La Sentinelle Avril 2017 - n° 04
Bien-Être
Allocation pour travaux dangereux, insalubres ou incommodes
Périodique mensuel de la Centrale Générale du Personnel Militaire. Éditeur responsable : Yves Huwart - Bureau de dépôt : Bruxelles X - P109013
le syndicat militaire
Avant-propos
Le mythe du saut d’emploi AVANT-PROPOS PAR YVES HUWART | SECRÉTAIRE GÉNÉRAL
Il est devenu de bon ton de suggérer aux travailleurs de changer d'emploi plus souvent que dans le passé. Il en est sans doute le cas, selon la littérature populaire du management. Le ministre Vandeput et le Chef de la Défense, le général Compernol, l’ont aussi publiquement abordé, à plusieurs reprises même. Une large enquête menée par le fournisseur de services en ressources humaines Randstad déconstruit ce mythe. Les chiffres démontrent une réalité toute autre. Il n’existe pas de données fiables indiquant que les travailleurs soient, aujourd’hui, structurellement plus mobiles qu’avant. Deux éléments reviennent à ce sujet. Le changement d’emploi a plus tendance à se manifester au cours des premières années dans une entreprise. Cela signifie que les plus jeunes sont plus demandeurs de mobilité. Avec les nuances et réserves utiles : cela vaut surtout pour les jeunes les plus instruits et non pas pour ceux qui n’ont qu’un diplôme de l’enseignement secondaire. Après 30 ans, la mobilité spontanée réapparaît massivement. En outre, la mobilité spontanée est fortement corrélée à la conjoncture économique. Cela tient à nouveau à deux éléments distincts. Lors d’une croissance économique, les travailleurs se sentent plus sûrs et prennent plus rapidement des risques. Il y a, d’ailleurs, plus d’opportunités pour changer d’emploi. Dans une conjoncture à la hausse, l’employeur se trouve dans l’obliga-
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tion de recruter de façon plus active. Les travailleurs en activité reçoivent alors eux aussi plus de propositions pour changer d’employeur. En dehors de tout cela, rien n’indique que le changement volontaire d’emploi augmente structurellement. Il semble ici que la perception prend le dessus sur la réalité. À la lumière de ce constat, nous devons nous interroger sur la solidité des fondements de la gestion du personnel reprise dans la Vision stratégique « Vandeput ». Car celleci part de l’idée du souhait d’opérer un saut d’emploi, chez les militaires aussi. Et ceci tant à un âge précoce qu’à un âge avancé. Voilà pourquoi le statut BDL fait verser les jeunes vers le marché civil de l’emploi. Voilà pourquoi aussi, par l’externalisation de certaines tâches, « le cuisinier militaire peut démarrer son activité de traiteur autour de ses 50 ans » dixit notre MOD. La question est qu’aujourd’hui ces jeunes BDL n’appartiennent pas au groupe des personnes les plus instruites qui ont autant de possibilités de transition que d’envie d’un autre job. C’est que les militaires
les plus vieux, tout comme les travailleurs les plus âgés du secteur privé, ne sont pas du tout intéressés de changer de travail. L’on peut aussi se demander si le principe directeur de la Vision stratégique disant que « la gestion plus flexible du personnel est en ligne avec la tendance générale de la société où les gens changent plus facilement d’emploi pour surmonter de nouveaux défis et se développer eux-mêmes, mais aussi pour mieux aligner leur situation professionnelle à leur situation familiale », est plus un « fait alternatif » qu’une donnée scientifique fondée. En d’autres mots : foutaises. Mais il faut surtout se demander si la direction de la Défense ne l’a pas encore compris. Après la gaffe du statut « militaires temporaires » des années 70 et 80, après le flop des « militaires à court terme » dans les années 90 et le statut EVMI, nous allons maintenant à l’encontre d’une énième débâcle avec le statut BDL. Encore une fois sur le dos des militaires. Et à nouveau au détriment du rendement de l’armée : la sécurité du citoyen de ce pays.
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Photo : Orban Daniel
Avril 2017 - n° 04
Colophon
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Avant-propos Le mythe du saut d’emploi
La Sentinelle est le mensuel de la Centrale Générale du Personnel Militaire. La Sentinelle est envoyée à tous les membres.
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Résistant face à la réorganisation ?
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Plan d’Entreprise Militaire : explications supplémentaires
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Musulmans mais militaires et belges avant tout
Toutes les données sont traitées dans le respect de la Loi sur la vie privée (Loi du 8/12/1992). Éditeur responsable : Yves Huwart Coordination : Concetto Bandinelli Informations générales – CGPM : Romboutsstraat 1 – Bus 021 1932 Zaventem srt@acmp-cgpm.be www.acmp-cgpm.be Tél. : 02 245 72 14 Fax : 02 245 73 01
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Haut Comité de Concertation Bien-Être
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La Division Créative montre l’exemple
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Info
Résistant face à la réorganisation ? Les restructurations nombreuses et successives et leur approche souvent ignorante et négligente ont forgé la résistance des militaires face aux réorganisations. Elles ont aussi créé chez eux de l’aversion contre les réformes. L’exécution du plan « Vandeput » menace de suivre la même direction.
La Défense se réorganise depuis de nombreuses années. Des unités sont dissoutes, fusionnées ou divisées. D’autres sont restructurées ou déménagées. Celui qui travaille depuis longtemps à l’armée peut encore se souvenir de noms et d’unités de navires, d’escadrilles et de bataillons inconnus aux oreilles des jeunes collègues. D’ailleurs, il ne faut pas faire partie de la Défense depuis des décennies pour reconnaître ce phénomène. Des restructurations, des réformes et des réorganisations – avec leurs nouveaux noms et abréviations – se succèdent à un rythme élevé. La taille de la Défense, sa composition et sa force ont été rapidement réduites ces dernières années. Il est clair qu’au cours de ces 25 dernières années, la Défense a subi une véritable métamorphose.
celles qui cesseront d’exister et les casernes qui seront fermées. Par ailleurs, le risque que le plan Vandeput soit très bientôt revu est bien réel. Lisez ici : encore une diminution des effectifs de la Défense. Parce qu’il y aura moins de militaires que les 24.000 prévus. Ou parce que la trajectoire budgétaire choisie a été beaucoup trop optimiste.
Photo : Orban Daniel Dans les prochaines années, la Défense continuera à se réorganiser. Surtout parce que cette réorganisation est souhaitable si l’on veut tenir compte de ses tâches dans le futur. La Vision stratégique du ministre Vandeput ne laisse planer aucun doute à ce propos. Le plan d’implémentation tant attendu de cette vision devra préciser les unités qui seront concernées,
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Réorganiser de manière fréquente peut être comparé à l’administration récurrente du même antibiotique contre une bactérie. Par-là, la bactérie devient résistante face au médicament. Tout comme l’antibiotique a pour but de tuer la bactérie et de rétablir le patient, les restructurations et les réorganisations doivent améliorer l’or-
ganisation pour que celle-ci fonctionne de manière plus efficace et efficiente. Mais que se passe-t-il lorsque les membres de l’organisation deviennent « résistants » face aux réorganisations ? Les réorganisations peuvent mener au cynisme, au scepticisme et à la méfiance au sein du personnel. Cela signifie que les motifs pour restructurer sont mis en doute, le taux de réussite est sous-estimé, les capacités des personnes devant mener la réorganisation sont contestées et l’on se demande si les responsables de la réorganisation veillent bel et bien aux intérêts du personnel. Ces sentiments sont alimentés par les expériences négatives vécues lors de réorganisations passées. Par exemple, si une unité subit continuellement des réformes, une question peut subitement naître parmi les militaires : « pourquoi ne la fait-on pas une bonne fois pour toutes ? » ou bien « les chefs savent bien avec quoi ils sont occupés. » Souvent, une réorganisation est entamée sans même avoir pu constater si la précédente a atteint les objectifs préétablis. Rarement aussi, les causes éventuelles d’une défail-
lance probable d’une restructura-
tion sont mises à nu. Mis à part le cynisme, le scepticisme et la méfiance, les réorganisations peuvent se révéler être accablantes pour le personnel. Il n’est pas rare d’observer au cours de celles-ci une augmentation de la charge de travail puisque les mêmes tâches sont assignées à moins de personnes. Cela peut aussi créer des sentiments d’insécurité dans le personnel, parce qu’on n’est pas sûr de garder la fonction. Ou parce que la confusion règne quant à un possible changement de poste de travail, souvent sur une plus longue distance. Ce qui implique un déménagement et la recherche d’un nouvel emploi pour la/le partenaire. Et avec ça, le mécontentement des enfants. La résistance aux réorganisations provient aussi par le fait que moins de personnes doivent fournir, avec moins de matériel, le même niveau de prestation. Et si possible, meilleur et plus élevé. Le
Photo : Orban Daniel travailleur se sent abusé, incompris, incertain et son soutien est sous-estimé. Les signes d’une résistance face aux réorganisations sont plus que visibles depuis bien longtemps au sein de la Défense. Vingt-cinq années de restructuration quasi
Photo : Orban Daniel constante ont laissé des traces profondes dans la communauté militaire. Elles ont provoqué beaucoup d’agitation dans le personnel. Le tumulte va de pair avec les sentiments de « chosification », une distance croissante entre les hautes sphères de la Défense et la base ainsi que la sensation d’être mis de côté par les chefs. Les militaires sont fatigués de cette culture dans laquelle la responsabilité est refilée à quelqu’un d’autre. Ils en ont assez de ces réorganisations où l’on promet toujours plus d’amélioration, mais qui, à la fin, sont adaptées en dépit du bon sens et qui font d’eux, encore une fois, les dindons de la farce. Cela semble donc compromis pour la Vision stratégique, puisque ses bases budgétaires sont déjà bancales et les principes de gestion du personnel ainsi que la composition future se trouvent déjà dans les sables mouvants. En plus de cela, il existe cette épée de Damoclès sur les casernes qui fermeront. Depuis des mois aussi, une longue incertitude plane sur le plan d’implémentation qui ne trouve pas encore d’approbation. Et comme si cela ne suffisait pas, l’âge de la pension pour les militaires menace d’être reporté de
8,5 ans, en moyenne. Ici aussi, les modalités concrètes d’application stagnent dans les marécages de la rue de la Loi. Comment voulez-vous que l’incertitude, l’inquiétude et l’insatisfaction au travail n’augmentent pas de façon exponentielle ? Ce cocktail de sentiments négatifs ne constitue pas le terreau le plus fertile pour une exécution fructueuse de la Vision stratégique. C’est plutôt une barrière sévère pour sa réalisation complète. Si le personnel n’accorde pas son soutien au changement ou si l’on ne se montre pas un minimum impliqué, une réorganisation est malheureusement vouée à l’échec. Ce soutien et cet engagement ne pourront se manifester si le personnel n’est pas correctement et suffisamment informé sur les avancées du processus de décision et l’efficacité de la réorganisation, tant que le personnel est surpris par les développements, tant que des décisions unilatérales et désagréables sont prises et aussi longtemps que les sentiments ne sont pas validés. Si une réorganisation est effectuée, elle doit être menée de manière prudente et habile. Sinon, elle se révélera bien pire que la maladie.
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Info
Plan d’Entreprise Militaire : explications supplémentaires Nous avons brièvement commenté le « Plan d’Entreprise Militaire 2017-2020 » dans notre précédente édition. Comme l’une ou l’autre chose ne nous apparaissait pas claire, l’ACMP-CGPM a posé une série de questions supplémentaires et reçu entretemps les réponses nécessaires. Nous souhaitons donc en partager avec nos lecteurs.
Ce Plan d’Entreprise Militaire s’inscrit dans la mise en œuvre de la Vision stratégique et définit un certain nombre d’objectifs intermédiaires pour maintenir une capacité opérationnelle pertinente jusqu’en 2020 et préparer une relance à l’horizon 2030. Si vous n’avez pas encore avoir pris connaissance de ce Plan d’Entreprise Militaire 2017-2020, vous pouvez le faire via notre site Web www.acmp-cgpm.be sous l’onglet « Actualité ». Ci-dessous, vous pouvez toutefois lire deux de nos questions ainsi que les réponses afférentes reçues du Chef de la Défense. Pour ce qu’il en est de l’objectif du personnel 2020 (Par 5.b. (2) du Plan d’Entreprise Militaire) sur l’évolution du personnel avec « le souci du personnel, l’attractivité de l’organisation et la culture des valeurs essentielles », nous aimerions savoir comment ledit objectif et ladite ambition seront réalisés ?
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L’objectif lié à une évolution contrôlée du personnel conformément à la Vision stratégique vise à garantir l’alimentation requise sur le plan du personnel, pour le développement capacitaire futur et les capacités d’appui avec :
- le souci du personnel : ■ en renforçant le recrutement, pour répartir la charge de travail sur le personnel dans les fonctions de base ; ■ en usant de techniques modernes d’enseignement telles que l’e-learning, pour éviter les classiques sessions ex cathedra ; ■ en pouvant prendre en
compte les souhaits du personnel lors de sa mise en place. - le souci de l’attractivité de l’organisation : ■ en maximalisant le recrutement interne pour offrir la possibilité de gravir l’échelle sociale ; ■ en organisant l’instruction délocalisée pour pouvoir œuvrer aussi vite que possible dans l’environnement opérationnel de la future unité ; ■ en prévoyant des déploiements opérationnels et des possibilités d’entrainement dans les limites des décisions gouvernementales pertinentes, afin de pouvoir développer et de maintenir l’expérience et la motivation requises ; ■ en usant de matériel moderne, acquis avec les investissements prévus à court terme et la perspective créée par l’enga-
gement et/ou l’ancrage à temps des investissements en matériel à long terme (effort principal du Plan d’Entreprise Militaire). - la culture des valeurs essentielles du métier militaire : ■ en réalisant la « vision de la Défense sur le leadership » comme ligne directrice pour tous les cadres et son application à tous les niveaux, conformément à la spécificité des missions/ tâches respectives ; ■ en donnant des leçons sur les valeurs militaires (sur toute la gamme des valeurs) durant la formation de base de tous les militaires ; ■ en donnant des sessions annuelles sur les valeurs du militaire à travers, par exemple, le système des JICCS ; ■ en mettant en place un nouveau concept de l’évaluation professionnelle, avec des conséquences statutaires s’il apparaît qu’il n’y a pas le moindre respect pour la déontologie (compétences générales de comportement). Quel sera l’impact quantitatif et qualitatif sur les effectifs en personnel de l’unité concernée par l’introduction de l’A400M et selon quel calendrier (proposé) ces réformes sont-elles planifiées ? De manière générale, la Composante Air devra faire face en 2020 à une réduction de 12 % de
ses effectifs et elle devra donc se contenter d’environ 5.100 membres du personnel pour effectuer ses tâches. Cette réduction des effectifs se fait sentir dans tous les domaines de spécialisation et est renforcée par une évolution vers la technicité du matériel actuel et futur avec lequel les opérations aériennes sont et seront menées. Cela force la Composante Air à une réduction temporaire de son output opérationnel en raison du manque de personnel et ce, surtout dans le domaine des techniciens du matériel aérien (AT), des sous-officiers des opérations aériennes et des officiers du contrôle du trafic aérien (AC). Au sein du même contexte pris de façon générale comme repris ci-dessus pour la Composante Air et au cours de la période 2017-2020, la capacité de transport aérien évoluera du fait du remplacement progressif du C-130 par l’A400M.
Le premier appareil A400M est attendu à Melsbroek pour la fin 2019. Afin de réaliser cet important projet, des aménagements importants sont nécessaires sur la base en termes d’infrastructures. À partir de 2018, sont reprises au programme les formations et les conversions nécessaires au profit du personnel technique et opérationnel, de sorte que le redémarrage puisse être réalisé d’une manière rapide lors du passage du C-130 vers l’A400M. À cet égard, divers scénarios sont actuellement encore examinés. Mais la Défense compte sur le fait que la mise en service du nouveau système d’armes plus moderne qu’est l’A400M, exigera moins de personnel. Après le retrait définitif des C-130, notamment et après la réalisation du sourcing prévu des services d’appui territoriaux, cela débouchera sur une enveloppe en personnel 2030 et ce, comme prévu dans la Vision stratégique.
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Interview
Musulmans mais militaires et belges avant tout En Belgique, le métier de militaire est ouvert à tout Belge et ressortissant européen, sans distinction de sexe ni de religion. Avec un contexte sécuritaire toujours plus tendu, les oppositions entre communautés augmentent et les divergences entre religions peuvent toucher toutes les couches de la société, même dans les rangs de la Défense.
Notre département est un bel échantillon de la société belge. Il y a plusieurs années, la « diversité » était célébrée par la Défense, en affiches et spots vidéo : hommes, femmes, jeunes recrues, vétérans d’opérations, Européens, Nord-Africains, Africains, Asiatiques, hétérosexuels, homosexuels, etc. Depuis quelques années maintenant, le musulman n’a plus « la cote », surtout après les attentats perpétrés en France et en Belgique. Nombre de voix s’élèvent pour stigmatiser aujourd’hui une population musulmane présente par le fait d’une immigration décidée par les autorités il y a 50 ans et peut-être mal dispersée sur le sol national. Nous avons rencontré deux militaires de confession musulmane souhaitant casser les a priori visà-vis des musulmans. Ces deux hommes issus de la « deuxième génération » ont une carrière militaire déjà longue et riche. Hadi et Nordin ont poussé l’intégration jusqu’à endosser l’uniforme du pays qui les a vus naître et grandir. Avec des hauts et des bas…
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Hadi, Chasseur ardennais et fier de l’être Hadi a grandi à Namur et a passé jusqu’à maintenant près de 25 ans parmi les Chasseurs ardennais. A 46 ans, il porte la hure sans complexe et avec fierté. Volontaire de carrière, d’origine tunisienne, Hadi a neuf missions à son actif (ex-Yougoslavie, Kosovo, Afghanistan) et compte 150 jours en déploiement Vigilant Guardian rien que pour l’année 2016. Au début de sa carrière, les problèmes concernaient surtout la nourriture. « C’était difficile de ne pas avoir de porc » explique Hadi. « Mais cela s’est amélioré en 1999, dès qu’André Flahaut est devenu ministre de la Défense. Il a pris en compte les régimes alimentaires pour musulmans, juifs et les végétariens. Maintenant tout est bien cadré, on vous demande le régime alimentaire souhaité. Ici au Régiment de Chasseurs, comme en Wallonie, il n’y a aucun problème. Ça, vous pouvez le noter » dit-il. « Par contre en Flandre, il y a encore des améliorations à apporter. »
Photo : Orban Daniel Hadi ne pratique pas à 100 % sa religion. S’il fait le Ramadan, ses collègues en sont informés et ne le tentent pas avec de la nourriture pendant le jeûne. « Mais la mission d’abord. Le Ramadan, je peux le faire à un autre moment. » La connaissance de l’autre, fréquenté 24h/24, aide à créer plus que des ponts entre les cultures. « Grâce aux missions à l’étranger, les gens sont très ouverts entre eux, surtout entre anciens. Nous avons appris à nous connaître. Je protège mon binôme qui me
protège à son tour. Avant ces
missions, nous participons à des exercices de cohésion. Et là ça doit déjà coller entre nous. » Avec 25 ans de carrière, Hadi a l’expérience suffisante pour expliquer aux nouvelles recrues de confession musulmane qu’elles doivent s’adapter à l’univers particulier des militaires. « Des jeunes sont arrivés et pensaient que cela allait fonctionner comme ils l’entendaient. Je leur ai fait comprendre qu’ici, il n’y a que des militaires, qu’on porte le même uniforme et qu’on doit se respecter en tant que tel. » Nordin, 39 ans, d’origine turque Nordin a entamé sa carrière militaire peu avant le fameux 11 septembre 2001, lorsque le « musulman » est devenu l’ennemi public du monde occidental. « On fait face à plus de méfiance et d’amalgames. J’ai été confronté, lorsque j’étais en unité, à des insultes, du mépris. » Culture hybride « Je suis un hybride, issu des deux cultures à la fois. Quand je vais en Turquie, je ne me sens pas chez moi. Je ne suis pas comme eux, je n’ai pas la même mentalité. » Né en Belgique, Nordin se sent même plus proche des Européens que des Turcs autour de lui. « Je lisais beaucoup, j’ai fait un an à l’université et j’étais déconnecté de ma communauté. J’avais vraiment envie d’apprendre à connaître l’autre et de prouver que le travail paierait. » Ce sentiment l’a donc naturellement orienté vers la naturalisation belge.
Devenu militaire, il atterrit à Marche-en-Famenne, comme Hadi, chez les Chasseurs ardennais. Mais à l’évocation de ses débuts de vie en unité, le visage de Nordin devient plus grave. « C’est pendant l’instruction de quatre mois qu’on m’a fait comprendre, et j’en ai été même convaincu, que je n’étais pas belge. Je n’ai jamais été autant insulté en 23 ans qu’en quatre mois. Un jour en allant au mess, un collègue me voit passer et me crie de la fenêtre : « Sale Turc !!! ». Ce genre d’incident n’était pas le premier. Comment devais-je réagir ? Que devais-je faire ? Aller casser la figure de cette personne haineuse une bonne fois pour toute ? J’ai choisi la manière civilisée, en signalant les faits à ma hiérarchie. » Mais Nordin s’accroche et redouble d’efforts, finissant avec d’excellents résultats lors des différentes formations suivies. « Sur huit candidats au cours sniper, j’ai été le seul à réussir la formation. Dans ma formation tactique, j’ai été premier de session », dit-il avec fierté. Tournant L’événement charnière pour ces deux militaires, probablement similaires à d’autres, c’est évidem-
ment le 11 septembre 2001. « Ce jour-là, j’étais parti faire un cross », se remémore Hadi. « Je suis revenu et les collègues étaient tous devant la télévision. » Le regard de ces hommes vis-à-vis de Hadi aurait pu changer. Heureusement pour lui, Hadi était déjà bien connu de ses collègues qui ont continué à voir en lui le collègue militaire et non le musulman. De son côté, Nordin a dû se battre dès le début contre les clichés : « Hadi a eu le temps de faire son trou et de se faire connaître. Pour moi, c’était plus difficile puisque j’étais arrivé peu de temps après le 11 septembre. Après deux ans d’unité, une collègue militaire en pleurs me demande, un jour que nous étions au bar, pourquoi « nous » faisions tous ces attentats. Heureusement, un autre collègue l’a reprise pour lui rappeler qu’elle s’adressait à un militaire belge, de surcroît en uniforme. J’ai apprécié cette réaction. » Des situations qui font mal, surtout après tant d’efforts consentis pour se faire accepter en tant que Belge et militaire. « À la fin, on est rodé à réagir face aux clichés, de sorte qu’on peut opposer des arguments valables face à des personnes mal informées. Et très souvent, elles finissent par se taire. »
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Bien-Être
Haut Comité de Concertation Bien-Être La première concertation de l’année 2017 a eu lieu en mars. Durant ce Comité, il a été question de la rotation de l’emploi critique du personnel au sein des services internes et locaux pour la prévention et la protection au travail. L’analyse de risques psychosociaux et le plan d’action résultant d’une éventuelle réforme de la Défense ont aussi été largement abordés.
Plan d’action psychosociale Après moult insistances de la part des organisations syndicales et une intervention auprès de l’inspection du travail, l’état-major de la Défense était enfin prêt à travailler sur une analyse de risques pour les risques psychosociaux en vue de la prochaine restructuration et de la réforme des pensions. Le conseiller en prévention pour les aspects psychosociaux a présenté le plan d’action dans le cadre de la future restructuration. Ce plan est distinct de toute les éventuelles mesures d’accompagnement planifiées par l’autorité. Néanmoins, les deux seront confrontés. Le plan d’action a pour but de passer d’une attitude destructive et/ou passive des personnes concernées à une attitude constructive et active. Par-là, l’on veut impliquer au maximum, d’une part les acteurs psychosociaux comme les personnes
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de confiance, les conseillers en prévention, les psychologues (COM) et, d’autre part, les chefs de Corps et la ligne hiérarchique. L’ACMP-CGPM se prononce pour ce plan d’action, mais nous attendons une communication correcte de la part de l’autorité politique. L’agitation et la méfiance ne feront qu’augmenter si la communication vers les militaires n’est pas rapide et correcte. Rotation d’emploi dans les services internes et locaux du PPT Via divers canaux, l’ACMP-CGPM devait apprendre que les conseillers en prévention du service interne pour la prévention et la protection au travail, ainsi que les services internes, quittent l’organisation. Nous avons aussi appris, via les mêmes canaux, que les conseillers en prévention ne sont pas tous remplacés. Les déclara-
tions que nous avons reçues semblent prématurées par rapport au plan d’implémentation de la Vision stratégique et à un éventuel changement dans la structure de prévention. Pour ces raisons, les quatre organisations syndicales ont conjointement demandé une explication de la situation du personnel au sein des structures de prévention. Au cours de cette séance, le gestionnaire de personnel a déclaré qu’aucune réduction n’est envisagée et que tous les efforts sont faits pour remplir les postes existants dans la structure de prévention existante. Entre-temps, un appel à candidats a été lancé pour compléter 17 postes de conseillers en préventions de niveaux 1 et 2. Nous comprenons qu’il n’est pas facile de prendre en charge les départs inattendus, mais en même temps, nous avons attiré l’attention sur les prochains dé-
L'octroi d'une allocation pour des travaux dangereux, insalubres ou incommodes n'est pas un droit automatique. Le militaire concerné doit donc en faire la demande auprès de son Chef de Corps. Photo : Orban Daniel
parts à la retraite au sein de la
structure de prévention. Dans l’actuel système de retraite, 29 conseillers en prévention quitteront la Défense d’ici 2020. Allocation de travail dangereux et insalubre L’ACMP-CGPM demande à l’état-major de la Défense, depuis presque un an, de simplifier l’obtention d’une allocation pour des travaux dangereux, insalubres ou incommodes et une meilleure communication, envers le personnel de la Défense, sur cette allocation.
Nous comprenons que l’attribution automatique par l’occupation d’un poste de travail où les activités pourraient être dangereuses ou insalubres n’est pas la solution idéale. L’ACMP-CGPM pense aussi que nous devons nous tendre à un nombre maximal de postes sûrs et sains. Mais si cela ne semble pas possible, cette procédure d’attribution ne doit pas devenir une procession d’Echternach. Toutefois, les chiffres montrent que cette allocation demeure peu connue. Il nous semble qu’il devrait y avoir plus que 277 mi-
litaires effectuant un travail dangereux, insalubre ou pénible. L’état-major de la Défense nous a fourni ces chiffres récemment. Entre-temps, la Défense a formé un groupe de travail qui étudiera nos questions et préoccupations, dans le but de soumettre des propositions au HCC BienÊtre. Si en tant que membre de l’ACMP-CGPM vous avez encore des questions, prenez contact avec votre délégué local ou directement auprès du Secrétariat permanent.
Travaux qui donnent droit à une allocation
Permanent
Occasionnel
Personnel reconnu comme étant professionnellement exposé à une radiation ionisante
38 Militaires
16 Militaires
Travaux qui, en cas de fonctionnement anormal des installations ou de défaillance des moyens de protection, peuvent conduire à des accidents ou maladies graves, pouvant même entraîner la mort Autres travaux dangereux et/ou insalubres
34 Militaires
Travaux qui engendrent une diminution substantielle de la durée des prestations de travail, due à l'utilisation indispensable de moyens de protection individuelle ou aux conditions climatiques de travail d'origine technique Autres travaux, où il est nécessaire de porter une protection personnelle de respiration avec apport d'oxygène ou équipé de filtres externes et échangeables
3 Militaires
24 Militaires
84 Militaires
9 Militaires
69 Militaires
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Bien-Être
La Division Créative montre l’exemple Comme toute grande entreprise, la Défense est obligée de veiller à la sécurité et au bien-être de son personnel. Sur le terrain, les dispositions légales sont souvent appliquées « parce qu’il faut bien », sans enthousiasme. Si les cours de premiers soins et exercices incendie sont passés dans les mœurs, le risque psychosocial reste trop souvent négligé. Le patron de la Div Créa, une petite unité au sein de DG Com, a décidé de jouer le jeu au bénéfice de son personnel. Désormais l’unité constitue un projet pilote pour l’État-major.
En pénétrant dans le bloc F2 de DG Com à Peutie, le visiteur est agréablement surpris par l’architecture élégante, les locaux spacieux et le mobilier moderne. Rien à voir avec les bâtiments vétustes, les sanitaires en panne et les chaises bancales qui sont le lot quotidien de trop de militaires. Au point qu’on se demande bien pourquoi cette unité a priori déjà bien lotie s’est lancée dans ce projet pilote. « Avec une quarantaine de collaborateurs, nous sommes une petite unité », explique le lieutenant-colonel Jacques Luyckx. « C’est idéal pour un projet pilote. Par ailleurs, au vu de mon expérience, je suis conscient qu’il n’y a pas que l’environnement du lieu de travail qui détermine le risque. Les relations avec la hiérarchie et les collègues, tout comme l’organisation et la teneur du travail, sont déterminants. »
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Photo : Sedeyn Ritchie Danger public En 2016, l’unité a déjà fait l’objet d’une analyse SOBANE-DEPARIS, deux acronymes cachant une méthode participative permettant de gérer les risques professionnels. Sur base de questionnaires, d’entretiens individuels et de réunions, les risques sont identifiés par les travailleurs eux-mêmes. Les solutions sont
le plus souvent basées sur la prévention. Le résultat de tous ces efforts a été publié en septembre 2016 sous la forme d’un document de synthèse intégrant un plan d’action. Pas besoin de moyens fort coûteux pour diminuer les risques ; parfois un peu de bon sens suffit et ce n’est pas la créativité qui manque à l’unité. Par exemple, le superbe escalier en colimaçon planté dans le hall
Le Comité de Concertation de Base (CCB) Le CCB est une instance qui rassemble, au moins une fois par trimestre, les représentants des travailleurs, de la hiérarchie ainsi que le conseiller en prévention et le médecin du travail. Lors de ces réunions trimestrielles, les membres du CCB débattent des domaines suivants : - La sécurité du travail - La protection de la santé du travailleur - L’hygiène du travail - La charge psychosociale - L’ergonomie - L’embellissement des lieux de travail - Les mesures en matière d’environnement - La protection des travailleurs contre la violence et le harcèlement moral ou sexuel au travail d’entrée est un véritable danger public. Si les habitués ont vite appris à leurs dépens qu’il fallait s’en méfier, il constitue un piège sournois pour les visiteurs. « De gros travaux de maçonnerie étant trop onéreux, un de nos collaborateurs a eu l’idée de placer une caméra décorative « musée » sur le chemin des distraits, ce qui les oblige à contourner la zone dangereuse. Ce problème est réglé temporairement, en attendant la livraison de mousses de protection qui seront appliquées sur l’ouvrage. » Risques psychosociaux De petites améliorations en changements mineurs, l’unité a gagné en productivité, au profit des employés mais aussi de leurs clients et finalement de toute la Défense. Mais ce n’est pas tout, poursuit le colonel : « L’étude a montré qu’il n’y a pas que des dangers physiques. La seconde phase de ce travail consiste donc en une analyse spécifique des risques psychosociaux. Celle-ci sera réalisée par ACOS Well Being sous la direction du capitaine Gastout et du major psychologue Remacle.
Eviter les situations de stress, les conflits et les frustrations est évidemment favorable aux individus et à l’unité mais peu de gens savent que c’est même une obligation légale. Depuis 2014, le cadre légal dépasse largement la violence et le harcèlement moral ou sexuel ; désormais, il faut aussi s’inquiéter de l’organisation, des conditions mais aussi du contenu du travail. »
(voir cadre). Au niveau individuel, un travailleur peut également demander à son conseiller en prévention de réaliser une analyse des risques liés à sa situation spécifique. En outre, le militaire peut toujours contacter son délégué d’unité ou sa personne de confiance. Ceux-ci jouent un rôle médiateur et très souvent une solution est trouvée sans devoir passer par une procédure formelle.
Exemple à suivre En ces temps de grande incertitude au sein de la Défense, toute initiative susceptible d’améliorer les conditions de travail et de diminuer les risques pour le personnel est la bienvenue. Espérons que cet exemple sera suivi par d’autres commandants d’unité. Cependant, il n’y a pas que les patrons qui peuvent intervenir dans ce domaine. La loi est très claire à ce sujet : tout employé peut demander une analyse des risques psychosociaux. Au niveau collectif, cela peut être un chef de service ou un représentant des travailleurs. Le syndicat militaire est en mesure d’intervenir directement ou par le biais des réunions CCB
L’organisation d’un CCB est une obligation légale ; il en existe pour chaque groupement de quartiers. Le but du CCB est de favoriser la concertation et la collaboration entre ses membres en matière de bien-être au travail. De cette façon, de nombreux problèmes locaux peuvent être résolus localement et avec des moyens locaux. Le syndicat militaire ne se borne pas à défendre les intérêts individuels et collectifs de ses affiliés, il participe activement à tous les CCB pour améliorer directement le bien-être des travailleurs et indirectement l’efficacité de nos forces armées.
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Info
PRIME SYNDICALE POUR L’ANNEE DE REFERENCE 2016 La Défense a envoyé aux militaires le formulaire de demande de la prime syndicale pour l’année de référence 2016. Ce formulaire original (donc pas de fax ni d’e-mail avec en annexe le formulaire scanné) doit être complété et envoyé AVANT le 1er juillet 2017 à : ACMP-CGPM, Romboutsstraat 1 – Bus 021, 1932 ZAVENTEM. Vous pouvez aussi remettre le formulaire original complété et signé à un délégué CGPM qui nous le fera parvenir. Mais ceci n’est nullement une obligation.
Ne tardez pas à envoyer votre formulaire ! Dans les trois mois qui suivrons la date de réception du formulaire de demande au Secrétariat permanent de l’ACMP-CGPM, nous ferons le nécessaire pour exécuter le paiement de la prime. Les montants : - - - -
12 mois complets d’affiliation = 90 euros 9 mois complets d’affiliation = 67,50 euros 6 mois complets d’affiliation = 45 euros 3 mois complets d’affiliation = 22,50 euros.
Que faire si vous n’avez pas reçu le formulaire? Prenez contact avec l’ACMP-CGPM. De préférence via e-mail à : srt@acmp-cgpm.be. Renseignez vos nom, prénom, date de naissance, adresse et le numéro de compte bancaire (IBAN) sur lequel la prime syndicale doit être versée. L’ACMP-CGPM s’adressera alors au service compétent du Premier Ministre et, après obtention des données nécessaires, effectuera le plus rapidement possible le paiement. Ceci va cependant engendrer un retard dans le paiement de ladite prime ! Pour rappel : le militaire ne peut légalement introduire qu’une et une seule demande de paiement de la prime syndicale et ce auprès d’un seul syndicat représentatif.
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NAISSANCES
HELENE – 22/09/2016 née dans la famille de Erwin VERBELEN (Edegem) EDEN-MARIE – 08/07/2016 née dans la famille de Thomas VANDERMEEREN (Liège) MARCUS – 07/12/2016 né dans la famille de Vanessa VERKIMPE (Mol) ALICE – 10/02/2017 née dans la famille de Christophe HOUZE (Chaudfontaine) ELENA – 20/02/2017 née dans la famille de Dries BAFCOP (Ypres) LUCAS – 14/03/2017 né dans la famille de Benoit OLLEMANS (Jette)
NECROLOGIE
RENÉ VERAERT (Edegem) 1920 - ✝ 16/01/2017 EMILE KUPPENS (Leopoldsburg) 1920 - ✝ 22/02/2017
MARIAGES
26/09/2016 Tomas BERTELS et Vanessa VERKIMPE (Par cohabitation légale) (Mol) 14/01/2017 Xavier DEDECKERE et Jasmine GAGELMANS (Par cohabitation légale) (Anvers) 03/03/2017 Serge HOFFMANN et Nadia LE BRUYN (Brasschaat)
Indice des prix à la consommation du mois de mars 2017 L'indice des prix à la consommation s'établit à 104,91 points en mars 2017, contre 104,67 points en février 2017, ce qui représente une hausse de 0,24 point ou 0,24 %. L'indice santé, tel que prévu dans l'arrêté royal du 24 décembre 1993, s'élève pour le mois de mars 2017 à 105,32 points. La moyenne arithmétique des indices des quatre derniers mois (décembre 2016, ainsi que janvier, février et mars 2017) s’établit à 102,67 points. L’indice-pivot (103,04) pour la Fonction publique et les allocations sociales n’est donc pas dépassé. Le dernier dépassement de l'indice-pivot remonte au mois de mai 2016. Source : Direction générale Statistique et Information économique
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