Sindicalismo y tercerización

Año 5 » Nº 13 » www.acoset.org

R E V I STA

Compensación y beneficios Perfiles técnicos y de nómina son los más requeridos por las EST

Desarrollo Empresarial

El reto de innovar en su estrategia de gestión humana para atraer talento

Sindicalismo y tercerización: ¿PUEDE EL TRABAJADOR EN MISIÓN PERTENECER AL

sindicato de la empresa usuaria?

contenido 6

Compensación y beneficios

Perfiles técnicos y de nómina son los más requeridos por las EST

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Tema Central

Sindicalismo y tercerización: ¿Puede el trabajador en misión pertenecer al sindicato de la empresa usuaria?

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Desarrollo Empresarial

El reto de innovar en su estrategia de gestión humana para atraer talento

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Panorama

¿Quién ejerce el liderazgo en la seguridad y salud en el trabajo en las EST?

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Tips estratégicos y de gestión

Primera entrega: Entendiendo las figuras de prestación de servicios en Colombia

Sociales

Destacan labor de Acoset en medios de comunicación Representación de Acoset a nivel internacional Temas de interés

Gestión Humana

¿Hasta dónde los ejecutivos de recursos humanos deben entender financieramente el negocio?

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EDITORIAL

EDICIÓN NÚMERO 13

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Aclaremos sobre la dudas tercerización

Presidente Ejecutivo ACOSET Miguel Pérez García Presidente Junta Directiva Juan Carlos Moreno Quintero jefe Administrativa y financiera Lucy Rivera Rivera Jefe de prensa y Comunicaciones Natalia Urrego Reyes Editor Ángel Quijano Lizarazo Colaboradores Rodrigo Ferro Ruiz Alberto Pulido Rodríguez Diseño y arte Dalma Gisela Prieto corrección de estilo Alejandra Karina Florez Bayona FOTOGRAFÍA ©2015 Shutterstock, Inc. Publicidad Sara Ramírez Reyes Oficina Acoset, Teléfono 6016680 eventos@acoset.org Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental

Producido e impreso por LEGIS S.A. Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total sin permiso de Acoset. Copyright® Revista Acoset

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Por: Miguel Pérez García Presidente Ejecutivo de Acoset

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a tercerización es una rea­ lidad que se viene impo­ niendo en el mundo entero y Colombia no escapa a la incidencia que en las re­ laciones laborales y en la prestación de bienes y servicios tiene esta novedad que ha abierto espacio en las economías modernas caracterizadas por la tecnología y la competitividad.

En ese contexto, este número de la Revista Acoset analiza la importancia de distinguir la tercerización de bienes y ser­ vicios de la tercerización del recurso hu­ mano.

Esta diferenciación es punto de refe­ rencia para entender en su verdadera di­ mensión la formalización de la aplicación plena de todas las garantías laborales y prestacionales en cualquier tipo de vincu­ lación laboral, y la problemática que se está presentando en la sindicalización de los trabajadores tanto de empresas terce­ rizadoras de servicios como de empresas de servicios temporales (EST) en sindica­ tos de compañías contratantes y usuarias, con las que “el sindicalizado” no tiene víncu­lo laboral alguno.

El recurso humano, en la era del co­ nocimiento que estamos viviendo, tiene un rol que no lo circunscribe solo a su especialidad, sino que debe integrarse en el objetivo común de la empresa, lo cual nos lleva a tratar en este número, la

innovación en las estrategias de gestión humana para atraer, retener, desarrollar el talento y la relación del área de recur­ sos humanos con el área financiera en la corresponsabilidad que tienen para lograr un mayor crecimiento y mejores resultados en las empresas. El talento no es un costo sino una inversión.

Por lo tanto, no puede quedar por fue­ ra en esta edición el análisis, de quién es el responsable de los riesgos laborales en relación con el trabajador en misión de las empresas de servicios temporales, respon­ diendo al interrogante de ¿quién ejerce el liderazgo en seguridad y salud?

Presentamos, finalmente, el resultado del primer estudio realizado en el país en alianza Plurum - Acoset sobre remunera­ ción en las EST, donde se analizaron las variables que influyen en la asignación salarial y las diferentes prácticas de com­ pensación y beneficios de acuerdo con los perfiles, cargos y experiencia del talento humano en las organizaciones.

Esperamos que esta edición, que llega a su número 13, les sea útil y contribuya a profundizar en algunas temáticas de ac­ tualidad en el entorno laboral, empresa­ rial y de recursos humanos.

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Perfiles técnicos y de nómina son los más requeridos por las EST De acuerdo con el estudio salarial desarrollado para el sector de las EST, aunque predominan los reconocimientos transaccionales o económi­cos con un 75% del total de la muestra, siguen ganando espacio aquellos que se materializan a través de opciones no monetarias con un 33%.

Por: Revista Acoset

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n el país existe un cambio en el concepto de la remuneración, motivado por una economía abierta hacia mercados externos, donde se exige una mayor conciencia de lo que representa la productividad y mejores prácticas dirigidas hacia la fidelización del talento.

En este sentido, el trabajo en torno del talento, más que un costo, es una inversión que asegura que las personas se conviertan en una ventaja competitiva a la hora de mejorar procesos productivos, realizar innovaciones e impulsar los cambios que necesitan los diferentes negocios con el fin de crecer y mantenerse en el mediano y largo plazo frente a la competencia o contracciones económicas. ¿Cuál debería ser entonces el mejor escenario de compensación frente al talento?

La respuesta está en la forma como están concebidas las empresas, pues debería premiarse, en primer lugar, el resulta-

do antes que el esfuerzo, pues es diferente desarrollar sistemas de pago que apunten a un estándar del mercado de acuerdo con el perfil, que otro que analice, además de dicho estándar, la contribución del rol y las metas a las que llegará.

Esta idea se aprecia claramente en el caso de dos colaboradores que pertenezcan a la misma área, ganen lo mismo, pero, al revisar su aporte de la unidad, uno de ellos ha desarrollado acciones que facilitaron el resultado, bien sea por factores como mejoras en procesos o innovaciones. ¿No debería uno de los colaboradores recibir una mejor remuneración?

Es más factible percibir esta diferencia en las áreas comerciales, donde, a partir de las ventas facturadas, se percibe una comisión después de cumplir con el presupuesto fijado.

Lo ideal es que las compañías cuenten con sistemas de evaluación e indicadores claros que les permi­tan premiar los resultados excepcionales de los colaboradores. Uno de estos puede ser la

COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

evaluación de desempeño que, además de las competencias, mida la productividad y el resultado.

Pensando en cómo se está gestionando la remuneración hacia el sector de las empresas de servicios temporales, Acoset en alianza con Plurum, presentaron el primer estudio del sector: Compensación y Tendencias en Gestión Humana 2015, donde se analizaron las diferentes variables que influyen en las organizaciones en relación con la asignación salarial y las diferentes prácticas de compensación y beneficios de acuerdo con los perfiles, cargos y experiencia del talento humano de las organizaciones.

Tipo de medición

100% 90% 80% 70% 60%

100%

50% 40% 30% 20% 10% 0%

38%

25% Desempeño grupal

Desempeño individual

Resultado organizacional

Principales hallazgos

Fuente: Estudio de compensación y tendencias en gestión humana 2015, Acoset-Plurum.

Uno de los resultados más sobresalientes es que los programas de reconocimiento mantienen en su gran mayoría el enfoque hacia destacar los desempeños alcanzados y los logros específicos de los colaboradores en el 75% de las empresas encuestadas.

De igual manera, predominan los reconocimientos transaccionales o económi­cos y siguen ganando espacio aquellos que se materializan a través de opciones no monetarias, como el caso de los bonos de tiempo y temas de servicios (33% de los encuestados).

En cuanto a la periodicidad en los reconocimientos, estos varían según los programas, por lo que se evidencia una tendencia a reconocer resultados de mediano y largo plazo que aseguren la fidelización del empleado.

Basados en generar y tener una meta clara para los empleados como organización, los sistemas de medición se basan en el resultado organizacional como criterio principal, sin embargo, solo en un 38% se establece y mide el desempeño individual de la persona.

Hay que recordar que este tipo de medición sirve como base fundamental para evaluar la gestión de cada empleado y la generación de valor individual hacia la compañía.

Dentro de la muestra se encuentra que ocho de cada diez empresas obje­to del estudio tienen prácticas de bienestar corporativo aplicadas a sus empleados. Entre los beneficios que más conceden las empresas se registran, con más frecuencia, modalidades de auxilio de trasporte y alimentación, seguidos por medicina prepagada, seguros de vida y auxilios de educación.

Adicionalmente, seis de cada diez organizaciones llevan a cabo planes de reconocimiento individual, celebración de cumpleaños, días especiales, convenios corporativos para temas de crédito y descuentos en productos, entre otras prácticas. Como beneficios adicionales al empleado se destacan la gimnasia laboral, el teletrabajo y el horario flexible.

Principales prácticas en bienestar corporativo 80%

Gimnasia laboral

30%

Teletrabajo

40%

Horario flexible

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Fuente: Estudio de compensación y tendencias en gestión humana 2015, Acoset-Plurum.

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COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS

Frente a la fidelización del talento mediante programas estratégicos, sorprendió del estudio que para ocho de cada diez empresas, el área de gestión humana cuenta actualmente con un rol meramente operativo, ejerciendo funciones de tipo administrativo y no centrada en generar un rol estratégico de generación de valor para los empleados.

Este resultado demuestra el estado, en ocasiones muy básico, de los departamentos de RR. HH. que deberían contar con un posicionamiento más alto en las organizaciones con el fin de liderar programas que impulsen el resultado corporativo gracias a la gestión estratégica del capital humano.

Composición salarial El estudio analizó los rangos salariales de acuerdo con su perfil de cargo, competencias y fidelización por talento. De esta forma, se encontró que un gerente general del sector de las empresas de servicios temporales puede tener un variable target de hasta cuatro salarios en el año. Sumado a esto, el 86% de las empresas otorgan un auxilio de transporte para este cargo.

Por otro lado, los cargos de alta gerencia pueden ganar hasta veinte veces más que el nivel operativo.

Rol del área de gestión humana 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

80%

70% 20%

Rol administrativo

Rol operativo

Rol estratégico

Fuente: Estudio de compensación y tendencias en gestión humana 2015, Acoset-Plurum.

Gerente general Expresados en CEM

$ 26.624.055

$ 19.516.298 $ 17.318.722

Q1

Mediana

Q3

Fuente: Estudio de compensación y tendencias en gestión humana 2015, Acoset-Plurum.

Acerca del estudio Entre las compañías participantes están: Aliados Estratégicos, Asistempo, GHS, Grupo Unamos, Olgoonik, SOS Empleados, Staffing, Su Temporal, Tempes y Tempocaribe.

Tiempo de recolección de la muestra: agosto del 2014-febrero del 2015.

Total de cargos analizados: cuarenta cargos. Áreas de estudio: corporativa, operaciones, financiera, administrativa, gestión humana, comercial, tecnología, calidad y otros cargos.

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¡Felicitaciones!

Ud. es merecedor de tal distinción

Un cargo de gerencia media puede ganar cuatro veces más que un cargo de nivel profesional.

Así mismo, un cargo de nivel profesional puede ganar 0,8 veces más que un cargo operativo.

Como dato adicional, los perfiles técnicos y de nómina son los más requeridos por las EST, mientras que el empleo en áreas comerciales aumenta significativamente a finales del año.

Finalmente, como cada empresa debe estar preparada ante las variables de su negocio y debe ajustar su productividad y cultura organizacional ante las nuevas demandas del mercado, la comprensión de los factores que les permi­tan fidelizar el talento será crucial para establecer políticas de remuneración adecuadas para apalancar el logro de los resultados corporativos.

Alta gerencia $ 19.516.298 Gerencia media $ 9.061.487 Jefaturas/Coordinaciones $ 3.639.996

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tema central

Sindicalismo y¿Puede tercerización: el trabajador

en misión pertenecer al

sindicato de la empresa usuaria?

Por: Miguel Pérez García Presidente de Acoset

La viabilidad jurídica de que un trabajador en misión se vincule a un sindicato de la empresa usuaria, con la sola afirmación del libre ejercicio del Derecho de Asociación, se aleja de las disposiciones vigentes de la OIT y de la legislación colombiana.

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s pertinente plantear, en las circunstancias actuales, algunas ideas sobre la sindicalización de trabajadores vincu­lados al sector de la tercerización en Colombia, ya que las confusiones que se vienen presentando sobre la naturaleza jurídica de las diferentes figuras, tocan también al ejercicio adecuado de la libertad de crear y pertenecer a asociaciones de trabajadores.

Es claro que los trabajadores, sin distinción de ninguna clase, tienen el derecho de constituir las organizaciones que juzguen convenientes con la sola condición, la de observar

tema central

los estatutos de las mismas, que se constituyen en uno de los referentes básicos que se van a tener en cuenta para el ejercicio de la actividad sindical.

Esta libertad de asociación para los trabajadores también tiene otro aspecto; el que cada trabajador tiene el derecho de afiliarse a las organizaciones de trabajadores que juzgue de su elección, sin que para ello se le deba exigir ningún tipo de autorización previa1.

En este sentido, la Organización Internacional del Trabajo (OIT) siempre ha subrayado la importancia de que tanto trabajadores como empleadores puedan de manera efectiva constituir con plena libertad organizaciones de su elección y afiliarse libremente a ellas, subrayando la importancia de que esto se dé con plena libertad2.

Estos principios que encontramos en el Convenio 98 de la OIT, y que ya habían sido planteados en otro sobre el derecho de sindicación y de negociación colectiva del año 1949, son recogidos en el artícu­lo 39 de nuestra Carta Política al disponer, que “los trabajadores y empleadores tienen derecho a constituir sindicatos o asociaciones sin intervención del Estado…”, garantizándose, a su vez, el derecho de libre asociación para el desarrollo de las distintas actividades que las personas realizan en sociedad (C.P., art. 38).

Este derecho de asociarse libremente para la defensa de intereses, tanto de empleadores como de trabajadores, a través de asociaciones profesionales o sindicatos debe, como es ló-

gico, realizarse de acuerdo con las normas vigentes del orden constitucional y legal y demás disposiciones sobre la materia (CST, art. 353). De ahí que, al ratificarse el Convenio 87 de la OIT3, ya citado, por medio de la Ley 26 de 1976, en su artícu­lo 8º, se dispone que los trabajadores y empleadores, como sus respectivas organizaciones, están obligados, al igual que las demás personas o colectividades organizadas, a respetar la legalidad.

Los trabajadores Lo anterior nos indiy empleadores tienen ca que a la hora de ejerderecho a constituir cer el derecho a crear un sindicato, lo primesindicatos o asociaciones ro es definir la clase o sin intervención tipo de asociación sindel Estado. dical de acuerdo con las alternativas que la ley da, que según lo previsto en la legislación actual pueden ser de empresa, de industria o rama de actividad económica, gremial o de oficios varios (CST, art. 356).

1 Convenio 87, Organización Internacional del Trabajo (OIT), recopilación 1996, párrafo 208.

2 Convenio 87, Organización Internacional del Trabajo (OIT), recopilación 1996, párrafo 208.

3 El decreto de promulgación del Convenio ratificado 87 de la OIT, es el Decreto 1212 de 1997.

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tema central

Pero, ¿cuál es el elemento básico y fundamental para pertenecer a las diferentes clases de sindicatos? La respuesta hay que diferenciarla si se trata de empresa, de industria, gremial o de oficios varios.

En el primer caso es claro que para poder pertenecer a un sindicato de empresa, el requisito básico es el de estar al servicio de una misma organización, lo que se concreta con la existencia de un víncu­lo laboral directo con esta, que se da a través de un contrato de trabajo bajo cualquiera de las modalidades previstas en la legislación laboral.

Si se trata, ya no de un sindicato de empresa sino de industria o rama de actividad económica, lo que posibilita su vincu­lación, es que el trabajador labore en una empresa perteneciente a un mismo sector o actividad económica que identifica al respectivo sindicato de industria, al cual se pueden vincu­lar, como ya se anotó, trabajadores que tengan un contrato laboral con una sociedad empresarial de ese mismo ramo de actividad económica, de modo que la clase de sindicato que se cree, deberá pertenecer a la modalidad de empresa o de industria o de rama de actividad económica que corresponda, del contratante o contratista, según el caso.

Los gremiales y de oficios varios difieren esencialmente de los anteriores, ya que el factor para pertenecer a ellos es el de la profesión, oficio o especialidad y no el de contar con un contrato laboral directo con una empresa para poder crear este tipo de organizaciones4.

En ese orden de conceptos, cuando hablamos de las empresas de outsourcing tercerizadoras, de externalización o de subcontratación, debemos tener en cuenta, –que al igual que las empresas contratantes de sus servicios, en su caso–, están sometidas a las normas vigentes sobre sindicalización, de manera que al tener personería jurídica propia y pertenecer a un sector definido de la economía, sus trabajadores están desprovistos de cualquier víncu­lo laboral con la empresa contratante del respectivo servicio, ya que esta se da directamente con el contratista, de modo que la clase de sindicato que se cree deberá pertenecer a la empresa y a la actividad que a esta corresponda del contratante o contratista según ya lo comentado.

4 Son conceptos equivalentes.

5 Informe VI (1) trabajo en régimen de subcontratación, CIT 85 (1997).

6 Informe VI (1) trabajo en régimen de subcontratación, CIT 85 (1997).

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De ahí que, aunque aplican las mismas normas sobre sindicalización para la subcontratación de personal y de servicios, al igual que a sus contratantes, se deben tener en cuenta las particu­laridades que la ley da a cada especialidad, para lo cual es pertinente considerar, como lo hace la OIT, la distinción básica entre la subcontratación de personal y la de servicios, definiendo la primera “como aquella cuyo objetivo único o predominante es el suministro de mano de obra (y no de bienes ni de servicios) por parte del subcontratista a la empresa usuaria, la cual puede pedir a los interesados que trabajen en sus locales junto con sus propios asalariados o que lo hagan en otra parte, si la organización de la producción así lo requiere”5.

Es así como la misma OIT está caracterizando de manera precisa lo que se debe entender por subcontratación de personal, que distingue de la que llama subcontratación para la producción de bienes y servicios “mediante la cual una empresa confía a otra el suministro de bienes o servicios, y esta última se compromete a llevar a cabo el trabajo por su cuenta y riesgo, y con sus propios recursos financieros, materiales y humanos”6.

En el primer caso, la figura prevista en la legislación colombiana con exclu-

tema central

relación laboral alguna con el tercero contratante del servicio, ya que en ningún momento, por el hecho de estar en misión, se genera un víncu­lo laboral con el usuario.

Teniendo en cuenta esta circunstancia, no es comprensible por qué se ha venido sosteniendo en algunos sectores la viabilidad jurídica de que un trabajador en misión se vincule a un Para poder pertenecer a sindicato de empresa o de un sindicato de empresa, industria, con la sola afirmación del libre ejercicio el requisito básico es el del Derecho de Asociación, de estar al servicio de una sin tener en cuenta las dismisma organización, lo posiciones legales sobre los requisitos básicos para que se concreta con la acceder a esta clase de sinexistencia de un víncu­lo dicatos. laboral directo con esta.

De acuerdo con lo anotado, es difícil entender un fallo reciente del Tribunal Superior del Distrito Judicial de Santander, en el que con base en consi-

sividad para la tercerización de manejo de recurso humano, es la del servicio temporal de colaboración en la actividad de terceros, que se da a través o por medio del envío de unos trabajadores en misión (no temporales) que son contratados directamente por la Empresa de Servicios Temporales (EST), que por ley, es su empleadora, en las mismas condiciones de cualquier otro empleador en el país (L. 50/90, art. 71).

Este trabajador en misión pertenece a un sector definido por la ley, como es el ya mencionado del servicio temporal, que tiene su propia definición y caracterización en la Clasificación Industrial Internacional Uniforme (CIIU) de todas las actividades económicas, expedida por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), en la actividad 7820, al igual que el resto de sectores, que tienen cada uno su propia clasificación.

El hecho de que el trabajador en misión, de acuerdo con las características que la misma ley le da, de manera excepcional, de no perder su relación laboral directa con su verdadero empleador, la EST, al desplazarse el usuario a ejecu­tar el servicio de colaboración contratado con esta empresa, no le hace perder su calidad de trabajador del sector del servicio temporal, al no tener

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tema central

deraciones de carácter general sobre el Derecho de Asociación Como se explicó, un trabajador en sindical, ordena al representante legal de una EST a que, “en misión tiene relación laboral directa con su empleador, la EST, y pertenece el término de cuarenta y ocho (48) horas siguientes a la notifia un sector de la economía plenamente cación de este proveído, procediera a descontar al trabajador, clasificado e idenlas cuotas sindicales correspondientes tificado, y no se al 1% del salario básico según lo solientiende cómo se cita la USO (…)”.

El sector de servicios temporales puede legitimar su El argumento central para esta se viene consolidando como una pertenencia al sindideterminación es el de que la EST respuesta oportuna y en el marco de la cato de una usuaria “conculcaba el derecho de asociación sindical (SIC) de, comoquiera que se legalidad ante la demanda del mercado que pertenece a otro sector y con la cual oponía a aceptar la condición de trade trabajadores para resolver temas no existe relación bajador sindicalizado del (…) aducomo picos productivos y necesidades ciendo que la ley lo impedía, cuando jurídica de trabajo para pertenecer a un existía la aprobación para el efecto de estratégicas de las compañías. sindicato de emprela asociación de trabajadores del pesa, requisito fundatróleo —USO—,que materializaba su mental para poder pertenecer a, su vez, derecho a escoger libremente a cuál agremiación obrera quea un sindicato de industria. ría pertenecer, calidad adquirida porque el trabajador cumConsideramos importante el análisis plía con los estatutos de esa organización obrera (…)”7. de este tema trascendente en el mundo Lo anterior nos indica que la sola aprobación de una del trabajo, para que el Derecho de Asoasociación de trabajadores, de aceptar la vincu­lación de un ciación sindical y libre escogencia de trabajador, unida a la escogencia de este de pertenecer a sindicato para afiliación, se haga conun sindicato —por sí solo—, legitima la pertenencia a una forme a las disposiciones vigentes de la asociación sindical.

OIT y de la legislación colombiana.

No obstante, ¿dónde quedan las normas vigentes sobre el tema, que ya hemos tenido oportunidad de analizar? Este es un derecho, que como todos, tiene su propia regulación que no se debe desconocer, porque da lugar a situaciones Visión internacional ilegales, que atentan contra la naturaleza jurídica y lo propio de las diferentes clases de asociaciones sindicales y las Según pudo investigar la Revista relaciones de trabajo.

Acoset, existen en el ámbito global una serie de posiciones encontradas con respecto a lo que representan para los sindicatos las modalidades de tercerización, pues, se acusa a las empresas que hacen uso de dichas modalidades, de promover un empleo en condiciones que son precarias para los trabajadores.

Sin embargo, no existe nada más alejado de la realidad, pues, como lo señala la misma International Trade Union Confederation, el trabajo precario se caracteriza por contratos atípicos de empleo, con limi­taciones o sin beneficios sociales y derechos establecidos por la ley, además de un alto grado de inseguridad laboral y riesgos de salud ocupacional.

7 Tribunal Superior del Distrito Judicial, Sala de Asuntos Penales para Adolescentes. M.P. Aprobado Acta 402, Bucaramanga, dieciocho (18) de junio de dos mil quince (2015).

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Para las empresas que proveen personal legalmente, la falta de conceptos claros, especialmente en el ámbito sindical, deslegitima el importante rol que juegan sus organizaciones como generadoras de empleo formal y digno para las personas, además de contribuir al desarrollo productivo de los países.

Adicionalmente, la International Confederation of Private Employment Agencies, que impulsa la adaptación al cambio en las formas de contratación a nivel global (ver figura siguiente página), destaca cómo los servicios privados de empleo ayudan a reducir las dos dimensiones del desempleo: el desempleo estructural, a través de la creación de nuevos trabajos y conocimientos; y el desempleo de fricción, asegurando un mejor y más rápido ajuste entre la oferta y demanda en los mercados de trabajo.

Para la American Staffing Association (ASA), la tendencia en Estados Unidos gira en torno a la necesidad de los empleadores de buscar más colaboradores temporales, ante la falta de planes efectivos de retención de talento. Se calcu­la que actualmente el 78% de los gerentes de las compañías en EE. UU. ve con preocupación la fuga de talento.

Entre los factores que se han convertido en reto para la ASA se encuentra el manejo de los sindicatos, quienes impulsan que los colaboradores de las compañías vayan a trabajar con ellos, ya que infieren problemas de estabilidad laboral con las EST. Pese a lo expuesto, la realidad es que las personas vienen confiando más en las empresas de servicios temporales al conocer sus beneficios legales y de protección al trabajador, que en los sindicatos estadounidenses.

tema central

Para naciones como Brasil, donde su Gobierno viene trabajando en contra de la intermediación laboral ilegal que hacen las cooperativas al vulnerar los derechos de los trabajadores, se ha revisado la reglamentación de las tareas de subcontratación y actualización de la normativa que vigila al sector.

Así mismo, existe una conciencia naciente referente a la respuesta que deben hallar las personas en los servicios de empleo temporal, ya que lo visualizan como una respuesta efectiva ante el desempleo. En este sentido, las acciones que viene empleando el sector para dar a conocer sus beneficios han estimu­lado un acercamiento con entidades del Gobierno, académicas y privadas.

La Federación Argentina de Empresas de Trabajo Temporario (FAETT) viene focalizando sus esfuerzos en dos frentes esenciales: conocer muy bien cuáles son las necesidades de las empresas usuarias (entorno que las rodea) e impulsar el conocimiento de sus servicios en diferentes sectores como respuesta a necesidades productivas.

La forma de trabajo de la Federación desarrolla un programa de relacionamiento con universidades, cámaras de empresarios, entidades profesionales, sindicatos, entes gubernamentales, legisladores y funcionarios judiciales, como focos de presentación de sus servicios y de generación de confianza.

En Perú la economía ha venido creciendo a un ritmo del 6%, sin embargo, y como contraste a esta realidad, alrededor de 75% de los 15 millones de trabajadores que generan este

desarrollo se encuentra en la informalidad. Ante esta realidad, las empresas de servicios temporales cuentan con una oportunidad de alto valor, para incidir por medio de su gestión en la formalización de empleo.

De esta forma, el sector de servicios temporales se viene consolidando como una respuesta oportuna y en el marco de la legalidad ante la demanda del mercado de trabajadores para resolver temas como picos productivos y necesidades estratégicas de las compañías.

Seis tipos de entorno donde operan las Agencias Privadas de Empleo Importantes sub-grupos basados en matices de cada uno de los Sistemas Sociales

Tipo de mercado

1

Países

Impulsado por el mercado

Basado en el Diálogo Social

5

Impulsado por el Legislador

6

Mercados Emergentes

Características del entorno

• Reino Unido • EE UU, Australia, Nueva Zelanda

• Rápido desarrollo de las APE’s, con una apreciable caída durante la crisis • Ambiente regulatorio abierto, con limitadas restricciones • Economías liberales que favorecen la flexibilidad sobre la seguridad

• Paises Bajos • Suiza, Austria, Alemania

• Alto grado de penetración de las APE’s en mercados relativamente maduros • Moderadamente reguladas, combinando flexibilidad y seguridad • Mercado de trabajo organizado y regulado mediante Negociación colectiva entre los agentes sociales

• Suecia, Noruega, Dinamarca, Finlandia

• Históricamente baja penetración de APE’s y lento desarrollo del sector • Excepcional sistema económico y social Nórdico

• Japón

• Por lo general, economías liberales pero que valoran enormemente la seguridad y los retos sociales

Europa Occidental

• Francia, Bélgica, Luxemburgo

Mediterráneos

• España, Italia, Grecia, Portugal

• Penetración dependiendo el desarrollo del sector • Altamente regulados, priorizando la seguridad por encima de la flexibilidad • Mercados de trabajo históricamente con alto desempleo en comparación a los países integrados en el grupo “Basado en el Diálogo Social“

• Europa del Este • América Latina • India, China

• Sector naciente con APE’s reconocidas por ley muy recientemente • Políticas regulatorias aún en desarrollo • Políticas económicas y dinámicas de mercado aún en evolución

Europa No Europeos

2

Europa Occidental

3

Nórdicos

4

Asia

Europa América Latina Asia

Fuente: Estudio Adaptarse al Cambio, elaborado por la International Confederation of Private Employment Agencies, con apoyo del Boston Consulting Group

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Misi贸n Temporal

Que contribuyen a la formalizaci贸n

Desarrollo Empresarial

El reto de innovar en su Por: Rodrigo Ferro Ruiz* Socio y gerente de planeación de la firma Azul, Innovación & Crecimiento Empresarial. rferro@azulinnovacion.com

Si está posicionando su estrategia como empleador basado en conceptos que fueron ganadores, pero que con el tiempo ya no generan el mismo resultado, su organización puede estar corriendo el riesgo de no contar con el talento que necesita para crecer y sostenerse en el mercado.

L

a innovación es una de las cinco fuentes de crecimiento empresarial.

Acompaña a las ventas, al marketing, al branding y, por supuesto, a las personas, que son, precisamente, una de las cinco fuentes de crecimiento en las empresas, de manera que es muy importante ponerlo en el centro de la ecuación competitiva.

Conviene entonces analizar varias cosas: 1. ¿Se encuentra posicionada la estrategia de gestión humana como el pilar competitivo de la empresa?

2. ¿Es la estrategia de recursos humanos innovadora?

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estrategia de gestión humana

para atraer

talento

3. ¿Esa innovación produce como resultado la atracción de mejor talento para la organización?

Empecemos por el primer punto. Es tradición que el área de recursos humanos (RR. HH.) tenga una fuerte carga operativa, fundamentalmente, porque su origen se da en los ya obsoletos departamentos de personal.

Dichos departamentos estaban encargados básicamente de contratar operarios (recordemos que antes de que existieran empresas había simplemente

fábricas, es decir, empresas en las que había jefes y obreros) y, por supuesto, de pagar la nómina.

Con el tiempo los departamentos de personal fueron adquiriendo otras obligaciones operativas, pero es con el nacimiento de la competitividad en los años 60 que empezaron a preocuparse por el bienestar de los empleados (esos que ya no eran solo obreros, porque había mucha más especialización en distintas áreas de cada compañía).

Desarrollo Empresarial

Nacen entonces los conceptos de atracción, retención y desarrollo del talento, dado que las compañías se vieron obligadas a planificar estrategias que les permitieran encontrar y contratar a la mejor gente posible. Sin embargo, surgieron más como respuesta a la movilidad de las personas y su necesidad de cambio, y no como algo planificado como se cree.

Es en este momento en el que la estrategia de recursos humanos pasa a ser determinante en la estrategia de competitividad de las empresas. La pregunta que sigue es: ¿Sucede esto en todas las compañías? La respuesta es bien conocida por todos: no. Existen compañías que siguen viendo a su recurso humano como un mal necesario. Como un costo. Como algo que se debe tener, pero que no deja ganar plata.

Existen otras empresas en las que el discurso cambia pero la actitud no.

Es decir, se habla de “somos una gran familia” pero los comportamientos contradicen dicha filosofía.

No es un asunto de tamaño. Es un asunto de convicción y visión. Hay otro grupo de empresas que saben perfectamente que sin su gente no van a ser más competitivas. Son estas empresas las que se destacan en su sector, las que crecen, las que lideran sus categorías y, generalmente, las que son preferidas por el consumidor.

Nuestra segunda pregunta es si la estrategia de RR. HH. es innovadora. Evidentemente, aquellas empresas que no la tienen están fuera de toda posibilidad de ser consideradas como tales.

Dicho esto, entendamos qué significa innovación en el contexto general, para luego pasar al de los recursos humanos. Innovar significa, en su sentido más amplio, generar procesos, ideas o comportamientos de carácter novedoso. Como siempre ha existido (razón por la cual la humanidad es lo que es hoy) no hay que tratar de inventarse la rueda ni nada por el estilo.

Si la tarea de gestión humana es producir bienestar en los empleados, pen-

semos en ejemplos innovadores que puedan ayudarnos a entender el concepto. ¿Fue innovadora la estrategia de permitir a los empleados almorzar en su sitio de trabajo, en aquellas fábricas de antaño? Con seguridad, sí.

Lo que sucede es que la innovación es una conducta permanente y no un chispazo momentáneo. Esto significa que no basta con tener una buena idea. No basta con ejecu­tar esa buena idea. Hay que continuar y seguir, y seguir, sin parar.

Algunos pensarán que la idea de que la gente almuerce en su sitio de trabajo es una falta contra el derecho del trabajador de relajarse en su tiempo libre, de cambiar de ambiente para que su cerebro descanse. Sin embargo, la cuestión es que si esa táctica se “deja quieta” se vuelve obsoleta en poco tiempo y vienen las críticas y las suspicacias (no olvidemos que toda relación laboral está signada por la tensión entre el patrón y el empleado).

Para que ello no ocurra, y siguiendo con el mismo ejemplo, las empresas se vuelven creativas y, con ellas, sus áreas de RR. HH. Hay que pensar en las posibilidades de hoy: casino para almorzar, bonos que se canjean en determinados restaurantes, vending machines, convenios con domicilios y adecuación de espacios de esparcimiento.

Estas opciones demuestran que sobre una innovación se producen otras pero que, efectivamente, si se queda estática puede ser contraproducente.

Enfoque y resultados Entonces, ¿qué se necesita para que la estrategia de recursos humanos sea innovadora? La respuesta es: no quedarse quieto. ¡Jamás! Esto también tiene respaldo en la ciencia del comportamiento de los colaboradores, pues, es un hecho que las personas tienen diferentes roles (uno de los cuales es el de empleado). Dichos roles juegan un papel importante en la forma como nos desempeñamos, interactuamos y decidimos, por lo que el trabajo no tendría por qué ser una excepción.

Si la gente trabaja por gusto, lo hace al máximo y dedica mucha energía a ello. ¿No sería bueno que la empresa, como parte de su naturaleza competitiva, también buscara mejores prácticas para aplicar internamente? Eso es innovador, pero, para hacerlo con inteligencia, por ningún motivo intente copiar la estrategia de otra empresa sin considerar cómo será esto aceptado en su propia cultura organizacional.

Para ser innovador en su estrategia de RR. HH. debe entender lo que puede y no puede hacer en su propio contexto. Se vería muy mal intentando parecer Google o Apple cuando su empresa no tolera el riesgo o no promueve la libertad de expresión (cuestión que a veces pasa por la terquedad del gerente general, quien cree que copiar la estrategia es copy/paste como en un procesador de palabras).

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Desarrollo Empresarial

Una vez que ha encontrado aquello en lo que puede innovar (recuerde que no es necesario inventarse la rueda), la última pregunta es si esa innovación produce como resultado la atracción de mejor talento para la compañía. Aunque no hay una respuesta concreta (sí o no), se pueden considerar varios aspectos: El primero es que ser un empleador que innova en su estrategia de gestión humana sí produce, sin duda, buena repu­tación. Justamente mire los casos de las compañías globales que hemos mencionado a lo largo de este artícu­lo y se dará cuenta de que así es.

Esa buena repu­tación se produce por efecto de varios hechos: comentarios de sus propios empleados, quienes comparten sus historias personales a través redes sociales, de las personas cercanas a sus empleados, y de stakeholders de la compañía, incluyendo medios de comunicación interesados en saber más sobre cómo su empresa tiene éxito.

Está comprobado, desde el marketing, que una persona que ha tenido una mala experiencia le cuenta a varias decenas sobre ello. Y también sabemos que esa misma persona, habiendo te-

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nido una buena experiencia, le cuenta solo a un par. Así somos.

Esto significa que no podemos esperar que nuestros empleados hablen bien a más que un par de personas. Falso. El poder de internet (redes sociales incluidas) cambió esta ecuación.

Hoy en día estamos a un clic, para bien o para mal, de ser el mejor empleador —o el peor— gracias al comentario de una persona en redes sociales.

Piense en las posibilidades: Facebook, Twitter, WhatsApp, Instagram, Pinterest, Blogger, entre otras.

Por esto la empresa misma debe trabajar para construir lo que se conoce como employer branding: una estrategia para desarrollar su repu­tación de marca como empleador. ¿Cómo hacerlo si la estrategia de gestión humana no está en el centro de la competitividad de la compañía? Difícil. Vivimos en un mundo diferente.

Interconectado. Transparente. En este mundo las personas averiguan todo en internet y la repu­tación de su empresa no es una excepción. ¿Podemos tener una estrategia innovadora para atraer mejor talento?

Por supuesto. Las personas hoy se

sienten atraídas no solo por el salario sino por las posibilidades que les ofrece una empresa. La construcción de ese imaginario empieza en cómo se presenta la empresa, qué valores proyecta, pero también, la forma como se comunica.

Aquí se llega a otro punto, ¿la comunicación corporativa se volvió obsoleta?

El tono de comunicación que usa la mayoría de empresas sigue siendo el de la fábrica de la que hablamos al principio. Es casi un edicto del estilo “notifíquese y cúmplase” y eso, en esta época de hiperconectividad, es un insulto a los candidatos. ¿Cómo atraer a alguien cuando se le habla por encima del hombro? ¿Cómo convencerlo de ser la mejor opción cuando se le invita a nada distinto? ¿Cómo retarlo a dejar lo mejor de sí, cuando no se entabla una conversación sino un monólogo?

Las personas de hoy están esperando que las empresas sean claras. Dime qué quieres que haga. Dime cuánto me vas a pagar. Claro. Pero también dime por qué debería yo dedicar ocho o diez horas de mi tiempo aquí. Dime a dónde nos llevará esto y, a veces, las empresas no tienen respuesta para tantas preguntas, salvo cuando la persona decide irse a buscar la felicidad a otro lado. Al final del día se trata de eso: de felicidad. “Es mejor ser feliz que ser importante” parece ser el lema de hoy. * Especialista en gerencia de mercadeo y comunicación estratégica, con dos décadas de experiencia en branding, marketing, publicidad y comunicación. Fue director de coordinación creativa de la agencia Jorge Molina & Asociados, director de servicio a clientes de la firma Mercadeo Puro, gerente de mercadeo de TV Cable S.A., gerente general del Museo de Arte Moderno de Bogotá, gerente de la agencia Pezeta Publicidad y actualmente socio y gerente de planeación de su propia compañía: Azul Innovación & Crecimiento Empresarial.

En el año 2013 fue escogido como uno de los cien mejores gerentes del país por la Revista Gerente.

panorama

¿Quién ejerce en elseguridad liderazgo la y salud en el trabajo en las EST? Por: Alberto Pulido Rodríguez Socio fundador de la firma APR Abogados* servicioalcliente@ aprabogados.com.co

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Si bien las Empresas de Servicios Temporales son las empleadoras de los trabajadores en misión, también es una premisa esencial que los riesgos de dichos trabajadores no son los creados por estas, pues son aquellos a los cuales los exponen las empresas usuarias en desarrollo de sus obje­tos misionales.

ás allá del imperativo legal que obliga a los empleadores y actores del sistema a garantizar la aplicación de las medidas de seguridad y salud en el trabajo, el mejoramiento del comportamiento de los trabajadores, las condiciones y el medio ambiente laboral, y el control eficaz de los peligros y riesgos en el lugar de trabajo, en el mundo de las relaciones de trabajo, han sido muchos los autores que han disertado sobre quién debe ejercer, en las organizaciones, el rol y liderazgo de la protección de los trabajadores y qué significa la calidad de vida en el trabajo.

Werther, David K. y Guzmán en su obra Administración de recursos huma-

nos, gestión del capital humano, (2008) mencionan que: “La empresa moderna hace responsable al departamento de recursos humanos de verificar que se cumplan los requisitos legales. (…) tanto los efectos directos indeseables e inmediatos de no cumplir con esta responsabilidad (como una multa impuesta por el incumplimiento de un requisito legal) y los efectos negativos a mediano y largo plazo (el descontento de la fuerza de trabajo, por ejemplo) dependen directamente del departamento de capital humano” (p. 411).

Para Chiavenato (2007) en su libro Administración de recursos humanos (2007) “en términos estrictos, la seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su área, a pesar de que la organización cuente con

un departamento de seguridad para asesorar a los jefes sobre este asunto” (p. 336).

Sin lugar a dudas, dentro de las organizaciones, independientemente de quién sea el responsable formal de garantizar la calidad de vida y salud de los trabajadores, resulta absolutamente necesaria la participación y liderazgo de quienes tienen bajo su responsabilidad los procesos productivos de la empresa. El reto es armonizar bajo un solo objetivo los quehaceres de cada uno de estos líderes.

En cuanto a calidad de vida, es bueno recordar que en la citada obra, Chiavenato destaca que “para alcanzar la calidad y la productividad, las organizaciones deben contar con personas motivadas que se involucren en los trabajos que realizan y [que sean] recompensadas adecuadamente por su contribución. Así, la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad de vida en el trabajo” (p. 349).

“La calidad de vida en el trabajo asimi­la dos posiciones antagónicas: por un lado están las reivindicaciones de los empleados en cuanto al bienestar y la satisfacción laboral; por el otro, está el interés de las organizaciones en cuanto al efecto potencial que estos tienen en la productividad y la calidad” (p. 352).

Desde una mirada simplista, es sen-

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cillo cumplir con ese mandato legal de la seguridad y salud en el trabajo, solo se requiere un liderazgo y, por su puesto, de los recursos que la organización disponga para el mejoramiento de la calidad de vida de los trabajadores.

La empresa moderna no resultaría sostenible en el tiempo si únicamente dedica sus esfuerzos al mejoramiento de la productividad en cada uno de sus procesos y desconoce la importancia de la calidad de vida de sus trabajadores, comenzando desde lo más obvio y simple: la seguridad y salud en el trabajo.

Ahora bien, en una organización que tiene bajo su control todos los procesos, es más sencillo asumir la responsabilidad de este tema, entonces la pregunta necesaria es ¿cómo y quién ejerce tal liderazgo desde la realidad empresarial del servicio temporal?

Para dar una respuesta debemos recordar que el sistema general de riesgos laborales, en el artícu­lo 56 del DecretoLey 1295 de 1994, estableció que “La prevención de riesgos profesionales es responsabilidad de los empleadores (…) Los empleadores, además de la obligación de establecer y ejecu­tar en forma permanente el programa de salud ocupacional según lo establecido en las normas vigentes, son responsables de los riesgos originados en su ambiente de trabajo (...)”. Dicha norma en el mundo jurídico recoge la denominada teoría del riesgo creado que, en palabras comunes, significa “quien desarrolla una actividad y se beneficia de ella es quien debe responder por los daños que esta cause” teoría que fue recogida en las conocidas sentencias de constitucionalidad C-453 del 2002 y C-252 del 2004.

Tratándose de la actividad de servicio temporal, es cla-

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ro que el empleador siempre será, al menos desde lo previsto legalmente, la empresa de servicios temporales, a menos que por prácticas indebidas en la prestación del servicio se configure un contrato realidad.

Ahora bien, es evidente que tal actividad por sus características, tales como la subordinación delegada de los trabajadores en misión, entre otras, debía tener una regulación propia y, sin lugar a dudas, ello quedó plasmado en la Ley 50 de 1990 en sus artícu­los 71 a 94 y en sus respectivos decretos reglamentarios.

En materia de seguridad y salud en el trabajo, el Decreto 1530 de 1996, en sus artícu­los 11 al 14, se ocupó de reconocer de manera concreta la responsabilidad de las empresas usuarias del servicio temporal respecto de aquellos trabajadores en misión cuya subordinación es delegada por la EST. El Decreto 1443 del 2014, dictó las disposiciones para la implementación del sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SGSST) y expresamente en su artícu­lo 1º estableció las directrices de obligatorio cumplimiento para su realización, que deben ser aplicadas por todos los empleadores públicos y privados, los contratantes de personal bajo modalidad de contrato civil, comercial o administrativo, las organizaciones de economía solidaria y del sector cooperativo, las empresas de servicios temporales y tener cobertura sobre los trabajadores dependientes, contratistas, trabajadores cooperados y los trabajadores en misión.

Entrando en materia, es necesario recordar que si bien la empresa de servicio temporal es la empleadora del

trabajador en misión, también es una premisa esencial que los riesgos de los trabajadores en misión no son los creados por la EST, pues son aquellos a los cuales los expone la usuaria en desarrollo de su obje­to misional.

Lo anterior significa que los peligros a los que están expuestos los trabajadores en misión son esencialmente aquellos que deben estar identificados y controlados por la empresa usuaria, además de tener que comunicarlo por esta a dichos trabajadores.

La EST deberá ejercer una efectiva verificación sobre las acciones adelantadas por sus clientes sobre el particu­lar. Tal realidad implica necesariamente un reacomodamiento de las obligaciones en las relaciones de las empresas de servicios temporales con sus usuarias en el marco del SGSST. El documento ideal para plantear esa realidad es el contrato comercial a través de un anexo que recoja todo el entendimiento legal y técnico de las obligaciones en materia de SGSST de las empresas usuarias respecto de los trabajadores en misión. (Arts. 78 y 80, No. 4, Ley 50 de 1990).

Desde esa nueva visión del sistema de gestión previsto en el referido Decreto 1443, efectuaremos una aproximación gerencial a los temas de mayor relevancia para el servicio temporal, intentando incluirlas dentro del ciclo: planear, hacer, verificar y actuar (PHVA)

• Planear Comprende actividades como: Elaboración de una matriz legal, la cual debe ser construida como una verdadera he-

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2 rramienta de gestión que le permi­ ta a las empresas su uso práctico para verificar el cumplimiento de los requisitos legales, no solo de la EST si no de las actividades que ejercen sus empresas usuarias en la cual delegó la subordinación de los trabajadores en misión.

Sobra advertir, que tratándose de un tema eminentemente legal, la matriz debe estar elaborada por profesionales que tengan tal competencia, es decir, abogados que tengan experiencia comprobada en riesgos laborales.

Evaluación inicial del SGSST. Comprende las actividades mencionadas en el artícu­lo 16 del Decreto 1443, sin embargo, hay que resaltar dos aspectos relevantes, el primero sobre la importancia de conocer, evaluar y analizar las estadísticas sobre enfermedad y accidentalidad de origen laboral ocurridas durante los dos años anteriores al 31 de julio del año 2014, tal obligación hoy debería estar cumplida por todas las empresas.

El segundo aspecto tiene que ver con los efectos legales de la autoevaluación, toda vez que, al ser un documento base del SGSST, se esperaría que solo mostrara las brechas que deben cerrar las empresas para quedar armonizadas con la nueva normativa, sin que ello signifique que el empleador ha quedado exo-

nerado del cumplimiento de las obligaciones que sobre la materia ya estaban establecidas en las normas técnicas o legales vigentes con anterioridad al Decreto 1443.

Se recomienda que la autoevaluación, antes de ser un documento oficial de tal sistema, sea revisada por el área legal experta en riesgos laborales, dadas las implicaciones legales sobre situaciones ya materializadas y que podrían ser obje­to de debate en materia de responsabilidad.

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Responsabilidades específicas en seguridad y salud en el trabajo (SST). Sin lugar a dudas es la alta gerencia la responsable del SGSST, por lo que debe garantizar, entre otros temas: — Que en la política de SST quede expresamente tal compromiso.

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— El nombramiento de una persona calificada, quien además de ser la líder del SGSST debe rendir cuentas a la alta dirección, se recomienda que tal responsable esté protegido frente a eventuales reclamos por parte de terceros (entidades de investigación, de vigilancia y control, accionistas, empleados, entre otros) derivados de actos culposos que se presenten en el ejercicio de sus funciones. Las coberturas de ese seguro usualmente cubren gastos legales de defensa, indemnizaciones y conciliaciones.

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Programas de capacitación y entrenamiento. Por su puesto deben comprender el conocimiento de las normas que regulan el sistema general de riesgos laborales, aspectos básicos del SGSST y los temas específicos para prevención de riesgos laborales, de acuerdo con la actividad de la empresa y de la usuaria. Se considera importante tener documentado cada capacitación con la respectiva firma de los trabajadores (son válidas las capacitaciones virtuales), lo importante es que abarquen toda la población y consideren el grado de escolaridad y posibles deficiencias de los trabajadores que dificulten su aprendizaje.

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Documentación del sistema.

No reviste mayor dificultad y se recomienda la elaboración de un manual, el cual debería estar en cabeza del responsable del sistema y aprobado por la alta gerencia, previa revisión del área legal, dado que allí se recoge todo el alcance y comprensión del SGSST en la empresa; documento interno de la empresa sobre el que se desprenden diferentes responsabilidades en materia legal.

• Hacer Comprende todas las actividades y obligaciones de los artícu­los 23 al 28 del Decreto 1443. Usualmente requie-

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ren de expertos profesionales en seguridad y salud en el trabajo, resaltando de manera importante, que se identifiquen claramente las responsabilidades de las empresas usuarias y de la EST en cada actividad.

Como lo mencionamos anteriormente, los peligros de los trabajadores en misión usualmente están en las empresas usuarias y no en las temporales. Aquí cobra mayor relevancia el hecho de que las usuarias deben gestionar los riesgos y peligros de los trabajadores en misión, o sea, la tarea radica en dejar este entendimiento en el contrato comercial.

• Verificar Hace referencia a las actividades y obligaciones tratadas en los artícu­ los 29 al 32 del Decreto 1443. En este capítulo para las empresas de servicios temporales, en nuestra opinión, radica el mayor de todos los retos, pues debe ser identificado y gestionado por quien lo genera, en el caso en particu­lar, las empresas usuarias.

En este sentido, las EST deben asegurar que tales empresas tengan un adecuado sistema de gestión de la seguridad y salud en el trabajo que garantice el mejoramiento de las condiciones y el medio ambiente laboral, así como la salud en el trabajo, la promoción y el mantenimiento del bienestar físico,

mental y social de los trabajadores en todas las ocupaciones.

Como ejemplo del cambio conceptual en tal sentido, hay que señalar el Decreto 55 del 2015, que regula la afiliación de estudiantes al Sistema General de Riesgos Laborales (SGRL), el cual dejó claramente establecido que las empresas que se benefician de los estudiantes en práctica son las responsables de la Seguridad y Salud en el Trabajo de tales estudiantes y las instituciones educativas tienen su mayor obligación en la verificación de que tales usuarias cumplan con sus responsabilidades en dicho sistema.

El reto consistirá en cómo documentar y armonizar esta realidad en los contratos comerciales y, por supuesto, en los sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo, tanto de las temporales como de las usuarias.

En conclusión, hoy tenemos una nueva realidad frente a la gestión de la seguridad y salud en el trabajo en las empresas de servicios temporales y en las usuarias, la cual debe ser recogida en las relaciones contractuales que rigen tal actividad y en la sincronía que deben tener los sistemas de gestión de seguridad y salud en el trabajo de las usuarias y las temporales frente a los trabajadores en misión.

Lo anterior no excluye que para las temporales tal sistema deba ser implementado frente a sus trabajadores de planta, como lo haría cualquier otro empleador en el país.

Finalmente, es del caso recordar que para la evaluación inicial debe tomarse como referente el proyecto de reglamentación de estándares mínimos publicado para comentarios hace unos días por el Ministerio de Trabajo, el cual muy seguramente, al momento de esta publicación, ya no será proyecto si no una nueva reglamentación de obligatorio cumplimiento. *Información sobre la firma en: www. aprabogados.com.co Teléfonos: (57-1) 313 83 45 – 315 764 95 63

Gestión humana

¿Hasta dónde los ejecutivos de recursos humanos deben entender financieramente

Por: Gestionhumana.com, especial para la revista Acoset

el negocio?

Tener una relación más cercana con el área financiera, hablar su mismo lenguaje en términos de costos, activos estratégicos e indicadores que aporten al mejoramiento del rendimiento, son fundamentales para que RR. HH. contribuya en la rentabilidad de la empresa.

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e acuerdo con Dave Ulrich, uno de los principales exponentes del desarrollo del área de gestión humana en el mundo, los ejecutivos de RR. HH. se han venido consolidando en procesos de apoyo gerencial ligados a la gestión de las relaciones laborales, la promoción de un buen clima laboral y el fortalecimiento de la cultura organizacional, sin embargo, su futuro éxito radicará en sus capacidades para alinear y demostrar de manera tangible el impacto de todos sus procesos en el cumplimiento de la estrategia definida por la empresa y, en especial, cómo el concepto financiero del capital humano pasa de la definición de costo a la de inversión.

En concordancia con lo anterior Javier Macchi, socio director de Advisory en EY Colombia precisa que, una de las primeras cosas que debe hacer el directivo de gestión humana para convertirse en un aliado estratégico del negocio es tener una relación más cercana con el área financiera, por temas como la interacción y el trabajo conjunto. Según Macchi, la investigación Partnering for Performance, realizada a nivel mundial por esta firma, mostró que el 80% de las empresas encuestadas aseguran que una relación más cercana entre las áreas de finanzas y de recursos humanos redunda en un mejor desempeño en los negocios y en un incremento de ingresos hasta en un 10%.

Así mismo, en las empresas que han tenido un mayor crecimiento y mejores resultados, el área de gestión humana y el área financiera trabajaban de manera conjunta hasta

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Gestión humana

por ocho horas, repartidas en diferentes horarios de una semana laboral.

Pero ¿cómo lograrlo? Aunque el escenario típico es que el directivo financiero ve al capital humano como un gasto, y el ejecutivo de recursos humanos lo cataloga como un activo en el cual hay que invertir, es muy importante que el líder de gestión humana recuerde que un gerente o vicepresidente financiero está enfocado en los resultados demostrables en valor, por lo tanto, como orientador deberá demostrar que la inversión en las personas impacta adecuadamente en los resultados de la compañía en términos financieros.

Este tema lleva a analizar una realidad que se presenta en el entorno laboral colombiano, y es que los profesionales que manejan las áreas de recursos humanos, en su gran mayoría, no cuentan con las competencias en cuestiones financieras.

En este escenario entran a jugar un papel preponderante las universidades al ofrecer este tipo de programas.

Según los autores Leslie Hemelberg, economista y consultora profesional; y René M Castro V., escritor, conferencista y consultor internacional; en el documento especializado sobre las nuevas relaciones entre el área financiera y el área de recursos humanos, en Colombia, “una gran mayoría de los gerentes del área de recursos humanos son psicólogos, pero muchas de las universidades en esa profesión no disponen de asignaturas en temas financieros, incluyendo aquellas facultades que manejan programas de especialización en desarrollo organizacional”.

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“Esto influye negativamente en [los] profesionales porque en la vida real de las empresas, lo primero que reciben dichos profesionales al ingresar a esas organizaciones es un presupuesto que deben administrar y controlar, y el problema es que no saben cómo hacerlo y lo que es más grave es que no quieren reconocer sus debilidades en esas competencias” señalan los expertos.

Así que una de las primeras acciones que deberían tomar los profesionales encargados de recursos humanos es reconocer sus propias debilidades y prepararse en esos temas financieros, de forma tal que estos ejecutivos se conviertan en personas claves en la toma de decisiones estratégicas para las empresas, proponiendo acciones concretas que permi­tan minimizar costos y obtener mayores utilidades.

Entre las habilidades técnicas más relevantes en las que deben capacitarse los profesionales de esta área se encuentra en el proceso de análisis, planificación y gestión de los costos (incluyendo el precio del producto y el análisis de la cadena de suministro) para apoyar la implementación de las estrategias de la organización.

Igualmente, los profesionales de recursos humanos son fundamentales en la planificación de los negocios de la empresa, en sus presupuestos y pronósticos. Este es el proceso de evaluación y cuantificación de un plan estratégicamente alineado, por un período de tiempo determinado, que puede incluir los volúmenes de ventas e ingresos previstos, las cantidades de recursos, costos y gastos, activos, pasivos y flujos de efectivo, así como los indicadores no financieros.

Gestión humana

Una gran mayoría de los gerentes del área de recursos humanos son psicólogos, pero muchas de las universidades en esa profesión no disponen de asignaturas en temas financieros.

De acuerdo con una encuesta realizada por la revista Fortune a 550 gerentes financieros y gerentes de recursos humanos de todo el mundo, de 700 empresas, la brecha entre los departamentos de finanzas y recursos humanos se ha disminuido, ya que tanto los gerentes financieros como los de recursos humanos han dado un vuelco en los moldes tradicionales que definían sus funciones.

El ochenta por ciento (80%) de los gerentes financieros y de recursos humanos encuestados para este estudio, dice que su relación se ha vuelto más colaborativa en los últimos tres años. Empresas en las que la relación se ha convertido más colaborativa durante los últimos tres años reportaron un mayor promedio de crecimiento del EBITDA (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización) y el mejoramiento de una serie de indicadores de capital humano, incluyendo el compromiso y la productividad de los empleados.

Beneficios del trabajo conjunto La colaboración entre estas dos áreas genera beneficios para sus profesionales y la empresa, entre los que se pueden resaltar los siguientes: ÆÆMayor madurez en la estructura organizativa y el modelo operativo: las empresas que tienen una mayor madurez en la transformación de sus finanzas y funciones de recursos humanos, son las que han integrado sus procesos y han adoptado ampliamente centros de servicios compartidos (procesos, equipos, tecnologías y sistemas). ÆÆPasan más tiempo en la colaboración: el directivo de finanzas y el de recursos humanos en empresas de alto rendimiento dedican más del 50% de su tiempo al trabajo conjunto entre sí. Así mismo, los profesionales de las dos

áreas tienen un enfoque más riguroso para la identificación y el seguimiento de los indicadores claves relacionados con las personas. ÆÆTienen una relación entre iguales: en la mayoría de las empresas de alto rendimiento, el ejecutivo de finanzas y el de recursos humanos son compañeros. Esto coincide en que cada vez es más común el papel protagónico del directivo de recursos humanos como una posición clave, que ayuda a proveer el capital humano que se requiere para el cumplimiento de la estrategia. En este escenario se plantea la adopción de un enfoque más prospectivo basado en la identificación de oportunidades y soluciones para obtener el máximo rendimiento de personas y capitales. ÆÆContribución a la planificación estratégica y la toma de decisiones: las finanzas y recursos humanos líderes en empresas de alto rendimiento juegan un papel importante en la planificación estratégica y la toma de decisiones que en otras compañías. Ellos usan la información comercial de hechos y análisis para ayudar a la estrategia, en lugar de solo reaccionar a ella, y trabajan juntos para encontrar soluciones a los problemas empresariales.

Finalmente, será tarea de los ejecutivos de gestión humana el analizar sus competencias, así como las debilidades que puedan presentar con el ánimo de reducir las brechas en materia de comprensión financiera. Es este balance vital para el futuro y el desarrollo del área, pues, actualmente a algunos de ellos se les dificulta leer estados financieros, costos por hora-hombre y partidas asociadas a la prestación del servicio por parte del empleado, entre otros. La adopción más amplia del análisis estratégico en materia financiera en términos de capital humano contribuirá favorablemente en la mejora de la rentabilidad del negocio y la optimización de procesos.

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Tips estratégicos y de gestión

Primera entrega: Entendiendo las figuras de prestación

de servicios en Colombia

Al hacer un esfuerzo por darle a la tercerización su verdadera dimensión, ya se trate de bienes o servicios o de recurso humano, se dará un gran paso a la formalización, entendida esta como el cabal cumplimiento de las garantías laborales, independientemente del tipo de vincu­lación.

Por: Revista Acoset

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uego del traspié del Go­ bierno Nacional con el Decreto 2798 de 2013, afortunadamente ya dero­ gado, con el cual se inten­ taba regular las formas de vincu­lación diferentes a la contratación laboral directa, salieron a la luz los va­ cíos que existen frente a la definición y entendimientos de las figuras de presta­ ción de servicios en el país.

En esta primera entrega, aborda­ remos todo lo correspondiente a los conceptos de tercerización y la intermediación laboral, y posteriormente, el desglose de cada figura, entre las que encontramos el Contrato Sindical, las Cooperativas de Trabajo Asociado y las Empresas Asociativas de trabajo, las Empresas de Servicios Temporales y las Agencias de Colocación o Empleo.

• La tercerización u outsourcing es la acción de recurrir a una agencia ex­ terior para operar una función que se desempeñaba originalmente en una compañía, debiendo la agencia asumir los servicios prestados por su cuenta y riesgo, es decir, con sus pro­

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pios recursos financieros, técnicos y materiales y, por tanto, haciéndose responsable por los resultados de sus actividades al tener bajo su exclusiva subordinación a sus trabajadores.

• En Colombia la tercerización es desarrollada por los contratistas in­ dependientes, las cooperativas de trabajo asociado, las empresas aso­ ciativas de trabajo y por el contrato colectivo sindical. Basta con solo re­ visar el obje­to social de cada una de estas figuras para constatarlo.

• El envío de trabajadores a terceros en nuestro país se reguló legalmente

a través del servicio temporal, con tres características: en primer lugar, definiéndolo como un servicio de colaboración temporal en las activi­ dades de un tercero, ¿cuáles? las de su obje­to social.

• En segundo lugar, determinando los eventos que originan esta contra­ tación, cada uno con su medida de temporalidad, por ejemplo, labores ocasionales o transitorias, hasta un mes; reemplazos, (licencias, vaca­ ciones, incapacidades por el tiempo que dure el evento...), lo relacionado con incrementos, cosechas y servi­

Tips estratégicos y de gestión

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cios, hasta un término de seis meses prorrogables por otros seis, para el respectivo caso o necesidad.

En tercer lugar, que la colaboración se dé mediante el envío de un trabaja­ dor en misión, no temporal, para que realice la tarea o servicio de colabora­ ción, al que se le aplica la legislación laboral, incluyendo la forma de con­ tratación con su empleador, la EST, que tiene obje­to social exclusivo.

Aunque en estricto sentido jurídico las EST no hacen intermediación laboral al ser verdaderos emplea­ dores por mandato legal, (ART.71, Ley 50/90), sin embargo la opinión generalizada les da este calificativo.

Con la incursión de las CTA en la “intermediación laboral”, este con­ texto jurídico y conceptual sufrió una generalizada distorsión sustra­ yendo al trabajador de la aplicación del Código Sustantivo del Trabajo, adquiriendo carta de naturaleza, hasta en la misma Corte Constitu­ cional, que llegó a afirmar “que la vincu­ lación a una cooperativa no excluye el surgimiento de una rela­ ción laboral, es decir, cuando el coo­ perado no trabaja directamente para la cooperativa, sino para un tercero, respecto del cual recibe órdenes y cumple horarios y la relación surge por mandato de la cooperativa”.

La confusión se generalizó y se habilitaron otras figuras para interme­ diar, como son las fundaciones, las ONG, universidades, agencias de colocación, contratistas, outsourcing y contratos de servicios.

Ante las dimensiones que adquirió la precarización del trabajador, el artícu­lo 63 de la Ley 1429 del 2010, le salió al paso a los excesos de las CTA, con una terminología nove­ dosa frente al abuso que hacían del envío de trabajadores en misión, ca­ lificando esta actividad como de in­ termediación laboral, en el contexto de que no pueden enviar a terceros, institucion pública o privada, perso­ nal para el desarrollo de actividades

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misionales permanentes. Así mis­ mo, añadió otra novedad al mani­ festar lo siguiente: “o bajo ninguna otra modalidad de vincu­lación que afecte los derechos constitucionales legales y prestacionales consagrados en las normas laborales vigentes”.

Las EST no hacen intermediación laboral al ser verdaderos empleadores por mandato legal • Lo que reiteró el Decreto 2025 de 2011, en su artícu­lo 1º, dando un nuevo sentido al término interme­ diación con respecto a los dos ya existentes en la legislación colom­ biana. En este se dispone: “ART. 1º.—Para los efectos de los incisos 1º y 3º del artícu­lo 63 de la Ley 1429 del 2010, cuando se hace mención a intermediación laboral, se entenderá como el envío de tra­ bajadores en misión para prestar servicios a empresas o institucio­ nes. Esta actividad es propia de las

empresas de servicios temporales según el artícu­lo 71 de la Ley 50 de 1990 y el Decreto 4369 del 2006.

Por lo tanto, esta actividad no está permitida a las cooperativas y pre­ cooperativas de trabajo asociado”.

• Con estas disposiciones se aclara que las únicas autorizadas para ha­ cer “intermediación laboral” enten­ dida ésta como el envío de trabaja­ dores en misión son las EST. • El otro término novedoso es el de “actividades misionales permanen­ tes”, que sustituye el de obje­to social de una empresa, ya que expresa lo propio y característico del quehacer de una sociedad comercial, que se debe entender en el entorno de lo que hemos venido analizando del envío de trabajadores a terceros, y no del outsourcing de bienes o servicios.

• Otra mala interpretación es la ex­ presión “modalidades de vincu­ lación”, pues en Colombia solo existen dos modalidades: la del trabajador asalariado, suje­to al ré­ gimen laboral; y la del cooperado, que se vincu­la por contrato asocia­ tivo, con una condición simultánea de asociado y codueño de la coo­ perativa y del trabajador.

¿Qué hacen las EST? Estas empresas prestan servicios temporales de colaboración en las actividades de un tercero, beneficiario de ese servicio, en eventos tales como: 1.

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Labores ocasionales, accidentales o transitorias.

Reemplazos (vacaciones, licencias, incapacidades o maternidades).

Incrementos (producción, ventas, cosechas), períodos estacionales de cosechas y servicios.

Si un usuario de una empresa contrata una EST para que le colabore en una determinada actividad, entonces esta envía trabajadores en misión para que ejecuten el servicio de colaboración contratado por parte del usuario. Es decir, lo que la empresa contrata es un servicio de colaboración, mas no trabajadores, pero sí vale la pena resaltar que el contenido de ese servicio es realizado por el trabajador en misión. Lo temporal entonces es el servicio específico de colaboración en la actividad del contratante-usuario, no el trabajador, que rota en esos servicios, con un punto de apoyo: su relación laboral directa con la EST.

sociales

Destacan labor de Acoset

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Canal UNO Debido a los altos índices de equívocos y confusiones que existen con respecto a la figura de las empresas de servicios temporales (EST) en Colombia, Acoset, representada por su presidente el Dr. Miguel Pérez García, habló en una entrevista exclusiva sobre cómo deben entenderse las EST, las oportunidades de empleo que generan y su contribución al trabajo formal en el país. Así mismo, se refirió a la importancia del rol del trabajador en misión y los diferentes conceptos que abarca, para evitar cualquier tipo de ilegalidad en su contratación.

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Caracol

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RCN

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Colmundo Radio

Por su parte noticias Caracol entrevistó a miembros de la Asociación de Servicios Temporales para conocer cómo están las oportunidades de empleo en el país y cuáles son los sectores con más oportunidades laborales.

El Dr. Miguel Pérez García fue entrevistado por Noticias RCN sobre la contribución de las empresas de servicios temporales en la estabilidad laboral, la formalización y las oportunidades de trabajo en el país.

En entrevista para Colmundo Radio, el Dr. Miguel Pérez García explicó algunos de los conceptos que deben ser entendidos correctamente para evitar confusiones cuando se habla de tercerización, trabajadores en misión y actividad temporal, entre otros.

Representación de Acoset

a nivel internacional World Employment Conference Participación del Dr. Miguel Pérez en World Employment Conference realizado entre el 27 y el 29 de mayo en Roma.

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104ª Conferencia Internacional del Trabajo (CIT): Firma de Entendimiento en Materia Rural De izquierda a derecha el Dr. Miguel Pérez; Guy Ryder, Director de la OIT; Miguel Morantes, Presidente CTC; Julio Roberto Gómez, Presidente CGT; Alberto Echavarría, Vicepresidente de Asuntos Jurídicos de la ANDI; y Beatriz Londoño Soto, Exministra de Salud, entre otros.

Temas de interés Lanzamiento de estudio de salarios La Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales en alianza con Plurum, presentaron el primer estudio del sector donde se analizaron las diferentes variables que influyen en las organizaciones en relación con la asignación salarial y las diferentes prácticas de compensación y beneficios de acuerdo con los perfiles, cargos y experiencia del talento humano de las organizaciones.

Foro Acoset 2015 Con la presencia de empresarios se realizó el Foro Acoset 2015, donde se presentaron datos estadísticos del sector y se ampliaron los conceptos y la información relevante sobre las NIIF y el Derecho Laboral como herramientas efectivas para las decisiones gerenciales en una EST.

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