Liderzy innowacji

LIDERZY INNOWACJI dodatek specjalny GU nr 14 (886) 5–11 IV 2016 r.

Gra w skuteczną sprzedaż „Gazeta Ubezpieczeniowa”: – Jako jedni z pierwszych udostępniliście rynkowi ubezpieczeniowemu narzędzie wykorzystujące zjawisko gamifikacji (grywalizacji) do wsparcia sprzedaży polis. Jak to dokładnie działa?

Grzegorz Koziróg: – Najczęściej ubezpieczyciele, chcąc zwiększyć sprzedaż, wykorzystują techniki „kija i marchewki”, które są zaszyte w systemy sprzedażowe i prowizyjne. Okazuje się, że co najmniej tak samo skuteczne, a czasem wręcz skuteczniejsze jest sprawienie, by agenci sprzedając, lepiej się bawili...

Bawili?

– Na tym właśnie polega gamifikacja.

Pośrednicy zbierają punkty i odznaki, które są przydzielane za te działania, na których najbardziej zależy ubezpieczycielowi. I to nie tylko za podpisane umowy ubezpieczenia, ale również za umawianie spotkań, wykonywanie telefonów do potencjalnych klientów, spotkania serwisowe, dzielenie się doświadczeniem z członkami zespołu. To ciekawe uzupełnienie konkursów sprzedażowych, opartych głównie na rywalizacji i „marchewkach” w postaci nagród rzeczowych czy tradycyjnych wycieczek. Tymczasem badania wskazują, że ludzi bawi nie tylko rywalizacja, ale również „zbieractwo” i współpraca z innymi. Jest wiele gier, w które ludzie (i sprzedawcy) chętnie grają. A jeśli dzięki temu rośnie sprzedaż, to można tylko się cieszyć.

Od czego zależy sukces platformy gamifikacyjnej?

– Nie od technologii, tylko od psychologii. Technologia jest tylko narzędziem. Żeby platforma działała, musi być przyjazna w użyciu, „grywalna”, czyli zabawna, a wreszcie musi wspierać te działania, na których zależy ubezpieczycielowi.

Badania wskazują, że nagradzanie wyłącznie za wyniki jest mniej skuteczne niż

A co z agentami, którzy jednak lubią porywalizować?

– Oni mogą na przykład wziąć udział w „pojedynku” i stoczyć bitwę – zarówno indywidualnie, jak i zespołowo. To może być rywalizacja oparta na różnych kryteriach, w zależności od strategii towarzystwa. Trzeba jednak pamiętać, że nie wszyscy sprzedawcy to „challengerzy”, jak się to nazywa w żargonie wziętym z gier komputerowych. Graczy motywuje nie tylko rywalizacja, ale również status (np. zdobycie odznaki „supersprzedawcy” etc.), osiągnięcia (zdobywanie kolejnych poziomów specjalizacji), współpraca z innymi czy kolekcjonowanie (zdobywanie odznak i sprawności). Ogromny potencjał gamifikacji polega na tym, że pomaga budować właściwe nawyki i bywa ogromną pomocą we wprowadzaniu nowych procedur czy produktów. Żeby to zadziałało, trzeba pożądany nawyk rozbić na konkretnie zdefiniowane czynności i odpowiednio je wzmacniać, z wykorzystaniem mechanizmów, o których mówiłem, lub jeszcze innych. Ale znowu powtarzam – gra nie wciągnie, jeśli zmuszamy kogoś do uczestnictwa. Czasem ubezpieczycielom trudno to zrozumieć.

Rozmowa z Grzegorzem

Kozirogiem

z Atena Usługi Informatyczne i Finansowe

nagradzanie za różne czynności, które do sprzedaży prowadzą. Ważne jest też to, żeby agentowi korzystanie z platformy sprawiało przyjemność, a nie było czymś narzuconym. Nie da się dobrze bawić na komendę.

odniesienia ustawiać tych, którzy są nieco wyżej w rankingu, a niekoniecznie liderów tabeli. Porównywanie się do osób/zespołów, które znacząco nas wyprzedzają, niekoniecznie motywuje, a często wręcz zniechęca.

To tak jak w aplikacjach sportowych, takich jak Endomondo. Nikt użytkowników nie zmusza, żeby śledzili swoje wyniki sportowe ani udostępniali je innym...

– To dobre porównanie. Przymus zabija skuteczność gamifikacji. Sukces zależy od tworzenia skutecznych scenariuszy gier. Nie można w kółko powtarzać tego samego, bo skuteczność będzie spadała.

Gdy się porównuje wyniki jednego agenta czy zespołu z innym, to najlepiej za punkt

A co z nagrodami?

– Okazuje się, że wcale nie muszą zawsze być kosztowne, żeby spełniały swoją funkcję. Agenci chętnie zamieniają punkty zdobyte na platformie na bilety do kina czy bon paliwowy. Towarzystwa tworzą takie butiki z nagrodami, gdzie każdy może wybrać to, co go interesuje. Miłośnicy wycieczek i weekendów w SPA też znajdą coś dla siebie, tylko muszą zebrać odpowiednią liczbę punktów.

Platforma gamifikacyjna to taka „nakładka” na system sprzedażowy?

– Z naszego doświadczenia wynika, że skuteczniejsze jest powiązanie platformy z systemem prowizyjnym niż sprzedażowym. Niezbędnym warunkiem skuteczności jest naliczanie prowizji w czasie rzeczywistym. Wtedy agenci regularnie wchodzą na platformę, żeby sprawdzić, czy nie przybyło punktów im czy komuś innemu.

■

SAS INSTITUTE POLSKA

Rewolucyjna analityka 3.0 R ola analityki we współczesnym przedsiębiorstwie rośnie z roku na rok. Według danych firmy Gartner do końca 2020 r. aż 80% procesów biznesowych opartych będzie na Big Data. Stwarza to zupełnie nowe możliwości dla przedsiębiorstw.

Wobec rosnącej lawinowo ilości i różnorodności gromadzonych danych, umiejętne wykorzystanie rozwiązań analitycznych staje się dzisiaj koniecznością, na bazie której przedsiębiorstwa mogą oferować innowacyjne produkty i usługi, usprawnić proces decyzyjny, zoptymalizować wewnętrzne procesy biznesowe, zwiększyć efektywność operacyjną i w efekcie uzyskać przewagę konkurencyjną.

Rosnące wymagania rynku prowadzą do powstawania coraz to lepszych i bardziej zaawansowanych

Cyfrowa transformacja sprawia, że przedsiębiorstwa potrzebują coraz bardziej zaawansowanych rozwiązań, aby sprostać oczekiwaniom rynku i klientów. Z pomocą przychodzi nowoczesna analityka biznesowa, która właśnie wchodzi w nową erę o numerze 3.0. Kluczem do jej skutecznego wykorzystania staje się odpowiednie osadzenie analityki w operacyjnym działaniu firmy. rozwiązań. Z danych Komisji Europejskiej wynika, że do 2020 r. analityka dużych zbiorów danych może przyczynić się do pobudzenia wzrostu gospodarczego państw UE o dodatkowe 1,9%.

– Rozwijające się dynamicznie strategie biznesowe zwiększają potrzebę poszukiwania i rozwijania innowacyjnych rozwiązań, które usprawnią działalność przedsiębiorstwa. I właśnie tutaj z pomocą przychodzi analityka biznesowa, napędzająca trendy takie jak Big Data oraz Internet of Things. Dzięki jej zastosowaniu powstają zupełnie nowe strategie konkurowania,

kreowane są nowe produkty i innowacyjne zasady funkcjonowania firm. Analityka daje możliwości przewidywania konkretnych zjawisk rynkowych, a także zrozumienie oraz zoptymalizowanie wielu procesów wewnątrz przedsiębiorstwa – zauważa Patryk Choroś, Principal Business Solutions Manager SAS Institute Polska.

W historii rozwoju analityki biznesowej możemy zauważyć trzy etapy. Pierwszy z nich (analityka 1.0) miał związek z wprowadzeniem systemów informatycznych, które gromadziły dane o procesach produkcji, sprzedaży,

interakcji z klientami. Następnie dane te były rejestrowane, analizowane i przedstawiane w formie raportów.

Drugi zauważalny etap, czyli analityka 2.0 i Big Data, związany jest z gromadzeniem i przetwarzaniem wielkich zbiorów danych, które związane są z dokonującą się cyfrową transformacją. Analityka 3.0 oznacza proces tworzenia nowej jakości produktów i rozwiązań w oparciu o Big Data. – Analityka 3.0 to fuzja światów klasycznej analityki z potencjałem Big Data. Fuzja realizowana automatycznie i na

masową skalę, gdzie organizacja uzyskuje zdolność do kreowania innowacji w procesach biznesowych i ofercie, stosując analitykę do wsparcia każdej podejmowanej decyzji. Strategią Analityki 3.0 jest wplecenie w operacyjne funkcjonowanie przedsiębiorstwa umiejętności skorzystania zarówno z danych historycznych, transakcyjnych, jak i zupełnie nowych, dopiero poznawanych zbiorów o charakterze Big Data. Tworzenie bardziej wartościowych produktów i usług to istota nowej ery w analityce – podkreśla Patryk Choroś.

■

www.gu.com.pl

Gazeta Ubezpieczeniowa nr 14 (886) 5–11 kwietnia 2016

LIDERZY INNOWACJI

12

VII INSURANCE FORUM 2016

Jak kreować przyszłość Dyskusja o innowacyjnych rozwiązaniach, które mają być dostępne w przyszłości, jest jednocześnie zadaniem prostym i skomplikowanym. Prostym dlatego, że od kilku lat pojawiają się w dialogu rynkowym stałe pojęcia dotyczące przyszłych wydarzeń. Można tu wspomnieć o digitalizacji, internecie rzeczy, bazie danych, klientocentryczności czy omnikanałowości.

O

pisując ubezpieczenia przyszłości, wystarczy zastosować kilka słów kluczy i już wyjdzie z tego zgrabna, ale niestety nie za dużo wnosząca do rzeczywistości wizja przyszłości. Rzecz bowiem nie tylko w tym, żeby przyszłość „przewidywać” – poprzez cytowanie raportów szeregu firm doradczych i reasekuracyjnych, które chętnie się wiedzą dzielą. Cały ambaras polega na tym, żeby przyszłość kreować. I tak dochodzimy do tego trudnego i wymagającego aspektu prowadzenia dialogu o przyszłości. Otóż taka dyskusja, o kreowaniu przyszłych wydarzeń – wcale banalna nie jest.

Odróżnienie jednej wersji rozmowy o przyszłości (tej banalnej) od wersji dla zaawansowanych (tej kształtującej przyszłość) jest trudne. To uczestnik konferencji czy czytelnik danego opracowania sam musi określić, z czym ma do czynienia. Sądząc po składzie prelegentów i tematyce Konferencji Insurance Forum 2016, można z całą pewnością stwierdzić, że jest duża szansa na dyskusję o kreowaniu przyszłych rynków, a nie powtarzania utartych sloganów. Kto ma bowiem tworzyć przyszłość, jak nie rynkowi decydenci?

Analizując tematy poszczególnych paneli, szczególną uwagę zwróciłem na ten, który w tytule zachęcał do rozważenia wizji agenta przyszłości. Analizując różnego rodzaju opracowania czołowych światowych badaczy, można dojść do wniosku, że w perspektywie 5–10 lat kształtuje się w tym obszarze (działalności agencyjnej w ubezpieczeniach) spora zmiana. Całość procesów ubezpieczeniowych związana z kwestiami technicznymi, tj. przygotowanie oferty, underwriting, wystawienie polisy, operacje posprzedażowe, zgłoszenie szkody – będzie zautomatyzowana.

Trzy rzeczy natomiast pozostaną w zasięgu wyłącznie ludzkich możliwości. Odpowiednie zarządzanie danymi (analityka), szeroko rozumiane doradztwo w wybranym obszarze życia klienta (człowieka lub przedsiębiorstwa) oraz budowanie relacji i więzi międzyludzkich. I właśnie z powyższych powodów (automatyzacja procesów technicznych) – zaproponowałem kontrowersyjny pogląd, że agent przyszłości nie istnieje. Nie jest on bowiem człowiekiem, tylko skomplikowanym systemem operacyjnym.

Nie oznacza to oczywiście, że

pośrednicy ubezpieczeniowi mają drżeć o swoje miejsca pracy i widzieć przyszłość w czarnych barwach. Wręcz odwrotnie, ich nowa praca będzie równie niezbędna, co pasjonująca. Nieocenione będą jednak nowe umiejętności. Takie przekwalifikowanie zawodowe może być szczególnie trudne dla współczesnych agentów prowadzących sprzedaż bierną (głównie obszar majątkowy, w tym przede wszystkim komunikacyjny). Siedzenie za biurkiem,

firmy ubezpieczeniowe czy też tworzenie własnych aplikacji pozwoli nie tylko na wysokojakościową obsługę klienta, ale także na bycie partnerem dla zakładu ubezpieczeń w tym aspekcie.

Drugi obszar wiedzy – psychologia – również bardzo przyda się w przyszłości. Co prawda, coraz więcej będzie powiązań cybernetycznych i funkcjonowania w wirtualnej rzeczywistości, ale jednocześnie ludzie będą potrzebowali także kontaktu fizycznego

w wybranym obszarze. Przyszłość nie będzie należała do doradców znających się na każdej grupie docelowej zakładów ubezpieczeń. W moim przekonaniu coraz więcej będzie rzeczywistej segmentacji rynku. Dlatego pojawią się doradcy dla poszczególnych grup docelowych. Łączenie specjalistycznej wiedzy z danego obszaru (np. rolnictwa, sportu, medycyny, architektury, start-upów, młodych rodzin, zdrowego stylu życia itp.) z ubezpieczeniami

Przyszłość nie będzie należała do doradców znających się na każdej grupie docelowej zakładów ubezpieczeń.

W moim przekonaniu coraz więcej będzie rzeczywistej segmentacji rynku.

Dlatego pojawią się doradcy dla poszczególnych grup docelowych. Łączenie specjalistycznej wiedzy z danego obszaru (np. rolnictwa, sportu, medycyny, architektury, start-upów, młodych rodzin, zdrowego stylu życia itp.) z ubezpieczeniami pozwoli być dla klientów czymś więcej niż maszynką do liczenia składki i analizowania ofert rynkowych. czekanie na klienta i wyszukiwanie w systemie najtańszej oferty ubezpieczenia nie będzie w przyszłości w cenie. Taki sposób pracy będzie bowiem zastąpiony przez odpowiednie oprogramowanie. Podobna sytuacja napotka tradycyjnych underwriterów.

W tym obszarze również po automatycznym sczytaniu danych z dowodu rejestracyjnego, adresu zamieszkania, aplikacji, które aktualnie w domu są uruchomione (inteligentne domy), sczytaniu danych z portali społecznościowych czy wreszcie połączeniu się z placówkami medycznymi, gdzie leczy się ubezpieczony – program sam będzie w stanie przygotować ofertę praktycznie każdego rodzaju ubezpieczenia (mieszkaniowego, komunikacyjnego, życiowego). Jednym, czego cyfrowy system naczyń połączonych nie będzie w stanie zrobić, jest zbudowanie relacji i prowadzenie doradczej interakcji z odbiorcą. Dlatego w moim przekonaniu, jeżeli współczesny agent chce osiągać sukcesy w przyszłości, powinien skupić się na zdobyciu wiedzy w czterech obszarach: IT, psychologii, finansach oraz czwartym – wybranym pod konkretną grupę docelową.

Wiedza z zakresu IT jest niezbędna i nie trzeba specjalnie argumentować, dlaczego tak jest.

Praca na bazach danych, tworzenie i rozumienie funkcjonowania hurtowni danych, biegłość w systemach dostarczanych przez

www.gu.com.pl

i empatii. To właśnie dzięki wiedzy z zakresu psychologii – analityk przyszłości będzie niezbędny dla swoich klientów. Kolejnym krokiem, który pozwoli agentom uciec przed pędzącym technologicznym postępem, jest wiedza z zakresu finansów.

Współcześnie coraz rzadziej wystarczy znać się tylko na ubezpieczeniach – z pominięciem szerszego kontekstu finansowego.

Klient chciałby z doradcą porozmawiać także o bankowości, inwestowaniu, edukacji itp. Pojawiając się u konsumenta, musimy w aspekcie finansowym dawać klientowi coś więcej niż tylko wiedzę z zakresu ubezpieczeń. Najciekawszym elementem wiedzy, który powinien przyswoić sobie agent, tak żeby odnieść sukces w przyszłości – jest specjalizacja

pozwoli być dla klientów czymś więcej niż maszynką do liczenia składki i analizowania ofert rynkowych.

Podsumowując: 1. Nie istnieje agent przyszłości. Zastąpi go system informatyczny.

2. Pojawi się zawód analityka ubezpieczeniowego (lub rzeczywistego doradcy finansowego), którego zadaniem będzie analiza danych w dostarczonym mu przez zakłady ubezpieczeń systemie, budowanie relacji z klientem i dostarczenie wiedzy eksperckiej w wybranym zakresie dla wybranej grupy docelowej.

3. Pochodnymi zadaniami analityka ubezpieczeniowego będzie pomoc dla towarzystw ubezpieczeniowych w tworzeniu

systemów informatycznych lub budowanie własnych baz danych (rola pierwszego analityka systemów i dostawcy danych).

Pojawia się pytanie: jaka jest w tym świecie przyszłości rola zakładów ubezpieczeń? Tak, żeby wytrzymać wyścig o miano innowacyjnego lidera branżowego. Otóż w świetle moich powyższych propozycji – zdefiniowanie zadań dla zakładów ubezpieczeń wcale nie jest bardzo skomplikowane. Otóż należy stworzyć zintegrowany system do zbierania i czytania danych o wybranym przedmiocie ubezpieczenia (czerpanie wiedzy z systemów wewnętrznych, ale także integracja z systemami zewnętrznymi – tu dużą rolę odegra kooperacja w systemie business to business), do tego przygotować narzędzie analizujące ofertę konkurencji (kontrolowanie komunikacji z klientem w tym zakresie). Dalej niezbędne będzie przygotowanie narzędzia do zawierania umów ubezpieczenia (w myśl zasady zero papieru, zero błędów) oraz utrzymania obsługi posprzedażowej (elastyczność w trakcie cyklu życia polisy). Jednak obszar technologiczny to dopiero pierwszy krok do sukcesu. Drugim jest przygotowanie odpowiedniej sieci analityków sprzedaży ubezpieczeń i wygranie ich na trudnym konkurencyjnym rynku.

Jak to zrobić? Można zacząć już teraz od szkolenia agentów w obszarach wiedzy, o których wspomniałem powyżej, czyli: wiedza z zakresu technologii, psychologii, finansów i specjalizacji w wybranych obszarach, gdzie zakład ubezpieczeń chce być obecny. dr Filip Przydróżny

Innowacyjność w ubezpieczeniach Pisząc felieton o przyszłości, której z definicji nie znam – bez wątpienia mogę się mylić. Być może opisywany przeze mnie aspekt ubezpieczeń podąży zupełnie inną drogą. Żeby czytelnik wyniósł coś z tego felietonu, co jest obiektywne i co może służyć do kreowania własnych poglądów, odsyłam do kilku ciekawych opracowań dotyczących innowacyjności w ubezpieczeniach, które ukazały się w ostatnim czasie. ● Innovation in insurance. The path to progress. Deloitte University Press. ● 8 Innovation Trends for Digital Insurance in 2016 by Mark Palmer. ● EMEA Policy Administration Systems 2015 Jamie Macgregor and Nicolas Michellod. ● Three Big Trends Pushing Insurers to Customer-Centricity. Sapiens. ● IBM Global Business Services. Insurance 2020. Now what?

Exploring initiatives for innovation. ● Practical Guidelines for Integrating Underwriting and Policy Systems. John Belizaire. ● KPMG. A New World of Opportunity: The insurance innovation imperative.

Jednym z najciekawszych zdań, na jakie natrafiłem w powyższych opracowaniach, było stwierdzenie, że innowacja to nie jeden departament – to styl funkcjonowania i kultura całej organizacji.

Zamów nasz codzienny, darmowy newsletter

Gazeta Ubezpieczeniowa nr 14 (886) 5–11 kwietnia 2016

www.gu.com.pl

LIDERZY INNOWACJI

13

Nowa jakość obsługi dostępna od ręki „Gazeta Ubezpieczeniowa”: – Czy automatyzacja naprawdę istotnie wpływa na poprawę efektywności sił sprzedaży?

Małgorzata Moderacka: – Oczywiście, automatyzacja procesu sprzedaży jest kluczowym czynnikiem zwiększania efektywności pracy agentów, tym bardziej, gdy wspiera ją wielokanałowa komunikacja z klientem.

Przeprowadzenie analizy potrzeb oraz przygotowanie kwotacji i oferty powinno przebiegać sprawnie i szybko niezależnie od użytego kanału komunikacji.

Minimalizacja ilości wstępnie wymaganych informacji i płynne ich gromadzenie w kolejnych krokach znacznie ułatwiają ten proces. Jednocześnie agent musi mieć swobodę modyfikacji i elastycznego dopasowania oferty do wymagań klienta. Ważne jest również wsparcie agenta w optymalnej realizacji najczęstszych scenariuszy sprzedażowych.

Czym jeszcze powinno charakteryzować się idealne narzędzie dla agentów?

– Takie narzędzie musi przede wszystkim dostarczać agentom wszystkich funkcjonalności niezbędnych w codziennej pracy. Powinno umożliwiać nie tylko samą sprzedaż ubezpieczeń, ale też udostępniać informacje o kliencie, w tym historię zakupów i kontaktów z ubezpieczycielem, oraz zapewniać kompleksową obsługę posprzedażową. Ponadto zespoły sprzedażowe powinny mieć możliwość efektywnego planowania pracy i monitorowania jej wyników dzięki konfigurowalnemu obiegowi

Rozmowa z Małgorzatą Moderacką, kierownikiem ds. rozwoju produktu w Comarch zadań i bogatemu zestawowi gotowych raportów. Pamiętajmy, że zakres obowiązków agenta stale się poszerza – w ramach procesu sprzedaży powinien on zbadać

pozwala z łatwością odnaleźć w systemie pożądaną listę klientów, polis, ofert czy szkód. Dzięki użyciu zakładek narzędzie wspiera pracę wielokontekstową,

pracę pośredników ubezpieczeniowych. Do ich dyspozycji jest Pulpit Managera, oferujący m.in. zagregowane raporty i wskaźniki efektywności podległych jednostek

Wsparcie procesu sprzedaży poprzez zastosowanie nowoczesnych narzędzi IT jest w dzisiejszych czasach niezbędnym warunkiem zbudowania przewagi konkurencyjnej na rynku ubezpieczeniowym. Rosnące oczekiwania klientów oraz postęp technologiczny wymuszają ciągłe udoskonalanie modeli sprzedaży. Towarzystwa ubezpieczeniowe potrzebują więc wszechstronnych i wygodnych rozwiązań informatycznych, które poprawią skuteczność pracy agentów oraz umożliwią klientom wybór dogodnego kanału zakupu. potrzeby klienta i upewnić się, że oferuje mu produkty zgodne z jego profilem. Musi też zapewnić klientowi szczegółowe informacje o ofercie, pamiętając jednocześnie o zebraniu odpowiednich oświadczeń klienta. Dlatego też tak istotna jest aktualna i łatwo dostępna baza wiedzy o produktach ubezpieczeniowych, zmianach w regulacjach prawnych czy trendach na rynku.

Czy Wasze nowe rozwiązanie Comarch Insurance Agent Essentials spełnia wszystkie te wymagania?

– Zdecydowanie tak. Nasze rozwiązanie oferuje szereg użytecznych funkcji ułatwiających agentom pracę. Zapewnia m.in. widok 360° klienta, posiada uniwersalną wyszukiwarkę, która

agent może jednocześnie pracować z wieloma klientami lub ofertami. Pozwala na prezentowanie klientowi oferty i po jego akceptacji – obsłużenie płatności online. Jeśli klient potrzebuje więcej czasu na podjęcie decyzji, może otrzymać ofertę w formie elektronicznej z bezpośrednim linkiem do płatności internetowej. Comarch Insurance Agent Essentials skierowany jest do sił sprzedaży, a więc przede wszystkim do agentów i pośredników ubezpieczeniowych. Nie zapominamy również o innych kanałach sprzedaży, takich jak bancassurance i contact center – rozwiązanie przystosowane jest do ich specyfiki zgodnie z podejściem omnichannel. Z rozwiązania korzystać mogą także dyrektorzy sprzedaży i osoby nadzorujące

czy powiadomienia o stanie realizacji zaplanowanych zadań.

W trakcie projektowania duży nacisk położyliśmy na user experience. Dzięki temu powstał dopracowany interfejs, zapewniający użytkownikom optymalne i efektywne wykonywanie zadań.

Oprócz zwiększenia efektywności pracy, czy ubezpieczyciel zyskuje coś jeszcze, wdrażając takie rozwiązanie?

– Towarzystwo ubezpieczeniowe na pewno doceni korzyści, jakie przyniesie wyższy poziom satysfakcji i motywacji pracowników wynikający z dostępu do najnowocześniejszych narzędzi i technologii. Poza tym, dzięki naszemu rozwiązaniu ubezpieczyciel otrzymuje możliwość szybkiego i elastycznego wprowa-

dzenia na rynek nowych produktów, co jest kluczowe dla utrzymania konkurencyjności. System informatyczny nie może stanowić przeszkody w sprawnej i odpowiedniej reakcji na potrzeby rynkowe, a dzięki Comarch Insurance Agent Essentials ubezpieczyciel może reagować na nie samodzielnie.

A co zyskują klienci towarzystwa, czyli ubezpieczeni i ubezpieczający?

– Dzięki narzędziu Comarch klienci towarzystwa ubezpieczeniowego mają zapewnioną wysoką jakość obsługi przez agentów lub z wykorzystaniem contact center czy też w kanale obsługi bancassurance. To bezpośrednio przekłada się na poziom ich zadowolenia i lojalności. Pracujemy nad aktualizacją kolejnych modułów naszego rozwiązania, w tym nową odsłoną aplikacji self-service. Dzięki niej ubezpieczeni będą mieli możliwość zakupu nowych produktów, przeglądu tych już posiadanych oraz zarządzania nimi. Chcemy wzbogacać nasze rozwiązanie o coraz to nowe funkcje przeznaczone nie tylko dla sił sprzedaży, ale również dla klientów końcowych – podejście omnichannel staje się obecnie kluczem do sukcesu, nie tylko w branży ubezpieczeniowej. ■

Gazeta Ubezpieczeniowa nr 14 (886) 5–11 kwietnia 2016

www.gu.com.pl

LIDERZY INNOWACJI

14 PRZYSZŁOŚĆ BRANŻY UBEZPIECZENIOWEJ

Nowe modele biznesowe i zmiana oprogramowania miany demograficzne, zmieniające się wymogi regulatorów, zwiększająca się konkurencyjność oraz wpływ nowych technologii tworzą cały szereg wyzwań dla tradycyjnie konserwatywnego sektora. W odpowiedzi na te zmiany, wielu ubezpieczycieli poszukuje nowych strategii, by zapewnić sobie dobrą pozycję w epoce cyfrowej.

Z

Fala digitalizacji Kluczowe elementy fali digitalizacji w branży ubezpieczeniowej są mniej lub bardziej zauważalne, jednak jest to już silny trend. Cloud computing, zbieranie i wykorzystanie Big Data, media społecznościowe, komunikacja mobilna, zaangażowanie i obsługa klienta online to niektóre z technologii cyfrowych dostępnych dla ubezpieczycieli dzisiaj. Są kluczowymi elementami strategii cyfrowej, która poprawnie wdrożona, ma wpływ na wzrost i rentowność ubezpieczyciela. Jak wynika z badań Gartnera, firmy ubezpieczeniowe z zaawansowanymi strategiami cyfrowymi są średnio o 63% bardziej rentowne od tych, które ich nie mają*.

Aby odnieść sukces w epoce cyfrowej, liczący się gracze z branży ubezpieczeniowej jasno przyznają jednak, że staje przed nimi kilka ważnych przeszkód do pokonania.

Kierunek rozwoju towarzystw PAC, jedna z wiodących europejskich firm analitycznych koncentrująca się na oprogramowaniu i sektorze usług IT,

Europejski sektor ubezpieczeniowy wkracza w erę bezprecedensowych zmian. Dzieje się tak zarówno za sprawą technologii, które wprowadzane są do branży ubezpieczeniowej, jak i rozwiązań technologicznych, które stają się bardziej dostępne dla klientów, zmieniając ich zachowania konsumenckie. W rezultacie klienci są coraz bardziej wymagający, co przekłada się wprost na rosnącą presję na firmy ubezpieczeniowe, które ciągle zmieniają swoją ofertę i sposób działania. na zlecenie firmy TIA Technology oraz przedsiębiorstw z branży IT: Atos, CGI, Endava i HP, przeprowadziła badanie 200 decydentów z dużych europejskich firm ubezpieczeniowych, by lepiej rozumieć kierunek rozwoju firm ubezpieczeniowych.

Wyniki badania jasno pokazują, że aż 63% badanych za jeden z głównych celów cyfrowej strategii uważa wzrost liczby pozyskanych klientów, zaś 61% – wzrost wydajności operacyjnej. Jako główne wyzwanie w realizacji strategii cyfrowej aż 50% wskazuje nie na ograniczenia budżetowe czy postrzeganie danych w kontekście bezpieczeństwa, lecz na ograniczenia zastanej technologii.

Inne ciekawe wyniki wskazują, że 42% ubezpieczycieli wierzy, że kanały fizyczne w ciągu najbliższych pięciu lat staną się mniej ważne strategicznie, podczas gdy 66% uważa, że kanały mobilne zyskają na znaczeniu. Ubezpieczyciele osiągają znaczące sukcesy w pozyskiwaniu danych analitycznych pozwalających na zwiększenie wydajności operacyjnej i wsparcie kalkulacji ryzyka. Nadal jednak jest przed

nimi długa droga w tworzeniu rzeczywistej wartości z bogactwa danych dotyczących klienta, znajdujących się zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.

Aż 68% ubezpieczycieli wierzy, że analiza danych zapewnia wysoką wartość biznesową w zakresie kalkulacji ryzyka, wyprzedzając wskazania Marek dotyczące zarządzania Przybysz relacjami z klientami (55%) i zarządzania nadużyciami finansowymi (45%).

Modernizacja systemów Co ciekawe, 42% respondentów deklaruje, że podejmie się modernizacji systemów w ciągu najbliższych dwóch lat ze szczególnym uwzględnieniem aplikacji wspierających kluczowe procesy.

– To badanie pokazuje, że centralne oprogramowanie jest kluczowym i ważnym elementem cyfrowej podróży ubezpieczycieli.

Wiele firm ubezpieczeniowych posiada niewydolne platformy i musi podjąć działania w celu utrzymania konkurencyjności – mówi

Marek Przybysz, odpowiedzialny za operacje TIA Technology w regionie Europy Centralno-Wschodniej. – Nasi klienci z powodzeniem migrowali dane do naszego rozwiązania, widząc w nim m.in. doskonałą bazę do cyfrowej transformacji. To bardzo interesujące i ekscytujące towarzyszyć im w tej podróży.

Najbliższe lata będą czasem istotnych zmian dla wielu ubezpieczycieli. Coraz powszechniej mówi się, że jesteśmy świadkami rozpędzającej się czwartej rewolucji przemysłowej (Industry 4.0). Będzie ona wyzwaniem dla całej branży. Te firmy ubezpieczeniowe, które będą potrafiły z powodzeniem wykorzystać potencjał cyfrowy w ramach swojej działalności, staną gotowe do walki, gdy branża wkroczy w nową erę.

Wszystkim zainteresowanym zagadnieniem digitalizacji w branży ubezpieczeniowej polecamy zapoznanie się z e-bookiem „The insurer’s guide: The winning insurer is a digital one”, dostępnym na stronie: digitalization.tiatechnology.com *Digital Maturity Is a Key Factor in Profitability for Insurers – Gartner: https://www.gartner.com/doc/2755917/ digital-maturity-key-factor-profitability

Na raty klient kupi więcej, również w ubezpieczeniach po wo du je wy pad ki ko mu ni ka cyjne?

– To pewne uproszczenie, ale generalnie o to właśnie chodzi.

Istnieje znacząca korelacja między skłonnością do ryzyka na drodze a prowadzeniem finansów osobistych. Wiedza na ten temat pomaga w dokładniejszym taryfikowaniu klientów.

Dajemy zakładom również szereg innych korzyści wspomagających zarządzanie ryzykiem. Bierzemy na siebie ryzyko kredytowe, związane z potencjalnym niezapłaceniem składki.

Rozmowa z Cezarym Świerszczem, prezesem zarządu Bacca „Gazeta Ubezpieczeniowa”: – Czy przy obecnym rekordowo niskim poziomie cen rozkładanie składki ubezpieczenia na raty ma w ogóle sens?

Cezary Świerszcz: – Jak najbardziej ma sens, jeśli zależy nam na tym, żeby klient wybrał szerszy zakres ochrony albo dokupił dodatkowy produkt. Nasze badania wskazują, że składka pozyskana z naszą pomocą jest średnio o 30–40% wyższa.

To znaczny wzrost, zarówno z punktu widzenia pośrednika, jak i ubezpieczyciela.

Od dawna działacie na rynku?

– Od czterech lat. Wśród naszych klientów są multiagencje, kancelarie brokerskie, a coraz częściej również towarzystwa ubezpieczeniowe. Pomagamy ubezpieczycielom zredukować koszty, podnieść poziom sprzedaży, dostarczamy również

wartościowych informacji pomagających w zarządzaniu szkodowością.

W jaki sposób rozkładanie składki na raty wiąże się z lepszym szacowaniem szkodowości?

– Okazuje się, że są istotne statystycznie zależności między tym, jak podchodzimy do zobowiązań finansowych, a naszym zachowaniem na drodze.

Osoba lekkomyślnie zaciągająca zbyt wiele pożyczek częściej

Ilu macie partnerów po stronie multiagencji?

– Ubezpieczenia ze składką rozkładaną na raty za naszym pośrednictwem sprzedaje około 7 tys. agentów i osób wykonujących czynności agencyjne.

Ta liczba systematycznie się zwiększa. Jeśli chodzi o strukturę produktów, to dominuje ko mu ni ka cja, ale zna czą ca jest tak że ra tal na sprze daż ubezpieczeń dla małych i średnich przedsiębiorstw. Właściciele firm chętnie rozkładają koszt ubezpieczenia na raty.

Pomagamy nie tylko istotnie zwięk szyć war tość śred niej sprzedaży, ale także podwyższyć poziom odnowień. Specjalnie w tym celu przygotowaliśmy kilka wyjątkowych narzędzi – takich jak spersonalizowany film zapraszający do odnowienia polisy, który wysyłamy na skrzynkę mailową. Taka formuła naprawdę działa, a dodat ko wo po zy cjo nu je agen ta i towarzystwo jako bardziej innowacyjne i atrakcyjne z punktu widzenia klienta. Odbiór filmu jest naprawdę bardzo dobry – więk szość ubez pie czo nych ogląda go w całości, a znaczący odsetek odnawia polisę.

Nad czym jeszcze pracujecie?

– Cały czas udoskonalamy nasze rozwiązania, żeby korzystanie z nich było jeszcze sprawniejsze i jeszcze przyjemniejsze.

Poszukujemy innowacyjnych narzędzi, które pomogą agentom skutecznie sprzedawać i odnawiać polisy, a klientom dadzą szerszy dostęp do lepszej ochrony ubezpieczeniowej. Do tej pory z naszych usług skorzystało już 35 tys. osób i to nie jest nasze ostatnie słowo.

■

www.bacca.pl

Gazeta Ubezpieczeniowa nr 14 (886) 5–11 kwietnia 2016

www.gu.com.pl

15

LIDERZY INNOWACJI

Wszyscy gramy do jednej bramki Rozmowa z Markiem Zefirianem, prezesem zarządu Starter24 „Gazeta Ubezpieczeniowa”: – Komisja Nadzoru Finansowego podała do wiadomości publicznej wynik techniczny w ubezpieczeniach komunikacyjnych za ubiegły rok, który jest fatalny. Niby wszyscy się tego spodziewali, jednak teraz nie mamy już do czynienia z prognozami, lecz z faktami. Trudnymi faktami. Martwi się Pan? Marek Zefirian: – Wyzwania stojące przed naszymi klientami są również naszymi wyzwaniami, stąd ta sytuacja dotyka również nas. Firma assistance cechuje się jednak dużą zwinnością, stąd szybko jesteśmy w stanie dostosować się do sytuacji rynkowej i stanowić duże wsparcie dla ubezpieczycieli. To jest nasza rola, rozumieć i realizować strategię naszych klientów. Mamy szereg pomysłów, które pomagają towarzystwom optymalizować produkty, upraszczać procesy pomocowe, ograniczać koszty i osiągać większą efektywność, a to teraz naprawdę się liczy.

Ważne przy tym, żeby te działania nie odbywały się kosztem satysfakcji klienta...

A to w ogóle możliwe?

– Jak najbardziej. Sprawna pomoc w sytuacji szkody to najlepsza możliwa wizytówka zakładu ubezpieczeń. Jest też szereg działań, które możemy wspólnie z ubezpieczycielem zrealizować, by zwiększyć efektywność, obniżyć koszty, przy równoczesnym dbaniu o poziom satysfakcji klienta. Żeby to było możliwe, potrzebny jest dialog i gotowość do współpracy po obu stronach. Świadomość, że jesteśmy drużyną i gramy do jednej bramki.

Jakie wspólne działania ma Pan na myśli?

– Warto zacząć już od produktu, jakim jest assistance.

Dotychczas obserwowaliśmy dwa trendy w tym zakresie; jednym było tworzenie złożonych produktów, które miały „olśnić” klienta, drugim zaś tworzenie produktów tanich, posiadających wiele ograniczeń i wyłączeń. Jeden i drugi rodzaj produktu assistance może przynieść potencjalne rozczarowanie klienta w momencie wystąpienia szkody, gdyż wie on o produkcie tyle, ile zdoła zapamiętać z ulotki bądź z rozmowy z agentem, a obie te informacje mają zwykle bardzo marketingowy charakter.

Obserwowane przez nas trendy światowe są inne. Dąży się do tego, żeby produkt był prosty i czytelny, żeby klient wiedział, za co płaci i jak może z tego skorzystać, a tym samym, żeby nie był rozczarowany w momencie wystąpienia szkody. Do prostszych produktów powinny dojść

uproszczone procedury. Teraz często jest tak, że klient musi wykonywać kontakt dwa, a nawet trzy razy, np. osobno assistance, osobno likwidacja szkód. Za każdym razem ktoś musi to zgłoszenie przyjąć, wpisać do systemu.

To wydłuża czas obsługi oraz podwyższa jej koszty. Operatorzy assistance są pierwszym punktem kontaktu, ale klient musi wykonywać potem dalsze telefony. Warto tę multiplikację wyeliminować. Z punktu widzenia klienta jest to prostsze i szybsze, a z punktu widzenia ubezpieczyciela – tańsze. Wiele oszczędności można uzyskać dzięki integracji systemów IT. Obecnie, często mamy do czynienia z koniecznością kilkakrotnego wprowadzania tych samych danych, co wydłuża i komplikuje proces.

Coraz powszechniejsze jest powierzanie części zadań związanych z likwidacją prostszych szkód klientowi, który wykonuje zdjęcia, przesyła dokumentację za pomocą dedykowanych aplikacji lub w inny sposób. To również jest znacząca oszczędność.

Osobny temat to zarządzanie kierowaniem napraw do właściwych warsztatów naprawczych,

co jest potencjalnie bardzo dużym źródłem oszczędności dla towarzystwa. Właściwe zorganizowanie procesów po stronie assistance w momencie zgłaszania szkody znacząco zwiększa prawdopodobieństwo, że poszkodowany wybierze ten warsztat, na którym ubezpieczycielowi zależy, zwiększając kontrolę nad kosztami. Jako assistance prowadzimy również pełen monitoring przebiegu i naprawy, a w ramach prowadzonej likwidacji szkód – weryfikację kosztów naprawy. Jeśli chodzi z kolei o awarie pojazdów, 50% z nich jesteśmy w stanie usunąć bezpośrednio na miejscu zdarzenia. To ogromna oszczędność czasu i pieniędzy.

Mówimy o szkodach na pojazdach, a co z rosnącymi szkodami osobowymi?

– W tym obszarze dostrzegamy ogromne możliwości. Mianowicie obecnie w procesie obsługi assistance obserwujemy dużą koncentrację towarzystw na szkodach występujących na pojeździe. Na tym etapie w zasadzie pomijani są uczestnicy zdarzenia, a to właśnie w tym obszarze rośnie wielkość szkód. W efekcie klienci towarzystw stają się klientami kancelarii odszkodowawczych. Dlatego już na miejscu zdarzenia warto zadbać o pozyskanie najważniejszych informacji dotyczących ewentualnej szkody osobowej, w tym chociażby kontaktu do poszkodowanych.

Tu pomocna może być firma assistance. Dzięki temu można zorganizować poszkodowanym dalszą potrzebną pomoc, w tym lekarską, psychologiczną czy rehabilitację, mając przy tym kontrolę nad wysokością szkody.

Z iloma zakładami ubezpieczeń współpracujecie na terenie Polski?

– Z pięcioma. Od mniejszych, takich jak Concordia Ubezpieczenia, po większych – takich jak Allianz. Staramy się, żeby ta współpraca opierała się na zaufaniu

i pracy zespołowej. Oczywiste jest, że powinniśmy przede wszystkim rozumieć i realizować strategię naszych klientów – ubezpieczycieli. Warto jednak pójść dalej, znaleźć miejsce na wspólne twórcze myślenie i analizę procesów. Bo może coś da się zorganizować sprawniej, taniej, ciekawiej? Gdy pracujemy razem jak zespół, to efekty zawsze są lepsze, również w wymiarze ekonomicznym.

Jakiego serwisu oczekują klienci od firmy assistance?

– Szybkiego i dostosowanego do sytuacji. Nic bardziej nie denerwuje klienta niż długie oczekiwanie na pomoc lub informacja, że nie otrzyma pomocy, której oczekuje, bo takiej a takiej usługi nie było w ogólnych warunkach. Część naszych

klientów B2B daje naszym konsultantom na infolinii szersze uprawnienia. W ramach ustalonych limitów kosztów mogą dobrać różne formy pomocy zgodnie z tym, czego konkretna osoba potrzebuje. Wchodzą w grę również działania niestandardowe. Jeszcze raz podkreślam – w ramach ustalonych limitów kosztów. Taka zasada owocuje znacznym wzrostem satysfakcji z obsługi, a koszty są takie same.

Chodzi o zmianę w sposobie myślenia. Kiedyś 70% środków na promocję danego produktu było przeznaczone na marketing i mówienie „jesteśmy najlepsi”.

Obecnie jest to 30%, a 70% środków jest przeznaczone na serwis, czyli udowodnienie, że tak faktycznie jest. Teraz to serwis staje się marketingiem i jest podstawą skutecznego upsellingu. Świetnym przykładem z rynku międzynarodowego są automobilkluby, w tym nasz niemiecki udziałowiec. Są to stowarzyszenia, które w zamian za zapłaconą składkę oferują swoim członkom między innymi ochronę ubezpieczeniową i szereg innych usług.

Czerpiemy z ich doświadczeń.

A doświadczenia pokazują, że głównym źródłem dochodów jest dosprzedaż, oparta na zaufaniu klienta i dobrych relacjach. Jak się okazuje, często sama składka może wynosić niewiele, a w efekcie intensywnego korzystania klientów z usług może nawet generować straty. Natomiast świetny serwis i zaufanie klienta są ogromnym kapitałem i punktem wyjściowym do upsellingu ubezpieczeń, produktów finansowych

czy chociażby... akumulatorów. I tak się dzieje, a to głównie dzięki bardzo dobrym relacjom z klientami, opartym na perfekcyjnym serwisie. Przykład z akumulatorami pochodzi z Australii.

Jesteście kojarzeni z innowacyjnymi rozwiązaniami na rynku assistance.

– Innowacyjność to przede wszystkim sposób myślenia.

To permanentny stan braku intelektualnego zadowolenia z dotychczasowych osiągnięć. Dlatego też ogromną wagę przywiązujemy do rozwoju technologicznego, w którym osiągamy naszą przewagę konkurencyjną. Innowacyjność jednak musi znajdować swoje odzwierciedlenie w praktyce, bo w końcu firma istnieje dzięki naszym klientom.

Dla przykładu, nasze holowniki wyposażyliśmy w systemy nadawcze, które potrafią dobrze oszacować czas dojazdu do poszkodowanego. Co więcej, za pośrednictwem specjalnej aplikacji, geo-lokalizujemy poszkodowanego, on zaś może widzieć w czasie rzeczywistym, gdzie jest holownik i kiedy do niego dotrze.

To zaawansowane technologicznie rozwiązanie znacząco redukuje stres i napięcie, które zazwyczaj towarzyszą nieprzewidzianym wydarzeniom na drodze. To znowu przykład myślenia, które polega na szukaniu innowacyjnych i przyjaznych rozwiązań, które dają ubezpieczycielom pełną transparentność oraz kontrolę kosztów i jakości obsługi.

To jest możliwe. Powiem więcej – to jest konieczne.

■

Gazeta Ubezpieczeniowa nr 14 (886) 5–11 kwietnia 2016

www.gu.com.pl

LIDERZY INNOWACJI

16 DIGITAL AGENT

Wizja agenta przyszłości Jak maksymalnie zcyfryzować agenta? Jak zmieni się rola pośredników i sposób ich działania w perspektywie najbliższych lat? Charakter pracy agenta przyszłości i narzędzia informatyczne, które będą niezbędne w efektywnej i skutecznej sprzedaży, będą zależały od tego, z jakim rodzajem ubezpieczeń będzie pracował.

bezpieczenia można podzielić na takie, które „się kupuje”, i takie, które „się sprzedaje”.

U

Dwa rodzaje ubezpieczeń Do tych pierwszych należą przede wszystkim ubezpieczenia komunikacyjne, mieszkaniowe, ale także wiele ubezpieczeń obowiązkowych, niektóre ubezpieczenia finansowe i korporacyjne.

Do drugiej kategorii należą między innymi ubezpieczenia na życie, utraty dochodu, zdrowotne, rentowe, ubezpieczenia o charakterze oszczędnościowym (związane z ubezpieczeniowym funduszem kapitałowym).

Ubezpieczenia, „które trzeba kupić”, to takie, gdzie z inicjatywą zawarcia umowy wychodzi poszukujący ochrony klient, to on z reguły nawiązuje kontakt z agentem.

Oczekuje konkurencyjnej cenowo oferty, najlepiej najtańszej przy najlepszym, a przynajmniej bardzo dobrym zakresie ochrony.

Ubezpieczenia, „które się sprzedaje”, to takie, gdzie najczęściej agent sam musi dotrzeć do klienta,

rozpoznać jego potrzeby i przekonać do zawarcia umowy. Dzięki temu cena pozostaje ważnym, ale nie rozstrzygającym kryterium.

Klient pozostaje otwarty na jakość i gotów jest poświęcić więcej czasu na zrozumienie usługi ubezpieczeniowej, do której zakupu został przekonany.

Agent – urzędnik Ubezpieczenia „kupowane” będą wymagały posługiwania się przez agenta wszechstronnymi porównywarkami, uwzględniającymi szeroki przegląd rynku, oraz wszelkimi rozwiązaniami, które pozwalają na minimalizowanie formalności, przyśpieszenie procesu przygotowania oferty i wystawienia dokumentów ubezpieczenia. Pomimo tego, że polski rynek jest tradycyjnie rynkiem pośredników ubezpieczeniowych, gdzie rozwiązania directowe nie zdominowały tradycyjnych form sprzedaży, to jednak należy liczyć się z zyskiwaniem coraz większej popularności przez kanały bezpośrednie. Upowszechnienie smartfonów oraz rosnąca rola portali społecznościowych w decyzjach konsumenckich będą wpływały także na proces wyboru

i zawierania umów ubezpieczenia, być może także kosztem tradycyjnie rozumianego pośrednictwa ubezpieczeniowego.

Agent – sprzedawca Moim zdaniem ubezpieczenia „sprzedawane” pozostaną domeną agentów. Jednak także w ich obszarze postępować będzie cyfryzacja. Najważniejsze kierunki będą dotyczyły: 1) natychmiastowego procesu przygotowania wiążącej oferty.

Agenci oczekują od ubezpieczycieli dostarczenia systemu transakcyjnego, który pozwoli w kilka minut uzyskać ofertę każdego rodzaju ubezpieczenia. Systemy ewoluowały będą z jednej strony w kierunku intuicyjności, gdzie pośrednik nie będzie musiał pamiętać reguł underwritingowych, system inteligentnie powinien prowadzić agenta, zadając niezbędne pytania zależnie od oczekiwanych parametrów ochrony ubezpieczeniowej i udzielanych odpowiedzi. Funkcja underwritingu powinna być w pełni „zaszyta” w systemie, a rola „centrali” podejmującej arbitralnie decyzje o treści oferty ograniczona do minimum.

2) mobilnej wersji systemów transakcyjnych – sprzedaż w trakcie wizyty u klienta. Sprzedaż ubezpieczenia wymaga zbudowania zaufania w relacji klient – agent. Nie da się tego zrobić bez bezpośredniej rozmowy i to zapewne nie ulegnie zmianie. Jednak „biuro” agenta z pełnym dostępem do oferty ubezpieczycieli musi być w każdej chwili w zasięgu jego ręki – niezależnie od tego, czy obsługuje klienta w trakcie wizyty w domu, w biurze lub w gabinecie, w kawiarni, na korytarzu przy okazji konferencji lub szkolenia. Z tego powodu aplikacje służące przygotowaniu oferty coraz powszechniej będą tworzone w wersji mobilnej – dostępne na smartfonie i tablecie.

3) cyfryzacji procesu zawarcia umowy – bez użycia długopisu i papierowego wniosku. Doświadczenia zagraniczne, ale także nasza praktyka obrotu pokazują, że papierowe formy komunikacji i zawierania umów odchodzą do lamusa, także w branży ubezpieczeniowej. Nie oznacza to oczywiście, że klient będzie zwolniony z konieczności przekazania szeregu informacji przed zawarciem umowy, jednak powinien być on raczej proszony o autoryzację elektronicznego

formularza lub założeń do oferty.

Autoryzacja ta przyjmować będzie coraz bardziej nowoczesne i wygodne dla klienta formy, takie jak potwierdzenie kodem z SMS-a, potwierdzenie autoryzacyjnego linka wysłanego na prywatny e-mail, odczyt linii papilarnych lub za pomocą innych technik biometrycznych.

4) rozliczania i raportowania umów ubezpieczenia bez obciążania agenta.

Dobry agent ubezpieczeniowy to dobry sprzedawca, osoba lubiąca ludzi i lubiąca kontakt z ludźmi.

Jednocześnie jest to też często osoba, która nie lubi nużącej pracy administracyjnej, rozliczeń, archiwizowania dokumentów. Dlatego systemy transakcyjne, z wykorzystaniem których pracują agenci, w coraz większym zakresie będą pełniły funkcję sekretariatu, kancelarii i back office’u – będą automatycznie powiadamiały o terminach płatności składki, archiwizowały wszelkie dokumenty w procesie sprzedaży, obsługiwały proces wznowień, raportowały czynności w procesie likwidacji szkód.

Michał Molęda wiceprezes Leadenhall Polska, Lloyd’s coverholder

Internet rzeczy zmieni świat ubezpieczeń Rozmowa z Łukaszem Kosuniakiem z Samsung Polska leksandra E. Wysocka: – Kluczowa innowacja Samsung ostatnich 12 miesięcy to... Łukasz Kosuniak: – Internet rzeczy. Internet rzeczy. Internet rzeczy. To już nie zabawka dla wybranych, ale istotny element naszej strategii. Co więcej, ten temat powinien zainteresować ubezpieczycieli, i to nawet bardzo.

A

Prezentowaliście niedawno swoje inteligentne lodówki...

– Inteligentne lodówki to przykład bardzo szerokiego zjawiska. I to nie jest tak naprawdę technologia nowa. Przełomem jest to, że teraz jest to już technologia dostępna, a niedługo będzie powszechnie dostępna. I nie chodzi tu tylko o inteligentne wyposażenie kuchni czy salonu, ale również o inteligentne instalacje, inteligentne samochody. Stoimy u progu rewolucji. Powstają całe ekosystemy usług. Wróćmy do naszej lodówki. Dostawcy produktów spożywczych są zainteresowani stworzeniem narzędzia, które pozwoli zamawiać potrzebne towary bezpośrednio z lodówki. Na podstawie stałych zamówień można stworzyć profil danego klienta i z odpowiednią częstotliwością proponować mu te towary, których potrzebuje, i to we właściwej ilości.

Ale wróćmy do ubezpieczycieli...

– Ubezpieczycieli powinny zainteresować inteligentne mieszkania, wyposażone w szereg czujników monitorujących funkcjonowanie instalacji, dostosowujących poziom

użytkownika. Coś za coś. Według mnie warto, biorąc pod uwagę istotnie mniejszą liczbę wypadków i mniejsze koszty ubezpieczenia.

Pojawia się kwestia związana z bezpieczeństwem danych produkowanych przez czujniki – czy to w samochodach, czy to w mieszkaniach...

– My jako Samsung bezpieczeństwo zawsze traktujemy priorytetowo. Co nie zmienia faktu, że ubezpieczyciele powinni spodziewać się znaczącego wzrostu udziału cyberryzyk w swoim portfelu. To nie zalanie będzie najczęstszym problemem, ale wyciek danych.

ogrzewania, rejestrujących „nieautoryzowane” wejście do mieszkania pod nieobecność właścicieli, wykrywających możliwe awarie.

To znowu nie są jakieś nowe wynalazki.

Takie czujniki istnieją od dawna – teraz jednak stały się znacznie tańsze, a po drugie skuteczniej się ze sobą komunikują. I to jest sedno całej rewolucji. Czujnik wilgoci może wymieniać informację z kamerą i czujnikiem temperatury. Dopiero interpretacja danych z różnych czujników pozwala stwierdzić, czy mamy do czynienia z czymś niebezpiecznym lub wymagającym z innego powodu interwencji człowieka. Czujnikami można w prosty sposób zarządzać z poziomu własnego telefonu komórkowego.

Niedługo ubezpieczyciele nie będą ubezpieczać ryzyka zalania, tylko ryzyko awarii czujnika wilgoci.

– Dom wyposażony w takie czujniki jest znacznie mniej podatny na różne ryzyka, takie jak zalanie, włamanie czy pożar. Istnieje duże prawdopodobieństwo, że ubezpieczyciele będą zainteresowani współfinansowaniem takich urządzeń w celu ograniczenia ryzyka.

Już teraz LINK4 „funduje” klientom urządzenia telematyczne do zamontowania w samochodach.

– Samsung testuje rozwiązania Connected Car („podłączony” samochód) wspólnie z AXA na terenie Stanów Zjednoczonych.

Na zlecenie ubezpieczyciela w pojeździe

montowane jest urządzenie monitorujące stan auta, które zawiera również GPS i router Wi-Fi. Rodzina podróżująca autem może korzystać z internetu, a auto może również komunikować się z ubezpieczycielem... ...albo z najbliższym komisariatem policji. Gdzie auto „samo” zgłosi przekroczenie dozwolonej prędkości.

– Takie „podłączone” auto jest bezpieczniejsze, a jego ubezpieczenie tańsze. Ceną za to jest częściowa utrata prywatności

Już teraz jest przedmiotem zażartych debat ekspertów, kto potencjalnie powinien ponosić odpowiedzialność za wypadek spowodowany przez automatyczny samochód bez kierowcy...

– Takich dylematów będzie coraz więcej.

Innowacje eliminują pewne trudności i zagrożenia, tworząc zupełnie nowe... Ale trzeba pamiętać, że wszystkie dane mogą potencjalnie posłużyć do lepszego poznania ryzyk i adekwatniejszej taryfikacji. To nie tylko zagrożenie, ale także ogromny potencjał.

Wspominaliśmy o inteligentnych mieszkaniach, a co z inteligentnymi fabrykami?

Tam chyba czujniki funkcjonują od dawna?

– Czujniki nie są innowacją, mówiłem już o tym. Innowacją jest komunikowanie się czujników między sobą. Nie chodzi tylko o to, żeby czujniki informowały o zagrożeniu, ale żeby potrafiły je przewidzieć i jemu zapobiec. I to już się dzieje.

Dziękuję za rozmowę.

Aleksandra E. Wysocka

Gazeta Ubezpieczeniowa nr 14 (886) 5–11 kwietnia 2016

www.gu.com.pl

LIDERZY INNOWACJI

17

ZARZĄDZANIE OBSZARAMI IT I BEZPIECZEŃSTWA ŚRODOWISKA TELEINFORMATYCZNEGO

Kroki milowe wdrożenia Wytycznych IT KNF pośród wszystkich 22 wytycznych, warto wskazać te, które ze względu na ogromny wpływ na całość procesów zachodzących w danej organizacji, stanowią we wdrożeniu tzw. kroki milowe. Będą to Wytyczne nr 3, 5, 8, 9, 14, 15, 18 i 19, z czego na szczególną uwagę zasługują Wytyczna 15 (ciągłość działania) oraz Wytyczna 18 (system zarządzania bezpieczeństwem środowiska teleinformatycznego).

S

Wyzwania Wdrożenie wytycznych wchodzących w skład „kroków milowych” powinno być starannie przygotowane poprzez wykonanie analizy wykonalności, szczegółowego harmonogramu realizacji oraz wyznaczenia punktów kontrolnych. Najważniejszym czynnikiem jest oczywiście czas realizacji.

Jednym z głównych wyzwań będzie tu opracowanie procedur.

Niestety, często okazuje się, że nowe regulacje są jedynie „produktem” zawierającym niezbędne elementy, niespójnym z resztą funkcjonujących w firmie procedur. W takim przypadku zapewniona będzie tylko częściowa zgodność z Wytycznymi IT KNF. Wyzwaniem jest również dotrzymanie terminu wdrożenia.

Upływa on 31 grudnia br., a więc czasu jest już naprawdę niewiele.

Na podstawie doświadczeń z realizacji w sektorze bankowym tzw. Rekomendacji D, można wnioskować, że w większości organizacji proces wdrożenia się przedłuży. Szansę na ukończenie prac w terminie mają właściwie tylko te organizacje, które obecnie kończą proces wdrożeniowy.

Potrzeba bowiem dodatkowego czasu na udokumentowanie działającego procesu lub wdrożenie/uruchomienie zaprojektowanych zabezpieczeń.

Zgodność Na szczególną uwagę zasługuje zgodność opracowanych regulacji/procedur z obowiązującymi regulacjami prawnymi i/lub wymaganiami branżowymi, takimi jak: ● Ustawa o ochronie danych osobowych, ● Dyrektywa Wypłacalność II (Solvency II), ● Rozporządzenie MSWiA w sprawie dokumentacji przetwarzania danych osobowych

Wdrożenie wytycznych dotyczących zarządzania obszarami technologii informacyjnej i bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego (Wytyczne IT KNF) jest procesem długoterminowym, narażonym na liczne przeszkody – kadrowe, finansowe, organizacyjne, itp. Ze względu na te trudności, proces zaleca się realizować w sposób formalny i zorganizowany, najlepiej zgodnie z posiadaną procedurą prowadzenia projektów. Pozwoli to na przetestowanie poprawności procedury i jednoczesne dostarczenie dowodów w przypadku audytu Wytycznej 6 (projekty w zakresie środowiska teleinformatycznego). oraz warunków technicznych i organizacyjnych, jakim powinny odpowiadać urządzenia i systemy informatyczne służące do przetwarzania danych osobowych.

Zgodność formalnoprawna została ujęta również w Wytycznych IT KNF (Wytyczna 21).

o której mowa w Wytycznej 15.3.

Ma ona wskazać, czy istnieje konieczność powołania komitetu do spraw ciągłości działania.

W dalszej części wytyczne skupiają się na roli środowiska teleinformatycznego oraz poprawiania opracowanych procedur

w zakresie środowiska teleinformatycznego, w tym też odtworzenia działalności w oparciu o środowisko zapasowe. Testy powinny być udokumentowane, a wyniki testów przedstawiane zarządowi, np. poprzez System Informacji Zarządczej (SIZ – Wytyczna 2).

Jednym z głównych wyzwań będzie opracowanie procedur.

Niestety, często okazuje się, że nowe regulacje są jedynie „produktem” zawierającym niezbędne elementy, niespójnym z resztą funkcjonujących w firmie procedur.

Należy o tym pamiętać przy realizacji wdrożenia, by na końcowym etapie wdrożenia nie okazało się, że opracowane regulacje/procesy są sprzeczne z obowiązującymi ustawami lub wymogami branżowymi.

Wytyczna 15 – ciągłość działania Wytyczna została podzielona na cztery części składowe: 1. plany ciągłości działania i plany awaryjne, 2. zasoby techniczne oraz warunki fizyczne i środowiskowe, 3. kopie awaryjne, 4. weryfikacja efektywności podejścia do zarządzania ciągłością działania.

Obszar planów ciągłości działania i planów awaryjnych skupia się na opracowaniu regulacji, czyli formalnych zapisów przywrócenia do działania krytycznych w organizacji procesów na akceptowanym przez klientów poziomie, gwarantując jakość świadczonych usług. Regulacje te mają uchronić organizację przed poniesieniem strat finansowych oraz utratą reputacji.

W Wytycznej 15.2 wymienione zostały kluczowe elementy planu ciągłości działania – organizacja, komunikacja, procesy krytyczne, czasy przywrócenia usług oraz potrzebne zasoby.

Ważnym aspektem dla określenia struktury organizacyjnej systemu zarządzania ciągłością działania jest też wykonanie analizy,

www.gu.com.pl

odtworzeniowych. W ramach opracowywania procedur komunikacji wewnętrznej należy pamiętać również o zewnętrznych dostawcach usług, którzy niejednokrotnie mają kluczowe znaczenie w odtworzeniu procesów krytycznych.

Obszar zasobów technicznych oraz warunków fizycznych i środowiskowych skupia się na zabezpieczeniu zasobów niezbędnych do utrzymania środowiska teleinformatycznego na potrzeby procesów krytycznych. W Wytycznej 15.10 pojawia się wymóg posiadania lokalizacji zapasowej, dostosowanej do skali i specyfiki organizacji. Ważnym aspektem niezawodności zasobów teleinformatycznych jest ich bezpieczeństwo fizyczne, które powinno wynikać z analizy bezpieczeństwa fizycznego i środowiskowego, szczegółowo opisanej w Wytycznych 15.13 i 15.14.

Obszar kopii zapasowych skupia się na zabezpieczeniu organizacji w awaryjne kopie danych, systemów informatycznych oraz konfiguracji kluczowych komponentów infrastruktury teleinformatycznej. Szczególną uwagę zwrócono na formalne zapisy w postaci regulacji i instrukcji odtwarzania komponentów środowiska teleinformatycznego na podstawie kopii awaryjnych oraz testowania poprawności ich zapisu.

Obszar weryfikacji efektywności podejścia do zarządzania ciągłością działania skupia się na weryfikacji przyjętego podejścia

Wytyczna 18 – system zarządzania bezpieczeństwem środowiska teleinformatycznego Wytyczna została podzielona na pięć części składowych: 1. wstęp, 2. identyfikacja ryzyka w zakresie bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego, 3. mierzenie ryzyka w zakresie bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego, 4. monitorowanie i zarządzanie ryzykiem w zakresie bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego, 5. monitorowanie i raportowanie ryzyka w zakresie bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego.

Wstęp skupia się na opracowaniu regulacji „Zasady bezpieczeństwa informacji”, wynikającej z Wytycznej 18.1. W dalszych wytycznych mowa jest o ciągłym doskonaleniu wdrożonego systemu oraz o wykorzystywaniu dobrych praktyk z międzynarodowych norm ISO/IEC 27000. Po wykonaniu stosownej analizy możemy więc zdecydować, czy zastosujemy model ciągłego doskonalenia, zgodnego z modelem PDCA (cyklem Deminga), czy jako punkt wyjścia do zarządzania ryzykiem utraty atrybutów bezpieczeństwa informacji będziemy wykorzystywać normę ISO/IEC 27005. Dodatkowo, Wytyczna 18.4 wymaga ścisłej integracji systemu zarządzania

bezpieczeństwem środowiska teleinformatycznego z systemem zarządzania ryzykiem operacyjnym.

Obszar identyfikacji ryzyka w zakresie bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego skupia się na identyfikacji zagrożeń i podatności dla środowiska teleinformatycznego. W celu podjęcia decyzji, czy warto wdrożyć system do automatycznego wykrywania podatności, należy wykonać stosowną analizę. W przypadku zmaterializowania się zagrożenia, Wytyczna 18.8 wymaga uwzględnienia zdarzenia w bazie zdarzeń operacyjnych.

Obszar mierzenia ryzyka w zakresie bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego skupia się na określeniu prawdopodobieństwa i potencjalnego wpływu – materialnego i niematerialnego – zaistnienia zagrożeń, a następnie dokonanie oceny ryzyka. Należy pamiętać, że zgodnie z Wytyczną 18.11 należy uwzględnić wyniki Wytycznej 19 (Klasyfikacja informacji i systemów informatycznych).

Obszar monitorowania i zarządzania ryzykiem w zakresie bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego działa na podstawie wyników obszaru mierzenia ryzyka. Obszar ten skupia się na postępowaniu z ryzykiem. Zgodnie z opisem Wytycznej 18.12 możemy ryzyko ograniczyć, wytransferować, uniknąć go lub je zaakceptować. W obszarze tym mowa jest o stosowaniu mechanizmów kontrolnych – organizacyjnych, technicznych, administracyjnych – w celu ograniczenia ryzyka.

Wymagane jest także badanie skuteczności wykorzystywanych zabezpieczeń, np. poprzez dedykowane audyty bezpieczeństwa lub testy penetracyjne (mowa o nich w Wytycznej 9.21).

Obszar monitorowania i raportowania ryzyka w zakresie bezpieczeństwa środowiska teleinformatycznego skupia się na opracowywaniu raportów z przeprowadzonej analizy ryzyka i przedstawieniu ich zarządowi organizacji, np. poprzez System Informacji Zarządczej (SIZ – Wytyczna 2).

Maciej Jurczyk ODO 24 sp. z o.o.

Zamów nasz codzienny, darmowy newsletter