DieBestenArbeitgeber SZ 0914

SEP 2014

Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

Heute können sich Bewerber ihren Arbeitgeber meist aussuchen – mit weitreichenden Folgen auf beiden Seiten. So zieht das Gehalt allein nicht mehr Bewerber zu den Unternehmen, sie müssen weitaus mehr bieten.

Mitarbeiter einbinden Erhalten Mitarbeiter weitreichende Mitspracherechte, rechnet sich das für die Betriebe. Seite 4

Dringend gesucht Fachkräftemangel herrscht in vielen Branchen, doch der ICT-Sektor ist besonders hart betroffen. Seite 7

Lebenslang lernen Nur, wer fachlich stets mithalten kann und sich weiterbildet, dient sich selbst und dem Unternehmen am besten. Seite 12

Talente erwünscht Wer Talente sucht sowie Mitarbeiter langfristig halten möchte, muss gezieltes und langfristiges Talentemanagement betreiben. Seite 16

2 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

September 2014

grusswort

Die besten Arbeit­geber in der Schweiz N

icht nur Politiker beschäftigen sich seit vielen Jahren damit, auch Wirtschaftsverbände warnen regelmässig davor. Heute ist der Fachkräftemangel mehr denn je eine reale Herausforderung. Der lang thematisierte Kampf um Talente ist längst entfacht und bezieht nicht mehr nur die Topabsolventen der Hochschulen ein, sondern alle für den Erfolg der Unternehmen kritischen Mitarbeitergruppen, vom Feinmechaniker bis zum Krankenpfleger. Schon heute gelangen viele Unternehmen in der Schweiz an Wachstumsgrenzen, weil sie qualifiziertes Personal nicht schnell genug oder gar nicht finden.

Gemäss aktuellen Studien wird das Angebot an Erwerbspersonen und vor allem an gut ausgebildeten Fachkräften in den kommenden Jahren weiter sinken – nicht zuletzt auch aufgrund der demografischen Entwicklung. Rein politisch lässt sich das Fachkräfteproblem allerdings nicht lösen. In erster Linie ist es Aufgabe der Arbeitgeber selbst, ihre Versorgung mit Fachkräften in der benötigten Zahl und mit der notwendigen Qualifikation zu sichern.

Personalthemen erhalten in zukunftsorientierten Unternehmen darum zunehmend Gewicht: Es gilt nicht nur neue Talente zu gewinnen, sondern diese auch motiviert im Unternehmen zu halten. Mitarbeiterbindung umfasst mehr als dass ein Mitarbeiter nicht kündigt: Im Fokus steht die Förderung des Einzelnen, sodass er sein Potenzial voll ausschöpfen, und sich überdurchschnittlich für den Unternehmenserfolg einsetzen kann und möchte.

Dass sich das Machtgefüge von Unternehmen und Bewerbern verschoben hat, zeigt sich an vielen Stellen. Unternehmen müssen sich fragen, was sie für Arbeitnehmer attraktiv macht und wie sie

ihre Personalprozesse weiter entwickeln können.

Qualifizierte Fachkräfte legen ihrer Berufsentscheidung heute vielfältigere und andere Kriterien zugrunde als in der Vergangenheit. Natürlich spielt das angebotene Gehalt auch weiterhin eine Rolle.

Arbeitnehmer haben aber immer höhere Ansprüche an ihr Unternehmen und suchen nicht nur einen Job, sondern eine erfüllende Aktivität, auf die sie stolz sein können. Es sind viel mehr Faktoren, wie Flexibilität, gute Entwicklungsmöglichkeiten, Anerkennung und Vertrauen, die bei Arbeitnehmern an Relevanz gewonnen haben und anhand welcher sie einen guten Arbeitgeber beurteilen. Die besten Arbeitgeber in der Schweiz investieren darum in die Gestaltung einer guten Arbeitsplatzkultur. Diese reicht von der Ergonomie des Arbeitsplatzes über die Transparenz von Entwicklungsmöglichkeiten oder Vergütungsregelungen bis hin zu gelebten Unternehmenswerten und Führungsgrundsätzen durch die Vorgesetzten. Verlockende Karriere-Programme oder unkonventionelle Arbeitszeitmodelle spielen ebenfalls eine entscheidende Rolle und werden mittlerweile auch von Grossunternehmen angeboten.

Unternehmen, die sich zu diesen Themen keine Gedanken machen, werden Schwierigkeiten haben, Mitarbeitende zu gewinnen und zu halten. Schwächen nur über höhere Gehälter auszugleichen ist ein kostspieliger und wenig nachhaltiger Weg. Der Personalbereich muss darum als wichtige Säule für die Unternehmensentwicklung gesehen und künftig flächendeckend und frühzeitig in die Unternehmensstrategie eingebunden werden.

Zum Autor

Michael Hermann ist CEO von Great Place to Work® Schweiz.

Das 1988 gegründete Forschungs- und Beratungsinstitut ist in 45 Ländern tätig und untersucht und berät jährlich rund 6‘000 Unternehmen anhand von Mitarbeiterbefragungen und Kulturanalysen.

Sein Credo ist: Menschen machen Marken, nicht Werbung.

Michael Hermann

Beste Arbeitgeber der Schweiz 2014 nach einer Umfrage von Great Place to Work® Weitere Rankings sind unter greatplacetowork.ch zu finden.

Impressum Projektleitung: Tomislav Delinac, td@xm-solutions.com Özgücan Bagriyanik Redaktion: Tobias Lemser, Mike Paßmann

Grosse Unternehmen – 250+ Mitarbeitende

Mittelgrosse Unternehmen – 50-249 Mitarbeitende

V.i.s.d.P.: Mike Paßmann

1. Cisco Systems (Switzerland) GmbH

1. UMB AG

2. Microsoft Schweiz GmbH

2. Ergon Informatik AG

3. eBay

3. Mundipharma Medical Company

Für weitere Informationen wenden Sie sich bitte an Marc Kaars Sijpesteijn, ms@xm-solutions.com Xmedia Solutions AG, Hirschengraben 33, 6003 Luzern T: 044 998 11 33

4. Autodesk Development Sàrl

4. NetApp Switzerland GmbH

5. Biogen Idec International GmbH

5. EMC Computer Systems AG

6. Federal Express Europe Inc.

6. Phoenix Contact AG

7. Accenture

7. Adobe Switzerland

8. McDonald’s Suisse

8. Mars Schweiz AG

9. Zühlke Engineering AG

9. Janssen-Cilag AG 10. Haufe-umantis AG

Layout: Diana Nyberg Fotos: fotolia.com Druck: DZZ Druckzentrum Zürich AG

Xmedia Solutions hat sich auf cross­mediale Publikationen spezialisiert, welche in Tageszeitungen und auf relevanten Online-Portalen veröffentlicht werden.

Inhalte von Unternehmensbeiträgen sowie Gastbeiträgen geben die Meinung der beteiligten Unternehmen wieder. Die Redaktion ist für die Richtigkeit der Beiträge nicht verantwortlich. Die rechtliche Haftung liegt bei den jeweiligen Unternehmen.

Mehr Informationen unter:

www.xmedia-solutions.com

September 2014

Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 3 Unternehmensbeitrag

„Jedes Unternehmen kann ein ausgezeichneter Arbeitgeber werden“ Ein Gespräch mit Michael Hermann, CEO von Great Place to Work® Schweiz.

Das international tätige Forschungs- und Beratungsinstitut unterstützt Unternehmen in der Schweiz und weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven Arbeitsplatzkultur. nung ist wichtig für eine langfristige Motivation. Die besten Arbeitgeber leben diese Erkenntnis und nutzen individuelle Formen der Belohnung materieller aber auch emotionaler Art. Ein anerkennendes Wort vom Chef oder den Kollegen kann viel bewirken.

Weshalb nehmen Unternehmen an Ihrer jährlichen Benchmark Studie teil?

Die Teilnahme an der Studie „Beste Arbeitgeber der Schweiz“ ermöglicht es zu sehen, wo man im direkten Vergleich mit anderen Einrichtungen und Unternehmen als Arbeitgeber steht und zeigt Best Practices auf. Das Ranking ist dabei eher ein Nebenprodukt unserer Befragungen und Analysen.

Wir möchten niemanden an den Pranger stellen.

Wer nicht zu den Siegern gehört, bleibt anonym. Es geht viel mehr darum, den Unternehmen wertvolle Ideen aufzuzeigen und Schwachpunkte zu eruieren.

Dies machen unsere aufwendigen und international standardisierten Befragungsmethoden möglich.

Was zeichnet für Sie einen guten Arbeitgeber beziehungsweise einen „Great Place to Work“ aus?

Unsere Definition eines grossartigen Arbeitsplatzes ist ein Arbeitsplatz, an dem man als Mitarbeiter Anerkennung erfährt, stolz auf das ist, was man tut, und Freude hat an der Zusammenarbeit mit den Kollegen. Eine gute Vertrauensbasis zwischen Mitarbeitern und Management ist für eine solche Unternehmenskultur der Schlüssel. Die besten Arbeitgeber schaffen es, die Rahmenbedingungen dafür zu gestalten und sowohl das Unternehmen als auch die Mitarbeitenden profitieren davon. Jedes Unternehmen kann ein ausgezeichneter Arbeitgeber werden – und damit einen Grundstein für nachhaltigen Erfolg legen.

Wie gewinnt man als Arbeitgeber Vertrauen?

Tatsächlich sind die Arten, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen – oder zu verspielen – vielfältig.

Ebenso verhält es sich mit Handlungsweisen, die eine mangelnde Wertschätzung der Mitarbeiter ausdrücken. Das Management muss sich bei jeder Entscheidung bewusst sein, welche Auswirkungen diese auf die Mitarbeiter hat und wie diese eingebunden werden können. Eine zeitnahe, offene und ehrliche Kommunikation ist eine der wichtigsten Voraussetzungen für das Vertrauen der Mitarbeiter.

Fehlendes Vertrauen in das Management ist einer der häufigsten Kündigungsgründe.

Wie unterstützen Sie Unternehmen dabei, eine mitarbeiterorientierte, vertrauensvolle Kultur aufzubauen?

Wir nehmen jeweils als ersten Schritt eine Standortbestimmung vor. Basierend auf Mitarbeiterbefragungen berechnen wir den sogenannten Trust-Index.

Zudem erfassen und bewerten wir im Rahmen eines Kultur-Audit aktuelle Massnahmen, Konzepte und Kennzahlen der Personal- und Führungsarbeit. Wir fragen Prozesse ab wie das Einstellungsverfahren, Handhabung von Sozialleistungen bis hin zur Kommunikation und den Entwicklungsmöglichkeiten.

Sind die Strukturen und Massnahmen vorhanden, ist dies wertvoll, ausschlaggebend ist aber, dass sie zur Unternehmenskultur passen und auch tatsächlich gelebt werden. Anhand unserer Auswertungen erfahren die Unternehmen, ob ihre Kultur bei den Mitarbeitern wirklich ankommt wie beabsichtigt. In Kombination mit der Mitarbeiterbefragung sind die Erkenntnisse aus dem Kultur-Audit eine wichtige Evaluationsbasis für die Umsetzung von wirkungsvollen Massnahmen.

Vertrauen ist gut. Geld besser. Welche Rolle spielen harte Faktoren wie die Entlohnung?

Unsere Studien zeigen, dass beim Lohn nicht dessen absolute Höhe ausschlaggebend ist, sondern der Vergleich mit anderen stimmen muss. Wir fragen darum nach der eigenen Einschätzung, ob der Lohn als angemessen und fair empfunden wird. Anerken-

Wo sehen Sie in Zukunft die grössten Herausforderungen für Schweizer Arbeitgeber?

Für die meisten Arbeitgeber waren der drohende Fachkräftemangel und der eigene künftige Fachkräftebedarf noch eher abstrakte als konkrete strategische Themen – und erst recht keine „Chefsache“.

Dies ändert sich für immer mehr Branchen. Dann müssen Topmanagement und Personalverantwortliche wissen, welche Massnahmen wirken um neue Talente zu gewinnen und zu halten.

Informationen Great Place to Work® ist ein international tätiges Forschungs- und Beratungsinstitut, das seit über 20 Jahren Unternehmen weltweit bei der Entwicklung einer attraktiven Arbeitsplatzkultur unterstützt. Neben individuellen Analyse- und Unterstützungsleistungen ermittelt das Institut im Rahmen überregionaler, regionaler und branchenspezifischer Benchmark-Untersuchungen in Zusammenarbeit mit innovativen Partnern regelmässig sehr gute Arbeitgeber und eruiert Vergleichswerte aus jedem Land. Das Schweizer Great Place to Work® Institut wurde 2008 gegründet und hat seinen Standort in Zürich.

www.greatplacetowork.ch

4 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

September 2014

Wenn Beschäftigte mitentscheiden dürfen Mitarbeiterpartizipation steigert sowohl die Leistungsfähigkeit von Unternehmen als auch das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und sichert so nachhaltig den Erfolg.

Unternehmerisch stark durch die gemeinsame Gestaltung der Arbeitskultur

von Tobias Lemser

E

s ist das gewohnte Bild in den meisten Unternehmen: Die Chefetage gibt den Ton an und alle Mitarbeiter haben sich daran zu halten. Doch es geht auch anders. Was auf politischer Ebene in Form demokratischer Abstimmungen schweizweit längst Normalität ist, erweist sich nun auch vermehrt in Unternehmen als das Organisationsmodell der Zukunft: Mitarbeiterpartizipation ist ein zentrales Element, Beschäftigte an Entscheidungen teilhaben zu lassen, die sie selbst betreffen. Gerade Firmen, die auf nachhaltiges Wirtschaften bedacht sind, setzen zunehmend auf von Arbeitgeber und Arbeitnehmer gemeinsam erarbeitete und umgesetzte Massnahmen. Das Besondere: Mitarbeitenden wird zum einen Vertrauen entgegengebracht, zum anderen werden sie in relevante Geschäftsentscheidungen miteinbezogen.

Defizite gezielt beseitigen Gestützt wird der Leitgedanke, Betroffene zu Beteiligten zu machen, durch empirische Erkenntnisse und praktische Erfahrungen. So ist erwiesen, dass Veränderungen, an denen

Mitarbeitende beteiligt waren, eher mungsrecht. An oberster Stufe steht realisiert werden. Auch können ei­ die Selbstbestimmung, wobei den Begene Einsichten leichter befolgt und schäftigten die EntscheidungskompeProbleme und Schwachstellen direkt tenz übertragen wird. dort erkannt und beseitigt werden, wo Zur Einführung und Steuerung sie auftreten. Ebenso verfolgt Mit- der neuen Kommunikationskulturen arbeiterpartizipabieten sich mode„Unternehmen und tion das Ziel, sorierte Workshops ziales Lernen und in Klein- bis GrossBeschäftigte können das Verständnis gruppen, in denen gleichermassen von Mita rbeitende für nachhaltige Ent­w icklung zu Mitarbeiterpartizipation unterschiedlicher Abteilungen ihre fördern. Neben profitieren“ einer steigenden ZukunftsvorstelAkzeptanz von Ver­ä nderungen soll lungen zur Nachhaltigkeit skizzieren. zusätzlich die Innovationskraft ge- Aber auch Denkwerkstätten wie Zustärkt werden. kunftskonferenzen sind geeignete Mittel, um Strategien zu entwickeln.

Stufen der Mitbestimmung Abhängig davon, werden daraufhin Arbeitsgruppen gegründet, die sich Generell lässt sich Mitarbeiterbetei- autonom mit ausgewählten Themen ligung in verschiedene Stufen un- und Massnahmen beschäftigen und terteilen. Während in einer ersten mit entsprechenden Kompetenzen Stufe die Mitarbeitenden lediglich ausgestattet werden. über Entscheidungen informiert und Hintergründe erläutert werden, steht Win-win-Situation für in einem nächsten Schritt der Aus- alle Beteiligten tausch zwischen Leitungsebene und Beschäftigten im Mittelpunkt. In Un- Werden Mitarbeitende bei der Geternehmen, die der Partizipation noch staltung ihrer Arbeitsbedingungen mehr Bedeutung beimessen, haben beteiligt, können Unternehmen und die Mitarbeitenden ein Mitbestim- Beschäftigte gleichermassen profitie-

ren. So erleben Firmen unter ihren Mitarbeitern nicht nur eine erhöhte Arbeitszufriedenheit und Motivation, auch identifizieren sich mitspracheberechtigte Arbeitnehmer in höherem Masse mit dem Unternehmen. Weitere Pluspunkte: Mittels Mitarbeiterpartizipation können Betriebe in der Regel ihre Effizienz steigern – gibt es doch enge Zusammenhänge zwischen Gesundheit, Motivation und Produktivität. Empirische Untersuchungen verdeutlichen zudem, dass partizipative Arbeitsformen sich positiv auf Produkt- und Prozessinnovationen auswirken und somit sowohl das Unternehmensimage als auch Konkurrenzfähigkeit und Marktchancen verbessern können.

Für die Beschäftigten selbst reduzieren sich die Stress- und individuellen gesundheitlichen Risikofaktoren.

Zudem können die Beziehungen der Mitarbeitenden untereinander verbessert und das Selbstwertgefühl und Wohlbefinden gesteigert werden.

Nachteile nicht unberücksichtigt lassen Trotz zahlreicher positiver Aspekte der Mitarbeitermitbestimmung ist es wichtig, auch vorhandene Schwachpunkte zu beleuchten. So ist etwa der Koordinationsaufwand grösser als bei einer klassischen hierarchischen Steuerung. Da Mitarbeitende durch die neuen Arbeitsformen überfordert werden können, sollten sie sich dazu äussern können, welche Formen der Partizipation sie wünschen und in welchem Zeitraum deren Umsetzung stattfinden soll.

Aber auch die Rolle des Manage­ ments verändert sich. Während Ziel­vereinbarungen und Leistungskontrollen an Stellenwert verlieren, muss es fortan Partizipationsprozesse verwalten und mit dem Machtverlust umgehen können, der wiederum Widerstände erzeugen kann. Um dem vorzubeugen, sollten Führungskräfte von Anfang an in den Prozess involviert werden und sich mit den Vorteilen und Herausforderungen der neuen Partizipationskultur auseinandersetzen.

Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 5

September 2014

Unternehmensbeitrag

Demokratie, Mitbestimmung und Bottom-up: Mitarbeiter führen Unternehmen Mit einer ganzen Reihe unorthodoxer Methoden revolutioniert ein Schweizer Anbieter für Talentmanagement – Software seine Unternehmenskultur – mit Erfolg. Mit demokratischen Ansätzen werden Mitarbeiter zu Mitent­scheidern. Dies prägt die Unternehmenskultur und revolutioniert Ansätze des Talent Managements.

Ihr Unternehmen wird demokratisch geführt – was genau steckt dahinter?

Wir glauben fest daran, dass die Mitarbeitenden ihre Arbeit und das Unternehmen aktiv mitgestalten sollten. Nur so können alle Beteiligten ihr Talent bestmöglich einbringen und sich und das Unternehmen dauerhaft vorteilhaft beeinflussen.

Bei Haufe-umantis werden Kraft und Kreativität der Mitarbeiter unter anderem genutzt, um die Unternehmensstrategien und Budgets festzulegen.

Es ist nicht mehr allein der vermeintlich kluge Vorstand, der über die Köpfe der Mitarbeitenden hinweg entscheidet, sondern das Kollektiv.

Welche Folgen hat das für Ihre Organisationsstruktur?

Unser Unternehmen ist sehr flach organisiert und generell entscheiden bei uns die Mitarbeiter – und nicht HR oder das Top-Management – über Themen wie Einstellung, Entlassung und Führung.

In der Rekrutierung werden potenzielle Kollegen von den Teams ausgewählt. Das Team entscheidet, welcher Kandidat Aufgaben und Rollen am besten wahrnehmen kann. So sichern wir gleich eine hohe Passung zwischen Unternehmenskultur und Kandidat. Vor der Einführung dieses Prozesses kamen nur fünf Prozent der Neueinstellungen über Empfehlungen – jetzt sind es unglaubliche 70 Prozent. Die Mitarbeitenden sind unser effektivstes Rekrutierungselement.

Auch die Auswahl der Führungskräfte liegt bei uns in den Händen der geführten Teams. Diese wählen ihre Führungskräfte jährlich.

Einige Kollegen wurden befördert, andere in ihren Funktionen bestätigt und eine Führungskraft abgewählt.

Auch die Unternehmensstrategie wird gemeinsam mit allen Mitarbeitern festgelegt. Zum Start jedes Jahres treffen sich alle Mitarbeiter für zwei Tage und definieren gemeinsam die Teams und Unternehmensziele für das kommende Jahr. Basierend auf diesen Entscheidungen handelt dann das Management, welches selbstverständlich an die gemeinsam getroffenen Entscheidungen gebunden ist.

Inwiefern sind Sie als Geschäftsführer von den Entscheidungen Ihrer Mannschaft betroffen?

Sie haben auch gemeinsam den Einstieg eines Partners ins Unternehmen beschlossen...

Auch ich selber musste mich – bereits zum zweiten Mal – der Wahl zum CEO stellen. Vom Praktikanten, über den Mitarbeitenden bis zum bisherigen CEO durfte jeder seine Führungskräfte wählen. Für 21 Stellen standen 25 Bewerber bereit, sie mussten sich den Kollegen vorstellen und sich mit den Erwartungen und der Kritik der Teams auseinandersetzen,.

Ja, das ist nur konsequent. Wir standen vor der unternehmerischen Entscheidung, wie wir uns weiterentwickeln und ob wir uns einen starken Partner oder eine starke Mutter suchen. Die Einbeziehung der Mitarbeitenden hat deutliche Vorteile gegenüber eines „aufoktroyierten“ M&A. Alle Mitarbeitenden konnten abstimmen, ob wir uns von der Haufe Gruppe kaufen lassen sollen oder besser einen anderen Partner suchen. Die Mitarbeiter haben sich mit großer Mehrheit für Haufe entschieden, weil wir aufgrund der vorangegangen langjährigen Zusammenarbeit davon überzeugt waren und sind, dass die Haufe Gruppe am besten zu uns und unserer Unternehmenskultur passt.

im interview Marc Stoffel Geschäftsführer Haufe-umantis AG

Teamorganisation als „Swarm“: gemeinsame Richtung, gleicher Fokus, gemeinsames Ziel.

Ihre Unternehmensorganisation ruft auch Kritiker auf den Plan...

Ja, das ist richtig. Wir setzen Impulse, geben Beispiele, es mal anders zu machen. Die zahlreichen Nachfragen aus dem In- und Ausland zeigen uns, dass die altbekannten Unternehmensformen vielerorts auf den Prüfstand gestellt werden. Bei der Einführung neuer Konzepte sollte mitbedacht werden, dass sie auch scheitern können, das gehört ganz klar dazu. Doch bei uns ist Scheitern nicht negativ besetzt, sondern wir ziehen daraus immer wieder neue, wertvolle Erkenntnisse.

Welche weiteren neuen Unternehmensstrukturen sind von Ihnen noch zu erwarten?

Wir überdenken unsere Unternehmens- und Arbeitsstruktur immer wieder. Derzeit testen wir, inwiefern feste hierarchische Strukturen so wie Titel wirklich zielführend sind. Es werden Ziele definiert, die erreicht werden sollen, die Teams werden zur Erreichung immer wieder neu zusammengestellt.

Wie bei einem Schwarm in der Tierwelt entsteht eine grossartige Dynamik. Es wird fokussiert, formiert und gemeinsam werden brillante Erfolge erzielt – mit dem Ergebnis, dass das Team immenses Potenzial freisetzt und Talente fördert Dieses Vorgehen macht uns nicht nur in der Schweiz, sondern global zu einem Vorreiter im Bereich Talentmanagement und Organisationsentwicklung. Unser unternehmerischer Erfolg sowie die Zufriedenheit unter den Mitarbeitenden zeigen uns, dass das in einer immer komplexer werdenden Welt und Gesellschaft der richtige Weg ist.

6 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

September 2014

Unternehmensbeitrag

„Es gibt viele Aufstiegschancen im Unternehmen“ Fachkräfte für IT-Berufe sind auch in der Schweiz rar. Als eine der grössten Arbeitgeberinnen auf diesem Gebiet arbeitet die Post daran, ihren Bedarf längerfristig sicherzustellen.

viele Optionen und Aufstiegschancen in unserem Unternehmen – und das, obwohl wir ausschliesslich intern Dienstleistungen erbringen, nicht nach aussen als IT-Unternehmen auftreten.

IT-Berufe haben noch immer ein ganz bestimmtes Image...

Ruggli: Das mag sein. Die Vorstellung, als Pro-

grammierer Pizza essend im Keller zu codieren, ist allerdings überholt. Codieren ist noch immer wichtig – keine Frage –, aber der Weg geht etwas weg vom Mathematisch-Technischen und hin zum Anwendungsbezug. Wer die praktische Umsetzung beherrscht, ist heute erfolgreich. So wird denn auch die Applikationsentwicklung immer wichtiger, tritt der Support-Betrieb etwas in den Hintergrund – wodurch das Anforderungsniveau der Mitarbeitenden fortlaufend steigt. Heute müssen IT-Mitarbeitende besser ausgebildet sein als noch vor ein paar Jahren.

Die Schweizerische Post ist vielen Menschen vor allem als Logistikunternehmen bekannt, dennoch ist sie einer der grössten IT-Arbeitgeberinnen der Schweiz – wie passt das zusammen?

Lukas Ruggli: Die Post ist ein Mischkonzern. Ne-

ben der Logistik mit Briefen und Paketen gibt es bei uns auch den öffentlichen Personenverkehr, Finanzdienstleistungen, eine Fülle von digitalen Angeboten und viele weitere Anwendungsbereiche.

Alle diese Bereiche spielen in unserem Unternehmen eine grosse Rolle und werden von unserer grossen internen IT-Abteilung tatkräftig unterstützt. Für die Mitarbeitenden ist es spannend zu erleben, wie sich digitale Lösungen und Logistik sinnvoll verbinden lassen.

Nadine Marmet: Derzeit beschäftigen wir kon-

zernweit auf dem Gebiet der IT rund 1‘500 Mitarbeitende in unterschiedlichen Tätigkeitsgebieten.

Die Arbeit ist sehr variantenreich, geht von Planung über Entwicklung zum Betrieb von Diensten und dem Projektmanagement. Sowohl für Junioren als auch für erfahrene Fachkräfte stehen aktuell viele Arbeitsplätze zur Verfügung.

Wie sehen Ihre Planungen in der Besetzung neuer IT-Stellen aus?

Ruggli: Ein wichtiger Fokus liegt in der Anwerbung

von jungen Menschen, die gerade in das Berufsleben einsteigen. Hier bieten wir ein attraktives Angebot in verschiedenen Ausbildungsberufen an. Wir

suchen gezielt nach Mitarbeitenden, die sich auch langfristig einbringen möchten – denen wir dann entsprechende Perspektiven bieten können. Zusammen mit anderen Unternehmen engagieren wir uns in der Kampagne IT-dreamjobs, die jungen Menschen die faszinierende Vielfalt von Informatikberufen näher bringt. Zudem bieten wir Trainee-Programme an. Damit können wir unsere aktuellen Vakanzen zwar nicht unmittelbar besetzen, aber wir stellen die Weichen für die Zukunft, für die Mitarbeitenden von morgen. Weiterhin sind wir natürlich stark an talentierten und bereits ausgebildeten Informatikern interessiert.

Marmet: Wir sprechen auch gezielt Frauen an. Sie

sind in diesem Arbeitsfeld noch immer unterrepräsentiert. Für Frauen ist unter anderem die Ausbildung zur Mediamatikerin interessant, denn hier werden IT und der kaufmännische Beruf miteinander verknüpft, es sind also sowohl mathematisch-technische als auch kommunikative Fähigkeiten gefragt.

Welche Anreize bieten Sie Interessenten?

Marmet: Wir stellen Know-how und ein spannen-

des Umfeld zur Verfügung. Unsere Mitarbeitenden erhalten für die vielen Bereiche innerhalb der IT laufend Aus- und Weiterbildungen. Sie sollen fit sein und unser Geschäft zukunftsorientiert weiterbringen. Mitarbeitende bei der Post profitieren von diversen Arbeitszeitmodelle, wie flexible Standorte, Home Office oder die Möglichkeit, von unterwegs aus zu arbeiten. Und wir unterstützen sie dabei, Familie und Arbeit bestmöglich zu vereinbaren.

Ruggli: Auch den ICT-Mitarbeitenden ist es wichtig,

sich zu vernetzen. Das gilt sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch ausserhalb. Wir fördern diesen Austausch und die Erweiterung des geistigen Horizonts, ermöglichen interne Weiterbildungen sowie Besuche auf Messen und Kongressen. Es gibt

im interview Nadine Marmet Leiterin HR-Marketing Konzern Lukas Ruggli HR-Leiter Informationstechnologie Post

Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 7

September 2014

Paradiesische Aussichten für ICT-Spezialisten Die Informations- und Kommunikationstechnik ist ein Berufsfeld, das vielseitig anwendbar ist. Fachkräfte sind bei Unternehmen unterschiedlichster Branchen hart umkämpft.

ICT-Spezialisten heiss begehrt Von Tobias Lemser

K

aum ein Beruf beschäftigt sich mit so unzähligen zukunftsgerichteten Lösungen und ist in so unterschiedlichen Branchen einsetzbar wie der des Informations- und Kommunikationstechnikers.

Ob im ICT-Sektor selbst, bei Banken, in öffentlichen Verwaltungen oder im Energiesektor: Rund 177’000 Beschäftigte verdienen schweizweit ihr Geld mit Informations- und Kommunikationstechnik. Wie attraktiv der Schweizer Arbeitsmarkt für ICT-Fachkräfte geworden ist, zeigen die letzten 20 Jahre, in denen die Zahl der ICT-Mitarbeitenden um die Hälfte zugenommen hat. Zuletzt gab es sogar 15’000 mehr Beschäftigte im ICT-Bereich als Mitarbeitende im Bankensektor.

Und der Bedarf ist sogar noch erheblich höher. Bereits heute können wichtige ICT-Posten etwa in den Bereichen IT-Management, Software-Entwicklung oder Netzwerktechnik nicht immer mit Fachpersonal besetzt werden. Gesucht werden unter anderem Software- und Applikationsentwickler, IT-Supporter, Cloud Designer oder auch International Social Media Manager. Laut einer Studie von ICT-Berufsbildung Schweiz werden bis zum Jahr 2020 in der Schweiz wei­ tere 72’500 ICT-Spezialisten benötigt. Ein wesentlicher Grund für den Fachkräftemangel ist der Untersuchung zufolge die geringe Zahl von ICT-Studierenden.

Grosse Herausforderung für Unternehmen

zählt neben spannenden, zukunftsorientierten Tätigkeitsfeldern ebenso eine attraktive Unternehmenskultur. Grundsätzlich hängt laut Andreas Kaelin, Geschäftsführer des Dachverbandes ICTswitzerland, vieles davon ab, wie das Unternehmen im Arbeitsmarkt bekannt ist: „Gute Chancen, ICT-Spezialisten zu rekrutieren, haben vor allem Arbeitgeber, die ihre Mitarbeitenden ernst nehmen, fair behandeln, sehr viel Verantwortung und Freiräume übergeben und Entwicklungen ermöglichen.“ Insbesondere punkten die Unternehmen, in denen die Mitarbeiten­ den partizipieren und zukunftsgerichtete Lösungen entwickeln können.

Informationen

ICTswitzerland: Um im „War of Talents“ erfolgreich zu sein, kommt es insbesondere auf die Arbeitsbedingungen an. Hierzu

Anzeige

„Wir sind nicht nur wiederholt bester Arbeitgeber der Schweiz, sondern auch weltweit führender IT-Anbieter. Unser Ziel ist es Unternehmen dabei zu unterstützen, schon heute die Geschäftschancen von morgen zu nutzen.

99 % der Welt sind noch nicht mit dem Internet verbunden. Die Vernetzung von Menschen, Prozessen, Daten, und Dingen in der nächsten Generation des Internets - dem Internet of Everything – birgt in den kommenden 10 Jahren ein globales Wirtschaftspotenzial von rund 19 Billionen US Dollar.

Wir stehen mit unserer Technologie im Zentrum dieser faszinierenden Entwicklung, die ungeahnte Möglichkeiten eröffnet.

Ich danke allen Mitarbeitern, Kunden und Partnern, die mit Begeisterung am Internet of Everything arbeiten.“ Christian Martin, General Manager Cisco Schweiz

www.cisco.ch/greatplacetowork

www.ictswitzerland.ch

8 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

September 2014

Fünf Fragen, die zum richtigen Arbeitgeber führen Sie haben einen Stellenwechsel im Kopf? Sie suchen mehr als einen 08/15-Job? Schauen Sie sich den online-Auftritt eines Arbeitgebers genau an, beantworten Sie folgende fünf Fragen und finden Sie Ihr neues passendes Arbeitsumfeld.

Vergeben Sie für jede Frage Punkte auf einer Skala von eins (miserabel) bis zehn (ausgezeichnet) für den Auftritt des Unternehmens.

1

2

3

Das Schaufenster

Der Empfang

Die Bedienung

Klicken Sie sich auf die Webseite: Wo sind die offenen Stellen ausgeschrieben? Unten links beim Kleingedruckten? Das wäre ein Zeichen, wo in der Unternehmenshierarchie die Mitarbeitenden angesiedelt sind: ganz unten. Wie wirkt die Unternehmenspräsentation? Gibt es Hintergründe zur Unternehmensgeschichte? Stellt sich die Geschäftsleitung vor? Gibt es glaubwürdige Statements von Mitarbeitenden – oder nur Floskeln wie: „Wir sind ein aufstrebendes, dynamisches Unternehmen und suchen lösungsorientierte Teamplayer, die unternehmerisch denken können“? Können Sie sich authentische Filme ansehen, die einen Einblick in die Arbeit des Unternehmens ermöglichen?

Nun möchten Sie wissen, ob eine Stelle frei ist, die Sie interessiert. Finden Sie auf der Webseite mühelos heraus, ob Ihr Profil gesucht und Ihre Fachkenntnisse gefragt sind? Durch wie viele Felder und Masken müssen Sie sich klicken um sicher zu sein, ob es Ihre Stelle gibt? Sind die fachlichen und persönlichen Anforderungsprofile klar? Zeigen die Stellenbeschreibungen individuellen Charakter oder sind es lieblose Standardvorlagen? Ist die Sprache lupenreines Fachchinesisch oder ist sie leicht verständlich?

Nach dem Empfang die individuelle Kontaktaufnahme: Gibt es eine persönliche Mailadresse und eine Telefonnummer? Kann man die Menschen dieser Firma über Facebook, XING oder Twitter angehen?

Gewonnen hat, wer ein Video ins Netz stellt, auf dem sich der Vorgesetzte bei den potenziellen Kandidatinnen vorstellt, wie etwa bei den Verkehrsbetrieben der Stadt Zürich. Verloren hat, wer eine info@recruiting. firma-Adresse angibt. Im Idealfall können Sie sogar gleich die Fachabteilung kontaktieren. Das zeigt, dass ein Unternehmen die Rekrutierung ernst nimmt.

Ist der Empfang einfach zu finden und freundlich?

Ein sympathischer Empfang offenbart, dass die Firma auf die Bedürfnisse von interessierten Kandidaten eingeht.

Bedient man Sie gut? Dann haben Sie es mit einem Arbeitgeber zu tun, der sich intensiv um die richtigen Mitarbeitenden bemüht – was auf eine dynamische und erfolgreiche Firma hinweist.

Was verrät der Blick ins Schaufenster? Hier zeigt sich, ob ein Unternehmen ernsthaft bemüht ist, seine Eigenheiten ansprechend zu formulieren.

4

5

Der Briefkasten

Die Empfangsbestätigung

Sie machen nun probehalber mal ernst. Ist gleich klar, welche Unterlagen Sie bis wann und wohin einsenden müssen? Gibt es Termine? Kann man sich online bewerben? Funktionieren die Vorlagen? Erfahren Sie, wohin Sie sich wenden können, falls Fragen auftauchen? Viele fortschrittliche Unternehmen verzichten heute übrigens auf ein traditionelles CV und interessieren sich stattdessen für Ihr XING- oder LinkedIn-Profil. Unabhängig davon, ob Ihre Zielfirma professionelle Social Media Profile akzeptiert, lohnt es sich also, sein Online-Profil professionell und kongruent mit dem physischen Lebenslauf zu halten.

Ihre Bewerbung ist im Briefkasten. Hoffentlich erhalten Sie gleich eine Bestätigungsmail mit persönlichem Absender. Standardmails sind inakzeptabel. Werden Sie informiert, bis wann Ihre Bewerbungsunterlagen geprüft werden? Oder heisst es lapidar: „Sie erhalten in den nächsten Tagen Bescheid“? Informiert man Sie über den gesamten Bewerbungsprozess? Erfahren Sie, bis wann Interviews geführt und Entscheide gefällt werden? All das sind Indikatoren dafür, ob Ihre Zielfirma weiss, wie man mit Bewerbern umgeht und sie bei der Stange hält.

Finden Sie, der Firmen-Briefkasten sei so gestaltet, dass den Bewerbern das Leben so leicht wie möglich gemacht wird? Dann geizen Sie nicht mit Punkten.

Sind Sie zufrieden mit der Empfangsbestätigung?

Dann spricht das für einen gepflegten Umgang des Unternehmens mit seinen Mitarbeitenden.

Rechnen Sie! Erzielt eine Firma im Test weniger als 30 Punkte, lassen Sie die Finger von einer Bewerbung.

Die Formel ist nämlich denkbar einfach: Bemüht sich ein Arbeitgeber aufrichtig, die passenden Mitarbeitenden zu finden, bemüht er sich in der Regel auch um die bestehenden Mitarbeitenden. Und umgekehrt.

Den Test können Sie übrigens auch mit Ihrem aktuellen Arbeitgeber machen – viel Spass!

Zum Autor

Christoph Jordi

Seine Stationen: Marketing Chef der Winterthur Gruppe, Leiter Ausbildung des AXA Konzerns.

Geboren in Zürich, arbeitete in Tokyo und Paris. Gründer der Beratungsfirma DoD!fferent.

Ziel: Verbesserung der Geschäftsresultate und Optimierung der Unternehmensleistung. Wie? Den Mitarbeiter als Leistungsträger ins Zentrum stellen. Marke mit Kultur, Vision mit Mission, Prozessoptimierung mit Innovation konsequent verbinden und erlebbar machen. Seine Überzeugung: Menschen machen Marke, nicht Werbung.

Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 9

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Unternehmensbeitrag

„Biogen Idec: Wachstum durch Innovation und Commitment für Patienten“ Biogen Idec International GmbH in Zug, der internationale Hauptsitz eines US Biotechnologie Unternehmens, ist spezialisiert auf neurodegenerative Krankheiten, Hemophilia und Autoimmunerkrankungen.

Bei den jährlichen „Great Place to Work“-Umfragen gehören Sie regelmässig zu den besten Arbeitgebern der Schweiz: Wie begründen Sie diesen anhaltenden Erfolg?

Wesentlich hierfür sind einerseits unsere attraktiven Rahmenbedingungen, wie die umfangreiche Produkte-Pipeline, das anhaltende Wachstum und ein starkes Commitment für unsere Patienten. Andererseits optimieren wir die Arbeitsbedingungen für unsere Mitarbeitenden laufend, da wir von HR Partner der Geschäftsbereiche sind.

Wie gehen Sie mit den Umfrageergebnissen um?

Die Ergebnisse sind sehr wertvoll für uns und werden mit Mitarbei-

tervertretern genau beleuchtet. Sie sind ein gutes Barometer der Mitarbeiterzufriedenheit und lassen Optimierungspotenzial erkennen. Entscheidend ist, dass den Erkenntnissen konkrete Massnahmen folgen. Damit können wir Vertrauen bilden – einer der Grundbausteine unserer Unternehmenskultur.

Wie motivieren Sie Ihre Mitarbeiter im Arbeitsalltag?

Die heutige Generation sucht eine sinnhafte Tätigkeit. Sie benötigt Flexibilität und Vertrauen, um Bestleistungen zu erbringen. Wir setzen dies um, indem wir regelmässig Patienten einladen, die von ihren Erfahrungen berichten.

Damit wird unseren Mitarbeitenden bewusst, warum sie täglich zur Arbeit

kommen. Gleichzeitig investieren wir in flexible Arbeitsbedingungen sowie in betriebliches Gesundheitsmanagement.

Sie leben eine „Culture of Excellence“: Inwieweit wirkt sich das auf Ihre Unternehmensergebnisse aus?

Zusätzlich zu den strengen Vorschriften, die wir einhalten müssen, schaffen wir Anreize, die die Mitarbeitenden dazu motivieren, sich laufend zu verbessern und aktiv Verantwortung zu übernehmen. Wir pflegen eine starke, systemunterstützte Feedbackkultur und unsere Führungskräfte werden nicht nur an ihren Ergebnissen, sondern auch ihrem Führungsverhalten bewertet. Unsere Jahresergebnisse haben dieses Vorgehen bisher bekräftigt.

im interview Dr. Michaela Harrer Personalleiterin Biogen Idec Inter­national GmbH, Zug

Unternehmensbeitrag

„Motivierte Mitarbeitende als Erfolgsfaktor“ Die Stiftung Waldheim belegt im Wettbewerb „Beste Arbeitgeber der Schweiz 2014“ den 1. Platz in der Kategorie Gesundheits- und Sozialwesen. Was steckt hinter diesem Erfolg?

im interview Nicole Schnyder Personalverantwortliche bei der Stiftung Waldheim

Frau Schnyder, herzliche Gratulation zum ersten Rang bei der Mitarbeiterumfrage „Great Place to Work“.

Woher kommt die Motivation, bei dieser Befragung mitzumachen?

Es ist uns ein grosses Anliegen, den Mitarbeitenden optimale Rahmenbedingungen zu bieten, in denen sie ihr Wissen und ihre Erfahrung, aber auch ihre Persönlichkeit einbringen können.

Die Betreuung und Pflege von Menschen mit einer Behinderung ist sowohl körperlich als auch psychisch sehr anspruchsvoll. Somit ist die Zufriedenheit am Arbeitsplatz ein entscheidender Motivationsfaktor. Wir sind überzeugt, dass zufriedene Mitarbeitende eine bessere Leistung erbringen – dies wiederum kommt direkt den Bewohnerinnen und Bewohnern zu Gute.

Die Teilnahme bei „Great Place to Work“ ist für uns ein idealer Gradmesser. Es geht darum, ein echtes Feedback von unseren Mitarbeitenden zu erhalten, um wichtige Verbesserungen anstossen zu können.

Was bedeutet Ihnen die Auszeichnung als bester Arbeitgeber im Bereich „Gesundheits- und Sozialwesen“?

Wir sind sehr stolz darauf, dass wir den ersten Platz belegt haben. Dies bestätigt, dass wir mit unserer Personalpolitik auf dem richtigen Weg sind.

Teilzeitarbeit wurden in der Umfrage immer wieder sehr positiv bewertet.

Weshalb denken Sie, wurde die Stiftung Waldheim von ihren Mitarbeitenden so positiv bewertet?

Wir schätzen die Rückmeldungen der Mitarbeitenden, nehmen diese ernst und arbeiten stetig daran, unsere Standards zu erhalten und zu verbessern. So gewähren wir den Mitarbeitenden beispielsweise alle fünf Dienstjahre ein 4-wöchiges Sabbatical.

Diese Massnahme haben wir aufgrund einer früheren Mitarbeiter-Umfrage relativ kostenneutral (Ersatz monetäres Dienstaltersgeschenk) umgesetzt.

Auch das grosse Weiterbildungsangebot, die Handhabe von unbezahlten Urlauben, fortschrittliche Sozialleistungen und die Möglichkeit von

Informationen Die Stiftung Waldheim bietet Menschen mit geistiger, körperlicher und psychischer Behinderung seit 1943 eine Heimat. Das breite Angebot in den Bereichen Wohnen und Freizeit ist der Schlüssel für die Zufriedenheit der 180 Bewohnerinnen und Bewohner. Mehr als 250 Mitarbeitende finden in insgesamt sechs Wohnheimen abwechslungsreiche Arbeitsplätze.

Ruf Lanz

10 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

September 2014

Drei HR Excellence Awards: Da werden für einmal sogar wir rot.

Drei HR Excellence Awards und drei weitere renommierte Auszeichnungen in den letzten Jahren: Die VBZ werden regelmässig für ihre Personalarbeit ausgezeichnet, unter anderem für ihre erfrischende Personalwerbung und für vorbildliche Diversity. So ist es in den letzten Jahren gelungen, den Frauenanteil in den Tram-Cockpits zu verdoppeln. Insgesamt konnten die VBZ über 200 neue Mitarbeitende gewinnen, die mit ihrem Einsatz im öffentlichen Verkehr dazu beitragen, dass die Lebensqualität in Zürich nicht auf der Strecke bleibt. Wir freuen uns, auf diesem Kurs weiterzufahren.

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28.05.14 15:25

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Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 11

Unternehmensbeitrag

Mehr Frechmut in der Personalwerbung

„D

ie Personalwerbung strahlt oft noch den Charme einer Sowjet-Kolchose aus“. Päng, das sass. Aber Markus Ruf muss es wissen. Er ist zweifacher Werber des Jahres und Creative Director der renommierten Werbeagentur Ruf Lanz. Aber warum bloss tun sich viele Arbeitgeber so schwer, sich und ihre Jobs wirkungsvoll zu bewerben? Denn eigentlich ist ja alles ganz einfach. Eigentlich.

Auch in der Personalwerbung geht es darum, sich mit seinen Botschaften „auf dem Markt“ Gehör zu verschaffen. So wie zum Beispiel in diesem Magazin, das Sie gerade lesen. Aber im Gegensatz zur Werbung für Katzenfutter oder Weichspüler werden „Produkte“, bei denen es um die Existenz ganzer Familien geht, völlig lustlos beworben. Den Beweis liefern viele langweilige Karriere-Webseiten und die floskeltriefenden Stelleninseratewüsten auf den Jobportalen. Es ist geradezu absurd: Viele Firmen jammern über einen Mangel an Fachkräften und wollen gleichzeitig den selbst ausgerufenen „war for talents“ mit den Waffen unserer Grossväter schlagen.

Personalwerbung ist wohl die einzige Werbeform, bei der „Amateure“, sprich Personaler, selber Werbung machen. Vielen fehlt es an den Kenntnissen über Marketing und an Medienkompetenzen.

Und es mangelt in vielen HR-Stuben an der richtigen Einstellung, an Frechmut. Also an Mut, ausgetretene Pfade in der Personalwerbung zu verlassen und etwas auszuprobieren. Und an etwas augenzwinkernder Frechheit, um mit den Werbebotschaften für seine Arbeitsplätze im täglichen Werbeorkan, der in unseren Köpfen tobt, überhaupt Gehör zu finden.

Werber Markus Ruf wünscht sich in der Personalwerbung mehr Frechmut und rät: „Verwechseln

Zum Autor

Jörg Buckmann Leiter Personalmanagement VBZ und Buchautor

Sie Seriosität nicht mit Langeweile“. Doch genau das passiert. Mit der Ausrede, man sei doch eine „seriöse“ Firma, werden neue Wege gar nicht ausprobiert. Stattdessen greift man auf die vermeintlich bewährten Werbeinstrumente aus den 1960-er Jahren zurück und nimmt praktischerweise immer wieder seine langweiligen Stellenanzeigen aus der Schublade. Ruf: „Wer meint, überraschende, unterhaltsame Werbung sei unseriös, irrt. In der heutigen Informationsflut gilt mehr denn je: Wer seine Bot-

Auch im Personalmarketing ist es entscheidend, seine Zielgruppen genau zu kennen und sie gezielt anzusprechen. Frauen aus Dienstleistungsberufen mit viel Kundenkontakt und Erfahrung mit Schichtarbeit gelingt der berufliche Quereinstieg in ein Tramcockpit besonders gut. Was liegt also näher, als Frauen, die aktuell noch in solchen Branchen arbeiten, direkt anzusprechen? Dabei setzen die VBZ auf Sprachwitz und auf die verblüffende Wirkung der Frage, warum denn ein städtisches Verkehrs-

schaft nicht kreativ überraschend vermittelt, wird vom übersättigten Publikum schlicht nicht mehr wahrgenommen.“ Doch es gibt auch Lichtblicke: Swisscom, Helsana, KPMG und andere machen mit Leidenschaft gute Personalwerbung. Oder die Verkehrsbetriebe Zürich (VBZ), die über die Landesgrenzen hinaus für ihre Personalarbeit und ihre aufsehenerregenden Kampagnen ausgezeichnet werden.

In der Besetzung ihrer jährlich über 50 Stellen in den Tramcockpits gehen die VBZ seit Jahren neue Wege. Sie sorgen mit frechmutigen Kampagnen, die sich spezifisch an Frauen richten, für Aufmerksamkeit – und viele richtig gute Bewerbungen. Aktuell wird in Zürich jedes vierte Tram von einer Frau pilotiert. Es ist offensichtlich, dass es den VBZ bisher noch nicht gut genug gelungen ist, das Potenzial der Hälfte des Arbeitsmarktes für sich zu gewinnen. Doch was tun, wenn nur gerade 16 Prozent der Bewerbungsdossiers von einer Frau stammen und sie die freien Stellen in den Trams ganz offensichtlich übersehen? Ganz einfach – die Frauen überproportional ansprechen (Bild oben).

unternehmen plötzlich Kellnerinnen, Bäckerinnen oder gar Fussreflexzonen-Masseurinnen sucht. Eine direkte Ansprache, garniert mit einer überraschenden Pointe – Personalwerbung kann auch so aussehen.

Frechmut in der Personalwerbung zahlt sich aus. Bei den VBZ haben Bewerbungen von Frauen stark zugenommen und in den beiden letzten Jahren wurden so viele Trampilotinnen wie nie angestellt.

Ihr Anteil hat sich auf über 40 Prozent nahezu verdoppelt. Für ihren Frechmut räumten die VBZ mehrere internationale Preise ab. Kein Wunder, werden bei so viel Lob für einmal sogar die traditionell blau-weissen Zürcher Trams rot.

12 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

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Stets auf dem Stand der Dinge Weiterbildungen gehören in immer mehr Unternehmen zum Alltag. Sie sind ein wichtiges Mittel, alle Firmenmitglieder fit zu machen und Mitarbeiter langfristig zu binden.

Von tobias lemser

O

b Workshops, Konferenzen, Seminare oder gezielte Ausbildung am Arbeitsplatz: Weiterbildung hat in der Schweiz einen hohen gesellschaftlichen und ökonomischen Stellenwert. Dies zeigt insbesondere eine im Jahr 2011 vom Bundesamt für Statistik erhobene Studie: Demnach gaben 83 Prozent der Schweizer Unternehmen an, mindestens eine von ihren Mitarbeitenden besuchte Weiterbildungsaktivität unterstützt zu haben. Vor allem in der Energieversorgungsbranche sowie im Finanz- und Versicherungsdienstleistungssektor ist der Anteil der weiterbildungs­a ktiven Unternehmen, die den Besuch einer höheren Be­r ufsbildung unterstützen, besonders hoch.

Weise Mitarbeiter, damit sich diese im Zuge des rasant steigenden technischen Fortschritts ständig fortbilden und gleichzeitig Karriere machen zu können – Aspekte, die für Fachkräfte auf der Suche nach dem besten Arbeitgeber immer ausschlaggebender sind.

Fortbildung gegen Fachkräftemangel Hintergrund: Betriebliche Fortbildungsmassnahmen bedeuten für die Mehrzahl der Firmen das Mittel der Wahl gegen den Fachkräftemangel.

Gerade renommierte Unternehmen setzen verstärkt auf Weiterbildung und locken auf diese

Neues Wissen für Führungskräfte Aber auch Unternehmer selbst sollten Personalberatern zufolge, um jederzeit mit den neuesten Entwicklungen Schritt halten zu können, bestehende Kompetenzen regelmässig durch neues Fachwissen ergänzen. Zu empfehlen sind darüber hinaus Programme, die sich mit Fragen zur Unternehmensführung auseinandersetzen. Diese richten sich an Leader aus dem oberen Management, die mit ihren Entscheidungen zu Strategie, Finanzen und Human Resources die Weichen für die weitere Entwicklung ihres Unternehmens stellen.

Nicht zuletzt sollten Führungskräfte lernen, sich Respekt zu verschaffen und das Vertrauen der Kollegen gewinnen – Kompetenzen, die heutzutage unerlässlich sind, um einerseits ein angenehmes Arbeitsklima zu schaffen und Loyalität zu fördern, andererseits aber auch, um Mitarbeiter langfristig zu binden und nicht an die Konkurrenz zu verlieren.

Unternehmensbeitrag

Die besten Talente sind hausgemacht Das VZ VermögensZentrum ist anders: Im Gegensatz zu anderen Finanzdienstleistern arbeitet es unab­hängig, offen und transparent. Mit diesem einzigartigen Geschäftsmodell ist das VZ seit der Gründung konstant auf Wachstumskurs.

D

ie Financial Consultants des VZ beraten anspruchsvolle und vermögende Privatkunden in allen Fragen zu Geldanlagen, Hypotheken, Vorsorge, Steuern, Versicherungen und Erbschaften. Sie erarbeiten Konzepte, um Einkommen, Vermögen und Steuern ihrer Kunden zu optimieren. Auf Wunsch der Kunden setzt das VZ diese Konzepte im Rahmen der Vermögensverwaltung auch um – und zwar ohne

eigene Produkte und somit ohne Interessenskonflikte.

Im VZ arbeiten 700 Spezialistinnen und Spezialisten. Mit ihrem Können und ihrem Engagement sorgen sie dafür, dass das VZ dynamisch und innovativ bleibt. Dafür investiert das VZ einiges: in eine gesunde Firmenkultur, in neue Ideen und vor allem in die kontinuierliche Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeitenden. Während die Einstiegsprogramme vieler Banken nach ein oder zwei Jahren auslaufen, setzt sich die Weiterbildung im VZ über alle Hierarchiestufen hinweg fort.

Ausbildungsperspektive Hochschulabsolventen erwartet beim VZ ein unbefristeter Direkteinstieg.

Das Know-how für ihren anspruchs-

vollen Job erarbeiten sie in einem klar strukturierten und eduQua-zertifizierten Trainee-Programm. Mindestens so wichtig ist jedoch die Ausbildung on the job. Im Financial Consulting wird jede Einsteigerin und jeder Einsteiger von einem erfahrenen Berater persönlich gecoacht. Vor jedem Karriereschritt findet zudem eine Standortbestimmung statt, wobei Ziele vereinbart und Massnahmen definiert werden.

Da nur die passende Schulung den gewünschten Erfolg bringt, passt sich die Ausbildungsperspektive in den Jahren nach dem Trainee-Programm der individuellen Karriere-Entwicklung an.

Das VZ sieht jede Investition in einen Mitarbeitenden als Investition in die Zukunft: Bis zur höchsten Karrierestufe besuchen alle Mitarbeitenden Fort- und Weiterbildungen, damit das VZ langfristig erfolgreich bleibt.

informationen Das VZ VermögensZentrum ist ein Unternehmen der VZ-Gruppe. Seit der Gründung 1993 hat sich das VZ zum führenden unabhängigen Finanzdienstleister der Schweiz entwickelt. Jedes Jahr starten über 25 engagierte Absolventinnen und Absolventen ihre Karriere im Financial Consulting, einem der vielseitigsten Aufgabengebiete in der Finanzbranche.

Kontakt VZ VermögensZentrum

Christian Bieri

Head of Recruiting Beethovenstrasse 24, 8002 Zürich

www.vermoegenszentrum.ch

Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 13

September 2014

verbandsbeitrag

Qualifizierte Arbeitskräfte als zentraler Erfolgsfaktor D ie scienceindustries, also Chemie Pharma und Biotech, leisten seit Jahrzehnten einen wichtigen und beständigen Beitrag zur schweizerischen Volkswirtschaft und damit zum hohen Lebensstandard in der Schweiz. Um im internationalen Wettbewerb mithalten zu können, benötigt die Industrie weiterhin hervorragend ausgebildete Arbeitskräfte, insbesondere auch in den naturwissenschaftlichen und Ingenieurberufen.

Mit einem Anteil von über 40 Prozent an den schweizerischen Gesamtexporten ist Chemie Pharma Biotech die wertmässig wichtigste Exportindustrie der Schweiz. Wie die Globalisierung der Absatz- und Beschaffungsmärkte selbstverständliche Realitäten sind, so ist es auch eine Tatsache, dass Schweizer Unternehmen ihr Personal aus der ganzen Welt rekrutieren. Von den 70’000 Personen, welche die scienceindustries in der Schweiz beschäftigen, sind rund 45 Prozent EU-Bürger und 10 Prozent Angehörige von Drittstaaten, und zwar sowohl Niedergelassene als auch Grenzgänger.

Fachkräften, wo auch immer auf der Welt. Die USA, Europa und die Schweiz nehmen in den Life Sciences führende Positionen ein. Aber China, Singapur, Israel und Brasilien holen in der Molekularbiologie, Gentechnologie und Nanomedizin auf. Es herrscht in diesen Ländern eine grosse gesellschaftliche Offenheit und Zuversicht, dass wissenschaftliche Ansätze den Wohlstand dieser Länder ansteigen lassen werden.

Die EU ist für die Unternehmen der scienceindustries eine unverzichtbare Rekrutierungsregion für hochqualifizierte Fachkräfte in Forschung, Produktion und Verwaltung. Ohne diese Fachkräfte verlöre der Standort Schweiz international an Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit. Die heutigen Investitionen in Forschung und Entwicklung unserer Mitgliedunternehmen von über 6,8 Milliarden Franken pro Jahr in der Schweiz wären gefährdet.

Um den Zugang unserer Industrie zu genügend hochqualifizierten Fachkräften aus der EU auch mit einem Kontingentierungssystem zu gewährleisten, müssen bei der Umsetzung aus Sicht von scienceindustries folgende Anliegen berücksichtigt werden:

• Der Familiennachzug für Hochqualifizierte muss weiterhin möglich bleiben.

• Die Kurzaufenthalter (bis 12 Monate) und die Grenzgänger müssen von einer Kontingentierung ausgenommen werden und die bisherigen Ausländerbewilligungen müssen bestehen bleiben.

Aus Sicht von scienceindustries sollte die Schweiz im eigenen Interesse weiterhin ausreichend qualifizierte ausländische Mitarbeitende in unser Land holen können. Dazu braucht es eine weitgehende Personenfreizügigkeit mit der EU und ein effizientes Kontingentsystem für Drittstaaten-Angehörige sowie eine angemessene gesellschaftliche Integration dieser Menschen und ihrer Familien.

Zum Autor Dr. Beat Moser Direktor science­industries

Diversität bringt Wissenszuwachs Kulturelle, genetische und fachliche Unterschiede zwischen den Mitarbeitenden vergrössern das Innovationspotenzial nachhaltig. Die besten Wissenschaftler suchen die Nähe zu anderen herausragenden

• Die Kontingentierung sollen sich auf das volkswirtschaftliche Gesamtinteresse abstützen: die Wertschöpfung und berufliche Qualifikation der Mitarbeitenden müssen stark gewichtet werden.

Unternehmensbeitrag

„Vielseitige Projekte für das System Bahn“ im interview

Philippe Heinzer, Projektleiter Fahrleitung bei SBB Infrastruktur, sorgt dafür, dass die Züge mit Strom versorgt werden.

Was ist Ihre Aufgabe als Projektleiter bei der SBB? Ich bin für die Stromversorgung des Zuges zuständig.

Neben der Fahrleitung, den Masten und Fundamenten beinhaltet dies auch die Rückstromführung und Verteilung via Schaltposten. Ich verantworte dabei die Gestaltung, Dimensionierung und Ausführung der Fahrleitung, prüfe die technische Machbarkeit und begleite den Bauablauf bis hin zur Inbetriebnahme. Zudem bin ich für Kosten, Termine und Qualität verantwortlich.

Was gefällt Ihnen besonders an Ihrem Job? Das System Bahn ist hochkomplex und stark vernetzt. Um eine Fahrleitung von der Studie bis zur Ausführung sauber projektieren und begleiten zu können, müssen viele Abläufe interdisziplinär aufeinander sowie mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Fachdiensten abgestimmt werden. Dabei gilt es immer wieder neue Herausforderungen zu meistern. Zudem ist es am Ende des Projekts ein sehr befriedigendes Gefühl, etwas Reales „zum Anfassen“ geschaffen zu haben. In meiner Rolle als Teamleiter darf ich neben dem operativen Geschäft auch übergeordnete und personelle Aufgaben übernehmen.

Ich schätze diese Vielfalt an meinem Job sehr.

Welche Fähigkeiten und Anforderungen sind als Projektleiter bei der SBB gefragt?

Als Projektleiter muss man Verantwortung übernehmen, viel organisatorisches Geschick und technisches Flair mitbringen sowie vernetzt denken und arbeiten, kommunikativ sein und auch in hektischen Situation den Überblick behalten.

Was schätzen Sie an der SBB als Arbeitgeberin?

Die SBB bietet ein breites Spektrum an interessanten Funktionen und Weiterbildungen sowie Entwicklungsperspektiven. Zudem schätze ich die sehr guten Zusatzleistungen sowie die attraktiven und fairen Arbeitsbedingungen. informationen Anzahl Mitarbeitende in der Schweiz: 31‘000

Wie sieht ein typischer Arbeitstag aus?

Personalbedarf: Primär in Ingenieurs-, Bahn-, Handwerks- und Informatikberufen. Zudem in Wirtschafts-, Rechts- und Naturwissenschaften.

Einen typischen Arbeitstag mit immer denselben Abläufen gibt es nicht. Ich bin gleichermassen draussen an Begehungen oder nachts auf meinen Baustellen anzutreffen wie mit intensiven Sitzungen und eigener Projektarbeit beschäftigt.

www.sbb.ch/jobs www.sbb.ch/ing Bild: SBB

14 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

September 2014

Unternehmensbeitrag

„Gut ausgebildet, aber ohne Erfahrung“ Herr Fischer, die Bildungsstruktur in der Schweiz ist für Arbeitgeber von zentraler Bedeutung.

Wie wird sich diese in den kommenden Jahren verändern?

Die Bildungsstruktur in der Schweiz ist im Wandel. Vor zehn Jahren hatte jeder Vierte der 25- bis 64-jährigen Bevölkerung der Schweiz einen tertiären Abschluss, also einen Abschluss der höheren Berufsbildung oder von einer Hochschule. In 10 Jahren werden es knapp 50% sein. Das Bildungsniveau wird also markant ansteigen.

neu eingetretenen Studierenden an der ETH Zürich hat sich beispielsweise in weniger als zehn Jahren verdoppelt. Das dadurch neu entstandene Angebot an Fachkräften deckt die Nachfrage aber noch nicht.

Bei den Fachhochschulen ist es anders: Die grösste Entwicklung wird im Wirtschaftsbereich erwartet.

Bringen diese zusätzlichen Hochschulabsolventen auch diejenigen Qualifikationen mit, welche von den Schweizer Arbeitgebern am dringendsten benötigt werden?

Leider nur bedingt. Eine überdurchschnittliche Nachfrage nach gut qualifizierten Arbeitskräften gibt es bei den Ingenieurberufen, den Berufen des Unterrichts und der Bildung sowie in der Informatik. Wenn man die Entwicklung der Fachbereiche an unseren universitären Hochschulen betrachtet, wird deutlich, dass die MINT-Studienrichtungen (Mathematik, Informatik, Naturwissenschaften und Technik) am meisten zugelegt haben. Die Anzahl der

Heutige, junge Arbeitskräfte sind anders.

Warum?

Die Übertrittsquote von der technischen Berufsmaturität in eine Fachhochschule liegt bei rund 70 Prozent und war in den letzten Jahren relativ konstant. Bei der kaufmännischen Berufsmaturität ist diese Quote mit 50 Prozent deutlich tiefer. Sie ist in den letzten Jahren stark angestiegen. Man geht davon aus, dass sie sich auch der 70 Prozent-Marke annähern wird.

Werden also die angehenden Ingenieure der universitären Hochschulen (ETH Zürich und EPF Lausanne) den Mangel an Fachkräften in den Ingenieurberufen abfedern?

Nein. Die Übertrittsquote von der gymnasialen Maturität zu einer Schweizer Hochschule ist mit rund 95 Prozent bereits ausgereizt. Glücklicherweise ist beispielsweise der prozentuale Anteil der neueintretenden Studierenden aus dem Ausland an der ETH Zürich in den letzten Jahren angestiegen.

Szenarien 2013–2022 Bildungsniveau der 25- bis 64-jährigen Bevölkerung der Schweiz Szenarien

Beobachtungen Ohne nachobligatorische Ausbildung Sekundarstufe II Tertiärstufe

70% 60%

Szenario «hoch» Ohne nachobligatorische Ausbildung Sekundarstufe II Tertiärstufe Szenario «Referenz» Ohne nachobligatorische Ausbildung Sekundarstufe II Tertiärstufe

50% 40% 30% 20% 10% 0% 1996

2000

2010

2022

Szenario «tief» Ohne nachobligatorische Ausbildung Sekundarstufe II Tertiärstufe Szenarien: Stand Oktober 2013

Quelle: Bildungsperspektiven

Dr. Adrian Fischer Geschäftsführer / Inhaber, together ag

Das Potenzial sehe ich bei den Fachhochschulen, da sie prozentual stärker wachsen als die universitären Hochschulen und ihre AbsolventInnen aufgrund der beruflichen Erfahrung auf dem Arbeitsmarkt sehr gefragt sind. Es wäre daher wünschenswert, wenn mehr Jugendliche eine technische Berufsmaturität absolvieren würden und man die Übertrittsquote an eine Fachhochschule erhöhen könnte.

Sie haben gesagt, dass in zehn Jahren knapp jeder Zweite einen tertiären Abschluss mitbringt.

Was bedeutet dies für die Schweizer Arbeitgeber?

Worauf ist diese Veränderung zurückzuführen?

Primär auf die Abschlüsse an den Hochschulen.

Im Jahr 2000 gab es rund 120‘000 Studierende an Schweizer Hochschulen. Aktuell haben wir bereits über 200‘000 Studierende in der Schweiz. Der Anteil der Bevölkerung mit einem Hochschulabschluss ist in diesem Zeitraum von 10 Prozent auf 25 Prozent gestiegen. In 10 Jahren dürfte jeder Dritte einen Hochschulabschluss in der Tasche haben. Bei der höheren Berufsbildung ist keine signifikante Veränderung festzustellen.

im Interview

© BFS

Schweizer Arbeitgeber müssen sich bewusst werden, dass diese Fachkräfte nach ihrem Abschluss tendenziell jünger sind und mit weniger Arbeitserfahrung in den Arbeitsmarkt eintreten. Diese Mitarbeitenden werden eine engere Führung und ein persönlicheres Coaching benötigen. Gleichzeitig steigt natürlich das Risiko für die Arbeitgeber, dass sich diese Mitarbeitenden noch beruflich neuorientieren. Andererseits braucht es mehr gegenseitiges Vertrauen. Das Entgegenkommen mit beispielsweise flexibleren Arbeitszeiten aufgrund einer Aus- und Weiterbildung und allen damit verbundenen Konsequenzen muss im gleichen Masse vom Arbeitnehmer geschätzt werden. Ich habe selber vor kurzem eine Person eingestellt, welche berufsbegleitend an einer Fachhochschule studiert. Ich vertraue darauf, dass mein Entgegenkommen nicht einseitig bleibt.

Was gibt es sonst noch als Arbeitgeber zu beachten?

Die heutigen, jungen Arbeitskräfte sind anders als noch vor 20 Jahren. Die wichtigsten Themen dieser Fachkräfte sind: Ein gutes Team, Selbstverwirklichung und Sinnhaftigkeit. Ein gutes Team bedeutet aber nicht zwangsläufig eine Durchmischung von Alter, Geschlecht und ethnischer Herkunft. Es bedeutet: Dass es für mich stimmt. Selbstverwirklichung bedeutet: Dass ich meine Ziele erreichen kann.

Und Sinnhaftigkeit heisst: Ich mache, was meinen Wertvorstellungen entspricht. Die Umsetzung dieser neuen Herausforderungen wird massgeblich über den Erfolg der Unternehmen entscheiden.

Zur together ag Die together ag ist Marktführer im HR-Marketing und Recruiting an Hochschulen. Sie unterstützt seit 13 Jahren Unternehmen und Institutionen, sich erfolgreich bei Studierenden und AbsolventInnen von Fachhochschulen und universitären Hochschulen zu positionieren. An den jährlich durchgeführten 17 Events & Messen bringen wir rund 7‘000 Studierende mit über 300 attraktiven Arbeitgebern zusammen. Zudem gehören die in der Schweiz am meisten gelesenen Karriere-Ratgeber ‚Talent Career‘ und ‚Career Starter‘ zur unserer Produktpalette.

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Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 15

Unternehmensbeitrag

Wirtschaftsprüfer – alles andere als ein langweiliger Job

N

ahezu jede Berufsgruppe hat mit Vorurteilen zu kämpfen. Vor allem bei Jobs, deren Tätigkeitsinhalte sehr abstrakt und der breiten Masse eher unbekannt sind, halten sich Klischees hartnäckig.

Darko Miodragovic, angehender Wirtschaftsprüfer bei der weltweit angesehenen Prüfungs- und Beratungsgesellschaft EY, kann darüber nur lächeln. „Viele Menschen denken, dass wir lange Tage im Büro, wenig Abwechslung und ein besseres Verhältnis zu Zahlen als zu Menschen haben“, sagt er.

Doch sein Arbeitsalltag sieht ganz anders aus.

Intensiver Kundenkontakt, internationale Einsätze und vielfältige Projekte bestimmen seine Tätigkeit. „Wir prüfen und testieren nicht nur, sondern sind zugleich Berater, Treuhänder und Gutachter für unsere Mandanten. Absprachen mit Kollegen, Meetings und Telefonkonferenzen gehören zu unseren Aufgaben.“ Seine kollegiale Art sowie exzellente Kommunikationsfähigkeiten kommen dem 28-Jährigen dabei sehr zugute.

Abwechslungsreiche Aufgaben Wirtschaftsprüfer bei EY haben viel­seitige Einsatzbereiche: Sie prüfen nicht ausschließlich Jahresabschlüsse und Konzernlageberichte, sondern beraten Mandanten auch in Rechts- und Steuerangelegenheiten sowie bei allgemeinen unternehmerischen und wirtschaftlichen Fragen. Dabei betreuen sie Kunden aus ganz unterschiedlichen Branchen wie zum Beispiel der Automobilindustrie, der Umwelttechnik oder dem Finanzsektor. „Ich arbeite eng mit unseren Mandanten zusammen

und prüfe beispielsweise die einzelnen Positionen von Finanzberichten“, erläutert Darko Miodragovic weiter. „Im Wesentlichen geht es darum zu bestätigen, dass diese frei von Fehlaussagen sind. In einem Industrieunternehmen geht ein Prüfer dann auch schon mal in ein Lager und kontrolliert, ob die 180 bilanzierten Schrauben zu zwei Franken wirklich vorhanden sind. In einem Finanzunternehmen ist es etwas abstrakter. Dort prüfen wir zum Beispiel, ob die aufgeführten Finanzinstrumente tatsächlich dem in der Bilanz genannten Wert entsprechen, ob Kredite wieder zurückgezahlt werden können oder ob Kundenforderungen bestehen.“

hervorragende Karrierechancen mit zahlreichen Weiterbildungen sowie ausgezeichneten beruflichen Perspektiven. Die Förderung individueller Stärken und internationale Teams schaffen eine Umgebung, die eine freie Entfaltung unterstützt. Um bei EY durchzustarten, ist ein BWL-Studium kein Muss: „Meine Kollegen haben die unterschiedlichsten Hintergründe, wie zum Beispiel ein Sport- oder Geschichtsstudium. Wirtschaftliche Vorkenntnisse sowie ein Grundverständnis von Finanz- und Kapitalmärkten sollte man jedoch mitbringen.

Denn der Prüfungsstoff ist umfangreich und das Unterrichtstempo sportlich“, erklärt Darko Miodragovic, der sich derzeit auf seine Modulprüfung zum Wirtschaftsprüfer vorbereitet.

Er selbst wusste schon früh, dass seine berufliche Zukunft im Finanzwesen liegt. Auf das Abitur mit den Schwerpunkten Wirtschaft und Recht folgte ein Bachelorstudium in Banking and Finance: „Bankwesen und Wirtschaftsprüfung haben mich gleichermassen interessiert. Daher habe ich nach dem Studium zunächst eine Praktikumsphase eingelegt. Erst war ich sechs Monate bei einer Schweizer Großbank, anschließend absolvierte ich ein Praktikum bei EY. Danach wollte ich eigentlich wieder zur Uni, um den Master zu machen“, erzählt Darko Miodragovic schmunzelnd. „Aber es hat mir bei EY so gut gefallen, dass ich mich entschieden habe, auf mein Bauchgefühl zu hören und zu bleiben. Das habe ich in den letzten eineinhalb Jahren nicht ein Mal bereut.“

Ausgezeichnete Karriereperspektiven Engagierten Menschen mit Talent und Potenzial bietet EY eine Zukunft voller Möglichkeiten. Exzellente Karriereperspektiven, eine umfassende berufliche Förderung, flexible Arbeitszeitmodelle und gesellschaftliches Engagement: Zahlreiche Gründe, warum EY im Ranking der beliebtesten Arbeitgeber weltweit den zweiten Platz belegt. Die Mitarbeiter profitieren ein Leben lang von den Erfahrungen, die sie bei EY machen. „Man bekommt sehr früh sehr viel Verantwortung“, berichtet Darko Miodragovic, auf dessen Visitenkarte „Assistant Assurance Services Banking, Financial Services“ steht. „Um voranzukommen und Prozesse und Positionen zu verstehen, muss man am Ball bleiben, Elan zeigen und flexibel sein.“ Der hohe Einsatz wird im Gegenzug mit einer schnellen persönlichen und beruflichen Ent­ wicklung belohnt. Gerade Einsteigern bietet EY

ZUM AUTOR Darko Miodragovic Assistant Assurance Services Banking, Financial Service

16 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz Von tobias lemser

E

s ist der Traum eines jeden Unternehmens: Sämtliche Posten mit qualifiziertem Fachpersonal zu besetzen, um so kompetent wie möglich gegenüber Kunden auftreten zu können und somit auf dem Markt konkurrenzfähig sein. Doch genau hier liegt das Dilemma zahlreicher Schweizer Unternehmen: Immer mehr der hiesigen Firmen fällt es zunehmend schwer, Fachpersonal zu rekrutieren und Talente anzuziehen. Vor allem fehlt es an Ingenieur-Spezialisten und Informatikern, wie beispielsweise Entwicklern von Apps.

Die Gründe liegen nicht nur im demografischen Wandel sowie in einem Mangel an Akademikern. Laut einer Benchmark-Studie, die das Personalunternehmen Mercuri Urval in Zusammenarbeit mit der Industrie- und Handelskammer der Zentralschweiz im Herbst 2012 durchgeführt hat, sah die Mehrheit der Firmen das grösste Problem in der Bindung talentierter Mitarbeitenden an ihr Unternehmen.

Gerade die jüngste Generation tendiert dazu, alle zwei Jahre oder noch öfter die Stelle zu wechseln.

September 2014

Wie Unternehmen helle Köpfe an sich binden Im Kampf um Fachpersonal ist es für Firmen entscheidend, sich richtig aufzustellen. Einen großen Stellenwert hat Talentmanagement. Es hilft, Fluktuationsraten zu senken. werden. Als Talente gelten dabei nicht nur junge und hochgebildete Personen, sondern auch die Mitarbeiter, die ihren Schwerpunkt auf den Erfolg des Unternehmens setzen.

Blick in die Zukunft richten Ausgeklügeltes Talentmanagement steht für sämtliche personalpolitische Massnahmen in einem Unternehmen, die dabei helfen, die Besetzung kritischer Rollen und Funktionen langfristig sicherzustellen. Firmen, die auf der Suche nach Talenten sind, sollten jedoch nicht nur beurteilen, was Mitarbeitende bisher geleistet haben oder welche Qualifikationen sie mitbringen.

Coaching besonders effektiv Damit sich Fähigkeiten und Kompetenzen in Gänze entfalten können, wird in der Regel eine fundamentale Veränderung von Verhaltensweisen vorausgesetzt. Wichtig hierbei sind die verschiedenen Methoden der Personalentwicklung, wie beispielsweise Business Coaching. Dieser effektivste persönliche Entwicklungsprozess in der internen Förderung steht für praxisorientiertes Lernen durch geführtes Handeln. Als besonders vorteilhaft erweist sich Coaching deshalb, weil nicht nur Bewusstsein gefördert und Einsicht verliehen werden, auch ist es auf individuelle Zielvorgaben

Damit Talentmanagement seine volle Wirkung entfalten kann, sollten Unternehmen für ideale Rahmenbedingungen in Form eines arbeitnehmerfreundlichen und attraktiven Arbeitsumfeldes sorgen. Hierzu zählen neben der Möglichkeit der internen Fort- und Weiterentwicklung, ebenso gute Gehälter, Prämien und soziale Leistungen wie Betriebskindergärten oder Kindergartenkooperationen, um Beruf und Familie optimal vereinbaren zu können. Aber auch betriebliche Gesundheitsförderung und Präventionsmassnahmen können sinnvolle personalpolitische Instrumente sein, um Fluktuationen zu vermeiden und talentierte Fachkräfte möglichst langfristig zu binden.

Auch die Büroatmosphäre muss stimmen

Unternehmen auf Talente angewiesen Um diesem Engpass entgegenzuwirken und kritische Schlüsselpositionen mit den richtigen Mitarbeitern zu besetzen und zugleich Personalbeschaffungskosten zu senken, empfehlen Unternehmensberater, vermehrt auf Talentmanagement in Unternehmen zu setzen. Gerade die Fähigkeit, Mitarbeitende anzusprechen, richtig auszuwählen und einzusetzen, zu fördern und letztlich an das Unternehmen zu binden, wird in den kommenden Jahren gerade für mittelständische Unternehmen von immenser Bedeutung

Da vergangene Erfolge in der Regel nur wenig über künftige Erfolge und über das Potenzial eines Mitarbeitenden aussagen, ist es vielmehr von Bedeutung, das Augenmerk auf sogenannte Soft Skills, wie Pflichtbewusstsein und Ehrgeiz sowie auf intellektuelle Begabung, die sich in Einzel-Assessments testen lassen, zu richten. Überhaupt sind regelmässige Mitarbeitergespräche ein wesentlicher Bestandteil von Talentmanagement.

So soll nicht nur Nähe signalisiert, sondern – nachdem klar ist, was der Mitarbeiter anstrebt – ein Entwicklungspfad mit den einzelnen anzuvisierenden Schritten aufgezeigt werden.

und auf eine optimierte Leistungsfähigkeit des Unternehmens ausgerichtet.

Freiheit im kalten Wasser Ebenso elementar, um Talente zu motivieren und letztlich zu binden, ist es, frühzeitig Verantwortung - etwa in Form von Projektleitungen oder Stellvertretungen – auf sie zu übertragen und ihnen Entscheidungsfreiraum zu überlassen. Auf diese Weise können Führungskräfte erkennen, wie sich Talente in diesen Situationen verhalten und dabei selbstständig und zielorientiert Aufgaben lösen.

Und auch Büroräume und das Arbeitsumfeld müssen heute stimmig sein, um Mitarbeitende an das Unternehmen zu binden. Wer 20 Mitarbeitende in einen mit grellem Neonlicht erstrahlten Raum pfercht, sie starkem Gesprächslärm und fühlbarer Hektik aussetzt, darf sich nicht über sinkende Arbeitsleistung und schlechte Stimmung im Betrieb beschweren. Moderne Büros bieten heute unter anderem Orte für stilles, in sich gekehrtes Arbeiten, kurzfristigen informellen Austausch mit Kollegen bei einem Kaffee sowie geplante Sitzungen in angenehm-kreativer Atmosphäre. Und das alles bei angenehmem Licht und fein justierter Akustik. Ein fester Arbeitsplatz mit eigenem Schreibtisch wird dabei allerdings immer seltener und ist vielfach auch gar nicht mehr notwendig, da sich die Arbeitsprozesse der Wissensarbeiter stetig wandeln. Erstens sind die Arbeitsabläufe heute viel komplexer und vielseitiger als noch vor ein paar Jahren. Und zweitens wird heute nicht mehr nur an einem Ort gearbeitet, sondern von unterwegs, in einem Café oder auch von daheim. Arbeitgeber, die ihren Mitarbeitenden diese Freiheit heute nicht bieten, haben es schwer, sie an sich zu binden.

Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 17

September 2014

Unternehmensbeitrag

„Ziel: Durchgehende Entwicklung vom Lernenden bis zum Geschäftsführer“ Der auf Wachstum ausgerichtete Detailhändler Lidl Schweiz unterstützt seine Mitarbeitenden mit einem differenzierten und nachhaltigen Talentmanagement und internen Fortbildungen.

Wie sehen die Expansionspläne von Lidl Schweiz für die kommenden Jahre aus?

Zu unseren derzeit 96 Filialen werden dieses Jahr und auch in den kommenden Jahren weitere hinzukommen. Bevor wir überhaupt eine Filiale eröffnen, stellen wir entsprechende Filialteams zusammen, die gemeinsam eingearbeitet werden. Es ist wichtig, dass das Team bereits eingespielt und stabil ist und vor allem auch harmoniert.

In welchen Bereichen bieten Sie Jobs an und wie sieht ein Einstieg bei Lidl Schweiz aus?

Wir bieten ein breites Tätigkeitsfeld an: in der Filiale, in Vertrieb, Disposition, Einkauf, Logistik sowie vielen weiteren Bereichen. Dabei suchen wir Mitarbeitende auf allen Ebenen, also vom Lernenden, über Filialmitarbeitende und Filialleitenden bis hin zur Kaderebene, wie zum Beispiel Regionalleiter oder auch Projektleiter. Je nach Gebiet sind unsere Zielgruppen Schüler, Personen mit Berufserfahrung und auch Hochschulabsolventen. Unser selbst gestecktes Ziel ist es, Mitarbeitende durchgehend zu begleiten, ihnen bei Eignung eine durchgehende Karriere bei uns vom Lernenden bis hin zum Geschäftsführer zu ermöglichen. In anderen Ländern setzen wir dieses Konzept bereits mit Erfolg um.

Wie genau lässt sich diese Talentförderung beschreiben?

Von Einstieg in die Detailhandelslehre bis hin zum Geschäftsführer durchlaufen die Mitarbeitenden sechs vordefinierte Entwicklungsschritte. Über interne und externe Schulungen erhalten sie das Grundgerüst für diese anspruchsvollen Aufgaben. Wer Filialleiter werden möchte, sollte Detailhandelsspezialist sein, auf Kaderebene muss entweder ein Studienabschluss oder ein Diplom als eidgenössisch diplomierter Verkaufsleiter vorliegen.

Und Geschäftsführer wird nur, wer die nationalen und internationalen Lidl Pool-Programme besteht.

Wer kommt bei Ihnen als Führungskraft infrage?

Grundsätzlich setzen wir hohe Motivation, Selbstständigkeit und Freude am unternehmerischen Handeln voraus. Es zählt auch der unbedingte Wille des Mitarbeitenden zur bewussten Förderung, die Lidl Schweiz komplett finanziert. Nur so entsteht für beide Seite eine Win-win-Situation.

Einmal jährlich besprechen und beurteilen wir die Entwicklung unserer Mitarbeitenden und schauen uns deren Potenziale an. Ab der Prokuristenebene muss auch die Bereitschaft zum längeren internationalen Einsatz vorliegen; die dort erworbenen Kompetenzen kommen allen Beteiligten zugute. Es ist immer wichtig, dass es auf allen Ebenen Menschen gibt, die die tägliche Arbeit in den Filialen kennen, die dortigen Erfordernisse erleben. Aus diesem Grunde gibt es alle zwei Jahre Praxistage, in denen die Führungs- sowie Verwaltungsmitarbeitenden aktiv in den Filialen arbeiten; auch dazu muss die Bereitschaft bestehen.

Wichtig ist ebenfalls, den Bedürfnissen der Mitarbeitenden sowie unseren Ansprüchen gerecht zu werden – nicht jeder kann und mag Führungskraft werden. Doch auch horizontal bieten wir Entwicklungsprogramme an.

Führungskompetenzschulungen wie „Konfliktmanagement“ oder „Mitarbeitergespräche führen“. Gut ausgebildete Mitarbeitende sind der Schlüssel zu unserem unternehmerischen Erfolg.

Wie funktioniert die horizontale Mitarbeitendenentwicklung? Über Jobrotationen bieten wir den Mitarbeitenden Einblicke in an­ de­­re Arbeitsbereiche. Dabei stellt sich meist heraus, für welchen Be­ reich jemand geeignet ist – oder eben nicht. Lidl Schweiz bietet auch Spezialistenfunktionen an: Filialmitarbeitende mit Affinität zu Obst und Gemüse können beispielsweise Frischebeauftragter der Filiale werden. Das entsprechende Fachwissen wird durch Schulungen weiter vertieft.

Wir ermöglichen in vielen Bereichen interne Aus- und Weiterbildungsprogramme in deutsch und französisch.

Dazu gehören Fachschulungen wie „Inventur“ oder „Disposition leicht gemacht“, aber auch Sozial- und

Im Interview

Dr. Silja Drack

Personalleiterin Lidl Schweiz

18 | Die besten Arbeitgeber in der Schweiz

September 2014

Unternehmensbeitrag

Feldschlösschen …ist die führende Brauerei und grösste Getränkehändlerin der Schweiz – und auch ein moderner, fortschrittlicher Arbeitgeber. Ohne Innovation und einzigartiger Arbeitskultur wäre Feldschlösschen nicht 138 Jahre alt geworden.

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er im Feldschlösschen in Rheinfelden ankommt, wird verzaubert vom Charme des pittoresken Fabrikgebäudes. Es ist eine romantische Backsteinburg mit einer Vielzahl von Türmen und zinnenbewehrten Gebäuden, die durch ihre vielfältige Gestaltung das malerische Bild des Feldschlösschen-Schlosses prägen.

1‘300 Mitarbeitende arbeiten beim führenden Brauer und Getränkehändler des Lande, am Standort Rheinfelden sind es 650. „Der Arbeitsort inspiriert“, sagt Silvia Keller, HR-Leiterin von Feldschlösschen. „Die Mitarbeitenden sind stolz darauf, dass hier traditionsreiche Vergangenheit in die Zukunft überführt wird dank erstklassiger Produkte

und unternehmerischem Innovationsgeist, Tradition und Innovation: Das spüren wir hier. Mit nachhaltigem Management und dem Engagement unserer Mitarbeitenden haben wir mit dem Naturprodukt Bier auf dem so schwierigen Konsumgütermarkt nicht nur überlebt, sondern auch seit über 100 Jahren die Marktführerschaft.

Diese Macher- und Winner-Mentalität schweisst die Belegschaft zusammen“, so Keller.

Leidenschaft, Loyalität Die jährliche Mitarbeiterumfrage gibt der Leiterin HR recht. Bezüglich Loyalität oder Engagement liefert die Umfrage Werte, die deutlich über jenen

von Schweizer Firmen und internationalen Konsumgüterunternehmen liegen. „Wir dürfen schon sagen: Unsere Mitarbeitenden gehen mit Leidenschaft ans Werk – für den Arbeitgeber, die Produkte und die Kunden, denen sie besten Service bieten wollen. Diese Leidenschaft an der Arbeit ist ansteckend und prägt unsere Arbeitskultur“, erläutert die Leiterin HR weiter.

Die positiven Gefühle bei der Arbeit seien auch eine Folge der „Kultur der Zusammenarbeit“, die Feldschlösschen pflege, sagt Silvia Keller: mit Teamarbeit, flachen Hierarchien, offenen Türen und transparentem Feedback. Stellvertretend für den offenen Umgang ohne Berührungsängste sei „Ein Bier mit Thomas“, eine Gesprächsrunde, zu der Feldschlösschen-CEO Thomas Amstutz monatlich jeweils ein gutes Dutzend Mitarbeitende einlädt und an der auch heikle Themen frei angesprochen werden.

Gestaltungsspielraum Silvia Keller spricht auch von „Vertrauenskultur“ bei Feldschlösschen: „Alle unsere Mitarbeitenden bringen viele Kompetenzen mit. Wir wollen, dass sie diese dank grossem Gestaltungsspielraum auch bestens nutzen können.

In der Produktion zum Beispiel, in der die Arbeitsprozesse stetig basierend auf den Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeitenden optimiert werden. Oder im Marketing, indem die Fachleute das gesamte Spektrum des Marketing-Prozesses eigenverantwortlich von A bis Z abdecken.

Permanente Weiterentwicklung

Das Feldschlösschen-Schloss in Rheinfelden/AG ist der Hauptsitz des Unternehmens.

Feldschlösschen ist an weiteren 22 Standorten in der ganzen Schweiz tätig.

„Die Herstellung und der Verkauf von Bier, ja der Getränkehandel insgesamt, ist heute ein sehr vielschichtiges Geschäft. Der Markt der Fast Moving Consumer Goods (FMCG) ist dynamisch, er verlangt Innovations- und Qualitätsdenken, folglich vife und ambitionierte Mitarbeitende“, sagt Gabriela Gerber, Head of Corporate Communications & Public Affairs.

Die Personalentwicklung ist daher ein grosses Thema bei Feldschlösschen. „Ungefähr drei bis fünf Tage sollte bei uns jeder Mitarbeitende im

Jahr Weiterbildungen besuchen können“, verdeutlicht Silvia Keller. Insbesondere die Führungsentwicklung sowie die „Verkaufs-Academy“ sind hervorzuheben: In letzterer werden Aussendienstmitarbeitende jedes Jahr zu spezifischen Aspekten ihrer Tätigkeit und den neuesten Entwicklungen geschult. Stattlich ist der Seminarkatalog, der neben bereichsspezifischer Weiterbildung und Methoden- und Fachkursen auch solche zur Persönlichkeitsentwicklung und dem Gesundheitsmanagement anbietet.

Modellcharakter Und sollte die persönliche Zielsetzung den Wunsch nach Karriere beinhalten:.

Im Bereich Nachfolgeplanung und Talentmanagement verfährt Feldschlösschen seit Jahren nach einem strukturierten und nachhaltigen Prozess und weist eine grosse Erfolgsgeschichte auf.

Mehr als 65 Prozent der zu besetzenden Stellen werden intern rekrutiert. Die Einbettung in das Netzwerk der weltweit tätigen Carlsberg-Gruppe öffnet zudem internationale Karrierepfade.

Jedes Jahr sind rund zwei Dutzend Feldschlösschen-Mitarbeitende in Projekten bei internationalen Tochterfirmen des Mutterkonzerns aktiv.

Gerade im Bereich moderner Arbeitsinstrumenten ist Feldschlösschen in einer Leader-Position. Beispielsweise arbeitet der Aussendienst mit iPads. Und in der Logistik setzt Feldschlösschen als erste Schweizer Firma einen 18-Tonnen-Elektro-LKW zur Belieferung von Kunden ein. Einmal mehr zeigt sich damit: Feldschlösschen ist in verschiedener Hinsicht ein attraktiver, moderner Arbeitgeber, dem ausserdem das Engagement für die Umwelt äusserst wichtig ist.

Kontakt Feldschlösschen Getränke AG

www.feldschloesschen.com

September 2014

Die besten Arbeitgeber in der Schweiz | 19

Unternehmensbeitrag

Mit modernsten Dichtungslösungen in die globale Zukunft Dätwyler ist ein international führender Anbieter von Dichtungslösungen. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, werden laufend qualifizierte Mitarbeitende gesucht, welche sich gemeinsam mit Dätwyler weiterentwickeln wollen.

J

edes zweite Auto weltweit, Millionen von Spritzen rund um den Globus und Milliarden von Alukapseln enthalten hochwertige Dichtungskomponenten von Dätwyler. Die Komponenten sind häufig klein und unscheinbar. Aber als hoch präzise Sicherheitsteile leisten sie einen wichtigen und häufig entscheidenden Beitrag zum Funktionieren der Endprodukte – sei dies in Autos, in Spritzen oder in Kaffeekapseln.

Anerkannter Entwicklungspartner Der Dätwyler Konzernbereich Sealing Solutions mit weltweit rund 5‘000 Mitarbeitenden, ist der führende Anbieter in seiner Nische von kundenspezifischen Dichtungslösungen für die globalen Marktsegmente Health Care, Automotive, Civil Engineering und Consumer Goods. Führendes Werkstoff-, Engineering- und Prozess-Know-how sowie die weltweite Präsenz mit 15 eigenen Produktionsstandorten bilden die Basis dazu. Allein am Standort in Schattdorf, im Kanton Uri, beschäftigt Dätwyler rund 500 Mitarbeitende. Als anerkannter Entwicklungspartner pflegt Dätwyler enge Beziehungen mit global tätigen Kunden und verfügt über profunde Kenntnisse der Geschäftsmodelle und Technologien in den bearbeiteten Märkten.

Dätwyler produziert jährlich Milliarden von Dichtungskomponenten mit 100 Prozent Qualitätskontrolle.

Systematische Personalentwicklung Um nachhaltig erfolgreich zu sein, rückte eine Frage verstärkt in den Vordergrund: Wo findet das Unternehmen heute und in Zukunft qualifiziertes Personal, um langfristig in der geforderten Qualität und Quantität produzieren zu können? Die Antwort darauf fand Däwyler unter anderem im eigenen Nachwuchspool. Seither sorgt die systematische Personalentwicklung dafür, dass das Unternehmen talentierte und motivierte Mitarbeitende frühzei-

Dank kompetenten Mitarbeitenden ist Dätwyler ein anerkannter Entwicklungspartner von globalen Kunden.

tig entdeckt und ihnen eine attraktive berufliche Perspektive aufzeigt. Zu diesem Zweck hat das Unternehmen drei Programme entwickelt.

Dreistufiges Entwicklungsprogramm Erste Stufe: Coaching-Programm; zweite Stufe: „New Talent Management“; dritte Stufe: „Young Manager Programm“. Am Coaching-Programm können alle ambitionierten Berufseinsteiger teilnehmen. Während einigen Jahren wird in regelmässigen Standortgesprächen evaluiert, wo Stärken, Entwicklungsmöglichkeiten und Schulungsbedarf des Mitarbeitenden liegen. Das „New Talent Management“ startet für Mitarbeitende zwischen 25 und 30 Jahren. Es beinhaltet ein Assessment sowie individuelle Betreuung durch einen Coach. Am Programm „Young Manager“ schliesslich nehmen rund 20 Personen pro Jahr teil. Diese werden aus dem globalen Pool der 6‘500 Mitarbeitenden der Dätwyler Gruppe ausgesucht.

Mitarbeitenden die Möglichkeit, in einem internationalen Umfeld viel zu bewirken.

100-Jahr-Jubiläum 2015 Dätwyler darf 2015 ihr 100-jähriges Bestehen feiern.

Die Gruppe hat sich in den letzten 100 Jahren von einem Schweizer Familienunternehmen zu einem international tätigen Konzern gewandelt. Durch die starken Wurzeln hat Dätwyler einen eigenen Stil mit hohen Standards und eigenständigen Werten entwickelt, welche der Gruppe langfristig Orientierung geben. Zum Nutzen der Anspruchsgruppen strebt Dätwyler ein nachhaltig profitables Wachstum an.

Dies bildet die Grundlage zur langfristigen Wertsteigerung und zur Wahrung der unternehmerischen Selbständigkeit. Dabei stellt sich Dätwyler den Herausforderungen der Zeit. Seit 2008 veröffentlicht das Unternehmen einen Nachhaltigkeitsbericht nach den Standards der Global Reporting Initiative. Und seit 2009 ist Dätwyler Mitglied im UN Global Compact.

Gestaltungsspielraum für initiative Mitarbeitende

Informationen

Zusätzlich zur Personalentwicklung wird auch gezielt auf qualifizierte externe Personen gesetzt.

Dätwyler bietet die Möglichkeit, in vier verschiedenen, spannenden Industrien Fuss zu fassen und Teil einer wertgeschätzten Marke zu werden. Die Mitarbeitenden profitieren von fairen und attraktiven Anstellungsbedingungen, fundierter Ausund Weiterbildung und einer Unternehmenskultur mit hoher Identifikation. Dazu anspruchsvolle und abwechslungsreiche Arbeitsinhalte. Die Kompetenzen werden soweit als möglich an die einzelnen operativen Einheiten delegiert. Dies gibt initiativen

Die Dätwyler Gruppe ist ein fokussierter Industriezulieferer mit den Konzernbereichen Sealing Solutions und Technical Components. Dank Technologieführerschaft und massgeschneiderten Lösungen bietet die Gruppe den Kunden in den bearbeiteten Märkten einen Mehrwert. Mit rund 6‘500 Mitarbeitenden und Verkäufen in über 100 Ländern erwirtschaftet die Dätwyler Gruppe einen Jahresumsatz von rund CHF 1‘300 Mio.

Dätwyler – ein fokussierter Industriezulieferer

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“EY” refers to Ernst & Young Ltd, Basel, a member firm of Ernst & Young Global Limited, London, a UK company limited by guarantee. ED None.

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