Programme general 2014 2018 CGPM

Programme Général 2014 - 2018

AZIMUT DU FUTUR Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013

Programme Général 2014 – 2018 Avant-propos Le Programme Général 2014-2018 : Notre Azimut du Futur!

Nous ne le devons pas seulement à nous, mais aussi à nos membres, à nos interlocuteurs et aux différentes autorités politiques et militaires de notre pays. Chacun d’eux a le droit de savoir ce à quoi le syndicat militaire ACMP-CGPM aspire à réaliser.

La mission, la vision et les valeurs de l’ACMP-CGPM ont été reprises, depuis 2009, au sein d’une déclaration de mission claire dont tout le monde peut prendre connaissance sur notre site Web www.acmpcgpm.be, En tant que syndicat professionnel pour le personnel militaire, nous avons également besoin d’un agenda sur le contenu. C’est pourquoi, nous avons mis par écrit, dans un Programme Général 20142018, nos principales aspirations pour les cinq prochaines années.

Ce Programme Général 2014-2018 a été en partie réalisé après une large consultation menée au sein de notre réseau de délégués syndicaux. Des délégués qui sont en contact quotidien avec nos membres. Ces membres, nous pouvons les trouver dans toutes les unités et composantes ainsi qu’à tous les niveaux au sein de la Défense.

Nos représentants sont eux-mêmes actifs comme militaire et vivent tous les jours ce qui se passe dans les rangs de l’Armée belge.

Mais, nos membres ont pu aussi directement contribuer à sa réalisation.

Grâce à notre revue mensuelle, La Sentinelle, nous les avons appelés à nous faire connaître leurs propres aspirations.

La rédaction finale a été cependant assumée par nos Délégués Permanents sous l’œil approbateur du Comité Directeur et du Bureau National. Mais, l’approbation finale du Programme Général 2014-2018 est et reste la prérogative de nos membres.

Centrale Générale du Personnel Militaire Leuvensesteenweg 607 A | 1930 ZAVENTEM | Tel.: 02/245.72.14 srt@acmp-­‐cgpm.be | www.acmp-­‐cgpm.be

Tout qui a été présent le 23 novembre 2013 au Congrès à Edegem (Antwerpen), a pu se prononcer en faveur ou non du contenu de ce Programme Général.

Ci-après, vous disposez donc d’un Programme Général qui a le soutien des membres du syndicat militaire ACMP-CGPM. L’agenda du contenu constitue donc également notre Azimut du Futur !

A tous celles et ceux qui ont contribué d’une manière ou d’une autre à la réalisation de ce Programme Général et en particulier aux membres qui l’ont approuvé lors de notre congrès, nous tenons à exprimer nos sincères remerciements.

Au nom du Bureau National et du Comité Directeur de l’ACMP-CGPM,

Yves HUWART Secrétaire général

Centrale Générale du Personnel Militaire Leuvensesteenweg 607 A | 1930 ZAVENTEM | Tel.: 02/245.72.14 srt@acmp-­‐cgpm.be | www.acmp-­‐cgpm.be

Sommaire Avant-propos .....................................................................................................................................1 Sommaire ...........................................................................................................................................3 Introduction ........................................................................................................................................5 1.

2.

3.

4.

L’engagement militaire et la préparation à cet engagement ....................................................7 1.1.

Objectifs stratégiques de la Défense – Niveau d’ambition ......................................................7

1.2.

Missions & Tâches .................................................................................................................8

1.3.

Engagement militaire .............................................................................................................9

1.4.

Préparation à l’engagement militaire ......................................................................................9

Moyens disponibles..................................................................................................................11 2.1.

Budget .................................................................................................................................11

2.2.

Personnel ............................................................................................................................12

2.3.

Matériel ................................................................................................................................12

Well-Being .................................................................................................................................17 3.1.

Prévention et protection au travail ........................................................................................17

3.2.

Appui psychosocial ..............................................................................................................20

3.3.

Soins médicaux ...................................................................................................................20

3.4.

Comportement à risques ......................................................................................................22

3.5.

Services du Gestionnaire des Plaintes de la Défense (SGP) ...............................................22

3.6.

Avantages sociaux ...............................................................................................................22

3.7.

Environnement.....................................................................................................................24

3.8.

Vétérans ..............................................................................................................................24

Statuts du personnel militaire ..................................................................................................25 4.1.

Recrutement ........................................................................................................................25

4.2.

Candidature .........................................................................................................................26

4.3.

Carrière................................................................................................................................26

4.4.

Conditions de travail ............................................................................................................32

4.5.

Gestion du personnel ...........................................................................................................37

4.6.

Relation de travail ................................................................................................................38

4.7.

Fin de carrière......................................................................................................................42

4.8.

Pension................................................................................................................................42

Conclusion .......................................................................................................................................45

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 3/45

Introduction Le Programme Général 2014-2018 sera pour tous les délégués et mandataires de l’ACMP-CGPM le fil conducteur lors de l’exercice de leur engagement quotidien en tant que délégué syndical.

Il contient toute une série d’éléments de lutte syndicale pour lesquels le syndicat militaire ACMP-CGPM est d’avis que la réalisation peut conduire à une motivation plus grande du personnel. Ce qui à son tour conduira à un meilleur fonctionnement de la Défense.

Ce Programme Général a été divisé en quatre chapitres.

Un premier chapitre contient une série d’attentes qui ont trait à l’engagement militaire et à la préparation à cet engagement de la Défense. Non seulement la Défense mais aussi les militaires doivent savoir vers quel genre d’armée nous allons évoluer dans les années à venir. De plus la Défense doit, au travers d’une bonne préparation, être en tout temps à même d’exécuter ses Missions et Tâches à la plus grande satisfaction de tous.

Dans le deuxième chapitre, nous portons l’attention voulue aux moyens qui doivent être mis à disposition en termes de budget, personnel, matériel, infrastructure et équipement.

Nous décrivons, dans le troisième chapitre, les mesures à prendre afin de maintenir ou d’améliorer le bien-être général des militaires. Tout ce qui a trait à la prévention et la protection au travail, aux soins de santé et aux affaires à caractère social, est abordé.

Un quatrième chapitre reprend les doléances sur le plan du statut des militaires. Pas de Défense opérationnelle sans militaires. Les militaires doivent maintenir le focus sur leurs missions et tâches qui ne seront jamais sans risques. Leurs conditions de travail doivent par conséquent être de qualité supérieure et leur garantir une sécurité juridique suffisante. Un métier spécifique justifie un statut spécifique !

Tous ces points de lutte syndicale doivent naturellement contribuer au bien-être général et à de meilleures conditions de travail pour le personnel.

Aujourd’hui précisément, il apparaît que de nouvelles initiatives pour le personnel s’avèrent plus que jamais nécessaires. Le fait que la Défense éprouve toujours plus de difficultés à retenir les jeunes, tandis que ceux qui comptent bien des années de service cherchent de plus en plus souvent une manière de quitter la Défense, illustre à souhait qu’il faille œuvrer à l’élaboration de mesures qui conduisent à une amélioration.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 5/45

De par des années d’économies récurrentes, de plus en plus de militaires voient leur avenir s’assombrir ! Le politique porte à cet égard une responsabilité énorme.

La Défense opère lentement mais sûrement des économies destructrices.

En d’autres mots, il reviendra tout d’abord à la politique belge d’engager un revirement dans les années à venir et de veiller à ce que l’on dispose de nouveau d’une Défense saine constituée de militaires qui obtiennent de la société le respect qu’ils méritent.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 6/45

1. L’engagement militaire et la préparation à cet engagement 1.1. Objectifs stratégiques de la Défense – Niveau d’ambition Développement d’une vision à long terme au travers d’un débat national Pour le développement d’une vision à long terme qui porte au-delà de la durée d’une législature, un prochain gouvernement doit prendre l’initiative que se tienne un débat impliquant toutes les parties à la cause. Cela permettra de fixer un niveau d’ambition qui déterminera, à son tour, clairement ce que la Défense peut et est capable de faire ainsi que dans quel cadre de mission et pendant combien de temps.

Sans l’élaboration d’une telle vision claire, le personnel peut être complètement démotivé pour autant qu’il ne le soit déjà pas aujourd’hui.

Une Défense stable basée sur une vision à long terme Chaque gouvernement et son ministre de la Défense ont leur vision. Cette dernière est trop souvent conditionnée par des positions idéologiques de l’un ou l’autre parti politique et par des considérations d’ordre budgétaire.

Cela engendre des structures instables et des capacités militaires non finalisées qui ne permettent pas, à ce jour, de répondre quantitativement et qualitativement au niveau d’ambition fixé pour la Défense.

Dès lors, il est essentiel de développer une politique avec une vision à long terme qui dépasse les frontières philosophiques des partis politiques, d’une durée minimale de 15 ans.

Une réduction future de la Défense va peut-être signifier une réduction des systèmes d’armes majeurs. Qualifier cela comme étant une forme de ‘spécialisation’, comme certains se plaisent à l’expliquer et la préconiser, est une erreur stratégique dans le sens qu’il s’agisse plutôt d’une limitation de notre capacité à continuer à pouvoir prendre part à certains types de missions, sans que cela conduise à mettre en péril la sécurité du personnel.

Une structure et des unités de qualité pour la Défense La Défense a opté depuis plusieurs années pour une approche capacitaire.

L’entièreté des capacités et sous-capacités militaires doivent permettre de générer des forces opérationnelles qui permettent au gouvernement d’atteindre le niveau d’ambition escompté.

Les processus de transformation qui ont eu lieu cette dernière décennie, présentent certains points faibles auxquels il doit être absolument remédié.

Pour cette raison, il est nécessaire de faire évoluer d’urgence les capacités prévues, dans un cadre strict et transparent, vers un stade de ‘Full Operational Capacity’. De surcroît, toutes les capacités devront être

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 7/45

capables de monter en puissance dans un laps de temps raisonnable jusqu’au stade de ‘Combat Ready’.

Aujourd’hui, nous nous trouvons dans une situation où l’investissement en nouveaux matériels est insuffisant, où le recrutement est insuffisant pour garantir les effectifs des unités et où trop peu de moyens sont libérés pour permettre d’une manière régulière un entrainement de base correct. Sans ces moyens, nous ne pourrons jamais disposer d’une structure de défense à part entière qui serait en état, à tout moment, de pouvoir être déployée.

1.2. Missions & Tâches Modernisation des missions et des tâches de la Défense.

En première instance, la mission essentielle de la Défense est d’opérer lorsque la paix, la sécurité ou la stabilité de notre société et du monde sont mises en danger. Cette mission essentielle détermine immédiatement la spécificité des missions et tâches que les militaires sont amenés à exécuter.

Conjointement à cette mission essentielle, il faut tenir compte du fait que la Défense doit être capable, en tout temps, de réagir rapidement et d’une manière efficiente et de s’interposer partout dans le monde lors de situations de crise. Ces dernières années des situations de ce genre se sont régulièrement produites, mettant en danger, quelque part dans le monde, une partie de la population. Souvent, il est apparu que la communauté internationale était dans l’incapacité de mettre en place des moyens efficaces en vue de fournir des solutions aux populations nécessiteuses, populations qui aspiraient à un retour rapide à une vie normale.

Par conséquence, il est nécessaire d’offrir plus d’attention à la mise en place et/ou au développement de capacités existantes permettant - tant au niveau national qu’au niveau international - d’aider les populations, par exemple, en reconstruisant les infrastructures d’approvisionnement touchées lors de situations de crise comme, par exemple, le réseau routier, celui de l’électricité, celui de la distribution d’eau, …

Ce type de missions a généralement un soutien important de nos concitoyens et il aura un effet des plus motivants sur notre personnel.

Développer une image positive de la Défense Le futur niveau d’ambition fixé doit être supporté aussi largement que possible au sein de la société qui met finalement les moyens nécessaires à disposition de la Défense. En contrepartie des moyens mis à disposition, la Défense doit aussi être au service de la société. Si besoin, les tâches principales doivent être adaptées aux attentes de la population. Si elles répondent à ces dernières et que la Défense est capable de les exécuter correctement, cela ne peut que contribuer à une meilleure image de la Défense.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 8/45

En plus, la Défense doit se soumettre aux règles qui sont applicables à toute instance qui évolue au sein de la société. Elle ne peut être une organisation fermée qui répondrait totalement à d’autres normes et valeurs que celles de la société dans laquelle elle se situe.

Des synergies permettant d’améliorer la pérennité de la Défense De nouvelles formes de collaborations doivent être recherchées en permanence en ces temps budgétairement difficiles. Les initiatives qui existent actuellement avec les autres Départements ou les autres pays donnent souvent le sentiment aux membres du personnel que ce sont les ‘autres’ qui en tirent les principaux profits.

Il est nécessaire, à l’occasion du développement de nouvelles formes de synergies avec d’autres nations, la police, la justice, ou avec d’autres services publics fédéraux ou d’autres niveaux que l’accent soit également mis sur la valeur ajoutée qu’elles représentent pour la Défense et son personnel et qu’elles ne se limitent pas à un transfert de nouvelles responsabilités, de nouvelles charges de travail, ou à engendrer de nouveaux coûts de fonctionnement à imputer à la Défense.

1.3. Engagement militaire Des ‘Rules Of Engagement’ (ROE) claires et réfléchies préalables à tout engagement opérationnel L’autorité politique, après avoir pris l’avis de l’autorité militaire, doit clairement et d’une manière réfléchie, formuler les ROE en mettant l’accent sur la sécurité des effectifs et sur la possibilité permanente d’un repli des forces dans les meilleures conditions de protection possibles.

Les ROE doivent être suffisamment flexibles afin d’être adaptées en cas d’éventuels et subits changements sur les théâtres d’opérations. Dans ce cadre, des limitations d’ordre budgétaire ou d’ordre matériel ne doivent pas constituer un handicap empêchant l’exécution de la mission ou diminuant la clarté ou la réalisabilité des instructions données aux militaires sur place.

1.4. Préparation à l’engagement militaire Préparation à la mise en œuvre des Forces armées Dans le cadre de la mise en œuvre des Forces armées, les militaires sont appelés à connaître diverses formes d’assistance ou d’engagement opérationnel. Il est donc essentiel que leur préparation avant leur mise en œuvre soit idéale afin de réduire au maximum les risques liés à l’exécution de la mission.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 9/45

Dès lors, la préparation à un engagement opérationnel ou à de l’assistance doit être améliorée par le fait : - de mener cette préparation dans des circonstances réalistes ainsi qu’avec du matériel et de l’équipement adaptés à un scénario qui est autant que possible en conformité avec la situation sur le théâtre d’opérations ;

- de prévoir des moyens adaptés et en suffisance dès le début de la préparation ;

- de mettre en place dans les unités tous les moyens ‘humains’ et matériels nécessaires à l’exécution des tâches assignées ;

- de prévoir des briefings et des leçons claires sur les us et coutumes locaux, la culture, les rudiments de la langue, etc. ;

- de développer des préparations modulaires avec des objectifs clairs et,

là où c’est possible, avec une durée de validité déterminée. Permettre que des dispenses soient accordées pour certains modules déterminés dans le cadre de la préparation à un futur engagement opérationnel ;

- d’assurer un meilleur entraînement en mettant plus de munitions à disposition ;

- de porter à la connaissance du personnel qui prend part à la mission ce qu’il en est de l’objectif final ainsi que les objectifs intermédiaires successifs de l’engagement opérationnel.

- fournir avant le départ des directives administratives et pécuniaires claires.

Les éléments repris ci-dessus peuvent voir leur importance s’accroitre en fonction du degré de risque de l’opération à laquelle les militaires doivent participer. Les aptitudes professionnelles des militaires en seront améliorées.

Une politique adaptée en matière sportive pour la Défense Avoir une condition physique de base acceptable constitue un élément essentiel préalable au déploiement de tout militaire. La politique sportive de la Défense se doit d’être adaptée et orientée de cette manière spécifique lors de la création et de l’implémentation de nouveaux tests sportifs et/ou d’épreuves sportives liées à certaines fonctions. Pour ce faire, tous les moyens et toutes les facilités en vue de garantir les chances de réussite d’un maximum de personnel doivent être réunis. Un bon encadrement du personnel par des moniteurs sportifs bien formés est d’une importance essentielle.

Une revalorisation des différentes compétitions au sein et hors Défense pourrait aussi être envisagée tout en laissant entrer en ligne de compte l’équilibre avec la vie dans les casernes.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 10/45

2. Moyens disponibles 2.1. Budget Moyens financiers Depuis plusieurs années, le budget alloué est cause de soucis pour la Défense. Des engagements budgétaires à long terme issus du passé ne sont pas tenus par les gouvernements successifs. Depuis 2000, sa valeur réelle a diminué de plus de 20%. Les effets négatifs en ont été on ne peut plus clairs cette dernière décennie.

La Défense n’a pas pu effectuer tous les investissements qui étaient nécessaires. Les investissements en nouveaux matériels performants sont rendus possibles en diminuant systématiquement les effectifs. Suite à des restructurations successives, un nombre élevé de quartiers ont été entretemps fermés. Des économies sont imposées à la Défense à l’occasion de chaque nouvel accord gouvernemental, de chaque note de politique générale, de chaque élaboration de budget ou des contrôles budgétaires.

La Défense aspire à une stabilité budgétaire liée à l’index afin de lui permettre, à moyen terme, d’atteindre le niveau d’ambition escompté.

Moyens de fonctionnement Les budgets doivent être utilisés au mieux et de façon plus efficiente. La rénovation d’une infrastructure n’a, par exemple, aucun sens si l’on doit arriver un peu plus tard à la conclusion que, suite à la dégradation du réseau de canalisations d’eau dans le quartier, il soit impossible de mettre à disposition des canalisations d’eau potable.

Les contrôles budgétaires entraînent le gel des moyens mis à disposition.

Les budgets qui ont été accordés doivent, dans ce contexte, être libérés et doivent être correctement distribués en tenant compte des priorités à donner aux objectifs les plus essentiels et aux besoins réels auxquels le personnel est confronté.

Augmenter le budget destiné à la prévention La prévention et la protection sur le lieu de travail ne doivent jamais être perdues de vue pour garantir la santé et la sécurité du personnel.

La gestion des moyens budgétaires est de plus en plus souvent centralisée. Il est essentiel en matière de prévention de mettre à la disposition des chefs de corps suffisamment de moyens de fonctionnement. Cela rendrait possible d’atteindre des objectifs prioritaires au niveau local en respectant un plan d’action dans le cadre des obligations légales et ce par une gestion dynamique des risques en matière de prévention et de protection sur le lieu de travail.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 11/45

2.2. Personnel Des effectifs stables La problématique du personnel de la Défense est bien entendu très étroitement liée aux budgets qui lui sont alloués. La capacité opérationnelle de la Défense a diminué en de telles proportions ces dernières décennies que le spectre des opérations auxquelles la Défense peut prendre part, s’est réduit à une peau de chagrin.

Les effectifs sont en chute libre suite aux départs (naturels) qui sont insuffisamment compensés par de nouveaux recrutements. En outre, depuis plusieurs années, la Défense semble ne plus être en position de formuler une réponse adéquate aux départs précoces (attrition) des jeunes candidats militaires qui souvent, après quelques mois, n’envisagent pas de continuer leur carrière militaire.

Le déficit permanent en personnel conduit à ce que la structure actuelle de la Défense ne puisse quasi jamais être complétée et ce, même si cette structure est drastiquement ajustée à la baisse.

Des effectifs stables sont en d’autres termes le garant d’une Défense stable!

Répartition équitable de la charge de travail De par son métier et les déficits persistants en personnel, le militaire est amené à être régulièrement engagé en opérations pour l’accomplissement de divers types de missions en dehors du territoire national.

Pour atteindre une répartition équitable de la charge de travail, il y a donc lieu, d’une part, de limiter la durée de la mission à 4 mois maximum et, d’autre part, de prévoir au moins une période de 12 mois entre deux opérations ou missions successives. En cas de demande expresse contraire du militaire et pour autant qu’il n’y ait aucune contre-indication, il peut être dérogé à ce principe.

2.3. Matériel 2.3.1. Systèmes Systèmes d’armes et matériels modernes et adéquats La plupart des militaires sont actuellement confrontés à des systèmes d’armes et matériels trop vétustes. Des budgets doivent dès lors être disponibles afin que les systèmes d’armes et matériels puissent être remplacés en temps voulu et en corrélation avec leurs cycles de vie normaux.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 12/45

Les utilisateurs des systèmes d’armes et matériels sont, il est vrai, impliqués dans le processus d’acquisition lorsque des tests effectifs de ces derniers sont menés. Cependant il doit être tenu compte de leurs remarques et considérations dans le processus d’acquisition avant que leurs achats n’aient lieu.

Les systèmes d’arme nécessaires et le matériel achetés doivent être complets et leur interopérabilité doit être un critère prépondérant lors de leurs acquisitions car la mise en œuvre de la Défense ne se conçoit encore, de manière autonome que dans de rares cas de figure.

Déterminer dans quelle mesure le concept ‘pooling and sharing’ doit être utilisé La Défense étudie actuellement en détail le concept du ‘pooling and sharing’. Elle doit en déterminer ses avantages et ses inconvénients tout en tenant compte de leurs impacts sur le plan budgétaire (personnel, fonctionnement et investissements) mais aussi sur l’exécution des missions des Forces armées. La mesure dans laquelle le concept peut être appliqué, doit être déterminée en termes concrets en lieu et place d’approches philosophiques.

Il faut impliquer les syndicats lors de la prise de décisions dès qu’elles ont un impact sur la manière d’organiser et d’exécuter des activités ainsi que sur les circonstances de vie des militaires.

Utiliser plus de matériel en leasing Le budget de la Défense s’est réduit de façon récurrente. Le phénomène n’est pas prêt de cesser dans les années à venir.

En recourant, par exemple, à un leasing opérationnel, le militaire pourrait avoir toute l’assurance de toujours disposer du matériel dont il a besoin afin de mener à bien les tâches et missions qui lui sont commandées.

De plus, un tel système devrait être envisagé en tout temps dans la politique d’achat car il offrirait temporairement une réelle solution à des pénuries résultant d’un manque de moyens financiers.

Plus de véhicules commerciaux Après un dernier gros achat de véhicules commerciaux remontant à 2002, la Défense a commencé en 2013 à renouveler son parc de véhicules.

Ce renouvellement doit toutefois se compléter par l’augmentation du nombre de véhicules commerciaux dont, entre autres, celui de bus. Cela permettra que les déplacements de service (surtout collectifs) du personnel militaire ainsi que d’autres transports puissent toujours s’accomplir d’une manière sûre et efficiente ainsi que par des moyens mis à disposition par la Défense.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 13/45

Afin de rencontrer cet objectif, il y a lieu d’étudier l’opportunité ou non de passer à un système de location ou de leasing de véhicules commerciaux.

2.3.2. Equipement Meilleure politique de gestion dans l’acquisition d’équipements Même si, ces dernières décennies, bien des efforts ont été accomplis dans le domaine de l’équipement individuel, l’équipement des militaires peut encore être amélioré et étoffé. Régulièrement, les militaires effectuent encore des achats personnels de certaines pièces d’équipement qui ne sont pas offertes par la chaîne militaire, mais qui augmentent considérablement le niveau de confort pendant l’exercice de leurs obligations militaires.

Il faut donc, d’une part, procéder à de meilleures évaluations des besoins avant de passer à l’acquisition d’équipements et d’autre part, les soumettre à des tests préalables par un nombre suffisant d’utilisateurs et tenir compte de leurs remarques.

Dans ce domaine, il est souhaitable de voir s’il n’est pas préférable de fournir l’équipement en prêt aux utilisateurs plutôt que de leur offrir la possibilité d’en acheter certaines pièces.

Nous constatons régulièrement que de nouvelles pièces d’équipement sont considérées comme ayant un caractère facultatif dans les centres de distribution régionaux au lieu d’être considérées comme des articles de première dotation. Dès lors, l’achat de ces dernières est, dans la pratique, quasi rendu obligatoire.

Tenue et équipement adaptés à la situation et à l’utilisateur Le militaire est appelé à devoir œuvrer lors de diverses circonstances de travail. Il faut donc faire en sorte que le personnel militaire puisse disposer de la tenue et d’équipements les plus adéquats et ce, en rapport au continent sur lequel il évolue et en fonction de la sous-position qui est la sienne à ce moyen (service normal, service intensif, engagement opérationnel, etc.).

A titre d’exemple, acquérir des sacs à dos ergonomiques qui se justifient et qui soient adaptables dans diverses tailles en fonction de la morphologie de la personne et du type de mission.

Il faut aussi permettre au militaire d’avoir une certaine liberté de décision quant au port de la tenue (par exemple en fonction de la température) étant entendu qu’elle reste conditionnée à d’autres impératifs du moment comme ceux liés à la sécurité physique, à l’exécution d’une mission donnée, etc.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 14/45

2.3.3. Infrastructure Améliorer les infrastructures La Défense dispose d’une série d’infrastructures réparties au sein de ses divers quartiers. En exécution du plan pour ‘La Finalisation de la Transformation’, des réalisations sur le plan de l’infrastructure doivent encore être effectives afin que l’affectation des infrastructures soit conforme aux besoins de l’organisation et de son personnel ainsi qu’elle réponde aux normes relatives au bien-être et à des impératifs écologiques.

Il faut donc que ces réalisations soient menées au plus vite à terme. Une priorité importante émanant du personnel porte sur la construction de douches et vestiaires qui répondent aux attentes sur le plan quantitatif et qualitatif.

Il est nécessaire de donner toute l’attention voulue au maintien en état de l’infrastructure existante par une maintenance efficiente.

Dans un but de rationalisation, il faut étudier la possibilité de partager certaines infrastructures avec d’autres services publics. Là où c’est possible, la Défense pourrait aussi bénéficier d’infrastructures appartenant à d’autres services publics.

Logements domestiques en suffisance dans les quartiers Des logements domestiques sont à prévoir au sein des quartiers. Cela doit permettre d’adoucir l’impact négatif des mutations, leur donner un caractère plus attractif et ce, particulièrement pour les jeunes qu’ils soient déjà installés en famille ou non.

Améliorer les infrastructures sportives Les infrastructures sportives (salles de sport, pistes, etc.) ainsi que leur équipement doivent être mis d’urgence qualitativement et quantitativement en corrélation avec les besoins de la population militaire existante qui doit l’utiliser. De cette manière, le personnel aura l’opportunité de s’entraîner dans des conditions optimales et en toute sécurité en vue de présenter ses épreuves sportives obligatoires qui doivent démontrer son aptitude physique.

2.3.4. Communication et information Moyens de communication modernes Faire en sorte que le personnel dispose de moyens de communication modernes qui permettent une bonne information en toutes circonstances et sur tous les fronts.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 15/45

Modernisation du parc informatique Moderniser régulièrement le parc informatique, que ce soit ou non par leasing, de sorte que le personnel puisse disposer de matériel plus efficace et plus efficient.

Communication suivant une procédure digitalisée Une application doit être mise à disposition pour assurer la communication de problèmes et idées.

Cette application digitale simple (via PC, etc.) à laquelle chaque militaire aura accès pour transmettre des accidents, des incidents, des situations dangereuses et/ou insécurisées, des plaintes, des idées, etc. permettra de mieux centraliser celles-ci et de cerner les mesures structurelles qui devraient être prises pour augmenter la satisfaction du personnel en général.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 16/45

3. Well-Being 3.1. Prévention et protection au travail Stimuler la culture proactive de sécurité Jusqu’à présent, dans les différents domaines du bien-être, la Défense a principalement mis l’accent sur la mise en place d’une politique basée sur l’établissement d’un grand nombre de directives. Trop souvent, l’on ne réagit que de manière réactive suite à des plaintes ou des accidents.

Actuellement, trop peu d’acteurs sont impliqués d’une manière active dans la politique de prévention de l’unité. Il est donc nécessaire que la Défense s’implique au cours des prochaines années dans la mise en place d’une culture plus proactive de sécurité. Ceci peut être entre autre atteint :

- en impliquant plus toutes les autorités responsables dans l’exécution de la politique de prévention et en les formant au coaching de leurs collaborateurs ainsi qu’à leur appui et à la mise en place de bonnes attitudes ; - en ne perdant pas de vue la charge de travail et les risques pour la sécurité y afférent ; - en amenant la concertation à un juste niveau afin que l’implication du personnel dans le domaine du bien-être soit augmentée.

Développer un centre de compétence Pour certaines situations spécifiques et des domaines complexes (par exemple les atmosphères explosives), il est nécessaire de développer à un niveau central les compétences indispensables et de les mettre à disposition des unités concernées de la Défense. Trop souvent des spécialistes bien formés sont retirés de leurs fonctions afin de ne pas mettre le cours de leur carrière en péril. Cela compromet le rendement des formations suivies et disperse les compétences spécifiques.

Revaloriser la fonction annexe d’assistant en prévention Les assistants en prévention (AsPrev) sont un maillon important de la chaîne de prévention d’une unité. Ils sont un élément indispensable de la politique de prévention. Il est donc crucial de reconnaître cette formation et de l’harmoniser avec le ‘Module de Base Multidisciplinaire en Matière de Prévention’ tel que prévu par l’AR du 17/05/2007. Si la Défense sollicitait une reconnaissance formelle de cette formation auprès du SPF ETCS, cela pourrait faciliter le passage d’AsPrev vers conseiller en prévention en plus de représenter une belle économie.

La partie du temps de travail qui doit être consacrée à l’exercice de la fonction annexe d’AsPrev doit être déterminée après avis du Comité de Concertation de Base.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 17/45

Accueil des nouveaux travailleurs Il est nécessaire, en application des directives relatives à l’accueil de nouveaux travailleurs et sur base de leurs fiches de fonctions, qu’un accueil et une formation adéquats soient organisés pour chaque nouveau travailleur arrivant à l’unité. L’encadrement du personnel nouvellement arrivé doit continuer à être optimalisé par la désignation d’un parrain et la mise en place d’un coaching personnalisé.

Garantir la surveillance de la santé par la médecine du travail La médecine du travail n’est pas seulement une obligation légale. Elle veille aussi à la santé générale des militaires. Par ailleurs, aussi bien le chef de corps que le personnel reçoivent des avis sur les risques potentiels pour la santé lors de l’exécution de certaines fonctions.

Depuis plusieurs années déjà, la Défense éprouve des difficultés à mettre suffisamment de médecins du travail en place. La Défense doit, pour cette raison, mettre en place les médecins du travail disponibles d’une manière aussi efficiente que possible. Il est souhaitable, dans le cadre des examens médicaux périodiques de faire se déplacer le médecin du travail jusqu’au personnel plutôt que de déplacer des centaines de militaires jusqu’au médecin. Ceci serait rendu possible par l’acquisition de cabinets médicaux mobiles (bus ou camions aménagés). En outre, des actions doivent être entreprises afin de pallier à l’absentéisme aux consultations planifiées.

Lorsque les capacités de la médecine du travail en interne restent insuffisantes, il serait opportun de faire appel à un service externe de prévention et de protection au travail.

De plus, il serait opportun de veiller à ce que les conseillers en prévention – médecins du travail disposent d’encore suffisamment de temps pour faire de la prévention primaire, par exemple en jouant activement un rôle dans l’établissement des analyses de risques (complexes) ou afin qu’ils puissent inspecter régulièrement les postes de travail.

Au sein de la Défense, le service de la médecine du travail devrait pouvoir jouer un rôle plus actif dans la politique d’intégration sur le lieu de travail de personnel présentant certaines incapacités.

Combattre la surcharge pondérale La surcharge pondérale est une menace sérieuse pour la santé publique.

Elle n’est pas seulement associée à des plaintes d’ordre psychosociale, mais également à des problèmes de santé chroniques comme le cancer, le diabète et les problèmes cardiaques.

A la Défense, les militaires en surcharge pondérale courent le risque de ne plus être aptes à participer à des opérations.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 18/45

Afin de mieux combattre la surcharge pondérale à la Défense, les moyens existants tels que les programmes « diététiste digital » et « MeNuFit » doivent être mieux développés et l’emploi vulgarisé au sein de l’organisation.

De nouvelles initiatives doivent être prises telles que le renseignement et l’affichage des valeurs nutritionnelles (calories, graisses, sucres, etc.) présentes dans les aliments composant les repas servis par les services HoReCa militaires.

Nos moniteurs de sport devraient recevoir une l’accompagnement de militaires en surcharge pondérale.

formation

à

Assurer les premiers secours au sein des quartiers militaires Les victimes d’un accident ou les travailleurs qui présentent un malaise, doivent recevoir les premiers secours immédiatement afin de limiter au maximum les dégâts corporels.

Les moyens nécessaires pour effectuer ces premiers secours tels que des secouristes bien formés qui bénéficient d’un recyclage aux moments prévus, de boites de secours, de locaux de soins, de moyens de communication et d’un éventuel moyen de transport doivent être présents partout et en suffisance.

Indépendance de l’inspection interne du travail Instaurer un cadre légal institutionnalisant la position d’indépendance de l’inspection interne du travail (ILE). Ses compétences se doivent d’être équivalentes à celle du Service Public Fédéral Emploi, Travail et Concertation sociale dans le cadre du Contrôle du Bien-être au Travail.

Dans la mesure où il n’y aurait pas suffisamment de volonté politique pour le faire, l’inspection externe du travail devrait avoir un accès illimité à notre Département. Des garanties suffisantes doivent cependant être données en vue d’assurer, au profit de la Défense, la mise à disposition de l’inspection du travail de temps et de moyens suffisants et au moins aussi étendus que c’est le cas aujourd’hui pour l’inspection interne du travail (ILE).

Des primes pour les travaux dangereux et insalubres Un cadre plus clair doit être créé en ce qui concerne la procédure et les critères d’octroi d’une prime pour les travaux dangereux et insalubres pour les situations de travail dont l’exposition à certains risques ne peut être ramenée à des niveaux acceptables. Les demandes doivent être traitées plus rapidement.

En outre, l’application et l’octroi de primes pour travaux dangereux et insalubres devraient se faire de manière plus transparente et plus rapide.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 19/45

Bien-être lors de la mise en œuvre et de la mise en condition Lors de périodes d’exercices, manœuvres et opérations à l’étranger, il faut que l’attention portée à la prévention soit au moins la même que lors de périodes de service normal.

Dans ce cadre, il est important que des ‘contact teams’ du Service Interne de Prévention et de Protection au Travail se rendent régulièrement sur le terrain, au contact des troupes et, ce dans toutes les contrées du monde où des militaires belges sont déployés.

Recommandations et suggestions en matière de prévention doivent aussi, lors d’opérations, pouvoir faire l’objet de discussions avec les représentants du personnel tels que prévus par la loi.

3.2. Appui psychosocial Mesures à prendre afin d’aborder la problématique liée à la charge psychosociale La charge psychosociale que connaissent certains militaires, est loin d’être insignifiante.

Des mesures de prévention doivent être élaborées, a priori et a posteriori, afin que le militaire concerné puisse faire face à des problèmes qui découlent de la charge psychosociale.

Valorisation de l’accompagnement psychosocial dans le cadre des opérations Il y a un besoin de réel accompagnement psychosocial – qui devra être organisé soit en interne soit en externe – tant avant, pendant qu’après un engagement opérationnel et ceci tant pour les militaires concernés que pour leurs familles.

Aussi bien l’appui psychosocial que l’appui médical doivent pouvoir être assurés dans le régime linguistique de la langue de l’intéressé.

A côté de cet accompagnement, une analyse de risque de la charge psychosociale doit être réalisée pour chaque opération.

Des moyens performants doivent être prévus afin que les communications sociales avec les membres de la famille puissent se réaliser dans des circonstances optimales.

3.3. Soins médicaux Optimaliser la couverture de soins de santé Après que le militaire ait été engagé en mission ou en opération, il faut

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 20/45

prévoir, durant une plus longue période, une surveillance de près de son état de santé.

Il faut octroyer gratuitement à ce militaire les éventuels soins médicaux à prodiguer pour des problèmes médicaux survenus pendant ou après la mission ou l’opération. Cette couverture de soins médicaux peut se prolonger au-delà de la carrière militaire et elle doit dès lors être certainement octroyée au militaire ayant été reconnu comme vétéran.

Le trouble de stress post-traumatique (‘Post-Traumatic Stress Disorder’ PTDS) doit être reconnu comme ‘maladie professionnelle’ pour les militaires qui ont participé aux opérations.

Révision de la politique relative à la gratuité des soins de santé Le système mis en place actuellement afin de permettre la gratuité des soins de santé pour les militaires doit faire l’objet d’une étude approfondie.

Celle-ci permettra, entre autres, de déterminer quels soins de santé devront être complètement ou partiellement gratuits (soins dentaires, prothèses, etc.), comment continuer à assurer cette gratuité dans les meilleures conditions (qualité, pécuniaire, etc.) et au travers de quel système sa mise en application pourra s’opérer (par exemple, maintenir ou non de seuls prestataires de soins agréés ou opter pour un tout autre système).

Le régime pécuniaire à mettre en œuvre pour réaliser la gratuité des soins doit être étudié afin de déterminer s’il y a lieu de maintenir l’actuel mécanisme du remboursement ou de passer à l’octroi d’une indemnité (forfaitaire) ou d’adopter un tout autre système.

Il y a lieu d’atteindre une simplification administrative au niveau des procédures de remboursement des soins prodigués dans le secteur civil conséquents à un accident de travail ainsi que pour l’acquisition de prothèses si un tel système devait être maintenu.

Il est aussi essentiel d’étendre et de maintenir à jour la liste des médicaments remboursés par la Défense.

Les déplacements de service que des militaires doivent effectuer vers des structures militaires dans le cadre de missions pour soins de santé doivent tous être indemnisés d’une manière identique.

Assurer un appui médical optimal lors de la mise en condition et de la mise en œuvre des Forces armées Lors de la mise en condition (activités d’entraînement, exercices, manœuvres, formations) et lors de la mise en œuvre des Forces armées (opérations, missions, engagements), l’appui médical doit être assuré par du personnel médical militaire qui dispose de moyens matériels en suffisance.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 21/45

Les échanges verbaux avec le militaire confronté à un souci d’ordre médical doivent l’être dans le régime linguistique de la langue de l’intéressé.

3.4. Comportement à risques Développer une politique préventive, curative et de suivi claire concernant la consommation de drogues, d’alcool et de tabac Pour aider le personnel ainsi que le commandement dans la lutte contre la consommation de drogues, d’alcool et de tabac, une politique claire et non ambiguë dont l’élément central porte sur le volet de la prévention, doit être développée et des moyens alloués.

Des actions correctives (traitements, etc.) doivent aussi être rendues possibles.

3.5. Services du Gestionnaire des Plaintes de la Défense (SGP) SGP doit pouvoir travailler en toute indépendance et exercer plus d’influence En tant que militaire, l’on peut s’adresser entre autres aux SGP afin de résoudre, au moyen de la médiation, un conflit interpersonnel sur le lieu du travail, mais on peut aussi s’y adresser afin de “faire valoir ses droits”.

Beaucoup de militaires voient le SGP plutôt comme un service ayant pour seule compétence celle d’une « boite aux lettres ».

Le SGP réceptionne en effet la plainte, ensuite il rassemble les éléments afin de fournir une réponse à la personne qui a émis la question sans pour autant faire valoir ses droits. Les réponses du SGP se bornent trop souvent à faire état d’une base légale afin de justifier la décision contestée par le plaignant. Le SGP réussit rarement à exhorter l’administration à prendre une autre décision que celle mise en doute par le plaignant en s’adressant au SGP. Il semble opportun d’ouvrir un débat sur l’instauration d’un service externe indépendant d’ombudsman pour la Défense.

3.6. Avantages sociaux 3.6.1. Avantages (‘Benefits’) Instauration d’une gamme aussi large que possible d’avantages (‘benefits’) La Défense compte quelque 30.000 militaires et près de 2.000 civils. Ce nombre doit permettre à la Défense de conclure avec divers acteurs dans

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 22/45

le secteur privé des accords afin que les militaires aient accès à une gamme aussi large que possible d’avantages dans divers secteurs.

La recherche de tels avantages doit être menée de façon permanente.

A ce sujet, nous pensons, par exemple, à des réductions octroyées : - aux militaires lors de leurs achats dans certains magasins (appareils électroménagers, matériels informatiques, logiciels, voitures, etc.) ;

- lorsqu’ils concluent un contrat avec un fournisseur d’énergie ; - lorsqu’ils prennent part à l’un ou l’autre événement culturel (cinéma, théâtre, musée, etc.) ;

- lorsqu’ils emploient les nouvelles technologies dans le domaine de la communication (téléphonie, Internet, etc.).

Mettre en place des connections wifi à l’Internet dans les quartiers Accorder la possibilité au personnel militaire d’avoir accès, dans les quartiers militaires, à l’Internet par le biais de connections wifi.

3.6.2. OCASC Des logements implémentés

de

qualité,

en

suffisance

et

adéquatement

Au cours de sa carrière, le personnel militaire est amené à connaître diverses affectations en divers endroits du pays. Suite aux perpétuelles restructurations des Forces armées, ce phénomène tend à s’amplifier et conduit parfois le militaire à être caserné très loin du lieu où il a ses racines familiales et sociales.

L’OCASC doit dès lors mettre en place un parc immobilier répondant aux besoins de son personnel. Il doit comprendre des logements à caractère social, modernes, entretenus et de qualité qui doivent être construits aux alentours des quartiers militaires.

Pour chaque membre du personnel, offrir des possibilités d’avoir des vacances à des prix avantageux et ce, tant à l’intérieur qu’à l’extérieur du pays.

Afin de permettre au militaire et à sa famille de pouvoir bénéficier d’offres de vacances (séjours, camps, voyages, clubs, …) à des prix très concurrentiels, l’OCASC doit conclure des accords préférentiels avec les acteurs dans ce domaine.

Afin de rendre les prix proposés encore plus avantageux pour les membres

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 23/45

du personnel, l’OCASC devra éventuellement intervenir pécuniairement de façon plus importante qu’elle ne le fait aujourd’hui.

L’OCASC doit veiller à maintenir leurs centres de vacances à un niveau de qualité identique à celui de centres comparables du secteur privé.

3.7. Environnement Investir dans les énergies vertes et renouvelables Investir dans des moyens permettant de produire notre propre énergie verte.

Investir dans l’Infra afin de rendre cette énergie plus économique et ce, éventuellement, dans le cadre de collaborations avec des tiers.

Meilleure écomobilité Fournir au personnel de la Défense une meilleure écomobilité, plus souple, plus adaptée à ses besoins et prévoir plus d’arrêts des transports publics dans les casernes.

3.8. Vétérans Un statut vétéran à part entière Un statut de reconnaissance nationale a été légalement créé en 2003 sous la forme de l’octroi du titre honorifique de vétéran aux militaires et anciens militaires ayant participé à au moins une mission ou opération à l’étranger.

Des avantages concrets doivent maintenant être octroyés afin que le titre de vétéran, en plus de son caractère honorifique, acquière un statut reconnu à part entière au niveau national.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 24/45

4. Statuts du personnel militaire 4.1. Recrutement Procédures de sélection Instaurer des procédures de sélection qui permettent de recruter la bonne personne pour la bonne fonction militaire.

Les procédures de sélection doivent être élaborées de sorte que le potentiel de chaque postulant soit correctement évalué quant aux exigences intellectuelles, caractérielles, physiques et médicales pour l’exercice correct de la future fonction. Jauger la véritable motivation du postulant doit être un élément essentiel de la procédure de sélection.

Des techniques modernes doivent être mises en œuvre par le Service d’Accueil et d’Orientation de la Défense lors de la sélection des postulants qui s’y présentent. Des techniques qui permettent de sélectionner ces postulants dont le profil correspond au mieux avec les besoins de l’organisation. Ces postulants doivent aussi disposer d’une information claire et honnête avant, pendant et après le processus de sélection de sorte qu’ils puissent dès le début être à même de faire les bons choix de carrière.

Recrutement de personnel bien informé Il faut donner, autant que possible, aux postulants une information objective (et non améliorée) sur les avantages et les désavantages de la future fonction militaire exercée. Cela n’a aucun sens d’attirer des postulants avec du baratin qui masque la réalité.

Il faut dès lors des personnes bien formées capables de donner une information honnête.

Il faut faire l’effort suffisant pour susciter l’intérêt des jeunes à s’engager à la Défense et ce, via des canaux de communication modernes.

Recruter sur base d’un diplôme ou de compétences acquises Recruter des postulants qui ont déjà acquis un certain niveau de compétence ou qui sont déjà des spécialistes dans un domaine professionnel particulier, ne peut surtout se concevoir que quand la Défense est confrontée avec des déficits imprévus en personnel.

Ce principe pourrait également s’appliquer si, au sein d’armées de nations amies, certaines capacités venaient à être réduites voire supprimées.

Capacités qui seraient, bien entendu, toujours utilisées à la Défense belge et pour lesquelles il n’existerait pas suffisamment de personnel présent.

(Par exemple, la Marine néerlandaise met hors service une frégate avec, pour conséquence, que certains spécialistes viennent à être en surnombre

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 25/45

alors qu’en même temps il y a un déficit sur les frégates belges de ces spécialistes).

4.2. Candidature Intégration rapide des candidats Dès le début de leur carrière, les candidats doivent être vus comme des (futurs) collègues qui viennent renforcer la Défense et non comme des individus inexpérimentés qui doivent d’abord subir un certain temps d’attente avant d’être considérés comme des collègues à part entière.

A cet égard, il y a lieu de veiller à ce que l’emploi qui est fait des jeunes candidats soit aussi vite que possible en corrélation avec la fonction réelle qu’ils vont exercer, une fois que la période de candidature aura été accomplie. La valeur du contenu de l’emploi est un facteur important pour avoir sous contrôle les départs prématurés (l’attrition) de jeunes candidats.

Des candidats bien informés en vue de diminuer les départs prématurés.

Pendant la période de candidature, les candidats doivent avoir une idée aussi large que possible de leurs droits et devoirs statutaires. Ainsi, ils seront mieux à même de découvrir les diverses possibilités du statut militaire et de pouvoir, en ayant une meilleure connaissance des choses, faire leurs propres choix de carrière.

En menant une communication honnête et claire avec ces candidats, en les soumettant à des formes modernes de formation qui sont plus appropriées au monde d’où ils proviennent et en les formant dans un contexte où ils sont considérés, dès le premier jour, comme de futurs collègues, l’on augmente la probabilité que des départs incontrôlés de jeunes forces diminuent.

4.3. Carrière 4.3.1. Types de carrière Mise en vigueur du statut du Corps Technique Médical La loi relative au statut du Corps Technique Médical a été publiée en 2006.

En 2012, des adaptations à la loi et à ses arrêtés d’exécution ont été soumis au comité de négociation.

Il est essentiel que la loi puisse être mise en vigueur dans les plus brefs délais de sorte que la Défense puisse mettre en place le nombre de médecins requis. La pénurie continue en médecins militaires met grandement à mal la mise en œuvre de l’appui médical dans le cadre des

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 26/45

activités d’entraînement et des opérations ainsi que dans celui de la mise en condition des Forces armées.

La mise en vigueur du statut du Corps Technique Médical va offrir aux médecins la possibilité de connaître un autre statut administratif et pécuniaire que celui qui est actuellement en vigueur. L’instauration de ce nouveau statut est également nécessaire pour optimaliser le rendement des médecins militaires.

Problématique du niveau D à la Défense La catégorie de personnel des volontaires appartient aujourd’hui à un niveau comparable au niveau D des fonctionnaires de la fonction publique.

Cela pose un problème dans le cadre du transfert vers d’autres fonctions au sein de la fonction publique étant donné que l’offre dans le secteur public reste limitée. A cet égard, la Défense doit s’investir au maximum dans le ‘recrutement interne’ et ainsi offrir aux volontaires la possibilité de réaliser un transfert interne au département vers le niveau fonctionnaire du niveau C. Il doit y avoir au sein de la Défense, en suffisance, des fonctions ouvertes du niveau D des fonctionnaires afin de permettre aux militaires d’effectuer un transfert interne comme civil du niveau D. Utiliser plus de cadres de réserve Les militaires du cadre de réserve devraient pouvoir être plus employés afin d’assister les militaires du cadre actif dans l’exécution de certaines tâches et ce, surtout à des moments où le personnel de carrière est confronté avec une trop important charge de travail ou un trop grand déficit.

4.3.2. Formation Examen approfondi des concepts de formation Développer des concepts de formation qui traduisent des objectifs clairs et qui sont plus basés sur les besoins réels à l’exécution de la fonction militaire.

A ce sujet, on doit étudier dans quelle mesure les formations nécessaires pour l’exercice de certaines fonctions ne peuvent pas être mieux suivies à l’extérieur de la Défense ou auprès d’autres armées tout en étant complétées, si nécessaire, par un module spécifique donné au sein de la Défense.

Il faut tendre vers des modules de formation simples qui peuvent être suivis à part et qui sont pertinents pour l’exercice de la fonction assignée.

Sur la base des trajets de carrière, il faut clairement déterminer quelles formations s’avèrent nécessaires pour l’individu.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 27/45

Il faut investir dans des formations dans tous les domaines comme celui du développement professionnel et du développement (inter)personnel.

Lorsque c’est possible, effectuer du ‘training on the job’.

Apprendre perpétuellement tout au long de la carrière Tout au long de la carrière, les formations doivent être dispensées de manière progressive. La formation de base doit être suffisante pour exercer une fonction de base, alors que la formation continuée doit être mieux établie en conformité avec les besoins réels des fonctions ainsi qu’avec les choix personnels de développement et de carrière que le concerné souhaite faire.

Reconnaissance des formations Au sein de la Défense, il y a beaucoup de formations organisées dont le brevet délivré n’est pas forcément reconnu comme équivalent par des instances externes. De même, certains brevets, certificats et diplômes acquis en milieu civil ne sont pas toujours reconnus par la Défense. Une meilleure harmonisation entre les formations concernées s’impose afin d’obtenir plus de brevets reconnus.

Les militaires qui sont qualifiés dans l’un ou l’autre domaine spécifique, doivent aussi être individuellement identifiables. Cela peut se faire en leur octroyant des insignes.

Formations statutaires avec retard Les militaires sont régulièrement mis en place en dehors des structures nationales de la Défense (Organismes I, etc.) et sont alors empêchés de suivre leurs formations statutaires aux moments initialement prévus dans la carrière.

Après cette période, ils peuvent de nouveau participer à la session de formation statutaire suivante. Cela a, dans certains cas, comme conséquence un retard à l’avancement dans un grade supérieur. Les militaires qui se trouvent dans une telle situation, ne devraient subir aucun désavantage suite au fait qu’ils aient été mis en place en dehors des structures nationales de la Défense et ils devraient, après la réussite de leurs cours statutaires, pouvoir être nommés avec effet rétroactif.

Cours de langue Les militaires sont de plus en plus mis en œuvre dans un contexte international et sont confrontés à une mobilité croissante qui les conduit, parfois, à se retrouver dans l’autre région linguistique du pays. Dans de telles circonstances, le multilinguisme est une nécessité plutôt qu’un luxe.

La Défense doit donc investir clairement dans le multilinguisme des militaires. Tant sur le plan des capacités de formation que dans le domaine Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 28/45

des mesures pour stimuler le multilinguisme, des initiatives supplémentaires doivent être prises. Ainsi, par exemple, la prime de bilinguisme doit être sensiblement augmentée et transformée en une prime pour multilinguisme de sorte que d’autres langues que les langues nationales ouvrent aussi le droit à une prime. De plus, ces primes doivent aussi être équivalentes pour toutes les catégories.

4.3.3. Evaluation du personnel 4.3.3.1. Professionnel – Comportement Evaluation des compétences professionnelles et comportementales du personnel L’entretien fonctionnel doit être le point de départ de chaque processus d’évaluation. Il doit y avoir des garanties et des moyens suffisants permettant une évaluation la plus objective possible du personnel.

Sur le plan de l’évaluation professionnelle, l’évaluation doit s’effectuer sur base d’objectifs préalablement déterminés.

L’évaluation doit être effectuée par des personnes formées à cet égard.

Les chefs directs doivent être formés afin de pouvoir, à des moments déterminés, mener des intervisions avec leurs personnels en vue d’atteindre une meilleure collaboration.

L’approche adoptée lors de l’évaluation du personnel doit être de nature positive afin que le membre du personnel soit encouragé à mieux prester.

L’évaluation ne peut donc pas être vue comme un moyen de répression.

4.3.3.2. Médical – Physique Evaluation de l’aptitude médicale et physique Comme le personnel est soumis à une évaluation permanente de son aptitude médicale et physique telle qu’exigée pour l’exercice de sa fonction, il faut renforcer les efforts à déployer au niveau de l’encadrement et des moyens nécessaires mis en œuvre.

Le sport à la Défense est dès lors une activité de service fondamentale et à part entière. L’évaluation physique du militaire doit s’effectuer sur base de critères réalistes et humains, en corrélation avec ce qui est exigé pour l’exercice de la fonction.

Les moyens médicaux mis en œuvre par la Défense doivent être complémentaires à ceux du secteur civil de sorte qu’en cas de problèmes médicaux, le personnel puisse aussi vite que possible être de nouveau en bonne condition.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 29/45

4.3.3.3. Qualité morale – Discipline Un statut de discipline actualisé Aujourd’hui, les militaires sont encore et toujours soumis à un régime disciplinaire qui date du siècle précédent.

Un statut de discipline actualisé s’impose et doit aussi prévoir des dispositions afin de récompenser un comportement positif et ne pas uniquement sanctionner un comportement inapproprié.

Si la sanction est requise, elle doit alors être appliquée d’une manière ferme dans le respect des droits de la défense. Les autorités ayant la compétence de sanctionner doivent avoir reçu une solide formation et disposer d’une maturité suffisante afin de pouvoir agir de pleine autorité.

Les punitions privatives de liberté doivent être abolies et remplacées par des peines socialement acceptables.

Actualisation des dispositions liées au code pénal militaire La suppression de la justice militaire est, depuis quelques années, une réalité.

Il faut parvenir le plus rapidement possible à une révision du code pénal militaire afin qu’il soit déterminé clairement à l’avenir ce qu’il y a lieu d’entendre sous le vocable « infractions militaires ».

Pendant les législatures précédentes, ce sujet n’a jamais été abordé ou débattu de façon approfondie.

Obtention de droits politiques complets et non différenciés Après une première ouverture obtenue en 2006 dans l’exercice des droits politiques des militaires, il y a lieu de supprimer les dernières limitations imposées. Pour l’exercice de ces droits politiques, il faut instaurer le régime d’un congé politique par analogie avec ce qui est d’application pour les agents de l’Etat.

4.3.4. Promotion Révision du mécanisme de l’avancement Un mécanisme doit être instauré afin de rendre possible des carrières accélérées et ce, sur base de critères objectifs et des prestations accomplies.

Pour les avancements qui découlent d’une évaluation basée sur le dossier d’avancement, cela doit aussi s’effectuer sur base de critères objectifs repris dans une réglementation claire. Des absences pour motif de santé Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 30/45

ne peuvent pas, plus longtemps, être prises en considération en vue de l’octroi d’un prochain avancement.

Quant au militaire qui est désigné par le gestionnaire du personnel pour occuper un poste auquel est attaché un grade supérieur, il doit être promu au grade minimum associé à cette fonction.

En outre, un cycle identique d’avancement (délais relatifs à l’ajournement de l’avancement ; première, deuxième et troisième chance, etc.) doit être créé pour toutes les catégories du personnel.

Au moins 1 promotion après chaque formation statutaire Une promotion comme militaire est soit :

- basée sur une condition d’ancienneté ; - la conséquence d’avoir réussi une formation statutaire et de satisfaire à une condition d’ancienneté ;

- basée sur une condition d’ancienneté, la réussite d’une formation statutaire et le fait d’être classé en ordre utile, après une évaluation par un comité, du dossier d’avancement.

Aujourd’hui, il y a trop de militaires qui ont réussi leurs formations statutaires et qui satisfont aux conditions d’ancienneté, mais qui, suite à un manque de places ouvertes ou disponibles, ne pourront jamais être classés en ordre utile par un comité d’avancement.

Celui qui aurait réussi une formation statutaire donnant accès au premier grade d’officier ou de sous-officier supérieur, devrait d’office entrer en ligne de compte pour une prochaine promotion sans que la candidature ne soit soumise à un comité d’avancement. Ainsi, l’effort fourni lors de la formation statutaire serait valorisé.

Promotion sociale, promotion sur diplôme et passage Instauration d’une mobilité sociale en limitant au maximum les critères d’exclusion d’âge pour la participation aux diverses formes de promotion (sociale et sur diplôme) et de passage.

Cette mobilité sociale doit être considérée comme la valorisation du fait qu’un militaire ait fait preuve d’une aptitude à pouvoir œuvrer dans un niveau supérieur. Les formes actuelles de la promotion et du passage telles que nous les connaissons aujourd’hui, ne peuvent pas avoir pour seule vocation d’organiser le recrutement interne au sein des propres cadres.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 31/45

4.4. Conditions de travail Attractivité du statut militaire La motivation du personnel dépend, dans une mesure importante, des conditions de travail qui sont fixées par la loi et forment ainsi le statut du militaire. Dès lors, il est capital d’élaborer des statuts aussi attrayants que possibles afin que les prestations accomplies soient reconnues à leur juste valeur. Même si certains estiment que les militaires bénéficient d’un statut préférentiel, ce dernier se justifie par une spécificité imposée aux militaires.

Cette spécificité fait, en l’espèce, partie intégrante de la vie militaire et elle se retrouve dans peu d’autres métiers.

Des évolutions afin de rendre plus attractif le statut militaire peuvent encore être réalisées pour disposer in fine de militaires toujours plus motivés tout en augmentant l’attractivité du métier de militaire.

4.4.1. Statut pécuniaire Révision des échelles de traitement des militaires Entre-temps, il y a plus de dix ans qu’a eu lieu une révision des échelles des traitements qui sont applicables aux militaires.

Une révision doit se produire, en tenant compte, entre autres, des compétences et qualifications acquises par le personnel ainsi que de la nature des fonctions qui sont exercées.

En outre, on doit tendre à rémunérer les militaires avec un traitement qui est conforme au marché de l’emploi, par rapport à des catégories professionnelles comparables et qui, en plus, intègre la reconnaissance de la spécificité du métier militaire.

Réforme du régime pécuniaire Le nombre de sortes d’allocations et d’indemnités doit être réduit afin de déboucher sur un système plus transparent et objectif qui intègre les trois éléments que sont l’éloignement, la pénibilité et le danger.

Un régime rationnalisé devrait permettre de couvrir les diverses situations que sont amenés à connaître les militaires tant sur le territoire national qu’à l’étranger, lors de l’accomplissement de leurs tâches comme, par exemple, durant le week-end, la garde, le travail en équipe, les missions temporaires à l’étranger, l’engagement opérationnel, etc.

Les montants doivent rester soumis au mécanisme d’indexation.

La fraction 1/1.850 doit être remplacée par celle de 1/1.618 qui correspond actuellement au régime de travail des militaires.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 32/45

En plus, les compétences acquises qui ne sont pas valorisées par le biais du traitement, comme c’est, par exemple, le cas pour les conseillers en prévention, les coordinateurs environnementaux, les instructeurs ou les brevetés en navigation, etc. devraient l’être par l’octroi d’allocations afin d’atteindre une rémunération conforme au marché. Cela permettrait d’éviter d’être confronté à des fonctions devenues critiques et qu’il est difficile de combler.

Le militaire qui est temporairement désigné pour occuper un poste qui appartient à une catégorie de personnel supérieure, doit bénéficier d’une allocation afin de couvrir la différence entre son traitement et celui associé à ce niveau. Actuellement, un volontaire occupant un poste de sous-officier ne bénéficie d’aucun avantage pécuniaire.

Allocation pour des fonctions annexes De plus en plus de militaires se voient attribuer une fonction annexe (= fonction en cumul). De ce fait, non seulement la charge de travail prend de l’ampleur, mais aussi la charge psychosociale du personnel qui est de plus en plus mis à l’épreuve. Il n’existe aucune forme de compensation accordée au titulaire d’une fonction annexe.

Il convient donc de veiller à ce que la somme de la charge de travail d’un individu à la suite de l’exercice de sa fonction principale, en combinaison avec sa ou ses fonctions annexes, ne soit jamais supérieure à 100% du temps de travail qu’il est prévu de prester. Une règle pourrait être que la durée passée à l’exercice des fonctions annexes ne puisse jamais être supérieure à 50% du temps de travail régulier.

Un 13ème mois à part entière Continuer à prendre des mesures afin que l’allocation de fin d’année devienne un treizième mois à part entière.

Indemnité de tenue L’indemnité de tenue qui est octroyée aujourd’hui aux militaires, est considérée par de plus en plus de collègues comme insuffisante. Par ailleurs, il existe aussi un certain flou quant à savoir si cette indemnité couvre également ou non une partie ou la totalité des frais qui sont liés à l’entretien de l’uniforme militaire.

Il est aussi constaté que si l’indemnité de tenue est couplée à l’indice des prix à la consommation, il n’en demeure pas moins que les prix des éléments de la tenue augmentent dans les CDisR plus vite que les sauts d’index prévus.

Par conséquent, nous demandons l’augmentation du montant de l’indemnité de tenue et que les organisations syndicales soient impliquées dans la détermination des prix des articles vestimentaires pratiqués dans les CDisR. Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 33/45

Actualisation des rentes pour les médailles Les rentes qui sont octroyées aux titulaires de certaines distinctions honorifiques, doivent être adaptées d’urgence.

Indemnité kilométrique Dans le cadre des déplacements de service qui sont effectués avec le véhicule personnel du militaire, l’indemnité kilométrique doit être appliquée comme celle qui est en vigueur pour les autres membres du personnel du secteur public.

En outre, on doit aussi porter une attention particulière à la problématique des longs trajets avec un véhicule privé dans le cadre des déplacements domicile -lieu de travail.

Assurance en cas de déplacements de service en véhicule personnel Lorsque le militaire emploie son véhicule personnel lors de ses déplacements de service et qu’il a un accident, son assurance voiture est la seule à intervenir.

Comme il est question en l’espèce d’un déplacement de service avec un véhicule personnel en lieu et place d’un véhicule de la Défense, cette dernière doit prévoir une couverture particulière afin d’assurer le militaire concerné quant aux dommages (matériels) qu’il a subis.

4.4.2. Temps de travail Cadre légal du temps de travail des militaires Tous les éléments qui font partie du temps de travail, doivent être repris dans des dispositions légales qui sont consacrées au temps de travail et de repos.

Cette réglementation ne doit pas seulement fixer les limites de la durée du travail, mais aussi les périodes durant lesquelles ce travail peut être effectué, ainsi que les périodes de repos.

Temps de travail flexibles Le régime de la semaine de travail de 38 heures doit être appliqué avec la plus grande souplesse possible et ce, au sein de toute la Défense. Les heures glissantes doivent être la norme.

La semaine de travail de 38 heures doit éventuellement pouvoir être répartie sur 4 jours ouvrables par semaine, ou, par exemple, sur 9 jours ouvrables par 2 semaines. Les périodes de travail doivent, il est vrai, être limitées au point qu’une période de repos suffisante soit garantie entre

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 34/45

deux prestations à effectuer.

La souplesse dans l’adaptation, sur base volontaire, du temps de travail du militaire pourrait être obtenue par la création de la possibilité d’épargner une partie ou la totalité du crédit annuel des congés afin de l’utiliser pour une période limitée et lors de circonstances exceptionnelles.

Télétravail, le travail à domicile et le travail déplacé Les caractéristiques de certaines fonctions à la Défense permettent d’appliquer une autre forme d’exécution de l’activité professionnelle. Aussi, à cet égard, devraient être mis en œuvre une politique et un cadre réglementaire qui, pour certaines fonctions, rendent possible l’une ou l’autre forme de télétravail – à partir ou non d’une autre caserne – ou à partir du domicile.

Réglementation du temps de travail et des congés des officiers Il faut tendre vers plus d’uniformité entre le temps de travail ainsi que le régime des congés des officiers et ceux du personnel en-dessous du rang des officiers. Il faut examiner dans quelle mesure les deux régimes peuvent converger.

Ainsi, pour (certains) officiers, il sera sans doute préférable d’être aussi soumis à l’application de la semaine des 38 heures.

Concernant le régime des congés des officiers, un cadre réglementaire plus clair doit être fixé, permettant moins la prise de décisions arbitraires.

Requalifier les dispenses de service du Département en congé Actuellement, les militaires bénéficient de trois jours de dispenses du Département. Aucune sécurité légale quant à leur maintien n’est cependant prévue si ce n’est sur le plan réglementaire.

Afin d’assurer cette sécurité légale, ces 3 jours doivent être repris comme des jours de congé à part entière.

Don anonyme de congé ou d’heures de compensation L’enfant d’un militaire peut connaître une maladie très grave de longue durée qui nécessite la présence quotidienne permanente d’un adulte afin de lui dispenser les soins requis et toute l’aide nécessaire (examens dans une institution hospitalière, séances de chimiothérapie, traitements particuliers, etc.). De plus, très souvent, en pareille situation, il n’est plus possible à l’enfant de fréquenter une crèche, une garderie, une école, etc.

Pour répondre à cette situation, le militaire concerné va donc rapidement épuiser son quota d’heures de compensation ainsi que celui de ses jours de congé. De plus, l’autorité est aussi très limitée dans son pouvoir d’action Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 35/45

pour permettre l’absence et ce, par l’octroi éventuel de dispenses de service voire de congés de circonstances.

Si divers retraits temporaires et congés thématiques existent au sein du statut militaire, d’importantes dépenses financières liées à cette situation font que cela ne convient pas au militaire car la plupart de ces positions administratives ont l’inconvénient de n’être que peu voire pas rémunérées et leurs durées sont parfois trop courtes.

De par le manque de solutions structurelles, l’intéressé se tourne parfois en dernière instance vers un médecin, qui le place alors en absence pour motif de santé. Cette situation peut ensuite entraîner un problème pour le militaire sur le plan de son aptitude médicale.

Comme bien des militaires se sentent souvent liés les uns aux autres, en prenant un principe de solidarité comme fondement, une base réglementaire pourrait être créée. Elle devrait permettre aux militaires de pouvoir faire anonymement un don de jours de récupérations ou de congés à un militaire dont l’enfant est très gravement malade.

Congé-éducation payé ou crédit d’heures Pour toutes les catégories du personnel, il faut instaurer le système du congé-éducation payé et l’étendre afin qu’il soit possible de pouvoir suivre plus de formations reconnues Etendre les possibilités d’interruption de carrière Instaurer une offre plus étendue de systèmes d’interruption de carrière.

Ainsi, par exemple, ne pas limiter le mi-temps uniquement durant les cinq dernières années et permettre au militaire d’épargner des jours (heures de récupération ;;…), qu’il pourrait prendre ultérieurement (fin de carrière, en bloc) à sa convenance.

Octroi d’un congé de protection parentale en 4/5 et à mi-temps Les militaires peuvent bénéficier d’un ‘congé de protection parentale’ comme c’est le cas pour les civils de la Défense sous l’appellation ‘interruption de la carrière pour congé parental’. Ces deux régimes sont en de nombreux points identiques (comme l’octroi d’une allocation d’interruption ou de l’âge de l’enfant. Même la durée maximale de ce type d’interruption de carrière a été fixée à 4 mois et ce, tant pour le civil que pour le militaire. Cependant, alors que le personnel civil peut fractionner cette période par mois, la prendre en ‘mi-temps’ ou en ‘4/5’, les militaires ne peuvent prendre cette forme d’interruption de carrière qu’en périodes d’une durée minimale d’1 mois.

Dès lors, il y a lieu d’instaurer, au bénéfice du personnel militaire, la possibilité de prendre le ‘congé de protection parentale’ à mi-temps ou en 4/5.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 36/45

4.5. Gestion du personnel 4.5.1. Management des compétences Développement d’un management des compétences Continuer à développer le management des compétences de sorte qu’il soit tenu suffisamment compte des compétences acquises et ce, lors de la mise en place du personnel. “The right man on the right place.”

Les opportunités de développement des militaires peuvent être augmentées en traçant clairement les opportunités de carrière et en faisant, par exemple, usage d’un accompagnement interne par des collaborateurs HR ayant été bien formés.

Pour certaines fonctions, les compétences sont souvent plus importantes que le grade dont est revêtu un individu. C’est pourquoi, il serait préférable que, dans le cadre de l’occupation des postes, l’on affiche clairement de quelles compétences il faut disposer. Celui ou celle qui satisfait aux critères de compétence pour la bonne occupation du poste, devrait pouvoir recevoir une compensation qui y correspond et ce, s’il ou elle ne possède pas le stricte niveau de grade exigé.

Fonctions critiques Une gestion adéquate du personnel doit permettre d’anticiper de façon maximale la rotation continue du personnel. Ainsi, les gestionnaires du personnel devraient finalement n’être que rarement ou jamais confrontés à des situations faisant en sorte que des listes de fonctions critiques doivent être établies afin de pouvoir continuer à assurer le fonctionnement de certains services ou unités. Il faut que cela débouche sur une limitation aussi maximale que possible de l’usage de fonctions critiques qui ne servent qu’à restreindre le personnel concerné dans la revendication de certains de ses droits statutaires.

4.5.2. Mutations Politique de mise en place du personnel La mise en place du personnel doit s’effectuer sur base d’une procédure aussi stricte et transparente que possible ; procédure dans laquelle le personnel est en tout temps impliqué, tout en veillant à ne pas mettre à mal le bon fonctionnement du Département et à rencontrer les besoins des organismes internationaux ou interalliés.

La gestion de la mise en place du personnel doit donc comprendre les étapes suivantes : - une bonne planification des besoins de l’organisation ;

- une très bonne connaissance des souhaits de tout le personnel ; Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 37/45

- le lancement, à temps et aussi largement que possible, d’appels pour toutes places vacantes.

Si ces appels ne donnent aucun résultat, il est alors requis de passer à la désignation d’office. Mais, dans ce cas, les militaires potentiellement désignés doivent pouvoir faire valoir leurs éventuels problèmes et considérations sur le plan professionnel, médical, physique, familial, etc.

Les avis du service social doivent pouvoir être établis en totale indépendance.

Les recommandations faites par le chef de corps auprès du gestionnaire du personnel devront être suffisamment motivées et également signifiées à l’intéressé.

Si une unité est chargée de faire une proposition de désignation d’un militaire afin de répondre à une ‘facture’ (comme pour une école ou un Etatmajor), cela doit s’opérer de manière objective et transparente sur base de critères préalablement concertés. Une date de fin effective doit être déterminée au moment de la désignation.

Les incommodités liées aux affectations doivent être réparties équitablement par une vision à long terme de la gestion du personnel.

Cette vision doit rester stable et ne doit donc pas être soumise à des changements découlant des desiderata de l’autorité du moment. Si ce n’est pas le cas, il ne peut être question d’une vision à long terme envisageant une répartition équitable des charges.

Lors de ce processus, il faut tenir compte des compétences de l’individu concerné par rapport à celles exigées par la fonction sollicitée ou imposée.

Dans le cadre de la mise en place du personnel, il faut instaurer des incitants tels que la mise à disposition d’un logement répondant au profil familial du militaire concerné ou l’octroi d’une indemnité de déménagement plus élevée ou un crédit supplémentaire de dispenses de service ou un régime de travail favorable etc., de sorte que la mutation soit perçue plus comme un réel avantage que comme un inconvénient voire une sanction.

4.6. Relation de travail 4.6.1. Leadership Trop de hautes autorités Un bon leadership implique, entre autres, un commandement plus clair.

Trop de chefs par rapport au nombre de collaborateurs et trop de structures de commandement entravent un processus décisionnel efficient et efficace faisant en sorte que certaines décisions se font trop longtemps attendre et, dans certains cas, cela débouche sur des situations contradictoires.

Trop souvent, la mise en œuvre de processus (simples) de fonctionnement

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 38/45

prend trop de temps suite à des ‘procédures internes d’Etat-major’, et ainsi la Défense montre trop de signes d’indécision.

Propension à l’écoute Les chefs doivent être conscients que le fait d’être à l’écoute de leur personnel est un signe de respect vis-à-vis de ce dernier. Dès que le personnel se sentira écouté, il adoptera une attitude plus respectueuse à l’égard de ses chefs. L’exercice de leur autorité en sera naturellement facilité et favorisé.

Dans des circonstances normales, une communication ouverte entre les chefs et les collaborateurs devrait toujours être permanente, offrant ainsi aux collaborateurs l’opportunité d’émettre librement leur opinion sans peur de représailles.

De plus, cela permettrait d’adapter la manière de diriger et de la rendre, d’une part, plus conforme à ce qui se passe dans la société actuelle et, d’autre part, de tenir compte du fait que le militaire est un être humain.

Divers canaux, médias (boîte à suggestions, etc.) doivent être mis en œuvre afin de réaliser diverses formes de communications ouvertes et de permettre une liberté d’expression du personnel.

Organiser des teams buildings Pour une amélioration de la cohésion du groupe et pour une meilleure gestion des conflits, il y a lieu d’organiser des ‘team buildings’ avec des teams, pelotons, services, etc. organiques.

Création d’une cellule « team building/outdoor » au sein d’ACOS Ops&Trg pour la gestion et l’organisation de ces activités.

Plus de contrôle à la Défense Les chefs militaires détiennent, en rapport avec la fonction attribuée, plus ou moins de prérogatives. L’exercice de ces dernières ne peut s’effectuer sans qu’un contrôle n’ait lieu par une instance supérieure. Le chef ne peut disposer d’une autonomie totale et inconditionnelle.

Il y a donc lieu de prévoir qu’un contrôle (externe) puisse avoir lieu afin que des règles de ‘bonnes pratiques’ soient aussi effectivement en vigueur. Il faut aussi oser sanctionner quand cela ne serait pas le cas. En plus de (ré)instaurer l’application de ‘bonnes pratiques’ et de contrôles, cela évite de donner l’impression aux militaires subordonnés que certains bénéficient d’un forme de protectionnisme ou sont sujets à moins de sévérité.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 39/45

Simplification – Administration et procédures L’informatisation au sein de la Défense a déjà conduit à une première simplification administrative. Cependant, une étude approfondie doit être menée afin de détecter là où elle peut encore être implémentée plus avant.

Les militaires sont confrontés à une offre excessive de directives faisant en sorte que nous vivons dans une réalité virtuelle au sein de laquelle on considère que tout est réglé et connu alors que dans la pratique encore bien des choses sont bancales .

L’arborescence dans l’établissement de ces dernières telle qu’elle est appliquée aujourd’hui au sein de la Défense, ne rend pas aisée la prise de connaissance de leur existence et de leur contenu.

Il devient de plus en plus difficile d’avoir une vue d’ensemble et de ne pas omettre l’un ou l’autre élément.

Il devient donc essentiel de repenser à l’élaboration et à l’établissement des directives afin de tendre vers une simplification administrative plus poussée. Cette dernière devrait être aidée et facilitée par l’existence de nouvelles technologies informatiques consacrées précisément à cela.

4.6.2. Statut syndical Prérogatives syndicales – droits syndicaux Les prérogatives syndicales des syndicats sont limitées dans le cadre de ‘la mise en condition’ et ‘la mise en œuvre’ des Forces armées.

L’autorité fait encore trop souvent appel à l’argument de ‘la mise en condition’ ou de ‘la mise en œuvre’ afin de ne pas devoir soumettre certains sujets à la concertation sociale préalable. Le syndicalisme au sein de la Défense ne peut évidemment pas entraver l’engagement opérationnel des Forces armées.

D’où, la proposition d’aligner les prérogatives syndicales sur les souspositions dans lesquelles peuvent se trouver les militaires.

Lorsque le militaire se trouve dans la sous-position « en service normal » ou « en formation », un élargissement des droits syndicaux actuels doit être réalisé, permettant ainsi d’accorder aux militaires un ‘droit de grève limité’ afin de donner plus de poids à des revendications légitimes.

Tous les militaires doivent pouvoir devenir des représentants syndicaux à moins que certaines fonctions soient exclues par la loi.

Concertation au sujet des effectifs en personnel En outre, la possibilité devrait être également créée de soumettre à la concertation la fixation des effectifs en personnel ou de l’organisation du

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 40/45

travail pendant les périodes de ‘service normal’.

Le délégué syndical Le délégué syndical est souvent le maillon par excellence entre la base et le commandement (local). De par sa qualité, il peut exprimer de manière libre et sans contrainte ce qui se déroule parmi les militaires.

Pour pouvoir accomplir convenablement ses activités syndicales, le délégué syndical doit recevoir une formation, effectuer des recherches, prendre part à des réunions de concertation, passer des accords, suggérer des solutions et être à l’écoute des aspirations du personnel. Afin de pouvoir mener à bonne fin toutes ces tâches, le délégué syndical ne doit pas seulement disposer de divers congés syndicaux, mais ces derniers doivent aussi pouvoir être garantis quand il n’est pas question de l’une ou l’autre forme d’engagement opérationnel.

Revoir la structure et les compétences de la concertation dans le domaine du bien-être au travail La structure de la concertation se déroule aujourd’hui sur deux niveaux (au niveau de l’Etat-major et au niveau local). Il y a lieu de revoir cela afin, d’une part, de mener la concertation là où se situent les responsables de la mise en œuvre et de l’octroi des moyens et, d’autre part, de ramener la concertation au plus près du lieu de travail. Cela pourrait solutionner la problématique relative à la suspension des activités d’un organe de concertation informelle (CLIBG).

Une adaptation du statut syndical s’impose afin qu’il soit possible de prévoir la même compétence aux comités (CCB et HCC-BET) qui prévaut pour la fonction publique à savoir, à la place d’un avis préalable, un accord préalable à la mise en place du conseiller en prévention ainsi que sur les matières liées au personnel.

Un seul statut syndical à la Défense La Défense compte parmi son personnel des civils et des militaires. Dans certaines situations, ces personnels œuvrent ensemble et connaissent des circonstances de travail identiques. Dès lors, il faut simplifier le processus de la concertation syndicale comme dans le cadre du bien-être au travail étant donné qu’aujourd’hui, on agit au sein de deux structures parallèles de concertation et, s’il est vrai, qu’on traite, au même moment, la même matière, il n’en demeure pas moins que la charge administrative est double. On doit par conséquent se poser la question de savoir si une telle manière de procéder est bel et bien opportune et quel en est finalement l’avantage.

Comme cette façon de faire engendre une charge administrative qui ne constitue aucune plus-value pour les deux catégories de personnel, il faut rechercher des solutions afin d’aboutir à une structure de concertation commune et plus simple.

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 41/45

Preuve de la représentativité Tout syndicat agréé qui veut devenir représentatif au sein du statut syndical militaire, doit être soumis à un comptage régulier du nombre de ses membres afin de prouver son seuil de représentativité.

4.7. Fin de carrière 4.7.1. Mobilité externe Transfert/Passage du statut militaire vers d’autres statuts Des garanties doivent être instaurées au niveau du statut des militaires afin qu’un transfert ou passage vers d’autres statuts soient possibles et ce, sur base volontaire.

Ces mécanismes doivent être soutenus si le départ a lieu pour l’exercice d’une activité comme indépendant ou dans le secteur privé (formations, primes, etc.).

Quand le militaire désire effectuer un passage vers un autre département public ou entreprise publique, il faut que l’intéressé bénéficie d’une priorité lors de l’attribution d’une fonction et ce, d’autant s’il a connu des problèmes d’ordre médical liés à l’exercice de son métier militaire.

4.8. Pension Flexibilité de la pension par limite d’âge En temps que syndicat, nous sommes confrontés à trois courants différents. Certains militaires préféreraient travailler au-delà de la limite d’âge actuelle, d’autres demanderaient à quitter plus tôt et les autres feraient résolument le choix d’un départ aux limites d’âge telles que fixées actuellement.

Des dispositions statutaires doivent dès lors être instaurées afin de permettre ces diverses options étant entendu que les militaires concernés assument et acceptent les éventuelles conséquences de leur choix.

En outre, la date de la pension devrait pouvoir être influencée par la prise en compte, par exemple, d’une bonification liée à la participation à des opérations.

Pension et cumul En 2013, les règles légales relatives au cumul du bénéfice de la pension avec des revenus de l’exercice d’une activité professionnelle ont été sujettes à des négociations au cours desquelles des corrections ont été apportées aux dispositions initiales proposées et ce, à l’avantage des

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 42/45

militaires pensionnés, afin de leur octroyer le bénéfice de plafonds supérieurs avant qu’ils ne voient leurs pensions réduite.

Les dispositions actuelles ne doivent dès lors plus être sujettes, dans quelques temps, à de nouvelles discussions. Elles doivent être maintenues en l’état Pécule de vacances Octroi du pécule de vacances dès l’âge légal statutaire ou lors de la mise à la pension pour inaptitude physique et révision des montants limites. En outre, il devrait y avoir également une révision concernant les montants limites que l’on ne doit pas dépasser afin d’être bénéficiaire d’un pécule de vacances comme retraité.

Conservation des avantages sociaux à la retraite Lorsqu’un militaire est admis à la retraite, il doit continuer à pouvoir bénéficier des divers avantages qu’il connaissait comme militaire en service actif (soins de santé, réduction sur les transports en commun, etc.).

Cumul d’une pension de retraite avec la pension de survie Adaptation des montants autorisés en cas de cumul entre sa pension propre et celle de survie (Problématique du fait que la pension de survie ne peut, en principe, être cumulée avec la pension de retraite qu'à concurrence de 55% du traitement maximum de l'échelle barémique attaché au dernier grade du conjoint décédé).

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 43/45

Conclusion Nous avons tenu, comme cela a été mentionné dans l’avant-propos de ce Programme Général, à ce que le contenu obtienne le soutien des membres du syndicat militaire ACMP-CGPM. Il est, en d’autres termes, le contenu même de notre agenda et nous fournit l’Azimut du Futur !

Celui qui a parcouru le contenu de notre Programme Général 2014-2018, l’interprétera sans doute à sa manière. Certains s’y retrouveront entièrement ou partiellement. Il est possible que vous y remarquiez l’une ou l’autre idée innovante. D’autres seront d’avis qu’il est incomplet ou, dans le cas contraire, qu’il contient des éléments qui existent déjà (partiellement).

Mais maintenir ou approfondir ce qui existe déjà, peut, en ces temps budgétairement difficiles, nous placer déjà face un énorme défi.

L’ACMP-CGPM est, en tous les cas, convaincue du fait que ce Programme Général contient suffisamment d’éléments qui vont, durant les cinq prochaines années, nous obliger à retrousser les manches, mettre nos bottines et agir !

L’ACMP-CGPM se fixe l’objectif, dans les années à venir, de réaliser au maximum le contenu de ce Programme Général.

Une première action importante consistera à faire connaître notre Programme Général à toutes les personnes qui assument des responsabilités à l’égard de la Défense.

Un plan d’action interne va nous permettre de placer les différents éléments de notre Programme Général à l’agenda de diverses instances.

Comme il se doit pour un syndicat moderne, nous choisissons résolument le modèle de concertation qui permette la recherche de solutions. Mais là où cela sera nécessaire, nous ferons entendre notre voix et nous espèrerons pouvoir compter, le moment venu, sur la solidarité des militaires afin de faire entendre avec force la voix de notre syndicat militaire.

L’ACMP-CGPM: le syndicat militaire !

100% pour les militaires, 100% pour la Défense!

Approuvé lors du Congrès du 23 novembre 2013 45/45