“Als het heel dynamisch wordt, moet je niet denken dat je zeker weet waar het naartoe

Ooit begonnen als management-trainee bij Suiker Unie. Nu Group CFO bij Koninklijke Cosun. Een gesprek over groeien, vergroenen en koers houden op de woelige baren van de Suikerstorm, Covid-19 en de energiecrisis.

Hans Schuil, CFO van Koninklijke Cosun is vijfentwintig jaar in dienst van de coöperatie voor Nederlandse aardappel- en suikerbietentelers. Ooit begonnen als management-trainee bij Suiker Unie heeft hij veel, zo niet alle uithoeken gezien van de onderneming, die niet meer alleen suiker raffineert, maar ook een aardappelproductentak (Aviko) en biobased innovator onder haar vleugels heeft. “Cosun Beet Company heette voorheen Suiker Unie. Vroeger had je ook nog CSM, maar die hebben wij jaren geleden al overgenomen.”

Cosun Beet Company is een coöperatie van meer dan 8.500 akkerbouwers – allemaal suikerbietentelers, maar leden telen vaak ook andere gewassen zoals aardappelen. Met bijna 3 miljard euro omzet best een grote partij in de suikermarkt. Maar Cosun Beet Company, met twee fabrieken in Nederland en een in Duitsland, is dus maar een van de onderdelen van de coöperatie. Schuil: “Aviko valt ook onder onze vleugels – een grote speler in friet- en andere aardappelproducten, diepvries maar ook een stukje vers. Daarmee zitten we in Nederland, Duitsland, Zweden, China, België - en ook met verkoopkantoren in allerlei Europese regio’s. Dan hebben we ook nog drie andere bedrijven. Sensus, dat cichoreiwortels verwerkt tot inuline, een gezond voedingsingrediënt dat in heel veel producten zit, zonder dat we het weten. SVZ dat in groente en fruit zit: purees en concentraten - en de Duynie Group, waarmee we restproducten uit de voedingsmiddelenindustrie ophalen uit heel Europa en verwerken tot zetmeel voor bijvoorbeeld behanglijm, of veevoer dat we doorleveren.”

De Suikerstorm van 2017 en Covid-19

Schuil heeft in de bijna 25 jaar bij de coöperatie op veel verschillende plekken gezeten. “Als hoofd van een IT-afdeling heb ik SAP R/3 geïmplementeerd en ik ben ook controller geweest. Toen maakte ik de overstap naar het hoofdkantoor van Cosun - eerst op de afdeling development, waar ik mijzelf bezighield met overnames en divestments.” Daarna werd Schuil Group Controller en sinds 2016 staat hij als CFO aan het financiële roer. Leiding geven aan een coöperatie van suiker- en aardappeltelers heeft ook zo zijn uitdagingen, dat merkte Schuil al direct na zijn aantreden: “We hebben als sector best wel wat uitdagingen voor de kiezen gehad. “Te beginnen met wat Schuil benoemt als ‘de suikerstorm’. Vroeger was de suikerbranche in Europa een beschermde markt met een marktordening. Die ordening werd afgeschaft in 2017. Productiequota werden losgelaten, dus iedereen mocht voortaan onbeperkt produceren. Een enorme prijsval was het gevolg, waarbij de suikerindustrie - eigenlijk overal in Europa - in de rode cijfers terechtkwam: “Ja, 2018 en 2019 waren vrij heftige jaren voor de suikerteler - en ook voor Cosun.”

Daarna kwam Covid-19 er overheen. Schuil: “Dat raakte vooral ons bedrijf Aviko, omdat de horeca en out of home stil kwamen te liggen. En als er geen geld binnenkomt, dan gaat het opeens heel hard - 2020 en 2021 waren heel zwaar voor Aviko.”

Alsof dat nog niet genoeg was, begon daarna de oorlog in Oekraïne: “Al in de tweede helft 2021 begon het te rommelen met de energieprijzen. Maar in 2022, toen de oorlog uitbrak ging alle prijzen door het dak. Onze leden wilden natuurlijk direct weten hoe wij er als Cosun voor stonden met onze energiepositie. Zouden we nog geld overhouden met onze verwerking? Met andere woorden: gingen wij - en dus ook zij - straks nog wat verdienen? We hebben de feiten eerlijk op tafel gelegd. En ook de maatregelen uit de doeken gedaan waarmee we onze resultaten zouden proberen te behouden, met name door de kosten door te vertalen naar de markt.” Door de hoge inflatie zijn de kosten van Cosun met honderden miljoenen gestegen. “Ook ons werkkapitaal is echt door het dak gegaan. Dus een andere maatregel was dat we met betrekking tot onze Capexplannen even op de rem zijn gaan staan om eerst door deze storm heen te komen. Natuurlijk hebben we ook kritisch gekeken naar onze Opex, maar goed, de fabrieken moeten toch doordraaien, dus daar is de ruimte om snel grote besparingen te realiseren beperkt.”

Gelukkig begrijpen de leden van de coöperatie de situatie. “Onze telers zien bij hun eigen bedrijf hetzelfde gebeuren als het gaat om inflatie, bijvoorbeeld rondom de sterk gestegen prijzen voor kunstmest. Gelukkig konden zij dit zelf ook deels opvangen door te profiteren van hogere graanprijzen vanwege de oorlog.”

Terugkijkend concludeert Schuil voorzichtig dat Cosun - al met al, so far - redelijk goed door alle dynamiek is heen gekomen. “We hebben echt ons best gedaan om het maximale uit de markt te halen, anders blijft er niets over voor onze boeren. Dat betekent dat onze klanten hogere prijzen moeten betalen voor onze producten. Als je met zulke grote prijsstijgingen wordt geconfronteerd, kun je dat niet opvangen met interne kostenbesparingen. Je moet de stijgende kosten echt doorbelasten. We hebben in zekere zin het geluk dat aardappelen en suiker relatief goedkope producten zijn, zodat de consument de prijsstijgingen minder hard voelt. Maar goed, je ziet wel dat een frietje toch echt duurder is geworden.”

Unlock the potential

Ondanks het navigeren door de stormen is het ook Schuils taak als CFO om koers te houden. “De innova- tie-inspanningen, daar zijn we wel mee doorgegaan, omdat dat ons lange termijn perspectief is. Natuurlijk hebben we ook hier kritisch gekeken – het gaat hier om serieuze bedragen tientallen miljoenen. Maar uiteindelijk hebben eigenlijk niet bezuinigd op innovatie.” In de suikerindustrie loopt Cosun voorop en dat betaalt zich nu ook uit. “We hebben het dak gerepareerd toen de zon scheen. En nu hebben we een goede kostenpositie. We hebben grote en efficiënte fabrieken, misschien wel de meest efficiënte van Europa. Maar suiker is ook echt een commodity en dus is een goede kostenpositie essentieel.”

Cosun is een middelgrote speler. “Natuurlijk zijn we geen DSM, daarom maken wij keuzes waar we willen groeien. Kansen zien wij onder andere in biobased, plantaardige eiwitten, dat soort producten. We hebben onze strategie ook bij de leden neergelegd. Ze zijn kritisch, gelukkig, maar men is het wel eens met de koers. Uiteraard zijn het verdienmodel en een goede bietenprijs hierbij essentieel. Onze cijfers over 2022 hebben goed uitgepakt. We hebben een flinke maar noodza-

HANS SCHUIL

Media: Ik lees FD, alle magazines, NU.nl, NRC, agrarische titels

Woont in Rijsoord, Ridderkerk.

Getrouwd met Margriet, vader van drie kinderen en trotse grootvader van twee kleinkinderen kelijke resultaatverbetering gerealiseerd, voor ons een bevestiging dat we met de juiste dingen bezig zijn.”

Ondertussen hebben onze boeren ook hun eigen uitdagingen: er worden nieuwe eisen gesteld rondom het roteren van gewassen, bodemkwaliteit, waterkwaliteit en stikstofuitspoeling. Welke gewasbeschermingsmiddelen mogen ze straks nog gebruiken van Brussel? Daar pro-actief in acteren is wel een uitdaging. Op termijn moeten we bijvoorbeeld stoppen met een bepaald gewasbeschermingsmiddel voor de cichoreiteelt. Daarom investeren we nu al in innovaties in mechanisch onkruid wieden. We proberen onze telers, zoveel als mogelijk, te ondersteunen bij deze transities.”

Schuil en zijn board hebben een strategie geschreven die de coöperatie duurzaam moet klaarmaken voor de toekomst: Unlock 25. “We hebben het afgelopen jaar een mooie strategie neergezet op weg naar 2025.

Daarin spelen wij ook als Finance een belangrijke rol. Onze strategie heeft drie prioriteiten en drie ondersteunende elementen. De drie prioriteiten zijn Healthy performance – we willen 100 miljoen euro meer halen uit het bedrijf zoals we dat nu hebben. Daarnaast zetten we in op Focussed growth – groeien in onze bestaande kerngebieden: friet, suiker en co-producten. Maar ook groei in nieuwe gebieden zoals voedingsvezels, eiwitten en biobased. Ook daar moet in een aantal jaren 100 miljoen euro extra uitkomen. Onze derde prioriteit is duurzaamheid, een toekomstbestendige Sustainable Chain. Dit betekent: onze grondstoffen nog beter gebruiken en onze emissies - waaronder CO2 - in de keten nog verder terugbrengen, zowel in onze fabrieken als in onze teelt. Onze planten halen CO2 uit de lucht, dus als we dat duurzaam kunnen vastleggen zijn we geen onderdeel van het probleem maar van de oplossing.”

De drie prioriteiten van de aan de strategie ondersteunende elementen zijn: innovatie en partnerships, onze mensen en communicatie. “Hiervoor lopen Cosun brede programma’s over alle onderdelen.”

Rustig blijven

Wat betekenen alle stormen en uitdagingen waar Schuil op moest navigeren voor zijn finance team? Schuil denkt na: “Als eerste: we blijven rustig. Als het heel dynamisch wordt moet je niet denken dat je zeker weet waar het naartoe gaat. Dan moet je scenario’s maken. Dat deden we al tijdens Covid en ook nu met de oorlog en de energieprijzen. Wat kan er gebeuren? Over welke bandbreedtes heb je het? Hoe gaan we daarop acteren?

We stoppen met finance overigens nog steeds best veel tijd in het maken met budgetten - en die zijn soms vrij kort daarna alweer achterhaald. Alles is steeds volatieler - maar de onderliggende resultaten moeten we gewoon halen. Er is wel behoefte om sneller te gaan forecasten in plaats van helemaal bottom-up budgetteren. Daar moeten wij nog wel stappen in maken.”

Schuil heeft met zijn team ook gezorgd voor extra financiering om de strategie uit te voeren. “We hebben als finance team zeker aandacht voor werkkapitaal, maar we denken ook mee over goede businesscases en besluitvorming. Ik denk dat we al heel veel goede mensen in huis hebben, maar als we de kans hebben om versterking aan te trekken laten we dat niet na.”

“Alle business groups hebben een eigen CFO en ik ben Group CFO. Iedereen heeft zijn targets - we houden elkaar goed op de hoogte - en hebben ook een gezamenlijke finance agenda. De Executive Board van Cosun bestaat uit de CEO’s van alle groepen, maar ook uit HR, innovatie, finance en corporate development. Onze gezamenlijke agenda is het uitvoeren van de Unlock 25 strategie.”

Schuil leert iedere dag bij. “Over onze nieuwe producten. Over de verandering waar we in zitten, wat er speelt op de akkers van onze leden. Ik heb gelukkig een fantastisch team om mee te sparren. Hoe acteer je in volatiliteit en hoe nemen we onze collega’s en leden mee in moeilijke keuzen en eerlijke verhalen? Onze leden ruiken het als we de zaken mooier voorstellen dan ze zijn. Dus het is belangrijk om eerlijk te zijn. Dat is de basis voor vertrouwen. Dat is in een coöperatie van levensbelang, maar ook richting banken. We blijven altijd binnen de convenanten – ook in de tijden dat het moeilijk was – maar af en toe een update met je financiers is nodig, al is het maar in het kader van relatie-onderhoud.”

Nieuwe situaties betekenen ook dat andere informatie belangrijker wordt. “Sinds de oorlog in Oekraïne zijn we extra goed gaan kijken naar onze energiepositie. We hebben altijd wel dynamiek gehad, maar de oorlog in Oekraïne was ongekend. Nou ja, de suikerstorm was ook wel heel heftig. Die zagen we toen niet zo sterk aankomen. Dat we toen Aviko hadden, heeft ons geholpen. Dat is trouwens ook nog een voordeel van diversificatie. Een groot mandje spreidt het risico, waarbij tegenvallers intern opgevangen kunnen worden binnen de groep.” Alle financials binnen de Cosun businessgroepen vormen allemaal bij elkaar een team van circa 150 mensen.

100 Miljoen Meer Uit De Business

Schuil en zijn board hebben bij hun strategiebepaling ook McKinsey binnengehaald om zichzelf te challen- gen: “In ons doel om onze healthy performance te optimaliseren bezuinigen we niet op onze adviseurs. Maken we wel de juiste keuzes? We willen 100 miljoen meer uit het bedrijf halen – dat zijn serieuze bedragen. Dat is voor een bedrijf ook wel even slikken. Het betekent namelijk ook dat je tegen elkaar zegt: hebben we al die jaren 100 miljoen per jaar laten liggen? Dat was voor mijzelf ook een verrassing. En nu is het dus ook zo dat de CEO mij aankijkt om die 100 miljoen uit de business te krijgen.”

En waar zit die honderd miljoen dan? Schuil: “Dat zit hem op alle vlakken. Als eerste op commercieel vlak: kun je de bijproducten nog meer verwaarden? Maar ook: kunnen we het product of klanten assortimenten optimaliseren? De supply chain vereenvoudigen? Minder stilstanden en nog efficiënter draaien in de fabrieken?” Maar Schuil kijkt ook naar inkoop: “De procurement director rapporteert aan mij om te zorgen dat we Cosun-breed voordeel halen. Gaan we de opslag van producten zelf doen? Kunnen we ons energieverbruik verder terugbrengen? Daar moeten we investeringen voor maken, maar het maakt het bedrijf wel beter.” sed. Daar is meer waarde te creëren en het maakt ons ook tot een stabieler bedrijf dat minder kwetsbaar is voor schommelingen in onze huidige markten.”

Groen rapporteren?

Schuil wil als CFO met Cosun ook graag een bijdrage leveren aan transparantie over vergroening en duurzaam ondernemen. “Als coöperatie hoeven wij niet voorop te lopen in onze ESG-rapportage, maar we zijn natuurlijk wel bezig met CSRD en zaken die op de keten spelen. Daar pakken we ook onze rol als financials. Wij hebben ervaring met het rapporteren van betrouwbare informatie. Toch is de uitdaging groot. De informatie die we nodig hebben voor duurzaamheid komt uit alle hoeken van het bedrijf. Maar wij hebben een mooi verhaal te vertellen. We zijn een van de duurzaamste suikerbedrijven van Europa en ook een van de grootste biogasproducenten van Nederland. Veel mensen weten dat niet. Ook om onze duurzaamheidsagenda en CO2 besparingsplannen te laten challengen huren we regelmatig expertise in van grote consultancykantoren. Zo hebben we partners die ons weer beter maken. Ook

Schuil ziet daarin ook de meerwaarde voor de financial van de toekomst: “Make business better. We kunnen als financials wel aan control doen, maar het bedrijf verbeteren is natuurlijk het leukste.”

Schuil is bij heel veel belangrijke stappen van Cosun aanwezig geweest. Het overnemen van CSM, het sluiten van fabrieken, andere overnames. “We hebben met elkaar gebouwd aan het bedrijf dat er nu staat, maar we willen dat er in 2030 een ander, nog beter, nog duurzamer Cosun staat – met een nog meer gediversifieerd portfolio: meer gezondere ingrediënten, meer bioba- hebben we onze leningen recentelijk ESG-linked gemaakt. Daar zitten nu dus sustainability doelstellingen achter. Een dilemma is dat we de komende jaren ook willen groeien. Daar staat dus spanning op ten opzichte van onze groene ambities. We hebben mooie projecten om besparing te realiseren, maar we willen ook groeien en dat kan dan weer leiden tot meer emissies.”

Om de groeiambitie te realiseren zet Cosun naast autonome groei ook in op groei door overnames. “De laatste jaren was het vanwege alle dynamiek redelijk rustig op het vlak van overnames. De laatste grote overname was begin 2020, net voor Covid-19. Toen hebben we in China een fritesfabriek overgenomen. We zoeken actief naar partijen die passen en onze strategie en ons portfolio versterken. Dat kan zowel een meer volwassen bedrijf zijn, maar we zijn zeker ook geïnteresseerd in samenwerking met start-ups of scale-ups.“

Altijd in beweging blijven

Schuil is als leider geïnspireerd door George Kohlrieser van het IMD in Lausanne. “Wat hij neer heeft gezet zijn boek ‘Care do dare’, daar haal ik inspiratie uit. Ik ben best wel van aandacht voor de mensen - caring dus - maar we moeten tegelijk ook daring durven zijn om onszelf en anderen uit te dagen en nog beter te worden. Dat alles in een veilige setting waarin we alles tegen elkaar moeten kunnen zeggen: beide kanten op. Dus ik stel mezelf kwetsbaar op richting mijn team. Onze strategie, Unlock the potential, betekent wat mij betreft niet alleen alles uit de planten halen, alles uit onze fabrieken, maar ook uit onze 4.000 mensen. Ik tel de cijfers op, maar als we onze werknemers ook maximaal hun eigen waarde laten toevoegen, dan gaat mijn rapportage er op het einde ook goed uitzien.”

Cosun heeft traditioneel vaak lange dienstverbanden:

“Experts zitten vaak lang op hun plek – en daar hebben wij er natuurlijk veel van. Productiemanagers en engineers weten echt alles van een fabriek. Maar we moeten wel zorgen dat onze mensen niet stil blijven staan in hun carrière.”

Ook jonge mensen weten de coöperatie te vinden. Dat komt volgens Schuil ook door de duurzame ambities. “Dat is steeds belangrijker voor de jongere generatie.” Cosun-breed wordt er dan ook gewerkt met een overkoepelende HR-agenda. “Wat voor type leiders willen we hebben? Hoe willen we met elkaar werken? Onze mensen sturen we naar RSM om een gemeenschappelijke taal te ontwikkelen over wat we belangrijk vinden.”

Als Schuil naar zijn eigen loopbaan kijkt, ziet hij dan een rode draad? “Mijn energie zit in samen met een team werken aan een beter bedrijf. Een mooie organisatie opzetten voor onze achterban. Voor mij is de prak- tijk de beste leerschool. Wat daarbij helpt: ik zeg bijna altijd ‘ja’ als ik voor iets wordt gevraagd. Can do, en als het niet lukt, dan heb ik ook wat geleerd. Dat heeft in de loop der jaren geleid tot een brede portefeuille: reporting, fiscaliteit, riskmanagement, financiering, subsidies, inkoop. Maar ik vind het ook leuk om in de fabriek te staan en bij de boeren op het veld.”

Alles onder controle? Forget it!

Als CFO houdt Schuil zich ook bezig met ICT en cyber security: “We hebben nu al een paar keer cyberoefeningen gehad voor het geval het misgaat. Het is niet een vraag of we aangevallen worden, maar of het een keer gaat lukken. Dat laatste is tot op heden niet gebeurd, maar het zijn grote risico’s waarvan de organisatie verwacht dat ik ze dichtzet, samen met ICT. Safety is natuurlijk een groot issue in onze fabrieken, maar cyber safety is daar de laatste jaren wel echt aan toegevoegd. Ik zit daar echt inhoudelijk in - netwerksegmentatie, back ups, etc. - maar ik ben als CFO meer een businesspartner dan een IT’er.”

Wat is zijn tip voor de leiders van morgen? “Je hoofd boven het maaiveld durven uitsteken. Je vak verstaan, inhoudelijk, maar ook met mensen kunnen omgaan. Je business kennen. Leiderschap is communiceren met alle lagen in het bedrijf. Een ingewikkeld verhaal simpel kunnen vertellen.”

Schuil kijkt altijd naar de toekomst, maar is ook bescheiden over zijn rol: “Als mensen me vragen: heb je alles onder controle? Dan zeg ik forget it. Dat moet je ook niet willen. Maar mijn missie is geslaagd als we onze strategie hebben uitgevoerd. Gezondere groei en duurzame keten gaan echt hand in hand. Door mensen, door innovatie en door communicatie. We hebben zelf al een artikel geschreven over hoe we willen dat ons bedrijf eruit ziet. Cijfers zijn uiteindelijk een afspiegeling van de inzet binnen de hele organisatie. Als ik kijk wat we het afgelopen jaar hebben gerealiseerd, ben ik heel trots – en dat spreek ik ook uit naar mijn team en de organisatie. Maar ik probeer ook zelf altijd in beweging te blijven - over een paar jaar moet ik misschien ook wel weer wat anders gaan doen.” •

Tekst

DTekst Joke Twigt Beeld Shutterstock e rol van de finance professional is sterk in beweging. Dat blijkt uit een groot onderzoek dat FinanceFactor en ZiPconomy eind 2022 uitvoerden onder hoogopgeleide finance professionals. Zij zien digitalisering als een van de sterkst groeiende ontwikkelingen in hun vakgebied. Dat vraagt vaardigheden om data te interpreteren in de breedte van de business. Hierdoor verandert hun rol structureel van ‘blauwe’ controller naar tactisch en strategisch partner in business. Ook organisaties transformeren. In aanvullend onderzoek onder een Expertpanel van financials krijgen or- ganisaties het cijfer 7 voor adequaat en met de juiste timing/balans inspelen op crises en andere omgevingsfactoren, De executive finance professional ziet zichzelf vooral als een scheidsrechter die een actieve rol neemt in organisaties in transitie. Onze samenleving verandert op dit moment ingrijpend met transities in de energiemarkt, milieu en woningmarkt. Deze ontwikkelingen hebben effect op de arbeidsmarkt en mobiliteit van mensen. FinanceFactor en ZiPconomy hebben eind 2022 een onderzoek uitgevoerd naar de toekomst van de finance professional 2.0.

Kernvraag was wat de voornaamste trends en ontwikkelingen in het vakgebied zijn en wat deze betekenen voor hun eigen ontwikkeling en hun positie op de arbeidsmarkt.

In een aanvullend onderzoek in maart 2023 vroegen wij aan 25 executive finance professionals (Expertpanel, zie kader) hoe zij denken dat organisaties hun transitie vormgeven en welke rol zij daarin spelen. In de huidige tijdgeest lijkt alles te draaien om verandering, sneller gaan, meer creëren. Jaagt de executive finance professional deze versnellingen aan, of trapt hij juist op de rem? In het kader leest u in vijf take-aways de mening en adviezen van het Expertpanel.

Ontwikkelingen vakgebied en werk

Finance professionals zijn overwegend positief over hun toekomst. In de top drie van de trends en ontwikkelingen noemen zij digitalisering op één, gevolgd door integratie van IT en verduurzaming op de tweede en derde plek. Financials zien hun rol als gevolg daarvan veranderen van sec control naar een brede interpretatie van cijfers voor besturing van de business. Deze transformatie zien zij met vertrouwen tegemoet.

Door de ontwikkelingen in de markt zien finance professionals hun werk veranderen. Het werk vraagt duidelijk meer inzicht in andere processen van een organisatie en het vermogen om buiten de eigen afdeling te kijken, vindt 62 procent van de respondenten. De digitalisering en hoeveelheid aan data betekent dat het werk analytischer wordt, denkt ruim 48 procent. Het succesvol maken van een organisatie (50 procent), efficiëntie en zorgen voor een betrouwbare bedrijfsvoering (45 procent) vinden finance professionals het meest belangrijk in hun werk. Belangrijker dan zingeving (9 procent) en beloning (ruim 5 procent). Ook werkgeluk scoort relatief laag met 11 procent.

Toekomst: van blauw naar kleur

Kijkend naar de toekomst heeft de data-analyticus in combinatie met control & advies de toekomst, zegt 61 procent van de respondenten. Accounting zal meer verdwijnen. De groeipotentie van finance zit in de behoefte aan strategische advisering en het vergroten van de actieradius van de financial. Dat vraagt andere competenties. De financieel expert zal vaardigheden moeten meebrengen om data in de breedte van de business te interpreteren. Dan verandert de ‘blauwe’ controller in de tactisch en strategisch partner in business. In het aanvullende onderzoek in maart 2023 bevestigde het Expertpanel dit beeld. Het Expertpanel is van mening dat de executive finance professional actief een positie moet innemen. In die actieve rol is hij of zij vooral een scheidsrechter: iemand die het management van een organisatie ter verantwoording roept en (mede) bepalend is in de koers die uitgezet wordt.

Hoe transformeert de finance professional naar de gewenste strategisch partner in business?

Traditioneel kleuren

De respondenten her- en erkennen dat zij als beroepsgroep een transformatie doormaken en een bredere blik op organisaties nodig hebben. Toch zien zij hun eigen ontwikkeling meer in harde skills, zoals analy- de finance professional bekijkt, meent Albert Allmers, directeur van FinanceFactor en initiatiefnemer van het onderzoek in zijn reflectie op de resultaten. “Financials zijn heel rationeel en vooral bezig met waar zij goed in zijn. De aard van hun werk vraagt ook om analyse en ratio. Beheersing van die vaardigheden staat vrijwel ga-

Expertpanel FinanceFactor

Vanuit de wens van FinanceFactor om de sector regelmatig te ondersteunen met relevante en interessante informatie om zo bij te dragen aan de verdere ‘volwassenwording’ van de branche, vragen zij eenmaal per kwartaal de mening van een Expertpanel over een actuele vraagstelling. Dit panel bestaat uit 25 executive finance professionals die ieder op hun eigen manier betrokken zijn bij het financiële vakgebied.

Organisaties in transitie: anders, sneller, meer… of toch niet?

In het eerste onderzoek onder het Expertpanel in maart 2023 is ingezoomd op de uitdaging die organisaties ondervinden om mee te gaan in verschillende transformaties, transities en vernieuwingen. Alles draait om verandering, sneller gaan of meer creëren. Jaagt de executive finance professional deze versnellingen aan of trapt hij juist op de rem?

Het rapport ‘Finance Professionals bekennen kleur’ is het resultaat van een groot onderzoek eind 2022 door FinanceFactor en ZiPconomy onder hoogopgeleide finance professionals naar de toekomst van het vakgebied. Van de respondenten is het merendeel CFO (27 procent) of

Vijf take-aways

De belangrijkste meningen over en adviezen voor de markt van het Expertpanel van FinanceFactor

• Organisaties krijgen het cijfer 7 voor adequaat en met de juiste timing/balans inspelen op crises en andere omgevingsfactoren.

• Om bij te blijven in de huidige tijdgeest en/of crises te beteugelen moeten organisaties op zijn minst digitalisering en datagestuurd werken doorvoeren in hun bedrijfsvoering. Ook cyber security is van belang om een veilige werkomgeving te creëren en informatisering effectief te laten zijn.

• De executive finance professional zelf moet ook iets doen om te bouwen aan een (financieel) gezonde organisatie in crisistijd. ’Focus op efficiëntie van be- controller (45 procent). In het onderzoek staat de vraag centraal wie de finance professional van morgen is en hoe deze omgaat met ontwikkelingen en de veranderende rol. De feitelijke onderzoeksresultaten zijn letterlijk van een 'gezicht' voorzien door middel van vier grote interviews met finance professionals; mooie, inhoudelijke en persoonlijke portretten van vier mensen uit het vak.

Dit marktonderzoek onder finance professionals is in 2022 voor de eerste keer gehouden en wordt tweejaarlijks herhaald zodat daarmee een marktmonitor ontwikkeld wordt. In het tussenliggende jaar wordt eenmaal per kwartaal een trendonderzoek gehouden onder het Expertpanel van FinanceFactor over een actuele vraagstelling (zie kader). De resultaten worden gepubliceerd in de FinanceFactor Quarterly.

Het rapport ‘Finance Professionals bekennen kleur’ en de eerste FinanceFactor Quarterly zijn te downloaden op de website van FinanceFactor; www.financefactor.nl