Bladrebog12

100 mm

135 mm

Anne Birgitte Lindholm

www.praxisconsult.dk

”Jeg har til mine kurser fundet inspiration i forskellig ledelseslitteratur, som dog har haft det til fælles, at den tager det formelle ledelsesansvar som udgangspunkt. Derfor besluttede jeg mig på et tidspunkt for, at det var på tide at skrive en bog, som baserer sig på den særlige ledelsessituation, som lederen uden personaleansvar befinder sig i. De er nemlig ikke bare uformelle ledere, som desværre ikke har fået chancen for at blive ”rigtige ledere” – det vil sige med personaleansvar. De er derimod ledere, som brænder for deres fag, opgave, sag eller funktion, som finder udfordring i at få andre til at spille sammen, som ønsker indflydelse og resultater, og som tager et ansvar og med stor energi arbejder på kryds og tværs i organisationen for at få kolleger og formelle ledere til at levere.”

UDDRAG FRA BOGENS FORORD.

LEDELSE UDEN PERSONALEANSVAR 10 STÆRKE VÆRKTØJER Anne Birgitte Lindholm

Foto: © Christian Reinholtz, Lindhard og Ringhof Forlag Omslagsdesign: Mark Airs

Akademisk forlag

Ledelse-uden-personaleansvar.indd 1

11/10/16 10:58

210 mm

Anne Birgitte Lindholm er uddannet kemiingeniør og har 12 års erfaring som topleder og mellemleder i privat og offentligt regi. Hun er indehaver af virksomheden PraxisConsult og desuden forfatter til bøgerne Lederskab på distancen, L&R Business (2012), samt Mesterledelse, Akademisk Forlag (2014).

Du kan for eksempel være teamleder, projektleder, koordinator, faglig leder, kvalitetschef, HR-konsulent, direktionsassistent, intern konsulent eller lignende.

Men uanset din stilingsbetegnelse befinder du dig ofte i et krydspres mellem ledelsen og kollegerne, og kommunikation er et af dine vigtigste ledelsesværktøjer.

100 mm

LEDELSE UDEN PERSONALEANSVAR

ANNE BIRGITTE LINDHOLM er konsulent, underviser og erhvervscoach. Hendes virkefelt er bevidstgørelse og udvikling inden for personligt lederskab, kommunikation, samarbejde og teamudvikling. Hun tager udgangspunkt i lederens dagligdag og udfordringer og fokuserer på det, der virker i praksis.

Du er en af de mange tusinde ledere uden formelt personaleansvar i private og offentlige virksomheder og organisationer, som har brug for mere viden om relevante værktøjer og ledelsesdiscipliner til brug for den daglige ledelsespraksis.

135 mm

10 STÆRKE VÆRKTØJER

Denne bog er til dig, der sidder i en stilling, hvor arbejdsopgaverne løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse.

17 mm

Ledelse uden personaleansvar

Ledelse uden personaleansvar.indd 1

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar.indd 2

05/10/16 4:06 PM

Anne Birgitte Lindholm

Ledelse uden personaleansvar – 10 stærke værktøjer

Akademisk Forlag

Ledelse uden personaleansvar.indd 3

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar. 10 stærke værktøjer.

Anne Birgitte Lindholm © 2016 Akademisk Forlag, København – et forlag under Lindhardt og Ringhof Forlag A/S, et selskab i Egmont Mekanisk, fotografisk, elektronisk eller anden gengivelse af denne bog eller dele heraf er kun tilladt efter Copydans regler, se www.tekstognode. dk/undervisning.

Forlagsredaktion: Marianne Thorhauge Omslag: Mark Airs Forfatterportræt: Christian Reinholtz/Lindhardt og Ringhof Sats: Lumina Datamatics Bogen er sat med: ChaparralPro Tryk: Livonia Print Hvor intet andet er angivet, tilhører rettigheder til illustrationerne bogens forfatter.

1. udgave, 1. oplag, 2016 ISBN: 978-87-500-4557-1 www.akademisk.dk

Ledelse uden personaleansvar.indd 4

05/10/16 4:06 PM

Indhold Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Indledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Del 1: Dig i rollen som leder uden personaleansvar. 21 1. Lederen uden personaleansvar. . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2. Ledelse gennem selvindsigt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Det indre og det ydre lederskab. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 Kend dine værdier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Dine overbevisninger påvirker din gennemslagskraft. 42

3. Personlig kommunikation. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Hensigt, adfærd og resultat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Dialogens udfordring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Magtbalance og roller i kommunikationen . . . . . . . . . . . 52

Del 2: 10 stærke værktøjer for dig som leder uden personaleansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 4. Ledelse gennem indflydelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Indflydelse gennem ”gaveøkonomi” . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Opbygning af social kapital. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

5. Ledelse opad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Gode råd, når du leder opad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Brug din chef til sparring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

5

Ledelse uden personaleansvar.indd 5

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar

6. Vi er forskellige – heldigvis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Brug af personprofiler i samarbejdet . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Hvad kan DiSC bruges til?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 DiSC-modellen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Adfærdsstile i det daglige samarbejde. . . . . . . . . . . . . . . 109

7. Feedback styrker samarbejdet . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Personlighedens vinduer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Fem trin til god feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Losada-linjen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122 Brug DiSC, når du giver feedback. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

8. Situationen bestemmer ledelsesstilen. . . . . . . . . . . 130 Tre trin i ledelsesprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 For lidt og for meget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Når du leder et team situationsbestemt. . . . . . . . . . . . . 141

9. Håndtering og forebyggelse af konflikter. . . . . . . 146 Analyse af din konfliktstil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150 Optrappende og nedtrappende sprog. . . . . . . . . . . . . . . . 154 Konflikttrappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Aftalte spilleregler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

10. Afstemning af forventninger i praksis. . . . . . . . . . . 162 11. Møder der skaber fremdrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174 Tavlemøder skaber overblik og medejerskab. . . . . . . . . 181

12. Ledelse med nudging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Vi handler, før vi tænker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Vi er vanedyr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Vi er flokdyr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Nudging som ledelsesværktøj. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Nudging og DiSC. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197

6

Ledelse uden personaleansvar.indd 6

05/10/16 4:06 PM

Indhold

13. Brug din tid på det rigtige. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Tidsrøvere på jobbet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Så er det bare at komme i gang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209

Litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211

7

Ledelse uden personaleansvar.indd 7

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar.indd 8

05/10/16 4:06 PM

Forord Igennem mine år som leder har jeg været i kontakt med et utal af ledere uden personaleansvar, uden at jeg egentlig har været bevidst om, hvilke særlige krav denne rolle stiller. Som underviser og konsulent er jeg blevet langt mere bevidst om, hvad rollen indebærer, og jeg har afholdt mange kurser for mange forskellige kompetente og interessante ledere uden persona­ leansvar med hvert deres syn på og oplevelse af rollen og opgaverne. På kurserne er der blevet fortalt, diskuteret og udvekslet erfaringer, og langsomt er mit billede af lederen uden personaleansvar blevet stadigt skarpere.

Jeg har til mine kurser fundet inspiration i forskellig ledelseslitteratur, som dog har haft det til fælles, at den tager det formelle ledelsesansvar som udgangspunkt. Derfor besluttede jeg mig på et tidspunkt for, at det var på tide at skrive en bog, som baserer sig på den særlige ledelsessituation, som ledere uden personaleansvar befinder sig i. De er nemlig ikke bare uformelle ledere, som desværre ikke har fået chancen for at blive ”rigtige ledere” – det vil sige med personaleansvar. De er derimod ledere, som brænder for deres fag, opgave, sag eller funktion, som finder udfordring i at få andre til at spille sammen, som ønsker indflydelse og resultater, og som tager et ansvar og med stor energi arbejder på kryds og tværs i organisationen for at få kolleger og formelle ledere til at levere. Det er ikke altid let, og det stiller store krav til deres gennemslags-

9

Ledelse uden personaleansvar.indd 9

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar

kraft, kommunikation og evne til at motivere andre. Og det er med det udgangspunkt, denne bog er blevet til.

Mange venlige mennesker har brugt tid og kræfter på at hjælpe mig undervejs. Først og fremmest vil jeg sige tak til de syv ledere uden personaleansvar, som stillede op til interview, og som optræder i citater og cases undervejs: • Marie Lindholt Andersen, Chefkonsulent og faglig leder, Udvikling & Kommunikation hos Lejre Kommune • Johanna Rikardsdottir, Associate Director hos Saxo Bank A/S • Søren Fink Jensen, Workshop Manager hos Parker Hannifin ApS • Christian Liberg, Infrastructure Portfolio Manager hos JN Data A/S • Merete Spangsberg Nielsen, Idræts- og Sundhedskonsulent hos Dansk Firmaidrætsforbund • Peter Blinksbjerg, Kvalitetschef hos FORCE Technology • Peter Weinold, Senior Inland Manager hos Maersk Line Tak til Jens Damsholt, Managing Director i DISCOVER A/S, for tilladelse til at anvende DISCOVER’s materiale som grundlag for teksten om DiSC samt for gennemlæsning og godkendelse af teksten om DiSC i bogen.

Også tak til Povl Christian Henningsen for at jeg må anvende de ti gode råd til gode møder fra hans bog, ”Gode møder”. Endelig vil jeg takke Akademisk Forlag og Marianne Thorhauge for muligheden for at skrive og udgive denne bog samt for opbakning og stor tillid i skriveprocessen.

Og så vil jeg selvfølgelig også gerne takke dig, som sidder og læser dette forord, hvilket formentlig betyder, at du også har 10

Ledelse uden personaleansvar.indd 10

05/10/16 4:06 PM

Forord

tænkt dig at læse resten af bogen i forventningen om, at den kan hjælpe dig undervejs i din fortsatte gerning som leder uden personaleansvar.

Rigtig god læselyst.

November 2016 Anne Birgitte Lindholm

11

Ledelse uden personaleansvar.indd 11

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar.indd 12

05/10/16 4:06 PM

Indledning Denne bog er til dig, der til daglig sidder i en stilling, hvor arbejdsopgaverne løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse – uden at du samtidig har de stjerner på skulderen, der giver retten til at sige ”du skal”. Du er en af de mange tusinde ledere uden formelt personaleansvar i private og offentlige virksomheder og organisationer, som har brug for mere viden om relevante værktøjer og ledelsesdicipliner til brug for den daglige ledelsespraksis.

Du kan for eksempel være teamleder, projektleder, koordinator, faglig leder, kvalitetschef, HR-konsulent, direktionsassistent, intern konsulent eller lignende. Du befinder dig ofte i et krydspres mellem ledelsen og kollegerne, og kommunikation er et af dine vigtigste ledelsesværktøjer.

Målet med bogen er at give dig værktøjer til at handle i de ofte komplekse situationer, du kommer i som leder uden personaleansvar. Ved at arbejde med bogen kan du blive bedre til at forstå din rolle og placering i organisationen og dermed også bedre til at navigere sikkert i din ledelsesfunktion.

Bogens to dele beskriver en række relevante ledelsesdicipliner og -værktøjer, som du med fordel kan kende til og anvende i dit daglige virke som leder uden personaleansvar, når du skal skabe resultater sammen med andre.

Du kan i princippet få tildelt lederskab fra tre forskellige retninger: • ”Oppefra”, det vil sige bemyndigelsen til ledelse, som tildeles gennem et formelt ledelsesansvar. Denne form for 13

Ledelse uden personaleansvar.indd 13

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar

ledelse har måske tidligere været nok til at skabe følgeskab – men sådan er det næppe længere.

• ”Nedefra”, det vil sige graden af følgeskab, som dine kolleger tildeler dig. Lederskab nedefra afgøres især af to faktorer: 1) din faglige kompetence, det vil sige din evne til at forstå, lære, huske, tænke rationelt og løse problemer, og 2) din personlige kompetence, det vil sige evnen til at omgås andre mennesker. Du skal altså både være dygtig til dit fag og dygtig til at omgås andre mennesker for at blive tildelt lederskab nedefra.

• ”Indefra”, det vil sige via dit personlige lederskab. Du skal kende dig selv for at have gennemslagskraft og mod til at påtage dig rollen som leder. ”Oppefra” Formelt lederskab Bemyndigelse Tydelig ansvarsfordeling ”Indefra” Personligt lederskab Selvindsigt Gennemslagskraft ”Nedefra” Funktionelt lederskab Medarbejderanerkendt Følgeskab

Figur 1: Lederskab i tre retninger

I del 1 ser vi indad på dit personlige lederskab i rollen som leder uden personaleansvar. Hvilke forventninger er der til dig, hvordan håndterer du det krydspres, du kan opleve og de loyalitetskonflikter, du kan komme i på din position mellem ­ledelse og kolleger, hvordan kan du øge din personlige gennemslagskraft og integritet, og hvordan kommunikerer du 14

Ledelse uden personaleansvar.indd 14

05/10/16 4:06 PM

Indledning

mest effektivt, når du skal præstere med andre. Del 1 har følgende kapitler: Kapitel 1: Lederen uden personaleansvar Lederen uden personaleansvar varetager sine opgaver uden at kunne sige ”du skal”. Rollen findes overalt i organisationen og varetager en række forskellige opgaver, for eksempel projektledelse, teamledelse, kvalitetsledelse m.m.

Kapitel 2: Ledelse gennem selvindsigt Uanset hvilken ledelsesidentitet du vælger – bevidst eller ubevidst – og uanset hvilken bemyndigelse du har i organisationen, har du som leder uden personaleansvar brug for at have kendskab til og træne en række værktøjer, som er helt centrale i din ledelsesopgave.

Først og fremmest skal du kende dig selv. Du skal have overvejet, hvilke værdier du drives af i din hverdag, og hvordan de påvirker både dig selv og dine omgivelser. Du skal bevidstgøre dig om, hvad der er dine væsentligste mål og værdier i arbejdslivet, hvad dine omgivelser drives af, og hvordan forskelle og ligheder imellem os kan påvirke vores kommunikation og samarbejde.

Kapitel 3: Personlig kommunikation Kommunikation er en grundlæggende forudsætning for et fællesskab. Ingen relationer – faglige eller sociale – kan opstå og trives uden kommunikation. I grunden er kommunikation imellem to personer en kompliceret proces, som er spækket med uskrevne regler og ubevidste tanker og handlinger.

I del 2 vender vi blikket udad mod ledelse ”oppefra” og ”nedefra” og beskriver 10 stærke værktøjer til dig som leder uden personaleansvar:

15

Ledelse uden personaleansvar.indd 15

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar

Kapitel 4: Ledelse gennem indflydelse Når du er leder uden personaleansvar, kan du ikke sige ”du skal” eller ”fordi jeg siger det” – eller rettere, det kan du godt, men det er ikke sikkert, at det virker, når du ikke samtidig har den formelle ledelsesautoritet. Og det er som regel heller ikke ret motiverende for den person, der skal udføre opgaven. Derfor må du anvende andre tilgange for at få indflydelse på de prioriteringer, som dine kolleger foretager til daglig, så de også prioriterer de bidrag, som du har brug for i din opgaveløsning.

Kapitel 5: Ledelse opad I en tid, hvor matrix-organiseringen breder sig, er den traditionelle magtstruktur i opløsning, og det bliver mere og mere naturligt og nødvendigt at lede opad. Både fordi viden ligger på alle niveauer i virksomheden, og fordi din kollega den ene dag er din projektleder, den næste dag menig deltager i det projekt, du selv leder. I denne bog tager vi dog udgangspunkt i en traditionel hierarkisk struktur og overlader det til dig at omsætte betragtningerne til den ledelsesstruktur, der er på netop din arbejdsplads. Vi skal også se nærmere på, hvordan du får mest muligt ud af dit samarbejde med din chef.

Kapitel 6: Vi er forskellige – heldigvis De fleste jobs kræver et samspil eller samarbejde med andre – kolleger, interessenter og kunder – for at levere succesfulde resultater.

En af de store udfordringer i et samarbejde er at forstå hinanden.

En ”genvej” til forståelse kan være at arbejde med adfærdsprofilen DiSC. Kapitel 7: Feedback styrker samarbejdet På en arbejdsplads giver vi konstant udtryk for vores meninger og holdninger til sager og personer, ikke mindst gennem tilbagemeldinger til hinanden. Uanset hvilken form for tilbagemelding, vi leverer, 16

Ledelse uden personaleansvar.indd 16

05/10/16 4:06 PM

Indledning

skal vi altid huske på, at når vi beskriver og forholder os til et andet menneske, så træder vi ind over den andens personlige grænse, uanset om det handler om personens faglighed, adfærd eller personlighed. Derfor er en vis omtanke vigtig, når vi giver det andet menneske feedback.

Kapitel 8: Situationen bestemmer ledelsesstilen Der er ikke én effektiv måde at lede på. Al ledelse afhænger af mange forskellige faktorer, som spiller sammen, hvoraf de tre grundlæggende for dig er at vurdere: Hvad er situationen (for eksempel tid og økonomi)? Hvilke krav stiller opgaven (for eksempel kompleksitet og faglighed)? Hvad kan og vil medarbejderen (for eksempel erfaring og motivation)? Har du en god fornemmelse af disse tre elementer, så har du også en god mulighed for at vælge den rigtige ledelsesstil i situationen, stille den rette ”diagnose” samt vælge den ledelsesstil, som fører til resultater.

Kapitel 9: Håndtering af konflikter Rigtig mange konflikter opstår, fordi vi misforstår hinanden. De færreste af os går på arbejde hver dag med den hensigt at skade flest mulige mest muligt – i bund og grund ligger der positive hensigter bag vores adfærd, men det er ikke altid, at vores omgivelser kan se og mærke dem. Vi fortolker hinandens kommunikation og adfærd, og indimellem tolker vi forkert og tillægger hinanden hensigter, som aldrig har eksisteret. Vi tolker kollegaens adfærd, teamlederens, chefernes, topledelsens, kundens adfærd – og denne tolkning kan føre til, at der opstår en konflikt.

Kapitel 10: Afstemning af forventninger i praksis Indimellem kan du måske spørge dig selv, hvordan det egentlig lykkes dig og dine kolleger at få koordineret jeres indsats, så I rent faktisk får skabt nogle konkrete resultater sammen.

17

Ledelse uden personaleansvar.indd 17

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar

Hvordan ved I, at de mange aktiviteter og opgaver, I hver for sig udfører hver eneste dag, rent faktisk har en fællesnævner og trækker i samme retning? Hvordan sikrer I, at jeres samarbejdsmiljø understøtter jeres lyst og evne til at bruge hinandens kompetencer optimalt? Hvordan undgår I, at fnidder og sladder fylder for meget i samarbejdet, fordi I misforstår hinandens hensigter? Et af de værktøjer, som kan være en god hjælp til besvarelse af ovenstående spørgsmål, er 5R. Kapitel 11: Møder der skaber fremdrift I dagligdagen beklager vi os ofte over de mange møder, der fylder kalenderen. Åh, endnu et møde, kunne man dog ikke få lov til bare at passe sit arbejde. Men møder er faktisk også arbejde. Problemet er ikke, at møderne forhindrer os i at passe vores arbejde. Det gør vi faktisk selv. For problemet er, at vi ikke nødvendigvis anvender værktøjet ”møde” optimalt, idet vi sjældent har gjort os helt klart, hvilke mødetyper der findes, hvad formålet med mødet er, hvem de relevante deltagere er, under hvilken form mødet skal afholdes, eller hvilket indhold der er mest væsentligt. Skal dine møder skabe energi og fremdrift for de mennesker, der deltager i dem, så skal du bevidstgøre dig om, hvilket stærkt arbejdsredskab møder er, og hvordan du bruger dette redskab bedst muligt.

Kapitel 12: Ledelse med nudging Nudging handler om at gøre det let og oplagt at gøre det rigtige og svært at gøre det forkerte. Det er indirekte kommunikation, der ved hjælp af små skub kan skabe de rette betingelser for at fremme en ønsket adfærd hos dine kolleger. Som leder uden personaleansvar er nudging et værktøj, du kan anvende frit, da det hverken kræver formel autoritet eller personaleansvar at anvende det i din ledelse.

18

Ledelse uden personaleansvar.indd 18

05/10/16 4:06 PM

Indledning

Kapitel 13: Brug din tid på det rigtige Når du skal arbejde med tidsstyring, handler det i bund og grund ikke om at styre tiden, men om at styre dig selv. Du skal skabe klarhed over, hvilken konsekvens dine valg i det daglige arbejde har for dine prioriteringer i praksis – er det i virkeligheden det vigtigste, du prioriterer højest? Du skal styre tiden, så tiden ikke styrer dig. Det virkelig vigtige haster sjældent, og det, der haster, er ikke nødvendigvis vigtigt.

19

Ledelse uden personaleansvar.indd 19

05/10/16 4:06 PM

Ledelse uden personaleansvar.indd 20

05/10/16 4:06 PM

100 mm

135 mm

Anne Birgitte Lindholm

www.praxisconsult.dk

”Jeg har til mine kurser fundet inspiration i forskellig ledelseslitteratur, som dog har haft det til fælles, at den tager det formelle ledelsesansvar som udgangspunkt. Derfor besluttede jeg mig på et tidspunkt for, at det var på tide at skrive en bog, som baserer sig på den særlige ledelsessituation, som lederen uden personaleansvar befinder sig i. De er nemlig ikke bare uformelle ledere, som desværre ikke har fået chancen for at blive ”rigtige ledere” – det vil sige med personaleansvar. De er derimod ledere, som brænder for deres fag, opgave, sag eller funktion, som finder udfordring i at få andre til at spille sammen, som ønsker indflydelse og resultater, og som tager et ansvar og med stor energi arbejder på kryds og tværs i organisationen for at få kolleger og formelle ledere til at levere.”

UDDRAG FRA BOGENS FORORD.

LEDELSE UDEN PERSONALEANSVAR 10 STÆRKE VÆRKTØJER Anne Birgitte Lindholm

Foto: © Christian Reinholtz, Lindhard og Ringhof Forlag Omslagsdesign: Mark Airs

Akademisk forlag

Ledelse-uden-personaleansvar.indd 1

11/10/16 10:58

210 mm

Anne Birgitte Lindholm er uddannet kemiingeniør og har 12 års erfaring som topleder og mellemleder i privat og offentligt regi. Hun er indehaver af virksomheden PraxisConsult og desuden forfatter til bøgerne Lederskab på distancen, L&R Business (2012), samt Mesterledelse, Akademisk Forlag (2014).

Du kan for eksempel være teamleder, projektleder, koordinator, faglig leder, kvalitetschef, HR-konsulent, direktionsassistent, intern konsulent eller lignende.

Men uanset din stilingsbetegnelse befinder du dig ofte i et krydspres mellem ledelsen og kollegerne, og kommunikation er et af dine vigtigste ledelsesværktøjer.

100 mm

LEDELSE UDEN PERSONALEANSVAR

ANNE BIRGITTE LINDHOLM er konsulent, underviser og erhvervscoach. Hendes virkefelt er bevidstgørelse og udvikling inden for personligt lederskab, kommunikation, samarbejde og teamudvikling. Hun tager udgangspunkt i lederens dagligdag og udfordringer og fokuserer på det, der virker i praksis.

Du er en af de mange tusinde ledere uden formelt personaleansvar i private og offentlige virksomheder og organisationer, som har brug for mere viden om relevante værktøjer og ledelsesdiscipliner til brug for den daglige ledelsespraksis.

135 mm

10 STÆRKE VÆRKTØJER

Denne bog er til dig, der sidder i en stilling, hvor arbejdsopgaverne løses afhængigt af andres indsats, input og ansvarsfølelse.

17 mm