primele zece luni din 2005 fiind aceeaşi cu cea pentru perioada asemănătoare din 2008, respectiv 1,2 lei. În intervalul de timp analizat, preţul acestui produs a scăzut uşor doar în 2006, ajungând la 0,9 lei, ca apoi să crească la un leu, în 2007. Spre deosebire de iaurtul simplu, laptele proaspăt la un litru s-a scumpit vizibil, cu aproximativ 40%, ajungând de la 2,4 lei, în 2005, la 3,4 lei, în 2008. Cea mai evidentă creştere a avut loc în acest an,

cu mai mult de 20 de procente faţă de 2007. Preţul mediu pe kilogram al pulpelor de pui poate fi comparat, ca evoluţie, cu cel al laptelui proaspăt: de la 9,1 lei, în 2005, la 11,6 lei, în 2008, creşterea anuală fiind între 7 şi 9 procente. Berea este una dintre categoriile al căror preţ a rămas relativ constant. Astfel, dacă în 2005, preţul mediu al berii la 0,5 litri era de 1,7 lei, până în 2008, acesta a crescut cu numai 17%, ajungând la 2 lei, la fel ca în 2007. Cafeaua măcinată la 250 de grame avea, în 2005, un preţ de catalog de 9,9 lei, iar în 2006, de 8,6 lei, cu 13% mai mic. În 2007 situaţia nu s-a modificat, iar în 2008 creşterea a fost infimă, de 0,1 lei. Preţurile produselor pentru gătit au cunoscut oscilaţii mai interesante. Dacă pentru zahăr şi făină s-au modificat uşor, pentru ulei acestea au crescut brusc în ultimul an, cu aproximativ 85 de procente. Scumpirea cosmeticelor de bază s-a produs destul de lin în ultimii patru ani: creşterea a fost de la 1,6 la 2 lei pentru săpunul de 100 de grame şi de la 9 la 10,3 lei, pentru şamponul de 100 de mililitri.

ANALIZĂ

EVOLUȚIA PREȚULUI LEGUMELOR ȘI FRUCTELOR

EVOLUȚIA PREȚULUI ALIMENTELOR DE BAZĂ

12 4,5

4,4

11,6

10,6 9,9

4,1 9,1

3,75

3,4

3,9

Pulpe pui proaspete (kg) Lapte proaspăt (litru) Iaurt simplu (150 g)

3,1 2,8 1 Legume vs. fructe

2,5

2. Iaurt vs. lapte

1,8

Spre deosebire de cartofi şi roşii, merele au avut preţuri de catalog în continuă creştere, cea mai spectaculoasă scumpire înregistrându-se în acest an.

1,25

1,4

1,2

0,8

0 Roșii

Mere

Cartofi

EVOLUȚIA PREȚULUI LA PRINCIPALELE BĂUTURI 12

3. Constanţă

Băuturile preferate ale românilor, berea şi cafeaua, nu au înregistrat fluctuaţii mari ale preţurilor – cel puţin anumite subsegmente ale categoriilor, prezente în pliantele de promovare ale retailerilor.

9,9

3,5

Ulei (1l) Zahăr (1 kg) Făină (1 kg)

3,2

1,9

3 1,7

1,9

1,2

6,5

4. Inconstanţă

3,2 2,8

3,5

2,7

1,7

2,8 1,8

1,4

1,2

1,4

0 Ian-Oct.'05 Ian-Oct.'06 Ian-Oct.'07 Ian-Oct.'08

Ian-Oct.'05 Ian-Oct.'06 Ian-Oct.'07 Ian-Oct.'08 4

9,8

9,9

10,3

9 Șampon (400 ml) Săpun (100 g)

3 1,6

1,6

1,8

Preţul zahărului și al făinii a cunoscut creşteri moderate, în timp ce scumpirea uleiului a fost bruscă şi spectaculoasă în acest an, de aproximativ 85 de procente, faţă de 2007.

MAGAZINE MONITORIZATE ÎN STUDIUL LEAFLET MONITOR

Preţul cosmeticelor de bază, şampon şi săpun, a avut o ascensiune uşoară, puţin vizibilă pentru produsele din cataloagele promoţionale.

0,9

Iaurtul simplu a avut un preţ mediu de catalog relativ constant în ultimii patru ani, în timp ce laptele proaspăt s-a scumpit cu 40%.

8,7

EVOLUȚIA PREȚULUI COSMETICELOR DE BAZĂ

5. Accesibilitate

1,2

3,4

5,2 8,6

2,8

EVOLUȚIA PREȚULUI LA ALIMENTELE DE BAZĂ

Cafea măcinată (250 g) Bere (0.5 l) 8,6

2,6

Ian-Oct.'05 Ian-Oct.'06 Ian-Oct.'07 Ian-Oct.'08

Ian-Oct.'05 Ian-Oct.'06 Ian-Oct.'07 Ian-Oct.'08 1

2,4

0 Ian-Oct.'05 Ian-Oct.'06 Ian-Oct.'07 Ian-Oct.'08

■ Hipermarketuri: Kaufland, Carrefour, Cora, real,- Hypermarket ■ Supermarketuri: Angst, Interex, G'market, Billa, Mega Image, La Fourmi, Artima/Carrefour Expres, Spar ■ Cash&Carry: Metro, Selgros ■ Discounteri: Penny, Profi, Plus, Minimax ■ Bricolaj: Praktiker, Bricostore, Mr. Bricolage, Hornbach, Baumax ■ Key Account în electronice şi electrocasnice: Media Galaxy, Altex, Domo, Flanco.

Sursa:

5 DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

Prețuri p16 Decizii.....................

ANALIZĂ

Europaleți p24 Deloitte....................

CÂT DE MULTE DECIZII SE IAU ÎN MAGAZIN? Câte decizii de cumpărare sunt luate în magazine? Este tema unui studiu recent realizat de OgilvyAction Romania şi prezentat la conferinţa Shopper Marketing 2008 de către Andy Liţă, Group Account Director, al acestei companii. text: crina secară; foto: guliver / getty images

e ce este necesară o cercetare referitoare la deciziile luate de cumpărători în interiorul magazinelor? „Pentru o mai bună înţelegere 18

a comportamentului cumpărătorilor în magazine“, spun semnatarii studiului, care consideră că, în plus, trebuie să ştim că deciziile acestora variază în funcţie de diversele categorii, diferitele

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

lanţuri de retail, de loialitatea şi schimbările de branduri. Oficialul Ogilvy explică necesitatea acestui studiu şi dintr-o altă perspectivă: „Uneori magazinul e ca o cutie neagră. Deşi putem

cumpărătorii care fac achiziții neplanificate în hipermarketuri.

ANALIZĂ

CATEGORII RATATE ÎN HIPERMARKET (DEŞI EXISTA INTENŢIA DE CUMPĂRARE)

ACHIZIŢII REALIZATE FĂRĂ O PLANIFICARE INIŢIALĂ

2 Cumpărări

% Bere

Bere

Țigări

Cafea Carne procesată Snacks-uri picante Șampon Îngrijire personală Băuturi răcoritoare

1 Achiziții ratate.

Până la 8% din clienţi părăsesc hipermarketul fără a cumpăra categoriile de produse pe care doreau iniţial să le achiziţioneze. Cel mai adesea, acest lucru afectează categorii precum: snacks-uri, mezeluri, ţigări şi bere.

Bărbați

% 4 Intenții.

Țigări Șampon Snacks-uri picante Mezeluri Cafea Țigări Bere

-8

-6

-4

-2

Cafea Mezeluri Snacks-uri picante Șampon Îngrijire personală Băuturi răcoritoare

100

Bere

Țigări

Cafea

Cafea Carne procesată Snacks-uri picante Șampon Îngrijire personală Băuturi răcoritoare

Mezeluri Snacks-uri picante Șampon Îngrijire personală Băuturi răcoritoare

Cel puţin 85% dintre cumpărători au un brand în minte atunci când pleacă la hipermarket. Analizând pe categorii, putem vedea că raportarea la o marcă este frecventă în categorii precum băuturi răcoritoare, ţigările, berea, şamponul şi produsele de îngrijire corporală.

DECIZII LA RAFT

6 Influența in-store.

0 5 10 15 20 25 30 35 40 5

Bere

BRANDURILE DIN COŞ LA IEŞIREA DIN HIPERMARKET

Până la 40% din cumpărători achiziţionează în hipermarket alt brand decât doreau iniţial. Acest lucru se întâmplă frecvent în cazul mezelurilor, al snacks-urilor şi al băuturilor răcoritoare.

Femei

Îngrijire personală

3 Impuls.

5 Realitatea din coș.

Până la 8% din clienţi achiziţionează o categorie fără a fi plănuit în prealabil acest lucru. Probabilitatea ca acest fenomen să se întâmple este mare în cazul categoriilor precum cafeaua, berea, produsele de îngrijore corporală. Aşadar, activităţile in store la aceste mărfuri pot avea un impact major asupra consumatorilor.

RAPORTAREA LA BRANDURI LA INTRAREA ÎN MAGAZIN

Băuturi răcoritoare

-10

CATEGORII UNDE ACHIZIŢIILE DE IMPULS SUNT FRECVENTE

Mai mult femeile decât bărbaţii fac cumpărături de impuls. Studiul arată că o categorie de produse în care achziţiile realizate de bărbaţi sunt la impuls este cea a produselor de îngrijire corporală.

neplanificate.

10 20 30 40 Decid în magazin

50 60 Deciși

În total, până la 50% dintre cumpărători decid în magazin ce brand să achiziţioneze. Posibilitatea de a decide in store este mai mică la ţigări, băuturi răcoritoare şi bere.

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

ANALIZĂ

SENSIBILITATEA LA MESAJELE DIN MAGAZINE

CANALE DE ACHIZIŢII PREFERATE

7 Mesaje.

Bărbați Mai mult femeile decât bărbaţii observă mesajele din interiorul magazinelor. Categoriile de produse pentru care femeile remarcă mesajele din magazin sunt mezeluri, băuturile răcoritoare şi şamponul. Bărbaţii sunt mai sensibili la mesajele de promovare a ţigărilor, cafelei şi snacks-urilor.

9 Impact.

S-a constatat că băuturile răcoritoare, snakcs-urile, mezelurile, cafeaua şi berea reprezintă categoriile de produse unde posibilitatea de a schimba brandul în funcţie de comunicarea din magazin este foarte mare. La polul opus se află ţigările unde loialitatea este mult mai mare şi nu este influenţată de comunicările in store.

Mini-market

Hipermarket

Băuturi răcoritoare

Snacks-uri picante

Mezeluri

Cafea

Cafea Țigări Bere

Țigări Bere -10

-8

-6

-4

-2

Băuturi răcoritoare Îngrijire personală Șampon Snacks-uri picante Mezeluri

Îngrijire personală Șampon

-15

-10

-5

ÎŞI SCHIMBĂ CONSUMATORII BRANDURILE ÎN FUNCŢIE DE COMUNICAREA IN STORE?

O CANTITATE MAI MARE EGAL SCHIMBAREA BRANDULUI?

% Băuturi răcoritoare Îngrijire personală Șampon Snacks-uri picante Mezeluri

Bere Țigări Cafea Mezeluri Snacks-uri picante

Cafea

Șampon Îngrijire personală Băuturi răcoritoare

Țigări Bere

0 20 40 60 80 100 Schimbă brandul funcție de comunicare in-store Loiali unor branduri 9

versele acţiuni promoţionale realizate in store?”, a precizat Andy Liţă. Cercetarea l-a avut în centru pe consumator, urmărindu-se comportamentul lui faţă de de canalul de achiziţie, categoria de produse, brandul achiziţionat, cantitatea cumpărată şi impactul activităţilor de comunicare. Studiul a fost realizat pe un eşantion de 39 de magazine din întreaga lume şi a cuprins şase categorii de produse:

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

20 Mai puțin

60 La fel

bere, cafea, şampon, produse de îngrijire corporală, băuturi răcoritoare şi ţigări. Pentru ţara noastră, studiul a inclus, pe lângă categoriile menţionate anterior, şi alte două categorii cu importanță mare în rândul consumatorilor. Este vorba despre snacks-urile sărate şi mezeluri. Pentru a afla comportamentul consumatorilor, semnatarii studiului au efectuat o cercetare care şi-a propus să identifice modul de gândire al acestora la intrarea

Hipermarketul este formatul care conduce detaşat în preferinţele consumatorilor pentru achiziţia de produse precum snakcs-urile sărate, şampoanele, cafeaua, mezelurile sau produsele de îngrijire personală. Minimarketurile nu sunt canalul de vânzare la care consumatorii se raportează când intenţionează să cumpere aceste produse.

10 Cantitate.

să ne uităm pe cifre ca să cunoaştem evoluţia vânzărilor în diferite formate de retail, acest lucru nu este suficient pentru a înţelege comportamentul consumatorilor. Trebuie să ştim ce anume influenţează dezvoltarea acestor formate, care sunt oportunităţile pierdute şi cum să câştigăm. Putem afla apoi în ce tip de magazin şi la ce categorii de produse consumatorii sunt receptivi la mesajele de promovare lansate sau la di20

Femei

8 Preferințe.

100 Mai mult

Se întâmplă frecvent ca atunci când un consumator decide să cumpere o cantitate mai mare dintr-un anumit produs să se orienteze către alte banduri. Nu întodeauna, spune studiul amintit. Clienţii sunt loiali în ciuda cantităţii cumpărate la produse precum ţigările sau berea şi mai puţini loiali pentru şampoane, mezeluri şi răcoritoare.

în magazin, comportamentul lor în interiorul locaţiilor şi, în final, şi-a propus să vadă care este realitatea din coşurile consumatorilor. Perioada de desfăşurare a studiului a fost februarie/ martie-octombrie 2008, iar universul de magazine a fost format din hipermarketuri şi minimarketuri. Parcurgând graficele puteţi afla care sunt principalele concluzii ale studiului realizat de OgilvyAction Romania.

lansează în curând newsletter-ul MODERN BUYER

Decizii p18 Deloitte...................

ANALIZĂ

Vegetale p28 Europaleți...............

CUMPĂRĂTURILE DE CRĂCIUN, SUB LUPA DELOITTE Din industria de FMCG, marii câştigători ai finalului de an, din perspectiva strict a ofertelor-cadou amplasate pe rafturi, par a fi producătorii de cosmetice, urmaţi, la oarecare distanţă, de cei de produse alimentare şi băuturi, relevă un studiu Deloitte cu privire la cheltuielile de Sărbători. text: maria vaschi

osmeticele şi parfumurile reprezintă prima alegere a românilor în ceea ce priveşte cadourile pe care le cumpără, de Sărbători, pentru cei dragi şi a doua opţiune pentru darurile la care se aşteaptă, la rândul lor, să le primească. Ierarhia preferinţelor diferă semnificativ de la ţară la ţară, relevă studiul Deloitte, realizat în urmă cu două luni. Astfel, cererea de cadouri sub formă de bani sau tichete continuă să crească în Occident, fiind prima opţiune pentru belgieni, germani şi francezi, a doua pentru elveţieni şi a treia pentru britanici, spanioli şi portughezi. Acest lucru reflectă dorinţa vest-europenilor de a-şi alege cadourile pe cont propriu sau de a primi bani pentru cheltuielile curente. Tichetele cadou nu sunt încă foarte populare în Est, dar cererea va creşte semnificativ, în viitor. În ceea ce-i priveşte pe români, aceştia râvnesc cel mai mult la articole de îmbrăcăminte şi încălţăminte (51%), urmate de produse cosmetice (41%), cărţi (41%) şi bijuterii (35%), banii numerar fiind a şasea opţiune (31%) pentru cadourile pe care şi le doresc. 22

În schimb, intenţionează să ofere, în ordinea alegerii: cosmetice (54%), îmbrăcăminte/ încălţăminte (53%), cărţi (33%), produse alimentare (29%), CD-uri cu muzică (24%). Consumatorul român este mai înclinat spre a primi (31%) decât spre a dărui (15%) bani sau tichete cadou. Unii economisesc, alţii cheltuiesc Potrivit cercetării Deloitte, în perioade de criză, tendinţa generală este de a cumpăra cu prudenţă, în limitele bugetului existent şi prin obţinerea de chilipiruri, cel mai bun preţ reprezentând o prioritate mai ales pentru irlandezi, francezi, italieni, spanioli şi turci. Cu toate acestea, în urmă cu două luni, ţările din Europa de Est erau mai puţin preocupate de compararea preţurilor din magazine. Majoritatea consumatorilor români (54%) afirmau la acea vreme că nu vor petrece mai mult timp ca anul trecut în acest scop. De asemenea, produsele alimentare de marcă nu păreau că urmează să fie afectate de schimbări în comportamentul de consum, 69% dintre români afirmând că rămân fideli brandurilor achiziţionate în mod frecvent şi 22% susţinând că vor cumpăra mai multe produse premium

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

decât anul trecut. Doar 14% au declarat că vor cumpăra mai mult din magazinele de tip discount, în timp ce media europeană, pentru această afirmaţie, este de 25%. Consumatorii sunt la fel de atenţi ca şi până acum la metodele de fabricaţie şi la ţările de origine ale produselor, aceste două aspecte influenţând deciziile de cumpărare pentru 56%, respectiv 66% dintre români. Ei par dispuşi să plătească mai mult (73%) pentru astfel

de beneficii, comparativ cu media înregistrată în Europa (57%). Doar 28% spun că singura lor preocupare este preţul. Factorii etici şi de mediu prezintă interes pentru mulţi consumatori, indiferent de nivelul veniturilor. Pentru persoanele cu posibilităţi financiare mari, preţul nu are nici un impact asupra dorinţei de a cumpăra produse care îndeplinesc aceste cerinţe, se arată în sondajul Deloitte.

PRECIZĂRI ■ Studiul Deloitte a fost publicat în prima parte a lunii noiembrie, obiectivul acestuia fiind perspectiva cheltuielilor de consum pentru Crăciunul din 2008, o perioadă benefică pentru mulți retaileri, producători și distribuitori de bunuri de larg consum. ■ Interviurile au avut loc în ultima săptămână din septembrie și prima săptămână din noiembrie, adică într-un mediu economic mondial care dăduse deja semne serioase de instabilitate. ■ Din motivul enunțat mai sus, afirmațiile optimiste, la acea vreme, ale unor respondenți trebuie tratate, astăzi, cu o anumită doză de incertitudine. ■ Cu toate acestea, studiul are meritul de a evidenția noile criterii structurale de achiziție îmbrățișate de consumatori, precum și așteptările pe care le au aceștia de la retaileri, produse și mărci. ■ Din țările introduse în acest an în sondaj, Slovacia, România și Ucraina se află la prima ediție. ■ Concluzia generală a studiului: Europa de Vest este din ce în ce mai axată pe economisire, în timp ce țările din Europa de Est, inclusiv România, se concentrează pe cheltuieli, pentru că această regiune nu a simțit încă din plin impactul crizei internaționale actuale.

ANALIZĂ Sursa:

CARE SUNT ROMÂNII DISPUȘI SĂ ALOCE TIMP PENTRU A COMPARA PREȚURILE DIN DIVERSE MAGAZINE 62 56

54 48

48 36 31

Venit familial Venit familial Venit familial între 10-25.000 €/an între 25-50.000 €/an mai mare de 50.000 €/an Vor compara prețurile la fel ca Vor aloca mai puțin timp decât anul trecut anul trecut pentru a compara prețurile din magazine

Media pe țară

Venit familial sub 10.000 €/an Cumpărători dispuși să aloce timp pentru a compara prețurile din magazine 1

1. Dacă ne uităm la media veniturilor, putem trage concluzia că în această perioadă de criză majoritatea consumatorilor români (54%) nu vor aloca mai mult timp comparând magazinele pentru a obține un preț mai bun. Totuși, tendința este de a cumpăra cu prudență, fenomen resimțit mai degrabă în rândul celor cu venituri de până la 25.000 €/an. Media celor care vor petrece mai mult timp comparând magazinele pentru a obține un preț mai bun este de doar 18%.

COMPORTAMENTUL EUROPENILOR ÎN PRIVINȚA ALEGERII MAGAZINELOR ÎN FUNCȚIE DE PREȚ România

Cehia

56 48

Spania 33

Germania

Franța

Italia

Ucraina

Rusia

61 69

Cumpărători dispuși să aloce timp pentru a compara prețurile din magazine

Vor compara prețurile la fel ca anul trecut

15 12 Vor aloca mai puțin timp decât anul trecut pentru a compara prețurile din magazine

2. Italienii, francezii, spaniolii sau nemții sunt cumpărători dispuși să aloce timp pentru a compara prețurile din magazine, ceea ce înseamnă că în continuare, acesta reprezintă o prioritate în criteriile de achiziție. Locuitorii din țările din Europa de Est par mai puțin îngrijorați de această nevoie de comparare a prețurilor. În fine, aproape 30% dintre români nu mai sunt dispuși să aloce mult timp pentru a găsi magazinul cu cel mai bun preț.

COMPORTAMENTUL DE CUMPĂRARE PENTRU PRODUSELE ALIMENTARE

Aceleași mărci

Mai multe mărci premium din super/hipermarket Mai multe produse de marcă din super/hipermarket Vor cumpăra mai mult din magazinele discount Mai puține produse de marcă din super/hipermarket Vor cumpăra mai puțin din magazinele discount Vor cumpăra mai puține mărci premium

22 19 14 7 6 6

România: previziuni pentru perioada Sărbătorilor de iarnă

3. Categoria persoanelor cu cele mai mari venituri prezintă și cea mai mare probabilitate de păstrare a obiceiurilor de consum, în timp ce consumatorii cu venituri reduse au cele mai mari șanse să se îndrepte spre magazinele cu reduceri mari și spre mărcile private.

COMPORTAMENTUL DE CUMPĂRARE PENTRU PRODUSELE ALIMENTARE

Aceleași mărci

Vor cumpăra mai mult din magazinele discount Mai multe produse de marcă din super/hipermarket Vor cumpăra mai puține mărci premium Mai multe mărci premium din super/hipermarket 4

53 25 24 13 9 Europa: previziuni pentru perioada Sărbătorilor de iarnă

4. În perioada Sărbătorilor de iarnă, europenii nu sunt dispuși să renunțe la mărcile favorite. Totuși, o pătrime dintre ei au declarat că se vor orienta mai mult către magazinele discount, iar 13% cred că vor cumpăra mai puține mărci premium. DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

Deloitte p22 Europaleți..............

ANALIZĂ

Decizii p18 Vegetale..................

CÂT DE SIGURI SUNT BANII INVESTIŢI ÎN EUROPALEŢI? Dacă ne gândim strict la manipularea mărfurilor, răspunsul este: foarte siguri. Când ne uităm însă la gradul de recuperare al investiţiei, lucrurile se schimbă radical. Deşi îşi doresc, retailerii şi furnizorii nu au reuşit nici acum să ajungă la o soluţie eficientă în gestionarea corectă a europaleţilor. text: maria comandașu; foto: guliver/getty images

aletul a devenit, odată cu expansiunea retailului modern, un consumabil tot mai important în disciplina lanţului de aprovizionare. Atât de important încât Uniunea Europeană a găsit de cuviinţă să formuleze o serie de standarde în logistica şi manipularea mărfurilor, transformând nişte stinghii de lemn într-un consumabil standardizat. Motivele sunt 24

logice. Un comerţ modern se face cu instrumente fiabile, dar mai ales sigure pentru cei care le folosesc. Şi totuşi, România este departe de cazul ideal în care mărfurile sunt ambalate, transportate şi manipulate exclusiv pe europaleţi care respectă standardul de construcţie Epal impus de UE. Operatorii logistici estimează că doar 20-30% din marfa livrată către

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

magazinele moderne sau către companiile de servicii logistice care le deservesc vine pe europaleţi. Totuşi, procentul a mai crescut, graţie multinaţionalelor. Se estimează că ritmul de creştere al folosirii europaleţilor este de circa 7% pe an. Subiectul îi preocupă pe retaileri, care îşi doresc să respecte normele europene în manipularea mărfurilor. Pentru a creşte frecvenţa de

utilizare a europaleţilor, o parte dintre ei au introdus obligativitatea utilizării lor în contractele încheiate cu furnizorii. La rândul lor, buyerii caută să crească ponderea europaleţilor în total soluţii de ambalare a mărfurilor livrate de furnizori, dar nu au toate instrumentele pentru a face din acest demers unul de succes. Din păcate, costul ridicat şi nereturnarea lor către

ANALIZĂ

7% ritmul anual de creștere în utilizarea europaleților.

furnizori le restrânge aria de utilizare. Ce este de făcut? Cei direct implicaţi spun că, pe viitor, atribuirea unei valori şi gestionarea europaleţilor ca o marfă va face funcţional sistemul utilizării lor. Care este miza europaleţilor? În esenţă, paletul este un consumabil folosit în industrie în funcţie de ciclul de viaţă şi evidenţiat în contabilitate ca atare (consumabil). În lume sunt folosite mai multe standarde de paleţi. De pildă, în Europa Continentală este popular standardul 80x120 cm, iar în Marea Britanie şi în toate fostele colonii britanice, se utilizează british palet. Standardul execuţiei unui palet este foarte important din motive de siguranţă şi de protecţie a muncii. În Europa există standardul Epal, dat de instituţia cu acelaşi nume, care vine şi autorizează diferite fabrici. Autorizaţia este acordată numai dacă producătorii de paleţi respectă anumite standarde, referitoare la calitatea lemnului, la calitatea execuţiei şi care are nişte specificaţii constructive tehnice clare. „Este foarte important ca paletul de lemn să fie executat corect, pentru că el este ridicat şi manipulat la înălţimi mari. În depozitele noastre, 9,20 m este ultimul cross bar şi riscul să se întâmple accidente în timpul manevrelor de manipulare este foarte mare. Un europalet nou rezistă în medie la

6-7 astfel de cicluri”, spune Danor Ionescu, manager Delamode, unul dintre cei mai importanţi operatori logistici din România. Problemele cu care se confruntă atât producătorii cât şi retailerii apar din nereturnarea europaleţilor cu care este livrată marfa şi din preţul în creştere al acestora. Danor Ionescu detaliază: „Acum preţul unui europalet a crescut foarte mult. La începutul anului trecut putea fi achiziţionat cu 12-13 lei, iar acum se plăteşte până la 19 lei pentru un palet folosit. Un palet nou poată să ajungă însă la fabrică în Europa (Ungaria sau în Austria) şi la 9-10 euro”. Din această cauză, majoritatea producătorilor aleg să înlocuiască europaleţii cu paleţi atipici. Aceştia au aceleaşi dimensiuni, dar stinghiile lor sunt mult mai subţiri, fiind făcute din alt lemn mai puţin rezistent. În plus, paleţii atipici nu respectă standardele, nu suportă aceeaşi greutate, şi nu au 6-7 cicluri în piaţă, ci cel mult 3. „Paletul atipic crapă uşor şi pot cădea bucăţi din el. Noi încercăm să lucrăm cu europaleţi. Când furnizorii vin cu astfel de paleţi, noi nu îi luăm în considerare. Dacă un furnizor vine cu 30 de paleţi şi din ei doar 10 sunt europaleţi, noi spunem am primit marfa plus 10 paleţi. Astfel, el va apărea numai cu 10 paleţi. Acelaşi lucru se întâmplă şi cu clienţii finali cu care lucrăm, pentru că ei nu evidenţiază paleţii care nu sunt Epal. Paletul atipic este ceva de unică folosinţă şi nu există în piaţă. Din numărul total de furnizori proprii, doar 30-40% folosesc în livrarea lor şi europaleţi. Este foarte greu pentru un distribuitor să folosească exclusiv europaleţi, pentru că nici el nu are de unde să facă rost de ei. Chiar şi la companiile multinaţionale găseşti paleţi atipici”, argumentează Danor Ionescu.

PE SCURT IMPORTANȚA EUROPALEȚILOR

■ Un retailer care se respectă trebuie să lucreze conform normelor europene în manipularea mărfurilor. Utilizarea europaleților reduce considerabil riscul producerii accidentelor de muncă în magazine și depozite. Solicitând europaleți, soliciți de fapt un standard de calitate. DE CE NU SUNT FOLOSIȚI?

■ Circuitul europaleților în

lanțul de distribuție este întrerupt, motiv pentru care furnizorii nu sunt dispuși să mai investească tot timpul într-un palet pe care îl recuperează greu din piață. Costul ridicat al acestora determină înlocuirea lor cu paleți atipici, ceva mai ieftini. CE SE IMPUNE?

■ Identificarea unei soluții care să crească ponderea europaleților utilizați, și, implicit, care să îi ajute pe retaileri să respecte normele europene de lucru, iar pe furnizori să mențină calitatea mărfurilor transportate. Una dintre soluții ar fi ca paletul să reprezinte o unitate standard, evidenţiată în documentele tranzacţiei (avizul de livrare şi factura). În momentul în care paletul va deveni o astfel de unitate de stoc, un produs care are o valoare, în acel moment fiecare va avea grijă de el, pentru că reprezintă o valoare. Atunci vor urma disciplinele şi regulile specifice: când faci recepţia evidenţiezi europaleţii, când dai mai departe te asiguri că primeşti un document la schimb ş.a.

Ce spun producătorii? Confruntaţi cu aceleaşi probleme, producătorii încearcă diverse strategii. Spre exemplu, Henkel România foloseşte paleţi din lemn, returnabili, cu dimensiuni standard de 80x120 cm. „Clienţilor noştri le trimitem europaleţi în proporţie de 85-90%, însă clienţii ne returnează şi paleţi non-euro. Preţul pieţei pentru un europalet este de cca. 7 euro + TVA. Noi cumpărăm ocazional europaleţi, numai de la distribuitorul Henkel – TDG, la un preţ foarte avantajos. Majoritatea operatorilor au standarde, însă retailerilor nu prea le poţi impune nimic. Noi încercăm, pe cât posibil, să nu acceptăm la retur paleţi non-euro. În general, rata de recuperare este de 60-70% din ceea ce trimitem, iar unii retaileri nu returnează deloc paleţi. Singura soluţie pe care o văd în acest moment este să vindem paleţii împreună cu marfa. Cu banii astfel obişnuiţi, cumpărăm paleţi de pe piaţă. În acest fel, eliminăm problemele şi discuţiile dintre companii şi retaileri”, argumentează Romeo Dumitru, logistic manager Henkel România. Reprezentanţii Unilever South Central Europe declară că în manipularea produselor Unilever şi în livrarea lor către clienţi se folosesc doar europaleţi. Totodată, compania are propriile standarde interne privitoare la europaleţi: „Conform standardelor interne pe care le impunem, cumpărăm şi folosim numai europaleţi care se ridică la un anumit nivel de calitate şi care au fost supuşi tratamentului fitosanitar. Preţul la care achiziţionăm europaleţii diferă, în funcţie de contractele negociate cu furnizorii de la care îi cumpărăm. Conform propriilor standarde de livrare, marii retaileri reţelele internaţionale şi locale de magazine - primesc numai marfa care

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

ANALIZĂ

este livrată pe europaleţi. Problema nereturnării poate fi soluţionată printr-un management mai bun al europaleţilor, realizat de căre fiecare din cei implicaţi în utilizarea lor - furnizori, distribuitori, retaileri”. Definirea europaletului ca articol de sine stătător în gestiunea stocurilor este un prim pas în reglarea mecanismului său de returnare. El ar deveni o marfă, cu o valoare ataşată, pe care retailerii trebuie să o trateze cu mai mare atenţie. Europaleţii trebuie depozitaţi într-un loc uscat, ferit de precipitaţii, trebuie stivuiţi corect şi manipulaţi în aceeaşi manieră. Danor Ionescu detaliază: „Furnizorii îşi mai recuperează din europaleţi, dar cu mare greutate. Ei se deteriorează, deasupra unui palet bun cad 3-4 paleţi atipici care îi vor deteriora, îi vor crăpa. Mai mult, mulţi paleţi sunt contaminaţi, adică murdăriţi de uleiuri, de vopsele sau de adezivi. Astfel, el nu mai este propriu pentru a fi repus în circulaţie, deoarece nu mai poţi pune pe el alimente. Spre exemplu, pe un palet pe care ai transportat peşte nu mai poţi bune nimic altceva. Un palet atipic poate fi cumpărat cu 2-3 euro, iar un europalet cu 5-6 euro, la

euro, prețul până la care poate ajunge un europalet nou.

mâna a doua, fiind considerat în prezent un consumabil, o risipă. Dacă faci o livrare şi îţi iei rămas bun de la europaleţi, e clar că este eficient să foloseşti paleţi atipici. Însă dacă s-ar întoarce, europaletul ar fi mult mai eficient, având o viaţă mai lungă”. Potenţiale soluţii Impunerea unor standarde stricte de către Uniunea Europeană în toate etapele logistice şi în cele de manevrare a mărfii, duce la responsabilizarea atât a retailerilor, cât şi a producătorilor. Neexistând o lege care să impună utilizarea expresă a europaleţilor, doar rețelele de retail sau cele de logistică pot face acest lucru. Este cazul lanţurilor comerciale din Germania, Franţa, Olanda sau din nordul Italiei, unde toate schimburile se fac pe europaleţi sau pe dimensiunea de europalet. „Solici-

tând europaleţi, soliciţi de fapt un standard de calitate. Poţi să-mi furnizezi produse numai dacă eşti certificat cu următorul standard. Un comerciant poate invoca faptul că el nu doreşte să ofere consumatorilor lor produse sau servicii sub standardul respectiv. Eu nu achiziţionez sub un anumit standard. Standardul Epal este unul european, iar un retailer poate invoca acest standard în relaţia cu furnizorii săi de produse. Totul depinde de retailer”, explică Danor Ionescu. O asemenea regulă este însă, greu de respectat, chiar dacă este stipulată în contractele dintre furnizori şi retaileri. La început toate livrările au fost pe europaleţi, dar în momentul în care ciclul nu s-a închis, iar europaletul nu s-a întors la furnizorul lui direct, retailerul a fost nevoit să întrerupă acest ciclu, încălcând el însuşi această regulă. Este în fond o chestiune de disciplină a lanţului de aprovizionare. „Paletul va trebui să reprezinte o unitate standard, evidenţiată în documentele tranzacţiei (avizul de livrare şi factura) căreia să i se ataşeze o valoare. În momentul în care paletul va deveni o astfel de unitate de stoc, un produs care are o valoare,

TENDINŢE FACTORI DECISIVI

■ Pe viitor este de așteptat

ca două mari forțe să influențeze creșterea folosirii de europaleți: standardul întregii operațiuni și costul acestora pe tot lanțul de distribuție. Utilizarea europaleților permite exploatarea mai eficientă a capacității de transport și a celei de depozitare. Faptul că toate rafturile sunt gândite pentru dimensiunile de europaleți face ca în 2,7 m să intre exact 3 26

europaleți. Dacă unul din europaleți este mai mare, se va pierde din spațiul de raft și din cel din camion. Cu toate acestea, costul va fi poate cel mai puternic element de constrângere, cu implicații directe atât asupra standardizării activității, cât și asupra protecței mediului, un aspect deloc de neglijat pentru întreaga industrie. ESTIMĂRI

■ Se estimează că ritmul de creștere al folosirii europaleților este de circa

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

7% pe an. Problema nereturnării poate fi soluționată printr-un management mai bun al europaleților, realizat de către fiecare din cei implicați în utilizarea lor - furnizori, distribuitori, retaileri. O altă soluție pe care o văd în acest moment furnizorii de bunuri de larg consum este aceea de a vinde europaleții împreună cu marfa. Cu banii astfel obținuți, ei pot cumpăra europaleți de pe piață.

în acel moment fiecare va avea grijă de el, pentru că reprezintă o valoare. Atunci vor urma disciplinele şi regulile specifice: când faci recepţia evidenţiezi europaleţii, când dai mai departe te asiguri că primeşti un document la schimb ş.a. În cadrul lanţului nostru de aprovizionare se primesc bonuri de evidenţă aferente numărului de paleţi livraţi. Aceste bonuri se ţin, dar ce se întâmplă cu ele rămâne la puterea şi disciplina ficăruia. Aceasta este soluţia, să dai o valoare acelui palet, nu un simplu bon pe care să scrie numărul de europaleţi livraţi. Spre exemplu, dacă pe bon scrie 100 de paleţi aceasta egal 400 de euro. Eu când vin la tine vorbim de 400 de euro şi nu de 100 de paleţi. În acest mod şi în lanţul de decizie, când ai multe bonuri cu o valoare de paleţi nereturnaţi care tot urcă, şi când cineva din lanţul decizional (un CEO) se uită şi vede că suma a ajuns la 150.000 de euro, atunci el va reacţiona foarte repede, găsind măsuri de recuperare a lor. Astfel, până nu se ataşează această valoare, până nu există asemenea evidenţe şi nu se raportează intern, nu se va rezolva problema paleţilor”, concluzionează Ionescu.

Europaleți p24 Vegetale.................

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

Deloitte p22 Styling.....................

LACTATELE VEGETALE RĂMÂN UN SEGMENT DE NIŞĂ Piaţa lactatelor vegetale înregistrează creşteri spectaculoase în timpul postului, când şi spaţiul la raft alocat acestor produse se măreşte. Evoluţia categoriei este însă strict condiţionată de schimbarea obiceiurilor culinare. text: claudia popa; foto: guliver / getty images

iaţa lactatelor vegetale devine concurenţială, tot mai multe companii abordând acest segment de nişă. Printre ultimele companii intrate în competiţie se numără Nordic Import Export. La începutul anului 2008, acesta a lansat sub brandul Altro băuturile de soia calciu şi macchiatto la un litru şi ciocolată şi vanilie la 250 de mililitri. Totodată, importatorul mai are în portofoliu deserturile pe bază de soia de genul budincilor ambalate în pachet format din patru bucăţi fiecare la 125 de grame. Pe viitor, compania intenţionează să lanseze şi alte produse proaspete, ca de exemplu iaurturi în gama lactatelor pe bază de soia. Lactatele vegetale sunt cumpărate în special în timpul postului, mai ales de către doamne, care au citit despre beneficiile băuturilor, le-au mai gustat sau au auzit despre ele şi doresc să le încerce. În perioadele de post, vânzările cresc şi cu 100%. „Cele mai bune categorii de produse vândute în această perioadă sunt băuturile de soia şi tofu”, a declarat Răzvan Stănuleţ, Brand Manager Delaco, companie ce distribuie gama de lapte de soia Joya, produsă de compania austriacă Mona Naturprodukte Gmbh. Dintre produsele vegetale importate, spun reprezentanții Nordic, cel mai mare succes îl are băutura cu calciu datorită gustului său neutru. În perioadele

de vânzări maxime, retailerii măresc suprafeţele de raft alocate lactatelor vegetale şi le scot în evidenţă, încercând astfel să compenseze scăderea vânzărilor de produse lactate obişnuite. Totuşi, după estimările Sano Vita, faţă de anul trecut, în 2008 spaţiul dedicat categoriei a crescut cu 40%. Achizitorii trebuie convinşi de potenţialul pieţei Distribuitorii apreciază că buyerii nu sunt

» Promovarea la raft, degustările în magazin sau materialele

informative împărțite în interiorul magazinelor îi pot ajuta pe consumatori să cunoască produsele. Inițiativele de acest gen pot influenţa decisiv comportamentul cumpărătorilor.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

prea receptivi faţă de aceste produse de nişă. „Sunt foarte puţini cei care cred cu adevărat în produsele vegetale şi care le văd potenţialul. Buyerii trebuie convinşi că distribuitorii vor să investească şi să mişte produsele. Ei sunt speriaţi de faptul că românii încă nu ştiu ce înseamnă lactatele vegetale şi de aceea au mici reţineri în a le cumpăra”, a mai precizat Stănuleţ. Lactatele vegetale sunt amplasate fie la raionul de proaspete, fie la cel specializat, de produse vegetale, în funcţie opţiunile fiecărui retailer. „În general, lactatele vegetale sunt aşezate lângă produsele similare din lapte. Sunt şi cazuri în care sunt poziţionate în alte raioane dar considerăm că nu este în avantajul magazinelor şi al nostru în acelaşi timp”, apreciază Mircea Bănică, director executiv Sano Vita. Reprezentanţii companiei

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

propuneau chiar ca băutura So Good să fie promovată la raft împreună cu cerealele Bixies, produs complementar oferit tot de firma Sanitarium – Australia. „Astfel, vor fi promovate pachete promoţionale ce vor conţine produse din cele două game”, au afirmat reprezentanţii Sano Vita. Supermarketurile şi hipermarketurile, cele mai bune canale de vânzare Supermarketurile şi hipermarketurile sunt canalele în care se vând cel mai bine produsele vegetale datorită fluxului mare de clienţi. În acest caz, promovarea la raft, degustările în magazin pot influenţa decisiv comportamentul cumpărătorilor. „Noi promovăm produsele vegetale în magazine organizând degustări, iar din decembrie am început şi promovarea în revistele specializate pentru femei. Totodată, împărţim flyere prin care explicăm avantajele acestor produse”, a precizat Claudia Andreica, director de dezvoltare, Nordic Import-Export. Reţelele de KA sunt urmate în ponderea vânzărilor de magazinele tradiţionale şi de cele tip bio, numite şi plafar. „În magazinele mici clienţii sunt mai bine apreciaţi. În plus, vânzătorii au şansa de a discuta direct cu cumpărătorii, le pot vorbi despre beneficiile produselor vegetale”, explică Radu Panait, directorul Natura Land care adaugă că ponderea vânzărilor sale este 50% retail modern și 50% comerţ tradiţional. În ultimele 12 luni consumatorii s-au arătat tot mai deschişi către consumul de lactate vegetale, principalele motive fiind interesul pentru alimentaţia sănătoasă, adoptarea unor noi obiceiuri de consum după ce călătoresc prin alte ţări. Situată la o valoare de 150.000-200.000 de euro în 2008, piaţa lactatelor vegetale are un mare pontenţial, creşterea anuală prognozată de Panait, fiind de 20-30%. Sano Vita se înscrie în trendul pieţei, vânzările de lactate vegetale So Good fiind mai mari în 2008 faţă de 2007 cu 18-20% în volum. Potrivit furnizorilor, piaţa a crescut natural, principala investiţie făcută fiind listarea produselor. „În România nu există încă un brand de produse de soia care să fie foarte cunoscut. Nimeni încă nu a investit în acest segment aşa cum trebuie”, a mai afirmat Stănuleţ. Totuşi, pe piaţă mai este loc, categoria începând să se dezvolte încă de acum trei-patru ani, chiar dacă la început mai lent. „La ora actuală, laptele cu calciu şi cel cu cacao înregistrează cele mai mari vânzări”, a adăugat Radu Panait. Natura

PORTOFOLIUL COMPANIILOR NATURA LAND

Isola Bio (băutură vegetală): orez și calciu, mei, grâu spelta, ovăz. ■ Provamel (băutură vegetală ecologică): soia cu calciu - 1 l, soia cu vanilie - 1 l și 250 ml, soia cu căpșuni - 250 ml, soia și ciocolată 250 ml, soia și banană - 250 ml, soia și orez - 1 l. Desert vegetal ecologic din soia: cu ciocolată - 125 g, cu aromă de cafea - 125 g, cu vanilie - 125 g, cu caramel - 125 g. ■

SANO VITA

■

So Good (băutură vegetală): Regular (simplu), Essential (îmbogățită cu Omega 3, calciu și fitoestrogeni), cu căpșuni, cu vanilie, ciocolată, Soyaccino (cappuccino), băutură vegetală Lite (grăsime 1%).

DELACO

Joya: Soja Drink (băutură UHT din soia), disponibilă în 5 sortimente: calciu, ciocolată, vanilie, mere și exotic. Sunt ambalate tetrapack la 1 litru. ■ Soja Finesse: alternativa vegetală a smântânii. ■ Shake Sojagurt Drink: shake cremos, în două variante (cu căpșuni și cu caise + maracuja). ■ Sojactiv Drink: băutură prebiotică cu gust de căpșuni, fără zahăr. ■ Sojagurt: un produs pe bază de soia și culturi de iaurt; disponibil în varianta natur sau cu adaos de fructe (căpșuni și piersici). ■ Sojadessert: budincă din soia, de ciocolată și vanilie. ■ Tofu: specialitate din soia, alternativa brânzeturilor; combinată cu mirodenii, poate fi folosită la pizza, salate, omlete, paste sau pentru prepararea sandvișurilor. ■

NORDIC IMPORT-EXPORT

Altro: băutură vegetală disponibilă în sortimente precum calciu sau macchiato, ambalate la un litru, vanilie și ciocolată ambalate la 250 ml. ■ Gran Cucina: smântână vegetală ambalată la 500 ml. ■

Land importă băuturile vegetale din soia Provamel şi Isola Bio, cu diferite ingrediente: vanilie, cacao, ovăz, grâu, mei, orez şi calciu etc. „Pe partea de produse bio suntem singurii distribuitori de pe piaţă. Alimentele noastre se situează pe segmentul medium către premium”, a mai precizat Panait. Creştere condiţionată Vânzările vor creşte în continuare, spun furnizorii, însă în funcţie de anumiţi factori: investiţiile în promovare, acordarea unui spaţiu mai amplu la raft, astfel încât produsele să fie vizibile, creșterea nivelului de educaţie şi informare al consumatorului. Pentru următorul an, incert din punct de vedere al efectelor crizei financiare asupra comportamentului consumatorilor, companiile şi-au ajustat aşteptările. „Considerând efectele actualei crize financiare, deprecierea leului în raport cu valutele importante, ne-am fixat ca ţintă pentru 2009 o creştere minimă de 15%”, a precizat Mircea Bănică, director executiv Sano Vita. La rândul său, Delaco a încercat să intre pe piaţă sub preţul concurenţei. „Încă în România contează preţul, mai ales acum, când problemele economice străbat lumea. Preţul este unul dintre criteriile pe care românii îl iau în calcul când achiziţionează un produs, chiar dacă diferenţa este de 50 de bani”, a precizat Brand Managerul Delaco. Fiind vorba de produse speciale, preferate printre altele şi de persoanele care au intoleranţă la lactoză, proteina vegetală fiind mai uşor asimilabilă de organism, în unele cazuri lactatele vegetale sunt mai scumpe decât celelalte categorii de lactate. „În ceea ce priveşte compania noastră, lactatele pe bază de soia sunt cu 15-20% sau chiar cu 30% mai scumpe decât lactatele obişnuite, depinde de originea produsului, gama din care fac parte”, precizează la rândul său directorul Natura Land. Pentru perioada următoare distribuitorii pregătesc noi lansări în segmentul lactatelor. Natura Land intenţionează să lanseze în magazine laptele vegetal de grâu, ovăz, mei, iar din 2009 sucuri pe bază de fructe şi soia. Delaco a listat deja în câteva lanţuri mari de magazine şi în reţelele mai mici deserturi pe bază de soia, deserturi de ciocolată şi de vanilie care încearcă să substituie budincile pe bază de lapte, mai ales că nu conţin lactoză şi nu au organisme modificate genetic. DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

Vegetale p22 Styling...................

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

Europaleți p24 Interviu buyer.........

PIAŢA PRODUSELOR DE STYLING CAPĂTĂ VOLUM Piaţa produselor de styling s-a dezvoltat rapid, numărul jucătorilor a crescut prin intrarea unor companii noi după integrarea în UE, iar concurenţa s-a intensificat mai ales după înmulţirea numărului de saloane de coafură care comercializează şi produse profesionale de styling. text: claudia popa; foto: guliver / getty images

roducătorii consideră că piaţa de styling este încă subdezvoltată din punct de vedere al penetrării şi cantităţii consumate în comparaţie cu alte ţări din Europa Centrală şi de Est. Competitorii principali de pe această piaţă lansează de cele mai multe ori produse care satisfac nevoi similare, însă diferenţierea constă în gradul de noutate al produsului, ingredientele speciale conţinute de acesta şi campania de promovare care se află în spatele produsului. „Piaţa de styling din România este împărţită în acest moment între brandurile internaţionale, situate în segmentul premium şi brandurile locale sau regionale, care sunt situate în segmentul medium”, a declarat Claudia Drăgoescu– Nicolescu, Marketing Manager Divizia Cosmetice Henkel România. Pentru aranjarea părului consumatorii au la dispoziţie o gamă largă de produse de la spumă de păr, fixativ, ceară, lac fixativ, spray fixativ, cremă, însă „favoritele” rămân sprayurile fixative. „Preferinţele consumatorilor în materie de hair styling se îndreaptă, conform estimărilor noastre, în principal către spray fixativ - 42%, locurile următoare fiind ocupate de spuma modelatoare - 34%, gelurile şi ceara - 22%”, a continuat Claudia Drăgoescu-Nicolescu. Ultimii doi ani au adus însă o schimbare în tendinţe, ac-

centul fiind pus pe segmentul gel/ceară de păr. Tordai Istvan, administratorul firmei Tordai Hair Cosmetics - distribuitorul gamei Kallos în România - afirmă că în ceea ce priveşte gama de produse de styling Kallos, categoriile de produse cele mai solicitate au fost tratamentele de păr (pe primul loc), apoi fixativul şi gelul de păr mai ales cel cu aspect umed, folosit îndeosebi de adolescenţi şi tineri. Mihaela Sălcudean, Product Manager Papillon Laboratoires, a declarat că ceara de păr înregistrează vânzări bune iar în

» Preferinţele consumatorilor în materie de hair styling se

îndreaptă, conform estimărilor, în principal către spray fixativ - 42%, pe locurile următoare fiind ocupate de spuma modelatoare - 34%, gelurile şi ceara - 22%

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

timp și-a creat notorietate. În schimb, spray-ul tip glitter nu are aceeași notorietate ca și produs. O piaţă dinamică „Ca şi dinamică, piaţa de styling a înregistrat o creştere cu 15-20% faţă de aceeaşi perioadă a anului trecut, în acest moment valoarea pieţei ajungând la 12 milioane de euro, iar volumul la peste şase milioane de bucăţi vândute pe an”, a mai precizat Marketing Managerul Henkel. Creşterea este mult mai mică decât anul trecut, spun la rândul lor reprezentanţii Procter and Gamble care explică tendinţa prin faptul că beneficiile acestor produse nu sunt înţelese de către consumatori aşa cum se întâmplă în cazul şampoanelor sau a vopselelor de păr. Segmentul de produse de styling care oferă şi îngrijire este nou abordat pe această piaţă, deşi extrem de utilizat în

GHIDUL CUMPĂRĂTORULUI

15%

ritmul anual de creștere a vânzărilor înregistrate de produsele de styling, față de 2007.

PORTOFOLIUL COMPANIILOR TORDAI HAIR COSMETICS

■ A lansat în ultimul an: o nouă

mască pentru reîmprospătarea culorii, Nouvelle, disponibilă în 6 nuanțe: cupru, arămiu, negru, cacao, argintiu, roșu. Compania mai deține în portofoliu - cinci tipuri de tratamente de păr Kallos: cu placentă, lapte, morcov, fructe și cu miere; fixativ de păr Kallos, gel de păr Kallos. HENKEL

altele gen body care sau şampoane. „Consumatorii aşteaptă ca un produs de styling să le ofere şi o protecţie suplimentară a părului şi nu doar fixarea coafurii”, a completat Marketing Managerul Henkel. Jucătorii de pe piaţă au lansat totuşi produse care au şi rolul de protejare a firului de păr. Carmencita Sava, Director Cercetare-Dezvoltare la Gerocossen, spune că produsele companiei precum gelurile, spuma pentru păr sau fixativul oferă beneficii suplimentare pe lângă cel de fixare, provitamina B5 oferind părului hidratare şi strălucire. Interesant de observat este că din întreaga categorie, segmentul de produse de styling dedicat exclusiv bărbaţilor a luat amploare. „Produsele de styling pentru păr sunt utilizate îndeosebi de segmentul feminin al populaţiei, dar în ultimii ani s-a observat un mai mare interes şi din partea bărbaţilor pentru aceste produse. De asemenea, produsele de styling sunt des folosite şi de adolescenţi şi de tineri”, a mai precizat Tordai Istvan, administratorul Tordai Hair Cosmetics. Spaţiul la raft mai mic decât în ţările din Vest Dimensiunea acestei pieţe se regăseşte şi în spaţiul la raft alocat de reţelele de retail. Totuşi, în ultimii ani spaţiile de vânzare s-au mărit dar nu au ajuns la amploarea pe care o au în reţelele moderne din ţările mai dezvoltate, ca de exemplu din Europa de Vest. Potrivit producătorilor, hipermarketurile sunt formatele de comerţ care realizează cele mai mari vânzări în această categorie. „Aici au un spaţiu de prezentare mult mai generos decât în celelalte magazine”, a afirmat Tordai Istvan. Formula ideală de comercializare a acestor produse trebuie să implice şi existenţa unui consultant care să ofere informaţii consumatorilor, însă producătorii se axează

■ A lansat în 2008 o gamă de

styling pentru scalp sensibil, Taft Sensitive, gama de produse pentru strălucire și păr perfect drept, Taft Straight&Glossy, gama Power Cashmere, pentru o fixare puternică, precum și primul gel de păr cu formulă Waterproof pentru rezistență la umiditate excesivă. GEROCOSSEN

Are în portofoliu următoarele produse: ■ Fixativul de păr „Gerocossen Styling” care se folosește pe părul uscat; ■ Spuma de păr „Gerocossen Styling” care se folosește pe părul ud. ■ Două tipuri de gel de păr pentru fixare puternică; ■ Masca pentru păr degradat cu miere, ulei de măsline și provitamina B5; ■ Masca pentru păr uscat cu miere, Aloe vera și provitamina B5 pentru tratamentul părului uscat prin hidratarea fibrei capilare. PROCTER AND GAMBLE

■ Designul tuturor produselor din

gama Welaflex a fost îmbunătățit. Gama s-a extins, prin introducerea unei noi colecții, Wellaflex Color Brilliance, pentru protejarea culorii părului vopsit. Gama conține spray fixativ și spumă. PAPILLON COSMETICS

■ Loncolor Hair mousse; ■ Loncolor Hair Spray for normal

and dry hair; ■ Loncolor Hair Mousse for curly

and wavy hair; ■ Loncolor Hair Spray for thin hair ■ Loncolor Trendy Wax, Loncolor

Trendy Wax defining effect, Loncolor Trendy wax – shine; ■ Glitter Hair Spray- Trendy style pentru orice tip de păr.

mai des pe materialele promoţionale. „În plus, spaţiul dedicat categoriei precum şi sortimentaţia aflată la raft au o mare influenţă asupra deciziei consumatorilor - prin urmare magazinele care respectă aceste elemente, sunt cele care înregistrează cele mai mari vânzări pe această categorie”, a mai afirmat Claudia Drăgoescu-Niculescu. Spre deosebire de alte cosmetice, unde contează în primul rând brandul, produsele de styling sunt alese în funcţie de tipul de păr, de coafura dorită, de modul de aplicare – fixativ, spumă modelatoare, ceară de păr. Ulterior, consumatorii aleg marca preferată şi selectează varianta de produs în funcţie de performanţa dorită: fixativ de păr, spumă modelatoare, gel sau ceară de păr. Amplasare în bloc vertical Spaţiul la raft este alocat în funcţie de cota de piaţă a segmentului şi de tendinţele categoriei. „Gelul şi ceara de păr se amplasează în zona de vizibilitate – motivele principale fiind că sunt produse inovatoare care au în general cele mai mari preţuri din categorie, generează cumpărături de impuls şi au de cele mai multe ori ambalaje de mici dimensiuni”, a explicat Marketing Managerul Henkel. Tordai Istvan a observat de asemenea că în hipermarketuri şi supermarketuri s-au creat rafturi speciale pentru produsele de styling, în care se găsesc numai aceste produse, aşezate în partea superioară sau inferioară în funcţie de opţiunile fiecărui magazin. Şi buyerii sunt deschişi în listarea acestei categorii. „Buyerii moderni se orientează şi după notorietatea mărcii şi cota de piaţă a produsului pe care vor să-l listeze în magazin, dacă au spaţiu la raft aferent produsului respectiv”, a adăugat Istvan. Pentru perioada următoare producătorii anticipează o creştere a vânzărilor de produse de styling în retailul modern pe măsură ce noile generaţii vor deveni mai educate în această privinţă şi vor avea o putere de cumpărare mai mare. Totodată, tendinţa va fi favorizată de expansiunea comerţului modern care reprezintă principalul canal de dis-tribuţie pentru produsele de styling. „Alt element favorizant îl constituie creşterea gradului de înţelegere a beneficiilor acestei categorii de produse de către consumatorii cu venituri medii sau ridicate”, concluzionează Olivia Ciubotariu, External Relations Manager Procter&Gamble. DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

INTERVIU

ARNAUD DUSSAIX OPINII

Crede că astăzi, managerul de achiziții al unei companii de retail are preocupări mult mai complexe decât în anii trecuți.

iferența vine, în cazul Carrefour, din derularea unor proiecte noi cum

ar fi implementarea unor noi modele comerciale, eficientizarea activităților pe fiecare din cele două formate de magazine pe care le gestionează grupul și, în fine, ajustarea unor strategii în raport cu intensificarea concurenței.

INTERVIU

„Testăm concepte noi pe ambele formate, iar în 2009 mergem pe mâna celor câștigătoare Anul 2009 se anunţă unul extrem de important pentru Carrefour România, cel puţin prin prisma deciziilor pe care compania se pregăteşte să le ia referitor la modul în care vor arăta magazinele pe viitor. Arnaud Dussaix, Manager Achiziții şi Logistică, spune că pe ambele formate, - hiper şi supermarket, - testează concepte noi care, dacă vor performa, vor constitui modele pentru următoarele magazine pe care compania le va deschide în România. text: maria giurea; foto: rareș avram

CARREFOUR EXPRESS La începutul anului spuneaţi că lucraţi la un model comercial pentru Carrefour Express. Aţi încheiat acest proces? Pe hârtie, modelul comercial pentru

Carrefour Express este gata. Cel mai important aspect era să definitivăm un sortiment optim, însă nu am ajuns deocamdată la ceea ce ne dorim datorită unor probleme de logistică pe care le avem în acest moment. Din păcate, furnizorii trebuie să livreze marfa către fiecare locaţie în parte, iar să trimiţi două baxuri de produse

la Sânnicolau Mare este într-adevăr, o problemă majoră. Magazinele au, la rândul lor, o capacitate foarte mică de stocare. Avem în construcţie un depozit logistic la Deva de 20.000 de mp care sperăm să devină operaţional în semestrul doi din 2009. Atunci, furnizorii vor putea livra către acest nou depozit logistic, iar noi vom putea ajunge la o DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

INTERVIU

sortimentaţie optimă. Această soluţie ne va permite să lărgim şi sortimentaţia de mărci proprii, pentru că noi aducem în depozitul central de lângă Bucureşti mai multe produse din Polonia sau Franţa, atât food cât şi non-food, dar pe care momentan nu le putem livra în reţeaua de supermarketuri. În aceste magazine sunt disponibile pentru moment doar brandurile private realizate în colaborare cu furnizorii români, dar şi aici lipsesc aproape jumătate din produsele disponibile sub marca No.1, de pildă. Sunt, de asemenea, câţiva furnizori pe care am dori să-i avem şi pe reţeaua de supermarketuri şi pe care sperăm să-i atragem după ce depozitul de la Deva va deveni operaţional. Nu avem aşadar sortimentul pe care ni-l dorim în reţeaua de supermarketuri, însă sperăm ca din 2009 să reglementăm această problemă pentru că pierdem cifră din cauza asta. Care este numărul de SKU-uri din magazinele Carrefour Express? În cel mai mare supermarket al nostru avem 12.000 de SKU-uri, iar în cel mai mic dintre ele mergem cu o gamă de 5.500 de SKU-uri. Media este de 6.0007.000 de SKU-uri. Pe partea de supermarket încercăm să menţinem o mare parte din categoriile existente, dar vrem să reducem numărul de referinţe pe aceeaşi nevoie. De pildă, în categoria zahăr, nu voi

2009

anul în care va deveni operațional depozitul logistic de la Deva ce va deservi rețeaua de supermarketuri.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

Filiere ale Calității va dezvolta Carrefour în 2009: pentru păstrăv și cartofi.

INTERVIU

lista două-trei produse similare, ci câte unul din fiecare subcategorie pentru a răspunde cât mai multor nevoi. Selecţia produselor este influenţată şi de specificul local. Este important să ai în magazin un produs regional căutat de clienţii din acea zonă, însă din păcate nu aveţi foarte multe astfel de produse. Există furnizori ai Artima pe care dumneavoastră i-aţi păstrat? Da, există mai mulţi furizori ai Artima pe care noi i-am păstrat şi lucrăm cu ei pe formatul de supermarket. Sunt în special furnizori de produse proaspete: carne, lactate etc. Aceştia au devenit şi furnizori pentru reţeaua de hipermarketuri? Nu. Fie pentru că ei nu au avut posibilitatea de a livra la nivel naţional, fie pentru că noi nu am avut nevoie. O parte dintre furnizorii Artima sunt regionali, deci nu pot livra nici măcar pentru întreaga reţea de supermarketuri.

PROIECTE NOI Care sunt categoriile de produse cu potenţial pe piaţa românească? Ne dorim să comercializăm în reţeaua proprie de magazine produse regionale autentice, dar oferta disponibilă în România este extrem de slabă. Mă refer la produse tradiţionale româneşti care să respecte normele de securitate alimentară necesare pentru a le putea comercializa. Spre deosebire de Franţa, unde pe fiecare regiune în parte există o ofertă diferită de brânzeturi sau de vinuri, aici sunt foarte puţini furnizori de produse regionale autentice, pentru că dacă un furnizor îşi produce marfa la Suceava nu înseamnă neapărat că el este şi producător de preparate tradiţionale româneşti. Să vă dau un exemplu. Un produs care mie îmi place foarte mult şi pe care eu îl consider autentic românesc este brânza în coajă de brad. Din păcate, autorităţile sanitarveterinare nu îmi dau voie ca eu să vând aşa ceva pentru că nu le pot achiziţiona

” Dorim să comercializăm produse tradiționale românești, dar oferta de mărfuri care să respecte normele de siguranță alimentară este foarte mică. Mă refer la preparate autentice românești, cum ar fi brânza în scoarță de brad.

OBIECTIVE PENTRU 2009 ■ Realizarea unor noi Filiere ale

de la producători acreditaţi care, la rândul lor să respecte legislaţia în vigoare. Cu toate acestea, văd că brânza în coajă de brad se vinde pe piaţa liberă fără să existe o monitorizare atât de strictă... Căutăm şi furnizori locali de produse proaspete pe care să le comercializăm sub brandul Carrefour. După lansarea unei filiere a calităţii pentru carnea proaspătă de porc anunţaţi proiecte similare şi pe alte categorii de produse. Ce noutăţi aveţi? Continuăm parteneriatul cu producătorul de carne şi preparate din carne Marex, iar pentru 2009 sperăm să ajungem într-un stadiu final cu alte două proiecte similare: o filieră a calităţii pe păstrăv şi una pe cartofi. Dar aceste proiecte nu se pot realiza de la o zi la alta. O Filieră a Calităţii pe păstrăv, de pildă, presupune un proces lung, cu respectarea unor condiţii stricte de nutriţie, de calitate a apei ş.a. Filiera Calității Carrefour stabileşte nişte valori pe care produsele trebuie să le respecte: gust deosebit (produs natural), raport corect preţ/calitate, siguranţă alimentară (prin politica de prevenţie; absenţa OMG; trasabilitatea – controlul producţiei de la fabricarea furajelor la produsul finit), perenitate (respectarea mediului - economic, social, natural), autenticitate (să fie 100% românesc) ş.a. Suntem totuşi în stadii avansate de lucru cu cele două proiecte şi este foarte posibil ca în 2009 să le anunţăm ca fiind încheiate. Filiera calităţii este un mijloc de construire a unor parteneriate durabile cu furnizori români.

Calității pentru alte două categorii de produse: păstrăv și cartofi. ■ Dezvoltarea puternică a portofoliului de produse pe care retailerul le comercializează sub marca proprie Carrefour. Până la finalul anului, pe rafturile magazinelor ar putea exista până la 800 de astfel de produse. ■ Urmărirea performanțelor realizate de noul format de hipermarket, proiect implementat pentru prima oară la Brăila și realizarea unor studii de satisfacție a consumatorilor care ar putea conduce către o decizie de expansiune pe acest model. ■ Deschiderea depozitului logistic la Deva (20.000 mp), utilizat de companie pentru aprovizionarea supermarketurilor Carrefour Express. Proiectul va permite extinderea sortimentației în magazine.

Aţi anunţat o dezvoltare accelerată a brandului propriu Carrefour. Ce aţi reuşit să întreprindeţi şi care vă sunt obiectivele viitoare? Lucrurile au mai evoluat în acest sens şi, în continuare, avem alte produse în lucru. Am lansat sub brandul Carrefour băuturi răcoritoare, mezeluri, margarină, icre de peşte şi lucrăm acum şi la alte produse în categorii precum lactate sau mezelurile. Pentru moment, consider că sunt încă puţine produse sub brandul privat Carefour. Dorim să dezvoltăm mult gama de produse Carrefour, atât în hipermarketuri cât şi în supermarketuri, să intrăm în toate categoriile de produse. Ideea este ca anul viitor să realizăm în colaborare cu furnizorii români circa 400-500

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

INTERVIU

” Dacă al doilea hipermarket de la Brăila, unde testăm un nou

concept de magazin, va fi bine primit de clienți și va performa, în 2009, noile magazine de mari dimensiuni se vor deschide după acest model.

de articole noi. Vom completa această gamă cu produse din import, şi mă refer la produse alimentare aici. Listăm articole noi în categoria private label care nu pot fi realizate în România, cum ar fi uleiul de măsline, de pildă. Global, anul viitor dorim să mai dezvoltăm gama astfel încât să ajungem la o cifră de aproximativ 800 de produse sub marca privată Carrefour, numai în categoria food. Eu aş prefera să pot realiza mărcile private exclusiv în România, însă nu întotdeauna acest lucru este posibil. Pentru categoria produselor proaspete mă voi orienta strict către furnizori români şi pentru că este important ca retailer să realizezi produse cât mai apropiate de gusturile consumatorilor din ţara în care eşti. Cu acest brand copiem mărcile naţionale, dar brandul privat va fi mai ieftin cu 20% decât acestea. Pentru marca No. 1 nu aţi mai avut în ultima perioadă o promovare atât de intensă. Care sunt obiectivele pentru aceste produse? La nivel de grup există nişte discuţii referitoare la utilizarea cuvântului Carrefour în denumirea tuturor magazinelor noastre, indiferent de formatul acestora. Hipermarketurile se numesc Carrefour, supermarketurile Carrefour Express, magazinele de proximitate se vor chema probabil Carrefour City, ş.a. Tot la nivel de grup se analizează şi posibilitatea de a aplica acest principiu şi pentru mărcile private: Carrefour, Carrefour Selection şi, de ce nu, Carrefour No. 1. Aşadar, aşteptăm să vedem ce decizii se vor adopta la nivel global. Nu ştiu să vă spun dacă vom avea o decizie finală în 2009 sau mai târziu. Până atunci vom continua să avem la raft produsele deja realizate, cu menţiunea că vom pune accent pe dezvoltarea brandului Carrefour. 36

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

Jucătorii din piaţa FMCG sunt de acord că o marcă privată nu poate să aducă inovaţie. Cum comentaţi acest aspect? Poţi fi inovativ atunci când dezvolţi o marcă proprie în segmentul premium, de pildă. Carefour are în portofoliu o marcă numită Carefour Selection, ce include o gamă variată de produse gourmet. În acest segment poţi dezvolta produse mult mai apropiate de ceea ce îţi doreşti tu, ca retailer: de la alimente bio până la reţete cu un gust specific regiunii în care vinzi produsele. Aşadar, poţi inova mai mult pe acest palier şi mai puţin în celelalte două segmente de piaţă: economic şi mediu. Noi aducem deja în România câteva produse din gama Carrefour Selection. Cu mărcile noastre No. 1 şi Carrefour, ne poziţionăm în segmentul economic, respectiv mediu.

TESTE Aţi vorbit de formate şi concepte diferite de retail. Ce noutăţi aveţi în acest sens pentru România? După cum ştiţi, am deschis la Brăila două hipermarketuri complet diferite. Unul respectă layout-ul hipermarketurilor deschise până acum, iar cel de-al doilea vine cu un concept diferit faţă de ceea ce am făcut noi pe piaţa românească până acum. O să vedeţi că raioanele sunt altfel aşezate, fluxul de clienţi este diferit, am ales alte soluţii de decorare ş.a. Intenţionat am ales să avem în acelaşi oraş două concepte diferite pentru că vrem să vedem cum

reacţionează clienţii, care din cele două magazine va performa, cum este primit noul concept, cu atât mai mult cu cât cele două magazine sunt la o distanţă relativ mică unul de altul. Departamentul nostru de marketing ne va face la începutul anului un studiu de satisfacţie al consumatorilor, un studiu comparativ, iar dacă noul concept este bine primit de clienţi, toate hipermarketurile pe care le vom deschide vor respecta acest nou concept. În ceea ce priveşte decizia de a deschide două hipermarketuri la Brăila, vreau să menţionez că noi privim regiunea şi potenţialul ei. Al doilea magazin este amplasat în drumul spre Galaţi, iar gălăţenii pot ajunge în maxim 15 minute la acest magazin. Deci noi vedem întotdeauna regiunea şi nu doar oraşul în care deschidem, iar noi credem că aceasta este o zonă cu potenţial. În oraşele cu 300 de mii de locuitori ne gândim să facem câte două magazine. Supermarketul Magnolia, deschis la Braşov în urma rebranduirii fostului Artima, reprezintă tot un test de piaţă pe care îl faceţi pe piaţa românească? Da. În acest moment, Carrefour Express este un format de supermarket cu o sortimentaţie ceva mai redusă, specifică mai degrabă unui magazin de proximitate. Conceptul este „every day low price”, ceea ce înseamnă că nu mergem pe promoţii şi revistă, ca în hipermarket. În schimb, în supermarketul Magnolia există un sortiment de produse mai larg decât în Carrefour Express, şi, în plus, aici organizăm şi promoţii. Magnolia are o suprafaţă de vânzare de 1.900 mp, dublu faţă de suprafaţa medie a supermarketurilor Carrefour Express (880 mp). Magnolia este, deocamdată, singurul magazin rebranduit în care am schimbat şi sistemul IT. La fel, ne dorim să vedem cum primesc clienţii noştri acest tip de supermarket, urmărim rezultatele realizate de Magnolia, şi, în funcţie de ele, vom decide cu ce mergem mai departe anul viitor. Cum vedeţi anul 2009? Ca o oportunitate. Consider că avem un format potrivit pentru această perioadă dificilă. Carrefour a oferit consumatorilor preţuri mici încă de la intrarea pe

INTERVIU

800

numărul de produse pe care retailerul îl va lansa sub marca proprie Carrefour.

piaţa românească, nu ne-am schimbat strategia de piaţă acum, cand se anunţă vremuri de criză. Alţii vor trebui poate să îşi schimbe strategia de preţuri. Eu cred că acei consumatori care vor întâmpina poate probleme cu bugetul se vor orienta mai mult către hipermarketuri. Istoria Carrefour în lume, în perioade de criză, a dovedit că avem un model de succes. Sunt şi anumite planuri pe care totuşi nu le pot dezvălui, pentru că fac parte din strategia noastră. Ce pot să vă spun este că strategia generală a grupului nu se schimbă. Apoi, eu consider că în 2009 vom fi şi mai căutaţi de furnizori pentru că, nu-i aşa, în perioade dificile, ei vor prefera să lucreze cu un client care plăteşte. Noi ne plătim furnizorii. Poate eşti plătit un pic mai târziu, dar eşti plătit. E o diferenţă, nu? Se vorbeşte mult de o schimbare în modul de abordare a promoţiilor în 2009... Da, cred că numărul de promoţii nu se va schimba, ci calitatea şi frecvenţa acestora. Consumatorii vor fi atenţi la raportul calitate-preţ, iar aici noi cred că avem de câştigat. Să vă dau un exemplu. De Sărbători am organizat promoţii la produsele căutate de români în această perioadă: carne de porc, băuturi, cozonac, dulciuri şi nu la produse care nu răspund nevoilor acestei perioade. Acest lucru este „win-win situation“.

Interviu buyer p32 Cursuri..................

RESURSE UMANE

Styling p30 Interviu KA..............

BUGETUL ALOCAT CURSURILOR DE PREGĂTIRE A CRESCUT CU 25% Deşi bugetele de training au crescut în valoare faţă de anul trecut, totuşi puţini angajaţi beneficiază de ele. text: claudia popa

ugetul de training alocat de companii pentru instruirea angajaţilor a crescut faţă de anul trecut cu aproximativ 25%, însă numărul celor care investesc în personal este relativ mic.

Potrivit studiului Romanian HR Profile, ediţia 2008, realizat de Business Edu şi Corporate Dynamics, faţă de anul 2007, în acest an, bugetul mediu anual de training per angajat a crescut de la 87 de euro la 165 de euro (incluzând

» Numărul firmelor care externalizează activitatea de training a crescut, ceea ce înseamnă că se conştientizează rolul acestuia în organizaţie, în contextual migraţiei de personal.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

aici şi cheltuielile logistice), ceea ce denotă o preocupare crescândă pentru dezvoltarea abilităţilor personalului. „Cea mai plauzibilă explicaţie este dată de lipsa de personal calificat, fapt ce îi forţează pe managerii de resurse umane să îi dezvolte profesional pe angajaţii existenţi. Vestea este încurajatoare pentru companiile furnizor de training, deoarece ne arată un interes crescut al pieţei pentru training, fapt ce va duce evident şi la creşterea bugetelor

cheltuite pentru aceasta”, a declarat Leonard Marin, Managing Partner Corporate Dynamics International. Totuşi, doar 50% dintre firmele intervievate organizează curent sesiuni de training. Iar în cazul companiilor mari cu peste 500 de angajaţi, doar un sfert fac training în mod curent. Şi ponderea angajaţilor care au beneficiat de programe de training este destul de redusă. „Din firmele chestionate, numai 16% instru-

RESURSE UMANE

COMPORTAMENTUL COMPANIILOR 1. Față de 2007, în 2008 bugetul de training alocat de companii pentru instruirea angajaților a crescut cu aproximativ 25%; 2. Doar 16% dintre firme instruiesc în activități de training peste 70% dintre angajați; 3. Numai 10% dintre companii organizează programe de pregătire pentru 90% din personal; 4. Companiile preferă pentru pregătire trainerii români; 5. Metodele de instruire preferate sunt trainingul, calificarea la locul de muncă și coachingul.

iesc în activităţi de training peste 70% din angajaţi, din acestea 10% fiind ponderea firmelor care înscriu în programe de training peste 90% din angajaţii companiei”, a declarat Leonard Marin, Managing Partner Corporate Dynamics International. Evoluția ofertei de training Piaţa oferă metode tot mai moderne de instruire a angajaţilor însă trainingul şi calificarea la locul de muncă rămân în topul preferinţelor companiilor, urmate de coaching, mentoring şi elearning. „În ceea ce priveşte metoda considerată cea mai eficientă, constatăm o scădere semnificativă a practicilor de job rotation de la 6% la 2% şi o creştere a practicilor de e-learning de la 1% la 3%. Asistăm în acelaşi timp la o diversificare a ofertei şi la o mai bună conştientizare a procesului de instruire din partea cererii. La acest lucru constribuie şi preocuparea tot mai ridicată decât anul trecut în ceea ce priveşte activitatea de susţinere şi retenţie a personalului”, a mai precizat Leonard Marin. Din studiu reiese că a crescut numărul firmelor care externalizează activitatea de training, ceea ce înseamnă că se conştientizează rolul acestuia în organizaţie, în contextual migraţiei de personal. Mai mult, din firmele care au declarat că

au bugete de training, una din trei utilizează traineri străini. Tendinţa de utilizare a trainerilor din afara ţării - pentru programe pentru care în România nu existau competenţe - a existat dintotdeauna pe piaţa românească, însă acest fenomen încetase la un moment dat. În continuare însă, problema de bază în contractarea unor traineri străini rămâne bariera de limbă, care în cazul unor organizaţii nu a putut fi rezolvată pentru moment. Întrebate pe ce criterii firmele selectează furnizorii de training, acestea au răspuns că pe baza ofertelor primite, a recomandărilor şi a experienţei anterioare. „Comparativ cu anii trecuţi, observăm o creştere a importanţei recomandărilor în criteriile de selecţie, ceea ce arată o îmbunătăţire a reţelei de resurse umane şi a surselor credibile de informaţii. De asemenea, constatăm o scădere a importanţei Internetului în procesul de selecţie, deşi rămâne în continuare prima opţiune de informaţii”, a mai declarat Marin. Spre deosebire de anii trecuţi, se constată o creştere a încrederii în revistele din domeniu şi în networking (colegi de breaslă, cluburi de resurse umane), ceea ce demonstrează o mai bună conştientizare a apartenenţei la familia specialiştilor de

IMPORTANȚA ACORDATĂ TRAININGURILOR Atitudinea companiilor

BUGETUL MEDIU ANUAL DE TRAINING/ANGAJAT Pondere

50%

46%

Non răspuns

Numai jumătate din firmele intervievate consideră trainingul ca fiind o activitate curentă a organizaţiei

HR pe de o parte, iar pe de altă parte, o îmbunătăţire a calităţii mediei de profil. Criteriile pe baza cărora sunt evaluate ofertele de cursuri deschise de pe piaţă sunt preţul cursului, curricula acestuia, recunoaşterea cursului. Complexitatea deciziei arată că la acest moment nu putem vorbi încă de branduri consecrate, sau că acestea nu sunt încă un criteriu care creează diferenţe în mintea specialiştilor de resurse umane. Despre Romanian HR Profile Studiul se află la cea de-a treia ediţie, iar culegerea datelor a avut loc în perioada iulie 2008-august 2008. A fost ales un eşantion aleator, prin intervievarea unui număr de 485 de firme reprezentante, cu peste 10 angajaţi, firme mijlocii şi mari cu funcţiune de resurse umane. Eşantionul folosit a avut o distribuţie pe întreg teritoriul ţării şi asigură o marjă de eroare de maxim 5%. Industriile din care fac parte companiile chestionate sunt construcţii, comerţ, FMCG, pharma, automotive, industria grea şi uşoară. Secţiunile Romanian HR Profile 2008 sunt următoarele: poziţionarea directorului de HR şi rolul departamentului de HR, învăţare şi training, recrutare-selecţie-retenţie, compensare şi beneficii, e-learning.

Sume alocate de companii

Pondere

Nu ştiu/nu vreau să spun

54%

1-25 euro

26-50 euro

51-75 euro

76-100 euro

101-150 euro

151-200 euro

201-300 euro

301-400 euro

401-500 euro

peste 500 euro

Firmele care au declarat că nu au un buget de training au o pondere de 54%, iar cele care alocă pentru pregătirea angajaţilor 500 de euro au o pondere de 4%. Să nu uităm că în costurile de training per angajat intră și cheltuielile logistice (deplasare, cazare, suport curs etc.). Industriile din care fac parte companiile chestionate sunt construcţii, comerţ, FMCG, pharma, automotive, industria grea şi uşoară.

METODE EFICIENTE DE ÎNVĂŢARE Metode preferate

Procent

Calificarea la locul de muncă

33%

Coaching

Mentoring

Managementul proiectelor

Job rotation

Training

39%

E-learning

Cursuri de lungă durată

Altele

Trainingul a devenit metoda considerată drept cea mai eficientă în ceea ce priveşte instruirea de personal Sursa: Business Edu şi Corporate Dynamics

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

INTERVIU

„România este a doua piaţă după Polonia” Casa Brânzeturilor, reprezentanța în România a grupului Bongrain din Franța, s-a lansat într-un moment în care achizitorii din retailul modern aveau nevoie de un challenge. Asta nu înseamnă că realizarea și implementarea unei strategii comerciale a fost floare la ureche. text: maria giurea; foto: rareș avram

arcel Păturan crede că acum, piaţa de brânză topită a ajuns la maturitate şi doar dezvoltând arome noi sau lansând combinaţii inedite de mixuri se mai pot înregistra creşteri de la un an la altul. În ceea ce priveşte piaţa de caşcaval, lucrurile sunt diferite, consideră acesta. Competiţia, în acest segment este, în momentul de faţă mult mai reală, pentru că sunt cel puţin patru, cinci competitori mari.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

politici comerciale Care sunt cele mai importante informaţii pe care un buyer trebuie să le ştie despre Casa Brânzeturilor? Casa Brânzeturilor este biroul comercial din România al grupul Bongrain din Franţa, unul din primii cinci producători de brânzeturi la nivel global. Bongrain deţine 88 de fabrici pe toate continentele şi peste 19.000 de angajaţi. Merită menţionat faptul că Bongrain nu şi-a promovat niciodată numele companiei, preferând să transforme în branduri produsele sale. În România, Casa Brânzeturilor, cum spuneam un birou comercial al Bongrain, a luat fiinţă în mai 2006, oficialii companiei franceze considerând că piaţa are un potenţial foarte mare. Şi aşa şi este pentru că după Polonia, suntem a doua ţară din Europa de Est din punct

de vedere al numărului de locuitori, al evoluţiei pieţei FMCG şi al capacităţii de absorbţie a produselor noi. Gestionăm pe piaţa internă brandul Apetito, ceea ce înseamnă că asigurăm susţinerea importatorului şi distribuitorului din punct de vedere al strategiei generale, strategie de marketing, poziţionare de preţ, susţinere de marketing în trade şi în presă. Importul brânzeturilor Apetito este asigurat de compania Nordic Import Export, iar distribuţia în retailul modern este realizată de o divizie a acestui importator, numită Casa Mediterană. De ce Casa Mediterană? Pentru că portofoliul Nordic cuprinde produse care sunt în competiţie directă cu Apetito, iar un astfel de exemplu este brânza topită Buko, produsă de Arla în Danemarca. Pentru a nu exista un conflict de interese între

MARCEL PĂTURAN

INTERVIU

EXPERIENȚĂ

Și-a asumat responsabilitatea de a crea o strategie comercială pentru brandul Apetito datorită experienței acumulate pe piața brânzeturilor în perioada în care a reprezentat compania Hochland, în calitate de Key Account Manager. Date fiind posibilitățile relativ limitate de a avansa în funcție la acea vreme, Marcel Păturan a decis că Apetito este provocarea pe care și-o dorea la momentul respectiv în carieră. I-au trebuit relativ șase luni pentru a contura o strategie comercială pentru compania Casa Brânzeturilor, perioadă în care nu și-a precupețit eforturile. Cu un ochi atent pe studiile de piață și cu unul pe concurență, Marcel Păturan nu a ezitat să își petreacă timpul necesar în piață, pentru a înțelege comportamentul clienților români.

brandurile pe care le avea în portofoliu Nordic, am preferat această soluţie. În concluzie, distribuţia la nivel naţional este realizată de Nordic, managementul este din partea Nordic pentru controlul subdistribuitorilor, iar Casa Mediterană realizează distribuţia numai în Bucureşti şi Ilfov, exclusiv în retailul modern. Aşadar, gestionaţi doar brandul Apetito, deşi Bongrain este prezent în România cu mai multe mărci... Da, aşa este. Nordic Import Export lucrează cu Bongrain din 2004, pe mai

multe categorii de produse: ciocolată din gama profesională (pentru horeca), brânzeturile Bresse Bleu, Brie Coeur de Lion sau Saint Moret sau frişca şi smântâna naturală Elle&Vire. Nordic a început singur această colaborare cu Bongrain, şi-a dezvoltat o gamă de produse, nu putem să venim să spunem „de mâine mă ocup eu de ele”. Există în interiorul grupului nişte discuţii referitoare la posibilitatea de a susţine acest importator şi distribuitor şi pe alte branduri decât Apetito, dar deocamdată nu a fost depăşit acest stadiu.

Cu Apetito, aţi intrat pe un segment de piaţă în care market lider este o companie foarte puternică, Hochland. Cu ce aţi venit nou? Răspunsul l-am găsit uitându-ne cu foarte mare atenţie pe studii. Atunci când am lansat Apetito, pentru a vedea unde este competiţia, cum evoluează piaţa, unde ne poziţionăm noi, care este segmentul pe care vom putea intra ş.a. Acestea sunt primele diferenţe pe care le generează prezenţa unui birou comercial al producătorului în ţara respectivă. Rolul lui este să creeze cu adevărat o MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

INTERVIU

” În 2006, când am lansat brandul Apetito, am simțit că

achizitorii aveau nevoie de un challenge. La un market leader care are peste 70% din piața de brânză topită, orice buyer are nevoie de așa ceva. Am simțit o deschidere din partea achizitorilor pentru produsele noastre.

strategie, nu doar să împingă în piaţă nişte produse. În categoria brânză topită, vorbim de o piaţă estimată undeva la 7.500-8.000 de tone, din care circa 70-80% înseamnă triunghiuri şi felii. Dacă te baţi cu acelaşi timp de ambalaj, acelaşi segment de clienţi, acelaşi gust nu prea ai cum să ieşi învingător, şi atunci am încercat un ambalaj de 150 de grame, diferit faţă de ce exista pe piaţa românească. Tot pe brânză topită mai avem un format de 200 de grame, care conţine patru dreptunghiuri de brânză topită a câte 50 de grame. Şi pe partea de gust, aromă, consistenţă există nişte diferenţe. Produsele noastre sunt ceva mai smântânoase, mai uşor tartinabile. Per total, sub brandul Apetito avem pe piaţă 16 produse şi urmează să lansăm între 6 şi 10 produse noi până la sfârşitul anului. Aducem în momentul de faţă 42

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

produse de la trei fabrici, una din Cehia, una din Slovacia şi una din Polonia. Din punct de vedere al ambalajului, designului, culorii, brandul Apetito a fost foarte bine primit, a dat foarte bine la raft. Cred că piaţa avea nevoie de challenge. La un market lider care are peste 70% din piaţă, oricine are nevoie de aşa ceva. Recunosc că am fost primiţi bine, am simţit o deschidere din partea buyerilor pentru produsele noastre. Pe de altă parte, eu cunosc piaţa pentru că vin din această industrie. Care sunt rezultatele după doi ani de prezenţă pe piaţă? După primul an de la intrarea pe piaţă, adică în 2007, avem o cotă de piaţă de 3%, dar astăzi această cifră a crescut. La nivelul acelui an da, era mulţumitor, dar la ce poate piaţa şi ce poate produsul, nu. Trebuie să lucrăm mai mult.

Concret, la ce vă referiţi? Care este abordarea pe retailul modern pentru 2009? Cred, în primul rând, că trebuie să ne mai îmbogăţim portofoliul de produse, să avem o gamă diferită. Apoi, este important să lucrăm la alt gen de promoţii pentru consumator. Cu asta îi vom putea convinge pe retaileri. Dacă în anii trecuţi, toţi mizau pe mesaje de genul „avem cele mai mici preţuri de pe piaţă”, astăzi clienţii finali ai acestor magazine au devenit mai pretenţioşi şi nu întotdeauna cel mai mic preţ primează în alegerea de cumpărare. Aşadar, noi, furnizorii, vom lucra la realizarea unor promoţii specifice pe fiecare canal de distribuţie: alt gen de ofertă, produse combinate etc. Care sunt noutăţile pe care le pregătiţi pentru anul viitor? Până la finalul anului 2008 vom ataca şi segmentul caşcavalului. Vom intra pe partea de felii pentru sandwich-uri, dar vom acoperi şi restul ambalajelor consacrate în România: un mini bloc de 200 g pentru consum familiar, rotiţa clasică şi un bloc de 3 kg pentru vânzarea asistată, cash&cary şi horeca. Cașcavalul va fi disponibil în două vari-

INTERVIU ante, clasic şi afumat. Caşcavalul va fi produs la fabrica din Slovacia a companiei Bongrain, fiind totodată o reţetă destinată exclusiv pieţei româneşti. În categoria brânză topită, vom lansa cel mai probabil un produs destinat copiilor: brânză topită pe băţ, disponibilă în trei arome diferite. Acest produs a fost lansat deja în mai multe ţări din Europa, şi probabil, în 2009, vom încerca şi noi să îl aducem pe piaţă. Ce aduce caşcavalul dumneavoastră nou pe piaţa românească? Pentru a realiza un produs care să fie apreciat de români, să se apropie cât mai mult de gusturile acestora, colegii de la departamentul de producţie din Slovacia au testat foarte multe caşcavaluri româneşti. Noi considerăm că dacă nu poţi veni cu un produs care să fie adaptat cerinţelor locale referitoare la ambalaj, gramaj, gust, culoare etc. nu ai succes. Inovaţie la un caşcaval nu prea ai cum să faci. Poţi să vii după aceea cu ierburi, poţi să-l împleteşti. Dar cam atât. Pe piaţa caşcavalului poţi însă să aduci inovaţii prin îmbunătăţirea ambalajelor, primele care atrag atenţia consumatorilor. Cum apreciați oferta de caşcaval din hipermarketurile din România? În momentul de faţă, putem constata că vitrina de caşcaval a unui hipermarket deţine o suprafaţă dublă faţă brânza topită sau cremele de brânză. Asta şi pentru că mulţi dintre clienţii din modern distribution au înţeles apetitul de creştere food versus non food şi fresh din total food, iar fenomenul este justificat de faptul că în România, consumul per capita de produse fresh este cel mai mic din Europa. Vânzările se împart astfel: circa 70% înseamnă caşcaval clasic şi restul caşcaval afumat. În momentul de faţă, ambalajele de succes pe piaţa de caşcaval sunt: 200-300 g, rotiţa tradiţională de 500 g sau 1 kg şi caşcavalul feliat. Sunt interesaţi buyerii să listeze produse noi în categoria caşcaval? Cred că va exista un interes pentru caşcavalurile pe care ne pregătim să le lansăm pe piaţă. Produsele sunt foarte bune din punct de vedere calitate şi ambalaj, avem un preţ pe bucată foarte avantajos, şi cred că produsul se va vedea bine în raft datorită ambalajului uşor diferit. Am urmărit o poziţionare din punct de vedere al preţului pe pachet mai avantajos pentru consumatori.

” În 2009 vom ataca, pentru prima oară de la intrarea pe piață și

segmentul cașcavalului. Produsele vor fi realizate la fabrica din Slovacia a companiei Bongrain, fiind totodată o reţetă destinată exclusiv pieţei româneşti. Am făcut foarte multe teste de producție pentru a fi cât mai aproape de gusturile românilor.

creștere categoria fresh-food are o dinamică mai mare, în comparație cu segmentul food, per total

Care sunt canalele de vânzare cele mai potrivite pentru produsele voastre? În momentul de faţă, din total turnover, 50% reprezintă modern distribution. Din acest 50%, canalul de hipermarket are în momentul de faţă cel mai mare succes prin creşterea şi prin dezvoltarea lui. Când spun hipermarket, mă refer şi la Kaufland. Produsele noastre nu sunt prezente în momentul de faţă în nici un discounter. Am avut acţiuni de in-out cu aceştia din urmă, vom încerca să avem şi în continuare. Ce înseamnă acţiuni in-out? Promoţii pe perioade limitate, după care listarea se închide. Este greu să intri în discountere în condiţiile în care aici numărul de de SKU-uri este foarte mic, maxim 1.500 de produse, iar strategia de brand privat este tot mai agresivă. Sigur că şi ei sunt interesaţi de dezvoltarea unor soluţii prin care să fim prezenţi în magazinele lor în anumite momente ale anului. Colaboraţi cu retailerii mari şi pe partea de private label? Bongrain este şi producător de marcă proprie pentru mai mulţi retaileri. La fabrica din Ungaria produce mărci pro-

prii precum Aro, Winny sau Nr. 1, însă relaţia pe partea de private label este ţinută de un importator din Arad. El a pornit acest proiect cu Bongrain înainte ca producătorul să îşi deschidă un birou comercial în România. Nu ne deranjează faptul că Bongrain produce şi mărci proprii, pentru că Apetito este un produs bine definit, cu o strategie clară. Retailerii dezvoltă mărci proprii pentru că obţin un preţ de achiziţie foarte bun, pot să jongleze cu preţul acelui produs şi pot să îl promoveze aşa cum vor. Piaţa din România s-a dovedit sensibilă la preţ, iar acum când trecem într-o perioadă de criză, este posibil ca ponderea mărcilor private în total piaţă să mai crească. Cum vedeţi evoluţia pieţei brânzeturilor, pe termen mediu? Cred că acum piaţa de brânză topită a ajuns la maturitate şi doar dezvoltând arome noi sau lansând combinaţii inedite de mixuri mai putem să înregistrăm creşteri de la un an la altul. În ceea ce priveşte piaţa de caşcaval, lucrurile sunt diferite. Estimată la 14.000 de tone anual, piaţa de caşcaval este aproape dublă faţă de cea de brânză topită, iar competiţia este în momentul de faţă mult mai reală, pentru că sunt cel puţin patru, cinci competitori mari. Mai mult, uitându-mă peste cifre, constat că unul din jucătorii numărul doi sau trei pe piaţa caşcavalului a ajuns acum numărul unu. Asta înseamnă foarte mult, mesaj ce poate fi tradus prin faptul că piaţa vrea ceva nou. Venind din spate, şi noi ne gândim că în 2009 asta ne poate diferenţia de competiţie. Dacă toţi facem acelaşi lucru, pe aceeaşi piaţă, cu aceleaşi ambalaje, aceleaşi gramaje şi arome mutăm vânzările de la unul la altul. Inovaţia, produsele pe care le vom aduce şi segmentele pe care vom intra ne vor diferenţia puţin pe termen lung. MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

Interviu KA p40 Importuri................

STRATEGII RETAIL

Training p38 Strategie Mol...........

CU LUPA PE IMPORTURI, ÎN SEGMENTUL CASH&CARRY Peste 30% din alimentele de bază comercializate în Selgros provin din import, se arată într-un studiu făcut public recent. La anumite categorii de produse, ponderea importurilor este de peste două ori mai mare. text: maria vaschi; foto: guliver/getty images

Deși dețin 66% din sortimentația magazinelor Selgros Cash&Carry, produsele românești fac pași lenți în îmbunătățirea unor parametri solicitați de lanțurile comerciale. Calitatea și prețul constante sunt principalele puncte slabe.

tudiul de caz intitulat „Ce mâncăm din import şi de ce?”, prezentat de Alexandru Vlad, vicepreşedintele Asociaţiei Marilor Reţele Comerciale din România (AMRCR), în cadrul conferinței „Romania Retail Forum 2008”, organizată de Mediafax, relevă faptul că 34% din alimentele de bază comercializate în unităţile cash&carry ale Selgros - ulei, zahăr, făină etc. – provin din import (Selgros nu face importuri proprii). Ponderea creşte în cazul anumitor categorii, precum: dulciuri şi cafea (39%), conserve de legume, de fructe, de peşte şi de carne (47%), carne congelată (85%), legume şi fructe (78%). Cea mai mare parte a importurilor de roşii (82,5%) provine din Turcia şi Olanda, în timp ce merele (75%) vin din Chile, China, sau Olanda. „Preţurile unor produse autohtone sunt mai mari, din cauza costurilor ridicate ale

materiei prime; în plus, în România, perioada recoltei este scurtă, iar capacitatea de stocare este redusă”, explică Alexandru Vlad. „Structura ofertei din magazine are şi alte motivaţii: calitatea constantă a produselor din import, diversificarea preferinţelor consumatorilor români, precum şi faptul că sortimentaţia şi cantităţile reduse puse la dispoziţie de producătorii locali nu acoperă cererea, iar modul

» Oficialul AMRC este de părere că prețurile unor

produse autohtone sunt mai ridicate din cauza costurilor mari ale materiei prime; în țară, perioada recoltei este scurtă iar capacitatea destocare este redusă.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009

de ambalare nu corespunde standardelor”, precizează vicepreşedintele AMRCR. La alte produse însă, se arată în studiul de caz Selgros, importurile sunt mai reduse - preparate din carne (8,5%), lapte, iaurturi, brânzeturi, unt, ouă (27%), apă, vinuri (10%), carne proaspătă (10%) - oferta fiind asigurată aproape în totalitate din România. În cazul acestor categorii, se apelează la produse din afara ţării din nevoia de a acoperi anumite nişe de piaţă în continuă creştere şi din dorinţa de a avea la raft produse care nu există pe plan local. Modificări critice în consum La rândul său, susţinând prezenţa într-un număr tot

mai mare a importurilor în comerţul modern, Delia Cucu, Head of the Metro Group Representative Office in Romania, argumentează că cel care aduce produsul pe raft este clientul final, în sensul că, în comportamentul de consum al acestuia se înregistrează anumite tendinţe de schimbare. În ultimii 18 ani, au existat mai multe momente de inflexiune din perspectiva evoluţiei consumului, printre care: deschiderea primei unităţi de comerţ modern (1999, Metro Otopeni), a primului mall (1999, Bucureşti Mall), a primului hipermarket (2001, Carrefour Orhideea) etc. A urmat apoi epoca extinderii reţelelor mari de magazine, care a antrenat obişnuinţa consumului de

STRATEGII RETAIL

masă pentru tot mai mulţi români, îndeosebi pentru cei din mediul urban, oraşele mari. Totodată, deschiderea graniţelor pentru unele categorii de muncitori, încă din 2002, precum şi libertatea de circulaţie asigurată prin aderarea la UE de la 1 ianuarie 2007, au prilejuit multor conaţionali să parcurgă, în vestul Europei, experimente de consum inedite, la care s-au adaptat repede. „Cei care s-au stabilit în Europa Occidentală s-au inserat fără mari asperităţi în habitusul propriu societăţii de consum, adoptând abordări hedonist-consumeriste pentru rezolvarea unor situaţii de viaţă care în ţară ar fi generat alt tip de soluţii, precum investiţii personale sau economisire”, explică Delia Cucu. „Întorşi în ţară, fie definitiv, fie doar temporar, în vacanţe şi concedii, au adus cu ei nu numai importante sume de bani, ci şi această abordare, împreună cu obiceiurile de consum însuşite în străinătate”, adaugă reprezentanta Metro. Potrivit acesteia, factorul psihologic a contribuit întro manieră asemănătoare situaţiei petrecute în Ungaria post-aderare: promisiunile de creştere a nivelului de trai şi perspectivele foarte optimiste au condus la un consum mai mare, fără ca acest fapt să aibă acoperire în producţia internă, ceea ce a determinat orientarea către produse din import. În cazul cărnii de vită, de exemplu, oferta autohtonă este mult sub nivelul cererii, astfel că retailerii recurg la importuri masive din America de Sud. De asemenea, crescătorii de oi nu pot oferi procesatorilor doar părţile cerute de consumator (cotlete, pulpă), motiv pentru care aceştia apelează la marii producători din Australia şi Noua Zeelandă. În opinia Deliei Cucu, factorul fiscal, respectiv cota

” Faptul că la anumite categorii de alimente, cum ar fi

mezelurile, brandurile autohtone domină oferta, este o chestiune ce ţine de gustul consumatorului, acesta fiind obişnuit să mănânce şi să bea produse pe care le ştie dintotdeauna.

alexandru vlad / vicepreședinte asociaţia marilor reţele comerciale din românia

” Românii plecați în străinătate, la muncă, în vacanțe sau pentru afaceri, au adus cu ei, la întoarcere, obiceiuri de consum însușite în afara țării, motiv pentru care retailerii le-au venit în întâmpinare, diversificându-și oferta cu produse din import.

delia cucu / head of the metro group representative office in romania

unică de impozitare, de 16% pe orice venit, a impulsionat consumul: populaţia a avut la dispoziţie sume mai mari de bani, ceea ce a însemnat formarea unei categorii dispusă să cheltuiască mai mult, preponderent pe produse premium din afara ţării. Ce se va întâmpla în viitor? Produsele din import ajung pe rafturile marilor reţele comerciale prin intermediul a trei canale de aprovizionare: furnizori naţionali, furnizori internaţionali şi importuri

proprii realizate de retaileri. Referindu-se la modul în care va arăta oferta de pe rafturile Selgros în viitor, Alexandru Vlad apreciază că, „în multe segmente de bunuri de larg consum, cum ar fi mezelurile, vinurile, brânzeturile, producătorii locali îşi vor menţine cota de piaţă. Acest lucru se datorează gusturilor românilor, deprinşi să mănânce şi să bea produse pe care le ştiu dintotdeauna, lucru care nu se va schimba sensibil în viitor. Pe de altă parte, obişnuim să spunem că

mâncăm produse autohtone, dar să nu uităm că şi în cazul acestora, majoritatea materiilor prime sunt importate”. În unele segmente, produsele româneşti îşi vor menţine poziţia în piaţă prin preţ (ouă), în timp ce în altele (ulei, zahăr), jucătorii vor trebui să-şi refacă strategia comercială pentru a face faţă concurenţei externe. Industria autohtonă de legumefructe are nevoie de investiţii, ceea ce presupune restructurarea agriculturii şi, implicit, scăderea importurilor.

SELGROS: PONDEREA PRODUSELOR DE IMPORT ÎN DIFERITE CATEGORII DE MĂRFURI

Alimente de bază Conserve Carne refrigerată

47 10 85

Carne congelată Preparate carne

8,5 27

Delicatese

Legume și fructe Dulciuri, cafea

Spirtoase Apă și vinuri

33 10

Nevoia de a acoperi anumite nișe de piață, prețul mai bun disponibil în alte țări sau calitatea constantă a produselor sunt factori care propulsează mărfurile din UE sau din afara ei pe rafturile magazinelor din România. Sursa: AMRCC - Studiu de caz Selgros Cash&Carry (Ponderea importurilor în produsele de la raft) DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

Importuri p44 Interviu KA p40 Strategie Mol........... Tesco.......................

STRATEGII RETAIL

MOL ROMÂNIA: FOCUSUL NOSTRU PE SHOPURI ESTE CATEGORIA READY-TO-GO În 2009, departamentul de achiziţii al lanţului de benzinării Mol România va acorda o atenţie deosebită categoriei de produse ready-to-go, atenţie justificată de dinamica în vânzări a acesteia. text: maria giurea; foto: ștefan micsik

entru a răspunde cerinţelor clienţilor în mişcare, magazinele de tip nonstop, cum sunt cele din staţiile de carburant Mol, îşi propun să îmbunătăţească gama de produse alimentare ce pot fi luate la pachet şi consumate imediat. „Un exemplu în acest sens îl reprezintă sandwich-urile, categorie care a înregistrat o creştere a vânzărilor de 20% în cursul anului, în aceste locaţii. Este şi motivul pentru care vom acorda toată atenţia alegerii şi prezentării categoriei, astfel încât să oferim clienţilor produse de calitate superioară”, a declarat pentru Modern Buyer, Camelia Ene, directorul de vânzări al Mol România. În prezent, pentru cele 131 de staţii de carburant în care există şi mini-marketuri, compania lucrează cu cinci furnizori de sandwich-uri pentru că nici unul dintre aceştia nu pot asigura distribuţie naţională.

” Pe viitor, Mol România nu intenţionează

o creştere substanţială a numărului de furnizori, ci mai degrabă parteneriate cu cei care pot să realizeze o distribuţie naţională şi oferte dedicate acestui canal de distribuţie.

camelia ene / director de vânzări, mol românia

Un alt proiect al companiei este introducerea unei oferte de cafea ready-togo. „Tendinţa actuală de cumpărături din locaţiile convenience influenţează nu numai gama de produse ci şi serviciile oferite, pentru că totul trebuie să se desfăşoare repede, simplu şi comod. Consumatorii solicită cafea în recipiente potrivite pentru consumul în maşină, aşa încât în curând le vom oferi şi această posibilitate”, a completat Camelia Ene. În fine, în urma unor investigaţii asupra nevoilor clienţilor, compania a decis să îmbunătăţească şi serviciile oferite în aceste locaţii, plata facturilor fiind unul dintre cele ce vor fi in-

» După o pauză de câteva luni, compania va relua

proiectul de expansiune pentru brandul de restaurante Servus, urmând să deschidă astfel de locații în benzinăriile existente și în cele viitoare.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

troduse în curând. Directorul de vânzări al Mol consideră că un element de diferenţiere a acestui tip de comerţ constă în disponibilitatea unei oferte de produse de calitate superioară, articole care eventual nu se regăsesc în supermarketuri şi hipermarketuri, dar şi branduri consacrate. Şi asta pentru că aproape întotdeauna, cumpărătura dintr-un astfel de magazin nu se limitează doar la preţ, clienţii având alte aşteptări de la o astfel de locaţie. Având în vedere spaţiul diferit de la o staţie la alta, compania realizează o selecţie a sortimentaţiei în funcţie de amplasarea lor, adică de tipul staţiei. Există o sortimentaţie de bază ce cuprinde categorii cum ar fi dulciurile, băuturile răcoritoare sau ţigarete şi una adiţională, care este aleasă în funcţie de tipul staţiei (de tranzit sau în oraş), zona geografică sau sezonalitate. „Avem de pildă câteva SKU-uri în categoria

jucării, dar este clar că într-o locaţie de tranzit vom lista doar câteva dintre ele. Însă niciodată nu vom renunţa cu totul la o anumită categorie, ci doar vom adapta numărul de produse tipului de staţie şi targetului de clienţi”, explică sursa citată. O flexibilitate ceva mai mare în listarea de noi articole se manifestă şi în categoria produselor cu specific regional: apă minerală, un preparat local, un ziar local sau regional etc. Totuşi, pe viitor, compania nu intenţionează o creştere substanţială a numărului de furnizori, ci mai degrabă parteneriate cu cei care pot să realizeze o distribuţie naţională şi oferte dedicate acestui canal de distribuţie. În prezent, toate staţiile Mol sunt operate prin platforma CODO (CompanyOwnedDealerOperated), sistem ce presupune că operatorul staţiei se ocupă de administrarea mărfurilor,

STRATEGII RETAIL

15%

LA ZI:

ponderea vânzărilor de produse non-oil din cifra de afaceri a rețelei Mol România

de emiterea comenzilor şi de angajaţi. Politica de magazin, contractele comerciale cadru cu furnizorii din minimarketuri, sortimentaţia, respectiv politica de preţ sunt organizate de Departamentul Convenience Retail al companiei Mol, partenerilor care operează staţiile fiindu-le impuse standardele care să asigure un nivel de calitate ridicat şi servicii prompte. Planuri de expansiune şi pentru reţeaua de restaurante Servus După o pauză de câteva luni în care nu a mai deschis nici un restaurant sub brandul Servus în locaţiile Mol, compania va relua proiectul de expansiune pentru zona de food&beverage. „Este un proiect care nu ne-a scăpat din vedere, doar am considerat că în această perioadă au existat alte lucruri care s-au dovedit prioritare. În perioada următoare vom avea şi alte deschideri de restaurante, atât în locaţiile existente cât şi în cele pe care urmează să le deschidem. Vom moderniza mai multe staţii existente, iar acest proces va include şi deschiderea altor restaurante Servus”, a mai declarat Camelia Ene. Mol România deschidea în mai 2007, în incinta staţiei de pe Bulevardul Corneliu Coposu din Bucureşti, primul restaurant non-stop din reţeaua proprie de benzinării, denumit Servus. „Deschi-

PERFORMANȚA MOL ROMÂNIA ÎN CIFRE 1. Număr angajați implicați în achiziții: 5 (4 category manageri și un manager de achiziții) 2. Număr de stații: 131 (toate au și shopuri) 3. Locații inaugurate în 2008: 9 4. Stații amplasate în orașe vs în tranzit: 50/50 5. Suprafața medie a shopurilor: 85 mp (există și stații cu 200 mp, dar și de 50 mp) 6. Sumăr SKU-uri listate: 7.000-8.000 7. Ponderea food/non food: 65/35 8. Număr de furnizori: 100 9. Program: 24/24 10. Cifra de afaceri în 2007: 533 milioane de euro 11. Ponderea vânzărilor de produse non petroliere din cifra de afaceri: 15% 12. Profit net: 12 milioane de euro

derea altor restaurante în cadrul benzinăriilor Mol este condiţionată de existenţa spaţiului necesar, deoarece un restaurant presupune o serie întreagă de spaţii dedicate în exclusivitate acestei activităţi”, explicau la vremea respectivă reprezentanţii corporației. Restaurantul Servus oferă clienţilor meniuri calde şi diferite preparate culinare, atât pentru micul dejun, cât şi supe/ciorbe, specialităţi (cum ar fi gulaşul de vită), diferite preparate din carne, garnituri, sandvişuri, salate, sortimente variate de desert şi patiserie,

băuturi răcoritoare, bere şi băuturi calde. „Ne propunem să avem astfel de restaurante în toate locurile în care clienţii consideră acest serviciu ca pe o valoare adăugată, respectiv locaţii Mol de pe autostrăzi sau alte locaţii de tranzit, unde o pauză de masă este binevenită pentru şoferi. Prin acest nou serviciu, încercăm să răspundem nevoilor clienţilor, care vor avea mai multe motive să ne viziteze benzinăriile şi să beneficieze de serviciile şi produsele Mol“, declara Zsolt Szalay, CEO Mol România, la inaugurarea restaurantului.

Remodelare Billa Cluj și Craiova Billa România a finalizat în luna noiembrie proiectul de modernizare a magazinelor din Cluj, Calea Florești nr. 56 și Craiova, Calea Severinului 1-3. Ivestiția în reamanajarea celor magazine s-a ridicat la peste 1,2 mil. euro. „Noul format de magazin va aduce o creștere substanțială a vânzărilor printr-un plan de mercantizare adaptat clientului modern, prin asigurarea unei complementarități mai bune a categoriilor adiacente și printr-o direcționare controlată a fluxurilor de clienți în interiorul magazinului”, au precizat reprezentanții Billa. Metro 1 Constanța și-a mărit suprafața de vânzare Magazinul Metro Cash&Carry 1 Constanța de pe Bulevardul Aurel Vlaicu are o suprafața de vânzare totală cu 26% mai mare. Suprafața raionului detergenți-cosmetică s-a extins cu 75%, cea a raionului menaj cu 77%, cu 68% cea a raionul congelate și, în fine, cu 66% suprafața alocată a vânzărilor de delicatese. Departamentul de vinuri este acum organizat pe podgorii și regiuni viticole, iar clienții vor beneficia mai nou și de sfaturile unui somelier. Alte noutăți aduse de magazinul Metro Cash&Carry Constanța 1: gamă variată și îmbunătățită în noile raioane de produse proaspete, echipamente noi și performante și o nouă linie de vitrine pentru produsele congelate. Remodelarea a necesitat o investiție de 6 milioane de euro.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

Strategie p46 Tesco......................

CONSILIER

Importuri p44 CM-Detergenți p50

CE POȚI FACE CÂND TESCO ÎȚI DUBLEAZĂ TERMENUL DE PLATĂ A FACTURILOR? În plină criză, Tesco a solicitat recent furnizorilor săi de produse nealimentare prelungirea termenelor de plată cu 30 de zile, dar şi fonduri suplimentare pentru „lupta cu preţurile discounterilor”. Brian Moore, directorul general al firmei americane de consultanţă EMR–Namnews spune că cele două măsuri adoptate de Tesco ar putea avea un impact major atât în relaţia acestui retailer cu furnizorii, dar şi asupra colaborării generale dintre furnizori şi retaileri. text: crina secară

ite-ul Namnews oferă o perspectivă asupra recentei decizii Tesco referitoare la schimbarea termenelor de plată de la 30 la 60 de zile, începând cu data de 1 decembrie 2008. „Vom vedea despre ce este vorba, încotro se îndreaptă această decizie, cum vă afectează şi în special ce ar trebui să faceți în această situaţie”, le spune Brian Moore furnizorilor Tesco.

Cum afectează această decizie afacerile furnizorilor? Potrivit lui Brian Moore, noii termeni stabiliţi de Tesco vor avea consecinţe importante asupra relaţiilor dintre furnizori şi retaileri. De fapt, acest fenomen reprezintă o spargere a status quo-ului, asta dacă furnizorii nu obţin beneficii asemănătoare în schimb. În opinia acestuia, cei care vor avea cel mai mult de suferit vor fi furnizorii medii şi mici, cei de talie

mare având capacitatea de a reduce mai mult impactul acestei decizii asupra businessului lor cu Tesco. Ca exemplu, furnizorii tipici vor avea nevoie de o creştere a vânzărilor cu 11,7%. Profitul lor în afacerea cu Tesco va scădea de la 7% la 6,2%. În altă ordine de idei, furnizorii Tesco trebuie să ia în calcul şi posibilitatea ca acest retailer să extindă cele două decizii şi la alte categorii de produse. „În cele din urmă, cine ştie dacă nu se vor atinge nivelurile din retailul italian şi anume de 90 de zile pentru termenele de plată. Noi credem că această decizie a generat apariţia unor resentimente, un sentiment de trădare chiar, iar în unele cazuri vorbim chiar de o involuţie a relaţiei furnizorretailer cu câţiva ani”, subliniază sursa citată. În altă ordine de idei, atrage atenţia Brian Moore, există posibilitatea ca toţi retailerii, nu neapărat Tesco, să fie tentanţi să aplice această

» Există riscul ca retailerii din Marea Britanie,

dar nu numai, să ajungă la un nivel de 90 de zile pentru plata furnizorilor. Modelul este deja adoptat de mai mulți retaileri italieni.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

BRIAN MOORE: SFATURI PENTRU FURNIZORII TESCO 1. Nu așteptați impactul deciziei Tesco, ci acționați. 2. Reanalizați-vă portofoliul competitiv. 3. Reevaluați-vă finanțele (oportunitățile de investiții și recuperare a acestora). 4. Căutați să obțineți beneficii care să compenseze prelungirea termenelor de plată de la 30 la 60 de zile. 5. Fiți capabili să vă demonstrați impactul financiar asupra profitabilității Tesco. 6. Ieșiți în evidență, în comparație cu alți furnizori, nu doar în relațiile cu Tesco. 7. Puneți în discuție consecințele reciproce.

schimbare pentru a sprijini produsele de înfrumuseţare şi alte produse din categoria non-food. Este greu de crezut faptul că ceilalţi retaileri vor sta deoparte fără a solicita aceeaşi extindere a termenelor de plată din partea furnizorilor lor. Ce se poate face în această privinţă? În opinia lui Brian Moore, pe termen mediu vor apărea oportunităţi pentru furnizorii activi, dispuşi să acţioneze, în loc să aştepte şi să privească. „Vor apărea oportunităţi în rebalansarea portofoliului de clienţi. O mulţime de schimbări vor solicita o reanaliză a balanţei de riscuri şi recompense. În al doilea rând, va trebui să vă reanalizați portofoliul competitiv, astfel încât să ieşiți

în evidenţă, în comparaţie cu alţi furnizori, atât în faţa celor de la Tesco, cât şi a altor retaileri. Trebuie să vă demonstrați impactul financiar asupra profitabilităţii Tesco, să fiți capabili să calculați şi să demonstrați acest impact. În cele din urmă, trebuie să vă construiți un caz puternic pentru a obţine concecinţe reciproce, care să compenseze prelungirea termenelor de plată”, apreciază acesta. Pentru mai multe amănunte, a fost proiectat un workshop Namnews online, care să-i ajute pe furnizori să obţină o perspectivă obiectivă asupra situaţiei, a modului în care îi afectează deciziile Tesco şi a modului în care aceştia îşi pot realinia strategia de trade, ca urmare a acestui fenomen.

www. modernbuyer .ro

Tesco p 48 CM-Detergenți.......

CATEGORY MANAGEMENT

Strategie Mol p46 Recesiune................

CATEGORY MANAGEMENT PENTRU DETERGENŢII DE RUFE În numărul curent vom parcurge etapele unui proiect de Category Management desfăşurat în vara anului trecut împreună cu un lanţ de magazine de tip hipermarket dintr-o piaţă emergentă. Proiectul a vizat categoria Detergenţilor de rufe, considerată cea mai importantă de pe piaţa produselor de curăţenie. text carmen sîrboiu, cătălin sfrija (negotiate'r's); foto guliver / getty images

entru că una dintre etapele de bază ale conceptului de Category Management este structurarea produselor în categorii, iar de această etapă depind toate deciziile ulterioare, am dorit să vedem dacă această cerinţă este îndeplinită. Comerciantul grupase produsele ţinând cont de modul în care acestea răspund nevoile consumatorilor, în următoarele subcategorii: a. detergenţi pentru spălarea manuală sau cu maşina de spălat automată a ţesăturilor obişnuite; această subcategorie era, la rândul său, compusă din trei segmente în funcţie de consistenţa produselor: detergenţi pudră, detergenţi tablete şi detergenţi lichizi; b. detergenţi destinaţi spălării ţesăturilor speciale (lână, mătase, ţesături colorate); c. săpun de rufe; d. produse anticalcar;

produse destinate scoaterii petelor. La o verificare atentă, articol cu articol a sortimentaţiei, am constatat însă că nu au fost puţine cazurile în care SKU-urile (unele dintre ele cu o contribuţie semnificativă la vânzările categoriei) nu erau încadrate corect în subcategoria de care aparţineau. De aici şi până la a avea date eronate referitoare la importanţa articolelor nu este decât un pas. În cazul la care ne referim, aproximativ 10% dintre produse erau incorect plasate în subcategorii, iar realocarea lor a dus la schimbarea ierarhiei în cadrul categoriei, principalele vizate fiind segmentele detergenţilor pudră pentru spălarea manuală a ţesăturilor obişnuite şi cel al detergenţilor lichizi. Există situaţii când nici buyerul nu este foarte familiarizat cu toată gama de produse existente în categorie (mai ales în condiţiile în care ritmul lansărilor de noi produse este foarte accelerat, iar

» Înaintea acestui proiect, evaluarea categoriei

se făcea foarte rar. Unele articole din sortiment fuseseră menţinute doar din inerţie, ele contribuind foarte puţin la performanţa categoriei.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

TREI SFATURI ÎN DEFINIREA CATEGORIILOR 1. Nu neglijați importanța structurării corecte, în funcție de nevoile consumatorilor, a produselor care fac parte din categorie. De corectitudinea acestui demers depinde succesul întregului proiect. 2. Verificați întotdeauna datele primite de la comerciant pentru a avea certitudinea că nu există greșeli în ceea ce priveşte alocarea SKU-urilor în cadrul subcategoriilor și segmentelor şi faceți corecțiile necesare acolo unde este cazul. 3. Fiți foarte obiectivi şi puneți pe primul plan interesul consumatorilor.

buyerii se schimbă uneori de la o întâlnire la alta) aşa că informaţiile pe care le poate oferi un furnizor competent sunt aur curat. Care este rolul jucat de categorie în cadrul portofoliului general? În momentul în care eşti pe o piaţă în expansiune, de cele mai multe ori, vânzările „merg” aproape de la sine pe o pantă ascendentă. În cazul de faţă, comerciantul era relativ mulţumit de ritmul de creştere al vânzărilor şi nu îşi punea neapărat problema structurării categoriilor din punct de vedere strategic. Această atitudine poate fi însă foarte dăunatoare pe termen lung pentru că, fără o definire clară a rolurilor jucate de categorii în cadrul portofoliului general, comerciantului îi este greu

să aloce în mod eficient resursele (limitate!) de care dispune. Ţinând cont de strategia generală a comerciantului (creşterea traficului în magazin, a loialităţii consumatorilor şi creşterea profitabilităţii categoriei) şi de specificul categoriei am propus ca rolul categoriei detergenţilor de rufe să fie acela de “destinaţie”, propunere pe care comerciantul a acceptat-o. Evaluaţi atent vânzările produselor din categorie! După realocarea articolelor în subcategoriile corespunzătoare, am evaluat fiecare subcategorie din punct de vedere al vânzărilor (volum, valoare şi marjă de profit), al ponderii în cadrul sortimentaţiei şi al spaţiului alocat la raft. Concluziile rezultate pe baza analizei

CATEGORY MANAGEMENT

datelor din magazine au fost apoi comparate cu datele privind performanţa categoriei la nivelul întregii pieţe, neexistând, din păcate, date referitoare la performanţa categoriei în magazinele competitorilor. Am calculat pentru fiecare articol nu doar contribuţia la volumul de vânzări, ci şi viteza de rotaţie la raft (numărul de bucăţi din articolul respectiv vândute săptămânal). Pentru asta a fost foarte important să cunoaştem data la care a fost listat fiecare articol şi de asemenea, dacă au existat rupturi de stoc (produsul a fost lipsă la raft). Fără aceaste informaţii ne puteam trezi că, în faza de optimizare a sortimentaţiei, propunem spre delistare produse care au vânzări mici doar pentru simplul motiv că au fost introduse în sortiment doar de puţin timp sau produse care, din diferite motive, au lipsit pentru o anumită perioadă de timp de pe rafturile magazinului. Trebuie menţionat că s-au făcut analize separate şi propuneri de optimizare a sortimentaţiei pentru fiecare din subcategoriile existente în cadrul categoriei. Au fost cazuri în care un singur brand aducea mai mult de 50% din vânzările (în volum) în cadrul subcategoriei, însă ca pondere în sortimentaţie

reprezenta mai puţin de 25% sau când cel mai bine vândut SKU din sub categorie a lipsit de la raft mai bine de 2 luni. O altă situaţie cu care neam confruntat a fost legată de vânzările către revânzători. Deşi specificul magazinului este de hipermarket, deci se adresează consumatorilor finali, au existat situaţii în care, pe perioada desfăşurării unor promoţii s-au făcut vânzări către revânzători aşa numitele „back door sales”. Ele reprezintă o oportunitate bună de creştere a vânzărilor în cazul pieţelor emergente dar, atunci când am realizat analiza categoriei, a trebuit să eliminăm aceste volume pentru că spaţiul alocat la raft fiecărei mărci trebuie să ţină cont de preferinţele consumatorilor finali şi să nu includă aceaste vânzări atipice pentru care spaţiul de „expunere” este depozitul şi nu rafturile din magazin. În plus, atunci când se face analiza rezultatelor obţinute în urma desfăşurării proiectului, luarea în considerare a acestor volume poate duce la concluzii eronate. Stabilirea obiectivelor şi alegerea strategiei Principalele obiective vizate ca urmare a desfăşurării proiectului au fost: creşterea numărului de cumpărători, a profitabilităţii acesteia,

RECOMANDĂRI PENTRU CREȘTEREA CATEGORIEI 1. Folosiți toate informațiile de care dispuneți pentru a putea identifica tendințele de consum și oportunitățile de creștere ale categoriei (evoluții la nivelul întregii piețe, datele furnizate de panelurile de consumatori, rezultatele cercetărilor ad-hoc din magazin etc.); 2. În cazul categoriilor complexe, este foarte important să se evalueze separat fiecare subcsategorie, pentru că de multe ori, acestea au evoluții diferite și necesită abordări diferite; 3. Data de listare a fiecărui articol și cunoașterea situațiilor de lipsă la raft sunt esențiale pentru o evaluare corectă a importanței articolelor din categorie; 4. Analizați toate aspectele care puteau contribui la rezultatele obținute (ocazii speciale, vânzări către revânzători) pentru a putea face o evaluare realistă.

REZULTATE ALE UNUI PROIECT DE CATEGORY MANAGEMENT ÎNTR-UN HIPERMARKET (1)

Categorii de produse

Număr inițial de SKU-uri

Număr de SKU-uri după realocarea corectă

Număr de articole care realizau 80% din vânzări (în valoare)

Detergent pudră pentru spălarea cu mașina automată a țesăturilor obișnuite

Detergent pudră pentru spălarea manuală a țesăturilor obișnuite

Detergent tablete

Detergent lichid

Detergent pentru spălarea țesăturilor speciale

Săpun de rufe

Produse anticalcar

Eliminarea unor SKU-uri se explică prin faptul că spațiul alocat fiecărei mărci trebuie să țină cont de preferințele consumatorilor și să nu includă vânzările atipice pentru care spațiul de expunere nu trebuie să fie raftul.

CATEGORY MANAGEMENT

10%

creșterea vânzărilor în categorie, după șase luni de la implementarea proiectului.

creşterea loialităţii consumatorilor faţă de categorie (şi implicit faţă de magazin) şi reducerea situaţiilor de out-of-stock. Strategiile alese pentru îndeplinirea obiectivelor au fost de creştere a volumului de vânzări pe act de cumpărare şi de creştere a traficului în magazin. Identificarea indicatorilor de performanţă Indicatorii de performanţă stabiliţi pentru a măsura succesul proiectului au fost: creşterea categoriei într-un ritm superior creşterii la nivelul întregii pieţe, creşterea vitezei de rotaţie la raft a principalelor mărci din categorie, creşterea ponderii sub categoriilor detergenţilor lichizi şi a detergenţilor pentru spălarea ţesăturilor speciale în cadrul vânzărilor volumice a categoriei. Tactici În prima etapă a proiectului ne-am concentrat doar asupra a două tactici: optimizarea sortimentaţiei şi a modului de aranjare al produselor la raft. Orice propunere de optimizare a sortimentaţiei trebuie să aibă în vedere nu doar concluziile reieşite în urma analizei perfomanţei anterioare a

categoriei (contribuţia la volumul de vânzări şi viteza de rotaţie la raft), ci şi ciclul de viaţă al produselor. De exemplu, în cazul acestui proiect, vânzările unei anumite mărci (relativ nouă pe piaţă) fuseseră foarte mult influenţate de dorinţa producătorului de a câştiga o cotă semnificativă de piaţă şi ca urmare, produsul fusese susţinut cu ajutorul unor promoţii extrem de atractive pentru consumatori. Strategia producătorului respectiv se modificase între timp şi propunerile de planograme au trebuit să reflecte această schimbare. Un alt caz special a fost acela în care liderul de piaţă din cadrul subcategoriei detergenţilor destinaţi spălării ţesăturilor speciale a decis să iasă de pe piaţă şi astfel a dispărut din sortiment un produs care reprezenta aproape jumătate din vânzările subcategoriei. Adaptarea la tendinţele pieţei necesită o evaluare periodică a performanţelor categoriei şi a sortimentaţiei pentru a fi siguri că oferim consumatorilor produsele pe care aceştia şi le doresc. Înaintea acestui proiect, evaluarea categoriei se făcea foarte rar şi astfel unele articole din sortiment fuseseră menţinute doar din inerţie, ele contribuind foarte puţin la performanţa categoriei. Propunerile de optimizare a sortimentaţiei au vizat obţinerea acelui mix de produse care să acopere numărul maxim posibil de cumpărători, în condiţiile folosirii cât mai eficiente a spaţiului de expunere

» În urma unor studii ad-hoc în magazin a reieşit

că 84% dintre cumpărători consideră noul layout ca fiind mai prietenos şi 73% au declarat că pot să identifice mai uşor categoria şi să găsească mai repede produsele pe care le caută.

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

existent. În etapa de evaluare a performanţei categoriei am comparat importanţa din punct de vedere al sortimentaţiei (numărul de articole) şi cotele de piaţă (atât la nivel de magazin, cât şi al întregii pieţe) în volum şi valoare pentru fiecare subcategorie cu spaţiul alocat la raft şi am descoperit că, pentru anumite subcategorii, spaţiul de expunere era semnificativ mai mare decât performanţa realizată în timp ce pentru altele, cum era cazul segmentului de detergenţi pudră pentru spălarea manuală a rufelor obişnuite (cel mai important segment din categorie) spaţiul de raft era insuficient. Prin redistribuirea spaţiului disponibil s-a obţinut un spațiu de expunere cu 20% mai mare decât cel iniţial pentru principalul driver al categoriei – segmentul detergenţilor pudră pentru spălare manuală şi s-a redus spaţiul alocat subcategoriilor detergenţilor pentru ţesături speciale şi săpunului de rufe. Un aspect de care am ţinut cont atunci când am făcut

recomandările de optimizare a sortimentului şi de plasare la raft a produselor din categorie a fost contribuţia la profit. Trebuie balansate întotdeauna contribuţia la volumul de vânzări şi cea la profit pentru a obţine acel mix de produse prin care magazinul poate să realizeze maximul de vânzări atât în volum, cât şi în valoare. În cazul de faţă unele dintre deciziile luate au fost plasarea produsele cu o contribuţie mare la profit în locaţiile cele mai vizibile ale raftului pentru a creşte posibilitatea unor cumpărături de impuls şi de asemenea creşterea, pe cât posibil a numărul de feţe alocate acestor produse. Pentru a elimina rapid stocurile existente din produsele pentru care s-a luat decizia de delistare, s-a hotărât fie vânzarea acestora la preţuri foarte atractive şi amplasarea lor pe display-uri, în locaţii secundare extrem de vizibile, fie returnarea lor la producător. Uneori, măsuri relativ simple cum ar fi gruparea „în bloc” a

REZULTATE ALE UNUI PROIECT DE CATEGORY MANAGEMENT ÎNTR-UN HIPERMARKET (2) Număr inițial de SKU-uri

Număr de SKU-uri după optimizarea sortimentației

Spațiul alocat la raft înainte de optimizare

Spațiul alocat la raft după optimizare

Detergent pudră ptr. mașina automată a țesăturilor obișnuite

Detergent pudră manual (țesături obișnuite)

Detergent tablete

Detergent lichid

Detergent pentru țesături speciale

Săpun de rufe

Produse anticalcar

Categorii de produse

Prin redistribuirea spațiului disponibil, s-a obținut o suprafață de expunere mai mare pentru principalul driver al categoriei.

CATEGORY MANAGEMENT

diferitelor variante din cadrul mărcii, creşterea numărului de feţe pentru variantele cel mai bine vândute sau plasarea alăturată a subcategoriilor complementare pot îmbunătăţi semnificativ structura raftului şi le fac consumatorilor viaţa mai uşoară. În cazul la care ne referim, măsurile prezentate mai sus au dus la creşterea vizibilităţii mărcilor, la scăderea situaţiilor de out-ofstock şi au crescut vânzările categoriei cu peste 10%. Să recunoaştem - să cumperi detergenţi de rufe nu este nici pe departe o activitate distractivă. Dacă la raft există o sumedenie de produse aranjate după criterii numai de comerciant ştiute această activitate poate deveni chiar obositoare şi stresantă. Aranjarea produselor la raft pare o operaţiune relativ simplă însă dacă subcategoriile/segmentele nu sunt clar delimitate, confuziile pot fi foarte uşor de făcut. Nu toţi consumatorii sunt „experţi” în domeniu, aşa că este foarte posibil să cumpere de exemplu detergent lichid crezând că se foloseşte la spălarea ţesăturilor speciale. Modalitatea de a creşte atractivitatea categoriei, de a facilita găsirea produselor de către consumatori şi de a-i convinge să încerce şi alte tipuri de produse (de ex. detergenţi pentru spălarea ţesăturilor speciale sau produse anticalcar) a fost aceea de a realiza separatoare de raft cu un design atractiv şi cu elemente care făceau referire clară la diferenţele dintre produse - elemente absolut necesare într-o piaţă aflată în perioada de educare a consumatorilor. O atenţie în plus a fost acordată „zonei promo” care a fost scoasă în evidenţă cu ajutorul unor decoraţiuni speciale. Astfel, consumatorii puteau identifica mult

Vremurile în care cumpăram produse no name au apus de mult.

mai uşor subcategoriile şi produsele aflate în promoţie şi rafturile au devenit mai „interesante”. Implementarea Proiectul de Category Management a fost prezentat managerilor de magazin pentru ca aceştia să cunoască strategia şi obiectivele proiectului şi pentru a ne asigura că vor avea grijă ca toate măsurile stabilite să fie executate rapid şi corect. Toate persoanele de decizie de la nivelul magazinelor au primit un kit care conţinea: a) lista produselor care vor fi delistate şi a celor nou apărute în sortiment; b) planogramele propuse; c) lista materialelor folosite la decorarea rafturilor; d) timingul implementare a noilor planograme; e) lista persoanelor de contact responsabile de implementare (din echipa de Category Management); f) lista persoanelor care se vor ocupa efectiv de implementarea noilor planograme

(merchandiseri). Astfel am reuşit să ne asigurăm de implicarea fiecărei persoane responsabile de partea de implementare, element esenţial pentru succesul proiectului. Pentru că era vorba de o categorie complexă, cu un număr foarte mare de articole, s-a stabilit ca implementarea să aibă loc noaptea, după închiderea magazinului. Modificarea layout-ului categoriei a durat în medie opt ore în fiecare magazin şi a necesitat echipe de aproximativ şase persoane. Monitorizarea şi evaluarea rezultatelor Săptămânal reprezentanţii de vânzări ai producătorului desemnat responsabil de proiect (Category captain) verificau respectarea măsurilor agreate (menţinerea layout-ului stabilit, apariţia unor noi produse la raft, existenţa situaţiilor de lipsă la raft etc.) şi raportau orice problemă identificată în magazin.

După şase luni de la implementare, vânzările în categorie crescuseră în medie cu 10% (creşterile erau mai mari pentru anumite segmente/ subcategorii - detergenţii lichizi sau sub categoria produselor anticalcar) şi situaţiile de lipsă la raft se reduseseră cu peste 40%. Ponderea categoriei de detergenţi lichizi în cadrul categoriei a crescut cu peste 15%, iar cea a detergenţilor speciali s-a menţinut constantă în condiţiile în care principalul brand din subcategorie a fost scos din sortiment (vânzările pentru acest brand făcându-se exclusiv din stocurile existente). În urma unor studii adhoc în magazin a reieşit că 84% dintre cumpărătorii chestionaţi consideră noul layout ca fiind mai „prietenos” şi 73% dintre cei chestionaţi au declarat că pot să identifice mai uşor categoria în cadrul magazinului şi să găsească mai repede produsele pe care le caută.

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

CM-Detergențip50 Recesiune...............

TENDINȚE

Tesco Strategie Mol

p48 p46

DECIZII ALE RETAILERILOR ÎN VREMURI DE RECESIUNE

Criza economică globală, unul dintre cele mai arzătoare subiecte ale momentului, nu putea să nu influenţeze şi retailul. Desigur, impactul cel mai puternic asupra acestei industrii s-a făcut simţit în SUA (în ultimul an, cea mai mare economie a lumii s-a aflat în recesiune), însă şi retailerii europeni importanţi simt unda de şoc venită de peste Ocean. text: mihai fulger; foto: guliver / getty images

onform biroului european de statistică Eurostat, volumul vânzărilor din retail din ţările zonei euro continuă să cadă. În octombrie 2008, el a fost cu 0,8% mai mic decât în luna precedentă şi cu 2,1% mai mic decât în octombrie 2007. Vânzările produselor alimen54

tare au scăzut cu 0,5%, în aceeaşi zonă, faţă de situaţia din septembrie. Vânzările de produse nealimentare au coborât şi mai mult, cu 0,9%. Potrivit aceleiaşi surse, deşi în ultimul an vânzările totale din retail au crescut cu 9,4% în România, în octombrie a.c. s-a înregistrat, tot la noi, o descreştere lunară de 2,1%, recesiunea făcând-şi

MODERN BUYER – DECEMBRIE / 2008 − IANUARIE / 2009

2,1% procentul de diminuare a volumului vânzărilor din retail, în țările zonei euro.

simţită prezenţa. Dacă în ţărimembre precum Lituania, Finlanda sau Slovacia piaţa de retail creşte în pofida crizei, Spania sau Letonia înregistrează căderi dramatice. De exemplu, în luna iulie, retailul spaniol a cunoscut cea mai mare scădere anuală din istoria sa modernă (7,9%). Cea mai mare economie

TENDINȚE

» Recesiunea economică îi provoacă pe marii

retaileri să găsească formate noi, inovatoare, pentru a răspunde eficient cererilor în schimbare.

MĂSURI ADOPTATE TESCO

■ A anunţat, la începutul lunii decembrie, cel mai slab

rezultat de după recesiunea de la începutul anilor ’90. Una dintre deciziile recente, majorarea termenelor de plată, a generat un val de nemulțumiri în rândul furnizorilor. europeană, cea germană, a înregistrat şi ea scăderi ale vânzărilor din retail, în lunile iunie şi iulie, de 1,4-1,5%. Gigantul în criză Cum consumatorii britanici au pus frâu cheltuielilor, lanţul Tesco, cel mai mare retailer local, a anunţat, la începutul lunii decembrie, cel mai slab rezultat de după recesiunea de la începutul anilor ’90. Astfel, în ultimele trei luni ritmul de creştere a vânzărilor (excluzând carburanţii) a încetinit până la doar 2%. Conform presei britanice, Tesco pierde rapid teren în faţa principalilor săi competitori, Asda, Aldi sau Morrisons. În acelaşi timp, actualul lider din retail, suspectat că vrea să-şi impună monopolul, are în continuare mari probleme cu furnizorii săi, care acuză Tesco de „agresivitate” în negocieri. Dezvoltări şi inovaţii Recesiunea economică îi provoacă pe marii retaileri să găsească formate noi, inovatoare, pentru a răspunde eficient cererilor în schimbare. În Marea Britanie, discounterul Aldi s-a aliat cu popularul brand hotelier Travelodge pentru a lansa o serie de locaţii hibride, de tip hotel-supermarket, care oferă cazare la preţuri accesibile şi shopping în aceeaşi clădire. Delhaize, retailer alimentar din Belgia, va deschide în ianuarie, în partea vorbitoare de franceză a ţării, un nou concept de discounter, pe baza dezvoltărilor recente ale grupului din Europa şi America. Noul magazin conceptual va oferi cumpărătorilor

o experienţă de shopping rapidă şi simplă, cu produse de calitate la preţuri foarte competitive. În Franţa, Carrefour, după ce a transformat supermarketurile Champion, intenţionează să aducă toate magazinele de vecinătate, cu diverse branduri (Shopi, 8-à-Huit, Marché Plus, Sherpa şi Proxi) sub brandul comun Carrefour City, lansat printrun magazin-pilot în octombrie. În Spania, acelaşi retailer a observat că politica sa de discount est foarte apreciată de clienţi şi a anunţat că va pune mai mult accent pe mărcile private, care generează anual un sfert din vânzările totale ale retailerului. În Germania, Edeka, cel mai mare retailer alimentar, nu ţine cont de recesiune şi intenţionează să creeze aproximativ 25.000 de noi locuri de muncă în următorii doi ani, prin deschiderea a aproape 1.000 de magazine, de tip supermarket şi discounter. Oportunităţile oferite de achiziţiile online au fost speculate de retailerul britanic Sainsbury, care a lansat un nou site „modalităţi de a economisi”, menit a-i ajuta pe consumatori să-şi reducă cheltuielile în perioada de criză, sau de cel francez Casino, care are şi el un nou site de discount. Un alt efect al recesiunii economice este promovarea de către Auchan a unor meniuri pentru familii cu patru membri, la un preţ sub doi euro de persoană; aceste soluţii alimentare sunt bazate pe produsele sub mărci private ale retailerului francez, ce permit nişte preţuri competitive.

ALDI

■ În Marea Britanie, discounterul Aldi s-a aliat cu popularul

brand hotelier Travelodge pentru a lansa o serie de locaţii hibride, de tip hotel-supermarket, care oferă cazare la preţuri accesibile şi shopping în aceeaşi clădire. DELHAIZE

■ Va deschide în ianuarie, în partea vorbitoare de franceză

din Belgia, un nou concept de discounter, care va oferi cumpărătorilor o experienţă de shopping rapidă şi simplă, cu produse de calitate la preţuri foarte competitive. CARREFOUR

■ În Spania, acest retailer a observat că politica sa de

discount este foarte apreciată de clienţi şi a anunţat că va pune mai mult accent pe mărcile private, care generează anual un sfert din vânzările totale ale retailerului. SAINSBURY

■ A lansat un nou site numit „modalităţi de a economisi”,

instrument menit a-i ajuta pe consumatori să-şi reducă cheltuielile în perioada de criză. AUCHAN

■ A listat meniuri pentru familii cu patru membri, la un preţ

sub doi euro de persoană; aceste soluţii alimentare sunt bazate pe produsele sub mărci private ale retailerului francez. Previziuni Analiştii economici avertizează că, pe fundalul recesiunii, în 2009 tot mai mulţi consumatori vor alege valoarea şi nu luxul şi vor fi mult mai atenţi la raportul preţ-calitate. Produsele de bază care costă mai puţin şi durează mai mult vor fi cele mai atractive pentru cumpărători. Vânzările şi marketingul vor trebui să facă faţă provocărilor venite din mediul virtual (din ce în ce mai popular), cum ar fi comunităţile online şi forumurile pe care oricine îşi poate da cu părerea despre orice. Consumatorii tind să aibă mai multă încredere în prieteni sau în străini cu opinii exprimate pe Internet decât în publicitatea clasică, oficială. Aşadar, promovarea online va avea un rol capital în impunerea brandurilor. Adevărata măsură a impactu-

lui crizei asupra retailului va fi dată de performanţa industriei în sezonul de Sărbători ce se apropie. Vânzările şi feedbackul consumatorilor din această perioadă de vârf îi va ajuta pe analişti să determine gravitatea recesiunii din retail în viitorul apropiat. Vânzările de retail în Marea Britanie au scăzut în octombrie pentru prima dată în aproape patru ani, transmite AP. British Retail Consortium a anunţat, în studiul său lunar, scăderea vânzărilor de retail cu 0,1 la sută în octombrie faţă de anul precedent, prima scădere din aprilie 2005. Doar în sectorul alimentar s-au înregistrat creşteri semnificative ale vânzărilor faţă de anul trecut. Vânzările de îmbrăcăminte şi încălţăminte au fost puternic afectate, deşi vremea în Ma-rea Britanie a fost mai rece.

DECEMBRIE / 2008 - IANUARIE / 2009 – MODERN BUYER

NUMAI PRIN COMPLETAREA ACESTUI TALON PUTEȚI BENEFICIA DE

ABONAMENT PE ANUL 2009 LA REVISTA

TALON ABONAMENT GRATUIT MODERN BUYER Nume companie: ..................................................................................................................................... Adresă companie: .................................................................................................................................... Județ: .................................... Localitate: ................................................................................................. Nume: ............................... Prenume: ..................................................Funcție: ....................................... Telefon: ........................................... Fax: ........................................ Mobil: ............................................. E-mail/web: ..............................................................................................................................................

Domeniul de activitate: Comerț

Convenience store (benzinării)

Horeca

Vânzări

Alt domeniu .........................

Vă rugăm să trimiteți acest talon completat pe adresa redacției, fax sau e-mail. București, 060056, Str. Constantin Noica nr. 136 A Sector 6 abonamente@bpgroup.ro Tel: 021 311.94.26; 031 228.10.46-48 Fax: 021 311.94.27

Business Publishing Group se obligă să păstreze confidențialitatea datelor personale ale abonaților. Toate datele înscrise în taloanele de abonament vor deveni proprietatea Business Publishing Group, cu toate drepturile care decurg de aici. Abonații sunt de acord ca datele personale să fie utilizate de către editură pentru acțiuni promoționale viitoare, fără alte obligații sau plăți. Abonații au dreptul de a solicita, printr-o cerere scrisă adresată editurii, ștergerea sau actualizarea datelor, în conformitate cu prevederile legii 677/2001.