PİXAR KOLEKTİF YARATICILIĞI NASIL BESLİYOR? by Ed Catmull, Harvard Business Review
B
irkaç yıl önce yemek yediğim film stüdyosu sahiplerinden biri bana en büyük probleminin iyi insanlar bulmak değil iyi fikirler bulmak olduğunu söylemişti. O zamandan beri yaptığım konuşmalarda dinleyicilere o stüdyo sahibiyle aynı fikirde olup olmadıklarını soruyorum. Çoğu zaman cevaplarda yarı yarıya bir oran oluyor, bu da stüdyo sahibine kesinlikle katılmadığım
için beni oldukça şaşırtıyor. Çünkü onun görüşü yaratıcılığa dair çok yanlış bir düşünceyi, üretim sürecinde ilk fikri yücelten bir düşünceyi yansıtıyor. Ve de yeniliklerin özünde olan tehlikelerin nasıl yönetileceğine dair çok yanlış bir anlayışı temsil ediyor.
Artistik ve teknolojik yenilik diyince Pixar’ın yeri ayrı. 1990’ların başında bilgisayar animasyonu alanının teknoloji lideri olarak biliniyorduk. Ar-Ge yıllarımız 1995 yılında ilk uzun metrajlı animasyon olan Oyuncak Hikayesi’nin vizyona girmesiyle sonuç verdi. Takip eden 13 yılda sekiz filmimiz daha ilk on film arasına girdi: Bir Böceğin Yaşamı, Oyuncak Hikayesi 2, Sevimli Canavarlar, Kayıp Balık Nemo, İnanılmaz Aile, Arabalar, Ratatouille, Wall-E. Diğer stüdyoların aksine dışarıdan hiç fikir veya senaryo almadık. Bütün hikayelerimiz, dünyalarımız, karakterlerimiz kendi bünyemizdeki sanatçılar tarafından yaratıldı. Ve bu filmleri yaparak teknolojinin
“Creativity involves a large number of people from different disciplines working effectively together to solve a great many inherently unforeseeable problems.”
sınırlarını zorlarken pek çok da patent aldık.
Hiçbir zaman başarısızlıklarımızın olmayacağını söyleyecek kadar ileri gitmesem de başarımızın şans olduğunu düşünmüyorum. Başarımızda yaratıcılığı ve risklerini idare
PİXAR KOLEKTİF YARATICILIĞI NASIL BESLİYOR? by Ed Catmull, Harvard Business Review
ederken çeşitli prensiplere bağlı kalmamızın etkili olduğunu düşünüyorum. Pixar kelimenin tam anlamıyla bir toplum. Biz uzun süreli ilişkilerin öneminin bilincindeyiz ve bazı ortak görüşlerimiz var, yeteneğin nadir bulunan bir şey olduğu gibi. Yönetimin görevi riskleri engellemek değil, hatalar yapıldığında izlenecek stratejileri belirlemek. Çalıştığımız ortam doğruyu söylemek için uygun bir ortam olmak zorunda. Bütün varsayımlarımızı sürekli sorgulamak ve kültürümüzü yok edebilecek hataları bulmak zorundayız. Son iki yılda prensiplerimizin başka alanlara uygulanabilirliğini test etme şansını elde ettik. 2006’da Walt Dinsey Şirketi’yle birleştiğimizde CEO Bob Iger yaratıcılık müdürü olan ben John Lasseter’den ve diğer Pixar yöneticilerinden Disney’i eski gücüne kavuşturmak için yardım istedi. Çabalarımızın çok iyi sonuçlar vermesi beni sürdürelibilir yaratıcı bir organizasyon kurma konusundaki fikirlerimi paylaşma yönünde motive etti.
Yaratıcılık Nedir? İnsanlar yaratıcılığın gizemli bir tek kişilik iş olduğunu düşünme eğilimindeler ve genelde ürünleri tek bir fikre indirgiyorlar: Genelde “Bu oyuncaklar, dinazorlar, sevgiyle ilgili bir film” diyorlar. Ama bir film yaparken veya başka herhangi bir probmlemi çözerken yaratıcılık çok farklı alanlardan çok sayıda insanın aynı amaç için birlikte çalışmasını kapsıyor. Filmi ortaya çıkaran ilk fikir, dört veya beş yıl sürebilen çok uzun ve zahmetli bir sürecin ilk adımı sadece.
Bir filmde on binlerce fikir oluyor. Bu fikirler diyaloglarda, karakterlerin hareketlerinde, karakterlerin görünüşlerinin yaratılmasında, setlerde, arka planlarda, kameranın açılarında, renklerde, ışıkta görülebiliyor. Yönetmen ve yaratıcı ekip bu fikirleri kendi başlarına bulmuyorlar, 200-250 kişilik film ekibindeki herkes katkıda bulunuyor.
PİXAR KOLEKTİF YARATICILIĞI NASIL BESLİYOR? by Ed Catmull, Harvard Business Review
Yaratıcılık sürecin yaratıcı veya teknik kısmı olsun her anında var olmak zorunda. Liderler bu fikir denizinden bütüne en uygun olanları seçerler, ki bu da çok zor bir iştir. Ne bulacağınızı, hatta bulacak bir şey olup olmadığını bilmeden arkeolojik kazı yapmak gibi bir şeydir. Yani oldukça korkunç bir süreçtir.
Ama düşününce eğer her zaman biraz korkmuyorsak işimizi yapmıyoruz demektir. Bizim işimizde müşteri sinemaya her gittiğinde farklı, yeni bir şey izlemek istiyor. Bu da kendimizi çok büyük bir riske attığımız anlamına geliyor. Son filmimiz, Wall-E, geleceğin çöplüğe dönmüş dünyasında yaşayan bir robotun aşk hikayesini konu alıyor. Bir önceki filmimiz Ratatouille ise şef olmak isteyen Fransız bir fare. Alışılmış fikirlere pek benzemiyorlar yani. Bu filmleri yaparken tutup tutmayacaklarını kesinlikle bilmiyorduk. Ama işimiz herkesin aklına gelmeyecek şeyleri sunmak olduğu için ortaya atılan fikirleri tuttuk ve risk aldık.
Bu çalışma sistemini uygulayabilmek için yöneticilerin risk azaltma reflekslerine karşı gelmeleri gerekiyor, bu da, doğal olarak, lafta çok daha kolay. Film endüstrisinde olduğu gibi pek çok endüstride bu risk azaltma refleksi yeni şeyler üretmektense başarılı işleri kopyalamaya itiyor. Birbirine benzeyen bu kadar çok film olmasının nedeni bu. Pek çok filmin iyi olmamasının nedeni de bu. Eğer özgün olmak istiyorsanız, belirsizlik rahatsız edici olduğunda bile onu kabul etmek zorundasınız ve şirketiniz büyük riskler alıp başarısız olduğunda iyileşebilecek kapasitede olmalısınız. İyileşebilmenin anahtarı nedir? Yetenekli insanlar! O öğle yemeğinde stüdyo sahibinin söylediğinin aksine, böyle insanları bulmak çok kolay değil. Source: Catmull, E. (2008, September). How pixar collective creativity . Retrieved from http://hbr.org/2008/09/how-pixar-fosters-collective-creativity/ar/1