Zeppelin Universität | Schriftenreihe zupFIF, Band 8

Schriftenreihe des FIF | Band VIII

Mit Beitr채gen von Filippa von Nell, Reinhard Pr체gl, Natalie Rauschendorfer, Katharina Reckendrees, Alina R체ckert, Christian Schlaadt, Laura Seibold, Dinah Spitzley, Josef Strenzke, Ina St체er und Julie von Wangenheim

zupFIF | Zeppelin Universität prints Friedrichshafener Institut fßr Familienunternehmen

Editorial

Sehr geehrte Familienunternehmerinnen und Familienunternehmer, was bedeutet es, ein Familienunternehmen zu sein? Und wann ist ein Unternehmen eigentlich ein Familienunternehmen? Ab wann werden die vielen Start-ups, die derzeit in ganz Deutschland gegründet werden, zu Familienunternehmen? Oder sind sie es vielleicht schon?

Neben dieser Grundsatzfrage finden Sie in der neuesten Ausgabe der jährlich erscheinenden Schriftenreihe zupFIF noch weitere spannende Themen rund um Familienunternehmen. Von der Markenwahrnehmung deutscher Familienunternehmen in China, über regionale Kontextfaktoren für unternehmerischen Erfolg auf der schwäbischen Alb, der derzeit häufig gestellten Frage „Wie digitalisiert sind deutsche Familienunternehmen?“ bis hin zur noch wenig betrachteten Thematik der „weichenden Erben“ bzw. NichtNachfolger. Die diesjährige Ausgabe ist facettenreicher denn je und bündelt mit ihren 7 Artikeln die große Bandbreite der Forschung zu Familienunternehmen am FIF. Wir hoffen Ihnen mit dem achten Band der Schriftenreihe einige Impulse und Denkanstöße aus der Wissenschaft mitzugeben. Um stets an den aktuellsten Fragestellungen arbeiten zu können, freuen wir uns natürlich auch immer über Anregungen Ihrerseits – denn Forschung ist am spannendsten, wenn sie im Dialog von Wissenschaft und Praxis entsteht.

Wir wünschen Ihnen viel Freude beim Lesen.

Im Namen der ganzen FIF-Familie

Prof. Dr. Reinhard Prügl Wissenschaftlicher Leiter des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF Inhaber des Lehrstuhls für Innovation, Technologie und Entrepreneurship

Dr. Ursula Koners Institutsmanagerin des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF

Das zupFIF ist die jährlich erscheinende Schriftenreihe des Friedrichshafener Instituts für Familienunter­ nehmen | FIF, in der aktuelle Forschungsarbeiten von Studierenden, Alumni und Wissenschaftlern vorgestellt werden.

Inhalt

Die Geburt eines Familienunternehmens – Wie und warum entwickeln Unternehmensgründer eine transgenerationale Intention?

7

F I L I P PA V O N N E L L

Made in Germany vs. Made in China – Steht ein Wandel der Markenwahrnehmung von deutschen Familienunternehmen in einer globalisierten Welt bevor?

19

K AT H A R I N A R E C K E N D R E E S

Familienunternehmen 4.0 – Wie digitalisiert sind deutsche (Familien-) Unternehmen?

29

CHRIS T I A N SCHL A A DT

Wachstum von Familienunternehmen – Voraussetzungen für schnelles Wachstum in späteren Generationen

39

L AUR A SEIBOLD

„Hört zu, seid offen, schenkt Vertrauen und lasst dem neuen Schwung Raum“: Digitalisierung in deutschen Familienunternehmen aus Sicht der nächsten Generation

47

DINAH SPIT ZLE Y & REINHARD PRÜGL

„Eine gute Unterhose kommt nie aus der Mode!“ Welche einzigartigen Ressourcen bietet das Cluster „Technische Textilien Neckar-Alb“ ansässigen Familienunternehmen?

57

N ATA L I E R AU S C H EN D O R F ER , A L I N A RÜ C K ER T, J O S EF S T R EN Z K E & I N A S T Ü ER

Nicht berücksichtigt – (un)zufrieden mit der Nachfolge?

Eine empirische Untersuchung über die Zufriedenheit weichender Erben familiengeführter Weingüter JULIE VON WA NGENHEIM

69

Abstract

6

Transgenerationale Intention (TI) – die Absicht, ein Unternehmen an zukünftige Familiengenerationen zu übertragen – wurde in den letzten Jahren in der Forschung zunehmend als ein zentrales Differenzierungsmerkmal des Familienunternehmens beschrieben. Bislang haben jedoch die Faktoren, die zur Entstehung von TI beitragen, kaum Aufmerksamkeit erfahren. In dieser Forschungsarbeit wird basierend auf Interviews ein Modell entwickelt, welches zentrale Einflussfaktoren umfasst, die prägend auf die Absicht eines Unternehmensgründers wirken, das Management an zukünftige Familiengenerationen zu übertragen. Die Ergebnisse zeigen, dass die Entwicklung einer TI maßgeblich von der wahrgenommenen Bereitschaft und Fähigkeit der Nachfolgegeneration, finanziellen und nicht-finanziellen Aspekten sowie zentralen Unternehmenscharakteristika abhängt.

Die Geburt eines Familienunternehmens – Wie und warum entwickeln Unternehmensgründer eine transgenerationale Intention?

Filippa von Nell1

erlangen, wann ein Unternehmen ein Familienunternehmen wird (per definitionem, wenn sich eine Transgenerationale Intention (TI) bezeichnet die TI entwickelt), strebt die vorliegende Arbeit die Absicht, ein Unternehmen an zukünftige Familien- Beantwortung der folgenden Forschungsfrage an: generationen zu übertragen. Sie stellt ein zentrales definitorisches Merkmal dar, welches Famili- Wie und warum entwickeln Unternehmensenunternehmen von Nichtfamilienunternehmen gründer eine transgenerationale Intention (TI) unterscheidet (Chua, Chrisman & Sharma, 1999). (und warum nicht)?

Auch die Empirie zeigt, dass sich Unternehmer mit TI (Familienunternehmer) anders verhalten Die Forschungsfrage hat auch eine praktische als Unternehmer ohne TI (Nichtfamilienunterneh- Relevanz. So haben wissenschaftliche Studien mer), unabhängig davon ob eine Nachfolge in der schon mehrfach beschrieben, dass der Übergang Familie zu einem späteren Zeitpunkt tatsächlich von der ersten in die zweite Generation nur einem stattfindet (De Massis, Sieger, Chua & Vismara, kleinen Anteil aller Familienunternehmen gelingt 2016). So zeigen beispielsweise Delmas und (Handler, 1992, 1994; Ward, 1987, 2004). Indem Gergaud (2014), dass Weingutbesitzer mit einer die vorliegende Arbeit das Wissen darüber vertieft, TI den Bedürfnissen kommender Generationen welche Faktoren prägend auf die TI von Untereine stärkere Bedeutung beimessen, indem sie nehmensgründern wirken, erlangen Familienmithäufiger Öko-Zertifizierungen einführen. Darüber glieder und Berater von (Familien-)Unternehmern hinaus berichten Chrisman, Chua, Pearson und (und auch diese selbst) ein besseres Verständnis Barnett (2012), dass TI einen Einfluss darauf hat, davon, wie die Haltung eines Unternehmensgrünwie stark nicht-ökonomische Ziele im Zentrum ei- ders gegenüber einer intrafamiliären Nachfolge ner Unternehmung stehen. Trotz der Relevanz von positiv beeinflusst und damit eine der zentralsten TI für die Theorie des Familienunternehmens ist Herausforderungen für ein Familienunternehmen das Wissen über die Einflussfaktoren, welche TI gemeistert werden kann. prägen, begrenzt.

1. Einleitung

Eine intrafamiliäre Nachfolge ist nur dann möglich, wenn sowohl die Senior- als auch die Juniorgeneration eine Nachfolge beabsichtigen. Zahlreiche Studien haben sich in der Vergangenheit mit der Nachfolgeintention der Juniorgeneration auseinandergesetzt (vgl. Birley, 1986; Schröder & Schmitt-Rodermund, 2013; Schröder, Schmitt-Rodermund & Arnaud, 2011; Zellweger, Sieger & Halter, 2011). Das Wissen darüber, welche Faktoren die Intention der Seniorgeneration beeinflussen, das Unternehmen an kommende Familiengenerationen zu übertragen, ist weniger ausgeprägt. So existieren insgesamt nur vier Studien, die mittels quantitativer Methoden Determinanten von TI untersuchen (Basco & Calabrò, 2016; De Massis et al., 2016; Williams, Zorn, Russell Crook & Combs, 2013; Zhou, Hu, Yao & Qin, 2016). Während die Studien erste wertvolle Einblicke in das Feld gewährleisten, hat sich bislang keine Arbeit explizit mit der Entwicklung von TI in Start-ups bzw. Familienunternehmen der ersten Generation beschäftigt. Um ein besseres Verständnis davon zu

2. Theorie Transgenerationale Intention als ein zentrales Differenzierungsmerkmal von Familienunternehmen und Nichtfamilienunternehmen Obgleich die Suche nach einer international anerkannten, einheitlichen Definition des Familienunternehmens ein wiederkehrendes Thema in den Publikationen der Familienunternehmensforschung darstellt, existiert bislang kein Konsens.

So identifizieren Chrisman, Chua und Sharma (2005) zwei unterschiedliche Ansätze, wie Familienunternehmen in der Forschung definiert werden: Zum einen den Components-of-InvolvementAnsatz und zum anderen den Essence-Ansatz.

1 Filippa von Nell ist Alumna der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse ihrer Masterthesis vor, die unter Betreuung von Dr. Ursula Koners und von Prof. Dr. Reinhard Prügl am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

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Autoren (Jahr)

Art der Studie

Theoretischer Hintergrund

Stichprobe

Relevante Ergebnisse

Williams, Zorn, Russel, Crook, & Combs (2013)

Empirisch

Family Business Systems Theory

716 CEOs von familiengeführten Unternehmen in den USA

Faktoren, die sich den Subsystemen Familie, Eigentum und Unternehmen zuordnen lassen, beeinflussen die TI der derzeitigen Führungskräfte: | Eigentümer gehören einer Minderheit an (+) | Zeit bis zur Nachfolge (+) | Familienmitglied als engster Berater des CEOs (+) | Unternehmensgröße (+)

De Massis, Sieger, Chua, & Vismara (2016)

Empirisch

Theory of Planned Behavior

274 italienische Familienunternehmen

Die Einstellung von Führungskräften gegenüber einer intrafamiliären Nachfolge wird durch situative und individuelle Faktoren geprägt: | Anzahl der Kinder (+) | Anzahl der Anteilseigner aus der Familie (-) | Emotionale Bindung (+)

Zhou, Hu, Yao, & Qin (2016)

Empirisch

Theory of Planned Behavior, Neo-Institutional Theory

804 chinesische Familienunternehmen

Die TI von Eigentümern von Familienunternehmen wird durch mehrere Faktoren auf der Mikro- und Makroebene beeinflusst: | Familism (+) | Vorhandensein einer Nachfolgeregelung in der Familie (+) | Family Control (+)

Basco & Calabrò (2016)

Empirisch

Theory of Planned Behavior

459 spanische Familienunternehmen

Die Intention von Unternehmern, ein Familien­ mitglied zum nächsten CEO zu ernennen, steigt, wenn Familienattribute (Alter des Nachfolgers, Geschlecht des Nachfolgers) als zentral für die Position eines CEOs angesehen werden. Wenn hingegen Managementkompetenzen (z.B. Fähigkeiten und Erfahrung im Marketing, Erfahrung in anderen Unternehmen, Leistungen in der Vergangenheit) stärker gewichtet werden, sinkt die Wahrscheinlichkeit, dass ein Familienmitglied CEO wird. Weitere Kontrollvariablen, die sich auf die Absicht einer Führungskraft auswirken, ein Familienmitglied zum nächsten CEO zu ernennen, sind: | Unternehmensgröße (-) | Größe des Vorstands (-) | Generation (-)

Tabelle 1: Studien, die sich mit Einflussfaktoren von transgenerationaler Intention befassen (eigene Darstellung)

Die Symbole (+) / (-) verdeutlichen, wie sich die genannten Faktoren auf TI auswirken; (+) zeigt einen positiven und (-) einen negativen Effekt an.

Im Components-of-Involvement-Ansatz bildet die Beteiligung der Familie an einem Unternehmen durch Eigentum, Management und Nachfolge (Chrisman et al., 2005; Zellweger, Eddleston & Kellermanns, 2010) ein zentrales Merkmal, das Familienunternehmen von Nichtfamilienunternehmen unterscheidet. Implizit basiert der Ansatz also auf der Annahme, dass die Beteiligung der Familie eine hinreichende Bedingung ist, um den Einfluss der Familie und die sich daraus ergebenden Auswirkungen auf das Unternehmen zu erfassen (Jiang & Peng, 2011; Mazzi, 2011) und aus

einem Unternehmen ein Familienunternehmen zu machen (Basco, 2013; Chrisman et al., 2005; Zellweger et al., 2010). Im Gegensatz dazu erfordert der Essence-Ansatz, dass die Familie das Verhalten des Unternehmens maßgeblich beeinflusst, bevor es als ein Familienunternehmen klassifiziert werden kann (Chrisman et al., 2005). Die Beteiligung der Familie ist hier nur eine notwendige Bedingung. Die vorliegende Arbeit basiert auf der in der Literatur viel zitierten Essence-Definition von Chua et al. (1999), die ein Familienunternehmen wie folgt definieren:

8

„… a business that is governed and/or managed with the intention to shape and pursue a vision held by a dominant coalition controlled by members of the same family or a small number of families that is potentially sustainable across generations of the family and families“ (Chua et al., 1999, S. 25).

men anzutreten (Williams et al., 2013). Drittens bezieht sich bislang keine Studie auf die Entwicklung von TI in Gründungsunternehmen und damit explizit auf die Frage, wann ein Unternehmen ein Familienunternehmen wird.

3. Methodik der Studie Die Definition deutet darauf hin, dass die Beteiligung der Familie als Kriterium nicht zwangsläufig Um zu einem verbesserten Verständnis der aufgenügt, um ein Familienunternehmen von einem gezeigten Forschungslücke beizutragen, folgt Nichtfamilienunternehmen zu unterscheiden. die vorliegende Arbeit dem Forschungsansatz Gleichwohl wird deutlich, dass die Kombination der Grounded-Theory (Glaser & Strauss, 2007). aus Management, Führung und Eigentum durch Ein zentrales Ziel der Grounded-Theory ist die Familienmitglieder dazu führen kann, dass die Theorieentwicklung (Creswell, 2007), welche als Vision des Unternehmens von der Familie ge- Grundlage für weitere Forschungsarbeiten dieprägt und verfolgt wird. Wenn darüber hinaus nen kann. Dabei erfolgt die Theorieentwicklung die Absicht besteht, das Unternehmen zukünftig ausschließlich auf Basis der erhobenen Daten. in der Familie zu halten, wird diese Vision mög- Dementsprechend müssen theoretische Vorüberlicherweise über Generationen hinweg gestaltet legungen des Forschers im Prozess der Datenerund verfolgt (Chua et al., 1999; Chua, Chrisman hebung und -analyse möglichst zurückgestellt & Chang, 2004). Folglich ist die Intention, das werden. Im Anschluss werden die gewonnenen Unternehmen an Familienmitglieder weiterzuge- Forschungsergebnisse mit anderen bestehenden ben, eine zentrale Komponente der Essence des Theorien verglichen und auf mögliche GemeinFamilienunternehmens (De Massis et al., 2016; samkeiten und Unterschiede geprüft (Strauss & Tseitlin, 2016). In der vorliegenden Arbeit wird die Corbin, 2015). Ein weiteres wesentliches MerkAbsicht, das Unternehmen an zukünftige Genera- mal der Grounded-Theory ist die Zirkularität des tionen der Familie zu übertragen, als transgenera- Forschungsprozesses: Die Phasen der Datenertionale Intention (TI) bezeichnet. hebung und -auswertung sowie die Auswahl von zusätzlichem empirischen Material sind eng miteinander verknüpft (Flick, 2009). So beginnt die Einflussfaktoren von transgenerationaler Auswertung, sobald erste Daten erhoben wurIntention in der Literatur den. Die Auswertung führt zu Konzepten, welche wiederum Fragen erzeugen, die es zu klären gilt.

Um sich der Forschungsfrage zu nähern, wie und Dadurch wird eine weitere Datenerhebung notwarum Unternehmensgründer eine TI entwickeln, wendig (Strauss & Corbin, 2015). erfolgte eine Analyse des aktuellen Forschungsstands. Insgesamt existieren vier Studien, die sich explizit mit Faktoren auseinandersetzen, die Stichprobe TI beeinflussen (siehe Tabelle 1). Während diese Arbeiten erste wertvolle Einblicke in das Feld ge- Die Selektion der Interviewpartner erfolgte über währleisten, besteht aus den folgenden Gründen das sogenannte theoretische Sampling. Bei dieser noch weiterer Forschungsbedarf: Samplingstrategie werden neue Datenquellen auf Basis ihres erwarteten Beitrags zur entstehenden Erstens erweisen sich die Ergebnisse der Studien Theorie ausgewählt (Strauss & Corbin, 2015). In zum Teil als widersprüchlich. So beschreiben bei- der ersten Phase der Datenerhebung wurden fünf spielsweise Williams et al. (2013) eine signifikante Unternehmensgründer2 interviewt, deren Kinder und positive Beziehung zwischen der Unterneh- bereits im Unternehmen tätig sind (bzw. bei demensgröße und TI; Basco und Calabrò (2016) stel- nen entsprechende Pläne bestehen). Im Verlauf len einen solchen Zusammenhang allerdings nicht der Interviews zeigte sich, dass alle Gesprächsfest. Zweitens weisen die Autoren darauf hin, partner über eine starke TI verfügen. Um die dass weitere Faktoren TI beeinflussen könnten, Unterschiede zwischen den Vergleichsgruppen die bisher noch keine Berücksichtigung erfahren zu maximieren (Glaser & Strauss, 2007), strebte haben, wie zum Beispiel spezifische Charakteristika von Kindern (wie Alter, Geschlecht, Bildung) Gesprächspartner wurde auf Wunsch gemeinsam mit seiner (De Massis et al., 2016) sowie deren wahrgenom- 2 Ein Tochter (und designierten Nachfolgerin) interviewt. Diese stand mene Bereitschaft, die Nachfolge im Unternehim Anschluss für ein weiteres Interview zur Verfügung.

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Nonfinancial aspects Desire to maintain strategic and/or operational influence after retirement

3a Children’s attributes

Desire for a perpetuation of family values

3b

Desire for perpetual change

3c

Perceived ability of children

FIT

Requirements for next CEO

1b

Perceived family members’ identification with the firm

3d

Founders’ emotional attachment

3e

Transgenerational intention

Financial aspects Desire to preserve the firm’s wealth-generating capabilities for future generations

4a

Financial security

4b

2a

Firm characteristics Number of nonfamily shareholders

5a

Perceived future viability of the firm

5b

Perceived willingness of children

2d

Conception of family

2e

Number of children

2b

Expression of interest to join the company

2c

Persistence of commitment

Abbildung 1: Darstellung der Einflussfaktoren, die prägend auf die TI eines Unternehmensgründers wirken (eigene Darstellung)

die zweite Stichprobenentscheidung danach, TI in verschiedenen Lebenszyklen des Unternehmens und der Gründer zu untersuchen. Infolgedessen wurde die Stichprobe um fünf Start-up-Gründer erweitert.

nicht mit. Darüber hinaus unterscheiden sich die Unternehmensgrößen; so reicht die Anzahl der Beschäftigen von 1 bis 570 Mitarbeiter.

4. Ergebnisse Insgesamt unterscheiden sich die Interviewpartner anhand einiger zentraler Charakteristika. Das Im Zentrum des Modells, welches in Abbildung Alter der Gründer liegt zwischen 27 und 72 Jah- 1 dargestellt ist, steht die TI von Unternehmensren, das Alter der Unternehmen zwischen 2 und gründern. Im Laufe der Interviews zeigte sich, 35 Jahren. Darüber hinaus sind neun Interview- dass Unternehmensgründer auf unterschiedpartner verheiratet und zwei sind ledig. Sieben lichen Ebenen eine TI entwickeln können. So Befragte haben Kinder und vier sind kinderlos. diskutierten die Interviewpartner während der Während in drei Unternehmen die Kinder der Un- Datenerhebung sowohl ihre Pläne für die Maternehmensgründer aktiv sind, arbeiten in den nagementnachfolge als auch für die Übertragung anderen sieben Unternehmen die Kinder bislang der Gesellschaftsanteile an nachfolgende Gene-

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rationen. Im Zuge dessen wurde deutlich, dass kommen, sich positiv auf eine TI auswirkt. Ferner beide Formen der TI einer wissenschaftlichen äußerten einige Interviewpartner den Wunsch, Untersuchung bedürfen, da sich die Faktoren, die dass die im Unternehmen angelegten Werte der ihre Entwicklung beeinflussen, unterscheiden. Familie fortgeführt werden. In diesem ZusamDies verdeutlicht beispielhaft die folgende Aussa- menhang wurden Familienmitglieder – insbesonge eines Gesprächspartners: dere Kinder – als zuverlässige Träger von Werten beschrieben, wie das nachfolgende Zitat zeigt: „[…] ich glaube schon, dass es [hinsichtlich der Anforderungen, die ich an meine Kinder stel- „[…] die Frage ist natürlich, wenn keiner mehr len würde (Anm. Autorin)] einen Unterschied von der Familie [im Unternehmen aktiv] ist, macht, ob [die Kinder] ins Management ge- bleiben diese Werte dann? Oder verwässern hen und die Anteile übernehmen oder ob sie sie? Wenn [ein] Familienmitglied mittendrin Anteile übernehmen und zum Beispiel in den ist, dann wird sich wenig verändern.“ Beirat gehen oder ob sie nur die Anteile übernehmen.“ Daraus entwickelte sich die Schlussfolgerung, dass der Wunsch nach einer Fortführung der FaDie Interviews drehten sich schwerpunktmäßig milienwerte sich positiv auf die TI von Unternehum die Absicht der Interviewpartner, ihren Kin- mensgründern auswirkt. Viele Gesprächspartner, dern das Management der Unternehmen zu über- die eine ausgeprägte TI aufwiesen, offenbarten tragen. Aufgrund der sich daraus ergebenden De- außerdem eine starke emotionale Bindung zu ihtailfülle hinsichtlich potentieller Einflussfaktoren rem Unternehmen; sie attribuierten ihm die Rolle orientierte sich die Auswertung der Daten an ei- eines Kindes oder einer zweiten Familie, dessen ner (im Vergleich zur eingangs angeführten) stär- Verlust mit hohen emotionalen Kosten verbunker differenzierten Definition von TI: TI bezeichnet den wäre. In den Gesprächen wurde allerdings die Absicht, das Management eines Unterneh- deutlich, dass dieses Gefühl eines Verlusts durch mens an zukünftige Generationen der Familie zu eine Nachfolge in der Familie gemildert wird. Eine übertragen. emotionale Bindung kann sich folglich positiv auf die TI von Unternehmensgründern auswirken.

Wie in Abbildung 1 erkennbar ist, wirken mehrere Faktoren prägend auf die TI von Unternehmens- Zugleich zeigte sich, dass auch finanzielle Überlegründern; nachfolgend werden einige Einflussfak- gungen die Entwicklung einer TI beeinflussen. So toren beispielhaft dargestellt. stellte beispielsweise die finanzielle Absicherung der Unternehmer im Alter ein Thema dar, welWährend der Datenerhebung wurde deutlich, ches in den Gesprächen wiederholt aufgegriffen dass die Charakteristika der Kinder eine wichtige wurde. Die Gesprächspartner zeigten sich darin Rolle für die Entwicklung einer TI einnehmen. So einig, dass eine intrafamiliäre Nachfolge für einen beeinflussen sowohl die wahrgenommene Be- Unternehmensgründer geringere Erlöse als eine fähigung als auch die wahrgenommene Bereit- Fremdveräußerung erzielt. So argumentierte ein schaft der Kinder, die Unternehmensnachfolge Interviewpartner, dass man mit dem „eigene[n] anzutreten, die TI von Unternehmern, wie das fol- Blut […] nicht lang herumfeilschen“ würde. Hinzu gende Zitat eines Gesprächspartners verdeutlicht: kommt, dass ein Unternehmer in der Regel – im Gegensatz zu einem „normalen Arbeitnehmer“ – „Ich finde, das ist die schönste Version, das keine Rente bezieht. Auf diesen Überlegungen [Unternehmen] an das eigene Kind weiterzu- basiert die Proposition, dass eine Nachfolge in der geben – wenn das Kind denn gewillt ist und Familie desto eher in Betracht gezogen wird, je auch die Befähigung hat.“ höher ein Unternehmer seine finanzielle Sicherheit wahrnimmt.

Des Weiteren prägen nicht-finanzielle Aspekte TI. So äußerten mehrere Interviewpartner den Schließlich prägen auch UnternehmenscharakWunsch, nach ihrem Abschied aus dem Unter- teristika die Absicht von Unternehmensgründern, nehmen weiterhin einen Einfluss ausüben zu kön- das Management ihrer Unternehmen an nachfolnen. Diese Gesprächspartner beabsichtigten dar- gende Generationen der Familie zu übertragen. über hinaus, das Management ihrer Unternehmen So zeigte sich beispielsweise in den Interviews, an ihre Kinder zu übertragen. Auf Basis dieser dass eine wachsende Anzahl von GesellschafBeobachtung entstand die Proposition, dass das tern die Freiheit eines Unternehmensgründers Anliegen, im „Ruhestand“ weiterhin einer stra- einschränkt, die Nachfolge nach individuellen tegischen und/oder operativen Funktion nachzu- Vorstellungen zu gestalten:

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„Da müssten natürlich meine anderen Mitge- den Fit von zwei Variablen bestimmt wird: Je stärsellschafter zustimmen, dass […] die Unter- ker die Charakteristika der Kinder und die Anfornehmensnachfolge so geregelt wird.“ derungen, die ein Unternehmer an den nächsten CEO stellt, übereinstimmen, desto fähiger werSo wächst mit einer steigenden Anzahl von Ge- den potentielle Nachfolger wahrgenommen. In sellschaftern die Wahrscheinlichkeit, dass die zukünftigen Forschungsarbeiten könnte unterVisionen und Cashflow-Präferenzen voneinander sucht werden, ob eine Wechselbeziehung zwiabweichen. Insbesondere bei den Gesprächs- schen diesen beiden Komponenten besteht. Mit partnern, die nicht mit ihren Mitgesellschaftern anderen Worten, ob und wie die Charakteristika verwandt sind, ließ sich diese Beobachtung ma- von Kindern die Anforderungskataloge von Unterchen. Daraus ergab sich die Proposition, dass nehmensgründern beeinflussen und vice versa. eine wachsende Anzahl von Nichtfamilien-Gesellschaftern einen negativen Einfluss auf die TI von Des Weiteren wurde gezeigt, dass die wahrgeUnternehmensgründern hat. nommene Bereitschaft von Kindern zentral für die Entwicklung einer TI von Gründern ist. Bislang hat keine Studie, welche sich mit Einfluss5. Forschungsausblick faktoren von TI auseinandersetzt, die Einstellung der Juniorgeneration gegenüber einer Nachfolge TI – die Absicht, ein Unternehmen an zukünftige aus Sicht der Seniorgeneration erfasst. Allerdings Familiengenerationen zu übertragen – ist von zent- wird in der Nachfolgeliteratur die Bereitschaft raler Bedeutung für die sich entwickelnde Theorie der Kinder zur Übernahme immer wieder als ein des Familienunternehmens, da sie ein definitori- zentraler Aspekt für eine erfolgreiche Nachfolge sches Merkmal darstellt, welches Familienunter- genannt (vgl. u.a. Barry, 1975; Goldberg & Woolnehmen von Nichtfamilienunternehmen unter- ridge, 1993). So beschreiben De Massis, Chua scheidet (Chua et al., 1999; De Massis et al., 2016; und Chrisman (2008), dass die fehlende MotivatiWright & Kellermanns, 2011). Trotz dieser Rele- on eines möglichen Nachfolgers eine intendierte vanz ist das Wissen über die Einflussfaktoren von Nachfolge verhindern kann. In der vorliegenden TI noch begrenzt. Die vorliegende Arbeit strebte Forschungsarbeit wurden zwei Faktoren identifidaher danach, die Forschungsfrage zu beantwor- ziert, die die wahrgenommene Bereitschaft der ten, wie und warum Unternehmensgründer eine Kinder beeinflussen können. Dazu zählen zum transgenerationale Intention (TI) entwickeln (und einen verbale Interessensbekundungen und zum warum nicht). Im iterativen und zirkulären For- anderen ein beständiges Engagement. Dennoch schungsprozess der Grounded-Theory entstand könnten einige zusätzliche Faktoren prägend auf ein exploratives Modell, das zentrale Determinan- die perzipierte Bereitschaft wirken. Daher wären ten von TI umfasst. Im Folgenden sollen einige weitere Forschungsvorhaben in dieser Richtung Anknüpfungspunkte für zukünftige Forschungsar- wünschenswert. beiten skizziert werden.

Während der Datenerhebung wurde deutlich, dass potentielle Nachfolger eine wichtige Rolle für die Entwicklung einer TI spielen. So beeinflussen sowohl die wahrgenommene Befähigung als auch die wahrgenommene Bereitschaft der Kinder, die Unternehmensnachfolge anzutreten, die TI von Unternehmern. In den früheren Forschungsarbeiten, die sich explizit mit Determinanten von TI auseinandersetzen, finden potentielle Nachfolger und deren Charakteristika keine Berücksichtigung, obwohl De Massis et al. (2016) und Williams et al.

(2013) auf die mögliche Relevanz hinweisen. Die vorliegende Arbeit trägt daher dazu bei, eine Lücke in der Literatur zu schließen. Dennoch benötigen diese Kategorien zukünftig weitere Aufmerksamkeit, wie im Folgenden beschrieben wird.

Zunächst wurde festgestellt, dass die wahrgenommene Befähigung der Juniorgeneration durch

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6. Fazit Zusammenfassend zielt die vorliegende Arbeit darauf ab, eine Lücke in der Familienunternehmensliteratur zu füllen, indem zu einem verbesserten Verständnis beigetragen wird, welche Einflussfaktoren die TI von Unternehmensgründern prägen. Aus diesem Anliegen ist ein Modell hervorgegangen, welches die Grundlage für zukünftige Forschungsarbeiten zu diesem Thema bilden kann.

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Abstract

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Die Bedeutung von Marken wird in einer Welt, geprägt von globalen wirtschaftlichen Verflechtungen, zunehmend wichtiger. Doch wie verändert sich die Markenwahrnehmung von Familienunternehmen in einer globalisierten Welt? Führt die fortschreitende Globalisierung dazu, dass die Herkunft einer Marke heute nicht mehr so wichtig ist? Verschwimmen die Grenzen im Kopf der Menschen? Diese Forschungsarbeit widmet im sich im Speziellen den Wahrnehmungskonstrukten „Markenvertrauen“, „Markeneinstellung“ und „Markenprestige“ in Bezug auf Familienunternehmen aus Deutschland und China. In Rahmen von zwei Studien wurden deutsche Konsumenten aufgefordert, Füller (Hauptstudie) und Kopfhörer (Konfirmationsstudie) von deutschen und chinesischen Familienunternehmen zu bewerten. Die Resultate der beiden experimentellen Untersuchungen (N=673) mit fiktiven Marken zeigen, dass Markenvertrauen, Markeneinstellung und Markenprestige für Familienunternehmen aus Deutschland im Vergleich zu Familienunternehmen aus China signifikant besser ausfallen. Weiterhin wurde festgestellt, dass hohes Markenvertrauen und eine positive Markeneinstellung in Deutschland die Kaufabsicht positiv beeinflussen. Markenprestige hingegen zeigte keinen signifikanten Einfluss auf die Kaufabsicht. Ebenfalls wurde deutlich, dass die Herkunft einer Marke für jüngere Generationen (bis 30 Jahre) weniger wichtig ist als für ältere Generationen (über 30 Jahre).

Insgesamt demonstrieren die Ergebnisse, dass Familienunternehmen aus Deutschland zum jetzigen Zeitpunkt mit der Kommunikation der Markenherkunft das Potential haben, sich präferenzbildend abzuheben.

Made in Germany vs. Made in China – Steht ein Wandel der Markenwahrnehmung von deutschen Familienunternehmen in einer globalisierten Welt bevor?

Katharina Reckendrees1

dies die Kaufentscheidung beeinflusst. Dabei wird die Markenwahrnehmung von Familienun„Ich weiß, die Hälfte meiner Werbung ist hinaus- ternehmen aus Deutschland und China gegengeworfenes Geld. Ich weiß nur nicht, welche übergestellt.

Hälfte“, sagte einst Henry Ford (vgl. Aschoff, 2002). Die zunehmende Markenvielfalt erschwert Unternehmen sich in einer globalisierten Welt 2. Bedeutung von Familienunternehmen mit ihrer Marke von der Konkurrenz zu differenin Deutschland und China und dessen zieren. Zusätzlich überwältigen die zahlreichen Wahrnehmung Werbebotschaften aufgrund des Informationsüberflusses den Kunden (vgl. Verlegh & Steen- In Deutschland wie auch in China nehmen Fakamp, 1999). Werbung von Unternehmen ist im milienunternehmen in der Wirtschaft einen beAlltag omnipräsent, und eine gute Positionierung sonderen Stellenwert ein. Mehr als 90% aller ist eine entscheidende Grundlage für potentielle Unternehmen in Deutschland sind FamilienunWettbewerbsvorteile. Doch wie sieht eine effi- ternehmen (vgl. Wallau, Haunschild, Hauser & ziente Positionierung für ein Unternehmen in der Wolter, 2007). Zum Teil verkaufen sie als Hidden vielfältigen und zunehmend unübersichtlichen Champions ihre Produkte in der ganzen Welt (vgl.

Markenlandschaft aus – ohne auf Henry Fords Venohr & Meyer, 2007). Auch in der chinesischen Problematik zu stoßen und ein hohes Marketing- Volkswirtschaft machen Familienunternehmen budget auszugeben? in den privaten Betrieben einen Anteil von 90% aus (Qin, 2009). 2 Die in den letzten Jahren zunehmende Forschung zu Familienunternehmen deutet an, dass Familienunternehmen werden im Vergleich zu Familienunternehmen durch ihren Organisations- Nicht-Familienunternehmen anders von Konsutyp ein natürliches Potenzial haben, sich mit ihrer menten wahrgenommen. So behaupten einige Marke von anderen Unternehmen entscheidend Studien, dass Familienunternehmen im Außenzu differenzieren (vgl. Lude, 2015). Viele For- auftritt davon profitieren zu signalisieren ein Faschungsstränge beschäftigen sich mit den Dif- milienunternehmen zu sein (vgl. Krappe, Gouferenzierungspotenzialen durch die Markenpo- tas & von Schlippe, 2011; Craig, Dibrell & Davis, sitionierung von Unternehmen (vgl. Esch, 2005; 2008; Orth & Green, 2009). Krappe et al. (2011) Trommsdorff & Paulssen, 2001). In einer Welt beschreiben, dass Familienunternehmen häufig geprägt von globalen wirtschaftlichen Verflech- als nachhaltig, sozial und fair wahrgenommen tungen ist auch die Frage nach der Herkunft einer werden. Bei Stakeholdern profitieren sie von Marke essentiell für die Kaufentscheidung. Unter ihrem Ruf, weil sie vertrauensvoll auf Kunden dem Begriff Country-of-Origin hat sich ein For- wirken (vgl. Orth & Green, 2009). Murphy et al. schungsstrang entwickelt (vgl. Phau & Prender- (2007) suggerieren, dass Kundenbeziehungen gast, 2000), der sich damit befasst, ob die fort- sich durch Vertrauen, Verbindlichkeit und Sorgschreitende Globalisierung dazu führt, dass die fältigkeit entwickeln. Es sind eben die KundenbeHerkunft einer Marke wichtiger wird, oder ob die ziehungen, die Konsumenten bei FamilienunterGrenzen – auch in den Köpfen der Menschen – nehmern besonders schätzen (Cooper, Upton & verschwimmen?

1. Einleitung

Inspiriert durch die Country-of-Origin-Forschung und die besondere Wahrnehmung von Familienunternehmen in Deutschland befasst sich dieser Aufsatz mit der Frage, inwiefern sich die Herkunft einer Marke bzw. die Stellung als Familienunternehmen auf die Markenwahrnehmung deutscher Konsumenten auswirkt und inwiefern

1 Katharina Reckendrees ist Alumna der Zeppelin Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse ihrer Bachelorthesis vor, die unter Betreuung von Maximilian Lude und von Prof. Dr. Reinhard Prügl am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

2 In China wird nach den Eigentumsverhältnissen zwischen staatlicher und nicht-staatlicher Wirtschaft unterschieden. Zur nicht-staatlichen Wirtschaft gehören private Betriebe, Aktiengesellschaften und Unternehmen mit ausländischer Beteiligung (Buder, 2014).

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Seaman, 2005). So verkörpern Familienunternehmen im Gegensatz zu beispielsweise Konzernen eine besondere Art der Familiarität, weil die Familie persönlich für Service und Qualität steht (vgl.

Carrigan & Buckley, 2008).

Unter „Markenvertrauen“ werden Eigenschaften wie Zuverlässigkeit, Sicherheit und Ehrlichkeit einer Marke verstanden (vgl. Chaudhuri & Holbrook, 2001). Hinter „Markeneinstellung“ verbirgt sich die persönliche Beurteilung einer Marke anhand von Erfahrungswerten (vgl. Mitchell & Olson, 1981). Bestehende Studien deuten an, dass das 3. Made in Germany vs. Made in China Markenvertrauen und die Markeneinstellung für deutsche Marken größer ist als für chinesische Wird das Herstellungsland (Country-of-Origin) Marken (vgl. Kabadayi & Lerman, 2011; Haucap einer Marke bekannt, beeinflusst dies die Wahr- & Barmbold, 1997). Daraus leiten sich folgende nehmung der Marke. Made in Germany steht Hypothesen ab: beispielsweise für Zuverlässigkeit, Präzision und Pünktlichkeit (Head, 1988). Deutschland wird als Hypothesen 1 und 2 (H1 und H2): MarkenverExportnation wahrgenommen, welche qualitativ trauen (H1) [Markeneinstellung (H2)] ist signihochwertige Erzeugnisse produziert. Die Bedeufikant höher für Familienunternehmen aus tung von Made in Germany hat historisch einen Deutschland im Vergleich zu FamilienunternehWandel vollzogen. Ursprünglich stand der Begriff men aus China. für schlechte Qualität und billige Arbeitskräfte. Er wurde Ende des 19. Jahrhunderts von den Briten „Markenprestige“ gilt bislang als ein wenig ereingeführt, um die deutschen Erzeugnisse von forschtes Feld. Der Begriff bezieht sich auf Marden eigenen, hochwertigeren Produkten unter- ken, welche ein hohes Ansehen durch ihre Proscheiden zu können (vgl. Ewing, 2014). duktpositionierung erfahren (vgl. Baek, Kim & Yu, 2010). Erst seit Kurzem steigt das Interesse Made in China hat sich hingegen gegensätzlich an der Bedeutung von Markenprestige durch das entwickelt. Während im 19. Jahrhundert Made starke Wachstum im Luxussektor. In Bezug auf in China für hohe Qualität und Prestige stand den Country-of-Origin wurde in einer Studie von (vgl. Fan, 2006), wurde mit der Politik der ge- Han und Terpstra (1988) herausgefunden, dass schlossenen Tür (Closed-Door-Policy) bis 1978 deutsche Produkte im internationalen Vergleich die wirtschaftliche Teilnahme an offenen und als am prestigeträchtigsten gelten. Darauf basieinternationalen Märkten unterbunden (vgl. Galb- rend leitet sich im Rahmen der Forschungsarbeit raith & Lu, 2000). Erst die Politik der offenen Tür folgende Hypothese ab: (Open-Door-Policy) war der Auslöser einer rapiden und beachtlichen Reformierung und Trans- Hypothese 3 (H3): Markenprestige ist signifikant formation der chinesischen Volkswirtschaft in höher für Familienunternehmen aus Deutscheine der größten Wirtschaftsnationen weltweit land im Vergleich zu Familienunternehmen aus (vgl. Fan, 2006). Heute steht Made in China China. für billige und qualitativ schlecht verarbeitete Erzeugnisse (vgl. Kabadayi & Lerman, 2011). Um die ökonomische Relevanz von MarkenverDoch die chinesische Regierung versucht mit trauen, Markeneinstellung und Markenprestige aller Kraft einen Imagewandel einzuleiten und auf die Kaufentscheidung zu untersuchen, wird, erhöht stetig die Investitionen in Forschung und basierend auf der Argumentation von Aaker et al.

Entwicklung mit dem Ziel, eines Tages an den (2010), dass die Kompetenzwahrnehmung eines einstigen Glanz von Made in China anknüpfen zu Unternehmens sich in der Kaufentscheidung wikönnen (vgl. Fan, 2006). derspiegelt, folgende Hypothese abgeleitet:

4. Hypothesen Aus der bestehenden Literatur konnten verschiedene Hypothesen abgeleitet werden, von denen in diesem Aufsatz fünf Hypothesen aufgegriffen werden. Dieser Aufsatz vergleicht im Speziellen die Wahrnehmungskonstrukte „Markenvertrauen“, „Markeneinstellung“ und „Markenprestige“ in Bezug auf Familienunternehmen aus Deutschland und China.

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Hypothese 4 (H4): Die Kaufentscheidung wird positiv von Markenvertrauen, Markeneinstellung und Markenprestige beeinflusst.

Zur Untersuchung der Relevanz der Herkunft einer Marke wurde als moderierende Variable ebenfalls der Grad des Ethnozentrismus der Teilnehmer untersucht. Laut einer Studie von Nagashima (1970) bevorzugen Konsumenten häufig inländische gegenüber ausländischen Erzeugnissen. Basierend auf Stereotypen werden Ländern oftmals voreilig

unterschiedliche Sitten zugesprochen, die sich in Kaufentscheidungen widerspiegeln (siehe Bilkey & Nes, 1982). Folgende Hypothese kann daraus abgeleitet werden:

Werbung signalisierte, dass die Marke entweder von einem deutschen Familienunternehmen oder von einem chinesischen Familienunternehmen stammt. Durch statistische Verfahren wurden Unterschiede der operationalisierten Wahrneh Hypothese 5 (H5): Deutsche Konsumenten prä- mungskonstrukte untersucht. Jeder Punkt wurde ferieren deutsche Marken gegenüber chinesi- auf einer 7-stufigen Skala abgefragt (1=negativ, schen Marken.

7=positiv).

5. Methodik Die Methodik der Studie basiert auf dem S-O-R (Stimulus-Organism-Response-) Paradigma, nach dem der Teilnehmer zunächst mit einem Stimulus (S) (Werbung) konfrontiert wird. Darauffolgend beurteilt der Teilnehmer die Marke basierend auf verschiedenen Fragen (O), um im letzten Schritt die Kaufentscheidung zu treffen (R) (vgl. Meffert, Burmann & Kirchgeorg, 2008).

Zur Untersuchung der einzelnen Hypothesen wurden für die Haupt- und Konfirmationsstudie als Stimuli zwei unterschiedliche Produkte eingesetzt. In der ersten Studie handelte es sich um Füller, während in der zweiten Studie Kopfhörer beurteilt wurden. Das Produkt wurde auf mehreren Bildern dargestellt und mit einem Made in Germany oder Made in China gekennzeichnet.

Zusätzlich wurde die Geschichte des Familienunternehmens kurz beschrieben und ein weiteres Mal betont, dass es sich um eine deutsche bzw. eine chinesische Marke handelt.

Beide Produkte werden von Frauen und Männern gekauft. Ebenfalls werden sie im Preisspektrum sowohl im Premium- wie auch im Billigsegment angeboten und können sowohl als Bedarfs- wie auch Luxusgut erworben werden. Hinsichtlich der Kaufintention werden die Produkte für sich selbst als alltäglicher Gebrauchsgegenstand wie auch für andere Personen als beispielsweise ein Geschenk gekauft. Weiterhin werden sie von Familienunternehmen in Deutschland und China angeboten und produziert.

Für beide Studien wurde ein online-basiertes Experiment entwickelt. In Form eines Fragebogens wurde den Teilnehmern in einer Werbung eine fiktive Marke präsentiert. Es wurde eine fiktive Marke ausgewählt, um unbeabsichtigte Assoziationen mit einer echten Marke zu minimieren.

Anknüpfend an Paharia et al. (2011) wurde die Werbung mit informativen Textbausteinen versehen. Die Teilnehmer wurden per Zufallsauswahl in zwei Experimentalgruppen unterteilt (Between-Subject-Design), in denen die informative

Insgesamt haben an beiden Studien 1.037 Personen aus Deutschland teilgenommen. Einige Ausschlusskriterien führten zu einer finalen Teilnehmerzahl von 673 Personen (Studie 1: 309 Personen; Studie 2: 364). Diese setzten sich zu 52,7% aus Männern und 47,3% aus Frauen zusammen, die ein Durchschnittsalter von 31,6 Jahren aufwiesen.

6. Empirische Befunde Zur Untersuchung der einzelnen Hypothesen wurden einfaktorielle ANOVAs sowie multiple Regressionsanalysen eingesetzt. In der Hauptstudie wurden für H1/H2/H3 signifikante Unterschiede (p-value<0,05) gefunden. Das bedeutet, dass die Bewertung von den Wahrnehmungskonstrukten „Markenvertrauen“, „Markeneinstellung“ und „Markenprestige“ für Familienunternehmen aus Deutschland höher als für Familienunternehmen aus China ausfiel. Somit konnten H1/H2/H3 bestätigt werden.

Auch in der Konfirmationsstudie wurden signifikante Unterschiede (p-value<0,05) gefunden.

Diese bestätigen, dass Markenvertrauen, Markeneinstellung und Markenprestige signifikant besser für deutsche (FU-GER) als für chinesische Familienunternehmen (FU-CHI) ausfielen. In Abbildung 2 werden die unterschiedlichen Bewertungen der Wahrnehmungskonstrukte ersichtlich.

Um die ökonomische Relevanz von Markenvertrauen, Markeneinstellung und Markenprestige zu testen, wurde mit einer Regressionsanalyse die Auswirkung der Wahrnehmungskonstrukte auf die Kaufabsicht untersucht. Die Ergebnisse der Analyse bestätigen in der Hauptstudie für Markenvertrauen und Markeneinstellung im Gegensatz zu Markenprestige einen signifikant positiven Einfluss (p<0,01) auf die Kaufentscheidung. In der Konfirmationsstudie wurde allerdings nur für Markeneinstellung ein signifikant positiver Einfluss (p<0,001) auf die Kaufentscheidung gefunden. H4 kann also nur partiell bestätigt werden und wird dementsprechend zunächst abgelehnt.

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Studie 1: Füller

Studie 2: Kopfhörer 6

5,5

5

4,5

4

FU–GER

FU–CHI

FU–GER

FU–CHI

Faktorstufenmittelwert

Markenvertrauen Markeneinstellung Markenprestige

M – SD – N – FU – GER – CHI –

Mittelwert Standardabweichungen Teilnehmerzahl Familienunternehmen Deutschland China

Der Faktorstufenmittelwert ist der Mittelwert aller Bewertungen der Teilnehmer hinsichtlich der Wahrnehmungskonstrukte auf einer 7-stufigen Skala.

Abbildung: Unterschiede in der Markenwahrnehmung (eigene Darstellung)

Hinsichtlich des Grads an Ethnozentrismus der für Produkte aus Deutschland im Vergleich zu Konsumenten kam es in beiden Studien zu keinen Produkten aus China. Der von den Chinesen ansignifikanten Ergebnissen. Die deutschen Konsu- tizipierte Imagewandel von Made in China hat bei menten gaben nicht an, dass sie deutsche Mar- den deutschen Konsumenten zum derzeitigen ken gegenüber chinesischen Marken bevorzugen. Zeitpunkt noch zu keiner positiv veränderten MarH5 muss also abgelehnt werden. Als eine weitere kenwahrnehmung geführt.

Randbedingung wurde getestet, ob die Bewertung sich innerhalb verschiedener Altersgruppen Betrachtet man jedoch den Ethnozentrismus signifikant voneinander unterscheidet. Hier zeigte deutscher Konsumenten, hat sich gezeigt, dass sich, dass in den jüngeren Altersgruppen bis 30 insbesondere jüngere Generationen (bis 30 JahJahre der Grad des Ethnozentrismus signifikant re) im Vergleich zu älteren Generationen (über 30 niedriger (p<0,001) als bei den älteren Altersgrup- Jahre) die Herkunft einer Marke als eher unwichpen über 30 Jahre ausfällt. Den Menschen unter tig einschätzen. So könnte es interessant sein, die 30 Jahre scheint im Gegensatz zu den Menschen Studie in einigen Jahren zu wiederholen, um zu über 30 Jahre die Herkunft einer Marke deutlich untersuchen, ob sich die Markenwahrnehmung unwichtiger zu sein. von Familienunternehmen in China verbessert und der antizipierte Imagewandel von Made in China sich zukünftig nicht doch in den Kaufent7. Fazit und Ausblick scheidungen widerspiegelt. Ebenfalls könnte die Studie internationalisiert werden und mit nichtMit der fortschreitenden Globalisierung und ei- deutschen Teilnehmern zu interessanten Erkenntnem wachsenden internationalen Wettbewerbs- nissen führen. druck ist es heutzutage unverzichtbar, die Marke eines Unternehmens von vergleichbaren Mar- Zum heutigen Zeitpunkt sollten Marketingabteiken präferenzbildend abzuheben. Die Auszüge lungen von Familienunternehmen beim Storyder Studie zeigen jedoch, dass gerade deutsche Telling die Geschichte des Unternehmens hinter Familienunternehmen sich in der Vermarktung dem Produkt erzählen und den deutschen Urdurch hohes Markenvertrauen, eine positive Mar- sprung hervorheben. Schreibt man sich Made in keneinstellung und Markenprestige differenzieren Germany auf die Fahne, hat man einen immaterikönnen. Auch in einer globalisierten Welt scheint ellen Positionierungs- und Differenzierungsvorteil der Ursprung einer Marke immer noch relevant gegenüber anderen Unternehmen. Besonders für ihre Beurteilung. Alle Wahrnehmungskon- deutsche Familienunternehmen, die den steigenstrukte zeigen eine bessere Markenbewertung den internationalen Wettbewerbs- und Preisdruck

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spüren, gerade weil sie in einem Land mit hohen Standortkosten wie Deutschland produzieren, können über ein höheres Markenvertrauen, Markeneinstellung und Markenprestige punkten.

Weitere Untersuchungen könnten zukünftig den Einfluss von Markenprestige auf die Kaufabsicht noch einmal genauer untersuchen. Denn auch wenn sich in dieser Studie Markenprestige als nicht relevant für die Kaufabsicht entpuppt hat, könnte vermutet werden, dass es im reinen Luxussegment anders aussieht – ein Segment, dass vor allem Familienunternehmen in Deutschland interessieren dürfte. Weiterhin lässt sich vermuten, dass Markenprestige insbesondere bei persönlichen Geschenken besondere Relevanz erfährt und hier die Kombination von Familienunternehmen und Made in Germany als Produkthintergrund besonders spannend ist, weil die Geschichte hinter dem Produkt ebenfalls einen Teil des Geschenks ausmachen könnte.

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Literatur

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Abstract

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Derzeit wird dem Megatrend der Digitalisierung eine zunehmend bedeutende Rolle zugeschrieben. Obwohl die Thematik in der Wissenschaft stark an Relevanz gewinnt, ist sie in der Forschung zu Familienunternehmen bisher noch wenig diskutiert. Im Rahmen zweier Studien wurden in Summe 62 Führungskräfte in deutschen Unternehmen zu ihrem Digitalisierungsverhalten und dem Grad der digitalen Transformation in ihrem Unternehmen befragt. Die hier vorliegende Arbeit stützt sich aufgrund ihrer Relevanz ausschließlich auf die zweite Studie mit einer Befragtengruppe von 32 Führungskräften. Der Grad der digitalen Transformation wird hierbei anhand eines konstruierten „digitalen Fitness-Index“ bemessen. Die erhobenen Ergebnisse zeigen, dass es Disparitäten zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen, sowie verschiedenen Wirtschaftssektoren gibt. Weitere relevante Einflussfaktoren auf das Digitalisierungsverhalten stellen die Unternehmensgröße sowie die Unternehmensnachfolge dar.

Familienunternehmen 4.0 – Wie digitalisiert sind deutsche (Familien-)Unternehmen?

Christian Schlaadt1

1. Einleitung

2. Theoretischer Hintergrund

Im 21. Jahrhundert stehen Unternehmen zuneh- Die theoretische Basis der Arbeit stellt die von mend vor sich ändernden exogenen Faktoren, Wernefeldt (1984) erstellte Theorie des Ressourdie maßgeblich durch globale Megatrends wie ce-based-Views (RBV) dar. Digitale Technologien Globalisierung, den demografischen Wandel werden demnach als Ressourcen angesehen, die oder die Digitalisierung geprägt sind (vgl. Bertels- ein Unternehmen in seine Wertschöpfungskette mann Stiftung, 2015). Insbesondere unter dem integrieren kann, um dadurch möglicherweise eiGesichtspunkt der Digitalisierung und der damit nen Wettbewerbsvorteil am Markt zu erzielen. einhergehenden vierten industriellen Revolution oder „Industrie 4.0“ (vgl. Bundesministerium für Da es sich bei der Digitalisierung um einen globaBildung und Forschung (BMBF), 2015), rücken len Megatrend handelt, der weder physisch greifIndustrieunternehmen immer stärker in das Zen- bar, noch quantifizierbar ist, konzentriert sich die trum der Wissenschaft (vgl. Lee, Bagheri, & Kao, vorliegende Arbeit auf die digitale Transformation 2015). Im Rahmen dieser Revolution findet eine in Unternehmen. Die digitale Transformation lässt zunehmende Integration von Informations- und sich als ein Prozess der Adaption digitaler TechKommunikationstechnologien (IKT) in die Indust- nologien in die alltägliche Lebenssituation interrielandschaft statt (vgl. Erol, Schumacher, & Sihn, pretieren. Aus einer wirtschaftlichen Perspektive 2016). kann man auch dann von digitaler Transformation sprechen: „... wenn technologische Potenziale Diese Studie leistet einen ersten Beitrag dazu, genutzt werden, um Geschäftsmodelle und Wertdie Forschungslücke über das Digitalisierungs- schöpfungsketten zu verändern bzw. zu vernetverhalten von Familienunternehmen zu schließen. zen und somit gestiegene Kundenanforderungen Im Rahmen der Innovationsforschung haben sich zu erfüllen und Leistungen effizienter bereitzubereits einige Wissenschaftler mit den besonde- stellen“ (Schallmo, 2016, S. VII). Um den Grad der ren Charakteristiken von Familienunternehmen Nutzung digitaler Technologien skalierbar zu geund deren Einfluss auf ihr Innovationsverhalten stalten, wird im Rahmen der vorliegenden Studie beschäftigt (vgl. De Massis, Frattini, & Lichten­ der Stand der digitalen Transformation innerhalb thaler, 2012; Block, 2012; Chen & Hsu, 2009). An- eines Unternehmens gemessen. gelehnt an die Innovationsforschung untersucht diese Studie, ob sich im Digitalisierungsverhalten Aufgrund der Komplexität und Dynamik in FamiUnterscheidungsmerkmale zwischen Familien- lienunternehmen trifft man in der Literatur der unternehmen und Nicht-Familienunternehmen Familienunternehmensforschung ebenfalls häufig identifizieren lassen. Daraus ergibt sich folgende auf den Resource-based-View (RBV). Dabei wird Forschungsfrage: oftmals der Begriff der Familiness erwähnt. Habbershon und Williams definieren die Familiness „Inwiefern existieren Unterscheidungsmerk- eines Unternehmens folgendermaßen: „Die Famale zwischen Familienunternehmen und miliness beschreibt das einzigartige Bündel an Nicht-Familienunternehmen hinsichtlich ihrer Ressourcen, die ein bestimmtes Unternehmen digitalen Transformation?“ aufgrund der Systeminteraktion zwischen der Familie, ihren einzelnen Mitgliedern und dem UnUm die zentrale Forschungsfrage untersuchen ternehmen aufweist.“ (Übersetzung des Autors zu können, wurde im Rahmen dieser Arbeit ein nach Habbershon & Williams, 1999, S. 11). „digitaler Fitness-Index“ konstruiert, der den Grad der digitalen Transformation in Unternehmen ska1 Christian Schlaadt ist Alumnus der Zeppelin Universität und des lieren kann.

Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse seiner Bachelorthesis vor, die unter Betreuung von Prof. Dr. Reinhard Prügl und Maximilian Lude am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

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Das idiosynkratrische Bündel an Ressourcen in- Die hier vorliegende Arbeit stützt sich auf die nerhalb von Familienunternehmen entsteht primär methodische Vorgehensweise von Esser (1984). durch die Schnittmenge von Familieninteressen Hierbei erfolgt die Erstellung eines Index‘ zuund Unternehmensinteressen. Im Allgemeinen nächst über eine detaillierte Exploration des umschreibt das Konstrukt der Familiness jedoch Vorstellungsfeldes und die daran anschließende das Zusammenspiel verschiedener Beziehungen Konzeptspezifikation, die den Rahmen des Index‘ innerhalb von Familienunternehmen (vgl. Pearson, abbilden. Innerhalb dieser Arbeit wurde hierfür Carr, & Shaw, 2008). Aufgrund ihrer strukturellen das theoretische Grundgerüst der WertschöpBesonderheit weisen familiengeführte Unterneh- fungskette nach Porter (1985) gewählt. In einem men häufig andere Wertevorstellungen auf als dritten Schritt fährt Esser innerhalb ihrer Theorie Nicht-Familienunternehmen. Dabei steht häufig mit der gezielten Auswahl von Indikatoren zur nicht der rein ökonomische Nutzen im Vorder- Bemessung eines bestimmten Phänomens fort. grund der Entscheidungsfindung. Entscheidungen Hierbei gilt, dass sämtliche Indikatoren empirisch können ebenso von dem Erhalt eines positiven Fa- beobachtbare, d.h. einschätzbare, Eigenschaften milienbildes oder einer guten Reputation des Un- aufweisen, damit eine entsprechende Skalierbarternehmens innerhalb der Region getrieben sein keit möglich ist. Die einzelnen Indikatoren wur(Gomez-Mejia, Berrone, & Larraza, 2010). Diese den im Nachgang einer ausführlichen Literaturbesonderen Merkmale von Familienunternehmen recherche innerhalb der einzelnen Dimensionen sind der Anlass, sie im Rahmen dieser Arbeit dif- von Porters Wertschöpfungskette festgelegt. ferenziert zu betrachten. Insbesondere gilt es, den Bei den Indikatoren handelt es sich um digitale Grad der Adaption digitaler Ressourcen in das idio- Trends, die innerhalb der Literatur beschrieben synkratrische Ressourcenbündel von Familienun- werden. Innerhalb des vierten und letzten Opeternehmen dabei zu untersuchen. rationalisierungsschrittes zur Erstellung eines Index‘, findet gemäß Esser (1984) die finale Bildung des Index‘ statt. Im Rahmen dieser Arbeit 3. Methodik wurden hierfür die aus der Literatur abgeleiteten Digitalisierungstrends in den einzelnen DimensioDigitaler Fitness-Index nen in Einschätzungsfragen umformuliert (siehe Tabelle 1).

Bei der Digitalisierung handelt es sich um einen nicht-physisch beobachtbaren Trend. Ein Index Um qualitativ möglichst hochwertige wissenbildet im Allgemeinen „das Prinzip der Messung schaftliche Daten zu erhalten, analysierte der nicht direkt beobachtbarer Eigenschaften“ ab. Autor die Trends ausschließlich innerhalb wissenHierbei werden einzelne Werte mittels Indikatoren schaftlicher Paper und Fachbücher. Darüber hinindirekt bewertet (Diekmann, 2012, S. 231). Ein aus legte der Autor bei der Auswahl der einzelnen Gesamtindex besteht aus verschiedenen Dimen- Indikatoren Wert darauf, eine Mindestanzahl von sionen, Oberbegriffen und sogenannten einzel- drei Indikatoren pro Dimension zu verwenden, nen Teildimensionen (Indikatoren), die die Haupt- um so Messungenauigkeiten des Index‘ ausdimensionen in ihrer Gesamtheit bemessen (vgl. zugleichen (vgl. Kromrey, 1998). Hierbei ist der Kromrey, 1998). Eine vorteilhafte Eigenschaft bei Kerngedanke, dass mit keinem der Indikatoren der Verwendung von Indizes ist die Erhöhung der eine hundertprozentige Messbarkeit der einzelMessgenauigkeit des zu untersuchenden Sach- nen Dimension erreicht werden kann. Dieses Proverhalts. Die Zuordnung mehrerer Indikatoren zu blem lässt sich lösen, indem man die Anzahl der einer Dimension erhöht die Wahrscheinlichkeit, Indikatoren erhöht, womit die unsystematischen Messungenauigkeiten zu verringern und einen Abweichungen in beide Richtungen des „wahren realitätsnäheren Sachverhalt wiederzugeben (vgl. Wertes“ der Dimension im Durchschnitt ausgeKromrey, 1998). Dabei gilt es stets zu beachten, glichen werden (vgl. Kromrey, 1998). Tabelle 1 dass unter den Indikatoren einer gleichen Dimen- zeigt einen beispielhaften Überblick über die im sion keine starken Korrelationen untereinander Rahmen der Studie verwendeten Fragen. vorliegen, da die Messung sonst als redundant angesehen werden kann (vgl. ebd). Um hierbei die interne Konsistenz zu bewahren und starke Korrelationen untereinander zu vermeiden, wird zur Überprüfung das Cronbach’s Alpha (Cα)2 der jeweiligen Dimensionen, sowie des Gesamtindex’ berechnet und interpretiert.

2 Das Cronbach’s Alpha ist eine quantitative Maßzahl für die interne Konsistenz einer Skala (Schecker, 2014).

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Konstrukt

Item3

Cα

Infrastruktur

(1) Unser Unternehmen verwendet digitale Bilanzierungslösungen im Bereich

des Rechnungswesens.

.81

(2) Unser Unternehmen betreibt digitales Vertragsmanagement.

Personal

(1) Die Personalbeschaffung und Auswahl innerhalb unseres Unternehmens findet auf einem digitalen Weg statt (eRecruiting).

.70

(2) Unser Unternehmen verwendet digitale Talent-Relationship-Management Plattformen zur langfristigen Bindung von Talenten.

Technologieentwicklung

(1) In unserem Unternehmen arbeiten wir mit cloudbasierten Technologien.

Beschaffung

(1) Unser Unternehmen nutzt eine direkte Integration in die Systeme der

Beschaffungspartner (bspw. SAP-Integration).

.56

(2) Wir verwenden moderne Technologien (z.B. 3D-Drucker oder CNC Fräsen), um unseren Forschungs- & Entwicklungsprozess zu optimieren. .76

(2) Die Erstellung, der Versand und die Bearbeitung von Rechnungen findet auf

digitalem Weg statt.

Eingangslogistik

(1)

Unser Unternehmen nutzt Near-Field-Communication (NFC ist eine auf RFID-Technik basierende Datenübertragungstechnologie) und versieht Wareneingänge mit RFIDs (Radio-Frequency-Identifikatoren), um sie während der Produktion nachzuverfolgen.

.74

(2) Unser Unternehmen nutzt die Hilfe von ERP- (Enterprise-Resource-Planning)

Systemen bei der Eingangslogistik Produktion

(1) Unser Unternehmen nutzt funkbasierte Technologien wie Bluetooth, Wi-Fi, etc. zur Vernetzung und dezentralen Steuerung der Produktion.

.81

(2) Die Produktionsmaschinen innerhalb unseres Unternehmens können extern

angesteuert und überwacht werden.

Ausgangslogistik

(1) Unser Unternehmen nutzt ERP-Systeme in der Ausgangslogistik.

.61

(2) Unser Unternehmen nutzt Electronic-Data-Interchange- (EDI-)Systeme in der Ausgangslogistik für eine verbesserte Koordination bspw. mit Logistikunternehmen.

Marketing & Vertrieb

(1) Unser Unternehmen verwendet Social-Media-Plattformen (Facebook, LinkedIN, Xing, etc.) als Marketinginstrument.

.52

(2) Unser Unternehmen betreibt aktiv Suchmaschinenoptimierung (SEO).

Service 4

(1)

(2)

Unser Unternehmen nutzt „predictive maintenance“ in der Instandhaltung der Produktionsanlagen.

Unser Unternehmen nutzt cloudbasierte Trainingsmöglichkeiten zur Weiterbildung unserer Mitarbeiter.

.61

Tabelle 1: Konstruktübersicht des digitalen Fitness-Index

Durchführung

4. Ergebnisse

Die oben durch die in Tabelle 1 angeführten Ein- Im Rahmen der Auswertung des in dieser Arbeit schätzungsstatements wurden in Form eines erstellten „digitalen Fitness-Index“ konnten mehOnline-Fragebogens abgefragt. Zu deren Ska- rere Disparitäten innerhalb der digitalen Transforlierbarkeit wurden sogenannte 7er Likert-Skalen verwendet (vgl. Diekmann, 2012). Eine finale Befragtengruppe von 32 Unternehmen nahm an der 3 Die Items wurden im Rahmen der Studie mittels 7er LikertBefragung teil. Die Stichprobe unterteilt sich in 28 Skalen erhoben. Eine Likert-Skala eignet sich insbesondere bei Einschätzungsfragen aufgrund ihrer Praktikabilität, sowie ihrer Familienunternehmen (=87,5%) und vier NichtEinfachheit (Vgl. Diekmann, 2012).

Familienunternehmen (=12,5%).

4 Für die Berechnung des Cα-Wertes der Dimension „Service“ wurde das dritte Item entfernt, da es die interne Konsistenz der Frage stark beeinträchtigt. Es wurde in den Vergleichstests ebenfalls nicht mitberücksichtigt.

31

7

Services

6

Firmen Infrastruktur

Personal

5 4 3 Ausgangslogistik

Technologieentwicklung

2 1

Produktion

Beschaffung

Marketing & Vertrieb

Markenvertrauen

Familienunternehmen Nicht-Familienunternehmen

Abbildung 1: Ausprägung digitale Fitness zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen (eigene Darstellung)

mationsaktivitäten zwischen Familienunterneh- Beobachtungen können im Rahmen eines zweimen und Nicht-Familienunternehmen festgestellt ten Gruppenvergleichs im Rahmen der Auswerwerden. Diese werden im folgenden Abschnitt in tung gemacht werden. Dafür wurde für den Zeiteiner deskriptiven statistischen Auswertung auf- punkt der letzten Generationsnachfolge innerhalb gezeigt. der befragten Familienunternehmen der Median (µ=8,5 Jahre) errechnet und zwei Gruppen gebilEs zeigt sich, dass Nicht-Familienunternehmen in- det (G1c7 = < 8,5 Jahre; G2c8 = > 8,5 Jahre). Es ist nerhalb ihrer Wertschöpfungskette eine leicht hö- festzustellen, dass sich der Eintritt einer jüngeren here digitale Gesamt-Fitness (M5=4,39; SD6=1,07) Generation in das Unternehmen sehr positiv auf vorweisen als Familienunternehmen (M=4,11; die digitale Fitness des Unternehmens auswirkt.

SD=0,83). In Abbildung 1 befindet sich eine Über- In Abbildung 2 ist zu erkennen, dass Familienunsicht über die Ausprägung der digitalen Fitness in ternehmen, in denen die Nachfolge innerhalb der sämtlichen Bereichen der Wertschöpfungskette. vergangenen 8,5 Jahre stattgefunden hat (Gruppe Maximal kann hierbei eine digitale Fitness von 7 1c), in sämtlichen Bereichen der Wertschöpfungserreicht werden. In der Abbildung ist zu erkennen, kette eine höhere digitale Fitness aufweisen. dass Nicht-Familienunternehmen dabei in nahezu allen Dimensionen der Wertschöpfungskette eine Schwerpunktmäßig fallen innerhalb des Gruppenhöhere digitale Fitness aufweisen. vergleichs Ausprägungen in den Dimensionen der Eingangslogistik (MG1c = 4,68; SDG1c = 1,85, | MG2c Die stärksten Unterschiede treten bei den Dimen- = 3,65; SDG2c = 0,94), Beschaffung (MG1c = 5,27; sionen Eingangslogistik (MFU=3,88; SDFU=1,40 | SDG1c = 1,38, | MG2c = 4,19; SDG2c = 1,37) sowie MNFU=5,25; SDNFU=0,66 | ∆MFU-MNFU= -1,37) so- der Technologieentwicklung (MG1c = 4,47; SDG1c = wie Firmen-Infrastruktur (MFU=4,89; SDFU=1,28 1,84, | MG2c = 3,61; SDG2c = 1,2) auf. | MNFU=5,85; SDNFU=0,77 | ∆MFU-MNFU=-0,98) auf.

Dahingegen genießen Familienunternehmen bei lediglich zwei der neun Dimensionen leichte Vorteile. Es handelt sich hierbei um die DimenM = Mittelwert sionen Produktion (MFU = 3,20; SDFU = 1, | MNFU 5 6 SD = Standardabweichung = 3,17; SDNFU = 0,33 | ∆ MFU-MNFU = 0,03), sowie 7 G1c = Gruppe 1, deren Generationsnachfolge vor weniger als 8,5 Jahren stattgefunden hat Personalwesen (MFU = 3,26; SDFU = 1,41 | MNFU = 8 G2c = Gruppe 2, deren Generationsnachfolge vor mehr als 3,25; SDNFU = 1,83 | ∆ MFU-MNFU = 0,01). Weitere 8,5 Jahren stattgefunden hat

32

7

Services

6

Firmen Infrastruktur

Personal

5 4 3 Ausgangslogistik

Technologieentwicklung

2 1

Produktion

Beschaffung

Marketing & Vertrieb

Eingangslogistik

Gruppe 1c (< 8,5 Jahre) Gruppe 2c (> 8,5 Jahre)

Abbildung 2: Ausprägung der digitalen Fitness zwischen Generations­ gruppe G1c und Generationsgruppe G2c in Familienunternehmen (eigene Darstellung)

Im Rahmen der Auswertung wurden darüber hin- unternehmen und Nicht-Familienunternehmen beaus Umsatzkategorien gebildet. Auch hierbei las- stehen. Diese Unterschiede können hierbei eine sen sich große Unterschiede in der digitalen Fit- Vielzahl von Ursprüngen aufweisen und könnten ness erkennen. Zu erkennen ist, dass im Bereich ähnlich wie in der Innovationsforschung von Familider Produktion Unternehmen in den Umsatzkate- enunternehmen (vgl. Block, 2012) auf vergleichsweigorien 11–50 Mio. €, sowie 101–500 Mio. € ei- se geringe Investitionen im Bereich von Forschung nen hohen Grad an Digitalisierung aufweisen. Bei & Entwicklung zurückzuführen sein. Ebenfalls zeigt der Dimension Technologieentwicklung schnei- sich, dass in den Wertschöpfungsbereichen der den Unternehmen mit einem Umsatz zwischen Produktion und des Personalmanagements Fami51–100 Mio. € am besten ab. Zusammenfassend lienunternehmen eine leicht stärker ausgeprägte kann man festhalten, dass umsatzstarke Unter- digitale Fitness vorweisen als Nicht-Familienunternehmen tendenziell eine höhere digitale Fitness nehmen. Dies kann ein Indiz dafür sein, dass Faaufweisen als Umsatzschwache. milienunternehmen verstärkt auf die Digitalisierung in den Bereichen der Wertschöpfungskette setzen, die einen überdurchschnittlichen Mehrwert für das 5. Fazit Unternehmen erwarten lassen.

Der Artikel erörtert die Bedeutung der digitalen Weiterhin zeigt sich, dass sich die UnternehmensTransformation innerhalb deutscher Industrieun- größe und die daran gekoppelte Kaufkraft positiv ternehmen. Karl-Heinz Land (2015) beschreibt die auf den Grad der digitalen Transformation innerdigitalen Gefahren wie folgt: „Wenn Technologien halb der Unternehmen auswirkt. Hierbei könnte und Gesellschaft sich schneller ändern als Unter- die erhöhte Kaufkraft ein Treiber für ein proaktives nehmen in der Lage sind, sich anzupassen, dann Digitalisierungsverhalten innerhalb des Unternehkommt es ganz nach den Regeln der Evolution zum mens sein.

Aussterben“. Damit es zu einem solchen Aussterben innerhalb der meist konservativen Familien- Darüber hinaus zeigt die Auswertung der Stichunternehmenslandschaft nicht kommt, gilt es, auf probe, dass sich der Eintritt einer jüngeren Nachden Trend der Digitalisierung proaktiv zu reagieren. folgegeneration in das Unternehmen positiv auf die strategische digitale Ausrichtung des UnterDie vorliegende Studie bestätigt, dass im Bereich nehmens sowie die digitale Fitness der Wertder Digitalisierung Unterschiede zwischen Familien­ schöpfungskette auswirkt.

33

Damit sollte es Unternehmen möglich sein, ihren derzeitigen digitalen Status quo zumindest annäherungsweise zu bestimmen, sowie zukünftige Ziele und die dazugehörigen Maßnahmenpakete festzulegen. Dies erscheint mehr denn je geboten, da die Digitalisierung ein unaufhaltsamer Megatrend ist, der wirtschaftliche – und gesellschaftliche – Prozesse grundlegend verändern wird.

Eine erste Auswertung des im Rahmen dieser Arbeit erstellten digitalen Fitness-Index zeigt einige Unterscheidungen zwischen Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen hinsichtlich ihres Digitalisierungsverhaltens. Mit dem im Rahmen dieser Arbeit konstruierten Fitness-Index ist es möglich, die digitale Fitness eines Industrieunternehmens zu messen. Ferner liefert er Erkenntnisse darüber, in welchen Bereichen der Wertschöpfungskette das Industrieunternehmen besondere Ausprägungen der digitalen Transformation aufweist. Damit sollte es Unternehmen möglich sein, ihren derzeitigen digitalen Status quo zumindest annäherungsweise zu bestimmen sowie zukünftige Ziele und die dazugehörigen Maßnahmenpakete festzulegen. Dies erscheint mehr denn je geboten, da die Digitalisierung ein unaufhaltsamer Megatrend ist, der wirtschaftliche – und gesellschaftliche – Prozesse grundlegend verändern wird.

34

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37

Abstract

Das Thema des organisatorischen Wachstums als Schwerpunkt der Entrepreneurship-Forschung hat in der Literatur zunehmend an Aufmerksamkeit gewonnen. Wie aus umfangreichen Forschungsarbeiten bekannt ist, unterscheiden sich Familienunternehmen von Nicht-Familienunternehmen deutlich in Eigenschaften wie Zielorientierung, Finanzierungs- und Risikoeinstellung, Innovationsverhalten, etc. Diese Eigenschaften können für das Wachstum von Unternehmen entscheidend sein. Es wurde beobachtet, dass einige reife Familienunternehmen Wachstumsschübe in späteren Generationen ihres Lebenszyklus‘ erfahren.

Diese Arbeit zielt darauf ab, das Verständnis für die beobachteten Schwankungen im Wachstumsprozess von Familienunternehmen zu fördern und eine Erklärung für ihre potentielle Herkunft zu liefern. Wie aus der bisherigen Forschung bekannt ist, könnte das Engagement der Familie in all seinen Facetten einen großen Einfluss auf die Strategie und Leistungsfähigkeit des Familienunternehmens haben. Dieser Beitrag geht davon aus, dass die Gründe für die beobachteten Wachstumsschübe u.a. aus dem familiären Einfluss auf wachstumskritische Themen wie Risikobereitschaft, Finanzierung, Innovations- und Akquisitionsverhalten etc. resultieren.

38

Wachstum von Familienunternehmen – Voraussetzungen für schnelles Wachstum in späteren Generationen Laura Seibold1

frage werden die durchgeführten Vorstudien, welche zur Annäherung an die Forschungsfrage Das Phänomen des Unternehmenswachstums dienen, skizziert. Anschließend werden die Merückt immer weiter in den Fokus der Entrepre- thodik sowie die untersuchten Unternehmen neurship-Forschung (vgl. Eddleston et al., 2013; beschrieben. Daraufhin werden zwei von drei Molly et al., 2012). Die Fülle an wissenschaftlicher bisherigen Ergebnisdimensionen dargestellt. Die als auch praxisnaher Literatur unterstreicht die Schlussbemerkung zeigt die bisher wichtigsten Bedeutung des Wachstums als Teil der Strategie abgeleiteten praktischen Implikationen auf. des Unternehmers. Wachstum scheint ein zentraler Teil für die Langlebigkeit eines Unternehmens zu sein. Große und alte Familienunternehmen bli- Theoretische Grundlage cken auf eine facettenreiche Wachstumshistorie zurück (vgl. Seibold, 2017). Neben den Industrien, Greift man auf Überlegungen der Lebenszyklusin denen Wachstum eine notwendige Bedingung theorie (vgl. Adizes, 1989; Chandler, 1962; Greiist, wie beispielsweise in der Konsumgüterindus- ner, 1972) eines Unternehmens zurück und komtrie, gibt es auch Branchen und Voraussetzungen, biniert diese Erkenntnisse mit Beobachtungen zu die Wachstum zur erwägenswerten Option für Wachstumsraten einzelner Lebenszyklus-Phasen, ein Unternehmen machen. lässt sich ein typischer Wachstumsverlauf von Unternehmen abbilden (Abb. 1) (vgl. Seibold, LanZunächst werden die theoretischen Grundlagen telme, Kormann, in press). des Forschungsprojektes dargestellt. Dabei werden im ersten Schritt Erkenntnisse aus der Lebenszyklustheorie aufgegriffen und diese mit den 1 Laura Seibold ist Doktorandin an der Zeppelin Universität und Ergebnissen einer selbst durchgeführten Analyse forscht zum Thema „Wachstum in Familienunternehmen“ am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF. Dieser der Wachstumsraten einzelner LebenszyklusphaArtikel stellt einen Ausschnitt aus ihrer Doktorarbeit dar, welche sen ergänzt. Nach der Ableitung der Forschungssie bei Prof. Dr. Hermut Kormann schreibt.

1. Einleitung

Sales

<5%

20 ... 50 %

< 10%

> 10%

Growth Spurts

Time Protoindustrial

Start-up

1. Generation

Hybrid growth

2. Generation

Sustainable growth

3. Generation

4. etc. Generation

Abbildung 1 (eigene Darstellung)

39

In einem typischen Verlauf beginnen Unternehmen ihre Geschäftstätigkeit mit weniger als einer Handvoll Mitarbeiter – es sind in dieser Phase noch keine expliziten unternehmerischen Strukturen zu erkennen (vgl. Seibold, 2017). So wurde zum Beispiel das global agierende Familienunternehmen Merck über 100 Jahre als Apotheke mit wenigen Mitarbeitern (Protoindustrielle Phase) geführt. Eine bahnbrechende Innovation von Emmanuel Merck („erste“ Generation2) im Bereich der Alkaloide brachte um 1816 den ersten großen Durchbruch und verhalf der Apotheke, erste industrielle Strukturen zu etablieren (Start-up-Phase). Beim Übergang von der ersten zur zweiten Generation wurde mit den Vertretern der zweiten Generation aus der Apotheke ein Unternehmen gegründet, das schnell in internationale Märkte expandierte und hohe zweistellige Wachstumsraten erzielte (Hybride Wachstumsphase). Nach der Phase des hohen zweistelligen Wachstums pendelte sich das durchschnittliche Wachstum in einem branchenspezifischen Korridor ein (Nachhaltiges Wachstum).

schiedener Messmethoden und Determinanten des Wachstums machen es notwendig, einen umfassenderen Ansatz zu entwickeln, mit dem das Wachstum von Unternehmen, seine Form und seine Ursachen, untersucht werden kann.

Jedes bislang entwickelte Wachstumsmodell beantwortet eine andere Fragestellung in Bezug auf das Unternehmenswachstum (vgl. Schoppe et al., 1995).3 Die meisten Theorien und Modelle beschäftigen sich mit der Quantifizierung des Wachstums (z.B. Hymer/Pashigan, 1962; Eisner, 1952). Es gibt zahlreiche analytische Modelle, jedoch wenige empirische Analysen über einen langen Beobachtungszeitraum (der Beobachtungszeitraum muss mindestens 10 Jahre betragen, da zwischen der Initiative für Wachstumsprozesse und deren Niederschlag in den Abschlusszahlen – insbesondere bei organischem Wachstum – mehrere Jahre vergehen können). Andere Theorien beschäftigen sich zwar mit den qualitativen Aspekten des Wachstums (bspw. Penrose, 1995), berücksichtigen die quantitativen Aspekte jedoch kaum. Das Unternehmenswachstum kann nicht allein durch die Analyse von Kennzahlen und maEine Untersuchung der Wachstumsraten der 100 thematischer Modellbildung beschrieben werden, größten deutschen Familienunternehmen zeigt, es sollten auch verhaltensbasierte Elemente sodass ca. ¼ der untersuchten Unternehmen je- wie die politischen und gesamtwirtschaftlichen doch durchaus auch in späteren Generationen Rahmenbedingungen in einer umfassenden, Wachstumssprünge aufweisen. ganzheitlichen Theorie des Unternehmenswachstums berücksichtigt werden.

Forschungsfragen

Aus diesen Beobachtungen lassen sich folgende Forschungsfragen ableiten: Welches sind die Voraussetzungen für dieses zweistellige Wachstum und welche Rolle spielt die Familie in diesem Prozess? Die zweite Forschungsfrage soll neben den konkreten Einflüssen der Familie insbesondere den Stellenwert des Wachstums in der Zielfunktion des Familienunternehmens erörtern.

Nachdem die allgemeine Wachstumstheorie keine Annäherung an die Forschungsfrage liefert, wird in der Forschungsarbeit das Phänomen des Wachstums in seine einzelnen Bestandteile aufgegliedert. Anschließend wird die familienunternehmensspezifische Literatur zu wachstumskritischen Themen, wie Innovation, Diversifikation, Internationalisierung, Finanzierung und unternehmerische Einstellung ausgewertet.

Diese Zusammenstellung gibt einen guten Überblick über die einzelnen wachstumskritischen Themen in Familienunternehmen, lässt jedoch noch keine Erklärung der Wachstumssprünge zu.

Vorstudien zur Annäherung an die Forschungsfrage Beurteilung genereller Wachstumsmodelle Es werden die vorherrschenden Theorien (z.B. Jovanovic 1982; Gibrat, 1931; Penrose ,1995; Viner, 1932) zum Wachstum einer Unternehmung herangezogen, um festzustellen, ob sich die beobachteten Wachstumssprünge auf einen bereits bekannten Mechanismus zurückführen lassen. Die Fülle von Theorien und Modellen sowie die Anzahl ver-

40

2 Die Übernahme der Apotheke durch die Familie Merck aus welcher das Unternehmen Merck entstanden ist, kann auf das Jahr 1668 zurückgeführt werden. Die Generation, aus welcher sich 1816 das Unternehmen Merck entwickelt hat, ist im eigentlichen Sinne die 6. Generation (Emmanuel Merck) wird aber in der Unternehmenshistorie als „erste Generation“ bezeichnet.

3 Beispielsweise behandelt die Theorie von Penrose neben dem „Wie“ Unternehmen wachsen auch „Warum“ Unternehmen wachsen und welche Faktoren das Wachstum limitieren. Andere Ansätze versuchen Optimalitätsbedingungen für das Wachstum aufzustellen (bspw. Bücher, 1910).

Analyse eines Wachstumskorridors Mit Rückgriff auf die Überlegungen des vorher angesprochenen Wachstumskorridors späterer Lebenszyklusphasen („Nachhaltiges Wachstum“) wird die Untergrenze des Korridors betrachtet, das heißt Unternehmen, welche über Jahrzehnte überlebt haben (Alter > 100 J.) und trotzdem klein geblieben sind (Umsatz < 40 Millionen). Es wird überprüft, ob die Voraussetzungen mit geringem Wachstum zu überleben, dazu beitragen können, die Frage der Ursache für zweistelliges Wachstum in fortgeschrittenen Lebenszyklusphasen zu beantworten. Eine Analyse der kleinen und alten Unternehmen aus der Grundgesamtheit der 10.000 größten deutschen Unternehmen hinsichtlich der Branchenzugehörigkeit ergibt, dass Unternehmen mit einem bestimmten regionalen Fokus, wie beispielsweise Bäckereien, langfristig auch mit geringem Wachstum überleben können. Weiterhin können Unternehmen der Luxusgüterbranche oder Hotels langfristig mit geringem Wachstum bereits allein über die Steigerung ihrer Preise langfristig überleben. Unternehmen in bestimmten NischenBranchen, wie die KPM Königliche Porzellan-Manufaktur Berlin GmbH, können z. B. durch ihre Marke überleben. Die obengenannte Analyse der Anzahl und der Branchenzugehörigkeit von alten (Alter > 100 J.) und kleinen Unternehmen (Umsatz < 40 Millionen.) liefert Erkenntnisse über Einflussfaktoren auf Wachstum, jedoch können die Wachstumssprünge damit nicht hinreichend erklärt werden.

große Unternehmen und bereits ein Forschungsstrang zum Wachstum von kleinen Unternehmen existiert (vgl. Davidsson et al. 2005). Wie in Kapitel 1 beschrieben, kann die Analyse der kleinen Familienunternehmen keinen Aufschluss über die Entstehung der Wachstumssprünge liefern, deshalb richtet sich der Fokus der Forschungsarbeit auf große und alte Familienunternehmen. Nach der Bereinigung der hundert größten Familienunternehmen um Unternehmen in der ersten Generation4 werden für alle Unternehmen die Umsatzsatzzahlen von 1995 – 2006 – 2015 erhoben. Der eigentliche Untersuchungszeitraum erstreckt sich von 1995 – 2006. Die Wahl dieses Zeitraums hat den Vorteil, dass die geschäftsführenden Gesellschafter bzw. die Manager dieser Periode noch für Interviews zur Verfügung stehen. Weiterhin kann die Nachhaltigkeit dieses Wachstumssprungs anhand der Performance in den Folgejahren beurteilt werden, deshalb werden die Umsatzzahlen für 2015 zusätzlich erhoben. Ein weiterer Auswahlgrund dieses Zeitraums war die Verfügbarkeit der Umsatzdaten.

Für den bereinigten Datensatz werden die Wachstumsraten für den Zeitraum 1995 – 2006 sowie 2006 – 2015 mit Hilfe der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (Compound-Annual-GrowthRate [CAGR]) berechnet. Es können 22 Unternehmen, welche Wachstumssprünge (>10% CAGR 1995 – 2006) in späteren Generationen aufweisen, identifiziert werden. 60% der Unternehmen, welche diese Wachstumssprünge aufweisen, stehen als Fallunternehmen für eine eingehende Untersuchung zur Verfügung.

Die Fragen nach den Gründen, den Voraussetzungen und dem Einfluss der Familie für ein zweistelliges Wachstum in späteren Lebenszyklusphasen Interviews können durch die bestehenden Theorien zum Wachstum einer Unternehmung nicht erklärt wer- Zur Annäherung an die Forschungsfrage werden den. Es wird daher ein qualitativer, theoriebilden- Leitfaden-gestützte Interviews mit Familienmitder Ansatz zur Annäherung an die Forschungsfra- gliedern, die in der obengenannten Periode von ge gewählt.

1995 – 2006 in Leitungspositionen aktiv waren, geführt. Die offenen Fragen des Leitfadens ergeben sich aus den bisherigen Erkenntnissen der vor2. Methodik herrschenden Literatur zu wachstumskritischen Merkmalen von Familienunternehmen. Ein Teil des Sample Leitfadens zielt auf die allgemeine Wahrnehmung und Einstellung zum Wachstum im Unternehmen Zunächst werden die Wachstumsraten für späte- ab, um Wachstum besser in die Zielkaskade des re Phasen des Wachstums der hundert größten Familienunternehmens einordnen zu können. Ein deutschen Familienunternehmen berechnet. Aus- Pretest des Leitfadens führte zur Weiterentwickgeschlossen werden Unternehmen, die in der ers- lung des Leitfadens. Dieses Forschungsprojekt ten Generation sind. Unternehmen in der ersten bedient sich einer Methode (vgl. Charmaz, 2014), Generation wachsen schon alleine auf Grund ihrer bei welcher in einem iterativen Prozess der Leitfageringeren Ausgangsgröße schneller. Neben dem den sich nach jedem geführten Interview anpasst.

Ausschlusskriterium des Alters werden bewusst die hundert größten Familienunternehmen unter- 4 Es wird davon ausgegangen, dass eine Generation zwischen sucht, da kleine Unternehmen anders wachsen als 30 – 40 Jahre andauert.

41

Die Interviews wurden mit Familienmitgliedern, des Wachstums werden im folgenden Abschnitt welche Positionen in der Leitungsfunktion oder in dargestellt. Die Output-Dimension wird in diesem Aufsichts-, Beirats- oder Gesellschaftergremien Artikel nicht thematisiert. während des Untersuchungszeitraumes hielten, durchgeführt.

Input Neben der Auswertung der Interviews werden die Geschäftsberichte des genannten Zeitraums Als Input-Faktoren lassen sich Wegbereiter und untersucht. Unter Berücksichtigung der gesetz- Voraussetzungen, Ziele und Zwänge, sowie Belichen und steuerrechtlichen Vorschriften für die grenzungen feststellen. Diese Inputfaktoren werErstellung von Geschäftsberichten, werden diese den wiederum maßgeblich von der Zielvorstellung auf die allgemeine Bedeutung von Wachstum an- der Familie geprägt. Im Folgenden werden die hand des Wordings und der Anzahl wachstumsre- bisher erarbeiteten Wegbereiter und Voraussetlevanter Begriffe untersucht. zungen aufgezeigt.

3. Bisherige Ergebnisse

Wegbereiter (Enabler)

Wachstum in der Zielkaskade des Familienunternehmens

Als ein maßgeblicher Wegbereiter (Enabler) zur Zielerreichung durch Wachstum wird eine schnelle Reaktionsfähigkeit angeführt, was mehrfach in den Interviews betont wurde. Durch eine effektive Ausgestaltung der Governance können z. B. Entscheidungswege verkürzt werden. Auch der nicht vorherrschende Zwang, eine „Story für die Börse“ zu erzählen, bereitet den Weg, auch solche Initiativen zu ergreifen, die nicht direkt im Zusammenhang mit dem geplanten Portfolio stehen. Die untersuchten Unternehmen sind somit in der Lage, sich schneller in neue, nicht mit den ursprünglichen Tätigkeiten im Einklang stehenden Aktivitäten zu diversifizieren.

Die Auswertung der Interviews sowie der Geschäftsberichte hat ergeben, dass Wachstum kein Primärziel eines Unternehmens ist. Nachhaltigkeit hingegen, im Sinne von Langlebigkeit, wird als Hauptziel unternehmerischen Handelns genannt. Untergeordnete Ziele sind Profitabilität, das Erreichen einer bestimmten Größe in Kombination mit einer gewissen Marktmacht, die Sicherung der Qualitäts- und Technologieführerschaft sowie ein hohes Niveau an Kundenzufriedenheit.

Diese Ziele können durch Wachstum erreicht werden.

Betrachtet man Wachstum als Vehikel zur Zielerreichung aus einer systemtheoretischen Perspektive, lässt sich das Wachstumsphänomen in Input, Prozess, Output gliedern. Diese systemische Gliederung ist weit verbreitet und findet auch in der Entrepreneurship-Forschung immer mehr Anwendung (vgl. Lumpkin et al., 2011). Die Inputfaktoren sowie der bisher erforschte Prozess

Input

Wegbereiter/ Voraussetzungen

Ziele/ Zwänge

Quelle: Eigene Darstellung

42

Voraussetzungen (Prerequisites) Die rechtliche, organisatorische und finanzielle Verfassung eines Unternehmens spielt eine entscheidende Rolle bei der Reaktionsfähigkeit der Entscheidungsfindung. Alleiniges Eigentum oder eine klare Aufteilung von Kompetenzen zwischen Familienmitgliedern in den Leitungsfunktionen

Prozess

Begrenzungen

Art des Wachstums

Strategie

Output

Wachtumsrate

werden als Voraussetzung genannt. Weiterhin spielen die Fähigkeiten, eigene Innovationen zu kreieren, eine große Rolle als Input-Faktoren. Die Anpassungsfähigkeit und die Entwicklung neuer Technologien werden als Grundvoraussetzung für Wachstum gesehen.

Dadurch ist ein neuer Geschäftszweig entstanden.

Als großer Vorteil von familiengeführten Gesellschaften wird die Möglichkeit gesehen, kurzfristig auf Profitabilität zu verzichten, um Langfristigkeit zu erreichen.

4. Schlussbemerkung Begrenzungen Das übergeordnete Ziel dieser Forschungsarbeit ist es, einen Beitrag zur Theorie der Führung und Leitung eines Familienunternehmens zu leisten, für die es bislang keine einheitliche Theorie zu geben scheint. Diese Arbeit soll Anhaltspunkte zur Schließung der Forschungslücke im Bereich des Wachstumsprozesses von Familienunternehmen geben. Der wesentliche Einfluss der Familie auf den Wachstumsprozess entsteht durch die Zielvorstellungen der Familie. In dieser Arbeit wird Prozess deutlich, dass Wachstum kein Primärziel von Familienunternehmen ist und dass langfristiges All diese Input-Faktoren fließen in den Prozess Überleben durch sehr spezielle Bedingungen und des Wachstums mit ein, welcher sich aus der Art Voraussetzungen auch mit geringem Wachstum des Wachstums und der Strategie des Unterneh- möglich ist. mens zusammensetzt.

Die Differenzierung des Wachstumsprozesses in Phasen- und Generationsabschnitte kann den Art des Wachstums einzelnen Mitgliedern der jeweiligen Generationen als Richtwert zur Ableitung und Anpassung Aus der Analyse der Daten wird deutlich, dass ihrer Zielvorstellung dienen. Wie das Überleben das organische Wachstum gegenüber Akquisitio- mit geringem Wachstum, so ist auch das Erzielen nen bevorzugt wird. Joint Ventures werden haupt- von Wachstumssprüngen nur unter speziellen Besächlich zur Erschließung neuer Märkte genutzt dingungen und Voraussetzungen erreichbar. Die und werden über lange Frist hinweg entweder zu schnelle Reaktionsfähigkeit und Flexibilität in der 100% übernommen oder lösen sich auf. Neben Entscheidungsfindung, welche als der Haupttreiorganischem Wachstum wird die Internationali- ber des Wachstums genannt wurden, sollten durch sierung als Wachstumstreiber in der untersuchten eine effiziente Ausgestaltung der Governance erPeriode genannt, insbesondere die geographi- halten oder gestärkt werden. Diese Flexibilität und sche Erweiterung nach Indien und/oder China.

Unabhängigkeit kann insbesondere für die Diversifikation in neue, nicht zum bisherigen Portfolio gehörende Tätigkeitsfelder genutzt werden.

Strategie Neben dem aufgezeigten Wachstumskorridor als potentielle Grenze des Wachstums, ist es ein interessanter Befund, dass keines der Unternehmen finanzielle Engpässe als Begrenzung für Wachstum sieht. Vielmehr wird auf fehlende personelle Kapazitäten verwiesen, insbesondere auf der zweiten und dritten Führungsebene.

Für die meisten untersuchten Unternehmen ist Wachstum ein opportunistischer Prozess und entsteht aus einer Trial-and-Error-Strategie. Die Wachstumsvorstellungen orientieren sich an einem vom Markt beeinflussten Wachstums-Korridor. Als ein Grund für schnelles Wachstum wird die Ausgründung neuer Gesellschaften, welche sich mit neuen Produkten oder Technologien beschäftigen genannt (Greenfield-Approach).

Die mangelnde Qualität und Zuverlässigkeit mancher Zulieferer veranlasst einige Fallunternehmen, Teile selbst zu produzieren, welche neben der Eigennutzung nun auch an Dritte verkauft werden.

43

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45

Abstract

46

Die vorliegende Studie1 untersucht die Digitalisierung in deutschen Familien­ unternehmen aus der Sicht der nächsten Unternehmergeneration. Dazu wurden insgesamt 357 angehende Unternehmer und Unternehmerinnen der nächsten Generation zu ihrer Einstellung, ihren Herangehensweisen und Zukunftsplänen im Hinblick auf die Digitalisierung befragt. Um die Digitalisierung im eignen Familienunternehmen voranzutreiben, legt die Mehrheit der Befragten auf die Beobachtung der Branche und die Zusammenarbeit mit den Kunden einen großen Wert. Die Kooperation mit externen Partnern, wie z. B. Start-ups, hat für viele Befragte bis dato keine große Relevanz, um ihr Familienunternehmen für die digitale Zukunft zu wappnen. Insbesondere wünscht sich die nachrückende Generation von der Seniorgeneration mehr Offenheit für die Thematik und Vorschläge seitens der Juniorgeneration gepaart mit Möglichkeiten und Kompetenzen, um die Umsetzung voranzutreiben.2

„Hört zu, seid offen, schenkt Vertrauen und lasst dem neuen Schwung Raum“: Digitalisierung in deutschen Familienunternehmen aus Sicht der nächsten Generation Dinah Spitzley und Reinhard Prügl3

1. Einleitung Familienunternehmen haben eine wichtige Rolle in der Wirtschaft und Gesellschaft. So sind 91 Prozent aller nichtöffentlichen Unternehmen in Deutschland von Familien kontrollierte Unternehmen. Sie beschäftigen mit 57 Prozent deutlich über die Hälfte aller in der Privatwirtschaft tätigen Arbeitnehmer (Stiftung Familienunternehmen, 2017) und auch die Regionen profitieren von den dort ansässigen Familienunternehmen, die sich oftmals im politischen, sozialen, sportlichen und kulturellen Umfeld engagieren. Doch um diese wichtige Rolle auch in Zukunft ausfüllen zu können, müssen sich auch Familienunternehmen mit der digitalen Transformation befassen.

Hier ist insbesondere auch die nachrückende Generation in den Familienunternehmen gefordert.

Dabei eröffnen sich in Zeiten einer umfassenden digitalen Transformation durchaus zahlreiche Fragen: Was ist die Sichtweise der nächsten Generation auf die digitale Transformation? Welche Herangehensweisen und welche Zukunftspläne haben die nachrückenden Führungskräfte und Gesellschafter in deutschen Familienunternehmen in Bezug auf die Digitalisierung? Genau diesen Fragen, haben wir uns in einer umfassenden Studie gewidmet und die zentralen Ergebnisse werden im Rahmen des Artikels dargestellt.

Informationen zu sammeln, zu analysieren und in Handlungen umzusetzen“ (Bundesministerium für Wirtschaft und Energie, 2015, S.3).

In immer kürzeren Zyklen werden neue Technologien exponentiell verfügbar, die Unternehmen die Möglichkeit bieten, anders mit ihren Kunden zu interagieren (Barua, Konana, Whinston & Yin, 2004), mit neuen Produkten und Dienstleistungen ihre Geschäftsmodelle zu erweitern und die internen Prozesse der Wertschöpfung zu optimieren (Loebbecke & Picot, 2015). Allerdings gehen Unternehmen unterschiedlich mit der Adaption von neuen Technologien um. So reagieren beispielsweise länger etablierte Firmen im Gegensatz zu jüngeren Unternehmen (Start-ups) häufig langsamer und weniger disruptiv. In diesem Zusammenhang gewinnt der Themenschwerpunkt der Studie zur Digitalisierung in Familienunternehmen aus Sicht der nächsten Generation an Relevanz. Die jungen Mitglieder einer Unternehmerfamilie können gerade im Rahmen der Digitalisierung als Quelle für neue und alternative Ideen und Ansätze agieren. So wurde in früheren Studien schon häufiger festgestellt, dass die Nachfolgephase in Familienunternehmen als Katalysator für Veränderungen und Neuerungen im Kontext von Innovationsaktivitäten wirken kann (Hauck & Prügl, 2015; Kammerlander & Prügl, 2016; Kotlar & De Massis, 2013). Entsprechend dazu erscheint es sinnvoll, die Einschätzung der nachfolgenden

2. Theoretischer Rahmen Aus dem übergeordneten Ziel der Zukunftssicherung ergibt sich für Familienunternehmen4 die Notwendigkeit, kontinuierlich Veränderungen und Innovation im Unternehmen voranzutreiben (Kammerlander & Prügl, 2016). So wird Innovation im wissenschaftlichen Diskurs als zentraler Faktor für den Erfolg eines Unternehmens hinsichtlich Performance, Wachstum und Überleben erachtet (Craig & Moores, 2006). Eine aktuelle Herausforderung im Bereich der technologischen Innovation stellt die Digitalisierung dar, welche durch das Bundesministerium (BMWi) wie folgt charakterisiert wird: „Die Digitalisierung steht für die umfassende Vernetzung aller Bereiche von Wirtschaft und Gesellschaft, sowie die Fähigkeit, relevante

1 Die Studie „Deutschlands nächste Unternehmergeneration“ ist ein langfristig angelegtes Forschungsprojekt des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen in Zusammenarbeit mit der Stiftung Familienunternehmen und der IHK Schwaben, innerhalb dessen regelmäßig deutschlandweit umfassende Datenerhebungen vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF der Zeppelin Universität zu den Werthaltungen, Einstellungen und persönlichen Zukunftsplänen der 16- bis 40-jährigen Vertreter und Vertreterinnen der nächsten Generation in Deutschlands Familienunternehmen durchgeführt werden.

2 Die gesamte Studie ist unter www.zu.de/fif zu finden.

3 Dinah Spitzley ist Doktorandin am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF, und Reinhard Prügl ist wissenschaftlicher Leiter des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF. 4 Im Rahmen dieser Studie wird ein Familienunternehmen als eine Organisation begriffen, die durch eine oder mehrere Familien wesentlich beeinflusst wird. Dieser Familieneinfluss kann sich dabei auf unterschiedliche Weise manifestieren – ob durch die Ausübung einer operativen Managementposition im Unternehmen oder durch Eigentums- und Stimmrechte sowie durch die Mehrheit in einem Aufsichtsgremium oder durch bestimmte Werte, die die Familie im Unternehmen verankert (Kammerlander & Prügl, 2016).

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Generation hinsichtlich der Digitalisierung ihres Familienunternehmens zu untersuchen. An dieser Forschungslücke setzt die vorliegende Studie an.

3. Methodik Im Rahmen der Studie5 wurden 357 Nachfolger und Nachfolgerinnen zu ihrer Einstellung zum Thema „Digitalisierung“ befragt. Die Haupterhebung fand im Zeitraum von April bis September 2017 statt. Der Fragebogen wurde sowohl online in Form eines internetbasierten Fragebogens (97%) als auch offline in Form eines papierbasierten Fragebogens zur Verfügung gestellt.

Die vorliegende Analyse basiert auf insgesamt 357 vollständig ausgefüllten Fragebögen, die von der in dieser Analyse fokussierten Altersgruppe der 16- bis 40-Jährigen (61% männlich, 39% weiblich, Durchschnittsalter 28 Jahre, 76% Bachelor- oder Masterabschluss, 67% wollen die Führungsnachfolge antreten oder haben dies bereits getan [21%]) stammen. Die Stichprobengröße beträgt somit (sofern nicht explizit anders angegeben) n=357 Teilnehmer aus deutschen Familienunternehmen (Wirtschaftszweige: 49% Industrie, 25% Dienstleistung, 17% Handel, 8% Handwerk, 1% keine Angabe; Generation [Familienbesitz]: 30% erste Generation, 32% zweite Generation, 54% dritte Generation und höher; Mitarbeiter: 60% bis zu 250 Mitarbeiter, 18% zwischen 251 und 1.000 Mitarbeiter, 16% mehr als 1.000 Mitarbeiter).

Im ersten Analyseschritt wurden die Daten aller 357 befragten Vertreter6 der nächsten Unternehmergeneration ausgewertet. In einem zweiten Analyseschritt wurde das Antwortverhalten der Befragten gruppenweise untersucht, d. h., der gesamte Datensatz wurde jeweils anhand mehrerer individueller und unternehmensbezogener Variablen in zwei Gruppen eingeteilt. Die Mittelwerte der Gruppen wurden dann wiederum mittels t-Tests mit unabhängigen Stichproben auf statistisch signifikante Unterschiede geprüft. Es wurden stets die im Folgenden aufgelisteten Variablen verwendet, um die Stichprobe zu gruppieren.

Auf individueller Ebene wurde die Stichprobe in Gruppen unterteilt auf Basis von: | Nachfolgewillen („nachfolgewillig“/„[noch] nicht nachfolgewillig“), | Geschlecht (weiblich/männlich) | Alter (Mediansplit: 16 bis 26 Jahre/27 bis 40 Jahre)

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In Bezug auf unternehmensbezogene Variablen wurde die Stichprobe in Gruppen unterteilt auf Basis von: | Unternehmensgröße (bis 50 Mitarbeiter/ 51 bis 250 Mitarbeiter/251 bis 1.000 Mitarbeiter/ ab 1.001 Mitarbeiter | Unternehmensalter (Mediansplit: bis 58 Jahre/ ab 59 Jahre) | Hauptsitz des Unternehmens (Großstadt/ Kleinstadt/ländlicher Raum)

4. Ergebnisse Im folgenden Kapitel werden die zentralen Ergebnisse der Studie zu der Wahrnehmung, den Chancen und Herausforderungen der Digitalisierung sowie zum persönlichen Vorgehen im Rahmen der Digitalisierung dargestellt. Außerdem werden Wünsche der Nachfolger an die Seniorgeneration in Bezug auf die Digitalisierung beschrieben.

Wahrnehmung der Digitalisierung im Familienunternehmen Der unternehmerische Nachwuchs wurde nach dem wahrgenommenen Fortschritt der Digitalisierung in ihrem Familienunternehmen befragt.

Dabei wird deutlich, dass der Großteil der Befragten ihr Familienunternehmen als in der Umsetzungsphase befindlich wahrnimmt (45 Prozent).

Ein Viertel der Unternehmenssprösslinge sieht ihr eigenes Familienunternehmen noch in der Anfangsphase, das heißt, dass mit der Ausarbeitung von Digitalisierungsideen begonnen wurde. Sieben Prozent der Familienunternehmen befinden sich in der Wachstumsphase. In die Findungsphase ordnen 22 Prozent der Teilnehmer ihr eigenes Familienunternehmen ein.

Der Großteil der nachrückenden Generation ist mit dem Fortschritt der Digitalisierung im eigenen Familienunternehmen nicht ganz zufrieden: Nur 28 Prozent haben der Aussage zugestimmt,

5 Die Studie wurde im Rahmen des langfristig angelegten Forschungsprojekts „Deutschlands nächste Unternehmergeneration“ des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF in Zusammenarbeit mit der Stiftung Familienunternehmen und der IHK Schwaben erhoben, innerhalb dessen regelmäßig (2010, 2012, 2015 und 2017) deutschlandweit umfassende Datenerhebungen durchgeführt werden.

6 Aus Gründen der leichteren Lesbarkeit wird in der vorliegenden Studie die männliche Sprachform bei personenbezogenen Substantiven und Pronomen verwendet. Dies impliziert jedoch keine Benachteiligung des weiblichen Geschlechts, sondern soll im Sinne der sprachlichen Vereinfachung als geschlechtsneutral zu verstehen sein.

Höhere Flexibilität 4%

Effizienz­ steigerung 10 %

Neue Märkte erschließen 4%

Wettbewerbsvorteile 11 % Prozessoptimierung 22 %

Innovations­ potential 10 %

Höhere Transparenz 4%

Verbesserter Kundenzugang 13 %

Abbildung 1: Chancen der Digitalisierung aus Sicht der nächsten Unternehmergeneration (eigene Darstellung)

Zeitersparnis 5%

Verbessererte Qualität 2% Internationalisierung Kosten­einsparung 2% 6% Verbesserertes Controlling 3% Verbesserung der Kommunikation 4%

Die Größe der Kreise orientiert sich an der Häufigkeit der Nennung

dass sie mit dem Stand der Digitalisierung im Unternehmen zufrieden sind. Dahingegen sind 64 Prozent der Befragten mit der allgemeinen Entwicklung des Familienunternehmens zufrieden – die Unzufriedenheit bezieht sich also tatsächlich auf die Nutzung der Möglichkeiten der digitalen Transformation. Auf der individuellen Ebene gibt es signifikante Unterschiede in der Zufriedenheit mit dem wahrgenommenen Stand der Digitalisierung zwischen den Geschlechtern. So sind die weiblichen Befragten mit dem Stand der Digitalisierung im Familienunternehmen zufriedener als die männlichen Teilnehmer (p<0,05). Darüber hinaus sind diejenigen, die gewillt sind, das Unternehmen zu übernehmen oder es bereits übernommen haben, mit dem Stand der Digitalisierung im Familienunternehmen deutlich weniger zufrieden, als diejenigen, die zum Zeitpunkt der Befragung nicht planen, das Familienunternehmen zu übernehmen (p<0,05).

werden, da datengetriebene Entscheidungen aus Sicht der nachrückenden Generation strategisches Handeln vereinfachen. Außerdem entsteht Prozessoptimierung laut den Befragten auch durch eine Verbesserung der Kommunikation (4 Prozent) und der damit einhergehenden Konnektivität zwischen den Mitarbeitern. Eine weitere Chance neben der Prozessoptimierung liegt für den Unternehmernachwuchs in einem verbesserten Kundenzugang (13 Prozent). „Digitalisierung ist in der Branche ein Thema, um am Kunden zu bleiben. Es ist überlebensnotwendig und auch wichtig, hier proaktiv tätig zu sein. Leider fehlen kleinen Unternehmen die Finanzmittel und somit ist es schwer, mit den ‚Großen‘ Schritt zu halten.“ Begründet wird diese Meinung mit einer größeren Reichweite und einem besseren und schnelleren Erreichen von jüngeren Zielgruppen, besserer Identifikation von Kundenbedürfnissen und einer größeren Nähe zum Kunden durch u. a. eine persönlichere Ansprache über digitale Kanäle. Rund 10 Prozent der Befragten sieht in der Digitalisierung vor allem auch Chancen und Herausforderungen der Chancen für das Innovationspotential. Besonders Digitalisierung hervorgehoben werden hier von den Teilnehmern auch Innovationen im Umwelt- und NachhaltigDie nächste Unternehmergeneration wurde nach keitsbereich. Außerdem bietet die Digitalisierung den Chancen der Digitalisierung in ihrem Famili- aus Sicht der Befragten viele Möglichkeiten, das enunternehmen gefragt (siehe Abbildung 1). Am Geschäftsmodell zu innovieren. häufigsten nannten die Teilnehmer die Prozessoptimierung als eine besondere Chance der Digitali- Aus der Sicht der Teilnehmer der Studie liegt die sierung (22 Prozent): „Digitalisierung spielt bisher größte Herausforderung der Digitalisierung für ihr bei uns keine Rolle. In Zukunft wird es aber eines Familienunternehmen in den hohen Investitionsder wichtigsten Ziele für den Betrieb. Digitalisie- kosten (15 Prozent) (Abbildung 2). „Herausforderung bietet die Chance, Arbeitsprozesse zu ver- rung: Vor allem die Kosten. Kosten, da die Margen einfachen und zu beschleunigen. Gerade für die in unserer Branche äußerst knapp und somit Invesjüngere Generation gehört sie zum alltäglichen titionen erschwert sind, bzw. sie sich in vielen VerGebrauch.“ So können durch die Digitalisierung tragsverhältnissen nicht rechnen.“ Dieser Investitiauch Entscheidungsprozesse effizienter gestaltet onsbedarf schlägt sich besonders in der Erstellung

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Trends erkennen 7% Veränderung Kaufverhalten 3% Neue Konkurrenz 10 %

Zeitliche Investitionen 3%

Fehlendes Know-How bei der Umsetzung 7%

Akzeptanz der Mitarbeiter 14 %

Abhängigkeit von Technik 2% Veränderte Margen 3%

KnowHow der Mitarbeiter 10 %

Datenschutz 6%

Abbildung 2: Herausforderungen der Digitalisierung aus Sicht der nächsten Unternehmergeneration (eigene Darstellung)

und/oder Beschaffung benötigter Hardware- und Softwarelösungen nieder. Diese wiederum setzen ein hohes Know-how der Mitarbeiter voraus, was ebenfalls als große Herausforderung im Rahmen der Digitalisierung gesehen wird (10 Prozent). Daher sieht der unternehmerische Nachwuchs es als notwendig an, jüngere und technikaffine Mitarbeiter einzustellen, die auch eine gewisse Affinität für die Digitalisierung besitzen. Nicht nur der Faktor „Kosten“ spielt also bei den Herausforderungen eine Rolle, sondern auch der Faktor „Zeit“, da die Umstellung der Prozesse oder die Entwicklung eines neuen Geschäftsmodells immer eine längerfristige zeitliche Planung mit sich bringt. Weitere Herausforderungen sieht der unternehmerische Nachwuchs darin, Datenschutzrichtlinien zu erfüllen und Datensicherheit zu garantieren. Auch das Thema „unternehmerische Verantwortung“ ist den Teilnehmern wichtig. So haben 6 Prozent der Befragten den Wegfall von Arbeitsplätzen durch die Digitalisierung als herausfordernd benannt: „Darüber hinaus fürchte ich die möglichen gesellschaftlichen Auswirkungen der Digitalisierung, da sie ein Wegfallen von einer Bandbreite an Berufen und ganzen Berufsgruppen bedeuten kann. Meines Erachtens gibt es zu wenig Lösungsansätze und vor allem zu wenig Auseinandersetzung mit diesem Aspekt der Digitalisierung.“

Fachkräftemangel im Zuge der Digitalisierung Schon in der Frage bezüglich der Chancen und Herausforderungen wurde deutlich, dass der unternehmerische Nachwuchs eine große Herausforderung im Zuge der Digitalisierung beim The-

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Implementierung 7%

Hohe Investitionskosten 15 %

Ältere Generation an die Digitalisierung heranführen 7%

Wegfall von Arbeitsplätzen 6%

Die Größe der Kreise orientiert sich an der Häufigkeit der Nennung

ma „Mitarbeiter“ sieht. So wird deutlich, dass die Teilnehmer es als besonders schwierig ansehen, überhaupt gut geschultes Personal zu finden, die das nötige Verständnis und die Akzeptanz für die Digitalisierung mitbringen. So sind nur 28 Prozent der Meinung, dass die derzeitigen Mitarbeiter über die notwendigen Kompetenzen verfügen, um die Digitalisierung im Unternehmen voranzutreiben.

Es konnten Unterschiede zwischen den Unternehmen, die im Rahmen der Digitalisierung eher auf das Einstellen jüngerer und technikaffiner Mitarbeiter setzten oder bei denen die derzeitigen Mitarbeiter bereits über die notwendigen digitalen Kompetenzen verfügen, festgestellt werden.

Je älter die Familienunternehmen sind (ab 59 Jahren), aus denen die Befragten stammen, desto eher setzen sie auf das Neueinstellen jüngerer und technikaffiner Mitarbeiter. Dies könnte daran liegen, dass die, aufgrund des Firmenalters, von Beginn an schon besser aufgestellt sind, was die digitalen Kompetenzen der Mitarbeiter betrifft.

Persönliches Vorgehen im Rahmen der Digitalisierung Außerdem wurden die Unternehmensnachfolger gebeten zwischen verschiedenen Maßnahmen zu wählen, die sie durchführen würden, um die Digitalisierung ihres Familienunternehmens voranzutreiben. Grundsätzlich wurden drei Maßnahmen am häufigsten von den Befragten ausgewählt: „Schnelle Reaktion auf Anforderungen von Kunden oder Branchentrends“ (44 Prozent), „Intensiver Dialog mit Marktpartnern und Kunden“ (44 Prozent)

sowie „Beobachtung der Branchenentwicklung Seniorgeneration der Digitalisierung offen gegenund des Wettbewerbsumfelds“ (34 Prozent). Wei- übersteht (23 Prozent) und nicht konservativ und terhin wird sichtbar, dass der unternehmerische allzu kritisch an dieses wichtige Thema herangeht Nachwuchs derzeit weniger stark auf die Koopera- und vor allem nicht bestehende Mitarbeiter im tion mit externen Partnern im Zuge der Digitalisie- Kontext der Digitalisierung beeinflusst. So schreibt rung zu setzen scheint. So wurden die Maßnahmen einer der Befragten in der Beantwortung der offe„Kooperationen mit Forschungseinrichtungen“ (15 nen Frage: „Ich wünsche mir, dass sich die GeneProzent), „Kooperation mit Start-ups“ (15 Prozent) ration dem Thema nicht versperrt und vor allem und „Investition in Start-ups“ (6 Prozent) am sel- nicht den Rest der Mitarbeiter hemmt. Entweder tensten als Maßnahme, um die Digitalisierung im offen sein und unterstützend das Thema angehen, Familienunternehmen voranzutreiben, ausgewählt. oder klar kommunizieren, dass die Thematik in den Händen der Nachfolger liegt und sich raushalten.“ Interessant ist, dass die Unternehmensnachfol- Außerdem bedeutet Offenheit in diesem Kontext ger einige Maßnahmen nur in Kombination mit für die jüngere Generation vor allem Offenheit für bestimmten anderen Maßnahmen in Betracht ihre Ideen, Pläne und ihr Wissen im Zuge der Digiziehen. So wird beispielsweise die Maßnahme talisierung. Dies geht mit dem Wunsch nach mehr „Investition in Start-ups“ im Zuge der Digitalisie- Freiräumen einher (10 Prozent) und einer damit rung nur mit „Beratung durch externe Spezialis- verbundenen Übertragung von Kompetenzen (8 ten“, „Schaffung von kreativen Freiräumen und Prozent) und Vertrauen (4 Prozent) von der SeniEntwicklung visionärer Szenarien“, „Anstellung orgeneration. Dies ist laut den Befragten auch mit technischer Spezialisten“ und „Definition von flacheren Hierarchien im gesamten Unternehmen Meilenstein und Budgets“ ausgewählt. Dies zeigt, eng verknüpft: „Mehr Freiräume, noch weniger dass, wenn man sich im Zuge der Digitalisierung Hierarchie: Das Argument muss mehr zählen als für die Investition in Start-ups entscheidet, eine der Titel.“ Des Weiteren wünschen sich die Juniinterne Investition in personelle Ressourcen unab- oren nicht nur Entscheidungsfreiräume, sondern dinglich ist sowie eine externe Begleitung durch auch Freiräume für kreative Phasen: „Erlauben zum Beispiel eine Beratung herangezogen wird. von Freiräumen, um in diesen schnellen ProduktAußerdem wird die Maßnahme „Kooperation mit welten mithalten zu können – auch für Trial and Forschungseinrichtungen“ nur in Kombination mit Error“. Nichtsdestoweniger wird die Seniorge„Initiierung von Pilotprojekten“, „Schaffung von neration auch als ruhender Gegenpol betrachtet, kreativen Freiräumen und Entwicklung visionärer sodass die Juniorgeneration im Zweifel vor einer Szenarien“ und „Durchführung eigener Marktana- zu starken Euphorie bewahrt wird. So wünscht lysen zu neuen Produkten und Angeboten“ aus- sich der unternehmerische Nachwuchs eine klare gewählt. Hier wird deutlich, dass nur dann mit Rollenverteilung im Zuge der Digitalisierung: Die externen Partnern im Rahmen der Digitalisierung Einschätzung und das Erkennen der Möglichkeizusammengearbeitet wird, wenn man auch intern ten digitaler Innovationen sollte demnach stärker die Freiräume für ein solches Projekt schafft und der Juniorgeneration überlassen werden bzw. sich die Zeit nimmt, diese Kooperation im Rah- diese sollte stärker in die Prozesse eingebunden men eines Pilotprojekts zu testen. Dies kann er- werden. Die Seniorgeneration hingegen sollte mit klären, warum der Fokus der Mehrheit der nachrü- ihrer Berufserfahrung der Juniorgeneration bei der ckenden Generation derzeit noch weniger auf der Auswahl und Risikobewertung dieser MaßnahKooperation mit Forschungseinrichtungen und men und Innovationen beratend zur Seite stehen.

Start-ups liegt – offenbar sollen im Sinne der internen Aufnahmekapazität externer Impulse (in der Managementforschung als „absorptive capacity“ 5. Fazit bezeichnet) zuerst die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Kooperation mit externen Partnern Familienunternehmen zeichnen sich durch ihr geim eigenen Unternehmen geschaffen werden. nerationenübergreifendes Denken aus. Dementsprechend kommt der Sicherung der langfristigen Zukunftsfähigkeit eine besondere Bedeutung zu Wünsche an die Seniorgeneration im Zuge und das bedeutet auch sich an veränderte Rahder Digitalisierung menbedingungen anzupassen wie sie die Digitalisierung mit sich bringt.

Außerdem wurde der unternehmerische Nachwuchs nach seinen Wünschen an die Seniorge- Die Befragten sehen in der Digitalisierung vor alneration im Zuge der Digitalisierung gefragt. Am lem eine Chance, unternehmensinterne Prozesse meisten wünschen sich die Befragten, dass die optimieren zu können. Zeitgleich spielen in der

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Wahrnehmung der nächsten Generation aber auch das fehlende Wollen (im Sinne der Akzeptanz digitaler Möglichkeiten) und/oder Können (im Sinne des fehlenden digitalen Know-hows) der Mitarbeiter sowie die hohen Investitionskosten eine bedeutende Rolle, die möglicherweise auch die Implementierung digitaler Maßnahmen hemmen oder gar verhindern können. Als notwendige Maßnahmen im Umgang mit der Digitalisierung im eigenen Familienunternehmen steht vor allem die schnelle Reaktion auf Anforderungen von Kunden oder Branchentrends im Fokus der Befragten.

Aber auch der intensive Dialog mit Marktpartnern und Kunden wird als strategischer Umgang mit der digitalen Entwicklung genannt. Hier stellt sich die Frage, ob diese „innenzentrierte“ bzw. „branchenzentrierte“ Sichtweise tatsächlich zielführend ist, insbesondere da die Digitalisierung auch viele Möglichkeiten außerhalb der eigenen Branche schafft bzw. im Umkehrschluss auch direkter Wettbewerb in anderen Branchen seinen Ausgang nimmt. Wenig bzw. kaum ausgeprägt sind derzeit die Möglichkeiten der Kooperation mit externen Organisationen wie beispielsweise Forschungseinrichtungen oder Start-ups, die in der Regel einen stärker ausgeprägten Innovationsgrad ermöglichen bzw. neue Perspektiven ins etablierte Familienunternehmen bringen können.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass die nächste Generation in Deutschlands Familienunternehmen die Digitalisierung vorantreiben wird – und das, ohne die Wurzeln der Familie und des Familienunternehmens zu vergessen: die nächste Generation möchte durch die Erfahrung der Seniorgeneration dabei unterstützt werden, eigene unternehmerische Pfade zu gehen.

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Abstract

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Die vorliegende Arbeit untersucht den Einfluss des regionalen Clusters „Technische Textilien Neckar-Alb“ auf die Wettbewerbsfähigkeit ansässiger Unternehmen am Beispiel eines Textilherstellers aus Albstadt (Sigmaringen).

Ein Cluster ist die geografische Konzentration von Unternehmen, spezialisierten Lieferanten, Dienstleistungsanbietern und Unternehmen in verwandten Branchen (Porter, 2000). Es wurde eine Einzelfallstudie unter Durchführung eines Experteninterviews mit dem Produktionsleiter des Herstellers sowie der Analyse von Zeitungsartikeln und Internetauftritten verschiedener Partnerunternehmen und Anspruchsgruppen aus der Region durchgeführt.

Die räumliche Nähe und nachbarschaftlichen Beziehungen der Unternehmen spielen demnach eine zentrale Rolle. Ebenso bedeutungsvoll sind die Mitarbeiter mit ihrem Know-how und die Tatsache, dass es zwischen den Unternehmen diverse persönliche Kontakte gibt.

„Eine gute Unterhose kommt nie aus der Mode!“ – Welche einzigartigen Ressourcen bietet das Cluster „Technische Textilien Neckar-Alb“ ansässigen Familienunternehmen?

Natalie Rauschendorfer, Alina Rückert, Josef Strenzke und Ina Stüer1

1. Einleitung „Wahrscheinlich hätte sich [das Unternehmen] nicht so entwickelt, [...] das war halt immer nur in dieser Region möglich.“ (vgl. Interview Produktionsleiter Textilunternehmen Albstadt, 21.11.17)

dem Hersteller und den meisten anderen ansässigen Unternehmen um ein Familienunternehmen handelt.

2. Theoretischer Hintergrund

In der bestehenden Literatur zeigt sich, dass für Eine Region wird immer geprägt durch die den Begriff des Familienunternehmens trotz jahMenschen, die in der Region leben und auf die- relanger Forschung keine allgemeingültige Definise einwirken – sei es durch den Beruf, ihr ge- tion existiert (vgl. Braun, 2009; Chrisman, Chua & sellschaftliches Engagement oder einzigartige Sharma, 2005).

Rahmenbedingungen wie zum Beispiel lange Traditionen. Dass sich Regionen und auch die Durch eine Analyse von 250 veröffentlichen ArtiUnternehmen, die in diesen angesiedelt sind, keln zu Familienunternehmen entwickeln Chua et gegenseitig stark beeinflussen, scheint daher al. (1999) eine theoretische Definition, die besagt, eine schlüssige Erkenntnis zu sein. Es sind ins- dass ein Familienunternehmen von Mitgliedern besondere Familienunternehmen, die häufig der Familie oder einer kleinen Anzahl an Familien auch aus traditionellen Gründen in ländlichen mit der Absicht geführt wird, die Vision des UnterRegionen anzutreffen sind und dort auch stark nehmens in einer Weise zu gestalten und zu ververwurzelt sind. Solche ländlichen Regionen ent- folgen, die über Generationen der Familie hinweg wickeln sich zudem oft zu einem Cluster, unter potenziell nachhaltig ist (vgl. Chua et al., 1999, S. welchem man laut Porter (2000) allgemein die 25). Weiter betont Braun (2009) als grundsätzligeografische Konzentration von Unternehmen, che Voraussetzung die Beteiligung der Familie am spezialisierten Lieferanten, Dienstleistungsanbie- Eigenkapital. tern, Unternehmen in verwandten Branchen und verbundenen Einrichtungen versteht. In Baden- Familienunternehmen unterscheiden sich von NaWürttemberg hat sich ein solches Cluster auch tur aus von Nicht-Familienunternehmen, da sie in der Textilbranche als Cluster „Technische Tex- über andere Ressourcen verfügen, welche sie tilien Neckar-Alb“ herausgebildet. Obwohl viele zusätzlich andersartig organisieren (vgl. Sirmon ansässige Unternehmen aufgrund von günstige- & Hitt, 2003). Ausgehend vom Resource-basedren Produktionsbedingungen im Ausland aus der View (RBV) werden Organisationen als eine AnRegion der Schwäbischen Alb abgewandert sind, sammlung von materiellen und immateriellen gibt es trotzdem eine Reihe von Unternehmen, Ressourcen verstanden, welche die Grundlage für wie beispielsweise das hier untersuchte Famili- einen Konkurrenzvorteil bilden und somit den langenunternehmen, das nach wie vor von Albstadt fristigen Erfolg eines Unternehmens bestimmen aus erfolgreich internationale Märkte bedient. So (vgl. Barney, 1991). lässt sich vermuten, dass die Region bestimmte Ressourcen bietet, die es insbesondere ansässi- Chrisman, Chua und Steier (2005) argumentieren, gen Familienunternehmen ermöglicht, weiterhin dass Familienunternehmen entsprechend des wettbewerbsfähig zu sein und es attraktiv macht, RBVs anders betrachtet und verstanden werden an dem Standort festzuhalten. müssen. Als grundlegendes Unterscheidungsmerkmal von Familienunternehmen zu Nicht-FaDie vorliegende Arbeit hat das Ziel, Ressourcen milienunternehmen wird der signifikante Einfluss aus dem genannten Cluster zu identifizieren, welche den dort ansässigen Unternehmen geboten 1 Die Autoren sind Studentinnen und Studenten der Zeppelin werden. Am Fallbeispiel eines Textilherstellers Universität. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse der Seminararbeit vor, welche im Kurs „Family Entrepreneurship“ aus Albstadt soll zudem untersucht werden, welvon Dr. Ursula Koners am Friedrichshafener Institut für Familienchen Einfluss die Tatsache hat, dass es sich bei unternehmen | FIF entstand.

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der Familie auf das Unternehmen angesehen, welcher sich in verschiedenen Dimensionen wie dem Management, der Generationsnachfolge sowie im Unternehmenseigentum äußert (vgl.

Chua et al., 1999). In diesem Zusammenhang wird auch oft von der sogenannten „Familiness“ (vgl. Habbershon & Williams, 1999) gesprochen, die sich durch ein einzigartiges Bündel von Ressourcen, welches sich durch die Interaktion von den drei Systemen „Unternehmen“, „Familie“ und „Eigentum“ ergibt, auszeichnet (vgl. Mühlebach, 2004).

Die Leistung von Familienunternehmen wird erheblich von ihrer regionalen Einbindung beeinflusst (vgl. Dicken & Malmberg, 2001; Karlsson & Dahlberg, 2003; Backmann & Palmberg, 2015).

Eine hiesige Einbettung kann komparative Konkurrenzvorteile im Hinblick auf die Ressourcenbeschaffung ermöglichen (vgl. Bird & Wennberg, 2014). Auch deshalb sind Familienunternehmen um beständige Beziehungen mit regionalen Interessengruppen bemüht (vgl. Berrone, Cruz Gomez-Mejia & Larraza-Kintana, 2010; Miller, Lee, Chang & Le Breton-Miller, 2009).

Die Wechselbeziehung zwischen Familie und Unternehmen führt zwar einerseits zu einer zusätzlichen Komplexität, andererseits stellt sie aber eine einzigartige firmen-spezifische Ressource dar (vgl. Milton, 2008). Die Fortführung des Unternehmens über Generationen der Familie hinweg zeigt einen sehr wichtigen Aspekt und trägt somit auch zum langfristigen Bestehen sowie der Existenzsicherung von Familienunternehmen bei.

Diese Weitergabe der Unternehmenstätigkeit umschließt zusätzlich auch die Weitergabe des Firmennetzwerkes, welches das Fortbestehen von beständigen Geschäftsbeziehungen fördert (vgl. ebd.).

Bei der Untersuchung von Familienunternehmen im regionalen Kontext wurde einerseits festgestellt, dass ein positiver Zusammenhang zwischen der Familienunternehmensdichte und der regionalen Clusterbildung besteht, und ein hoher Grad jener Dichte die Innovationskraft stärkt (vgl. Block & Spiegel, 2013). Andererseits wurde festgestellt, dass Familienunternehmen in ländlichen Regionen nicht weniger wettbewerbsfähig sind als in den sonst bevorzugten urbanen Regionen (vgl. Chang, Chrisman, Chua, & Kellermanns, 2008) und sich sogar eher einen Wettbewerbsvorteil durch ihre lokale Verwurzelung verschaffen können (vgl. Backmann & Palmberg, 2015).

Demzufolge stellt die Familie das größte Unterscheidungsmerkmal dar und ist zugleich eine Ressource, die von zentraler Bedeutung für die Unterscheidung vom Wettbewerb ist (vgl. Craig, Dibrell & Davis, 2007; Habbershon, Williams & MacMillan, 2003). Diese Ressource ist exklusiv für Familienunternehmen zugänglich, wodurch eine Möglichkeit für einen komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) gegeben wird. Als KKV versteht man eine Unternehmenspositionierung im Markt, die dauerhaft besser als der Wettbewerb aus Sicht des Kunden wahrgenommen wird (vgl. Barney, 1991).

Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass Familienunternehmen dem starken sozialen System der Familie ausgesetzt sind (vgl. Aldrich & Cliff, 2003; Wiklund, Nordqvist, Hellerstedt & Bird, 2013) und die strukturellen Bindungen der Familie auf das Unternehmen übergehen (vgl.

Arregle, Hitt & Sirmon, 2007). Zudem sind Familienunternehmen im Vergleich zu Nicht-Familienunternehmen regional ausgeprägter verwurzelt, bauen langfristig stärkere Beziehungen in ihrer unmittelbaren Umgebung auf und setzen diese Beziehungen oft wirksamer ein (vgl. Astrachan, 1988; Déniz & Suárez, 2005; Block & Spiegel, 2013; Bird & Wennberg, 2014).

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Grundsätzlich profitieren Familienunternehmen im Hinblick auf ihre wirtschaftliche Leistungsfähigkeit von einem ausgeprägten regionalen Netzwerk von Unternehmen und Institutionen sowie von einer beständigen regionalen Verankerung (vgl. Block & Spiegel, 2013; Bird & Wennberg, 2014; Backmann & Palmberg, 2015).

Der RBV lässt sich ausgehend von der vorangegangenen Theoriebeschreibung über die Firmengrenzen hinaus erweitern, sodass die Region mit ihren Ressourcen als eine neue Dimension im RBV angesehen werden kann. Diese ist möglicherweise vor allem für Familienunternehmen von besonderem Nutzen. Bisher gibt es jedoch keine bestehende Forschung, die genau solche vorhandenen Ressourcen in einer Region versucht aufzugreifen und zu qualifizieren, woraus sich die Forschungsfrage für die vorliegende Arbeit ergibt: Welche Ressourcen bietet die Region Albstadt ansässigen Familienunternehmen der Textil­ branche, um weiterhin wettbewerbsfähig zu bleiben?

3. Methodik

4. Ergebnisse

Um der zuvor beschriebenen Fragestellung und Durch die Analyse der Datenquellen konnten Zielsetzung dieser Untersuchung gerecht zu wer- neun Ressourcen (Kategorien) und 15 Unterkaden, wurde eine Einzelfallstudie, bestehend aus ei- tegorien gebildet werden. Nachfolgend werden nem Experteninterview mit dem Produktionsleiter die relevantesten Ergebnisse vorgestellt. Eine Gedes Textilherstellers aus Albstadt, der Analyse von samtübersicht aller Ressourcen und UnterkategoZeitungsartikeln2 und den Internetauftritten ver- rien mit einigen Beispielzitaten ist in Abbildung 1 schiedener relevanter Anspruchsgruppen im Clus- dargestellt. ter „Technische Textilien Neckar-Alb“ durchgeführt. Bei einer Fallstudie handelt es sich nach Yin (2013) um eine wissenschaftliche Untersuchungs- Standortgeschichte methode, die ein aktuelles kritisches Phänomen in seinem realen Kontext untersucht, besonders Eine Ressource, von welchem Familienunterwenn die Grenzen zwischen dem Phänomen und nehmen in dem Cluster „Technische Textilien dem Kontext nicht klar ersichtlich sind (sinngemä- Neckar-Alb“ profitieren können, stellt die „Standße Übersetzung durch die Autoren nach Yin, 2013, ortgeschichte“, aufgeteilt in die UnterkategoS. 13f.). Die Fallstudie stützt sich dabei auf meh- rien „Niedergang“ und „Verantwortung für Arrere Erhebungsquellen, wobei die Daten in einer beitsplätze“, dar. Die Textilbranche in Albstadt Triangulation konvergieren müssen (vgl. ebd.). kämpft zunehmend mit einer Abwanderung von Unternehmen, sodass sich der gesamte Sektor Qualitative Experteninterviews können laut Kai- zurückbildet. „Das waren früher alles Textilbeser „als systematisches und theoriegeleitetes triebe und da ist heute entweder ein Lager drin Verfahren der Datenerhebung in Form der Befra- oder gar nichts mehr“ (vgl. Interview Produktionsgung von Personen, die über exklusives Wissen leiter Textilunternehmen Albstadt, 21.11.2017), erüber [das zu untersuchende Themengebiet] ver- wähnt der Interviewpartner im Gespräch mit den fügen“ (2014, S. 6) beschrieben werden. Im Fall Autoren. Der Schwarzwälder Bote schreibt hierzu: der vorliegenden Untersuchung erfüllte der Pro- „Mit schwäbischem Understatement kommt man duktionsleiter des Textilunternehmens eben die- heutzutage nicht weit“ (vgl. Kistner, 2015). Hieraus se Anforderung. Die Auswertung des Interviews wird deutlich, dass sich nicht nur das hier unterwurde mit Hilfe einer Kategorie-Tabelle durchge- suchte Unternehmen sondern auch die öffentliche führt. Dabei wurden jeweils inhaltlich ähnliche Berichterstattung über den Umstand der schrumpAussagen in Kategorien zusammengefasst. In ei- fenden Textilindustrie in der Region bewusst sind. nem nächsten Schritt wurden aus den Kategorien Dennoch bleibt die „soziale Verantwortung“ (vgl.

Unterkategorien erstellt, die die Vergleichbarkeit Pflock-Retten, 2015) der ansässigen Familienunzwischen den Aussagen vereinfachen sollten. Die ternehmen für Arbeitsplätze bestehen. In einem Analyse von Zeitungsartikeln und Internetseiten Artikel des Schwarzwälder Boten (vgl. Kistner, erfolgte anhand der Kategorien und Codes, die 2015) ist weiter von „Treue zum Standort Deutschbei der Auswertung des Experteninterviews er- land“ die Rede. Diese Verantwortung spiegelt sich mittelt wurden und dienen somit als zusätzliche unter anderem auch in der Langfristigkeit der FaValidierung der Aussagen des Experten. milienunternehmen wieder. So feiert beispielsweise das Unternehmen Groz-Beckert schon im Jahr Der Textilhersteller aus Albstadt wurde für diese 2002 sein 150. Jubiläum (vgl. N.N., „Groz-Beckert: Untersuchung ausgewählt, da er beispielhaft für Über Groz-Beckert“, 2018). die zu Standorttreue Deutschland und für die Textilbranche in der Neckar-Alb Region ist: Das Unternehmen ist „einer der marktführenden Anbieter Mitarbeiter und ihr Know-how für hochwertige Damen- und Herrenwäsche in Europa“ (N.N., Unternehmenswebsite, 2018) und Eine weitere Ressource sind die „Mitarbeiter steht aufgrund der Tatsache, dass es sich um ein und ihr Know-how“, welche von entscheidender Familienunternehmen handelt, für die Qualität und Bedeutung sind, wenn es darum geht, die HerBeständigkeit eines Textilstandorts wie Albstadt. ausforderungen der zukünftigen Trends zu meistern. Die Bedeutung der Mitarbeiter wird auch in

2 Dabei wurden ausschließlich nur online verfügbare Zeitungsartikel in Betracht gezogen.

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einem Artikel des Schwäbischen Boten betont: „[Der Geschäftsführer] […] weiß, was er an den schwäbischen Tüftlern und ihrem Know-how hat“ (vgl. Kistner, 2015). Aber auch andere (Partner-) Firmen aus der nahen Umgebung wissen die Bedeutung guter Arbeitskräfte wertzuschätzen. Die personellen Ressourcen für die Textilbegleitungsbranche bietet insbesondere die Hochschule Albstadt-Sigmaringen, mit welcher auch der Textilhersteller eine sehr enge Beziehung pflegt, wie aus dem Experteninterview hervorgegangen ist.

Zusätzlich spielt die räumliche Nähe zu gut ausgebildeten und potentiell zukünftigen Mitarbeitern aus der Region eine wichtige Rolle.

Nachbarschaft & räumliche Nähe Durch die „Nachbarschaft und räumliche Nähe“ zu den (Partner-)Unternehmen können auch Sonderwünsche oder sogar individuell angepasste Maschinen gefertigt werden. „Wir haben dann nicht nur eine Maschine gekauft und dann damit Produkte entwickelt, sondern wir haben dem Maschinenbauer gesagt, was er für eine Maschine bauen muss und das geht natürlich viel viel besser, wenn man eh in der Nachbarschaft ist und möglicherweise sogar befreundet ist“ (vgl. Interview Produktionsleiter Textilhersteller Albstadt, 21.11.2017). Zudem können durch die räumliche Nähe Veranstaltungen zum internen Austausch innerhalb des Clusters häufiger stattfinden.

Beziehungen Die engen Beziehungen der Unternehmen in der Textilbegleitungsbranche untereinander stellen eine weitere bedeutsame Ressource dar, welche zusätzlich durch die räumliche Nähe gefördert werden und somit langfristig ausgelegt sind. „Das ist auch nochmal ein Unterschied eines Familienunternehmens, wie es mit Partnern umgeht. Auch da pflegen wir sehr langfristige Verbindungen“ (vgl. ebd.). Die Ressource „Beziehungen“ wird in die Kategorie „professionelle Beziehungen“, welche insbesondere die Lieferanten der Textilbranche beinhaltet aber auch die Beziehung zur Hochschule Albstadt-Sigmaringen einbezieht, und in „private Beziehungen“, eingeteilt.

Die privaten Verbindungen und Freundschaften zu Unternehmen und Unternehmern in der Region stellen einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar: „Im klassisch ländlichen Raum mit Schwerpunkt ‚Familienunternehmen‘ gibt es natürlich auch wechselseitige Verbindungen. Da kennt man sich untereinander. Das ist schon so.“ (vgl. ebd.).

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die räumliche Nähe und die Mitarbeiter mit ihrem Know-how zentral für das Bestehen des Clusters sind. Dabei bietet die Standortgeschichte einen besonderen Impuls für die proaktive Förderung der Textilbranche und ermöglicht damit die Aufrechterhaltung dieser ländlichen Spezialindustrie.

5. Diskussion Familienunternehmen Dem Unternehmenstyp des Familienunternehmens wird in allen Datenquellen eine besondere Rolle zugeschrieben. Im Interview sagt der Produktionsleiter: „Wir sind uns der Bedeutung des Familienunternehmens wieder ein Stück weit bewusst geworden“ (vgl. ebd.). Auch bei den in dieser Arbeit näher betrachteten Partnerunternehmen und Lieferanten des Herstellers, GrozBeckert, Interstuhl und Mayer & Cie., handelt es sich um Familienunternehmen. Wirft man einen Blick auf die Internetauftritte dieser Familienunternehmen, wird die Tatsache, ein Familienunternehmen zu sein, deutlich betont. Der Bürostuhlhersteller Interstuhl, von denen die herstellenden Textilunternehmen Stühle für die Produktion beziehen, wirbt besonders damit, dass er ein „Familienunternehmen von der Schwäbischen Alb“ (N.N., „Interstuhl Büromöbel GmbH & Co. KG – Über uns“, 2018), bereits „in der dritten Generation“ (ebd.) ist und dadurch langfristig regional verwurzelt bleiben will.

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Es wurde bereits dargelegt, dass die Wettbewerbsfähigkeit und der Erfolg der Familienunternehmen im Cluster „Technische Textilien NeckarAlb“ vordergründig von der regionalen Einbindung ermöglicht wird. Aus der bestehenden Literatur geht hervor, dass Familienunternehmen oft lokal stark verwurzelt sind und daher eher langfristigere Beziehungen mit ihrer Umgebung als NichtFamilienunternehmen anstreben (vgl. Block & Spiegel, 2013). Die räumliche Nähe der Zulieferer der Textilbegleitungsbranche stellt eine Schlüsselressource für den Erfolg dar: „Was die Produktion angeht, ist es außerdem innovationsfördernd, dass alles an einem Standort stattfindet. So sind wir in Entwicklung und Umsetzung schneller“ (vgl. Friess, 2015).

Zusätzlich sind es die starken sozialen Beziehungen und ein Netzwerk, welches über Generationen hinweg in Familienunternehmen weitergegeben wird (vgl. Le Breton-Miller & Miller, 2006, Arregle et al., 2007, Berrone et al., 2010).

Ressourcen

Unter­kategorien

Niedergang Standortgeschichte

Mitarbeiter und ihr Know-how

Verantwortung für Arbeitsplätze

Zeiten der ehemals blühenden Texilregion

Bekenntnis zum Standort Deutschland

Hier gibt’s eben diese Mitarbeiter, die auch auf diese Technologie [...]

Mitarbeiter Ausbildung

Rekrutierung direkt von diesen Hochschulen

Netzwerk

Nachbarschaft und räumliche Nähe

Regionaler Wettbewerb

Wettbewerb der Region belebt das Geschäft

Cluster Veranstaltungen für Austausch

Familienunter­nehmen

Familienunter­nehmen

Internationalisierung

Internationalisierung

Professionelle Beziehungen

Veranstaltungen zum Thema Textil, also Innovationsworkshops, irgendwelche Vortragsreihen zum Thema Textil und Bekleidung

familieneigene Geschäftsführung mehrheitlich und wir merken was das nach innen und nach außen für ein Effekt hat

Stadt Albstadt

Gesellschaftliches Engagement

Engagement

Als einer von zehn Zukunftsclustern in Baden-Württemberg wurde der Cluster Technische Textilien NeckarAlb im Dezember 2010

Gerade als Familienunternehmen in der dritten Generation sehen wir es als unsere besondere Verantwortung, unseren Kindern und Enkelkindern ein intaktes ökonomisches, ökologisches und soziales Umfeld zu hinterlassen.

global denken, lokal agieren

Wir pflegen sehr langfristige Verbindungen und wechseln nicht einfach so.

man kennt den Chef, teilweise von Kindesbeinen

Branchen­verbände Öffentliche Hand

was die Produktion angeht, ist es außerdem innovationsfördernd, dass alles an einem Standort stattfindet.

So sind wir in Entwicklung und Umsetzung schneller

Dass wir unterwegs sind und mit offenen Augen durch die Welt gehen.

Beziehungen Private Beziehungen

Wir machen es [Arbeitsplätze outsourcen] aber nicht weil wir uns verpflichtet fühlen so lange und so gut es geht diesen Standort zu halten

Man versucht diese Branche zu stärken.

Die Groz-Beckert Stiftung hat sich zur Aufgabe gemacht, Kinder und Jugendliche der Stadt Albstadt und Umgebung gezielt zu unterstützen.

klassisch ländlicher Raum mit Familienunternehmen und da gibt es natürlich auch wechselseitige Verbindungen, da kennt man sich untereinander Neben dem Fachkräftemangel belasten hohe Kosten durch die Energiewende die Textilbranche. Der Verband Südwesttextil hat deshalb mit fünf weiteren ein bundesweites Bündnis geschlossen. ... auch bei der Stadt, die machen immer wieder Veranstaltungen zum Thema Textil

Wir versuchen regelmäßig ein Fest zu machen.

Abbildung 1: Zusammenfassung der Ergebnisse (eigene Darstellung)

61

Die Verwurzelung in der Region ist nicht nur fördernd für das Geschäft, sondern lässt auch private Verbindungen oder sogar Freundschaften entstehen. Bei diesen privaten Verbindungen handelt es sich um langfristige Beziehungen, die weit zurückreichen und bei denen „man [sogar] […] den Chef, teilweise von Kindesbeinen [an kennt]“ (Böger, 2016).

Zukünftige Trends werden nicht mehr innerhalb des Clusters vorgegeben, sondern entstehen außerhalb auf internationaler Ebene. Dieser Wandel hat sich vor allem durch die Globalisierung und der einhergehenden Abwanderung von der Produktionsstätte Deutschland ins Ausland vollzogen. Zusätzlich konnten damit – und nicht zuletzt auch durch die Digitalisierung – internationale Marken aufstreben und sich somit als unmittelbare Konkurrenz am Markt etablieren. Das geforderte Know-how bringen Traditionsunternehmen wie den untersuchten Textilhersteller aus Albstadt durch das Rekrutieren von Arbeitskräften außerhalb des Clusters, welches eine besondere Herausforderung im Zuge der zunehmenden Urbanisierung darstellt. Weiterhin versuchen der Textilverband im Cluster und die Stadt Albstadt den Informationsfluss durch Veranstaltungsreihen zu fördern. So soll viel branchenspezifisches Wissen, auch in Bezug auf Trends, von der Außenwelt in das Cluster selbst hineingetragen werden.

Die starke Verwurzelung eines Familienunternehmens in einem Cluster ermöglicht es über professionelle Beziehungen hinaus, auch persönliche Freundschaften als Ressource zu nutzen, welche insbesondere bei Familienunternehmen von hoher Bedeutung sind (vgl. Meccheri & Pelloni, 2006) und vor allem in ländlichen Gebieten zu einem Wettbewerbsvorteil führen können (vgl.

Backmann & Palmberg, 2015). Da es sich bei den in der vorliegenden Arbeit näher betrachteten Unternehmen Groz-Beckert, Mayer & Cie. und Interstuhl auch um Familienunternehmen handelt, kann der bereits in der Literatur beschriebene positive Effekt der Dichte von Familienunternehmen auf die regionale Innovationskraft und Netzwerkbildung bestätigt werden.

6. Implikationen und weitere Forschung Bei der Herausbildung des Clusters „Technische Textilien Neckar-Alb“ spielten die Arbeitskräfte und ihr Know-how eine herausragende Rolle, da insbesondere im ländlichen Raum das Humankapital oft als eine entscheidende Ressource für die Wettbewerbsfähigkeit angesehen wird (vgl. Meccheri & Pelloni, 2006). Heutzutage stellt jedoch das vorhandene Humankapital nahe Albstadt zunehmend eine Herausforderung dar: „Trotz dieser spannenden Aufgaben in der Digitalisierung der Textilbranche, wird es für Unternehmen zunehmend schwieriger, Fachkräfte zu finden. Wir laufen da in die demographische Schere rein. Der Markt ist leergefegt“ (Wilke, 2016).

Die grundsätzliche Vorgehensweise der vorliegenden Untersuchung lässt sich auch auf andere Cluster anwenden, in denen es viel ansässiges produzierendes Gewerbe gibt: Die Region sollte daher diejenigen Industrien gezielt fördern, um zum einen das Know-how der Mitarbeiter zu sichern und damit die Qualität der produzierten Güter in der Region zu halten und zum anderen auch von positiven Reputationseffekten zu profitieren.

Dem angesprochenen Fachkräftemangel in ländlichen Regionen könnte beispielsweise durch neue und flexible Arbeitszeitmodelle entgegengewirkt werden, die auch Arbeiten aus physischer Distanz ermöglichen.

Um jedoch weiterhin den zukünftigen Trends zu begegnen und am internationalen Markt mitzuspielen, muss der Blickwinkel geöffnet werden, was auch der Gesprächspartner bestätigt: „Das bedeutet für uns, wir müssen mehr reisen. Unsere Designer machen Städtetouren, sind auf Messen und so weiter“ (vgl. Interview Produktionsleiter Textilhersteller Albstadt, 21.11.2017). Wo einst in der Textilbranche um Albstadt die unmittelbare Konkurrenz das Geschäft belebt hat, sind es heute Unternehmen, die global präsent sind. So heißt es in der Südwest Presse „Global denken, lokal agieren“ (Pflock-Retten, 2015), wenn es um die Internationalisierung des Clusters „Technische Textilien Neckar-Alb“ geht.

Die ermittelten Ergebnisse bieten Anwendungsbeispiele nicht nur für die Praxis, sondern eröffnen auch der Wissenschaft neue Felder für weitere Forschung: So könnte man Cluster miteinander vergleichen und hier insbesondere untersuchen, ob es Unterschiede zwischen ländlichen Regionen und Großstädten gibt. Zudem müsste man in weiterer Forschung den Vergleich von Familienunternehmen und Nicht-Familienunternehmen in einem Cluster anstellen. Damit könnte man genauere Aussagen darüber treffen, ob Familienunternehmen mit den Ressourcen in einem Cluster anders umgehen als Nicht-Familienunternehmen.

62

7. Fazit Die Absicht der vorliegenden Arbeit war es, zu hinterfragen, welche Ressourcen die Textilbranche in Albstadt Familienunternehmen bietet, um die Herausforderungen der zukünftigen Trends zu meistern. Die Ergebnisse bestätigen, dass eine starke Verwurzelung von Familienunternehmen in der Region und die damit verbundenen langfristigen sozialen Beziehungen, sowie die räumliche Nähe zu hiesigen Institutionen und Zulieferern die wichtigste Schlüsselressource für die ansässigen Familienunternehmen darstellt. Im Hinblick auf zukünftige Trends spielt jedoch auch eine internationale Ausrichtung eine zentrale Rolle, sodass Familienunternehmen zusätzlich ihren Blickwinkel außerhalb des regionalen Clusters erweitern müssen, um weiterhin erfolgreich zu bleiben und Herausforderungen wirksam meistern zu können.

Internationalisierung durch Regionalisierung: Auf den ersten Blick mag dies wie ein Oxymoron erscheinen, auf den zweiten Blick könnte dies jedoch der Schlüssel zu langfristigem Erfolg sein.

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66

Abstract

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Nachfolgeprozesse stellen für eine Vielzahl von Familienunternehmen eine Herausforderung dar, die unter Umständen sogar existenzbedrohend sein können. Für das Gelingen einer Unternehmensübergabe in die nächste Generation sind nicht nur der Amtsinhaber und sein Nachfolger relevant, sondern das gesamte System „Familie“. Hierbei sind besonders die weichenden Erben von Bedeutung, da diese mit ihrer besonderen Rolle im System „Familie“ und ihren juristischen Ansprüchen im System „Unternehmen“ einen entscheidenden Einfluss auf das Gelingen von Nachfolgeprozessen haben können. Mit Hilfe narrativer Interviews mit Familienmitgliedern aus Unternehmen einer der ältesten Industrien Deutschlands – der Weinbranche – werden Determinanten erforscht, die zur Zufriedenheit weichender Erben und damit zum Erfolg des gesamten Nachfolgeprozesses beitragen.

Nicht berücksichtigt – (un)zufrieden mit der Nachfolge?

Eine empirische Untersuchung über die Zufriedenheit weichender Erben familiengeführter Weingüter Julie von Wangenheim1

1. Einleitung Ein gemeinsames Hauptziel von Familienunternehmen ist bis heute der generationsübergreifende Erhalt des Unternehmens. „Der Vater erstellt’s, der Sohn erhält’s, beim Enkel zerfällt’s.“ Dieses Sprichwort spiegelt die Realität vieler Familienunternehmen wider, denn nur etwa ein Drittel überlebt den Übergang in die zweite und lediglich 10 bis 15 Prozent in die dritte Generation (Berrone, Cruz und Gomez-Mejia, 2012, Carney, 2005; Gómez-Mejía et al., 2007, Davis und Harveston, 1998; Pyromalis und Vozikis, 2006; Carney, 2005; Gómez-Mejía et al., 2007). Deutschlandweit sind in den kommenden Jahren mehrere tausend Familienunternehmen in ihrer Existenz bedroht, sofern ihnen kein erfolgreicher Generationswechsel gelingt. So konstatiert das Institut für Mittelstandsforschung Bonn für den Zeitraum zwischen 2014 und 2018 insgesamt über 135.000 zum Teil noch bevorstehende Unternehmensnachfolgen in Familienunternehmen (Kay und Suprinovic, 2013).

Die Literatur beschreibt verschiedene Determinanten einer erfolgreichen Nachfolge. Eine wichtige Determinante ist die Zufriedenheit der am Nachfolgeprozess beteiligten Stakeholder (Dyer, 1986; Handler, 1991; Morris et al., 1997; Sharma et al., 2001). Diese stark heterogene Gruppe umfasst, im Wesentlichen Unterschied zu Nicht-Familienunternehmen, auch die Familie. Aber auch diese besteht aus weiteren Subgruppen. So gibt es neben den Amtsinhabern, den potenziellen Nachfolgern und der Großfamilie auch die bislang weitestgehend unbeachtete Gruppierung der weichenden Erben2. Die wissenschaftliche Vernachlässigung dieser Anspruchsgruppe ist verwunderlich, da viele Situationen denkbar sind, in denen ein Nachfolgeprozess aufgrund der Unzufriedenheit weichender Erben negativ beeinflusst werden kann. Zum Beispiel durch erbrechtliche Auseinandersetzungen.

Ein besseres Verständnis der Zufriedenheit dieser Stakeholdergruppe mit dem Nachfolgeprozess ist auf verschiedene Art und Weise von Relevanz.

So kann die gleichberechtigte Einbeziehung aller Familienmitglieder bei Nachfolgefragen immense Störungen im System „Familie“ verhindern. Au-

ßerdem kann hierdurch die Anzahl der Familienunternehmen erhöht werden, die in der Planung und Gestaltung von Nachfolgeprozessen auch die Stakeholdergruppe der weichenden Erben integrieren. Schließlich könnte diese Integration Unternehmensnachfolgen ceteris paribus effektiver gestalten, wodurch Familienunternehmen langfristig überlebensfähig bleiben. Darüber hinaus würde eine höhere Anzahl gelungener Nachfolgen und demnach eine erhöhte langfristige Überlebensfähigkeit von Familienunternehmen einen signifikanten Beitrag zur Stärkung der nationalen und internationalen Volkswirtschaft leisten.

Deshalb untersucht die vorliegende Studie durch Interviews mit Amtsinhabern, Nachfolgern und weichenden Erben familiengeführter deutscher Weingüter, welche Determinanten im Zuge des Nachfolgeprozesses zur Zufriedenheit der Stakeholdergruppe der weichenden Erben und entsprechend auch zum Erfolg des Nachfolgeprozesses beitragen.

2. Theoretischer Hintergrund Infolge der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit relevanter Literatur, sind zweierlei Definitionen zu finden, die den Erfolg in der Nachfolge („success in succession“) zu bestimmen versuchen. So wird neben einer positiven Performance nach der Nachfolge und Lebensfähigkeit des Familienunternehmens, die Zufriedenheit der am Nachfolgeprozess beteiligten Stakeholder als Definition erfolgreicher Nachfolgen genannt (Dyer, 1986; Handler, 1991; Morris et al., 1997; Sharma et al., 2001).

Als Stakeholder werden laut Freeman (1984) „[...] alle Gruppen und Individuen [bezeichnet], die das Handeln einer Organisation beeinflussen können bzw. durch das Handeln der Organisation beein1 Julie von Wangenheim ist Alumna der Zeppelin Universität und des Friedrichshafener Instituts für Familienunternehmen | FIF. Dieser Artikel stellt die wichtigsten Ergebnisse ihrer Masterthesis vor, die unter Betreuung von Prof. Dr. Reinhard Prügl und Dr. Ursula Koners am Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen | FIF entstand.

2 Erbberechtigte, die zu Gunsten eines Unternehmensnachfolgers auf ihre juristischen und ideellen Ansprüche am Unternehmen verzichten.

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Die wissenschaftliche Vernachlässigung der Stakeholder-Gruppe „Familie“ im Rahmen des Nachfolgeprozesses ist verwunderlich, zumal viele Situationen vorstellbar sind, in denen ein Nachfolgeprozess aufgrund des Verhaltens von einzelnen Familienmitgliedern sowohl positiv als auch negativ beeinflusst werden kann. So ist denkbar, dass vor allem Familienmitglieder, wie zum Beispiel weichende Erben, die erbrechtliche Auseinandersetzung mit dem Erben des Betriebes suchen. Solche Dispute können unter bestimmten Voraussetzungen die Existenz des Unternehmens gefährden. Dieses Beispiel zeigt, dass eine Ausblendung weichender Erben bei der Betrachtung der Zufriedenheit mit der Nachfolge nicht nur fragwürdig ist, sondern wesentliche Erfolgsfaktoren der gelungenen Nachfolge außer Acht lässt.

Die wenigen Beiträge, meist aus dem Bereich der Landwirtschaft, inkludieren in die StakeholderGruppe der weichenden Erben die Geschwister des ernannten Nachfolgers oder auch Ehegatten des Erblassers (von Garmissen, 2011). Eine Definition weichender Erben wurde im bisherigen Diskurs noch nicht aufgestellt. So wird in vorliegender Arbeit diese Subgruppe durch die Autorin als „Erbberechtigte, die zu Gunsten eines Unternehmensnachfolgers auf ihre juristischen und

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Die Sichtweise bestehender Forschung beschränkt sich innerhalb der Familie jedoch zumeist auf Amtsinhaber und Nachfolger (Barnes und Hershon, 1976; Davis und Davis, 1968; Levinson, 1974; Schein, 1983 Lansberg, 1988; Handler 1988, Handler 1990, Klein und Bell, 2007). Der wissenschaftliche Fokus auf lediglich zwei Protagonisten spiegelt jedoch nicht das vollständige Bild eines hochkomplexen Nachfolgeprozesses wider. Sharma et al. (2003a, 2003b) stellen hier eine Ausnahme dar. Ihr Model präsentiert fünf Faktoren, die, basierend auf der Stakeholder-Theorie, positiv auf die (anfängliche) Zufriedenheit mit dem Nachfolgeprozess wirken (Sharma et al., 2001). Familienmitglieder finden sich zwar in verschiedenen Determinanten wieder, werden aber nicht explizit im Modell aufgeführt. Die unmittelbare Zufriedenheit der Familienmitglieder mit der Nachfolge bleibt also unbeachtet.

ideellen Ansprüche am Unternehmen verzichten“ definiert. Der Begriff „weichender Erbe“ lenkt sowohl im deutschen, als auch im englischen („bypassed siblings“) das Augenmerk auf die Frage, woraus oder wovon die Geschwister tatsächlich weichen, sobald das elterliche Familienunternehmen in die Hand eines anderen Familienmitgliedes übergegangen ist.

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flusst werden“ (Freeman, 1984). Während nun diese Erläuterung für jegliche Art von Unternehmen gilt, besteht im Vergleich zu Familienunternehmen ein elementarer Unterschied darin, dass sie de facto eine weitere Stakeholdergruppe umfassen: die Familie. Dementsprechend müsste der Erfolg des Nachfolgeprozesses auch von der Zufriedenheit der Familienmitglieder abhängig sein.

Familie Unternehmensnachfolge

Vorgänger

Nachfolger

Weichende Erben

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Abbildung 1 : Weichende Erben im System „Familienunternehmen“ (eigene Darstellung nach Tagiuri und Davis (1996))

Typischerweise halten weichende Erben kein Eigentum am Unternehmen (1) und üben auch keine Kontrolle aus (2). Gleichwohl sind sie weiterhin Bestandteil der Familie (3).

Diese Abbildung (1) visualisiert auch den potenziellen Einfluss der Zufriedenheit weichender Erben auf den Nachfolgeprozess und auf das gesamte Familienunternehmen, da die drei Kreise „Familie“, „Eigentum“ und „Unternehmen“ interdependent miteinander agieren. Ein erfolgreicher Nachfolgeprozess ist existenziell für das Überleben von Familienunternehmen. Weil weichende Erben einen erheblichen Einfluss auf diesen Erfolg haben können, muss die Zufriedenheit dieser Gruppe mit dem Nachfolgeprozess näher untersucht werden.

Eine Zufriedenheit mit dem Nachfolgeprozess kann allerdings nur dann auf Unternehmen und Familie positiv wirken, wenn die Zufriedenheit auch anhält. Für das Unternehmen kann kurzfristige Zufriedenheit weichender Erben entscheidend sein, weil etwaige erbrechtliche Vereinbarungen das Unternehmen vor Zahlungsansprüchen verbindlich schützen. Der weichende Erbe kann hier seine Zustimmung nicht mehr rückgängig

machen. Im System „Familie“ hingegen ist ent- Die Kriterien der weichenden Erben basieren auf scheidend, dass der weichende Erben nachhaltig der in der Arbeit aufgestellten Definition. So sollmit der vorgenommenen Gestaltung des Nach- te der weichende Erbe nach erfolgter Nachfolge folgeprozesses einverstanden ist, da Konflikte keinerlei operative Aufgaben im Unternehmen täund negative Emotionen auch nach Jahren noch tigen. Außerdem basiert die Auswahl der für dieaufbrechen können. Aus diesem Grund konzent- se Forschungsarbeit relevanten Unternehmen auf riert sich die vorliegende Arbeit ergänzend zu den der Voraussetzung, dass sich das Unternehmen Ansätzen von Sharma et al. (2003a, 2003b) nicht mindestens in seiner vierten Generation befindet. auf die anfängliche, sondern auf die retrospektive Hiermit wurde das Ziel verfolgt, Interviewpartner Betrachtung von Zufriedenheit mit dem Nachfol- aus „überlebensfähigen“ Mehrgenerationsfamigeprozess. So widmet sich die vorliegende Arbeit lienunternehmen zu befragen, die anscheinend folgender Forschungsfrage: auf erfolgversprechende Erfahrungswerte in der Gestaltung des Nachfolgeprozesses zurückgreiWelche Determinanten tragen zur fen. Da sich die Studie auf die deutsche WeinZufriedenheit weichender Erben mit branche fokussiert, wurden lediglich Weingüter dem Nachfolgeprozess bei? in Betracht gezogen, die 100% familiengeführt sind, und deren Nachfolge innerhalb der Familie und innerhalb der letzten zehn Jahre erfolgt ist.

3. Forschungsdesign und Stichprobe Dies hat den Grund, dass zwar das Augenmerk auf der retrospektiven Betrachtung der NachfolDa der bisherige Forschungsstand nur wenige ge liegt, jedoch Aussagen bezüglich einer zu lanErkenntnisse über weichende Erben und deren ge zurückliegenden Nachfolge durch historischen Zufriedenheit im Nachfolgeprozess liefert, ist ein Bias beeinträchtigt werden könnten. Weingüter qualitatives und exploratives Vorgehen erforder- mit extern erfolgter Unternehmensnachfolge lich. Hierzu werden narrative Interviews nicht nur wurden in dieser Forschungsarbeit nicht berückmit weichenden Erben geführt. Um die notwen- sichtigt. dige Informationstiefe zu gewährleisten, werden als Interviewpartner auch Amtsinhaber und Nachfolger herangezogen.

Kommunikative Einbindung

Übernahmewunsch Fortbestand | gesicherte Stellung im geschützten Raum Familie Gleichberechtigung in Ausbildung und Erziehung Emotionaler Abstand

Retrospektive Zufriedenheit mit dem Nachfolgeprozess

Erfolgreiche Nachfolge

Respektvolles Miteinander Vorgänger und Nachfolger Ausgleich im Rahmen des Möglichen Anerkennung Verzicht | Wertschätzung Übernahme

Abbildung 2: Ergebnismodell Determinanten für die Zufriedenheit weichender Erben mit dem Nachfolgeprozess (eigene Darstellung)

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4. Ergebnisse Das vorliegende Modell fasst die im Zuge der Studie hergeleiteten acht Determinanten für die retrospektive Zufriedenheit weichender Erben anschaulich zusammen. Hiermit wird das Modell von Sharma et al. (2001) neu ausgerichtet und ein Grundstein für weiterführende Untersuchungen gelegt.

Die Ergebnisse zeigen einen hohen Stellenwert finanzieller oder äquivalenter Formen des Ausgleichs für die Zufriedenheit weichender Erben.

Nichtsdestotrotz überwiegen Faktoren immaterieller Natur. So schätzt diese Stakeholdergruppe ihre Integration in eine frühe und transparente, kommunikative Gestaltung des Nachfolgeprozesses.

Denn nicht nur die Erbschaft des Nachfolgers, sondern vor allem die Nicht-Erbschaft der weichenden Erben kann zur Quelle von Problemen werden.

Umso wichtiger ist es, weichende Erben aktiv und früh in den Nachfolgeprozess einzubinden.

Der Fortbestand des Familienunternehmens ist für weichende Erben, meist uneigennützig, ein hohes Ziel. Um dieses Ziel erreichen zu können, bedarf es aber nicht nur der Mitwirkung des Vorgängers und des Erben, sondern auch der der weichenden Erben. Immerhin lassen sie dem Erben durch ihren Verzicht Vortritt und tragen nicht nur zu einer erfolgreichen Nachfolge, sondern zum Fortbestand des gesamten Unternehmens bei. Wird diese Tatsache vom Nachfolger auch wertgeschätzt, trägt dies positiv zur Zufriedenheit bei. Der Nachfolger hat unter Umständen auch das Bedürfnis, dass seine Übernahme der alleinigen Verantwortung für das Familienunternehmen ebenfalls Wertschätzung erfährt. Wertschätzung für die Leistung oder den Verzicht des Anderen spielt also im persönlichen Verhältnis der am Prozess Beteiligten eine wichtige Rolle.

5. Fazit

Es hat sich bewahrheitet, dass die retrospektive Zufriedenheit ein geeigneter Untersuchungsgegenstand ist, da einige Determinanten bei ausschließlicher Betrachtung der anfänglichen Zufriedenheit nicht hätten erarbeitet werden können, womit ein unvollständiges Bild der Zufriedenheit im Nachfolgeprozess gezeichnet worden wäre.

Nach Erhebung und Analyse der Daten wurden acht Determinanten der Zufriedenheit der weiWeiterhin kann der weichende Erbe seine emoti- chenden Erben mit dem Nachfolgeprozess heronale Bindung zum System „Unternehmen“ vor- geleitet und mit bestehender Forschung abgeglibereitend mindern. So hat sich das Gewinnen chen. Auf dieser Basis kann insofern eine erste emotionalen Abstands zum Weingut langfristig Beantwortung der Forschungsfrage erfolgen. als zufriedenstellend bewährt. Nicht-erbende Kinder weichen zwar dem System „Unternehmen“, Mit Bezugnahme auf den Titel der vorliegenden doch trägt einer sich ändernden unternehmeri- Masterarbeit „Nicht berücksichtigt – (un)zufrieschen Konstellation zum Trotze ein weitgehend den mit der Nachfolge?“ ist zusammenfassend zu unverändertes System „Familie“ positiv zu ihrer konstatieren, dass die Zufriedenheit oder UnzuZufriedenheit bei. Diese Beständigkeit des Sys- friedenheit weichender Erben nicht ausschließlich tems „Familie“ aufrechtzuerhalten, erfordert die von dem Verhalten anderer Akteure abhängig ist.

Einbindung aller am Nachfolgeprozess Beteiligten Vielmehr kann diese Stakeholdergruppe selbst und geht mit der Gewinnung emotionalen Ab- einen hohen Wirkungsgrad zur Steigerung ihrer stands zum Familienunternehmen einher. eigenen Zufriedenheit und der Erfolgschancen des Nachfolgeprozesses erreichen. Hierfür muss Ein Grundstein für die Zufriedenheit weichender allerdings ein entsprechendes Bewusstsein aufErben mit dem Nachfolgeprozess wird bereits gebaut werden. So sind weichende Erben im in der Kindheit gelegt. So fördert eine Gleichbe- Nachfolgeprozess keine Nebendarsteller, sondern handlung unter Geschwistern hinsichtlich Aus- wichtige Protagonisten mit immensem Einfluss bildungsmöglichkeiten und Erziehung durch die auf das Gelingen eines Nachfolgeprozesses.

Eltern bereits vor der Übergabe die Zufriedenheit weichender Erben mit der Nachfolge. Des Wei- Im Sinne eines erfolgreichen Generationsüberteren wirkt sich auch ein respektvolles Miteinan- gangs hat diese Masterarbeit dem integrativen der zwischen Vorgänger und Nachfolger während Bestandteil weichender Erben Nachdruck verliedes Nachfolgeprozesses auf die Zufriedenheit der hen. Diese Arbeit hat also die theoretische und weichenden Erben und der Familie insgesamt aus. praktische Relevanz von weichenden Erben im Hierzu zählt auch, dieser Stakeholdergruppe einen kommunikativen Raum eines möglichen Nachfolgeinteresses zu ermöglichen. Wird der Nachfolgewunsch nicht erfüllt, kann einer möglichen Unzufriedenheit mit dem Nachfolgeprozess durch frühzeitige kommunikative Maßnahmen entgegengewirkt werden.

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Nachfolgeprozess verdeutlicht. Um möglichst vielen den erfolgreichen Generationsübergang zu ermöglichen und somit das Rückgrat der Deutschen Industrie stabil zu halten, ist eine fundierte qualitative Auseinandersetzung mit weichenden Erben im Nachfolgeprozess unabdingbar.

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