Evaluación del impacto del coaching

El pasado mes de noviembre celebramos el 6º Foro Científico de Coaching Ejecutivo, celebrado por segunda vez en formato online y organizado por el Área de Ciencia de AECOP. Como en ocasiones anteriores, el foro resultó un encuentro entre investigadores/as y profesionales para generar networking y promover estudios científicos para acreditar el rigor del coaching y demostrar con evidencias el valor añadido de nuestra profesión, más aún pensando en los momentos tan complejos que estamos viviendo actualmente a nivel mundial.

El pasado mes de noviembre defendí mi tesis doctoral sobre la “Evaluación del impacto del coaching en resultados organizativos”. Entre los agradecimientos figura de manera destacada el apoyo de AECOP, tanto desde la dirección como de los numerosos asociados que respondieron al estudio. Ha sido un trabajo realizado durante siete años, contando el Máster de Investigación previo al Doctorado.

La tesis aborda cómo medir el impacto del coaching de manera rigurosa y fiable, qué tipo de indicadores pueden ser válidos académicamente y, al mismo tiempo, útiles para las organizaciones.

Desde esa base, ¿qué puedo aportar a la comunidad de profesionales del coaching y a quienes lo prescriben desde las Direcciones de RRHH?

En primer lugar, y he de confesar que fue un descubrimiento amargo a nivel personal, que el denominado ROI del coaching tiene algunas debilidades metodológicas que no permiten considerarlo como vía útil y fiable. Había pues, que encontrar otra solución diferente. Para ello opté por la utilización directa de indicadores de gestión objetivos, los mismos que emplean las organizaciones. La estructura de análisis seguida se apoya en el modelo del Cuadro de Mando Integral (Kaplan y Nor - ton, 2004). Este modelo distingue además de los resultados económico-financieros, tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. Este modelo surgió precisamente como “antídoto” a los modelos de gestión excesivamente financieros, defendiendo que las perspectivas de aprendizaje y de procesos internos es donde se generan los impactos que luego repercuten en ventas y satisfacción de clientes, y que finalmente, se reflejan en resultados económico-financieros. Por tanto, es necesario mantener un equilibrio y alineamiento en la gestión de todas las perspectivas. Esas relaciones causales están demostradas empíricamente. Pero ¿podrían aplicarse al coaching? Y en ese caso, ¿en cuáles de ellas podría tener impacto directo?

El estudio realizado permite concluir que tanto desde la perspectiva de los coaches profesionales como desde el rol de dirección de RRHH, esas relaciones existen, concretamente:

• La eficacia del coaching tiene impacto directo en la perspectiva de aprendizaje y desarrollo y en la de procesos internos.

• También se han podido identificar varios “impactos indirectos”, dado que, a través de las perspectivas anteriores, se repercute en clientes y en los resultados económico-financieros.

• No existe relación directa entre aprendizaje y desarrollo y la perspectiva económico-financiera. El impacto es indirecto a través de las perspectivas de procesos y clientes.

¿Qué supone esto para la práctica profesional? Los dos primeros puntos permiten utilizar directamente indicadores de gestión que sean relevantes en cada proceso y mostrar la evolución, los resultados obtenidos y la sostenibilidad de estos a lo largo del tiempo, una vez finalizado el proceso. Este enfoque es útil tanto para el coach profesional, como para la gestión interna de los procesos en las organizaciones y también para el propio coachee, puesto que contribuye a incrementar su nivel de conciencia y aprendizaje. El tercer punto nos previene de enfoques de coaching excesivamente centrados en la persona, su autoconocimiento y reflexión interna. Esos factores son clave, pero además, si aspiramos a obtener impacto organizativo, debemos contemplar explícitamente el rol profesional del coachee: las personas, procesos de trabajo e indicadores asociados al mismo.

¿Qué pasos se requieren para llegar a evaluar con indicadores de gestión? En primer lugar, al inicio del proceso, debemos establecer con rigor y de manera nítida los objetivos a trabajar y los posibles indicadores que pueden reflejar su éxito. Esto supone salvar varias dificultades habituales:

Cuando se piensa en resultados a alcanzar, suele ser distinta la imagen que se tiene desde la organización y desde el coach pro - fesional. La diferencia principal es el acento que se pone en la productividad por parte de la organización y que no está tan presente en el coach. Por tanto, además de formular los objetivos en términos de aprendizaje y comportamientos, enfatizar la autoconfianza y el bienestar, los coaches profesionales pueden ganar impacto al identificar indicadores de gestión vinculados al rol profesional del coachee. Este paso conviene realizarlo juntamente con RRHH y con el responsable inmediato, ya que esta participación es un ingrediente activo del éxito. Es decir, contribuye a incrementar el grado de eficacia final obtenido.

Considerar no sólo la persona sino también el rol profesional que ejerce el coachee y lo que se espera del mismo. Relacionar posibles impactos del proceso de coaching en el equipo que gestiona, en los clientes internos o externos con los que se relaciona, en procesos internos de trabajo, en la coordinación con otras áreas. Siguiendo esas pistas encontraremos indicadores objetivos asociados a tiempos, calidad, errores, eficiencias, sinergias, flexibilidad ante urgencias. También ratios de efectividad propios de procesos comerciales o productivos. Este enfoque, además, permite salvar dificultades derivadas de considerar cada proceso como “caso único”, por tanto, con objetivos individuales y no comparables. Eso es cierto en el plano individual, pero cuando consideramos el rol profesional, los objetivos profesionales asociados al mismo y los indicadores, sí pueden ser comparables, al menos en la misma organización e incluso dentro de un mismo sector.

Plantear una jerarquía de objetivos del proceso, en la que algunos objetivos clave estarán asociados al rol profesional, mientras otros objetivos serán pasos intermedios para alcanzarlos y finalmente, habrá objetivos puntuales de cada sesión que serán pequeños avances hacia los objetivos de mayor nivel. Establecida esa jerarquía, podemos identificar a qué perspectiva están asociados y qué tipo de indicador puede ser más oportuno en cada organización en concreto.

¿Qué indicadores poder ser relevantes como ejemplos? En la perspectiva de aprendizaje y desarrollo los relacionados con clima, productividad, absentismo, rotación y desarrollo de colaboradores. En procesos internos: eficiencia, nivel de servicio, innovación, adaptación o implementación de cam-

César Fernández en la defensa de sus tesis doctoral sobre la “Evaluación del impacto del coaching en resultados organizativos” bios, coordinación transversal con otras áreas. Ratios de eficiencia en procesos comerciales: llamadas/ visitas; visitas/pedidos; volumen medio de pedidos. En clientes: captación de nuevos clientes, fidelización, rentabilidad de cuentas, tasas de servicio vinculadas a facturación. En la perspectiva económico-financiera: costes, plazos de cobro, rentabilidad, retornos de inversión, margen de contribución, EBITDA.

No importa que no seamos expertos en un sector concreto, no importa que los indicadores sean distintos en diferentes empresas, no importa que empresas multinacionales o de gran tamaño tengan información y datos más sólidos que otras de menor dimensión. Lo que importa es que tengamos claro que nuestro trabajo como coaches efectivamente repercute en resultados organizativos. Que tengamos claro que al menos en dos perspectivas la repercusión es directa: aprendizaje y desarrollo y procesos internos. Y que tengamos claro que, para llegar ahí, sólo tenemos que ampliar nuestra mirada con el rol profesional (además de la persona) y hacer lo que ya sabemos hacer: buenas preguntas para identificar aspectos concretos. En este caso, posibles indicadores de gestión al inicio del proceso de coaching.

PASO A PASO ARAGÓN