Revista acoset 11

Año 4 » Nº 11 » www.acoset.org

R E V I STA

Gestión Organizacional Empresas familiares: creando condiciones para el relevo generacional y la sucesión

PERSPECTIVA 2015:

Actualidad

Servicio temporal en Colombia: una solución al empleo formal

Tendencias

Diversidad en la selección de personal

empresas usuarias BUSCARÁN PROVEEDORES QUE

sean competitivos en servicio y socialmente responsables

contenido 5

Actualidad

Servicio temporal en Colombia: una solución al empleo formal

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Tema Central

Perspectiva 2015: empresas usuarias buscarán proveedores que sean competitivos en servicio y socialmente responsables

Gestión Organizacional Empresas familiares: creando condiciones para el relevo generacional y la sucesión

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26 Panorama

Gestión del conocimiento como ventaja competitiva

Tendencias

Diversidad en la selección de personal

Sociales

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Foro: Actualización en Riesgos Laborales para las EST

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EDITORIAL

EDICIÓN NÚMERO 11

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PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET Miguel Pérez García PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA Juan Carlos Moreno DIRECTORA ADMINISTRATIVA Betzabé Caro Caro EDITOR Ángel Quijano Lizarazo JEFE DE COMUNICACIONES Alejandra Sanín Ospina COLABORADORES César Augusto Jaramillo Hoyos DISEÑO Y ARTE Dalma Gisela Prieto CORRECCIÓN DE ESTILO Oscar Favian Ortiz Reyes FOTOGRAFÍA ©2014 Shutterstock, Inc. PUBLICIDAD Oficina Acoset, Teléfono 6016680 prensa@acoset.org Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental

Producido e impreso por LEGIS S.A. Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total sin permiso de Acoset. Copyright® Revista Acoset

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MÁS GESTIÓN HACIA LA COMPETITIVIDAD

y la calidad del servicio

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no de los aspectos fundamentales que está presentando el sector del servicio temporal en el país es el de la sucesión, ya que un alto porcentaje de las empresas son familiares y se encuentran en el relevo generacional, lo que presenta retos de trascendencia para la continuidad y proyección de la actividad de no pocas empresas. De ahí que en esta revista abordemos el tema para orientar sobre aquellos puntos básicos que se deben tener en cuenta para enfrentar la situación y las principales dificultades que se presentan. Esperamos sea de utilidad para nuestros lectores.

Teniendo en cuenta que la responsabilidad social empresarial (RSE) se ha venido convirtiendo en elemento fundamental para las buenas prácticas de cualquier unidad empresarial, enfocamos el tema desde aquellos aspectos en los que una EST puede contribuir activamente teniendo en cuenta que el sector, de entrada, realiza una labor de gran incidencia en la generación de empleo en los dos extremos de la curva poblacional: la población joven, que inicia su vida laboral, y la de la tercera edad, aquellos jubilados que quedan por fuera del mercado laboral y que aún poseen vitalidad, energía, y por supuesto, conocimiento y experiencia de mucha utilidad para el desarrollo eficiente del trabajo en su respectiva especialidad.

La formalización que se da a través del trabajador en misión, cuyo verdadero empleador es la EST, y que cuenta con la aplicación plena de las normas laborales y de la seguridad social, constituye un elemento que facilita la incorporación al mundo laboral de un promedio de millón doscientos mil trabajadores al año, con la repercusión

Por: Miguel Pérez García Presidente Ejecutivo de Acoset

positiva de que esto tiene en un ingente número de grupos familiares.

El reto es grande y el tema de la innovación y la tecnología sigue siendo un referente ineludible para que las EST enfrenten eficientemente los retos de una economía fluctuante y dinámica como la que estamos viviendo, y sobre lo cual también tratamos en esta publicación.

Y no podíamos terminar el año sin acudir a algunos usuarios que nos plantearan, cuáles en su concepto son los factores que tienen en cuenta para contratar una EST. En las entrevistas se destaca que lo que actualmente les interesa son aspectos relacionados con la RSE y la calidad del servicio y no la tarifa, que va quedando relegada a un segundo plano, por cuanto lo que el usuario quiere garantizar es la seguridad de que quien presta el servicio tenga la infraestructura adecuada, la calidad requerida, solidez económica, tecnología adecuada y manejo serio y responsable del recurso humano, entre otros aspectos.

Solo nos resta agradecer a todos nuestros lectores su fidelidad y apoyo a nuestra publicación que se ha venido consolidando gracias a ustedes, a quienes les hago llegar en mi nombre y en el de la Asociación, mis mejores deseos para las fiestas de celebración del nacimiento del Niño Jesús y de año nuevo, esperando que el 2015 llegue cargado de mucha felicidad y realizaciones familiares y profesionales.

ACTUALIDAD

SERVICIO TEMPORAL EN COLOMBIA:

una solución al empleo formal Los retos que plantean 18 tratados de libre comercio firmados en Colombia, además de una economía que crece motivada por la llegada de inversiones extranjeras, convertirán a las EST en generadoras de empleo formal, al ser garantes del cumplimiento del ordenamiento jurídico laboral.

Por: César Augusto Jaramillo Hoyos, Director Observatorio del Mercado Laboral, Acoset

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ACTUALIDAD

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esde hace un tiempo se viene pregonando en diferentes escenarios y sin ningún fundamento, que se están acabando las Empresas de Servicio Temporales (EST) en Colombia. Nada más contrario a la realidad e insensato en los actuales momentos que cruza la república.

Para argumentar este punto, cuando de informalidades se trata, este es un país donde el 60% de su mano de obra activa es informal, a lo que se deben sumar las cifras del subempleo, que desborda el 30%, lo que habla muy mal de la calidad del empleo.

De esta forma, nos quedamos con que apenas el 40% del empleo en Colombia es formal y, de esta cifra, el sector de las Empresas de Servicios Temporales aporta el 7% de este tipo de empleo.

Para nadie es un secreto que el sector se encuentra dentro de la categoría del empleo formal, con el cumplimiento y acatamiento de todo el ordenamiento legal laboral y de seguridad social que existe en nuestra legislación. Además, es el único sector al que se le exige póliza para garantizar las prestaciones sociales y salarios de sus trabajadores en el eventual caso de que no se les cumpla con ello.

Sin lugar a duda, la regulación descrita es más formal que cualquier tipo de formalidad de empleo en Colombia, pues cobija toda la ley laboral al amparo y respeto por los trabajadores en misión en Colombia.

Para complementar la idea, la afirmación recoge la clásica definición de formalización que tanto se viene pregonando actualmente por la entidad rectora de la vigilancia del trabajo en nuestro país: “es que formalizar no es contratar indefinidamente a sus trabajadores como equivocadamente se cree que es formalizar”. La expresión recoge tesis y conceptos más profundos que tienen que ver con el cumplimiento de todos los mandatos legales que existen en nuestro país.

Acatar, respetar y cumplir con la legislación es lo que se denomina formalización en el mundo actual laboral.

El sector de Servicios Temporales es la respuesta verdadera, eficaz y oportuna para atender los desafíos inmediatos y retos de desarrollo que plantean los 18 tratados de libre comercio firmados por Colombia.

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Sector temporal Tal y como tuve la oportunidad de expresarlo en el marco del pasado congreso del sector realizado en Aruba, venimos de una etapa de crecimiento negativo con base en indicadores de años anteriores. Esto se debe básicamente a cuatro circunstancias.

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Campaña electoral para Congreso y Presidencia.

Los voceros del engaño tergiversan al sector y lo igualan a las formas de elusión laboral legal en Colombia, al equipararlo con cooperativas y mano de obra precarizada a través de muchas formas atípicas de contratación.

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Lo anterior trae de suyo la ley de garantías, que no le permite al estado contratar ni comprar. No es extraño saber que el estado es el mayor comprador en Colombia, pero al no poderlo hacer necesariamente impacta el empleo formal.

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El empleador, al reducir sus costos en salud y parafiscales, se vio tentado a la contratación directa sin hacer todas las cuentas de lo que cuesta crear un puesto en Colombia en forma directa.

ACTUALIDAD

Modalidades de prestación de servicios en Colombia Como una respuesta a las necesidades empresariales las modalidades de prestación de servicios pueden ser: ÆÆRegulación por modalidad de resultado final

Cooperativas de Trabajo Asociado (CTA)

La autogestión de la CTA, y la participación de los asociados conllevan la autonomía, autodeterminación y autogobierno (D. 4588/2006, art. 5º), circunstancias particulares que para el tema del outsourcing son necesarias, ya que este tipo de cooperativas debe ser completamente independiente del tercero que contrata sus servicios.

Las actividades de trabajo desarrolladas por las CTA, son de resultado final, porque se contrata y ejecuta un proceso total cuyo objetivo será la entrega de un resultado específico. Dicho servicio deberá ser prestado con sus propios medios, en ningún momento el tercero contratante tendrá algún vínculo para el desarrollo de la actividad que se contrata. Además, tiene prohibición expresa de funcionar como EST, enviar trabajadores en misión, intermediar en el mercado laboral y manejar trabajadores a terceros, de acuerdo a lo dispuesto en el artículo 17 del Decreto 4588 del 2006, el artículo 7º de la Ley 1233 del 2008 y el Decreto 2025 del 2011.

El contrato sindical se ejecutará ya sea para la ejecución de obras o para la prestación de servicios, con sus Contrato Sindical afiliados partícipes, quienes por mandato legal deben gozar de plena autonomía administrativa y financiera (D. 1429/2010, art. 1º). Lo anterior, indica que el contratante de esa obra o de ese servicio no tendrá injerencia (C.S.) o vinculación alguna para la concreción del servicio de resultado final contratado.

Empresas Asociativas de Trabajo (EAT)

Son organizaciones económicas productivas, cuyos asociados aportan su capacidad laboral por tiempo indefinido, entregan a beneficio de la EAT una destreza o tecnología, e inclusive entregan otros activos para el cumplimiento eficaz del objeto de la empresa (L. 10/91, art. 1º). El objeto social consiste en la producción, comercialización, distribución de bienes básicos de consumo familiar o la prestación de servicios individuales o conjuntos de sus miembros (L. 10/91, art. 3º) como servicios de resultado final.

ÆÆRegulación para servicios de colaboración a terceros o de medio

Empresas de Servicios Temporales (EST)

Se concreta a través del envío de un trabajador en misión que se desplaza a las dependencias del usuario para ejecutar el servicio de colaboración contratado por parte de este (L. 50/90, art. 74). Ese envío de trabajadores en misión es permitido de manera exclusiva a las EST por mandato legal, permitiendo la flexibilización del manejo de recurso humano, formalizando empleo con todas las garantías de ley, ya que la EST en todo momento conserva la calidad de verdadero empleador, de acuerdo a lo establecido por el artículo 71 de la Ley 50 de 1990 y contrata a sus trabajadores bajo cualquiera de las modalidades previstas en la legislación laboral.

Lo temporal es el servicio específico de colaboración en la actividad del contratante-usuario, no el trabajador, que rota en esos servicios, con un punto de apoyo: su relación laboral directa con la EST.

Agencias de Colocación o Empleo (ACE)

Este servicio puede ser ejecutado mediante agencias privadas lucrativas, que perciben una utilidad (D. 722/2013, art. 32, lit. a), que no procederá en ningún caso del trabajador, sino del usuario contratante del servicio; las no lucrativas, que no reciben ningún tipo de remuneración o utilidad por el servicio prestado (D. 722/2013, art. 32, lit. b), y las públicas, que tampoco perciben utilidad (D. 722/2013, art. 32, lit. c). Antiguamente eran denominadas como bolsas de empleo, terminología obsoleta que revive el reciente Decreto 722 del 2013 y que tiene su fundamento legal en los artículos 95 y 96 de la Ley 50 de 1990.

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ACTUALIDAD

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Los equivocados conceptos expresados y recogidos por el gobierno nacional en el famoso y peregrino Decreto 2798 del 2013, en donde en forma equivocada y temeraria incluyó a las empresas de servicios temporales como prohibidas para prestar servicios misionales y demás; decreto en el que afortunadamente el Mintrabajo comprendió sus errores y horrores y que derogó mediante el pasado decreto de mayo, lo que trajo, sin embargo, confusiones al empleador colombiano de muchas formas.

Perspectivas y futuro cercano Nada más oportuno que referenciarles aquello ya mencionado sobre el empleo formal, para presentar al sector temporal como la respuesta verdadera, eficaz y oportuna para atender los desafíos inmediatos y retos de desarrollo que plantean los 18 tratados de libre comercio firmados en Colombia.

En esos tratados se encuentra el porvenir del sector de manera inmediata y certera. Acudir a ellos es la respuesta empresarial para atender definitivamente los retos del país.

El año entrante se integran dos sectores más del tratado con los Estados Unidos y ellos tienen que ver con el sector que más impactan los servicios temporales, como es el de la manufactura; y la oportunidad de tener en nuestro país más de 300.000 nuevos ítems de negocios para el comercio en general.

En otras palabras, aquí están los dos desafíos para ser atendidos por el país y que mejor con el apoyo y servicio del sector temporal, pues ninguno en los ámbitos general y particular, cumple mejor y eficientemente con el desafío de su propia mano de obra.

De esta forma hay que prestarle colaboración al empleador nacional para que atienda las innumerables exportaciones que el país y sus empresas deberán atender el año entrante y los años venideros, al hacer negocios con los países con quienes Colombia firmó y suscribió dichos tratados.

Nada más sensato y cuidadoso para las empresas del sector de los servicios temporales que revisar y atender a las empresas exportadoras de bienes en los años inmediatos, pues ninguna empresa en Colombia podrá atender estas exigencias de mano de obra, sino las temporales.

De suyo, las EST serán las garantes del servicio en forma real y oportuna, pero con el cumplimiento legal y el acata-

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miento de todo el ordenamiento jurídico laboral y de la seguridad social que existe en Colombia.

Pero no solo en las exportaciones. Ya conocemos que la economía colombiana viene en expansión y crecimiento sostenido desde hace unos años. Esto garantiza el cumplimiento de los inventarios para atender la demanda interna que no es de poca monta, lo que también trae como beneficio el crecimiento de las empresas temporales en nuestro país. Y qué decir del impacto económico de expansión en el eventual caso del posconflicto y la firma real de una paz estable y duradera con los grupos alzados en armas.

Como ven, esto ya comienza a ser analizado por las grandes corrientes analíticas del mundo, quienes anticipan para Colombia un fenómeno comercial de gran envergadura, no solo por la situación política sino por su impactante situación geopolítica. Seremos la vitrina del mundo y para nadie será extraño ver a nuestro país por el sendero del desarrollo que tanto venimos anhelando.

TEMA CENTRAL

PERSPECTIVA 2015:

empresas usuarias

BUSCARÁN PROVEEDORES QUE

sean competitivos en servicio y socialmente responsables

Por: Revista Acoset

E

s un hecho que la forma de hacer negocios de las organizaciones ha variado, motivada por principios de responsabilidad social en los ámbitos social, económico y ambiental.

Esta visión productiva se extiende hacia los llamados grupos de interés, donde se cuentan aliados estratégicos de negocio y proveedores.

Pensar que las Empresas de Servicios Temporales (EST) son ajenas a esta dinámica debido a paradigmas como basar su crecimiento en un descuento tarifario o porque se han dedicado exclusivamente al reclutamiento tradicional de personas para el envío de personal en misión, podría llegar a impactar en su crecimiento futuro de forma negativa.

El rompimiento de barreras a nivel gerencial va ligado a las perspectivas

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de crecimiento del negocio y al trabajo intensivo con el capital humano, enfocado en el desarrollo profesional y de competencias. A esto debe sumarse un entendimiento del entorno y los cambios que se presentan en la manera en que las compañías ofrecen sus productos y/o servicios y ganan clientes de estos.

Ahora bien, si se es directivo de una

EST, el primer paso en la construcción de una propuesta de valor, que no incluya el precio, es conocer muy bien a su cliente. En este caso no se trata de las relaciones que se tenga con la persona de enlace de la compañía, pues esto no asegura la fidelización de un negocio a futuro; significa mucho más que eso, es el conocimiento de los principios, valores, visión de la empresa usuaria y cómo desde la EST puede existir una alineación entre ambas compañías.

TEMA CENTRAL

¿Qué opinan las compañías?

Ernesto Porras Beltrán, Vicepresidente ejecutivo de Tayrona Steel Pipe, compañía que fabrica tuberías para petróleo y gas y que es usuaria de los servicios de las EST, explica que desde el punto de vista interno y de la relación directa con las comunidades , la compañía tiene una aproximación en el desarrollo de cadenas productivas de la población menos favorecida y circundante a la planta de producción, pues se apoya la creación de microempresas para permitir el desarrollo sostenido

Ernesto Porras Beltrán Vicepresidente ejecutivo de Tayrona Steel Pipe

de emprendimientos comunitarios.

Dichos emprendimientos reciben capacitación, entrenamiento y acompañamiento para permitir que adquieran un adecuado enfoque y respaldo que les permita ser autosostenibles y encontrar actividades económicamente productivas. “Del mismo modo deseamos que nuestros proveedores tengan filosofías y políticas similares que compaginen con nuestra presencia y producción”, afirma Porras.

En materia de innovación y tecnología, la compañía tiene tres pilares identificados, los cuales son innovación, respeto al medio ambiente y apoyo a las comunidades. Estar a la vanguardia en este renglón los involucra en invertir en tecnología de última generación que les permite llevar productos de

alta tecnología a clientes y del mismo modo sustentar un camino tecnológico que es amable y responsable con el medio ambiente.

“Al igual que nos exigimos como empresa a nivel interno, demandamos de nuestros proveedores que desarrollen e inviertan. Respetamos la evolución empresarial de nuestros proveedores, pero debemos entender que la optimización productiva debe ir de la mano en inversiones en tecnologías amables, precisas y responsables”, asegura el alto ejecutivo.

En materia de competitividad se busca en los proveedores que sean eficientes y efectivos para cumplir con los compromisos que adquiere la compañía, pues son las responsabilidades de un producto calificado por la organización como tecnológicamente superior.

Para otras organizaciones como Transmilenio, que también utiliza los servicios del sector de las empresas de servicios temporales, desde la estructuración de los procesos contractuales se establecen requerimientos en torno al componente ambiental, laboral, de seguridad y salud en el trabajo y de intervención en las zonas donde se pretende desenvolver el sistema de transporte.

Durante el tiempo de operación del sistema los concesionarios o empresas operadoras han generado diferentes dinámicas de trabajo social, donde se han dispuesto a generar valor agregado a las comunidades donde operan, de tal modo que el crecimiento se permita conjuntamente (comunidad-sistema de transporte).

Según Gilberto Padilla Castro, coordinador de talento humano de Transmilenio, la empresa adelanta un proyecto estructurado que ha denominado responsabilidad social sostenible, que apunta a ser un proceso y lineamiento de trabajo conjunto entre entidades público-privadas para el desarrollo de las comunidades donde se genera algún tipo de trabajo o influencia. En materia de innovación, en cada proyecto o fase del sistema de transporte, desde su

Gilberto Padilla Castro Coordinador de talento humano de Transmilenio

estructuración, se considera la incorporación de las más recientes tendencias en materia de tecnología aplicables al transporte. Para sus proveedores, en temas de servicio se exigen unos mínimos de educación y formación para el personal que atiende las taquillas de venta de pasajes al igual que una idoneidad y competencia técnica para los conductores que se desempeñan en el sistema de transporte.

Otras compañías como Alpina, según el portal Gestionhumana.com, buscan siempre generar prosperidad colectiva en los lugares donde está presente. Para ser sostenible, según Luisa Acevedo, directora corporativa de sostenibilidad, se requiere de toda la inteligencia, innovación y perseverancia de un sistema de actores con intereses diversos pero objetivos comunes.

“Hemos aprendido que solo seremos sostenibles si logramos incluir las voces de nuestros grupos de interés, donde se incluyen proveedores, en nuestra gestión y logramos premiar las acciones que generan valor en el largo plazo y no solo en el corto plazo”.

La directiva recomienda a otras compañías comprender quiénes son los grupos de interés de mayor prioridad para cualquier organización y sostener un diálogo muy cercano y permanente con estos, definir temas claves sobre los que se va a enfocar la gestión y sobre los que debe haber compromisos ambiciosos y concretos. Por último, es

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TEMA CENTRAL

importante comprender que la sostenibilidad no es un tema paralelo al negocio, sino una forma de hacer negocios que trae mayores réditos en el corto y largo plazo, y de forma compartida con el entorno.

Marcando la diferencia Al tener claro que las compañías vienen revisando las mejores prácticas de sus proveedores, pues valoran el que estén alineados con su forma de concebir y hacer negocios, influenciados en temas como la responsabilidad social, la innovación y la competitividad, resulta obvio que hacer diferenciales en la oferta de servicios, especialmente en las EST, será fundamental para su funcionamiento futuro.

Pueden ser diversos los caminos que las EST pueden explorar, pero en general la inversión tecnológica, el fortalecimiento del talento humano y un buen trabajo por procesos, pueden ser tres focos de inicio para el cambio. En los primeros dos focos, tecnología y capital humano, se hace necesario trabajar en el tema del reclutamiento, con el fin de hacer una buena selección acorde con las competencias requeridas por cada una de las empresas clientes, utilizando herramientas tecnológicas como aquellas que están en la nube y redes sociales. Así mismo, tener una trazabilidad de lo que ha hecho el trabajador en misión en las empresas donde se ha desempeñado y abrirle paso a transiciones que fortalezcan su capacidad de aprendizaje y el crecimiento profesional.

El foco de procesos se da al cumplir con las normas establecidas en materia legal, así como la adecuación de políticas de calidad (certificaciones), que midan de una forma constante la gestión.

Estas simples acciones, bien orientadas, pueden marcar una pauta para el cambio hacia la competitividad.

Ahora bien, si el cambio es importante

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la creatividad y la innovación refrescarán de forma constante la forma en la cual se vienen desarrollando los procesos de la compañía y la prestación de los servicios.

Durante el pasado XV Congreso del Servicio Temporal y Usuarias celebrado en Aruba, Franc Ponti, profesor de EADA Business School (Barcelona), precisó que existen siete movimientos para la innovación, los cuales reseñamos a continuación con el fin de comenzar el camino de la reinvención en las EST (cuestiónese sobre los siguiente interrogantes):

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Primer movimiento: rumbo.

Defina la visión que tomará y marque el camino de sus acciones:

• ¿Existe una visión de la innovación y una misión acorde con esta?

• ¿Resaltan los valores de la empresa la importancia de la innovación?

• ¿Sabemos cómo hacer avanzar el modelo de negocio o se ha hecho más de lo mismo siempre?

• ¿Tenemos un plan serio de inversión en innovación?

• ¿Tiene nuestra política de innovación un componente ético y de responsabilidad social?

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Segundo movimiento: equipo.

Nuestro grupo de colaboradores debe estar organizado en torno a un objetivo determinado.

• ¿Cómo gestionamos la innovación?

• ¿Hay órganos específicos de gobierno en la empresa?

• ¿Hemos proporcionado formación a los colaboradores con miras a avanzar en la innovación?

TEMA CENTRAL

• ¿Tenemos un pipeline de proyectos de innovación?

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Séptimo movimiento: resultado.

Podemos llegar a una meta como efecto o consecuencia de un trabajo o proceso.

• ¿Podríamos cambiar el management de nuestra empresa para adecuarlo a la innovación?

• ¿Hemos sido capaces de encontrar métricas reales (antes, durante, después) que nos ayuden a entender mejor el proceso de la innovación y a acercarnos a los resultados?

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Tercer movimiento: cambio.

Tenemos temor de la transformación, aun si se percibe mejoramiento.

• ¿Qué modificaciones internas debemos realizar para facilitar la innovación?

• ¿Cómo creamos una cultura de aceptación y conversación de ideas y propuestas?

• ¿De qué manera podemos aprovechar la inteligencia colectiva de nuestros colaboradores?

• ¿En la compañía sobreviven los grandes enemigos de la innovación: burocracia, jerarquía excesiva, reinos de tarifas y alejamiento del cliente?

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Cuarto movimiento: tendencia.

Estamos conscientes de la orientación, dirección o rumbo con respecto a la evolución de procesos, estilos y métodos, entre otros.

• ¿De qué manera analizamos el futuro?

• ¿Creamos plataformas o espacios para la reflexión?

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Quinto movimiento: creatividad.

Tenemos la capacidad de hacer cosas a partir de muy pocos insumos o de la nada.

• ¿Sabemos trabajar creativamente en equipos?

• ¿Podemos desafiar nuestro modelo de negocio?

• ¿Sabemos seleccionar las ideas y crear prototipos?

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Sexto movimiento: proyecto.

Podemos detallar algo por realizar, que además pueda ser medible y controlable.

• ¿Somos capaces de hacer que las

buenas ideas se conviertan en realidades?

• ¿Sabemos gestionar proyectos?

• ¿Podríamos crear una cultura de la innovación que funcione de forma sistemática?

Uno de los puntos fundamentales de este trabajo es repensar la forma en la que actualmente se están realizando los negocios de la compañía, su infraestructura, procesos y qué podría ser susceptible de mejora de acuerdo con los mensajes que nos envía el mercado o nuestro grupos de interés, que en el caso de las EST son las empresas usuarias.

Competir con tarifa, grave error Tal como se ha mencionado anteriormente en la Revista Acoset, un problema que agrava la situación financiera de las EST y que va en detrimento de los servicios que se presta a las empresas usuarias es competir por la premisa de tarifa y no de calidad de los servicios, llevando a empresas con esta filosofía a problemas serios de iliquidez.

“Algunas empresas de servicios temporales no hacen bien los cálculos y por ganar un cliente o no perderlo, o com-

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TEMA CENTRAL

petir con otra y ganarle una licitación, bajan demasiado los porcentajes. Como consecuencia les es difícil poder cumplir adecuadamente”, afirma Miguel Pérez García, presidente de Acoset, para quien los porcentajes bajos en la prestación de servicios temporales son graves porque pueden generar una situación de quiebra, incumplimiento o no rentabilidad.

Entonces, la premisa debe ser vender un servicio de calidad que responda a las exigencias de un usuario o del mercado, que implica no solamente tarifas sino recurso humano de calidad, eficiente, que la empresa de servicios temporales cuente con buena estructura, buena planeación y capacidad de respuesta.

Actualmente, existen EST que ofrecen tarifas irrisorias como porcentajes que varían entre el 4 y el 6%, con el fin de ganar un cliente. Sin embargo, esta práctica no asegura permanencia en el mercado, competitividad o fidelidad del cliente, pues siempre existirá otra compañía que podría bajar aún más su tarifa.

Claridad técnica ÆÆResponsabilidad social: compromiso voluntario y explícito que las organizaciones asumen frente a las expectativas y acciones concertadas que se generan con las partes interesadas o grupos de interés (stakeholders), en materia de desarrollo humano integral. Esta permite a las organizaciones asegurar el crecimiento económico, el desarrollo social y el equilibrio ambiental, partiendo del cumplimiento de las disposiciones legales (Guía técnica colombiana GTC180).

A su vez, es aquella que asume una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medio ambiente, mediante un comportamiento ético y transparente que: • Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad.

• Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas.

• Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la normativa internacional de comportamiento y esté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.

• Las actividades incluyen productos, servicios y procesos.

• Las relaciones se refieren a las actividades de una organización dentro de su esfera de influencia (UNIT-ISO 26000:2010). ÆÆCompetitividad: capacidad de una organización de cualquier tipo para desarrollar sistemáticamente una ventajas innovadoras y diferenciadoras que le permiten disfrutar y sostener en el tiempo, una posición destacada en el entorno socioeconómico en que actúa (Comisión Presidencial para la Competitividad Industrial). ÆÆDesarrollo sostenible: desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades. ÆÆGrupos de interés: se entiende por “grupos de interés” aquellas entidades o individuos a los que pueden afectar de manera significativa las actividades, productos y/o servicios de la organización; y cuyas acciones pueden afectar dentro de lo razonable a la capacidad de la organización para desarrollar con éxito sus estrategias y alcanzar sus objetivos. Esto incluye a aquellas entidades o individuos cuyos derechos provenientes de una ley o un acuerdo internacional les proporcionan la posibilidad de presentar con total legitimidad determinadas exigencias a la organización.

Los grupos de interés pueden incluir los individuos o entidades que posean una relación económica con la organización (empleados, accionistas, proveedores), así como aquellos agentes externos a la organización (comunidad, sociedad en general. Global Reporting Initiative).

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TEMA CENTRAL

Empresas familiarmente responsables Las empresas familiarmente responsables son aquellas organizaciones en las que el empleador concilia con el trabajador las alternativas que mejor se acomoden a su desempeño y que no interfieran negativamente en los resultados.

Este tipo de compañías se han convertido en clave para solucionar los inconvenientes que se evidencian, entre otros puntos, con el bajo rendimiento del personal, la disminución en el cumplimiento de metas, enfermedades por el estrés causado por la presión de la compañía, rompimiento de matrimonios y la pérdida del sentido familiar, entre otros.

De acuerdo con el IESE Business School, este modelo de organización permite a las empresas definir su situación en cuanto a políticas, prácticas, cultura flexible y responsable para determinar si se están utilizando adecuadamente los recursos destinados a la conciliación de vida laboral, familiar y personal.

Modelo EFR 2. Facilitadores

Flexibilidad laboral

Apoyo profesional

Liderazgo

Comunicación

Servicios familiares

Beneficios extralegales

Responsabilidad

Estrategia

4. Resultados

1. Políticas

3. Cultura Frenos

Impulsores Fuente: Centro Internacional Trabajo y Familia (IESE)

1. Las políticas determinan la disponibilidad y formalización de estas. En ella se encuentran la flexibilidad laboral, el apoyo profesional, los servicios familiares y los beneficios extralegales que presentan.

2. Los facilitadores identifican cómo las organizaciones ponen en práctica los pilares para apoyar políticas familiarmente responsables (FR).

3. La cultura reconoce la existencia de las prácticas más comunes que condicionan el avance de la organización hacia una cultura familiarmente responsable.

De igual manera, se recomiendan los siguientes pasos para ser una empresa familiarmente responsable: • Informarse sobre las necesidades familiares y personales de los empleados.

• Elaborar un plan de acción y de políticas.

• Contar con el compromiso de las altas direcciones.

• Crear un comité coordinador de conciliación e igualdad de oportunidades.

• Tener un manual para la aplicación de políticas.

• Desplegar las políticas y los procesos.

• Integrar los valores familiares en la misión corporativa.

• Contar como componente importante de cambio cultural al liderazgo.

Finalmente, las empresas que lo ponen en práctica encuentran las siguientes ventajas: • Identifican las necesidades de conciliación de las personas que integran la organización.

• Conocen el grado de satisfacción de las personas con las políticas de conciliación ya existentes en la empresa.

• Saben si se obtienen las ventajas esperadas de la puesta en marcha de acciones de conciliación.

• Verifican el funcionamiento de los canales de comunicación interna en la organización en lo relativo a los temas de conciliación.

• Identifican oportunidades de mejora.

• Evolucionan hacia una cultura empresarial flexible y familiarmente responsable. La cultura flexible y responsable se construye sobre la base de la confianza, la madurez y el profesionalismo de cada uno de los involucrados.

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Misi贸n Temporal

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

Empresas familiares: CREANDO CONDICIONES PARA EL RELEVO GENERACIONAL Y LA SUCESIÓN Por: Revista Acoset

El auge de compañías de familia en Colombia fue descendiendo después de las década de los 70, principalmente por una falta de relevo generacional dentro de las familias. Hacia el futuro el secreto del sostenimiento de este esquema organizacional se dará en la implementación de un adecuado programa de sucesión.

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na de las preguntas obligadas para las organizaciones que manejan esquemas familiares es si existe un sucesor preparado para entregar el legado de años de esfuerzo o dedicación o si, por el contrario, es hora de buscar un reemplazo externo.

Lo cierto es que como en cualquier compañía, las de tipo familiar deben estar preparadas para realizar un relevo generacional en sus cargos más sensibles o de alto riesgo y en la propia dirección de la empresa.

La preparación para el relevo generacional debe partir de una adecuada planificación. De acuerdo con la firma Deloitte, en una primera instancia, un familiar en proceso de retiro puede suponer que su primer hijo(a) podría ser el sucesor idóneo.

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

También puede ser una solución la decisión de dividir las actividades y responsabilidades empresariales entre los miembros de la familia.

En esta primera instancia, indica Juan Guillermo Hoyos Díez, PhD (c) en ciencias empresariales con especialización en empresas familiares, dentro del proceso de sucesión se pueden identificar seis modelos de traspaso: ÆÆMonarcas: en el que los reyes y las reinas no se retiran.

Cuando mueren pasan el mando a la siguiente generación.

Los monarcas no se van, quieren morir con las botas puestas y con la corona bien consolidada. ÆÆGenerales: tampoco quieren retirarse, hacen el amago de retirarse, salen del puesto, pero mantienen su estado de influencia. Siempre están esperando que el que quedó no haga un buen trabajo o que lo llamen porque lo necesitan. ÆÆEmbajador: sale a representar a la empresa en mercados,

en países extranjeros y en la bolsa de valores. ÆÆGobernador: si termina su mandato se retira. Anuncia que de aquí a cinco años se va y que sus hijos van a dirigir la empresa, y, efectivamente, se va. ÆÆEl Inventor: asume un puesto clave satisfactorio en otra empresa.

Son personas creativas y van en busca de su siguiente sueño. ÆÆEl zar de la transición: es el principal agente de la transición.

Agrega valor a la sucesión entre generaciones, sobre todo cuando las empresas son complejas o transnacionales y las familias son grandes y existen varias generaciones.

El principal problema de las empresas de familia es la entrega del bastón de mando y la carencia de planeación para la continuidad Porcentaje de compañias por generación EE.UU. 1a Generación

100

2a Generación

3a Generación

4a Generación

Inglaterra

30

20

Australia 100

100

24 14

37 13

13

A qué edad debería retirarme Antes de los 55..........................................................................14,1% Entre los 55 y 65......................................................................13,7% Después de los 65....................................................................10,6% Nunca...........................................................................................48,9% No lo sé........................................................................................12,7%

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GESTIÓN ORGANIZACIONAL

La segunda instancia, en caso de que no existan candidatos para la sucesión en el entorno familiar, se da con la búsqueda de candidatos en el mercado.

Una tercera opción es la de negociar con empresas para explorar la realización de alianzas estratégicas para el manejo del negocio o para vender la propiedad.

Empresas de familia según domicilio en Colombia Otra 20%

Programa de sucesión

Barranquilla 5%

Los planes de sucesión son utilizados en los procesos donde existen competencias definidas para los cargos estratégicos de la compañía. Este ejercicio facilita la obtención de una fotografía casi instantánea del perfil de competencias de las personas, que sirve como herramienta de decisión para evaluar a los futuros responsables de los cargos.

Medellín 10%

Bogotá 53%

Cali 12%

Razones para retrazar la sucesión TRABAJO • Temor a perder “status social“ (Poder) • Temor a quedarse sin patrimonio para vivir •Temor a no tener nada que hacer

INICIATIVA • Hacer esperar (Terminar) • Mayor preparación para los hijos • Entrenador (Terminar e iniciar)

FALTA DE EXPERIENCIA

EXPERIENCIAS NEGATIVAS

• No “saber“ cómo terminar el proceso de sucesión sin crear problemas

• Haber tenido un fracaso en un proceso anterior

• Ninguno de los hijos quiere continuar con la empresa

• El fallecimiento del sucesor seleccionado y preprado

• Se encuentra en su mejor forma

Por supuesto, en el caso de las empresas de familia, es fundamental comenzar por saber si el posible sucesor se encuentra con interés en dirigir la empresa o si puede contar con el apoyo de la familia para la gestión del negocio. En este proceso es necesario responder si el candidato posee las habilidades y conocimientos para la gestión del negocio o si requiere tiempo de aprendizaje.

Las empresas que utilizan planes de sucesión no están en la búsqueda de coincidencias entre nombres de cargos o niveles de capacitación, su orientación está dirigida primordialmente al talento y a la manera en que este ha sido distribuido en el mapa de competencias. Un interrogante clave en este punto es cuantificar: ¿Cuántos colaboradores voy a perder por jubi-

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laciones, rotación natural o aumento de demanda del mercado laboral?

La forma más sencilla de entender cómo funciona la estrategia de sucesión está en comparar las competencias de los colaboradores con los mapas correspondientes a las diferentes vacantes que puedan existir en las unidades de la compañía. Aquellas que más se aproximen podrían convertirse en una futura sucesión, sin importar para ello si el candidato tiene un amplio tiempo y recorrido en la empresa.

GESTIÓN ORGANIZACIONAL

La base primordial de este trabajo es la recopilación de datos sobre el talento con que cuenta la organización, especialmente la línea familiar. Para consolidarla se construyen fichas de talento, que contengan como mínimo los siguientes campos: • Educación y experiencia.

• Evaluación de competencias.

• Resultados de la evaluación de desempeño.

• Plan y acciones de desarrollo.

• Posibles movimientos.

De acuerdo con el portal Gestionhumana.com, como ya es una tendencia en las organizaciones, la gestión y el desarrollo de los colaboradores depende del trabajo realizado por el líder, pues es este quien guía a las personas con respecto al entendimiento de su rol y contribuye al mejoramiento del desempeño.

Es precisamente en los ejercicios de evaluación del desempeño, además de otras sesiones entre líder y colaborador, donde se identifican las potencialidades de los empleados y se establece un plan de desarrollo que conecte los objetivos personales y los laborales.

Entre las ventajas de esta relación está la medición del interés de los colaboradores con un alto potencial con respecto a una posible sucesión, pues no necesariamente un empleado con buen desempeño está interesado en movimientos de carrera que sean laterales o de forma rápida.

En el momento en que exista un candidato identificado para una posible sucesión, existen múltiples herramientas para el impulso de las competencias del sucesor como por ejemplo el Mentoring, en el que un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento.

Para este caso el tutor y la persona bajo tutoría deben estar convencidos de los beneficios de la tarea a implementar, con el fin de definir los objetivos del trabajo, los protocolos de comunicación y los entregables frente a las metas trazadas.

Es en la revisión del talento donde se identifican las necesidades específicas de desarrollo para asumir los cargos y si el sucesor puede ser inmediato, futuro o para un caso de emergencia.

Se recomienda planificar el número de personas necesarias para expandir el negocio, ya sea por crecimiento orgánico, expansiones geográficas, innovación en nuevas líneas de negocio o fusiones e integraciones.

Con este análisis se puede dimensionar el tamaño del esfuerzo necesario en los próximos años, con el fin de desarrollar planes de sucesión y desarrollo de talento a la medida de la necesidad del negocio.

Órganos de gobierno Entre los cambios más difíciles en una empresa familiar se encuentra la transición generacional. Ante este panorama se

recomienda fomentar en las generaciones sucesoras el deseo de pertenencia y el interés de preservar y lograr trascender la empresa familiar. Es por esto que la creación de una Asamblea y un Consejo Familiar y la elaboración y formalización de un Protocolo Familiar son caminos que disminuyen la incertidumbre.

Para Guillermo Hoyos Díez, la asamblea familiar tiene como propósito ser un foro abierto para toda la familia y es de carácter informativo sobre todas las actividades de la organización(es).

Constituye también una oportunidad para hacer preguntas y discutir los puntos de vista de la familia acerca de los temas principales y para fomentar la familiaridad entre todas las generaciones y ramas. Su funcionamiento es anual y abierto a todos los miembros de la familia.

El consejo familiar, por su parte, funciona como comité ejecutivo de la asamblea familiar para administrar actividades que mantengan la unidad de la familia, dan continuidad a los valores, identidad, educación y socialización de la familia. Así mismo, provee una guía a los directivos sobre los intereses de la familia y monitorea las políticas de la empresa que influyan en esta. Idealmente está integrado de acuerdo al tamaño de la familia, representada por todas las ramas, generaciones y géneros. Se reúne periódicamente, al menos seis veces al año.

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GESTIÓN ORGANIZACIONAL

El protocolo familiar establece normas y principios que pretenden clarificar de forma explícita la misión y los valores de la familia empresaria, así como las normas de interacción de la familia con la empresa de la familia con el patrimonio familiar.

Entre sus objetivos se encuentra anticipar soluciones a problemas que se van a presentar, instalar un proceso de comunicación para tratar temas difíciles (tabú), influenciar para que los familiares agreguen valor a la empresa y evitar que algunos familiares resten valor a la compañía y continuidad de la empresa.

Finalmente, existen siete factores críticos para la elaboración del protocolo familiar:

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Procesos de sucesión y transferencia de las acciones: derechos de preferencia, compra-venta, valuación y restricciones.

Políticas claras para los familiares que trabajan en las empresas.

Comunicación y manejo de conflictos.

Código de ética y de comportamiento.

De esta manera, planificar de forma estratégica el talento para el futuro, especialmente si se encuentra en la línea familiar, y contar con adecuados mecanismos de control, se ha convertido en uno de los procesos quizás más críticos para las organizaciones familiares cuyo objetivo es crecer y ser más competitivas en el mercado, pues del capital humano con el que se cuente, sus capacidades, competencias y actitudes, dependerá que la estrategia del negocio sea una realidad.

1 2 3

Visión compartida de la familia accionista sobre el futuro de la(s) empresa(s).

Gobierno corporativo con reglas claras y compartidas.

Clara distinción de roles y responsabilidades entre accionistas, junta directiva y directivos.

Protocolo familiar I - Manejo de conflictos de intereses

Sistema Familiar

Sistema Empresarial

EF

Gobierno de la familia Consejo Familiar

“El amor es el motor de la familia“

“Los buenos desempeños son el motor de la empresa“

Toma de decisiones estrategias corporativas, desempeños y remuneraciones

Expectativas Intereses Prejuicios Sentimientos

II - La familia emprendedora agrega valor a la empresa

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Gobierno de la empresa Junta Directiva

ááááxá áHáp..JááááDIp.ááá&MSMT Por,ááájáááááá

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PANORAMA

Gestión del conocimiento COMO VENTAJA COMPETITIVA La adecuada administración del conocimiento en las organizaciones estimulará el mejoramiento de procesos productivos y la prestación de servicios, además de un óptimo servicio al cliente.

Por: Gestionhumana.com para la revista Acoset

E

s un hecho que la evolución económica y social es inherente a las formas de producción de bienes y servicios, pues en la era industrial un porcentaje de casi el 100% de los puestos de trabajo era intensivo en producción y operación. Actualmente, la era del conocimiento se caracteriza por la estrategia y el desarrollo del pensamiento con fines de sostenimiento de las compañías en el mercado y de expansión.

Es por esto que gestionar el conocimiento organizacional se ha convertido en una ventaja competitiva, en el sentido de que las personas pueden pasar por las compañías, pero sus mejores prácticas y gestión quedan allí para el beneficio de otros.

Resulta entonces muy claro que buena parte del éxito y de recoger los frutos

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PANORAMA

de un trabajo bien hecho a nivel organizacional depende de que se almacene información de las experiencias diarias de los trabajadores y del aprendizaje de los nuevos colaboradores en el momento del relevo generacional.

De acuerdo con el Center for Creative Leadership, la gestión del conocimiento se define como el proceso de crear, adquirir, compartir y gestionar el conocimiento para aumentar el rendimiento individual y organizacional.

Permite además apoyar la alineación de desarrollo personal, profesional y de la organización.

Gestionar este importante activo implica dos tipos de conocimiento: explícito y tácito. El explícito es tangible y se encuentran en documentos de la compañía, archivos, políticas, formación, patentes y procedimientos, entre otros.

Por otro lado, el tácito, es el aprendizaje compartido o la sabiduría colectiva de una organización, proveedores, clientes y redes profesionales y de las comunidades, tanto internas como externas a la empresa. Responde a preguntas como: ¿De qué forma se hacen las cosas en el trabajo?

Lograr el éxito de este proceso en puntos clave como colaboración e intercambio depende de cuatro factores esencialmente (adaptado del investigador Lewison, J.: La gestión del conocimiento): Cultura — Acción: alentar y apoyar a los empleados a compartir sus conocimientos y colaborar con los demás. Se aconseja utilizar conceptos tales como tratamiento de emociones (reflexiones sobre el desarrollo personal) y posicionar a los líderes como entrenadores.

Tecnología — Acción: inversión en productos para Intranet que permitan colaboración y conectividad.

Incentivos — Acción: bonos económicos y reconocimiento público por documentar experiencias exitosas.

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Medición — Acción: desarrollar indicadores para medir el éxito y la eficacia de la gestión del conocimiento. Ej.: número de colaboradores que documentan experiencias, número de problemas solucionados por uso del banco de conocimiento de la organización, índice de reducción de tiempos en temas como aprendizaje de facturación a nivel de fuerza de ventas.

Un análisis de Mario Pérez-Montoro, doctor en Ciencias de la Educación de la Universidad Autónoma de Barcelona, explica que el desarrollo de un proceso básico de gestión del conocimiento debe contener: a) Diagnóstico. Conocer el nivel de aceptación que tienen los empleados para compartir su conocimiento y permitir que sea utilizado en beneficio de los demás y de la labor de la empresa. Para ello, se puede partir de una interacción —entrevistas, charlas o encuestas— con los involucrados en la misión de la empresa, especialmente trabajadores.

También se puede acudir a clientes y proveedores, quienes darán su opinión sobre la información con la que cuentan, así como la que creen que falta para realizar mejor su labor o conocer mejor a la organización. b) Elaboración de mapa de conocimiento. Es la representación visual o gráfica (materializada en un plano) del conocimiento involucrado en la organización, de las personas que lo poseen y de las relaciones existentes entre esas personas entre sí y entre esas personas y el resto de los miembros de la organización. Ejemplo: • Antes del conocimiento: problemas de documentación para el cierre de facturación.

• Conocimiento: radicar las facturas hasta el 30 de cada mes, verificando con el cliente la fecha de su cierre, con el fin de asegurar que la venta ingrese en los días programados y pueda facturarse el servicio.

Indicadores de gestión Es importante evaluar si el conocimiento que se tiene está siendo usado de la manera debida o si se debe gestionar de una mejor manera. Existen varios indicadores que pueden ser útiles para esta tarea: — Incremento de la participación de mercado.

— Reducción de los costos por producto.

— Incremento del índice de empleados satisfechos.

— Incremento de cantidad y cualidad de las comunicaciones.

— Incremento de los niveles de impacto por producto.

— Crecimiento de los índices de liderazgo.

— Retención de empleados.

— Incremento del índice de motivación.

— Crecimiento de la base de conocimiento.

— Reducción de los tiempos de respuesta a demandas.

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PANORAMA

• Después del conocimiento: incremento del recaudo de la facturación en un 5%. c) Programa de gestión del conocimiento. Tres pasos principales: • Planificación del proceso de gestión de contenidos cognitivos. En esta primera fase se define ‘el ciclo de vida’ que tendrá el conocimiento. Para esto se siguen tres pasos: creación, preparación y mantenimiento.

En la etapa de creación se debe recolectar y estandarizar el conocimiento (lo recomendable es contratar especialistas para que se encarguen de este trabajo). En la etapa de preparación se evalúa la pertinencia de los contenidos que se tienen, la adecuación del lenguaje y los respectivos cuidados en cuanto al manejo de la información confidencial para proceder a su publicación. Por último, en la etapa de mantenimiento se determina la vigencia de los documentos y se decide qué hacer con ellos.

• Estructura de la comunidad de gestión del conocimiento. Posteriormente se crea un grupo de personas, integrado por aque-

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Recomendaciones para un proceso exitoso — Es importante tener claras las diferencias entre información y conocimientos útiles, pues estos últimos son los que deben organizarse y transmitirse.

— Defina cuáles son las herramientas por las que se va a difundir la información (vídeo, audio, intranet, Internet o folletos, entre otros).

— Reconozca que aunque los medios tecnológicos pueden ser los más rápidos y eficaces, no pueden convertirse en simples herramientas para almacenar datos: es necesario hacer una capacitación para su uso y aprovechamiento.

— Dedique el tiempo que considere necesario para generar conciencia a los colaboradores sobre las ventajas de compartir la información que cada uno posee y ofrecer estímulos a cambio.

— Asegúrese de contar con la infraestructura necesaria (equipos, redes, programas) para gestionar adecuadamente el conocimiento.

— Establezca mecanismos para la evaluación y retroalimentación de la gestión que se realice.

Gestionar el conocimiento organizacional se ha convertido en una ventaja competitiva, en el sentido de que las personas pueden pasar por las compañías, pero sus mejores prácticas y gestión quedan allí para el beneficio de otros.

PANORAMA

Conceptos y aplicación La definición de conocimiento abarca desde el manejo de la información como tal hasta la manera de desarrollar los procesos. Por lo tanto se han establecido internacionalmente los siguientes conceptos, de acuerdo con los expertos Alavi y Leider citados en Introducción a la gestión del conocimiento y su aplicación al sector público: — Datos e información: “datos son hechos, números sin procesar. Información son datos procesados o interpretados.

Conocimiento es la información personalizada”. En este punto, la gestión del conocimiento se aplica para que los usuarios (empleados, clientes y proveedores) tengan acceso a la información a través de medios electrónicos y físicos.

— Como estado de la mente: “el conocimiento es el estado de conocer y comprender”. La gestión del conocimiento es la herramienta que facilita el uso y la asimilación de la información, a través de procesos como el e-learning.

— Como objeto: “los conocimientos son objetos que se pueden almacenar y manipular”. A través de este tipo de gestión se almacena y codifica el conocimiento, de tal manera que los usuarios puedan apropiarse de él cuando lo requieran.

— Como proceso: “el conocimiento es un proceso de aplicación de la experiencia”. La gestión del conocimiento debe promover la creación mejoramiento y distribución del mismo, eliminando las barreras que se presenten.

— En cuanto al acceso a la información: “el conocimiento es una condición de acceso a la información”. A través de la gestión del conocimiento se debe procurar crear mecanismos que faciliten la búsqueda y “navegabilidad del conocimiento”.

— Como capacidad o competencia: “el conocimiento es el potencial que influye en la acción”. La gestión del conocimiento tiene como objetivo fundamental incrementar el capital intelectual de los usuarios, al tiempo que desarrolla competencias individuales y organizacionales.

llos empleados interesados en desarrollar el proyecto. Así se determinan funciones como “director de gestión del conocimiento” (responsable del proyecto), “gerentes de riesgo” (evalúan la validez y el riesgo del conocimiento que se tenga) y “editores de contenido” (clasifican, resumen y organizan la información).

• Diseño conceptual de los recursos documentales. Se crea, con la ayuda de expertos, una base de datos que permita mejorar la gestión como tal (acceso, búsqueda y recopilación del conocimiento) y, por otra parte, incorporar y facilitar la transformación del conocimiento individual. d) Puesta en marcha. Se asigna a cada miembro de la comunidad de gestión del conocimiento la tarea que le corresponde. También se trabaja en el ciclo de vida de los contenidos y se empieza a conformar la base de datos, que más adelante puede integrarse a un sistema informático para facilitar el acceso mayoritario de colaboradores.

Lograr el buen manejo del conocimiento en la organización (identificación, recopilación y aplicación) es fundamental para el desarrollo de la empresa, pues se trata del activo más valioso, único, inimitable y con posibilidad de transferirse.

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TENDENCIAS

DIVERSIDAD EN

la selección de personal

Por: Revista Acoset

Si bien diferentes estudios han advertido sobre las dificultades para seleccionar talento, en un gran número de ocasiones los candidatos a ocupar un cargo son rechazados más por prejuicios personales de los seleccionadores, que por las competencias y capacidades de las personas.

L

a selección de personal que realizan las compañías en Colombia es particular de acuerdo con su sector y tamaño, destacándose hechos como fuentes de reclutamiento donde no se encuentran perfiles solicitados, escogencia de candidatos sin las competencias de los cargos y rotación de personal constante, tras la falta de encaje del candidato entre lo que sabe hacer y las exigencias de su cargo.

Para sumar a este escenario, los factores socioculturales, especialmente la edad, se han convertido en otro elemento determinante de la contratación. Sin embargo, por curioso que parezca, el haber sido reportado en centrales de riesgo, la apariencia física, la forma de escribir (forma de la letra a mano), la carta astral e inclusive el temor a la posible agresividad de un candidato porque sabe un arte marcial, se han convertido en causas para la no contratación de las personas más allá de las competencias.

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Bajo esta premisa, no es extraño que sea difícil seleccionar candidatos aunque exista un gran número de personas buscando trabajo. Para Rosalba Montoya Pereira, presidenta de ManpowerGroup en Colombia y directora para el Área Andina de Sudamérica, es importante que las empresas se concienticen y se enfoquen en las competencias de las personas y no en sus prejuicios en un proceso tan clave y estratégico como la elección de las personas que harán realidad las metas de la organización.

Según lo comenta Montoya, en una investigación de la firma que contempló a más de 230 empresas y a 407 personas en Colombia, además de la falta de competencias, la edad con un 22.9% del total de la muestra es la segunda razón por la que las personas fueron descartadas en procesos de selección, siendo esta la principal causa de rechazo en el grupo de personas entre los 40 años y más con un porcentaje del 40%.

Así mismo, de quienes fueron rechazados y se les dijo la

TENDENCIAS

razón, 42.2% de los menores de 24 años manifestaron que fue por falta de experiencia. El 16% de los mayores de 40 años recibieron ese mismo argumento para su rechazo. Por otro lado, el 20% de los mayores de 40 años recibió como argumento de rechazo estar sobreperfilados. En el siguiente cuadro comparativo es posible apreciar las diferencias expresadas por las empresas a la hora de escoger entre los dos grupos: jóvenes y adultos.

Por curioso que parezca, el haber sido reportado en centrales de riesgo, la apariencia física, la forma de escribir (letra a mano) y la carta astral, se han convertido en causas para la no contratación de las personas.

Gestión de capacidades Factor

Jóvenes

Adultos

Las empresas encuestadas perciben como principales ventajas de la contratación de personal joven, la facilidad y los deseos de aprender (20.2%), el dinamismo, proactividad y agilidad (18.9%), la posibilidad de ayudarles a formarse (10.5%) y adquirir experiencia (4.3%).

La falta de experiencia en los jóvenes es percibida como la principal desventaja para contratarlos, de acuerdo con el 40.3% de los empleadores encuestados, hayan o no tenido la oportunidad de trabajar con ellos. Sin embargo, 70% de las empresas encuestadas no tiene ningún programa especial de gestión humana encaminado a cultivar talentos jóvenes y a ofrecerles experiencia en beneficio de la competitividad y la sostenibilidad de dichas empresas en el futuro.

Las ventajas resaltadas por las empresas en la contratación de personal mayor de 40 años son los conocimientos y la experiencia (48.2%), la responsabilidad (13.8%) y la estabilidad (10.8%).

La competencia técnica más exigida al personal joven es Competencias el manejo de herramientas informáticas (34.2%), seguida por la capacidad de análisis y decisión (30%), la expresión del saber oral y escrita (26.6%), la habilidad matemática y el sehacer gundo idioma (9.7%).

A las personas mayores de 40 años se les exige manejo informático y capacidad de decisión en la misma proporción, 30.4%. La expresión oral y escrita es valorada en 25.7% como exigencia a ellos, seguidas por la capacidad matemática (14.3%) y el segundo idioma (10.5%).

Ventajas

Desventajas

Como desventajas destacan la poca adaptabilidad a los cambios (26.2%), los problemas (13.7%) y la terquedad (12.5%). Como segunda desventaja destacan la inestabilidad (23.1%).

Para que las personas se desarrollen como miembros de la organización y a través de ellos aporten productividad y valor a esta, los planes de carrera y los programas diferenciados en función de las necesidades del trabajador novato o veterano son cada vez más importantes. 52% de las empresas encuestadas afirma tener programas específicos de gestión humana y plan de carrera con estímulos económicos y/o emocionales para el personal joven, pero solamente 10% lo tiene para personal mayor de 40 años.

¿En qué organizaciones sueñan trabajar los jóvenes?

Una cosa entonces es el perfilamiento de los reclutadores y otra lo que los candidatos buscan a la hora de postularse para un cargo, más en los jóvenes de Generación Y, que son la mayor fuerza laboral de las compañías.

Como consecuencia del importante número de jóvenes

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TENDENCIAS

que están ingresando a trabajar, las organizaciones vienen empleando algunas estrategias de atracción que les permitirá vincularlos, teniendo en cuenta las particularidades de esta generación, entre las que se destacan: ÆÆModo de vida digital. ÆÆAlta confianza en sí mismos. ÆÆDesafío a lo tradicional. ÆÆManejo del concepto de flexibilidad y de cambio. ÆÆBuscan el aprendizaje y crecimiento constante.

En este sentido, las compañías que buscan atraer este talento hablan en su mismo lenguaje y ofrecen alternativas de trabajo donde puedan sentirse cómodos y lograr su máximo desempeño.

De acuerdo con Esteban Morín, gerente general para América del Sur y América Central de Cía. de Talentos, los jóvenes son muy diferentes a otras generaciones a la hora de buscar empleo, pues los movilizan conceptos como la felicidad en el trabajo, la formación constante y el sentido en lo que hacen.

Según una investigación realizada por la organización, el tiempo ideal para los jóvenes en un cargo está entre 13 y 18 meses, seguido de entre 19 y 24 meses y de entre 6 y 12 meses. Así mismo, el tiempo ideal para laborar en la empresa con la que se identifiquen se encuentra entre 3 y 4 años para el 30% del total de la muestra, entre 5 y 6 años para el 26%, entre 7 y 10 años para el 11% y más de 20 años para el 7% del total.

Entre los motivos por los cuales renuncian, el más importante es el de falta de oportunidades de crecimiento, seguido de una mejor oportunidad laboral.

Causas de renuncia

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No me ofrecían oportunidades de crecimiento

21%

Mejor oportunidad laboral en otro sitio

18%

Bajos salarios/beneficios

13%

Los horarios no me coincidían con el cursado de la universidad

13%

Mal ambiente de trabajo

12%

Maltrato de parte de mis superiores

7%

La empresa no me facilitó continuar mis estudios

7%

Otra

9%

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TENDENCIAS

Así mismo, su principal fuente para buscar trabajo se encuentran en portales en internet y las bolsas laborales de las universidades.

lización profesional, posibilidad de hacer lo que les gusta e innovar y equilibrio entre la vida profesional y personal. De esta manera, las 10 empresas de sus sueños son:

Fuentes de búsqueda de trabajo

Empresas de los sueños de los jóvenes

Portales de empleo en internet

79%

1. Google

Bolsa de trabajo de la universidad

40%

2. P&G

Redes sociales

33%

3. Unilever

Preguntando a compañeros que ya trabajan

32%

4. Ecopetrol

Periódico o revistas

12%

5. Avianca

Preguntando a mis profesores

6%

6. Coca-Cola

Otras

5%

7. Nestlé 8. Naciones Unidas

Frente a las empresas en las que desean trabajar, los principales motivos de su selección son: aprendizaje y desarrollo profesional, posibilidad de carrera, desafíos constantes, rea-

9. Bancolombia 10. Pacific Rubiales Energy

Finalmente, para trabajar en una estrategia de retención de talento para los jóvenes, se recomienda a las empresas enfocarse en tres acciones puntuales:

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Plan de desarrollo, con el fin de que construyan carrera y obtengan una formación constantemente.

Retroalimentación constante y de forma positiva.

Calidad de vida, pues el trabajo no lo es todo, además de desarrollar planes de flexibilidad laboral.

Si bien las oficinas de selección tienen la misión de reclutar el mejor talento, también es cierto que pueden trabajar en ofrecer una oferta de valor competitiva de acuerdo con su sector. El siguiente reto será establecer muy bien los perfiles de cargo ampliando el rango efectivo de candidatos y sin estigmatizar a los postulantes por temas de género, raza, condición social, creencias o aspectos físicos.

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SOCIALES

Foro: ACTUALIZACIÓN EN RIESGOS LABORALES PARA LAS EST

Asistentes al Foro compartieron con expertos en riesgos laborales.

Con una importante asistencia de empresarios, Acoset realizó su último evento del año, esta vez enfocado hacia riesgos laborales.

De izquierda a derecha: Dr. Luis Benedicto Herrera, Magistrado Corte Suprema de Justicia; Dr. Miguel Pérez, Presidente Ejecutivo Acoset.

De izquierda a derecha: Dr. Miguel Pérez, Presidente Ejecutivo Acoset; Andrea Torres Matiz, Directora de Riesgos Laborales del Ministerio del Trabajo; Guillermo Óscar Cárdenas, Experto Internacional en Prevención de Riesgos.

De izquierda a derecha: Clara Pérez, Marcela Prada, José Rocha, Giovanny Beleño, Fernando Penagos.

De izquierda a derecha: Viviana Hermoso, Gloria Lozano, Yeimy Chávez, José Heber Saavedra.

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Contratación Laboral, Intermediación y Servicios

Doctor Miguel Pérez García

Encuéntrelo en:

Panamericana, Librería Lerner, Librería Nacional, y librerías Legis a nivel nacional.

En la obra se aborda el origen, desarrollo y caracterización de las diferentes formas contractuales vigentes en la legislación, que han venido dando respuesta a la flexibili flexibilización de las relaciones de trabajo, con figuras como el contrato a término fijo, la intermediación laboral y el teletrabajo, y de aquellas que responden a las exigencias de tercerización, que a través del llamado Outsourcing, dan alternativas de servicios y producción de bienes a terceros con total autonomía e independencia de quien contrata, como el caso de los contratistas, las cooperativas de trabajo asociado, contrato sindical y los contratos de prestación de servicios.