Revista acoset 9

Año 4 » Nº 09 » www.acoset.org

R E V I STA

Institucional Acoset y Colsubsidio lanzan alianza

Selección

Otra visión para su modelo de entrevistas laborales

Desarrollo Empresarial

Etapas de un proceso de inducción corporativa efectivo

Intermediación Y NUEVAS FORMAS laboral DE CONTRATACIÓN: URGE UNA LEGISLACIÓN apropiada

LOGOS ACOSET

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Desarrollo Empresarial

Etapas de un proceso de inducción corporativa efectivo

Tema Central

Intermediación laboral y nuevas formas de contratación: urge una legislación apropiada

26 21 Panorama

Segunda entrega: cuando los escenarios cambian

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Institucional

Acoset y Colsubsidio lanzan alianza

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Selección

Otra visión para su modelo de entrevistas laborales

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Publirreportaje

Grupo Atlas de seguridad integral

XV Congreso Acoset Instrumentos para la competitividad

Sociales

Foro Acoset 2014: Innovación para la sostenibilidad empresarial

EDITORIAL

EDICIÓN NÚMERO 09

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PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET Miguel Pérez García PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA Juan Pablo Chaustre DIRECTOR ADMINISTRATIVO Betzabé Caro Caro EDITOR Ángel Quijano Lizarazo JEFE DE COMUNICACIONES Alejandra Sanín Ospina COLABORADORES Fernando Caloca Ayala, Ricardo Barona Betancourt DISEÑO Y ARTE Dalma Gisela Prieto CORRECCIÓN DE ESTILO Oscar Favian Ortiz Reyes FOTOGRAFÍA ©2013 Thinkstock ©2014 Shutterstock, Inc. PUBLICIDAD Oficina Acoset, Teléfono 6016680 prensa@acoset.org Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental

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La “torre de babel” DE LA TERCERIZACIÓN Y LA INTERMEDIACIÓN

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no de los aspectos que está generando gran confusión es el relacionado con la prestación de servicios y el manejo del recurso humano debido a los innumerables equívocos que se están presentando a la hora de conceptualizar y entender la naturaleza y características de la tercerización e intermediación en el contexto actual. La primera consideración a tener en cuenta es que la tercerización de servicios y la flexibilización laboral son legales, pero obedecen a fenómenos diferentes, aunque relacionados.

Cuando hablamos de tercerización de servicios u outsourcing nos referimos a contratación de terceros para actividades de resultado final, en las que el prestador del servicio es autónomo en su gestión financiera, administrativa y de gestión, y contrata directamente su propio personal para cumplir con lo contratado. En nuestra legislación esta tercerización la pueden prestar los contratistas independientes, las cooperativas de trabajo asociado, las empresas asociativas de trabajo y el contrato colectivo sindical.

Cuando se trata de recurso humano, en la legislación colombiana existen dos clases de trabajadores: los asalariados, sujetos al régimen laboral, y los cooperados, sujetos a un régimen especial con doble condición de asociado y codueño de la empresa cooperativa y de trabajador, para y de la misma entidad del sector solidario de la economía. La única figura que en nuestra normativa permite el envío de un trabajador a un tercero es la de las

Por: Miguel Pérez García Presidente Ejecutivo de Acoset

Empresas de Servicios Temporales, que siendo directamente empleadores de sus propios trabajadores, que la ley llama en misión, los puede enviar a la sede de terceros para que le colaboren en el desarrollo de sus actividades en los casos provistos por la ley, bajo la sombra de un contrato de prestación de servicios que especifica el tipo de colaboración y su límite en el tiempo dependiendo de si se trata de labores ocasionales, reemplazos o incrementos (producción, ventas , transporte), periodos estacionales de cosechas y servicios.

Temporalidad que aplica al evento y no al trabajador en misión, a quien desde el punto de vista laboral se le aplican plenamente las normas del Código Sustantivo del Trabajo, ya que es contratado directamente por la EST. El problema se presenta cuando los prestadores de servicios o contratistas bajo figuras no aprobadas por la ley para ello se dedican a enviar trabajadores tercerizados a dependencias de diferentes usuarios, ejecutando una actividad que por ley es propia de las EST. Profundizar en esta temática de acuerdo a un enfoque coherente con la verdadera naturaleza de las diferentes figuras, ayudará a evitar en el país la informalidad y precarización del empleo y promoverá la formalización de las relaciones laborales flexibles a través del trabajador en misión, permanentemente rotativo con todas las garantías de ley en cabeza de su verdadero empleador, la EST, según las disposiciones vigentes, desafortunadamente aún no comprendidas en su verdadero alcance por los actores del mundo del trabajo.

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DESARROLLO EMPRESARIAL

Etapas de un proceso DE INDUCCIÓN CORPORATIVA

Por: Revista Acoset

efectivo El valor de la inducción corporativa es tal, que se vuelve un condicionante para el buen desempeño del trabajador en sus primeros meses de labores en la compañía.

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DESARROLLO EMPRESARIAL

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na de las claves del éxito para que los trabajadores en misión sean efectivos en el momento de prestar su servicio en las compañías es que reciban un adecuado proceso de inducción, pues en este el colaborador no solo se apropia de la identidad y cultura de la organización, sino que se le ayuda a entender de qué forma realizar los procesos correspondientes a su rol y cargo.

En este proceso toman parte, tanto el área de Gestión Humana de la empresa como la del departamento que acogerá al colaborador. De esta manera, las unidades dan la ambientación necesaria para el cargo y deciden de qué forma realizar un seguimiento concienzudo al progreso del colaborador.

De acuerdo con el portal Gestionhumana.com antes de definir las actividades que se van a llevar a cabo con el trabajador en misión, es necesario identificar los tres grandes procesos en los que se divide un programa de inducción así:

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PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Es muy importante contemplar información general sobre la estrategia de la organización, el mercado en el que se desarrolla, sus productos y servicios, la competencia, su estructura organizacional, su cuerpo gerencia, las políticas de higiene y seguridad que posee, las relaciones sindicales, si las hay, sus beneficios como empleado, el horario de trabajo y sus obligaciones legales y contractuales, entre otros aspectos básicos de interés para el nuevo colaborador.

Sin embargo, no se trata de llenar a la persona con una cantidad de datos difíciles de asimi­lar. Por eso, la duración y la metodología aplicada a este proceso debe estar ajustada al tamaño de la compañía, pues de este depende el volumen de información a suministrar.

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Existen ciertas actividades que son necesarias en el proceso de ubicación del empleado en la organización y en su puesto de trabajo: • Introducción a la cultura organizacional: por medio de un video institucional, si se tiene, se debe hacer una presentación de los productos y servicios de la empresa. Si no se cuenta con ese recurso, la persona encargada tendrá que hacer dicha presentación. En esta presentación se hará la exposición de las políticas y filosofía de la compañía, así como su historia, estructura organizacional, principales líderes, valores institucionales, cultura, mentalidad, relaciones, procedimientos y demás temas que le sean de utilidad al nuevo trabajador para desenvolverse mejor dentro de la organización.

• Condiciones de trabajo: significa informarle

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El trabajador debe conocer a fondo todas las herramientas que necesita para realizar bien su trabajo, mucho antes de asumir por completo sus responsabilidades.

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previamente al colaborador las horas de trabajo que debe cumplir. Igualmente, el tiempo que puede destinar para realizar actividades de descanso.

Explicar, además, las políticas, si es el caso, en cuanto al uso de redes sociales o correo personal. Aclarar también dudas sobre días de pago y procedimientos para recibirlo.

Dar una copia del reglamento interno de la compañía. Así mismo, si existen cláusulas de derechos de autor o confidencialidad, es necesario hacer una breve explicación o entregar un documento claro y explicativo de las consecuencias de un posible incumplimiento.

Presentación: esta etapa es una de las más importantes pues de ella depende la posterior socialización y adaptación al ambiente laboral. Para su ejecución se pueden utilizar diferentes sistemas, que van desde la rotación del trabajador por los cargos esenciales para la compañía (si el número de empleados lo permite) o simplemente relacionarlo con los compañeros con los que tendrá contacto en una primera instancia.

En ese orden de ideas sería de mucha utilidad entregarle al colaborador una lista con los nombres, cargos y números telefónicos de todas las personas que trabajan en la organización, para que, en el evento de que llegue a necesitarlos, tenga cómo encontrarlos fácilmente.

El papel del jefe directo en este periodo del proceso es vital, no solo porque es el responsable del inicio de una relación cordial, tanto a nivel personal como laboral, sino que está en manos de esa persona hacer que el trabajador en misión se sienta cómodo con su entorno y, además, de reducir el nivel de incertidumbre que usualmente manejan los colaboradores en sus primeros días.

Otra actividad a tener en cuenta es el recorrido por las instalaciones, en el que se le indique al trabajador cada lugar y la labor que allí se hace, junto con las personas responsables de esta. Esto con el ánimo de ubicarlo mejor espacialmente dentro de la organización.

Familiarizar al trabajador con su lu-

gar de trabajo: en esta etapa se debe mostrar al nuevo colaborador el lugar específico donde desarrollará sus actividades, los equipos que puede y debe usar y los muebles o utensilios que tiene a su disposición para sus actividades.

• Igualmente, es necesario orientarlo en la manera de solicitar más elementos en el momento que los que tenga se agoten.

• Por último, detectar sus necesidades en el momento oportuno y hacer que se sienta lo más cómodo posible en su puesto de trabajo.

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CAPACITACIÓN Y ENTRENAMIENTO PARA ASUMIR EL CARGO Este es uno de los procesos más complejos en todo el periodo de acoplamiento del empleado, pues de ahí depende la efectividad en el desempeño que posteriormente alcanzará y la cantidad de “errores” que pueda llegar a cometer.

En este proceso, el trabajador debe conocer a fondo todas las herramientas que necesita para realizar bien su trabajo, mucho antes de asumir por completo sus responsabilidades.

Por ello es que la participación del jefe directo o supervisor debe ser constante, sacando el tiempo que sea necesario para aclarar dudas y, especialmente, para capacitar al colaborador durante el proceso. Esta inversión se verá reflejada en el éxito futuro del trabajador.

Existen organizaciones que invierten importantes recursos en esta etapa, llegando al punto de no delegar responsabilidades al trabajador hasta que no cuente con los conocimientos necesarios para hacerlo. Sin embargo, la mayoría de veces las personas tiene que “aprender sobre la marcha” y asumir tanto los errores como los aciertos en el proceso.

Sin importar el tiempo o la forma como se

DESARROLLO EMPRESARIAL

haga la capacitación al cargo, lo importante es asegurarse de que la persona asimile y entienda todas las instrucciones que se le están dando y, sobre todo, se compruebe su buen desempeño.

La figura de la capacitación en el puesto de trabajo, a pesar de traer ventajas como la economía, el poco desgaste de tiempo de las personas que la aplican o la ausencia de adjudicación de recursos externos, no es suficiente para todos los niveles. Por eso, dependiendo del grado o del tipo de actividades que requiere el cargo, es necesario detectar las necesidades de la persona e invertir en capacitación extra, especialmente si son tareas de precisión.

Un ejemplo referente de guía de temas para capacitar puede ser el siguiente:

Se manifiesta necesidad de capacitación en:

Indique el número de personas a las que se dirige según su nivel Directivo

Profesional

Técnico

Asistencial

Total de personal requerido

Área

Metodología propuesta (curso, taller, seminario, otros)

Prioridad de la capacitación Alta (3)

Media (2)

Baja (1)

Disponibilidad horaria para asistir (horas semanales)

Costo Alta (3)

Media (2)

Baja (1)

Observaciones

Fuente: Gestionhumana.com

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SEGUIMIENTO AL DESEMPEÑO DEL TRABAJADOR La efectividad en el proceso de inducción y entrenamiento solo se puede medir si se hace un análisis continuo y profundo del desempeño del trabajador. Por esta razón, los encargados del entrenamiento deben llenar un informe completo de su desarrollo, que contenga las evaluaciones de sus competencias, habilidades, debilidades y necesidades.

De esta forma, no solo será posible solucionar los inconvenientes que se están presentando en materia de desempeño en el cargo, sino aquellos problemas de socialización que puedan generarse con otros colegas de trabajo.

Finalmente, el tiempo de duración de los programas de inducción depende del tamaño de la empresa, la formalidad del proceso y los objetivos que se persigan con este. Hay compañías que tienen programas amplios y prolongados que pueden, inclusive, im-

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plicar una capacitación técnica profunda, mientras que hay empresas cuya inducción dura, literalmente, unas horas. Todo depende de su importancia dentro de los objetivos de la organización.

La inexistencia o mala planeación de este tipo de programas no solo afectará directamente la imagen de la compañía hacia el colaborador, sino que puede impactar en el desempeño por la falta de orientación en el proceso o, simplemente, por la inconformidad del trabajador hacia la misma organización, al no sentirse importante.

Por ello, la formalidad y el compromiso de la empresa con las políticas de gestión humana siempre se van a ver reflejados en una inducción completa y efectiva, considerando que todo proceso formativo e informativo dentro de una organización debe ser visto como una inversión que, a futuro, traerá los frutos de un mejor desarrollo orientado hacia la calidad.

TEMA CENTRAL

Intermediación laboral y nuevas FORMAS DE CONTRATACIÓN: URGE UNA LEGISLACIÓN apropiada Por: Revista Acoset

Con la reciente derogatoria del Decreto 2798, la última normativa expedida para precisar las modalidades de vinculación en materia laboral, se abre un nuevo camino jurídico para dar claridad sobre quiénes son los actores y bajo qué reglas pueden ejercer intermediación laboral y tercerización en Colombia.

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TEMA CENTRAL

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n Colombia existen varias confusiones a nivel jurídico corres­ pondientes a temas como flexibilización, tercerización e inter­ mediación laboral, motivadas por el desconocimiento del alcance de cada figura y de los actores que pue­ den ejercerla. Para añadir más leña al fuego, al finalizar el 2013, el Go­ bierno Nacional expidió el Decreto 2798, con el cual intentó dar una re­ glamentación para estos temas; sin embargo, por su mismo alcance y confusión jurídica fue recientemen­ te derogado.

El “galimatías” provocado por la revocada normativa, como se refiere a ella Miguel Pérez García, Presiden­ te de la Asociación Colombiana de Empresas de Servicios Temporales (Acoset), es que se promulgó en contravía de las políticas del Estado moderno y envió un men­ saje contrario a la actual política laboral del Presi­ dente Santos en concor­ dancia con el plan de acción laboral del TLC suscrito con Estados Uni­ dos, al excederse el texto normativo en su reglamentación.

Como se recordará, el mencionado decreto se expidió con el fin de reglamen­ tar el Art. 63 de la Ley 1429 del 2010 en el que se dispuso que, “el perso­ nal requerido en toda institución y/o empre­ sa pública y/o privada para el desarrollo de actividades

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misionales permanentes no podrá es­ tar vincu­lado a través de cooperativas de trabajo asociado (CTA) que hagan intermediación laboral o bajo ninguna otra actividad de vincu­lación que afecte los derechos constitucionales, legales y prestacionales consagrados en las nor­ mas laborales vigentes”.

De acuerdo con Pérez García, para la construcción de una regulación acorde con la realidad nacional, se debe preservar la vigencia de las nor­ mas consagradas en el Decreto 2025

del 2011, que reglamentó y definió de manera clara, la única modalidad que podrá hacer intermediación laboral, entendiéndose esta como el envío de trabajadores en misión, y que las úni­ cas autorizadas para tal fin son las Em­ presas de Servicios Temporales (EST).

Intermediación laboral En primer lugar, es necesario un análisis de las figuras de vincu­lación

TEMA CENTRAL

laboral en el país antes de legislar sobre ellas, pues normativas como las ya derogadas ponían en igualdad de condi­ ciones a las entida­ des sin ánimo de lucro y aquellas con ánimo de lucro, a los contratistas indepen­ dientes, a los interme­ diarios, a las bolsas de empleo y las agencias de colocación, a los intermediarios, a las empresas de servicios temporales, a las coo­ perativas de trabajo asociado y a los sin­ dicatos que ejecu­ tan el contrato colectivo sin­ dical. Sin em­ bargo, todas estas figuras tienen su propio marco normativo (ver recuadro).

Cabe recordar que el Decreto 2025 del 2011 reglamentó y definió de manera clara, la única modalidad que podrá hacer intermediación la­ boral, entendiéndose esta como el envío de trabajadores en misión, y que las únicas autorizadas para tal fin son las EST; por ende, darle la calidad de contratación de personal en misión a modalidades diferentes adolece de sentido.

En este contexto es necesario aclarar qué se entiende cuando se utiliza el término de “intermediación laboral”, para lo cual se debe partir de que este es un término equívoco, que se utiliza en diferentes sentidos por la legislación colombiana para expresar mecanismos o figuras de apoyo para servicios de contrata­ ción, de búsqueda de empleo y de envío de trabajadores a terceros.

De esta forma se puede interpre­ tar en una primera instancia que se

Para la construcción de una regulación acorde con la realidad nacional, se debe preservar la vigencia de las normas consagradas en el Decreto 2025 del 2011.

trata del simple intermediario, que actuando como mandatario con­ trata directamente bajo las mo­ dalidades previstas en el Código Sustantivo del Trabajo (CST), a trabajadores para un tercero, el cual actúa como verdadero em­ pleador, sin que quien inter­ media adquiera obligaciones como tal (salvo en el caso de que no exprese en el contrato su condición de intermedia­ rio referida en el artícu­lo 35 del CST).

Así mismo, encontramos la intermediación laboral con otro enfoque, como agencia de colocación o empleo o bolsa de empleo, cuando en el artícu­lo 95 de la Ley 50 de 1990 se mencio­ na la actividad de intermediación de empleo que po­ drá ser gratuita u onerosa, pero siempre gratuita para el trabajador, debiendo autorizar el Ministerio del Trabajo a las enti­ dades privadas o públicas que de­

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sarrollen esta actividad de interme­ diación laboral, a fin de establecer el sistema nacional de intermediación (L. 50/90, art . 95).

De esta forma, está claro que se refiere al proceso de poner en con­ tacto oferentes y demandantes de mano de obra para que entre ellos se cristalice una relación de trabajo, si es el caso, sin que el intermedia­ dor adquiera ningún víncu­lo laboral ni compromiso con el aspirante a un empleo, que acude a un servicio de apoyo y de gestión para obtener trabajo.

Un tercer sentido del término equívoco de in­ termediación laboral es el que se utiliza en el artícu­ lo 1º del Decreto 2025 del 2011, que a la letra dice: “ART. 1º—Para los efectos de los incisos 1º y 3º del artícu­lo 63 de la Ley 1429 de 2010, cuando se hace mención a intermediación laboral, se entenderá como el en­ vío de trabajadores en misión para prestar servicios a empresas o insti­ tuciones. Esta actividad es propia de las empresas de servicios tempora­ les según el artícu­lo 71 de la Ley 50 de 1990 y el Decreto 4369 de 2006.

Por lo tanto esta actividad no está permitida a las cooperativas y pre­ cooperativas de trabajo asociado”.

Según Miguel Pérez, para prote­ ger debidamente al trabajador en misión y evitar la informalidad de esta modalidad rotativa y de flexi­ bilización sin garantías de ley, ésta previó el carácter de verdadero em­ pleador de las EST y la aplicación plena del CST a este tipo de traba­ jador que tiene vincu­lación directa con aplicación plena de la legisla­ ción laboral (L. 50/90, art. 75).

Además de lo anterior, se prevé la constitución de pólizas de garantía de pago de salarios y prestaciones sociales y responsabilidad en temas como el de salud y seguridad en el trabajo, tratándose de un empleo

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misional formal, que únicamente pueden mane­ jar con obje­ to social exclusivo las EST constituidas como personas jurídicas y con aprobación por Re­ solución del Mintrabajo para ejercer la actividad.

Propuestas normativas

El Gobierno debe buscar que cualquier figura jurídica utilizada en Colombia para contratación de trabajadores, respete los derechos laborales constitucionales.

En concepto del investigador Ri­ cardo Barona Betancourt, especialis­ ta en Derecho Laboral y Relaciones Industriales y magíster en Derechos Humanos, para la construcción de una legislación que sea apropiada es recomendable revisar el artícu­lo 63 de la Ley 1429 del 2010, que en su título señala: “Contratación de personal a través de cooperativas de trabajo asociado”.

De acuerdo con Barona Betan­ court, esto se sugiere con el fin de que no se reglamente, como en el derogado Decreto 2798, a figu­ ras como las empresas de servicios temporales (que tienen fundamento en la Ley 50 de 1990), a través de normativas que avalen otras moda­ lidades oferentes, de hecho y jurí­ dicamente, como las CTA, que no están habilitadas legalmente para contratar personal bajo el régimen laboral, y menos enviarlo en misión a terceros.

Igualmente, señala el especialista, el artícu­lo 10 del Código Civil (de­ rogado L. 57/1887, art. 45; subro­ gado L. 57/1887, art. 5º) establece que cuando haya incompatibilidad entre una disposición constitucio­ nal y una legal, se preferirá aquella.

Adicionalmente, la disposición rela­ tiva a un asunto especial prefiere a la que tenga carácter general.

Por su parte el Ministerio del Traba­ jo, que derogó el Decreto 2798, indicó que esta norma se expidió sin consul­ tar a la Comisión Permanente de Con­ certación de Políticas Salariales y Labo­ rales, por lo que es necesario someter

TEMA CENTRAL

de nuevo a debate este tema.

De acuerdo con Barona Betancourt, el Gobierno debe buscar que cualquier figura jurídica utilizada en Colombia para contratación de trabajadores, res­ pete los derechos laborales constitucio­ nales, los derechos legales y extralega­ les, los derechos de carácter individual o los derechos colectivos de asociación sindical, negociación y huelga.

Finalmente, el reto para lograr la formalización es grande, por lo que el primer paso será entender lo que co­ rresponde a las diferentes figuras pre­ vistas en la legislación colombiana, dis­ tinguiendo el outsourcing o prestación de servicios, como resultado final a un tercero, con total autonomía e inde­ pendencia financiera, de gestión y de manejo del personal propio; del que co­ rresponde al servicio temporal de cola­ boración en actividad de terceros, a tra­ vés del envío de trabajadores en misión, regulado de manera particu­lar para las EST, y que no se puede ejecu­tar por me­ dio de alternativas como el CCS, las ya mencionadas CTA, las universidades o las empresas de outsourcing de personal.

Normativa de las figuras de vinculación laboral ÆÆLas empresas de servicios temporales están reguladas desde los artículos 71 al 94 de la Ley 50 de 1990. ÆÆEl contrato colectivo sindical en los artículos 482, 483 y 484 del Código Sustantivo del Trabajo y el Decreto 1429 del 2010. ÆÆLos contratistas independientes en el artículo 34 del Código Sustantivo del Trabajo (modificado, D. 2351/65, art. 3º). ÆÆEl simple intermediario, en el artículo 35 del Código Sustantivo del Trabajo. ÆÆLas agencias de colocación o empleo en los artículos 95 y 96 de la Ley 50 de 1990, y el Decreto 722 del 2013.

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Prohibiciones para las CTA El artículo 63 de la Ley 1429 del 2010 señaló que el personal requerido en toda institución y/o empresa pública y/o privada para el desarrollo de las actividades misionales permanentes no puede estar vinculado a través de cooperativas de servicio de trabajo asociado que hagan intermediación laboral, o bajo ninguna otra modalidad de vinculación que afecte los derechos constitucionales, legales y prestacionales consagrados en las normas laborales vigentes.

Así mismo, el artículo 103 de la Ley 1438 del 2011 indicó que el personal misional permanente de las instituciones públicas prestadoras de salud no podrá estar vinculado mediante la modalidad de cooperativas de trabajo asociado que hagan intermediación laboral, o bajo ninguna otra modalidad de vinculación que afecte sus derechos constitucionales, legales y prestacionales consagrados en las normas laborales vigentes.

En su misma forma, el artículo 2º del Decreto 2025 del 2011 estableció que las instituciones o empresas públicas y/o privadas no podrán contratar procesos o actividades misionales permanentes con cooperativas o precooperativas de trabajo asociado.

TEMA CENTRAL

Entendiendo las figuras Ricardo Barona Betancourt, especialista en Derecho Laboral y Relaciones Industriales, presenta un resumen de las formas de contratación permitidas en Colombia.

• Contrato de trabajo en el sector privado: trabajador particular Es aquel vinculado con un contrato de trabajo o aquel por el cual una persona natural se obliga a prestar un servicio personal a otra persona natural o jurídica, bajo la continuada dependencia o subordinación de la segunda y mediante una remuneración. Pero quien presta el servicio se denomina trabajador, quien lo recibe y remunera, empleador, y la remuneración, cualquiera que sea su forma, salario1.

• Vinculación legal y reglamentaria: empleado público Legalmente, en el Decreto Legislativo 3135 de 1968 (art. 5º), el Decreto Reglamentario 1848 de 1969 (art. 1º), el Decreto Reglamentario 1950 de 1973 y la Ley 909 del 2004, han consagrado quiénes son empleados públicos, así: quienes laboran en ministerios, departamentos administrativos, superintendencias, unidades administrativas especiales, establecimientos públicos y empresas sociales del Estado. Pero, por excepción, son empleados públicos quienes laboran en las empresas industriales y comerciales del Estado, de acuerdo con la precisión hecha en el estatuto interno sobre las actividades de dirección y confianza.

• Contrato de trabajo en el sector público: trabajador oficial Legalmente, el Decreto Legislativo 3135 de 1968 (art. 5º), el Decreto Reglamentario 1848 de 1969 (art. 1º) y el Decreto Reglamentario 1950 de 1973, han consagrado quiénes son trabajadores oficiales, así: quienes laboran en empresas industriales y comerciales del Estado, salvo quienes ejercen funciones de dirección, confianza o manejo que serán empleados públicos. Pero, por excepción, son trabajadores oficiales quienes laboran en ministerios, departamentos administrativos, superintendencias, unidades administrativas especiales, establecimientos públicos y empresas sociales del Estado, en funciones de obra o construcción.

• Empresas de servicios temporales (EST) Por EST se entiende a aquella persona jurídica que presta servicios temporales de colaboración en las actividades de un tercero, beneficiario de ese servicio, tales como: 1. Labo1

res ocasionales, accidentales o transitorias. 2. Reemplazos (vacaciones, licencias, incapacidades o maternidades). 3.

Incrementos (producción, ventas, cosechas), periodos estacionales de cosechas y servicios (L. 50/90, art. 77), para el cabal desarrollo de la actividad misional permanente del tercero que los contrata, ya que en determinados momentos, requiere de una ayuda o colaboración limitada en el tiempo para desarrollar adecuadamente su objeto. Dichos servicios se ejecutan a través del envío de trabajadores en misión (L. 50/90, arts. 71 y 74).

El servicio de medio contratado para el eficiente desarrollo de la actividad misional permanente del usuario, se concreta en el envío de un trabajador en misión que se desplaza a las dependencias del usuario para ejecutar el servicio de colaboración contratado por parte de este (Artículo 74, L. 50/90, art. 74). Ese envío de trabajadores en misión es permitido de manera exclusiva a las EST por mandato legal, permitiendo la flexibilización del manejo de recurso humano, formalizando empleo con todas las garantías de ley, ya que la EST en todo momento conserva la calidad de verdadero empleador, de acuerdo a lo establecido por el artículo 71 de la Ley 50 de 1990 y contrata a sus trabajadores bajo cualquiera de las modalidades previstas en la legislación laboral. Lo temporal es el servicio específico

CST, artículo art. 22.

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TEMA CENTRAL

de colaboración en la actividad del contratante-usuario, no el trabajador, que rota en esos servicios, con un punto de apoyo: su relación laboral directa con la EST. • Contrato colectivo sindical Es aquel que celebran uno o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios patronos o sindicatos patronales para la prestación de servicios o la ejecución de una obra, por medio de sus afiliados (CST, art. 482), con plena autonomía administrativa e independencia financiera por parte del sindicato (D. 1429/2010, art. 1º). Este contrato es civil de prestación de servicios o de ejecución de una obra o labor, en el que no hay subordinación, porque la autonomía jurídica propia del contrato civil, es la nota predominante en este tipo de relación.

Pero ¿qué tipo de sindicato está habilitado para este tipo de contrato? El gremial, que se integra por personas de una misma profesión, oficio o actividad que negocian el servicio o la ejecución de obras con autonomía administrativa y financiera, de acuerdo con su especialidad, al no tener estos trabajadores vínculo laboral con ningún empleador, como si sucede con otros tipos de sindicatos.

El artículo 3º del Decreto 1429 del 2010, establece que el sindicato deberá especificar las cláusulas relativas a las condiciones específicas del objeto del contrato sindical y las circunstancias en que se desarrollará; este deberá indicar el valor total de la prestación del servicio o de la ejecución de la obra, así como la cuantía de la caución que las partes deben constituir para asegurar el cumplimiento de las obligaciones pactadas y definir de común acuerdo las auditorías que consideren necesarias para verificar el cumplimiento de las obligaciones recíprocas una vez suscrito el respectivo contrato.

Una vez definidas las condiciones anteriormente citadas, el contrato sindical se ejecutará ya sea para la ejecución de obras o para la prestación de servicios, con sus afiliados partícipes, quienes por mandato legal deben gozar de plena autonomía administrativa y financiera (D. 1429/2010, art.

1º), queriendo decir esto, que el contratante de esa obra o de ese servicio, no tendrá injerencia o vinculación alguna para la concreción del servicio de resultado final contratado.

• Contratistas independientes Son contratistas independientes y, por tanto, verdaderos empleadores y no representantes ni intermediarios las personas naturales o jurídicas que contraten la ejecución de una o varias obras o la prestación de servicios en beneficio de terceros, por un precio determinado, asumiendo todos los riesgos, para CST, art. 34 (modificado por el D. 2351/65, art. 3º).

CST, art. 35.

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realizarlos con sus propios medios y con libertad y autonomía técnica y directiva.

Sin embargo, el beneficiario del trabajo o dueño de la obra, a menos que se trate de labores extrañas a las actividades normales de su empresa o negocio, será solidariamente responsable con el contratista por el valor de los salarios y de las prestaciones e indemnizaciones a que tengan derecho los trabajadores, solidaridad que no obsta para que el beneficiario estipule con el contratista las garantías del caso o para que repita contra él lo pagado a esos trabajadores. Finalmente, el beneficiario del trabajo o dueño de la obra, también será solidariamente responsable de las obligaciones de los subcontratistas frente a sus trabajadores, aun en el caso de que los contratistas no estén autorizados para contratar los servicios de subcontratistas2.

• Simple intermediario Son simples intermediarios son las personas que contratan servicios de otras para ejecutar trabajos en beneficio y por cuenta exclusiva de un empleador. Igualmente, se consideran como simples intermediarios, aun cuando aparezcan como empresarios independientes, las personas que agrupan o coordinan los servicios de determinados trabajadores para la ejecución de trabajos en los cuales utilicen locales, equipos, maquinarias, herramientas u otros elementos de un empleador para beneficio de este y en actividades ordinarias inherentes o conexas de este. Finalmente, el que celebrare contrato de trabajo obrando como simple intermediario debe declarar esa calidad y manifestar el nombre del empleador, porque si no lo hace así responde solidariamente con el empleador de las obligaciones respectivas3.

• Agencias de colocación o empleo Están definidas en el Art. 95 y 96 de la Ley 50 de 1990; y en el Decreto 722 de 2013. La intermediación laboral es la actividad organizada y encaminada a poner en contacto a oferentes y demandantes de mano de obra dentro del mercado laboral para que mutuamente satisfagan sus necesidades, entendiéndose como oferentes de mano de obra las personas naturales que están en disposición de ofrecer su fuerza de trabajo en un mercado laboral y, como demanda de mano de obra, el requerimiento de las diferentes unidades económicas para que sus vacantes sean ocupadas por personas calificadas para el desempeño de estas. Sin embargo, se entiende por agencia de colocación o empleo a las personas naturales o jurídicas que ejercen actividades de intermediación laboral.

INSTITUCIONAL

Acoset y Colsubsidio LANZAN ALIANZA Las empresas de servicios temporales brindarán a sus clientes una mayor efectividad en la colocación del personal.

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n el actual contexto empresarial, la selección de las personas más idóneas para diferentes cargos puede llegar a convertirse en un verdadero reto para los reclutadores de las oficinas de Gestión Humana, además de constituirse en un factor de competitividad.

La identificación de alternativas y estrategias que faciliten este proceso constituye el eje central de la reciente alianza entre Acoset y Colsubsidio, al ofrecer a las empresas de servicios temporales (EST) la integración de los servicios de la Agencia de Gestión y Colocación de Empleo y la Corporación de Educación Tecnológica Colsubsidio - EADS. Todo esto con

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INSTITUCIONAL

el fin de permitir el encuentro entre las personas cesantes o aquellas que quieran mejorar su perfil profesional, y las vacantes suministradas por las empresas temporales, a partir de las necesidades de formación y la adecuación de sus perfiles ocupacionales.

A través de esta alianza, las EST podrán acceder a servicios como el registro de personas cesantes (o de las que quieran mejorar su perfil ocupacional) y el registro de empresas, la orientación laboral, la formación en competencias básicas y

Logística

Call center

Mercadeo

Identificar los conceptos básicos de la logística para el desarrollo de actividades de distribución básica y propia de la actividad productiva de las empresas en los diferentes sectores productivos.

El estudio de las nociones principales de la operación de call center, el estudio de herramientas ofimáticas y el enfoque en el idioma inglés.

Conocer los conceptos básicos del mercadeo a partir del estudio de los componentes esenciales y de las características que definen su alcance y resultados.

Salud

Fundamentos Comerciales

Gestión Comercial

Identificar los conceptos básicos de la labor comercial a partir de la comprensión de la estructura sistémica que la soporta.

Estudiar la gestión comercial a partir de la identificación de sus procesos, gestión empresarial y logro de objetivos.

Actualizar al personal médico (médicos y enfermeras) en el manejo de operaciones propias del sector salud a partir del estudio de los principales procesos que intervienen en la prestación de este servicio.

Finalmente, resaltamos cómo de esta forma la alianza Acoset-Colsubsidio se consolida ofreciendo una alternativa integral a las empresas de servicios temporales que les permitirá brindar a sus clientes mayor efectividad en la colocación del personal, en el ahorro de los costos de reclutamiento, en la selección del personal con orientación vocacional, y por supuesto, en el mejoramiento de los indicadores de rotación e indicadores vitales de las áreas de Gestión Humana.

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la preselección y remisión a la empresa de las hojas de vida de las personas preseleccionadas, para que el área de recursos humanos realice el proceso de selección.

Adicionalmente, las EST podrán adquirir rutas de formación especializadas de acuerdo a las necesidades de las organizaciones que permi­tan el cierre de brechas en competencias específicas de cada cargo.

Estos serán algunos de los programas educativos que se ofrecerán dentro de esta alianza:

Las EST podrán acceder a servicios como el registro de personas cesantes y de empresas, además de orientación laboral, formación en competencias básicas y preselección y remisión de hojas de vida.

PANORAMA

Cuando LOS ESCENARIOS cambian

Por: Fernando Caloca Ayala, consultor de Proyecto Síntesis - México.

Publicamos la segunda entrega de la conferencia de Fernando Caloca Ayala, ante los asistentes al XIV Congreso del Servicio Temporal y Usuarios. En esta oportunidad abordaremos los retos: creativo, ético y espiritual.

E

n nuestro primer artículo el autor abordó los retos visual y emocional. Frente al primero de estos se plantea cómo cuando estamos ante el futuro (por naturaleza incierto) solo vemos lo predecible, lo deseable y a veces hasta aquí llega la planeación estratégica de muchos directores.

Pero el futuro tiene más escenarios; hay cosas no deseables, pero sí probables: que la crisis se agrave. Hay cosas no probables, pero sí posibles: que empecemos a tener operaciones en otras latitudes del mundo y no solo aquí.

Hay cosas imposibles como que hoy yo me vaya a la Luna. Pero aún lo imposible nos permite la posibilidad de soñar, de ver lo invisible. Quien tiene un sueño tiene un imposible en su cabeza,

pero en su tenacidad, en su perseverancia, en su proceso de madurez resulta que un buen día las cosas dejan de ser imposibles porque los escenarios cambian. Aprender a ver más supone, por tanto, hacer planeación con escenarios.

Frente al segundo reto, el autor menciona que lo más importante es cultivar la inteligencia emocional. Fredy Kofmann ha señalado que los sentimientos juegan un papel fundamental en la acción empresarial. Todo sentimiento conlleva una vocación a la acción. La importancia de los sentimientos es que constituyen una brújula para orientarnos en una realidad que no solo es racional, sino también intuitiva.

Celebrar nuestras alegrías, protegernos cuando sentimos miedo o descansar cuando nos sentimos cansados nos puede traer beneficios que nos ponen

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PANORAMA

en la posibilidad de actuar de manera diferente. El reto emocional puede abrir o cerrar nuestra percepción de nuevas oportunidades. Al estar demasiado aturdidos o agobiados con una situación difícil, ya no somos capaces de ver que en medio de todo ese caos puede haber semillas de aprendizaje, desarrollo o innovación fuera del horario laboral o en plena vacación.

Pasemos ahora al análisis de los retos: creativo, ético y espiritual.

El reto creativo

Necesitamos construir comunidades de sabiduría humana para vincu­larnos con otros lazos distintos a los meramente utilitarios.

En un contexto de alta competitividad, de fusión de empresas y de nuevas reglas del juego, las organizaciones también pueden sentirse invitadas a asumir el reto de comenzar a hacer algo distinto de lo que hasta entonces se ha hecho.

Por eso el tercer reto es creativo.

El emprendimiento es una combinación de liderazgo, talento y mucha capacidad creativa. Pero crear no basta, debemos innovar. La innovación se entiende como la creatividad socialmente funcional, la que entra en el juego y rejuego de las necesidades de una comunidad y de sus posibilidades reales, generando productos que logran posicionarse a tal grado como satisfactores de una necesidad comunitaria concreta, que terminan de alguna manera transformando a la comunidad misma.

La innovación es creatividad aplicada y económicamente sustentable. Lo

que colecciona un museo o una galería son cosas creativas, y en ocasiones bellas, pero no innovadoras.

Los mexicanos, y en general los pueblos latinoamericanos, tenemos fama de ser pueblos con ingenio, chispa, inventiva o creatividad. Pero hasta hace apenas unos 10 o 15 años hemos comenzado a generar una cultura distinta: una cultura de la innovación.

En México, por ejemplo, somos de la cultura del “alambrito”1 . La afirmación implica que el ingenio mexicano se traduce en el poder de arreglarlo todo con alambrito. Es una curiosa verdad acerca de la identidad nacional. Esta vertiente de la imaginación no es despreciable; sin embargo, cuando se constituye en hábito es el símbolo de un trabajo mediocre, fatalmente improvisado.

¹ Porras Muñoz, Guillermo. “El alambrito, símbolo de improvisación”. En: Giro, N° 1, 1976.

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Porque sí, porque en México casi todo se arregla con un pedazo de alambre. Es decir, cuando dejamos las llaves adentro del coche las sacamos usando un gancho de ropa. Los letreros de las unidades de transporte público se sostienen con alambres. Es común ver atadas portezuelas o cajuelas o cofres con el clásico alambrito. Conozco personas que suplen un tornillo perdido de sus anteojos con un alambrito. Puede haber pantalones de mezclilla remendados con un alambrito y personas que se pican los dientes con el consabido alambrito.

El recurso del alambrito hace destacar el ingenio del mexicano. Pero el alambrito tiene el inconveniente, por una parte, de que lleva a la improvisación, en lugar de despertar un afán por pensar mejor las cosas y sacarlas adelante como se deben hacer. Sí, en muchas ocasiones el alambrito da resultado, en otras tantas puede ser peligroso, nocivo e inseguro.

Por otra parte, el recurso del alambrito demuestra el camino del menor esfuerzo, lo que cuesta menos. Especialmente, el alambrito puede ser un indicio de una falta de superación en quien hace costumbre de aprovecharlo en todas las situaciones en que debiera utilizar la cabeza para llegar a más y mejores resultados.

Lo cierto es que cada país tiene referentes que constituyen un reflejo de su cultura. Aun cuando esta inventiva sigue estando arraigada en muchas de nuestras dificultades, también es cierto que empresas mexicanas como los periódicos El Norte o Reforma, las industrias de aviación comercial como Interjet o Volaris o en el ámbito alimentario las compañías Maseca, Bimbo y Yakult, son ejemplos de empresas innovadoras.

PANORAMA

El reto ético Imaginemos la siguiente escena: “A una tienda departamental llegan los gerentes una mañana y se dan cuenta de que las cerraduras han sido forzadas durante la noche.

Advierten que para su suerte no falta nada. No hubo robo. Pero tienen que decidir si van a abrir la tienda en esas condiciones. Finalmente deciden abrir.

Lo simpático ocurre cuando la gente va a pagar a las cajas de la tienda. Mientras que un par de calcetines valían una fortuna, un refrigerador quedaba marcado con un precio increíblemente bajo. Es decir, lo que los intrusos habían hecho durante la noche fue haber reetiquetado la mercancía”.

La crisis que denota este ejemplo se da en ese primer momento en el que la primera persona en pagar se da cuenta de que el precio no es el correcto.

Y si pensamos que toda esta incertidumbre proviene de nuestro desorden, ¿no será que el sueño americano es en realidad una pesadilla? El consumo es

una fase del proceso de producción.

Pero el consumismo es un ejemplo de desorden moral y no es sustentable. La medida del consumo hoy en día está en la velocidad con la que desechamos lo que compramos. Tenemos el reto de promover un consumo racional, que sea libre e informado.

Debemos pensar una ética válida para todos los grupos de interés involucrados en la acción empresarial y empezar a pensar en cómo podemos ser más incluyentes, austeros, ecológicos, innovadores y “éticos”.

Recientemente un empresario mexicano me comentaba que ante la corrupción tan común que veía extenderse en su ámbito (inmobiliario) él veía la gran oportunidad de convertir a la ética y a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en su diferenciador frente a una competencia voraz y dispuesta a corromper políticamente.

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PANORAMA

El reto ético también nos invita a cultivar relaciones de confianza y basadas en el servicio a largo plazo. La libertad y la responsabilidad son elementos constitutivos de cualquier acción humana. La acción empresarial que respeta derechos y obligaciones de todos los grupos de interés involucrados en una organización vuelve a poner a la persona como el centro de preocupación y construye comunidades más justas.

El reto espiritual Yo puedo ser un empresario visionario, emprendedor, inteligente y apasionado, muy creativo e innovador, pero si no tengo un auténtico espíritu de servicio todo eso no bastará.

Tener espíritu es saber que no estamos hechos para la utilidad, para la moda o para la fama. La trampa del éxito puede ser muy frecuente en un mundo voraz y materialista.

Sabernos unidos en una comunidad, poder pedir ayuda, dar de nosotros mismos presencia y ejemplo, extender la mano a alguien, estar dispuesto a ayudar, son actitudes importantes para hacer de este instante un

momento espiritual.

Necesitamos construir comunidades de sabiduría humana para ser con los demás y vincu­­larnos con otros lazos distintos a los meramente utilitarios.

El servicio temporal que busca solo el dinero, el éxito o la rentabilidad está condenado al fracaso, pero el servicio temporal que se oriente a innovar, a tener un espíritu de servir y a satisfacer las necesidades de sus clientes, será una empresa llamada a hacer realidad el cambio de paradigma cuando los escenarios cambian.

Y si esto no lo logramos implementar satisfactoriamente siempre queda el recurso invaluable del humor.

Cuando aprendemos a reírnos de nosotros mismos cultivamos la capacidad de situarnos desde los valores trascendentes.

Con sentido del humor somos capaces de redimensionar los problemas, así como tomar distancia de nosotros mismos y asumirnos desde una corriente más vasta y profunda, quizás mirarnos con ojos celestiales. Quien puede decir “Lo que no está en mis manos está en mejores manos” es una persona humilde. Y una persona humilde es una persona sabia.

El servicio temporal que busca solo el dinero, el éxito o la rentabilidad está condenado al fracaso, pero el que se oriente a innovar, a tener un espíritu de servicio y satisfacer las necesidades de sus clientes será el que perdure.

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SELECCIÓN

Otra visión para su modelo DE ENTREVISTAS LABORALES Por: Gestionhumana.com Especial para la revista Acoset

Uno de los factores fundamentales para el éxito en la contratación del candidato más idóneo para un cargo es la entrevista de trabajo. Valdría la pena preguntarse de qué forma se está haciendo y cómo mejorarla.

A

ntes de iniciar un proceso para la llegada de una nueva persona a la organización se debe pensar si esa posición es necesaria, es decir, ¿es posible realizar el trabajo de una forma distinta, para no contratar a nadie? Si es necesaria la contratación, ¿estamos comprometidos con la selección de “jugadores A”?, es decir, aquellos que están listos para obtener los mejores resultados en su posición.

De acuerdo con el experto internacional Mel Kleiman, autor del best seller “Hire tough, manage easy”, la mayoría de compañías, en su afán de cubrir una posición sin las debidas fuentes de reclutamiento y con la aplicación de pruebas que no miden adecuadamente temas como la inteligencia emocional, han caído en la escogencia de “jugadores B”, los cuales necesitan un exigente entrenamiento para llegar a resultados; e inclusive “jugadores C”, que pueden llegar con aptitudes, pero sin actitud, e inclusive presentan comportamientos reactivos

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(personas de difícil adaptación y con mentalidad negativa).

Para Kleiman, la entrevista de trabajo es crucial para determinar si la persona que se tiene en frente es un “jugador A o C” (águila o pavo, orden como también los llama el experto).

Para determinarlo se aconseja seguir los siguientes consejos en la entrevista: • Use todo el proceso de contratación como una prueba para el candidato (p. ej., si el trabajo debe desarrollarse a las 5:00 a.m., cite candidatos para entrevista a esa hora).

• En el momento de entrevistar al candidato nunca lo haga con la hoja de vida sobre su escritorio. Plantee una conversación y tome notas de aspectos importantes para usted.

• Realice las siguientes cinco “preguntas de alto valor”: 1. ¿Cuénteme acerca del primer empleo por el cual recibió un pago?

Nunca empiece por profundizar en la última experien-

SELECCIÓN

cia laboral, puesto que ya se tiene ensayada. La narración detallada de esta historia le va a dar una idea de cómo actúa la persona.

2. ¿Cuáles fueron las tres cosas más importantes que aprendió con este empleo?

La pregunta profundiza sobre el valor que da a su experiencia ganada tanto a nivel laboral como de relaciones con otros.

3. ¿Cuál es el trabajo más duro que ha tenido y por cuánto tiempo lo desarrolló?

De esta manera se detalla la forma en la cual la persona se enfrenta y resuelve los problemas.

4. ¿Cuáles son sus debilidades y qué necesita para llegar a un nivel más alto?

El reconocimiento de algunos obstáculos y la forma como ha determinado que puede seguir adelante es una muestra de superación y deseo de perfeccionamiento personal.

5. ¿Qué ha impedido que usted no tenga más éxito del que ya tiene?

Esta pregunta detalla obstáculos para el crecimiento o algún comportamiento reactivo (negativismo, frustración, enojo) que pueda tener el candidato.

De acuerdo con el experto, una propuesta metodológica para ponderar un proceso de selección de un candidato es la siguiente: 30% del total son los trabajos desarrollados anteriormente, 30% las pruebas aplicadas, 30% las entrevistas que se le hagan, y 10% las referencias laborales, con la salvedad de que si estas últimas son malas, la cifra sea el 100% del total.

cuenciamiento genético. Yo preferiría que respondiera mis preguntas en términos no especializados y me muestre lo que usted hace explicándolo como si yo nunca hubiera asistido a una clase de bioquímica en mi vida. ¿Le parece esto apropiado?”. ÆÆPaso 2: permítale a los candidatos evaluarse a sí mismos de acuerdo con su propio criterio. Comience con lo que los candidatos hacen en sus posiciones o roles actuales de la siguiente forma : “Examinemos primero el secuenciamiento genético, una parte importante de la posición para la que usted está presentándose en nuestro laboratorio. Cuénteme algo que esté haciendo sobre secuenciamiento genético en la organización para la que se encuentra trabajando actualmente. ¿Qué está haciendo exactamente?”.

En este momento, los candidatos necesitan hablar sobre los retos que perciben con respecto a la transición desde sus compañías actuales a su organización, con base en diferencias en las líneas de productos, sistemas de computadores, metodologías de investigación y cosas por el estilo. Usted puede acompañar su primera pregunta con otra como esta: “El laboratorio para el que usted está trabajando se enfoca en el proyecto Genoma Humano; nuestro labora-

¿Cómo realizar una entrevista técnica?

Ahora bien, supongamos que está contratando a un técnico de laboratorio responsable del secuenciamiento genético porque ese es un papel importante para su equipo. Sin embargo, como administrador de empresas (o de otra profesión), usted no se considera un científico consumado. He aquí cómo debe sonar una entrevista técnica en tres pasos de acuerdo con Paul Falcone, exdirector de empleo y desarrollo en Paramount Pictures (Hollywood, California), en su libro The hiring and firing question and answer book: ÆÆPaso 1: presente sus limitaciones de conocimiento de una forma honesta.

“Laura, como el gerente de negocios en esta unidad, la mayoría del tiempo me enfoco en la administración tras bambalinas del laboratorio.

Yo tengo un diploma en microbiología, pero para ser honesto, no estoy familiarizado con las técnicas de se-

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torio, como usted sabe, se especializa en genética del cáncer. ¿Qué cree usted que hará de manera diferente desde un punto de vista de secuenciamiento genético en nuestro laboratorio, en comparación con lo que hace actualmente en el suyo?”. ÆÆPaso 3: pídale a los candidatos que evalúen su competencia técnica general de 1 a 5: “En escala de 1 a 5, ¿cómo se evaluaría desde el punto de vista técnico? En otras palabras, si 1 significa que no está muy avanzado técnicamente en su campo y 5 que realmente se sitúa en la cima, ¿cómo se evaluaría?”.

Luego de anotar sus respuestas, la pregunta lógica que sigue es: “¿qué le agregaría a su preparación para ser o convertirse en un 5?”.

En ese momento, usted tendrá suficiente información para determinar la diferencia entre las credenciales ideales del candidato y su experiencia real. Pero, para ayudar a enfocarse más aún en el tema de la “compatibilidad técnica”, hágale otra pregunta de respaldo: “¿En dónde necesitaría que le diéramos el mayor apoyo, dirección y estructura en su periodo de empleo inicial, para asegurarnos de que usted tendrá éxito en esa posición desde el punto de vista técnico? ¿Qué más debería saber yo con respecto a cómo ve usted sus cualificaciones para este cargo, desde el punto de vista técnico?”.

Este patrón de preguntas funciona bien cuando se entrevistan candidatos con varias especialidades, como las técnicas de última generación. La información que logre recolectar es fundamental por las siguientes razones: primero, los candidatos aprecian su deseo de “aprender” de ellos. Muchos toman esa responsabilidad seriamente y le ayudarán a tomar una decisión sobre ellos. En segundo lugar, estas preguntas van directo al grano.

Incluso si no entiende completamente la información técnica que los candidatos le han compartido, usted podrá tomar notas precisas y hacer recomendaciones formales.

Pruebas de selección Las pruebas de selección tradicionales siempre tendrán opositores y quienes se apegan a ellas debido a que han obtenido buenos resultados. La discusión actual se centra en si todavía tiene sentido seguir utilizando pruebas como: 16pf, Wartegg, el dibujo de la figura humana o el Rorschach, tan solo para reseñar algunas de las más utilizadas, cuando en buscadores como Google, cualquier candidato encuentra la forma de resolverlas.

Según Hermes Ruiz, director de la consultora internacional

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“Contratamos a las personas por sus habilidades y las despedimos por quiénes son”.

OleWow, los candidatos que hacen trampa intentando manipular las pruebas tradicionales, terminan siendo identificados, pero vale la pena preguntarse: ¿cuánto tiempo dedican aquellos que utilizan este tipo de pruebas de selección en su calificación? ¿Qué tipo de imagen se genera como organización a los potenciales candidatos, utilizando el mismo tipo de pruebas que usan muchas otras empresas? ¿Son estas pruebas tan ampliamente conocidas las únicas opciones que tienen las unidades de selección para apoyar su tarea? ¿Esa información que se generó (casi siempre) en papel, quedará disponible y fácilmente accesible para estructurar procesos de formación y/o desarrollo en caso de contratación? ¿Cuánto dinero le cuesta a la empresa la puesta en escena de este tipo de pruebas? ¿Cuál es el costo de oportunidad? “¿Acaso no sería más rentable y productivo que utilicen pruebas con contenidos propios de la organización (estructuradas con todo el rigor científico-psicométrico obviamente), en entornos digitalizados que generen informes automatizados y que efectúen comparativos con el perfil ideal, de tal manera que el equipo de selección pueda dedicar mayor esfuerzo al proceso de entrevista?”, señala Ruiz.

Lo cierto es que por mucho que se quiera profundizar en este tema, la principal crítica frente a un cambio en las pruebas

SELECCIÓN

embargo, hay un creciente consenso en la comunidad de investigadores con respecto a la idea de que son cinco los factores que moldean nuestra personalidad en general, y algunos analistas y compañías de evaluación están tratando de usarlos todos para determinar cómo se adaptan al trabajo.

Estas dimensiones son: nuestra necesidad relativa de estabilidad; si somos sociales o si preferimos estar solos; si luchamos por innovar o por ser más eficientes; el grado hasta el que nos apegamos a nuestras opiniones o aceptamos las ideas de los demás, y si somos lineales o flexibles en la manera de lograr nuestros objetivos.

Las evaluaciones de personalidad consisten en una serie de preguntas que miden la zona de comodidad de una persona dentro de estas categorías. Por ejemplo, se les puede pedir a las personas evaluadas que le asignen un valor numérico, en una escala, a “en qué medida consideran que hacen lo siguiente”: • • • • •

Se recuperan rápidamente de eventos frustrantes.

Comparten información personal con compañeros de trabajo.

Disfrutan siendo detallistas.

Aceptan reconocimiento cuando se lo merecen.

Tienen el deseo de ser el número 1.

que se aplican se encuentra en la transición cultural que implica adoptar otro tipo de test, además del tiempo que se gasta en la adecuación de un nuevo proceso y la inversión en las mismas pruebas, que puede ser bajo demanda o por arriendo (si se utilizan por internet, que es el medio frecuente por donde se consumen estos test).

Frente a este punto, el único interrogante que deberían responder las personas encargadas de la selección es si no vale la pena aplicar un nuevo tipo de pruebas para la fuerza laboral actual, del tipo generación. Y, con el fin de disminuir temas tan álgidos como una mayor productividad laboral, disminución de la tasa de rotación y una futura retención del talento.

Y es que paralelamente a las pruebas técnicas se ha vuelto crucial evaluar la personalidad de los candidatos, ya que como afirma Mel Kleiman: “Contratamos a las personas por sus habilidades y las despedimos por quiénes son”.

Las evaluaciones de personalidad arrojan luz sobre las necesidades, actitudes, motivaciones y tendencias comportamentales de cada persona, muchas de las cuales tienen un componente biológico. Algunos expertos dicen que hay tres factores de la personalidad que se relacionan con el lugar de trabajo; otros dicen que solo uno se relaciona: el impulso de alcanzar nuestras metas. Sin

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No hay respuestas “equivocadas” para los test de personalidad, solo resultados que sugieren que un individuo es más adecuado para un tipo de trabajo que otro.

En su libro The owner’s manual for personality at work, Pierce y Jane Howard escriben sobre una abogada litigante muy exitosa y adinerada que se sentía miserable en su trabajo. Una evaluación de personalidad mostró que ella era introvertida y que le gustaba “trabajar en equipo”, mientras que por el contrario el perfil del litigante de corte clásico es el de una persona extrovertida que trata de imponer su voluntad a un juez o a un jurado.

De acuerdo con los Howard, quienes administran el Centro para las Ciencias Cognitivas Aplicadas (CentACS, por sus siglas en inglés), la abogada decidió enseñar derecho y ahora es mucho más feliz.

Muchos investigadores en psicología dicen que el comportamiento humano cae en cinco categorías o espectros que conforman el modelo de personalidad conocido como “Factor Cinco” o el “Gran Cinco”: estrés, estimulación, novedad, dominancia y logro”. ÆÆLa medición del estrés se enfoca en la necesidad de estabilidad y en cómo enfrentamos el estrés. Por ejemplo, algunas personas son naturalmente resilientes enfrentando crisis, asumiendo rápidamente una actitud de solución de problemas sin mucho alboroto. Sin embargo, otros necesitan mucho tiempo para calmarse y recuperarse del estrés, ubicándose cerca del lado opuesto de este espectro. ÆÆEl componente estimulación se enfoca en cómo toleramos la estimulación sensorial (ser extrovertido o introvertido) que proviene de otras personas o situaciones. ÆÆEl factor novedad se refiere a qué tanto estamos abiertos a nuevas experiencias y maneras de hacer las cosas. ÆÆEl componente dominancia mide hasta qué grado tenemos en cuenta a los demás. ÆÆEl factor logro examina cómo nos movemos hacia las metas, qué tan concienzudos somos. Los trabajadores más flexibles y relajados, usualmente capaces de realizar múltiples tareas, representan un extremo de esta dimensión.

Frente a todas las anteriores disertaciones lo cierto es que un proceso de selección es una inversión para la empresa.

Una mala elección conlleva irremediablemente a perjudicar los intereses de la compañía y por ende, afecta a todo el recurso humano que la conforma.

*Fuentes: Paul Falcone, exdirector de empleo en Paramount.

Howard, Pierce Johnson y Howard, Jane Mitchell. The owner’s manual for personality at work. Center for Applied Cognitive Studies, 2010.

Mel Kleiman, experto internacional en selección.

Hermes Ruiz, director de OleWow Society for Human Resource Management.

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Búsqueda de candidatos Para tener éxito en la búsqueda de los candidatos más idóneos para un cargo, las organizaciones a nivel global han venido revisando sus prácticas de selección, especialmente la forma en la cual están realizando procesos de reclutamiento, entrevistas (ponderando de igual forma habilidades y personalidad) y cómo se proyecta el crecimiento profesional para el candidato.

Lo cierto es que la selección y la contratación en las empresas es uno de los temas que más presupuesto toma del área de Gestión Humana. Algunos costos de este proceso son: publicación de avisos y uso de otros medios de comunicación, suscripciones a bancos de hojas de vida y pruebas de selección. He aquí algunas recomendaciones de ayuda: 1. Defina el perfil requerido: comience con un análisis del tipo de persona que se necesita en el cargo a contratar, así como los objetivos del cargo, salario, competencias, tareas a desarrollar, roles y responsabilidades.

2. Busque candidatos: utilice múltiples fuentes de reclutamiento, entre las que se encuentren alcaldías, bancos de hojas de vida internas, juntas de acción comunal, cajas de compensación familiar, servicio público de empleo y bases de datos externas como portales en internet, tipo: www.aliadolaboral.com 3. Entrevista y pruebas: acérquese a los candidatos para conocer si las habilidades de cada uno corresponden al perfil requerido para la empresa y para el cargo. Puede utilizar pruebas tradicionales o adquirir soluciones de última generación, las cuales emplean tecnologías como internet, y que analizan personalidad del candidato y sus competencias.

4. Selección y contratación: el candidato deberá entender muy bien las responsabilidades del cargo, el tipo de contrato, horario, salario y demás incentivos a los que tenga derecho. La persona que sea elegida tendrá la tarea de trabajar bajo los lineamientos de la compañía y contribuir a su crecimiento. Ahora, si se tiene como objetivo ocupar una vacante disponible para generar productividad a través de la persona contratada, este proceso se debe ver desde un punto más estratégico, por lo que es necesario adicionar los siguientes pasos: 5. Proceso de inducción y presentación a la empresa.

6. Capacitación en las tareas específicas.

7. Acompañamiento.

8. Motivación.

9. Modelo de indicadores, productividad, resultados y seguimiento.

10. Modelo de evaluación de desempeño.

PUBLIRREPORTAJE

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“INSTRUMENTOS PARA LA COMPETITIVIDAD”

Objetivo: Nuestro tiempo reta a las organizaciones

en términos de innovación, eficiencia y compromiso. Las empresas están llamada a responder con maestría y con vigoroso talento a las expectativas de las diversas personas con que se relacionan: propietarios, empleados, clientes y proveedores, así como a establecer una relación sana y sustentable con las comunidades en las que se asientan y con la sociedad. El Congreso ACOSET 2014 está orientado hacia temas que faciliten el reconocimiento del entorno altamente competitivo, global y cambiante que exige la innovación de productos, servicios, ventas, mercados, gerencia y negocios, a partir de un replanteamiento de las estrategias gerenciales.

Participantes:

El Congreso está dirigido a los Accionistas, Equipos de Dirección, Áreas de Gerencia, Planeación, Comercial y Talento Humano de las empresas; encaminado a motivar a los participantes hacia la innovación y el uso del conocimiento como estrategia para potenciar su capacidad competitiva y elevar el nivel de profesionalización de las empresas.

Opciones de acomodación:

HOTEL HYATT, HOTEL SEDE DEL CONGRESO Habitación, 1 persona* USD 374,72 Una Habitación, 2 personas* USD 526,62 Una Habitación, 3 personas* USD 733,88 Una Habitación, 4 personas* USD 941,13

*Todo incluido por día * Para reservar habitación en la página web www.aruba.hyatt.com

Reserva tiquete El itinerario de los vuelos a Aruba son los siguientes AEROLÍNEA AVIANCA COPA LAN

DÍAS VUELOS Todos los días 1 vuelo diario Todos los días 4 vuelos diarios Solo 1 vuelo los miércoles

Inversión: Afiliados primera persona Segunda persona en adelante No afiliados Acompañantes eventos

Agenda Jueves 4 de septiembre 07.00

Acreditación

08:00

Instalación

09:00 FRANC PONTI (España), Profesor Universitario, Consultor y Conferencista Internacional. Director del Centro de Innovación en EADA, Barcelona “Ser innovadores para ser competitivos en el entorno empresarial del siglo XXI” 10:30

Refrigerio

11:00 JAIRO LAVERDE RODRIGUEZ, Presidente de la Corporación TEKNE, Profesor Universitario, Consultor y Conferencista Internacional.

“Visión prospectiva: contextos, tendencias y megatendencias de futuro. El cambio disruptivo, impredecible, profundo y global, todo cambia” 12:30

Almuerzo

14:00 CÉSAR BERNAL TORRES, Director de Investigaciones de la EICEA, Profesor Universitario, Consultor y Conferencista Internacional.

“Usos y apropiación de la gestión del conocimiento para ser competitivos por parte de las empresas del sector”.

15:30

Refrigerio

16:00 JUAN GUILLERMO HOYOS DÍEZ, Profesor Universitario, Consultor, Conferencista Internacional, miembro de Family Firm Institute (EEUU) “La empresa de familia, el reto de la comunicación y la prevención de conflictos” Viernes 5 de septiembre 08:00 FRANÇOIS VALLAEYS , Universidad de Paris, Profesor Universitario, Consultor y Conferencista Internacional, “La RSE bajo el prisma de la Innovación y la competitividad” 09:30

Refrigerio

10:00 RAFAEL I. RODRIGUEZ UMAÑA, Profesor Universitario, Consultor y Conferencista Internacional. “Nuevas estrategias de mercadeo con el uso de las Tics para el desarrollo de nuevos clientes y servicios”.

11:30 PANEL DE EXPERTOS, SESIÓN DE PREGUNTAS, CONCLUSIONES

$ 390.000,00 + IVA $ 350.000,00 + IVA $ 490.000,00 + IVA $ 150.000,00 + IVA

Informes e Inscripciones Persona Contacto: Rosa Espinel Sanchez Teléfono: 6016680 en Bogotá Cels. 3107867213 y 3114888092 Email: acoset@etb.net.co - mercadeo@acoset.org

12:30

Almuerzo

Tarde libre 18:30

Cena

20:30

Clausura, Acto social

Contratación Laboral, Intermediación y Servicios

Doctor Miguel Pérez García

Encuéntrelo en:

Panamericana, Librería Lerner, Librería Nacional, y librerías Legis a nivel nacional.

En la obra se aborda el origen, desarrollo y caracterización de las diferentes formas contractuales vigentes en la legislación, que han venido dando respuesta a la flexibili flexibilización de las relaciones de trabajo, con figuras como el contrato a término fijo, la intermediación laboral y el teletrabajo, y de aquellas que responden a las exigencias de tercerización, que a través del llamado Outsourcing, dan alternativas de servicios y producción de bienes a terceros con total autonomía e independencia de quien contrata, como el caso de los contratistas, las cooperativas de trabajo asociado, contrato sindical y los contratos de prestación de servicios.

SOCIALES

FORO ACOSET 2014:

Innovación para

LA SOSTENIBILIDAD EMPRESARIAL

E

l evento, realizado el pasado 08 de mayo de 2014 en el Hotel Cosmos 100, estuvo orientado hacia temas que facilitarán el reconocimiento del entorno altamente competitivo, global y cambiante. Estos retos exigen la innovación de productos, en servicios, forma de ventas y acceso a mercados, entre otros, a partir de un replanteamiento de las estrategias gerenciales.

De Izquierda a derecha: Ángel Custodio Cabrera, Juan Pablo Chaustre y Miguel Pérez García.

Eduardo Garza, conferencista, Presidente Proyecto Síntesis de México

Taller realizado por los asistentes.

Algunos de los gerentes asistentes al evento, de izquierda a derecha: Guillermo Puche, Evelyn Páez, Juan Manuel Vargas, María Gilma Ramírez, Juan Carlos Moreno

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