Revista acoset 12

Año 5 » Nº 12 » www.acoset.org

R E V I STA

Desarrollo empresarial

Factores determinantes en la gestión productiva del capital humano

Panorama

Los procesos disciplinarios en el entorno laboral

La UGPP: entre la coactividad Y LA GENERACIÓN DE CULTURA EMPRESARIAL

contenido 6

Panorama

Los procesos disciplinarios en el entorno laboral

20

10

Tema Central

La UGPP: entre la coactividad y la generación de cultura empresarial

27 25

Publirreportaje

Una pregunta ¿Puede predecir el futuro de su empresa de servicios temporales?

Desarrollo Empresarial

Factores determinantes en la gestión productiva del capital humano

32 34

Tips de gestión

Piense en el servicio y no en la tarifa

Sociales

XLIV Asamblea General Ordinaria de Afiliados Seminario: El impacto de la nueva reforma tributaria en las empresas de servicios temporales y los retos en las empresas de familia

Análisis

Los equívocos más comunes en cuanto a tercerización e intermediación

´

´

3

EDITORIAL

EDICIÓN NÚMERO 12

´

PRESIDENTE EJECUTIVO ACOSET Miguel Pérez García PRESIDENTE JUNTA DIRECTIVA Juan Carlos Moreno JEFE ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA Lucy Rivera Rivera JEFE DE PRENSA Y COMUNICACIONES Natalia Urrego Reyes EDITOR Ángel Quijano Lizarazo COLABORADORES Arturo Mejía Avila DISEÑO Y ARTE Dalma Gisela Prieto CORRECCIÓN DE ESTILO Alejandra Karina Florez Bayona FOTOGRAFÍA ©2015 Shutterstock, Inc. PUBLICIDAD Oficina Acoset, Teléfono 6016680 prensa@acoset.org Carrera 45 No 103-34, Oficina 312 Autopista Norte, Paralela Oriental

Producido e impreso por LEGIS S.A. Derechos reservados del autor. Prohibida su reproducción parcial y total sin permiso de Acoset. Copyright® Revista Acoset

4

´

´

Temas que PARA debe saber SU GESTIÓN EMPRESARIAL Por: Miguel Pérez García Presidente Ejecutivo de Acoset

E

n esta primera edición del año de la Revista Acoset, los temas principales a tratar se centran en dos aspectos que están generando no poca confusión e incertidumbre entre los empresarios.

El primero de ellos, en relación con los equívocos que se vienen presentando al concebir el sentido y alcance de conceptos como el de tercerización, en sus diferentes acepciones de outsourcing, externalización o subcontratación, que en últimas son equivalentes. El segundo, lo referente a la problemática que se viene presentando con las actuaciones de la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales, más conocida por su sigla UGPP, que recogen los planteamientos de amplios conocedores de la materia sobre aspectos a tener en cuenta en los requerimientos, procesos a seguir y tipo de sanciones, entre otros aspectos, que esperamos orienten adecuadamente a nuestros lectores.

Con respecto al recurso humano, eje central de cualquier actividad, analizamos aspectos que consideramos de vital importancia en la gestión productiva del capital humano, como lo relacionado con la creación en las organizaciones de nuevas formas de evaluación del desempeño, ligadas a los retos corpo-

rativos que vinculen al trabajador desde la particu­laridad de sus roles y funciones.

Así mismo, profundizamos sobre el compromiso de los colaboradores en la gestión del cambio y el logro de las metas corporativas, sumado al rompimiento de paradigmas y percepciones fundamental para mantener la identidad empresarial y una cultura organizacional productiva.

En temas del entorno laboral, se hace un análisis de los requisitos a tener en cuenta para garantizar el Derecho Constitucional al Debido Proceso y evitar al interior de las empresas sanciones innecesarias por su vulneración, al entenderse como inválida una sanción aplicada como consecuencia de un proceso disciplinario “mal” adelantado.

Esperamos que este número sea de utilidad y dé respuestas claras y orientadoras para los procesos y estrategias empresariales. Sus observaciones y sugerencias serán bienvenidas para el mejoramiento continuo de nuestra revista.

PANORAMA

Los procesos disciplinarios actuales deben observar una serie de requisitos que den garantía plena a los trabajadores de que su derecho constitucional al debido proceso no se vea vulnerado, so pena de que la sanción aplicada se entienda como inválida como consecuencia de un proceso disciplinario “mal” adelantado.

Los procesos

disciplinarios

EN EL ENTORNO LABORAL

Por: Arturo Mejía Ávila Gerente de Relaciones Laborales de Alpina S.A.

6

´

´

PANORAMA

C

uando nos referimos a los procesos disciplinarios en el marco de una relación laboral, debemos remitirnos al artícu­ lo 115 del Código Sustantivo del Trabajo (CST), que señala: “antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador debe dar oportunidad de ser oídos tanto al trabajador inculpado como a dos representantes del sindicato al que este pertenezca; no producirá efecto alguno la sanción disciplinaria que se imponga pretermitiendo este trámite”.

El citado artícu­ lo pone de presente que no tendrá efecto la sanción que se imponga a un trabajador si no se cumple con un procedimiento previo que tiene como finalidad permitir que los trabajadores puedan ejercer su derecho a la defensa, respecto de las presuntas faltas cometidas por él. Esto busca evitar que se impongan sanciones por simple identificación de situaciones ocurridas en el marco de la relación laboral, ya que algunas situaciones pueden contar con una justificación que genera que el hecho ya no pueda ser tenido como falta.

Por ejemplo, el no presentarse a trabajar sería una falta de acuerdo con lo establecido en el Código Sustantivo del Trabajo, pero si fruto de oír al trabajador en descargos este lograra demostrar que la razón de su ausencia fue encontrarse incapacitado (allegando la correspondiente incapacidad), resulta claro que dicha conducta no podría entenderse como una falta, razón por la cual es importante dar a un traba-

jador la oportunidad de dar las explicaciones correspondientes sobre los hechos ocurridos.

El ejercicio del Derecho a la Defensa resulta ser así una parte esencial dentro de la administración de las relaciones laborales, particu­larmente dentro de los procesos disciplinarios. Es por ello que lo estipu­lado en el Código Sustantivo

Se debe acudir a un criterio de razonabilidad entre el tiempo transcurrido desde la ocurrencia de la falta hasta la toma de la decisión. del Trabajo (art. 108) también dispone que dentro de los reglamentos internos de trabajo se debe establecer cuál es el procedimiento para comprobar la ocurrencia de faltas disciplinarias y la manera de aplicar las sanciones.

Principios de oportunidad y proporcionalidad Resulta de gran importancia considerar que a lo largo de la jurisprudencia de la Corte Suprema de Justicia en su Sala Laboral (principalmente) se pueden destacar dos principios fundamentales a la hora de tomar una decisión disciplinaria ante una situación dada: la oportunidad y la proporcionalidad. ÆÆOportunidad: Cuando hacemos referencia a la oportunidad en el marco de un proceso disciplinario, nos enfrentamos a una pregunta que suele ser muy recurrente, ¿cuánto es un término prudente u oportuno? Debe decirse que

´

´

7

PANORAMA

no existe tal término de manera expresa, es decir, que no encontramos una norma que señale que un proceso disciplinario deba adelantarse dentro de los 10 o 15 o 20 días siguientes a la ocurrencia de la falta, o que la decisión deba tomarse dentro de un determinado período de tiempo posterior a la realización de los descargos.

Pero, al contrario de considerar que ello es una falla de la ley, considero que el no establecer términos perentorios puede obedecer propiamente a la dinámica misma del Derecho Laboral que se alimenta de los elementos particu­ lares de cada situación.

La oportunidad tendrá que medirse en cada paso particu­lar de acuerdo a las actividades que en torno a la falta ocurrida haya tenido que adelantar la empresa para poder determinar la exis-

tencia de la presunta responsabilidad de uno o varios trabajadores y los efectos que tuvo esa falta, entre otros.

Con esto se reconoce que así como hay faltas que pueden identificarse de manera inmediata (como llegar tarde), también hay faltas que no pueden identificarse de manera inmediata o automática (como un error dentro de un procedimiento cuyo resultado se identifica en la finalización de la totalidad del proceso).

con posterioridad con el fin de superar, por ejemplo, un pico de producción.

ÆÆProporcionalidad: Este principio atiende a que las sanciones que se apliquen no puedan desconocer todo un contexto frente a la situación ocurrida y la historia laboral de quien la cometió.

Una falta disciplinaria debe ser analizada bajo el contexto laboral de quien la cometió, es decir, que se deben tener presentes elementos como la antigüedad del trabajaNo es lo mismo que un trabajador dor y sus antecedentes disciplinarios. No es con una antigüedad de 10 años lo mismo que un tracometa la misma falta de bajador con una antiquien tiene una antigüedad güedad de 10 años cometa la misma falta de de seis meses. quien tiene una antigüedad de seis meses, Es por lo anterior que siempre así como tampoco es igual que se debe acudir a un criterio de un trabajador cometa una falta razonabilidad entre el tiempo por primera vez frente a alguien transcurrido desde la ocurrenque reiteradamente ha sido sancia de la falta hasta la toma de cionado por incumplimientos la decisión, ya que dicho tiemen sus obligaciones, por lo que po deberá ser justificado para las sanciones deberán ser disevitar así que los empleadores tintas y deberán atender a esas puedan, a su conveniencia, circunstancias propias de cada abstenerse de sancionar trabajador. en un momento deter De igual manera, la sanción minado para sí hacerlo deberá atender a la gravedad misma de la falta cometida, ya que una falta menor no podría implicar la terminación del contrato con justa causa, pues esto resultaría abiertamente desproporcionado.

El Debido Proceso A través de la Sentencia C-593 de 2014, la Corte Constitucional estudió la constitucionalidad del artícu­lo 115 del Código Sustantivo del Trabajo y a lo largo de su estudio identificó

8

´

´

PANORAMA

una serie de elementos que deben observarse en todo derecho disciplinario, para que así se vea garantizado no solo el Derecho a la Defensa, sino también el Debido Proceso y exista una garantía real y efectiva (y no exclusivamente formal) de los derechos de los trabajadores.

Dentro de los elementos identificados se establece: a. Comunicación formal de la apertura del proceso disciplinario a la persona a quien se impu­tan las conductas posibles de sanción y formu­lación de los cargos. Esto hace referencia a la citación a la diligencia de descargos en la cual se deben señalar los hechos que dan lugar a la posible falta, la cual debe estar contenida en la ley, en los reglamentos o políticas de la empresa. b. Traslado de las pruebas que fundan los cargos al impu­tado. Poner en conocimiento del trabajador cuáles son los elementos de prueba con los que cuenta la empresa dentro del proceso disciplinario; estas podrán ser puestas en conocimiento del trabajador durante la diligencia de descargos. c. Indicar un término durante el cual el acusado pueda formu­lar sus descargos, controvertir las pruebas en su contra y allegar

otras que considere necesarias. A través de la citación se indica el momento en que se realizarán los descargos, así como la posibilidad de que frente a los hechos impu­ tados el trabajador pueda allegar pruebas que justifiquen sus acciones o pongan en evidencia que no hubo ninguna omisión de su parte de las obligaciones propias de los trabajadores. De igual manera, si el trabajador durante la diligencia de descargos pidiera poder controvertir las pruebas con que cuenta la empresa, se deberá otorgar dicha posibilidad, siempre que la situación lo amerite, siendo ello la excepción y no la regla general. d. La decisión mediante acto motivado y congruente. La decisión tomada se deberá comunicar por escrito realizando referencia expresa a los hechos, las pruebas y las normas u obligaciones violadas. e. Sanción proporcional a los hechos.

Esto de acuerdo a lo ya mencionado anteriormente. f. Posibilidad de que se puedan controvertir las decisiones mediante la imposición de recursos.

Si bien se establece la posibilidad de acudir a otra instancia, considero que dicha instancia deberá

ser judicial y en consecuencia bastará con señalar que, en caso de no estar de acuerdo con la decisión, podrá acudir a las acciones judiciales correspondientes.

Como pudimos observar, los procesos disciplinarios revisten una gran importancia dentro de las relaciones laborales y es por ello que este procedimiento debe ser no solo transparente para los trabajadores, sino que debe darles la certeza de que contarán con todas las garantías propias del ejercicio de los derechos al debido proceso y de defensa.

También resulta importante tener en cuenta que el empleador no tiene autonomía absoluta en la toma de decisiones, sino que debe estar enmarcado dentro de los principios de oportunidad y proporcionalidad para evitar así que se produzcan sanciones que vayan en contra de la finalidad misma de los procesos disciplinarios. Dicha finalidad no debe ser otra distinta que la de permitir que quien ha cometido un error tenga la posibilidad de aprender del mismo para así mejorar en la forma en que se presta el servicio, sin perder de vista que, en efecto, hay situaciones en las cuales la terminación del contrato será una decisión ajustada de acuerdo a la gravedad de la falta.

´

´

9

TEMA CENTRAL

La UGPP: entre la coactividad Y LA GENERACIÓN DE CULTURA EMPRESARIAL Por: Revista Acoset

Son varias las controversias suscitadas por las actuaciones de la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales, más conocida como UGPP, pues en concepto de algunos especialistas en Derecho Laboral y Tributario es más de fiscalización que de ayuda al empresario.

10

´

´

TEMA CENTRAL

E

n la mente de los empresarios y oficinas de gestión humana de las empresas hay una sigla que se ha puesto de moda, se trata de la UGPP. La razón es que la Uni­ dad de Gestión Pensional y Parafiscales ha venido realizando inspecciones a las compañías para vigilar y controlar el cumplimiento de las obligaciones por parte de los empleadores con el Sistema Integral de Seguridad Social.

A juicio de la opinión pública este propósito está bien fundamentado y no riñe con los principios que debe guardar cualquier gobierno que busque un tra­ tamiento acorde a los trabaja­ dores con un empleo digno y que las organizaciones cum­ plan adecuadamente sus obli­ gaciones con el Estado.

El punto crítico es cuan­ do, en mandato de este pro­ pósito, se pone en riesgo la seguridad jurídica de las compañías al punto de ame­ nazar su supervivencia en el mercado, con los respectivos riesgos para los trabajadores FELIPE TORRADO y las familias que dependen Socio de Estudio Legal Abogados de ellas. & Consultores De acuerdo con Felipe To­ rrado, Socio de Estudio Legal Abogados & Consultores, se han podido detectar varios aspectos controversiales de la UGPP frente al proceder de los contribuyentes. Uno de ellos es el puramente conceptual, en virtud del cual “nos he­ mos apartado de las posturas de la entidad frente a la reinterpretación de dogmas legales que de tiem­ po atrás han sido tratados por las Altas Cortes y que ahora se interpretan de una manera incompleta o inconexa para llegar a conclusiones que no son en realidad las que han propuesto las corporaciones mencionadas”.

Para efectos de ilustración, señala Torrado, la UGPP invoca, entre otros, que en los salarios integra­ les hay una base mínima de 10 salarios mínimos que no está en la ley y que sale de una mención parcial de un fallo del Consejo de Estado, incluso anterior a la Ley 789 de 2002, que por fin había definido las bases de los aportes parafiscales en los salarios integrales.

Otro ejemplo palpable, añade el especialista, es la negativa de esa entidad a aceptar que algunos pa­ gos, como los aportes a fondos de pensión volunta­ ria institucionales y no condicionados, que habían

sido definidos en la jurisprudencia de la Corte Suprema como beneficios no salariales válidos, se constituyan por vía de interpretación en un pago que, a juicio de la entidad, tiene dicho ca­ rácter, con un argumento con base en la libre disponibilidad de los aportes, que no tiene relación tangible con el criterio de la directa retribución del servicio, conforme define la ley laboral, es el criterio para determinar la natura­ leza de dichos pagos, tal como innu­ merables veces lo ha reiterado la Corte Suprema de Justicia y, en lo pertinente, el Consejo de Estado.

Sin duda, lo anterior aunado a si­ tuaciones de carácter técnico de fre­ cuente ocurrencia, relacionados con la información entregada y las estruc­ turas de las planillas de pago, consti­ tuyen aspectos preocupantes en rela­ ción con el proceso de fiscalización para las empresas.

En lo procedimental se da, precisa Torrado, que la entidad no tiene una postura clara sobre su facultad legal de fiscalizar periodos anteriores a la Ley 1607 de 2012, ya que aún se encuen­ tran procesos en los cuales se aplica re­ troactivamente dicha norma (art. 178, par. 2º) sin que ello sea constitucional­ mente posible.

“Adicionalmente, hay otros aspec­ tos estructurales del proceder mismo de la UGPP que hacen pensar que hay posibles defectos en la motivación de algunos actos y que son violatorios de los derechos fundamentales de los aportantes. Sin perjuicio de todo lo anterior, hacemos énfasis en la impor­ tancia práctica de poner en perspectiva estos asuntos y, en todo caso, disponer­ se a afrontar de la manera más técnica posible el proceso de fiscalización y los recursos que se pueden ejercer dentro del mismo”, explica el especialista.

Para Luis Guillermo Flórez Zam­ brano, socio de la firma Flórez & Aso­ ciados, la UGPP a pesar de haber sido concebida para el seguimiento, colabo­ ración y determinación de la adecuada,

´

´

11

TEMA CENTRAL

Hay otros aspectos estructurales del proceder mismo de la UGPP que hacen pensar que hay posibles defectos en la motivación de algunos actos y que son violatorios de los Derechos Fundamentales de los aportantes.

completa y oportuna liquidación y pago de las con­ tribuciones parafiscales, ha interpretado a su arbitrio acuerdos de desalarización, bonificaciones, medios de transporte y me­ dios de alimentación legítimamente pac­ tados entre trabaja­ dores y empleado­ res. Esto ha ocurrido sin una discusión, sin un proceso pre­ vio claro que deter­ mine la naturaleza jurídica del porcen­ taje o base para la fiscalización y ha afectado la seguri­ dad jurídica, como principio general de las relaciones entre el establecimiento y sus administrados.

“Es mandatorio que una entidad que a todas luces está hasta ahora decan­ tando su política de

LUIS GUILLERMO FLÓREZ ZAMBRANO Socio de la firma Flórez & Asociados

fiscalización y los superpo­ deres que la acompañan, debería tener un esquema de más socialización con los administrados, es decir, bajo el propósito de genera­ ción de cultura, pues en su proceder netamente coacti­ vo se ve seriamente altera­ do en algunos de los admi­ nistrados la sostenibilidad, la viabilidad y existencia de la empresa”, señala Flórez.

¿Qué pasa con las sanciones?

La UGPP puede realizar diferentes cobros a las em­ presas. El cobro de aportes adeudados al Sistema de Protección Social no corresponde en sí a una sanción que imponga la entidad, puesto que corresponde a aportes que son adeudados por parte de la empresa.

12

´

´

De acuerdo con el portal Gestion­ humana.com, en cuanto a las sancio­ nes, estas se pueden dar por tres tipos de conducta:

1

Omisión en la afiliación, vincu­ lación o mora en el pago de apor­ tes al sistema de la Protección Social. La sanción se dará por cada mes o fracción de mes de retardo de acuerdo al número de empleados, la cual aumentará si el pago se realiza con ocasión de la notificación del requerimiento para declarar o la li­ quidación oficial, proferidos por la UGPP de acuerdo a una tabla de sanciones establecidas en la ley.

TEMA CENTRAL

2

Inexactitud en el pago de aportes al Sistema de la Protección Social.

La inexactitud se presenta cuan­ do han sido cancelados los aportes, pero estos no equivalen al monto real que ha debido ser cancelado.

Para determinar el monto de la sanción, la ley señala que el apor­ tante que corrija por inexactitud las autoliquidaciones de las contri­ buciones parafiscales de la Protec­ ción Social, sin que medie requeri­ miento de información de la UGPP, deberá liquidar y pagar una san­ ción equivalente al 5 % del mayor valor a pagar que se genere entre la corrección y la declaración inicial.

Cuando la UGPP notifique el pri­ mer requerimiento de informa­ ción, la sanción aumentará al 20 %; cuando la UGPP notifique el requerimiento para corregir, la san­ ción aumentará al 35 %.

Existen dos factores fundamentales para que la información entregada a dicha entidad sea clara y no se registren hallazgos: 1. Que exista concordancia entre la información registrada contablemente y la de nómina, con el objetivo de que la UGPP pueda armonizar las cifras y no se registren hallazgos.

2. Una explicación clara acerca de los pagos no constitutivos de salario realizados por la empresa y la fundamentación dentro de cada una de las hipótesis del artícu­lo 128 del Código Sustantivo de Trabajo de la razón por la cual el pago no es constitutivo de salario.

A modo de ejemplo, si la empresa realiza pagos por concepto de herramientas de trabajo, se debe señalar que el pago no es salarial, en la medida en que este es una herramienta de trabajo. De igual manera, si el pago no es salarial, porque ha existido un acuerdo expreso de las partes acerca de la naturaleza no salarial, se debe indicar dicha circunstancia y aportar la prueba que acredite el pacto.

Si el pago se da de manera ocasional y por mera liberalidad, dicha circunstancia debe ser expresada a la UGPP. Toda la información de pagos no constitutivos de salario debe ser registrada en el formato de pagos no constitutivos de salario que se encuentran en la página www.ugpp.gov.co

?

ESTÁ PREPARADO PARA ATENDER LOS REQUERIMIENTOS DE LA UGGP

?

Diagnóstico y auditoría preventiva de aportes de la protección social.

A

Preparación para afrontar el proceso de suministro de información e inspección de aportes de la UGPP.

partir de la posibilidad de cuestionamientos por parte de la UGPP, anticipamos bajo la misma metodología utilizada por reparamos a su equipo para la entrega de la información la entidad, los aportes que debieron ser liquidados, comparándolos uno a uno por persona, periodo, subsistema y que puedan suponer cuestionamientos de la entidad. Esta concepto, con los efectivamente pagados por la empresa, necesidad surge de cara al detallado proceso de diligenciamiento previendo circunstancias potencialmente cuestionables antes de de formatos que exige la entidad. que haya lugar a sanciones legales.

Representación y apoyo técnico de la Organización en las distintas instancias del procedimiento administrativo parafiscal.

T

eniendo en cuenta las oportunidades que la ley provee frente a la posibilidad de desvirtuar cuestionamientos de la UGPP, procesamos la información escrita y digital de los cuestionamientos de la entidad, presentamos un informe de los pagos, cuestionamientos procedentes y los improcedentes, de manera que cada uno sea respondido de manera técnica; y cuando sea del caso, se realicen oportunamente los ajustes a los aportes.

P

Elaboración y presentación de demandas , ante la jurisdicción contenioso administrativa contra actuaciones en firme de la UGPP.

A

compañamos a nuestros clientes en la elaboración y presentación de los medios de control judicial aplicables (demanda ante la jurisdicción contencioso administrativa) contra la resolución que resuelve los recursos administrativos ejercidos, utilizando una estrategia jurídica que guarde coherencia con los aspectos probatorios y fácticos, para presentar un caso consistente ante los jueces de conocimiento.

T: (571) 635 79 39 | D: Cra. 14 Nº 94A – 24 (Of. 501) | www.estudiolegal.com.co SOCIOS DE LA FIRMA: Felipe Torrado ftorrado@estudiolegal.com.co y Carla Sarmiento csarmiento@estudiolegal.com.co

TEMA CENTRAL

Alcances de la UGPP El artícu­lo 156 de la Ley 1151 ha resistido cuatro ataques de inconstitucionalidad y en todos ha salido airoso, por lo que Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales puede entonces: Si la UGPP notifica la liquidación oficial y determina el valor a pagar a cargo del obligado, impondrá san­ ción equivalente al 60 % de la di­ ferencia existente entre los aportes declarados y los dejados de declarar.

Lo que quiere indicar la norma, es que a medida que transcurra la in­ vestigación por parte de la UGPP, la sanción por inexactitud en el pago de aportes será cada vez mayor.

3

La no entrega oportuna y com­ pleta de la información que sea requerida por parte de la entidad.

De acuerdo con lo establecido en la ley, esta sanción será de 5 UVT dia­ rias, las cuales irán corriendo hasta el momento en que sea entregada de manera completa la información requerida por parte de la entidad. 5 UVT diarias equivalen a 141 mil pe­ sos diarios, aproximadamente.

En opinión de Torrado, la salida le­ gal ante un requerimiento para declarar o corregir es la respuesta del mismo en los términos de ley, así como el ejercicio

14

´

´

ÆÆSolicitar información a las administradoras y órganos de vigilancia y control del Sistema de la Protección Social. ÆÆVerificar la exactitud de las declaraciones de autoliquidación. ÆÆAdelantar las investigaciones para establecer la existencia de hechos que generen obligaciones de la protección social. ÆÆSolicitar de los aportantes, afiliados o beneficiarios del sistema, explicaciones sobre inconsistencias en la información. ÆÆSolicitar la presentación de los documentos que considere necesarios. ÆÆCitar o requerir a los aportantes, afiliados y beneficiarios o a terceros para que rindan informes o testimonios. ÆÆOrdenar a los aportantes, cuando estén obligados a llevar contabilidad, la exhibición y examen parcial de libros, comprobantes y documentos, particu­larmente de las nóminas. ÆÆAdelantar visitas de inspección. ÆÆDecretar todos los medios de prueba autorizados por la legislación civil. ÆÆEfectuar cruces con la información de autoridades tributarias, instituciones financieras y otras entidades; efectuar las diligencias necesarias para verificar la adecuada, completa y oportuna liquidación y pago de las contribuciones. ÆÆEfectuar subsidiariamente labores de determinación y cobro disuasivo, persuasivo y coactivo. ÆÆProferir liquidaciones oficiales y efectuar labores de seguimiento a los procesos sancionatorios y afiliar transitoriamente a la administradora pública a los omisos que no hayan atendido la instrucción de afiliarse.

TEMA CENTRAL

del recurso de reconsideración, en el que lo más importante es descifrar el motivo de cada uno de los cuestionamientos acompañados en el detalle del instrumento excel por subsistema, beneficia­ rio y periodo, así como un documento sustenta­ do jurídicamente desde las ópticas procedimen­ tal, laboral, de seguridad social y contable.

Es de capital importancia entender, se­ ñala, que cuando las liquidaciones ofi­ ciales de la entidad quedan en firme, el aportante tiene el camino de la acción judicial contra la resolución que re­ suelve el recurso de reconsideración, lo cual tiene lugar en la jurisdicción contencioso administrativa y se ejerce en los cuatro meses siguien­ tes a su notificación mediante un medio de control de nulidad y restablecimiento del derecho.

“Es decir, agotada la controver­ sia administrativa, si la empresa considera que la entidad no tiene la razón, puede escoger el camino de la de­ Av Institucional Colfondos 21x13,5 Rv Acoset.pdf

1

5/6/15

17:29

TEMA CENTRAL

manda de la actuación. Este último punto es fundamental por cuanto las capacitaciones realizadas por la misma en­ tidad no lo mencionan expresamente en todos los casos”, explica Torrado.

Para Flórez, la primera sugerencia a las empresas es im­ plementar una verificación y validación interna de los al­ cances de la liquidación que acompaña la resolución que contempla la sanción, pues el tiempo resulta otro enemigo al momento de establecer y desarrollar una defensa efectiva de cara a formu­lar el Recurso de Reconsideración, dado el tiempo establecido para ello. Esto debido a que se encuen­ tra establecido que en Vía Gubernativa no podrá contro­ vertirse la totalidad de los argumentos y conceptos estable­ cidos por la UGPP, por lo que estos resultan residuales en instancia judicial ante lo contencioso administrativo.

Como conclusión es la UGPP la que debería entender el contexto en el cual realiza sus requerimientos, ya que la falta de validación de la información con la cual se constru­ ye el requerimiento para declarar o corregir puede traer consecuencias comprometedoras para una empre­ sa que está desinformada del co­ rrecto proceder frente a los mismos o que no tiene los elementos de jui­ cio para una defensa técnica, la cual debe ejercerse dentro de un marco regulatorio de alguna complejidad significativa.

Proceso de inspección Inicialmente, la empresa recibe por parte de la UGPP un documento denominado “requerimiento de información”, el cual debe tener respuesta en un término de 15 días calendario. No obstante, y teniendo en cuenta las constantes solicitudes de prórroga realizadas por parte de las empresas, la Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales decidió extender el plazo de entrega del primer requerimiento de información a dos meses y medio, sin prórrogas adicionales.

Una vez la organización entrega dicha información, la UGPP podrá solicitarle datos adicionales si así lo considera necesario, o de lo contrario, si la información está completa, proferirá el requerimiento para declarar o corregir.

En este documento la UGPP informará a la empresa si, de acuerdo con la información analizada, adeuda o no adeuda aportes al Sistema de la Protección Social.

En caso de ser adeudados aportes al Sistema de la Protección Social, la entidad concede un término de 30 días calendario siguientes a la notificación para contestar el requerimiento.

Al momento de responder este requerimiento, la empresa debe expresar las razones por las cuales considera que no ha existido evasión, ni elusión de aportes al Sistema de la Protección Social, y que, por el contrario, han sido cancelados los aportes de manera correcta. Para ello, es importante que suministre todo el material probatorio y acredite que ha cumplido con sus obligaciones frente al Sistema de la Protección Social.

Cuando se conteste este requerimiento para declarar o corregir, la UGPP cuenta con el término de 6 meses para

16

´

´

proferir un acto administrativo denominado, “liquidación oficial”, en este acto administrativo la Unidad determinará cuánto es la deuda de la empresa frente a los aportes del Sistema de la Protección Social y describirá cada una de las conductas en que el declarante ha incurrido.

La empresa puede proceder al “Recurso de Reconsideración”, el cual debe ser interpuesto dentro de los 10 días hábiles siguientes a la notificación de la liquidación oficial, este recurso de reconsideración podrá ser apelado por parte del representante legal de la empresa o del apoderado.

En el “Recurso de Reconsideración”, se debe expresar cada uno de los motivos de inconformidad de la liquidación oficial y, así mismo, brindar todo el material probatorio que se estime pertinente y conducente para desvirtuar lo señalado en la liquidación oficial.

Luego de ser interpuesto el “Recurso de Reconsideración” contra la liquidación oficial, la UGPP habrá de proferir la resolución que resuelva este recurso. En caso de que la empresa considere que existen fundamentos que hacen de la resolución expedida un término ilegal, deberá acudir ante la jurisdicción contenciosa o administrativa a través de la Acción de Nulidad y de Restablecimiento del Derecho, para cuestionar el fundamento y la legalidad de este acto administrativo. El término para interponer la demanda de nulidad y restablecimiento del derecho, es de 4 meses contados a partir de la notificación de la resolución que resuelve el recurso de reconsideración.

Misi贸n Temporal

DESARROLLO EMPRESARIAL

Factores DETERMINANTES EN LA GESTIÓN PRODUCTIVA

del capital humano Las áreas de gestión humana deben orientar a la organización en la creación de nuevas formas de evaluación del desempeño, que vayan ligadas a los retos de sus negocios y entregables de cada colaborador, de acuerdo con sus funciones y roles.

Por: Revista Acoset

20

´

´

L

a dinámica empresarial actual busca la eficiencia operativa y la disminución de costos, con el fin de aumentar la productividad y el crecimiento organizacional. Estos determinantes competitivos se basan no solo en indicadores financieros, sino en la traducción del aporte que hace el capital humano en la consecución de las metas corporativas.

Para traducir el aporte del capital humano en el negocio, se debe comenzar por revisar el mapa estratégico de la compañía y su despliegue por medio de objetivos y procesos. Este concepto consiste en realizar una alineación de la estrategia general organizacional con los objetivos de las unidades de la compañía, con el fin de determinar su contribución en la consecución de la meta global. Así mismo, deberá existir una socialización de dicha contribución para los colaboradores, para que determinen su grado de involucramiento en el éxito corporativo.

DESARROLLO EMPRESARIAL

De esta manera, si la compañía carece de colaboradores con competencias y habilidades para ejecu­tar los procesos clave, la ejecución y los resultados no van a corresponder a las expectativas generadas.

A partir de la estrategia, el rol del área de Gestión Humana será entonces diseñar un modelo, para determinar la disponibilidad del capital humano, en los que desarrollará los siguientes procesos: Crear familias de cargos A pesar de la importancia de todos los cargos para la organización y de que su desempeño afecta el cumplimiento de los objetivos, existen algunas posiciones específicas que tienen mayor impacto en la estrategia de la organización. Por lo general, entre el 20 % y 25 % de los cargos son estratégicos mientras el 75 % restante corresponde a roles o funciones operacionales. Este porcentaje minoritario es crucial para la definición de la estrategia, el diseño del mapa o la ejecución de la misma. Si esta tarea se enmarca en un Balanced Scorecard, las familias de cargos se identifican a través de la focalización en los temas estratégicos de las perspectivas de procesos internos.

Establecer un perfil de competencias Esta actividad consiste en identificar los conocimientos, habilidades y valores requeridos para el cargo. Las competencias incluyen los conocimientos específicos y de apoyo, las habilidades requeridas y los comportamientos que producen un desempeño exitoso en el puesto estratégico.

1 2

3

Generar programas de desarrollo de capital humano Están conformados por los proyectos requeridos para dar cumplimiento a los objetivos y sus metas. Aseguran el alineamiento entre las inversiones para fortalecer las capacidades de los colaboradores frente al cumplimiento de la estrategia organizacional.

Para traducir el aporte del capital humano en el negocio, se debe comenzar por revisar el mapa estratégico de la compañía y su despliegue por medio de objetivos y procesos.

4

Interpretar, gestionar y mantener la estrategia En su rol de agente estratégico, Gestión Humana tendrá que determinar la relación entre la estrategia organizacional y la de cada unidad de negocio, con el fin de comunicarla de una forma que motive a los colaboradores a hacerla suya, para lo cual puede trabajar en valores corporativos, fijación de metas personales, diseño de incentivos para los responsables y desarrollo de personal, entre otros.

Así mismo, involucra a los directivos en la nueva dimensión de la gestión del desempeño enfocado en la estrategia y desarrolla en ellos competencias que les permi­tan gestionar a sus colaboradores para lograr las metas de negocio.

Indicadores de eficiencia Según el Instituto Saratoga, gestionar el capital humano y percibirlo como una inversión requiere del establecimiento de una serie de parámetros que faciliten entender de manera cuantitativa la relación existente entre las personas y la rentabilidad. Dichos parámetros hechos ecuación se pueden identificar así: • Factor de Costo del Capital Humano HCCF HCCF = (Salarios y prestaciones) + (Costos de Mano de Obra Temporal) + (Costos de Ausentismo) + (Costos de Rotación) • Valor agregado del Capital Humano HCVA HCVA = Ingresos (Gastos Fijos - HCCF) / Total de Mano de Obra Tiempo Completo de Nómina y Temporales • Retorno sobre la inversión en Capital Humano HCROI HCROI = Ingresos (Gastos Fijos – HCCF) / HCCF Para Jose Luis Torres, experto en medición y gestión de indicadores, es posible establecer tres sistemas diseño de in-

´

´

21

DESARROLLO EMPRESARIAL

Plantilla del Mapa Estratégico de Capital Humano

Impactos

Generación de valor del CH

Impacto económico del CH

Aumento de Productividad del CH

Optimización de costos de CH

Impacto en resultados de Negocio

Impacto en los drivers de valor del negocio (relacionaes con clientes, servicio, calidad, productividad, innovación, velocidad, etc.)

Impacto en la eficiencia (reducción de costos operacionales)

Roles Estratégicos y Claves

Roles de apoyo y no requeridos

Mejoras de Desempeño del personal

Optimización de planta y contratación externa

Desempeños estratégicos

Habilitadores

Capacidades Humanas y Organizacionales

Competencias técnicas y organizacionales

Prácticas de Capital Humano Capacidades del área de RH

Alineamiento, integración y compromiso

Gestión Organizacional Competencias del staff de RH

Condiciones de Atractividad laboral

Gestión del Talento Cultura de servicio de RH

Tecnología de RH

Flexibilidad laboral

Gestión de Servicios

Procedimientos de RH

Fuente: Jose Luis Torres, Director de Asesorías y Soluciones Integrales- ASICOM Ltda.

dicador para el capital humano, el primero es el que mide actuación, al identificar el esfuerzo de las personas, y los aspectos bajo los cuales opera son: volumen o cobertura de actividades, el cumplimiento de las mismas y su costo.

El segundo son los indicadores de logros, que miden los resultados de los procesos, calidad de los servicios y satisfacción de los clientes (internos o externos según la unidad de negocio). El tercero es impacto. En ellos se visualiza el efecto que genera el cumplimiento de la meta. Se tienen como referentes temas como calidad, productividad, entregas oportunas, satisfacción de clientes externos y costos operacionales, entre otros.

Evaluación del desempeño atada a los resultados En concepto de Luz Marina Arguello Mateus, Gerente de Didasko Retos y Soluciones Empresariales, citada en el portal

22

´

´

Gestionhumana.com, un sistema de gestión del desempeño define, no solo el “qué”, lo que se espera que las personas logren en un período de tiempo; sino el “cómo”, es decir, la forma en que la organización espera que estos se comporten.

En los diferentes estadios de la medición del desempeño, ejercicio que se practica por lo menos una vez al año en las compañías, se ha venido estableciendo que su alcance va más allá del marco de la evaluación de competencias y que se debe dar mayor importancia a identificar si cada colaborador llegó a la meta esperada. ¿Cómo lograrlo? Bien, este proceso parte del establecimiento de metas claras, que sean alcanzables y medibles con respecto a las competencias del colaborador, los recursos con que cuenta para desarrollar su trabajo y lo que necesita el negocio para su sostenimiento o el área para alcanzar productividad.

Cada meta deberá ser consensuada entre colaborador y superior y tendrá unos compromisos (revisiones periódicas) que permitirán ir evaluando los resultados alcanzados, así

DESARROLLO EMPRESARIAL

como los obstácu­los y lo que se requiere para sortearlos. Es importante que para cada objetivo se establezcan criterios de medición que permi­tan definir el nivel del logro alcanzado.

Estos criterios son los que se denominan Indicadores de medición, los cuales pueden ser de proceso o de resultado. Los más comunes son: ÆÆDe eficacia: indican el grado de consecución de los resultados. ÆÆDe economía: evalúan el manejo dado a recursos financieros y cumplimiento de presupuesto.

ÆÆDe eficiencia: verifican la ejecución de las acciones usando el mínimo de los recursos. ÆÆDe calidad: miden el cumplimiento de especificaciones y requerimientos. ÆÆDe tiempo: verifican el cumplimiento de cronogramas y tiempos estimados de entrega.

De acuerdo con Arguello, durante el periodo definido para el logro de los objetivos, el líder tiene la responsabilidad de acompañar y apoyar a sus colaboradores para que estos ob-

www.pagosimple.com

ventas@pagosimple.com

PILA

Cesantías

Pensiones Voluntarias

´

´

23

DESARROLLO EMPRESARIAL

tengan los resultados esperados. En este sentido, la retroalimentación es una de las herramientas más poderosas, no solo para apoyar el desempeño, sino el aprendizaje y el crecimiento de las personas del equipo. ¿Cuáles son las características de una buena retroalimentación? Esta debe ser: • Específica Señala el comportamiento y da ejemplos concretos que respalden los hechos. Se deben evitar las generalizaciones del tipo “todo o nada” y “siempre o nunca”.

• Directa Da foco en lo que se va a retroalimentar. Hablar sobre lo que se ha conseguido y las fortalezas de la persona. También de lo que se debe mejorar y explicar cómo estos comportamientos afectan los resultados y/o la organización.

• Con reconocimiento Resaltar lo que se está haciendo bien es tan positivo como señalar las conductas que se deben mejorar. Al ser generoso con el reconocimiento se obtendrán grandes beneficios.

• Imparcial Ser objetivo y mirar los hechos independientes de las personas que los realizan. Tratar a todos por igual.

• Considerada Una buena retroalimentación se enfoca en la tarea, no en las persona.

• Abierta Buscar razones por las que estos hechos se presentan y mostrar disposición para recibir retroalimentación sobre los recursos o apoyos que no se han dado y son necesarios.

• Objetiva Preguntar y tener en cuenta la opinión de otros como pares, clientes internos y externos entre otros, contribuye a evitar el sesgo y la subjetividad, y ayuda a ver cosas que

Plan de desarrollo, punto fundamental La consecución del objetivo o la meta por parte del colaborador puede fortalecerse por las acciones de desarrollo que se generen desde la organización. Estas pueden estar enmarcadas en entrenamiento y formación tradicional, entrenamiento en el puesto de trabajo (aprender haciendo) y retroalimentación (Coaching y Mentoring).

• Entrenamiento en el puesto de trabajo Dentro de esta categoría se puede incluir la participación en proyectos, comprometerse con nuevas responsabilidades a través de rotaciones, liderar procesos de cambio y asumir compromisos de liderazgo de forma temporal o permanente. Dado su alto nivel de efectividad, es importante que entre un 60 % y 70 % de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

• Retroalimentación Dentro de esta categoría se pueden incluir evaluaciones 360, espacios específicos de retroalimentación por parte del líder y pares, programas de Mentoring y sesiones de Coaching. Dado su nivel medio de efectividad, entre el 20 % y el 30 % de las acciones definidas en el plan de desarrollo deben ser de esta categoría.

• Entrenamiento y formación tradicional, a través de cursos y talleres Dentro de esta categoría se pueden incluir talleres, seminarios, lecturas y videos, entre otros. Dado que esta es la menos efectiva de todas, se espera que solo el 10 % de las acciones definidas en el plan de desarrollo sean de esta categoría.

pueden no ser evidentes o que no se presentan en la relación líder - colaborador.

• De hábito Practicar y brindar una retroalimentación efectiva cada vez que sea necesario.

Adicionalmente, es importante definir momentos formales de evaluación y retroalimentación, los cuales se hacen generalmente en la mi­tad del período a manera de seguimiento y al finalizar el periodo, en forma de cierre. En esos momentos dar a los colaboradores la posibilidad de realizar una autoevaluación es un factor que facilita la conversación durante el proceso y brinda elementos adicionales a los líderes para trabajar con sus colaboradores en conseguir las metas.

24

´

´

PUBLIRREPORTAJE

Una pregunta Por: Opinat Colombia info@opinat.com Cel: 317 518 3152

E

sta hipótesis pareciera algo arriesgada en un mundo empresarial cada día más complejo y competido. No obstante, hoy por hoy, podría afirmarse que las empresas más exitosas y admiradas en el mundo (Apple, HP, Allianz, General Electric, Siemens, etc.) han aceptado la respuesta a una determinada pregunta como un indicador clave del crecimiento rentable y sostenible de sus organizaciones. Esta aceptación no es superflua, por el contrario, está sustentada por cientos de mediciones estadísticas y económicas conducidas por la consultora global Bain & Company en empresas de múltiples sectores, que confirman tal tesis.

Y cuál es esa pregunta “mágica”; pues bien, esta es: ¿Qué tan probable es que usted recomiende nuestros servicios/ productos a un amigo o colega?

La respuesta a esta pregunta mide la lealtad de los clientes. Un cliente leal o fiel encuentra plenitud en la oferta de valor no solo en sus elementos racionales, como características, servicio y precio, sino además en las conexiones emocionales adicionales, como reconocimiento, valoración y anticipación constante de las necesidades del cliente

¿PUEDE PREDECIR EL FUTURO DE SU EMPRESA DE SERVICIOS TEMPORALES?

(todos estos últimos generadores de experiencias memorables).

La base de la satisfacción estará en la excelencia operacional, pero la base del deleite memorable está en las conexiones emocionales.

Hecha esta distinción, llama la atención cómo la mayoría de empresarios colombianos siguen confundiendo la satisfacción del cliente con su lealtad.

La máxima visibilidad de este error se manifiesta cuando, equivocadamente, se presentan métricas con altos niveles de satisfacción y se infiere, tácitamente, que estas son predictores del crecimiento de la empresa. La verdad es que solo la lealtad, y no la satisfacción, es la que conlleva al crecimiento de manera sostenida. La misma empresa Bain & Company logró demostrar que el 80% de los clientes que se calificaban como satisfechos o muy satisfechos, terminaba abandonando en un corto plazo los servicios o productos de la empresa calificada.

Ahora bien, las empresas consagradas a deleitar a sus clientes construyen, a partir de la respuesta a esta pregunta,

?

una métrica que les permite, de una manera simple y eficaz, navegar exitosamente en el cambiante mundo del deleite al cliente.

La métrica se conoce como el Net Promoter Score® (NPS®) y se construye de la siguiente manera. La respuesta a la pregunta por parte de cada cliente se medirá en una escala de 0 a 10. Cero serán aquellos que nunca los recomendarían y diez serán aquellos que siempre lo harán. Para efectos de puntuación, aquellos que sean calificados con 9 o 10 serán los promotores, los que sean calificados con 7 o 8 serán los pasivos, y por último aquellos de 0 a 6 serán los detractores.

Los Promotores son los embajadores o “fans”, aquellos que, sin pensarlo, recomiendan determinada marca para que otros usen también sus productos y servicios. Los “fans” son resistentes a las ofertas predatorias de la competencia, especialmente, cuando aquellas se apoyan únicamente en el precio. Los promotores les dan segundas oportunidades a las empresas cuando su servicio falla y son los primeros en probar los nuevos productos y servicios de su portafolio cuando se innovan.

¿Qué tan probable es que usted recomiende nuestros servicios/productos a un amigo o colega?

´

´

25

PUBLIRREPORTAJE

Los Pasivos son aquellos a quienes no les emocionan los productos y servicios de la empresa, son neutros e indiferentes. Con este grupo no existen conexiones emocionales ni experiencias de deleite.

Están satisfechos meramente, pero corren el riesgo de irse por mejores precios o experiencias de la competencia.

Los Detractores, por último, son aquellos que se encuentran abiertamente insatisfechos con sus productos y servicios. Ese rechazo lo comunican a sus amigos y colegas y, en el proceso de crítica, erosionan la marca y la repu­tación.

Este es el grupo que más atención requiere y es obje­ to de las primeras acciones de recuperación del servicio.

Ningún empresario quiere, en un mundo en donde todos están digitalmente conectados, que se propague el boca a boca de las malas experiencias.

o más, mientras que los rezagados pueden tener NPS® negativos.

La acogida generalizada de esta métrica obedece a que los promotores tienen conductas que impactan los indicadores claves del desempeño económi­co de cualquier empresa, estos son, lealtad y recompra, aumento del valor promedio de compra, recomendación vía boca a boca y retroalimentación sobre nuestros bienes y servicios.

Ahora bien, en el servicio temporal en los Estados Unidos la principal causa de abandono de las usuarias es la indiferencia en la prestación del servicio (68%), insatisfacción con el servicio (14%) y tarifa (9%). Eso quiere decir, en términos de esta metodología, que la mayoría de los clientes son pasivos y, como hemos explicado anteriormente, susceptibles de perderse por tarifas predatorias (AIU más bajos).

La estrategia a seguir, aun cuando resulta obvia, es diferenciarse en el eje del servicio memorable (deferencia to-

% PROMOTORES - % DETRACTORES = NPS® Ahora bien, el NPS® será el resultado de restar la base porcentual de promotores a la base porcentual de detractores (los pasivos no se tienen en cuenta para el cálcu­lo). La evidencia indica que aquellas empresas que lideran en sus respectivas industrias con los NPS® más altos crecen 2.6% más que su competencia.

El rango del NPS® va desde -100 a 100, en donde las empresas líideres pueden tener puntajes NPS® de 65

65%

De los nuevos negocios llegan por recomendación de promotores

26

´

´

tal a la usuaria) y no en tarifas. Lograr ejecu­tar con éxito esta estrategia resulta, eso síi, retador. Lo anterior, porque obliga a pensar de manera opuesta a la forma convencional como muchos han operado por décadas en sus empresas temporales. Muchas empresas reducen al máximo los gastos de la operación y tratan de sobrevivir con el muy pequeño margen que dejan las tarifas bajas. La trampa de ese proceder es que estos ahorros de la operación se hacen

comúnmente a expensas del servicio a la usuaria y esa ausencia de servicio provoca, inexorablemente, el abandono del cliente.

El servicio memorable claramente tiene un costo, pero las usuarias hoy lo pagan bien si así lo perciben y, además, nos recompensan con su lealtad (inmune a tarifas predatorias), su recomendación a otras empresas y con la compra de otros servicios de nuestro portafolio (por ejemplo, outsourcing de nómina).

En los Estados Unidos, las empresas del servicio temporal lideres en NPS® tienen puntajes de +67%, cuatro veces más alto que el promedio nacional que es de tan solo 8%.

En una economía, ya no de bienes o servicios, sino de experiencias, donde competir con el atributo de precio es prácticamente suicida para la mayoría, el NPS es una métrica válida y útil en la gestión empresarial, pues mide el deleite de los clientes. Es un número que todos en la empresa entienden y que todos pueden contribuir a mejorar.

Y, ¿usted ya sabe cual es el NPS® de su empresa?

NPS®, Net Promoter® & Net Promoter® Score son marcas registradas de Satmetrix Systems, Inc., Bain & Company and Fred Reichheld.

83% Las personas son 4 veces más propensas a comprar por la recomendación de un amigo

De los clientes deleitados, están dispuestos a recomendar productos y servicios

ANÁLISIS

Los equívocos ENmás comunes CUANTO A TERCERIZACIÓN E INTERMEDIACIÓN Conocer a profundidad las diferencias conceptuales y conforme a la ley frente a las modalidades de prestación de servicios es fundamental para evitar prácticas que bordeen la ilegalidad.

Por: Miguel Pérez García Presidente de ACOSET

C

uando de tercerización se trata, es preciso aclarar de entrada a qué tipo de actividad nos estamos refiriendo: si es de resultado o de medio. Así mismo, si el tercero al que se contrata se obliga a la entrega de un resultado, nos encontramos frente a la prestación de un servicio, la construcción de una obra o la producción de un bien, con plena autonomía en relación con quien contrata. Esta autonomía conlleva autogestión, autoadministración, autofinanciación, autocontratación de personal y, en definitiva, total independencia en el manejo de la unidad productiva frente al tercero que busca dar respuesta a una necesidad.

En Colombia, para esta clase de tercerización, encontramos reguladas figuras como los contratistas independientes, Cooperativas de Trabajo Asociado, Empresas Asociativas de Trabajo y contrato sindical1.

Por el contrario, si lo que se da es una actividad de medio, estamos frente a la prestación de un servicio en el que, quien lo presta no está vincu­lado a un determinado resultado, porque no tiene la responsabilidad directa en el manejo de los procesos, no cuenta con la dirección del personal y no tiene la facultad decisoria en la

1 CI, D. 2127/45 y CST, art. 34; CTA, L. 79/88, L. 1233/08, D. 4588/06, D. 2025/11; EAT, L. 10/91, D.1100/92; CCS, arts. 482-484 CST y D. 1429/2010.

´

´

27

ANÁLISIS

planeación, ejecución y seguimiento de lo relacionado con el desarrollo del obje­to social o labor misional permanente de la empresa o entidad con la cual se tiene un víncu­lo comercial.

Así, este tipo de servicio se convierte en un medio o instrumento de colaboración y apoyo a la gestión para el desarrollo de la actividad de un tercero, de modo que se facilite su eficiencia y productividad con un recurso humano adecuado.

Para esta situación la legislación Colombiana prevé los servicios temporales, a través de las Empresas de Servicios Temporales (EST) y los servicios de apoyo al empleo por medio de las Agencias de Colocación o Empleo (ACE) o Bolsas de Empleo (BE), diferentes en su naturaleza y características, pero con un factor en común: la persona.

Servicio temporal En efecto, en el primer caso nos encontramos con un víncu­lo laboral directo entre una empresa, la EST, verdadero empleador, y un trabajador en misión, contratado directamente por aquella, que va a prestar un servicio de colaboración en la actividad de un tercero (usuario). Dicho usuario surge de acuerdo a las variadas exigencias de un mercado movible y dinámi­co por razones diversas y disímiles de lo estacional, propio de sectores como el agrícola, turístico, comercio, transporte y servicios, entre otros; de reemplazos del personal por diferentes circunstancias como incapacidades y licencias; además de labores ocasionales o transitorias. Todas estas se encuentran bajo el marco de una relación comercial que se concreta en un contrato de prestación de servicios de colaboración en la actividad de un tercero.

En estos eventos es claro que hay una medida de tiempo para el servicio de colaboración, que aplica para cada servicio específicamente delimi­tado y particu­larizado por la causa o razón que lo origina. Esta colaboración se concreta en el envío de los trabajadores que se requieran en misión, que pueden rotar en la misma o diferente usuaria para atender los servicios específicos individualizados que se presenten. Muchos de estos servicios surgen de las múltiples y disímiles causas o razones que la impredecible actividad económica genera en los sectores que conforman la dinámica de un país en un entorno globalizado e internacionalizado.

La figura del servicio temporal da así una respuesta laboral flexible a necesidades cambiantes y movibles de los mercados, a través de un trabajador en misión (no temporal) para colaborar a un tercero en su actividad (obje­to social o labor misional permanente) bajo la prestación de un servicio de colaboración (ese si temporal) en los casos o eventos previstos en la legislación, debidamente particu­ larizados y especificados por su razón o causa2.

Agencias de Colocación y Bolsas de Empleo Cuando de agencias o bolsas de empleo se trata, la situación varía esencialmente. Aquí nos encontramos frente a un servicio de apoyo al empleo, en el que se busca poner en contacto oferentes y demandantes de mano de obra, sin que aquel que presta el servicio adquiera obligación laboral alguna con el aspirante a un empleo, ni ninguna clase de víncu­lo económi­co o de otra índole.

De igual manera, estas realizan actividades que ayudan a la persona que aspira a una colocación, como orien-

2 L. 50/1990, art. 77, y D. 4369 /2006, par. art. 6º.

28

´

´

ANÁLISIS

tación ocupacional y preselección laboral, de acuerdo a las exigencias del mercado3.

Este servicio será siempre gratuito para quien busca empleo, sin embargo, se torna lucrativo para la agencia cuando percibe utilidad por parte de quien contrata4, o no lucrativo cuando no tiene ningún tipo de remuneración o utilidad por el servicio prestado.

Simultáneamente funcionan las Agencias Públicas de Gestión y colocación de empleo, que tampoco perciben lucro por el servicio prestado5. Todo el sistema está coordinado por el Servicio Público de Empleo, dependencia del Ministerio de Trabajo que regula, orienta y coordina los servicios de apoyo al empleo en el país.

Intermediación Laboral Otro concepto que es pertinente aclarar es el de intermediación laboral, que en la legislación colombiana tiene tres acepciones. Quien intermedia se coloca entre dos partes extremas, como el caso del comerciante que se ubica en una relación entre productor y consumidor, que aplicado o al mundo laboral afecta a quien se coloca en el intermedio de una relación que pone en contacto una persona natural con una persona jurídica y/o persona natural, en temas vincu­lados con el mundo del trabajo.

En ese entendido, en la legislación colombiana nos vamos a encontrar básicamente con tres temas: En la primera acepción encontramos la intermediación como contratación directa de un trabajador, pero no para sí, sino para un tercero, que es quien ejerce como patrono de un trabajador que queda bajo su subordinación en sus dependencias, que recibe la remuneración y pagos que correspondan, no quedando quien intermedia en la contratación con ninguna obligación, salvo que no exprese su condición de intermediario, circunstancia que le acarreará solidaridad en el pago de sueldos y prestaciones sociales6.

La otra acepción del término intermediación hace referencia a la actividad que desarrollan las agencias de empleo, ya analizadas, que se identifican como intermediarias de empleo y a las que se les reconoce una función de intermediación laboral. Sin embargo, como ya comentamos anteriormente, esto no expresa de manera precisa su obje­to, que es el de ofrecer un servicio de apoyo y promoción para el empleo.

Un tercer sentido del término se introdujo en el artícu­lo 1º del Decreto 2025 de 2011, al referirse por primera vez la normativa colombiana a la actividad que realizan las EST a través del envío de trabajadores en misión para la colaboración en la labor misional permanente de terceros. Dicha labor es llevada

a cabo bajo la premisa de intermediación, cuando en realidad, de acuerdo a lo ya comentado en este escrito, estos son verdaderos empleadores por ley, con contrato laboral directo con los trabajadores en misión, lo que contraría el concepto de las EST como intermediadores del mercado laboral.

Intermediación es un apoyo al eficiente desarrollo de las actividades de un usuario frente a los vaivenes que penetran los impredecibles factores que afectan el normal desarrollo de los mercados. Ante los cambios y quiebres que se presentan, dichos mercados requieren de una flexibilidad laboral que responda y se adecúe a la movilidad existente, a través de la especialidad que la ley da del trabajador en misión, formalizado con víncu­lo laboral directo con la EST.

3 D. 722 /2013, art. 8º.

4 D. 722 /2013, art. 32.

5 D. 722 de 2013, lit. b, art. 32.

6 CST, art. 35.

´

´

29

ANÁLISIS

Al tener en cuenta lo anterior, podemos concluir que no se debe confundir temporalidad del servicio con colaboración en la actividad de un tercero (labor misional permanente con temporalidad del trabajador en misión —es misionero no temporal—)7. El contrato laboral temporal a 12 meses se reguló por última vez en el Decreto 2351 de 1965 y dejó de existir con el Decreto 1433 de 1983, actualizado por la Ley 50 de 1990.

De acuerdo a dichas consideraciones, el concepto de intermediación laboral es equívoco, y por lo mismo, al ser usado se debe aclarar su sentido, y distinguir que para el caso particu­lar del servicio temporal, la realidad jurídica de la EST es que esta es empleadora directa de los trabajadores en misión y no simple intermediadora. La formalización del trabajador flexible en Colombia está regulada a través del trabajador en misión de las EST, que independientemente de su rotación en servicios específicos de colaboración en actividades del mismo o diferente usuario, tiene un contrato laboral formal con aplicación plena del CST. Lo que se buscó fue acabar con la precarización de un trabajador tercerizado, sin empleador definido y responsable de las acreencias laborales y de seguridad social.

Esa es una de las razones principales para que la ley estableciera obje­to social exclusivo a las EST para el manejo del trabajador en misión y se les exigiera aprobación expresa para ello por resolución de Mintrabajo, previo cumplimiento de requisitos especiales establecidos por ley, para evitar abusos y formalizar el mundo laboral en el país.

La movilidad y rotación del trabajador es una exigencia de los mercados variables, dinámi­cos, estacionales y altamente competitivos, y de unas economías impredecibles ante cambios políticos, sociales, de infraestructura y de recursos naturales, entre otros factores.

El reto que tenemos es decantar la verdadera conceptualización de la tercerización y distinguir objetivamente la de

servicios y producción de bienes de la de recursos humanos, cada una de las cuales tiene en la normativa colombiana sus disposiciones legales y reglamentarias, que debemos implementar de acuerdo a su naturaleza jurídica, sin traspolar las unas con las otras para obtener beneficios ilegales, que causan la considerable confusión que estamos viviendo y la satanización de toda tercerización.

La definición que hace la OIT de la subcontratación de servicios y producción de bienes de la de suministro de mano de obra nos ilustra sobre la real distinción que se debe hacer de las modalidades de subcontratación, tercerización, outsourcing o externalización.

Clases de contratación outsourcing, tercerización y externalización Subcontratación de la producción de bienes o de la prestación de servicios, mediante la cual una empresa confía a otra el suministro de bienes o servicios, y esta última se compromete a llevar a cabo el trabajo por su cuenta y riesgo, y con sus propios recursos financieros, materiales y humanos.

7 L. 50/1990, primer párrafo art. 71 y L. 50/1990, segundo párrafo, art. 74.

8 Informe VI (1) trabajo en Régimen de subcontratación, CIT 85 (1997)

30

´

´

Subcontratación de mano de obra, con el objetivo único o predominante es el suministro de mano de obra (y no de bienes ni de servicios) por parte del subcontratista a la empresa usuaria, la cual puede pedir a los interesados que trabajen en sus locales junto con sus propios asalariados o que lo hagan en otra parte, si la organización de la producción así lo requiere8

TIPS DE GESTIÓN

PIENSE EN EL SERVICIO

y no en la tarifa La creación de valor debe ser la filosofía del desempeño de todas las EST, lo que provocará un efecto positivo en sus flujos de caja y en el margen de contribución.

Te presentamos 13 factores de éxito pensando en el servicio estratégico.

Por: Revista Acoset

Una de las equivocaciones de algunas organizaciones es definir el servicio como el conjunto de acciones que hacen parte de lo que cualquier empresa debe entregar a sus clientes, más conocido como atención, es decir, amabilidad, cumplimiento, agilidad, compromiso, comodidad, diligencia, presentación personal, cortesía o instalaciones físicas.

1

Q

ué piensa de la siguiente afirmación: uno de los principales problemas para la rentabilidad de las Empresas de Servicio Temporal (EST) está dado en el precio, pues es el principal factor por el que compiten para la obtención y mantenimiento de los clientes. ¿Está de acuerdo? Bien, qué opina de esta: precio bajo significa una ausencia de estrategia.

Más allá de si se está o no de acuerdo con las afirmaciones, la tendencia de negocios a nivel global muestra que el único factor para competir no es la tarifa y que el desarrollo y exigencias de los mercados actuales implican renovar viejos enfoques y paradigmas.

Con el fin de fortalecer e impulsar estas ideas en los gestores y estrategas de negocios de las EST, presentamos a continuación los siguientes tips de valor, extractados de los autores Iván Mazo Mejía, consultor en estrategia comercial y de servicios; y Juan Guillermo Insignares, consultor asociado de Plurum Consultores.

32

´

´

2

Las acciones del servicio bien ejecu­tadas se verán reflejadas en la satisfacción de los clientes. No hay que olvidar que las emociones marcan la diferencia, especialmente, en la fidelización.

Con el fin de que un buen servicio sea una realidad, es primord i a l empezar por los colaboradores de las compañías, el trato que se les brinda, la remuneración, las alternativas de desarrollo que tienen dentro de la organización, la autodisciplina y autodeterminación que tengan, porque esa cultura se traduce en un verdadero servicio.

3

Los procesos de la compañía deben asegurarse desde el punto de vista cultural, para que las personas vivan y transmi­ tan lo que la esta ofrece a sus clientes, puesto que solo con manuales de procedimientos y certificaciones de calidad se llega difícilmente a brindar un buen servicio.

5

4

El cliente compra valor percibido y por ello se debe trabajar continuamente en ser diferenciales, en no dar gusto al cliente sino ser claro con él, porque de ninguna manera la satisfacción del cliente garantiza su lealtad.

La temporalidad afecta al contrato comercial de prestación de servicios temporales en las actividades de un tercero, el usuario, y no al trabajador, que va en misión a esos servicios, pero cuyo contrato laboral, por ley, no tiene limi­tación temporal particu­lar.

TIPS DE GESTIÓN

6

Las empresas de servicios terminan fusionándose para poder crear economías de escala, debido a que, cuando compiten por el precio, se pierde cada vez mayor margen de maniobra, la oferta es limi­tada, no existen diferenciadores y se maleduca a los clientes.

7

El conocimiento del cliente y el enfocarse en un nicho pueden convertirse en una estrategia para ofertar un mejor servicio. A través de la orientación al cliente se obtiene rentabilidad a el largo plazo, las relaciones con este pueden ser diferenciadas y es posible establecer mecanismos de precio de acuerdo con los canales de venta, nichos de mercado y empaquetamiento de productos.

8

Es la rentabilidad la razón de ser de las empresas y no otros aspectos, como la participación de mercado o el tamaño de la organización. Ser más grande no significa ser mejor o más rentable y tener mayor participación de mercado no se traduce en obtener mayores ganancias.

9

La estrategia de precios bajos no es una estrategia de largo plazo ni diferenciadora. La identificación del valor percibido será la base para rentabilizar la empresa.

Los compradores rara vez pagan por un valor que no perciben sin importar las características del servicio. El valor real y el valor percibido pueden diferir cuando los compradores tienen dificultades parar evaluar la existencia que tendrá con el producto. Algo único, que es valorado por los consumidores, más allá del precio y que es difícil de copiar por parte de los competidores, es aquello que podemos llamar diferenciación.

10

11

El aspecto emocional de los productos que se oferten, así como los sistemas de distribución, serán claves para que los clientes no tengan mayor fijación en el precio, sino realmente en el diferencial que se les presenta. Para una EST, esto se puede traducir en ofertar un precio más alto por su producto, incrementar las ventas unitarias, ganar fidelidad de los compradores hacia la marca y avanzar más rápido que la competencia.

12

Para que esa diferenciación se logre, la compañía debe tener en cuenta los siguientes factores: producto, atención, canal elegido, empleados e imagen.

13

El proceso de satisfacción del cliente queda interrumpido si no se incluye la diferenciación, por cuanto el cliente tendrá inicialmente un impacto positivo, estará complacido, lo que generará su permanencia con la empresa y esto se traducirá en una costumbre, pero, posteriormente, desaparecerá el efecto y terminará dirigiéndose a la competencia.

´

´

33

SOCIALES

XLIV ASAMBLEA

En la foto aparecen de izquierda a derecha el Dr. Juan Carlos Moreno, Presidente de la Junta Directiva de Acoset; y el Dr. Miguel Perez Garcia, Presidente Ejecutivo.

GENERAL ORDINARIA DE AFILIADOS El pasado 26 de marzo se realizó en el Hotel 101 Park House, la XLIV Asamblea General Ordinaria de Afiliados.

Lectura del informe por parte del revisor fiscal, Dr. Hugo Gamboa Valdivieso.

Seminario: EL IMPACTO DE LA NUEVA REFORMA

TRIBUTARIA EN LAS EMPRESAS DE SERVICIOS TEMPORALES Y LOS RETOS EN LAS EMPRESAS DE FAMILIA Fue realizado en Bogotá este importante seminario, que buscaba aclarar las dudas con respecto al impacto de la reforma tributaria en el escenario empresarial nacional.

34

´

´

En la foto el Dr. Héctor Mayorga durante su presentación.

Empresarios asistentes seminario.

XVI CONGRESO DEL SERVICIO TEMPORAL Y EMPRESAS USUARIAS SU COMPROMISO CON EL SECTOR ES EL 16, 17 Y 18 DE SEPTIEMBRE DE

“VITALIDAD EMPRESARIAL” UNA REFLEXIÓN SOBRE LOS RASGOS DE LAS EMPRESAS CON VITALIDAD

2015

HOTEL HILTON CARTAGENA

¡Agéndese ya!

Para el evento de mayor importancia del sector del Servicio Temporal y Recursos Humanos

Valores Inversión Congreso

ASOCIACIÓN COLOMBIANA DE EMPRESAS DE SERVICIOS TEMPORALES

*Afiliadas

$ 450.000 + IVA

Persona Adicional 1

$ 400.000 + IVA

Persona Adicional

2 en adelante

$ 350.000 + IVA

Acompañante

$ 250.000 + IVA

*No Afiliadas

$ 600.000 + IVA

El no afiliado que asista, y quiera afiliarse a ACOSET, del valor de la inversión se le abonará lo que corresponda a la primera cuota mensual de sostenimiendo