“Ik sta voor mijn beslissingen. Ook als het shit wordt. Dan is het tenminste míjn shit.”

CFO Mirjam van Velthuizen stapte van de zorg over naar ProRail. Volgens haar zijn er namelijk voldoende overeenkomsten tussen beide sectoren: “Maar er zijn ook momenten dat een

CFO heel eenzaam is.”

Ik zal nooit minister worden, dat wil mijn man niet en ikzelf óók niet. Dat heb ik hem beloofd toen ik overstapte naar ProRail”, zegt CFO Mirjam van Velthuizen met een glimlach. Toch heeft ze op haar weg naar haar huidige baan als CFO veel te maken gehad met organisaties die opereren tussen politiek, maatschappij en bedrijfsleven. Van Velthuizen zette in 2000 de eerste stappen in haar financiële loopbaan. Haar eerste financiële functie was in de zorg, bij uitstek een sector waar de politiek zich mee bemoeit. Na verschillende functies bij onder meer zorgaanbieders, werd zij in 2013 bestuurder van het Utrechts Medisch Centrum (UMC): “In die organisatie zat heel veel vertegenwoordigd, zoals

Eenzaamheid van de CFO

Na een indringend gesprek met alle betrokkenen besloot CFO Van Velthuizen om het digitale systeem tóch te bouwen en te gaan gebruiken. Terugblikkend op die beslissing, zegt de CFO daarover: “Ik deed het gewoon. Wel zei ik tegen mijzelf ‘ik sta voor mijn beslissingen. Ook als het shit wordt. Dan is het tenminste míjn shit.’ Niet die van hen. Wanneer je zoiets hebt besloten, moet je vervolgens ook voor de mensen gaan staan die het moeten uitvoeren. Ik heb het besloten - niet zij.”

Financieel topvrouw Van Velthuizen vertrouwde op enkele experts, die volgens haar écht wisten hoe het zat. Op de vraag of een bestuurder in een dergelijke situatie zich eenzaam kan voelen volgt een korte stilte. “Ja, op zo’n moment is CFO zijn soms heel eenzaam.” onderwijs, onderzoek en zorg. Dat geeft veel diversiteit. Toch kan een organisatie als het UMC alleen niks bereiken. Een dergelijke organisatie functioneert alleen goed in een netwerk.”

Weerstand tegen digitalisering

Dat geluiden binnen het netwerk zich niet altijd vóór maar ook tégen beslissingen van de CFO kunnen keren, ervaarde Van Velthuizen toen zij als CFO moest beslissen over een digitaliseringsoperatie. In de ogen van Van Velthuizen kan digitalisering de zorg verbeteren en de wachtlijsten verminderen. Er werd onder haar leiding dan ook geïnvesteerd in digitale toegang en patientenportalen. “Patiënten konden op die manier hun eigen medische informatie inzien. Toch was er veel politieke en maatschappelijke druk tegen deze vorm van het digitale patiëntendossier. En ook vanuit professionals en de zorg zelf, was destijds niet iedereen enthousiast”, benadrukt de huidige CFO van ProRail.

Overstap naar andere sector

In 2021 werd Van Velthuizen CFO bij ProRail. Na 25 jaar werkzaam te zijn geweest in de zorg - waarvan de laatste acht jaar als verantwoordelijke voor de bedrijfsvoering, de digitalisering, duurzaamheid en facilitaire zaken bij het UMC - kruiste de kans bij ProRail haar carrièrepad. Het contact daarover kwam op een moment dat zij zichzelf afvroeg hoe zij de volgende 20 jaar zou gaan invullen. Ze benadrukt dat ze de zorg nog steeds een warm hart toe draagt “Maar ik was toe aan iets waar ik mijzelf blijf verbazen en blijf vernieuwen.” Het woord ‘vermoeidheid’ van het werken in een politieke omgeving valt. Maar na enkele goede gesprekken kwam toch naar voren dat financieel bestuurder Van Velthuizen ‘de maatschappelijke opgave’ nodig heeft om optimaal te functioneren.

Telefoon van headhunter

Juist in die periode werd zij op een ochtend gebeld door een headhunter. “Ik kreeg te horen dat ze een CFO zochten voor ProRail. Ik dacht: ProRail, dat is wel héél ver van mijn bed.” Maar toevallig had zij rond die tijd een bijpraatmoment met oud ProRail bestuurder Pier Velinga, waarmee ze eerder had samengewerkt tijdens een fusieproces in de zorg. Ze gaf in het gesprek aan de voormalig topman van ProRail mee ‘helemaal niks van het spoor te weten’. Maar, “Hij antwoorde daarop dat ProRail het allerleukste was wat hij ooit had gedaan. Dat heeft toen mijn interesse gewekt”, aldus de huidige CFO van ProRail.

Privé en zakelijk

Na het voorstel voerde Van Velthuizen zowel zakelijk als privé meerdere gesprekken: (lachend) “Voor mijn man was het geen probleem, zolang ik maar geen minister word. Maar dat wil ik ook niet, dus dat heb ik hem beloofd.” Maar professioneel vroeg de bestuurder uit de zorg zich af of zij iets kon toevoegen aan ProRail, een bedrijf in de spoorinfra. “Het eerste gesprek was met John Voppen, de CEO van ProRail. Het gesprek liep goed: “Ik was na 10 minuten al vergeten dat ik eigenlijk een sollicitatiegesprek voor een bestuursfunctie voerde”, zegt Van Velthuizen. Voppen legde uit op welke wijze ProRail de mobiliteitswereld vernieuwt: “En toen dacht ik, dit past bij mij. Hier kan ik toepassen wat ik in de zorg geleerd heb. Ik denk dat ik er goed in ben om met een team na te denken over hoe de toekomst eruit kan zien.”

24/7

Van Velthuizen werd in November 2021 CFO van ProRail. Uitgerekend in een tijd dat de coronamaatregelen zorgden voor een unieke situatie in het openbaar vervoer. Financieel gezien is zij sindsdien medeverantwoordelijk voor zo'n 7000 km spoor waarvan ruim 4500 km bovenleiding heeft en voor 2500 overwegen die het spoor kruisen. Op de circa 400 stations passeren dagelijks 1 miljoen passagiers. In haar eerste jaren als CFO ontdekt ze dat er voldoende overeenkomsten tussen spoor en zorg zijn: “De grootste overeenkomsten zijn, dat beiden 24/7 werken, dat veiligheid voorop staat. Het gaat echt om mensenlevens. Dus die operatie heeft altijd prioriteit: het moet altijd veilig zijn, het moet altijd doorgaan. De winkel moet openblijven, wat er ook gebeurt.”

Digitaliseringsles voor de CFO

Ook wat haar digitaliseringopgave betreft, ziet de CFO overeenkomsten tussen de zorgsector en de railinfra; “Hoe zorg ik er hiervoor dat verladers, reizigers echt een

MIRJAM VAN VELTHUIZEN

Woont in Alphen aan den Rijn

Getrouwd met Milton van Velthuizen

Kinderen Dochter Lana (19) en zoon Jorno (17) (en drie katten Tim, Tom en Belle)

Hobbies toezichthouder van het Jeroen Bosch

Ziekenhuis, daarnaast Yoga, krachttraining en zwemmen maar eerlijk gezegd kijk ik meer Netflix beter product krijgen met het goed inzetten van digitalisering?” De parallellen en de lessen die zij in de zorg geleerd heeft probeert zij ook bij ProRail toe te passen. Toch benadert de buitenwereld de logistiek heel anders dan de zorg. Op de vraag of de maatschappelijke aandacht voor de problemen in de zorg anders is dan in de treinlogistiek, beantwoord zij bevestigend: “Ja, dat heeft me altijd verbaasd.”

Het netwerk van de CFO

Ook de netwerkvorming is voor de board van ProRail net zo cruciaal als in haar vorige functies: “Want een prachtig spoor is geweldig, maar als er geen trein over ons spoor heen rijdt, of er rijden alleen maar lege treinen overheen, dan heb je niet zoveel aan die sporen. Dus dat netwerken om vervoerders naar het spoor te krijgen, zit in ons systeem.” Van Velthuizen benadrukt dat dat niet alleen de taak van één bestuurder is maar van de hele board van ProRail.”

Financiën, digitalisering, inkoop en compliance

Binnen de driekoppige boardroom van ProRail ervaart CFO Van Velthuizen, met onder meer financiën, digitalisering en inkoop, ‘een brede portefeuille’ te hebben: “En natuurlijk moet dat allemaal gemanaged worden met belastinggeld. Want elke euro die ProRail uitgeeft is betaald door de belastingbetaler.” Als financieel bestuurder heeft zij het daarom nodig om bij haar beslissingen de burger en de reiziger voor ogen te houden. “Ik moet als CFO soms heel zakelijk blijven en toch altijd in het oog houden dat buiten de treinen moeten blijven rijden. Dus dat staat altijd op één. Om dat nu en in de toekomst goed te blijven doen moet je soms hele zakelijke beslissingen nemen en sommige investeringen niét doen. Mijn verantwoordelijkheid als bestuurder is dat ik mijn beslissingen kan uitleggen, dat ze compliant zijn en dat het betaalbaar blijft.”

CFO: het geld of de impact?

Ondanks het feit dat ze CFO is geeft Van Velthuizen op de vraag wat haar belangrijkste werkzaamheden zijn voor ProRail, een opvallend antwoord: “Financiën zijn voor een CFO natuurlijk belangrijk. Maar voor CFO’s die werken bij een organisatie in het maatschappelijk veld, gaat het echt niet alleen om geld. En ik vind eigenlijk dat ook alle andere collega’s na moeten denken over de impact die je met je bedrijf maakt. Elk bedrijf heeft ergens een doel. Ik denk dat dat toch ook voor de meer commerciële bedrijven uiteindelijk niet anders is.”

Volgens Van Velthuizen moeten alle CFO’s dan ook voor ogen houden ‘dat er ook iets te doen is voor de wereld, zoals de klimaatdoelen en de leefbaarheid’. De bestuurder van ProRail noemt dat zelfs cruciaal.

Oormerken van investeringsgeld

Over de financiele kant van haar vak is zij minder zeker. Mogelijke onrust op de financiële markten alsook bij de overheid als belangrijkste investeerder in de railinfrastructuur, zijn factoren waar zij als CFO mee moet dealen. Terwijl investeren in het spoort juist lange termijn financiering vraagt is de financiële wereld vaak gericht op korte termijn: “Projecten die wij vandaag starten zijn pas over tien jaar klaar. Dat betekent dat je ook financiering voor deze termijn stabiel geregeld moet hebben. Terwijl we voor het allergrootste deel afhankelijk zijn van de overheid waar elke vier jaar een ander kabinet zit en waar de ene keer de kas wat ruimer is dan de andere en ook de kleuring nog wel eens verschilt. Wat je niet wil is dat een nieuw kabinet al het voorbereidende werk van de vorige regering weggooit.”

Investeren in verschillende grootheden

Naast het garanderen van goed treinvervoer voor publiek en goederen en het managen van de financiën, speelt ook verduurzaming voor de CFO een steeds belangrijker rol: “Daar betalen we allemaal voor. Maar dat doen we om duurzame mobiliteit voor elkaar te krijgen”. Ze wijst erop dat het ProRail-bestuur keuzes moet maken in de soms ‘eindeloos veel goede plannen’. De boardroom moet soms kiezen voor het opwekken van eigen energie, dan weer voor snellere digitalisering om daarmee energiezuiniger te kunnen werken. Maar ook de investeringen in wissels en verkeersgeleiding vragen om financiën: “Dat zijn de keuzes waar wij voor staan. Het zijn vaak ook nog eens verschillende grootheden.” Van Velthuizen looft dan ook de keuze om miljarden voor het verbeteren van het spoor en duurzame mobiliteit uit te trekken, zoals het kabinet recent heeft gedaan, ‘er wordt duidelijk gekozen’.

Auto-industrie als voorbeeld

Het is voor het bestuur van ProRail helder wat er moet gebeuren aan de digitalisering, aan het verbeteren van de logistieke operatie, aan de capaciteitsplanning en het verder uitrollen van het beveiligingssyteem ERTMS:

“Daar sturen we vrij ‘blauw’ op. Het vooral uitvoering en invulling van strategie.”

De financieel bestuurder waarschuwt er wél voor de mensen van de dagelijkse operatie niet te veel te belasten met strategische vraagstukken. Als voorbeeld ziet zij de auto-industrie waar zij graag meer strategische gesprekken mee zou willen voeren. Ook daar moest men vanuit de oude situatie een nieuwe stip aan horizon zetten, zonder de lopende gang van zaken te belasten. “Ik heb wel geleerd dat bruikbare kennis en ervaring vaak uit onverwachte hoeken komt. Dat je vaak juist kan leren van die industrie waarvan je initieel dacht hij heel ver van je af staat”, aldus de CFO.

Beursgenoteerde onderneming

Over haar periode na ProRail wil Van Velthuizen nog niet te veel nadenken, behalve dat niet de conclusie mag worden getrokken dat zij alleen kan werken in een bedrijf met een maatschappelijke rol. Omdat de aandeelhouderswaarde bij bedrijven in handen van de staat, zoals in het geval van ProRail, toch een hele andere is dan bijvoorbeeld de aandeelhoudersrol bij een beursgenoteerde onderneming: “Ik zou best bij een beursgenoteerde onderneming kunnen en willen werken. Als zij mij ook zouden toestaan dat ik met een maatschappelijke bril naar hun business zou kijken.”

Zij geeft als voorbeeld dat zij nu ook rekening houdt met de staat als aandeelhouder: “In mijn rol als CFO bij ProRail zijn de staatssecretaris en de minister voor mij ontzettend belangrijk. Maar als ik denk dat ik iets beters kan doen dan het voorstel van het ministerie, dan ga ik daar het gesprek over aan. En dan komen we wel ergens uit.” Want, zo benadrukt ze, “mijn taak bij ProRail is niet om de politiek tevreden te houden maar om de duurzame mobiliteit van Nederland goed te regelen”.

Toekomst als CFO

Op de vraag hoelang zij nog CFO bij ProRail zal zijn, antwoord zij resoluut: “Mijn contract is nu voor vier jaar, maar daarna is onze opgave nog niet voltooid. Dus het is mijn ambitie om voorlopig nog verder te gaan bij ProRail. Ik vind het ook superleuk. Ik leer elke dag. Ik geniet echt. Ik ben laatst weer in de haven van Rotterdam geweest. Er ging een hele wereld voor me open, dat goederenvervoer en die verladers. Ik vind het echt mega interessant.” Minister zal ze dus nooit worden. “Mocht ooit de twijfel komen, dan kan mijn man dit interview uit de kast halen.” • lle respect voor de financieel onderlegde professional. Maar hoe knap hij ook is, zijn specialisme is te smal om te excelleren in financiële planning.

‘CEOs forced to ditch decades of forecasting habits’, kopte de Financial Times onlangs. De strekking van het artikel is dat bedrijven zich gedwongen zien de traditionele aanpak van begroten en budgetteren op te geven. Voorspellen wat er in de komende maanden gaat gebeuren is immers met te veel onzekerheden omgeven. Het idee dat je voor een heel jaar een begroting zou kunnen opstellen? Achterhaald, volgens het artikel. Dat je een redelijke schatting zou kunnen maken van de verwachte inkomsten en uitgaven over langere termijn? Ook uit de tijd.

Helemaal nieuw zijn deze gedachten natuurlijk niet. Het is bekend dat de wereld VUCA is: ‘volatile, uncertain, complex and ambiguous’, volgens het acroniem dat sinds de aanslagen in New York van 9 september 2001 wordt gebruikt. Allerlei veranderingen voltrekken zich steeds sneller en minder voorspelbaar dan vroeger. Pogingen om hier lijn in te brengen en om de toekomst beter te kunnen voorspellen en controleren - denk aan de Kondratieff-golven die bedoeld zijn om perioden van voorspoed, recessie, depressie en herstel te systematiseren - zijn nooit helemaal gelukt.

Resultaten uit het verleden geen garantie voor de toekomst

De bekende drie- of vijfjarenplannen waar bedrijven vroeger vaak nog goede sier mee maakten worden tegenwoordig niet meer serieus genomen. De maatschappij is voortdurend in de maak, maar dan zonder bouwplan en zonder duidelijke opleveringstermijn. Ook hier geldt: “Resultaten uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst.”

Nieuw is wel dat de turbulentie in recente jaren nog sterker is dan tien, vijftien jaar geleden. Dat zegt econoom Peter de Keyzer, die voor het Amsterdam Institute of Finance (AIF) het programma ‘Understanding Global Macroeconomics’ verzorgt.

De Keyzer - in het verleden onder andere als hoofdeconoom verbonden aan ABN AMRO België en tegenwoordig managing partner van het mede door hem opgerichte adviesbureau Growth Inc. - wijst op de coronacrisis, de energiecrisis, de huidige inflatie, de oorlog in Oekraïne en de plotseling oplopende rente. Allemaal zaken die uit de lucht zijn komen vallen, lijkt het wel. De onvoorspelbaarheid die sinds de eeuwwisseling domineerde is een onvoorspelbaarheid in het kwadraat geworden. De maatschappij lijkt over te koken van alle onrust.

Beter voorspellen is zinvol

Waarom zou je dan nog een poging doen om überhaupt in de toekomst te kijken, is de vraag die zich opdringt. Als voorspellen zo lastig is geworden, dan kun je je er als bedrijf misschien maar beter niet aan wagen. Dan kun je maar beter zorgen dat je zo wendbaar mogelijk bent, zo ‘agile’ als je bedrijfsvoering maar toelaat. Zo kun je misschien nog improviserenderwijs inspelen op plotselinge veranderingen. En in plaats van dat traditionele begroten en budgetteren, kun je misschien het beste een extreem hoge solvabiliteit aanhouden - een buffer aanleggen om tijd te winnen en jezelf van veerkracht te voorzien voor als het even niet lukt met dat improviseren. De Keyzer wuift dit soort gedachten weg. Want ook al tekenen de contouren van de toekomst zich minder duidelijk af dan in het verleden, dat wil niet zeggen dat het zinloos is om te kijken naar wat de toekomst mogelijk brengt.

Zeker, wendbaarheid en veerkracht zijn belangrijker dan ooit, erkent hij. Maar voorspellen heeft ook zin, zegt de econoom. Alleen anders voorspellen dan van oudsher gebruikelijk is. Beter voorspellen dan ondernemingen die op grond van ervaringen uit het verleden, verwachtingen uitspreken over de toekomst, en daar hun plannen op baseren. Daarvoor is de toekomst inderdaad te grillig.

De Keyzer vergelijkt de toekomst graag met verschillende parcoursen: een racecircuit, waar auto’s onder geconditioneerde omstandigheden kunnen rijden, of een onverharde weg die door de jungle leidt: “Op een racecircuit kun je het beste een auto kiezen die zoveel mogelijk power heeft en zo min mogelijk brandstof verbruikt. In de jungle is het belangrijk om voorbereid te zijn op onverwachte situaties, en kun je het beste een jeep kiezen - en extra brandstof, een spade en een lier meenemen.”

Scenarioplanning: jeep, spade en lier

Scenarioplanning biedt ondernemingen de mogelijkheid om de beschikking te krijgen over zo'n ‘jeep, spade en lier’ voor hun bedrijfsvoering. Scenarioplanning is een instrument om je als organisatie te positioneren ten opzichte van mogelijke toekomstige ontwikkelingen. Om verschillende toekomstbeelden te schetsen, die niet vertellen hoe de wereld er op termijn uitziet, maar een heel palet aan mogelijkheden schetsen. Vervolgens kun je je strategie formuleren op grond van het meest waarschijnlijke scenario.

In die zin is ‘regeren’ nog altijd sterk afhankelijk van het vermogen tot ‘vooruitzien’: als je een visie hebt, een idee waar het naar toe gaat met de wereld en wat dat betekent voor het eigen bedrijf, kun je een strategie formuleren. Daarbij is het van het grootste belang die strategie van tijd tot tijd te herijken - eens per jaar, bijvoorbeeld, of als blijkt dat zich onverwachte ontwikkelingen voordoen - en dan kan wellicht een van de alternatieve scenario’s waaraan je hebt gewerkt uit de kast worden gehaald.

Voorkom blinde paniek

Scenarioplanning draagt dus bij aan de wendbaarheid van een onderneming. Tegelijkertijd voorkomt het dat er in blinde paniek moet worden geïmproviseerd omdat je wordt overvallen door een virusuitbraak, een haperende aanvoerketen, of een oorlog in een nabijgelegen land. Of dat de ondernemingen zich laat meeslepen door de waan van de dag, doet wat concurrenten ook doen bij gebrek aan een eigen visie.

Scenarioplanning kan zelfs een - tijdelijke - basis bieden om begrotingen en budgetten op te stellen. Zoals Ikea doet, zo blijkt in het artikel uit de Financial Times: CEO Jesper Brodin erkent dat het lastig is om zaken als de inkoopkosten en het bestedingspatroon van consumenten te voorspellen. Het bedrijf houdt daarom rekening met verschillende uitkomsten, om de planning steeds te kunnen aanpassen op actuele ontwikkelingen.

Oog voor macro-economische grootheden

De Keyzer legt tijdens het programma ‘Understanding Global Macroeconomics’ vooral de nadruk op macro-economische grootheden die van belang kunnen zijn bij scenarioplanning. “Door macro-economische ontwikkelingen te begrijpen, kunnen we beter anticiperen op veranderingen in het gedrag van bedrijven en consumenten en beleidsbeslissingen van overheden. Economie mag dan geen exacte wetenschap zijn, begrip van de economie geeft wel beter zicht op mogelijke gedragsveranderingen en stelt ons in staat om betere beslissingen te nemen. Als je weet dat de olieprijzen wellicht zullen stijgen, kun je met kennis van de economie gefundeerde uitspraken doen over hoe particuliere huishoudens en bedrijven daarop zullen reageren. Als je weet dat de centrale banken zinnen op verdere verhoging van de rente, kun je een inschatting maken van de gevolgen voor de inflatie, en wat daar dan weer de gevolgen zullen zijn - in hoeverre dit tot looneisen kan leiden, bijvoorbeeld, of tot een lagere consumptie. Je kunt dan verschillende scenario’s opstellen waarin de gevolgen van de op elkaar inwerkende economische grootheden variëren.”

Het programma ‘Understanding Global Macroeconomics’ is vooral bestemd voor financiële professionals. Mensen die vooral bedrijfseconomisch onderlegd zijn, en gespecialiseerd in financiële planning, vermogensbeheer, risicomanagement, of een ander afgebakend vakgebied. De Keyzer: “Mensen die uitstekend zijn opgeleid, maar die misschien niet beseffen wat de gevolgen kunnen zijn van trends zoals de ontluikende deglobalisering. Terwijl een koude oorlog tussen de VS en China natuurlijk verregaande gevolgen kan hebben op de rentestanden, arbeidsovereenkomsten, lonen en de economische groei - allemaal zaken waarmee iemand die belast is met het risicomanagement of de financiële planning in een bedrijf rekening mee zou moeten houden. Kortom: de financiële specialist dient zich breed te oriënteren om zijn werk goed te kunnen uitvoeren.”

Puzzelstukjes samenvoegen

Tijdens het programma leren deelnemers onder andere ‘naar historische analogieën te kijken’, ‘informatie uit meerdere bronnen te verzamelen, en macro-economische data te interpreteren’ en dan ‘allerlei puzzelstukjes bij elkaar te voegen’ zodat ze een breder beeld krijgen van wat er speelt en hoe ze beter kunnen inspelen op veranderingen en snel schakelen tussen verschillende situaties’.

Aan het einde van het programma is er een meesterproef. Deelnemers krijgen een case voorgelegd waarbij ze een minister van Economische Zaken moeten adviseren hoe de economische groei in een bepaald land kan worden bevorderd, rekening houden met ontwikkelingen van wisselkoersen, investeringen en andere variabelen. Dan moet blijken in hoeverre elke deelnemer ‘zijn denkkader heeft verruimd’, zoals De Keyzer het uitdrukt, en zich verder kan ontwikkelen als ‘T-shaped professional’, die diepgaande financiële kennis heeft maar in staat is zich breder te oriënteren, en zich behendig weet te verdiepen in onderwerpen die nieuw voor hem zijn. •

Geïnteresseerd in het programma

‘Understanding Global Macroeconomics’ van het Amsterdam Institute of Finance, scan dan snel de QR-code en schrijf je in voor juni of november.