“Bij veel zorg-organisaties is de sense of urgency nog niet voldoende om daadwerkelijk stappen te zetten.”

De zorg in Nederland staat onder druk. Onder druk van de exploderende zorgvraag en onder druk van de krappe arbeidsmarkt voor zorgprofessionals. Maar hoe kijken financials in de zorg eigenlijk naar hun sector?

FO Magazine vroeg aan een aantal zorg CFO’s, maar ook aan een Directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis hoe zij aankijken tegen finance in hun eigen sector. Een groepsgesprek over zorg, innovatie, samenwerking en leiderschap – en over sturen op kwaliteit in plaats van op rendement.

Martijn Wiesenekker, sinds 1 oktober 2022 CFO van het Haaglanden MC, een topklinisch ziekenhuis in Den Haag en Leidschendam met drie hoofdlocaties en een omzet ruim 500 miljoen euro en meer 5000 medewerkers, bijt het spits af tijdens het online groepsgesprek: “Het is een spannende tijd. Als we de zorg niet snel hervormen, groeien de goede zorg die je wil bieden en de betaalbaarheid ervan de komende jaren zo ver uit elkaar, dan het systeem onhoudbaar wordt. En dan hebben we het nog niet eens over het tekort aan mensen. Daarom is het goed dat er vorig jaar een Integraal Zorgakkoord is getekend door het ministerie van VWS en een groot aantal partijen in de zorg - van ziekenhuizen en GGZ-instellingen tot de ouderenzorg. We staan voor een gezamenlijke

CVolgens Wiesenekker is iedereen in de zorg het met elkaar eens over de richting. Probleem is de betaalbaarheid, de kostenkant. Daar is het al lastiger om elkaar te vinden: “Heel actueel is natuurlijk de nieuwe CAO tussen ziekenhuizen en de bonden. Zorgpartijen moeten de uitwerking nog wel individueel bekrachtigen. Maar meer geld naar personeel betekent ook dat de ziekenhuizen hun begroting ruimer moeten opstellen. De meeste ziekenhuizen hebben een winstmarge van 1 of 2 % - maar de afspraak met de bonden gaat daar ver bovenuit. En dan zie je - althans, dat is de situatie nu - dat de verzekeraars, ook vanuit hun verantwoordelijkheid, de deur dicht houden. Dat de overheid de deur dichthoudt. Jongens, succes ermee, los het maar op! In een markt zou je je prijs verhogen. Dat is in de zorg onmogelijk. Maar de prijscompensatie is te laag voor de CAO, kosten stijgen en de marges zijn te dun.”

Wiesenekker begrijpt het trouwens wel dat de overheid de hand op de knip houdt. “Daar zitten ze nu natuurlijk met heel veel andere dossiers - stikstof, boeren, ‘Groningen’, de woningbouw. Maar voor de zorg – en met name vanuit de finance-kant – ligt er een groot vraagstuk: hebben wij wel investeringsruimte voor het hervormen van de zorg? Dat wordt heel erg lastig. Er zit er zoveel druk op opdracht om de zorg anders te gaan organiseren dan we nu doen: meer passende zorg, kijken naar preventie, digitalisering waar mogelijk. Ontwikkelingen die alleen maar van de grond komen als we er met elkaar de schouders onder zetten. De opgave is groot, we hebben elkaar heel hard nodig.” het systeem, zowel op de zorg zelf als op de innovaties die we moeten gaan bedenken.”

Wiesenekker is werkzaam binnen de klinische zorg, maar zijn dilemma’s leven ook bij andere zorgaanbieders, zoals de Verpleeg- en Verzorgingshuizen en Thuiszorg (VVT). Andrea Remmers, Concerncontroller van de

Zorggroep Almere herkent het verhaal van Wiesenekker zeker: “Ook bij ons wordt nu gesproken over aanpassing van de CAO. En de financiële middelen in de VVT zijn nog beperkter dan die in de ziekenhuiswereld. En als je kijkt naar de disciplines, zoals de huisartsen, de thuiszorg, fysiotherapie, de farmacie - waar je heel veel kleine aanbieders hebt, is de situatie eigenlijk nog nijpender. Als kleinere partijen omvallen maken verzekeraars zich daar niet druk om. Sterker nog, als kleinere partijen omvallen vinden verzekeraars dat eigenlijk alleen maar prettig. Terwijl je straks juist die kleinere aanbieders nodig gaat hebben om zorg in de wijk aan te kunnen bieden, bij de mensen thuis, dichtbij de werkelijke problemen en vraag.”

Peter Langenbach, Directeur zorginkoop bij Zilveren Kruis ziet de problemen, maar benadrukt dat ook verzekeraars niemand graag failliet zien gaan: “Iedereen die in de zorg werkt hebben we hard nodig. Het is dus zeker niet de bedoeling dat zorgaanbieders omvallen. En ik begrijp zeker dat met de huidige inflatie elke zorgaanbieder een grotere tariefstijging had gewild. Maar als verzekeraar hebben wij ook onze rol en verantwoordelijkheid ten aanzien van de premiehoogte. Mijn verzekerde heeft ook te maken met inflatie. En de premieverhoging was al flink. Solidariteit is met elkaar de zorg betalen. Daar zijn we in Nederland mee gezegend. Maar ja, daar zit een grens op natuurlijk. Meer geld naar zorg is een hogere zorgpremie voor verzekerden. Dat besef is er niet altijd bij iedereen. Ik krijg echter ook van verschillende zorgaanbieders terug dat, gezien de krappe arbeidsmarkt, een zak geld ook niet de oplossing is. We zullen de zorg op onderdelen ook slimmer moeten gaan inrichten.”

Never waste a good crisis

Ook Franka Morssink, bestuurder van Philadelphia, nummer twee in de gehandicaptenzorg, onderkent de spanning in de dynamiek tussen overheid, gemeenten, zorgverzekeraars, zorgkantoren en zorginstellingen. Toch ziet ze in het systeem ook kansen – een momentum om het zorgstelsel te vernieuwen. “Doorgaan op dezelfde voet kan niet meer. We hebben het nu nog niet over een ‘zorgcrisis’, maar wat mij betreft kan het geen kwaad om de huidige dynamiek toch maar even als zodanig betitelen. En dan vanuit de gedachte: ‘never waste a good crisis’. Hoe brengt deze situatie ons verder?” Het huidige systeem van zorgfinanciering en zorg bedrijven kan optimaler. “Het huidige financieringssysteem is zo ingericht dat je als zorgaanbieder wordt geprikkeld om primair te focussen op de eigen organisatie en niet echt bezig te zijn met samenwerken binnen een zorgketen en regio, terwijl dat laatste juist is waar we wel naartoe willen. De vraag is dus: hoe kunnen we ervoor zorgen dat het huidige systeem ons ‘forceert’ om onze afzonderlijke rollen in de zorgketen op een betere manier op elkaar af te stemmen?”

Zorg-innovators

Hoe kijken CFO’s van ‘zorg-innovators’ eigenlijk naar de sector? Nederland kent inmiddels vele start- en scale-ups die met slimme toepassingen van data meer efficiëntie proberen te bewerkstelligen in de zorg. Toch zien veel ‘zorgverslimmers’ dat het niet altijd meevalt om die innovaties goed over het voetlicht te krijgen.

Jorrit Kelderman, CFO bij Pacmed een bedrijf dat software ontwikkelt om zorg voor patiënten op de IC te verbeteren met behulp van machine learning, wil daar wel iets over zeggen, al houdt hij een kleine slag om de arm. “Ik ben pas vanaf 1 november werkzaam bij Pacmed, dus relatief nieuw in de sector. Maar het feit dat in het Integraal Zorgakkoord is afgesproken om funding vrij te maken om innovatieve ideeën en bedrijven een kans te geven, heeft wel echt bijgedragen aan innovatie, in ieder geval aan het ontwikkelen van ons product. Vanuit Santeon, een samenwerkingsverband van zeven ziekenhuizen, is inmiddels geld vrijgemaakt om onze beslissingsondersteunende software te ontwikkelen en te implementeren. In die zin zie je dat samenwerking en overleg over te stellen doelen, weldegelijk voor doorbraken kan zorgen. Tegelijkertijd zitten we ook nog midden in het leerproces. We kijken we nu samen met ziekenhuizen hoe we kennis en data van artsen op verschillende locaties slim kunnen combineren. De kennis moet echt van de zorgverleners zelf komen, maar ‘zorg-disruptors’ kunnen wel ondersteunen in het doelmatiger werken.”

Ook Björn Simmelink, CFO bij Tenzinger - een andere zorgverslimmer die data verzamelt en gebruikt om zorgaanbieders intelligenter en efficiënter te laten werkenziet ook beweging ontstaan. Toch voelt ook hij de druk op de werkvloer: “De grote uitdaging ligt in de dagdagelijks zaken waarmee zorgverleners bezig zijn, EPD’s, ECD’s, registratiedruk, verplichtingen, compliance, zorgen dat ze alles registreren zoals het moet, verantwoording afleggen. Tijd is de grootste uitdaging. De werkdruk is hoog en de registratielast groot. Zorgprofessionals besteden 40% van hun tijd aan administratieve taken, terwijl ze liever zorg leveren. Wij helper de registratielast zoveel mogelijk te beperken door onze software en oplossingen steeds slimmer te maken, zodat zorgaanbieders meer tijd terug krijgen voor de zorg.”

Simmelink ziet dat er mooie initiatieven ontstaan. “Bin- ziet instellingen die, omdat ze meer omvang hebben, ook meer deelbudget kunnen vrijmaken om hun rol te pakken als innovatie koploper. Voor een gemiddeld kleine instelling is het heel complex om ruimte te maken om innovatief te zijn. Juist daarom zijn regionale initiatieven interessant.”

Toch is het volgens Andrea Remmers niet alleen de financiële ruimte die meespeelt: “Je moet als organisatie ook de kunde in huis hebben om een innovatief proces te kunnen trekken. En dat is in kleine instellingen vaak beperkt aanwezig. Dan is de wil er wel, maar zijn, naast het geld, de competenties er niet.”

Sense of urgency

Wiesenekker ziet wat betreft ketensamenwerking ook verschillen per regio: “In sommige regio’s komt samenwerking van de grond - in andere regio’s minder. Waar het vaak op vastloopt is het punt van bekostiging van een innovatie-traject, terwijl de ideeën er wel zijn. Als CFO zit je natuurlijk ook in een spagaat. Primair ben je verantwoordelijk voor het financieel gezond houden van je organisatie – de ‘running business’. Dat is een opdracht waar van allerlei kanten druk op staat. Wij zitten op dit moment midden in financieringsafspraak met banken. Daar komt een bepaalde druk vandaan. Je hebt te maken met je eigen medisch specialisten die nog steeds voor nen de jeugdzorg in Noord-Holland zie je verschillende jeugdzorginstellingen steeds meer samenwerken. Een hele uitdaging, want allerlei data vanuit ECD’s en andere systemen moet dan samenkomen in één datawarehouse dat ervoor zorgt dat die data gestructureerd en gestandaardiseerd wordt zodat het ook daadwerkelijk bruikbaar is in analyses voor de hele regio. En dat klinkt simpel, maar dat is het niet – en dan heb ik het nog niet eens over zorgdata van ziekenhuizen.”

Het vrijmaken van middelen, gecombineerd met de dagdagelijkse regeldruk is voor grotere instellingen gemakkelijker dan voor kleinere, volgens Simmelink: “Je een aanzienlijk deel productiegedreven worden gefinancierd. Ook daar zit een bepaalde dynamiek. Dan heb je nog de rest van de werkvloer. Daartegenover heb je de maatschappelijke opdracht die vraagt om bepaalde zorg los te laten wanneer hij beter kan worden opgepakt elders in de keten. Maar het klopt wat Franka zegt. De financiering is daar nog helemaal niet op aangepast. Dat is een grote belemmering. Ik probeer daar, als bestuurder van de organisatie iets te aan te doen, maar eigenlijk moet je er aan werken op een niveau daarboven, in NVZ-verband (Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen) bijvoorbeeld. Denk aan het opzetten van medische servicecentra, waarbij we de regie van zorg of digitalisering niet meer in elke instelling apart organiseren, maar in een regio, of landelijk. Dat is superspannend, maar ik ben het helemaal eens met Franka: we moeten wel. Want we hebben straks gewoon helemaal geen personeel meer om de zorg te organiseren op de manier waarop we het nu doen. Daar zit - nog meer dan bij geld - de grote crux van probleem.”

Rol van CFO

Welke rol heeft de CFO in het sturen op belemmeringen en randvoorwaarden die nodig zijn voor de benodigde transformatie? Kan juist de CFO, door breed bedrijfsmatig te kijken en het toevoegen van data, waarde kunnen toevoegen aan het oplossen van de uitdagingen in de sector?

Het stimuleren van het van ‘buiten naar binnen brengen’ van kennis en innovaties, bijvoorbeeld door raakvlakken met andere organisaties te zoeken, kan zeker helpen, vindt Morssink. “We hebben te maken met maatschappelijk geld. Dus waar we innovatie en samenwerking nog meer kunnen aanjagen, moeten we het doen. Niet allemaal zelf het wiel opnieuw willen uitvinden.”

Maar de CFO van Philadelphia ziet in de regie wel een grotere rol weggelegd voor zorgkantoren. “We hebben een grote verantwoordelijkheid als zorgaanbieder, maar het zou goed zijn als de zorgkantoren de voortrekkersrol nog meer pakken. Bij innoveren hoort ook: goed evalueren – plannen stoppen die geen waarde toevoegen – en krachten bundelen. Bij Philadelphia doen we bijvoorbeeld veel met beeldbellen, ook voor andere organisaties. Maar wat we zien is dat zorgkantoren veel vergelijkbare projecten ondersteunen die nog moeten worden opgezet. Dat is zonde. Waarom stoppen we dat geld niet in het doorontwikkelen of uitbreiden van best practices en in kennisuitwisseling? Meer regie - zeker nu de urgentie zo groot wordt - zou goed zijn voor de sector. We kunnen elkaar veel meer helpen.”

Waarom het samenwerken zo langzaam gaat? Morssink weet het niet precies, maar wil wel een educated guess doen: “Bij veel zorg-organisaties is de sense of urgency nog niet voldoende om daadwerkelijk stappen te zetten. Misschien zit er nog teveel ‘vet op de botten’ of is het tot nu toe ‘altijd goed gekomen’. Maar straks moeten we wel.”

Wiesenekker weet niet of finance binnen de zorg de juiste positie heeft om innovatie in gang te zetten: “Ik heb de financiële kolom zeer hoog zitten, maar ik zou finance niet leidend laten zijn in de zorginnovatie. Wel sterk ondersteunend, en vanuit data mogelijk sturend. De echte verandering moet gaan plaatsvinden in de primaire processen. Ik denk dat er nog meer dan genoeg ruimte is om nog een flinke stap te zetten om vanuit BI en Control samen te werken richting die primaire processen. Maar eerlijk, de beweging naar service centra, zorgcentra - hoe nodig ook - vind ik, ook als CFO, best spannend. Want wij gaan daardoor wel een stuk regie verliezen. Wat betekent dat voor onze financiering en voor onze balans? En onze artsen vinden het allemaal nog veel spannender. En dat begrijp ik ook.”

Ook Langenbach snapt het: “Het is inderdaad spannend voor de ziekenhuizen. Maar het is wel de weg die we met elkaar op gaan de komende jaren.”

Innovatieve mindset

Een financieringsmodel dat remmend werkt op samenwerking en innovatie. Een sector waarin de betrokkenheid bij cliënten en patiënten zo groot is dat het moeilijk kan zijn om de verantwoordelijkheid ‘los te laten’. Hoe zit het dan met de innovatieve mindset van de zorgfinancials? Is de traditionele zorgcontroller vooral goed in het optellen van kosten, maar minder goed in het uitrekenen wat de netto contante waarde is van een investering, of het maken van cashflowprognoses waarom bepaalde investeringen geld gaan opleveren? Kan de financial voorkomen dat de wal straks het schip keert in de zorg? En zo ja, hoe?

Langenbach: “In het Integraal Zorgakkoord hebben we afspraken gemaakt over transformatiemiddelen. De eerste plannen van zorgaanbieders zijn ingediend. En er zitten hele goede tussen. En daarvoor is dus zeker geld beschikbaar.”

Remmers komt nog even terug op het competentie-vraagstuk. Ze ziet dat er in de zorg een tekort is aan mensen die de juiste innovatieve mindset hebben: “De vraag is volgens mij ook: hoe creëren we de randvoorwaarden om onze sector aantrekkelijk te maken voor mensen die de juiste innovatieve mindset hebben? Zowel in de primaire processen als in staffuncties.”

Morssink ziet hier ook wel ruimte voor doorontwikkeling van de finance rol: “In onze sector gaat het om de kwaliteit van betaalbare zorg. En dat is niet altijd in geld uit te drukken. Toch kun je weloverwogen kwaliteit en kwantiteit combineren en die combinatie een bepalende rol laten spelen in de besluitvorming. Leiderschap en visie hoort in dit kader ook bij een CFO.”

Tegelijkertijd is ze het eens met wat Wiesenekker zegt: “Echte innovatie in de sector gaat niet van de grond komen als het vliegwiel bij de finance moet zitten. Zorg-innovatie moet vanuit de lijn omarmd worden. Wel kunnen we vanuit finance met een gezonde zakelijkheid kijken naar innovaties.”

Simmelink denkt dat de CFO en controllers toch wel meer leidend zouden kunnen zijn dan in de huidige traditionele dynamiek binnen de sector: “In het bedrijfsleven zie je dat data-analisten vaak onder de finance vallen – ook om inzichten, datamodellen en voorspellingen echt goed door te rekenen en op de bestuurstafel te krijgen. Maar wat Andrea zegt klopt ook: Hoe maken we dat soort mensen warm voor de zorgsector? Want zij kunnen misschien ook voor de Uebers van de wereld werken. De finance binnen de zorg zou zich wat mij betreft sneller kunnen ontwikkelen.”

Wiesenekker wil daar toch nog even graag op reageren. “De finance functie verandert ook wel. Bijvoorbeeld de positie van de controller in de primaire processen. Ik ben net begonnen in het HMC, maar in allebei onze ziekenhuizen was men al begonnen met stappen maken. Speelt je accountant de monitorende rol die we willen? Wat kun je met robotisering? Hoe zit het dan met horizontaal toezicht? Wat ga we doen met finance als mensen die al 40 jaar op een financiële administratie werken en supergoed werk doen, op een bepaald moment wegvallen? De BI afdeling heeft een steeds prominentere rol, in het ontwikkelen van een datastrategie, het in gebruik van data. En we hoeven ook niet alles zelf te bedenken. Er ligt een heel mooi zorgakkoord. Daar staan al veel mooie stappen in. Laten we die dan ook maken. Maar de vraag is alleen wel: hebben mensen in de primaire processen wel de ruimte om daar over na te denken? Overigens… terugkomend op de vraag over innoverend finance personeel… Ik heb geen moeite om de juiste financials aan te trekken. Wel is er een tekort aan zorgprofessionals – OK-assistenten, verpleegkundigen… Dus als je daar nog een blik van hebt, stuur maar door!”

Verbinding primaire proces –gedeelde verantwoordelijkheid

Ook Langenbach had in zijn ziekenhuistijd geen gebrek aan financials: “Ik heb hiervoor in vier ziekenhuizen gewerkt als bestuurder – het St. Elizabeth, het Jeroen Bosch, het Maasstad en Spijkenisse Medisch Centrum –en ik heb nooit moeite gehad om de financiële functie in te vullen. Wat ik hoor is dat de maatschappelijke functie van werken in de zorg heel belangrijk wordt gevonden. En dat zie ik ook bij Zilveren Kruis. Toen ik daar vorig jaar begon verbaasde ik me erover hoeveel artsen en verpleegkundigen er werken. En het trekt inderdaad een bepaald type financial.”

Je finance team verbinden met het primaire zorgproces, inspireert – dat is de ervaring van Langenbach, zowel in zijn vorige als huidige functies. “Toen ik nog in het ziekenhuis werkte, zag ik speciale programma’s om finance te verbinden met de lijn: ‘Zet eens een andere bril op’. Dan mochten mensen van de debiteurenadministratie of zorgadministratie een dagje meelopen met een dokter, of een verpleegkundige. Dat vonden ze heel leuk.”

Ook ziet bij voldoende mogelijkheden voor finance-innovaties in de zorg: “De zorgsector is de laatste sector waar de fax nog werd gebruikt, maar ik denk zeker dat het mogelijk is om de nieuwste innovaties naar binnen te trekken, zeker op het gebied van finance. Beyond budgetting, de balance score card…”

Diederik Zijderveld, CFO van het Albert Schweitzer ziekenhuis, is het helemaal met eens met Langenbach waar het gaat om de aantrekkelijkheid van de sector voor financials: “Ik zet mijn financials dicht op de werkvloer. Vanaf mijn eerste jaar bij het Albert Schweitzer heb ik gestimuleerd dat bij verantwoordingsgesprekken er maar één stafmedewerker aanwezig is: de controller. Dat was aanvanke- lijk een financial controller, maar die functie is bij ons inmiddels doorgegroeid naar business controller. Dat betekent dat die persoon ook de verantwoordelijkheid heeft om informatie te verzamelen over HR en kwaliteit en dit op een goede manier bespreekbaar te maken. Dat vinden financial controllers in het begin heel spannendmaar na verloop van tijd heel erg leuk.”

Net zoals Langenbach ziet Zijderveld dat dit het vak aantrekkelijker maakt: “Financials krijgen daarmee een veel bredere verantwoordelijkheid. Mijn eigen Financieel-directeur, Ramara Muilwijk, zie ik daarbij een trekkende rol spelen in het MT - en die rol wordt ook geaccepteerd. Dat laatste is wel belangrijk, anders heeft het geen zin.” Wat volgens de ziekenhuis-CFO belangrijk is: “Je moet duidelijk maken dat de opdracht om het ziekenhuis financieel gezond te houden, niet alleen de verantwoordelijkheid is van de financiële lijn, maar van iedereen.”

Ook Wiesenekker beaamt het belang van gedeelde verantwoordelijkheid en put daarbij uit eigen ervaring: “Die controller in het reviewgesprek is heel belangrijk. Na zes jaar had ik het eindelijk geregeld in het Diakonessenziekenhuis, nu in het HMC bewegen we daar ook naartoe. Maar wat je niet wil is dat een controller de euro’s gaat zitten uitleggen en de manager dan een beetje achterover leunt. Dus die integrale verantwoordelijkheid zoals je die benadrukt is wel heel belangrijk.”

Zijderveld, inhakend: “De controller zit er hier ook niet bij vanuit de eerstelijnsverantwoordelijkheid, maar in de rol van kritische adviseur van het bestuur. Een controller die in plaats van de bedrijfsleider de begroting gaat toelichten, zou hier ook meteen worden teruggefloten.”

Simmelink: “Klopt het dat ik zie dat er ook binnen de zorgsector zelf verschillen zijn in financiele volwassenheid? Dat ziekenhuizen voorlopen op andere zorginstellingen? Of is dat alleen mijn eigen ervaring? Heeft het met budgetten te maken?”

Remmers wil daar wel iets over zeggen: “Laat ik zeggen dat het voor onze zorgmedewerkers, die onder hoge druk werken, nog wel ingewikkeld is om boven de dagelijkse operatie te staan en naar de langere termijn te kijken, al dan niet ondersteund door een controller, of een HR adviseur. En dan zie je dus dat een gesprek tussen finance en de lijn al snel uitkomt op de vraag: hoe komen de financiën uit? En minder op een geïntegreerde dialoog tussen financial en zorgverlener. De waan van de dag prevaleert onder druk al snel boven de blik van morgen. Dat oplossen vraagt visie en leiderschap.”

Leiderschap en rendement

Langenbach kan het belang van leiderschap niet genoeg benadrukken: “Als zorgbestuurder heb je echt de leidende rol in het leggen van de verbinding tussen zorg en

Zijderveld, die zelf stuurt op een rendement van twee procent krijg die vraag wel vaker. “Waarom niet gaan voor 7 of 8 procent rendement? Allereerst over innovatie: ik ben van mening dat je middelen voor innovatie een structureel onderdeel moet maken van de begroting. Dat doen wij in ieder geval. Maar wat mij betreft is onze primaire opdracht: de allerbeste zorg bieden voor het budget dat beschikbaar is. In het bedrijfsleven is het streven meestal om een adequaat product te bieden tegen een zo hoog mogelijk rendement. Mijn streven is: binnen een structureel gezond budget het beste product bieden. Mijn ervaring is: als je kwaliteit en processen goed zijn, blijken je budgetten ook uit te kunnen.”

Ook Wiesenekker begrijpt dat veel zorginstellingen sturen op een rendement van één of twee procent. Ook is hij het eens met Zijderveld. “De ruimte voor innovatie wil je structureel inbouwen – wij zitten er niet om vermogen op te bouwen, of om een solvabiliteitsratio te promoten. Daarvoor zijn we niet op aarde als zorgfinancial. Wel om optimale zorg te financieren.”

Toch ziet hij het dilemma: “Je merkt wel dat die één of finance, vanuit de inhoud. Bestuurders definiëren financiën nogal eens als einddoel. Maar de bestuursfilosofie die ik zelf altijd heb gehanteerd is: het gaat om goede kwaliteit, om klanttevredenheid. Het gaat er om dat je goed voor je mensen zorgt – dus HR, én de lijn! Tenslotte moet je goede processen hebben die je intern en extern benchmarkt. Als je die drie zaken op orde hebt, dan gaat het vanzelf ook goed met finance. De goedkoopste operatie is een operatie die meteen goed gaat.” anderhalf procent marge spannend wordt als je te maken krijgt met fundamenteel stijgende kosten, zoals nu met die nieuwe CAO. Daar komen we waarschijnlijk wel uit in de praktijk, maar je marge ben je wel gewoon kwijt. Wat je moet zien te voorkomen is dat je straks als CFO, onder druk van banken en toezichthouders bezuinigingsgesprekken moet gaan voeren. Dus ergens denk ik dat we wel moeten kijken hoe de marges hoger kunnen, al was het alleen maar om de stijgende kosten op te vangen.”

Talking about money… De meeste ziekenhuizen, ook het Albert Schweitzer, komen wat betreft financiën uit op twee procent rendement. Is dat niet te weinig om kasstromen te genereren voor innovatie?

Loslaten en lef

Eigenlijk is iedereen het er over eens. Er moet een doorbraak komen in de zorg: op het gebied van innovatie en samenwerking. Maar wie pakt de handschoen op?

Kelderman: “We zijn duidelijk met elkaar aan het leren. Wij gebruiken met Pacmed heel veel data van ziekenhuizen om onze modellen te laten leren. Hoe wisselen we die data uit? Daar merk je de verkokering enorm. Dat goed organiseren is ingewikkeld en centrale sturing zou heel goed zijn. Veel artsen willen wel als eerste een nieuwe innovatie implementeren, maar nemen liever niet iets over van een ander ziekenhuis. Maar vanuit onze rol gaan duwen om zorginstellingen zover te krijgen, dat is lastig – al zie je wel dat het vliegwiel begint te draaien omdat steeds meer ziekenhuizen en artsen beseffen dat we van elkaar moeten leren om de zorg doelmatiger te maken. En ja, de transformatiegelden helpen daarbij.”

Financiering speelt dus wel een belangrijke rol in de zorg. Zijderveld: “We hebben niet de optie om hetzelfde te blijven doen. Het wordt een ‘hell of a job’ om de verandering te realiseren, juist omdat je op hetzelfde moment gedwongen bent om te innoveren door de toenemende zorgvraag. Dus nee, ik ben niet bang dat we nu achterover gaan leunen.”

Langenbach, vanuit inkoop-perspectief: “Schaarste in personeel en financiële zin brengt de urgentie tot innovatie. De schotten tussen financiering en de zorg en het gemeentelijk domein werken voor sommige instellingen belemmerend. Zorgverzekeringsgeld, WMO-geld, WLZgeld, geld van de gemeenten (SPUK-gelden) – het zijn nu heel verschillende stromen met eigen regels, terwijl de oplossing er soms ook gewoon in zit om al het geld op een hoop te gooien, samen te werken over de zorg- en welzijnsdomeinen heen. Als je nu goed investeert in het welzijnsdomein, schuldproblematiek aanpakt zodat mensen met welzijnsproblematiek minder onder druk komen en in de GGZ terechtkomen, scheelt dat enorm veel geld. Wij doen dat nu al op bepaalde plekken.”

Not-invented here – dan kan het niet werken…

Langenbach wil als ‘verzekeraar’ een oproep doen om meer van elkaar te leren en minder zelf het wiel uit te vinden, soms ook een stap terug te durven doen als zorgbestuurder: “In allerlei domeinen. GGZ, VVT, huisartsen zie ik hele mooie voorbeelden van innovatie. Maar soms wijs ik zorgaanbieders op een bepaald project in een andere provincie – bijvoorbeeld een mooi regionaal EPD- en huisartsondersteuningsprogramma… en dan hoor je: nee, bij ons werkt het heel anders. Terwijl je weet dat er precies dezelfde problematiek speelt. Ook die houding zie ik - over alle sectoren heen.”

De directeur zorginkoop denkt daarbij ook aan zijn tijd als zorgbestuurder bij het Maasstad: “We hadden daar tijdens de Corona-epidemie een hele mooie triage app, waarmee patiënten zelf konden kijken of ze wel of niet naar het ziekenhuis moesten. Ik kreeg het bij andere ziekenhuizen waar ik werkte niet ingevoerd omdat het ‘in het Maasstad was bedacht’. Dus zaten we op allerlei plekken aparte belteams los van elkaar te werken. Dat kost allemaal geld.”

Volgens Simmelink is een van meest urgente vragen: hoe organiseren we het financieel zó dat we gemakkelijke over de sectoren heen samenwerken? Remmers ziet her en der initiatieven vanuit de zorgaanbieders: “De Nederlandse Zorgautoriteit is met een nieuwe betaaltitel bezig om dit mogelijk te maken. Binnen Zorggroep Almere doen we jeugdgezondheidszorg steeds meer samen met de GGD. Dat betekent voor ons loslaten. Discussie voeren over de inhoud – en vanuit die inhoud optimaal organiseren over grenzen van instellingen heen.”

Volgens Morssink moeten we als con-collega’s een hand in eigen boezem steken en bestuurlijke verantwoordelijkheid nemen. “Daarbij is een leidende rol van verzekeraars en zorgkantoren nodig.”

Maar Wiesenekker ziet hoe moeilijk het is om los te laten, ook als leider: “Voor de financial. Voor de specialist. Voor de mensen die moeten digitaliseren. Ook zorgverzekeraars moeten meer loslaten ten opzichte van elkaar. Dit alles doorvertalen naar de financiele sturing vraagt lef.” Langenbach wil wat dat betreft wel zijn verantwoordelijkheid nemen als verzekeraar: “Afgelopen jaren zijn er al goede stappen gezet, maar het moet sneller. In ons inkoopbeleid 2024 dat net naar de zorgaanbieders is gestuurd, is toegang tot zorg en de benodigde transformatie de basis. In de GGZ hebben we als Zilveren Kruis bijvoorbeeld een duidelijke keuze gemaakt. Al een paar jaar stijgt de wachtlijst voor mensen met complexe problematiek en daalt die voor mensen met lichte GGZ-vragen. Door financiële prikkels te verleggen maken we een expliciete keuze. Zodat zorgaanbieders mensen met een zwaardere zorgvraag eerder helpen en we samen met het sociaal domein kijken hoe we kunnen werken aan mentale weerbaarheid om instroom te verminderen. Juist daarom ben ik blij dat alle partijen aan boord zijn van het Integraal Zorgakkoord.” •